1.Generación de ideas de negocios

Proyecto PAPIME PE301214
Responsable: Dra. María Luisa Saavedra García
Co responsable: Dra. Blanca Tapia Sánchez
Participantes: Dra. María de los Ángeles Aguilar Anaya
Lic. Nadia de la Luz Briseño Aguirre
Lic. Karen Gisel Velázquez Rojas
Lic. Wendy Alejandra Hernández Rojas

Dr. Juan Alberto Adam Siade
Director

L.C. y E.F. Leonel Sebastián Chavarría
Secretario General

Lic. Ma. del Carmen Márquez González
Secretaria de Divulgación y Fomento Editorial

Generación de ideas de negocio

Primera edición: 2015
Fecha de la edición: 8 de abril de 2015

D.R. © 2015 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
Ciudad Universitaria, Delegación Coyoacán, C.P. 04510, México, Distrito Federal

Facultad de Contaduría y Administración
Publicaciones Empresariales UNAM. FCA Publishing
Circuito Exterior s/n, Ciudad Universitaria
Delegación Coyoacán, C.P. 04510, México, Distrito Federal.

ISBN: 978-607-02-6610-2
ISBNe: 978-607-02-6518-1

“Prohibida la reproducción total o parcial de por cualquier medio sin la autorización
escrita del titular de los derechos patrimoniales”

“Reservados todos los derechos bajo las normas internacionales. Al pagar por este libro, se
le otorga el acceso no exclusivo y no transferible para leer el texto de esta edición electró-
nica en la pantalla o en caso de ser libro impreso su lectura en papel. No tiene permitido
reproducir total o parcialmente por cualquier medio, transmitir, descargar, descompilar,
aplicar ingeniería de regresión, ni almacenarse o introducirse en sistemas de almacena-
miento y recuperación electrónicos o mecánicos existentes o que se inventen en el futuro
sin la autorización escrita del autor, casa editorial y/o titular de los derechos patrimoniales.”

Hecho en México

Generación de ideas de negocios

Índice

Objetivo ...................................................................................................................................... 5
Introducción ............................................................................................................................. 5

1. El emprendedor ................................................................................................................... 7
1.1. Características del emprendedor ............................................................................. 9
1.2. Motivos para emprender ................................................................................................... 10
1.3. Tipos de emprendedores ............................................................................................. 12
1.4. Test de características emprendedoras .............................................................................. 13
1.5. Problemas a la hora de emprender ..................................................................................... 15

2. Plan de negocio .......................................................................................................................... 16
3. Creatividad ............................................................................................................................. 17

3.1. Fundamentos de la creatividad .................................................................................. 17
3.2. Obstáculos de la creatividad ....................................................................................... 17
3.3. Técnicas para incentivar la creatividad ....................................................................... 18
4. La idea de un nuevo negocio ............................................................................................... 22
4.1. ¿Qué es una idea de negocio?........................................................................................... 22
4.2. Tipos de ideas para nuevas iniciativas de negocio ........................................................ 23
4.3. Fuentes comunes de ideas para nuevas iniciativas de negocio ................................. 23
4.4. El pensamiento innovador para generar ideas de negocio ........................................ 25
5. Análisis para evaluar las ideas de negocios ...................................................................... 26
5.1. Análisis afuera-adentro .................................................................................................... 26
5.2. Análisis adentro-afuera .................................................................................................... 29
5.3. El integración de los análisis interno y externo ............................................................ 30
6. Selección de las estrategias que aprovecharán las oportunidades ............................... 31
6.1. Estrategia de base amplia ................................................................................................ 31
6.2. Estrategias de enfoque .................................................................................................... 32
7. Factibilidad de la idea de negocio ..................................................................................... 32
Bibliografía ............................................................................................................................... 35

Prólogo

Generar ideas de negocios es un reto que representa un alto nivel de crea-
tividad por parte de los futuros empresarios, sean estos aún estudiantes,
o profesionales ya formados o quizás personas que ya tienen experiencia
laboral como trabajadores dependientes.

Esta guía empresarial se encuentra dirigida a los interesados en empren-
der un negocio, muestra cuáles son características que debe tener un
emprendedor haciendo énfasis en los para emprender, así también da
cuenta de cómo se puede estructurar un plan de negocio, el cual nos
permite comprender todos los elementos que se deben tener en con-
sideración al momento de crear una empresa y lo que se necesita para
mantenerla en operación; no podía faltar en esta guía el tema de la crea-
tividad y como desarrollarla ya que a partir de ésta se podrán generar las
ideas de negocio donde se aconseja que el elemento fundamental sea la
innovación.

Así también, en esta guía indica cómo llevar a cabo la evaluación de las
ideas de negocio, ya que un futuro empresario puede tener varias ideas y
no saber cómo elegir la que es más conveniente; seguido de esto se de-
sarrolla la selección de estrategias para aprovechar las oportunidades de
negocio que se le pueden presentar y por último se presenta un método
para determinar la factibilidad de llevar a cabo una idea de negocio.

Este material ha sido ideado con el fin de impulsar a los estudiantes de
las áreas administrativas a emprender un negocio, esperando que sea de
gran interés para nuestra comunidad y las Instituciones de Educación Su-
perior Nacionales e Internacionales que tengan el mismo interés.

Es así como, la Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de
Contaduría y Administración refrenda su compromiso con la sociedad al
poner a su disposición, este material que se realizó con el impulso del
“Programa de Apoyo y Mejoramiento de la Enseñanza”, proyecto que fue
coordinado por la Dra. María Luisa Saavedra García.

Dr. Juan Alberto Adam Siade
Director de la Facultad de Contaduría y Administración

Objetivo
Conocer las características que debe tener un emprendedor, los proble-
mas a los que se enfrenta para poner en marcha su proyecto y la impor-
tancia de formular un plan de negocio para facilitar su tarea.

Introducción
Emprender es, actualmente, una opción cada vez más atractiva dada la
situación económica del país; pero sin duda, poner en marcha un proyec-
to no es tarea fácil. Es necesario apoyarse de un plan de negocio y una
idea bien fundada. Por lo que es importante aprender a generar ideas y
detectar oportunidades de negocios.

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1. El emprendedor

En México, cada vez es más común observar personas que deciden crear una empresa. Esta opción
es atractiva por razones que van desde la autorrealización, hasta hacer frente al desempleo o sim-
plemente ser su propio jefe. El último censo económico realizado por el Inegi nos muestra cifras
importantes relacionadas con el emprendimiento: el 99.8% de las empresas en nuestro país está
conformado por micro, pequeñas y medianas empresas (Mipyme), generadoras de 78.5% de los
empleos. Por esta razón, se debe prestar atención a los emprendedores en potencia y sus ideas de
negocio.
Emprender puede surgir como una atractiva alternativa de proyecto de vida, esto es, la planeación
y dirección que un hombre le da a su vida. Son las acciones para alcanzar sus objetivos, y que per-
miten visualizar el futuro y desarrollarlo, siempre a partir de los valores y el talento de una persona.
Para establecer un proyecto de vida, es necesario formular las siguientes preguntas:

Existen tres principios fundamentales para desarrollar un proyecto de vida: la causalidad, la expec-
tativa y la correspondencia. La primera se refiere a establecer un objetivo del proyecto, el por qué
se está haciendo y para qué. La expectativa es la creencia de que se tendrá el mejor escenario y, por
tanto, los mejores resultados en relación con lo que planeamos. Finalmente, la correspondencia se
puede resumir por la frase “lo que se siembra se cosecha”. Es decir, si se pone mucho empeño en el
trabajo, lo más probable es que los resultados sean muy buenos.

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El término emprendedor se define como:

Una persona que persigue de forma implacable una oportunidad para crear valor, ya sea por
medio de una empresa nueva o una existente, mientras asume tanto el riesgo como la recom-
pensa por sus esfuerzos” (Longenecker, 2012).

Es una persona capaz de detectar oportunidades; poseedor de las habilidades necesarias para
desarrollar un nuevo concepto de negocio. Es decir, tiene la virtud de detectar y manejar pro-
blemas y oportunidades mediante el aprovechamiento de sus capacidades y los recursos a su
alcance, gracias a su autoconfianza (Harper en Alcaraz, 2011).

Son aquellos individuos que descubren necesidades en el mercado e inician nuevos negocios
para satisfacerlas. Son personas que corren riesgos y proveen el ímpetu para el cambio, la
innovación y el progreso en la vida económica (Longenecker, 2006).

Es una persona que combina recursos, trabajo, materiales y otros activos de una manera que
su valor sea mayor que antes (Hiserich y Peters, 2007).

Un emprendedor es aquella persona capaz de detectar con facilidad oportunidades de negocio.
Más que conocimientos, posee una actitud y carácter que lo incitan a asumir desafíos y riesgos eco-
nómicos, con el fin de crear organizaciones y satisfacer y crear necesidades.

Generalmente, se confunde a un emprendedor con un administrador, aunque ambos buscan apro-
vechar y maximizar los recursos. El segundo no siempre es un emprendedor, y éste no necesaria-
mente debe ser un administrador. Un emprendedor no sólo ama los cambios y los retos, sino que
los aprovecha y utiliza a su favor; se enfoca más en el futuro, que en el pasado, y utiliza el presente
como aliado para lograr su visión. Es optimista y nunca se conforma con lo que ha logrado. Es hipe-
ractivo y busca nuevas y diversas soluciones a los problemas. Es dinámico y siempre está pensando
en el siguiente paso que dará. Una vez que ha creado una empresa busca la manera de ir por más.

En cambi,o un administrador cuenta con los conocimientos y competencias necesarias que adquirió
previamente con una formación académica. Es un factor de cambio para las organizaciones; sin
embargo, se centra más en la metodología y en los aspectos técnicos y pragmáticos, que en la inno-
vación, y aunque debe lidiar con los cambios siempre busca conseguir estabilidad. Utiliza el proceso
administrativo en su lucha por beneficiar a una empresa, pero no necesariamente por crearla. Un
administrador puede conformarse simplemente con el hecho de ser empleado y dar lo mejor para
la organización. Son pocos los que se visualizan como un agente creativo, se conforman con el esta-
tus que tienen y no piensan en crear.

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Lo anterior no significa que un administrador no pueda ser emprendedor o que un emprendedor no
pueda ser un administrador; en realidad, son elementos que deben complementarse: Por ejemplo,
imaginemos a un emprendedor que no cuenta con los conocimientos técnicos para administrar una
empresa: el emprendedor puede poner en marcha su idea de negocio y tener éxito, pero, ¿no sería
más adecuado y fácil si el emprendedor tuviera conocimientos sobre el proceso administrativo y
sus herramientas?

1.1. Características del emprendedor

Diversos autores (Alcaraz, 2007; Puchol, 2005; Caldas, 2009; Casillas, 2010) coinciden en que los em-
prendedores poseen una serie de atributos que los caracterizan; no quiere decir que sean los únicos
ni que deben presentarse siempre todos en un sólo individuo. Algunos de ellos son:

• Tiene iniciativa y es responsable
• Persiste en la solución de problemas
• Tiene confianza en sí mismo
• Se adapta al cambio
• Se orienta hacia la oportunidad
• Es optimista
• Tiene visión hacia el futuro
• Es capaz para afrontar los problemas

y encontrar soluciones
• Es creativo
• Está orientado a la acción
• Es apasionado
• Tiene espíritu de liderazgo
• Es ambicioso
• Tiene capacidad para innovar y crear
• Es independiente
• Posee carácter para tomar decisiones
• Es comprometido

De acuerdo con Longenecker (2012), no existe un perfil que defina con exactitud las características
que debe tener una persona para ser un emprendedor exitoso, pero destaca que se puede observar
ciertas cualidades constantes entre los emprendedores, y que pueden contribuir a su éxito, como
el compromiso con la organización, con lo que al presentarse dificultades se actúa con tenacidad.
Su última opción es rendirse; tiene confianza en sus esfuerzos y no depende de creencias, como la
suerte y el destino. Finalmente, los emprendedores están dispuestos a correr riesgos sobre los que
tienen cierto grado de control.

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Timmons y Spinelli (citados por Longenecker, 2012) resumieron las actitudes y conductas deseables
de los emprendedores:

Adicionalmente, Longenecker (2012) menciona que existen algunas conductas que un emprende-
dor debe evitar o de lo contrario su éxito se vería gravemente comprometido, como:

1. Sobreestimar su trabajo
2. No entender correctamente las necesidades del mercado
3. Realizar una mala selección de personal
4. No saber trabajar en equipo
5. Ser una gerente autócrata
6. No delegar ni responsabilidades ni autoridad
1.2. Motivos para emprender
Existen diferentes motivos por los que una persona decide emprender (Kantis, en Duarte, 2007),
como:
• Lograr la realización personal
No es una sorpresa que éste sea uno de los principales factores que motivan a una persona a em-
prender, pues como lo mencionaba Abraham Maslow, en el quinto nivel de su pirámide de necesi-
dades humanas, el de la autorrealización (Robbins, 2002), el hecho de llegar a ser aquello de lo que
uno es capaz es compatible con las características de cualquier emprendedor. Así que si se cuenta
con estas características lo más probable es que se logre satisfacción al emprender.

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• Poner en práctica sus conocimientos

Los jóvenes están cada vez mas ávidos de poner en práctica los conocimientos adquiridos durante
su formación académica, plasmar las teorías y transformar sus conocimientos en una realidad, por
lo que recurren a apoyos como incubadoras o de manera independiente emprenden un negocio.

• Mejorar su nivel de ingresos

En nuestro país, la situación económica de la población es precaria. Los salarios son insuficientes
para cubrir las necesidades de las familias, y se ven forzadas a buscar alternativas para aumentar
sus ingresos.

• Contribuir a la sociedad

Algunos emprendedores, más allá de buscar un beneficio propio, optan por encontrar un beneficio
para la sociedad. Esto se ve reflejado en el cada vez más conocido“emprendimiento social”, utilizado
que se utiliza para designar formas de organización novedosas que resuelven problemas sociales.

Ante la incapacidad gubernamental y la falta de recursos del tercer sector para resolver problemas
sociales específicos de cada comunidad, surge el emprendimiento social como la esperanza de un
modelo de empresa más humano y sustentable. La empresa social al combinar rentabilidad y mi-
sión social ofrece la posibilidad de resolver problemas sociales, y no perecer ante un capitalismo
rapaz que no permita la sobrevivencia a largo plazo de los que sólo se concentran en el bien común
(Palacios 2010).

• Ser su propio jefe

Algunas personas prefieren establecer su propio negocio con la finalidad de no recibir órdenes y
poder ser dueño de su tiempo, es decir, trabajar al ritmo y en el momento en el que lo decida. Es
precipitado pensar mal de los emprendedores por más tentador que suene “ser su propio jefe”. Un
emprendedor tiene perfectamente claro que esta frase no representa trabajar menos o que el tra-
bajo será más fácil; por el contrario, debe estar consciente de las horas de sueño, el esfuerzo y los
recursos que deberá sacrificar para que su proyecto salga de las ideas y se vuelva un hecho.

• Tener un alto nivel económico

Una de las razones por las que un individuo decide emprender es para contrarrestar las condiciones
económicas del país en el que reside, para que, por medio de la creación de una empresa, busque
mejorar su situación.

• Seguir la tradición familiar de estar en los negocios

Gibson (2004) define los modelos de referencia como personas similares a uno mismo y, por tanto,
al vincularse con estos modelos de referencia, el individuo es capaz de aprender, motivarse y definir
la percepción de sí mismo.

Es notorio que tener un modelo de referencia es un factor influyente para que una persona sea
propenso a optar por el entrepreneurship, ya que si conocemos emprendedores que lograron tener
éxito, y son relativamente cercanos a nosotros, inmediatamente viene la comparación de nuestras

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habilidades y conocimientos con los de ellos. Esto nos proporciona un incentivo positivo para poner
en marcha una idea de negocio. E incluso podemos notar qué tanto influye tener un modelo de
referencia del mismo género que el nuestro, pues conocer a alguien que tuvo éxito poniendo en
marcha su proyecto reduce la incertidumbre que implica emprender.

En un estudio realizado por Justo y Díaz (2012), se confirma la interrelación de tener contacto con
un emprendedor, fuente de información e inspiración, y aspectos de la cognición en el fomento de
la iniciativa empresarial.

Conocer a un emprendedor promueve en el individuo la formación de percepciones más favorables
sobre sus propias capacidades —aunque hay mediación parcial sólo en el caso de las mujeres— y
de las oportunidades existentes, con lo que directa e indirectamente facilita la explotación de las
oportunidades a través de una empresa naciente.

Los resultados obtenidos indican la importancia de tener un modelo de referencia, por los efectos
que genera y su influencia directa en la creación de empresas.

• Estar desempleado

El desempleo es un factor negativo que sin duda motiva a buscar alternativas, como el emprendi-
miento. Esto no sólo influye en las decisiones de jóvenes que no cuentan con la experiencia nece-
saria requerida por las empresas, sino que también afecta a los adultos mayores que cuentan con la
experiencia, pero que de acuerdo con la perspectiva de las empresas son muy grandes para ocupar
sus puestos, por lo que la única opción a la que pueden recurrir es a “ser su propio jefe”.

Esto se ve sustentado por la teoría de la marginación, que considera la importancia de los facto-
res externos, principalmente los negativos, a los que se podría enfrentar el empresario. La teoría
se origina en una serie de investigaciones donde saltaron a la luz sucesos contraproducentes que
permitieron el desarrollo de nuevas empresas. Se encontró que los individuos más propensos a
crear su propia empresa, a partir de esos factores negativos, son marginados o inadaptados, como
consecuencia de un cambio en su estilo de vida anterior.

1.3. Tipos de emprendedores

De acuerdo con las características de los emprendedores y con sus motivos para poner en marcha su
idea de negocio, se puede realizar la siguiente clasificación (Zwilling, 2012 y Alcaraz, 2006).

1. Por necesidad

Aquellos que deciden emprender debido a su precaria situación económica. Su objetivo principal es
obtener ingresos sin importar el giro al que se dediquen. Este motivo los impulsa a mantenerse en
el emprendimiento durante un largo tiempo.

2. Creador

El se encarga de inventar o elaborar productos o servicios totalmente nuevos, que respondan a ne-
cesidades insatisfechas de la sociedad. Este tipo de emprendedores se enfoca en registrar patentes
y marcas y, por lo general, se la pasa aportando ideas innovadoras.

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3. Oportunista

Este tipo de emprendedor es bastante observador; se dedica a identificar oportunidades de negocio.
Cambia de giro tantas veces sea necesario porque su negocio debe estar situado en el momento y
lugar oportunos. Aprovecha las modas para emprender e identifica lugares que no cuentan con dicho
producto o servicio.

4. De mejora

Es el que emprende con el objetivo de añadir un valor agregado a su negocio, es decir, toma una idea
ya existente, pero busca la manera de mejorarla. No se conforma con imitar a su competencia y se
encuentra en constante búsqueda de mejora.

Cabe destacar que los emprendedores tienen la capacidad más que de cubrir necesidades, de iden-
tificarlas.

El siguiente test puede ayudar a saber si contamos con un perfil emprendedor alto o no, además
de identificar áreas de mejora que podemos trabajar y desarrollar para en un futuro emprender con
mayor autoconfianza.

1.4. Test de características emprendedoras

Deberá evaluar de uno a cinco puntos cada una de las frases. La puntuación 5 significa que la frase
describe exactamente su personalidad y la 1, que no corresponde con sus características. La escala de
evaluación está representada por las siguientes categorías:

1. Definitivamente no
2. Probablemente no
3. Probablemente sí
4. Definitivamente sí

Deberá contestar con la mayor sinceridad para que los resultados correspondan a su realidad y pueda
obtener conclusiones valederas.

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1. Frecuentemente tengo ideas originales y las pongo en práctica
2. Cometo errores y me equivoco, pero sé que puedo hacer bien las cosas
3. Cuando quiero algo, insisto hasta que lo consigo
4. Cuando invierto mi dinero, prefiero arriesgarlo en algo que pueda darme más
ganancias que en un depósito a plazo fijo
5. No me resulta difícil encontrar varias soluciones a un mismo problema
6. Puedo resolver problemas rápidamente, incluso bajo presión
7. Veo posibilidades creativas (de innovación) en cada cosa que hago
8. Creo firmemente en que tendré éxito en todo lo que me proponga hacer
9. Creo firmemente en que si la primera vez no lo logro, debo intentarlo una y otra vez
10. Cuando pienso en emprender un negocio, no me asusta la idea de lo desconocido

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11. Cuando me enfrento a un problema, me gusta encontrar nuevas maneras para resolverlo
12. Me considero una persona ingeniosa, especialmente cuando se presentan
situaciones difíciles
13. Disfruto buscando nuevas formas de ver las cosas, en lugar de guiarme por las ideas
ya conocidas
14. No me desaliento si encuentro obstáculos para alcanzar mis metas
15. Considero que a veces el riesgo es estimulante
16. Estoy convencido de mis capacidades y sé muy bien cómo explotarlas
17. Creo en el refrán: “Quien no arriesga no gana”
18. Estoy seguro de mis propias ideas y posibilidades
19. Aunque no alcance mis objetivos en poco tiempo, no pierdo el interés
20. Me entusiasma realizar cosas nuevas e inusuales
21. Creo que en la vida hay que tomar riesgos para ganar más o alcanzar metas más altas
22. Frecuentemente, encuentro soluciones rápidas y eficaces a los problemas
23. Soy bueno enfrentando una gran cantidad de problemas al mismo tiempo
24. Considero que la perseverancia es importante para llegar al éxito
25. Me siento seguro, incluso cuando alguien critica lo que he hecho

Sumatoria por columnas
Total

Resultados
1 - 40 puntos = Perfil emprendedor bajo
41 - 80 puntos = Perfil emprendedor medio
81 – 100 puntos = Perfil emprendedor elevado

*Adaptado de Alcaraz, 2006.

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1.5. Problemas a la hora de emprender
Algunos de los problemas a los que se enfrenta un emprendedor son (Programa académico para la
formulación y evaluación de proyectos de inversión, FCA-UNAM):

Administrativos No hay inversión en reclutamiento, capacitación, remuneración del personal
y tecnologías.
Se utiliza el empirismo y existe un alto índice de rotación y ausentismo
del personal, debido a cuestiones salariales y falta de capacitación.

Mercado Existe un alto costo para modernizarse y grandes deficiencias en las estrategias
de mercado y la aplicación de técnicas de mercadotecnia.
Las utilidades se utilizan para adquirir principalmente materia prima.

Educación Falta de vinculación del sistema educativo con la realidad laboral, y por tanto
deficiencia de mano de obra calificada.
No hay Cultura Empresarial: No se maneja una administración formal, ni investiga-
ciones mercadológicas o una buena gestión de los recursos humanos.

Hay una excesiva carga fiscal la cual ahoga los costos variables de la organización.
Casi no hay estímulos fiscales, ni estimulación para generar empleos.

Política fiscal

A. Ideas de nuevas iniciativas centradas en ofrecer a los clientes un producto o servicio
que no existe en un mercado determinado, pero sí en otras partes.
B. Ideas de nuevas iniciativas centradas en ofrecer a los clientes un producto o servicio
que no existe en un mercado determinado, pero sí en otras partes.
C. Ideas de nuevas iniciativas centradas en ofrecer a los clientes un producto o servicio
que no existe en un mercado determinado, pero sí en otras partes.
D. Ideas de nuevas iniciativas centradas en ofrecer a los clientes un producto o servicio
que no existe en un mercado determinado, pero sí en otras partes.
E. Ideas de nuevas iniciativas centradas en ofrecer a los clientes un producto o servicio
que no existe en un mercado determinado, pero sí en otras partes.
F. Ideas de nuevas iniciativas centradas en ofrecer a los clientes un producto o servicio que
no existe en un mercado determinado, pero sí en otras partes.
G. Ideas de nuevas iniciativas centradas en ofrecer a los clientes un producto o servicio
que no existe en un mercado determinado, pero sí en otras partes.
H. Ideas de nuevas iniciativas centradas en ofrecer a los clientes un producto o servicio
que no existe en un mercado determinado, pero sí en otras partes.
I. Ideas de nuevas iniciativas centradas en ofrecer a los clientes un producto o servicio que
no existe en un mercado determinado, pero sí en otras partes.

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Información No hay difusión de los programas que apoyan a las MIPyMES; muchos
empresarios no tienen acceso a medios electrónicos.
No hay mucha difusión de temas como: Exportación, marco Jurídico para
invertir, procedimientos de importación y exportación y requisitos
para crear un nuevo negocio.

Programas de No hay instituciones ni empresas que ofrezcan apoyo a las MIPyMES.
fomento Las compras gubernamentales en vez de fomentar al desarrollo
de las MIPyMES, las dejan al margen.

Financiamiento Altas tasas de interés y falta de instituciones que apoyen nuevos proyectos.
Hay temor por parte de los empresarios ante la inestabilidad de las tasas
de interés, tipo de cambio y políticas de la banca.

Las pequeñas empresas se enfrentan a intercambios muy injustos impuestos
por las grandes empresas y no hay mecanismos que regulen esto.

Comercialización

2. Plan de negocio

El emprendedor deberá plasmar sus ideas por
escrito por medio de un plan de negocio. Este
documento debe estructurarse de forma lógica,
coherente y realista, y tiene como propósito des-
cribir de forma minuciosa las actividades que se
llevarán a cabo, así como los recursos y personas
que se requerirán para realizar dichas actividades
(Borello, 1994).

La elaboración de un plan de negocios no sólo es
importante para identificar si será rentable. Sino
también para proveer los posibles inconvenientes
que pueden surgir, cómo prevenirlos y las nece-
sidades de recursos que se presentarán (mate-
riales, humanos, financieros); asimismo, permite
presentar argumentos para que un proyecto pue-
da ser aprobado por parte de los superiores, con-
vencer a inversionistas, respaldar una solicitud de
crédito o convencer a un socio potencial.

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Para su elaboración, se debe considerar presentar todos los beneficios y virtudes del producto o ser-
vicio que se ofrecerá, además de incluir pruebas (datos estadísticos) que avalen esas afirmaciones;
usar un lenguaje claro, sencillo y, sobre todo breve, incluir esta información en las siguientes etapas
(Programa académico para la formulación y evaluación de proyectos de inversión, FCA-UNAM).

3. Creatividad

Sin duda, la clave del éxito es la creatividad. En diversas ocasiones, se piensa que ésta es sólo un
talento con el que se nace; sin embargo, esto es un error, pues todos los seres humanos somos crea-
tivos en mayor o menor grado. La creatividad es una habilidad que se puede aprender y desarrollar
con la práctica.

La palabra creatividad deriva del latín creare, que significa crear algo nuevo, es decir, algo que no
había, ya sea un invento o una obra de arte. Incluso este término puede aplicarse a la introducción
de un cambio en algo ya existente, una modificación que se le añada particularidades que no tenía
o que mejore sus características de funcionamiento o eficiencia (Alcaraz, 2006).

La creatividad es hacer surgir algo que no existía antes. No debe ser algo obvio ni fácil, sino exclusivo
y raro, algo nuevo, que añade valor, que es sorprendente e inesperado (Fernández, 2005).

En un concepto más completo, se pude decir que la creatividad es un proceso mental que a través
de la experiencia, los conocimientos adquiridos a lo largo de la vida, la curiosidad y la reflexión,
toma elementos que aparentemente no tienen nada qué ver y genera nuevas ideas que resuelvan
ciertos problemas de una manera distinta a como siempre se hace.

3.1. Fundamentos de la creatividad (Reza, 2006)

• Un proceso es creativo cuando produce algo nuevo, aceptable y útil que satisface a un conglo-
merado social, en un momento determinado.
• Una idea es creativa en la medida que es capaz de reestructurar el conocimiento humano.
• El proceso creativo es consiente y voluntario. La rutina y la casualidad pueden producir algo,
pero no siempre será producido de la acción creativa. Por lo tanto debe considerarse como un
acto volitivo.
• La creatividad, por regla general, produce más de una solución a algún problema sometido a
análisis; por lo tanto las alternativas de solución requieren ser evaluada con criterios de esfuer-
zo, costo, tiempo y viabilidad de operación.

3.2. Obstáculos de la creatividad (Hawkins, 1999)

Existen algunos elementos que se interponen en la generación de ideas de negocios, que logran
obstaculizar nuestro intrincado pensamiento, como por ejemplo el miedo a las críticas. General-
mente, se considera que una crítica tiene carácter negativo, pero no es exacto. Una crítica contribu-
ye a encontrar soluciones y detectar elementos que pueden o no hacer viable una idea, elementos
que se pueden aportar a nuestra idea solidificándola o desintegrándola para encontrar un ensam-
ble diferente. Es ahí de donde pueden surgir un mayor número de alternativas. En cambio, si se
teme a la crítica, seguramente las ideas se quedarán guardadas en el olvido. Si bien es importante
aprender a diferenciar que tipo de críticas serán verdaderamente útiles para el proceso y cuáles
no, pues se puede encontrar personas con malas intenciones y como consecuencia entorpecer el
proceso creativo.

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Y no sólo se trata de identificar si un tercero puede contribuir o impedir la búsqueda de soluciones:
en ocasiones, se tiende a ser pesimistas o simplemente conformistas, pensando que si alguien más
no ha logrado encontrar una solución al problema probablemente es porque no la tiene, o se tiene
como “si las cosas son adecuadas tal como están, ¿por qué modificarlas?”.

También existen bloqueos, es decir, una idea demasiado arraigada y que prácticamente cumple
con un estatus de regla o ley, bloqueos que podríamos hacer frente siendo flexibles, permitiendo
explorar alternativas y soluciones.

3.3. Técnicas para incentivar la creatividad

Así como existen barreras que impiden el proceso creativo, también hay técnicas que alientan la
creatividad.

• Método SCAMPER (Fernández, 2007)

Es una lista de atributos y de preguntas que nos permiten generara ideas. La lista de atributos fue
ordenada y organizada por Bob Ebherle en las siguientes siglas nemotécnicas:

S: Sustituir
C: Combinar
A: Adaptar
M: Modificar o magnificar
P: Proponer para otros usos
E: Eliminar o reducir al mínimo
R: Reordenar, o darle la vuelta

Esta técnica se puede utilizar una vez que se tiene en mente una idea sobre un producto o servicio,
logrando ir más allá de la naturaleza misma de la idea, explorando otros usos, cambios que pueden
producirse e incluso ciertas modificaciones.

Para ello puede plantearse algunas preguntas que ayuden ahondar en alternativas diversas, como:
¿Se puede dar otro uso al producto? Si se realizan modificaciones, ¿puede tener un uso diferente
al ya está destinado? ¿Se puede hacer el producto más grande, más resistente, en mayor cantidad,
más pequeño, de otro color, otro material? ¿Qué otro producto es similar a él o con que otro pro-
ducto se puede combinar?

• Mapas mentales (Mateo, 2006)

La técnica de los mapas mentales fue creada por el psicólogo británico Tony Buzan, que parte de la
premisa de que todos actuamos conforme a nuestros modelos y criterios de pensamiento, y nuestra
forma de obtener lo que percibimos. Creamos nuestros modelos, ideas y asociaciones de imágenes
que nos faciliten “acceder” dentro de nuestra memoria a una información específica.

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El mapa mental es una técnica que permite organizar y representar la información de forma fácil, es-
pontanea, creativa, de forma que sea asimilada y recordada por el cerebro. Asimismo, este método
permite que las ideas generen otras y se pueda ver cómo se conectan, se relacionan y se expanden,
libres de exigencias de cualquier forma de organización lineal.
Por ejemplo, un emprendedor puede hacer uso de un mapa mental para ilustrar las causas por las
que decide crear una empresa, las opciones que tiene para elegir un segmento de mercado particu-
lar e incluso los elementos que necesitará para iniciar su empresa.

• Lluvia de ideas (Fernández, 2007)
Es una técnica que consiste en aportar diversas ideas sobre un tema o problema, con el fin de selec-
cionar la mejor entre las opciones surgidas, esta puede ser individual o grupalmente. Su principal
característica es que es bastante flexible, pues respeta las aportaciones y la forma de pensar de los
demás, por más compleja o extraña que parezca.
Consiste en pedir a los participantes que aporten todas las ideas posibles acerca del tema o proble-
ma tratado; dichas ideas deben plasmarse brevemente en un pizarrón o rotafolio, de manera que
sean legibles para todos, con el fin de que se pueda seleccionar la mejor opción o se pueda generar
una solución más apropiada con base en todas las ideas que fueron aportadas.

19

• Fecha límite (Hawkins, 1999)

Esta técnica consiste en plantear metas pequeñas en relación con el tiempo o a los avances de un
proyecto; tiene como propósito crear presión e incentivar el proceso creativo, aunque se debe te-
ner mucho cuidado, pues puede ser contraproducente y en lugar de lograr que generar más ideas
puede limitar.

Actividad Fecha de inicio Fecha de limite

Elegir producto que se venderá 20 enero de 2014 1 de febrero de 2014
Realizar la investigación de mercado 1 de febrero de 2014 15 de marzo de 2014
Elegir ubicación
Compra de materiales y equipo 1 de abril de 2014 16 abril de 2014
Reclutamiento y selección de personal 5 de abril de 2014 20 abril de 2014
Inicio de actividades 15 de abril de 2014 1 de mayo de 2014
1 de junio de 2014
-

• Flor de Loto (Técnica MY)

Fue desarrollado por Yasuo Matsumura presidente de Clover Management Reserch y es una técnica
que proporciona una representación gráfica de la relación que existe entre un tema principal y los
subtemas asociados.

Se utiliza un cuadro como el siguiente:

Computadoras Automóviles Celulares
Música Maquillaje
Mujeres
Calzado adolescentes Libros

Ropa

Al centro de éste, se anota el tema principal a tratar y en los cuadros que lo rodean se escriben sub-
temas asociados; posteriormente, se genera ocho nuevos cuadros, al centro de cada uno de estos se
escribirán los subtemas generadas en el primer cuadro. Repitiendo el proceso del primer modelo,
se debe pensar en nuevas ideas asociadas a estos subtemas para completar los cuadros restantes.
Con lo anterior se obtienen 64 ideas diferentes de las que se podrá tener una amplia gama de op-
ciones para elegir.

Vestidos de noche Accesorios Faldas
Pantalones Ropa Blusas
Ropa interior Trajes estilo sastre
Chamarras

20

• Matrices combinatorias

Es una técnica que permite dejar a un lado las posibilidades lógicas y prestar atención a aquella
relación de dos conceptos que aparentemente no tienen asociación alguna para crear nuevas ideas.

Consiste en construir una matriz en cuyas filas y columnas se anotarán elementos diversos relacio-
nados a un tema. Como en el siguiente ejemplo:

Estética Fiestas Curso de cocina Artículos de playa

Niños
Mujeres
Mascotas

De esta matriz podrían obtenerse ejemplos como:

• Fiestas temáticas para mujeres como las famosas “despedidas de soltera”, pero al estilo de la déca-
da de 1950 y 1970.

• Cursos de cocina para niños en los que aprendan a hacer postres sencillos y nutritivos.

• Estética de mascotas con estilos basados en grandes artistas.

De las ideas que surjan, se rescatará las ideas viables y se descartarán las que no podrían llevarse
a cabo.

• Grupo nominal (Mateo, 2006)

Es una reunión estructurada de grupo, empleada para facilitar la generación de ideas y el análisis de
problemas. Esta técnica se desarrolla en varia fases.

Participan de siete a diez personas, cada una escribe ideas en un cuaderno; después de algunos
minutos, cada persona presenta una idea que ha escrito en su lista privada. Éstas se escriben en un
rotafolio; posteriormente, las ideas generadas son clasificadas en orden a su afinidad, asignando
a cada agrupación una idea resumen común a todas las ideas primarias del grupo; no se permite
la defensa o la crítica de ninguna idea. Una vez que terminaron las aclaraciones cada uno de los
miembros selecciona prioridades mediante puntuaciones; la decisión del grupo es el resultado ma-
temático agrupado de los votos individuales. Por último, se refleja los resultados en un informe que
contiene las ideas de cada panel y el resultado de su priorización, así como la totalidad de ideas
primarias expresadas.

Puede apreciarse que, aunque se trabaje en grupo, sus integrantes interactúan poco entre sí, de ahí
su denominación como técnica de grupo nominal, pues en realidad el grupo es más nominal que
efectivo.

21

• El método Delphi (Caldas, 2009)
Consiste en realizar consultas sucesivas e individuales a los miembros de un grupo sobre una deci-
sión o un problema, manteniendo el anonimato de los participantes. Después de realizar la primera
ronda individual de consultas, se informa a cada participante de la opinión de los restantes y se
vuelve a realizar otra consulta ahora que todos han reflexionado sobre las aportaciones de los
demás. Se puede realizar tantas rondas como sean necesarias hasta alcanzar una buena solución o
propuesta.

4. La idea de un nuevo negocio
Toda empresa nace de una idea acerca de la fabricación de un producto o la prestación de un servi-
cio, que permita satisfacer la necesidad de alguien, el futuro cliente. Cuando se tiene una idea relati-
va al desarrollo de una actividad empresarial, ya se ha dado el primer paso para crear una empresa;
si no se tiene, lo primero que se debe hacer es buscarla.
4.1. ¿Qué es una idea de negocio?
La idea es el embrión de la nueva empresa; la parte esencial sobre la que se tiene que basar todo
el proyecto empresarial, es una descripción breve y clara de las operaciones básicas del negocio
que se desea poner en marcha. Dicho de otro modo, las ideas de negocio son la consecuencia de
emplear imaginación, creatividad, conocimiento e interés, enfocados lógicamente en el objetivo de
crear una empresa.
Antes de empezar un negocio, es necesario tener una idea precisa del tipo o clase de actividad em-
presarial que se desea emprender.

22

4.2. Tipos de ideas para nuevas iniciativas de negocio
Hay personas que han puesto en marcha ideas de negocio realmente innovadoras y exitosas e ideas que
sin tener un evidente carácter innovador han sabido dar respuesta a necesidades concretas y que han re-
sultado un éxito. Para tener una idea, no es necesario ser inventor, pues la mayoría de las ideas de las que
surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos técnicos, sino de la obser-
vación de las necesidades que se producen a través de observar con atención la sociedad que nos rodea.
Existen tres tipos de ideas básicas a partir de las que se han puesto en marcha las nuevas iniciativas de
negocio enfocadas en:
En cualquier caso, para lograr que una idea prospere como negocio debe estar orientada a cumplir los
siguientes atributos:

Longenecker
(2012)
• Estar asociada a una noción de producto (sea éste un bien o un servicio)
• Debe haber clientes que tengan la necesidad del producto y valoren su satisfacción
• Debe ser posible aprovecharla oportunamente
• Generar los ingresos que necesitamos o aspiramos.

4.3. Fuentes comunes de ideas para nuevas iniciativas de negocio
Existen varias fuentes a las que el emprendedor puede recurrir para inspirarse. Las ideas innovadoras
provienen de muchos lugares diferentes. Normalmente, el futuro empresario ha tenido una experiencia
previa en la actividad que pretende desarrollar, esto es, ha trabajado en el mismo sector, alguno de sus
familiares o amigos dirige una empresa de esa actividad, es aficionado a tales materias o las tiene como
pasatiempo, etc. Varios estudios han identificado fuentes de ideas para iniciar nuevos negocios, entre las
cuales se encuentran:

Estudio realizado por National Federation of Independent Business (Longenecker, 2012)

23

Experiencia profesional

Con frecuencia, el conocimiento obtenido de un empleo presente o pasado le permite a una persona
identificar posibilidades para modificar un producto existente, mejorar un servicio o convertirse en un
proveedor que satisfaga las necesidades de un patrón mejor que los proveedores actuales, o duplicar un
concepto de negocios en otro lugar (Maw-Der Foo, 32-43, 2010, citado por Longenecker, 2012).

Pasatiempos e intereses personales

En ocasiones, un pasatiempo se convierte en algo más importante que en un entretenimiento para con-
vertirse en un negocio. Los pasatiempos personales pueden agregar una energía sorprendente al proceso
de creación de una nueva empresa. Por ejemplo, las personas a quienes les encanta esquiar pueden po-
ner en marcha un negocio de renta de equipo para esquí, como una forma de obtener ingresos de alguna
actividad que disfruten, y a quienes le gustan los libros pueden analizar conceptos que los lleven a crear
nuevas librerías.

Descubrimiento accidental

Otra fuente de ideas de nuevas iniciativas de negocio —el descubrimiento accidental— supone algo
que se conoce como casualidad: la facilidad de lograr descubrimientos deseables de manera accidental.
Sin duda, la atención consciente desempeña un papel importante, pero cualquiera puede tropezar con
una idea útil en el curso de su vida cotidiana, las ideas de negocios prometedoras simplemente suceden,
incluso cuando uno no las busque.

Mantenerse atento al cambio

El cambio es una de las fuentes de ideas más importantes para los emprendedores, pues son mucho más
propensos a reconocer el cambio como una oportunidad, y a que su creatividad y flexibilidad se ajusten a
él. El gurú de los negocios, Peter Drucker, pensaba que los emprendedores debían considerar siete fuen-
tes de oportunidad cuando se preparasen a poner en marcha o hacer crecer sus proyectos de emprendi-
miento. Estas fuentes de oportunidad de emprendimiento basadas en el cambio son:

Factor de cambio Definición
Factores de la industria o empresa
Lo inesperado Circunstancias inesperadas ocasionan el éxito o fracaso de una empresa.
Lo incongruente Lo esperado es incompatible con lo que funcionará
Necesidades en los procesos La tecnología actual es insuficiente para solucionar un problema incipiente.
Cambio estructural Los cambios en las tecnologías, mercados, etcétera, alteran la dinámica
de la industria.
Factores externos
Demografía Los cambios en el tamaño de la población, estructura de edades, etnicidad
y distribución del ingreso, ejercen un impacto en la demanda del producto.
Cambios en la percepción Las variaciones perceptuales determinan la demanda del producto.
Conocimiento nuevo El aprendizaje abre la puerta a nuevas oportunidades de productos
con potencial comercial.

(Longenecker, 2012).

24

Otras inspiraciones para ideas

Existen otras fuentes de inspiración que han sido útiles para muchos emprendedores:
• Contactos personales entre clientes, proveedores, profesores, empleados o colegas presentes o pasados,
capitalistas de riesgo y cámaras de comercio.
• Visite exposiciones comerciales, fábricas, universidades e institutos de investigación, bibliotecas.
• Observe las tendencias relacionadas con las limitaciones materiales y escases de recursos energéticos,
tecnologías emergentes, actividades recreativas, modas, problemas de contaminación, seguridad perso-
nal y movimientos sociales.
• Lea publicaciones sobre comercio, los anuncios sobre quiebras y los clasificados de negocios. Artículos
sobre creatividad de los emprendedores y diferentes oportunidades de negocio.
• Viaje a otros estados para ver en acción a los emprendedores en algún campo que sea de su interés.
• Busque en internet información ilimitada concerniente al proceso de creación de una nueva empresa e
incluso oportunidades específicas.

4.4. El pensamiento innovador para generar ideas de negocio

Cuando se piense en las características que debe reunir la idea que da lugar a una empresa, siempre se
señalará como un rasgo principal la originalidad. La idea debe ser original, novedosa, diferente a lo que
se ha hecho hasta ahora.

Una persona creativa puede encontrar ideas útiles en muchos lugares para crear una iniciativa de nego-
cios; también, pueden ayudar a mantener un negocio existente, fresco, vivo y avanzando.
Por ejemplo

• Inspírese en productos y servicios ya existentes u otras industrias.
• Combine dos negocios en uno para crear la apertura del mercado.
• Piense en un “dolor” que usted pueda aliviar.
• Reconozca una tendencia del momento y aprovéchela.
• Estudie un producto o servicio existente e imagine posibles mejoras a sus funciones.
• Piense en posibilidades que faciliten las actividades de sus clientes.
• Idee adaptaciones a un producto o servicio que satisfaga las necesidades de un cliente de forma
diferente.
• Piense en formas de ampliar el mercado para un producto o servicio.
• Estudiar un producto o servicio para saber si lo puede hacer ecológico.
• Vigile las nuevas tecnologías.

Algunos métodos muy eficaces para la generación de ideas de negocio y que resultan muy prácticos y
nos ayudarán a encontrar una nueva utilidad a un producto existente, crear un nuevo producto con una
nueva utilidad o un nuevo producto con para una utilidad ya cubierta, son:

25

Basado en dossiers Emprendedores, “Como generar tu propia idea de negocio”.

5. Análisis para evaluar las ideas de negocios
Los emprendedores deben evaluar primero sus capacidades y después considerar nuevos productos o
servicios que puedan ofrecer al mercado (adentro-afuera); o, a partir de identificar las necesidades de
mercado, determinar cómo utilizar los recursos propios y capacidades para aprovechar tales oportunida-
des (afuera-adentro).
5.1. Análisis afuera-adentro
Para identificar las oportunidades para crear una nueva iniciativa de negocios, es necesario considerar el
entorno general, el entorno de la industria en la que se va a operar y el entorno competitivo.
Entorno general
Comprende todos los factores que repercuten en la mayoría de los negocios de la sociedad.

26

Tendencias económicas: Hace referencia a las fuerzas que afectan la situación macroeconómica del
país o de los países en donde opera la empresa.
Las principales fuerzas económicas son la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la tasa
de inflación, la tasa de interés, el ingreso per cápita, el índice de desempleo, la devaluación de la
moneda, la balanza comercial, el déficit fiscal, etc.

Tendencias político-jurídicas: Fuerzas a tomar en cuenta especialmente cuando se depende de con-
tratos o subvenciones del gobierno. Hace referencia a las fuerzas que regulan, controlan o condicio-
nan las actividades de la empresa. Algunas de estas fuerzas son las regulaciones gubernamentales,
las leyes de patentes, las leyes antimonopolio, las tasas de impuestos, el aumento del salario míni-
mo, la estabilidad jurídica, la estabilidad tributaria, los prospectos de leyes, etcétera.

Tendencias demográficas, sociales o culturales
Hace referencia a las fuerzas que afectan la manera en que viven, trabajan o consumen las personas
del país en donde opera la empresa. Algunas de estas fuerzas son las tasas de fecundidad, las tasas
de mortalidad, el envejecimiento de la población, la estructura de edades, las migraciones, los esti-
los de vida, la actitud hacia el trabajo, la responsabilidad social, etcétera.

Tendencias tecnológicas: Probablemente las fuerzas más influyentes hoy en día (basta con recordar
el número de empresas que funcionaban hace unos años y que dejaron de funcionar debido a la
aparición de nuevas tecnologías). Hace referencia a las fuerzas relacionadas con el uso de la tecnolo-
gía. Entre estas fuerzas podemos encontrar las nuevas maquinarias, los nuevos equipos, los nuevos
procesos productivos, los nuevos sistemas de comunicación, el nivel tecnológico, las tecnologías de
información, el comercio electrónico, etcétera.

Tendencias globales o de acción directa: Hace referencia a las fuerzas del entorno que afectan o po-
drían afectar directamente las operaciones de la empresa. Estas fuerzas, a su vez, están conforma-
das por la competencia, los productos sustitutos, los proveedores y los consumidores (Kune, 2012):

• Competencia: los competidores existentes, sus fortalezas, debilidades, ventajas competitivas,
recursos, capacidades, objetivos, estrategias, la entrada de nuevos competidores, etcétera.
• Productos sustitutos: la existencia o posible aparición de productos que podrían significar un
reemplazo al tipo de producto de la empresa.
• Proveedores: los proveedores existentes, la calidad de sus insumos o productos, sus precios,
políticas de ventas, la entrada de nuevos proveedores, etcétera.
• Consumidores: sus necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de consumo, comporta-
mientos de compra, costumbres, actitudes, etcétera.

27

Entorno de la industria
Entorno que incluye factores con un impacto directo sobre una empresa determinada y sus compe-
tidores. El análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter es una herramienta estratégica elabora-
da por Michael Porter. Su objetivo es calcular la rentabilidad de un sector, a partir del valor actual y
la proyección de los emprendedores - pyme en el mismo (Torralba, s.f.).

Nuevos competidores. Para determinar el atractivo y rentabilidad del mercado en este sentido influ-
ye: Existencia de barreras de entrada y economías de escalas, el acceso a los canales de distribución,
las necesidades de calidad o las ventajas en la curva de aprendizaje.
Productos-servicios sustitutos. Los principales factores que provocan mayor competitividad y dismi-
nuyen la rentabilidad del sector son: Sensibilidad del cliente a sustituir el producto. Diferenciación
de los productos y/o precio del resto de productos sustitutos.
Rivalidad. A medida que haya menos empresas compitiendo en el sector, menor rivalidad existirá y
mayor será su rentabilidad. Algunos de los factores que determinan la rivalidad entre los competi-
dores son: Las barreras de salida del mercado, el nivel de crecimiento del mercado, la sobrecapaci-
dad industrial y/o el poder de los competidores / proveedores.
Proveedores. El grado de concentración, el impacto del coste de los proveedores en el coste total del
producto y/o las características específicas del producto, son algunos de los principales factores que
determinan la rentabilidad de un sector.
Clientes/compradores. El volumen de compra de los clientes, el grado de dependencia de los canales
de distribución y/o la sensibilidad del cliente al precio son algunos de los factores que definen esta
fuerza competitiva (Porter, 1985).

28

Entorno competitivo

Entorno que se enfoca en la fortaleza, posición y ataques y contraataques de los competidores en una industria.

William A. Sahlman, de la Universidad de Harvard, explica
que todo aquel que aspire a ser emprendedor debe plan-
tearse varias preguntas acerca de los competidores que
posiblemente encontrará en su mercado. Tales como:

• ¿Quiénes son los competidores actuales de la iniciativa
de negocio?
• ¿Cuáles son los recursos únicos que controlan?
• ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
• ¿Cómo responderán a la decisión de la nueva iniciativa de
negocios de incursionar en la industria?
• ¿Cómo puede responder la nueva iniciativa de negocios?
• ¿Quién más podría ver y explotar la misma oportunidad?
• ¿Existe alguna manera de cooptar a los competidores rea-
les o potenciales mediante la formación de alianzas?

Este análisis ayuda a un emprendedor a evaluar la naturaleza y extensión de la competencia existente y a afinar
los planes futuros. Al analizar a los competidores, los emprendedores deberán identificar los patrones de pensa-
miento que determinan la conducta de sus rivales; deben idear formas innovadoras de hacer cosas para vencer
a sus rivales consolidados (Longenecker, 2012).

5.2. Análisis adentro-afuera

Buscar oportunidades para una nueva iniciativa de negocios puede partir de una análisis dentro-fuera, es decir,
uno que clasifique los recursos y capacidades de las que dispone la nueva iniciativa, así como sus competencias
centrales.

Recursos Insumos básicos que una empresa usa para realizar sus negocios.

Recursos tangibles Recursos organizacionales visibles y fáciles de medir.
Recursos intangibles
Capacidades Recursos organizacionales invisibles y difíciles de evaluar.

Ventaja competitiva Integración de diferentes recursos organizacionales desplegados en conjunto con las
ventajas de empresa.
Competencias centrales
Beneficio que surge cuando una empresa tiene un producto o servicio que es visto
por su mercado meta como el mejor que los competidores.

Capacidades que brindan a una empresa una ventaja competitiva y que reflejan
su competitividad.

Longenecker, 2012.

29

5.3. El Integración de los análisis interno y externo

Lograr una ventaja competitiva con sólidas bases requiere que se compaginen las fortalezas y debilidades
de una empresa con las amenazas y oportunidades presentes en sus entornos relevantes. Esta integración
puede observarse mediante el análisis FODA, que brinda una visión general simple de la situación estraté-
gica de la iniciativa de negocios.

Factores positivos Factores negativos

Fortalezas Debilidades

Dentro de • Buen ambiente laboral • Salarios bajos
la empresa • Proactividad en la gestión • Equipamiento viejo
• Conocimiento del mercado • Falta de capacitación
• Grandes recursos financieros • Problemas con la calidad
• Buena calidad del producto final • Reactividad en la gestión
• Posibilidades de acceder a créditos • Mala situación financiera
• Equipamiento de última generación • Incapacidad para ver errores
• Experiencia de los recursos humanos • Capital de trabajo mal utilizado
• Recursos humanos motivados y • Deficientes habilidades gerenciales
contentos • Poca capacidad de acceso a créditos
• Procesos técnicos y administrativos • Falta de motivación de los recursos
de calidad humanos
• Características especiales del pro- • Producto o servicio sin características
ducto que se oferta diferenciadoras
• Cualidades del servicio que se consi-
dera de alto nivel

Oportunidades Amenazas

Fuera de • Regulación a favor •Conflictos gremiales
la empresa • Competencia débil •Regulación desfavorable
• Mercado mal atendido •Cambios en la legislación
• Necesidad del producto •Competencia muy agresiva
• Inexistencia de competencia •Aumento de precio de insumos
• Tendencias favorables en el mercado •Segmento del mercado contraído
• Fuerte poder adquisitivo del seg- •Tendencias desfavorables en el mercado
mento meta •Competencia consolidada en el mercado
•Inexistencia de competencia (no se sabe
cómo reaccionará el mercado)

(Matriz FODA, 2014).

30

Cuando las posibilidades existentes en el entorno externo (identificables mediante el análisis de
los entornos general, de la industria y competitivo) compaginan con las capacidades únicas y
ias competencias centrales del emprendedor (reconocibles gracias a las evaluaciones internas),
y cuando las amenazas externas o las debilidades internas de la nueva iniciativa de negocios
son manejables, las posibilidades de éxito aumentan en gran medida (Longenecker, 2012). Este
fenómeno se conoce como “punto ideal” de la oportunidad de emprendimiento:

Fuente: Longenecker, 2012, 87.

6. Selección de las estrategias
que aprovecharán las oportunidades

Una estrategia es el plan de acción que coordina los re-
cursos y compromisos de una organización para lograr
un desempeño superior. Por ello, para el emprendedor
elegir una estrategia pertinente para su empresa consti-
tuye un paso hacia el logro de un desempeño superior.

6.1. Estrategia de base amplia

Las empresas que compiten en la misma industria y piensan cómo posicionarse en relación con
sus competidores pueden adoptar por desarrollar estrategias con base en el costo o la diferen-
ciación (Longenecker, 2012).

Estrategias de base amplia

Estrategia de costos Estrategia de diferenciación

Plan de acción que requiere a una empresa Plan de acción diseñado para proporcionar un
mantener bajos sus costos de manera que producto o servicio con atributos únicos valora-
pueda competir al fijar precios bajos y aun así dos por los consumidores.
generar utilidades.

31

6.2. Estrategias de enfoque

La estrategia de enfoque es un plan de acción que aísla a la empresa de sus competidores y otras
fuerzas de mercado, pues está orientada a un segmento de mercado restringido.

Las estrategias de enfoque pueden implementarse de las siguientes maneras:

• Restringir el enfoque a un solo subconjunto de clientes.
• Enfatizar en un solo producto o servicio.
• Limitar el mercado a una sola región geográfica.
• Concentrarse en la superioridad del producto o servicio.

Entre las desventajas de las estrategias de enfoque, Michel Porter advierte que un mercado seg-
mentado se puede erosionar en alguna de las siguientes condiciones (Porter, 1985):

• Alguien ha limitado la estrategia de enfoque.
• El segmento meta pierde atractivo estructural debido a que la demanda ha desaparecido.
• Diferencias del segmento neto de otros segmentos estrechos.
• Las nuevas empresas segmentan aún más la industria.

Las estrategias de enfoque no garantizan una ventaja sostenible. Sin embargo, las pequeñas em-
presas pueden aumentar su éxito si desarrollan una ventaja sostenible. Una planeación estratégica
efectiva puede determinar la factibilidad del éxito (Longenecker, 2012).

7. Factibilidad de la idea de negocio

El análisis de factibilidad es una evaluación preliminar de una idea de negocio que determina si el
proyecto de emprendimiento visualizado tiene posibilidades de éxito.

Desarrollar un análisis de factibilidad sólido, analizar de manera detallada las posibles debilidades
de las ideas del nuevo negocio, no tiene caso seguir si utiliza procesos de manufactura protegidos
por patentes, requiere capital que no puede conseguirse, ignora las limitaciones del mercado o tie-
nen algún otro tipo de defecto. Decidir completar un análisis de factibilidad antes de continuar con
el plan de negocios puede ahorrarle mucho tiempo y dinero.

El éxito de un emprendedor suele ser resultado de tres elementos: un mercado con potencial, una
industria atractiva y la capacidad y habilidades individuales o de equipo para lograr sus objetivos.

32

Modelo de análisis de factibilidad

Fuente: Adaptado de Jhon W. William Mullins, The New Business Road Test: What Entrepeneurs and Executives Should Do
Before Writing a Business Plan (Londres: Financial Times Prentice Hall, 2006).

Potencial de mercado
Un mercado está compuesto de compradores, clientes actuales o potenciales interesados en com-
prar un tipo determinado de productos o servicios para satisfacer deseos o necesidades, con la
capacidad de pagar por ellos. Por su parte, una industria está compuesta por vendedores que com-
piten entre sí, por lo que ofrecen productos similares o idénticos para venderlos al mismo grupo
general de compradores.
Al evaluar el conjunto de compradores potenciales a los que un negocio puede servir, es importante
pensar en ese mercado en dos niveles: el macromercado general y los fragmentos o nichos (micro-
mercados) que se pueden identificar dentro del mercado general.
Como parte del análisis de factibilidad, una evaluación del entorno general establecerá las bases
para un análisis de macromercado con base en el número de clientes identificados y su poder ad-
quisitivo y hábitos de consumo. En cuanto a la evaluación del micromercado, deberá esclarecer el
valor único de la idea de nuevo negocio que ofrecerá a los clientes, las estimaciones del tamaño del
nicho. Tasa de crecimiento y prospectos a largo plazo (Longenecker, 2012).

33

Atractivo de la industria
Un análisis del macronivel evalúa el atractivo general de la industria en la que la nueva empresa se
establecerá, para revelar si la industria cuenta con las condiciones favorables para la iniciativa de
negocio,
Una evaluación del micronivel de la industria se enfoca menos en si las condiciones de la industria
son adecuadas para emprender un nuevo negocio y más en la probabilidad de éxito de una ini-
ciativa de negocio a largo plazo. Esto requiere que el emprendedor analice de manera cuidadosa
la nueva iniciativa de negocios propuesta para determinar si puede proteger sus ventajas compe-
titivas de las presiones competitivas, una vez que los rivales se percaten de que tienen un nuevo
contendiente (Longenecker, 2012).
Liderazgo de una nueva iniciativa de emprendimiento
Mullins sugiere que aquí importan tres dimensiones de capacidad (Mullins, 2010):

1. Ajuste de la iniciativa de negocios con la misión y aspiraciones del líder, así con su nivel de
comodidad con el riesgo implicado.
2. Dominio que el líder tenga de los factores cruciales para el éxito de la empresa y su capacidad
para ejecutarlos.
3. Conexión del líder con proveedores, clientes, inversionistas y otras personas, será esencial
para que la iniciativa funcione.
Completar un análisis de factibilidad requiere tiempo y esfuerzo; permite detectar fallas que pue-
den ser fatales para la iniciativa de negocio propuesta, hacer las correcciones necesarias, o bien,
abandonar el concepto. Sin lugar a dudas, el análisis de factibilidad aporta al agente encargado de
tomar las decisiones principales mayor número de elementos cualitativos y cuantitativos para el
proceso de toma de decisiones; lo que le permitirá identificar al emprendedor qué necesita hacer
antes de comprometer tiempo, dinero y energía para completar un plan de negocios a gran escala.

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