49 Pengenalpastian Kompetensi Teras Pemimpin Sekolah - Era Pasca Pandemik Covid-19 RUJUKAN Abdul Razak, M. & Tarzimah T. (2015). Konsep pentaksiran dan peranan pentaksir. Manual pentaksiran bagi pemilihan Pengetua dan Guru Besar (PGB) di bawah syarat baharu. Kementerian Pendidikan Malaysia. Institut Aminuddin Baki, 5-12. Amir Aris & Ahmad Rozelan Yunus. (2016). Komunikasi Berkesan. DOI: 10.13140/ RG.2.2.32123.31524 [6 April 2020]. Bahtiar, R. A., Ibrahim, S., Ariffin, H., Ismail, N. H., & Isa, W. M. K. W. (2020). Peranan dan cabaran pemimpin pendidikan dalam memastikan matlamat dan agenda pendidikan dilestari dalam tempoh perintah kawalan pergerakan (PKP) Covid-19. Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia. Bush, T. (2007). Educational leadership and management: Theory, policy and practice. South African Journal of Education, 27(3), 391-406. E. H. Schein. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco, 3rd Edition. San Francisco: Jossey-Bass, 2004. doi: 10.1080/09595230802089917. Fullan, M. (2007). Leading in a culture of change. John Wiley & Sons. Fullan, M. (2015). The new meaning of educational change. Teachers' College Press. Institut Aminuddin Baki (2015). Manual pentaksiran bagi pemilihan Pengetua dan Guru Besar (PGB) di bawah syarat baharu. Kementerian Pendidikan Malaysia. Institut Aminuddin Baki. Institut Aminuddin Baki (2020). Standard Kompetensi Pemimpin Sekolah Malaysia 2.0. Kementerian Pendidikan Malaysia. Institut Aminuddin Baki. Linstone, H. A. & Turoff, M. (1975). The Delphi method: Techniques and applications. Reading, MA: Addison-Wesley. Mohammed Sani Ibrahim, Ahmad Zabidi & Husaina Banu. (2015). Strategi Implementasi Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia. Kuala Lumpur: Universiti Malaya. Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025. (2013). Kementerian Pengajian Tinggi. Putrajaya: KPT. Siti Zainun, Tarzimah, Abang Hut & Hamzah (2015). Konsep pentaksiran dan peranan pentaksir. Manual pentaksiran bagi pemilihan Pengetua dan Guru Besar (PGB) di bawah syarat baharu. Kementerian Pendidikan Malaysia. Institut Aminuddin Baki, 5-12. Skulmoski, G. J., Hartman, F. T., & Krahn, J. (2007). The Delphi method for graduate research. Journal of Information Technology Education: Research, 6(1), 1-21. Tubbs, S. L., & Schulz, E. (2006). Exploring a taxonomy of global leadership competencies and meta-competencies. Journal of American Academy of Business, 8(2), 29-34.
50
51 PEMBINAAN ITEM COACHING BAGI PENTAKSIRAN CERTIFIED COACH (CC) Marsilah Anum binti Marham Tarzimah binti Tambychik, PhD Jabatan Pentaksiran Master Trainer Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek ABSTRAK Kajian pembangunan ini dijalankan untuk membina dan mengesahkan item coaching bagi digunakan dalam pelaksanaan pentaksiran Certified Coach bagi Pensijilan Program Master Trainer. Dua (2) fasa penting telah dijalankan iaitu fasa pembinaan item dan fasa pengesahan terhadap item yang dibina. Beberapa kriteria item telah ditetapkan untuk dipatuhi bagi memastikan item yang dibina mematuhi piawaian. Proses vetting juga dilakukan terhadap item yang dibina, diikuti dengan kemas kini item. Bagi tujuan menentukan kebolehpercayaan item, tujuh (7) orang pakar telah dilibatkan. Analisis Indeks Cohen Kappa digunakan untuk mendapatkan indeks persetujuan terhadap item yang dibina. Kata kunci: Pembinaan Item; Indeks persetujuan; kebolehpercayaan
52 1.0 PENGENALAN Pentaksiran merupakan satu proses pengumpulan maklumat berkaitan tahap penguasaan pengetahuan, kemahiran dan sikap atau nilai individu (Huba & Freed, 2000). Tujuan pentaksiran adalah untuk mendapatkan maklumat berkaitan prestasi individu dalam sesuatu perkara yang ditaksir. Pentaksiran bagi Pensijilan PMT yang dijalankan di Institut Aminuddin Baki (IAB) merupakan pentaksiran pengiktirafan iaitu pentaksiran bagi memperakui bahawa seseorang pengamal itu telah mencapai standard atau tahap profisiensi yang ditetapkan untuk diperakukan kompetensi atau keupayaan tertentu. Pentaksiran Certified Coach (CC) dijalankan bagi mengiktiraf kompetensi pensyarah sebagai seorang coach. IAB memegang kepada konsep coaching yang mengadaptasi pendekatan “performance based coaching” yang menitik beratkan kepada keberhasilan daripada tindakan yang dilaksanakan berasaskan input atau idea yang didapati semasa sesi coaching. Seseorang coach mesti mempunyai kompetensi dalam domain coaching, yang juga merangkumi etika profesional seorang coach dan keupayaan mengartikulasi ilmu coaching itu sendiri dalam pelbagai konteks pelanggan. Oleh itu, terdapat dua (2) domain kompetensi yang diukur dalam pentaksiran CC iaitu domain coaching dan domain kepimpinan melalui tiga (3) kaedah iaitu semakan dokumen, pemerhatian, soalan-jawapan dan verifikasi ilmu pengetahuan (Buku Garis Panduan Program Master Trainer (PMT), 2023). Oleh itu, instrumen yang digunakan dalam pentaksiran hendaklah boleh mengukur perkara yang dikehendaki terhadap individu yang ditaksir. Sehubungan itu, kompetensi pentaksir yang terlibat melakukan pentaksiran, garis panduan bagi menyedia rekod coaching dan menyemak dokumen serta item soalan yang sah adalah sangat penting bagi memastikan konsistensi pentaksiran CC. Penyediaan bank soalan dilihat penting dan bersesuaian dengan keperluan pentaksiran agar dapat terus berkembang dari masa ke semasa. Penataran pengurusan pentaksiran yang berkala, latihan dan penataran kompetensi pentaksir secara berterusan, pembangunan dan kemaskini bahan/alat pentaksiran serta item soalan pada setiap tahun merupakan agenda utama dalam memastikan kebolehpercayaan pentaksiran yang dijalankan dan ketekalan pensijilan PMT yang dikeluarkan. Pengemaskinian dan pembangunan item secara berterusan bagi menyediakan bank soalan yang mencukupi adalah penting untuk memastikan kerelevanan, kualiti, keseragaman, dan kesesuaian item selari konteks pelanggan dan keperluan pentaksiran. Tujuan kajian pembangunan item coaching bagi pentaksiran CC ini dijalankan adalah untuk menyediakan item coaching yang mematuhi kriteria dan standard ditetapkan bagi digunakan semasa kaedah soalan-jawaban dan verifikasi ilmu pengetahuan dalam pelaksanaan pentaksiran Pensijilan PMT. Kajian memfokuskan kepada dua (2) persoalan kajian seperti berikut; 1. Adakah item coaching yang disediakan mempunyai kesahan kandungan? 2. Apakah nilai kebolehpercayaan item coaching yang dibina?
53 Pembinaan Item Coaching Bagi Pentaksiran Certified Coach (CC) Domain Kepimpinan (K) Domain Coaching (C) Domain Profesional Bimbingan Teradun (P) 2.0 TINJAUAN LITERATUR Bahagian ini akan membincangkan beberapa aspek iaitu pentaksiran CC, penyediaan bank soalan coaching, dan pembinaan item. 2.1 Pentaksiran CC Standard Kompetensi Coach adalah asas bagi menyediakan diri sebagai seorang coach di IAB. Terdapat tiga (3) dimensi dan 10 kompetensi dalam Standard Kompetensi Coach IAB. Pentaksiran CC adalah berdasarkan kepada Standard Kompetensi Coach IAB (Rajah 1) bagi mendapatkan Pensijilan CC. Rajah 1: Kerangka Kompetensi Coach IAB Terdapat empat (4) kompetensi yang ditaksir melibatkan dua (2) domain bagi pensijilan CC. Sebelum ditaksir, calon mesti telah memenuhi syarat umum dan dalam proses memenuhi syarat khusus merujuk syarat pensijilan CC (Jadual 1). Bagi pensijilan CC, domain Coaching ditaksir secara mendalam dan jelas bagi memastikan domain asas sebagai seorang coach adalah mencapai standard ditetapkan. Proses pentaksiran CC dijalankan bagi mentaksir kompetensi calon dalam melaksanakan sesi coaching. Keupayaan mengartikulasikan ilmu coaching itu sendiri dalam pelbagai konteks adalah kritkal bagi memastikan kelancaran pengendalian sesi coaching.
54 Jadual 1: Syarat Pensijilan Certified Coach Syarat Pensijilan Certified Coach (CC) Pra Syarat Pencapaian Akademik sekurang-kurangnya Diploma atau yang setaraf dengannya; berpengalaman dalam Asas Pembelajaran dan Pembangunan Profesional sekurang-kurangnya satu (1) tahun. Syarat Umum Telah mengikuti Kursus Coaching Mentoring atau mana-mana kursus/ latihan yang setaraf dengannya berdurasi sekurang-kurangya 16 jam Berpengalaman dalam membimbing sekurang-kurangnya satu (1) tahun Syarat Khusus Telah melaksanakan 50 sesi bimbingan (coaching) dengan eviden dokumen yang lengkap Telah mengikuti Kursus Persediaan Pentaksiran Pensijilan PMT (CC) Ditaksir dan memenuhi Piawaian Pentaksiran CC ditetapkan. Jadual 2: Pemetaan Kompetensi, Jenis dan Alat Pentaksiran CC. Syarat Pensijilan Certified Coach (CC) Pra Syarat Pencapaian Akademik sekurang-kurangnya Diploma atau yang setaraf dengannya; berpengalaman dalam Asas Pembelajaran dan Pembangunan Profesional sekurang-kurangnya satu (1) tahun. Syarat Umum Telah mengikuti Kursus Coaching Mentoring atau mana-mana kursus/ latihan yang setaraf dengannya berdurasi sekurang-kurangya 16 jam Berpengalaman dalam membimbing sekurang-kurangnya satu (1) tahun Syarat Khusus Telah melaksanakan 50 sesi bimbingan (coaching) dengan eviden dokumen yang lengkap Telah mengikuti Kursus Persediaan Pentaksiran Pensijilan PMT (CC) Ditaksir dan memenuhi Piawaian Pentaksiran CC ditetapkan. Kompetensi Pentaksiran Kaedah Pentaksiran Domain Coaching C1. Pembinaan Hubungan Profesional C2. Pengendalian Sesi Coaching C3. Keberhasilan Coaching Domain Kepimpinan K1. Artikulasi Pengetahuan Pemerhatian (Simulasi Kemahiran Coaching) Semakan Dokumen i. Rekod Coaching ii. Hasil Pengujian Coaching Soal Jawab & Verifikasi Pengetahuan Coaching
55 Pembinaan Item Coaching Bagi Pentaksiran Certified Coach (CC) 2.2 Soalan Coaching Bank item coaching perlu disediakan sebagai persediaan pentaksiran serta menjadi sumber rujukan yang penting. Bank item coaching merangkumi soalan-soalan yang dibina berdasarkan tiga tahap kesukaran iaitu aras kefahaman, aplikasi dan analisis. Soalan-soalan coaching ini perlu dikemaskini secara berterusan agar ia relevan dan sahih dengan situasi semasa. Dalam bank soalan yang besar, mengemaskini item secara berterusan perlu dibuat untuk membantu menjaga keseragaman. Hal ini juga membolehkan agar tahap kesukaran soalan, penekanan topik, dan format soalan adalah konsisten di dalam bank soalan dan seterusnya dapat memastikan bahawa setiap calon diuji dengan adil dan seimbang. Penyediaan soalan coaching merupakan suatu proses menyediakan soalan-soalan yang dirancang khusus untuk program coaching. Soalan-soalan ini bertujuan untuk membantu mengarahkan dan memandu individu dalam sesi coaching mereka. Soalan coaching dibina berlandaskan beberapa tujuan seperti untuk menggali pemikiran, mengarahkan pemikiran positif dan membantu individu mencapai matlamat mereka. Soalan-soalan coaching dapat membantu membangun dan memperkuat hubungan di antara pelatih (coach) dan klien (coachee). Soalan-soalan yang tepat berupaya membuka komunikasi, membangun kepercayaan, dan menciptakan ruang yang selesa untuk sesi refleksi dan pengembangan. Seterusnya, soalan coaching hendaklah dibangunkan dengan tujuan untuk menggali pemikiran dan pemahaman yang lebih mendalam. Menurut Shaker (2012), soalan-soalan coaching membantu untuk memahami orang lain serta menentukan isu berkaitan prestasi. Seorang coach dapat membantu individu memahami diri mereka sendiri, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, mengenali pola pemikiran atau kepercayaan yang mungkin membatasi, dan mendorong pemikiran kritis serta refleksi kendiri. Soalan-soalan coaching juga harus mendorong individu untuk mengambil tindakan yang relevan dengan tujuan mereka (Bachkirova, 2017). Ia hendaklah dapat merangsang refleksi tentang langkah-langkah yang perlu diambil, mengeksplorasi strategi dan alternatif, serta menghasilkan rencana tindakan yang dapat diimplementasikan. Setiap individu adalah unik, dan proses coaching harus dapat menyesuaikan dengan keupayaan individu tersebut. Oleh itu, adalah penting untuk menyediakan variasi soalan coaching yang fleksibel dan dapat disesuaikan dengan situasi dan keperluan individu yang sedang dalam proses coaching. Dengan menyediakan bank soalan, kualiti pentaksiran dapat dijaga, memudahkan proses pentaksiran, serta membantu individu mencapai pencapaian akademik yang lebih baik. 3.0 METODOLOGI Metodologi kajian ini tertumpu kepada aspek pembinaan instrumen. Kajian ini menggunakan pendekatan kaedah bergabung kualitatif dan kuantitif. Teknik pengumpulan data yang adalah secara dalam talian. Fokus utama kajian ini ialah untuk membina item coaching. Tamby Subahan (2010) dan Tarzimah (2012) menyatakan terdapat lima (5) dan tujuh (7) langkah membina instrumen yang dinyatakan dalam tiga (3) peringkat pembinaan instrumen iaitu merancang, membina dan menguji instrumen (Jadual 3). Proses pembinaan item mengadaptasi pembinaan instrumen 7-Langkah.
56 Jadual 3: Peringkat dan Langkah Pembinaan instrumen/item Peringkat 5-Langkah Tamby Subahan (2010) 7-Langkah Tarzimah (2012) Merancang L1- Tentu metodologi L2- Kenal pasti konstruk diukur L1- Tentu metodologi L2- Kenal pasti konstruk diukur L3- Rangka reka-bentuk Membina L3- Bina instrumen L4- Mantap Instrumen L4- Pelan pencirian item L5- Bina item L6- Mantap item Menguji L5- Uji ciri-ciri psikometrik instrumen L7- Uji ciri-ciri psikometrik Merujuk kepada Jadual 2, metodologi pentaksiran dan konstruk yang hendak diukur telah dikenal pasti dan ditentukan. Item coaching yang dibina adalah bagi menilai artikulasi pengetahuan calon dan kemahiran serta pemahaman coaching dalam aspek pengurusan dan kepimpinan pendidikan. Item coaching yang dibina juga dirangka reka bentuk agar selari dengan kaedah pentaksiran dalam bentuk pengujian adan soal jawab verifikasi. Dalam kajian pembinaan item ini reka bentuk item merupakan item pilihan jawapan sama ada secara selapis atau secara bertingkat dan item yang dibangunkan adalah mengikut Taksonomi Bloom bermula daripada tahap kefahaman sehingga tahap analisis. Pada peringkat membina pula, pelan perincian item disediakan dan nisbah tahap item yang hendak dibangunkan ditentukan. Berasaskan pelan perincian item, aras kesukaran item mengikut tahap juga turut dinyatakan. Garis panduan ringkas berkenaan standard dan format item juga disediakan dan diedarkan kepada pembina item yang telah dipilih. Seramai dua puluh orang panel pembina yang aktif dalam bidang coaching telah dilantik untuk membina item coaching berdasarkan aras yang dikehendaki iaitu aras kefahaman, aras aplikasi dan aras analisis serta mengambil kira aras item tersebut sama ada dikategorikan sebagai item aras tinggi atau item aras rendah (Jadual 4). Julat masa selama sebulan diberikan kepada setiap orang pembina item bagi menyediakan anggaran lima (5) seorang. Item yang telah disediakan, kemudiannya dikumpul dan dibuat semakan awal bagi memastikan item mematuhi standard ditetapkan. Setelah itu, pertemuan secara dalam talian diadakan bagi semua pembina item untuk sesi vetting, bagi tujuan memantapkan item yang dibina dan tapisan item. sebelum diuji kesahan dan kebolehpercayaan item. Jadual 4: Penyediaan aras soalan dan kategorinya. ID Item Aras taksonomi Bloom Kategori soalan Kefahaman Aplikasi Analisis Aras Tinggi Aras Rendah Setelah item selesai dibina, proses persetujuan pakar dijalankan terhadap item-item yang dibina. Menurut Cohen et.al. (2000), persetujuan pakar terhadap item-item coaching yang dibina ini penting kerana pakar merupakan interrater (persetujuan antara penilai) iaitu orang luar yang mengesahkan pembinaan item-item coaching yang dilakukan oleh penyelidik (Cohen et al. 2000). Bagi tujuan menentukan kebolehpercayaan item, analisis Indeks Cohen Kappa digunakan untuk menentukan darjah persetujuan item yang dibina dengan tahap Taksonomi Bloom yang dikehendaki (Zamri & Noriah, 2003). Seramai tujuh orang pakar kualitatif dalam bidang pembangunan, pengurusan dan kepimpinan dilantik untuk menjadi interater terhadap item-item yang dibina. Seterusnya, nilai persetujuan (Indeks Cohen Kappa) dikira daripada
57 Pembinaan Item Coaching Bagi Pentaksiran Certified Coach (CC) borang yang diterima daripada pakar-pakar tersebut. Pengiraan nilai persetujuan berdasarkan rumus berikut iaitu: fa – fc K = ---------- N – fc Sumber: Cohen (1968) dalam Zamri dan Noriah (2003) di mana K – nilai koefisien Kappa fa – frekuensi persetujuan fc – frekuensi bagi 50 peratus jangkaan persetujuan N – bilangan unit yang diuji nilai persetujuan Bagi menentukan tahap persetujuan Kappa, penyelidik menggunakan nilai yang disyorkan oleh Landis dan Kosh (1977) dalam Zamri dan Noriah (2003), seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 5. Jadual 5: Nilai Kappa dan interpretasinya (tahap) Nilai Kappa Interpretasinya Kurang daripada 0 Sangat lemah 0.00 – 0.20 Lemah 0.21 – 0.40 Sederhana lemah 0.41 – 0.60 Sederhana 0.61 – 0.80 Baik 0.81 – 1.00 Sangat baik Sumber: Landis dan Kosh (1977) dalam Zamri dan Noriah (2003) 4.0 DAPATAN DAN PERBINCANGAN Dapatan kajian akan dibincangkan merujuk persolan kajian yang diutarakan iaitu adakah item coaching yang dibina mempunyai kesahan kandungan dan apakah nilai kebolehpercayaan item yang dibina. 4.1 Kesahan Kandungan Item Coaching Kesahan kandungan merujuk kepada sejauh mana instrumen kajian mengukur apa yang patut diukur (Gay, Mills & Airasian, 2010). Kaedah ini dijalankan bagi membuktikan kandungan item sememangnya berkaitan dan mewakili pemboleh ubah yang dikaji (Flowers, 2006). Kaedah yang digunakan dalam menentukan kesahan kandungan item-item instrumen coaching adalah dengan meminta ulasan, pandangan dan penerimaan panel semasa sesi vetting serta pandangan pakar.
58 Pada peringkat awal, sebanyak 73 item coaching telah dibina oleh dua puluh orang panel. Setelah mengambil kira semakan awal dan pandangan daripada majoriti panel, soalan 8 digugurkan kerana tidak relevan manakala soalan nombor 53 dan 66 pula digugurkan kerana soalan kurang jelas, sukar difahami dan berpotensi memberi pelbagai interpretasi serta tidak memenuhi standard ditetapkan. Soalan nombor 39, 40, 63 dan 64 digugurkan kerana mengikut pendapat bersama panel semasa sesi vetting, ianya berbentuk hafalan serta tidak mencapai tahap kefahaman pengetahuan, kemahiran dan kompetensi coaching. Terdapat juga soalan – soalan yang disediakan lebih terkait dengan elemen pentaksiran coaching IAB dan tidak sesuai untuk dikemukakan. Soalan 4, 12, 22, 29, 30, 31, 33, 35, 36, 38, 56 dan 58 pula dibaiki dan dimantapkan dari aspek struktur ayat dan pilihan jawapan. Setelah item-item coaching disemak dan dilihat kesahan kandungan, jumlah bilangan item yang diterima ialah sebanyak 66 item sahaja. Item tersebut juga dirujuk kepada kumpulan pakar untuk mendapatkan pandangan pakar. Secara amnya, kesemua item ini diterima dan mempunyai kesahan kandungan yang diperlukan bagi digunakan dalam mentaksir pengetahuan dan kemahiran serta pemahaman coaching calon yang ditaksir dalam aspek pengurusan dan kepimpinan pendidikan pada tahap yang ditetapkan. Panel dikehendaki menilai serta memeriksa item-item dari segi jenis soalan yang dibuat iaitu sama ada aras kefahaman, aras aplikasi dan aras analisis serta tahap aras soalan yang hendak diukur iaitu sama ada dikategorikan sebagai item aras tinggi ataupun item aras rendah (Ary et al., 2010). 4.2 Kebolehpercayaan Menggunakan Analisis Cohen Kappa Penentuan nilai kebolehpercayaan item-item yang dibina menggunakan analisis Cohen Kappa. Jadual 6 menunjukkan nilai indeks persetujuan bagi koefisien Kappa. Analisis Indeks Cohen Kappa bertujuan untuk mencari darjah persetujuan item-item yang dibina dengan aras soalan yang dikaji. Jadual 6: Nilai indeks persetujuan bagi koefisien Kappa ID Item Jenis Item Aras Item Kod Item Nilai indeks persetujuan 1 K T i1KT 0.893 2 K R i2KR 0.786 3 K T i3KT 0.893 4 K R i4KR 0.857 5 K T i5KT 0.786 6 Ap R i6ApR 0.893 7 K R i7KR 0.893 8 K R i8KR 0.929 9 K T i9KT 0.999 10 K R i10KR 0.929 11 K T i11KT 0.893 12 Ap R i12ApR 0.929 13 Ap R i13ApR 0.964 ID Item Jenis Item Aras Item Kod Item Nilai indeks persetujuan 14 An R i14Anr 0.964 15 An R i15Anr 0.929 16 K T i16KT 0.964 17 K T i17KT 0.893 18 An T i18AnT 0.786 19 An T i19AnT 0.929 20 An T i20AnT 0.893 21 An T i21AnT 0.786 22 An R i22AnR 0.857 23 An T i23AnT 0.786 24 K R i24KR 0.857 25 K T i25KT 0.857 26 An T i26AnT 0.893
59 Pembinaan Item Coaching Bagi Pentaksiran Certified Coach (CC) ID Item Jenis Item Aras Item Kod Item Nilai indeks persetujuan 27 An R i27AnR 0.929 28 An R i28AnR 0.857 29 An R i29AnR 0.821 30 An R i30AnR 0.857 31 An T i31AnT 0.964 32 An T i32AnT 0.821 33 Ap T i33ApT 0.821 34 Ap T i34ApT 0.857 35 K T i35KT 0.821 36 An T i36AnT 0.893 37 An T i37AnT 0.821 38 An T i38AnT 0.714 39 Ap R i39ApR 0.643 40 An T i40AnT 0.893 41 K T i41KT 0.786 42 K R i42KR 0.929 43 An R i43AnR 0.893 44 An T i44AnT 0.893 45 An T i45AnT 0.964 46 An T i46AnT 0.893 ID Item Jenis Item Aras Item Kod Item Nilai indeks persetujuan 47 An T i47AnT 0.750 48 An T i48AnT 0.857 49 An R i49AnR 0.679 50 An R i50AnR 0.679 51 An T i51AnT 0.714 52 An R i52AnR 0.607 53 An T i53AnT 0.893 54 Ap R i54ApR 0.714 55 An R i55AnR 0.643 56 An R i56AnR 0.857 57 Ap R i57ApR 0.893 58 Ap R i58ApR 0.929 59 Ap R i59ApR 0.857 60 Ap R i60ipR 0.893 61 Ap T i61ApT 0.857 62 Ap R i62ApR 0.893 63 Ap R i63ApR 0.857 64 An R i64AnR 0.821 65 An R i65AnR 0.821 66 Ap T i66ApT 0.714 Darjah persetujuan item-item dibuat dengan memadankan unit daripada item-item coaching yang dibina dengan aras soalan mengikut taksonomi Bloom iaitu aras kefahaman, aplikasi dan analisis serta kategori aras soalan tinggi ataupun aras soalan rendah. Steven (1958) menyatakan persetujuan antara penilai-penilai adalah penting untuk menentukan nilai kebolehpercayaan yang tinggi bagi setiap item yang dibina. Nilai min bagi koefisien Kappa yang dihitung adalah seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 6. Seramai tujuh orang pakar dilantik bagi melakukan penilaian item dan mendapatkan nilai persetujuan Kappa. Persetujuan setiap pakar bagi item-item dibina dicatatkan. Bagi item-item yang tidak mendapat persetujuan, pengkaji meminta kerjasama ketiga-tiga pakar berbincang semula sehingga mendapat nilai persetujuan bagi item yang tidak dipersetujui pada peringkat awalnya. Kemudian item itu diberi kategori yang sesuai mengikut pernyataan yang diubah suai. Nilai pekali persetujuan setiap pakar dicatat secara berasingan dan kemudian diagregat bagi mendapatkan satu nilai pekali persetujuan untuk keseluruhan proses tersebut. Seterusnya, pengkaji mengira menggunakan formula Cohen Kappa seperti yang ditunjukkan dalam bahagian metodologi. Jadual Indeks Cohen Kappa (K) pada Jadual 6 menunjukkan bagi kesemua item, nilai Kappa adalah di antara 0.607 hingga 0.100. Nilai ini menunjukkan kebolehpercayaan setiap item adalah diterima. 16 item diterima pada nilai baik dan 50 item diterima pada nilai sangat baik. Ini bermakna, semua 66 item coaching yang dibina mengikut Taksonomi Bloom pada reka bentuk yang dikehendaki iaitu tahap kefahaman, aplikasi dan analisis pada aras soalan tinggi
60 ataupun aras soalan rendah berdasarkan persetujuan pakar mempunyai kesahan kandungan dan kebolehpercayaan selari prosedur dan standard ditetapkan. Berikut adalah taburan item yang dibina mengikut klasifikasi ditetapkan. 5.0 RUMUSAN Kajian ini adalah untuk membina dan mengesahkan item-item coaching yang digunakan untuk menilai pengetahuan calon berkaitan pelaksanaan sesi coaching. Kajian ini menggunakan asas teori dan statistik untuk mengenal pasti item-item yang membentuk 66 item coaching. Dapatan menunjukkan item-item coaching menghasilkan nilai kebolehpercayaan yang diterima baik untuk mengukur pengetahuan dan kemahiran serta pemahaman coaching calon yang ditaksir dalam aspek pengurusan dan kepimpinan pendidikan. Nilai kebolehpercayaan keseluruhan serta bagi setiap Nilai Kappa menunjukkan ketekalan dalaman yang konsisten merentas peringkat pembinaan item iaitu nilai Cohen Kappa bagi kesemua faktor adalah di antara 0.607 hingga 0.100. Oleh itu item-item ini sesuai untuk digunakan dalam pentaksiran CC. Kesahan dan kebolehpercayaan item ini membantu memastikan ketekalan instrumen pentaksiran CC dalam mempersijilkan calon dengan CC. Tahap Kefahaman 7 item Aras Rendah 10 item Aras Tinggi Tahap Aplikasi 11 item Aras Rendah 5 item Aras Tinggi Tahap Analisis 15 item Aras Rendah 18 item Aras Tinggi
61 Pembinaan Item Coaching Bagi Pentaksiran Certified Coach (CC) RUJUKAN Ary, D., Jacobs, L., Sorensen, C., & Razavieh, A. (2010). Introduction to research in education 8th ed. Canada. Nelson Education Ltd. Bachkirova, T. (2017). Developing a knowledge base of coaching: Questions to explore. The SAGE handbook of coaching, 23-41. Buku Garis Panduan PMT (Manuskrip). (2023). Cohen, J. (1960). A coefficient for agreement for nominal scales. Educational and Psychological Measurement, 37-46. Cohen, J. (1968). Weighted Kappa: A nominal scale agreement with provision for scaled disagreement or partial credit. Psychological Bulletin, 70: 213-220. Cohen, L., Manion, L., & Morrison, K. (2007). Research methods in education. New York: Routledge. Fleiss, J. L. (1981). Statistical methods for rates and proportions (Edisi kedua). New York : John Wiley. Flowers, C. (2006). Confirmatory factor analysis of scores on the clinical experiance rubric: A measure of dispositions for preservice teachers. Educational and Psycological Measurement, 66, (3) 478-488. Gay, L. R., Mills, G. E., & Airasian, P. W. (2010). Educational research: Competencies for analysis and applications. New Jersey: Prentice Hall. Huba, M. E., & Freed, J. E. (2000). Learner-centered assessment on college campuses: Shifting the focus from teaching to learning. Allyn & Bacon, 160 Gould St., Needham Heights, MA 02494. Landis, J. & Kosh, G. G. (1977). The measurement of observer agreement for categorical data. Biometrics, 33:159-174. Miles, M. N. & Hubberman, A. M. (1984). Qualitative data analysis. Baverly Hills, CA: Sage Publication. Nunnally, J. C. & Bernstein, I. H. (1994). Psychometric theory. New York: McGraw-Hill. Steven, S. S. (1958). Problems and methode of psychophysics. Psychological Bulletin. LV, 177- 196. Tamby Subahan, M. M. (2010). Pertimbangan-pertimbangan dalam pembinaan item. Prosiding Seminar Nasional Evaluasi Pendidikan.hlm. 5-8. Tarzimah Tambychik. (2012). Analisis kesukaran dan pembangunan bateri pengenalpastian kesukaran dan kemahiran Matematik Asas. Tesis Doktor Falsafah (Tidak diterbitkan) UKM.
62 Zamri Mahamod & Noriah Mohd Ishak. (2003). Analisis Cohen Kappa dalam penyelidikan bahasa – satu pengalaman. Kertas Kerja Seminar Penyelidikan Guru Peringkat Kebangsaan. Anjuran Bahagian Pendidikan Guru, KPM. Kuching, 19 – 20 Ogos.
63 PEMETAAN BIDANG PENGKHUSUSAN PENSYARAH INSTITUT AMINUDDIN BAKI, KEMENTERIAN PENDIDIKAN MALAYSIA Rahayu binti Ahamad Bahtiar, PhD Tarzimah binti Tambychik, PhD Jabatan Pentaksiran Master Trainer Pusat Pentaksiran dan Pembangunan Bakat Institut Aminuddin Baki ABSTRAK Penulisan ini membincangkan bagaimana pemetaan bidang pengkhususan dilaksanakan bagi menghasilkan satu kerangka bidang pengkhususan yang dijadikan panduan pensyarah dalam membangunkan penguasaan isi kandungan bidang pengkhususan tertentu dan asas penentuan kepakaran bidang khusus dalam pentaksiran pensijilan Certified Master Trainer. Pemetaan mengambil kira pelbagai sumber iaitu bidang pengkhususan pensyarah cemerlang, domain kompetensi dalam domain bidang pengkhususan Pensijilan Program Master Trainer dan pembangunan kepakaran di Institut Aminuddin Baki (IAB), kompetensi dalam Standard Guru Malaysia, kluster kompetensi kepimpinan KPM dan Perkhidmatan Awam. Pengkajian pemetaan ini menggunakan pendekatan kualitatif melalui kaedah analisis dokumen dan teknik pemetaan kurikulum. Hasil daripada pengkajian ini, satu kerangka kluster bidang pengkhususan IAB dibangunkan yang terdiri daripada 21 bidang pengkhususan dalam tujuh (7) kluster bidang pengkhususan. Kerangka kluster bidang pengkhususan IAB diharap memberi implikasi kepada pembangunan pensyarah dalam laluan yang lebih berstruktur dan berfokus bagi memastikan kepakaran pelbagai bidang dalam membangunkan organisasi pendidikan yang berkualiti selaras dengan aspirasi negara. Kata kunci: pemetaan; bidang pengkhususan; kurikulum
64 1.0 PENGENALAN Institut Aminuddin Baki (IAB), Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) bertanggungjawab memberi latihan kepada pemimpin dan bakal pemimpin pendidikan khususnya dalam KPM bagi meningkatkan kompetensi pemimpin pendidikan. Terdapat empat (4) domain yang dijadikan sebagai fokus utama latihan kepada pemimpin pendidikan di IAB; (i) strategik, (ii) pembangunan, (iii) pengurusan, dan (iv) hubungan. Selain dijadikan asas kepada penghasilan modul-modul latihan di IAB, empat (4) domain ini juga merupakan asas dalam projek profiling KPM (IAB, 2019). Secara umum, tugas sebagai pensyarah di IAB merangkumi enam (6) fungsi utama; (i) latihan, (ii) khidmat pembangunan organisasi, (iii) pentaksiran, (iv) penyelidikan, (v) penulisan dan penerbitan, dan (vi) pasukan pemikir (IAB, 2022). Usaha bagi memenuhi kesemua fungsi utama tersebut memerlukan setiap pensyarah mempunyai penguasaan dalam bidang isi kandungan pada satu standard tertentu. Hal ini bagi memastikan khidmat latihan dan pembangunan organisasi yang diberikan adalah berkualiti. Keperluan menyelidik dan menulis merupakan sokongan kepada usaha mencapai penguasaan isi kandungan pada standard dan tahap profisien ditetapkan. Oleh itu, pembangunan profesionalisme seseorang pensyarah ke arah mencapai tahap pensyarah yang profisien memerlukan pembangunan kepakaran dalam bidang pengkhususan tertentu, seiring dengan enam (6) fungsi tersebut. Pensyarah yang mencapai tahap profisien dalam sesuatu bidang seterusnya mempunyai kepakaran dalam bidang khusus, membantu memastikan penyampaian latihan dan khidmat pembangunan yang berkualiti serta menjadi rujukan dalam bidang tertentu. Pensijilan dan pengiktirafan kepakaran seseorang pensyarah dalam bidang pengkhususan tertentu adalah antara cara memastikan pembangunan yang berstruktur dengan modus operandi yang memotivasikan. Bagaimanapun, tubuh ilmu pengurusan dan kepimpinan pendidikan adalah sangat luas dan IAB memerlukan kejelasan bidang pengkhususan dalam tubuh ilmu ini, yang relevan dengan keperluan pembangunan kepimpinan pendidikan di Malaysia. Oleh itu, satu kerangka bidang pengkhususan di IAB adalah perlu bagi dijadikan panduan dalam laluan pembangunan pensyarah seterusnya asas penentuan bidang khusus bagi mengiktirafkan kepakaran bidang khusus melalui pentaksiran pensijilan Certified Master Trainer. Pemetaan bidang pengkhususan dengan domain latihan IAB dan pembangunan kompetensi pensyarah, sejajar dengan keperluan KPM dan IAB, serta seterusnya pembangunan ke arah pensyarah cemerlang dilihat perlu agar perancangan pembangunan profesionalisme berterusan (PPB) lebih jelas dan boleh dirujuk bagi pembangunan kerjaya. Tujuan kajian ini ialah memeta dan mengenal pasti bidang pengkhususan latihan di IAB yang selari dengan keperluan semasa sama ada pada peringkat organisasi, kebangsaan mahu pun antarabangsa. 2.0 KAJIAN LITERATUR Pemimpin dalam KPM boleh dikategorikan kepada dua (2) iaitu pemimpin sistem (pemimpin yang bertugas di Bahagian Kementerian Pendidikan Malaysia, Jabatan Pendidikan Negeri dan Pejabat Pendidikan Daerah) dan juga pemimpin sekolah (pemimpin yang bertugas di sekolah). Kerangka kompetensi yang dijadikan asas kepada kedua-dua jenis pemimpin adalah kerangka kompetensi profiling KPM (IAB, 2019) bagi pemimpin sistem dan KOMPAS 2.0 bagi pemimpin sekolah. Ekoran daripada itu, pensyarah di IAB perlu mencapai satu tahap merujuk standard kompetensi ditetapkan dan mempunyai penguasaan isi kandungan dalam
65 Pemetaan Bidang Pengkhususan Pensyarah Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia pengkhususan bidang bagi membangunkan kompetensi pemimpin-pemimpin ini mengikut standard masing-masing. Kompetensi ialah satu set ciri dan gabungan pengetahuan dan kemahiran yang boleh ditunjukkan bagi mengupaya dan meningkatkan prestasi kerja. Kompetensi adalah ciri-ciri asas yang berkaitan dengan suatu prestasi kerja (McClelland & Boyatzis, 1982; Boyatzis, 2008). Menurut beliau, dimensi atau komponen kompetensi terbahagi kepada kompetensi kognitif, emosi dan sosial manakala ramai pengamal pengurusan sumber manusia melihat komponen kompetensi dalam tiga perspektif iaitu kualiti personal atau kepemimpinan yang merupakan set ciri keupayaan umum, kebolehan teknikal bagi melaksanakan suatu tugasan dan kecekapan fungsian yang tersirat bagi sesuatu pencapaian (Shaw-Chiang Wong, 2020). Ringkasnya, kompetensi adalah tingkah laku yang dilihat merujuk kepada satu set kemahiran, kebolehan dan ciri yang penting untuk prestasi yang berjaya di tempat kerja. Merujuk standard kompetensi pensyarah IAB (2022), terdapat tiga (3) domain dan 10 sub-domain kompetensi. Jadual 1 menunjukkan Domain bagi Standard Kompetensi Pensyarah IAB. Bagi mencapai standard kompetensi ditetapkan bagi domain fungsian, penguasaan bidang generik dan penguasaan isi kandungan pada tahap profisien adalah sangat perlu bagi membolehkan sub-domain kompetensi teras menyokong kepada pencapaian sub-domain kompetensi fungsian. Pensyarah IAB juga mesti berpegang kepada etika profesional dan memastikan sentiasa dinamik dengan perkembangan semasa khususnya dalam tubuh ilmu dan industri pengurusan dan kepimpinan pendidikan agar kekal relevan dan berdaya saing. Jadual 1: Domain dan Sub-domain Kompetensi Pensyarah IAB Domain Kualiti Peribadi Teras Fungsian Subdomain • Profesionalisme • Dinamika • Literasi Teknologi Digital • Pengurusan Berfokus Pelanggan • Pemikiran • Latihan • Khidmat Pembangunan Profesional • Pentaksiran • Penyelidikan • Penulisan Standard Guru Malaysia 2.0 (KPM, 2022) menyatakan terdapat empat dimensi kompetensi (Jadual 2) iaitu orientasi ilmu, instruksional, pelibatan komuniti dan kualiti peribadi yang akan melahirkan seorang guru berjiwa pendidik.
66 Jadual 2: Kompetensi Pegawai Perkhidmatan Pendidikan berdasarkan Kerangka Standard Guru Malaysia 2.0 (KPM, 2022). Orientasi Ilmu Instruksional Pelibatan Komuniti Kualiti Peribadi Mendalami dan meluaskan pengetahuan PdP Memahami falsafah, dasar, kurikulum dan trend pendidikan terkini Meningkatkan pengetahuan dari semasa ke semasa tentang trend dan perkembangan pendidikan terkini Memfokuskan perkembangan potensi murid Merancang PdP Melaksanakan PdP Melaksanakan pentaksiran pembelajaran Membina jalinan dan jaringan dengan ibu bapa/ penjaga serta komuniti luar untuk menyokong pembelajaran murid Melibatkan komuniti untuk membantu pembelajaran murid Meraikan kepelbagaian komuniti Menerima kepelbagaian budaya Mengamalkan gaya kepimpinan pendidik yang bersifat insaniah Menjiwai amalan keguruan Mengamalkan peningkatan dan refleksi kendiri Melalui perspektif dimensi kualiti peribadi dan orientasi ilmu, seseorang guru akan membangunkan penguasaan isi kandungan masing-masing dalam bidang-bidang khusus tertentu untuk diterjemahkan dengan lebih jelas dalam perspektif dimensi kompetensi instruksional dan pelibatan komuniti. Bidang pengkhususan dinyatakan opsyen dan senarai mata pelajaran. Dimensi kompetensi kepimpinan KPM yang digunakan bagi tujuan profiling kepimpinan strategik KPM adalah berasaskan kepada domain kompetensi penjawat awam yang dikeluarkan oleh Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA, 2005; 2021). Setiap penjawat awam dikatakan perlu mempunyai keupayaan berfikir, memimpin, bertindak dan bercakap. Perkara yang serupa diterjemahkan kepada Kompetensi Kepimpinan KPM (2019), Kemajuan Kerjaya Perkhidmatan Awam (2022) dan SGM (2022). Jadual 3 menunjukkan perbandingan pemetaan domain kompetensi perkhidmatan awam dan KPM. Apa yang jelas domain berfikir dan penguasaan dalam bidang ilmu tertentu adalah penting bagi melancarkan keupayaan bertindak seseorang penjawat awam. Jadual 3: Perbandingan pemetaan domain kompetensi perkhidmatan, KPM dan IAB Perkhidmatan Awam KKPA (2022) SGM2.0 (2022) Kepimpinan KPM (2019) Pensyarah IAB (2022) Fikir (Think) Strategik Orientasi Ilmu Strategik (Think) Teras-Pemikiran Pimpin (Lead) Ketrampilan Eksekutif & Transformatif Kualiti Peribadi Pembangunan (Lead) Kualiti Peribadi Bertindak (Act) Tangkas & Adaptif Instruksional Pengurusan (Act) Fungsian Speak Autentik Pelibatan Komuniti Hubungan (Network) Teras
67 Pemetaan Bidang Pengkhususan Pensyarah Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia Persoalannya, apakah bidang pengkhususan yang relevan dengan peranan dan memenuhi keperluan kompetensi pensyarah IAB dalam menyediakan khidmat latihan dan pembangunan organisasi yang berkualiti? Buat masa ini terdapat beberapa senarai bidang pengkhususan yang dijadikan rujukan oleh IAB. Antaranya adalah senarai bidang untuk permohonan pensyarah cemerlang (Jadual 4) dan senarai domain bidang pengkhususan (Jadual 5) yang digunakan sebagai asas dalam pembangunan kepakaran bagi pengiktirafan kepakaran IAB di bawah Aliran Kerja 2 Inisiatif #112 dan penentuan pengkhususan untuk permohonan pentaksiran Certified Master Trainer di bawah Pensijilan Program Master Trainer (PMT). Berdasarkan Lampiran C2 dalam Surat Siaran Urusan Pemangkuan PPP sebagai Guru Cemerlang di Sekolah, Kolej Vokasional, Institut Aminuddin Baki, Kolej Matrikulasi, ELTC dan Pensyarah Cemerlang di IPG Secara KUP di KPM Tahun 2022 dan surat IAB kepada JN KPM.600-17/5/6 Jld.4(91), terdapat 17 bidang pengkhususan dengan 62 sub-bidang bagi pensyarah IAB. Jadual 4: Senarai bidang pengkhususan pensyarah Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia Bil. Bidang Sub Bidang Pembangunan Organisasi 1.1 Pengurusan Strategik 1.2 Pengurusan Perubahan 1.3 Pengurusan Kualiti Organisasi 1.4 Pengurusan Risiko 1.5 Pengurusan Projek 1.6 Pengurusan Inovasi Bimbingan Profesional 2.1 Coaching dan Mentoring 2.2 Konsultasi 2.3 Runding Cara Kepimpinan 3.1 Kepimpinan Pendidikan 3.2 Kepimpinan Digital 3.3 Kepimpinan Perpaduan dan Kenegaraan 3.4 Kepimpinan Berasaskan Nilai 3.5 Komunikasi Kepimpinan 3.6 Pembangunan Kualiti Kendiri Pemimpin 3.7 Integriti Kepimpinan Pengurusan Sumber Manusia 4.1 Pengurusan Prestasi 4.2 Pengurusan Bakat 4.3 Pembangunan Profesionalisme Berterusan Pengurusan Dasar 5.1 Dasar Awam 5.2 Dasar Pendidikan 5.3 Perlembagaan dan Akta 5.4 Perundangan, Dasar, Polisi dan Program Pendidikan Pengurusan Data Raya dan Digital 6.1 Pengurusan Data 6.2 Pengurusan Sistem Teknologi 6.3 Pengurusan Rangkaian dan Peralatan ICT 6.4 Pembangunan Bahan Digital 6.5 Pengurusan Pentadbiran e-Pembelajaran Penyelidikan Pendidikan 7.1 Penyelidikan dalam Pendidikan 7.2 Kaedah Penyelidikan Pendidikan
68 Bil. Bidang Sub Bidang Pengurusan Pengukuran dan Pentaksiran 8.1 Pengurusan Pentaksiran 8.2 Penilaian dalam Pendidikan 8.3 Pentaksiran Kompetensi Kepimpinan Instruksional 9.1 Pengurusan Penilaian dan Pentaksiran Pembelajaran 9.2 Persekitaran Pembelajaran 9.3 Pengajaran dan Pembelajaran Berkesan 9.4 Penyeliaan Berkesan 9.5 Pengurusan dan Bimbingan Instruksional Pengurusan Kurikulum 10.1 Pengurusan Mata Pelajaran 10.2 Penyelarasan Kurikulum Pengurusan dan Kepimpinan Hal Ehwal Murid 11.1 Pengurusan Kesejahteraan Murid 11.2 Pengurusan Disiplin 11.3 Pengurusan Asrama Pengurusan dan Kepimpinan Bimbingan dan Kaunseling 12.1 Pengurusan Kaunseling 12.2 Kepimpinan B&K 12.3 Pengurusan Ujian Psikometrik Pengurusan Kokurikulum 13.1 Pengurusan Keselamatan Aktiviti Murid 13.2 Pengurusan Pendidikan Luar dan Rekreasi 13.3 Pengurusan Sesi Latihan Kokurikulum 13.4 Pengurusan Program Kecemerlangan Kokurikulum (Pengurusan Kelab/Persatuan, Badan Beruniform, Sukan dan Permainan/Pengurusan Ko-Akademik/Pembitaraan Sekolah) Pengurusan Sukan 14.1 Kepimpinan Sukan (Kejurulatihan sukan/metodologi latihan dll) 14.2 Pengurusan Kecergasan dan Kesejahteraan Pengurusan Hubungan Luar 15.1 Pengurusan Jaringan dan Jalinan 15.2 Pengurusan PIBG dan Komuniti 15.3 Pengurusan Program Pengantarabangsaan Pengurusan Sumber dan Operasi 16.1 Pengurusan dan Pentadbiran Pejabat 16.2 Pengurusan Aset dan Perolehan 16.3 Pengurusan Persekitaran dan Kemudahan Fizikal 16.4 Pengurusan Kewangan 16.5 Pengurusan Acara 16.6 Pengurusan Sumber Pendidikan Penulisan dan Penerbitan 17.1 Pengurusan Rekaan Grafik dan Susun Atur Huruf Sumber: Surat Siaran Urusan Pemangkuan PPP sebagai Guru Cemerlang di Sekolah. Kolej Vokasional, Institut Aminuddin Baki, Kolej Matrikulasi, ELTC dan Pensyarah Cemerlang di IPG Secara KUP di KPM Tahun 2022 (Lampiran C2).
69 Pemetaan Bidang Pengkhususan Pensyarah Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia Jadual 5: Domain bidang pengkhususan kepakaran IAB bagi pensijilan Program Master Trainer (PMT) dan Inisiatif #112 (IAB, 2021) Generik Teknikal Fungsi Spesifik 1. Pemikiran dan Perancangan Strategik 2. Coaching dan Mentoring 3. Pengurusan Perubahan 4. Pengurusan Organisasi 5. Pembangunan Organisasi 6. Psikologi dalam Pengurusan Pendidikan 7. Sains Data 8. Teknologi Pendidikan 9. Pengukuran dan Pentaksiran dalam Pendidikan 10. Pengurusan Projek 11. Pengurusan Prestasi 12. Pengurusan dan Kepimpinan Instruksional 13. Undang-undang dalam Pendidikan 14. Kewangan dalam Pendidikan 15. Pengurusan Kokurikulum dan Pendidikan di Lapangan 3.0 METODOLOGI KAJIAN Pengkajian pemetaan ini menggunakan pendekatan kualitatif melalui kaedah analisis dokumen dan teknik pemetaan kurikulum (Creswell, 2002). Teknik pemetaan yang dilakukan mengadaptasikan Joyner (2016). Kajian ini memetakan antara kategori isi kandungan berasaskan kompetensi kepada dimensi kompetensi dalam bidang pengkhususan tersebut. Berdasarkan sumber dalam Jadual 3, 4 dan 5, maklumat bidang pengkhususan dan domain kompetensi bidang pengkhususan dikumpulkan untuk tujuan pemetaan. Dokumen sumber yang dinyatakan dianalisis terlebih dahulu dan diteliti perkaitannya kepada perkara yang lebih besar seperti dokumen dasar latihan sumber manusia, dasar pembangunan sumber manusia dan kemajuan kerjaya perkhidmatan awam. Selepas penelitian dilaksanakan dan perkaitan antara kompetensi dan bidang pengkhususan difahami, pemetaan mula dilaksanakan. Proses pemetaan bidang pengkhususan pensyarah IAB dilaksanakan secara berperingkat melalui empat (4) langkah utama seperti berikut; i. Langkah 1: Membuat pemetaan bidang pengkhususan PMT kepada dimensi profiling KPM ii. Langkah 2: Membuat pemetaan bidang pengkhususan pensyarah cemerlang (PC) kepada hasil Langkah 1. iii. Langkah 3: Menyelaras pertindanan bidang pengkhususan. iv. Langkah 4: Mengkategorikan mengikut kluster. Setelah itu, hasil pemetaan divalidasi oleh sekumpulan kecil pemikir yang arif berkenaan bidang pengurusan dan kepimpinan pendidikan dan dibentangkan kepada barisan pengurusan IAB. Hasil pemetaan kemudiannya dijadikan dalam bentuk kerangka untuk tujuan perkongsian maklumat. Rajah 1 menunjukkan kerangka metodologi kajian tiga (3) peringkat.
70 Rajah 1: Kerangka Metodologi Kajian 4.0 DAPATAN DAN PERBINCANGAN Pemetaan Langkah 1 mengadaptasi Joyner (2016) dan Shaw-Chiang Wong (2020) dan memetakan bidang khusus dalam tiga (3) dimensi kompetensi. Hasil Langkah 1 iaitu pemetaan dimensi kompetensi bidang pengkhususan PMT kepada empat (4) dimensi kepimpinan KPM adalah seperti dalam Jadual 6. Terdapat 15 bidang khusus yang dipetakan di bawah 10 matriks pemetaan seperti Rajah 2. Oleh itu terdapat empat (4) bidang khusus berasaskan kompetensi. Langkah 2 adalah memetakan bidang dan sub-bidang pengkhususan PC merujuk matriks pemetaan, hasil daripada Langkah 1. Terdapat dua (2) bidang pengkhususan IAB di bawah bidang khusus strategik dan masing-masing tujuh (7) bidang pengkhususan IAB di bawah bidang khusus pembangunan dan pengurusan. Tiga (3) bidang pengkhususan IAB pula dipetakan di bawah bidang khusus hubungan. Berasaskan bidang-bidang ini, pemetaan subbidang pula dilakukan. Pemetaan Langkah 2 menghasilkan 19 bidang dengan 65 sub-bidang. Jadual 6: Pemetaan bidang pengkhususan PMT dengan domain profiling KPM Dimensi Kepimpinan KPM Strategik Pembangunan Pengurusan Hubungan Dimensi kompetensi bidang khusus PMT Generik 1. Pemikiran dan Perancangan Strategik 2. Coaching dan Mentoring 3. Pengurusan dan Pembangunan Organisasi 4. Pengurusan Perubahan 5. Pengurusan dan Pembangunan Organisasi 6. Psikologi dalam Pengurusan Pendidikan Teknikal 7. Pengurusan Prestasi 8. Pengukuran dan Pentaksiran dalam Pendidikan 9. Pengurusan Projek 10. Sains Data 11. Teknologi Pendidikan Fungsi Spesifik 12. Undangundang dalam Pendidikan 13. Pengurusan Kokurikulum dan Pendidikan Lapangan 14. Pengurusan dan Kepimpinan Instruksional 15. Kewangan dalam Pendidikan
71 Pemetaan Bidang Pengkhususan Pensyarah Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia Strategik-Generik (1) • Pemikiran dan Perancangan Strategik Strategik-Teknikal (1) • Pengurusan Prestasi Strategik-Fungsi (1) • Undang-undang dalam Pendidikan Bidang Khusus Strategik Pembangunan-Generik (2) • Coaching dan Mentoring • Pembangunan Organisasi PembangunanTeknikal (2) • Pengukuran dan Pentaksiran dalam Pendidikan • Pengurusan Projek PembangunanFungsi (1) • Pengurusan Kokurikulum dan Pendidikan Lapangan Bidang Khusus Pembangunan Pengurusan -Generik (2) • Pengurusan Perubahan • Pengurusan Organisasi Pengurusan-Teknikal (1) • Sains Data Pengurusan-Fungsi (2) • Pengurusan dan Kepimpinan Instruksional • Kewangan dalam Pendidikan Bidang Khusus Pengurusan Hubungan-Generik (1) • Psikologi dalam Pengurusan Pendidikan Hubungan-Teknikal (1) • Teknologi Pendidikan Bidang Khusus Hubungan Rajah 2: Hasil Matriks Pemetaan Semasa Langkah 2, didapati terdapat beberapa bidang pengkhususan yang bertindan. Pertindanan ini diselaraskan, dipisahkan dan ada juga yang digabungkan dalam Langkah 3. Hasil Langkah 3 kemudian dianalisis corak pengkhususannya. Pengkategorian dalam Langkah 4 mendapati terdapat tujuh (7) bentuk corak pengkhususan yang jelas ketara dimensi pengkhususannya dengan mengadaptasikan Boyatzis (2008). Corak pengkhususan menunjukkan terdapat dimensi bidang khusus berfokuskan kompetensi kognitif (2), sosial (1), emosi-sosial (1), kognitif-sosial (1), dan kognitif-emosi-sosial (2). Corak ini seterusnya dikategorikan mengikut tujuh (7) kluster iaitu kluster pemikiran dan perancangan strategik, psikologi dalam pendidikan, kurikulum dan instruksional, pengurusan dan pembangunan sumber operasi, pengurusan pentaksiran pendidikan, pengurusan data raya dan digital, dan pendidikan lapangan. Hasil pemetaan setiap kluster adalah seperti ditunjukkan dalam Rajah 3a hingga 3d.
72 Rajah 3a: Hasil Pemetaan bidang pengkhususan IAB merujuk Kluster 1 dan 2 Rajah 3b: Hasil Pemetaan bidang pengkhususan IAB merujuk Kluster 3
73 Pemetaan Bidang Pengkhususan Pensyarah Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia Rajah 3c: Hasil Pemetaan bidang pengkhususan IAB merujuk Kluster 4 dan 5 Rajah 3d: Hasil Pemetaan bidang pengkhususan IAB merujuk Kluster 6 dan 7
74 Hasil pemetaan menunjukkan terdapat 68 sub-bidang di bawah 21 bidang dan tujuh (7) kluster. Hasil pemetaan ini kemudiannya dilakukan pengesahan pakar. Dua (2) daripada tiga (3) panel pakar bersetuju secara ketara. Persetujuan ini memberikan nilai Kappa 0.71 dan boleh diterima. Pemakluman kepada pengurusan Inisiatif #112 juga mendapat persetujuan secara umum dan maklumat telah dikongsikan dalam bentuk pembentangan. Terdapat 21 bidang pengkhususan latihan yang dikategorikan kepada tujuh (7) kluster yang selari dengan keperluan semasa telah dikenal pasti bagi dikuasai oleh pensyarah IAB. Ringkasannya, adalah seperti berikut. • Kluster 1: Pemikiran dan Perancangan Strategik (4 bidang dan 13 sub bidang) • Kluster 2: Psikologi dalam Pendidikan (3 bidang dan 9 sub bidang) • Kluster 3: Kurikulum dan Instruksional (5 bidang dan 20 sub bidang) • Kluster 4: Pengurusan dan Pembangunan Sumber Operasi (3 bidang dan 9 sub bidang) • Kluster 5: Pengurusan dan Pembangunan Pentaksiran Pendidikan (2 bidang dan 6 sub bidang) • Kluster 6: Pengurusan Data Raya dan Digital (3 bidang dan 8 sub bidang) • Kluster 7: Pendidikan Lapangan (1 bidang dan 3 sub bidang) Bidang pengkhususan IAB adalah sangat meluas dan pelbagai. Usaha bagi memastikan sekurang-kurangnya tiga (3) orang pensyarah adalah pelapis bagi setiap bidang pengkhususan adalah penting dan perlu berterusan. Sehingga hari ini, tidak semua bidang mempunyai pensyarah pakar, namun kebanyakan bidang khusus mempunyai pensyarah yang berpotensi dalam bidang tersebut. Oleh itu, terdapat keperluan untuk membangunkan kepakaran pensyarah dalam pelbagai bidang khusus ini secara berfokus, agresif dan berterusan terutama bagi bidang khusus yang masih tiada pakar. Rajah 4: Kerangka Kluster Bidang Pengkhususan IAB
75 Pemetaan Bidang Pengkhususan Pensyarah Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pendidikan Malaysia Rajah 4 menunjukkan Kerangka Kluster Bidang Pengkhususan IAB hasil daripada kajian. Kerangka ini adalah untuk dijadikan panduan pensyarah dalam membangunkan penguasaan isi kandungan bidang pengkhususan tertentu dan asas penentuan kepakaran bidang khusus dalam pentaksiran pensijilan Certified Master Trainer. Bagi membangunkan penguasaan isi kandungan bidang pengkhususan, satu alat bagi mengukur perkembangan penguasaan isi kandungan dilihat boleh membantu para pensyarah secara lebih berfokus dan jelas. Hal ini akan membantu persediaan pensyarah membina kepakaran bidang khusus secara lebih berstruktur dan berkesan berasaskan kerangka yang jelas yang boleh dijadikan asas bagi mengenal pasti dan menentukan bidang pengkhususan dan kepakaran para pensyarah. 5.0 RUMUSAN Kerangka Kluster Bidang Pengkhususan IAB dilihat berpotensi memacu usaha IAB dalam menyediakan dan membangunkan bidang pengkhususan dan kepakaran para pensyarah. Kaedah bagi mengukur tahap pembangunan penguasaan pensyarah dalam bidang pengkhususan seterusnya pembinaan kepakaran dalam bidang khusus dilihat perlu bagi dijadikan alat refleksi kemajuan kendiri. Penerokaan IAB dalam bidang ilmu baharu seiring dengan perkembangan ilmu pengurusan dan kepimpinan pendidikan yang dinamik boleh dilaksanakan melalui penyelidikan dan aktiviti pembangunan profesionalisme berterusan bagi membantu menggalakkan pembangunan bidang pengkhususan. Pengkhususan bidang oleh pensyarah pada tahap yang profisien membantu membangunkan modul-modul latihan kepada pemimpin pendidikan dalam dimensi pengkhususan yang dikenal pasti kritikal. Bagi tindakan ke hadapan, pengesahan kerangka yang dibangunkan hasil daripda pemetaan bidang khusus yang lebih diskrit dan komprehensif serta melibatkan panel akar yang lebih ramai adalah dicadangkan bagi memastikan ketekalan kerangka yang memberi implikasi kepada pembangunan profesional berterusan pensyarah dan untuk dijadikan panduan bagi kemajuan kerjaya ke arah kecemerlangan dan pensijilan profesional.
76 RUJUKAN Boyatzis, R. E. (2008). Competencies in the 21st century. Journal of Management Development, 27(1), 5-12. Creswell, J. W. (2002). Educational research: Planning, conducting, and evaluating quantitative and qualitative research (Second ed.). New Jersey, USA: Pearson-Merrill Prentice Hall. Institut Aminuddin Baki (2019). Manuskrip Kompetensi Kepimpinan KPM (digunakan untuk Projek Profiling Penilaian Kepimpinan KPM di bawah Inisiatif #70 PPPM). Institut Aminuddin Baki (2022). Panduan pembangunan profesionalisme pensyarah. Jabatan Perkhidmatan Awam (2022). Pekeliling perkhidmatan sumber manusia: Dasar pembangunan sumber manusia perkhidmatan awam versi 1.0. Jabatan Perkhidmatan Awam (2022). Pekeliling perkhidmatan sumber manusia: Dasar latihan sumber manusia sektor awam. Jabatan Perkhidmatan Awam (2005). Pekeliling perkhidmatan bilangan 6: Kemajuan kerjaya dalam perkhidmatan awam versi 1.0. Joyner, H. S. (2016). Curriculum Mapping: A Method to Assess and Refine Undergraduate Degree Programs. Journal of Food Science Education. https://doi.org/10.1111/1541- 4329.12086. Kementerian Pendidikan Malaysia (2022). Pekeliling Perkhidmatan Kementerian Pendidikan Malaysia Bilangan 2 Tahun 2014. Kementerian Pendidikan Malaysia (2022). Kerangka Standard Guru Malaysia 2.0 (SGM2.0). https://www.moe.gov.my/en/pemberitahuan/announcement/sgm-2 (diakses pada 2 Mei 2023). McClelland, D. C., & Boyatzis, R. E. (1982). Leadership motive pattern and long-term success in management. Journal of Applied psychology, 67(6), 737. Oliva, P.F. (2005). Developing the Curriculum. Allyn and Bacon. Shaw-Chiang Wong (2020). Competency Definitions, Development and Assessment: A Brief Review. International Journal of Academic Research in Progressive Education and Development. Vol. 9, No. 3, 2020, E-ISSN: 22 26 -6348 © 2020 HRMARS 96
77 KEPIMPINAN VERSATIL: SATU PERSPEKTIF TERHADAP KAEDAH DAN PENILAIAN KEPIMPINAN Zainab binti Ali Jabatan Pentaksiran Master Trainer Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek ABSTRAK Kertas konsep ini membincangkan kepimpinan versatil daripada aspek konsep, ukuran indeks kepimpinan versatil dan ketidakseimbangan kepimpinan dan penambahbaikan. Kepimpinan versatil menekankan kepada fleksibiliti dan keseimbangan dalam memikul tanggungjawab dalam organisasi masing-masing. Keseimbangan yang dimaksudkan dalam kepimpinan versatil berasaskan falsafah Cina iaitu konsep Yin dan Yang yang menggambarkan kecukupan dan ketidakcukupan perlu seiring bagi memastikan keseimbangan antara kedua-dua belah pihak. Kepimpinan versatil adalah keupayaan untuk bertindak balas dengan berkesan kepada pelbagai keadaan yang berbeza dan berubah dengan mempunyai pelbagai tindak balas yang mungkin, serta kebijaksanaan untuk mengetahui cara dan bila untuk bertindak. Konsep bersederhana terhadap tindakan yang keterlaluan dapat membantu pemimpin ke arah mewujudkan keseimbangan. Kepimpinan versatil merupakan satu gaya kepimpinan terkini yang sangat menekankan kepada aspek keseimbangan bagi mengarah kepada kesempurnaan dalam meneraju sesebuah organisasi. Kata kunci: Kepimpinan versatil; indeks kepimpinan
78 1.0 PENGENALAN Kepimpinan Versatil ialah satu kepimpinan yang memfokuskan kepada keseimbangan dan diperlukan oleh seorang pemimpin bagi menambahbaik kelemahan semasa memimpin organisasi masing-masing. Kebiasaannya, seseorang pemimpin lebih cenderung memihak kepada satu pihak berbanding pihak yang lain. Perkara ini dapat dirujuk dengan menggunakan alat penilaian versatiliti iaitu Indeks Kepimpinan Versatil (IVL) bagi memastikan keseimbangan dalam kepimpinan, data indeks kepimpinan versatil boleh dijadikan sebagai asas kepada pemimpin sekolah menilai kekuatan dan kelemahan kendiri. Penulisan ini membincangkan tentang konsep kepimpinan versatil dan instrumen penilaian iaitu IVL yang diharap dapat menjadi panduan kepada para pemimpin pendidikan dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab dengan lebih seimbang. Pemimpin pendidikan era ini seharusnya memberi perhatian kepada fleksibiliti dan keseimbangan dalam memikul tanggungjawab di dalam organisasi masing-masing. Hal ini demikian kerana ketidakseimbangan semasa memimpin akan memberi impak yang kurang baik terhadap pemimpin dan kepimpinan tersebut. Menurut Kaplan dan Kaiser (2003), kepimpinan terdiri daripada kekuatan yang bertentangan, dan kebanyakan pemimpin mempunyai kecenderungan semula jadi untuk terlalu membangunkan satu perkara dengan mengabaikan satu perkara yang lain. Ketidakseimbangan yang terhasil ini akan memberi impak terhadap keberkesanan dalam kepimpinan tersebut. Namun, bagi pemimpin yang memberi fokus dan sentiasa mengawal ketidakseimbangan dalam gaya kepimpinan versatil ini akan membantu untuk meningkatkan versatiliti mereka. 2.0 KEPIMPINAN VERSATIL Secara umumnya versatiliti bermaksud serba boleh, mempunyai keseimbangan dan flesibiliti dalam kepimpinan. Ini bermakna pemimpin versatil boleh bertindak balas terhadap keadaan yang berubah dengan menggunakan pendekatan yang paling sesuai bagi cabaran yang dihadapi. Sebagai contoh, apabila terdapat perubahan asas dalam organisasi, pemimpin akan bergantung pada tingkah laku strategik untuk meletakkan semula sebarang keputusan. Mereka menumpukan pada kecekapan operasi untuk membuat keputusan yang lebih baik. Apabila terdapat perbezaan yang mendesak, pemimpin versatil mengambil tindakan yang cepat dan tegas tetapi apabila ada masa untuk memikirkan segala-galanya untuk mencapai keputusan berkualiti tinggi, mereka beralih kepada gaya yang lebih partisipatif untuk mendapatkan input yang terbaik. Ini bermakna pemimpin versatil sentiasa memberi tumpuan terhadap keseimbangan dalam menjalankan tanggungjawab sebagai pemimpin yang berkesan. Keseimbangan yang dimaksudkan dalam kepimpinan versatil secara asasnya digambarkan melalui falsafah Cina iaitu konsep Yin dan Yang (Rajah 1). Konsep ini memberi maksud keseimbangan dan bersatu walaupun pada asasnya Yin dan Yang adalah sifat yang berlawanan di mana Yin dikatakan bersifat feminin dan Yang bersifat maskulin. Selain itu Yin adalah rehat manakala Yang adalah gerak. Kedua-duanya adalah prinsip alam yang mewakili segala sesuatu (Lee, 1979). Versatiliti boleh ditakrifkan sebagai meliputi semua asas dua sisi yang dianggap penting. Ini bermakna menjadi versatil adalah bertitik tolak dengan cara lain daripada makna biasa perkataan tersebut. Kecukupan dan ketidakcukupan perlu seiring bagi memastikan keseimbangan antara kedua-dua belah pihak.
79 Kepimpinan Versatil: Satu Perspektif Terhadap Kaedah Dan Penilaian Kepimpinan Kepimpinan versatil menurut Kaplan dan Kaiser (2006) pula ialah keupayaan untuk bertindak balas dengan berkesan kepada pelbagai keadaan yang berbeza dan berubah dengan mempunyai pelbagai tindak balas yang mungkin, serta kebijaksanaan untuk mengetahui cara dan bila untuk menerapkannya. Rajah 1: Model Versatiliti 3.0 INSTRUMEN PENILAIAN – INDEKS KEPIMPINAN VERSATIL (IVL) Pemimpin bukan hanya gagal disebabkan kelemahan mereka sahaja. Akan tetapi kekuatan mereka juga boleh menjadi kelemahan jika diamalkan secara berlebihan. Ini menunjukkan bahawa setiap tindakan perlu betul dengan memberi penekanan kepada perkara yang perlu akan memberi impak yang besar terhadap kepimpinan mereka. Dengan berpandukan kepada Instrumen IVL, pengukuran adalah berasaskan kepada skala berapa banyak dan berapa sedikit amalan kepimpinan yang dilaksanakan oleh setiap pemimpin (Rajah 2) Rajah 2 Skala Pengukuran bagi Indeks Kepimpinan Versatil (IVL) Pemimpin perlu mempelajari ilmu kepimpinan yang berbeza untuk menjadi seorang pemimpin yang berpengetahuan luas dan boleh dianggap versatil. IVL dapat membantu pemimpin dalam membina perspektif yang lebih luas dengan repetoire. Gambaran jelas berkaitan kedudukan pemimpin yang dikatakan ideal sebagai seorang pemimpin versatil boleh dilihat dalam Rajah 3. Pemimpin versatil berada pada kedudukan garisan berwarna oren. Pada kedudukan garisan tersebut konsep keseimbangan jelas tertera.
80 Namun begitu, dapatan kajian oleh Kaplan dan Kaiser (2006) sebagaimana ditunjukkan dalam Rajah 3 menyatakan bahawa kepimpinan yang agak sempurna begini jarang dikuasai oleh pemimpin. Ini bermakna, pemimpin kerap kali cenderung untuk bertindak berat sebelah (bias) atau hanya kepada satu aspek sahaja. Elemen yang diukur dalam kajian ini adalah: i. Mengambil alih kuasa dan kawalan & memberi autonomi ii. Mengutamakan kedudukan dan pendengar yang berkesan iii. Mendesak dan menyokong iv. Mengarah dan melaksana v. Perkembangan dan kecekapan vi. Inovasi dan arahan Sumber: Kaiser Leadership Solution (Kaiser, 2020) Rajah 3: Ukuran ideal bagi pemimpn versatil Melalui instrumen IVL, pemimpin dapat mengenal pasti tahap kepimpinan sedia ada dan menilai kekuatan diri sendiri. Dengan itu, tindakan penambahbaikan boleh diambil bagi memastikan keberkesanan dalam menjalankan tugas memimpin organisasi masing-masing. Organisasi yang membangunkan pemimpin versatil mencapai hasil yang lebih baik, lebih responsif terhadap perubahan, dan lebih berdaya saing dalam jangka panjang (Kaiser, 2020). 4.0 KETIDAKSEIMBANGAN DALAM MEMIMPIN DAN PENAMBAHBAIKAN Salah satu corak kepimpinan yang paling biasa adalah ketidakseimbangan dengan melebihkan kuasa mendesak berbanding mengupayakan. Sesetengah pemimpin bersikap agresif sehingga menjadi terlalu tegas dalam mempertahankan pendirian. Pemimpin ini cenderung memberi fokus untuk memiliki unit sendiri, mementingkan diri, berprestasi di luar
81 Kepimpinan Versatil: Satu Perspektif Terhadap Kaedah Dan Penilaian Kepimpinan jangkaan dan sukar bekerjasama dengan rakan sebaya malah sering menimbulkan konflik. Walau bagaimanapun, corak sebaliknya juga sering berlaku iaitu terlalu bergantung pada tingkah laku yang mengupayakan sehingga mengabaikan kuasa desakan. Kumpulan pemimpin begini dikatakan adalah pendengar yang baik tetapi tiada pendirian. Mereka gagal untuk bertindak tegas sehingga ternampak kelemahan dalam meningkatkan prestasi kendiri. Pemimpin yang mendesak dan tegas akan mengambil alih kuasa, menjadikan kehadiran mereka dirasai, menyampaikan apa yang diharapkan daripada subordinat, supaya tidak ada yang menghalang mereka untuk mencapai objektif, dan melangkah ke arah membuat keputusan yang sukar. Manakala pemimpin yang mengupayakan pengikut akan membuka ruang kepada pengikut untuk mempengaruhi dalam menetapkan hala tuju strategik dan membuat keputusan masing-masing secara keseluruhan. Kaedah kepimpinan ini juga memberi peluang kepada pengikut untuk melakukan kerja tanpa diarahkan. Kedua-kedua jenis kepimpinan ini perlu diaplikasikan secara seimbang dan pemimpin perlu mengelak daripada terlalu obses kepada satu kaedah sahaja. Akibat daripada tuntutan yang wujud seperti kepimpinan memerlukan pelbagai kaedah dari segi tingkah laku yang berbeza, dilema sama ada untuk mendesak atau mengupaya mesti diselesaikan dari semasa ke semasa mengikut situasi. Sehubungan itu, pemimpin perlu memperluas darjah keupayaan mereka supaya mampu mengaplikasikan kedua-dua kaedah sama ada mendesak dan mengupayakan. Berwaspada mengatasi kelemahan akan membantu pemimpin memastikan adanya keseimbangan dalam kepimpinan. Pemimpin perlu teliti dalam setiap tindakan dan bukan hanya menganggap kualiti kepimpinan hanya berkaitan memperoleh kemahiran semata-mata. Mereka perlu bijak berdepan dengan faktor-faktor seperti salah konsep, ketidakadilan, prejudis dan kebimbangan yang melampau. Justeru, pemimpin seharusnya sentiasa mengaplikasikan minda yang positif. Menetapkan minda yang positif dan mengawal emosi perlu juga diberi perhatian dalam memastikan pemimpin sentiasa berada dalam emosi yang stabil bagi memastikan organisasi sentiasa harmoni. Goleman (2000) telah mendapati bahawa pemimpin mempunyai kecerdasan emosi tinggi akan memberikan impak yang positif terhadap iklim dan prestasi organisasi. Manusia cenderung untuk membuat pilihan sama ada melakukan amalan yang terlebih atau terkurang. Lebih sukar bagi seorang pemimpin memilih untuk mengatasi halangan atau ketakutan tentang apa yang akan terjadi jika terlalu melebihkan sebelah pihak dan mengabaikan sebelah pihak lagi. Sebagai contoh, pemimpin yang terlalu mendesak bimbang bahawa mereka akan menjadi lemah dan cara mereka itu menunjukkan kelemahan. Manakala pemimpin yang terlalu mengupaya pula bimbang bahawa tindakan itu akan memberi kesan buruk terhadap kepimpinan. Melihat ke sebelah garis pemisah, mereka tidak melihat kebaikan pihak lain dan hanya melihat kepada keburukan pihak tersebut, dengn itu mereka akan membuat keputusan untuk berundur. Ketakutan ini mengakibatkan pemimpin lupa tentang siapa mereka sebenarnya. Semakin tidak seimbang pemimpin, semakin terpolarisasi minda dan cabaran emosi semakin kaku. 5.0 RUMUSAN Bersederhana terhadap tindakan yang keterlaluan dapat membantu pemimpin ke arah mewujudkan keseimbangan. Tindakan ini melibatkan pembelajaran supaya tidak terlalu melampau dalam meletakkan nilai dan kemahiran tertentu atau kualiti peribadi seperti kecekapan operasi atau berdaya tahan. Pemimpin yang tidak berani menanggung akibat adalah pemimpin yang tidak cukup bertanggungjawab sehingga membawa kepada rasa lemah atau kebimbangan
82 mereka tentang kekurangan nilai yang mencukupi. Perkara ini menyebabkan mereka berusaha untuk membuktikan diri mereka hebat pada setiap peluang. Namun, selalunya mereka tidak dapat meredakan kebimbangan tersebut dengan sendirinya. Penyelesaiannya, mereka boleh dibantu dengan maklum balas positif tentang kecekapan mereka secara umum atau dalam hal tertentu yang menjadi kebimbangan tersebut. Sebagai kesimpulan dapat dikatakan bahawa kepimpinan versatil merupakan satu gaya kepimpinan terkini yang sangat menekankan kepada aspek keseimbangan bagi mengarah kepada kesempurnaan dalam meneraju organisasi. Kepimpinan versatil ini memberi garis panduan kepada pemimpin supaya sentiasa bersederhana dalam setiap tindakan dan tingkah laku mereka, memberi tumpuan kepada satu pihak tanpa mengabaikan pihak yang lain. Hal ini jelas menunjukkan bahawa kepimpinan versatil juga berfokus akan keadilan yang kesudahannya sudah pasti akan mewujudkan keharmonian dalam organisasi. RUJUKAN Goleman, D. (2000). Leadership that get results. Harvard Business Review, March/Apr 2000, 78(12),78. Lee, Jung Young (1979). The theology of change. New York: Orbis Books. Kaplan, R. E. (2005). Leadership that is both forceful and enabling. Leadership in Action, 25(1), 13–17. doi:10.1002/lia.1101. Kaiser (2020). Develop Versatile Leader. https://kaiserleadership.com/assessment-tools/lvi/ develops- versatile-leaders. Robert E. Kaplan & Robert B. Kaiser (2003), Developing Versatile Leadership. MIT Sloan Management Review, Summer 2003, Volume 44 no. 4. Robert E. Kaplan & Robert B. Kaiser (2006), The versatile leader. Pfeiffer, San Francissco. Robert E. Kaplan & Robert B. Kaiser (2013), Fear your strengths. Berrett-Koehler Publishers. San Francisco.
83 PERANAN PENGURUSAN DAN KEPIMPINAN PENGETUA BAHARU PROGRAM PENEMPATAN SILANG PEGAWAI PERKHIDMATAN PENDIDIKAN (PSIPPP) DI SEKOLAH, PPD, JPN BAWAH PROGRAM CROSS FERTILIZATION Aribah binti Ishak, PhD A’Azmi bin Shahri, PhD Siti Ruzana binti Ab Ghani, PhD Mohd Tamri bin Abd Halim Rohana binti Abdul Rahim, PhD Chang Fui Chin Noriza binti Mohamed Nasir Nazri bin Ibrahim Jabatan Pembangunan dan Pentaksiran Institut Aminuddin Baki, Bandar Enstek ABSTRAK Artikel ini membincangkan peranan pengurusan dan kepimpinan pengetua baharu program penempatan silang pegawai perkhidmatan Pendidikan di tempat bertugas baharu. Program ini akan membantu memberi pendedahan dan meningkatkan kompetensi pemimpin Pendidikan di bahagian KPM. Pegawai ini telah didedahkan dengan ilmu dan kemahiran berkaitan pengurusan dan kepimpinan pendidikan sekolah. Justeru itu, objektif kajian ini dijalankan bagi mengenal pasti pengetua baharu yang menggunakan pendekatan pengetahuan dan pengalaman dalam pengurusan dan kepimpinan dalam melaksanakan pengurusan dan kepimpinan di sekolah. Kajian ini menggunakan kaedah kualitatif yang memberikan tumpuan terhadap sumber-sumber sekunder. Hasil kajian ini mendapati bahawa melalui pengetahuan dan pengalaman peserta dalam pengurusan dan kepimpinan membantu meningkatkan kecemerlangan sekolah. Kata kunci: Kepimpinan; Pendidikan; Sekolah; Pengurusan; Organisasi.
84 1.0 PENDAHULUAN Program Penempatan Silang Pegawai Perkhidmatan Pendidikan (PSIPPP) merupakan program pembangunan individu dalam perkhidmatan, iaitu Pegawai Perkhidmatan Pendidikan (PPP) yang sedang berkhidmat di bahagian Kementerian Pendidikan Malaysia (KPM) yang dikenal pasti akan ditempatkan ke sekolah, PPD atau JPN secara lantikan hakiki selama satu tahun hingga dua tahun (12 bulan hingga 24 bulan) mengikut keperluan atau sebaliknya. Program ini bertujuan memberi pendedahan dan meningkatkan kompetensi pemimpin pendidikan di bahagian KPM sekali gus mendapat pengalaman dan input secara ‘in-situ” dalam bidang pengurusan dan kepimpinan pendidikan. Peserta PSIPPP perlu menjalani Program Kelayakan Profesional Pemimpin Pendidikan Kebangsaan (National Professional Qualifications for Educational Leaders, NPQEL) untuk mendapatkan pendedahan ilmu dan kemahiran berkaitan pengurusan dan kepimpinan Pendidikan. Hal ini kerana, program NPQEL membantu dalam memandu pemimpin organisasi dalam mengendalikan pentadbiran dan mewujudkan budaya sekolah yang cemerlang. Peserta akan mengikuti kursus ini dengan menghadiri sesi kuliah dan menyiapkan e-pembelajaran secara kendiri serta melaksanakan kerja lapangan semasa aktiviti praktikum dan perantisan di sekolah. Sepanjang mengikuti Program NPQEL dan Program PSIPPP, para peserta dibimbing oleh pensyarah, penyelia, coach dan mentor. Pengurusan dan kepimpinan pengetua baharu PSIPPP di bawah Program Cross Fertilization (PCF), yang mantap akan menentukan kejayaan sesebuah sekolah. Oleh itu, peranan yang dimainkan oleh pengetua PSIPPP amatlah penting terutama semasa berada di sekolah selepas penempatan mereka. Pengetua PSIPPP seperti pengetua-pengetua baharu yang lain, merupakan individu yang bertanggungjawab memastikan pengurusan dan kepimpinan di sekolah berjalan dengan lancar mengikut ketetapan dan peraturan oleh Kementerian Pendidikan Malaysia. Sehubungan itu, pengetua-pengetua PSIPPP perlu dilengkapkan dengan ilmu pengetahuan dan kemahiran memimpin yang membolehkan mereka untuk menjalankan fungsi masing-masing. Peserta diberikan pembangunan berterusan iaitu bimbingan oleh coach dan mentor. Pengetua sekolah PSIPPP, iaitu seorang pengetua cemerlang, akan berperanan sebagai mentor dan akan berkongsi kepakaran mereka berkaitan tugas mentadbir dan mengurus serta menjadi suri teladan kepada mentee. Selain itu, mereka juga dibantu oleh pihak Jemaah Nazir untuk memahami situasi organisasi sekolah tersebut dan seterusnya meneliti aspek-aspek yang berpotensi untuk dibuat penambahbaikan berdasarkan Standard Kualiti Pendidikan Malaysia Gelombang 2 (SKPMg2). Pelbagai program dan latihan diberikan untuk menambah baik pembangunan profesionalisme kepengetuaan (Balan, Manko & Phillips, 2011). 1.1 Pernyataan Masalah Kajian Selaras dengan Anjakan kelima dalam Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025, pihak KKPM telah memberi ketetapan terhadap Pengetua dan Guru Besar (PGB) yang berprestasi tinggi perlu ditempatkan ke sekolah-sekolah (PPPM 2013-2025, KPM 2012), mengikut Dasar Latihan Sumber Manusia Sektor Awam (DLSMSA). PGB hendaklah memiliki sikap (attitude), kemahiran (skills) dan pengetahuan (knowledge) selari dengan program pembangunan kompetensi dan pembelajaran berterusan. Walau bagaimanapun, wujud kebimbangan berkaitan pengurusan pemimpin sekolah terhadap pelaksanaan PAK21 (Dina Amira & Mohamed Yusoff, 2019). Hal ini kerana, KPM telah menetapkan agar pembelajaran yang berkonsepkan PAK21 mengikut pada fasa gelombang ke-2 PPPM dilaksanakan dikeseluruhan sekolah. Bagi membantu penyelesaiannya, maka peranan rakan pembimbing sama ada coach atau mentor sangat diperlukan untuk mengatasi isu ini.
85 Peranan Pengurusan Dan Kepimpinan Pengetua Baharu Program Penempatan Silang Pegawai Perkhidmatan Pendidikan Selain itu, Rakan Peningkatan Sekolah (SIPartner+) juga membantu membimbing dan meningkatkan kompetensi PGB dalam aspek kepemimpinan dan pengurusan sekolah. Kejayaan pelajar di sesebuah sekolah adalah bergantung kepada pemimpin sekolah yang mempunyai kualiti dan akuantibaliti yang tinggi. PGB perlu berpengetahuan, berkemahiran dan keperibadian yang berkualiti dalam memimpin sekolah (Roslena & Izham, 2015; Male, 2006). Menurut Nickson (2013), organisasi sukar bertahan lama tanpa memperkasa pekerja mereka melalui latihan dan pembangunan. Latihan bukan hanya untuk pembangunan organisasi tetapi juga untuk perkembangan dan pemerkasaan individu agar dapat meningkatkan kekuatan dan kemahiran individu demi kerjaya masa hadapan. Kompetensi PGB juga meningkat dengan motivasi serta bimbingan SIPartner+ (Shamsudin et al., 2015). Pemimpin sekolah juga menghadapi tekanan kompleks akibat daripada pembaharuan dalam pendidikan ke arah yang lebih optimum. Maka, bimbingan Rakan Peningkatan Sekolah (SIPartner+) amat membantu mereka mengurus dan mentadbir sekolah (Suhaili & Chua, 2019). Budaya sekolah yang positif membantu pemimpin mentadbir dan mengurus sekolah dengan berkesan. Menurut Rosenholtz (1989), sesebuah sekolah kurang cemerlang ekoran daripada budaya tidak menyokong perubahan dan menerima penambahbaikan kerana wujudnya sikap yang negatif (toxic cultures). 1.2 Objektif Kajian Secara khusus kajian ini adalah untuk mengenal pasti pengetua baharu yang menggunakan pendekatan pengetahuan dan pengalaman dalam pengurusan dan kepimpinan. Kajian ini adalah bagi menjawab persoalan kajian berikut iaitu; “Bagaimanakah pengetua baharu menggunakan pendekatan pengetahuan dan pengalaman dalam pengurusan dan kepimpinan?” 2.0 KERANGKA KAJIAN
86 3.0 DAPATAN KAJIAN Pengetua baharu perlu menjadi pengurus dan pemimpin yang terlatih dan ditugaskan di tempat baharu yang bersesuaian (Blass, 2007). Terdapat tiga pemboleh ubah yang diperlukan dalam pengurusan bakat iaitu perbandingan bakat staf pengukuran prestasi dulu dan kini, serta kompetensi. Oleh itu, bimbingan dan kuasa dalam membuat keputusan sebagai pemimpin hendaklah diaplikasikan untuk melaksanakan proses pembangunan organisasi sekolah secara berkualiti (Zhang & Bright, 2012). PGB juga hendaklah sentiasa mendapat bimbingan secara coaching and mentoring agar memberi kesan yang baik dalam diri semasa melaksanakan tugasan sebagai pemimpin di sekolah (Halimah & Norizah, 2017). Bimbingan yang berterusan merupakan pendekatan yang terbaik dalam membangunkan potensi dan meningkatkan prestasi kerja untuk kebaikan diri dan organisasi sekolah (Park et el., 2008). Seterusnya, amalan bimbingan secara berkumpulan juga membantu PGB dalam mengurus dan memimpin sekolah. Pendekatan ini dapat meningkatkan pemahaman pemimpin organisasi sekolah tentang peranan kepimpinan mereka sendiri selepas mendapatkan sesi bimbingan. Sesebuah organisasi sekolah berjaya dalam mengamalkan kaedah ini secara berterusan (Friday & Lindenberger, 1999). Oleh itu, pemimpin sekolah dituntut memberi komitmen dan usaha yang berterusan dalam meningkatkan kecemerlangan institusi pendidikan. Untuk menjamin kelestarian transformasi dan keberkesanan pendidikan negara, Izani (2014) dan Tai (2013; 2018) berpendapat bahawa, pemimpin sekolah perlu bersedia dan mempunyai kompetensi yang sesuai bagi menggerakkan guru-guru untuk menjayakan aspirasi ini. Oleh yang demikian, pembangunan sumber manusia adalah penting untuk memastikan kualiti perkhidmatan dan keberkesanan organisasi mampu bertindak dengan perubahan semasa. KESIMPULAN Pegawai yang ditempatkan bertugas sebagai pengetua di tempat baharu perlu menggunakan dan melaksanakan kerja dengan berbekalkan ilmu dan amalan yang diperoleh semasa kursus bagi menghasilkan mutu kerja yang berkesan. Di samping itu peranan pengetua mesti bertanggungjawab agar organisasi berjalan dengan baik dan lancar bermula dari hari pertama sekolah dibuka lagi. Hal ini disebabkan oleh cabaran pengurusan dan pentadbiran kepimpinan memerlukan motivasi serta semangat yang kuat. Oleh itu, tanpa bimbingan dan latihan yang mantap, maka halangan dan cabaran sukar di atasi dengan bijaksana. Justeru, amalan pengurusan dan kepimpinan pengetua PSIPPP hendaklah diterapkan dengan berkesan agar organisasi sekolah menjadi cemerlang. Hasil dapatan ini diharap dapat membantu penambahbaikan terhadap organisasi pengurusan dan kepimpinan di sekolah.
87 Peranan Pengurusan Dan Kepimpinan Pengetua Baharu Program Penempatan Silang Pegawai Perkhidmatan Pendidikan RUJUKAN Balan, R. M., Manko, T. P., & Phillips, K. F. (2011). Instructional improvement through professional development. Teaching and Learning Journal, 5(2), 1-19. Blass, E. (2007). Talent management. Maximizing Talent for Business Performance. (www. ashridge.org.uk). DIna Amira Hashim & Mohamed Yusoff Mohd Nor (2019). Tahap kepimpinan coaching Guru Besar dan kesediaan guru dalam pelaksanaan pembelajaran abad ke-21 di sekolah rendah, Fakulti Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia. International Journal of Education and Pedagogy, 2(4), 1-32. Eddy, P.L. (2013). Developing leaders: The role of competencies in rural community colleges. Community College Review, 41(1), 20-43. Friday, & Friday S. S. (2002). Formal mentoring: Is there a strategic fit?. Management Decision, 40(2), 152-157. Halimah Hj Ag Kanak, Dg Norizah Binti Ag Kiflee@Dzulkifli dan Pendidikan, F. P. (2017). Coaching Dan Mentoring: Ke Arah Peningkatan Kepimpinan Dan Pengurusan Pengetua dan Guru Besar di Negeri Sabah Terutama Dalam Pembelajaran Abad Ke-21 (PAK-21). Prosiding seminar kebangsaan majlis dekan pendidikan universiti awam 2017 (p. 35). Izani Ibrahim.(2014). Tahap kecerdasan emosi pemimpin dan kepimpinan servant serta pengaruhnya terhadap pengurusan perubahan di sekolah. (Tesis Doktor Falsafah yang tidak diterbitkan). Universiti Utara Malaysia. Kementerian Pelajaran Malaysia. (2007). Pelan Induk Pembangunan Malaysia (PIPP) 2006- 2010. Malaysia. Lindenberger, J. G. dan Zachay, LJ (1999). Play “20 Questions” to develop a successfull mentoring program, Training & development, 53(2), 12-14. Mansor, R., & Mohd Hamzah, M. I. (2015). Kepimpinan Berkualiti: Perspektif mengenai Kompetensi yang Diperlukan untuk Memimpin dengan Berkesan. Jurnal Pengurusan, 45. Male, T. (2006). Being an effective headteacher. Being an Effective Headteacher, 1-144. Mei Kin, T., Abdull Kareem, O., Nordin, M. S., & Wai Bing, K. (2018). Principal change leadership competencies and teacher attitudes toward change: the mediating effects of teacher change beliefs. International Journal of Leadership in Education, 21(4), 427-446. Nickson, D. (2013). Human resource management for hospitality, tourism and events. Routledge. Park, S., Yang, B., & McLean, G. N. (2008). An Examination of Relationships between Managerial Coaching and Employee Development. Online submission. Rosenholtz, S. (1989). Teachers’ Workplace: The Social Organization of Schools (New York, Teachers College Record).
88 Shamsuddin Haron et al. (2015). Kajian keberkesanan peranan SIPartner+ Pejabat Pendidikan Daerah Kluang. Bahan tidak diterbitkan. Suhaili Jaya, Chua, Y. P., Mohammad, N., & Hassan, H. S. (2019). Bimbingan Rakan Peningkatan Sekolah Terhadap Aspek Pentadbiran, Memimpin dan Konseptual Kepimpinan Pemimpin Sekolah di Negeri Sarawak. Jurnal Pengurusan Dan Kepimpinan Pendidikan, 32(1), 121- 130. Wan Chik Rahmah, W. D., Khuan, W. B., & Ghulam Sarver, M. A. (2002). Changing The Way We Prepare Our Educational Leaders: The Burnaby Experience. In Seminar Nasional Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Ke-11 2002 (pp. 58-71). Institut Aminuddin Baki Zhang, S., & Bright, D. (2012). Talent definition and talent management recognition in Chinese private-owned enterprises. Journal of Chinese entrepreneurship, 4(2), 143-163..