-กลุ่ม 9 1640201230 ธีริศรา พิมดี

Hr Community
Management


การบริหารการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร




นักศึกษาบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยกรุงเทพ

Hr Community Management

การบริหารการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร

เสนอ

อ.เยาวลักษณ์ เอกไพฑูรย์

จัดทำโดย

นางสาวศศินา เศวตจันฤกษ์ เลขประจำตัวนักศึกษา 1640200588

นางสาวอัมพกา มิถุนาวงศ์ เลขประจำตัวนักศึกษา 1640200836

นางสาวปิยะพัฒน์ ปุ้มสระเกษ เลขประจำตัวนักศึกษา 1640201008

นางสาวธีริศรา พิมดี เลขประจำตัวนักศึกษา 1640201230

นางสาวมัณฑนา แก้วคำ เลขประจำตัวนักศึกษา 1640203210

นายกิตธาดา ม่วงสุวรรณ์ เลขประจำตัวนักศึกษา 1640206718

นายวริทธินันท์ เทพวารินทร์ เลขประจำตัวนักศึกษา 1640208292

นายประพัฒน์ ลือวิโรจน์ เลขประจำตัวนักศึกษา 1640208383

หนังสือเล่มนี้เป็นส่วนหนึ่งของวิชา การจัดการองค์การและทรัพยากรมนุษย์ (MG111)

ภาคเรียนที่ 2 ปี 2565

มHหrาวCิทoยmาmลัuยnกiรtุyงเทMพanagement-การบริหารการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร

บทนำ 1
บทบาทและความรับผิดชอบในข่ายงานของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์

ทรัพยากรที่มีคุณค่าและมีความสำคัญต่อองค์กรมากที่สุดก็คือทรัพยากรมนุษย์ ยุคปัจจุบันหลายองค์กรหันมาใส่ใจเรื่องนี้กันอย่างจริงจัง โดยการบริหาร
จัดการทรัพยากรมนุษย์นั้นมีหลากหลายมิติซึ่งมีบทบาทและหน้าที่ความรับผิดชอบในขอบข่ายงานดังนี้

1. การสรรหาทรัพยากรบุคคลและจัดการด้านแรงงาน (Recruitment and Staffing)
หนึ่งในหน้าที่หลักของงานบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลก็คือการสรรหาบุคลากรและจัดการด้านแรงงาน โดยเริ่มตั้งแต่การวางแผนด้านแรงงาน ประเมิน
กำลังคน จัดสรรกำลังพลให้เหมาะสม เพื่อให้การทำงานขององค์กรราบรื่นไม่ติดขัด หน้าที่สำคัญด่านแรกก็คือการสรรหาบุคลากรเข้ามาทำงานในองค์กร
โดยฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องสามารถประเมินศักยภาพของพนักงานได้ดีและจัดจ้างพนักงานที่ถูกต้องเหมาะสม รวมถึงมีกลยุทธ์ในการสรรหาบุคลากรที่
ยอดเยี่ยมที่จะทำให้ได้บุลากรที่ดีมีความสามารถตลอดจนมีศักยภาพเข้ามาร่วมงานและขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จ

2. อบรมและพัฒนาบุคลากร (Training and Development)
ทรัพยากรบุคคลต้องการพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ หน้าที่สำคัญหนึ่งของฝ่ายทรัพยากรบุคคลและเป็นภาระกิจสำคัญของ
การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลก็คือการอบรมพัฒนาบุคคลากรให้มีศักยภาพเพิ่มสูงขึ้น ทั้งในด้านทักษะ, องค์ความรู้,
หรือแม้กระทั่งทักษะใหม่ๆ, บางองค์กรในยุคปัจจุบันยังส่งเสริมการอบรมทักษะในด้านอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับงานโดยตรง
แต่มุ่งเน้นที่การบริหารงานด้วย อย่างเช่น การอบรมการเป็นผู้นำ, การอบรมการทำงานเป็นทีม เป็นต้น
ซึ่งทุกสิ่งทุกอย่างนอกจากจะช่วยส่งเสริมศักยภาพของพนักงานแล้วก็ยังช่วยให้องค์กรมีศักยภาพมากขึ้นตามไปด้วย

2

3. การบริหารจัดการด้านอัตราจ้างงาน (Payroll Management)
เรื่องอัตราจ้างงานนั้นถึงแม้ว่าจะดูเป็นเรื่องเล็กน้อยแต่กลับกลายเป็นเรื่องสำคัญและละเอียดอ่อน ปัจจุบันฝ่ายทรัพยากรบุคคลเข้ามามีบทบาทใน
เรื่องการบริหารจัดการอัตราจ้างเป็นอย่างมาก โดยไม่ใช่เฉพาะการจ่ายเงินเดือนเท่านั้น แต่รวมถึงการดูแลระบบการจ่ายเงินเดือนไม่ให้สะดุด รวม
ถึงตามเทคโนโลยีอันทันสมัยให้ทัน นอกจากนี้ยังรวมไปถึงการประเมินงบประมาณอัตราจ้าง การบริหารงบประมาณ การประเมินเงินเดือนให้แต่ละ
ตำแหน่ง รวมไปถึงการบริหารจัดการด้านการเงินต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน เช่น ประกันสังคม, ประกันสุขภาพ, กองทุนต่างๆ, ภาษี, ค่า
ชดเชยในกรณีต่างๆ และอื่นๆ อีกมากมาย รวมถึงการต้องติดตามอัพเดทข้อมูลด้านนี้ตลอดเวลาทั้งในระดับบริษัทด้วยกัน ไปจนถึงนโยบายของ
รัฐบาลที่มีผลต่อองค์กร

4. การบริหารจัดการด้านประสิทธิภาพของการทำงานตลอดจนการประผลการทำงาน (Appraisals and Performance Management)
หลังจากที่รับพนักงานเข้ามาทำงานในองค์กรแล้วฝ่ายทรัพยากรบุคคลยังคงต้องคอยติดตามดูประสิทธิภาพของการทำงานของพนักงานแต่ละคนด้วย
ทั้งนี้เพื่อตรวจสอบว่าได้คัดสรรคนเข้ามาทำงานได้ตรงตามที่องค์กรต้องการหรือไม่ มีประสิทธิภาพในการทำงานเพียงไร สมควรจะจ้างต่อหรือไม่
หรือสมควรจะส่งเสริมด้านใดให้มีศักยภาพเพิ่มขึ้นหรือเปล่า การประเมินผลนี้นอกจากจะดูในเรื่องของประสิทธิภาพการทำงานที่ส่งผลต่อพนักงาน
หรือองค์กรแล้ว ก็ยังมีประโยชน์ต่อการประเมินอัตราจ้าง, โบนัส, การเลื่อนตำแหน่ง, หรือการเปลี่ยนสายงานได้อีกด้วย และองค์กรที่มีการ
ประเมินผลการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพจะทำให้เห็นว่าองค์กรนั้นมีศักยภาพในระดับใด ควรปรับปรุงแก้ไขจุดบกพร่องตรงจุดไหนด้วย เพื่อเพิ่ม
ศักยภาพองค์กรให้สูงยิ่งขึ้น

3

5. การแก้ปัญหาและลดความขัดแย้ง (Conflict Resolution)
ในแต่ละองค์กรต่างก็มีความหลากหลายของบุคลากร ตลอดจนมีพื้นฐานการศึกษาที่แตกต่างกันด้วย ฉะนั้นจึงไม่ใช่สิ่งแปลกที่จะทำให้เกิดความขัด
แย้งระหว่างกันได้ ทั้งความขัดแย้งในเรื่องส่วนตัวไปจนถึงความขัดแย้งในเรื่องงาน ลดปัญหา และช่วยแก้ปัญหาได้เมื่อเกิดวิกฤติต่างๆ โดยเฉพาะ
ปัญหาที่สามารถใช้ระบบตลอดจนบริการต่างๆ แก้ได้ เช่น การกู้เงินฉุกเฉิน, ประกันอุบัติเหตุ, หรือแม้แต่การช่วยเหลือเรื่องสิทธิในการลาจากกรณี
ต่างๆ

6. แรงงานสัมพันธ์ (Employee Relation)
หนึ่งในหน้าที่หลักของฝ่ายทรัพยากรบุคคลนั้นก็คือเรื่องแรงงานสัมพันธ์ที่ฝ่ายบุคคลจำเป็นจะต้องประสานความสัมพันธ์ของแรงงานในส่วนต่างๆ ให้
ดี แรงงานสัมพันธ์นี้คือเชื่อมความสัมพันธ์ในองค์กรให้เกิดความรักสามัคคีในการทำงานด้วย และหากพนักงานเกิดความร่วมมือกันอย่างดีเยี่ยม
แน่นอนว่าองค์กรย่อมมีโอกาสประสบความสำเร็จสูงตามไปด้วย อันที่จริงแล้วแรงงานสัมพันธ์นั้นมีรายละเอียดยิบย่อยมากมาย ตั้งแต่การให้ข้อมูลที่
เป็นประโยชน์กับแรงงาน ไปจนถึงการประสานเรื่องแรงงานกับหน่วยงานภายนอก เพื่อให้องค์กรไม่เกิดปัญหาในเรื่องนี้ขึ้น ฝ่ายบุคคลที่ดีนั้นควร
สร้างความสัมพันธ์ของคนในองค์กร และไม่ควรสร้างความแตกแยก หรือไม่อำนวยความสะดวกให้กับแรงงาน เพราะหากงานแรงงานสัมพันธ์
บกพร่องก็อาจเป็นส่วนที่ทำให้องค์กรล่มสลายได้เช่นกัน

4

บทสรุป

การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management : HRM) นั้นเป็นกลยุทธ์สำคัญขององค์กรที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR)
จะต้องใส่ใจดำเนินการอย่างรอบคอบและจริงจัง เพราะหากการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลทำได้อย่างมีประสิทธิภาพแล้ว
บุคคลในองค์กรก็จะมีศักยภาพเพิ่มมากขึ้น ซึ่งส่งผลให้การทำงานขององค์กรมีประสิทธิภาพตามมาด้วย
แล้วแน่นอนว่าท้ายที่สุดองค์กรก็จะประสบความสำเร็จทั้งยังเพิ่มศักยภาพขององค์กรให้มากยิ่งขึ้น ในจุดนี้ทั้งบุคลากรและองค์กรเองก็ก้าวหน้าไป
พร้อมกันด้วย

5

บริษัทไทยยูเนียน

หลักการบริหารที่สร้างความสมดุลให้กับองค์กร
การขยายธุรกิจวันนี้ เรื่องเงินยังหาง่ายกว่าเรื่องคนปรับโครงสร้าง รีสตาร์ทพนักงาน คือ การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ (Reorganization)
ทั้งการยุบฝ่าย รวมฝ่าย มีการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานเพื่อให้พนักงานได้กลับมาเริ่มต้นใหม่ ศึกษาใหม่ เพราะการทำซ้ำ ๆ ทุกวันจนหลับตา
ก็ยังทำได้ อาจจะไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุด

เมื่อองค์กรเติบโตถึงจุดหนึ่ง จะพูดถึงเรื่องคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเป็นธุรกิจหรืออุตสาหกรรมที่ต้องไปแข่งขันกับตลาดโลก วันนี้จึงแข่ง
กันว่า ใครมีคนเก่งกว่ากัน จึงใช้เวลาเรื่องคนมากเพราะคนเป็นตัวสะท้อนผลงานของบริษัท ต้องมองว่าใครจะเป็นเจเนอเรชั่นต่อไป ต้องมีโมเดล
ในการพัฒนา DNA คน

6

คุณธีรพงศ์ จันศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)

ผู้นำธุรกิจอาหารทะเลระดับโลก ได้กล่าวไว้ว่า ต้องการให้คนของไทยยูเนียนหลุดจาก comfort zone เดิม ๆ

เพราะอยากให้คนของไทยยูเนียนมีไอเดียสดใหม่ เพราะธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลง

ซึ่งก็พบว่าคนที่เข้าใจ มีทัศนคติทางบวกก็จะไปได้เร็ว คนที่มีทัศนคติทางลบก็จะช้าหน่อย ก็ต้องยอมรับ

โดยตัดสินใจถอยหลังหนึ่งก้าวและใช้เวลาไตร่ตรองในเรื่องกลยุทธ์ของการสอนงาน (Coaching)

การคิดหาวิธีในการจัดการเรื่องเวลาและกำลังคน โดยให้มีการสั่งการจากผู้บริหารน้อยลง

พยายามสร้างการสื่อสารและการสอนงานระหว่างหัวหน้างานและระดับปฏิบัติการให้มากขึ้น คุณธีรพงศ์ จันศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร
ส่งผลให้เกิดความใกล้ชิดและรู้สึกดีต่อกัน ซึ่งเป็นจุดที่สำคัญ บริษัท ไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)

ไทยยูเนียน มุ่งเน้นให้ความสำคัญกับแนวคิดในการบริหารจัดการองค์กร

และทรัพยากรบุคคลอย่างต่อเนื่อง โดยเน้นการบริหารที่หลากหลายอย่างสมดุล มีการนำแพลตฟอร์มมาปรับใช้กับพนักงานในองค์กรเพื่อใช้ใน

การติดต่อสื่อสารกัน มีการสร้างวัฒนธรรมไทยยูเนียนโดยมีชื่อโครงการว่า วันไทยยูเนียน เพื่อสร้างวัฒนธรรมภายในองค์กรโดยใช้ แนวคิด

call value มุ่งมั่นที่จะพัฒนาขีดความสามารถที่เป็นเอกลักษณ์ ความสนใจและความเชี่ยวชาญของพนักงานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นองค์

ประกอบในวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยมร่วมกันของเรา ที่จะทำให้เราเป็นผู้นำด้านอาหารทะเลที่ได้รับความเชื่อถือมากที่สุดในโลก โดยแบ่งเป็น

Value of attitude และ value of action

7

Value of attitude
1.Passionate ความหลงใหล

มุ่งมั่นทะเยอทะยานที่จะสร้างสถานที่ทำงานที่สนับสนุนและสร้างโอกาสในความก้าวหน้าแก่พนักงานทุกคน
สนับสนุนจิตวิญญาณของการเป็นผู้ประกอบการและแสวงหาความคิดเห็นและข้อเสนอแนะจากพนักงาน

2.humble การถ่อมตน
มีความเชื่อมั่นในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ฟังอย่างตั้งใจและลดความเย่อหยิ่ง

3.Respectful การแสดงความนับถือ
การปฏิบัติตนต่อผู้อื่นเหมือนที่คุณจะได้รับการปฏิบัติ เปิดรับความแตกต่างที่หลากหลาย และตระหนักถึงความสำคัญและเวลาของผู้อื่น

8

Value of action
1.Responsible ความรับผิดชอบ

มีความรับผิดชอบต่อหน้าที่ของตนเอง ปฏิบัติตามคำมั่นสัญญาที่ได้ให้ไว้กับบริษัท พิจารณาบริบทที่จะต้องพบเจอในระยะยาว

2.collaboration ความร่วมมือ
มีการผสมผสานความหลากหลายเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพที่ดีต่อองค์กร มีการระบุเป้าหมายที่ชัดเจนของสมาชิกทุกคน

มีการส่งเสริมและตระหนักถึงผลงานที่จะออกมา

3.Innovative นวัตกรรม
มีความอยากรู้อยากลองในสิ่งใหม่ๆตลอดเวลา คิดนอกกรอบ ยินดีที่จะนำแนวคิดใหม่ๆมาตรวจสอบอยู่เสมอ

โดยคุณธีรพงศ์ ยังได้กล่าวอีกว่า เน้นการร่วมมือกันและการมีคิดสร้างสรรค์ เน้นในเรื่องของการเคารพซึ่งกันและกัน
ทำให้มีวิธีคิดต่างๆที่คล้าย ๆ กัน เน้นการลงทุนเปิดรับ innovation โดยนำจุดอ่อนและจุดแข็งมาลงทุนเพิ่มขึ้น นำไอเดียต่างๆจากคนรุ่นใหม่
มีการร่วมมือกับสถาบันวิจัยจากต่างประเทศและทั่วโลกเพื่อนำจุดแข็งหรือข้อดีจากการวิจัยมาปรับใช้ในผลิตภัณฑ์ขององค์กร

ชวนวิเคราะห์ 9

วิเคราะห์ประเด็นจากบทความหลักการบริหารที่สร้างสมดุลให้กับองค์กร
ประเด็นดังกล่าวจะเห็นได้ว่า จรรยาบรรณในการดำเนินธุรกิจและหลักปฏิบัติด้านแรงงานของไทยยูเนี่ยนได้กำหนดอย่างชัดเจนในเรื่องการ

เคารพและให้เกียรติซึ่งกันและกันซึ่งนำไปสู่การปฏิบัติอย่างเท่าเทียม ความหลากหลายในหมู่พนักงานเป็นองค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์ในการคัด
สรรผู้มีความสามารถจากทั่วโลก เพราะเราเชื่อมั่นว่าความหลากหลายจะเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญไปสู่นวัตกรรมและความสำเร็จทางธุรกิจ
นอกจากนี้ ยังเป็นผู้ประกอบการที่เปิดโอกาสอย่างเท่าเทียมกันในการจ้างงาน การพัฒนาความสามารถ และความก้าวหน้าของพนักงานทุกคน
อีกทั้งที่ไทยยูเนี่ยน พยายามที่จะทำให้สัดส่วนของผู้บริหารเพศหญิงและเพศชายในทุกระดับมีจำนวนเท่ากันเพื่อให้สอดคล้องกับนโยบายความหลาก
หลายที่ทางบริษัทได้จัดตั้งขึ้น ไทยยูเนียนที่มีการปรับตัวอย่างมากเพราะเนื่องจากสถานการณ์โควิด-19 ทำให้พนักงานในบริษัทต้องทำงานอยู่ที่
บ้าน ส่งผลให้เกิดการคุยกันน้อยลง เกิดความเครียดจากการทำงาน เกิดความคิดเห็นที่ไม่ตรงกันเนื่องจากไม่ได้สื่อสารกันทางคำพูดทำให้การ
สื่อสารมีข้อผิดพลาดและเกิดประสิทธิภาพในการทำงานน้อยลง ทางไทยยูเนียนได้แก้ปัญหาด้วยวิธีการเปิดประชุมสัมมนาเรื่อย ๆ เพื่อให้ทุกคนไม่ลืม
วัฒนธรรมความเป็นไทยยูเนียน ทำให้สื่อสารกันมากขึ้น มี Passion ที่ตรงกันและพร้อมที่จะพัฒนาและต่อยอดผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง โดยการ
เปิดรับความคิดเห็นใหม่ ๆ เพราะไทยยูเนียน มีการเปิดรับเรื่องความคิดสร้างสรรค์ที่จะสามารถต่อยอดให้กับธุรกิจได้

10

เรื่องที่ 1 การสร้างแรงจูงใจ
ไทยยูเนียน มีการเน้นเรื่องความปลอดภัยของพนักงาน เน้นเรื่องรายได้ สร้างโอกาสที่จะให้เติบโตทางองค์กรไปข้างหน้าโดยมีการให้ความรู้

และโอกาสที่จะต่อยอดไปในวันข้างหน้า มีความเป็นกันเองในการทำงานช่วยเหลือกันในด้านต่าง ๆ ทำให้เกิดวัฒนธรรมที่สอดคล้องกัน
ทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานที่ดียิ่งขึ้น

สอดคล้องกับบทเรียนในเรื่องแรงจูงใจค่าตอบแทนและโอกาสที่จะเติบโตของพนักงานในองค์กร มีการสร้างวัฒนธรรมต่าง ๆ
เพื่อลดการกระทบกระทั่งกันภายในองค์กร
เรื่องที่ 2 การสร้างแบรนด์ขององค์กร และวัฒนธรรมขององค์กร

ไทยยูเนียน มีการสร้างวัฒนธรรมขององค์กรให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน โดยการเชื่อมั่นในตัวพนักงานขององค์กรเอง เปิดรับความคิดของ
คนในองค์กรและบริษัทภายนอกอย่างเรื่อย ๆ มีการสร้างความใกล้ชิดระหว่างผู้บริหารองค์กรกับพนักงานตั้งแต่ชั้นแรงงาน ทำให้เกิดความใกล้ชิดกัน
มากขึ้น มีการนำเทคโนโลยีสมัยใหม่มาประยุกต์ใช้ให้เข้ากับเทคโนโลยีสมัยใหม่ ทำให้เกิดความสะดวกสบายในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ทางความคิดและ
ทัศนคติ เพื่อทำให้พนักงานในองค์กรมีความเก่งในงานต่าง ๆ มากขึ้น โดยผ่านการเรียนรู้จากผู้บริหารและพนักงานคนอื่น ๆ ทำให้พนักงานใน
องค์กรเชื่อว่า บริษัทจะทำให้พวกเขาก้าวผ่านพ้นวิกฤติต่าง ๆ ไปได้โดยไม่ต้องกังวลถึงผลกระทบที่จะตามมาในภายหลัง
เนื่องจากมีผู้บริหารงานที่ดีทำให้เกิดความรักและความอบอุ่นในที่ทำงานเพื่อพร้อมที่จะขับเคลื่อนความเป็นไทยยูเนียนไปด้วยกัน

11

เรื่องที่ 3 การสร้างองค์กรที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการดำเนินธุรกิจ
ไทยยูเนียนให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการเรื่องขององค์กรอย่างยิ่ง เนื่องจากสถานการณ์โควิด-19 ทำให้พนักงานในบริษัทต้อง

ทำงานอยู่ที่บ้าน ส่งผลให้เกิดการคุยกันน้อยลง เกิดความเครียดจากการทำงาน เกิดความคิดเห็นที่ไม่ตรงกันเนื่องจากไม่ได้สื่อสารกันทางคำพูด
ทำให้การสื่อสารมีข้อผิดพลาดและเกิดประสิทธิภาพในการทำงานน้อยลง ทางไทยยูเนียนได้แก้ปัญหาด้วยวิธีการเปิดประชุมสัมมนาเรื่อย ๆ เพื่อให้
ทุกคนไม่ลืมวัฒนธรรมความเป็นไทยยูเนียน ทำให้สื่อสารกันมากขึ้น มี Passion ที่ตรงกันและพร้อมที่จะพัฒนาและต่อยอดผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง
โดยการเปิดรับความคิดเห็นใหม่ ๆ เพราะไทยยูเนียน มีการเปิดรับเรื่องความคิดสร้างสรรค์ที่จะสามารถต่อยอดให้กับธุรกิจได้

12

สอดคล้องกับบทเรียนในเรื่องการฝึกอบรมและการพัฒนา
Human Resources Training and Development คือ -การปรับเปลี่ยนทัศนคติ (Attitude)
ทัศนคติเป็นปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการทํางานของพนักงานทั้งทางตรงและทางอ้อม
-การพัฒนาทักษะ หรือประสบการณ์(Skill of Experience) ความก้าวหน้าของ พนักงานอาศัยเพียงความรู้ที่เกี่ยวข้องกับงาน (Technical Skill)
เพียง อย่างเดียวไม่ได้จําเป็นที่ จะต้องมีการฝึกทักษะใน ระดับที่สูงขึ้น
-การฝึกอบรมความรู้ที่เกี่ยวข้องกับงาน (Technical Skill)

เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่าง รวดเร็ว เช่น กระบวนการ ผลิตสินค้าและบริการองค์การจึงจําเป็นต้องฝึกอบรมพนักงานให้มี
ความรู้ความเข้าใจในกระบวนการผลิตสินค้าหรือบริการใหม่ ๆ ที่ นํามาใช้ในองค์กร

เรื่องที่ 4 การเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยี
ไทยยูเนียน มีการสอดแทรกเทคโนโลยีมาใช้ในบริษัทค่อนข้างดี ทำให้บุคคลในองค์กรไม่มีความตื่นตระหนกมากนักกับการเปลี่ยนแปลง

ครั้งนี้ อีกทั้งยังช่วยในการบริหารจัดการด้านต่าง ๆ ทั้งด้านการผลิต การวิเคราะห์และวิจัย การติดต่อสื่อสาร
การช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ทำให้บุคคลในองค์กรทันต่อโลกสมัยใหม่อยู่เสมอ

บริษัท แอลพีเอส บิซิเนส กรุ๊ป จำกัด 13

เนื่องด้วยธุรกิจการจัดหาแรงงานนั้นมีปัจจัยหลักที่มีผลกระทบทางตรงต่อองค์กร คือ บริษัทฯลูกค้า ดังนั้นแผนการดำเนินการขององค์กร คือการ
ศึกษาความต้องการและสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของบริษัทฯ ลูกค้าให้ทัน และสามารถให้คำปรึกษาต่อบริษัทฯ ลูกค้าได้ทัน ฉะนั้นต้องศึกษาแนว
โน้มการตลาดและเศรษฐกิจของลูกค้าคือสิ่งที่จะต้องให้ความสำคัญควบคู่ไปกับการพัฒนาการสรรหาบุคคลากรที่มีคุณภาพและตอบโจทย์ลูกค้าให้ได้
มากที่สุดและทันเวลาที่สุด

คุณสุภาพร รัตนานิตย์ ตำแหน่ง Asst. Manager Recruitment

บริษัท แอลพีเอส บิซิเนส กรุ๊ป จำกัด ได้กล่าวว่า

การจัดการองค์กร จึงเน้นงานของทีมด้านการตลาด และกลุ่มงานสรรหาบุคคลากร คุณสุภาพร รัตนานิตย์

ที่ต้องมีประสิทธิภาพและถูกต้องแม่นยำ พัฒนาอยู่เสมอ และมีทีมสนับสนุนที่มีคุณภาพไปพร้อมกัน
การสื่อสารภายในองค์กร แบ่งไปตามระดับของพนักงาน เพราะพนักงานแต่ละระดับจะมีช่องทางการรับข่าวสาร ตำแหน่ง Asst. Manager Recruitment
และความสามารถในการทำความเข้าใจข่าวสารที่แตกต่างกัน โดยส่วนมากจะสื่อสารลงไปตามระดับการบังคับบัญชา บริษัท แอลพีเอส บิซิเนส กรุ๊ป จำกัด
แต่หากเป็นเรื่องที่มีความซับซ้อนหรือละเอียดอ่อน มักจะต้องใช้ความสัมพันธ์อันดีของบุคคลเป็นตัวกลางในการสื่อสารมากกว่า

14
การสื่อสารภายนอกองค์กรธุรกิจการจัดหาแรงงานส่งให้กับบริษัทฯลูกค้านั้น มีข้อดีคือข่าวสาร หรือภาพลักษณ์ขององค์กร จะมีบริษัทฯลูกค้าช่วย
ทำการตลาดไปด้วยอีกทางหนึ่งทำให้บริษัทฯ ไม่ต้องเน้นสื่อสารด้วยองค์กรเองแต่เน้นการบริหารลูกค้าให้เกิดความพึงพอใจสูงสุดเพื่อให้เกิดการบอก
ต่อจะเป็นการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด
เนื่องด้วยธุรกิจการจัดหาแรงงานนั้นมีหลากหลายลูกค้าในหลายๆ ธุรกิจ ดังนั้นในระบบการสรรหาพนักงาน จึงมีหลายวิธีการบางขั้นตอนจึงเป็นข้อ
กำหนดจากทางลูกค้า โดยวิธีการที่ใช้หลักๆ
คือ
- การคัดเลือกจากคุณสมบัติของลูกค้า
- การทำแบบทดสอบโดยข้อสอบทางเทคนิคเฉพาะด้าน
- การทดสอบโดยการสังเกตุพฤติกรรม (Observe workshop) ใช้สำหรับการสรรหาในตำแหน่งสูงๆ
- การสัมภาษณ์
นี่คือตัวอย่างทดสอบและคัดเลือก ซึ่งในบางตำแหน่งต้องทดสอบมากกว่า 1 อย่างเพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของบริษัทฯลูกค้ามากที่สุด
ในการทดลองงานเมื่ออยู่ในเกณฑ์มาตรฐาน จะสามารถทำงานได้โดยทันทีและมีการพัฒนาเพื่อมองหาความก้าวหน้าในสายงาน การพัฒนาบุคคลา
กร มักจะเกิดขึ้นหลังจากการเริ่มงานประมาณ 1 ปี เพื่อให้พนักงานมองหาความก้าวหน้าภายในองค์กร เป็นการป้องกันเหตุการณ์สมองไหลอีกทาง
หนึ่งด้วย

15

ชวนวิเคราะห์
วิเคราะห์ประเด็นจากบทความหลักการบริหารที่สร้างความสมดุลให้กับองค์กร ประเด็นดังกล่าวจะเห็นได้ว่า แอลพีเอส บิซิเนส กรุ๊ป
เป็นบริษัทที่สามารถสร้างบุคลากรหรือพนักงาน ให้ได้ตรงตามความต้องการของลูกค้า แต่มีขั้นตอนในการคัดเลือกพนักงานให้ตรงตามต้องการ
ของลูกค้านั้นยาก เพราะมีการคัดเลือกหลายขั้นตอนเพื่อจะทำให้ไม่ส่งผลต่อภาพลักษณ์ขององค์กร

16

เรื่องที่ 1 การสร้างแรงจูงใจกับพนักงาน
แอลพีเอส บิซิเนส กรุ๊ป มีการสร้างแรงจูงใจในหลายรูปแบบโดยเลือกใช้ให้สอดคล้องกับการทำงานของแต่ละตำแหน่ง เช่น การตลาดจะได้รับ

คอมมิชชั่น หากหาบริษัทฯลูกค้าได้เพิ่ม โดยแบ่งตามขนาดของโปรเจค สรรหาบุคคลากรจากความคิด ทัศนคติและประสบการณ์ จะได้รับค่า
บริหารงาน ตามจำนวนของพนักงานในไซต์งาน โดยแรงจูงใจที่สร้างขึ้นเพื่อกระตุ้นและส่งเสริมให้พนักงานได้รู้สึกมีส่วนร่วมในการรับผิดชอบต่อ
งานที่ทำไปพร้อมกับบริษัทฯ

สอดคล้องกับบทเรียนในเรื่องของค่าตอบแทนจูงใจและ ผลประโยชน์เกื้อกูล ค่าตอบแทนแบบจูงใจ คือ ระบบการให้รางวัลพนักงานท่ีใช้ความ
สามารถและทุ่มเททำงาน ให้องค์กรมากกว่าปกติ ซึ่งจะพิจารณาจากผลงาน และการสรรหาและคัดเลือกบุคคลากร เนื่องจากมีการคัดเลือก
บุคคลที่เหมาะสมกับงานและปฎิบัติหน้าที่ของตนเองได้ดี
เรื่องที่ 2 การบริหารงานและประสานงานภายในองค์กร

การประสานงานภายในองค์กร มีการติดต่อสื่อสารแค่ในระดับของผู้บริหาร ซึ่งแต่ละตำแหน่งจะรู้แค่ในระดับตนเองโดยผ่านบริหารจะเป็นผู้แจ้ง
ให้ทราบ ทำให้บางทีอาจเกิดข้อผิดพลาดในการสื่อสารหรือการประสานงานเกิดการขัดข้องได้

สอดคล้องกับบทเรียนในเรื่อง การติดต่อสื่อสาร คือ กระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารระหว่างมนุษย์โดยผ่านสื่อประเภทต่างๆ
เพื่อให้เกิดการรับรู้ร่วมกันและมีการตอบสนองต่อสิ่งที่ได้รับจากการติดต่อสื่อสาร

17

เรื่องที่ 3 การจัดการคนในเหมาะสมกับตำแหน่งงาน
มีการจัดการคนให้เหมาะสมกับตำแหน่งงาน คือ การทดสอบตามบททดสอบต่าง ๆ ที่บริษัทได้กำหนดไว้

เนื่องจาก แอลพีเอส บิซิเนส กรุ๊ป เป็นบริษัทที่ต้องให้บริการลูกค้าโดยตรงซึ่งการจัดให้บุคลากรของบริษัทเองไปควบคุมงานจึงต้องมีคุณภาพและ
สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า

สอดคล้องกับบทเรียนในเรื่องการจัดแผนกงาน คือการจัดหมวดหมู่ของงาน ออกเป็นประเภท เพื่อแบ่งงานกันทําตามความสามารถ
และ ความเหมาะสมเพื่อให้งานดําเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การหรือองค์การมีการขยายตัวใหญ่ขึ้นจําเป็นท่ี่องค์การ
ต้อง
มีการจัดแผนกงานใหม่เพื่อความคล่องตัวในการทํางาน

สัมภาษณ์พิเศษ รองผู้ว่าการบริหาร เรื่องความสำคัญของ“คน”ในการบริหารองค์กร 18

ปัจจุบันมีเกิดการเปลี่ยนจากรอบด้าน ทำให้องค์กรต่างๆต้องพยายามปรับทิศทางในการดำเนินธุรกิจ

อีกทั้งยังจำเป็นต้องปรับทิศทางในการพัฒนา “คน” ให้สอดคล้องกับเทรนด์ของโลกที่หมุนเปลี่ยนได้ตลอดเวลาด้วย

“คน” เป็นขุมพลังสำคัญที่ทำให้องค์กรต่าง ๆ สามารถประสบความสำเร็จและก้าวไปข้างหน้าอย่างไร้ขีดจำกัด

แม้ในยามที่สิ่งต่าง ๆ เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ทิศทางในการบริหารทรัพยากรบุคคลในยุค

Digital Disruption ของ กฟผ. จึงต้องมุ่งเน้นให้มีระบบการจัดการทรัพยากรที่ดีและที่สำคัญคือพนักงานที่มีอยู่

ต้องลุกขึ้นมาเปลี่ยนตัวเองเพื่อให้เป็นฟันเฟืองที่สามารถขับเคลื่อนองค์การได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ นายสุทธิชัย จูประเสริฐพร
สามารถเผชิญกับความผันผวนต่าง ๆ ในโลกธุรกิจที่เป็นทั้งโอกาสและความท้าทายได้ รองผู้ว่าการบริการ ของ กฟผ.
จากบทสัมภาษณ์ นายสุทธิชัย จูประเสริฐพร รวห. ได้กล่าวไว้ว่า คน คือทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์การ

ซึ่งไม่ว่าอดีตหรือปัจจุบัน เนื่องจากคนสามารถสร้างผลสำเร็จให้องค์การได้ด้วยวิธีการที่หลากหลาย

ขณะที่โลกกำลังเปลี่ยนไป ทำให้มีบุคลากรที่เป็น Generation Y ในสัดส่วนที่มากขึ้น

และกำลังจะมีคน Generation Z ทยอยเข้ามา ขณะที่องค์การก็ต้องการทักษะ (Skill) ที่หลากหลายเพื่อรองรับธุรกิจหรือเรื่องใหม่ ๆ

ที่องค์การต้องการจะทำในอนาคต ดังนั้นระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์หรือ Human Capital Management ก็จำเป็นต้อง Transform

ซึ่งผู้บริหารได้วางแนวทางไว้ใน 4 มิติ ระบบการจ้าง “คน” ที่มุ่งเน้นตามผลงาน

รวห. มีการกล่าวถึงมิติแรกว่า ทางบริษัทต้องมีการปรับตั้งแต่การจ้างงาน มีการทบทวนระบบการจ้างงานรูปแบบเดิมนั้นเหมาะสมกับองค์กรใน 19
ปัจจุบันหรือไม่ เนื่องการบุคลากรในบริษัทมีความแตกต่างด้านความคิดจากบุคลากรเดิมที่เคยทำงานอยู่ในองค์กร เนื่องจากบุคลากรGeneration
ใหม่ ๆ ให้ความสำคัญน้อยเกี่ยวกับด้านความภักดีต่อองค์การเนื่องจากการจ้างงานรูปแบบเก่า รวมถึงการมีปัจจัยอื่นๆมาก ที่จะส่งผลให้
บุคลากรGenerationใหม่ ตัดสินใจพร้อมจะเปลี่ยนงานได้ง่าย ทำให้การจ้างงานแบบเดิมกลับกลายเป็นอุปสรรคในการจัดการกับคนที่ไม่ยอมปรับตัว
ไปเรียนรู้และทำสิ่งใหม่ ๆ ดังนั้นการที่บริษัทจะเปิดรับคนเข้ามาใหม่ในอนาคตนั้น คาดว่าจะต้องมีการปรับรูปแบบการจ้างใหม่ โดยจะมีการศึกษา
ข้อดีข้อเสียของการจ้างงานรูปแบบก่อนเป็นอันดับแรก ว่าการจ้างรูปแบบใดเหมาะสมกับงานแบบใด ซึ่งงานแต่ละแบบที่ต่างกันก็จะมีวิธีการจ้าง
การผูกพันเงื่อนไขการจ้าง และผลตอบแทนที่ต่างกัน ซึ่งได้มีการเปรียบเทียบเสมือนการเปลี่ยนเสื้อผ้าจากเสื้อผ้าแบบ One Size Fits All (Free
Size) มาเป็น Tailor Made หรือเสื้อผ้าที่ตัดเย็บเฉพาะตัวบุคคล ดังนั้นระบบประเมินก็ต้องปรับจาก KPI
หรือ Key Performance Index (KPI) เป็น Objective Key Result (OKR) เพราะจะชัดเจนในตัวชี้วัดที่จะนำมาประเมิน
และช่วยให้องค์การ Transform จาก Process Driven Organization หรือ การบริหารที่มุ่งเน้นที่กระบวนการ
มาเป็น Result Based Organization หรือการบริหารที่มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ขององค์การเป็นหลักด้วย
ซึ่งเรื่องนี้เป็นแนวคิดที่ต้องมาศึกษาให้ละเอียดต่อไป เพื่อใช้กับพนักงานที่จะรับใหม่ในอนาคต
“การจ้างงานแบบเดิมเป็นอุปสรรคในการจัดการกับคนที่ไม่ยอมปรับตัวไปเรียนรู้และทำสิ่งใหม่
ดังนั้นคนที่เราจะรับเข้ามาใหม่ ก็น่าจะต้องปรับรูปแบบกัน”

ในกระบวนการแสวงหา “คน” ที่มีทักษะเข้าตาองค์การ 20

ในมิติที่สอง คือการบริหารจัดการทักษะที่องค์การต้องการ เป็นเรื่องของ Skill Management ซึ่งในอดีตจะมีความต้องการด้าน Up-skill (การ

เสริมทักษะใหม่และเพิ่มเติมความเชี่ยวชาญเดิมในบริบทใหม่) และ Re-skill (การเพิ่มทักษะใหม่ที่จำเป็น โดยเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ ๆ และนำมา

ใช้มากขึ้น) แต่เป็นการจัดการกับบุคลากรที่มีอยู่แบบเก่าให้มี Skill Source แต่เนื่องจากการพัฒนาของสังคมที่รวดเร็วทำให้การรอให้บุคลากร

พัฒนาจนมีทักศพ Skill Source นั้นไม่ได้ ทำให้บริษัทต้องหาวิธีให้ได้มาแบบสำเร็จรูปเป็น "Instant Skill" ดังนั้นทีมงานที่ดูเรื่องศักยภาพองค์การก็

ต้องมีข้อมูลว่าเรื่องนี้ใครเก่ง หน่วยงานไหนเก่ง หากต้องการจะได้ Skill แบบนี้มา ควรไปจ้างใครเข้ามาเป็นพนักงาน หรือจ้างเป็น Outsource

หรือจ้างทำงานให้เฉพาะโครงการ หรือควรไปร่วมทุน หรือควรให้บริษัทในกลุ่มไปควบรวมและซื้อกิจการ (Mergers & Acquisitions) หรือควรไป

ทำข้อตกลง

ความร่วมมือหรือความเข้าใจระหว่างหน่วยงาน (MOU) เพื่อให้ได้มาซึ่งองค์ความรู้ จึงจะถือเป็น "การบริหารจัดการความรู้" ที่แท้จริง ส่วนที่ทำ

อยู่เดิมที่เป็น "การจัดเก็บความรู้" ก็ต้องปรับใหม่ เนื่องจากที่ผ่านมาบริษัทได้มีการเก็บแต่ "Know What" กับ "Know How" คือแค่รับรู้ว่าสิ่งนั้นคือ

อะไร และรู้วิธีการนำไปใช้ ซึ่งข้อมูลความรู้บางส่วนก็หาได้ใน Internet แต่ไม่ได้มีการเก็บความรู้ในลักษณะ ประสบการณ์ที่ทำให้งานสำเร็จคืออะไร

ซึ่งองค์ความรู้แบบนี้จะเป็น "Know Why" กับ "Know Who" นั่นคือทำให้รู้เหตุผลและเข้าใจอย่างลึกซึ้งในเรื่องนั้น ๆ มากขึ้น

ขจัดความสูญเปล่า เพื่อให้ “คน” ทำงานที่สร้างคุณค่า 21

ศักยภาพในการแข่งขันทางธุรกิจ ต้องมาจากกระบวนการปรับเปลี่ยนภายในองค์การที่อยู่บนพื้นฐาน ของ Lean Management นั่นคือ มิติที่ 3

ซึ่งจะพูดถึงต่อไปนี้ บริษัทต้องขจัดความสูญเปล่า (Lean) จากกระบวนการปฏิบัติที่มากเกินไป บุคลากรต้องมีความรู้เกี่ยวกับการเรียนรู้ที่ถูกต้อง

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ นั่นคือต้องปรับระบบงานที่ไม่จำเป็นและไม่ตอบโจทย์องค์การออกไป ในเรื่องของยุทธศาสตร์ บริษัทไม่ต้องมียุทธศาสตร์ของ

สายงาน ของฝ่าย ให้เอาแผนปฏิบัติการ (Action Plan) หรือแผนงาน/โครงการ ที่รับการถ่ายทอดมาจากยุทธศาสตร์ขององค์การมาทำ ส่วนงานที่

ต้องการอยากจะพัฒนาก็จะเป็นส่วนที่จะต้องพัฒนาคุณภาพของหน่วยงาน และมุ่งผลลัพธ์การพัฒนา จะเลือกใช้หรือไม่ใช้เครื่องมือที่มีให้เลือกก็ได้

กฟผ. มีเครื่องมือให้เลือกใช้หลากหลาย เรื่องความเสี่ยงระดับสายงาน ระดับฝ่าย ก็สามารถรับถ่ายทอดแผนบริหารความเสี่ยงองค์การมาได้ และ

มีการวิเคราะห์Operational Risk หรือความเสี่ยงด้านการดำเนินงานตามภารกิจของหน่วยงานตัวเองเสริมเข้าไปก็เพียงพอ

กำหนดวิธีการทำงานของ “คน” ด้วยโครงสร้างที่ยืดหยุ่น

มิติสุดท้ายคือเรื่องของ Organization 22

ทางบริษัทได้มีการดำเนินการเรื่อง Flat & Agile Organization หรือโครงสร้างองค์การที่เป็นแนวราบและมีความยืดหยุ่น ซึ่งทำให้ผู้บังคับบัญชาใกล้

ชิดกับพนักงานมากขึ้น อาจเริ่มจากหน่วยงานระดับกองที่ไม่ใช่งาน Operation ซึ่งส่วนใหญ่ก็จะมีคนไม่มากนักโดยบริษัทจะมีการปรับแบบ ไม่ต้องแบ่ง

เป็นแผนก ทำงานเป็นเรื่อง ๆ คล้าย Project Based หมุนคนทำงานได้คล่องตัว หรือจะหมุนคนข้ามกองก็ง่ายอยู่ในอำนาจผู้อำนวยการฝ่าย เพราะไม่ใช่

ตำแหน่งบังคับบัญชา และก็ต้องทำเรื่องการกระจายอำนาจควบคู่กันไปด้วย ให้รองผู้ว่าการ ผู้ช่วยผู้ว่าการ ผู้อำนวยการฝ่าย มีอำนาจปรับเปลี่ยน

จัดกลุ่มได้ในกรอบที่กำหนด เช่น การปรับโครงสร้างระดับกองหรือแผนกที่จำนวนกองหรือแผนกเท่าเดิมไม่ไปกระทบลักษณะงาน (Job Description)

ข้ามสายงานก็ให้เป็นอำนาจรองผู้ว่าการ แทนที่จะต้องไปพิจารณาใน คบ.กฟผ. ทั้งหมด แบบนี้ก็ปรับเปลี่ยนรูปแบบภารกิจไปตามงานที่เปลี่ยนไปได้ง่าย

อีกเรื่องที่ต้องทำ คือ ทางบริษัทจะสามารถมีธุรกิจใหม่ ๆ อีกมาก อาจเป็นรูปแบบบริษัทในกลุ่มที่ไปร่วมทุนกับหุ้นส่วนพันธมิตร (Partner) ซึ่งการเริ่ม

ต้นธุรกิจไม่ควรต้องจ้างคนมาทำระบบจัดการภายใน (Back Office) แต่ควรมาใช้ Back Office ของ กฟผ. ร่วมกัน และเมื่อแข็งแรงแบบ RATCH

Group หรือ EGCO แล้วค่อยจ้างคนมาทำ Back Office ของตัวเองภายหลัง

ชวนวิเคราะห์ 23




เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ทิศทางในการบริหารทรัพยากรบุคคลในยุค Digital Disruption

เนื่องจากเทคโนโลยีเข้ามามีบทบาทกับการทำธุรกิจ E-Commerce ในทุกแวดวงอุตสหากรรม ซึ่งแน่นอนว่าทั้งองค์กรและตัว “บุคคล” ต่างได้

รับผลกระทบจาก Digital Disruption หรือโมเดลธุรกิจในรูปแบบใหม่ ที่มีการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อเข้ามาบริหารธุรกิจในด้านต่าง ๆ

หากองค์กรต้องการสร้างแบรนด์ให้ประสบความสำเร็จในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง นอกจากการนำเทคโนโลยีเข้ามามีบทบาทในการทำ

ธุรกิจเพื่อนำเสนอสินค้าและบริการแล้ว การพัฒนา “ทรัพยากรมนุษย์” ด้วยการนำ AI และ HR Technology มาปรับใช้ให้เหมาะสม คือการลงทุน

ที่คุ้มค่าขององค์กร เช่นเดียวกัน ในยุคดิจิทัลที่มีความท้าทาย และเต็มไปการด้วยนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่เปลี่ยนไปจากเดิม องค์กรมีความจำเป็นต้อง

ปรับตัว เพื่อให้ธุรกิจเท่าทันคู่แข่ง หรือเหนือกว่า และองค์กรจะต้องใช้เทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อเสริมสร้างทักษะและทัศนคติให้แก่พนักงานของท่านเพื่อ

ให้เติบโตไปพร้อมกับองค์กร และสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งเราเรียกว่า Digital Transformation

24
HR Digital Transformation คือ การใช้เทคโนโลยีเพื่อปรับเปลี่ยนองค์กรด้านทรัพยากรมนุษย์ โดยการใช้ข้อมูลเชิงลึกในการวิเคราะห์แผนงาน
เพื่อคาดการณ์ผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้น และสามารถใช้โปรแกรมเพื่อประเมินผลได้อย่างถูกต้อง ตรวจสอบได้และโปร่งใส นอกจากนี้ องค์กรสามารถพัฒนาการ
บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ ด้วยการใช้เทคโนโลยีร่วมสมัย เพื่อมอบประสบการณ์ด้านดิจิทัลให้แก่พนักงาน และเสริมสร้างทักษะที่เป็นมีประโยชน์ต่อตัว
บุคคลและองค์กรได้ในอนาคต ยิ่งไปกว่านั้น Digital Transformation ยังสามารถปรับเปลี่ยนทิศทางของวัฒนธรรมในองค์กรให้เข้ากันกับยุคสมัยปัจจุบันมาก
ขึ้น ด้วยการใช้เครื่องมืออุปกรณ์สื่อสาร หรือโปรแกรมการทำงาน ที่ทำให้พนักงานสามารถทำงานได้สะดวกยิ่งขึ้น ประหยัดเวลา และสามารถใช้ศักยภาพที่
ตนเองมีเพื่อวางแผนงานที่ให้มีศักยภาพมากขึ้น
ข้อดีของ Digital HR Transformation มีอะไรบ้าง การใช้โปรแกรมเพื่อวิเคราะห์ผลด้านทรัพยากรมนุษย์ จะทำให้พนักงานไม่เสียเวลาไปกับงานเอกสาร
บางอย่างที่นานจนเกินไป รวมไปถึงการวิเคราะห์ผลบางอย่างที่ต้องใช้เวลา พนักงานสามารถทำงานได้ทุกที่ ทุกเวลา ด้วยการใช้โปรแกรมที่บริษัทติดตั้งเอา
ไว้ให้ และการใช้อุปกรณ์เคลื่อนที่เพื่อติดต่อสื่อสาร การจัดเก็บข้อมูลเป็นระเบียบ ทำให้สามารถวิเคราะห์ผลได้ไวขึ้น การสื่อสารภายในองค์กรที่สะดวกและ
รวดเร็ว ด้วยการใช้โซเชียลมีเดีย หรือระบบแชทภายในองค์กร ความโปร่งใสในการตรวจสอบข้อมูลที่เป็นมาตรฐานเดียวกัน สามารถลดทรัพยากรมนุษย์
ด้วยการใช้โปรแกรมที่มีคุณภาพ แทนการใช้แรงงานจากพนักงาน สามารถลดต้นทุนในด้านต่าง ๆ เช่น งบประมาณของพนักงานและเอกสาร พนักงานใช้
เวลาไปกับการวางแผนงานได้ดีขึ้น การใช้เทคโนโลยีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในกระบวนการ HR ในด้านต่าง ๆ เช่น การสรรหาบุคลากรใหม่ ๆ

25
HR Digital Transformation สามารถนำไปปรับใช้กับองค์กรอย่างไรบ้าง Digital Transformation ที่สามาถนำมาปรับใช้กับองค์กรและทรัพยากร
บุคคลโดยภาพรวมแล้ว ทั้งหมด 4 ด้านได้แก่
1. การใช้เทคโนโลยีเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน การนำระบบ AI หรือการใช้โซเชียลมีเดียมาใช้เพื่อเป็นตัวกลางในการสื่อสาร เพื่อลด
ความซับซ้อนของการทำงาน จะช่วยให้พนักงานสามารถทำงานได้สะดวกขึ้น และประหยัดเวลา ซึ่งองค์กรสามารถเริ่มต้นการใช้เทคโนโลยีจากขั้น
ตอนนี้ก่อน

2. สร้างนวัตกรรมเพื่อนำมาใช้ในการบริหารฝ่ายบุคคล หากองค์กรได้เริ่มต้นนำเทคโนโลยีขั้นต้นมาใช้แล้ว สิ่งต่อมาคือการใช้นวัตกรรมที่เหมาะ
สมกับองค์กรเข้ามาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงาน เช่น การใช้อุปกรณ์อิเล็คทรอนิกส์เพื่อการสื่อสารระหว่าง พนักงานภายในออฟฟิศและพนักงานที่
จะต้องทำงานนนอกสถานที่ การใช้เครื่องมือที่เป็นแพลตฟอร์มเดียวกันในการสื่อสารภายในทีมและดำเนินงานร่วมกัน การใช้วิดีโอคอลเพื่อประชุม
และสัมภาษณ์งาน

26
3. การเข้าถึงข้อมูลเพื่อการใช้งานและการตัดสินใจที่สำคัญในขั้นตอนนี้องค์กรสามารถรวบรวมข้อมูลที่จะเป็นประโยชน์ต่อการทำงานภายใน
และภายนอกองค์กรด้วยการหาผู้เชี่ยวชาญมาปฏิบัติงานและการนำข้อมูลเชิงสถิติมาช่วยในการประเมินประสิทธิภาพแทนการใช้ความรู้สึก
ซึ่งการนำข้อมูลที่มีในมือมาใช้จะช่วยให้การบริหารฝ่ายบุคคลสามารถเข้าใจปัญหาได้ตรงจุดและเห็นผลได้ง่ายขึ้น ทำให้การพัฒนาฝ่าย
ทรัพยากรมนุษย์อาจได้มุมมองในด้านใหม่ ๆ เช่น พนักงานที่มีประสิทธิภาพในการทำงานและเหมาะสมกับองค์กร
การติดตามคุณค่าตามอายุงานของพนักงาน

4. การใช้ดิจิทัลแพลตฟอร์มเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้แก่พนักงานและองค์กร การเชื่อมโยงระบบการทำงานด้วยระบบปฏิบัติงานที่มีเทคโนโลยี
เข้ามาเกี่ยวข้อง (Digitalization Process) HR จะสามารถเชื่อมโยงข้อมูลเข้าด้วยกันอย่างมีประสิทธิภาพได้ตั้งแต่ระดับบุคคล ตัวอย่าง หาก HR
พบว่าพนักงานมาสาย ตัวพนักงานจะได้รับข้อความอัตโนมัตเพื่อแจ้งเตือนผ่านแอป การเรียกดูข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครสอบย้อนหลังเพื่อประเมิณผล
ว่า ผู้สมัครท่านนี้มีคุณสมบัติพอสำหรับการรับเข้าทำงานหรือไม่

ซึ่งประเด็นเรื่องทิศทางในการบริหารทรัพยากรบุคคลในยุค Digital Disruption ที่นำมาวิเคราะห์นั้น สอดคล้องกับบทเรียน 27
ด้านแนวคิดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ (Modern Human Resource Management)
ซึ่งเกี่ยวข้องกับการนำระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Information Systems: HRIS) ระบบงานที่นำเอา
เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และโปรแกรมคอมพิวเตอร์มาประยุกต์ใช้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ โดยใช้ในการรวบรวม ประมวลผล วิเคราะห์
จัดเก็บ และกระจายข้อมูล ข่าวสาร รายงาน ที่

ㆍ มีความถูกต้อง (Accurate)
ㆍ สมบูรณ์ (Complete)
ㆍ สามารถเข้าถึงได้ง่ายและรวดเร็ว (Accessible)
ㆍ ทันเวลา (Timely)
ㆍทันสมัย (Up-to-date) ให้กับผู้ใช้
ㆍ เพื่อนำข้อมูลต่างๆ นั้น ไปวิเคราะห์เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ

การควบคุมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์กร

บรรณานุกรม 28

Benjamas Withee. (2563, 25 พฤศจิกายน). ธีรพงศ์ จันศิริ ผู้นำธุรกิจอาหารทะเลของโลก “ตั้งแต่ตั้งธุรกิจ
มา 42 ปี ไม่เคยขาดทุนแม้แต่ไตรมาสเดียว”. สืบค้นเมื่อ 20 กุมภาพันธ์ 2565, จากhttps://workpointtoday.com/thai-union-q3-2020/.

การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management : HRM) หัวใจสำคัญของการ
ขับเคลื่อนองค์กรยุคปัจจุบัน. สืบค้นเมื่อ 19 กุมภาพันธ์ 2565, จากhttps://th.hrnote.asia/orgdevelopment/th-.

สัมภาษณ์พิเศษ รองผู้ว่าการบริหาร ว่าด้วยเรื่องของ “คน” ใน New Chapter. สืบค้นเมื่อ 3 มีนาคม 2565,
จาก https://www.egat.co.th/egattoday/index.php?option=com_k2&view=item&id=11866:20200.

แหล่งอ้างอิงเพิ่มเติม 29

บทเรียนวิชา MG 111 การจัดการองค์การและทรัพยากรมนุษย์

บทเรียนที่ใช้ประกอบการวิเคราะห์
บทที่ 2 การจัดการองค์กร
บทที่ 3 การวางแผน
บทที่ 4 การจูงใจ
บทที่ 5 การสื่อสาร
บทที่ 8 การวางแผนกำลังคน
บทที่ 9 การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร
บทที่ 10 การฝึกอบรมพัฒนา