ความหมายของการจัดองค์การ

การบริหารงานคุณภาพในองค์การ
(Quality Administration in Organization)

รหสั วชิ า 30001 -1001
หน่วยกติ 3-0-3

จุดประสงค์รายวชิ า

1. เขา้ ใจเกี่ยวกบั การจดั การองคก์ าร หลกั การบริหารงานคุณภาพและเพ่ิมผลผลิต หลกั การเพม่ิ

ประสิทธิภาพการทางาน และการประยกุ ตใ์ ชใ้ นการจดั การงานอาชีพ

2. สามารถวางแผนการจดั การงานอาชีพ โดยประยกุ ตใ์ ชห้ ลกั การจดั การองคก์ าร การเพ่ิมประสิทธิภาพ

ขององคก์ าร และกิจกรรมการบริหารงานคุณภาพและเพม่ิ ผลผลิต 3. มีเจตคติและ

กิจนิสัยที่ดีในการจดั การงานอาชีพดว้ ยความรับผดิ ชอบ รอบคอบ มีวนิ ยั ขยนั ประหยดั อดทนและสามารถ

ทางานร่วมกนั

สมรรถนะรายวชิ า

1. แสดงความรู้เก่ียวกบั หลกั การจดั การองคก์ าร การบริหารงานคุณภาพและเพิ่มผลผลิตการจดั การ
ความเสี่ยง การจดั การความขดั แยง้ การเพมิ่ ประสิทธิภาพการทางาน

2. วางแผนการจดั การองคก์ าร และเพม่ิ ประสิทธิภาพขององคก์ ารตามหลกั การ
3. กาหนดแนวทางจดั การความเสี่ยง และความขดั แยง้ ในงานอาชีพตามสถานการณ์
4. เลือกกลยทุ ธ์เพื่อเพ่ิมประสิทธิภาพการทางานตามหลกั การบริหารงานคุณภาพและเพ่ิมผลผลิต
5. ประยกุ ตใ์ ชก้ ิจกรรมระบบคุณภาพและเพม่ิ ผลผลิตในการจดั การงานอาชีพ

คาอธิบายรายวชิ า

ศึกษาเกี่ยวกบั การจดั องคก์ าร การเพิ่มประสิทธิภาพขององคก์ าร การบริหารงานคุณภาพและเพิ่ม
ผลผลิต การจดั การความเสี่ยง การจดั การความขดั แยง้ ในองคก์ าร กลยทุ ธ์การเพ่มิ ประสิทธิภาพการ
ทางาน การนากิจกรรมระบบคุณภาพและเพ่ิมผลผลิตมาประยกุ ตใ์ ชใ้ นการจดั การงานอาชีพ

ความหมายของการจดั องคก์ าร

มีผใู้ หค้ านิยาม คาวา่ " การจดั องคก์ าร " ไวห้ ลายทา่ น ดงั น้ี

Edwin B.Flippo ( 1970 : 129 ) กล่าวไว้ว่า การจัดองค์การ หมายถึง การจัดความสัมพนั ธ์ระหว่างส่วนต่างๆ
คือ ตวั บคุ คลและหน้าท่ีการงาน เพ่ือรวมกนั เข้าเป็นหน่วยงานท่ีมปี ระสิทธิภาพ สามารถทางานบรรลุ
เป้าหมายได้

ธงชัย สันติวงษ์ ( 2537 : 63 ) กล่าวไว้ว่า การจัดองค์การ คือ การจัดระเบยี บกิจกรรมให้เป็นกล่มุ ก้อนเข้ารูป
และการมอบหมายงานให้คนปฏิบตั ิเพ่ือให้บรรลุผลสาเร็จตามวตั ถปุ ระสงค์ของงานที่ต้ังไว้ การจัดองค์การ
จะเป็นกระบวนการท่ีเกี่ยวกับการจัดระเบียบความรับผิดชอบต่างๆ ท้ังนเี้ พื่อให้ทุกคนต่างฝ่ ายต่างทราบว่า
ใครต้องทาอะไร และใครหรือกิจกรรมใดต้องสัมพันธ์กับฝ่ ายอื่นๆอย่างไรบ้าง

สมคิด บางโม ( 2538 : 94 ) กล่าวไว้ว่า การจัดองค์การ หมายถึง การจัดแบ่งองค์การออกเป็นหน่วยงานย่อยๆ
ให้ครอบคลุมภารกิจและหน้าท่ีขององค์การ พร้ อมกาหนดอานาจหน้าท่ีและความสัมพันธ์กับองค์กรย่อย
อ่ืนๆไว้ด้วย ทั้งนี้ เพ่ืออานวยความสะดวกในการบริหารให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ

สรุปไดว้ า่ การจดั องคก์ าร หมายถึง การจดั ระบบความสัมพนั ธ์ระหวา่ งส่วนงานต่างๆ และบุคคลใน
องคก์ าร โดยกาหนดภารกิจ อานาจหนา้ ท่ีและความรับผิดชอบใหช้ ดั แจง้ เพื่อใหก้ ารดาเนินงานตามภารกิจ
ขององคก์ ารบรรลุวตั ถุประสงคแ์ ละเป้าหมายอยา่ งมีประสิทธิภาพ

ทฤษฎีองคก์ าร

ทฤษฎีองคก์ ารอาจแบ่งไดเ้ ป็ น 3 ทฤษฎีดว้ ยกนั คือ

1. ทฤษฎดี ง้ั เดิม (Classical organization theory)

2. ทฤษฎสี มยั ใหม่ (Neo-Classical organization theory)

3. ทฤษฎสี มยั ปัจจุบัน (Modern organization theory)

ทฤษฎีด้งั เดิม แนวความคิดทฤษฎีด้งั เดิม ไดว้ วิ ฒั นาการจากการปกครองแบบทหารจนมาถึงปลาย
ศตวรรษท่ี 19 ไดน้ กั บริหารสร้างรูปแบบการบริหารในระบบราชการข้ึน คือ แมควเี บอร์ และการสร้าง
รูปแบบการบริหาร โดยใชก้ ารจดั การทางวทิ ยาศาสตร์ คือ

เฟรดเดอริค เทยเ์ ล่อร์ ทฤษฎีน้ีมีหลกั การวา่ " คนเป็ นเคร่ืองมือท่ีทาใหอ้ งคก์ ารไปสู่จุดหมายปลายทางได"้ ซ่ึง
จะไดก้ ล่าวรายละเอียดต่อไปน้ี

▪ การจดั องคก์ ารแบบราชการ (Bureaucracy) ของ แมค วีเบอร์ ( Max Weber) ไดเ้ นน้ ใหเ้ ห็น
ถึงการจดั โครงการท่ีเป็นระเบียบ สาระสาคญั ที่ แมค วเี บอร์ ไดเ้ นน้ ก็คือ องคก์ ารแบบ
ราชการในอุดมคติน้นั จะตอ้ งประกอบดว้ ย

1) จะตอ้ มีการแบ่งงานกนั ทา โดยใหแ้ ตล่ ะคนปฏิบตั ิงานในสาขาท่ีตนมีความชานาญ
2) การยดึ ถืองานใหย้ ดึ ถือกฎเกณฑร์ ะเบียบวนิ ยั โดยเคร่งครัด เพื่อท่ีจะใหไ้ ดม้ าตรฐานของงานเท่าเทียมกนั
การยดึ ถือกฎเกณฑน์ ้ีจะช่วยขจดั พฤติกรรมที่บุคคลแตกตา่ งกนั สามารถมาประสานงานกนั ได้
3) สายการบงั คบั บญั ชาตอ้ งชดั เจน โดยผบู้ งั คบั บญั ชามอบหมายอานาจหนา้ ที่และความรับผิดชอบลดหลนั่
กนั ลงไป
4) บุคคลในองคก์ ารตอ้ งไมค่ านึงถึงความสมั พนั ธ์ส่วนบุคคล โดยพยายามทางานใหด้ ีท่ีสุดเพือ่ เป้าหมายของ
องคก์ าร
5) การคดั เลือกบุคคล การวา่ จา้ ง ใหข้ ้ึนอยกู่ บั ความสามารถ และการเล่ือนตาแหน่งใหค้ านึงถึงการประสบ
ความสาเร็จในการงานและอาวโุ สดว้ ยจุดออ่ นขององคก์ ารแบบราชการก็คือ การเนน้ ที่องคก์ ารโดยละเลย
การพจิ ารณาถึงปัญหาของคน และเชื่อวา่ การท่ีมีโครงสร้างที่รัดกมุ แน่นอนจะช่วยใหบ้ ุคคลปรับพฤติกรรม
ใหเ้ ป็นไปตามความตอ้ งการขององคก์ ารได้

▪ การจดั องคก์ ารแบบวทิ ยาศาสตร์ ( Scientific Management) ของเฟรดเดอริค เทยเ์ ล่อร์ (
Frederic Taylor) เป็นการจดั องคก์ ารแบบนาเอาวธิ ีการศึกษาวทิ ยาศาสตร์มาวเิ คราะห์และ
แกป้ ัญหา เพื่อปรังปรุงประสิทธิภาพขององคก์ รให้ดีข้ึน การศึกษาทางวทิ ยาศาสตร์ไดเ้ ร่ิม
จากการหาความสัมพนั ธ์ระหวา่ งงานและคนงาน โดยการใชก้ ารทดลองเป็ นเกณฑเ์ พ่ือหา
มาตรการทางานท่ีมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยท่ีคนงานจะถูกพจิ ารณาวา่ ตอ้ งการทางานเพื่อ
เศรษฐกิจดา้ นเดียว โดยละเลยการศึกษาถึงแรงจูงใจ อารมณ์ และความตอ้ งการในสงั คม
ของกลุ่มคนงาน เพราะเช่ือวา่ เงินตวั เดียวจะล่อใจใหค้ นทางานไดด้ ีที่สุด

ทฤษฎีสมยั ใหม่ เป็นทฤษฎีท่ีพฒั นามาจากด้งั เดิม ทฤษฎีน้ีมีหลกั การวา่ "คนเป็ นปัจจัยสาคัญและมี
อิทธิพลต่อการเพ่ิมผลผลิตขององค์การ" โดยเนน้ ให้เห็นถึงความสาคญั ของคนท่ีทาหนา้ ร่วมกนั ในองคก์ าร
ถือวา่ องคก์ ารประกอบไปดว้ ยบุคคลซ่ึงทางานโดยมีเป้าหมายร่วมกนั และกลุ่มคนงานจะเป็นผมู้ ีส่วนร่วมใน
การกาหนดผลผลิตดว้ ย ความสมั พนั ธ์ระหวา่ งบุคคลเป็นปัจจยั ท่ีสาคญั และมีอิทธิพลต่อการกาหนดการผลิต
กล่าวโดยสรุปวา่ ทฤษฎีน้ีไดเ้ นน้ เรื่องมนุษยส์ ัมพนั ธ์ โดยไดม้ ีการศึกษาและคน้ พบวา่ บุคคลแต่ละคนยอ่ มมี
ความแตกตา่ งกนั ขวญั ในการทางานเป็ นส่ิวสาคญั การเขา้ มีส่วนร่วมในกิจกรรมและการตดั สินใจระหวา่ ง
ฝ่ ายบริหาร และฝ่ ายคนงานยอ่ มจะสร้างความพงึ พอใจให้กบั ทุกฝ่ ายโดยไดส้ ร้างผลผลิตอยา่ งเตม็ เมด็ เตม็
หน่วยได้ ทฤษฎีที่มีส่วนสาคญั มากต่อขบวนการมนุษยส์ ัมพนั ธ์ไดแ้ ก่ Elton Mayo ซ่ึงไดก้ ารทดลองวิจยั และ
คน้ พบวา่ ขวญั ของคนงานมีความสาคญั ต่อการเพิ่มการผลิตกลุ่มคนงานจะพยายามสร้างปทสั ถานของกลุ่ม
ตน และคนงานจะทางานเป็นทีมโดยมีการกาหนดมาตรฐานของกลุ่มข้ึนเอง

ทฤษฎีสมยั ใหม่ปัจจุบนั ทฤษฎีน้ีกล่าววา่ เป็นการศึกษารูปแบบขององคก์ ารในปัจจุบนั โดยเนน้ ท่ีการ
วเิ คราะห์องคก์ ารในเชิงระบบ(Systems Analysis of Organization) กล่าวคือ นกั ทฤษฎีไดพ้ ิจารณาองคก์ รใน
ลกั ษณะท่ีเป็นส่วนรวมท้งั หมด ตลอดจนความสมั พนั ธ์ระหวา่ งส่วนต่าง ๆ ที่อยภู่ ายในองคก์ ร การศึกษาวา่
องคก์ ารในระบบหน่ึงๆ น้นั ไดค้ านึงถึงองคป์ ระกอบภายในองคก์ รทุกส่วน แก่ตวั ป้อน กระบวนการผลผลิต
ผลกระทบและส่ิงแวดลอ้ ม Input process Output Feedback and Environment การศึกษาองคก์ ารในรูประบบ
น้นั ไดพ้ ยายามที่จะมององคก์ ารในลกั ษณะการเคลื่อนไหว (Dynamic)และ ปรับเขา้ กบั รูปแบบองคก์ ารไดใ้ น
ทุกสภาวะแวดลอ้ ม เพราะนกั ทฤษฏีปัจจุบนั ไดม้ ององคก์ ารในลกั ษณะ กระบวนการทางดา้ นโครงสร้างท่ี
บุคคลต่าง ๆ จะตอ้ งเกี่ยวพนั ซ่ึงกนั และกนั เพ่ือบรรลุเป้าหมายตามที่ตอ้ งการ จึงมีการศึกษาพฤติกรรม
องคก์ ารในลกั ษณะใหม่ ๆ เช่น พฤติกรรมศาสตร์ วทิ ยาศาสตร์ การบริการแบบมีส่วนร่วม การพฒั นา
องคก์ าร คิว.ซี.และการบริหารแบบอนาคตนิยม เป็นตน้

ประเภทขององค์การ (Types of Organization)

การจาแนกองคก์ ารโดยยดึ โครงสร้าง แบ่งออกเป็ น 2 แบบ ดงั น้ี

1.องคก์ ารแบบเป็นทางการ (formal organization) เป็นองคก์ ารที่มีการจดั โครงสร้างอยา่ งเป็นระเบียบแบบ
แผนแน่นอน การจดั ต้งั มีกฎหมายรองรับ บางแห่งเรียกวา่ องคก์ ารรูปนยั ไดแ้ ก่ บริษทั มูลนิธิ หน่วยราชการ
กรม โรงพยาบาล โรงเรียน ฯลฯ ซ่ึงการศึกษาเร่ืององคก์ ารและการจดั การจะเป็นการศึกษาในเร่ืองของ
องคก์ ารประเภทน้ีท้งั สิ้น

2.องคก์ ารแบบไม่เป็นทางการ (informal organization) เป็ นองคก์ ารท่ีรวมกนั หรือจดั ต้งั ข้ึนดว้ ยความพึง
พอใจและมีความสัมพนั ธ์กนั เป็นส่วนตวั ไมม่ ีการจดั ระเบียบโครงสร้างภายใน มีการรวมตวั กนั อยา่ งง่ายๆ
และเลิกลม้ ไดง้ ่าย องคก์ ารแบบน้ีเรียกวา่ องคก์ ารอรูปนยั หรือ องคก์ ารนอกแบบ เช่น ชมรมต่างๆหรือกลุ่ม
ตา่ งๆ อาจเป็ นการรวมกลุ่มกนั ตามความสมคั รใจของสมาชิกกลุ่ม ซ่ึงเน่ืองมาจากรายได้ อาชีพ รสนิยม
ศาสนา ประเพณี ตาแหน่งงาน ฯลฯ

หลกั การจัดองค์การ

หลกั การจดั องคก์ าร OSCAR ของ Henri Fayol

มาจากคาวา่ Objective, Specialization, Coordination, Authority และ Responsibility ซ่ึง Fayol ไดเ้ ขียนหลกั
ของการจดั องคก์ ารไว้ 5 ขอ้ เมื่อนาเอาตวั อกั ษรตวั แรกของคาท้งั 5 มาเรียงต่อกนั จะทา ใหส้ ะกดไดค้ าวา่
OSCAR สาหรับรายละเอียด ท้งั 5 คาจะขอกล่าวไวใ้ น " หลกั ในการจดั องคก์ ารที่ดี "

หลกั ในการจดั องคก์ ารท่ีดีจะตอ้ งมีองคป์ ระกอบและแนวปฏิบตั ิดงั ตอ่ ไปน้ี

▪ หลกั วตั ถุประสงค์ (Objective) กล่าววา่ องคก์ ารตอ้ งมีวตั ถุประสงคท์ ่ีกาหนดไวอ้ ยา่ งชดั เจน
นอกจากน้นั ตาแหน่งยงั ตอ้ งมีวตั ถุประสงคย์ อ่ ยกาหนดไวเ้ พื่อวา่ บุคคลท่ีดารงตาแหน่งจะไดพ้ ยายาม
บรรลุวตั ถุประสงคย์ อ่ ย ซ่ึงช่วยใหอ้ งคก์ ารบรรลุวตั ถุประสงคร์ วม

▪ หลกั ความรู้ความสามารถเฉพาะอยา่ ง (Specialization) กล่าววา่ การจดั แบ่งงานควรจะแบ่งตามความ
ถนดั พนกั งานควรจะรับมอบหนา้ ท่ีเฉพาะเพียงอยา่ งเดียวและงานหนา้ ที่ท่ีคลา้ ยกนั หรือสัมพนั ธ์กนั
ควรจะตอ้ งอยภู่ ายใตบ้ งั คบั บญั ชาของคนคนเดียว

▪ หลกั การประสานงาน (Coordination) กล่าววา่ การประสานงานกนั คือ การหาทางทาใหท้ ุกๆฝ่ าย
ร่วมมือกนั และทางานสอดคลอ้ งกนั โดยใชห้ ลกั สามคั คีธรรม เพ่อื ประโยชน์ขององคก์ าร

▪ หลกั ของอานาจหนา้ ที่ (Authority) กล่าววา่ ทุกองคก์ ารตอ้ งมีอานาจสูงสุด จากบุคคลผูม้ ีอานาจ
สูงสุดน้ี จะมีการแยกอานาจออกเป็นสายไปยงั บุคคลทุกๆคนในองคก์ าร หลกั น้ีบางทีเรียกวา่ Scalar
Principle (หลกั ความลดหลน่ั ของอานาจ) บางทีเรียกวา่ Chain of command (สายการบงั คบั บญั ชา)
การกาหนดสายการบงั คบั บญั ชาน้ีกเ็ ป็นวธิ ีประสานงานอยา่ งหน่ึง

▪ หลกั ความรับผดิ ชอบ (Responsibility) หลกั ของความรับผิดชอบ กล่าววา่ อานาจหนา้ ท่ีควรจะ
เทา่ กบั ความรับผดิ ชอบ คือบุคคลใดเมื่อไดร้ ับมอบหมายความรับผดิ ชอบกค็ วรจะไดร้ ับมอบหมาย
อานาจใหเ้ พยี งพอ เพื่อทางานใหส้ าเร็จดว้ ยดี

▪ หลกั ความสมดุล (Balance) จะตอ้ งมอบหมายใหห้ น่วยงานยอ่ ยทางานใหส้ มดุลกนั กล่าวคือปริมาณ
งานควรจะมีปริมาณท่ีใกลเ้ คียงกนั รวมท้งั ความสมดุลระหวา่ งงานกบั อานาจหนา้ ที่ที่จะมอบหมาย
ดว้ ย

▪ หลกั ความต่อเน่ือง (Continuity) ในการจดั องคก์ ารเพ่ือการบริหารงานควรจะเป็นการกระทาท่ี
ต่อเนื่อง ไมใ่ ช่ ทา ๆ หยดุ ๆ หรือ ปิ ด ๆ เปิ ด ๆ ยงิ่ ถา้ เป็นบริษทั หรือหา้ งร้านคงจะไปไม่รอดแน่

▪ หลกั การโตต้ อบและการติดต่อ (Correspondence) ตาแหน่งทุกตาแห่งจะตอ้ งมีการโตต้ อบระหวา่ ง
กนั และติดต่อสื่อสารกนั องคก์ ารจะตอ้ งอานวยความสะดวก จดั ใหม้ ีเครื่องมือและการติดต่อส่ือสาร
ท่ีเป็ นระบบ

▪ หลกั ขอบเขตของการควบคุม (Span of control) เป็นการกาหนดขีดความสามารถในการบงั คบั
บญั ชาของผบู้ งั คบั บญั ชาคนหน่ึง ๆ วา่ ควรจะควบคุมดูแลผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาหรือจานวนหน่วยงาน
ยอ่ ยมากเกินไป โดยปกติหวั หนา้ คนงานไม่เกิน 6 หน่วยงาน

▪ หลกั เอกภาพในการบงั คบั บญั ชา (Unity of command) ในการจดั องคก์ ารท่ีดี ควรใหเ้ จา้ หนา้ ท่ีรับคา
สง่ั จากผบู้ งั คบั บญั ชาหรือหวั หนา้ ง่านเพียงคนเดียวเทา่ น้นั เพื่อใหเ้ กิดเอกภาพในการบงั คบั บญั ชาจึง
ถือหลกั การวา่ "One man one boss"

▪ หลกั ตามลาดบั ข้นั (Ordering) ในการที่นกั บริหารหรือหวั หนา้ งานจะออกคาส่ังแก่ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา
ควรปฏิบตั ิการตามลาดบั ข้นั ของสายการบงั คบั บญั ชาไมค่ วรออกคาสัง่ ขา้ มหนา้ ผบู้ งั คบั บญั ชา หรือ
ผทู้ ี่มีความรับผดิ ชอบโดยตรง เช่น อธิการจะส่ังการใด ๆ แก่หวั หนา้ ภาควชิ าควรที่จะส่งั ผา่ นหวั หนา้
คณะภาควชิ าน้นั สังกดั อยู่ อยา่ งนอ้ ยท่ีสุดก็ควรจะไดแ้ จง้ หวั หนา้ คณะวชิ าน้นั ๆ ทราบดว้ ย เพอ่ื
ป้องกนั ความเขา้ ใจผดิ และอาจจะเป็นการทางายขวญั และจิตใจในการทางานของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา
โดยไม่ต้งั ใจ

▪ หลกั การเลื่อนข้นั เล่ือนตาแหน่ง (Promotion) ในการพจิ าความดีความความชอบและการเอน
ตาแหน่งควรถือหลกั วา่ ผบู้ งั คบั บญั ชาโดยตรงยอ่ มเป็นผูท้ ่ีปฏิบตั ิงานเกี่ยวกบั ใตบ้ งั คบั บญั ชาของ
ตนโดยใกลช้ ิดและยอ่ มทราบพฤติกรรมในการทางานของผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาไดด้ ีกวา่ ผอู้ ่ืน ดงั น้นั การ
พจิ ารณาใหค้ ุณและโทษแก่ผูท้ ี่อยใู่ ตบ้ งั คบั บญั ชาของผใู้ ดก็ควรใหผ้ นู้ ้นั ทราบ

กระบวนการจัดองค์การ (Process of Organizing)
ประกอบดว้ ย กระบวนการ 3 ข้นั (ศิริพร พงศศ์ รีโรจน์, 2543) ดงั น้ี

▪ พิจารณาแยกประเภทงาน จดั กลุ่มงาน และออกแบบงานสาหรับผทู้ างานแตล่ ะคน
(Identification of Work & Grouping Work) ก่อนอ่ืนผบู้ ริหารจะตอ้ งพจิ ารณาตรวจสอบแยก
ประเภทดูวา่ กิจการของตนน้นั มีงานอะไรบา้ งที่จะตอ้ งจดั ทาเพ่อื ใหก้ ิจการไดร้ ับผลสาเร็จ
ตามวตั ถุประสงค์ ข้นั ตอ่ มาก็คือ การจดั กลุ่มงานหรือจาแนกประเภทงานออกเป็นประเภท
โดยมีหลกั ท่ีวา่ งานท่ีเหมือนกนั ควรจะรวมอยดู่ ว้ ยกนั เพ่ือใหเ้ ป็นไปตามหลกั การของการ
แบง่ งานกนั ทา โดยการจดั จาแนกงานตามหนา้ ท่ีแตล่ ะชนิดออกเป็นกลุ่มๆ ตามความถนดั
และตามความสามารถของผทู้ ี่จะปฏิบตั ิ

▪ ทาคาบรรยายลกั ษณะงาน(Job Description & Delegation of Authority &
Responsibility) ระบุขอบเขตของงานและมอบหมายงาน พร้อมท้งั กาหนดความรับผดิ ชอบ
และใหอ้ านาจหนา้ ที่ ซ่ึงมีรายละเอียด ดงั น้ี

- ระบุใหเ้ ห็นถึงขอบเขตของงานที่แบง่ ใหส้ าหรับแต่ละคนตามท่ีได้ plan ไวใ้ นข้นั แรก เพือ่ ใหท้ ราบวา่ งาน
แต่ละชิ้นที่ไดแ้ บง่ ออกแบบไวน้ ้นั จะเกี่ยวขอ้ งกบั เรื่องอะไร ชนิดไหน มีขอบเขตและปริมาณมากนอ้ ยแค่
ไหน โดยการระบุช่ือเป็นตาแหน่งพร้อมกบั ใหร้ ายละเอียดเก่ียวกบั งานชิ้นน้นั เอาไว้

- ข้นั ต่อมา ผบู้ ริหารก็จะดาเนินการพจิ ารณามอบหมาย (Delegation) ให้ แก่ผทู้ างานในระดบั รองลงไป
(สาหรับงานที่มอบหมายได)้

- การมอบหมายงานประกอบดว้ ยการกาหนดความรับผิดชอบ (Responsibility) ท่ีชดั แจง้ เก่ียวกบั งานที่
มอบหมายใหท้ า พร้อมกนั น้นั กม็ อบหมายอานาจหนา้ ท่ี (Authority) ให้ เพื่อใชส้ าหรับการทางานตามความ
รับผดิ ชอบ (Responsibility) ท่ีไดร้ ับมอบหมายใหเ้ สร็จสิ้นไปได้

▪ จดั วางความสมั พนั ธ์ (Establishment of Relationship) การจดั วางความสัมพนั ธ์จะทาให้
ทราบวา่ ใครตอ้ งรายงานต่อใคร เพื่อใหง้ านส่วนตา่ งๆ ดาเนินไปโดยปราศจากขอ้ ขดั แยง้ มี
การทางานร่วมกนั อยา่ งเป็ นระเบียบเพือ่ ใหท้ ุกฝ่ ายร่วมมือกนั ทางานมุง่ ไปสู่จุดหมายอนั
เดียวกนั

การจัดโครงสร้างขององค์การ (Organization structure)

เชาว์ ไพรพิรุณโรจน์ (อา้ งใน ศิริอร ขนั ธหตั ถ์, 2536 ) ไดเ้ สนอแนวความคิดวา่ การจดั โครงสร้างของ
องคก์ ารมีหลายแบบ ซ่ึงแตล่ ะแบบกม็ ีขอ้ ดีขอ้ เสียในตวั ของมนั เอง ฉะน้นั การที่ผบู้ ริหารจะวางแนวในการ
จดั โครงสร้างน้นั อาจจะตอ้ งพจิ ารณาจากหลาย ๆ ปัจจยั ดว้ ยกนั อยา่ งไรกต็ ามการจดั โครงสร้างขององคก์ าร
สามารถแบ่งแยกออกเป็ นประเภทใหญ่ ๆ ได้ 5 ประเภทดงั น้ี

1. โครงสร้างองค์การตามหน้าทก่ี ารงาน (Functional OrganizationStructure)หมายถึง โครงสร้างที่จดั ต้งั
ข้ึนโดยแบง่ ไปตามประเภทหรือหนา้ ที่การงาน เพ่ือแสดงใหเ้ ห็นวา่ ในแต่ละแผนกน้นั มีหนา้ ท่ีตอ้ งกระทา
อะไรบา้ ง ซ่ึงผลดีก่อใหเ้ กิดการไดค้ นมีความสามารถทางานในแผนกน้นั ๆ ท้งั ยงั ฝึกบุคคลในแผนกน้นั ๆ
ใหม้ ีความเช่ียวชาญกบั หนา้ ท่ีของงานน้นั อยา่ งลึกซ้ึง สาหรับฝ่ ายบริหารระดบั สูงน้นั ก็เป็ นเพยี งแตก่ าหนด
นโยบายไวก้ วา้ ง ๆ เพราะมีผเู้ ชี่ยวชาญเฉพาะดา้ นคอยป้อนขอ้ มูลท่ีถูกตอ้ งใหพ้ จิ ารณาตดั สินใจและใหม้ ี
ความผดิ พลาดไดน้ อ้ ยมาก อีกประการหน่ึงในแตล่ ะแผนกน้นั เม่ือทุกคนมีความเชี่ยวชาญงานในหนา้ ที่ชนิด
เดียวกนั ยอ่ มก่อใหเ้ กิดการประสานงานไดง้ ่ายเน่ือง จากแต่ละคนมีความสนใจในงานและใชภ้ าษาเดียวกนั
ทาใหส้ ามารถสร้างบรรยากาศการทางานที่ดีไดง้ ่ายนอกจากน้นั การบริหารงานกเ็ กิดความประหยดั ดว้ ย
เพราะแต่ละแผนกไดใ้ ชค้ วามเช่ียวชาญเฉพาะดา้ นสร้างผลิตผลไดเ้ ตม็ เมด็ เตม็ หน่วย การใชเ้ ครื่องจกั รและ
แรงงานกใ็ ชไ้ ดผ้ ลคุม้ ค่าอยา่ งไรกต็ าม การจดั รูปแบบองคก์ ารแบบน้ีกม็ ีผลเสียในทางการบริหารหลาย
ประการ อาทิเช่น การแบ่งงานออกเป็นหลายแผนกและมีผเู้ ชี่ยวชาญหลายคน ทาใหก้ ารวางแผนงานยงุ่ ยาก
ข้ึน อาจมีการปัดความรับผดิ ชอบได้ นอกจากน้นั การจดั องคก์ ารรูปแบบน้ีมกั เนน้ ท่ีการรวมอานาจไว้ ณ จุด
ท่ีสูงที่สุด ไมม่ ีการกระจายอานาจในการบริหารใหล้ ดหลน่ั ลงไป

2. โครงสร้างองค์การตามสายงานหลกั (Line Organization Structure) หมายถึงการจดั รูปแบบโครงสร้าง

ใหม้ ีสายงานหลกั และมีการบงั คบั บญั ชาจากบนลงล่างลดหนั่ เป็ นข้นั ๆ จะไม่มีการสั่งการแบบขา้ มข้นั ตอน
ในสายงาน ซ่ึงโครงสร้างแบบน้ีเหมาะสมสาหรับองคก์ ารต่าง ๆ ท่ีตอ้ งการใหม้ ีการขยายตวั ในอนาคตได้
เพราะเพียงแต่เพ่ิมเติมโครงสร้างในบางสายงานใหม้ ีการควบคุมบงั คบั บญั ชาลดหลนั่ ลงไปอีกได้ การจดั
องคก์ ารแบบน้ี อาจจะคานึงถึงสภาพของงานที่เป็นจริง เช่น แบ่งตามลกั ษณะของผลิตภณั ฑ์ หรือแบ่งตาม
อาณาเขต หรือแบ่งตามประเภทของลูกคา้ หรือแบ่งตามกระบวนการ ผลดีของโครงสร้างแบบน้ีมีหลาย
ประการ เช่น การจดั โครงสร้างดว้ ยรูปแบบที่เขา้ ใจง่าย การบงั คบั บญั ชาตามสายงานเป็ นข้นั ตอน ฉะน้นั จุด
ใดที่มีการปฏิบตั ิงานล่าชา้ ก็สามารถตรวจสอบไดร้ วดเร็ว จากผบู้ งั คบั บญั ชาในระดบั น้นั ไดง้ ่าย นอกจากน้นั
ผปู้ ฏิบตั ิงานไดค้ ลุกคลีกบั สภาพของปัญหาที่เป็นจริงและเกิดข้ึนเสมอ ทาใหก้ ารตดั สินใจตา่ ง ๆ มีขอ้ มูลท่ี
แน่นอน และสามารถตดั สินใจไดถ้ ูกตอ้ งรวดเร็ว ซ่ึงส่งผลสะทอ้ นใหม้ ีการปกครองบงั คบั บญั ชาที่อยใู่ น
ระเบียบวนิ ยั ไดด้ ี การติดตอ่ ส่ือสารและการควบคุมการทางานทาไดง้ ่าย ตลอดจนเม่ือตอ้ งการจะเปล่ียนรูป
โครงสร้างขององคก์ ารกส็ ามารถท่ีจะเปลี่ยนไดค้ อ่ นขา้ งสะดวก เพราะการจดั รูปแบบองคก์ ารน้ี ไม่มีอะไร
สลบั ซบั ซอ้ นมากนกั ประการสุดทา้ ย องคก์ ารน้ีเหมาะสาหรับการจดั รูปแบบองคก์ ารขนาดเลก็ แต่ไม่เหมาะ
ที่จะจดั ในลกั ษณะองคก์ ารขนาดใหญท่ ่ีมีการปฏิบตั ิงานสลบั ซบั ซอ้ น ส่วนขอ้ เสียของโครงสร้างแบบน้ีน้นั
ไดก้ ่อใหเ้ กิดปัญหาดงั น้ีคือ ประการแรก ไม่ไดส้ นบั สนุนใหผ้ ทู้ างานมีความเชี่ยวชาญเฉพาะดา้ น
นอกจากน้นั บางขณะปริมาณของงานมีมาก จนตอ้ งใชเ้ วลาทางานประจาใหเ้ สร็จ ไม่มีเวลาท่ีจะมาศึกษาถึง
ระบบการทางานท่ีดีกวา่ อีกประการหน่ึงลกั ษณะของโครงสร้างเช่นน้ีเป็ นอุปสรรคต่อการดาเนินงาน เพราะ
ไม่สามารถครอบคลุมขอบข่ายของงานไดท้ งั หมดได้ และประการสุดทา้ ย ผบู้ ริหารระดบั สูงอาจจะไม่ยอม
มอบหมายงาน ใหผ้ บู้ ริหารงานระดบั รอง ๆ ลงมา หรือพยายามกีดกนั หรือส่งเสริมคนอ่ืนใหข้ ้ึนมาแทนตน
ทาใหข้ วญั ของผปู้ ฏิบตั ิงานในระดบั รอง ๆ ไปไมด่ ี หมดกาลงั ใจในการปฏิบตั ิงาน เนื่องจากโครงสร้างแบบ
น้ีใหอ้ านาจควบคุมโดยตรงต่อผบู้ งั คบั บญั ชาระดบั สูงเทา่ น้นั

3. โครงสร้างองค์การแบบคณะทปี่ รึกษา (Staff Organization Structure) หมายถึงการจดั โครงสร้างโดยการ
ใหม้ ีท่ีปรึกษาเขา้ มาช่วยการบริหารงาน เช่น ท่ีปรึกษานายก ฯ ท่ีปรึกษาผวู้ า่ ฯ กทม. เป็ นตน้ เพราะวา่ ท่ี
ปรึกษามีความรู้ ความชานาญเฉพาะดา้ น โดยเฉพาะการใชเ้ ทคโนโลยสี มยั ใหม่ ซ่ึงตอ้ งอาศยั ผเู้ ช่ียวชาญมา
ช่วยหรือคอยแนะนา ทาใหอ้ งคก์ ารมองเห็นความสาคญั ของการมีที่ปรึกษาข้ึน อยา่ งไรกต็ าม พวกท่ีปรึกษา
ไม่มีอานาจในการส่ังการใด ๆ นอกจากคอยป้อนขอ้ มูลใหผ้ บู้ ริหารเป็ นผชู้ ้ีขาดอีกช้นั หน่ึง ซ่ึงการจดั องคก์ าร
รูปแบบน้ีมีผลดีคือ ทาใหก้ ารดาเนินงานต่าง ๆ มีการวางแผนและประเมินสถานการณ์ล่วงหนา้ ได้ มีที่
ปรึกษาคอยใหค้ วามกระจ่างและประสานงานกบั หน่วยงานอ่ืน ๆ และทาใหก้ ารทางานใชห้ ลกั เหตุและผล
มากข้ึน มีการใชเ้ ครื่องมือท่ีทนั สมยั และคนมีประสิทธิภาพยง่ิ ข้ึน นอกจากน้นั ยงั ทาใหง้ านตามสายงานและ
งานของคณะท่ีปรึกษาสัมพนั ธ์กนั และเขา้ ใจบทบาทซ่ึงกนั และกนั แตผ่ ลเสียของการใชท้ ี่ปรึกษาอาจมีการ
ปี นเกลียวกนั เนื่องจากความเห็นไมล่ งรอยกนั และฝ่ ายคณะท่ีปรึกษาอาจทอ้ ถอยในการทางานได้ เพราะมี
หนา้ ที่เพียงเสนอแนะแตไ่ ม่มีอานาจสง่ั การ

4. โครงสร้างองค์การแบบคณะกรรมการบริหาร(Committees Organization Structure) หมายถึงการจดั
โครงสร้างองคก์ ารโดยใหม้ ีการบริหารงานในลกั ษณะคณะกรรมการ เช่น คณะกรรมการบริหารงานรถไฟ
แห่งประเทศไทย คระกรรมการ อสมท. และคณะกรรมการบริหารบริษทั เจริญโภคภณั ฑ์ เป็นตน้ การ
บริหารงานองคก์ ารโดยใหม้ ีคณะกรรมการบริหารเช่นน้ี ผลดีจะช่วยขจดั ปัญหา การบริหารงานแบบผกู ขาด
ของคน ๆ เดียว หรือการใชแ้ บบเผดจ็ การเขา้ มาบริหารงาน นอกจากน้นั การต้งั คณะกรรมการซ่ึง
ประกอบดว้ ยบุคคลมาจากหลาย ๆ ฝ่ ายจะทาใหท้ ุกคนเขา้ ใจปัญหาและก่อใหเ้ กิดการยอมรับในปัญหที่ฝ่ าย
อ่ืนเผชิญอยทู่ าใหก้ ารประสานงานเป็นไปไดง้ ่ยข้ึน แต่อยา่ งไรก็ตาม ขอ้ เสียของการใชร้ ะบบคณะกรรมการก็
คือเกิดการสูญเสียทรัพยากรโดยใช่เหตุ เนื่องจากเวลาส่วนใหญใ่ ชไ้ ปในการประชุมถกเถียงกนั กวา่ จะไดข้ อ้

ยตุ ิอาจไมท่ นั การต่อการวนิ ิจฉยั ส่ังการได้ หรืออาจเป็นการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ในระดบั คณะกรรมการ
หรือยอมประนีประนอมกนั เพอ่ื ใหไ้ ดข้ อ้ ยตุ ิที่รวดเร็ว ทาใหก้ ารต้งั คณะกรรมการไร้ผล

5. โครงสร้างองคก์ ารงานอนุกร (Auxiliary) คือหน่วยงานช่วย บางทีเรียกวา่ หน่วยงานแม่บา้ น (House-
keeping agency) ซ่ึงเป็ นงานเกี่ยวกบั ธุรการ และอานวยความสะดวก เช่น งานเลขานุการ และงานตรวจสอบ
ภายใน เป็นตน้

โครงสร้างองค์การ แบบสูง และแบบกว้าง
การออกแบบโครงสร้างองคก์ าร มีสิ่งหน่ึงท่ีควรคานึง คือ ความสูง และความกวา้ งของโครงสร้าง ถา้
โครงสร้างขององคก์ ารมีการบงั คบั บญั ชากนั หลายช้นั หลายระดบั กระบวนการทางานยอ่ มชา้ แตถ่ า้
โครงสร้างองคก์ ารมีระดบั การสัง่ การนอ้ ยกระบวนการทางานยอ่ มรวดเร็วกวา่ ช่วงของการควบคุม (span of
control) หมายถึง จานวนผอู้ ยใู่ ตบ้ งั คบั บญั ชาที่ถูกควบคุมหรือสง่ั การจากผบู้ งั คบั บญั ชาคนหน่ึง ตวั อยา่ งเช่น
คุณวสิ นี เป็นประธานบริษทั และมีคุณกาชยั เป็นรองประธานบริษทั เพียงคนเดียว แสดงวา่ ช่วงของการ
ควบคุมของประธานคือมีเพียง 1 แตถ่ า้ บริษทั น้ีมีรองประธาน 3 คน แสดงวา่ ช่วงของการควบคุมของ
ประธานมีเทา่ กบั 3 เป็นตน้

ขอ้ ดีของโครงสร้างแบบสูง
1.การบริหารงานใกลช้ ิด
2.การควบคุมใกลช้ ิด
3.การติดต่อสื่อสารรวดเร็วระหวา่ งหวั หนา้ และลูกนอ้ ง
4.งานมีคุณภาพเพราะอยภู่ ายใตก้ ารควบคุมของผชู้ านาญการเฉพาะ

ขอ้ จากดั ของโครงสร้างแบบสูง

1.ค่าใชส้ ูงสาหรับหวั หนา้ แต่ละระดบั
2.มีระดบั การจดั การมาก
3.ระยะทางระหวา่ งระดบั สูงถึงระดบั ต่าห่างเกินไป
4. หวั หนา้ มีแนวโนม้ ที่จะเกี่ยวขอ้ งกบั การทางาน ของลูกนอ้ งมากเกินไป

ขอ้ ดีของโครงสร้างแบบกวา้ ง
1.ลดค่าใชจ้ ่ายในการบริหาร
2.ลูกนอ้ งมีอิสระสูงในการทางาน เนื่องจากหวั หนา้ มีผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชาจานวนมากจึงมีการควบคุมนอ้ ย
ขอ้ จากดั ของโครงสร้างแบบกวา้ ง
1.ตอ้ งการผบู้ งั คบั บญั ชาท่ีมีความสามารถมาก
2.ผบู้ งั คบั บญั ชาอาจจะควบคุมงานทุกอยา่ งไดไ้ ม่ทว่ั ถึง