Administración estratégica

CAPÍTULO 3 • LA EVOLUCIÓN EXTERNA 119

Paso 3 5. Paisaje del campus.
6. Programas deportivos.
7. Calidad de los estudiantes.
8. Programas de posgrado.
9. Ubicación del campus.
10. Cultura del campus.

Entregue la matriz de perfil competitivo a su profesor para que la evalúe.

La evaluación interna 4

Objetivos del capítulo Después de estudiar este capítulo,
usted será capaz de:

1. Describir cómo llevar a cabo una
auditoría interna de administración
estratégica.

2. Analizar la visión basada en
los recursos (RBV) de la
administración estratégica.

3. Analizar las relaciones clave entre
las áreas funcionales de la
empresa.

4. Comparar y contrastar la cultura
de Estados Unidos con la de otros
países.

5. Identificar las funciones o
actividades básicas que
conforman las áreas de
administración, marketing,
finanzas y contabilidad,
producción y operaciones,
investigación y desarrollo, así
como los sistemas de
información general.

6. Explicar cómo se definen las
fortalezas y debilidades internas
de una empresa, y cómo se les da
prioridad.

7. Explicar la importancia del análisis
de los indicadores financieros.

8. Analizar la naturaleza y la
función de los sistemas
de información general en la
administración estratégica.

9. Desarrollar una matriz de
evaluación de factores
internos (EFI).

10. Explicar el benchmarking
como una herramienta de la
administración financiera.

Ejercicios experienciales

Ejercicio experiencial 4A Ejercicio experiencial 4B Ejercicio experiencial 4C
Realizar un análisis de indicadores Construir una matriz EFI para Construir una matriz EFI para mi
financieros para Google (GOOG) Google (GOOG) universidad

c itas notables

Al igual que ocurre con Cuando una empresa Los grandes espíritus
cualquier producto o sigue utilizando una siempre han encontrado
servicio, el proceso de estrategia que antes una violenta oposición
planeación debe resultó exitosa, al final y por parte de las mentes
administrarse y de manera inevitable, mediocres.
configurarse para que cae víctima de un
resulte útil a los competidor. Albert Einstein
ejecutivos como un William Cohen
medio para la toma de
decisiones estratégicas. Triste pero cierto, los
Robert Lenz hombres de negocios
de Estados Unidos
La diferencia entre hoy cuentan con el
y hace cinco años es que dominio más bajo en
entonces los sistemas lenguas extranjeras
informáticos tenían una entre las grandes
función limitada. Usted naciones
no apostaba su industrializadas. Las
compañía por ellos. escuelas de negocios de
Ahora sí lo hace. Estados Unidos no
William Gruber conceden importancia al
aprendizaje de lenguas
Un liderazgo débil puede extranjeras, y los
hacer naufragar a la estudiantes
estrategia más sólida. generalmente evitan
Sun Zi estudiar otros idiomas.
Ronald Dulek

122 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Este capítulo se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa
en las áreas funcionales del negocio, incluidas las de administración, marketing, finanzas
y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como los siste-
mas de información gerencial. Se examinan las relaciones entre estas áreas del negocio y
las implicaciones estratégicas de los conceptos importantes de las áreas funcionales. Se
describe el proceso para llevar a cabo una auditoría interna. Se presenta la visión basada
en los recursos de la administración estratégica (Resource-Based View, RBV), así como el
concepto de análisis de la cadena de valor (VCA).

La naturaleza de la auditoría interna

VISITE Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del nego-
INTERNET cio. Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Maytag, por ejem-
plo, es reconocida por su excelente producción y diseño de productos, mientras que Proc-
Excelentes citas acerca de ter & Gamble lo es por su magnífico marketing. Las fortalezas y debilidades internas junto
la planeación estratégica. con las oportunidades y amenazas externas y una declaración de misión sólida constitu-
(www.planware.org/quotes. yen las bases para determinar objetivos y estrategias, los cuales se establecen con la inten-
htm#3) ción de aprovechar las fortalezas internas y de superar las debilidades. La parte correspon-
diente a la auditoría interna del proceso de administración estratégica se ilustra en la
figura 4-1.

FIGURA 4-1
Modelo completo de la administración estratégica

Realizar
auditoría
externa
Capítulo 3

Elaborar las Establecer Generar, Implementar Implementar Medir y
declaraciones objetivos a evaluar y estrategias estrategias —Temas de evaluar el
largo plazo seleccionar —Temas de marketing, finanzas, desempeño
de visión y Capítulo 5 estrategias administración Capítulo 9
misión Capítulo 6 Capítulo 7 contabilidad, I&D y
sistemas de información
Capítulo 2
gerencial (MIS)
Capítulo 8

Realizar
auditoría
interna
Capítulo 4

Formulación Implementación Evaluación
de la estrategia de la estrategia de la estrategia

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 123

Fuerzas internas clave

En un texto de política empresarial sería imposible revisar a profundidad todo el material
que se presenta en cursos de marketing, finanzas, contabilidad, administración, sistemas
de información gerencial, y producción y operación; en el marketing existen muchas sub-
áreas dentro de estas funciones, como atención al cliente, garantías, publicidad, empaque
y fijación de precios.

Para diferentes tipos de organizaciones, como hospitales, universidades y depen-
dencias gubernamentales, las áreas de negocio funcionales son, por supuesto, diferen-
tes. En un hospital, por ejemplo, las áreas funcionales incluyen cardiología, hematolo-
gía, maternidad, mantenimiento, apoyo médico y cobranzas. Las áreas funcionales de
una universidad incluyen programas deportivos, servicios de colocación, alojamiento,
recaudación de fondos, investigación académica, orientación y programas internos.
Dentro de las grandes organizaciones, cada división presenta sus fortalezas y debilida-
des particulares.

Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácil-
mente se llaman competencias distintivas. El desarrollo de las ventajas competitivas impli-
ca aprovechar las competencias distintivas. Por ejemplo, al producir una amplia gama de
productos innovadores, 3M está explotando su competencia distintiva en investigación y
desarrollo. Las estrategias se diseñan en parte para superar las debilidades de una empre-
sa, convirtiéndolas en fortalezas y, tal vez, hasta en competencias distintivas.

Algunos investigadores destacan la importancia de la parte de la auditoría interna
en el proceso de administración estratégica comparándola con la auditoría externa. Ro-
bert Grant llegó a la conclusión de que la auditoría interna es más importante, al afirmar
lo siguiente:

En un mundo donde las preferencias de los clientes son volátiles, la identidad de
esos clientes está en continuo cambio y las tecnologías para satisfacer sus necesi-
dades evolucionan de manera constante; una orientación enfocada al exterior no
constituye cimientos seguros para formular estrategias a largo plazo. Cuando el
ambiente externo está en un estado de flujo, los propios recursos y capacidades
de la compañía son una base mucho más estable sobre la cual definir su identi-
dad. Por consiguiente, una definición de un negocio en términos de lo que es ca-
paz de hacer, ofrece una base más duradera para la estrategia que una definición
basada en las necesidades que la empresa trata de satisfacer.1

El proceso de desarrollo de una auditoría interna

El proceso de desarrollo de una auditoría interna se asemeja mucho al de una auditoría ex-
terna. Es necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compañía
participen en la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa. La auditoría in-
terna requiere recopilar y asimilar información acerca de las funciones de administración,
marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo
(I&D) y de los sistemas de información gerencial de la empresa. Se debe asignar una
prioridad a los factores clave, como se describió en el capítulo 3, de tal forma que las
fortalezas y debilidades más importantes de la empresa puedan identificarse colectiva-
mente.

En comparación con la auditoría externa, el proceso de realizar una auditoría in-
terna brinda mayores oportunidades a los participantes para entender cómo sus puestos,
departamentos y divisiones encajan dentro de la organización. Esto representa un gran
beneficio, ya que los gerentes y empleados se desempeñan mejor cuando comprenden
cómo su trabajo afecta a otras áreas y actividades de la empresa. Por ejemplo, cuando los
gerentes de marketing y manufactura analizan de manera conjunta los puntos relaciona-
dos con las fortalezas y debilidades internas, adquieren una mejor comprensión de los
asuntos, problemas, preocupaciones y necesidades de todas las áreas funcionales. En las

124 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

organizaciones en las que no se emplea la administración estratégica, la interacción en-
tre los gerentes de marketing, finanzas y manufactura suele ser escasa. Así que realizar
una auditoría interna es un excelente medio o foro para mejorar el proceso de comuni-
cación dentro de la organización. La palabra comunicación es quizá la más importante en
administración.

Llevar a cabo una auditoría interna requiere recopilar, asimilar y evaluar informa-
ción acerca de las operaciones de la empresa. Los factores críticos de éxito, que incluyen
fortalezas y debilidades, pueden identificarse y ordenarse por prioridades de la forma
en que se mostró en el capítulo 3. De acuerdo con William King, la identificación de 10
a 20 de las fortalezas y debilidades más importantes que pudieran afectar el futuro de la
organización se debe encargar a un grupo de trabajo integrado por gerentes de diferen-
tes unidades de la organización, con el apoyo del personal. Al respecto, King señala:

Como sabe cualquier gerente con experiencia, obtener conclusiones acerca de
cuáles son las 10 o 20 fortalezas y debilidades organizacionales más importantes
es difícil, cuando implica a gerentes que representan intereses y puntos de vista
diversos en la organización. Elaborar una lista de 20 páginas sobre las fortalezas
y debilidades es una tarea relativamente sencilla, pero una lista de las 10 o 15
más importantes supone un análisis y una negociación profundos, a causa de las
opiniones que se requieren y el efecto que esa lista inevitablemente tendrá al uti-
lizarse en la formulación, implementación y evaluación de las estrategias.2

VISITE La administración estratégica es un proceso sumamente interactivo que requiere de
INTERNET una coordinación efectiva entre los gerentes de administración, marketing, finanzas y con-
tabilidad, producción y operaciones, I&D y de los sistemas de información gerencial. Aun-
Presenta el plan estratégico que los estrategas supervisen el proceso de administración estratégica, para que éste tenga
completo del Departamento éxito se requiere que los gerentes y empleados de todas las áreas funcionales trabajen en
de Seguros del Estado de conjunto para aportar ideas e información. Por ejemplo, tal vez los gerentes financieros ne-
Wyoming, incluyendo cesiten restringir el número de opciones viables disponibles a los gerentes operativos, o
su lista de fortalezas y quizá los gerentes de I&D desarrollen productos para los cuales los gerentes de marketing
debilidades. necesiten fijar objetivos más altos. Un punto clave para el éxito organizacional es una coor-
(www.state.wy.us/state/ dinación y un entendimiento efectivos entre los gerentes de todas las áreas funcionales del
strategy/insurance.html) negocio. Es a través de la participación en el desarrollo de una auditoría interna de admi-
nistración estratégica como los gerentes de los diferentes departamentos y divisiones llegan
a comprender la naturaleza y el efecto de las decisiones en otras áreas funcionales del
negocio dentro de su compañía. El conocimiento de estas relaciones es esencial para el es-
tablecimiento eficaz de objetivos y estrategias.

El hecho de no poder identificar y entender las relaciones entre las áreas funciona-
les de un negocio resulta perjudicial para la administración estratégica, y el número de
las relaciones que deben ser administradas se incrementa de manera drástica con el ta-
maño, la diversidad y la dispersión geográfica de la empresa y con el número de produc-
tos o servicios que ofrece. En general, las entidades gubernamentales y las organizaciones
no lucrativas no hacen mucho hincapié en las relaciones entre las funciones del negocio.
Algunas empresas conceden demasiada importancia a una función a expensas de otras.
Como explica Ansoff:

Durante los primeros 50 años, las empresas exitosas centraron sus energías en
optimizar el desempeño de una de las principales funciones: producción y ope-
raciones, I&D o marketing. Actualmente, ante la creciente complejidad y el dina-
mismo del entorno, el éxito depende cada vez más de una combinación pruden-
te de varias influencias funcionales. La transición del enfoque monofuncional
hacia uno multifuncional es esencial para que la administración estratégica ten-
ga éxito.3

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 125

El análisis de indicadores financieros demuestra la complejidad de las relaciones en-
tre las áreas funcionales del negocio. Una disminución del rendimiento sobre la inver-
sión o de la proporción del margen de ganancias puede ser resultado de un marketing
ineficaz, políticas administrativas deficientes, errores en investigación y desarrollo o un
mal sistema de información gerencial. La eficacia de las actividades de formulación, im-
plementación y evaluación de las estrategias depende del buen entendimiento sobre có-
mo se afectan entre sí las funciones del negocio. Para que las estrategias tengan éxito, se
requiere un esfuerzo coordinado de todas las áreas funcionales del negocio. En el aspec-
to de la planeación, George escribió:

Conceptualmente podemos separar la planeación con la finalidad de realizar un
debate y un análisis teóricos, pero en la práctica, no es una entidad distinta ni
existe de forma separada. La función de planeación se mezcla con todas las
demás funciones del negocio y es como la tinta que, una vez mezclada con el
agua, no se puede separar. Se extiende por toda la organización y es parte
del todo que implica administrar una organización.4

La visión basada en los recursos (RBV)

El enfoque de la visión basada en los recursos (Resource-Based View, RBV) para la ventaja
competitiva, que obtuvo una gran aceptación en la década de 1990 y aún la sigue tenien-
do, sostiene que los recursos internos de una empresa son más importantes que los fac-
tores externos para lograr y mantener una ventaja competitiva. A diferencia de la teoría
I/O presentada en el capítulo anterior, los defensores del enfoque RBV afirman que el
desempeño organizacional estará determinado principalmente por los recursos inter-
nos, los cuales se clasifican en tres categorías exhaustivas: recursos físicos, humanos y or-
ganizacionales.5 Los recursos físicos incluyen las instalaciones y el equipo, el lugar, la tec-
nología, las materias primas y la maquinaria; los recursos humanos incluyen a todos los
empleados, la capacitación, la experiencia, la inteligencia, los conocimientos, las habili-
dades y las capacidades; los recursos organizacionales, por último, incluyen la estructura
de la empresa, los procesos de planeación, los sistemas de información, las patentes, las
marcas registradas, los derechos de propiedad intelectual y las bases de datos. La teoría
RBV afirma que, de hecho, son los recursos los que ayudan a una empresa a desarrollar
las oportunidades y a neutralizar las amenazas.

La premisa básica del enfoque RBV es que la mezcla, el tipo, la cantidad y la natura-
leza de los recursos internos de una empresa son los aspectos más importantes a la hora
de formular estrategias que puedan conducir hacia una ventaja competitiva sostenida.
Administrar estratégicamente de acuerdo con el enfoque RBV implica desarrollar y apro-
vechar al máximo los recursos y capacidades únicos de una empresa, y mantener y forta-
lecer continuamente tales recursos. La teoría afirma que es ventajoso para una empresa
buscar una estrategia que no se esté llevando a la práctica en esos momentos en una em-
presa rival. De acuerdo con los teóricos del enfoque RBV, cuando otras compañías son in-
capaces de imitar una estrategia en particular, entonces la empresa en cuestión cuenta con
una ventaja competitiva sostenida. Sin embargo, para que un recurso sea valioso, debe ser:
1. poco común, 2. difícil de imitar o 3. difícil de sustituir. A menudo llamadas indicadores
empíricos, estas tres características de los recursos permiten a una empresa implementar
estrategias que mejoren tanto su eficiencia como su eficacia y que conduzcan a una venta-
ja competitiva sostenida. Cuanto menos común, imitable y sustituible sea un recurso, más
sólida y duradera será la ventaja competitiva de una empresa.

Los recursos poco comunes son aquellos que otras empresas rivales no poseen. Si
muchas empresas cuentan con el mismo recurso, entonces probablemente implementa-
rán estrategias similares, de tal forma que ninguna tendrá una ventaja competitiva soste-
nida. Esto no quiere decir que los recursos que son comunes no sean valiosos, ya que en

126 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

realidad contribuyen a que la empresa tenga oportunidades de prosperar económicamen-
te. Sin embargo, a la hora de sostener una ventaja competitiva se tendrá mayor ventaja si
los recursos también son poco comunes.

También es importante que estos mismos recursos sean difíciles de imitar. Si las
empresas no pueden obtener los recursos fácilmente, afirman los teóricos del enfoque
RBV, entonces es más probable que esos recursos conduzcan a una ventaja competitiva
que los que son fáciles de imitar. Aunque una empresa utilice recursos poco comunes, só-
lo se alcanzará una ventaja competitiva sostenida si otras empresas no están en condicio-
nes de obtenerlos fácilmente.

El tercer indicador empírico que contribuye a que los recursos sean una fuente de
ventaja competitiva es la capacidad de remplazarlos. Tomando el modelo de las cinco
fuerzas de Porter, una empresa será capaz de mantener su ventaja competitiva en la medi-
da en que no existan sustitutos viables. Sin embargo, incluso si una empresa competidora
no logra imitar a la perfección los recursos de otra, aún podrá obtener una ventaja com-
petitiva sostenida si obtiene substitutos de esos recursos.

El enfoque RBV ha seguido ganando adeptos y continúa buscando una mejor com-
prensión de la relación entre los recursos y la ventaja competitiva sostenida en la adminis-
tración estratégica. Sin embargo, como se hizo mención en el capítulo 3, es imposible de-
cir con cierto grado de certeza que los factores internos o los externos serán siempre
(o incluso de manera consistente) los más importantes al buscar la ventaja competitiva.
Entender los factores internos y externos y, principalmente, comprender las relaciones en-
tre ellos, será la clave para una formulación estratégica eficaz (la cual se analiza en el capí-
tulo 6). Puesto que los factores internos y externos cambian continuamente, los estrategas
buscan identificar y aprovechar los cambios positivos y amortiguar los efectos de los ne-
gativos en un esfuerzo continuo por obtener y mantener la ventaja competitiva de una
empresa. Ésta es la esencia y el reto de la administración estratégica, y con frecuencia la
supervivencia de la empresa depende de ello.

Integración de la estrategia con la cultura

VISITE Las relaciones entre las actividades funcionales de negocio de una empresa quizás se
INTERNET ejemplifiquen mejor al enfocarse en la cultura organizacional, un fenómeno interno que
se extiende por todos los departamentos y divisiones de una organización. La cultura or-
Brinda una excelente ganizacional se define como “un patrón de comportamiento [que ha] desarrollado una
“bibliografía de negocios y organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación ex-
planeación estratégica”. terna e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para con-
(home.att.net/~nichols/ siderarse válido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de perci-
strategy.htm) bir, pensar y sentir”.6 Esta definición destaca la importancia de armonizar los factores
externos con los internos a la hora de tomar decisiones estratégicas.

La cultura organizacional capta las fuerzas sutiles, evasivas y en gran medida in-
conscientes que conforman un lugar de trabajo. Extraordinariamente resistente al cam-
bio, la cultura representa ya sea una fortaleza o una debilidad muy importante para la em-
presa, y es una razón subyacente de las fortalezas o debilidades en cualquiera de las
principales funciones de negocios.

Los productos culturales, que se definen en la tabla 4-1, incluyen valores, creencias,
ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, epopeyas, lenguaje, metáforas, sím-
bolos, héroes y heroínas. Estos productos o dimensiones son palancas que los estrategas
pueden utilizar para influir en las actividades de formulación, implementación y evalua-
ción de estrategias, y dirigirlas. La cultura de una organización se compara con la perso-
nalidad de un individuo en el sentido de que no existen dos organizaciones con la misma
cultura y no hay dos individuos con la misma personalidad. Ambas, la cultura y la perso-
nalidad, pueden ser bastante perdurables, cálidas, agresivas, amigables, abiertas, innova-
doras, conservadoras, liberales, duras o agradables.

Las dimensiones de la cultura organizacional se expanden por todas las áreas fun-
cionales del negocio. De cierto modo es un arte descubrir los valores y creencias básicos

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 127

T A B L A 4 - 1 Productos culturales y definiciones relacionadas

Ritos Conjuntos planeados de actividades dramáticas y relativamente
elaboradas que consolidan varias formas de expresiones culturales
Ceremonia en un acto y se realizan a través de las interacciones sociales, gene-
Ritual ralmente para provecho de un público.

Mito Un sistema compuesto de varios ritos relacionados con una oca-
sión o acontecimiento en particular.
Epopeya
Leyenda Un conjunto detallado y estandarizado de técnicas y comporta-
Historia mientos para manejar la ansiedad, pero que rara vez producen los
Cuentos populares efectos técnicos deseados de importancia práctica.
Símbolo
Una narración dramática de sucesos imaginarios, que generalmen-
Lenguaje te sirve para explicar los orígenes o transformaciones de algo; algu-
nos mitos son una creencia incuestionable acerca de los beneficios
Metáforas prácticos de ciertas técnicas y comportamientos que no está sus-
Valores tentada por los hechos.
Creencia
Héroes/Heroínas Una narración histórica que describe los extraordinarios logros de
un grupo y de sus líderes, generalmente en términos heroicos.

Una narración de algún hecho maravilloso que está basada en la
historia pero que ha sido embellecida con detalles ficticios.

Una narración basada en hechos reales que a veces combina la ver-
dad y la ficción.

Una narración totalmente ficticia.

Cualquier objeto, acto, hecho, cualidad o relación que sirve de
medio para dar significado a algo y que generalmente representa
otra cosa.

Una forma o manera particular en la que los miembros de un gru-
po emplean el sonido y los símbolos escritos para transmitirse in-
formación entre sí.

Resumen verbal empleado para captar una imagen o para reforzar
valores antiguos o nuevos.

Actitudes rectoras de vida que se emplean como directrices de
comportamiento.

El entendimiento de un fenómeno particular.

Individuos a los cuales la organización ha legitimado como mode-
los de comportamiento para los demás.

Fuente: Adaptado de un artículo de H. M. Trice y J. M. Beyer, “Studying Organizational Cultures through Rites
and Ceremonials”, Academy of Management Review 9, núm. 4, octubre de 1984, p. 655.

que están profundamente enraizados en la gran colección de historias, lenguaje, héroes y
rituales de una organización, pero los productos culturales pueden significar tanto forta-
lezas como debilidades importantes. La cultura es un aspecto de la organización que ya no
debe darse por sentado al llevar a cabo una auditoría interna de la administración estraté-
gica, puesto que la cultura y la estrategia deben trabajar conjuntamente.

El proceso de administración estratégica tiene lugar principalmente dentro de la
cultura de una organización en particular. Lorsch encontró que los ejecutivos de compa-
ñías exitosas están emocionalmente comprometidos con la cultura de la compañía, pero
concluyó que la cultura puede inhibir la administración estratégica de dos maneras fun-
damentales. Primera, los gerentes a menudo pasan por alto la importancia de los cam-
bios en las condiciones externas porque están cegados por creencias fuertemente arrai-
gadas. Segunda, cuando una cultura en particular ha resultado eficaz en el pasado, la
respuesta natural es conservarla en el futuro, aun en momentos de grandes cambios es-
tratégicos.7 La cultura de una organización debe apoyar el compromiso colectivo de su
gente con un objetivo común. Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre ge-
rentes y empleados.

128 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La cultura organizacional afecta considerablemente las decisiones del negocio y, por
consiguiente, debe evaluarse durante la auditoría interna de la administración estratégica.
Si las estrategias permiten aprovechar las fortalezas culturales —como una fuerte ética de
trabajo o elevadas creencias éticas—, entonces la administración podrá efectuar a menu-
do cambios rápida y fácilmente. Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda su
apoyo, los cambios estratégicos serán ineficaces o incluso contraproducentes. En ocasio-
nes, la cultura de una empresa se opone a las nuevas estrategias, lo cual acarrea confusión
y desorientación. La cultura de una organización debe infundir entusiasmo en las perso-
nas para implementar las estrategias. Allarie y Firsirotu hacen hincapié en la necesidad de
comprender la cultura:

La cultura ofrece una explicación para las insuperables dificultades que una em-
presa encuentra cuando intenta cambiar su dirección estratégica. No sólo la cul-
tura “correcta” se ha convertido en la esencia y el cimiento de la excelencia cor-
porativa; también se afirma que el éxito o fracaso de las reformas depende de la
sagacidad y habilidad de la administración para modificar la conducta impulso-
ra a tiempo y en sincronía con los cambios requeridos en las estrategias.8

El valor potencial de la cultura organizacional aún no se ha reconocido completa-
mente en el estudio de la administración estratégica. Ignorar el efecto que la cultura tie-
ne en las relaciones entre las áreas funcionales del negocio trae como consecuencia ba-
rreras en la comunicación, falta de coordinación y la incapacidad para adaptarse a las
condiciones cambiantes. Es inevitable que se presente algo de tensión entre la cultura y la
estrategia de la empresa, pero la tensión debe vigilarse para que no alcance un punto en
el cual las relaciones se rompan y la cultura se torne hostil. El desorden resultante entre
los miembros de la organización alterará la formulación, implementación y evaluación
de la estrategia. Por otra parte, una cultura organizacional que brinda apoyo hará mucho
más fácil la administración.

Las fortalezas y debilidades internas asociadas con la cultura de una empresa suelen
olvidarse a causa de la naturaleza interfuncional de este fenómeno. Por consiguiente, es
importante que los estrategas conciban su empresa como un sistema sociocultural. El éxi-
to se determina a menudo por las conexiones entre la cultura de la empresa y sus estrate-
gias. El reto actual de la administración estratégica es generar los cambios en la cultura
organizacional y las disposiciones individuales que son necesarios para apoyar la formu-
lación, implementación y evaluación de las estrategias.

La cultura estadounidense frente a otras culturas

Para competir con éxito en los mercados mundiales, los administradores estadouniden-
ses deben conocer mejor las fuerzas históricas, culturales y religiosas que motivan e im-
pulsan a los habitantes de otros países. En Japón, por ejemplo, las relaciones de nego-
cios operan dentro del concepto de Wa, el cual enfatiza la armonía del grupo y la
cohesión social. En China el comportamiento empresarial gira alrededor del guanxi, o
relaciones personales. En Corea, las actividades conllevan la preocupación por el inhwa,
o armonía basada en el respeto de las relaciones jerárquicas, incluyendo la obediencia a
la autoridad.9

En Europa, generalmente es cierto que cuanto más al norte del continente se esté,
más participativo es el estilo de la administración. La mayoría de los trabajadores europeos
están sindicalizados y disfrutan de más vacaciones y días festivos que los estadounidenses.
Un periodo de comida de 90 minutos y dos periodos de descanso de 20 minutos, matutino
y vespertino, son comunes en las empresas europeas. El empleo permanente garantizado es
común en los contratos laborales en Europa. En países como Francia, Bélgica y el Reino
Unido, el único motivo para el despido inmediato es la conducta delictiva. Un periodo de
prueba inicial de seis meses al incorporarse a un empleo generalmente es parte del contra-
to con una empresa europea. Muchos europeos se sienten ofendidos por el pago en fun-
ción del desempeño, los sueldos a comisión y los sistemas objetivos de medición y recom-

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 129

pensas. Esto es especialmente cierto para los trabajadores del sur de Europa. A muchos
europeos también les parece difícil comprender el concepto del espíritu de equipo, pues-
to que el ambiente sindicalizado ha polarizado las relaciones entre los obreros y los nive-
les gerenciales en toda Europa.

Una debilidad que las empresas estadounidenses presentan al competir con las em-
presas de la Cuenca del Pacífico es su falta total de comprensión de las culturas del Lejano
Oriente, incluyendo la forma en que piensan y se comportan los asiáticos. El lenguaje chi-
no hablado, por ejemplo, tiene más en común con el inglés hablado que con el japonés o
el coreano hablados. Los gerentes de todo el mundo enfrentan la responsabilidad de tener
que ejercer la autoridad y, al mismo tiempo, tratar de ser agradables frente a sus subordi-
nados. Los gerentes estadounidenses constantemente conceden gran importancia a mos-
trarse amigables ante los demás, mientras que los europeos y asiáticos ejercen su autori-
dad sin que esto les preocupe. Los estadounidenses tienden a utilizar los nombres de pila
inmediatamente en sus tratos comerciales con los extranjeros, pero estos últimos, en ge-
neral, consideran esa costumbre como un atrevimiento. En Japón, por ejemplo, los nom-
bres de pila solamente se utilizan entre familiares y amigos íntimos; aun los socios de ne-
gocios de mucho tiempo y los compañeros de trabajo se muestran renuentes a usarlos. En
la tabla 4-2 se mencionan otras diferencias y obstáculos culturales que los gerentes esta-
dounidenses necesitan conocer.

Los gerentes de Estados Unidos tienen poca tolerancia al silencio, mientras que los
asiáticos consideran importantes los largos periodos de silencio para organizar y evaluar
sus pensamientos. Los gerentes estadounidenses están mucho más orientados a la acción
que sus contrapartes del resto del mundo; sólo cuando corren a sus citas, conferencias y
reuniones sienten que el día ha sido productivo. Pero para los gerentes extranjeros, des-
cansar, escuchar, meditar y pensar se considera productivo. Pasarse toda una conferencia
sin hablar es improductivo en Estados Unidos, pero esto se percibe como positivo en Ja-
pón si el silencio ayuda a preservar la unidad.

Los gerentes estadounidenses conceden mayor importancia a los resultados a corto
plazo que los extranjeros. En marketing, por ejemplo, los gerentes japoneses se esfuerzan
por conseguir “clientes eternos”, mientras que los estadounidenses se esfuerzan por lograr
una sola venta. Los gerentes de marketing en Japón consideran una venta como el principio,

T A B L A 4 - 2 Obstáculos culturales que hay que conocer

• Saludar agitando la mano es un insulto grave en Grecia y Nigeria, particularmente si la mano está cerca de la cara de
alguien.

• Hacer una señal de “adiós” en Europa puede significar “No”, pero quiere decir “Ven acá” en Perú.
• En China los apellidos se escriben primero.
• Para dirigirse a un hombre llamado Carlos López García en Latinoamérica se le dice señor López, pero en Brasil se le

dice señor García.
• Las reuniones de trabajo durante el desayuno se consideran poco civilizadas en la mayoría de los países.
• Los latinoamericanos llegan en promedio 20 minutos tarde a las citas de negocios.
• Ver a alguien directamente a los ojos se considera una descortesía en Japón.
• No cruce las piernas en ningún país árabe ni en muchos asiáticos; es una falta de respeto mostrar las suelas de los

zapatos.
• En Brasil, juntar el índice con el pulgar, la señal estadounidense de “OK”, es equivalente a levantar el dedo corazón.
• Inclinar la cabeza o agitarla hacia atrás en el sur de Italia, Malta, Grecia y Túnez quiere decir “No”. En India este mo-

vimiento significa “Sí”.
• Chasquear los dedos se considera vulgar en Francia y Bélgica.
• Cruzarse de brazos es signo de fastidio en Finlandia.
• En China, dejar restos de comida en el plato demuestra que su anfitrión fue tan generoso que usted no pudo termi-

narse la comida.
• No utilice su mano izquierda cuando cene con clientes de Malasia o India.
• Una forma de comunicación funciona igual en todo el mundo: la sonrisa, así que llévela adonde quiera que vaya.

130 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

no como el fin del proceso de venta. Ésta es una diferencia importante. Los gerentes japo-
neses a menudo critican a los estadounidenses por preocuparse más por los accionistas, a
quienes no conocen, que por los empleados, a quienes sí conocen. Los estadounidenses
hacen referencia a los “empleados por hora” mientras que muchas compañías japonesas
siguen llamándolos “empleados de por vida”.

Rose Knotts recientemente resumió algunas diferencias culturales importantes en-
tre los gerentes estadounidenses y los extranjeros:10

1. Los estadounidenses dan una prioridad extraordinariamente alta al tiempo, al que
perciben como un activo. Muchos extranjeros conceden mayor valor a las relaciones.
Esta diferencia da como resultado que los gerentes extranjeros frecuentemente perci-
ben a los estadounidenses como “más interesados en el negocio que en la gente”.

2. Las normas en cuanto a distancia y contacto personal difieren alrededor del mun-
do. Los estadounidenses generalmente se colocan a una distancia aproximada de 90
centímetros con respecto a su interlocutor cuando sostienen conversaciones de ne-
gocios, pero los árabes y los africanos se colocan a una distancia de unos 30 centí-
metros. Tocar a una persona con la mano izquierda durante los acuerdos de nego-
cios es un tabú en ciertos países. Los gerentes estadounidenses tienen que aprender
las reglas concernientes al espacio personal de los extranjeros con quienes hacen ne-
gocios.

3. Las personas en algunas culturas no atribuyen el mismo valor a las riquezas mate-
riales que los gerentes estadounidenses. Las listas de “corporaciones más grandes” y
“ejecutivos mejor pagados” abundan en Estados Unidos. Allí “más es mejor”
y “cuanto más grande mejor” son válidos, pero no es lo mismo en todos lados. Hay
que considerar esto al tratar de motivar a personas en otros países.

4. Los roles y las relaciones familiares varían en diferentes países. Por ejemplo, en cier-
tas culturas los hombres valen más que las mujeres, y las presiones de los colegas, la
situación laboral y las interacciones en los negocios refuerzan este fenómeno.

5. El lenguaje cambia drásticamente de un país a otro, incluso entre países donde se
habla el mismo idioma. Palabras y expresiones de uso común en un país pueden ser
irrespetuosas en otro.

6. Los negocios y la vida diaria están regulados en algunas sociedades por factores
religiosos. Los momentos de oración, días festivos, costumbres diarias y restriccio-
nes alimenticias, por ejemplo, deben ser respetados por los gerentes estadouniden-
ses que no estén familiarizados con estas prácticas en algunos países.

7. El tiempo que se pasa con la familia y la calidad de las relaciones son más importan-
tes en algunas culturas que la realización personal y los logros a los que da prioridad
el gerente estadounidense tradicional. Por ejemplo, la ubicación de una persona en
la jerarquía de la estructura organizacional de la empresa, las dimensiones de la
compañía y el lugar donde se localiza son factores mucho más importantes para los
gerentes estadounidenses que para muchos gerentes extranjeros.

8. Muchas culturas en el mundo otorgan mucho más valor a la modestia, el espíritu de
equipo, la colectividad y la paciencia que a la competitividad y el individualismo,
que son tan importantes en Estados Unidos.

9. La puntualidad es una valiosa característica personal cuando se hacen negocios en
Estados Unidos, pero en muchas sociedades del resto del mundo no es una cuali-
dad. Los hábitos en torno a la alimentación también cambian drásticamente entre
culturas. Por ejemplo, el eructar es aceptable en muchos países como prueba de
que se está satisfecho con la comida que se ha preparado. La cultura china conside-
ra de buenos modales probar una porción de cada platillo servido.

10. Para evitar errores sociales al reunirse con gerentes de otros países, es necesario
aprender y respetar sus reglas de etiqueta. Sentarse en una taza de baño se conside-
ra antihigiénico en la mayoría de los países, pero no en Estados Unidos. Dejar por-
ciones de bebida o comida se considera una descortesía en algunos países, pero no
en China. Hacer una reverencia en vez de estrecharse las manos es habitual en mu-
chos países. Muchas culturas consideran a los estadounidenses poco higiénicos por

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 131

colocar los servicios sanitarios y las duchas juntos, mientras que los estadouniden-
ses perciben a las personas de algunas culturas como poco higiénicas por no tomar
un baño o una ducha diariamente.

11. Los estadounidenses frecuentemente realizan negocios con personas desconocidas,
pero esta práctica no es aceptada en muchas otras culturas. En México y Japón, por
ejemplo, una relación amistosa a menudo es obligatoria antes de hacer negocios.

En muchos países, los administradores eficaces son aquellos que mejor negocian
con los burócratas, y no aquellos que inspiran a los trabajadores. Muchos administrado-
res estadounidenses se sienten incómodos con el nepotismo y los sobornos, que son co-
munes en muchos países. En algunos países, aunque no Estados Unidos, el soborno es de-
ducible de impuestos.

Estados Unidos se ha forjado una reputación al proteger a las mujeres en contra del
acoso sexual y a las minorías en contra de la discriminación, pero no todos los países
adoptan los mismos valores. Por ejemplo, en la República Checa se considera un cumpli-
do cuando el jefe coquetea abiertamente con su secretaria y la invita a cenar. Los gerentes
estadounidenses en la República Checa que no coquetean dan a algunos empleados la
apariencia de ser fríos y poco compasivos.

Los gerentes estadounidenses en China tienen que ser muy cuidadosos en cuanto al
arreglo de su mobiliario de oficina porque los trabajadores chinos creen en el feng shui, es
decir, el arte de aprovechar las fuerzas naturales. Los que están en Japón tienen que ser
cuidadosos con el nemaswashio, en virtud del cual los trabajadores japoneses esperan que
sus supervisores los alerten en privado de los cambios, en vez de informarles en una reu-
nión. Los administradores japoneses tienen poco aprecio a la versatilidad y esperan que
todos los gerentes sean iguales. En Japón, “si un clavo sobresale de la pared, hay que cla-
varlo de nuevo”, dice Brad Lashbrook, un consultor internacional de Wilson Learning.

Probablemente el obstáculo más grande para los gerentes estadounidenses (o para los
de cualquier país que trabajan en otro) es el hecho de que es casi imposible cambiar la acti-
tud de una fuerza laboral extranjera. “El sistema te arrastra; no puedes pelearte contra el sis-
tema o contra la cultura”, dice Bill Parker, presidente de Phillips Petroleum en Noruega.

Administración

Las funciones de administración constan de cinco actividades básicas: planeación, organi-
zación, dirección, integración de personal y control. En la tabla 4-3 se ofrece una explica-
ción general de estas actividades.

Planeación

La única cosa segura acerca del futuro de cualquier organización es el cambio, y la planea-
ción es el puente esencial entre el presente y el futuro que aumenta la probabilidad de al-
canzar los resultados deseados. La planeación es el proceso por el cual uno determina si
intenta una tarea, calcula la manera más eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se pre-
para para vencer las dificultades inesperadas con los recursos adecuados. La planeación es
el inicio del proceso con el cual un individuo o una empresa pueden transformar los sue-
ños en logros. La planeación permite evitar la trampa de trabajar arduamente para conse-
guir muy poco.

La planeación es una inversión inicial para el éxito. Ayuda a una empresa a conse-
guir el máximo efecto de un esfuerzo dado. Permite que una empresa tenga en cuenta los
factores relevantes y se enfoque en los críticos. Ayuda a la empresa a estar preparada ante
toda eventualidad razonable y ante todos los cambios que resulten necesarios. La planea-
ción permite a una empresa reunir los recursos necesarios y llevar a cabo las tareas de la
manera más eficiente posible. Permite a la compañía conservar sus propios recursos, evi-
tar el desperdicio de recursos ecológicos, obtener ganancias justas y ser vista como una
empresa útil y eficaz. También le permite identificar con precisión a las personas necesarias

132 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

T A B L A 4 - 3 Las funciones básicas de la administración

FUNCIÓN DESCRIPCIÓN ETAPAS DEL PROCESO MÁS
IMPORTANTE DE LA
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

Planeación La planeación consiste en todas aquellas actividades Formulación de la estrategia
Organización administrativas relacionadas con la preparación para el futuro.
Las tareas específicas incluyen los pronósticos, el establecimiento Implementación de la
Dirección de objetivos, la creación de estrategias, el desarrollo de políticas estrategia
y el establecimiento de metas.
Integración Implementación de la
de personal La organización incluye todas las actividades administrativas que estrategia
desembocan en una estructura de tareas y relaciones de autoridad.
Control Las áreas específicas incluyen diseño organizacional, especialización Implementación de la
y descripción de puestos, especificaciones de puestos, grado estrategia
de control, unidad de mando, coordinación, diseño y análisis de
puestos. Evaluación de la estrategia

La dirección incluye los esfuerzos encauzados a la conformación
del comportamiento humano. Los temas específicos incluyen
liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de la
conducta, delegación de autoridad, enriquecimiento del trabajo,
satisfacción laboral y de las necesidades, cambio organizacional
y moral de los empleados y de la administración.

Las actividades de integración de personal se centran en los
empleados o en la administración de recursos humanos. Se incluye
la administración de sueldos y salarios, prestaciones a los empleados,
entrevistas, contratación, despido, capacitación, desarrollo
administrativo, seguridad de los empleados, acción afirmativa,
oportunidades equitativas de empleo, relaciones con el sindicato,
planes de desarrollo de carrera, investigación del personal, políticas
disciplinarias, procedimientos de queja y relaciones públicas.

El control se refiere a todas aquellas actividades administrativas
centradas en asegurar que los resultados obtenidos sean congruentes
con los proyectados. Las áreas clave implicadas incluyen control
de calidad, control financiero, control de ventas, control de inventarios,
control de gastos, análisis de varianzas, recompensas y sanciones.

para alcanzar los objetivos deseados, así como el momento, el lugar, las causas y la forma pa-
ra lograrlos. La planeación permite a una empresa evaluar si el esfuerzo, los costos y las
implicaciones asociados con el logro de los objetivos deseados están justificados.11 La pla-
neación es la piedra angular de una formulación de estrategia eficaz. Pero a pesar de que
se le considera el fundamento de la administración, generalmente es la tarea que los ad-
ministradores descuidan más. La planeación es esencial para una exitosa implementación
y evaluación de la estrategia, sobre todo porque las actividades de organizar, dirigir, inte-
grar personal y controlar dependen de una buena planeación.

El proceso de planeación debe incluir a los gerentes y empleados de toda la organi-
zación. El horizonte de tiempo de planeación va de dos a cinco años para la alta dirección
a menos de seis meses para los gerentes de bajo nivel. El punto principal es que todos los
gerentes lleven a cabo una planeación en la que participen sus subordinados para facili-
tarles la comprensión y el compromiso.

La planeación tiene un efecto positivo en el desempeño de una organización y de un
individuo, ya que permite a una organización identificar y aprovechar las oportunidades
externas así como minimizar el efecto de las amenazas externas. Planear es más que extra-
polar el pasado y el presente al futuro. También tiene que ver con desarrollar una misión,
pronosticar tendencias y acontecimientos futuros, establecer objetivos y elegir las estrate-
gias que se habrán de seguir.

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 133

Una organización puede desarrollar sinergia a través de la planeación. La sinergia
existe cuando todos trabajan juntos como un equipo que sabe lo que quiere lograr; la si-
nergia es el efecto 2 ϩ 2 ϭ 5. Al establecer y comunicar objetivos claros, los empleados y
gerentes están en condiciones de trabajar juntos hacia los resultados deseados. La sinergia
genera poderosas ventajas competitivas. El proceso de la administración estratégica en sí
está orientado a crear sinergia en una organización.

La planeación permite a una empresa adaptarse a mercados cambiantes y, por con-
siguiente, delinear su destino. La administración estratégica puede concebirse como un
proceso de planeación formal que permite a una organización buscar estrategias proacti-
vas en lugar de reactivas. Las organizaciones exitosas luchan por tener el control de su
propio futuro en vez de sólo reaccionar ante las fuerzas externas y a los eventos conforme
ocurren. Históricamente, los organismos y las organizaciones que no se han adaptado a
los cambios han desaparecido. Hoy más que nunca se requiere de una adaptación rápida,
ya que los cambios en los mercados, las economías y los competidores de todo el mundo
se están acelerando.

Organización

El propósito de la organización es lograr un esfuerzo coordinado al definir tareas y relacio-
nes de autoridad. Organizar significa definir quién hace qué y quién le reporta a quién.
Existen incontables ejemplos en la historia de empresas bien organizadas que han compe-
tido exitosamente contra empresas mucho más fuertes, pero menos organizadas, y a las
que en algunos casos han derrotado. Una empresa bien organizada generalmente cuenta
con gerentes y empleados motivados que están comprometidos con el éxito de la organi-
zación. Los recursos se asignan más eficazmente y se utilizan con mayor eficiencia en una
empresa bien organizada que en una desorganizada.

La función de organización de la administración se compone de tres actividades se-
cuenciales: subdividir las tareas en puestos de trabajo (especialización laboral), combinar
puestos para formar departamentos (departamentalización) y delegar autoridad. Sub-
dividir las tareas en puestos de trabajo requiere del desarrollo de las descripciones y espe-
cificaciones de los puestos. Estas herramientas clarifican a los empleados y a los gerentes
en qué consiste un puesto de trabajo en particular. En La riqueza de las naciones, publica-
do por primera vez en 1776, Adam Smith mencionó las ventajas de la especialización la-
boral en la fabricación de alfileres:

Un hombre saca el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo
afila, un quinto lo aplasta para colocar la cabeza. Diez hombres trabajando de es-
ta manera producen 48,000 alfileres al día, pero si todos hubieran trabajado de
manera separada e independiente, cada uno hubiera producido a lo sumo 20 al-
fileres al día.12

Combinar puestos para formar departamentos genera una estructura organizacio-
nal, un segmento de control y una cadena de mando. Los cambios de estrategia a menudo
requieren cambios en la estructura porque se pueden crear, eliminar o fusionar las posi-
ciones. La estructura organizacional dicta cómo se asignan los recursos y cómo se estable-
cen los objetivos en una empresa. Asignar recursos y establecer objetivos geográficamen-
te, por ejemplo, es muy diferente a hacerlo por producto o cliente.

Los tipos más comunes de departamentalización o división por departamentos son
el funcional, el divisional, por unidad estratégica de negocio y matricial. Estos tipos de es-
tructura se analizarán más adelante en el capítulo 7.

Delegar autoridad es una actividad organizativa importante, como indica el anti-
guo refrán “Puedes ver qué tan bueno es un gerente observando cómo funciona su depar-
tamento cuando no está”. En la actualidad los empleados cuentan con más estudios y son
más capaces que nunca antes de participar en la toma de decisiones de la organización. En
la mayoría de los casos esperan que se les delegue responsabilidad y autoridad, y que se les
considere responsables de los resultados. Delegar autoridad es una actividad inherente al
proceso de administración estratégica.

134 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Dirección

La dirección se define como el proceso de influir en la gente para que cumpla determina-
dos objetivos.13 La dirección explica por qué ciertas personas trabajan arduamente y otras
no. Los objetivos, las estrategias y las políticas tienen pocas oportunidades de triunfar si
los gerentes y empleados no son dirigidos para implementar las estrategias una vez que se
han formulado. La función de dirección de la administración incluye al menos cuatro
componentes principales: liderazgo, dinámica de grupos, comunicación y cambio organi-
zacional.

Cuando los gerentes y empleados de una empresa se esfuerzan por alcanzar niveles
altos de productividad, esto indica que los estrategas de la empresa son buenos líderes.
Los buenos líderes establecen un entendimiento profundo con los subordinados, son em-
páticos con sus necesidades y preocupaciones, ponen el buen ejemplo y son confiables y
justos. El liderazgo implica desarrollar una visión del futuro de la empresa e inspirar a la
gente a trabajar arduamente para alcanzar esa visión. Kirkpatrick y Locke encontraron
que ciertas características son distintivas de los líderes eficaces: conocimiento del negocio,
habilidad cognoscitiva, confianza en sí mismos, honestidad, integridad e impulso.14

La investigación sugiere que el comportamiento democrático por parte de los líde-
res trae como resultado actitudes más positivas hacia el cambio y una mayor productivi-
dad que el comportamiento autocrático. Drucker afirma:

El liderazgo no consiste en tener una personalidad magnética, lo cual podría ser
sólo demagogia. No significa “ganar amigos e influir en las personas”. Eso es
adulación. El liderazgo implica elevar la visión de una persona hacia lugares más
altos, incrementar el desempeño de alguien a un mayor nivel, edificar la
personalidad de un individuo más allá de sus limitaciones normales.15

La dinámica de grupos desempeña un papel muy importante en la moral y satisfac-
ción de los empleados. Los grupos informales o las alianzas se forman en cualquier orga-
nización. Las normas de las alianzas abarcan un intervalo que va desde las muy positivas
hasta las muy negativas con la administración. Por consiguiente, es importante que los es-
trategas identifiquen la naturaleza y composición de los grupos informales de una organi-
zación para facilitar la formulación, implementación y evaluación de la estrategia. Los lí-
deres de los grupos informales son especialmente importantes en la formulación e
implementación de los cambios de estrategia.

La comunicación, quizás la palabra más importante en administración, es
un componente fundamental de la dirección. El sistema de comunicación de una orga-
nización determina si las estrategias podrán implementarse con éxito. Una buena co-
municación bidireccional es esencial si se quiere obtener el apoyo para los objetivos
y políticas de los diferentes departamentos y divisiones. La comunicación descendente
puede fomentar la ascendente. El proceso de administración estratégica se facilita mu-
cho cuando se alienta a los subordinados a discutir sus preocupaciones, revelar sus pro-
blemas, brindar recomendaciones y dar sugerencias. Una razón principal para instituir
la administración estratégica es conformar y apoyar redes de comunicación eficaces en
toda la empresa.

El administrador del mañana debe ser capaz de hacer que su personal se
comprometa con la empresa, ya sea que se trate de operadores de maquinaria
o vicepresidentes junior. ¡Ah!, dirá usted, administración participativa. Fúmese
un habano. Pero el solo hecho de que la mayoría de los gerentes hagan
reverencias a esa palabra, no quiere decir que sepan cómo hacer que funcione.
En la actualidad, formar apresuradamente algunos círculos de calidad no será
suficiente. El punto principal será conferir autoridad, el empowerment, un
concepto cuya fuerza sugiere la necesidad de ir más allá de compartir sólo
un trocito de información y escasa facultad de decisión.

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 135

Integración de personal

La función de integración de personal de la administración, también llamada administra-
ción de personal o administración de recursos humanos, incluye actividades como recluta-
miento, entrevistas, prueba, selección, orientación, capacitación, desarrollo, cuidado,
evaluación, recompensas, disciplina, promoción, transferencia, separación y liquidación
de empleados, así como administración de las relaciones sindicales.

Las actividades de integración de personal desempeñan un papel importante en
los esfuerzos de implementación de la estrategia, en virtud de lo cual los gerentes de re-
cursos humanos están participando cada vez más en el proceso de administración estra-
tégica. Es importante identificar las fortalezas y debilidades del área de integración de
personal.

La complejidad e importancia de las actividades de recursos humanos se han incre-
mentado a tal grado que ahora todas las organizaciones, a excepción de las más pequeñas,
necesitan de un gerente de recursos humanos de tiempo completo. Numerosos casos que
afectan directamente las actividades de integración de personal se resuelven a diario en
los tribunales. Las organizaciones y los individuos pueden recibir castigos severos por no
obedecer las leyes y directrices federales, estatales y locales concernientes a la integración
de personal. Los gerentes de línea simplemente no pueden mantenerse al día en todo lo
que respecta a las novedades y requisitos legales referentes a la integración de personal. El
departamento de recursos humanos coordina las decisiones referentes a la integración de
personal de la empresa para que la organización como un todo cumpla con los requisitos
legales. Este departamento también garantiza la coherencia necesaria al administrar las
reglas, los salarios y las políticas de la compañía.

La administración de recursos humanos constituye un reto especialmente difícil
para las compañías internacionales. Por ejemplo, la incapacidad de las esposas y los hijos pa-
ra adaptarse a un nuevo entorno se ha convertido en un serio problema en cuanto a las
transferencias de personal al extranjero. Los problemas incluyen regresos anticipados, des-
censos bruscos en el desempeño laboral, renuncias, licencias, baja moral, discordia marital
y descontento general. Empresas como Ford Motor y ExxonMobil han comenzado a entre-
vistar a las esposas e hijos antes de asignar al personal a puestos en el extranjero. 3M Cor-
poration presenta compañeros a los niños en el país de destino y ofrece a las esposas pres-
taciones educativas.

Los estrategas se están concientizando cada vez más de lo importante que son los
recursos humanos para la administración estratégica eficaz. Los gerentes de recursos hu-
manos se vuelven más participativos y proactivos en la formulación e implementación de
estrategias. Ofrecen liderazgo para las organizaciones que están en reestructuración o
permiten a los empleados trabajar en casa.

Control

La función de control de la administración comprende todas aquellas actividades em-
prendidas para asegurar que las operaciones reales se ajusten a las planeadas. Todos los
gerentes de una organización tienen responsabilidades de control, como realizar evalua-
ciones de desempeño y tomar las acciones necesarias para minimizar las deficiencias. La
función de control de la administración es particularmente importante para la evalua-
ción eficaz de la estrategia. El control consta de cuatro pasos fundamentales:

1. Establecer normas de desempeño.

2. Medir el desempeño individual y de la organización.

3. Comparar el desempeño real con las normas de desempeño establecidas.

4. Emprender acciones correctivas.

La medición del desempeño individual frecuentemente se lleva a cabo de manera
ineficaz o ni siquiera existe en las organizaciones. Algunas de las razones de esta deficien-
cia son el hecho de que las evaluaciones a menudo generan confrontaciones que la ma-
yoría de los gerentes prefieren evitar, que toman más tiempo del que la mayoría de los

136 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

gerentes están dispuestos a conceder o requieren de habilidades de las que muchos ge-
rentes carecen. No existe un solo enfoque para medir el desempeño individual que carez-
ca de limitaciones. Por esta razón, una organización debe examinar varios métodos, co-
mo la escala gráfica de clasificación, la escala de clasificación basada en el comportamiento
y el método de incidencia crítica, para después desarrollar o seleccionar el enfoque pa-
ra la evaluación de desempeño que mejor satisfaga las necesidades de la compañía. Ca-
da vez más, las empresas se están esforzando por vincular el desempeño de la organiza-
ción con los sueldos de gerentes y empleados. Este tema se analizará más adelante en el
capítulo 7.

Lista de verificación de preguntas
para una auditoría administrativa

La siguiente lista de verificación de preguntas ayudará a determinar las fortalezas y debili-
dades específicas en el área funcional del negocio. Un no como respuesta a cualquiera de
las preguntas indica una debilidad potencial, aunque la importancia estratégica y las im-
plicaciones de las respuestas negativas, por supuesto, variarán de acuerdo con la organiza-
ción, industria y severidad de la debilidad. Las respuestas afirmativas a la lista de pregun-
tas sugieren áreas potenciales de fortaleza.

1. ¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica?
2. ¿Los objetivos y metas de la compañía son mensurables y se comunican adecuada-

mente?
3. ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos llevan a cabo una planeación eficaz?
4. ¿Los gerentes delegan bien la autoridad?
5. ¿Es apropiada la estructura de la organización?
6. ¿Son claras las descripciones y especificaciones de los puestos?
7. ¿Es alta la moral de los empleados?
8. ¿La rotación de personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo?
9. ¿Son eficaces los mecanismos de recompensas y de control de la empresa?

Marketing

El marketing se define como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesida-
des y deseos de productos y servicios de los clientes. Hay siete funciones de marketing bá-
sicas: 1. análisis de los clientes, 2. venta de productos y servicios, 3. planeación de produc-
tos y servicios, 4. fijación de precios, 5. distribución, 6. investigación de mercados y
7. análisis de oportunidades.17 Entender estas funciones ayuda a los estrategas a identifi-
car y evaluar las fortalezas y debilidades del marketing.

Análisis de clientes

El análisis de los clientes, es decir, el examen y la evaluación de sus necesidades y deseos, im-
plica aplicar encuestas a los consumidores, analizar la información de los clientes, evaluar
las estrategias de posicionamiento en el mercado, desarrollar los perfiles de los clientes y
determinar las estrategias óptimas de segmentación del mercado. La información generada
por el análisis de los clientes resulta esencial a la hora de desarrollar una declaración de mi-
sión eficaz. Esos perfiles revelan las características demográficas de los clientes de una orga-
nización. Compradores, vendedores, distribuidores, personal de ventas, gerentes, mayoris-
tas, minoristas, proveedores y acreedores participan en la recopilación de información que
permite identificar con éxito las necesidades y los deseos de los clientes. Las organizaciones
exitosas hacen un seguimiento constante de los patrones de compra de los clientes actua-
les y potenciales.

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 137

Venta de productos y servicios

La implementación exitosa de la estrategia generalmente se basa en la habilidad de una
organización para vender algún producto o servicio. Vender comprende muchas activida-
des de marketing, como publicidad, promoción de ventas, difusión de información favo-
rable, venta personal, administración de la fuerza de ventas y relaciones con los clientes y
con los distribuidores. Estas actividades son especialmente importantes cuando la empre-
sa busca una estrategia de penetración de mercado. La eficacia de las diversas herramien-
tas de venta para productos de bienes de consumo e industriales varía. La venta personal es
la más importante para las compañías de bienes industriales, al igual que la publicidad
es esencial para las empresas de bienes de consumo. Durante la transmisión que hizo la
CBS del XXXVIII Super Bowl el 1 de febrero de 2004, un anuncio de 30 segundos costaba
$2.3 millones, un 9% más que en 2003. La CBS vendió 62 espacios comerciales para ese
Super Bowl. Determinar las fortalezas y debilidades de la organización en la función de
ventas del marketing es una parte fundamental al realizar una auditoría interna de admi-
nistración estratégica.

Con respecto a anunciar productos y servicios en Internet, una nueva tendencia es
la de basar exclusivamente las tarifas de los anuncios en los índices de ventas. Esta nueva
responsabilidad contrasta bruscamente con la tradicional publicidad de anuncios en me-
dios de comunicación electrónicos e impresos, los cuales basan sus tarifas en el número
de personas que se espera que vean un anuncio. Las nuevas tarifas de costo por venta de la
publicidad online son posibles ya que cualquier sitio Web tiene la posibilidad de registrar
qué usuario hace clic en un anuncio y luego investigar si el cliente realmente compró el
producto. Si no hay ventas, entonces el anuncio es gratuito.

Los segmentos con mayor crecimiento en publicidad en Estados Unidos, compa-
rando el gasto de 2004 con el de 2003, fueron: Internet (27.9%), publicidad en exteriores
(20.1%), televisión por cable (13.8%), comerciales de televisión (11.7%), revistas (11.2%)
y cadenas de televisión (10.7%).18 La empresa estadounidense que más se anuncia es
Procter & Gamble, la cual gastó $3 mil millones en publicidad en 2004, de los cuales apro-
ximadamente $2,500 millones se destinaron a la televisión. Pero P&G planea reducir sig-
nificativamente su gasto en publicidad televisiva durante el periodo 2005-2006.19

En lo que representa un importante giro estratégico, las compañías farmacéuticas es-
tán reduciendo considerablemente el número de su personal de ventas que visita a los médi-
cos generales e internos. Por ejemplo, el fabricante de medicamentos Wyeth está recortando
su fuerza de ventas en un 30%, hasta llegar a menos de 5,000 personas en 2005. El cambio
estratégico entre las farmacéuticas es para evitar el hecho de que distintos vendedores lla-
men a los mismos doctores. Esta estrategia común, pero costosa, llamada duplicación, ha
alejado a los médicos. Pfizer, que tiene la fuerza de ventas de medicamentos más grande del
mundo, la está recortando en un 5%, para llegar a menos de 11,000 personas en 2005.

Planeación de productos y servicios

La planeación de productos y servicios incluye actividades como marketing de prueba; po-
sicionamiento de marca y producto; planeación de garantías; empaque; definición de las
opciones del producto; características, estilo y calidad del producto; eliminación de pro-
ductos anticuados y servicio al cliente. La planeación de productos y servicios es particu-
larmente importante cuando una compañía está buscando el desarrollo de productos o su
diversificación.

Una de las técnicas más eficaces en la planeación de productos y servicios es el mar-
keting de prueba. Los mercados de prueba permiten a una organización probar planes de
marketing alternativos y pronosticar las ventas futuras de los nuevos productos. Al realizar
un proyecto de prueba de mercado, una organización debe decidir a cuántas y a cuáles ciu-
dades incluirá, durante cuánto tiempo realizará la prueba, qué información recopilará du-
rante la prueba y qué acciones tomará después de que la prueba haya concluido. Las com-
pañías que fabrican bienes de consumo utilizan con mayor frecuencia el marketing de
prueba que las que fabrican bienes industriales. El marketing de prueba permite que una
compañía evite fuertes pérdidas al identificar productos débiles y enfoques de marketing
ineficaces antes de iniciar la producción a gran escala.

138 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Fijación de precios

Cinco grupos de interés en un negocio afectan las decisiones sobre la fijación de precios: con-
sumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y competidores. En algunas ocasiones,
una organización buscará una atrevida estrategia de integración, primordialmente para
obtener un mejor control sobre los precios al consumidor. Los gobiernos pueden imponer
restricciones en cuanto a la fijación y discriminación de precios, precios mínimos, precios
unitarios, publicidad de precios y controles de precios. Por ejemplo, en Estados Unidos, la
Ley Robinson-Patman prohíbe a los fabricantes y mayoristas hacer distinciones en el precio
entre los compradores del mismo canal (proveedores y distribuidores) si con ello se perjudi-
ca a la competencia.

Las organizaciones rivales deben tener cuidado de no coordinar sus descuentos, con-
diciones de crédito o de venta; no discutir precios, incrementos o costos en reuniones de
asociaciones mercantiles; no programar la publicación de las listas de precios en la misma
fecha, o turnarse para realizar bajas ofertas en la licitación de contratos, o restringir unifor-
memente la producción con el fin de mantener los precios altos. Puesto que los competido-
res pueden copiar los cambios de precio con relativa facilidad, los estrategas deben visuali-
zar el precio desde la perspectiva del corto y del largo plazos. Con frecuencia una empresa
dominante igualará de inmediato todas las reducciones de precio de sus competidores.

Con respecto a la fijación de precios, conforme aumenta el valor del dólar, las cor-
poraciones multinacionales estadounidenses tienen una opción. Pueden incrementar los
precios en la moneda local de otro país o arriesgarse a perder ventas y participación de
mercado. Como alternativa, las empresas multinacionales pueden mantener los precios
estables y enfrentar una disminución en las ganancias cuando sus ingresos por exporta-
ciones se reportan en dólares de Estados Unidos.

Wrigley’s incrementó recientemente el precio de su goma de mascar en $0.5, para
dejarlo en $0.30, el primer aumento de este tipo en 16 años. El precio de los televisores de
plasma ha caído por debajo de los $2,000 desde los $8,000 que costaban hace varios años.
Una intensa competencia de precios, aunada a las compras basadas en la comparación de
precios por Internet en la mayoría de las industrias, ha reducido los márgenes de ganan-
cias a niveles mínimos para la mayoría de las compañías. Por ejemplo, los boletos de
avión, las tarifas de renta de vehículos y hasta los precios de las computadoras son más ba-
jos hoy de lo que fueron durante muchos años.

Los precios de las computadoras de bolsillo están disminuyendo drásticamente por-
que los distribuidores tienen exceso de inventario a causa de la demanda decreciente de los
consumidores. Los analistas afirman que este tipo de computadoras pronto serán tan bara-
tas como los teléfonos celulares (y finalmente serán gratis cuando un cliente contrate el
servicio inalámbrico de Internet de la compañía). Palm es el mayor fabricante de compu-
tadoras de bolsillo, pero otros competidores son Casio, Handspring y Hewlett-Packard.
Mientras que la actual contracción económica ha causado mucho daño a las compañías en
Wall Street, ha beneficiado a los consumidores de a pie, quienes han visto precios más ba-
jos en casi todos los lugares donde compran.

Distribución

La distribución incluye almacenamiento, canales y cobertura de distribución, puntos de
venta al menudeo, zonificación de ventas, niveles de inventario y ubicación del mismo,
transportistas, mayoristas y minoristas. En la actualidad la mayoría de los productores no
venden directamente al público. Varias entidades de marketing actúan como intermedia-
rios y ostentan nombres tan variados como mayoristas, minoristas, corredores, facilitado-
res, agentes, vendedores o, simplemente, distribuidores.

La distribución cobra especial importancia cuando una compañía está luchando
por desarrollar su mercado o implementando una estrategia de integración directa. Algu-
nas de las decisiones más complejas y difíciles que enfrenta una empresa conciernen a la
distribución del producto. Los intermediarios florecen en nuestra economía porque mu-
chos productores carecen de los recursos financieros y del conocimiento para hacer mar-
keting directo. Los fabricantes que tienen la capacidad económica para vender sus pro-
ductos directamente al público con frecuencia consiguen mayores ganancias al expandir y

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 139

mejorar sus instalaciones de manufactura. Hasta General Motors se vería en dificultades
para comprar su parte del negocio a sus más de 18,000 distribuidores independientes.

Las organizaciones exitosas identifican y evalúan otras maneras de alcanzar su mer-
cado final. Los enfoques posibles abarcan desde la venta directa hasta el empleo de uno o
varios mayoristas y minoristas. Es necesario determinar las fortalezas y debilidades de ca-
da canal alternativo de acuerdo con criterios económicos, de control y de adaptación. Las
organizaciones deberían considerar los costos y beneficios de varias opciones de mayoreo
y menudeo, y tienen que considerar asimismo la necesidad de motivar y controlar a los
miembros del canal y la necesidad de adaptarse a los cambios en el futuro. Por lo general,
una vez que se ha escogido un canal de marketing, una organización debe sujetarse a él
durante un largo periodo.

Investigación de mercados

La investigación de mercados es la recopilación, el registro y el análisis sistemático de datos
concernientes a los problemas relacionados con la comercialización de bienes y servicios.
La investigación de mercados ayuda a descubrir fortalezas y debilidades fundamentales.
Los investigadores de mercados emplean numerosas escalas, instrumentos, procedimien-
tos, conceptos y técnicas para reunir información. Las actividades de investigación de
mercados apoyan todas las funciones importantes del negocio de una organización. Las
organizaciones que poseen excelentes habilidades de investigación de mercados cuentan
con una fortaleza específica cuando buscan estrategias genéricas.

El presidente de PepsiCo afirmó: “Observar a la competencia es la mejor forma
de investigación de mercados de la compañía. La mayor parte de nuestro éxito
estratégico está constituido por ideas que tomamos prestadas del mercado, gene-
ralmente de un pequeño competidor regional o local. En cada caso, descubrimos
una nueva idea prometedora, la mejoramos y entonces sacamos a nuestro com-
petidor del mercado”.20

Como se indica en la sección “Perspectiva del comercio electrónico”, los investiga-
dores de mercados deben tener cuidado de no utilizar el spam como una herramienta de
marketing, ya que los consumidores rechazan intensamente esta técnica de recopilación
de información. El spam entorpece los negocios de millones de empresas.

Análisis de oportunidades

La séptima función del marketing es el análisis de oportunidades, el cual implica la evaluación
de los costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones de marketing. Se requieren tres
pasos para llevar a cabo un análisis de costo-beneficio: 1. calcular los costos totales asociados
con una decisión, 2. estimar todos los beneficios de la decisión y 3. comparar el total de los
costos con el total de los beneficios. Cuando los beneficios esperados exceden los costos tota-
les, una oportunidad se vuelve más atractiva. En algunas ocasiones las variables incluidas en
un análisis de costo-beneficio no pueden cuantificarse y ni siquiera medirse, pero general-
mente es posible hacer cálculos razonables para realizar el análisis. Un factor clave por consi-
derar es el riesgo. El análisis de costo-beneficio también debe hacerse cuando una compañía
está evaluando formas alternativas de ser socialmente responsable.

Lista de verificación de preguntas
para una auditoría de marketing

Las siguientes preguntas acerca del marketing, muy parecidas a las que se hicieron antes
en torno a la administración, son pertinentes:

1. ¿Los mercados están segmentados eficazmente?
2. ¿Está bien posicionada la organización entre sus competidores?
3. ¿Se ha incrementado la participación de mercado de la empresa?
4. ¿Los actuales canales de distribución son confiables y rentables?
5. ¿La empresa cuenta con una organización eficaz de ventas?
6. ¿La empresa realiza investigaciones de mercado?

140 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

P E R S P E C T I VA D E L C O M E R C I O E L E C T R Ó N I C O

El spam es un comercio electrónico asfixiante

El spam, o correspondencia electrónica indeseable y no una ley federal estadounidense en contra del spam, los
solicitada está asfixiando al comercio electrónico en to- vendedores que utilizan el correo electrónico siguen
do el mundo. Actualmente, el spam es responsable de cambiando frecuentemente su dirección de correo, en-
más del 50% de todo el tráfico en Internet y hace llegar rutando sus correos electrónicos a través de muchas
anualmente más de 1,000 correos a cada persona que computadoras para ocultar su identidad y enviándolos
utiliza este medio de comunicación electrónica. Este desde fuera de Estados Unidos. Treinta y cinco enti-
tráfico atasca los servidores individuales y empresaria- dades de Estados Unidos cuentan con leyes que regu-
les y las computadoras de todo el mundo, con lo que lan el spam de alguna manera, pero las de California y
obstruye y disminuye las transacciones. Las empresas se Delaware son las más estrictas.
ven obligadas a adquirir más y más software y hardwa-
re para manejar la avalancha de spam mientras que sus En un intento por detener la propagación del
empleados pierden diariamente un tiempo precioso spam y de los perjudiciales virus de computadora, cada
depurándolo. Cálculos actuales indican que el spam vez más empresas están evitando que sus empleados
cuesta a las compañías $874 al año por trabajador. hagan uso de AOL, Yahoo! y otros servicios de correo
Quienes lo generan resultan actualmente tan nocivos electrónico externos, con el fin de proteger sus propias
para el comercio electrónico como los vándalos que de- redes. También están suprimiendo la navegación en la
sarrollan virus informáticos o los ladrones que se roban Web para los empleados. Phone4U, un distribuidor de
los números de las tarjetas de crédito y extorsionan a teléfonos celulares en Inglaterra, por ejemplo, prohíbe a
las personas. En la actualidad, el FBI considera los deli- sus 2,500 empleados que se envíen correos electrónicos
tos cibernéticos como su tercera prioridad, solamente entre sí, aunque los clientes sí pueden enviar correos a
detrás del antiterrorismo y el contraespionaje. la empresa. Los analistas estiman que aproximadamen-
te la mitad de todos los correos electrónicos corporati-
California cuenta con la ley más severa en Esta- vos externos, es decir, más de dos billones de mensajes,
dos Unidos en contra del spam porque exige que los se clasifican como spam. El investigador de mercado
vendedores que utilizan el correo electrónico tengan Cipher-Trust Research afirma que casi el 80% de todos
ya sea una relación de negocios con cada destinatario, los negocios en Estados Unidos han puesto en práctica
o bien, que reciban la autorización del destinatario pa- políticas para combatir el spam y los virus.
ra enviarle un correo electrónico comercial. Además,
la ley de California permite a los abogados demandar a Fuentes: Adaptado de Heather Green, Ira Sager, Steve Rosenbush y
los remitentes de correos electrónicos no deseados; la Andrew Park, “Where Danger Lurks”, Business Week, 25 de agosto de
ley prevé multas de $1,000 por cada mensaje no solici- 2003, pp. 114-118; Mylene Mangalindan, “California Gets Serious
tado que se envía y una multa de $1 millón por cada About Spam”, Wall Street Journal, 24 de septiembre de 2003, p. A4;
“campaña” en este medio. Puesto que todavía no hay Jon Swartz, “More Workers Get Shut Out of E-mail”, USA Today, 29
de septiembre de 2003, p. B1.

7. ¿La calidad del producto y el servicio al cliente son buenos?
8. ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados?
9. ¿La empresa cuenta con una estrategia eficaz para promoción, publicidad y divulga-

ción de información favorable?
10. ¿El marketing, la planeación y el presupuesto son eficaces?
11. ¿Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la capacita-

ción adecuadas?

Finanzas y contabilidad

La condición financiera a menudo se considera como la mejor medida de la posición com-
petitiva y del atractivo general de una empresa para los inversionistas. La determinación de
las fortalezas y debilidades financieras de una organización es esencial para la formulación
eficaz de estrategias. La liquidez, el nivel de endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabi-
lidad, el uso de activos, el flujo de efectivo y los fondos de una empresa pueden hacer que
algunas estrategias queden eliminadas como alternativas viables. Los factores financieros fre-
cuentemente modifican las estrategias existentes y cambian los planes de implementación.

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 141

Un sitio Web especialmente recomendable para obtener datos financieros de una
compañía es https://us.etrade.com/e/t/invest/markets, que brinda excelente información
sobre indicadores financieros, acciones y datos de valuación de todas las compañías de ti-
tularidad pública. Simplemente se introduce el símbolo de la acción de la compañía cuan-
do se cargue la página y aparecerá abundante información. Otro buen sitio para conocer
datos financieros es www.forbes.com. Hay que asegurarse de entrar a la sección de manu-
factura y servicio en www.strategyclub.com para obtener referencias de otros excelentes
sitios Web relacionados con las finanzas.

Funciones de finanzas y contabilidad

De acuerdo con James Van Horne, las funciones de finanzas y contabilidad compren-
den tres decisiones: la decisión de inversión, la decisión de financiamiento y la decisión
de dividendos.21 El análisis de indicadores financieros es el método más utilizado para de-
terminar las fortalezas y debilidades financieras de una organización en las áreas de inver-
sión, financiamiento y dividendos. En virtud de que las áreas funcionales de negocio están
tan estrechamente relacionadas, los indicadores financieros señalan fortalezas o debili-
dades en las actividades de administración, marketing, producción, investigación y de-
sarrollo y sistemas de información gerencial. Es importante señalar que los indicadores
financieros son igualmente aplicables a organizaciones con y sin fines de lucro. A pesar de
que, obviamente, las organizaciones sin fines de lucro no tendrán indicadores de rendi-
miento sobre la inversión ni de ganancias por acción, vigilarán de manera rutinaria mu-
chos otros indicadores especiales. Por ejemplo, una iglesia vigilará la razón entre las con-
tribuciones monetarias y el número de miembros, mientras que un zoológico vigilará la
razón entre los ingresos por ventas de comida y el número de visitantes. Una universidad
prestará atención al número de estudiantes en relación con el número de profesores. Por
consiguiente, hay que ser creativo cuando se lleve a cabo un análisis de indicadores para
organizaciones sin fines de lucro, porque éstas se esfuerzan en ser financieramente sólidas
exactamente igual que las que sí son lucrativas.

La decisión de inversión, también llamada presupuestación del capital, es la asignación
y reasignación de capital y recursos a proyectos, productos, activos y divisiones de una or-
ganización. Una vez formuladas las estrategias, se requiere tomar las decisiones de presu-
puestación del capital para implementar con éxito las estrategias. La decisión de financia-
miento determina la mejor estructura de capital para la empresa e implica examinar varios
métodos por medio de los cuales la empresa puede reunir capital (por ejemplo, emitir ac-
ciones, incrementar la deuda, vender activos o emplear una combinación de todas estas
opciones). La decisión de financiamiento debe considerar las necesidades del capital de
trabajo tanto en el corto como en el largo plazos. Los dos indicadores financieros clave que
indican si la decisión de financiamiento de la empresa ha sido eficaz son la razón entre la
deuda y el capital, y la razón entre la deuda y el total de activos.

Las decisiones de dividendos relacionan asuntos como el porcentaje de ingresos que se
paga a los accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados en el tiempo, y la recompra
o emisión de acciones. Las decisiones de dividendos determinan la cantidad de financia-
miento que se retiene en una empresa en comparación con la cantidad pagada a los accio-
nistas. Tres indicadores financieros que resultan útiles para evaluar las decisiones de divi-
dendos de una empresa son la razón entre ingresos y acciones, la razón entre dividendos y
acciones, y la razón entre precio e ingresos. Los beneficios de pagar dividendos a los inver-
sionistas deben compararse con los beneficios de la retención interna de fondos y no exis-
te una fórmula definida para equilibrar este compromiso. Por las razones que aquí se men-
cionan, en ocasiones los dividendos se pagan aun cuando los fondos podrían ser mejor
reinvertidos en la empresa o cuando ésta tiene que conseguir fuentes externas de capital:

1. Es habitual pagar los dividendos en efectivo. El no hacerlo así podría verse como un
indicio negativo. Un cambio en los dividendos se considera como una señal acerca
del futuro.

2. Los dividendos representan un punto de venta para los inversionistas bancarios. Al-
gunos inversionistas institucionales sólo pueden adquirir acciones que paguen divi-
dendos.

142 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

3. Los accionistas frecuentemente exigen dividendos, aun en las compañías con gran-
des oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles.

4. Existe un mito acerca de que el pago de dividendos traerá un incremento en el pre-
cio de las acciones.

Maytag redujo el pago de dividendos de $0.18 por acción (que había sido constante
desde 1998) a $0.9 por acción después de un desplome del 80% en las ganancias durante el
primer trimestre de 2005. Maytag ha sido muy cautelosa al mover sus plantas de produc-
ción fuera de Estados Unidos para aprovechar menores costos de mano de obra. Sólo el
12% de sus productos se fabrican fuera de Estados Unidos, aunque acaba de cerrar una fá-
brica de refrigeradores en Galesburg, Illinois, para transferirla a Reynosa, México.

VISITE Tipos fundamentales de indicadores financieros
INTERNET
Los indicadores financieros se calculan a partir de la declaración de ingresos y del balance
Introduzca el símbolo de su general de una compañía. Calcular los indicadores financieros es como tomar una foto-
acción y obtenga acceso a grafía, ya que los resultados reflejan una situación determinada en un punto del tiempo.
las noticias financieras Comparar los indicadores en el transcurso del tiempo y con el promedio de la industria
actualizadas de la genera datos estadísticos importantes que servirán para identificar y evaluar las fortalezas
compañía. y debilidades. El análisis de tendencias, que se muestra en la figura 4-2, es una técnica útil
(http://finance.yahoo.com) que incorpora los factores de tiempo y el promedio de la industria de los indicadores fi-
nancieros. Las líneas punteadas indican los indicadores proyectados. Algunos sitios Web,
como https://us.etrade.com/e/t/invest/markets, calculan indicadores financieros y pre-
sentan los datos en gráficas. Cuatro fuentes muy importantes de indicadores financieros
promedio de la industria son:

1. Normas de la industria e indicadores clave de negocios, de Dun & Bradstreet: se calcu-
lan 14 indicadores diferentes en un formato para el promedio de la industria en 800
tipos diferentes de negocios. Los indicadores se muestran por el número de la clasi-
ficación industrial estándar (Standard Industrial Classification, SIC) y se agrupan
por ventas anuales en tres categorías.

FIGURA 4-2
Análisis de la tendencia de indicadores financieros

Indicador actual 2003 2004 2005 Promedio de la industria
2005 Empresa
5.0 2006
4.0
3.0 Promedio de la industria
2.0 Empresa
1.0 2006
0.0

2002

Margen de utilidades 2003 2004
(porcentaje)
10%
9%
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0

2002

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 143

2. Estudios de declaraciones anuales, de Robert Morris Associate: se calculan 16 indica-
dores diferentes en un formato para el promedio de la industria. Se hace referencia
a las industrias por los números SIC publicados por la Oficina de Censos. Los indi-
cadores se presentan en cuatro tamaños de categorías por ventas anuales para todas
las empresas del sector.

3. Almanaque de negocios e indicadores financieros industriales: se incluyen 22 indica-
dores y porcentajes financieros en un formato para el promedio del sector en todas
las industrias más importantes. Los indicadores y porcentajes se presentan en 12
categorías diferentes de tamaños de compañías y para todas las empresas de una de-
terminada industria.

4. Reportes de la Comisión Federal de Comercio (FTC): la FTC publica datos financieros
trimestrales, incluyendo indicadores de compañías manufactureras. Los reportes de
la FTC incluyen análisis agrupados por industria y tamaño de los recursos.

La tabla 4-4 ofrece un resumen de indicadores financieros clave mostrando cómo se
calcula cada uno y lo que mide. Sin embargo, no todos los indicadores son importantes
para todas las industrias y todas las compañías. Por ejemplo, la facturación de cuentas por
cobrar y el tiempo promedio de cobro no son muy relevantes para una compañía que
principalmente lleva a cabo negocios en efectivo. Los indicadores financieros clave se cla-
sifican en los cinco tipos siguientes:

1. Los indicadores de liquidez miden la capacidad de una empresa para afrontar sus
compromisos en el corto plazo.
Indicador actual
Indicador rápido (o prueba del ácido)

2. Los indicadores de endeudamiento miden hasta qué punto la empresa se ha finan-
ciado por medio de deuda.
Razón entre deuda y activos totales
Razón entre deuda y capital
Razón entre deuda y capital a largo plazo
Razón (o cobertura) de intereses devengados

3. Los indicadores de actividad miden qué tan eficazmente una empresa hace uso de
sus recursos.
Rotación de inventario
Rotación de activos fijos
Rotación de activos totales
Rotación de cuentas por cobrar (tiempo de cobro)
Periodo promedio de recuperación

4. Los indicadores de rentabilidad miden la eficacia general de la administración, que
se muestra en los rendimientos generados por ventas e inversiones.
Margen bruto de ganancia
Margen de ganancia de operación
Margen neto de ganancias
Rendimiento sobre los activos totales (return on total assets, ROA)
Rendimiento sobre el capital de los accionistas (return on equity, ROE)
Ganancias por acción (earnings per share, EPS)
Razón entre precio y ganancias

5. Los indicadores de crecimiento miden la capacidad de la empresa para mantener
una posición económica creciente dentro de la economía y la industria.
Ventas
Ingreso neto
Ganancias por acción
Dividendos por acción

144 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

T A B L A 4 - 4 Resumen de los indicadores financieros clave

INDICADOR CÓMO SE CALCULA LO QUE MIDE
Indicadores de liquidez
Indicador actual Activos actuales Hasta qué punto la empresa puede
Pasivos actuales afrontar sus compromisos a corto plazo.
Indicador rápido Activos actuales menos inventario Hasta qué punto la empresa puede
Pasivos actuales afrontar sus compromisos a corto
plazo sin tener que vender su
Indicadores de endeudamiento Total de la deuda inventario.
Razón entre deuda y activos totales Total de activos
Razón entre deuda y capital El porcentaje de los fondos totales
Total de la deuda aportados por los acreedores.
Razón entre deuda Total del capital de los accionistas El porcentaje de los fondos totales
y capital a largo plazo aportados por los acreedores en
Deuda a largo plazo comparación con el de los propietarios.
Total del capital de los accionistas El balance entre la deuda y el
patrimonio dentro de la estructura
Razón (o cobertura) de Utilidades antes de intereses e impuestos financiera a largo plazo de una empresa.
intereses devengados Total de intereses devengados El punto hasta el cual los ingresos
pueden decaer sin que la empresa
Indicadores de actividad Ventas sea incapaz de afrontar sus costos
Rotación de inventario Inventario de bienes terminados de intereses anuales.

Rotación de activos fijos Ventas Si la empresa cuenta con un
Rotación de activos totales Activos fijos inventario excesivo y si lo está
vendiendo lentamente en
Ventas comparación con el promedio de
Total de activos la industria.
Productividad en las ventas, en la
Rotación de cuentas por Ventas anuales a crédito planta y en la utilización del equipo.
cobrar Cuentas por cobrar Si la empresa está generando un
volumen suficiente de negocio para el
Periodo promedio de recuperación Cuentas por cobrar tamaño de los recursos invertidos.
El tiempo promedio que le toma
Total de ventas a crédito/365 días a una empresa cobrar las ventas a
crédito (en términos porcentuales).
Indicadores de rentabilidad Ventas menos el costo de los bienes vendidos El tiempo promedio que le toma
Margen bruto de ganancia Ventas a una empresa cobrar las ventas a
crédito (en días).
Margen de ganancia de Ingresos antes de intereses e impuestos (EBIT)
operación Ventas El margen total disponible para
Margen neto de ganancias cubrir los gastos de operación y
Ingreso neto generar ganancias.
Rendimiento sobre los activos Ventas La rentabilidad sin tomar en cuenta
totales (ROA) los impuestos ni los intereses.
Ingreso neto Utilidades después de impuestos
Total de activos por dólar de ventas.
Utilidades después de impuestos por
dólar de activos; a este indicador
también se le llama rendimiento sobre
la inversión (return on investment, ROI).

(Continúa)

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 145

T A B L A 4 - 4 Continuación

INDICADOR CÓMO SE CALCULA LO QUE MIDE

Indicadores de rentabilidad

Rendimiento sobre el capital Ingreso neto Utilidades después de impuestos por
de los accionistas (ROE) Total del capital de los accionistas dólar invertido por los accionistas.
Ganancias por acción (EPS)
Ingreso neto Ganancias obtenidas por los dueños
Razón entre precio y ganancias Número de acciones ordinarias existentes de acciones comunes.

Precio del mercado por acción Atractivo de una empresa en los
Ingresos por acción mercados de acciones.

Indicadores de crecimiento

Ventas Porcentaje de crecimiento anual en el total de ventas Ritmo de crecimiento de la empresa
Ingreso neto en ventas.
Ganancias por acción Porcentaje de crecimiento anual en las utilidades
Dividendos por acción Ritmo de crecimiento de la empresa
Porcentaje de crecimiento anual en ganancias en utilidades.
por acción
Ritmo de crecimiento de la empresa
Porcentaje de crecimiento anual en dividendos en ganancias por acción.
por acción
Ritmo de crecimiento de la empresa
en dividendos por acción.

El análisis de indicadores financieros debe ir más allá del cálculo e interpretación
real de los indicadores. El análisis debe llevarse a cabo en tres frentes por separado:

1. ¿Cómo ha variado cada indicador con el tiempo? Esta información provee los medios
para evaluar tendencias históricas. Es importante observar si cada indicador se ha in-
crementado, ha disminuido o ha permanecido constante a lo largo del tiempo. Por
ejemplo, un margen de ganancias del 10% es una mala noticia si la tendencia ha des-
cendido 20% durante los últimos tres años. Pero un margen de ganancias del 10% es
excelente si la tendencia ha crecido constantemente. Por lo tanto, calcule el cambio
de porcentaje de cada indicador de un año al siguiente para evaluar el desempeño fi-
nanciero histórico en esa medida. Identifique y examine grandes cambios en el por-
centaje de un indicador financiero de un año a otro.

2. ¿Cómo se compara cada indicador con las normas de la industria? El indicador de ro-
tación de inventarios de una empresa quizá parezca impresionante a primera vista,
pero podría desvanecerse si se le compara con las normas o datos de su industria.
Las industrias se diferencian drásticamente en ciertos indicadores. Por ejemplo, las
compañías de comestibles, como Kroger, tienen una alta rotación de inventarios,
mientras que la de los distribuidores de automóviles es mucho menor. Por consi-
guiente, la comparación de los indicadores de una empresa dentro de su industria
particular resulta esencial a la hora de determinar sus fortalezas y debilidades.

3. ¿Cómo se compara cada indicador con los de los competidores más importantes? A me-
nudo la competencia es más intensa entre varios competidores de una industria o
localidad que entre todas las empresas del sector. Cuando esto sucede, el análisis de
indicadores financieros debe incluir la comparación con esos rivales. Por ejemplo, si
el indicador de rentabilidad de una empresa muestra una tendencia ascendente y se
compara favorablemente con el promedio de la industria, pero está disminuyendo
con respecto a su principal competidor, hay razones para preocuparse.

El análisis de indicadores financieros no deja de tener sus limitaciones. Antes que
nada, los indicadores financieros se basan en datos contables y las empresas difieren en el
tratamiento que dan a cuestiones como depreciación, valuación de inventarios, gastos de
investigación y desarrollo, costos de los planes de pensiones, fusiones e impuestos. Los
factores de temporada también influyen en los indicadores comparativos. Por lo tanto, la
conformidad con los indicadores compuestos de la industria no establece con certeza que

146 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

una empresa se esté desempeñando con normalidad o que esté bien administrada. De la
misma manera, las desviaciones de los promedios de la industria no siempre indican que
a una empresa le esté yendo especialmente bien o mal. Por ejemplo, un indicador elevado
de rotación de inventarios puede indicar una administración de inventarios eficiente y
una posición fuerte del capital de trabajo, pero también podría indicar una escasez seria
de inventario y una posición débil del capital de trabajo.

Es importante darse cuenta de que la condición financiera de una empresa no sólo
depende de la función de finanzas, sino también de otros muchos factores que incluyen:
1. administración, marketing, administración de producción y operaciones, investigación
y desarrollo, y las decisiones en relación con los sistemas de información gerencial; 2. las
acciones de los competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes y accionis-
tas; y 3. las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políti-
cas, gubernamentales, legales y tecnológicas. Incluso las responsabilidades con el ambien-
te afectan los indicadores financieros, como se indica en la sección “Perspectiva del
ambiente natural”. Así que el análisis de indicadores financieros, como todas las demás
herramientas analíticas, debe emplearse con inteligencia.

P E R S P E C T I VA D E L A M B I E N T E N AT U R A L

¿Su negocio contamina el aire o el agua?

Aire cas revelan la gravedad y el efecto de la contaminación
del agua:
Más de 1,500 millones de personas en el mundo viven
en áreas urbanas con niveles peligrosos de contamina- • Más de cinco millones de bebés nacidos en
ción del aire. Es alarmante ver cómo las ciudades están países en vías de desarrollo mueren anual-
creciendo a un ritmo demasiado rápido para revertir mente durante el primer mes de vida, prin-
esta tendencia. Siete de las 10 ciudades más contanima- cipalmente a causa del agua contaminada.
das con dióxido de sulfuro y monóxido de carbono se
encuentran en países en vías de desarrollo. Éstos y otros • Anualmente nacen alrededor de cuatro
contaminantes causan enfermedades pulmonares agu- millones de bebés con malformaciones.
das y crónicas, males cardiacos, cáncer pulmonar y da-
ño neurológico inducido por plomo en los niños. Sólo • La diarrea y la disentería matan a 2.5 mi-
el cáncer pulmonar mata a más de un millón de perso- llones de personas anualmente.
nas anualmente y más de un millón de casos nuevos se
diagnostican también cada año. No existe tratamiento • La malaria mata a 2.1 millones de perso-
efectivo para el cáncer pulmonar: sólo el 10% de los pa- nas anualmente.
cientes sobreviven cinco años después del diagnóstico.
El aire contaminado no respeta las fronteras urbanas, Las descargas industriales, un problema grave in-
estatales, geopolíticas o continentales. cluso en Estados Unidos, contribuyen de manera im-
portante al drástico incremento del cáncer en ese país y
Agua en muchos otros. Más de 10 millones de casos nuevos
de cáncer se diagnostican anualmente y cerca de 6.5 mi-
¿Su empresa está contaminando el agua? Aproxima- llones de personas mueren por su causa cada año. Más
damente el 80% de todas las enfermedades en los paí- de 1,200 millones de estas muertes son causadas por
ses en desarrollo tienen su origen en el agua contami- cáncer del estómago y del colon, dos tipos de cáncer
nada. Más de mil millones de personas en el mundo asociados frecuentemente con agua contaminada y ma-
siguen sin tener agua que sea segura para beber, ba- los hábitos de alimentación. Además de muerte, angus-
ñarse, cocinar y hacer el aseo. Menos del 2% del agua tia, enfermedad y sufrimiento que padecen las personas
doméstica e industrial de desecho que se genera en los de manera directa o indirecta a causa del agua contami-
países en vías de desarrollo recibe algún tipo de trata- nada, ésta también genera gastos que son sumamente
miento; comúnmente se desaloja en los ríos y recursos altos incluso en Estados Unidos. Numerosos materiales
freáticos, contaminando a la población, el ambiente y químicos industriales peligrosos se utilizan en ese país
el planeta. El consumo de agua no potable es la causa como fertilizantes, pesticidas, solventes, aditivos para
primordial de diarrea, malaria, cáncer, malformacio- alimentos, combustibles, medicamentos, cosméticos y
nes infantiles y mortalidad infantil. Algunas estadísti- en una amplia gama de procesos de fabricación.

Fuente: Adaptado de William Miller, “Clean-Air Contention”, In-
dustry Week, 5 de mayo de 1997, p. 14. También, World Health Orga-
nization Report (1997).

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 147

Lista de verificación de preguntas
para una auditoría de finanzas y contabilidad

Las siguientes preguntas referentes a finanzas y contabilidad, similares a las que se presen-
taron antes acerca de marketing y administración, deben examinarse:

1. ¿En dónde es financieramente fuerte y débil la empresa de acuerdo con el análisis de
indicadores financieros?

2. ¿La empresa está en condiciones de obtener el capital que necesita a corto plazo?

3. ¿La empresa puede obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de deuda
o de acciones?

4. ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?

5. ¿Son eficaces los procedimientos para la presupuestación del capital?

6. ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos?

7. ¿La empresa tiene buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?

8. ¿Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitación
adecuadas?

Producción y operaciones

La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas activida-
des que transforman los insumos en bienes y servicios. La administración de producción
y operaciones se encarga de las entradas, transformaciones y salidas en todas las indus-
trias y mercados. Una operación de fabricación transforma o convierte insumos, como
materias primas, trabajo, capital, maquinaria e instalaciones, en bienes terminados y ser-
vicios. Como se indica en la tabla 4-5, Roger Schroeder sugiere que la administración de
producción y operaciones comprende cinco funciones o áreas de decisión: proceso, capa-
cidad, inventario, fuerza laboral y calidad.

T A B L A 4 - 5 Funciones básicas de la administración
de producción

FUNCIÓN DESCRIPCIÓN
1. Proceso
2. Capacidad Las decisiones del proceso conciernen al diseño del sistema de pro-
ducción físico. Las decisiones específicas incluyen la elección de la
3. Inventario tecnología, la organización de la instalación, el análisis del flujo de
4. Fuerza laboral procesos, la ubicación de la planta, el equilibrio de las líneas, el
5. Calidad control de procesos y el análisis del transporte.

Las decisiones sobre la capacidad tienen que ver con la determina-
ción de los niveles de producción óptimos para la organización, ni
demasiado ni muy poco. Las decisiones específicas incluyen los
pronósticos, la planeación de las instalaciones, la planeación agre-
gada, la calendarización, la planeación de la capacidad y el análisis
de líneas de espera.

Las decisiones de inventario implican la administración de los ni-
veles de las materias primas, trabajos en proceso y bienes termina-
dos. Las decisiones específicas incluyen qué ordenar, cuándo y
cuánto, así como el manejo de materiales.

Las decisiones sobre la fuerza laboral conciernen a la administración
de los empleados calificados, no calificados, de oficina y administra-
tivos. Las decisiones específicas incluyen el diseño de puestos, la me-
dición del trabajo, el enriquecimiento del trabajo, las normas labo-
rales y las técnicas de motivación.

Las decisiones de calidad están orientadas al aseguramiento de la pro-
ducción de bienes y servicios de alta calidad. Las decisiones específi-
cas incluyen control de calidad, muestreo, pruebas, aseguramiento de
la calidad y control de costos.

Fuente: Adaptado de R. Schroeder, Operations Management, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1981, p. 12.

148 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La mayoría de los fabricantes de automóviles requieren de un aviso con 30 días de
anticipación para fabricar un vehículo, pero Toyota Motor cumple con la orden de com-
pra de un cliente en sólo cinco días. Honda Motor era considerado el productor más rápi-
do de la industria, porque satisfacía las órdenes en 15 días. Los fabricantes de automóviles
han trabajado durante años con sistemas de inventario justo a tiempo, pero los 360 pro-
veedores de Toyota están enlazados a la compañía mediante computadoras en una línea
de ensamblaje virtual. El nuevo sistema de producción de Toyota fue desarrollado en la
planta de Cambridge de la compañía, ubicada en Ontario, y ahora se utiliza en sus vehícu-
los Solara, Camry, Corolla y Tacoma.

El uso de la capacidad para fabricar camionetas ligeras en la industria automotriz
ha caído del 107% en 2000 al 75% en 2005, como resultado de la sobreoferta y la deman-
da decreciente. Las camionetas ligeras, que incluyen las SUV, minivans y pickups, contri-
buyen en gran medida a las ganancias de Ford, DaimlerChrysler y General Motors. Los
productores estadounidenses de automóviles han sido lentos para actualizar sus modelos
y, en consecuencia, los fabricantes extranjeros conforman ahora más de la mitad de la
participación de mercado de todos los vehículos vendidos en Estados Unidos.

Las actividades de producción y operaciones a menudo representan la mayor parte
de los activos humanos y de capital de una organización. En la mayoría de las industrias se
incurre en los mayores costos de producción de un bien o servicio en el área de operacio-
nes, de manera que las funciones de producción y operaciones tienen un alto valor como

P E R S P E C T I VA G L O BA L

El sistema de control global de inventarios de JCPenney es el mejor de su industria

JCPenney está considerada ampliamente como la em- Brothers para los minoristas estadounidenses y lo hace
presa que tiene el mejor sistema de control de inventa- en cuestión de minutos. TAL también realiza pronósti-
rios en la industria de artículos que se venden en gran- cos de ventas y manejo de inventarios conforme los
des cantidades, y su sistema es global en todos los proveedores actuales se convierten en activos consul-
aspectos. Cuando una tienda JCPenney en Atlanta tores de producción y operaciones. TAL efectúa opera-
vende una camisa de vestir, se envía un registro de ciones de confección de ropa en Guangdong, Tailan-
la venta a una compañía de computadoras en Hong dia, Malasia, Taiwán y Hong Kong.
Kong, TAL Apparel Ltd., la cual instruye a un trabajador
de la fábrica en Taiwán ese mismo día para que envíe TAL cose pantalones a la medida en Malasia pa-
una camisa idéntica a la tienda de Atlanta. Las tiendas ra otras compañías como Land’s End, y los envía direc-
Penney en la actualidad casi no tienen un inventario ex- tamente por avión a los consumidores de Estados Uni-
tra de camisas de vestir, mientras que hace una década, dos con la factura de Land’s End incluida. Las tiendas
Penney tenía bodegas por todo Estados Unidos con Wal-Mart fueron pioneras en este tipo de sistema de
miles de camisas en el inventario, invirtiendo capital control de inventarios desde hace años, cuando abrie-
mientras las prendas pasaban de moda lentamente. ron sus sistemas de cómputo para los proveedores de
Antes, cada una de las tiendas Penney conservaba el todo el mundo, quienes dan seguimiento a las ventas y
inventario durante tres meses y las bodegas, durante reponen el inventario sobre una base justo a tiempo.
seis. Este sistema era muy caro. Ahora, el fabrican- Penney ha otorgado un inmenso poder a TAL. Wai
te taiwanés envía las camisas directamente a las tien- Chan Chan, diretor en McKinsey & Co. en Hong Kong
das de Penney, eludiendo las bodegas y a los responsa- afirma: “Se cede una función bastante importante al
bles de tomar las decisiones en el corporativo. subcontratar el manejo de inventarios. Eso es algo de lo
cual la mayoría de los minoristas no quieren deshacer-
Conforme los grandes minoristas bajan los cos- se”. JCPenney está considerando permitir a TAL hacer
tos al mínimo y responden rápidamente a las cam- lo mismo con su ropa interior que con sus camisas. De
biantes necesidades del cliente, dependen cada vez más hecho, TAL y Penney están analizando la posibilidad
de los proveedores para administrar su propio inven- de formar una empresa conjunta para que TAL con-
tario. Y tales proveedores con mayor frecuencia se ubi- trole todo el inventario de Penney.
can en el Lejano Oriente, más que en México o Suda-
mérica. TAL en Hong Kong suministra ropa de las Fuente: Adaptado de Gabriel Kahn, “Invisible Supplier Has Penney’s
marcas J. Crew, Calvin Klein, Banana Republic, Shirts All Buttoned Up”, Wall Street Journal, 11 de septiembre de
Tommy Hilfiger, Liz Claiborne, Ralph Lauren y Brooks 2003, p. A1.

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 149

arma competitiva dentro de la estrategia general de una compañía. Las fortalezas y debili-
dades en las cinco funciones de la producción pueden significar el éxito o el fracaso de una
empresa. Por ejemplo, una fortaleza de producción importante de la compañía JCPenney
es su sistema de control de inventarios, como se explica en la sección “Perspectiva global”.

Muchos gerentes de producción y operaciones están descubriendo que la capacita-
ción cruzada para los empleados ayuda a sus empresas a responder más rápido ante los
mercados cambiantes. La capacitación cruzada incrementa la eficiencia, calidad, produc-
tividad y satisfacción laboral. Por ejemplo, en la planta de transmisiones y ejes de General
Motors en Detroit, los costos relacionados con productos defectuosos se redujeron en un
400% en dos años como resultado de la capacitación cruzada de los trabajadores. La esca-
sez de mano de obra calificada en Estados Unidos es otra razón para que la capacitación
cruzada se esté convirtiendo en una práctica administrativa común.

Singapur rivaliza con Hong Kong como un lugar atractivo para instalar plantas pro-
ductivas en el sudeste de Asia. Singapur es una ciudad-estado cerca de Malasia: una na-
ción isleña con alrededor de cuatro millones de habitantes. Singapur está cambiando de
una economía edificada sobre el comercio y los servicios a una economía basada en la tec-
nología de la información. Ahí tiene gran éxito un programa educativo en computación a
gran escala para ciudadanos mayores (de más de 26 años). Los niños de Singapur reciben
una excelente capacitación en computación en las escuelas. Todos los servicios guberna-
mentales están muy bien computarizados. Singapur atrae a las empresas multinacionales
con grandes beneficios fiscales, infraestructura de categoría mundial, excelentes tribuna-
les que manejan con eficiencia los conflictos empresariales, aranceles excepcionalmente
bajos, grandes extensiones de terrenos, parques industriales impresionantes, excelentes
instalaciones portuarias y un gobierno muy receptivo y cooperativo con las empresas ex-
tranjeras, las cuales constituyen ahora el 70% de la producción manufacturera del país.

Existe sobrada razón para preocuparse de que muchas organizaciones no hayan to-
mado suficientemente en cuenta las capacidades y limitaciones de la función de producción
y operaciones al formular las estrategias. Los académicos consideran que esta negligencia ha
tenido consecuencias desfavorables en el desempeño corporativo de Estados Unidos. Como
se muestra en la tabla 4-6, James Dilworth delineó varios tipos de decisiones estratégicas que
una compañía podría tomar con implicaciones en la función de producción y operaciones.
Las capacidades y las políticas de producción también influyen mucho en las estrategias.

Lista de verificación de preguntas para una auditoría
de producción y operaciones

Se deben examinar preguntas como las siguientes:

1. ¿Los suministros de materias primas, partes y componentes son confiables y razo-
nables?

2. ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en buenas condiciones?
3. ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de inventarios?
4. ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos de control de calidad?
5. ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están localizados estratégicamente?

6. ¿La empresa cuenta con capacidad tecnológica?

Investigación y desarrollo

La quinta área de importancia de las operaciones internas que debe examinarse para loca-
lizar fortalezas y debilidades específicas es la de investigación y desarrollo (I&D). Muchas
empresas en la actualidad no cuentan con I&D y muchas otras dependen de las activida-
des exitosas de I&D para su supervivencia. En especial, las empresas que buscan una es-
trategia de desarrollo de producto necesitan tener una fuerte orientación hacia la I&D.

Las organizaciones invierten en I&D porque creen que tal inversión las conducirá
hacia un producto o servicio superiores, lo que les dará ventajas competitivas. Los gastos
de investigación y desarrollo están dirigidos a desarrollar nuevos productos antes que la
competencia, a mejorar la calidad del producto o a mejorar los procesos de fabricación
para reducir los costos.

150 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

T A B L A 4 - 6 Implicaciones de varias estrategias en la función de producción
y operaciones

DIVERSAS ESTRATEGIAS IMPLICACIONES
1. Competir como
Crea muchas barreras para entrar.
proveedor de bajo Crea un mercado más grande.
costo de bienes o Requiere mayores corridas de producción y menos cambios en los productos.
servicios Requiere de instalaciones y equipos para propósitos especiales.
2. Competir como proveedor
de alta calidad Ofrece una mayor ganancia total con un menor volumen de ventas.
Requiere de un mayor esfuerzo en el aseguramiento de la calidad y de costos
3. Poner énfasis en el operativos más altos.
servicio al cliente Requiere de equipo de mayor precisión, que es más caro.
Requiere de trabajadores altamente calificados, lo que exige sueldos más altos y
4. Lanzar nuevos productos mayores esfuerzos en la capacitación.
con frecuencia y
rápidamente Requiere de más personal de servicio, componentes y equipo.
Requiere de una respuesta rápida a las necesidades o a los cambios en el gusto de los
5. Integración vertical consumidores.
Requiere de una mayor inversión en el inventario.
6. Consolidar el procesamiento
(centralizar) Requiere de equipos y personal versátiles.
Tiene costos más altos de investigación y desarrollo.
7. Distribuir el proceso del Tiene altos costos de recapacitación y herramientas.
servicio (descentralizar) Suministra menores volúmenes para cada producto y menos oportunidades para la
mejora a causa de la curva de aprendizaje.
8. Enfatizar el uso de la
mecanización, Permite a la compañía controlar más segmentos del proceso.
automatización, Tal vez se requiera entrar en áreas desconocidas del negocio.
robots Quizá se requiera una gran inversión de capital, así como de tecnología y habilidades
más allá de las que están actualmente disponibles.
9. Enfatizar la estabilidad
en el empleo Puede generar economías de escala.
Se puede ubicar cerca de un proveedor o cliente importante.
Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una inundación podrían detener toda la
producción.

Se está cerca de más clientes y recursos.
Requiere de una coordinación más compleja y de la duplicidad de cierto personal y
equipo en cada emplazamiento.
Si cada lugar fabrica un producto en la línea, entonces habrá que transportar otros
productos para que todos estén disponibles en todas las ubicaciones.
Si cada lugar se especializa en un tipo de componente para todos los productos, la
compañía es vulnerable a huelgas, incendios, inundaciones e imprevistos similares.
Si cada instalación produce toda la línea, entonces es probable que no se alcancen
las economías de escala.

Requiere de una gran inversión de capital.
Reduce la flexibilidad.
Podría afectar las relaciones laborales.
Hace que el mantenimiento sea aún más crucial.

Satisface la necesidad de seguridad de los empleados y cultiva su lealtad.
Ayuda a atraer y retener a los empleados altamente calificados.
Tal vez sea necesario revisar las decisiones acerca de fabricar o comprar, del uso del
tiempo de ocio, y sobre inventarios y subcontrataciones conforme la demanda
fluctúe.

Fuente: Adaptado de J. Dilworth, Production and Operations Management: Manufacturing and Nonmanufacturing, segunda edición. Derechos reser-
vados © 1983 por Random House, Inc. Reimpreso con permiso de Random House, Inc.

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 151

Una administración eficaz de la función de investigación y desarrollo requiere de
una asociación estratégica y operativa entre I&D y las otras funciones vitales del negocio.
Un espíritu de colaboración y confianza mutua entre los otros gerentes y los de I&D es
evidente en la actualidad en las empresas mejor administradas. Los gerentes en estas com-
pañías exploran, evalúan y deciden en conjunto acerca de qué se investigará y desarrolla-
rá, cuándo, dónde, por qué y cuánto. Las prioridades, los costos, los beneficios, los riesgos
y las recompensas asociados con las actividades de I&D se analizan abiertamente y de for-
ma compartida. Así, la función general de I&D se ha vuelto de amplio espectro, incluyen-
do apoyar a los negocios existentes, ayudar al lanzamiento de los nuevos, desarrollar nue-
vos productos, mejorar la calidad de los productos y la eficiencia en la fabricación, y
profundizar o ampliar las capacidades tecnológicas de la compañía.22

Las empresas mejor administradas en la actualidad buscan organizar las actividades
de I&D en una forma que rompa el aislamiento de esta área en relación con el resto de la
compañía y promueva un espíritu de cooperación entre sus gerentes y los demás. Las de-
cisiones y los planes concernientes a la I&D deben estar integrados y coordinados con to-
dos los departamentos y divisiones para lograr que éstos compartan experiencias e infor-
mación. El proceso de administración estratégica facilita este enfoque interfuncional para
el manejo de la función de I&D.

I&D interna y externa

La distribución de los costos entre las actividades de I&D varía entre compañías e indus-
trias, pero los costos totales de esta área generalmente no exceden los que implica echar
a andar las actividades de fabricación y marketing. Comúnmente se emplean cuatro en-
foques para determinar las asignaciones presupuestales de I&D: 1. financiar tantas pro-
puestas de proyectos como sea posible, 2. utilizar el método de porcentaje de ventas,
3. presupuestar aproximadamente la misma cantidad que la competencia invierte en
I&D y 4. decidir cuántos nuevos productos exitosos se requieren y trabajar hacia atrás
para estimar la inversión requerida en I&D.

La I&D en las organizaciones puede adoptar dos formas básicas: 1. I&D interna,
en la que una organización opera su departamento de I&D, y/o 2. contratar la I&D, es de-
cir, la empresa contrata a investigadores o a agencias independientes para desarrollar pro-
ductos específicos. Muchas compañías emplean ambos enfoques al desarrollar nuevos
productos. Un enfoque ampliamente utilizado para obtener asistencia externa en I&D es
crear una empresa conjunta con otra compañía. Las fortalezas (capacidades) y las debili-
dades (limitaciones) de I&D desempeñan un papel muy importante en la formulación e
implementación de la estrategia.

La mayoría de las empresas no tienen otra opción que desarrollar constantemente
nuevos y mejores productos en medio de un panorama que se caracteriza por las cam-
biantes necesidades y gustos de los consumidores, la aparición de nuevas tecnologías, los
reducidos ciclos de vida de los productos y el incremento en la competencia nacional y
extranjera. La escasez de ideas para nuevos productos, junto con un aumento de la com-
petencia global, una mayor segmentación del mercado, la existencia de grupos fuertes con
intereses particulares y la promulgación de reglamentos gubernamentales son factores
que hacen que el desarrollo exitoso de nuevos productos sea cada vez más difícil, costoso
y arriesgado. Por ejemplo, en la industria farmacéutica, sólo uno de varios miles de medi-
camentos creados en los laboratorios llega a los anaqueles de las farmacias. Scarpello,
Boulton y Hofer afirman que las diferentes estrategias requieren de diferentes capacidades
de I&D:

Los esfuerzos de I&D pueden variar mucho dependiendo de la estrategia
competitiva de la empresa. Algunas corporaciones intentan ser líderes del
mercado e innovadoras de productos, mientras que otras están satisfechas con
ser seguidoras en el mercado y desarrollar productos que ya están disponibles.
Las habilidades básicas para apoyar estas estrategias variarán, dependiendo de
si la I&D se convierte en la fuerza impulsora detrás de la estrategia competitiva.

152 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

En los casos en que el lanzamiento de un nuevo producto es la fuerza impulsora
de la estrategia, las actividades de I&D deben ser de largo alcance. La unidad de
I&D debe ser capaz de adelantar el conocimiento científico y tecnológico,
aprovecharlo y manejar los riesgos asociados con las ideas, productos, servicios
y requerimientos de producción.23

Las compañías estadounidenses muestran una tendencia hacia la reducción de sus
gastos en I&D con respecto al porcentaje de las ventas. Por ejemplo, históricamente, el gas-
to que realizaba Hewlett-Packard en I&D era aproximadamente del 6%, pero disminuyó al
4.4%. El presupuesto para I&D de Cisco Systems declinó de un histórico 17% hasta llegar
a un 14.5%. El porcentaje de I&D en relación con las cifras de ventas está decayendo tam-
bién para Motorola, Lucent Technologies, Ericsson, Dell, Nortel y Nokia Corp.

Auditoría de investigación y desarrollo

Hay que hacerse preguntas como las siguientes al efectuar una auditoría de investigación
y desarrollo:

1. ¿La empresa cuenta con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas?
2. Si se emplean empresas externas para I&D, ¿son rentables?
3. ¿Está bien calificado el personal de I&D de la organización?
4. ¿Se asignan eficazmente los recursos para I&D?
5. ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de la información?
6. ¿Es eficaz la comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales?
7. ¿Los productos actuales son tecnológicamente competitivos?

Sistemas de información
gerencial

La información une todas las funciones del negocio y constituye la base para la totalidad de
las decisiones administrativas. Es la piedra angular de todas las organizaciones. La infor-
mación representa una fuente importante para lograr una ventaja o desventaja gerencial
competitiva. Evaluar las fortalezas y debilidades internas de la empresa en los sistemas de
información es una actividad fundamental al realizar una auditoría interna. El lema corpo-
rativo de Mitsui, una gran compañía comercial japonesa, es: “La información es el alma de
la compañía”. Una red satelital enlaza las 200 oficinas que Mitsui tiene en el mundo.

El objetivo de un sistema de información gerencial es mejorar el desempeño de una
empresa aumentando la calidad de las decisiones administrativas. Un sistema de informa-
ción eficaz, por consiguiente, recopila, codifica, almacena, sintetiza y presenta la infor-
mación de manera que responda a preguntas operativas y estratégicas importantes. El
corazón de un sistema de información es una base de datos que contenga los datos y regis-
tros que sean importantes para los administradores.

Un sistema de información gerencial recibe materia prima de los mecanismos de
evaluación interna y externa de una organización, recopila los datos de marketing, finan-
zas, producción y asuntos personales en lo interno, y de factores sociales, culturales, de-
mográficos, ambientales, económicos, políticos, gubernamentales, legales, tecnológicos y
competitivos en lo externo. Los datos se integran de la manera necesaria para apoyar la to-
ma de decisiones administrativas.

Existe un flujo lógico de material en un sistema de información computacional, en
el cual se introducen datos al sistema y se transforman en un resultado, que adopta la for-
ma de impresiones, reportes escritos, tablas, gráficas, cheques, órdenes de compra, factu-
ras, registros de inventario, cuentas de nómina y una variedad de otros documentos. Se
pueden calcular y estimar los beneficios de utilizar otras estrategias. Los datos se convier-
ten en información sólo cuando son evaluados, filtrados, condensados, analizados y orga-
nizados para una finalidad, problema, individuo o tiempo específicos.

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 153

Un sistema de información gerencial eficaz emplea hardware y software de compu-
tadora, modelos para análisis y una base de datos. Algunas personas identifican los siste-
mas de información con las computadoras modernas, pero los historiadores han rastrea-
do el almacenamiento de registros y el procesamiento de datos sin computadoras hasta
llegar a los mercaderes babilonios del año 3500 a. C. Los beneficios de un sistema de in-
formación eficaz incluyen un mayor entendimiento de las funciones del negocio, mejores
comunicaciones, toma de decisiones más informadas, mejor análisis de problemas y ma-
yor control.

Puesto que las organizaciones son cada vez más complejas, descentralizadas y dis-
persas globalmente, la función de los sistemas de información está adquiriendo mayor
importancia. La disminución de costos y la creciente potencia de las computadoras alien-
tan este avance. Hay costos y beneficios asociados con la obtención y evaluación de la in-
formación, de la misma manera que sucede con el equipo y los bienes raíces. Al igual que
con el equipo, la información puede volverse obsoleta, por lo que se necesita depurar. Un
sistema de información eficaz es como una biblioteca, que recopila, clasifica y archiva da-
tos que serán útiles para los gerentes de toda la organización. Los sistemas de información
son un recurso estratégico importante, que vigila asuntos y tendencias externos e inter-
nos, identifica amenazas competitivas y contribuye en la implementación, evaluación y
control de la estrategia.

Estamos verdaderamente en la era de la información. Las empresas cuyas habilida-
des sean débiles en cuanto a los sistemas de información se encuentran en desventaja
competitiva. Por otra parte, las fortalezas en los sistemas de información permiten a las
empresas establecer competencias distintivas en otras áreas. La fabricación de bajo costo y
un excelente servicio de atención al cliente, por ejemplo, a menudo dependen de un buen
sistema de información.

Software de planeación estratégica

Algunos sistemas de apoyo a las decisiones estratégicas, sin embargo, son demasiado com-
plejos, caros o limitantes como para que los utilicen los administradores de una empresa.
Esto es lamentable, porque el proceso de administración estratégica debe estar basado en
las personas para que tenga éxito. ¡La gente hace la diferencia! Por esa razón, el software
para la planeación estratégica debe ser sencillo y fácil de usar. La simplicidad permite una
gran participación entre los gerentes de una empresa y la participación es esencial para la
implementación eficaz de la estrategia.

Un software de planeación estratégica como el que se describe en este texto y que
ofrece a los gerentes y ejecutivos un enfoque simple pero efectivo para desarrollar estrate-
gias organizacionales es CheckMATE. Este software para computadoras personales realiza
análisis de planeación y genera estrategias que una empresa puede seguir. CheckMATE
incorpora las técnicas más modernas de planeación estratégica. No se requiere que el
usuario cuente con experiencia previa en el uso de computadoras ni con conocimientos
de planeación estratégica. Así, CheckMATE promueve la comunicación, comprensión,
creatividad y el pensamiento proactivo entre los usuarios.

CheckMATE no es un programa de hoja cálculo o una base de datos; es un sistema
experto que lleva a la empresa a través de la formulación y la implementación de la estra-
tegia. Una fortaleza importante de este software de planeación estratégica es su simplici-
dad y enfoque participativo. Se formulan preguntas adecuadas al usuario, se registran sus
respuestas, se asimila la información y se imprimen los resultados. Las personas pueden
trabajar con el software de manera independiente y luego el programa desarrollará reco-
mendaciones conjuntas para la empresa.

El programa CheckMATE incluye procedimientos analíticos específicos como aná-
lisis de posición estratégica y evaluación de acciones (Strategic Position and Action Evalua-
tion, SPACE), análisis de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (strengths-
weaknesses-opportunities-threats, SWOT), análisis interno-externo (IE) y análisis de la
matriz de la gran estrategia. Estos análisis de planeación estratégica ampliamente utiliza-
dos se describen en el capítulo 6.

La licencia individual para CheckMATE cuesta $295. Se puede obtener más infor-
mación sobre CheckMATE en www.checkmateplan.com.

154 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Auditoría de los sistemas
de información gerencial

Preguntas como las siguientes deben hacerse al realizar esta auditoría:

1. ¿Todos los administradores en la empresa utilizan el sistema de información para
tomar decisiones?

2. ¿Existe el puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la
empresa?

3. ¿Se actualizan los datos en el sistema de información con regularidad?
4. ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa alimentan con sus datos al

sistema de información?
5. ¿Existe un esquema de contraseñas efectivo para entrar al sistema de información

de la empresa?
6. ¿Los estrategas de la compañía están familiarizados con los sistemas de información

de las empresas rivales?
7. ¿El sistema de información es amigable con el usuario?
8. ¿Todos los usuarios del sistema de información comprenden las ventajas competiti-

vas que la información puede brindar a las empresas?
9. ¿Se imparten talleres de capacitación en computación a los usuarios del sistema de

información?
10. ¿El sistema de información de la compañía se mejora continuamente en cuanto a

contenido y facilidad de uso?

Análisis de la cadena
de valor (VCA)

De acuerdo con Porter, el negocio de una empresa se describe mejor como una cadena de
valor, en la cual los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades em-
prendidas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor. Todas
las empresas de una industria específica tienen una cadena de valor similar, la cual inclu-
ye actividades como la obtención de materia prima, diseño de productos, construcción de
instalaciones, establecimiento de acuerdos de cooperación y servicio al cliente. Una em-
presa será rentable mientras los ingresos totales excedan a los costos totales en los que se
incurre al crear o distribuir el producto o servicio. Las empresas deben esforzarse por
comprender no sólo las operaciones de su propia cadena de valor, sino también la cadena
de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.

El análisis de la cadena de valor (value chain analysis, VCA) se refiere al proceso por
el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización
que abarcan desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y su
comercialización. El VCA aspira a identificar en dónde existen las ventajas o desventajas
relacionadas con bajos costos en la cadena de valor, desde la materia prima hasta las acti-
vidades de servicio al cliente. El VCA permite a una empresa identificar mejor sus fortale-
zas y debilidades, especialmente cuando se comparan sus propios datos con el análisis de
la cadena de valor de sus competidores durante un periodo.

Se requiere de un juicio sólidamente fundamentado al llevar a cabo el VCA, porque
los diferentes elementos en la cadena de valor pueden afectar a otros positiva o negativa-
mente, ya que existen interrelaciones complejas. Por ejemplo, tal vez un servicio excepcio-
nal al cliente resulte especialmente caro, pero reduce el costo en devoluciones e incremen-
ta los ingresos. Las diferencias en costos y precios entre empresas rivales pueden tener su
origen en las actividades de los proveedores, distribuidores, acreedores o incluso de los ac-
cionistas. A pesar de la complejidad del VCA, el paso inicial en la implementación de este
procedimiento es dividir las operaciones de la empresa en actividades o procesos de nego-

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 155

cio específicos. Luego, el análisis intenta asignar un costo a cada actividad individual, tan-
to en términos de tiempo como de dinero. Finalmente, el analista transforma los datos de
los costos en información al buscar fortalezas y debilidades competitivas en los costos que
pudieran generar una ventaja o desventaja competitiva. Realizar un VCA apoya el examen
de la RBV de los activos y las capacidades de una empresa como fuentes de competencias
distintivas.

Cuando un competidor importante o un nuevo participante en el mercado ofrece
productos o servicios a precios muy bajos, es porque esa empresa tiene costos significati-
vamente menores en su cadena de valor, o quizás porque está haciendo un intento deses-
perado por obtener ventas o participación de mercado. Así, el análisis de la cadena de va-
lor resulta de vital importancia para una empresa a la hora de revisar si sus precios y
costos son competitivos. Un ejemplo de cadena de valor se presenta en la figura 4-3.

FIGURA 4-3

Un ejemplo de una cadena de valor para una típica empresa
manufacturera

Costos de proveedores
Materias primas
Combustible
Energía
Transporte
Conductores de los camiones
Mantenimiento de los camiones
Componentes
Inspección
Almacenamiento
Almacenes

Costos de producción
Sistema de inventarios
Recepción
Distribución de la planta
Mantenimiento
Ubicación de la planta
Computadoras
I&D
Contabilidad de costos

Costos de distribución
Carga
Envíos
Presupuestación
Personal
Internet
Camiones
Ferrocarriles
Combustible
Mantenimiento

(Continúa)

156 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

FIGURA 4-3 Continuación

Costos de ventas y marketing
Vendedores
Sitio Web
Internet
Difusión de información favorable
Promoción
Publicidad
Transporte
Comida y alojamiento

Costos del servicio al cliente
Franqueo
Teléfono
Internet
Garantía

Costos administrativos
Recursos humanos
Administración
Prestaciones a los empleados
Relaciones laborales
Gerentes
Empleados
Finanzas y jurídico

Existe más de un centenar de actividades particulares que crean valor asociadas con el
negocio de producir y comercializar un producto o servicio, y cada una de ellas puede re-
presentar una ventaja o desventaja competitiva para la empresa. Los costos combinados
de todas las actividades en la cadena de valor de una empresa definen su costo para hacer
negocios. Las compañías deben determinar en dónde residen las ventajas y desventajas
en cuanto al costo en su cadena de valor en relación con las cadenas de valor de las em-
presas rivales.

Las cadenas de valor difieren enormemente entre industrias y empresas. Mientras
que una compañía de productos de papel, como Stone Container, incluirá en su cadena de
valor elementos como reforestación, tala de árboles, molinos de pulpa de papel y fabrica-
ción de papel, una compañía de computadoras como Hewlett-Packard incluiría progra-
mación, periféricos, software, hardware y laptops. Un hotel incluiría comida, labores de
limpieza de las habitaciones, operaciones de registro y facturación, sitio Web, sistema
de reservaciones, entre otros elementos. Sin embargo, todas las empresas deben emplear
el análisis de la cadena de valor para desarrollar y nutrir una competencia básica y conver-
tirla en una cualidad distintiva. Una competencia básica es una actividad de la cadena de
valor que una empresa desempeña particularmente bien. Cuando una competencia bási-
ca evoluciona hasta convertirse en una ventaja competitiva importante, entonces se le lla-
ma una competencia distintiva. La figura 4-4 ilustra este proceso.

Cada vez más compañías emplean el VCA para obtener y mantener una ventaja
competitiva al ser especialmente eficientes y eficaces en varias partes de la cadena de valor.
Por ejemplo, Wal-Mart ha creado poderosas ventajas de valor al enfocarse en un control
de inventarios excepcionalmente meticuloso, compra de productos en grandes volúmenes
y un servicio ejemplar al cliente. Las compañías de computadoras, en contraste, compiten

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 157

FIGURA 4-4
Traducción del desempeño de las actividades en la cadena de valor de la compañía
a ventajas competitivas

Fuente: Arthur Thompson, Jr., A. J. Strickland III y John Gamble, “Crafting and Executing Strategy: Text and Readings”,
Nueva York: McGraw-Hill/Irwin, 2005, p. 108. Diagrama utilizado con permiso de McGraw-Hill.

intensamente en el extremo de la distribución de la cadena de valor. Por supuesto, la com-
petitividad en el precio es un elemento clave de la eficacia tanto en los distribuidores ma-
yoristas como en las empresas de cómputo.

Benchmarking

El benchmarking es una herramienta analítica empleada para determinar si las actividades
de la cadena de valor de una empresa son competitivas en comparación con las de sus ri-
vales y así favorecer las ganancias en el mercado. El benchmarking implica la medición de
los costos de las actividades de la cadena de valor en una industria para determinar las
“mejores prácticas” entre las empresas competidoras, con la finalidad de duplicar o mejo-
rar tales prácticas. El benchmarking permite a una empresa tomar acciones para mejorar
su competitividad al identificar (y mejorar) las actividades de la cadena de valor en las
cuales las empresas rivales tienen ventajas comparativas en costo, servicio, reputación u
operación.

La parte más difícil del benchmarking es tener acceso a las actividades de la cadena de
valor de otras empresas con sus costos asociados. Sin embargo, las fuentes de información
más comunes para realizar el benchmarking incluyen reportes publicados, publicaciones
comerciales, proveedores, distribuidores, clientes, socios, acreedores, accionistas, grupos de
presión y empresas rivales dispuestas a cooperar. Algunas compañías competidoras com-
parten datos para el benchmarking. Sin embargo, la International Benchmarking Clearing-
house ofrece directrices para asegurarse de que no surjan restricciones comerciales, fijación
de precios, fraude, sobornos y otras conductas empresariales impropias entre las compa-
ñías participantes.

Ante el uso generalizado del benchmarking en la actualidad, numerosas empresas
de consultoría como Accenture, AT Kearney, Best Practices Benchmarking & Consulting,
así como el Strategic Planning Institute’s Council on Benchmarking, recopilan datos,
realizan estudios y distribuyen información que permite establecer comparaciones sin
identificar las fuentes.

Matriz de evaluación de factores
internos (EFI)

Un paso que resume la realización de una auditoría interna de administración estraté-
gica es construir una matriz de evaluación de factores internos (EFI). Esta herramienta

158 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades impor-
tantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para iden-
tificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere te-
ner juicios intuitivos para que su apariencia de enfoque científico no implique que se le
interprete como una técnica todopoderosa. Es más importante comprender bien los
factores incluidos que las cifras. De manera similar a la matriz EFE y a la matriz de per-
fil competitivo que se describieron en el capítulo 3, una matriz EFI se desarrolla en cin-
co pasos:

1. Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de
auditoría interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo fortale-
zas y debilidades. Primero mencione las fortalezas y después las debilidades. Sea tan
específico como pueda, utilice porcentajes y cifras comparativas.

2. Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0 (irrelevante) hasta
1.0 (muy importante). La ponderación asignada a un factor determinado indica su
importancia relativa con respecto al éxito en la industria de la empresa. Sin impor-
tar si un factor clave es una fortaleza o debilidad interna, hay que asignar las mayo-
res ponderaciones a los factores que se considera que tienen la mayor influencia
en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser
igual a 1.0.

3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debili-
dad importante (clasificación ϭ 1), una debilidad menor (clasificación ϭ 2), una
fortaleza menor (clasificación ϭ 3) o una fortaleza importante (clasificación ϭ 4).
Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y las debilidades
una clasificación de 1 o 2. Así que las clasificaciones están basadas en la compañía,
mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar un
puntaje ponderado para cada variable.

5. Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de determinar el punta-
je ponderado total de la organización.

Sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz EFI, el puntaje ponderado
total puede abarcar desde un 1.0 bajo hasta un 4.0 alto, con un puntaje promedio de 2.5.
Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy superiores a 2.5 indican una
posición interna fuerte. Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe contener de 10 a
20 factores clave. La cantidad de factores no tiene efecto en el rango de puntaje pondera-
do total porque las ponderaciones siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, se de-
be incluir dos veces en la matriz EFI y asignar una ponderación y una clasificación a ca-
da declaración. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda tanto como perjudica a Play-
boy Enterprises; el logotipo atrae compradores a la revista Playboy, pero mantiene al
canal de cable de Playboy fuera de muchos mercados. Al establecer factores sea lo más
cuantitativo que pueda. Utilice símbolos como $, %, # y proporciones tanto como sea
posible.

En la tabla 4-7 se presenta un ejemplo de una matriz EFI para E*Trade. Observe que
las mayores fortalezas de la empresa son sus bajas comisiones, sus cuentas bancarias y los
servicios para los inversionistas, como indica la clasificación de 4. Las debilidades más im-
portantes son las cada vez menores cuentas de correduría y el limitado número de sucur-
sales. El puntaje ponderado total de 2.67 indica que esta gran empresa de correduría está
por encima del promedio en cuanto a su fortaleza interna general.

En empresas de muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de
negocios debe construir una matriz EFI. Luego, las matrices divisionales se integran para
desarrollar una matriz general EFI corporativa.

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 159

T A B L A 4 - 7 Una matriz de evaluación de factores internos de muestra
para E*Trade Financial Corp.

PONDERA- CLASIFICA- PUNTUACIONES

FACTORES INTERNOS CLAVE CIÓN CIÓN PONDERADAS

Fortalezas

1. E*Trade brinda servicio 24 horas al día, 7 días a la semana. 0.08 3 0.24

2. E*Trade cuenta con una base de clientes en 119 países. 0.06 3 0.18

3. E*Trade cuenta con más de 20,000 cajeros automáticos, lo que lo

hace la segunda red más grande en su tipo en Estados Unidos. 0.03 3 0.09

4. “Power E” de E*Trade ofrece una comisión de $9.99 por transacción

para los inversionistas que hagan 27 o más transacciones por trimestre. 0.1 4 0.40

5. Las recientes ganancias de E*Trade a partir de las operaciones en

curso fueron de $0.59 por acción comparadas con $0.45 por acción

hace un año. 0.08 4 0.32

6. E*Trade Bank es una excelente plataforma bancaria online. 0.05 3 0.15

7. Las cuentas bancarias de nueva apertura de E*Trade se incrementaron

de 127,047 en 2003 a más de 140,000 en 2005. 0.09 4 0.36

8. E*Trade provee una base de datos de investigación y servicios de

asistencia personal a los inversionistas. 0.05 4 0.20

9. La “garantía de protección total” de E*Trade ofrece a los clientes

protección a la privacidad y un 100% de cobertura contra fraude. 0.05 3 0.15

10. Ningún miembro del Consejo de administración de E*Trade tiene

un puesto ejecutivo en E*Trade. 0.03 3 0.09

Debilidades

11. La razón entre deuda y capital de E*Trade es de 0.36 en comparación

con el promedio de la industria que es de 0.9. 0.03 2 0.06

12. Las cuentas activas de correduría al público disminuyeron

de 3,690,917 en 2002 a 2,848,625 en 2003. 0.1 1 0.10

13. Actualmente E*Trade cuenta con un número limitado de sucursales

a las que los clientes se puedan dirigir para obtener ayuda. 0.07 1 0.07

14. E*Trade ha experimentado fallas en su sistema de cómputo. 0.03 2 0.06

15. Los ingresos de E*Trade (97%) se originan en Estados Unidos,

Europa o el sudeste de Asia. 0.1 1 0.10

16. El rendimiento sobre los activos (ROA) de E*Trade es

considerablemente más bajo que el promedio de la industria. 0.03 2 0.06

17. La indemnización por despido de $80 millones del director general

Kris Kasotkos fue ocultada en los estados financieros. 0.02 2 0.04

Total 1.00 2.67

CONCLUSIÓN

Administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investi-
gación y desarrollo, y los sistemas de información gerencial representan las operaciones
esenciales de la mayoría de los negocios. Una auditoría de la administración estratégica
de las operaciones internas de una empresa es vital para la salud de la organización. Mu-
chas compañías prefieren ser juzgadas solamente por su desempeño en el saldo final. Sin
embargo, un número creciente de organizaciones de éxito están haciendo uso de la audi-
toría interna para obtener ventajas competitivas sobre sus rivales.

Las metodologías sistemáticas para realizar evaluaciones de fortalezas y debilida-
des no están bien desarrolladas en la bibliografía de administración estratégica, pero es-
tá claro que los estrategas deben identificar y evaluar las fortalezas y debilidades internas
para formular estrategias y elegir eficazmente entre varias de ellas. La matriz EFE, la ma-
triz de perfil competitivo, la matriz EFI y las declaraciones de visión y misión brindan la

160 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

información fundamental necesaria para formular con éxito estrategias competitivas. El
proceso de llevar a cabo una auditoría interna representa una oportunidad para que los
gerentes y empleados de toda la organización participen en la determinación del futuro
de la empresa. La participación en el proceso puede motivarlos y movilizarlos.

Lo invitamos a que visite la página de David en el sitio Web de este libro, www.
pearsoneducacion.net/david, donde podrá realizar una prueba de revisión de este capítulo.

T É R M I N O S Y C O N C E P TO S C L AV E

Administración de personal Decisión de inversión (p. 141) Integración de personal (p. 135)
(p. 135) Decisiones de dividendos (p. 141) Investigación de mercados
Dirección (p. 134)
Administración de recursos Distribución (p. 138) (p. 139)
humanos (p. 135) Duplicación (p. 137) Investigación y desarrollo (I&D)
Fijación de precios (p. 138)
Análisis costo-beneficio (p. 139) Funciones de administración (p. 149)
Análisis de clientes (p. 136) Marketing de prueba (p. 137)
Análisis de indicadores financieros (p. 131) Matriz de evaluación de factores
Funciones de finanzas y contabilidad
(p. 125) internos (EFI) (p. 157)
Análisis de la cadena de valor (VCA) (p. 141) Organización (p. 133)
Funciones de marketing (p. 136) Planeación (p. 131)
(p. 154) Funciones de producción y Planeación de productos y servicios
Análisis de oportunidades (p. 139)
Auditoría interna (p. 123) operaciones (p. 147) (p. 137)
Benchmarking (p. 157) Indicadores de actividad (p. 143) Presupuesto de capital (p. 141)
Competencia básica (p. 156) Indicadores de crecimiento (p. 143) Producción y operaciones, función
Competencias distintivas (p. 123) Indicadores de endeudamiento
Comunicación (p. 124) de (p. 147)
Control (p. 135) (p. 143) Productos culturales (p. 126)
Cultura organizacional (p. 126) Indicadores de liquidez (p. 143) Sinergia (p. 133)
Decisión de financiamiento Indicadores de rentabilidad (p. 143) Sistemas de
Indicadores empíricos (p. 125)
(p. 141) información gerencial (p. 152)
Vender (p. 137)

PREGUNTAS PARA REPASO Y D ISCUSIÓ N

1. Explique por qué asignar prioridades a la importan- brepuestas de grupos informales. ¿De qué manera
cia relativa de las fortalezas y debilidades en una esta información resulta útil para un estratega a la
matriz EFI es una actividad importante en la admi- hora de formular y implementar la estrategia?
nistración estratégica. 4. ¿Cuál de las tres funciones fundamentales de finan-
zas y contabilidad cree usted que es más importante
2. ¿De qué manera el hecho de delegar la autoridad en una pequeña empresa de fabricación de produc-
contribuye a una administración estratégica eficaz? tos electrónicos? Justifique su punto de vista.
5. ¿Cree usted que los gastos agregados en I&D de las
3. Dibuje un organigrama formal que muestre los si- empresas estadounidenses aumentarán o disminui-
guientes puestos: un presidente, 2 directores ejecuti- rán el próximo año?
vos, 4 gerentes de nivel medio y 18 gerentes de bajo
nivel. Luego, dibuje tres estructuras hipotéticas y so-

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 161

6. Explique cómo motivaría usted a los gerentes y em- va o individualmente, representan una fortaleza o
pleados para poner en marcha una nueva e impor- una debilidad para la organización?
tante estrategia. 16. Describa el sistema de información gerencial de su
colegio o universidad.
7. ¿Por qué cree usted que los gerentes de producción y 17. Explique la diferencia entre los datos y la infor-
operaciones casi nunca participan directamente en mación en términos de su utilidad para los estra-
las actividades de la formulación de la estrategia? tegas.
¿Por qué esto puede ser una importante debilidad 18. ¿Cuáles son las características más importantes de
organizacional? un sistema eficaz de información para la adminis-
tración?
8. Dé dos ejemplos de fortalezas y dos de debilidades 19. Compare y contraste a Estados Unidos con otras
en la integración de personal de una organización culturas en términos de su forma de hacer nego-
con la cual esté familiarizado. cios.
20. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con los teó-
9. ¿Pagaría usted dividendos si la utilidad neta anual de ricos de la RBV acerca de que los recursos internos
su empresa fuera negativa? ¿Por qué? ¿Qué efecto son más importantes para una empresa que los fac-
tendría esto en las estrategias de la compañía? tores externos para lograr y mantener una ventaja
competitiva? Explique su postura así como la de
10. Si una empresa tiene una deuda cero en su estructu- ellos.
ra financiera, ¿es eso siempre una fortaleza organiza- 21. Defina y analice los “indicadores empíricos”.
cional? ¿Por qué? 22. Defina y analice el problema del spam en Estados
Unidos.
11. Describa el sistema de producción y operaciones de 23. Analice el sistema de control de inventarios de JC-
un departamento de policía. Penney. ¿Por qué representa una ventaja competitiva
para la empresa?
12. Después de realizar una auditoría interna, una em- 24. Defina y explique el análisis de la cadena de valor
presa descubre un total de 100 fortalezas y 100 debi- (VCA).
lidades. ¿Qué procedimientos se podrían utilizar pa- 25. Mencione cinco indicadores financieros que su
ra identificar las más importantes? ¿Por qué es universidad podría usar para vigilar las opera-
indispensable reducir la cantidad de factores clave? ciones.
26. Explique el concepto de benchmarking.
13. ¿Por qué cree que los productos culturales influyen
en todas las funciones del negocio?

14. ¿Cree que los productos culturales influyen en la
formulación, implementación o evaluación de la es-
trategia? ¿Por qué?

15. Identifique los productos culturales de su colegio o
universidad. ¿Estos productos, considerados colecti-

NOTAS

1. Robert Grant, “The Resource-Based Theory of p. 469; J. B. Barney, “Is the Resource-Based ‘View’ a
Competitive Advantage: Implications for Strategy Useful Perspective for Strategic Management
Formulation”, California Management Review, Research? Yes”, Academy of Management Review 26,
primavera de 1991, p. 116. núm. 1, 2001, pp. 41-56.
6. Edgar Schein, Organizational Culture and
2. Reimpreso con permiso del editor de “Integrating Leadership, San Francisco, Jossey-Bass, 1985,
Strength-Weakness Analysis into Strategic Planning” p. 9.
por William King, Journal of Business Research 2, 7. John Lorsch, “Managing Culture: The Invisible
núm. 4, p. 481. Derechos reservados 1983 por Barrier to Strategic Change”, California Management
Elsevier Science Publishing Co., Inc. Review 28, núm. 2, 1986, pp. 95-109.
8. Y. Allarie y M. Firsirotu, “How to Implement Radical
3. Igor Ansoff, “Strategic Management of Technology”, Strategies in Large Organizations”, Sloan
Journal of Business Strategy 7, núm. 3, invierno de Management Review, primavera de 1985, p. 19.
1987, p. 38. 9. Jon Alston, “Wa, Guanxi, and Inhwa: Managerial
Principles in Japan, China and Korea”, Business
4. Claude George, Jr., The History of Management Horizons 32, núm. 2, marzo-abril de 1989, p. 26.
Thought, 2a. ed., Upper Saddle River, N.J., 10. Rose Knotts, “Cross-Cultural Management:
Prentice-Hall, 1972, p. 174. Transformations and Adaptations”, Business
Horizons, enero-febrero de 1989, pp. 29-33.
5. J. B. Barney, “Firm Resources and Sustained
Competitive Advantage”, Journal of Management 17,
1991, pp. 99-120; J. B. Barney, “The Resource Based
Theory of the Firm”, Organizational Science 7, 1996,

162 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

11. www.mindtools.com/plfailpl.html 19. Joe Flint y Brian Steinberg, “Ad Icon P&G Cuts
12. Adam Smith, The Wealth of Nations, Nueva York, Commitment to TV Commercials”, Wall Street
Journal, 13 de junio de 2005, p. A1.
Modern Library, 1937, pp. 3-4.
13. Richard Daft, Management, 3a. ed., Orlando, 20. Citado en Robert Waterman, Jr., “The Renewal
Factor”, Business Week, 14 de septiembre de 1987,
Florida, Dryden Press, 1993, p. 512. p. 108.
14. Shelley Kirkpatrick y Edwin Locke, “Leadership: Do
21. J. Van Horne, Financial Management and Policy,
Traits Matter?”, Academy of Management Executive 5, Upper Saddle River, N.J., Prentice-Hall, 1974,
núm. 2, mayo de 1991, p. 48. p. 10.
15. Peter Drucker, Management Tasks, Responsabilities,
and Practice, Nueva York: Harper & Row, 1973, p. 463. 22. Philip Rousebl, Kamal Saad y Tamara Erickson,
16. Brian Dumaine, “What the Leaders of Tomorrow “The Evolution of Third Generation R&D”,
See”, Fortune, 3 de julio de 1989, p. 51. Planning Review 19, núm. 2, marzo-abril de 1991,
17. J. Evans y B. Bergman, Marketing, Nueva York, pp. 18-26.
Macmillan, 1982, p. 17.
18. Adaptado de un artículo de Kevin Delaney, “Google 23. Vida Scarpello, William Boulton y Charles Hofer,
to Target Brands in Revenue Push”, Wall Street “Reintegrating R&D into Business Strategy”, Journal
Journal, 25 de abril de 2005, p. B1. of Business Strategy 6, núm. 4, primavera de 1986,
pp. 50-51.

LECTURAS SOBRE TEMAS ACTUALES

Ahuja, G. y R. Katila. “Where Do Resources Come From? Development, and Strategic Supply Chain
The Role of Idiosyncratic Situations”, Performance”, The Academy of Management Journal
Strategic Management Journal 25, núm. 8-9, 47, núm. 2, abril de 2004, p. 241.
agosto-septiembre de 2004, p. 887. Lei, David y John W. Slocum. “Strategic and
Organizational Requirements for Competitive
Barron, Jennifer y Jim Hollingshead. “Brand Globally, Advantage”, The Academy of Management Executive
Market Locally”, Journal of Business Strategy 25, 19, núm. 1, febrero de 2005, p. 31.
núm. 1, 2004, p. 9. Luthans, F., K. W. Luthans, B. C. Luthans. “Positive
Psychological Capital: Beyond Human and Social
Bhattacharya, C. B., N. Craig Smith y David Vogel. Capital”, Business Horizons 47, núm. 1, enero-febrero
“Integrating Social Responsability and Marketing de 2004, p. 45.
Strategy: An Introduction”, California Management Mishina, Y., T. G. Pollock y J. F. Porac. “Are More Resources
Review 47, núm. 1, otoño de 2004, p. 6. Always Better for Growth? Resource Stickiness in
Market and Product Expansion”, Strategic Manage-
Colbert, Barry A. “The Complex Resource-Based View: ment Journal 25, núm. 12, diciembre de 2004, p. 1179.
Implications for Theory and Practice in Strategic Park, Namgyoo K., John M. Mezias y Jaeyong Song.
Human Resource Management”, The Academy of “A Resource-Based View of Strategic Alliances and
Management Review 29, núm. 3, julio de 2004, Firm Value in the Electronic Marketplace”, Journal of
p. 341. Management 30, núm. 1, 2004, p. 7.
Ray, G., J. B. Barney y W. A. Muhanna. “Capabilities,
Dalton, Catherine M. “Values, Relationships, and Business Processes, and Competitive Advantage:
Organizational Culture: Principled Leadership at Choosing the Dependent Variable in Empirical Tests
Brightpoint, Inc.”, Bussines Horizons 48, núm. 1, of the Resource-Based View”, Strategic Management
enero-febrero de 2005, p. 5. Journal 2, núm. 1, enero de 2004, p. 23.
Robichaud, Daniel, Hélène Giroux y James R. Taylor.
Ehrenfeld, J. R. “Contraria: The Roots of Sustainability”, “The Metaconversation: The Recursive Property of
MIT Sloan Management Review 46, núm. 2, invierno Languages as a Key to Organizing”, The Academy
de 2005, p. 23. of Management Review 29, núm. 4, octubre de 2004,
p. 617.
Hansen, M. H., L. T. Perry y C. S. Reese. “A Bayesian
Operationalization of the Resource-Based View”,
Strategic Management Journal 25, núm. 13,
diciembre de 2004, p. 1279.

Tomas, G., M. Hult, David J. Ketchen, Jr. y Stanley F.
Slater. “Information Processing, Knowledge

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 163

Rosen, C., J. Case, M. Staubus. “Every Employee an Management Journal 26, núm. 3, marzo de 2005,
Owner. Really”, Harvard Business Review, junio de p. 259.
2005, p. 122. Swann, Jr., William B., Jeffrey T. Polzer, Daniel Conor
Seyle y Sei Jin Ko. “Finding value in Diversity:
Son, M., C. Droge, S. Hanvanich y R. Calantone. Verification of Personal and Social Self-Views in
“Marketing and Technology Resource Diverse Groups”, The Academy of Management
Complementarity: An Analysis of Their Interaction Review 21, núm. 1, enero de 2004, p. 9.
Effect in Two Environmental Contexts”, Strategic

164 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Ejercicios experienciales

Ejercicio OBJETIVO
experiencial 4A
Realizar un análisis de Un análisis de indicadores financieros es una de las mejores técnicas para identificar y
indicadores financieros evaluar las fortalezas y debilidades internas. Los inversionistas potenciales y los accionis-
para Google (GOOG) tas actuales examinan detalladamente los indicadores financieros de las empresas, llevan-
do a cabo minuciosas comparaciones entre los promedios industriales y periodos anterio-
res. Los análisis de indicadores financieros ofrecen información vital para desarrollar una
matriz EFI.

INSTRUCCIONES

Paso 1 En una hoja de papel por separado, numere del 1 al 20. En relación con el estado
Paso 2 de ingresos y el balance general de Google, calcule 20 indicadores financieros de
2004 para la empresa. Use la tabla 4-4 (páginas 144-145) como referencia.
Paso 3
Visite https://us.etrade.com/e/t/invest/markets y busque información de indicado-
res financieros para Microsoft (símbolo de las acciones = MSFT). Microsoft es
competencia de Google. Registre los valores de MSFT en una segunda columna
en su hoja. Calcule a mano cualquier indicador de MSFT que no encuentre en
Internet.

En una tercera columna, indique si considera que cada indicador es una fortale-
za, una debilidad o un factor neutral para Google.

Ejercicio OBJETIVO
experiencial 4B
Este ejercicio le brindará la experiencia para desarrollar una matriz EFI. Identificar y or-
Construir una matriz EFI denar por prioridades los factores que se van a incluir en una matriz EFI fomenta la co-
municación entre los gerentes de funciones y los de divisiones. Preparar una matriz EFI
para Google (GOOG) permite que los gerentes de recursos humanos, marketing, producción y operaciones, fi-
nanzas y contabilidad, I&D y de sistemas de información gerencial expresen sus preocu-
paciones y pensamientos con respecto a las condiciones del negocio de la empresa. Esto
da como resultado un mejor entendimiento colectivo del negocio.

INSTRUCCIONES

Paso 1 Reúnase con otras dos personas para formar un equipo de tres. Desarrollen en
Paso 2 equipo una matriz EFI para Google.
Paso 3
Comparen la matriz EFI de su equipo con las de los otros equipos. Analicen to-
das las diferencias importantes.

¿Qué estrategias creen que permitirían a Google aprovechar sus fortalezas prin-
cipales? ¿Qué estrategias creen que permitirían a Google superar sus debilidades
principales?

Ejercicio OBJETIVO
experiencial 4C
Este ejercicio le brinda la oportunidad de evaluar las fortalezas y debilidades principales
Construir una matriz EFI de su universidad. Como se aclarará en el próximo capítulo, las estrategias de una organi-
zación se basan en gran medida en esforzarse por sacar ventaja de las fortalezas y superar
para mi universidad las debilidades.

CAPÍTULO 4 • LA EVALUACIÓN INTERNA 165

INSTRUCCIONES

Paso 1 Reúnase con otras dos personas para formar un equipo de tres. Desarrollen en
equipo una matriz EFI para su universidad. Puede usar las fortalezas y debilida-
Paso 2 des del ejercicio experimental 1D.
Paso 3
Paso 4 Pase al pizarrón y dibuje el diagrama de la matriz EFI de su equipo.

Compare la matriz EFI de su equipo con las matrices EFI de los otros equipos.
Analicen todas las diferencias importantes.

¿Qué estrategias creen que permitirían a su universidad aprovechar sus principa-
les fortalezas? ¿Qué estrategias creen que permitirían a su universidad superar
sus principales debilidades?

Estrategias en acción 5

Objetivos del capítulo Después de estudiar este capítulo,
usted será capaz de:

1. Analizar el valor de establecer
objetivos a largo plazo.

2. Identificar 16 tipos de estrategias
empresariales.

3. Identificar numerosos ejemplos
de organizaciones que siguen
diferentes tipos de estrategias.

4. Analizar las directrices para
decidir cuándo es más apropiado
seguir ciertas estrategias en
particular.

5. Analizar las cinco estrategias
genéricas de Porter.

6. Describir la administración
estratégica en organizaciones sin
fines de lucro, gubernamentales
y pequeñas.

7. Analizar las empresas conjuntas
como una manera de entrar en
el mercado ruso.

8. Analizar el cuadro de mando
integral o Balanced Scorecard.

9. Comparar y contrastar los
objetivos financieros con los
estratégicos.

10. Analizar los niveles de estrategias
de las grandes empresas en
comparación con los de las
pequeñas empresas.

11. Explicar las ventajas de ser el
primero en entrar al mercado.

12. Analizar las recientes tendencias
de subcontratación o outsourcing.

13. Analizar las estrategias para
competir en mercados turbulentos
y de gran velocidad.

Ejercicios experienciales

Ejercicio experiencial 5A Ejercicio experiencial 5C Ejercicio experiencial 5E
¿Qué estrategias debe seguir Clasificar algunas estrategias Desarrollar estrategias alternativas
Google en 2006-2007? del año 2005 para mi universidad

Ejercicio experiencial 5B Ejercicio experiencial 5D Ejercicio experiencial 5F
Examinar artículos sobre ¿Qué tan riesgosas son varias Lecciones sobre cómo hacer negocios
estrategias estrategias alternativas? globalmente

c itas notables

Alicia preguntó: Planeación. Hacer cosas Aun si estás en el camino
“¿Podrías decirme por hoy para ser mejores correcto, te rebasarán si
favor hacia dónde mañana. El futuro te quedas sentado ahí.
dirigirme ahora?” El gato pertenece a aquellos que Will Rogers
respondió: “Eso depende toman las decisiones
de adónde quieras ir”. difíciles hoy. Las estrategias para
Lewis Carroll Eaton Corporation apoderarse de la colina
no necesariamente
El mañana siempre llega, Un gran problema con permiten conservarla.
siempre es diferente, e la actividad comercial Amar Bhide
incluso la empresa más estadounidense es que
poderosa tiene proble- cuando tiene una El pájaro tempranero
mas si no ha considera- dificultad, intensifica su puede atrapar al gusano,
do el futuro. Verse esfuerzo. Es como cavar pero el segundo ratón
sorprendido por los para encontrar oro. Si obtiene el queso.
acontecimientos es un cavas un hoyo de 6 Unknown
riesgo que hasta las metros de profundidad
empresas más grandes y y no lo encuentras, una
ricas deben evitar, y que de las estrategias que
incluso las empresas podrías utilizar es
más pequeñas necesitan cavar dos veces más
eludir. profundamente. Pero si
Peter Drucker el oro está a 6 metros
hacia un lado, podrías
cavar durante mucho
tiempo sin encontrarlo.
Edward De Bono

168 PARTE 2 • FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Cientos de empresas en la actualidad, entre ellas Sears, IBM, Searle y Hewlett-Packard,
han adoptado plenamente la planeación estratégica en su búsqueda de mayores ingresos
y ganancias. Kent Nelson, ex presidente de UPS, explica por qué su empresa creó un nue-
vo departamento de planeación estratégica: “Puesto que estamos haciendo mayores
apuestas por las inversiones en tecnología, no podemos darnos el lujo de gastar mucho
dinero en una sola dirección para darnos cuenta cinco años después de que era la direc-
ción incorrecta”.1

Este capítulo ilustra la administración estratégica con muchos ejemplos contempo-
ráneos. Se definen y ejemplifican 16 tipos de estrategias, incluyendo las estrategias genéri-
cas de Michael Porter: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. Se presentan pautas
generales para determinar cuándo es más apropiado seguir diferentes tipos de estrategias
y se plantea una visión general de la administración estratégica en organizaciones no lu-
crativas, oficinas gubernamentales y pequeñas empresas.

Objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estra-
tegias. Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a
largo plazo. El plazo para los objetivos y estrategias debe ser consecuente, normalmente
de dos a cinco años.

VISITE La naturaleza de los objetivos a largo plazo
INTERNET
Los objetivos deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes,
Explica los principios jerárquicos, asequibles y congruentes entre las unidades de la organización. Cada objetivo
básicos de la planeación debe asociarse también con un cronograma. Los objetivos comúnmente se establecen en
estratégica. términos como crecimiento de activos, de ventas, rentabilidad, participación de mercado,
(www.eaglepoint grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, ga-
consulting.com/ nancias por acción y responsabilidad social. Los objetivos establecidos claramente ofrecen
sp_principles.html) muchos beneficios. Brindan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, es-
tablecen prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan el
esfuerzo y ayudan en la asignación de recursos y el diseño de puestos.

Los objetivos a largo plazo son necesarios en los niveles corporativo, divisional y
funcional de una organización. Son una importante medida del desempeño gerencial.
Muchos profesionales y académicos atribuyen una parte significativa de la reducción en
la competitividad de la industria de Estados Unidos a la orientación estratégica a corto
plazo, en detrimento de la de largo plazo, por parte de los gerentes en ese país. Arthur
D. Little argumenta que los bonos o los pagos por méritos para los gerentes en la actua-
lidad deben basarse más en los objetivos y estrategias a largo plazo. En la tabla 5-1 se
presenta un marco general para relacionar los objetivos con la evaluación del desempe-
ño. Una organización en particular podría adaptar estas directrices para cumplir con sus
necesidades, pero se deben agregar incentivos tanto a los objetivos a largo plazo como a
los anuales.

Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son fundamentales para
el éxito por muchas razones. Primera, los objetivos ayudan a los grupos de interés a com-
prender su papel en el futuro de una organización. También sientan las bases para que los
gerentes que tienen distintos valores y actitudes tomen decisiones congruentes. Al alcan-
zar un consenso sobre los objetivos durante las actividades de formulación de la estrate-
gia, una organización es capaz de minimizar los posibles conflictos que pudieran surgir
más tarde, durante su implementación. Los objetivos exponen las prioridades de la orga-
nización y estimulan el esfuerzo y el logro. Sirven como pautas para evaluar individuos,
grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos constituyen las
bases para diseñar los puestos y para organizar las actividades que se tienen que llevar a
cabo dentro de una organización. También señalan la dirección y permiten que haya si-
nergia en la empresa.