The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search
Published by Kim O.o, 2017-04-19 07:30:01

Novarc-strateegia-2016-2020

Novarc-strateegia-2016-2020

2

Sisukord

Sissejuhatus 4 3
Olukord ja muutusvajadus valdkonnas 5
Missioon 6
Visioon 2020+ 8
Põhiväärtused 10
Mida see strateegiadokument endast kujutab? 12
13
• Strateegia ja ärimudel 14
• Strateegiakaardi tasandid 16
Novarci strateegiakaart 18
Väliskeskkonna trendid 20
Strateegia finantstasand 22
Strateegia klienditasand 23
Väärtusloomeahela protsessid 24
Võtmetähtsusega ressursid ja oskused
Viis põhiülesannet eelseisvaks perioodiks 26

Sissejuhatus

Novarc on viimase kümne aasta jooksul oma tegevuses
lähtunud 2008. aastal vastu võetud strateegiast. Selle alapealkiri
„Arengustrateegia rahvusvahelistuvale firmale“ iseloomustas
üsna hästi meie ambitsioone ja tegevussuundasid –
tehnoloogilise moderniseerimise abil muutuda rahvusvaheliseks
firmaks. Üldjoontes oleme seda strateegiat edukalt ellu viinud.

Praeguseks on muutunud nii väliskeskkond kui ka meie firma ise
ning tekkinud vajadus strateegia edasiarenduseks ja
4 täiendamiseks. Lisaks nõuab sõnastamist meie ärimudel.
Antud strateegiadokument ongi koostatud, arvestades ärimudeli­
keskset lähenemist. See tähendab strateegiakaardi nelja tasandi
omavaheliste mõjude analüüsi, mis on suunatud lõppeesmärgi –
jätkusuutliku arengu ning omanike investeeritud kapitali tootluse
tagamisele.

Oleme uuesti sõnastanud enda missiooni ja visiooni.
Peale selle oleme arendanud oma kunagi kirja pandud põhiväärtusi,
meie kindlat vundamenti edasiminekuks.

Olukord ja
muutusvajadus
valdkonnas

Näeme, et hoonete ning rajatiste tellimis-, projekteerimis- ja 5
ehituspraktika on praegu ebaefektiivne. Ressurssidega ümber­
käimine ei ole säästlik, pidevad ümbertegemised viivad raiskamise
ja ehitiste kvaliteedi halvenemiseni. Selle tagajärg on objekti
hilisem kehv kasutus­kogemus.

Usume, et ehitiste pikaajalise väärtuse saavutamiseks tuleb juba
kavandamisprotsessis siduda kõigi osaliste vaated ühtseks
tervikuks. Tunneme, et oleme valmis esitama väljakutse
traditsioonilisele, vananenud projekteerimis- ja ehitustavale.

Näeme siin reaalselt tekkivat positiivset kõigile osalistele –
riigile, kodanikule, ettevõttele, töötajale, omanikule.
Tulemuseks on vähem raiskamist, paremini toimiv äri, rohkem
töökohti, suuremad sissetulekud ja maksulaekumised.

Missioon, visioon,
põhiväärtused

MISSIOON Parim kasutuskogemus ehitise
terveks elukaareks.
6
∞ Me seisame selle eest, et seada ehitise rajamisel esikohale
selle funktsionaalsus – et ehitis oleks kogu elukaare jooksul
võimalikult efektiivne, keskkonna- ja energiasäästlik,
pakkudes parimat võimalikku kasutuskogemust, millele
lisandub arhitektuurne vormiesteetika.

∞ Kasutame kõiki võimalusi, propageerimaks innovatsiooni ja
ehitise elukaare ideoloogiat ning tutvustamaks oma
klientidele ja partneritele nende võimalusi. Seeläbi arendame
valdkonda, suurendame Novarci rahvusvahelist läbilöögi­
võimet ja anname oma panuse maailma paremaks muutmisel.

∞ Meie missioon on luua tulevikusuunitlusega ehitisi,
mis pakuvad parimat haldus- ja kasutuskogemust kogu
elukaare vältel.

7

Visioon 2020+

Novarc on usaldusväärne ja eelistatud ∞ Välisturud seostuvad meie jaoks kõne all

partner nii kodu- kui ka välisturgudel. Oleme oleval perioodil eelkõige Põhjamaadega.

oma tegevuses orienteerunud innovaatiliste Eelistame ka neid turge, kuhu on sisenenud

lahenduste kasutamisele, pakkudes meie partnerid.

kompleksset arhitektuuri- ja inseneriteenust

ehitise elukaare klientidele – investoritele, ∞ Näeme end teostamas innovatsioonil­ iidrina

arendajatele ja ehitajatele. ning ehituse arengu eest seisva kogukonna

ja valdkonnapõhise partnerluse tulihingelise

Novarc on ehitise elukaare ideoloogia eesvedajana.

rahvusvaheliselt tunnustatud eestvedaja.

∞ Loeme oma kontseptuaalseks kliendiks

Sealjuures: arendajat-haldajat, kes on huvitatud kulude
optimeerimisest ja kontrolli all hoidmisest
∞ Usaldusväärsus tähendab meie jaoks eri­
ehitise kogu elukaare vältel, alates äriplaa­
alast professionaalsust, kvaliteeti, kokku­
nist, investeerimisotsusest ja kavandamisest
lepetest kinnipidamist ning püüdu suuren­
8 dada meie partneri ja tellija rahulolu ühiste kuni projekti-ehitamise-ekspluatatsiooni ja
lammutamiseni. See tähendab, et tegu on
eesmärkide saavutamiseks.
klientidega, kes jäävad ehitist pikka aega

∞ Partnerlus laiemas mõttes tähendab kinnis­ ekspluateerima.

varaprojekti eesmärgistatud elluviimist, kus

projekti edukuse korral võidavad kõik selle

osalised. Kitsamas mõttes tähendab see

aga tellijale-arendajale kompleksteenuse

pakkumist koostöös ehitajaga.

9

Põhiväärtused

∞ Me oleme läbimõeldult tasakaalukad ja usaldusväärsed.
∞ Me oleme ausad ja avatud koostööle. Üha enam integreerime

eri valdkondade oskuseid nii oma organisatsiooni sees kui ka
väliste partneritega suheldes.
∞ Me oleme pühendunud, töökad ja järjekindlad,
me ei anna iial alla.
∞ Me arendame ja täiustame end pidevalt, uuenemine ja edasi­
liikumine on meie sisemine tung. Arendame endas jätkuvalt
keerukate-komplekssete ülesannete lahendamise võimekust.
∞ Me oleme uuendusmeelsed ja ambitsioonikad –
10 see, et midagi pole varem tehtud, pole meile argument,
vaid väljakutse. Taotleme uuendusi nii organisat­sioonis,
ärimudelis, tehnoloogias, oskusteabes, töövahendites kui
ka lahendustes.

Hi-tech meeskond
ja inimesed

11

Mida see
strateegiadokument
endast kujutab?

Strateegiadokument „Novarc 2020+“ kujutab ekspordile), oma pakutavast teenusest, koos­

endast suunda andvat kirjeldust sellest, kuhu tööst partneritega selle pakkumise protsessis

Novarc peab eelseisval perioodil liikuma, ja meie teenuse strateegilise tähtsusega

millistele oma tegevuse aspektidele ja kom­ komponentidest.

ponentidele erilist tähelepanu pöörama ning

milliseid põhimuudatusi tegema, et ennusta­ Strateegia tinglik ajahorisont on aasta 2020.

tavates väliskeskkonna tingimustes edukalt See on ajapiir, mille kohta arvame, et suuda­

hakkama saada ja areneda. me vähemalt jämedates joontes näha ette

meie tegevuskeskkonna muutumise üldisi

12 Dokument koosneb firma strateegilist üld­ suundi ja mille raames peame realistlikuks viia
orientatsiooni kirjeldavate kategooriate ellu strateegias kavandatud põhimuudatused.

(missioon, visioon ja põhiväärtused) Tõenäoliselt aga ulatub rida siinkavandatud

fikseeringust, ärimudelist lähtuvast tegevustest ka üle 2020. aasta piiri. Seetõttu

strateegia­kaardist kui dokumendi kesksest on strateegiadokumendi nimetuseks valitud

osast ja selle kommentaaridest. Kommen­ „Novarc 2020+“.

taarid kirjeldavad strateegiakaardi ülesehi­

tuse loogikat, toovad välja selle olulised Strateegia on olemuselt pikaajaline tegevus­

kohad, selgitavad neid ning formuleerivad alus, selle pidev muutmine ei võimalda firmal

strateegiak­ aardist tulenevad põhilised järel­ oma tugevusi korralikult välja arendada ja

dused meie firmale. realiseerida. Kui aga välis­keskkonnas on

märgata olulisi muutusi või mingid eesmärgid

Alljärgnev strateegia ei ole Novarci jaoks silmanähtavalt ei realiseeru, siis võime siin

midagi täiesti uut, vaid lähtub meile juba kirjas olevaid seisukohti ümber vaadata ka

varem edu toonud aru­saamadest ja tegevus­ enne 2020. aastat.

põhimõtetest, arendades neid edasi. Seejuu­

res arvestame firma praegust arenguseisundit Strateegia lahutamatu osa on selle põhi­

ja eelseisva perioodi tõenäolist tegevuskesk­ punktidest lähtuv konkreetne tegevuskava

konda. Firma senistes missiooni- ja visiooni­ valitud mõõdikutega, mille kaudu on võima­

käsitlustes ning põhiväärtuste loendis on lik pidevalt hinnata, kas ja kuidas läheneme

tehtud vaid väiksemaid täiendusi ja ajakohas­ püstitatud eesmärkidele, ning teha vajalikud

tusi. Võrreldes eelnevaga on detailsemalt läbi korrektsioonid. See tagab, et strateegia ei jää

töötatud küsimused meie põhiklient­uurist kunagi lauasahtlisse koltuma.

(arvestades sealjuures ka tugevat rõhku

Strateegia ja 13
ärimudel

Strateegiakaardi koostamisel oli keskseks firma ärimudeli
täpsustamine ja selle realiseerimiseks vajalike järelduste tule­tamine.
Ärimudel on kirjeldus, mis näitab, kuidas ja mille baasil kavatseb
meie firma teistega vahetussuhetesse asudes väärtust luua ja raha
teenida. Igasuguse äritegevuse üks põhiküsimusi on see, kuidas
omanike investeeritud kapital kasumlikult tagasi teenida, ilma
selleta pole ettevõtlus jätkusuutlik. Et seda tagada, on vaja põhjali­
kult läbi mõelda väärtusloome protsessi loogika, see, kuidas meie
firma loob, talletab ja edastab loodud väärtusi.

Ärimudelikeskne lähenemine strateegia kujundamisel ei tähenda
keskendumist ainult tuludele-kuludele. Arvesse on võetud ka teised
olulised küsimused, näiteks koostöö, tehnoloogilise või personali
arenguga seotud aspektid jms. Valitud metoodika alusel koosta­
tud strateegiakaart aitab mõista, kuidas firma strateegia kõrge­
mad ja abstraktsemad tasandid on seotud konkreetsete tegevus­
protsessidega, mille läbimõeldud korraldusest ja optimeerimisest
sõltub suuresti strateegiliste eesmärkide täitmine.

Strateegiakaardi
tasandid

Strateegiakaart koosneb vastab meie firma konkreetsetele eeldustele
neljast tasandist. ning baseerub sellele, mida just meie suu­
dame teistest paremini teha (strateegiline

1.Finantstasand positsioneerumine ja eristumine ning konku­
rentsieelis).

Tulenevalt Novarci ärisituatsiooni spetsiifikast

Sel tasandil on ühelt poolt toodud välja eristame kliendibaasis nn elukaare kliente

põhilised tulude tõusu suunad (need on kui meie strateegilist sihtgruppi ning lisaks

jagatud esiteks põhimõttel siseturg-eksport ja klientidele toome oma strateegiasse sisse ka

teiseks lähtuvalt firma missiooni formuleerin­ spetsiifilise kategooria – strateegilised

14 partnerid, kelleks võivad olla nii ehitajad kui

gust elukaareklientideks ja muudeks ka teised arhitekti-insenerib­ ürood, kellega

klientideks). Teiselt poolt on esitatud tähtsa­ meil on samad väärtushinnangud. Lähtume

mad kulude ja investeeringute komponendid, sellest, et Novarc ei saa oma ülesandeks

mille õigest planeerimisest ja kontrolli all pidada vaid juba olemasolevale nõudlusele

hoidmisest sõltub firma edukus ja omanike reageerimist, vaid peab nõudlust ise kujun­

ootuste täitumine. dama, eriti nõudlust nn elukaareteenustele

(konsultatsioon, projekteerimine, pikaajaline

2.Klienditasand ettearvestamine, kogu ehitise elutsükli kuva­
mine jms) ning VDCM (virtual design, const-
ruction and facility management) toodetele.

Selle tasandi puhul on keskseks sellise Ehitise elukaare all mõistame ehitise tervik­
väärtuspakkumuse kujundamine, mis tagab likku elutsüklit, alates ideest kuni hoone
klientide ja partnerite rahulolu ning mille lammutamiseni. See hõlmab endas tervik­
eest nad on nõus meie firmale teenuse eest vaadet (sh kogu mõju keskkonnale, kavanda­
maksma ja koostööd tegema. Ühelt poolt on jale ja kasutajale), kus kõik kaasnevad tegevu­
see seotud küsimusega, kas meie väärtus- sed on omavahel mõtestatult seotud.
pakkumine vastab klientide ja partnerite
vajadustele, ehk kas see on see, mille eest
nad on nõus raha välja käima ja vastastikku
kasulikule koostööle asuma. Teiselt poolt
tõuseb esile küsimus, kas väärtuspakkumine

Panustades enam ehitiste projekteerimis­faasi, 4.Ressursside ja 15
saavutame kõigis hilisemates faasides oskuste tasand
suurema edu. Selle tulemuseks on:
Siin välja toodud komponendid on põhi-
• efektiivsem ressursikasutus, kiirem mõtteliselt jaotatavad kolme kategoo­riasse:
ehitusprotsess, vähem raiskamist organisatsioon ja juhtimine, inimk­ apital/
(tellijale, ehitajale) oskused ja nende arendamine ning digi­
lahendustel baseeruv tehnoloogia ja töö­
• suurem kasumimarginaal, atraktiivsus järel­ keskkond. Siin on eriti esile tõstetud vajadust
turul, ehitise pikem eluiga (omanikule) arendada projektijuhtimise ja ekspordiga
seotud oskuseid ning BIM (building infor-
• väiksemad ekspluatatsioonikulud mation modelling) tarkv­ ara ja IT-lahenduste
(haldajale) kasutamist just koostöövahendina.

• parem kasutusmugavus (lõppkasutajale) Strateegiakaardil esitatud tasandid on oma­
• väiksem ökoloogiline jalajälg vahel loogiliselt seotud. Neid saab vaadelda
nii ülalt alla kui ka alt üles.
(keskkonnale)
Ülalt alla vaadeldes: orienteerumine teatud
Väärtuspakkumist toetav oluline komponent tüüpi klientidele annab suuna kindlate
on ka tugev rahvusvaheliselt tuntud bränd ja väärtuspakkumiste tegemiseks. Väärtus-
laitmatu maine. pakkumisest peavad tulenema keskse täht­
susega tegevusprotsessid, neist omakorda
3.Väärtusloomeahela ehk prioriteedid oskuste arendamisel jne.
põhiprotsesside tasand Tuleb arvestada ka tagasisidet alt üles:
meie olemas­olevad võtmeoskused võimal­
Väärtusloomeahelas on eristatud davad meil rakendada ühe- või teistsuguseid
komponente, mida peame oluliseks enda väärtusloomeprotsesse, kujundades sellele
käes hoida, ja neid, mida peame võimalikuks vastavaks ka oma kliendibaasi.
teatud tingimuste täitmisel delegeerida.
Arvestades meie vajadust olla mõningatel Strateegiakaardi abil on võimalik seostada
perioodidel ka endale turu kujundaja, on olevik ja tulevik, meie strateegilised
eraldi väärtusloomeahela komponendina ambitsioonid olemasoleva tegevuspotent­
toodud välja brändi arendus. siaaliga ja vastupidi. Samuti on võimalik
analüüsida, kas meil on olemas hea välja­
Väärtusloomeahela esimeste etappide, R&D arendatud toode, mida võiks laiemalt turule
(Research and Development) ja tootearen­ pakkuda, või turu nõudlust tunnetades luua
duse ning projektieelse ja -aegse arenduse ja uued tooted (ehk suunata enam ressursse
müügi puhul ei eeldata tegutsemist mitte ta­ vastavalt kas müügitegevusse või R&D-sse).
vapäraste ärisuhete, vaid pikemaaja­liste part­
nerlussuhete raames. Nende kujundamisel ja
arendamisel peaks Novarc olema aktiivses,
partnerlussuhete kujundaja rollis.

Vaata kaarti järgmisel leheküljel

Novarci strateegiakaart

FINANTSID Ekspordi kasv Tulude kasv

KLIENDID Elukaare Investorid ja Ehitajad
kliendid arendajad
16
Partnerite rahulolu
VÄÄRTUSLOOME ja eelistus

OSKUSED R&D, Projekti
tootearendus lepingueelne
arendus

Tuumoskuste,projektijuhtimise
ning välisturgudel töötamise
oskuse arendamine

Omakapitali tootlus

Kulude ja investeeringute optimeerimine

Tööjõukulud Üldkulud Arenduskulud ja Ekspordikulud ja
-investeeringud -investeeringud

Valdkonnapõhine partnerluse eestvedaja

Sihtrühma klientide rahulolu Eristuv, usaldusväärne 17
Novarci väärtuspakkumisega ja rahvusvaheliselt tuntud bränd

Tulemuslik projektijuhtimine kodu- ja välisturgudel

Müük Projekti lepingujärgne Projekti kvaliteetne Brändi
arendus ja juhtimine teostus, järelvalve turundus
ja järelteenindus

Kompetentne ja motiveeritud töötajaskond

IT-lahenduste Motiveeriva ja funktsionaalse Strateegiat toetava
rakendamine töökeskkonna kindlustamine organisatsiooni
koostöövahendina kujundamine

Väliskeskkonna
trendid

Väliskeskkonnana käsitleme nii kodu- kui eeldada ei välisfirmade kiiret taasaktivisee­

välisturgu, kusjuures soovime leida võimali­ rumist ega turu konsolideerumist. Eesti turul

kult palju universaalseid tunnusjooni. Välis­ ei ole ette näha suurt mahtude kasvu ega

keskkonda vaatleme järgnevates gruppides: nihkeid turusegmentides. Siiski hakkab

mõnes neist (nt kaubanduskeskuste puhul)

1. Tootegrupid ja teenused turg lähenema küllastumisele. Koduturgu

2. Tehnoloogiad ja tootearendus iseloomustab jätkuvalt suur killustatus. Ühe
3. Seadusandlus põhjusena võib välja tuua selle väiksuse ja
4. Hinnad ja hinnapoliitika korporatiivsuse, mille puhul oluline
mõjutaja on ehitusfirmade püüd haarata

18 Strateegia koostamisel lähtusime järgmistest protsessi võimalikult enam oma kontrolli alla,
tähtsamatest väliskeskkonna suundadest ja eelistades just nimelt väikeseid allasurutud
hüpoteesidest nende jätkumise või muutu­ kuludega tegijaid. Eesti suurimate büroode
mise kohta: turuosa jääb kõigil alla 5%. Seetõttu eeldab
kompleksteenuse osutamisele tuginev

1.Tootegruppide ja teenuste osas hakkab tegevusstrateegia suuremat pingutust
rahvusvahelise arhitektuuri-projekteeri­ firmadelt, kes selle suuna endale tegevuse
mis-konsultatsioonituru segmentides nõud­ aluseks võtavad.

lus tasapisi uuesti suurenema. Samas pole 2.Jätkub digitaalsete projekteerimis­
põhjust eeldada, et turg, vähemalt Euroopas, tehnoloogiate areng, mis peegeldub
jõuaks vaadeldava perioodi jooksul buumini. märksõnades digitaalehitus/BIM/VDCM/
Põhjamaade turg on kriisist kosunud kiiremini virtuaalreaalsus/automaatprojekteerimine,
kui mujal Euroopas ja võib eeldada, et lähe­ kus üha suurema osa projekteerimisfunkt-
mate aastate jooksul siin negatiivset pööret sioonidest saab anda inimeselt arvutile. Lisaks
ei teki. Pealegi ollakse viimasest kriisist palju kajastab arengut orienteeritus smart building
õppinud. Turgu mõjutavad seejuures pigem ja green building ideoloogiatele. Seda mõju
erinevad demograafilised protsessid kui tasandab aga jätkuv vajadus arhitekti-inseneri
traditsioonilised kinnisvara­investeeringud. professionaalsuse ja kogemuse järele ning

Meist ida pool muudavad vastavale turule tellijaga personaalse kontakti ja konsulteeri­
sisenemise väheatraktiivseks Ida-Lääne vahe­ mise tähtsus, mille osakaal pigem suureneb
lised poliitilised vastasseisud ja kartus ebasta­ kui väheneb.

biilsuse ees. Seega strateegiliselt need turud

hetkel meie laienemise huviorbiidis ei ole.

Meie tegevusvaldkonnas Eestis pole põhjust

Mudeli kasutamine muutub üha enam mitte 3.Euroopa ehitusega seotud arhitektuuri- 19
võimaluseks, vaid nõudeks, ilma milleta ei ole projekteerimis-konsultatsiooniturul
võimalik pretendeerida tõsistele tellimustele. jätkub rahvusvahelistumise ja standardite
Veelgi enam, näiteks USAs on BIM-rakendu­ ühtlustumise suundumus, kuid suhteliselt
sed edukalt viidud ehituspraktikasse ja neid aeglaselt. Vaadeldaval perioodil jääb turg
kasutatakse igapäevatöös. Novarci jaoks on meie tegevusvaldkonnas enamikes maades
see ühelt poolt kinnitus valitud suuna õig­ veel küllalt riigipõhiseks ja lokaalseks
susele ja teisalt selge viide võimalusele, et (seadusandlus, kohalikud tavad ja kombed,
investeeritu hakkab firmale rohkem tagasi konsulteerimisärile omane tuntuse ja usaldu­
tooma. Samas ei saa eeldada, et saavuta­ se suur väärtustamine, ka keelebarjäär). See ei
tud konkurentsieelis on püsiv, sest juhul, kui tähenda ekspordikeskse strateegia võimatust,
me ise tehnoloogia arendamisse ei panusta, küll aga seda, et ekspordile orienteerudes
võivad konkurendid meile innovatsioonis ja tuleb õppida hästi tundma ja arvestama siht­
arengus järele jõuda kiiremini, kui oleme seda turu eripära ning käituda seal kohalike tavade
oodanud. ja reeglite järgi.

Tootearenduses on meie võimaluseks Tõenäoliselt on vaadeldava perioodi jooksul
rohkem integreerida ehitiste loomisega ette näha ka mõningaid muutusi Eesti
seotud väärtusloometsükli eri etappe. Selle projekteerimisalases seadusandluses.
eelduseks on igale elukaare etapile sobiva On oluline, et need lähendaksid meie vas­
BIM-mudeli olemasolu. Siin on kõige tavat seadusandlust lääneriikide, eriti Põhja­
olulisem teadlikkuse paranemine seoses maade omale, mis on Eesti praktikast vähem
nn elukaareideoloogia kasulikkusega, st bürokraatlik/ettekirjutav.
vajadusega projekteerida hooneid, lähtudes
nende ekspluatatsiooninõuetest, sealhulgas 4.Tootmissisendi maksumuse (eelkõige
kulude kokkuhoiust kogu hoone eeldatava palgakulud) vahe Eesti ja meie ekspordi
ekspluatatsiooniaja vältel. Samuti tuleb näha sihtturgude (eelkõige Põhjamaad) vahel
ette optimaalseid režiime nende hoolduseks, aegamööda väheneb, kuid vaadeldava
remondiks, võimalikuks ümberehituseks. perioodi jooksul ja kauemgi ei ole see vähe­
See annab ette ka lisasuuna projekteerimisel nemine nii kiire, et nullida nimetatud siht­
kasutatavate mudelite arendamiseks. Kuna turgude atraktiivsust meie jaoks. Siiski peame
elukaareideoloogia levib Eestis veel siiski täpsemalt tunnetama, millises mahus teenust
kaunis aeglaselt, on vajalik seda protsessi klient meilt ootab, et mitte oma tööd üle
Digitaalehituse klastriga tehtavate ühiste jõu­ hinnata.
pingutustega tugevalt tagant suruda.
Koduturul oleme jätkuvalt hinna ja kvaliteedi
Tellijal ei ole vaja BIMi, suhtelt pigem turu ülemises otsas. Samas
vaid kõike seda, peame pidevalt tähelepanu pöörama paku­
mida BIMi abil saab. tava teenuse heale kvaliteedile ja väärtusele
kliendi jaoks.

Strateegia
finantstasand

Peame vajalikuks kindlustada taseme, ideoloogia ja tehnoloogilise võime­
meie firmas üle 20% omak­ apitali kuse tõttu oleme suutelised hakkama saama
tootlus. Selle aitab tagada vähemalt ka nõudlikel välisturgudel.

10% kasumimarginaal. Jätkame Paralleelselt ekspansiooniga välisturgudele
aastate jooksul välja­kujunenud tava, peame oluliseks suurendada ka oma osatäht­
kus kasumist 60% suunatakse sust koduturul, kasvades seniselt 5% turuosalt
10%le.

investeeringuteks, 30% preemia­ Kulude juhtimise seisukohalt on Novarcis

fondi ning 10% jääb omanikutuluks. tegevusalale omase suure osatähtsuse
20 tõttu võtmetähtsus palgakuludel. Samas ei

Potentsiaalne tegevusrentaablus välisturgudel sea Novarci strateegia oma eesmärgiks
on oluliselt suurem kui koduturul. Ehkki ­palgakulude hoidmist madalal tasemel, kuna
Novarc omab ekspordialast kogemust pike­ see ei vastaks meie orientatsioonile täita
ma aja jooksul, on see praegu oma tegevus­ keerukamaid ja elukaare ideoloogiale suuna­
mahtudelt eelkõige koduturuettevõtte. Stra­ tud tellimusi. Selline töö eeldab motiveeritud
ja hästitasustatud personali, eelkõige eriala­
teegia väljatöötamise käigus jõuti järeldusele,
de võtmespetsialiste ning professionaalseid
et normaalseks kasvuks ja tasakaalustatud
projektijuhte. Küll aga on oluliseks ülesan­deks
arenguks peab Novarc suutma opereerida
töötunni efektiivse kasutamise kontrolli all
korraga nii kodu- kui välisturgudel, kusjuures
hoidmine. Inimeste palgad saavad tõusta vaid
välisturgude osatähtsus peab märgatavalt
suurenema. siis, kui klient aktsepteerib meie tehtud töö ja
hindab selle taset väljamakse vääriliseks.

Põhjuseks on nii potentsiaalsete välistelli­ Tuleb tugevdada kvaliteedi kont­rolli ja tööta­
muste suurem rentaablus koduturuga võr­ jate vastutust, sest vigade puhul kannab firma
reldes kui ka raskused leida Eesti tingimustes nii rahalist kui ka moraalset kahju.

suhteliselt suure firma töötajatele väikesel, Novarc ei saa endale lubada koosseisude

killustunud ja küllastuma kippuval turul ülepaisutamist ega arengu forsseerimist. Eel­

pidevat tööd. Eesmärgiks on jõuda olukor­ dame firma mõõdukat kasvu: 5–10% aastas.

rani, kus vähemalt 50% Novarci käibest tuleb Ressursi puudumisel on väljapääsuks allhan­
välisturgudelt, praeguses perspektiivis eeskätt kijate suurem kasutamine eeldusel, et see ei
Põhjamaadest. Lähtume arusaamast, et oma kahjusta tööde kvaliteeti. Samas peame sel

juhul arvestama, et niisuguse tingimuse taga­ Tuleb olla valmis olukorraks, kus need inves­
mine eeldab Novarcilt tugevate, motiveeritud teeringud ja kulutused ei pruugi anda kiiret
ning hästitasustatud projektijuhtide ja võtme­ rahalist tulemust, ning ei saa välistada, et osa
spetsialistide olemasolu. neist läheb ka luhta. Sel juhul ei tule hakata
rabelema ega ekspordiarenduse programmi
Välisturgudele laienemine eeldab Novarcilt kinni keerama. Küll aga on vajalik seada sisse
lähiaastatel märkimisväärseid investeeringuid pidev monitooring tehtud investeeringute ja
ja muid kulutusi. Hinnanguliselt peaks ühe kulude tasuvusse, võimalike ebaõnnestumiste
välisturu hõlvamisega seotud lisa-investee­ põhjustesse ja ekspordialasessse tegevusse
ringute ja -kulude suurusjärk olema orien­ tervikuna, et toimuvast protsessist õppida ja
teeruvalt 250 000 €. Need kulud on häda­ seda järjekindlalt täiustada.
vajalikud, kuid peavad olema läbimõeldult
ette planeeritud ja kontrolli all hoitud.
Ekspordi laiendamisele minevate summade
puhul ei piisa aastahorisondiga planeeri­
misest, nende planeerimine peab lähtuma
vähemalt keskpikast perioodist.

21

Strateegia
klienditasand

1.Novarci ärimudeli fookuses on elukaare 2.Eelkirjeldatud ärimudel kehtib põhimõt­
kliendile kompleksteenuse osutamine. teliselt nii koduturu kui ka välis­turgude
Selle saavutamiseks on kriitilised faktorid jaoks. Liikumisel oma konkurents­ ieeliseid

paindlikkus ja piisavate ressursside olemas- paremini avada võimaldava tööde struktuuri

olu, püsimaks kokkulepitud ajagraafikutes. suunas tuleb aga arvestada erinevate turgude

Lisaks protsesside ladus juhtimine, kliendi spetsiifikaga ja Novarci positsiooniga nendel

soovide ja vajaduste igakülgne ja kvaliteet­ turgudel. Kõige olulisemaks tuleb lugeda

ne täitmine ning parima kasutuskogemuse j­ärjekindlat tegutsemist eristuva, usaldus­

pakkumine. väärse ja rahvusvaheliselt tuntud brändi välja­

arendamiseks ja hoidmiseks.

Need on meie väärtuspakkumise tunnus­

22 sõnad ning ühtlasi ka peamine konkurentsi­ Koduturul on vaja jätkata turundust elukaare
eelis. Seda võimaldab tänapäevaste tehno­ klientide hulga suurendamiseks ning IPD

loogiliste vahendite kasutamine ning võime (integrated project delivery) põhimõtete

osutada kompleksteenust. Ärimudeli oluliseks propageerimist tööde teostamisel.

osaks loeme tegutsemist partnerlussuhte

põhimõtete kohaselt. Välisturgudel tuleb käsitleda praegusi

korterelamute projekte pigem turule sise­

Novarc saab olla edukas eelkõige töödes, nemise ja turu tundmaõppimise vahendina.

mis haakuvad ülaltoodud põhijooni sisaldava Edaspidises orienteerume keerukamatele ja

ärimudeliga. Siin on võimalik rakendada oma meie ärimudelile paremini vastavatele projek­

konkurentsieeliseid ning küsida ka kõrgemat tidele. Sellel teel tuleb aga ilmselt arvestada

hinda. Esialgsel perioodil tuleb majanduslikel sammsammulise edasiliikumi­sega. Novarc

kaalutlustel ilmselt täita ka töid, mis formu­ rakendab järjekindlat välisturgude hõivamise

leeritud ärimudeli tunnusjoontega piisavalt poliitikat, seda vastandina „kalastamisele“

ei haaku, ning võistelda konkurentidega üksikprojektidega või emotsionaalsele

väiketellimuste saamiseks karmis hinnapõ­ suurte panuste tegemisele ilma eduperspek­

hises konkurentsis. Strateegilise eesmärgina tiivi põhjalikult läbi kaalumata. Arvestame

rakendab firma aga sihikindlaid jõupingutusi suurema tagasiteenimise perspektiiviga neilt

ärimudelile vastavate tööde osatähtsuse turgudelt umbes 2–4 aasta pärast. Varase­

suurendamiseks. maid investeeringuid käsit­leme kui mööda­

pääsmatuid tulevikuedu saavutamiseks.

Väärtusloomeahela
protsessid

1.Novarc teostab oma töid koostöös teiste 2.Novarc peab tähtsaks jõuda rea enda 23
organisatsioonidega. Väärtusloome­­ jaoks oluliste firmadega tavapärastelt
ahelas peame oluliseks hoida enda käes sel­ lühiajalistelt turupõhistelt kliendisuhetelt
liseid funktsioone, nagu R&D, tootea­ rendus, partnerlussuhetele. Partneritena käsitleme
projekti lepingueelne arendus, müük ning eelkõige Eesti eesrindlikumaid ja ekspordile
sellele järgnev projektijuhtimine ja arendus. orienteeritud ehitusfirmasid, arendajaid ja
See võimaldab kontrolli projekti edukust teisi võtmeorganisatsioone, kellest sõltub
kõige enam määravate tegurite üle. Nende elukaareideoloogia laiem kasutuselevõtt,
funktsioonide enda käes hoidmine ei pea aga ka meie Digitaalehituse klastri partnereid
siiski tähendama välisekspertide kaasami- (tehnoloogilise arengu ja koostöö osas). Seda
sest loobumist, pigem võib seda praktikat nii koduturul kui ka ühisel minekul välistur­
laiendada. Projekti tehnilise koostamise osas gudele. Välisturgudele liikumisel loeme kõige
peame võimalikuks kasutada senisest julge­ perspektiivikamaks teeks sisenemist koos
malt allhanget. Brändi turunduses kasutame Eesti ehitaja/arendajaga, kellega on võimalik
samuti koostööpartnerite abi. ka sellega kaasnevaid kulusid jagada.

Võtmetähtsusega
ressursid ja
oskused

24

Ressursside kasutamisel ∞ Projekti ladusa kulgemise ning vigadeta 25
lähtu­takse maailmas levinud lõpptulemuse saavutamisel on olulise täht­
ja ennast tõestanud LEAN- susega sellised tegevused, nagu protsesside
põhimõtetest, mis on orienteeritud planeerimine ning plaanide jälgimine last
efektiivsuse suurendamisele. planner system’i põhimõtete kohaselt. Lisaks
Tulemuseks on iga töötunni tuleb meeskonna parema koostöö huvides
maksimaalne kasutamine. ellu rakendada erinevaid infovahetusvorme,
Koos sellega rakendatakse näiteks scrum, kanban või big-room kont­
alljärgnevaid printsiipe: septsiooni, arvestades seejuures ka osakon­
dade kui firma organisatsiooni põhielemen­
∞ Novarc peab strateegiliselt ülioluliseks tide vajadustega. Lisaks tuleb tähelepanu
projektijuhtimisfunktsiooni tugevdamist ja pöörata tänapäevase ja töötajate vajadusi
erialase tipptaseme saavutamist sellistes rahuldava töökeskkonna loomisele. Eesmär­
võtmevaldkondades, nagu arhitektuur, giks tuleb seada see, et tööl oleks tore olla,
ehituskonstruktsioonid ning eriosad nii et hommikul tuleks igaüks meelsasti tööle
(eelkõige küte-ventilatsioon-jahutus), ja ega kipuks kohe tööpäeva lõppedes koju.
keskkonna­tehnika ning elektrivarustus, aga Oluline on töötajate enesetäiendamine ning
ka teed ja rajatised. Lisaks on oluline töö­ soov väljuda mugavustsoonist.
tajate mõttemaailmas läbi viia kvalitatiivne
muutus, saamaks eriala parimateks konsul­ ∞ Olles küll Eestis BIMi kasutamisel tehnoloo­
tantideks, samuti arendada suhtlemisoskust gialiider, anname endale aru, et isegi praegu
koostööpartn­ eritega. ei suuda me kaugeltki kasutada kõiki uutes
tehnoloogiates peituvaid võimalusi. Seetõttu
∞ Novarci jaoks on tähtis oma arhitektuurse peame käivitama süvendatud tegevusprog­
loominguga seotud maine säilitamine ja rammi ja R&D töögrupi nende võimaluste
arendamine. Ehkki arhitektuurikonkursside edasiseks väljaarendamiseks, et püsida kon­
kaudu projektide võitmise tõenäosus pole kurentidest sammu võrra ees ja tugevdada
suur, on edu korral siin plussiks suurem saavutatud konkurentsieelist.
võimalus kompleksteenuse kui terviku oma
kontrolli alla saamiseks. Novarc soodus­tab ∞ Eelkirjeldatud strateegilised rõhuasutused
oma arhitektide osalemist arhitektuuri­ tekitavad vajaduse ka struktuursete muuda­
konkurssidel, mõnel juhul koos väljastpoolt tuste tegemiseks Novarcis. Neid muudatusi
organisatsiooni kaasatud arhitektidega. tehakse järk-järgult. Eelseisva perioodi üks
tähtsamaid aktsioone selles vallas on nn
team-Scandinavia loomine ekspordimees­
konna ümber. See tähendab ühelt poolt
enamike inimeste kaasamist nn Skandinaavia
ekspansiooni, teiselt poolt aga rollide ja vas­
tutuse jaotuse täpsustamist. Samuti tähendab
see iga töötaja indivi­duaalse arenguplaani
ülevaatamist eelseisva spetsialiseerumise
tingimustele vastavaks. Oluliseks peame ka
firma nõukogu ja juhatuse rollide täpset
määratlemist.

Viis põhiülesannet
eelseisvaks perioodiks

Strateegia edukaks elluviimiseks on vaja 4.Meeskonna ja töötajate kompetentsi,
tegeleda korraga väga paljude asjadega, tuumoskuste, projekti juhtim­ ise ning

hoida kontrolli all küllaltki suurt hulka kodu- ja välisturgudel töötamisega seotud

võtmeparameetreid. Samas on võimalik iga oskuste arendamine.

ajaperioodi puhul määratleda teatud piiratud 5.Tehnoloogilise taseme hoidmine ja
arv põhilisi strateegilisi prioriteete ja arengu­ arendamine, s.o üleminek BIM-mudeli
programme, mille elluviimise edukusest sõl­

tub lõviosa firma edust. Ajavahemikul 2016– lihtsalt kasutamiselt selle olulisele efektiivis­

2020+ on Novarci jaoks põhiülesanneteks: tamisele nn VDCM-ideoloogia arendami­

1.26 Ekspordi osatähtsuse jõuline suuren­ sega. Siin on võtmetähtsusega mudeli ja selle
damine, seda eelkõige Põhjamaades ja loomise kohandamine erinevate väärtus­
loomeprotsessis osalejate (arendajad,

nendes riikides, kuhu on sisenenud meie ehitajad, hoonete lõpptarbijad, tehiskesk­

Eesti klient/partner. konna kasutamise ja arendamise eest

2.Turu laiendamine ehitise elukaare vastutavad avaliku sektori esindajad jt)
ideoloogiaga seostuvatele teenustele, huvidele vastavaks. Lisaks on tähtis mudeli
arenda­mine ehitise majandusliku efektiivsuse

seda eelkõige koduturul, aga hiljem ka välis­ hindamise võimaldamiseks terve elukaare

turgudel. Sell­ise orientatsiooniga klientuuri vältel, mudeli kaudu koostöö tõhustamine jm.

kujundamine on firma jaoks strateegiliselt

kesksel kohal. Selleks tuleb arendada vald­

konda ja paran­dada teadlikkust kontseptuaal­

ses sihtgrupis, edastades ehitise elukaare Edukus = eesmärk +
ideoloogiat, eesmärgiga suurendada

Novarci rahvusv­ ahelist läbilöögi- ja konku­ võimekus + püsivus
rentsivõimet.

3.Partnerlussuhete sisseviimine ja sellega Edu saavutamine nende põhieesmärkide
seotud sihipärase pikaajalise koostöö täitmisel on järgmisel arenguperioodil meie
käivitamine firma jaoks kesksetes suundades: firma juhtkonna ja kõigi meie töötajate täht­
eksport, tehnoloogia arendus, elukaareehitus. saim ülesanne.

27


Click to View FlipBook Version