Lean-Manufacturing

Lean manufacturing | 99 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

El auge de los sistemas MES (Manufacturing Execution Systems) ha supuesto una
ayuda en la explotación de información en entornos Lean (gráfico 16). Estos sistemas
integran la información de planificación y programación con los datos reales de planta
mediante equipos de adquisición de datos como sensores, paneles de operario o dis-
positivos portátiles de captura de información. Su utilización es esencial para posibilitar
el diseño y explotación de potentes cuadros de mando de indicadores (gráfico 17) que
incluyan, por ejemplo, el cálculo automático del OEE.

En otro ámbito funcional también existen empresas que adoptan el sistema Lean y
utilizan los ERP para transmitir información sobre la demanda a través de la cadena de
suministro para facilitar que las entregas se realicen en el momento preciso. Actual-
mente muchos fabricantes utilizan un sistema de tarjetas Kanban sin apoyarse en la
informática. Sin embargo, existen otras más innovadoras que se apoyan en desarrollos
informáticos internos para automatizar y ganar eficiencia en su uso, dotando al pro-
ducto de etiquetas que codifican la información mediante el uso de radiofrecuencia
y que indican, además de otra información adicional, su estado de almacenamiento
intermedio o de consumo. Los sistemas de información son capaces de analizar estos
datos e indicar a cada centro de producción el momento adecuado y la cantidad de
producto preciso a fabricar, evitando el error humano que podría producirse con la
información visual.

En el caso del mantenimiento productivo total TPM, las técnicas de Gestión del Mante-
nimiento (GMAO) suponen un ayuda evidente. Éstas permiten gestionar las acciones
de mantenimiento correctivo y preventivo de forma eficaz, indicando a los trabaja-
dores la forma de realizar las revisiones pertinentes con planificaciones generadas de
forma automática.

La gestión de la calidad total encuentra en las TIC una potente herramienta de apoyo
para el control estadístico de procesos mediante programas que ayudan a la elabo-
ración y explotación de gráficos de control.

En el caso de las técnicas Heijunka, las tecnologías de información pueden tener una
papel decisivo a través de aplicaciones de programación y secuenciación de la pro-
ducción a capacidad finita. En entornos avanzados en donde se utilice la producción
mezclada y la nivelación de la producción estas tecnologías pueden volverse impres-
cindibles.

En este punto es necesario recalcar que de nada sirve tener excelentes herramientas
informáticas de gestión de planificación, niveles de inventario, control estadístico,
gestión del mantenimiento predictivo o análisis de rendimiento si no se aplican correc-
tamente los principios Lean.

| 100 | Capítulo 3
HOJA DE RUTA PARA LA IMPLANTACIÓN LEAN

En los últimos años pueden encontrarse iniciativas de implementación de sistemas
informáticos que han sido abandonadas al no ver la utilidad de su explotación y tam-
bién iniciativas Lean que debido a la carga de trabajo administrativo que supone su
desarrollo han sido lentamente olvidadas. Si únicamente disponemos de la información
necesaria para Lean utilizando varias horas de trabajo administrativo con el fin de
recopilar datos recogidos “a mano” para finalizar rellenando las plantillas de infor-
mes, nos encontraremos en una situación en la que la disponibilidad y fiabilidad de la
información no será la adecuada. Si, por el contrario disponemos, por ejemplo, de un
sistema MES que nos da esta información en tiempo real y de una manera fiable, y aun
así nuestra organización no ha adoptado la cultura de la mejora continua, el sistema
se dejará de utilizar y la iniciativa estará abocada al fracaso.

Por lo tanto, aunque las prácticas Lean forman parte de una filosofía que se extiende
por todas las áreas de la empresa y que, a nivel conceptual, pueden llevarse a cabo sin
el apoyo de los sistemas de información, es lógico que las técnicas informáticas, tanto
comerciales como a medida, estén llamadas a convertirse en útiles facilitadores de la
implantación de prácticas Lean. Es por esto por lo que es aconsejable que sistemas
de información y Lean Manufacturing vayan de la mano en áreas específicas y que se
integren atendiendo a las características particulares de cada caso.

4
EL FACTOR HUMANO
EN LA IMPLANTACIÓN LEAN

| 102 | Capítulo 4
EL FACTOR HUMANO EN LA IMPLANTACIÓN LEAN

1. La dimensión humana del Lean

En capítulos anteriores se ha enfatizado el papel de las personas en el despliegue del
Lean. Es evidente la importancia que para este modelo comporta el compromiso de la
empresa y la implicación de todo su capital humano: trabajadores, mandos intermedios,
responsables de área, directivos y sindicatos. La mayoría de los estudios demuestran
una relación muy significativa entre el éxito en la implantación Lean y el compromiso
con este modelo por parte de la dirección y los trabajadores. De aquí que este trabajo
haya querido dedicar específicamente un capítulo a todos aquellos aspectos humanos
que intervienen en el camino hacia el cambio cultural del Lean.

La dimensión humana del Lean parte de la premisa que las personas constituyen el
capital más importante de las empresa siendo, por tanto, un factor clave en el éxito
del sistema. Las empresas que realmente tienen un alto grado de compromiso con
el modelo se caracterizan porque sus directivos apoyan firmemente el liderazgo en
calidad, el establecimiento de grupos de mejora, la formación permanente y la dele-
gación de responsabilidad en los trabajadores.

La introducción de Lean Manufacturing supone un cambio en el enfoque de la concep-
ción del trabajo por parte de los trabajadores pues otorga más responsabilidad a los
niveles inferiores de la organización. Al ser los operarios los que están en permanente
contacto con el medio de trabajo son también los primeros en observar cuáles son
los problemas a resolver. Esto significa que, en muchos casos, están más capacitados
para imaginar las soluciones de mejora.

“Los recursos humanos son algo que se encuentran por encima de toda medida. La
capacidad de esos recursos puede extenderse ilimitadamente cuando toda persona
empieza a pensar”. Taiichi Ohno

En esta situación, la adopción de los principios promulgados por el sistema Lean
implica una necesidad de reconfigurar completamente las formas de comunicación,
colaboración y motivación en el seno de la empresa. Este nuevo escenario se articula
a partir de los siguientes aspectos:

• Descentralización de la toma de decisiones.
• Estrecha colaboración entre ingenieros, técnicos y trabajadores.
• Jerarquías menos verticales en la estructura organizativa.
• Unidad de concepción y ejecución en el trabajo de producción.

Lean manufacturing | 103 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

• Colaboración entre trabajadores de mantenimiento y producción.

• Interacción entre departamentos de producción y diseño.

Para poder llegar a este nuevo escenario, la empresa debe proporcionar al personal
los recursos necesarios para hacer lo que se le pide. Dichos recursos no son solamente
tecnológicos y materiales, sino que también se trata de darles la posibilidad de que
actualicen conocimientos, habilidades y experiencia. Si se pretende que los trabaja-
dores hagan aquello que no saben o no están preparados para hacer, sencillamente
no podrán hacerlo de manera eficiente y sostenida en el tiempo. Una vez asegurados
estos medios, las personas deben saber que hacer y cómo hacerlo y, además, pueden
y quieren hacerlo y lo harán bien, por lo que los resultados colectivos irán más allá de
la suma de los resultados individuales.

Lean Manufacturing propugna la implicación del personal trabajando en grupos mul-
tidisciplinares cuyos miembros se comprometan con el cambio, aporten sus conoci-
mientos y aprendan a mejorar de forma continua. Solo en estas condiciones puede
llegarse a un cambio de “cultura” caracterizada por un estilo abierto y cooperativo de
comunicación, deliberación y acción.

Estas condiciones ciertamente “ideales” solo pueden alcanzarse con un cambio com-
pleto en el compromiso y motivación de las personas en todos los niveles de la orga-
nización. Las personas deben querer y tener una actitud abierta al cambio, incluyendo
una cierta tolerancia a la frustración ante las dificultades que seguro encontrará en el
camino. Muchos autores señalan que la motivación en las personas se alimenta en el
sistema Lean de forma natural al realizar trabajos más desafiantes, más autónomos
y con mayor variedad, pero también es cierto que otros indican que hay un aumento
de la intensidad en el trabajo y en el estrés además de una pérdida de autonomía y
de libertad para decidir sobre sí adoptar riesgos o no.

En este debate permanente del factor humano asociado al Lean Manufacturing surge
el interrogante sobre las repercusiones en la probabilidad de éxito del sistema ante
los profundos cambios que la crisis económica está produciendo en las relaciones
laborales debido a la disminución de empleos estables y las restricciones salariales.
En Holanda, la implantación de Lean Manufacturing se produjo en los años 80 como
estrategia para luchar contra la recesión económica. Sin embargo, el gobierno holandés
inicio una serie de cambios en su política interior, recortando gastos y prestaciones
finales, lo que supuso el final de una política social orientada hacia la protección de los
trabajadores. Esta política redujo los niveles de inflación, pero deterioró la paz social
y, en consecuencia, impidió la introducción de un nuevo modelo que se fundamenta
en las personas como motor de la mejora.

| 104 | Capítulo 4
EL FACTOR HUMANO EN LA IMPLANTACIÓN LEAN

La implantación de este modelo es más factible cuando las estrategias que persiguen
empresas, sindicatos y gobierno se dirigen en la misma dirección y cuando los sindica-
tos tienen voz suficiente para trabajar con la dirección para implantar su propia visión
sobre cómo adaptarse a Lean Manufacturing. Evidentemente estas situaciones varían
según los países y constituyen las causas últimas por las que existen porcentajes signi-
ficativos de diferencia en el grado de implantación de estas técnicas entre los mismos.

Por todo ello parece un contrasentido hablar del Lean Manufacturing en términos de
necesidad de involucración, cooperación y responsabilidad si la empresa no apuesta
firmemente por el factor humano como el elemento clave para alcanzar los beneficios
promulgados por el sistema Lean.

2. El equipo de proyecto Lean

Una apuesta firme por la implantación Lean se refleja en la utilización intensiva de equipos
de trabajo para resolver problemas, por la asunción seria de las sugerencias de los emplea-
dos, por la confianza profunda en la mejora de la calidad de las relaciones entre trabaja-
dores y mandos intermedios, por la estandarización y documentación de los procesos de
trabajo de forma precisa y por el enriquecimiento y variedad de las tareas asignadas a los
empleados. Estas características suponen un gran cambio para muchas empresas que se
dirigen hacia una nueva cultura de la cooperación, convirtiéndose los equipos de trabajo
Lean y sus líderes en las claves esenciales para garantizar el éxito del sistema. A la hora
de definir los equipos de trabajo y los lideres es esencial identificar las características y
responsabilidades comunes de los equipos Lean y que se resumen en la tabla 12.

TABLA 12

Equipos Lean

Características Responsabilidades

• Existencia de un responsable con tareas de trabajo • Desarrollo del trabajo diario
directo. (inspecciones, recuperaciones,
mantenimiento de máquinas).
• Grupo estable y bien definido.
• Formados por 8-15 trabajadores. • Innovación y mejoras.
• Constituidos sobre temas o aspectos específicos.
• Disponen de soporte operativo. • Delegación de responsabilidad en
• Utilizan la gestión visual. aspectos tales como, control de
• Estructura jerarquizada superior bien definida. calidad, distribución del trabajo,
• Sistema de reuniones bien metodificado. gestión de reclamaciones.

Lean manufacturing | 105 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

En primer lugar, la implantación de un proyecto Lean precisa de responsables de
implantación, que en el argot se denominan líderes Lean. La existencia de “auténticos
líderes” cobra en este tipo de implantaciones una significación clave. Tanto es así, que
diversos analistas creen que la diferencia entre una organización con éxito y otra sin él
encuentra, precisamente, en el liderazgo. Para la definición del papel del Lider puede
recurrirse a la teoría del Path Goal o “caminos de meta”, que describe al líder como el
responsable del incremento del número y tipo de las relaciones interpersonales entre
los miembros del equipo que conducen a alcanzar los objetivos de trabajo y a facilitar
estas relaciones, clarificando los caminos hacia la meta, reduciendo las dificultades e
incrementando las oportunidades de satisfacción para todos.

Los fundamentos del liderazgo están normalmente asociados al carisma de la persona,
característica que se logra a partir de una combinación equilibrada de inteligencia,
entusiasmo, competencia profesional, confianza en sí mismo, voluntad de no dejarse
amilanar por las circunstancias, conocimiento del equipo humano, dotes de comuni-
cador, sicología, ser confiable y tener sentido del humor. En el caso de un proyecto de
implantación Lean, el líder idóneo presentaría, además, las siguientes características:

• Conocimiento de los procesos, materiales, métodos, equipos y tecnologías surgido
de la visita continuada a la planta.

• Conocimiento de las capacidades reales de los recursos productivos de la empresa.

• Actitud de contemplar los problemas como oportunidades para entrenar y apoyar
a los colaboradores, lo que requiere dotes formativas y optimismo para transmitir
las nuevas formas de trabajo y las ventajas de las técnicas lean, de modo que los
operarios puedan ponerlo en práctica por sí mismos.

• Habilidad para promover el trabajo en equipo y la ayuda mutua.

El líder Lean debe contar con equipos reducidos de personas involucradas, formadas
y motivadas, que asegurarán el éxito de la implantación. La acotación de los objeti-
vos iniciales, a lograr en áreas piloto, permite la obtención rápida de resultados y su
extensión al resto de las áreas operativas de la empresa al servir como ejemplo de
buenas prácticas. No obstante, al igual que en cualquiera de las técnicas descritas en
capítulos anteriores, es imposible establecer con éxito fórmulas y métodos estándares
de implantación y gestión de los equipos humanos. La implantación del modelo Lean
no es uniforme, variando entre empresas, sectores y países, debido a que los trabaja-
dores presentan experiencias muy diferentes acerca del esfuerzo en el trabajo y sus
relaciones con los directivos dependen de las relaciones anteriores y de las existentes
en el momento de planificar el futuro.

| 106 | Capítulo 4
EL FACTOR HUMANO EN LA IMPLANTACIÓN LEAN

3. Planes de formación

Cuando una empresa decide implantar un sistema Lean debe apostar firmemente por
la formación de sus recursos humanos. Esta formación puede realizarse a través de
los siguientes pasos:

• Valoración del capital humano. Evaluación de los niveles de conocimientos y habi-
lidades actuales del equipo de trabajo.

• Determinación de los conocimientos, habilidades y recursos requeridos perseguidos.

• Programación temporal y de contenidos de la formación, fijando una agenda deta-
llada de formación, tanto a nivel individual como en grupo.

• Evaluación de la efectividad de la formación.

Para el primer paso pueden utilizarse sistemas de valoración del capital humano espe-
cíficamente diseñados para entornos Lean. Estos sistemas parten de una base de datos
en la que incluyen las habilidades de cada uno de los trabajadores. Dichas habilidades
las agrupan en tres categorías: técnicas (conocimientos básicos, matemáticas, medidas,
etc.), humanas (cualidades personales, habilidades sociales, etc.) y Lean (conocimien-
tos sobre técnicas, mejoras..). Una vez que se conocen dichas habilidades de la plan-
tilla, se establecen los planes de formación más adecuados, se asigna al trabajador al
puesto más idóneo y se establece un sistema de recompensas y premios. Sin embargo,
estos sistemas solo se aplican en grandes empresas con departamentos de recursos
humanos potentes y estructurados.

Actualmente ya existen empresas especializadas en la formación en técnicas Lean. En
la mayoría de los casos son pequeñas empresas creadas por profesionales provenientes
de departamentos de implantación Lean de grandes empresas o bien empresas de
consultoría que compaginan sus servicios con la formación, lo que les permite trans-
mitir sus experiencias prácticas y casos de éxito. El plan de formación puede instru-
mentalizarse a partir de varias acciones simultáneas entre las que pueden aconsejarse:

• Visitas de fábricas que hayan implantado con éxito métodos Lean en el marco de
una estrategia de benchmarking.

• Organización de seminarios o cursos específicos sobre conceptos y técnicas Lean.
En este caso, es muy conveniente que incluyan la participación de docentes con
experiencias reales en implantación, discutiendo la forma de su posible aplicación
interna en la empresa.

Lean manufacturing | 107 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

• Apoyarse en la gran cantidad de información escrita y/o audiovisual existente com-
binada con formación a distancia y discusiones en grupo.

En cualquier caso, estas acciones deben ir seguidas de aplicaciones reales prácticas,
preferiblemente a partir de un proyecto piloto en un área acotada y, si tiene éxito,
utilizarlo como demostración. En una primera etapa se deben formar las personas que
han de participar en la implantación lean con el objetivo de motivarlas y que adquieran
una fuerte confianza en el sistema que transmitirán al resto del personal.

Los principales objetivos a tratar en esta formación preliminar deben ser:

• Aprender los aspectos clave y principios del sistema, especialmente la mejora con-
tinua.

• Aprender a analizar las operaciones y su flujo, detectando despilfarros.

• Aprender a representar el proceso y su flujo por medio del mapa de flujo de valor
(VSM).

• Asumir el proceso de mejora continua como herramienta clave para la mejora de
la competitividad.

A partir de esta etapa de inicio ya se pueden establecer planes concretos de formación
en las distintas técnicas. Una lista sintetizada de los aspectos que debería comprender
una formación Lean son:

• La metodología de las 5S y los pasos detallados para su implantación.

• Los fundamentos de la garantía de la calidad total a partir de las técnicas Lean:
jidoka, andon, mecanismos anti-error y la matriz de autocalidad.

• Los principios de las técnicas SMED para la reducción de los tiempos de preparación.

• Los principios del TPM para la implantación de un mantenimiento preventivo que
ara minimice los tiempos de parada por avería.

• La utilidad de los sistemas de indicadores para la medida de la eficiencia del sistema
productivo.

• Las técnicas prácticas par análisis de causas de defectos y errores: los cinco ¿por
qué?, 5W+1H, la clasificación ABC de Pareto, las cuatro M o el diagrama de Ishikawa.

• Las ventajas del sistema pull a partir de un flujo sincronizado, continúo en pequeños
lotes, mediante la utilización del sistema kanban.

| 108 | Capítulo 4
EL FACTOR HUMANO EN LA IMPLANTACIÓN LEAN

• Los conceptos relativos al nivelado de la producción para su adaptación a la
demanda.

• Los mecanismos del sistema JIT proveedor/cliente.

Al final de este periodo formativo, dependiendo de cada área y función y del plan de
implantación Lean planificado, la empresa debería contar con personal líder capaci-
tado para:

• Diagnosticar el estado de un sistema productivo y establecer indicadores para eva-
luar el proceso de mejora continua.

• Promover, implantar y gestionar con éxito un programa de mejora continua basado
en la eliminación de despilfarros.

• Crear e implantar sistemas de control del proceso para reducir o eliminar comple-
tamente los defectos.

• Concienciar a los operarios de la enorme importancia de su participación activa en
los programas de propuestas para la mejora de los procesos.

• Planificar y organizar la implantación real de las técnicas básicas del Lean: 5S, SMED,
TPM, Jidoka,

Si las características del sistema productivo (productos-procesos) lo aconsejasen, la
formación también debería orientarse a disponer de personal capaz de:

• Organizar e implantar un sistema pull de producción para fabricar sólo lo que se
necesita, en el tiempo en que se necesita, con la calidad especificada y al mínimo
coste.

• Diseñar células “U” para favorecer el hecho de disponer sólo del material necesario
para producir y estudiar el aprovisionamiento de la línea.

• Aplicar sistemas de nivelado de la producción y reducir las pérdidas por falta de
balanceo.

• Desplegar un sistema de gestión JIT de proveedores y clientes.

La tabla 13 muestra una guía orientativa de las necesidades de formación por módulos
para cada uno de los principales perfiles de recursos humanos de las empresas.

Lean manufacturing | 109 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

TABLA 13

Cuadro orientativo de necesidades de formación

D: Directivos RA TM TP TM TC
RA: Responsables de área y jefes de equipo
TM: Técnicos de planificación y métodos
TP: Técnicos de producción
TM: Técnicos de mantenimiento
TC: Técnicos de calidad

D

Principios sistema Lean

Desperdicios x xxxxx
xxxxx
Mejora Continua x xxxxx
xxxxx
5s x xxxxx
xxxxx
Grupos de mejora x xxxxx
xx
Calidad Lean x xx

Gestión Visual x

Estandarización x

Distribución en planta x

VSM x

Planificación y control

Indicadores productividad x xx
xxxxx
Tableros visuales x xxxxx
xx
Medida rendimiento OEE x xx
xx
Alisamiento producción xx
xxx
Secuenciación

Sistema Pull

Equilibrado

Kanban

Producción

Cambio de Herramientas SMED xxxx

TPM xxxx

Autocontrol xxx

Herramientas estadisticas xx x

Mejora puesto trabajo xxxx

Logística almacén y proveedores

Sistema JIT x

Relaciones con suministradores x

| 110 | Capítulo 4
EL FACTOR HUMANO EN LA IMPLANTACIÓN LEAN

TABLA 13 (CONTINUACIÓN)

Cuadro orientativo de necesidades de formación

D: Directivos RA TM TP TM TC
RA: Responsables de área y jefes de equipo
TM: Técnicos de planificación y métodos
TP: Técnicos de producción
TM: Técnicos de mantenimiento
TC: Técnicos de calidad

D

Ingeniería

Análisis del valor x xx
xx
Simplificación nomenclaturas x

Calidad

AMFE xx x

Jidoka xx x

PDCA x xxxxx

Seis sigma xx x

Métodos resolución problemas x xxxxx

Gestión RRHH

Comunicación y trabajo en grupo x xxxxx
xx
Dirección de reiniones x xx

Motivación de equipos x

5
SITUACIÓN DEL LEAN
MANUFACTURING EN ESPAÑA

| 112 | Capítulo 5
SITUACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN ESPAÑA

1. Metodología del estudio

En España, el Lean Manufacturing no es un fenómeno nuevo. En los últimos seis años se
han realizado varios estudios sobre su implantación en España, aunque en la mayoría
de los casos se han circunscrito a sectores productivos específicos como el automóvil
o cerámica. Los resultados obtenidos pueden ser poco representativos debido al bajo
grado de respuesta de las encuestas realizadas.

Con objeto de profundizar en la situación general del Lean Manufacturing en nuestro
país se ha realizado un estudio que permitiera obtener una visión detallada sobre
aquellos aspectos que tienen más interés para las empresas españolas.

El primer objetivo que se planteó en el estudio es conocer el grado de implanta-
ción Lean por sectores, tamaño y grado de internacionalización de las empresas. En
segundo lugar y para empresas con experiencia Lean, profundizar en los aspectos que
pueden resultar clave como los beneficios obtenidos, factores de éxito de la implan-
tación, uso de las técnicas de mejora, resultados en el área de recursos humanos y
principales obstáculos identificados para el éxito de la implantación. En tercer lugar y
para el caso de empresas sin experiencia Lean, conocer las razones por la que no se
ha abordado su implantación y su grado de interés en las distintas técnicas lean. Por
último, recabar la opinión de los profesionales sobre su visión de la situación general
del Lean Manufacturing en España.

El estudio se inició con entrevistas con directivos de empresas industriales y consulto-
ras Lean. A partir de la información obtenida se estableció cual era la información que
sería de interés recoger y posteriormente y de acuerdo con ello, diseñar un cuestionario
web que fue enviado a una selección individualizada de 385 directivos y responsables
de las áreas de producción de empresas industriales. Por lo tanto, el planteamiento
realizado en este estudio, es diferente del que normalmente se realiza, ya que en vez
de dirigirse a empresas sin una identificación específica o sin una personalización del
destinatario de la encuesta, se ha hecho una selección cualificada de las personas
encuestadas, conocedoras en mayor o menor grado de las técnicas lean.

Con ello se consigue respuestas más cualificadas y por lo tanto un mejor diagnóstico
de la situación española. Las personas seleccionadas, actualmente trabajando en la
industria en áreas operacionales, se corresponden con personas con experiencia en
aplicaciones Lean, personas que además de experiencias se consideran expertas en
el tema y personas sin experiencia en técnicas lean pero conocedoras de las mismas.

Lean manufacturing | 113 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

2. Alcance de la encuesta

La población total está formada por 385 profesionales de diferentes sectores selec-
cionados a las que se envió un cuestionario especifico soportado por una aplicación
web. El número de accesos a la aplicación ha sido de 275 y el número inicial de cues-
tionarios completados de 219. El número final de cuestuarios válidos ha sido de 202, de
los cuales 167 corresponden a empresas con experiencia en implantación de técnicas
Lean y 34 a empresas que todavía no las han implantado, obteniéndose finalmente,
un nivel de respuestas del 53%.

El gráfico 17 representa la distribución por sectores de las empresas a las que pertene-
cen los encuestados. El sector más representativo es el de automoción y en segundo
lugar el de alimentación. La industria de transformación metalmecánica también tiene
una representación importante, aunque en el gráfico se recoge de forma desagregada.

GRÁFICO 17

Distribución sectorial de la encuesta

Automoción 5 10 15 20 25 30
Alimentación y Bebidas

Metal-Mecánica
Farmaceutica y Cosmetica
Electricidad y Electrónica

Metalurgia
Construcción
Artículos de consumo
Aeronautico y Espacial

Ferrocarril
Logística
Naval

Madera, Calzado, Textil
Productos químicos

Papel, plástico, embalaje
Otros

0

| 114 | Capítulo 5
SITUACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN ESPAÑA

La mayor parte de las empresas son de tamaño grande (>250 empleados) repre-
sentando el 55% de las encuestadas, mientras que las medianas (>50) representan
el 34%. Las pequeñas empresas y las microempresas representan tan solo el 11% del
conjunto. Por lo tanto, las conclusiones obtenidas en este estudio se refieren sobre
todo a empresas grandes y medianas.

GRÁFICO 18 0-10 (2%)
11-50 (9%)
Número aproximado de empleados en España 51-100 (15%)
101-250 (19%)
2% 251-500 (14%)
9% >500 (41%)

41%

15%

19%

14%

En cuanto a su carácter multinacional española, extranjera o empresa local se distri-
buye en partes muy semejantes aunque predomina la multinacional extranjera como
se puede observar en el gráfico 18. A su vez, este predominio es mayor en el sector
de automoción, aeronáutico y farmacéutico, donde estas multinacionales representan
más de la mitad de las empresas de la encuesta. En el otro extremo se encuentra el
sector textil y de calzado donde la mayoría de ellas tienen un ámbito principalmente
nacional (gráfico 19).

Lean manufacturing | 115 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

GRÁFICO 19

Grado de internacionalización global. ¿Es empresa con implantación
multinacional?

No, empresa nacional (28%)
39% Sí, con sede central en España (33%)

Sí, con sede central en extranjero (39%)
28%

33%

GRÁFICO 20

Grado de internacionalización por sectores

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
%
Automoción
Alimentación y Bebidas
Metal-Mecánica
Farmaceutica y Cosmetica
Electricidad y Electrónica

Metalurgia
Construcción
Artículos de consumo
Aeronautico y Espacial

Ferrocarril
Logística
Naval

Madera, Calzado, Textil
Productos químicos

Papel, plástico, embalaje
Otros

Empresa nacional Multinacional con sede en España Multinacional con sede extranjera

| 116 | Capítulo 5
SITUACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN ESPAÑA

3. Beneficios de la aplicación Lean Manufacturing

En la literatura técnica y en distintos foros se indica que la aplicación de las técnicas
lean proporcionan numeras mejoras y beneficios en un amplio número de aspectos de la
empresa. En este sentido se ha indagado si los numerosos beneficios que se argumen-
tan son en la práctica tan positivos. De esta manera se ha preguntado sobre aquellos
más nombrados obteniendo como resultado general una confirmación de los mismos.

De la encuesta se deduce que mayoritariamente todos estos beneficios se alcanzan por
igual en un alto grado, dependiendo lógicamente de la situación y de la sensibilidad de
partida de la empresa. Esta opinión muestra que en la mayoría de los casos la utilización
de técnicas Lean han dado lugar a resultados buenos o muy buenos. En el gráfico 21 se
observa que las mayores mejoras relativas, calificadas como mucho-bastante se dan
en relación con el aumento de la productividad (90%), la reducción de costes (90%),
la reducción de plazos de producción (89%) y el incremento de la flexibilidad (86%).

GRÁFICO 21

Resultados obtenidos con la implantación Lean

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
%
Aumento calidad
Reducción costes
Reducción plazos
Mayor flexibilidad
Participación personal
Aprovechamiento

de los recursos
Aumento productividad

Reducción inventario
Incremento

espíritu innovador

Muy poco Poco Bastante Mucho

El aspecto menos valorado de todos los preguntados es el relativo al incremento de
espíritu innovador, aunque el número de respuestas positivas también ha sido impor-
tante. De todo ello se deduce que la experiencia de aplicación de la tecnologías Lean

Lean manufacturing | 117 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

han sido en casi todos los casos muy positivas, confirmando la utilidad del Lean como
apuesta clave para la competitividad de las empresas.

Aunque la opinión general de la utilización del pensamiento Lean es muy positiva, no
todas las técnicas relacionadas directamente con ella o con la gestión de la producción
gozan del mismo predicamento. En este sentido se ha tratado de indagar cuales son
las técnicas que mayor beneficio aportan en relación con su costes o los esfuerzos
necesarios para su implantación.

Como se puede ver del gráfico 22, la técnica que más beneficio en relación con los
costes aporta es la relacionada con la utilización de un sistema de indicadores, con un
nivel de calificación en las respuestas de más del 80% entre respuestas que afirman
obtener un resultado alto o muy alto. Por encima del 70% se tienen las 5S, SMED, la
estandarización, la fábrica visual y la estandarización, por este orden.

GRÁFICO 22

Beneficio/coste según técnicas Lean implantadas en empresas

Producción mezclada
Mapa de flujo de valor (VSM)
Control de la Calidad Total (TQC)

Seis Sigma
Sistemas MES
Nivelación del mix de producción
Sistemas de indicadores

5S
Autonomación
Técnicas antierror (Poka Yoke)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Reducción tiempos preparacion SMED

Células en U
Control Kanban

Fabrica Visual
Estandarización

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Muy alto % Medio Bajo
Alto

| 118 | Capítulo 5
SITUACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN ESPAÑA

Otras técnicas muy asociadas con la filosofía Lean como la distribución en planta
según células en U, el ajuste de la producción mediante kanban y la autonomación han
obtenido una menor valoración debido probablemente a que son las técnicas cuya
aplicación depende más del tipo de sistema productivo y empresa. Un análisis más
pormenorizado nos ha indicado que estas técnicas están más asociadas al sector de la
automoción y sugieren que las técnicas Lean relacionadas con la fabricación en flujo,
control de la producción-logistica y jidoka tienen más dificultad de ser asimiladas por
las empresas españolas.

Estos resultados apoyan los planteamientos realizados en el capítulo 3 sobre el orden
adecuado de implantación del Lean que debe comenzar precisamente por aquellas
que muestras unos mayores beneficios frente a sus costes.

Los posibles beneficios de la utilización de las técnicas Lean en empresas que no las
han implantado, se contempla de forma apreciablemente distinta, respecto de las
que si las han implantado (gráfico 23). Para el mismo tipo de beneficio, se obtiene
una gran correlación en las respuestas pero disminuyendo la apreciación positiva
un grado en todas ellas. Así, la mayor diferencia que se da entre los beneficios que
aseguran que se han alcanzado y los que piensan que se pueden alcanzar cuando se
implanten las Técnicas Lean, están en las técnicas de fabricación visual, regulación
del flujo mediante Kanban, en la fabricación visual y en las células en U. Pero lo que
llama más la atención es la gran diferencia existente entre las opiniones relativas a las
técnicas de reducción de las actividades de preparación (SMED). En general y en este
apartado sería recomendable un mayor acercamiento entre los que han implantado
las Técnicas Lean y los que todavía no las están utilizando, lo cual solo se podrá hacer
con una mayor difusión de las técnicas.

Lean manufacturing | 119 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

GRÁFICO 23

Grado de interés en las técnicas por parte de empresas sin experiencia Lean

Producción mezclada
Mapa de flujo de valor (VSM)
Control de la Calidad Total (TQC)

Seis Sigma
Sistemas MES
Nivelación del mix de producción
Reducción tamaño de lote
Sistemas de indicadores (KPI´s)

5S’
Autonomación
Técnicas antierror (Poka Yoke)

TPM
SMED
Células Fabricación U
Control Kanban
Fabrica Visual
Estandarización (procesos, documentación)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Muy alto % Medio Bajo
Alto

Por otra parte, otro indicativo del beneficio esperado lo representa el grado de implan-
tación aplicación de las distintas técnicas Lean y de mejora de la producción. El gráfi-
co 24 muestra el resultado de identificar las técnicas que todavía no se han implantado
en las empresas que declaran haber iniciado acciones Lean Manufacturing. En este
sentido se aprecia que las técnicas basadas en sistemas MES no han sido implanta-
das en más del 30% de las empresas. Si bien es cierto que estos sistemas no tienen
una gran relación con la filosofía Lean, no dejan de ser un elemento de interés en la
mejora de la producción. Por otra parte, la distribución en planta del proceso en U, la
producción mezclada y la nivelación de la producción tampoco está siendo utilizada
en las empresas. Esto está correlacionado con la opinión mostrada en relación con
los beneficios esperados de la aplicación Lean. En cambio llama la atención que la
técnicas seis sigma presente un retraso en su aplicación tan apreciable.

| 120 | Capítulo 5
SITUACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN ESPAÑA

GRÁFICO 24

Grado de implantación de técnicas Lean

Técnicas antierror (Poka Yoke) 5 10 15 20 25 30 35 40
Sistemas MES %

Sistemas de indicadores
Seis Sigma

Reducción tiempos preparacion SMED
Producción mezclada

Nivelación del mix de producción
Mapa de flujo de valor (VSM)

Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Fábrica Visual

Estandarización
Control Kanban
Control de la Calidad Total (TQC)

Células en U
Autonomación

5S

0

Todos los resultados anteriores muestran claramente el beneficio de implantar Lean,
aspecto que incluso reconocen las empresas que todavía no han iniciado su despliegue.
En efecto, el gráfico 25 muestra el grado de interés en el Lean Manufacting e aquellas
empresas que no lo han implantado. El porcentaje que afirma que estas técnicas no se
implantarán es muy reducido, en cambio es ilustrativo que casi la mitad de los encues-
tados que no están usando las técnicas Lean creen que algún día se incorporarán a la
empresa en la que trabajan.

Lean manufacturing | 121 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

GRÁFICO 25

Interés en Lean por empresas sin experiencia Lean

NS/NC 10 20 30 40 50
Se está evaluando su implantación %
Algún día habrá que implantarlas

No se implantarán
Técnicas desconocidas

0

4. Factores de éxito en la aplicación Lean

Aunque los beneficios obtenidos en la aplicación de las técnicas Lean se declara alto,
su introducción en la empresa no está exenta de dificultades que en algunos casos ha
dado lugar al fracaso en la implantación de algunas de sus técnicas. Por ello conocer la
experiencia de los implantadores puede ser altamente positivo. En este caso, los fac-
tores analizados están en relación sobre todo con el personal, los recursos disponibles
y el liderazgo. En el gráfico 26 se recogen los resultados obtenidos en este apartado.

El factor más importante, con un amplio acuerdo, es el compromiso de la dirección
con el proyecto de filosofía Lean, afirmación que comparten como muy importante el
85% de los encuestados. Esto concuerda con las dificultades de explicar y de entender
por parte de la dirección de la empresa la problemática de aplicación de las técnicas
Lean, que por otra parte, están bastante alejadas de otras más clásicas de gestión de
la empresa.

El segundo factor de éxito es el relacionado con la motivación del personal conside-
rado como muy importante por el 58% de los encuestados y la disposición de un líder
adecuado para el proyecto por el 52%. Ambos factores reflejan que la introducción
de las técnicas Lean viene acompañada de una fuerte transformación de la cultura
empresarial de la empresa.

| 122 | Capítulo 5
SITUACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN ESPAÑA

GRÁFICO 26

Factores de éxito en la implantación Lean

100
80
60
40
20
0
%
Plan de
formación/motivación
empleados
Caracter innovador
del personal
Compromiso de la
dirección
Motivación e
implicación personal
Obtención de resultados
inmediatos
Colaboración externa
Disponibilidad de
recursos económicos
Selección de
líderes de proyecto

Muy poco importante Poco importante Bastante importante Muy importante

En cambio en contra de lo que con frecuencia se recoge en manuales la obtención de
resultados en un corto periodo de tiempo no es valorado como muy importante nada
más que por el 19% de los encuestados. En cierta manera concuerda con la idea de que
la filosofía Lean es un valor que debe permanecer en el tiempo, si bien unos resultados
inmediatos ayudan en el avance de la consolidación y extensión de las técnicas lean.

La disponibilidad de recursos económicos no es un tema importante para el 50% de
los encuestados, lo que puede entenderse desde la perspectiva de que muchas de las
técnicas Lean no necesitan elevadas inversiones, si no la disponibilidad de recursos
humanos suficientes.

Una menor influencia en el éxito de la implantación Lean es la valoración que se ha
hecho de la colaboración exterior considerando solo el 9% que es muy importante o
bastante importante para el 37%. En este punto como se ve en los resultados mos-
trados en el gráfico 27, el 53% de las empresas han utilizado servicios de consultoría
externa, siendo el grado de utilidad obtenido alta ya que el 83% de las mismas volvería
a utilizarlos.

Lean manufacturing | 123 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN
Sí (52%)
GRÁFICO 27 No (48%)
52%
Utilización de servicios externos

48%

GRÁFICO 28 Sí (82%)
No (18%)
Satisfacción con los servicios externos

18%

82%

Los principales elementos negativos que se pueden convertirse en obstáculos para
obtener los resultados adecuados en una implantación Lean se recogen en el gráfi-
co 29. Estos factores están relacionados con el modo de realizar la implantación Lean
y con el personal de la empresa. De acuerdo con ello el elemento más negativo es el
relacionado con la resistencia al cambio, lo cual es lógico ya que como se ha apunta-
do anteriormente la filosofía Lean es sobre todo un cambio considerado crítico por
el 76%. En este mismo sentido también se encuentran los factores relacionados con

| 124 | Capítulo 5
SITUACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN ESPAÑA

la formación el personal y su deficiente capacitación para afrontar el cambio cultural
exigido por las nuevas técnicas.

GRÁFICO 29

Obstáculos en las implantaciones Lean

Empleados temporales/ Uso de OTT
Falta de motivación del personal

Intento de cubrir demasiadas áreas
Coordinación entre departamentos

Falta de tiempo y dedicación
No existencia de lider/liderazgo

Duración de la implantación
Complejidad de las herramientas
Deficiente capacitación del personal

Resistencia al cambio
Lentitud de obtención de mejoras

Falta de apoyo económico
Formación escasa

Sistemas de información inadecuados

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Mucho % Poco Nada
Bastante

Por encima de estos últimos elementos se encuentra la falta de liderazgo, lo que con-
cuerda con los resultados anteriores que inciden el factor humano con la clave del Lean.

En cuestiones internas de la empresa destacan como bastante significativos la falta
de colaboración entre departamentos siendo apoyada esta idea por el 86% de los
encuestados y el intento de cubrir demasiadas áreas en la fase inicial (75%).

En el otro extremo se aprecia claramente que las técnicas Lean no presentan ninguna
dificultad conceptual o de aplicación, resultando ser técnicas sencillas que necesitan

Lean manufacturing | 125 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

la colaboración de los empleados y que la duración de la fase de introducción de la
filosofía lean no representa un obstáculo significativo para su éxito.

Si bien como resultado anterior se concluía que la obtención de resultados inmediatos
no era un factor significativo de éxito, en cambio el retraso excesivo puede incidir
apreciablemente en la evolución de la implantación, afirmación que sustenta el 50%
de los encuestados.

Las razones que se han puesto de manifiesto por las cuales no se han aplicado las téc-
nicas Lean en las empresas son muy diversas y múltiples a su vez (gráfico 30). Entre
ellas, las que en mayor medida destacan son las relativas a la falta de conocimiento, a
la falta de apoyo de la dirección y a la falta de tiempo para abordar los estudios para su
implantación. La falta de apoyo de la dirección vuelve a ser un tema recurrente.

GRÁFICO 30

Razones para no implantar Lean

Resistencia al cambio
Tipología de producto
Tamaño de empresa reducido

Sistema complicado
Satisfacción con los métodos actuales

Falta de tiempo
Beneficios poco claros
Las experiencias conocidas no son positivas
No es posible aplicarlo a mi empresa o sector
No está interesado en estos temas
Baja convicción y apoyo de la dirección
Deficiente capacitación personal
Falta de apoyo económico
Desconocimiento técnicas Lean

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Mucho % Poco Nada
Bastante

| 126 | Capítulo 5
SITUACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN ESPAÑA

Otro aspecto llamativo en relación con estas opiniones son las vertidas en relación a
la falta de apoyo económico y la falta de tiempo para planear y ejecutar la implanta-
ción. Los anteriores factores, unidos a una falta de interés por un número importante
de encuestados, hacen evidente el desconocimiento de las técnicas Lean y una cierta
resistencia al cambio por parte de los no implantadores Lean.

5. Aspectos de personal relacionados con el Lean

Un aspecto importante relacionado con el Lean Manufacturing es el relativo a la for-
mación y actitud del personal de la empresa. En cuanto a la formación de los propios
encuestados, que en definitiva son los animadores o los responsables de los proyectos
de implantación, puede representar el modo de cómo se adquieren los conocimientos
en este tema en España. Así de las respuestas obtenidas se puede observar que la
aplicación directa de las técnicas Lean han sido las que han proporcionado el mayor
nivel de conocimientos muy por encima de cualquier otra opción (gráfico 31).

GRÁFICO 31 Experiencia en implantaciones (73%)
Obtenido de publicaciones, conferencias, etc. (13%)
Formación Lean Formación específica (12%)

12%

13%

73%

El modo de adquirir conocimientos en las empresas que no han implantado las técnicas
Lean son sustancialmente iguales a los casos que corresponden con empresas donde
las utilizan. Así en estos casos la principal fuente de formación es la realizada a través
de publicaciones y conferencias. Una formación estructurada ha sido utilizada por una
parte significativa aunque baja de personas, lo que indica una cierta inquietud en la
industria en relación con estos temas.

Lean manufacturing | 127 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

En los apartados anteriores se consideraba que la formación de los empleados en
técnicas lean no era adecuada aunque sí lo era su capacitación para el puesto. En el
gráfico 32 se recogen los resultados de cómo la implantación de las técnicas lean
han afectado al personal. En este sentido, se observa como afecta por igual a todos
los aspectos demandados en la encuesta, donde por un lado el nivel de formación y
de motivación se ha elevado y por otro se ha incrementado la autonomía y la poli-
valencia en los puestos de trabajo. Esto supone una confirmación de los postulados
asociados a algunas de las técnicas lean, aunque también a otras de la gestión de
la producción.

GRÁFICO 32

Influencia Lean en los aspectos de personal

60

50

40

% 30

20

10

0 Nivel de Polivalencia Autonomia Autonomia
motivación en puestos y responsabilidad en el puesto
Nivel
de formación por secciones

Bajo Medio Alto Muy alto

La participación del personal en la mejora de los procesos ha sido siempre un objetivo
en la gestión de la empresa (gráfico 33). En este sentido los métodos de participación
que en mayor medida se han implantado son los grupos de mejora con el 93% de los
casos, mientras que la utilización de un sistema de incentivos solo ha sido implantado
en el 66% de las empresas.

| 128 | Capítulo 5
SITUACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN ESPAÑA

GRÁFICO 33

Sistemas de participación del personal mas usados

14% Sistema de sugerencias (14%)
23% Grupos de mejora (8%)

Sistema de incentivos (34%)
Grupos de decisión (23%)

8%

34%

Respecto del grado de éxito de la aplicación de acciones de participación (gráfico 34),
los grupos de mejora son los que han obtenido mayor éxito con un 73% de respuestas
positivas, mientras que el uso de sistemas de incentivos y de sistemas de sugerencias
no ha alcanzado el 50% de las opiniones favorables.

GRÁFICO 34

Éxito de las acciones de participación del personal

% 60

50 Grupos Sistema Grupos
de mejora de incentivos de decisión
40

30

20

10

0
Sistema

de sugerencias

Bajo Medio Alto Muy alto

Lean manufacturing | 129 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

6. Ideas generales sobre el Lean Manufacturing en España

De cara a extraer consideraciones generales que muestren la situación general del Lean
Manufacturing en España se ha consultado a los encuestados su grado de acuerdo con
un conjunto de afirmaciones relacionadas con las ideas que centran el debate actual
sobre el Lean Manufacturing (gráfico 35).

Los resultados ponen de manifiesto la creencia generalizada de que las direcciones
de las empresas no conocen suficientemente el tema. Esto tiene correlación con la
idea expresada con anterioridad de que el grado de implicación de las direcciones
es bajo y no aprecian en su verdadera magnitud los beneficios que pueden derivarse
de su implantación. A pesar de ello, se piensa que es un camino muy necesario para
mejorar la productividad, además de otros aspectos de la empresa.

GRÁFICO 35

Ideas generales sobre Lean en España

Son suficientemente conocidas por la dirección
Pueden aplicarse a todos los sectores
Pueden aplicarse a PYMES

Están siendo implantadas en mi sector industrial
Necesitan de ayuda externa para su implantación

Necesitan de mayor difusión
Deben incluirse en planes de estudio de Ingenierías y FP

Dependen del factor humano para su éxito
Son necesarias para mejorar nuestra competitividad
Necesitan el apoyo de administraciones y asociaciones

0 20 40 60 80 100 120 140 160
Mucho Bastante
% Nada
Poco

| 130 | Capítulo 5
SITUACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN ESPAÑA

Por otra parte, la encuesta corrobora la idea de que el pensamiento lean es de aplicación a
cualquier tipo y tamaño de empresa. Otra cuestión es, la capacidad propia de la empresa
para llevarlas adelante, siendo especialmente dificultosa para la pequeña empresa y las
microempresas. Por motivo, estas empresas valoran en mayor medida la disponibilidad
de personal formado y la inclusión de una formación específica en los estudios reglados.
Este último aspecto también valorado de igual forma por todas las demás empresas.

En cuanto a la extensión de las técnicas lean, la creencia mayoritaria (73%) es que
están siendo utilizadas en el sector industrial al que pertenece el encuestado.

En cambio, en el caso de las empresas que no han implantado estas técnicas se cree que
no están muy extendidas, lo que induce a pensar que todavía hay un largo camino que
recorrer en la difusión de estas técnicas. En este sentido, los encuestados manifiestan
la necesidad de una mayor difusión de las técnicas Lean que deberían acompañarse
de un mayor apoyo por parte de asociaciones y administraciones si bien pueden existir
dificultades a la hora de instrumentalizar estas iniciativas. Un aspecto muy claro es la
conveniencia que estas técnicas se incorporen rápidamente a los planes de estudios
de las titulaciones relacionadas con técnicas de producción.

Por último, recalcar de nuevo que los resultados muestran que el factor humano se
considera como clave en el éxito de las implantaciones Lean.

7. Opiniones abiertas de profesionales Lean

En el cuestionario utilizado en el estudio se dejó una pregunta final abierta para que
los profesionales con experiencia Lean expresaran su opinión sobre aquellos aspectos
que consideraban más relevantes sobre el estado del Lean Manufacturing en España.
El gran valor añadido de las opiniones recibidas ha aconsejado plasmarlas directa-
mente en esta publicación. Para una mayor facilidad de exposición se han agrupado
atendiendo a los aspectos que han sido indicados como más relevantes: necesidad
del Lean, situación en España, claves en la implantación y difusión de las técnicas.

Necesidad del Lean

El Lean no es una elección, aunque este moda. Hay que reducir los derroches para ser
competitivos.

Es la gran arma para la competitividad futura del mundo industrial español. El dominio
Lean del tercer gran flujo, el de industrialización de nuevos productos, es vital a la hora
de defenderse contra amenazas de deslocalización.

Lean manufacturing | 131 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

El Lean es una herramienta muy útil, pero debemos de ser capaces de adaptarla a
nuestra cultura o se percibirá siempre como algo extraño.

En nuestra empresa las técnicas Lean están implantadas al 100% y los resultados son
excepcionales comparados a otros lugares donde no se trabaja con esta metodología.

Situación en España

Según mi experiencia personal en España, en las empresas del sector automóvil, siem-
pre que sean multinacionales de tamaño mediano-grande, la implantación es alta,
debido al apoyo de la dirección internacional, a la formación continua y al exigir mejoras
constantemente. En estos casos hay personas que animan constantemente el Lean,
lideran equipos de trabajo y forman internamente. En el resto de sectores, incluso en
el automóvil si la empresa es pequeña, la implantación es anecdótica, principalmente
debido al desconocimiento de la dirección, y a la falta de creencia en los métodos Lean.

El Lean es ampliamente desconocido en muchos sectores en España, pudiéndose apli-
car en prácticamente a todos, incluyendo Salud, Educación y Administración Pública,
con lo que se conseguiría un nivel de productividad y eficiencia enorme sin los tan
temidos y recurrentes recortes de plantilla como única idea utilizada.

La gran mayoría de empresas (pymes), ni siquiera saben de la existencia de este cono-
cimiento, hay una excesiva focalización en las teorías clásicas para generar crecimiento
(aumento de ventas, marketing, reducción salarios) y poca atención a los procesos.

La implantación del Lean en España se está realizando en empresas multinacionales con
sede en el extranjero, porque viene impuesta por las sedes centrales. Pienso que muy
pocas empresas españolas están por la labor, por dos circunstancias, primero porque
los directivos lo ven como una pérdida de tiempo (o una moda) y segundo porque aún
no hemos escalado los peldaños suficientes en productividad para dar el salto defi-
nitivo. Por peldaños me refiero a implantación en producción de técnicas de calidad
como PFMEA, EFMEA, DOE, TPM o la puesta en marcha de equipos de trabajos reales.

El estado del Lean Manufacturing en España es complicado; las transiciones hacia modelos
Lean no se realizan al completo, lo cual lleva al fracaso. Luego están las organizaciones que
adoptan un modelo Lean visual...hay muchos ejemplos. Confío que en el futuro la situa-
ción mejore, debido a la especialización de muchos profesionales en esta metodología.

Lean es un gran desconocido, se lleva muchos años entrando y saliendo sin decidirse
las direcciones a apostar decididamente en ellas.

| 132 | Capítulo 5
SITUACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN ESPAÑA

Fuera del sector de automoción las técnicas Lean son muy poco conocidas.

En general existe en España una ignorancia elevadísima en cuanto al Lean Manufac-
turing; incluso entre responsables de Calidad. En nuestra empresa hemos perdido
Clientes por no tener la ISO (la abandonamos para entrar en Lean) y es lamentable
ver como la calidad que tienes hoy es mucho mayor que con la ISO, pero no hay un
“papel” que así lo certifique.

Por mi experiencia profesional me he dedicado a la implementación de lean y six
sigma en distintos sectores y países a nivel mundial y creo que el nivel en España en
lean es muy bajo y en six sigma inexistente, excepto en grandes compañías que son
5-6 en España.

Desgraciadamente, España todavía no entiende qué es el Lean (y así nos va). Tengo
la gran suerte de que mi empresa sea de origen inglés, por lo que el ambiente y la
cultura son totalmente distintos, habiendo reaccionado a tiempo con su implantación.

Mientras el resto del mundo ya está muy adelantado en este aspecto, España todavía
está con modelos de dirección demasiado arcaicos, preocupados en recortar costes a
precio de despidos e inversión cero en sistemas de mejora o personal. Destacar también,
que las consultorías, pueden tanto ayudar y hacer “ver la luz”, como ser un saca-dineros.

Claves en la implantación

Los pilares para implantar una cultura Lean son: 1-Voluntad por parte de la Dirección,
2-Definir el líder adecuado, 3-Conocimiento de las técnicas.

Es imprescindible el compromiso de la Dirección, tanto en la implementación y su
mantenimiento, así como en que no se pueda echar a nadie por mejoras del Lean.

Es definitivamente básico el compromiso total de la dirección con la implantación
así como el correcto entendimiento del Lean. No se trata de reducción de costes, es
mucho más que esto, es un cambio cultural de la forma de llevar un negocio. Uno de
los problemas principales que me he encontrado en mi etapa previa de consultor son
las empresas familiares y su baja formación o aceptación de otros puntos de vista.
Finalmente, sus hijos o familiares han estudiado pero no terminan de dar el salto
necesario. Por último, debemos de tener mucho cuidado con las empresas consultoras
que se contratan.

Fundamental el apoyo de la alta dirección.

Lean manufacturing | 133 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

Dentro de la mejora en sistemas Lean, considero que existe excesiva burocracia, pape-
leo y documentación. Es necesario un equipo continuo de apoyo para la consecución de
objetivos y una mentalidad proactiva difícil de alcanzar en la actual sociedad española.
Aún con todo es una herramienta que si bien es compleja seguirla como demanda
en sí misma, genera una correcta mentalidad en la mejora de la productividad, entre
otras cosas.

Independientemente de la organización, creo que la figura “responsable de la implanta-
ción” ayuda al impulso e implementación. Dicha figura debe estar desligada del día a día.

Creo que aún nos falta ver el sistema de una manera más global. Las empresas solemos
centrarnos en nuestro ámbito, llegando incluso a ahogar a los pequeños proveedores,
olvidando que todos formamos parte de una cadena de valor mucho más amplia y que
sí nuestros proveedores mejoran, nosotros también lo haremos.

Por mi experiencia, lo sistemas MES impiden el desarrollo de programas LEAN.

Como país mediterráneo que somos tenemos el reto añadido de ser poco metodoló-
gicos comparado con las empresas anglosajonas, lo que no favorece la aceptación de
cambios apoyados sobre técnicas como Lean.

Lo más costoso en la implantación es el cambio de mentalidad desde la dirección hasta
el nivel operativo de las empresas. Cuando la dirección deja de apoyar a los equipos
de trabajo es cuando los planes de mejora empiezan a decaer.

Para implantar cualquier política (y al final no deja de ser una política) la dirección
debe estar completamente convencida y apoyarla, aunque no se destinen demasia-
dos recursos económicos que siempre son necesarios (gente, disponibilidad, tiempo
y continuidad).

Tengo amplia experiencia en los sectores de automoción, aeronáutico y defensa, y he
podido vivir entornos empresariales muy diferentes donde el grado de conocimiento de
estas técnicas era radicalmente diverso. Creo que el éxito de una buena implantación
radica en el convencimiento y empuje por la dirección de cada empresa, si no existe esto
es imposible llegar al éxito, por mucho que quieran los empleados y líderes del cambio.

Desde mi punto de vista debe ser una implantación progresiva, sin pretender acabar en
dos días pero continua y mantenida a lo largo del tiempo. No es un tema de recursos
económicos, es más determinante la mentalidad y la formación. El apoyo y ejemplo
de la dirección es clave para tener éxito. Sería muy interesante fomentar reuniones de
puesta en común de experiencias de implantación.

| 134 | Capítulo 5
SITUACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN ESPAÑA

Para la implantación del Lean se requiere mucho liderazgo y talento y poca inversión.

En las empresas españolas donde no hay, en general, cultura industrial sería conveniente
implantar un PRELEEN. Es demasiado fuerte el impacto y puede acabar en fracaso total.

Por desgracia, muchas veces las implantaciones dejan mucho que desear por falta
de sentido común o por las prisas por obtener resultados. El número de externos que
viven de estas cosas sin la implicación necesaria para extraer el máximo es descomunal.

Les propongo que cambien el termino proyecto Lean por Cultura Lean... No es algo
que empiece y acabe, es algo que debe tratarse como una transformación cultural
si se pretende duradera y sostenible, un conjunto de técnicas centradas en el valor
añadido y en las personas.

Difusión de las técnicas

Creo que es muy importante la labor de difusión mediante libros y mejor aún talleres
teórico/prácticos. Es necesario implantar una asignatura en las escuelas de ingeniería
industrial sobre estas técnicas.

En mi cooperación con escuelas de negocios es increíble la inquietud que tienen los
alumnos año tras año hacia este tipo de técnicas. Deberían incluirse en las escuelas
de FP e ingenierías.

Probablemente las palabras Lean y Manufacturing deberían cambiarse por términos en
español y que excluyesen la palabra fabricación para facilitar la extensión corporativa
y mayor acceso desde la alta dirección a conocer e implantar esta metodología.

Necesita una mayor comprensión por parte de todos los agentes relevantes en los
campos de la I+D+i, Empresa y Estado.

Es necesaria la organización a nivel universitario de equipos de proyectos de fin de
carrera para la implantación práctica en empresas de las técnicas Lean Manufacturing
con apoyo del gobierno / universidades.

Lo mejor sería que en las universidades o centros de estudio, la formación sobre estas
cuestiones las realizaran profesionales que hubiesen estado trabajando e implantando
estas técnicas, para transmitir los problemas reales, soluciones adoptadas y adaptación
de los modelos teóricos.

Lean manufacturing | 135 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

Creo que en el caso de PYMES sería necesaria una mayor colaboración de la adminis-
tración o asociaciones tipo Clúster, ya que en la mayoría de los casos la estructura de
la que disponen es limitada para implantaciones de este tipo.

Es curioso, que incluso cuando te ofrecen jornadas y cursos, y tu comentas que vas a ir
al premio SHINGO, te digan ¿qué es eso?, lo que indica una clara falta de conocimiento.

Sería interesante introducir como elemento susceptible de ayuda-subvención, la
implantación de estos sistemas. Bajo supervisión intermedia (no final) del proceso.

Fuera del sector de automoción las técnicas Lean son muy poco conocidas. Creo que
es muy importante la labor de difusión mediante libros y mejor aún talleres teórico/
prácticos.

8. Conclusiones del estudio

El estudio realizado recoge un número de respuestas de la población encuestada
elevado y significativamente más elevado, que los realizados hasta ahora en España,
por lo que se considera que los resultados obtenidos son bastante representativos de
la situación actual de la industria española. Las conclusiones más sobresalientes de
este estudio se puede concretar en:

1. Actualmente las técnicas Lean empiezan a extenderse y están siendo ya aplicadas
en la mayoría de los sectores industriales, como lo confirman el 73% de los encues-
tados, que indican que en su sector ya están siendo utilizadas.

2. Las empresas estudiadas que no han abordado la implantación se prevén, en un
84%, la aplicación este tipo de técnicas en un futuro próximo.

3. La implantación de las técnicas Lean y sobre todo de la cultura Lean, permite obte-
ner unas mejoras muy significativas en aspectos como la productividad, los costes,
la flexibilidad y la participación del personal. La coincidencia de las respuestas en
este aspecto es muy elevada, ya que más del 80% de los encuestados en cuyas
empresas se han aplicado, encuentra que los beneficios obtenidos han sido altos.
Estas experiencias y la manifestación de los encuestados, muestran claramente
que las técnicas Lean son imprescindible para mejorar la competitividad de las
empresas.

4. Los tres beneficios más importantes que se derivan de la aplicación de las técni-
cas Lean son el aumento de la productividad, el incremento de la flexibilidad y la

| 136 | Capítulo 5
SITUACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN ESPAÑA

reducción de costes. Esto no excluye que otros beneficios igualmente importantes
se obtengan en un elevado grado.

5. Los encuestados consideran que para alcanzar una adecuada implantación Lean en
la empresa es muy importante contar con la motivación y el apoyo de la dirección.
En general se considera que este apoyo es muy escaso, lo que unido a otros facto-
res negativos como la resistencia al cambio, la falta de liderazgo en los proyectos
Lean y la formación del personal, hacen que el factor humano se convierta en un
aspecto clave para el éxito de las implantaciones.

6. Los recursos económicos necesarios para la implantación de las técnicas Lean y
la complejidad de estas técnicas, representan factores poco significativos para su
introducción en la empresa. Esto sugiere que en empresas donde todavía no se
ha utilizado ninguna técnica Lean, posiblemente adolezcan de una falta de cono-
cimiento de lo que realmente supone la aplicación de las técnicas Lean.

7. Las principales técnicas relacionadas con la producción Lean implantadas son: 5S,
SMED, sistemas de indicadores, estandarización y fábrica visual. Se trata por lo
tanto, de las técnicas más genuinamente lean y de aplicación general a cualquier
sector. Por otra parte son las técnicas que presentan menos dificultades de apli-
cación y los beneficios a obtener son más inmediatos.

• Las técnicas Lean se están utilizando en España en todos los sectores industriales.

• La mayor parte de las empresas que no están aplicando las técnicas Lean esperan
hacerlo en un futuro inmediato.

• La aplicación de las técnicas proporciona un alto nivel de beneficios en muchos
aspectos de la empresa.

• Los beneficios más claramente obtenidos de la utilización de técnicas Lean son
el aumento de la productividad, de la flexibilidad y la reducción de costes.

• El apoyo de la dirección en la introducción de las técnicas Lean es escaso.

• Las direcciones de las empresas desconocen las técnicas Lean.

• El factor humano es clave para la implantación de las técnicas Lean.

• La mitad de las empresas han contado con ayuda externa para la incorporación
de las técnicas Lean.

• La aplicación de la filosofía Lean es necesaria para mejorar la productividad de
las empresas.

• La disponibilidad de recursos económicos no representa un problema significa-
tivo.

6
CASOS DE ÉXITO

| 138 | Capítulo 6
CASOS DE ÉXITO
1. Caso 1: Maheso

Maheso es uno de los mayores productores de alimentos precocinados y platos pre-
parados de España y se caracteriza por su capacidad de innovación, desarrollo de
productos y nuevos conceptos para la restauración o el consumo en el hogar. El grupo
Maheso está formado por tres empresas: la sede principal, Gedesco, en Montcada i
Reixac (Barcelona), y las delegaciones Dimalco y Maheso SUR, encargadas de distri-
buir los productos en en Madrid y Sevilla, respectivamente. La fábrica de Montcada
i Reixac tiene una capacidad productiva anual estimada de más de 26.000.000 kg/
año con una facturación de 80 millones de Euros, en una planta de fabricación de
aproximadamente 20.000 metros cuadrados. Sus principales productos son croquetas,
pasta (canelón y lasagna), frituras (nuggets, pollo empanado, churros, verduras, etc.),
rollitos de primavera, salsas, etc. que vende a una amplia cartera de clientes: cadenas
de hipermercados y supermercados, tiendas especializadas en congelados, mayoristas
distribuidores y el canal Food Service. También alcanza grandes volúmenes de venta
la exportación a Europa y Latinoamérica.

En el mercado actual, con un alto nivel de competitividad, mantener el liderazgo en el
sector conlleva revaluar, optimizar y en algunos casos rediseñar procesos de negocio.
Para muchas compañías esto significa caminar hacia los principios y metodología
Lean Manufacturing.

La relación entre Maheso e ICE Consultants empieza a mediados de 2008, cuando la
dirección de Maheso se plantea una formación en las técnicas y herramientas Lean
durante tres días a personas clave de la organización. Para la formación, además de
abordar cuestiones teóricas, ICE Consultants realiza una toma de datos en planta
exhaustiva que se discute durante las sesiones del curso y que permite, entre todos,
identificar las oportunidades de mejora y definir un plan de acciones orientado a la
mejora de eficiencia de las líneas de producción.

Tras un diagnóstico más detallado, Maheso decide centrar los esfuerzos en las dos
áreas que presentaban un mayor potencial de mejora: Pasta Rellena y Frituras, y decide
apoyarse en ICE Consultants para el análisis y rediseño de las secciones mediante la

Lean manufacturing | 139 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

implantación de los principios y técnicas Lean. El proyecto arranca en Noviembre de
2008 con el objetivo de optimizar el funcionamiento de dos de las líneas más signifi-
cativas de la fábrica. En cada una de ellas se busca:

• Un incremento de la eficiencia, y por tanto de su capacidad.
• Un incremento de productividad.
• Una reducción de mermas.

El proyecto tenía que servir, además para:

• Estandarizar la producción y crear métodos de trabajo.
• Mejorar la planificación y la programación de las máquinas.
• Conseguir un mayor conocimiento y responsabilidad de los procesos productivos.
• Llevar la filosofía LEAN de la teoría del curso a la práctica.

Para la realización del proyecto se definió un equipo mixto Maheso-ICE trabajando
como un equipo integral de proceso con una dedicación full-time de ingeniería de
proceso, un soporte puntual del resto de departamentos y el apoyo y liderazgo de la
dirección. El proyecto tuvo una duración aproximada de tres meses, dividido en las
siguientes fases:

Análisis y diagnóstico

Según la metodología propia de ICE para los proyectos LEAN, se llevaron a cabo las
siguientes actividades:

• Planificación detallada de hitos del proyecto.
• Identificación del punto de partida, a partir de los datos facilitados por Maheso.
• Observaciones en planta para la identificación de despilfarros, prestando especial

atención a los puntos de generación de mermas.
• Implantación de quick-wins para incrementos de eficiencia de las líneas. Por ejemplo,

el incremento de huellas en una placa formadora.
• Diseño e implantación de un indicador de eficiencia OEE adaptado a las dos líneas

de estudio.

| 140 | Capítulo 6
CASOS DE ÉXITO

Diseño

Tras el análisis de la situación actual, se procede al diseño de soluciones. Se definió,
para cada línea:

• Hoja estándar de operaciones por referencia: documento que refleja el estándar
de producción, incluyendo: la configuración de la línea, tareas de producción y
frecuenciales, tiempos de ciclo, tiempos de operación y equilibrado de operarios.

• Estandarización de los procesos clave: cambios de referencia, de producto, de for-
mato, arranque y fin de producción.

• Lanzamiento de un programa TPM de máquinas clave, con paradas programadas
semanales y mensuales, así como una ruta estándar diaria de mantenimiento pre-
ventivo con máquina en marcha.

• Soluciones técnicas, control visual y poka-yokes para minimizar las mermas.

• Evolución hacia una sistemática Pull, mediante el sincronismo entre máquinas y un
protocolo ágil entre elaboración y envasado.

Implantación

En la fase final, el equipo mixto de Maheso e ICE trabajaron conjuntamente para
implementar las soluciones, evaluarlas y corregir desviaciones, controlando, a su vez,
la evolución del indicador OEE.

Además de los parámetros operativos, el proyecto también tenía como objetivo la
consolidación del pensamiento Lean dentro de la organización. Para ello, un factor
fundamental consistió en realizar una adecuada gestión del cambio, gracias a una
adecuada estrategia de comunicación, seleccionando los mensajes adecuados para
los diferentes niveles de la compañía, motivando al equipo y recabando apoyos para
garantizar el éxito de las iniciativas de mejora.

Gracias a esta labor, el proyecto transcurrió según lo planificado sin desvíos ni impre-
vistos de ningún tipo. Tras la consolidación de las medidas implantadas, las dos líneas
de Maheso experimentaron las siguientes mejoras:

• Incrementos de eficiencia mayores del 10%.

• Incrementos de productividad mayores del 15%.

• Importantes disminuciones de las mermas. Hasta un 60% en la línea de Pasta Rellena.

Lean manufacturing | 141 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

Todo ello con mínimas inversiones y, por lo tanto, con retornos de la inversión de pocos
meses. El ahorro debido a estos resultados y la disminución de los costes de produc-
ción, vino acompañada, además de los siguientes aspectos cualitativos encaminados
a garantizar mejoras adicionales en un futuro:

• Procesos de fabricación más robustos.

• Mejor control y gestión de la planta.

• Indicadores y organización orientados a la mejora continua.

• Mayor involucración del personal de planta y dirección en los resultados operativos.

• Extensión de la filosofía Lean a toda la organización.

Tras el éxito de este proyecto, la colaboración entre Maheso y ICE Consultants se
prorrogó durante varios meses para generalizar estas técnicas al resto de secciones,
incluso en la propia cocina de la fábrica, con la misma metodología empleada que en
las líneas de producción.

A la mejora en las líneas, siguió un proyecto de reingeniería de los procesos de negocio
en las áreas de producción, calidad, mantenimiento, logística y comercial, tanto en
la central de Montcada como en la delegación de Dimalco en Madrid, con el objetivo
de analizar y rediseñar toda la cadena de valor con mentalidad Lean: reducción de
stocks, lead-times, integración de procesos, etc. Destaca también la definición de las
necesidades de información para la implantación posteriormente en fábrica de un
sistema MES (Manufacturing Execution System) para capturar los datos directamente
de las líneas de producción y obtener la información en tiempo real, ganar en fiabilidad
y reducir casi por completo la carga administrativa en planta. Los buenos resultados
globales obtenidos permitieron a dar Maheso, sólo en el plazo de un año, un salto muy
considerable en sus resultados operativos.

| 142 | Capítulo 6
CASOS DE ÉXITO
2. Caso 2: Bodegas Murviedro

Bodegas Murviedro es una de las bodegas más emblemáticas y de mayor producción
en la denominación de origen UTIEL-REQUENA. Sus instalaciones son modernas y
altamente automatizadas, tal y como exige en estos momentos un mercado basado
en productos de alta calidad con costes competitivos. La bodega dispone de tres
líneas de envasado para vinos en botella y una línea para el envasado en Bag&Box, con
una producción anual equivalente a 17-18 millones de botellas de 75 cl. Las líneas son
operadas en turnos de mañana y tarde y cuentan con un total de 13 personas direc-
tamente empleadas en el manejo de las mismas y 3 personas para atención indirecta
de las mismas (compras, supervisión, administración, etc.). El número de referencias
de envasado ha crecido en gran medida en los últimos años, lo cual ha propiciado
que la eficiencia de las líneas se haya visto afectada fundamentalmente en los aspec-
tos directamente relacionados con el cambio de referencias tales como tiempos de
cambio, ajustes y microparadas.

La bodega cumple con todas las normativas de calidad exigidas en los mercados a
los que dirige sus productos. Estos altos niveles de exigencia, desde el punto de vista
de la seguridad alimentaria, conllevan operaciones de limpieza, automantenimiento,
autocontrol, etc., que pueden reducir los niveles de eficiencia si no se realizan de forma
optimizada y estandarizada.

En esta situación, la empresa se planteó la necesidad de reducir los costes de envasado
para poder acceder a clientes en los que el precio de sus productos bloqueaba las
oportunidades de negocio. Para ello contó con la colaboración de la consultora CDI
LEAN MANUFACTURING que centró su actividad en el aumento de la eficiencia de
las líneas de envasado. Con este aumento se conseguirá una disminución de la mano
de obra directamente asociada al envasado del producto, que finalmente se traducirá
en un aumento de la productividad y una reducción del coste.

Lean manufacturing | 143 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

El proyecto se planteó en dos líneas principales:

• Implantación del OEE (Overall Equipment Effectiveness), como indicador de efi-
ciencia y chivato de las pérdidas asociadas al proceso.

• Implantación de un proceso de mejora continua, que basado en los datos obtenidos,
permitiera afrontar la eliminación progresiva de las ineficiencias.

Para poder llevar a cabo el proyecto se contó con la participación de una amplia
mayoría del personal de envasado y mantenimiento, que fueron formados previamente
tanto en OEE como en técnicas para la mejora continua y la resolución de problemas.
La secuencia de implantación del proyecto se realizó siguiendo las siguientes etapas:

• Presentación del proyecto al personal de la planta.
• Elaboración de las plantillas para la toma de datos y formación del personal de líneas

en los conceptos básicos del OEE.
• Toma de datos inicial con validación diaria de los mismos.
• Presentación de gráficas y resultados después de la toma de datos inicial.
• Creación de los equipos y formación en metodología y técnicas de mejora continua.
• Realización de varias sesiones prácticas, en las que cada grupo analiza la forma de

reducir algunas de las pérdidas, que se detectan a través del OEE. Elaboración de
un plan de acción, como elemento primordial para conseguir los objetivos.

GRÁFICO 36

Ejemplo de sesión del grupo de trabajo. Tormenta de ideas

| 144 | Capítulo 6
CASOS DE ÉXITO
GRÁFICO 37
57,64
Gráfico OEE
52,77 53,44
80 50,32 49,61

60 45,16

40

20
0,00 0,00

0
%
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
0,00 0,00 0,00

OEE Mensual OEE acumulado

GRÁFICO 38

Análisis detallado de pérdidas

10% OEE (52%) Calidad (1%)
Preparación de línea (3%) Falta de personal (5%)
1% Cambio de formato (4%) Atascos (6%)
2% Cambio de vino (6%) Ajustes (2%)
Avería (2%) Varios (1%)
6% 2% Falta de energía (0%) Automant. (0%)
Falta de materiales (1%) Velocidad reducida (1%)
5% Falta de vino (0%) Microparadas (10%)
1% Limpieza (8%) P. Calidad (0%)
Reproceso (0%)
8%
52%
1%
2%

6%
4% 3%

La duración total del proyecto ha sido de cuatro meses con sesiones semanales ini-
cialmente y quincenales en los dos últimos meses.

Se formaron equipos de trabajo que fueron formados inicialmente para posteriormente
acometer las tareas establecidas en el plan de acción. En este punto hay que destacar

Lean manufacturing | 145 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN

el apoyo completo de la dirección de la empresa que, desde el primer momento, puso
todos los medios a su alcance para asegurar el éxito del proyecto.

Los dos grupos de trabajo que se formaron durante el proyecto continúan actualmente
el proceso de mejora, trabajando en la eliminación de los principales causantes de las
ineficiencias del proceso:

• Reducción de los tiempos necesarios para el cambio de referencia. Cambios de
formato y cambios de producto.

• Reducción de los tiempos de limpieza, mediante la estandarización de los procedi-
mientos y las cadencias.

• Reducción de las microparadas, mediante la identificación de los motivos principales
y la eliminación de los problemas que las ocasionan.

Los resultados obtenidos con el proyecto se pueden resumir en los siguientes puntos:

• Incremento de la eficiencia y de la productividad. En este aspecto se ha conseguido
un incremento del 11.3% en los valores de eficiencia y un incremento del 12,85% en
los valores de productividad.

• Implantación de una cultura de mejora continua que supondrá en el futuro nuevas
mejoras de la eficiencia y productividad del proceso de envasado.

| 146 | Capítulo 6
CASOS DE ÉXITO
3. Caso 3: Gallina Blanca - Star

GALLINA BLANCA -STAR, dentro de su plan hacia la excelencia en operaciones indus-
triales decidió afrontar en 2010 la aplicación de técnicas avanzadas LEAN. La estra-
tegia para llevarlo a cabo se basó en plantear una ambiciosa implantación LEAN que
cubrierá el mayor número de técnicas adecuadas a la situación especifica del sistema.
Las fábricas escogidas para las pruebas piloto fueron:

• Pastillas de caldo de Ballobar (Huesca).

• Salsas y sopas de Miajadas (Cáceres).

Los criterios para seleccionar dichas fabricas estaban relacionados con los siguientes
factores:

• Los tiempos de cambio de referencia eran demasiado altos y variables. La reduc-
ción drástica de estos tiempos se consideraba clave para el éxito del LEAN en la
corporación.

• La mejora de las eficiencias (OEE) de las líneas era clave para la competitividad de
esas fábricas.

Como paso para el aseguramiento del éxito de una posterior implantación global de
las técnicas Lean, el proyecto se planteo dos objetivos estratégicos prioritarios. El pri-
mero era conseguir resultados rápidos para que la organización tomara conciencia de
las posibilidades de las técnicas Lean y poder transmitir correctamente el know-how
Lean. El segundo objetivo fundamental era dar participación y protagonismo activos
a los equipos internos de mejora continua.

Para llevar a cabo la implantación rápida se contó con los servicios externos de DIT
Consultoría con la que se estableció el plan detallado de implantación que aparece
en el gráfico 39.

Lean manufacturing | 147 |
CONCEPTOS, TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN Implantación

GRÁFICO 39

Plan de implantación Lean

Análisis/ Diseño
Diagnóstico 4

1 Diseño

Lanzamiento
del proyecto

2 3 5 7 8
Diagnóstico
Análisis de la Coste/Beneficio Soporte Soporte
situación actual + Plan Implantación intensivo puntual

6
Implantación de “quick wins”

* Al final de cada Fase se procede
a un hito de control / gestión de
avances

Dicho plan estaba constituido por tres fases principales con el siguiente contenido y
metodología:

• Análisis / Diagnóstico: Detección y cuantificación de las operaciones de No Valor.

• Diseño: Definición de las acciones a realizar a través de aquellas técnicas Lean que
permitieran una drástica eliminación del No Valor detectado en la fase de análisis.

• Implantación: Soporte intensivo a los equipos internos de mejora para implantar
rápidamente las herramientas y soporte puntual posterior para consolidar las mejoras
de flexibilidad y productividad detectadas.

Un aspecto muy importante era la duración del proyecto puesto que se consideraba
crítico poder obtener resultados rápidos en una zona concreta de la fabrica. De esta
forma se conseguía demostrar la viabilidad y rentabilidad de las técnicas y contar con
un modelo de buenas practicas que pudiera ser extendido al resto de la compañía.
Con este fin, las tres fases del plan se ejecutarían en un plazo máximo de 4 meses
para posteriormente extenderlo al resto de las lineas. Lógicamente la clave estaba en

| 148 | Capítulo 6
CASOS DE ÉXITO

identificar e implantar ganancias rápidas (quick wins), es decir, acciones que con poco
esfuerzo daban un resultado relativamente grande.

GRÁFICO 40

Programación del plan de implantación LEAN

Meses
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

Lean en dos líneas piloto
• Análisis / Diagnóstico
• Diseño
• Soporte a implantación

Extensión al resto de líneas
• Análisis / Diagnóstico
• Diseño
• Soporte a implantación

Se formó un Equipo Integral de Proyecto (EIP) para ambas líneas, formado con perso-
nal de Producción (un líder de equipo por línea), Mantenimiento, Ingeniería y Calidad.
El EIP se reunía de manera periódica, cada dos semanas, se identificaban y definían
las mejoras, se asignaban responsabilidades y se ponían fechas; todo ello se llevaba
a cabo a pie de línea. Al final de la reunión se generaba un resumen que se colgaba
en un panel a pie de línea.