แผนบริหารและพัฒนาบุคลการกระทรวงพาณิชย์

แผนบรหิ ารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

กลยทุ ธ์ท่ี 3.1 การพฒั นาขดี ความสามารถของหน่วยงานดา้ นการบริหารและพฒั นาทรัพยากรบคุ คล

วัตถุประสงค์ ดัชนีชว้ี ดั เปา้ หมาย กจิ กรรมรเิ รมิ่
2565 2566 2567
1. เพอ่ื พฒั นาประสทิ ธิภาพหนว่ ยงาน
ดา้ นการบริหารและพัฒนาทรพั ยากร ร้อยละของการดำเนินกิจกรรมปรับปรุง 60 80 100 การปรับโครงสรา้ ง และบทบาท
บคุ คลใหส้ ามารถตอบสนองต่อ หน้าทขี่ องหน่วยงานดา้ นทรัพยากร
สภาพแวดล้อมสมัยใหม่ หน่วยงานดา้ นทรพั ยากรบุคคลเม่ือเทียบกบั แผน
2. เพื่อกำหนดบทบาทหนา้ ทใ่ี ห้ บคุ คล
หน่วยงานดา้ นทรัพยากรบุคคลเป็น
หน่วยงานเชิงรกุ ในการ
พัฒนาองคก์ ร
3. เพือ่ กำหนดบทบาทหน้าทใ่ี ห้
หน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลเป็น
หน่วยงานเชงิ รกุ ในการ
พัฒนาองคก์ ร

-51-

แผนบริหารและพฒั นาทรัพยากรบคุ คลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

กลยุทธท์ ่ี 3.2 การพัฒนาทกั ษะ HR for the Future สำหรับบุคลากรด้านทรพั ยากรบุคคล

วตั ถุประสงค์ ดัชนีช้ีวดั เป้าหมาย กิจกรรมริเรมิ่
2565 2566 2567

1. เพือ่ พัฒนาผู้ปฏบิ ตั ิงานด้านทรัพยากร 1. ระดบั ความสำเรจ็ ของการวางแผนการ ระดบั 5 การจัดทำระบบการพัฒนาบคุ ลากร
บุคคลให้มีทกั ษะ HR for the Future จัดทำระบบการพัฒนาบคุ ลากรดา้ น ดา้ นทรัพยากรบคุ คล เชน่
2. เพอื่ เตรียมความพร้อมบุคลากรดา้ นทรัพยากทรรัพยากรบุคคลเพื่ออนาคต 70 ระดบั 4 - HR Strategy
บุคคลใหม้ ีขดี ความสามารถในการปฏบิ ตั งิ านในยุค ระดบั 3 - HR Consultancy
ดจิ ิทลั 2. รอ้ ยละของผูป้ ฎบิ ัตงิ านด้านทรพั ยากร 80 ระดบั 2 - HR Technology
3. เพื่อเตรียมความพร้อมบุคลากรด้าน บคุ คลไดร้ ับการพฒั นาทกั ษะเพอื่ อนาคต ระดบั 1 - HR Analysis
ทรัพยากรบุคคลให้มีขีดความสามารถใน และผ่านการประเมิน Skill Matching
การปฏบิ ตั ิงานในยคุ ดจิ ทิ ัล

-52-

แผนบรหิ ารและพัฒนาทรัพยากรบคุ คลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

กลยุทธท์ ี่ 4.1 การเสรมิ สรา้ งสภาพแวดลอ้ มการทำงานเพือ่ ความผูกพนั ของบคุ ลากร (Employee Engagement)

วัตถปุ ระสงค์ ดชั นชี ้วี ดั เปา้ หมาย 2567 กิจกรรมรเิ รม่ิ
2565 2566 85 การปรบั ปรุงและพฒั นา
1. เพอ่ื สร้าง Employee Engagement ดชั นีความผูกพันของบคุ ลากร 80 85
ที่มีประสทิ ธภิ าพให้กบั บุคลากรในองค์กร สภาพแวดล้อมการทำงานให้
สอดคล้องกับมาตรฐาน
2. เพ่อื สรา้ งประสบการณท์ ่ีดีใหก้ ับ Employee Engagement
บุคลากร จะทำใหบ้ ุคคลากรรู้สึกเปน็ ส่วน
หนึ่งขององค์กร และม่งุ มั่นทุม่ เทการ
ทำงานใหบ้ รรลผุ ลสำเร็จ
3. เพอ่ื พัฒนาสภาพแวดล้อมการทำงาน
ส่งเสรมิ คณุ ภาพชีวิตบุคลากร ปลูกฝัง
คุณธรรม จรยิ ธรรม คำนึงถงึ ประโยชน์
สว่ นรวมมากกว่าประโยชนส์ ว่ นตน เพ่อื
ยกระดับความผกู พนั ของบุคลากรตอ่
องค์กร

-53-

แผนบรหิ ารและพฒั นาทรัพยากรบุคคลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

กลยทุ ธ์ที่ 4.2 การสรา้ งค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กรให้พร้อมรบั การเปลย่ี นแปลง

วัตถุประสงค์ ดชั นีช้วี ัด เป้าหมาย กิจกรรมรเิ รมิ่
2565 2566 2567

1. เพอ่ื กำหนดค่านิยมและวัฒนธรรม ระดับความสำเร็จในการสรา้ งวัฒนธรรม ระดบั ระดบั ระดับ การกำหนดมาตรฐานและส่งเสรมิ
องค์กรทีม่ ีการระบุพฤตกิ รรมพงึ ประสงค์ องค์กร
อยา่ งชัดเจนเปน็ รปู ธรรม 1-2 3 4-5 วฒั นธรรมองคก์ ร

2. เพือ่ จัดทำแผนการกำหนดแนว
ทางการส่งเสริมการรับรู้และการปรบั /
สร้างรปู แบบ ความเชื่อ ค่านยิ ม วิถกี าร
เรียนรู้ และรูปแบบของการทำงานให้
เปน็ ไปตามค่านิยมและวฒั นธรรมองค์กร

3. เพอ่ื ส่งเสรมิ ใหบ้ คุ ลากรมีความเชื่อ
คา่ นิยม และพฤติกรรมทพ่ี งึ ประสงค์
สอดคล้องกบั บรรทัดฐานขององค์กร ที่
จะส่งผลตอ่ การพัฒนาองค์กรอยา่ งยัง่ ยืน

-54-

แผนบรหิ ารและพฒั นาทรัพยากรบุคคลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

แผนการดำเนินงานการบริหารและพัฒนาทรพั ยากรบุคคล กระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)
กรอบระยะเวลาการดำเนินงาน

กลยุทธ์ เป้าหมายปี พ.ศ.
2565 2566 2567
ดา้ นท่ี 1 การพัฒนาองคก์ รใหม้ สี มรรถนะสงู ทส่ี อดคล้องกบั สภาพแวดล้อมและระบบนิเวศนใ์ นยคุ ดิจิทัล
กลยุทธ์ที่ 1.1 การวางแผนและจดั การกำลงั คนเชิงกลยุทธ์
กลยทุ ธ์ที่ 1.2 การพฒั นาขดี ความสามารถของทนุ มนษุ ย์ทีต่ อบสนองตอ่ อนาคต (Workforce Capability Building)
ดา้ นท่ี 2 การพัฒนากระบวนงานทรัพยากรบุคคลทต่ี อบสนองตอ่ สภาพแวดลอ้ มที่มพี ลวตั สงู
กลยทุ ธท์ ่ี 2.1 การพฒั นาประสทิ ธภิ าพกระบวนการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบคุ คล (HRM & HRD Smart Process)
กลยุทธ์ท่ี 2.2 การพัฒนาระบบ Digital HR
ดา้ นท่ี 3 การพฒั นาหนว่ ยงานดา้ นการบริหารและพัฒนาทรพั ยากรบคุ คลให้เป็นหนุ้ ส่วนยุทธศาสตร์องค์กร
กลยุทธท์ ี่ 3.1 การพัฒนาขดี ความสามารถของหน่วยงานด้านการบรหิ ารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล
กลยุทธท์ ี่ 3.2 การพัฒนาทักษะ HR for Future สำหรบั บุคลากรด้านทรัพยากรบคุ คล
ด้านที่ 4 การสร้างสภาพแวดลอ้ มท่สี ่งเสริมคณุ ภาพชวี ติ การทำงานท่ีดี
กลยุทธท์ ่ี 4.1 การเสริมสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานเพือ่ ความผูกพนั ของบุคลากร (Employee Engagement)
กลยุทธท์ ่ี 4.2 การสร้างคา่ นยิ มและวฒั นธรรมองค์กรให้พร้อมรบั การเปลยี่ นแปลง

-55-

แผนบรหิ ารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

บทท่ี 5
แนวทางการประเมินแผนทรพั ยากรบุคคล

5.1 แนวทางการประเมินแผนทรพั ยากรบุคคล

การประเมนิ แผนทรัพยากรบุคคล หมายถึง การประเมินผลสมั ฤทธิ์ของดชั นีช้ีวัดและค่าเป้าหมายที่
ได้กำหนดไว้ในแผน โดยกระบวนการในการประเมนิ แผนทรพั ยากรบุคคล ประกอบไปดว้ ย 2 องค์ประกอบ คอื
เครอ่ื งมือ และวธิ ีการในการประเมิน

เคร่อื งมอื ในการประเมิน
เครอื่ งมอื การประเมิน หมายถึง เครอ่ื งมือในการเก็บรวบรวมข้อมลู เพื่อใชใ้ นการชี้วดั ความสำเร็จของแผน

โดยเครื่องมือในการประเมินจะมี 2 ระดับคือ ระดับที่ 1 ตัวชี้วัด (Indicators) และระดับที่ 2 แบบเก็บ
รวบรวมขอ้ มลู (Data Collection Form)

ระดับที่ 1 ตัวชี้วัด (Indicators) หมายถึงเครื่องบ่งชี้ความสำเร็จของแผน ซึ่งจะต้องมีความ
ชดั เจนและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของแผน โดยจะตอ้ งมีคำอธบิ ายตวั ช้วี ัด (KPI Template) ให้ชัดเจนเพื่อ
เป็นมาตรฐานในการประเมนิ แผนทรพั ยากรบคุ คล

ในบทนี้จะกล่าวถึงรายละเอียดการเขยี นตวั ชีว้ ัด ดงั น้ี

หัวข้อ คำอธิบาย

1. KPI Code หมายเลขดชั นีช้วี ดั ตามท่ีระบุในตารางสรุปตวั ชี้วัดระดับฝ่าย/กอง

2. ช่อื ตวั ช้วี ดั ระบุชอ่ื ตัวชว้ี ัดตามคำรบั รองการปฏบิ ัติราชการ

3. หนว่ ยวดั ระบหุ นว่ ยวัดของดัชนชี วี้ ัด เชน่ รอ้ ยละ แหง่ ราย บาท ระดับ เปน็ ตน้

4. น้ำหนกั ระบนุ ำ้ หนกั ตวั ช้วี ัดตามคำรบั รองการปฏิบตั ริ าชการ

5. คำอธบิ าย ระบุคำจำกดั ความและรายละเอยี ดเพิ่มเตมิ ของตัวช้ีวดั เพื่อใหผ้ ปู้ ระเมิน
6. สตู รการคำนวณ และผ้ไู ด้รบั การประเมินผลมคี วามเข้าใจที่ตรงกันถึงแนวทางการวดั ผล
ตวั ช้ีวดั
ระบุสตู รการคำนวณท่สี อดคล้องกับวิธกี ารวัดผลของตวั ช้ีวัด

7. เกณฑ์การให้คะแนน ระบุเกณฑก์ ารใหค้ ะแนนของแตล่ ะตัวชว้ี ัด

8. เงื่อนไข ระบเุ งือ่ นไขท่ีจำเป็น ซึ่งมีส่วนสำคัญต่อการบรรลผุ ลสำเร็จของตัวชี้วัด

9. รายละเอียดข้อมลู พน้ื ฐาน ระบุข้อมูลผลการดำเนินงานในอดีตของตัวชี้วัด ซึ่งต้องมีแนวทางการ
จัดเก็บข้อมูลสอดคล้องกับคำจำกัดความของตัวชี้วัดที่ใช้ในการ
ประเมนิ ผลปีงบประมาณปัจจุบัน

-56-

แผนบริหารและพัฒนาทรพั ยากรบคุ คลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

หัวข้อ คำอธิบาย
10. แหล่งข้อมลู / วิธกี าร
ระบุแหล่งของข้อมูลที่ส่วนราชการนำมาใช้อ้างอิงในการประเมินผล
จัดเกบ็ ข้อมูล รวมทง้ั วธิ กี ารจดั เก็บข้อมลู
11. ชอ่ื ผกู้ ำกบั ดูแลตัวช้วี ดั ระบุชื่อผู้ที่ได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่ดูแล ติดตามการดำเนินงานให้
ตัวชี้วัดบรรลุผลสำเร็จ พร้อมทั้งเบอร์โทรศัพท์ทั้งที่สำนักงานและ
พร้อมหมายเลขโทรศัพท์ โทรศัพท์เคลื่อนที่ในกรณีที่ต้องปฏิบัติราชการนอกสถานที่ทำงานเป็น
ประจำ
12. ผูจ้ ดั เกบ็ ขอ้ มลู ระบุชื่อผู้ที่ได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่รวบรวมข้อมูลการดำเนินงาน
พร้อมหมายเลขโทรศัพท์ ของตัวชี้วัด พร้อมเบอร์โทรศัพท์ทั้งที่สำนักงานและโทรศัพท์เคลื่อนที่
ในกรณีท่ีต้องปฏบิ ตั ิราชการนอกสถานที่ทำงานเป็นประจำ

-57-

แผนบริหารและพฒั นาทรัพยากรบคุ คลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

ตัวอย่าง KPI Template

KPI Code

คำอธิบายตัวช้ีวดั (KPI Template)

ชือ่ ตวั ชี้วดั :
คำอธิบาย :
หนว่ ยวดั :
ประเภทตัวชี้วดั :
กลมุ่ ตัวชว้ี ัด :
น้ำหนัก :
ผ้คู รองตัวชี้วัด :
:
สตู รคำนวณ

เกณฑก์ ารให้คะแนน :

แหลง่ ข้อมลู / :
วธิ ีการเก็บขอ้ มลู
:
ผกู้ ำกบั ตัวชี้วัด :
ผู้จัดเกบ็ ตัวชี้วัด

ระดับที่ 2 แบบเก็บรวบรวมข้อมูล (Data Collection Form) หมายถึง แบบฟอร์มในการเก็บรวบรวม
ข้อมูลเพอ่ื นำไปใช้ในการประเมนิ ดัชนีชวี้ ัดท่ีกำหนดไว้ โดยท่วั ไปแบบเก็บรวบรวมข้อมูลนนั้ จะมีหลายประเภท
ท้ังน้ขี นึ้ อยู่กับลักษณะของดชั นชี ว้ี ดั เปน็ สำคัญ

-58-

แผนบรหิ ารและพัฒนาทรัพยากรบคุ คลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

ตัวอยา่ งแบบเก็บรวบรวมข้อมูล

ผู้ประเมนิ วนั ที่

กลยทุ ธ์ ตวั ช้ีวัด เกณฑก์ ารใหค้ ะแนน คะแนน หลกั ฐาน หมายเหตุ
ทไ่ี ด้รับ ประกอบ
การประเมนิ

พฒั นา รอ้ ยละความ 1 = ร้อยละ 50 ของ
สภาพแวดลอ้ ม พงึ พอใจของ บคุ ลากรทั้งหมด
และวฒั นธรรม บุคลากรใน 2 = ร้อยละ 70
องค์กร เพื่อ องค์กร...... ของบุคลากรทั้งหมด
พัฒนา ท่มี ีตอ่ 3 = ร้อยละ 80
กระบวนการ สภาพแวดล้อม ของบุคลากรทั้งหมด
เรยี นรู้ที่ ที่สง่ เสรมิ ให้เกดิ 4 = ร้อยละ 90
หลากหลาย การเรยี นรู้ ของบุคลากรท้ังหมด

5 = รอ้ ยละ 100
ของบุคลากรทั้งหมด

5.2 วธิ กี ารในการประเมนิ

วธิ ีการในการประเมิน หมายถงึ การประเมนิ โดยการเก็บรวบรวมข้อมลู จากหลักฐานหรือการ
สัมภาษณ์ หรือการสอบถาม ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะของตัวชี้วัด โดยสามารถจำแนกวิธีการประเมินตาม
มาตรฐานตัวชีว้ ดั ดงั นี้

ประเภทตวั ชี้วัด วธิ ีการประเมนิ
การเงนิ การประเมินจากหลกั ฐานที่ปรากฎ
ผลผลิต การประเมนิ จากหลักฐานทีป่ รากฎ
ผลกระทบ การประเมินจากหลักฐานที่ปรากฎ
ปฏิกิรยิ า การสอบถาม หรอื สมั ภาษณ์
เวลา การประเมนิ จากหลักฐานท่ีปรากฎ หรอื การสอบถาม หรอื สัมภาษณ์

-59-

แผนบรหิ ารและพัฒนาทรพั ยากรบคุ คลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

5.3 KPI Template

กลยทุ ธ์ที่ 1.1 การวางแผนและบริหารจดั การกำลงั คนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Workforce Planning
and Management)

คำอธบิ ายตวั ชี้วัด (KPI Template)

ชอื่ ตัวชีว้ ดั : รอ้ ยละของการวเิ คราะห์อตั รากำลงั และการจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งเมื่อเทียบกับแผน
คำอธบิ าย : วดั ผลการดำเนนิ การวิเคราะห์อัตรากำลังและการจดั ทำแผนทดแทนตำแหนง่ เมื่อเทยี บ

หน่วยวดั กับแผน
กลุ่มตัวชีว้ ดั : ร้อยละ
นำ้ หนกั : ผลผลิต
ผรู้ บั ผดิ ชอบตัวชีว้ ัด :
สตู รคำนวณ
เกณฑ์การให้ หน่วยงานดา้ นบริหารทรพั ยากรบคุ คล
คะแนน :-
: 1 = ร้อยละ 60 ของการวิเคราะห์อัตรากำลังและการจดั ทำแผนทดแทนตำแหนง่ เมื่อ
แหล่งข้อมูล/
วิธีการเก็บข้อมูล เทยี บกบั แผน
ความถใี่ นการเก็บ 2 = รอ้ ยละ 70 ของการวเิ คราะห์อัตรากำลังและการจดั ทำแผนทดแทนตำแหนง่ เม่ือ
ข้อมูล เทยี บกับแผน
ผกู้ ำกบั ตัวช้ีวดั 3 = ร้อยละ 80 ของการวิเคราะหอ์ ัตรากำลังและการจัดทำแผนทดแทนตำแหนง่ เมื่อ
ผ้จู ดั เก็บตวั ชี้วัด เทียบกบั แผน
4 = ร้อยละ 90 ของการวเิ คราะห์อัตรากำลังและการจัดทำแผนทดแทนตำแหน่งเม่อื
เทียบกบั แผน
5 = ร้อยละ 100 ของการวิเคราะห์อัตรากำลงั และการจัดทำแผนทดแทนตำแหนง่ เม่อื
เทียบกับแผน
: ข้อมูลบุคลากรที่มีอยปู่ ัจจบุ ัน

: ดำเนินการให้เสร็จภายใน 6 เดอื น

: ผอู้ ำนวยการกอง (ด้านบริหารทรัพยากรบุคคล)
: หน่วยงานด้านบริหารทรพั ยากรบคุ คล

-60-

แผนบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

คำอธบิ ายตวั ช้ีวดั (KPI Template)

ชอ่ื ตวั ช้ีวดั : รอ้ ยละของตำแหน่งดา้ นการบริหารท่ไี ดร้ ับการทดแทน
คำอธิบาย : วัดผลจำนวนตำแหนง่ ด้านการบริหารทไ่ี ดร้ บั การทดแทน
หน่วยวัด : ร้อยละ
กลมุ่ ตวั ชวี้ ดั : ผลผลติ
น้ำหนกั :
ผู้รับผดิ ชอบตวั ชว้ี ดั
สูตรคำนวณ หน่วยงานดา้ นบริหารทรัพยากรบคุ คล
เกณฑ์การให้ :-
คะแนน : 1= ร้อยละ 60 ของตำแหนง่ ดา้ นการบรหิ ารที่ไดร้ บั การทดแทน

แหลง่ ข้อมลู / 2= ร้อยละ 70 ของตำแหนง่ ด้านการบริหารที่ได้รับการทดแทน
วิธีการเกบ็ ข้อมูล 3= รอ้ ยละ 80 ของตำแหนง่ ดา้ นการบรหิ ารท่ีได้รับการทดแทน
ความถี่ในการเก็บ 4= รอ้ ยละ 90 ของตำแหน่งดา้ นการบรหิ ารท่ีได้รับการทดแทน
ข้อมูล 5= รอ้ ยละ 100 ของตำแหน่งดา้ นการบรหิ ารที่ไดร้ บั การทดแทน
ผกู้ ำกบั ตวั ช้ีวดั : ขอ้ มูลบุคลากรท่ีอยใู่ นหลักเกณฑท์ ี่มอี ยู่ปจั จุบัน
ผู้จดั เก็บตัวชี้วัด
: ดำเนนิ การให้เสร็จภายใน 6 เดือน

: ผู้อำนวยการกอง (ดา้ นบรหิ ารทรัพยากรบุคคล)
: หนว่ ยงานด้านบริหารทรัพยากรบคุ คล

-61-

แผนบรหิ ารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

คำอธบิ ายตวั ช้ีวดั (KPI Template)

ชอ่ื ตัวช้ีวัด : ร้อยละของตำแหน่งผู้เชยี่ วชาญเฉพาะทางทีไ่ ด้รบั การทดแทน
คำอธิบาย : วัดผลจำนวนตำแหนง่ เชย่ี วชาญเฉพาะทางทีไ่ ดร้ ับการทดแทน
หน่วยวดั : ร้อยละ
กลมุ่ ตวั ชี้วดั : ผลผลิต
นำ้ หนกั :
ผ้รู บั ผิดชอบตัวชีว้ ัด
สตู รคำนวณ หน่วยงานด้านบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล
เกณฑก์ ารให้ :-
คะแนน : 1= ร้อยละ 60 ของตำแหน่งความเชี่ยวชาญเฉพาะทางท่ีได้รบั การทดแทน

แหล่งข้อมูล/ 2= ร้อยละ 70 ของตำแหน่งความเชย่ี วชาญเฉพาะทางทไี่ ดร้ บั การทดแทน
วิธกี ารเก็บขอ้ มลู 3= ร้อยละ 80 ของตำแหนง่ ความเชีย่ วชาญเฉพาะทางที่ได้รับการทดแทน
ความถี่ในการเก็บ 4= รอ้ ยละ 90 ของตำแหน่งความเชี่ยวชาญเฉพาะทางทีไ่ ดร้ บั การทดแทน
ข้อมูล 5= รอ้ ยละ 100 ของตำแหน่งความเชย่ี วชาญเฉพาะทางท่ีได้รับการทดแทน
ผูก้ ำกบั ตวั ช้ีวัด : ขอ้ มูลบุคลากรท่ีอยใู่ นหลกั เกณฑท์ ี่มีอยู่ปัจจุบัน
ผ้จู ดั เก็บตวั ช้ีวดั
: ดำเนนิ การให้เสรจ็ ภายใน 6 เดอื น

: ผู้อำนวยการกอง (ดา้ นบริหารทรพั ยากรบุคคล)
: หน่วยงานด้านบริหารทรพั ยากรบคุ คล

-62-

แผนบริหารและพัฒนาทรพั ยากรบุคคลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

กลยทุ ธ์ที่ 1.2 การพัฒนาขดี ความสามารถของทนุ มนุษย์ท่ที กั ษะเพ่ืออนาคต (Skills for the Future)

ช่อื ตวั ชวี้ ัด ปี พ.ศ. 2565
คำอธบิ ายตัวช้ีวัด (KPI Template)
คำอธบิ าย : ระดับความสำเร็จของการวางแผนการพัฒนาบุคลากรตำแหน่งระดบั หวั หน้างาน
ขนึ้ ไปที่ได้รับการพัฒนาทกั ษะเพื่ออนาคต
หนว่ ยวดั : วดั ผลความสำเรจ็ ของการดำเนินการวางแผนการพัฒนาบคุ ลากรตำแหนง่ ระดับ
กลุ่มตัวชี้วัด หัวหน้างานขนึ้ ไปที่ได้รบั การพัฒนาทักษะเพ่ืออนาคต
น้ำหนกั : ระดบั
ผูร้ ับผดิ ชอบตัวชวี้ ัด : ผลผลิต
สูตรคำนวณ :
เกณฑ์การให้ หนว่ ยงานดา้ นพัฒนาทรัพยากรบคุ คล
คะแนน :
: ระดับ 1 : ออกแบบ Model สำหรบั การพฒั นา เชน่ Digital Literacy/ Design
แหล่งข้อมูล/
วธิ กี ารเกบ็ ข้อมลู Thinking/Positive Mindset/Engaging Leaders
ความถี่ในการเกบ็ ระดับ 2 : กำหนดวธิ ีการพฒั นาเช่น Online/Offline
ขอ้ มูล ระดับ 3 : กำหนดรปู แบบและวิธีการประเมินผล Skill Matching
ผู้กำกับตวั ชี้วัด ระดับ 4 : กำหนดกล่มุ เปา้ หมายและวธิ ีการส่อื สาร
ผจู้ ดั เกบ็ ตัวช้ีวัด ระดบั 5 : ออกแบบระบบการประเมิน Skill Matching
: แนวทางการดำเนนิ งานจากหน่วยงานต่างๆ

: ดำเนินการให้เสร็จภายใน 6 เดอื น

: ผูอ้ ำนวยการกอง (ด้านพัฒนาทรัพยากรบุคคล)
: หนว่ ยงานดา้ นพัฒนาทรัพยากรบคุ คล

-63-

แผนบรหิ ารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

ชอ่ื ตวั ช้ีวัด คำอธบิ ายตวั ช้ีวัด (KPI Template)
: ระดบั ความสำเร็จของวางแผนการพัฒนาบุคลากรกล่มุ ทม่ี ีศกั ยภาพสงู ไดร้ บั การ
คำอธิบาย
พฒั นาทักษะเพ่ืออนาคต
หนว่ ยวัด : กวดั ผลความสำเร็จของการดำเนนิ การวางแผนการพฒั นาบุคลากรกลุม่ ทมี่ ี
กลุม่ ตัวช้วี ดั
นำ้ หนัก ศักยภาพสูง ได้รบั การพฒั นาทกั ษะเพ่ืออนาคต
ผรู้ ับผดิ ชอบตัวชวี้ ัด : ระดับ
สูตรคำนวณ : ผลผลิต
เกณฑ์การให้ :
คะแนน
หน่วยงานด้านพัฒนาทรัพยากรบุคคล
แหลง่ ข้อมูล/ :
วธิ กี ารเกบ็ ขอ้ มูล : ระดบั 1 : ออกแบบ Model สำหรับการพฒั นา เช่น Digital Literacy/ Design
ความถใ่ี นการเก็บ
ข้อมูล Thinking/Positive Mindset
ผกู้ ำกบั ตวั ชี้วดั ระดับ 2 : กำหนดหลักเกณฑ์การคัดเลือกกลุ่มผมู้ ศี ักยภาพสูง วธิ กี ารพฒั นาเช่น
ผู้จดั เกบ็ ตวั ช้ีวดั Online/Offline และรูปแบบและวิธีการประเมินผล Skill Matching
ระดับ 3 : กำหนดกลมุ่ เป้าหมายและวธิ กี ารสือ่ สาร
ระดบั 4 : กำหนดวธิ กี ารสร้างแรงจงู ใจและการบรหิ ารกลุ่มทม่ี ีศักยภาพสงู
ระดบั 5 : สรุปแผนการดำเนนิ งาน
: แนวทางการดำเนนิ งานจากหน่วยต่างๆ

: ดำเนินการให้เสรจ็ ภายใน 6 เดอื น

: ผู้อำนวยการกอง (ด้านพัฒนาทรพั ยากรบุคคล)
: หนว่ ยงานดา้ นพฒั นาทรัพยากรบุคคล

-64-

แผนบริหารและพัฒนาทรพั ยากรบคุ คลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

ปี พ.ศ. 2566-2667

คำอธบิ ายตัวชี้วดั

ช่อื ตัวช้ีวดั : รอ้ ยละของบุคลากรตำแหน่งระดับหวั หน้างานข้นึ ไปที่ไดร้ บั การพฒั นาทกั ษะเพอ่ื
อนาคตและผา่ นการประเมนิ Skill Matching
คำอธิบาย
: วัดผลจำนวนบุคลากรตำแหนง่ ระดบั หวั หนา้ งานข้นึ ไปท่ีไดร้ ับการพฒั นาทักษะ
หนว่ ยวดั เพื่ออนาคตและผ่านการประเมิน Skill Matching
กลุม่ ตวั ช้ีวัด
น้ำหนกั : ร้อยละ
ผู้รบั ผิดชอบตัวชว้ี ัด : ผลผลิต
สตู รคำนวณ :

เกณฑก์ ารให้ หน่วยงานดา้ นพัฒนาทรัพยากรบุคคล
คะแนน : จำนวนหัวหนา้ งานท่ีผ่านการพัฒนาทกั ษะเพอื่ อนาคตและการประเมนิ Skill Matching X 100

แหลง่ ข้อมูล/ จำนวนหัวหนา้ งานท้งั หมด
วธิ กี ารเกบ็ ขอ้ มลู : 1= รอ้ ยละ 40
ความถใ่ี นการเกบ็
ขอ้ มูล 2= ร้อยละ 60
ผ้กู ำกบั ตัวชี้วดั 3= ร้อยละ 80
ผจู้ ดั เก็บตัวช้ีวดั 4= รอ้ ยละ 90
5= รอ้ ยละ 100
: จำนวนผูผ้ ่านการพัฒนาและการประเมนิ Skill Matching

: ดำเนินการใหเ้ สร็จภายใน 6 เดอื น

: ผู้อำนวยการกอง (ด้านพัฒนาทรัพยากรบุคคล)
: หน่วยงานด้านพฒั นาทรัพยากรบุคคล

-65-

แผนบรหิ ารและพัฒนาทรพั ยากรบคุ คลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

ชอ่ื ตัวชวี้ ัด คำอธบิ ายตวั ช้ีวัด (KPI Template)
: รอ้ ยละของบุคลากรท่ีมีศักยภาพสูงที่ไดร้ บั การพัฒนาทักษะเพ่ืออนาคตและผา่ นการ
คำอธบิ าย
ประเมนิ Skill Matching
หนว่ ยวัด : วดั ผลจำนวนบคุ ลากรกลมุ่ ผ้มู ีศกั ยภาพสูงทีไ่ ดร้ ับการพฒั นาทกั ษะเพื่ออนาคต
กลมุ่ ตัวช้ีวดั
น้ำหนัก และผา่ นการประเมิน Skill Matching
ผรู้ ับผิดชอบตัวช้ีวัด : ร้อยละ
สตู รคำนวณ : ผลผลิต
:

หนว่ ยงานด้านพฒั นาทรัพยากรบุคคล
: จำนวนบคุ ลากรผ้มู ีศกั ยภาพสูงท่ีผา่ นการพฒั นาทักษะเพอื่ อนาคตและการประเมนิ Skill Matching X 100

จำนวนบุคลากรผู้มศี ักยภาพสงู ทง้ั หมด

เกณฑก์ ารให้ : 1= ร้อยละ 40
คะแนน 2= ร้อยละ 60
3= ร้อยละ 80
แหล่งข้อมลู / 4= ร้อยละ 90
วิธีการเกบ็ ข้อมูล 5= ร้อยละ 100
ความถีใ่ นการเก็บ
ขอ้ มูล : จำนวนผ้ผู ่านการพฒั นาและการประเมิน Skill Matching
ผ้กู ำกับตวั ช้ีวัด
ผูจ้ ดั เกบ็ ตัวช้ีวดั : ดำเนนิ การให้เสร็จภายใน 6 เดอื น

: ผูอ้ ำนวยการกอง (ด้านพฒั นาทรัพยากรบุคคล)
: หน่วยงานด้านพัฒนาทรัพยากรบคุ คล

-66-

แผนบริหารและพฒั นาทรัพยากรบุคคลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

กลยทุ ธท์ ี่ 2.1 : การพัฒนาประสิทธิภาพกระบวนการบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบุคคล
(HRM & HRD Smart Process)

ชือ่ ตัวชีว้ ดั ปี พ.ศ. 2565
คำอธิบาย คำอธิบายตัวช้ีวดั (KPI Template)
หน่วยวดั
กลมุ่ ตัวช้ีวดั : ระดบั ความสำเร็จของการวางแผนการ Re-process งานบรหิ ารและพัฒนา
น้ำหนกั ทรัพยากรบุคคล
ผรู้ ับผดิ ชอบตวั ชว้ี ัด
สูตรคำนวณ : วัดระดับความสำเร็จของการดำเนนิ การวางแผนการ Re-process งานบรหิ าร
เกณฑ์การให้ และพฒั นาทรพั ยากรบุคคล
คะแนน
: ระดับ
แหล่งข้อมลู /
วธิ ีการเกบ็ ข้อมลู : ผลผลติ

ความถ่ีในการเก็บขอ้ มูล :

ผูก้ ำกับตัวชี้วัด หน่วยงานดา้ นบริหารและพฒั นาทรัพยากรบคุ คล
ผู้จัดเก็บตวั ช้ีวดั
:

: ระดบั 1 : การศึกษาและวิเคราะห์กระบวนงานดา้ นทรัพยากรบุคคล
ระดบั 2 : กำหนดวธิ ีการ Re-process งานด้านทรัพยากรบุคคล (การบรหิ ารและ
พฒั นาทรัพยากรบุคคล) และการทำ Process Mapping เพื่อวิเคราะห์การใช้คน
และเทคโนโลยี
ระดบั 3 : กำหนดรปู แบบและวิธีการประเมินผลการ Re-process
ระดับ 4 : กำหนดกระบวนการเป้าหมายในการ Re-process คือ
- กระบวนการจดั การผู้สบื ทอดตำแหนง่ (Succession Management)
- กระบวนการจัดการสายความก้าวหน้าอาชพี (Career Management)
- กระบวนการพัฒนาบุคลากร (Online Training)
- กระบวนการจดั การแผนพัฒนาตนเองรายบุคคล (Individual
Development Plan) IDP
ระดับ 5 : สรุปแผนการดำเนินงาน

: แนวทางการดำเนนิ งานจากหน่วยงานต่างๆ

: ดำเนินการใหเ้ สร็จภายใน 6 เดือน

: ผู้อำนวยการกอง (ด้านบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบุคคล)

: หน่วยงานดา้ นบรหิ ารและพัฒนาทรัพยากรบคุ คล

-67-

แผนบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบุคคลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

ชอ่ื ตัวชีว้ ัด ปี พ.ศ. 2566-2567
คำอธบิ ายตัวชี้วัด (KPI Template)
คำอธิบาย : จำนวนกระบวนงานดา้ นการบรหิ ารทรัพยากรบุคคลที่มีการบูรณาการและ
Re-process
หน่วยวัด
กลุ่มตวั ชวี้ ัด : วดั จำนวนกระบวนงานด้านบริหารทรพั ยากรบุคคลท่ีมีการบูรณาการและ
นำ้ หนกั Re-process
ผรู้ ับผดิ ชอบตวั ช้วี ัด
สูตรคำนวณ : จำนวน
เกณฑก์ ารให้ : ผลผลติ
คะแนน :

แหลง่ ข้อมูล/ หน่วยงานดา้ นบริหารทรพั ยากรบคุ คล
วธิ กี ารเก็บขอ้ มลู :-
: 1= -
ความถ่ีในการเกบ็ ขอ้ มลู
2= -
ผู้กำกบั ตวั ช้ีวดั 3= จำนวน 1 กระบวนงาน
ผู้จดั เกบ็ ตวั ช้ีวดั 4= จำนวน 2 กระบวนงาน
5= จำนวน 3 กระบวนงาน
:

: ทุก 3 เดอื น
: ผูอ้ ำนวยการกอง (ด้านบริหารทรัพยากรบุคคล)
: หน่วยงานด้านบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล

-68-

แผนบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบคุ คลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

ช่ือตัวชีว้ ดั คำอธบิ ายตวั ช้ีวดั (KPI Template)
: จำนวนกระบวนงานด้านการพฒั นาทรัพยากรบุคคลท่มี ีการบูรณาการและ
คำอธิบาย
Re-process
หนว่ ยวดั : วดั จำนวนกระบวนงานด้านพัฒนาทรพั ยากรบุคคลที่มีการบูรณาการและ
กลุ่มตวั ชี้วดั
น้ำหนัก Re-process
ผรู้ บั ผิดชอบตวั ชีว้ ัด : จำนวน
สูตรคำนวณ : ผลผลิต
เกณฑ์การให้ :
คะแนน
หนว่ ยงานด้านพฒั นาทรัพยากรบุคคล
แหลง่ ข้อมลู / :-
วิธีการเก็บข้อมลู : 1= -
ความถใี่ นการเก็บ
ขอ้ มูล 2= -
ผ้กู ำกบั ตัวช้ีวัด 3= จำนวน 1 กระบวนงาน
ผ้จู ดั เกบ็ ตวั ชี้วดั 4= จำนวน 2 กระบวนงาน
5= จำนวน 3 กระบวนงาน
:

: ทกุ 3 เดือน

: ผอู้ ำนวยการกอง (ดา้ นพัฒนาทรัพยากรบุคคล)
: หน่วยงานดา้ นพฒั นาทรัพยากรบคุ คล

-69-

แผนบริหารและพัฒนาทรพั ยากรบคุ คลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

กลยุทธท์ ่ี 2.2 : การพัฒนาระบบ Digital HR (Digital HR for Decision Making)

ชอื่ ตัวช้ีวดั คำอธิบายตวั ชี้วดั (KPI Template)
คำอธิบาย : รอ้ ยละของการพฒั นาระบบ Digital HR เมื่อเทียบกบั แผน
หนว่ ยวัด : วัดผลการดำเนินการพฒั นาระบบ Digital HR เมือ่ เทยี บกับแผน
กลุม่ ตัวชี้วดั : ร้อยละ
น้ำหนกั : ผลผลติ
ผรู้ บั ผิดชอบตัวช้ีวดั :
สูตรคำนวณ
เกณฑก์ ารให้ หนว่ ยงานด้านบริหารและพัฒนาทรัพยากรบคุ คล
คะแนน :-
: 1= ร้อยละ 60
แหล่งข้อมลู /
วธิ กี ารเก็บข้อมูล 2= รอ้ ยละ 70
ความถี่ในการเก็บ 3= รอ้ ยละ 80
ข้อมูล 4= ร้อยละ 90
ผูก้ ำกบั ตวั ช้ีวัด 5= รอ้ ยละ 100
ผู้จดั เก็บตวั ช้ีวัด : จำนวนเคร่อื งมือท่ีใช้ในการพัฒนางานบรหิ ารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล

: ทกุ 6 เดอื น

: ผอู้ ำนวยการกอง (หนว่ ยงานด้านบรหิ ารและพฒั นาทรัพยากรบุคคล)
: หนว่ ยงานดา้ นบรหิ ารและพัฒนาทรัพยากรบคุ คล

-70-

แผนบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบคุ คลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

กลยทุ ธ์ท่ี 3.1 : การพัฒนาขีดความสามารถของหน่วยงานดา้ นการบรหิ ารและพฒั นาทรัพยากรบุคคล

ชือ่ ตวั ช้วี ดั คำอธบิ ายตวั ช้ีวัด (KPI Template)
: ร้อยละของการดำเนินกิจกรรมปรบั ปรุงหนว่ ยงานด้านทรพั ยากรบคุ คลเมือ่ เทยี บกับแผน

คำอธบิ าย : วัดผลการดำเนนิ กิจกรรมการปรับปรงุ โครงสร้าง/ บทบาทและหน้าท่ีหน่วยงาน
ทรัพยากรบุคคล
หน่วยวดั
กลุ่มตัวชีว้ ดั : ร้อยละ
นำ้ หนัก : ผลผลติ
ผ้รู ับผดิ ชอบตัวชวี้ ัด :
สูตรคำนวณ
หนว่ ยงานด้านบริหารและพัฒนาทรพั ยากรบคุ คล
เกณฑก์ ารให้ : จำนวนกิจกรรมด้านทรัพยากรบุคคลที่ปรบั ปรงุ X 100
คะแนน
จำนวนกจิ กรรมดา้ นทรัพยากรบคุ คลท้งั หมด
แหลง่ ข้อมลู / : 1= รอ้ ยละ 60
วธิ กี ารเกบ็ ขอ้ มูล
2= รอ้ ยละ 70
ความถใ่ี นการเก็บ 3= รอ้ ยละ 80
ขอ้ มูล 4= ร้อยละ 90
5= ร้อยละ 100
ผกู้ ำกับดชั นชี ้ีวัด : แผนการปรับโครงสร้างและบทบาทหนา้ ที่ของหนว่ ยงานทรัพยากรบุคคล
ผู้จดั เกบ็ ตัวชี้วัด
: ทุก 6 เดือน

: ผอู้ ำนวยการ (หน่วยงานดา้ นบรหิ ารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล)
: หน่วยงานด้านบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบคุ คล

-71-

แผนบริหารและพฒั นาทรัพยากรบุคคลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

กลยุทธ์ที่ 3.2 การพัฒนาทกั ษะ HR for Future สำหรับบคุ ลากรด้านทรัพยากรบุคคล

ชื่อตวั ชี้วัด ปี พ.ศ. 2565
คำอธบิ ายตวั ชี้วดั (KPI Template)
คำอธบิ าย : ระดับความสำเร็จของการวางแผนการจัดทำระบบการพฒั นาบุคลากรด้านทรพั ยากร
บุคคลเพ่ืออนาคต
หน่วยวดั : วัดระดบั ความสำเร็จของการวางแผนการจัดทำระบบการพัฒนาบุคลากรด้าน
กลุม่ ตัวชี้วัด
น้ำหนกั ทรพั ยากรบุคคลเพื่ออนาคต
ผ้รู บั ผิดชอบตัวช้ีวดั
สตู รคำนวณ : ระดบั
เกณฑก์ ารให้
คะแนน : ผลผลติ

:

หนว่ ยงานด้านพัฒนาทรัพยากรบคุ คล

:

: ระดบั 1 : การศึกษาและวิเคราะห์รูปแบบและเนื้อหาในการพัฒนาคน HR
ระดบั 2 : ออกแบบวิธกี ารพัฒนาเช่น Classroom/Nonclassroom/Online/Offline
ระดับ 3 : กำหนดทักษะ HR for the Future ของผู้ปฏบิ ตั งิ านดา้ นทรัพยากรบุคคล
ระดับ 4 : ออกแบบวิธีการประเมนิ ผลแบบ Skill Matching
ระดับ 5 : สรปุ แผนการดำเนินงาน

แหล่งข้อมูล/ : แนวทางการดำเนนิ งานจากหนว่ ยงานตา่ งๆ
วธิ ีการเกบ็ ขอ้ มูล
ความถใ่ี นการเกบ็ : ดำเนินการใหเ้ สร็จภายใน 6 เดือน
ขอ้ มูล
ผู้กำกับตวั ช้ีวดั : ผอู้ ำนวยการกอง (ดา้ นพฒั นาทรพั ยากรบุคคล)
ผ้จู ดั เก็บตวั ช้ีวัด : หน่วยงานดา้ นพัฒนาทรัพยากรบคุ คล

-72-

แผนบริหารและพฒั นาทรพั ยากรบุคคลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

ชื่อตวั ชว้ี ัด ปี พ.ศ. 2566-2567
คำอธิบายตวั ช้ีวัด (KPI Template)
คำอธิบาย : รอ้ ยละของผ้ปู ฎิบัตงิ านด้านทรพั ยากรบุคคลไดร้ ับการพฒั นาทักษะเพ่อื อนาคต
และผ่านการประเมนิ Skill Matching
หนว่ ยวัด : วดั ผลจำนวนผปู้ ฏิบตั งิ านดา้ นทรัพยากรบุคคลผ่านการพฒั นาทกั ษะเพ่ืออนาคต
กลุม่ ตวั ชี้วัด และการประเมิน Skill Matching
นำ้ หนัก : รอ้ ยละ
ผรู้ บั ผดิ ชอบตัวชว้ี ดั : ผลผลติ
สูตรคำนวณ :
หนว่ ยงานดา้ นบรหิ ารและพัฒนาทรพั ยากรบคุ คล
: จำนวนบคุ ลากรดา้ น HR ทผี่ ่านการพฒั นาทกั ษะ HR เพ่ืออนาคตและการประเมนิ Skill Matching X 100

จำนวนบคุ ลากร HR ทง้ั หมด

เกณฑ์การให้ : 1= รอ้ ยละ 60
คะแนน 2= รอ้ ยละ 70
3= รอ้ ยละ 80
แหล่งข้อมูล/ 4= ร้อยละ 90
วิธีการเกบ็ ขอ้ มลู 5= รอ้ ยละ 100

ความถใี่ นการเกบ็ : จำนวนผู้ผา่ นการพัฒนาและประเมินทักษะ
ขอ้ มลู
: ทุก 3 เดอื น
ผูก้ ำกบั ตวั ช้ีวดั
ผจู้ ดั เกบ็ ตัวช้ีวัด : ผู้อำนวยการ (หน่วยงานด้านบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบุคคล)
: หนว่ ยงานด้านบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบุคคล

-73-

แผนบริหารและพัฒนาทรพั ยากรบคุ คลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

กลยุทธท์ ี่ 4.1 การเสรมิ สรา้ งสภาพแวดลอ้ มการทำงานเพ่ือความผูกพนั ของบคุ ลากร (Employee Engagement)

ช่ือตวั ช้วี ัด คำอธิบายตวั ชี้วัด (KPI Template)
คำอธบิ าย : ดัชนีความผกู พนั ของบุคลากร
: วัดความพึงพอใจในดา้ นตา่ งๆ เชน่ ความตอ้ งการพ้นื ฐาน การมอบหมายงาน
หนว่ ยวัด
กลุ่มตัวชวี้ ัด ความกา้ วหน้าในอาชีพ สมั พันธภาพ เป็นต้น
นำ้ หนกั : รอ้ ยละ
ผรู้ ับผิดชอบตวั ชี้วดั : ปฏิกริ ิยา
สูตรคำนวณ :

เกณฑก์ ารให้ หนว่ ยงานด้านบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล
คะแนน : ผลรวมคะแนนความพึงพอใจของบุคลากร x 100

แหลง่ ข้อมลู / จำนวนผู้ตอบแบบประเมินความพึงพอใจ
วิธีการเก็บข้อมลู : 1 = ร้อยละ 65 ของผู้ตอบแบบประเมินความพึงพอใจ

ความถี่ในการเก็บ 2 = รอ้ ยละ 70 ของผูต้ อบแบบประเมินความพึงพอใจ
ข้อมลู 3 = ร้อยละ 75 ของผู้ตอบแบบประเมนิ ความพงึ พอใจ
4 = รอ้ ยละ 80 ของผตู้ อบแบบประเมินความพงึ พอใจ
ผกู้ ำกบั ตัวชี้วัด 5 = รอ้ ยละ 85 ของผูต้ อบแบบประเมนิ ความพึงพอใจ
ผ้จู ัดเกบ็ ตวั ชี้วัด : รายงานผลการสำรวจ Employee Engagement

: 1 ครง้ั /ปี

: ผอู้ ำนวยการ (หน่วยงานด้านบริหารทรพั ยากรบคุ คล)
: หน่วยงานดา้ นบรหิ ารทรพั ยากรบุคคล

-74-

แผนบริหารและพฒั นาทรัพยากรบคุ คลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

กลยทุ ธ์ที่ 4.2 การสร้างคา่ นิยมและวัฒนธรรมองคก์ ร ให้พรอ้ มรบั การเปลย่ี นแปลง
คำอธบิ ายตัวชี้วดั (KPI Template)

ช่ือตัวชี้วัด : ระดบั ความสำเร็จของการสร้างวฒั นธรรมองค์กร
คำอธิบาย : วัดระดับความสำเรจ็ ของการสรา้ งวัฒนธรรมองคก์ ร
หน่วยวัด : ระดบั
กลมุ่ ตวั ช้ีวัด : ผลผลติ
น้ำหนัก :
ผู้รบั ผดิ ชอบตวั ชวี้ ัด
สูตรคำนวณ หน่วยงานด้านพัฒนาองค์กร (กลมุ่ งานพฒั นาระบบบริหาร)
เกณฑ์การให้ :-
คะแนน : 1 = จัดต้ังคณะทำงานวัฒนธรรมองค์กร

แหล่งข้อมลู / 2 = ศึกษาวฒั นธรรมองค์กร กำหนดผรู้ ับผดิ ชอบและสร้างวัฒนธรรมองค์กร
วิธกี ารเก็บขอ้ มูล 3 = กำหนดแผนการสอ่ื สาร และดำเนินกจิ กรรมการสร้างวัฒนธรรมองคก์ ร
ความถี่ในการเกบ็ 4 = จัดกิจกรรมส่งเสรมิ การสร้างวัฒนธรรมองคก์ ร
ขอ้ มูล 5 = ประเมนิ ผลสำเรจ็ การสรา้ งวัฒนธรรมองค์กร
ผู้กำกับตวั ช้ีวัด : รายงานผลการวิเคราะห์และวิจยั
ผจู้ ัดเกบ็ ตัวช้ีวัด
: 1 ครง้ั /ปี

: ผู้อำนวยการหน่วยงานด้านการพัฒนาองค์กร (กลุ่มงานพัฒนาระบบบรหิ าร)
: หนว่ ยงานด้านพฒั นาองค์กร (กลมุ่ งานพฒั นาระบบบรหิ าร)

-75-

แผนบรหิ ารและพัฒนาทรัพยากรบคุ คลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

ภาคผนวก

-76-

แผนบริหารและพฒั นาทรพั ยากรบคุ คลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

แบบสมั ภาษณ์ผ้บู ริหารระดับสงู กระทรวงพาณชิ ย์
ผใู้ หส้ ัมภาษณ.์ ......................................................................วัน/เดอื น/ป.ี .............................

1.ความท้าทาย (Challenges) ในการบริหารและพัฒนาคนในยุค Disruption ทอ่ี งคก์ รต้องเผชญิ (Facing) มี
อะไรบา้ งทีส่ ำคัญ

2.ความคาดหวังที่มีตอ่ ทรพั ยากรบคุ คลตอ้ งมี ความรู้ ทกั ษะและคุณลกั ษณะอะไรทีจ่ ำเป็นตอ่ การพฒั นา
องคก์ รในศตวรรษท่ี 21 (เชน่ Digital Skills และอืน่ ๆ เปน็ ต้น)

3.ปจั จัยแห่งความสำเร็จ (Critical Success Factors) ของการพัฒนาคนขององค์กรในศตวรรษที่ 21 มีอะไรบา้ ง

อนื่ ๆ

-77-

แผนบริหารและพฒั นาทรัพยากรบคุ คลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

สรุปการสัมภาษณ์ผู้บริหารระดบั สูงของกระทรวงพาณิชย์
-----------------------------------------

1) ความทา้ ทาย (Challenges) ในการบรหิ ารและพัฒนาคนในยุค Disruption ที่องค์กรต้องเผชิญ (Facing)
มีอะไรบา้ งทีส่ ำคญั

1. การวางแผนเส้นทางความก้าวหน้าในการทำงาน (Career Path) ให้บุคลากรได้มองเห็นเป็นภาพ
เดียวกันและมีความชัดเจน เพื่อสร้างเป้าหมายให้บุคลากรทุกคนเห็นเส้นทางการเติบโตของตนเอง และ
สามารถสร้างแรงจงู ใจและความผูกพันธ์เพ่ือรกั ษาบุคลากรให้อยู่กับองค์กรไดน้ านมากยิ่งข้ึน รวมถึงการบริหาร
จดั การเร่อื งระบบอุปถัมภใ์ นการรับหรอื แต่งต้ังดว้ ย

2. งานด้านทรพั ยากรบุคคลต้องเข้มแข็งมากขึ้น อาจเปน็ เพราะปรมิ าณงานบรหิ ารบุคคลมีจำนวนมาก
ทำให้ปัญหาเล็กๆน้อยๆไม่ได้รับการแก้ไข เกิดการสะสมปัญหาจนส่งผลต่อภาพรวมด้านงานบุคลากร และมี
ข้อจำกดั และปจั จยั ทีค่ วบคุมไม่ได้ ท่ีส่งผลกระทบต่อการบรหิ ารจดั การอัตรากำลงั และการบรหิ ารบุคลากร

3. ข้าราชการยงั ขาดกำลังใจในการทำงาน เนอื่ งจากมปี ริมาณงานจำนวนมาก เมอ่ื เทียบกับกระทรวง
อื่นโดยเฉพาะในส่วนภูมิภาค ที่มีจำนวนของบุคลากรที่มีความพร้อมในการทำงานน้อยเกินไป เมื่อเทียบกับ
ภารกิจที่ต้องดำเนินการ อีกทั้งยังขาดแคลนบุคลากรด้านกฎหมาย (ตำแหน่งนิติกร) ทั้งในส่วนกลางและส่วน
ภมู ิภาค ท่ีจะต้องดำเนินการเกย่ี วกับคดคี วามหรือการเรียกร้องสิทธิ์ทางกฎหมายของประชาชน

4. การขาดผู้มีประสบการณ์ ผ่านการทำงานมามากๆ (อาวุโสด้านวัยวุฒิและคุณวุฒิ) ที่จะขึ้นสู่
ตำแหน่งผบู้ ริหารระดบั สงู

5. ควรมีการวางแผนงานระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น มาสนับสนุนการพัฒนาบุคลากรใน
ระยะยาวให้ดีย่งิ ขนึ้

6. การทำใหบ้ คุ ลากรทุกคนทกุ ระดับ มองเหน็ ความสำคัญของเป้าหมายขององค์กร
7. การบริหารจดั การบคุ ลากรในแต่ละ Generation ระหว่างผบู้ รหิ ารระดบั สงู (Top Management)
ผู้อำนวยการ/หวั หนา้ กลุ่มงาน (Middle Management) และกลุ่มผูป้ ฏิบัติงาน (Operations) บุคลากรทุกคน
ต้องมีความเข้าใจความแตกต่างระหว่าง Generation ของกันและกัน โดยหน่วยงานต้องนำความรู้
ความสามารถและข้อดีระหว่างคนรุ่นเก่าและรุน่ ใหม่ มาผสมผสานและประยุกต์ใช้ในการทำงาน ซึ่งจะช่วยให้
การทำงานมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น รวมถึงการบริหารจัดการความแตกต่างกันในด้านต่าง ๆ เช่น ทัศนคติ
มุมมองการทำงาน การใช้ชีวิต บทบาทหน้าที่ และความสามารถในการใช้เทคโนโลยีที่แตกต่างกันและมีการ
เปลย่ี นแปลงตลอดเวลา
8. การพัฒนาบุคลากรให้มีความทันสมัย สามารถนำเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้ในการทำงานเพื่อเพิ่ม
ประสิทธิภาพให้การทำงานรวดเร็วต่อโลกดิจิทัลมากยิ่งขึ้น รวมถึงการนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อการพัฒนาการ
ให้บริการประชาชนให้มีความรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากยิง่ ขึน้ ตอบสนองต่อความคาดหวังของประชาชน
ผู้ทมี่ าใชบ้ รกิ าร
9. การสร้างบุคลากรให้มีความพร้อมสามารถรับมือการเปลี่ยนแปลงในโลกที่มีความไม่แน่นอนสูง
คาดการณ์ได้ยาก และขาดความชัดเจน พร้อมทั้งพัฒนาบุคคลากรให้มีความเชี่ยวชาญในบทบาทและภารกิจ

-78-

แผนบรหิ ารและพฒั นาทรัพยากรบคุ คลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

ของตนเองที่สอดรับกับยุทธศาสตร์ชาติ 20 ปี และมีความเข้าใจทิศทางทางการค้า การใช้ Big Data ให้เกิด
ประโยชน์ ตอบสนองความพึงพอใจของประชาชนผู้บรโิ ภคได้

10. การขาดบุคลากรที่เข้าใจกระบวนการการทำธุรกิจการค้าในแง่ของการเป็นผู้ประกอบการ ซ่ึง
ข้าราชการอาจไม่สามารถให้คำแนะนำต่อผู้ประกอบการได้อย่างมีประสิทธิภาพ เนื่องจากไม่มีประสบการณ์
การทำงานด้านนโ้ี ดยตรง

11. การสรา้ งสภาพแวดล้อมและบรรยากาศการทำงานให้มบี รรยากาศที่ดี โดยผบู้ รหิ ารระดับสูงและ
ผู้บริหารระดับกลางจะต้องดำเนินการร่วมกัน เพื่อให้บุคลากรทุกคนสามารถทำงานได้อย่างมีความสุข และ
สร้างการมสี ่วนร่วมของบุคลากรในองคก์ ร ให้ทุกคนสามารถทำงานรว่ มกันได้อย่างมีระบบ รับฟังความคดิ เห็น
ซึ่งกันและกัน สามาถขับเคลื่อนองค์กรให้ถึงเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงการสร้างบรรยากาศการ
เรียนรู้ภายในองค์กร (Knowledge Management) ให้บุคลากรมีการถ่ายทอดองค์ความรู้ แลกเปลี่ยน
ประสบการณ์การทำงานซึ่งกันและกัน เพื่อให้องค์กรมีบุคลากรที่มีความรู้และสามารถพัฒนาตนเองให้ทันต่อ
สถานการณ์ของโลกในปจั จุบันอยู่เสมอ

12. การให้ความสำคัญกับการทำงานหลัก/ งานนโยบาย จนไม่มีเวลาดูแลงานบุคลากร และงาน
สนับสนุน ทำใหเ้ กิดเปน็ ปญั หาสะสม

13. การทำให้บุคลากรรุ่นใหมเ่ ป็นกำลังสำคัญขององค์กร ทำงานเพอื่ ใหบ้ รรลเุ ป้าหมายขององค์กร
14. การพัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพ มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เช่น ด้านเศรษฐศาสตร์ ด้าน
กฎหมาย เป็นต้น
15. การรกั ษาคนเก่งไว้ในระบบราชการ
16. ภาวะผนู้ ำของผ้บู งั คับบญั ชา (ตอ้ งรบั ฟังลูกนอ้ ง ทำงานเป็นทมี )
17. การนำความสามารถและข้อดขี องบุคคลากรระหวา่ งคนรุน่ เก่าและรนุ่ ใหม่ มาผสมผสาน
และประยกุ ต์ใชใ้ นการทำงานใหท้ ี่มีประสิทธภิ าพมากขึน้
18. การสรา้ งการมีรว่ มของบคุ ลากรในองค์กร ใหท้ กุ คนสามารถทำงานรว่ มกันได้อย่างมีระบบ รบั ฟัง
ความคดิ เห็นซึง่ กันและกนั สามาถขบั เคลอ่ื นองคก์ รให้ถึงเป้าหมายได้อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ
19. พัฒนาช่องทางที่ประชาชนจะเข้าถึงการใช้บริการ แม้แต่ offline ก็ต้องมีมาตรฐานที่ดีขึ้น ต้องสามารถ
ตอบสนองต่อความคาดหวังของประชาชนผู้ที่มาใช้บริการ โดยการนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อการพัฒนาการ
ให้บรกิ ารประชาชนใหม้ ีความรวดเรว็ และมปี ระสิทธิภาพมากย่งิ ข้ึน

2) ความคาดหวังที่มีต่อทรัพยากรบุคคล ต้องมีความรู้ ทักษะและคุณลักษณะอะไรที่จำเป็นต่อการพัฒนา
องคก์ รในศตวรรษท่ี 21 (เชน่ Digital Skills และอื่น ๆ เป็นตน้ )

1. บุคลากรต้องมี Mindset ที่ดีต่อการพัฒนาตนเอง มุ่งเน้นการฝึกฝนและการพัฒนาตนเองอยู่เสมอ
โดยไม่หลีกเลี่ยงโอกาสที่จะได้เรียนรู้ อบรม หรือพัฒนาศักยภาพของตนเอง ตามโครงการหรือกิจกรรมต่าง ๆ
ที่หนว่ ยงานจดั ขึ้น มคี วามสามารถในการปรับตัว (Adaptability) เพอ่ื ใหท้ ันต่อการเปลยี่ นแปลงท่เี กดิ ข้ึน

-79-

แผนบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

เพื่อให้การทำงานของตนเองมีประสิทธิภาพที่ดีที่สุด ส่งผลให้การทำงานของบุคลากรในองค์กร
สามารถทำงานไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ (Work Smart) และคุณภาพสงู สดุ อยา่ งสมำ่ เสมอ

2. บุคลากรต้องมี Multi-Skills มีการพัฒนาจากการลงมือปฏิบัติ (Training by Doing) ต้องมีความรู้
ความเชย่ี วชาญรอบดา้ น สามารถถ่ายทอดองคค์ วามรตู้ ่อบคุ คลอ่ืน ๆ ได้อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ

3. บุคลากรต้องติดตามการพัฒนาของเทคโนโลยีด้านต่าง ๆ และสามารถนำความก้าวหน้าทาง
เทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ใช้กับการทำงานให้ภาครัฐได้ประโยชน์สูงสุดและมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
รวมถึงการนำเทคโนโลยดี า้ นการสอื่ สารมาประยกุ ต์ใช้ในการทำงานใหเ้ กดิ ประโยชนต์ อ่ องคก์ ร

4. บุคลากรต้องมีทักษะด้านดิจิทัล (Digital Skill) สามารถประยุกต์ใช้ระบบอิเล็กทรอนิกส์ให้เป็น
ประโยชน์ต่อการทำงานมากยิ่งขึ้น โดยการนำภาคเอกชนที่มีความเชี่ยวชาญในด้านเทคโนโลยีและการค้า
ภายในประเทศและระหว่างประเทศ มาถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ เพื่อสร้างมุมมองใหม่ ๆ ให้กับ
บคุ ลากรให้มคี วามเขา้ ใจบรบิ ทการค้าของประเทศมากย่งิ ข้ึน

5. บุคลากรต้องเป็นผู้แสวงหาความรู้ใหม่ ๆ อยู่เสมอ เข้าใจข้อมูลข่าวสาร สถานการณ์การ
เปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน มีองค์ความรู้ใหม่ ๆ เพิ่มมากขึ้น มีความรู้และประสบการณ์ที่หลากหลาย โดยการ
หมุนเวียนงาน (Job Rotation) เพ่อื ให้บุคลากรมีความรแู้ ละทกั ษะรอบด้าน ทงั้ ด้านเศรษฐกิจ การคา้ และวิจยั
เพื่อเป็นพน้ื ฐานในการเตรียมความพร้อมก่อนข้ึนสู่ตำแหน่งท่ีสูงขนึ้ ตาม Career Path

6. บุคลากรตอ้ งทำงานเป็นทีมได้ โดยการเป็นผู้รว่ มงานทดี่ ี มีการไว้วางใจซึง่ กนั และกัน (Human Trust)
7. บุคลากรต้องเข้าใจในเรื่องของการทำธุรกิจและการแสวงหาโอกาสต่าง ๆ เพื่อสามารถป้องกนั การ
แสวงหาผลประโยชนเ์ ข้าหาตนเองของกลุ่มนักธุรกิจ รวมถงึ สามารถวิเคราะห์ ประมวล และนำขอ้ มูลต่าง ๆ ท่ี
เปน็ ประโยชนม์ าสง่ มอบใหแ้ ก่ผูป้ ระกอบการหรอื นักธุรกิจได้อยา่ งมีคณุ ภาพ
8. บุคลากรต้องสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และมีทัศนคติที่ดีต่อการทำงาน สามารถ
บรหิ ารจัดการเวลาการทำงานและการดำเนนิ ชีวิตอยา่ งมีคุณภาพ (Work Life Balance)
9. บุคลากรต้องสามารถปรับตัวต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงจากสถานการณ์ต่าง ๆ โดยไม่ให้
เหตุการณส์ ่งผลกระทบต่อการทำงาน
10. บุคลากรต้องมีความเข้าใจความแตกต่างระหว่างวัย (Generation Gap) และสามารถสื่อสารได้
อย่างมีประสิทธิภาพ มีการพูดคุยและเข้าใจความต้องการซึ่งกันและกัน Coaching ทีมหรือผู้ใต้บังคับบัญชา
สามารถทำงานรว่ มกนั และบรรลุเปา้ หมายขององค์กรได้
11. บุคลากรต้องมีความคิดสร้างสรรค์ (Creative Thinking) และภาวะผูน้ ำ (Leadership) สามารถ
เป็นผู้รับฟังที่ดี ให้คำปรึกษาแก่เพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาได้ และสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมี
ประสทิ ธภิ าพ
12. บุคลากรต้องมีทักษะด้านการสื่อสารเพื่อให้ข้อมูลต่าง ๆ อย่างมีประสิทธิภาพ และมีทักษะการ
เจรจาต่อรอง (Negotiation Skill) ท่ีเหมาะสมตอ่ บทบาทภารกจิ ของงาน มี Service Mind สามารถปรับตัวให้
เข้ากบั สถานการณ์ตา่ ง ๆ ได้เปน็ อยา่ งดี

-80-

แผนบรหิ ารและพฒั นาทรัพยากรบุคคลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

13. บุคลาการต้องมีองค์ความรู้ด้านกฎหมาย กฎระเบียบ ที่เกี่ยวข้องกับบทบาทภารกิจของ
หน่วยงาน เพื่อป้องกันไม่ให้มีผู้ใดหลีกเลี่ยงกฎระเบียบ กฎหมาย หรือนำไปหาประโยชน์ให้ตนเองในทางที่มิ
ชอบ ในขณะเดยี วกนั กต็ ้องหมั่นศกึ ษา ตดิ ตามความเปลย่ี นแปลงบรบิ ทธรุ กิจ พัฒนาทกั ษะดา้ นกฎหมาย และ
สามารถออกกฎระเบียบทีอ่ ำนวยความสะดวกให้กับผู้ประกอบการที่ประกอบธุรกิจอย่างสุจรติ สามารถดำเนิน
ธรุ กิจไดง้ ่ายข้ึนดว้ ย

14. การเป็นนักการตลาดที่ดี สามารถวิเคราะห์สถานการณ์การค้าในปัจจุบันได้อย่างครบถ้วนทุก
ประเดน็ แลว้ นำมาประยกุ ตใ์ ช้ ดดั แปลง หรือพัฒนาใหเ้ กดิ ประโยชน์ตอ่ ภารกจิ ของหน่วยงานได้

15. การมีความคิดนอกกรอบ (Lateral Thinking) สามารถคิดเพื่อค้นหาหรือสร้างมุมมองใหม่ ๆ ที่
เปน็ ประโยชน์ต่อการทำงาน

16. การพัฒนาบุคลากรให้กล้าแสดงออก กล้าที่จะตั้งคำถามหรือข้อสังเกตที่เป็นประโยชน์ต่อการ
ดำเนินงาน หรือการสอบถามเพื่อเสาะแสวงหาความรู้เพิ่มเติมในเรื่องที่ยังไม่รู้ เพื่อแสดงการมีส่วนร่วมในการ
ทำงาน และสามารถเขา้ ใจในบริบทตา่ ง ๆ ทเ่ี กดิ ขน้ึ ไดอ้ ยา่ งแทจ้ ริง

17. การสร้างมุมมองให้บุคลากรทุกคนยอมรบั ในบทบาทภารกิจของกันและกนั อยา่ งเท่าเทียม ว่าทุก
คนเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรที่มีความสำคัญต่อการดำเนินงานของกระทรวง โดยจะขาดคนใดคนหนึ่งไปไม่ได้
และใหค้ วามช่วยเหลอื ซ่ึงกนั และกนั

3) ปจั จัยแหง่ ความสำเร็จ (Critical Success Factors) ของการพัฒนาคนขององค์กรในศตวรรษท่ี 21 มี
อะไรบ้าง

1. ผู้บริหารระดับสูง (Top Management) และผู้ปฏิบัติงาน (Operations) มีการสื่อสารอย่างมี
ประสิทธิภาพ เพื่อลดช่องว่างการสื่อสารการทำงานในแต่ละระดับ มีการถ่ายทอดองค์ความรู้ที่สะสมมา
สามารถสร้างการรับรู้ให้เกิดการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงให้ดียิ่งขึ้น รวมถึงการปฏบิ ัตติ ัวเพื่อเป็นแบบอย่างท่ดี ี
ของผู้บังคับบญั ชา

2. บุคลากรในองค์กรมองเห็นถึงความสำคัญ ของการแต่งตั้งข้าราชการโดยมุ่งเน้นด้านความรู้
ความสามารถมากกว่าดา้ นวัยวฒุ ิ บุคลากรทมี่ คี วามรคู้ วามสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพต้องได้รับการ
พัฒนาบทบาทให้สูงขึ้นตามความเหมาะสม โดยไม่มีอุปสรรคด้านอายุมาเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพการ
ทำงานและโอกาสการเติบโตในสายงานทางราชการ เพ่ือเป็นการสร้างโอกาสการเติบโตของบุคลากรอย่างเท่าเทียม

3. บคุ ลากรในองค์กรมีคณุ ธรรม และสามารถนำเทคโนโลยมี าใช้การทำงานใหเ้ กดิ ประโยชนส์ งู สดุ
4. บุคลากรในองค์กรมีการสร้างเครือข่ายภายในหน่วยงานและกระทรวง เพื่อให้บุคลากรมีโอกาสใน
การแลกเปลยี่ นความคิดเห็น เพื่อนำมาวางแผนการพัฒนาด้านบคุ คลภายในองค์กรให้มีความต่อเนื่อง โดยการ
วางแผนงานระยะสั้น ระยะกลาง และระยาว เพื่อมารองรบั และสอดคลอ้ งการพฒั นาหน่วยงานในระยะยาว
5. ผู้บริหารระดับสูงมีประสบการณ์ ผ่านการทำงานมามาก และมีความรู้ในด้านต่าง ๆ อันเป็น
ประโยชน์ในการที่จะมาบริหารงานได้อย่างมีประสทิ ธภิ าพ

-81-

แผนบริหารและพฒั นาทรัพยากรบคุ คลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

6. บุคลากรในองค์กรมีความเหมาะสมกับบทบาทและภารกิจของหน่วยงาน และได้รับการพัฒนา
บุคลากรให้มีองค์ความรู้และทักษะที่เป็นประโยชน์ต่อการทำงานอยู่เสมอ เช่น ทักษะด้านการสื่อสาร
(Communication Skill) การเจรจาต่อรอง (Negotiation Skill) หรือความสามารถในการถ่ายทอด
(Knowledge Transfer) และมีความรู้และทักษะการวิเคราะห์สถานการณ์การค้าการเปล่ียนแปลงอย่างมีเหตุ
มีผล

7. บุคลากรในองค์กรเป็นนักการตลาดที่ดี สามารถวิเคราะห์สถานการณ์การค้าในปัจจุบันได้อย่าง
ครบถ้วนทกุ ประเด็น แลว้ นำมาประยุกต์ใช้ ดดั แปลง หรือพัฒนาใหเ้ กดิ ประโยชน์ต่อภารกิจของหน่วยงาน และ
มีความคิดนอกกรอบ (Lateral Thinking) สามารถคิดเพื่อค้นหาหรือสร้างมุมมองใหม่ ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อ
การทำงาน

8. บุคลากรในองค์กรมีความกล้าแสดงออก กล้าที่จะตั้งคำถามหรือข้อสังเกตที่เป็นประโยชน์ต่อการ
ดำเนินงาน หรือการสอบถามเพื่อเสาะแสวงหาความรู้เพิ่มเติมในเรื่องที่ยังไม่รู้ เพื่อแสดงการมีส่วนร่วมในการ
ทำงาน และสามารถเขา้ ใจในบริบทต่าง ๆ ท่ีเกิดข้นึ ได้อยา่ งแทจ้ ริง

9. บุคลากรในองค์กรทุกคนยอมรบั ในบทบาทภารกิจของกันและกนั อย่างเท่าเทียม ว่าทุกคนเป็นส่วน
หนึ่งขององค์กรที่มีความสำคัญต่อการดำเนินงานของกระทรวง โดยจะขาดคนใดคนหนึ่งไปไม่ได้ และให้ความ
ช่วยเหลอื ซงึ่ กนั และกนั

10. บุคลากรในองค์กรมีความรู้เรื่องการตลาด หรอื การทำกิจกรรม/อบรม/สัมมนา/การเจรจาการค้า
(Business Matching) ผ่านระบบออนไลน์ (Online) เพื่อให้เหมาะสมในสถานการณ์การแพร่ระบาดเชื้อโคโร
นาไวรัส 19 (COVID-19) สามารถดำเนินการตามบทบาทภารกจิ ของหนว่ ยงานตอ่ ไปได้

11. บุคลากรในองค์กรมีทัศนคติที่ดีต่อการทำงาน เปิดรับการพัฒนาสิ่งใหม่ ๆ อยู่เสมอ สามารถ
ทำงานรว่ มกันเปน็ ทมี ได้อยา่ งมคี วามสุข และยอมรบั ความแตกตา่ งซงึ่ กันและกนั สามารถปรบั ตัวให้เขา้ กับผู้อื่น
หรอื สถานการณ์ตา่ ง ๆ ได้

12. บุคลากรในองค์กรมีความรเู้ ร่ืองการเปลีย่ นแปลงของโลกดจิ ทิ ัล (Digital Change) และเปิดใจรับ
IT มาใช้ในการปฏิบัติงาน เช่น ความรู้เกี่ยวกับสกุลเงินดิจิทัล (Digital Currency) เพื่อนำมาวิเคราะห์และ
ประมวลผลข้อมลู ใหส้ อดคลอ้ งกับสภาวะการณ์ปัจจบุ ันตามนโยบายท่ีธนาคารแห่งประเทศไทยกำหนด ความรู้
เกี่ยวกับปัญญาประดิษฐ์ (AI : Artificial Intelligence) ที่จะมาทำงานแทนที่มนุษย์ หรือระบบอื่น ๆ ที่
เกย่ี วขอ้ ง/เหมาะสมท่ีจะนำมาประยกุ ต์ใช้ในการทำงานเพื่อพัฒนาการทำงานให้ดีย่ิงข้ึน

13. บุคลากรในองค์กรมีความคิดเชิงบวก (Positive Thinking) พัฒนาความคิดและวิธีการทำงานให้
มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ค้นหาข้อบกพร่องเพื่อนำมาปรับเปลี่ยนแก้ไขให้การทำงานมีขั้นตอนที่ง่ายขึ้น เป็น
ประโยชน์ต่อการทำงาน และมุ่งเน้นการทำงานเพื่อประโยชน์และตอบสนองความต้องการของประชาชนเป็น
สำคัญ

14. บุคลากรในองค์กรมีการหมุนเวียนบุคลากร (Rotate) เพื่อสร้างโอกาสการทำงานใหม่ ๆ ให้
บุคลากรมีประสบการณ์มากยิ่งขึ้น และทำให้การทำงานในบริบทงานเดิมมีมิติหรือแนวทางการทำงานที่
แตกต่างและหลากหลายมากยิ่งขึ้น ส่งผลต่อการพัฒนาระบบงานให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น และสร้าง

-82-

แผนบรหิ ารและพฒั นาทรัพยากรบุคคลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

ประสบการณท์ ี่หลากหลายใหก้ ับบุคลากร เพ่ือเสรมิ สรา้ งประสบการณ์ ทกั ษะ และความร้ใู ห้บุคลากร สามารถ
ทำงานได้ในทกุ มิติรอบด้าน เพอ่ื รองรบั สถานการณก์ ารเปลี่ยนแปลงทอ่ี าจจะเกดิ ขน้ึ ในอนาคต

15. การวางแผนสร้างโอกาสการเติบโตของบุคลากรอย่างเท่าเทียม เพื่อให้คนทำงานมองเห็นถึง
เส้นทางการเติบโตในหน้าท่ีการงานทั้งกลุ่มคนที่มีศักยภาพรุ่นใหม่ และกลุ่มผู้มีประสบการณ์ ที่ต้องให้
ความสำคัญใกล้เคยี งกัน มี career path ให้เขา ทสี่ ำคัญคอื ตอ้ งเลอื กผบู้ งั คับบัญชาให้ดี

16. การเตรียมบุคลากรที่จะขึ้นสู่ตำแหน่งผู้บริหาร ให้มีความรู้และประสบการณ์ในด้านต่าง ๆ ท่ี
หลากหลาย ซึง่ จะเปน็ ประโยชน์ตอ่ การเปน็ ผูบ้ รหิ ารไดอ้ ย่างมปี ระสิทธภิ าพ

17. การสรา้ งเครือขา่ ยระหวา่ งผู้บริหารระดับผ้อู ำนวยการกองของทั้งกระทรวง
18. ควรมผี บู้ รหิ ารระดบั สูงเปน็ chief HR ดูแลเร่ืองบุคลากรโดยเฉพาะ
19. ต้องดึงคนคณุ ภาพเขา้ สู่องค์กร และมีระบบการรกั ษาคนดไี วใ้ นองค์กร
20. บุคลากรต้องมีความสามารถในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในด้านต่าง ๆ สามารถเข้าใจใน
บริบทการเปลีย่ นแปลง การพัฒนาในด้านเทคโนโลยี หรือการเปล่ียนวิถีชีวิตของประชากร (New Normal)
21. การคัดเลือกบุคลากรที่มีความเหมาะสมกับบทบาทและภารกิจของหน่วยงาน และการพัฒนา
บุคลากรให้มีองค์ความรู้และทักษะที่เป็นประโยชน์ต่อการทำงานอยู่เสมอ เช่น ทักษะด้านการสื่อสาร
(Communication Skill) การเจรจาต่อรอง (Negotiation Skill) หรือความสามารถในการถ่ายทอด
(Knowledge Transfer)
22. HRD ต้องเป็น Assessment & Development Center ต้องรู้ทิศทางองค์กร ต้องรู้ว่าจะสร้าง
คนให้เปน็ แบบไหนเพอ่ื ตอบโจทยอ์ งค์กร
23. หัวหน้ากลุ่ม/ฝ่ายสำคัญที่สุด ต้องมีทักษะด้านการ coaching/ mentoring เพราะใกล้ชิดกับ
ข้าราชการร่นุ ใหม่ ๆ ทเี่ ข้ามาในองค์กร บุคลากรจะอยู่ไดห้ รือไม่ก็เพราะหัวหน้าฝา่ ย
24. การเปลี่ยนmindset ให้มีความคิดเชิงบวก (Positive Thinking) พัฒนาความคิดและวิธีการ
ทำงานให้มีประสิทธิภาพมากย่ิงข้ึน ค้นหาข้อบกพร่องเพื่อนำมาปรับเปลี่ยนแก้ไขให้การทำงานมีข้ันตอนที่งา่ ย
ขน้ึ และเปน็ ประโยชน์ต่อการทำงาน เช่น การใหบ้ รกิ ารประชาชนตอ้ งใหค้ ำแนะนำไม่ใชป่ ฏิเสธเพียงอยา่ งเดียว
“ทำในสิ่งท่ีประชาชนอยากได้ ไม่ใช่ทำในส่ิงทเ่ี ราอยากทำ”
25. การหมุนเวียนบุคลากร (Rotate) เพื่อสร้างโอกาสการทำงานใหม่ ๆ ให้บุคลากรมีประสบการณ์
มากยิ่งขึ้น และทำให้การทำงานในบริบทงานเดิมมีมิติหรือแนวทางการทำงานที่แตกต่างและหลากหลายมาก
ยิ่งขึ้น ส่งผลตอ่ การพัฒนาระบบงานใหม้ ปี ระสทิ ธิภาพมากย่งิ ข้ึน

-83-

แผนบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบุคคลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

-84-

แผนบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบุคคลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

-85-

แผนบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบุคคลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

-86-

แผนบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบุคคลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

-87-

แผนบริหารและพฒั นาทรัพยากรบุคคลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

ความคิดเห็น / ขอ้ เสนอแนะ
ต่อแผนบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลของกระทรวงพาณชิ ย์

พ.ศ. 2565 – 2567
..................................................

แผนท่ี 1 การวเิ คราะห์ วางแผน และการจัดการกำลงั คนเชงิ กลยทุ ธ์
(Workforce Analysis and Planning)
- ควรกำหนดแผนการจดั หาอตั รากำลงั ใหเ้ พยี งพอต่อภารกจิ งาน และจัดหาอตั รากำลงั ใหต้ รงกบั

สมรรถนะในการปฏิบัตหิ น้าที่

แผนที่ 2 การพฒั นาทกั ษะสำหรบั ศตวรรษท่ี 21 สำหรับหวั หน้างาน
- หัวหน้างาน/ผอู้ ำนวยการกลุม่ ควรมีทกั ษะด้านการบริหารจัดการทว่ั ไป อาทิ งานพัสดุ

(การจัดซื้อจัดจ้าง) เนื่องจากการดำเนินกิจกรรมในปัจจุบันเป็นการจ้างเหมา รวมทั้งงานสารบรรณเพื่อกำกับ
ดแู ลงานภารกจิ ทรี่ ับผิดชอบ และให้การดำเนินกิจกรรมเป็นไปอย่างถกู ต้องตามระเบียบรวดเรว็ ทนั สถานการณ์

แผนที่ 3 การพฒั นาทกั ษะเพื่ออนาคต สำหรบั บคุ ลากรที่มศี ักยภาพสงู
- การพฒั นาทักษะดา้ นวชิ าชพี /ความเชี่ยวชาญควบคู่ไปกับการพฒั นาด้านคุณธรรมจริยธรรม

แผนที่ 4 การพัฒนาระบบทรัพยากรบคุ คลแบบบูรณาการ (Integrated HR Systems)
- ควรกำหนดใหบ้ คุ ลากรมีการแลกเปล่ียนเรียนรู้ภารกจิ ในด้านตา่ งๆ ของกระทรวงพาณิชยท์ ั้งในส่วนกลาง

และสว่ นภูมภิ าค รวมถงึ การบรู ณาการทำงานรว่ มกับจังหวัดและหน่วยงานต่างๆ ในจงั หวดั อยา่ งเป็นรูปธรรม

แผนที่ 5 การนำเทคโนโลยี SMAC (Social Media, Analytics & Cloud) มาใชใ้ นการบริหารและพฒั นา
ทรพั ยากรบุคคล
- ควรนำเทคโนโลยีมาใชใ้ นการบริหาร และพฒั นาทรัพยากรบุคคล โดยการเพิ่มทกั ษะในการใช้

เทคโนโลยใี หก้ ับบุคลากร

แผนท่ี 6 การปรบั โครงสรา้ ง และบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานด้านทรัพยากรบคุ คล
- การปรบั โครงสรา้ งและบทบาทหน้าทีค่ วรให้หน่วยงานในภมู ิภาคเขา้ ไปมสี ่วนรว่ มในการบรหิ าร

ทรัพยากรบคุ คล

แผนท่ี 7 การจดั ทำระบบการพฒั นาบคุ ลากรดา้ นทรัพยากรบุคคลเพ่ืออนาคต
- ควรมกี การพัฒนาบคุ ลากรรองรับการเปลย่ี นในอนาคต

แผนที่ 8 การปรบั ปรุงและพฒั นาสภาพแวดลอ้ มการทำงานให้สอดคลอ้ งกบั มาตรฐาน Employee Engagement
- ควรมีการปรับปรุงสภาพแวดล้อมในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นองค์กร บุคลากร รวมถึง เครื่องมือต่างๆ

ในการทำงานใหม้ ีความพร้อม และรองรบั ระบบการทำงานท่เี ปล่ียนแปลงไป

แผนที่ 9 การกำหนดมาตรฐานและส่งเสริมวัฒนธรรมองคก์ ร
- ควรมีการสร้างคา่ นยิ มในการทำงานขององค์กรโดยมุ่งผลสมั ฤทธใิ์ นการปฏบิ ตั หิ น้าที่ ตลอดจนการ

สรา้ งขวญั และกำลงั ใจใหบ้ ุคลากรท่ีทมุ่ เทกำลังความสามารถ/ความรู้ในการทำงานใหเ้ กดิ ผลสำเร็จเปน็ อย่างดี
..................................................

-88-

แผนบริหารและพฒั นาทรัพยากรบคุ คลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

- เพมิ่ การถอดบทเรียนและองค์ความรู้จากผู้เกษียณอายุราชการท่ีมีประสบการณ์และมีความเช่ียวชาญ
เฉพาะด้าน โดยการถ่ายทอดองค์ความรู้ใหก้ บั บุคลากรของกระทรวงพาณชิ ย์ เพอื่ เปน็ แบบอย่างทด่ี ี

- นำเรื่องของคุณธรรมจริยธรรมของข้าราชการพลเรือนเข้าไปอยู่ในขั้นตอนกระบวนการบริหาร
ทรัพยากรบุคคลและพฒั นาบคุ ลากร
..................................................

- การพัฒนา HR Sandbox โครงการจัดการอัตรากำลังตำแหน่ง ผอ. กศ. (ผู้อำนวยการกลุ่มกำกับและ
พฒั นาเศรษฐกิจการคา้ ) : การพฒั นาใหเ้ หมาะสมตามแตล่ ะพืน้ ที่

- กลยุทธ์ที่ 1.1 การวางแผนและการจดั การกำลังคนเชิงกลยุทธ์ จัดสรรกำลังคน : มีการจัดการอุปกรณ์
เทคโนโลยีต่างๆที่มีประสิทธิภาพ ให้ทันกับยุคปัจจุบัน เพื่อพัฒนาทักษะเพื่ออนาคตและผ่านการ
ประเมนิ Skill Matching

- กลยุทธ์ที่ 1.2 การพัฒนาขีดความสามารถของทุนมนุษย์ที่ตอบสนองต่ออนาคต (Workforce
Capability Building) : มีการจัดหากำลังคนเพ่ิมขึ้นในส่วนภูมิภาคเพิ่มขึ้น เนื่องจากต้องรับผิดชอบ
ภารกจิ ของกรมและกระทรวง ทง้ั นเ้ี พือ่ ให้บรรลตุ ามเปา้ หมายและระยะเวลาตามท่กี ำหนด
..................................................

- ควรเพิ่มแผนปฏิบัติการการพัฒนาหน่วยงานกระทรวงพาณิชย์ในส่วนภูมิภาค และการพัฒนา
ทรัพยากรบุคคลเพ่ือขับเคลื่อนยทุ ธศาสตรข์ องกระทรวง

- ควรมีแผนงานการปรบั โครงสร้างและบทบาทหน้าที่ของสำนักงานพาณิชย์จงั หวัด ซึง่ ปจั จุบันตำแหน่ง
พาณชิ ย์จังหวัดระดับผู้อำนวยการสูง และผู้อำนวยการกลุ่มยทุ ธศาสตรแ์ ละแผนงานระดบั ชำนาญการพิเศษ
ในหน่วยงานสว่ นภมู ิภาคยังไมค่ รบทุกจงั หวดั
..................................................

- เพิ่มเติมข้อมูลด้านปัจจัยภายในที่เกี่ยวข้องกับการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล ได้แก่ ข้อมูล
ทรัพยากรบุคคลของกระทรวงพาณิชย์ เช่น โครงสร้างและอัตรากำลังกระทรวงพาณิชย์ จำนวน
บคุ ลากรแต่ละประเภท ตำแหนง่ เพศ ชว่ งวัย (Generations) อัตราการโอน ย้ายและลาออก เป็นต้น
..................................................

- จัดกิจกรรมที่สามารถผลักดันและขับเคลื่อนค่านิยมของกระทรวงพาณิชย์ เพื่อให้เกิดพฤติกรรมที่
พึงประสงค์ของบุคลากรอย่างเป็นรูปธรรม รวมถึงกระบวนการติดตามประเมินผล ควรมีการวัดผล
เปน็ รอ้ ยละของพฤติกรรมทีพ่ ึงประสงค์ตามค่านยิ มของกระทรวง เพอื่ สะทอ้ นผลสัมฤทธ์ิของการสร้าง
คา่ นิยมและวัฒนธรรมองคก์ ร
..................................................

- กำหนดเป้าหมายในอนาคตของแต่ละแผนปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ 4 ด้าน ( Strategic HR Action Plan)
ว่าแต่ละแผนปฏิบัติการฯ ต้องการไปสู่จุดไหมเพื่อเชื่อมโยงกับการกำหนดทิศทางของกรมในการ
ดำเนนิ การและปรบั เปลี่ยนกระบวนงานใหส้ อดคลอ้ งกับแผนของกระทรวงพาณชิ ย์

- การนำความต้องการ/ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stake Holder) อาทิ หน่วยงานภาครัฐ
ภาคเอกชน ผู้ประกอบการ SME ที่เกี่ยวข้อง ซึ่งเป็นกลุ่มเป้าหมายหลักของกระทรวงพาณิชย์ เพื่อใช้
เป็นข้อมูลสนบั สนนุ การจดั ทำแผนฯ รวมทัง้ เปน็ ข้อมลู ทเ่ี ป็นประโยชน์ต่อการออกมาตรการ โครงการ
และงานบรกิ ารประชาชนใหส้ อดคล้องกบั สถานการณท์ างการค้าที่เปลยี่ นแปลงไปของภาคธรุ กจิ อีกด้วย
..................................................

-89-

แผนบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบคุ คลกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

- กิจกรรมในแผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ส่วนมากเป็นสิ่งที่ริเริ่มขึ้นใหม่ ซึ่งต้องใช้เวลาและความร่วมมือ
จากทุกหน่วยงาน ดังนั้น ควรมีนโยบายจากกระทรวงฯ ที่ชัดเจนเพื่อมุ่งม่ันการขับเคลื่อนแผนฯ
มิฉะนนั้ อาจไม่บรรลุเปา้ หมายของแผนที่กำหนดไว้

- ในกระบวนการจดั ทำแผนฯ ไดม้ ีการจัดทำ HR Sand Box จำนวน 6 โครงการ ซึ่งเปน็ โครงการพัฒนา
ด้านทรัพยากรบุคคลในภาพรวมของกระทรวงพาณิชย์มีระยะเวลาดำเนินการแต่ละโครงการไม่เกิน
6 เดอื น กระทรวงฯ อาจพิจารณาคัดเลือกโครงการทีส่ ่งผลในภาพรวมมาดำเนินการในปี 2565 เพื่อ
พัฒนางานดา้ นทรัพยากรบุคคลให้เหน็ ผลงานอยา่ งเปน็ รูปธรรม
..................................................

- บคุ ลากรของกระทรวงพาณชิ ย์ควรได้รบั การพฒั นาศักยภาพทุกระดับ โดยการ Reskill Upskill และ
New Skill ให้แก่ขา้ ราชการทุกระดับ เพื่อขับเคล่ือนภารกิจของกระทรวงพาณิชยใ์ ห้บรรลุตามเป้าหมาย
..................................................

- กลยุทธ์ที่ 4.1 ควรมีเรื่องปลูกฝังคุณธรรม จริยธรรมด้วย โดยให้มุ่งเน้นการนึกถึงประโยชน์ส่วนร่วม
มากกว่าประโยชน์ส่วนตนให้มาก สร้างความรู้สึกเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม องค์กร และส่วนรวม
เนื่องจากความผูกพันน่าจะเกิดขึ้นได้จากการมีคุณธรรมและจริยธรรมระหว่างผู้ร่วมงานด้วยกันและ
ระหว่างผบู้ ริหารและผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชา

- การพัฒนาทักษะเพื่ออนาคต สำหรับบุคลากรที่มีศักยภาพสูง : ในการติดตามประเมินผลง ควร
กำหนดให้มีการประเมินผล (Performance) ของบุคคลแบบ 360 องศา อย่างสร้างสรรค์ สำหรับ
กลุ่มเปา้ หมาย เช่น หัวหนา้ งาน กลุ่ม นปร. กลุ่มHIPPS ฯลฯ ซ่งึ จะสะท้อนใหเ้ ห็นถึงผลการทำงานแบบ
รอบด้าน โดยประเมินผลการทำงานจากผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งรวมถึงกลุ่มเพื่อนร่วมงานและ
ผูใ้ ตบ้ ังคบั บัญชา ทำใหเ้ ห็นจุดบกพร่อง และระบุจุดเด่นของบุคคลนั้นได้ชดั เจนมากขึ้น และนำมาใช้ใน
การกำหนดแผนพัฒนาขดี ความสามารถของบคุ คลไดต้ รงจุดมากขึ้น

- แผนงาน : การปรับโครงสร้างและบทบาทหน้าที่ของหน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคล : การติดตาม
ประเมินและการปรับปรุงพัฒนา ควรเพิ่มการนำผลการประเมิน/วิเคราะห์ความพึงพอใจของ
ผู้รบั บริการ/ผู้มสี ว่ นได้สว่ นเสียกอ่ นและหลงั การปรับโครงสรา้ ง มาใชใ้ นการปรับปรุงพัฒนา

- เป้าหมายหลักของการจัดทำแผน ควรสื่อเรื่องการเสริมสร้าง และพัฒนางานด้านทรัพยากรบุคคล
เพื่อเตรียมความพร้อมด้านระบบการบริหารงาน และการพัฒนาบุคลากรให้ตอบสนองต่อ
สภาพแวดลอ้ มในศตวรรษที่ 21

- วสิ ยั ทัศน์ดา้ นทรัพยากรบุคคล : ควรมเี รอ่ื งระบบงานบริหาร HR ท่มี ปี ระสทิ ธภิ าพดว้ ย
- พันธกจิ ด้านทรพั ยากรบุคคล อาจพจิ ารณาปรับเพ่ิม ดังน้ี

1) ปรบั โครงสร้างองคก์ รและพฒั นาระบบงานดา้ นทรัพยากรบคุ คลใหย้ ืดหยนุ่ ตอบสนองต่อสภาพแวดลอ้ มฯ

2) บรู ณาการงานด้านทรัพยากรบคุ คลท้ังการบริหารและการพฒั นาใหเ้ ชอื่ มโยงกัน โดยนําเทคโนโลยี

มาประยุกต์ใช้

3) พฒั นาสภาพแวดล้อมท่เี หมาะสมในการทาํ งาน และส่งเสรมิ การมคี ณุ ภาพชีวิตท่ดี ีของบคุ ลากร

- มิติกลยทุ ธ์การบรหิ ารและพฒั นาทรพั ยากรบุคคล
ดา้ นท่ี 1 : พัฒนาองคก์ รให้มีสมรรถนะสงู สอดคล้องกบั สภาพแวดล้อมและระบบนเิ วศในยุคดิจิทัล
: กลยุทธ์ภายใต้หัวข้อ เน้นเรื่องวางแผน/จัดการคนเป็นหลัก ควรเพิ่มเติม กลยุทธ์
การพฒั นาองค์กร เช่น ปรับระบบงานใหม้ ีความยดื หยุ่น

-90-

แผนบริหารและพฒั นาทรัพยากรบคุ คลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

ด้านท่ี 2 พัฒนากระบวนงานทรัพยากรบุคคลทีต่ อบสนองต่อสภาพแวดลอ้ มที่มพี ลวตั สงู
: ควรมเี รื่องการบูรณาการเชอื่ มโยงระหว่างกระบวนงานดา้ นบรหิ าร และพัฒนา HR

ดา้ นท่ี 3 พัฒนาหนว่ ยงานด้านการบรหิ ารและพฒั นาทรัพยากรบุคคลใหเ้ ป็นหุ้นส่วนยุทธศาสตร์องค์กร
: ควรพัฒนาบุคลากรด้าน HR ใหมีความเชี่ยวชาญสามารถให้คําปรึกษา ช่วยเหลือ
และใหข้ ้อมูลด้านบุคลากรแก่ผู้ปฏบิ ตั ิงานดา้ นอน่ื เชน่ แนวปฏิบัตติ ามระเบยี บราชการ และ
นําเสนอหลักสตู รใหม่ๆ

- การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก เพิ่มเรื่องกฎระเบียบ ปัจจัยการเปล่ียนแปลงดา้ นสังคม เช่น สังคมสูงวัย
การปรบั ตัวใน ยุควถิ ใี หม่และวถิ ถี ดั ไป (รปู แบบการทาํ งาน)

- การวเิ คราะห์ปจั จัยภายใน:
จุดแขง็ : ระบบ DPIS เปน็ ระบบของสนง. ก.พ. กระทรวงไมส่ ามารถปรบั ปรุง/พัฒนาไดเ้ อง ไม่ควรเป็นจดุ แข็ง
จุดอ่อน : ความไม่ยืดหยุ่นของระบบราชการ มีลําดับขั้นตอนมากเกิดความล่าช้า เส้นทาง
ความก้าวหน้าไม่ชัดเจน ทําให้ขาดแรงจูงใจ ระบบการประเมินผลงาน ไม่สะท้อนตาม
ความเปน็ จรงิ ปญั หา Generation Gap

- ควรพิจารณาความเชื่อมโยงเป้าหมายจากทิศทางของประเทศ แผนสํานักงาน ก.พ แผนบริหาร และ
พัฒนา HR ของประเทศ

- เสนอหลักสูตรผู้บริหารกระทรวงพาณิชย์ สําหรับบุคลากรที่มีศักยภาพสูงโดยให้ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน
เป็นผอู้ อกแบบหลักสูตรและให้ผู้ทรงคุณวฒุ ิจากภายนอกมาร่วมคดั เลือกบุคลากรเข้าเรียนในหลักสูตรนี้
เพอ่ื เป็นการวางตัวผบู้ รหิ ารกระทรวงในอนาคต ผ้ผู ่านหลกั สูตรนี้ต้องเป็นนักคดิ และนักบรหิ าร สามารถ
พฒั นาองคก์ รให้มี ประสิทธิภาพ รองรบั ตอ่ การเปล่ยี นแปลงของบริบทโลกได้ทันทว่ งที

- สตู รคํานวณและเกณฑ์การให้คะแนน ตัวชวี้ ดั “ร้อยละของความผูกพันของบุคลากร” วดั ท่ีรอ้ ยละ
ของผูต้ อบแบบประเมินความพึงพอใจ ข้อเสนอ : ควรวัดท่คี ะแนนรวมความพึงพอใจเพ่ือสะทอ้ นใหเ้ ห็น
ถึงความพึงพอใจ

- แผนแมบ่ ท มเี ปา้ หมาย : บคุ ลากรภาครฐั ยึดคา่ นยิ มในการทํางานเพ่ือประชาชน ยึดหลักคณุ ธรรม
และจรยิ ธรรม มจี ติ สาํ นกึ มีความสามารถ ม่งุ ม่ัน และเป็นมืออาชีพ ข้อเสนอ : อยากให้เพ่ิมเร่อื งการ
พฒั นาด้านคณุ ธรรม จริยธรรม ในแผนฯ ดังกล่าว

- แผนปฏบิ ตั กิ ารมีการพัฒนาทกั ษะสําหรับหัวหน้างานและบคุ ลากรทีม่ ีศกั ยภาพสูง ขอ้ เสนอ :
ให้เพม่ิ เติมการพฒั นาบุคลากรในทุกระดับ อาทิ ระดับปฏิบัติงาน เปน็ ต้น

- เพม่ิ เรือ่ ง : การดงึ ดดู รักษา และใช้ประโยชน์จากบคุ ลากรภาครฐั ทม่ี คี วามรู้ความสามารถ
การทบทวนและปรับปรุงเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชพี (Career path)
การพัฒนาชอ่ งทางการสื่อสารดา้ นการบริหารและพฒั นาทรพั ยากรบคุ คลทีท่ นั สมัยภายในองค์กร

-91-

แผนบริหารและพฒั นาทรพั ยากรบุคคลกระทรวงพาณชิ ย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

ผ้เู ข้าร่วมจดั ทาแผนบริหารและพฒั นาทรัพยากรบุคคล
ของกระทรวงพาณิชย์ ระยะ 3 ปี (พ.ศ. 2565 – 2567)

ทป่ี รึกษา

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

-------------------------------------------------------------

คณะทางาน
(เจา้ หนา้ ที่ที่เกี่ยวขอ้ งดา้ นการบริหารและพฒั นาทรัพยากรบุคคล)

สานกั งานปลดั กระทรวงพาณิชย์
กรมการคา้ ต่างประเทศ
กรมการคา้ ภายใน

กรมเจรจาการคา้ ระหวา่ งประเทศ
กรมพฒั นาธุรกิจการคา้

กรมส่งเสริมการคา้ ระหวา่ งประเทศ
กรมทรัพยส์ ินทางปัญญา

สานกั งานนโยบายและยทุ ธศาสตร์การคา้

----------------------------------------------------------------

จัดทาโดย

นางธญั สร สวสั ดี กองบริหารทรัพยากรบคุ คล

นางสาวพรทิพา กวีธนกลุ สถาบนั กรมพระจนั ทบรุ ีนฤนาถ

สานกั งานปลดั กระทรวงพาณิชย์

-92-