Fórum de Planejamento Estratégico do Ministério Público

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Estratégico do Ministério Público

Caro (a) Promotor (a) de Justiça,

Nas aprsóexgimunadsappáagrinteasdevoccoêntceeriátocsondtaato
com

ocina THETO.

Mas quais são esses conceitos?

dEfoesertvrmeeaFmfuteéaliaglstaoçeicrãreoeolmneedtvoredaesadodeabnsassjeseaectPsmeievsporscessáopr,rsneiipanctaetdricvienctalioaavsdaçmeãos,oordeamodss,eeMqmncuataeoaputiaasdssaa
e iniciativas.

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Balanced Scorecard (BSC) é o
método de implementação de
estratégias adotado pelo CNMP,
propõe a superação do problema
das múltiplas leituras da realidade
através da denição de referencial
comum adotado pelo grupo.

O nome Balanced Scorecard reete o equilíbrio que deve
haver entre os objetivos de curto e longo prazos, entre

medidas nanceiras e não-nanceiras, entre indicadores de
tendência e ocorrências, e entre o contexto interno e
externo de desempenho.

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Os criadores do método sugeriram quatro perspectivas para as
organizações privadas, a m de modelar a realidade de forma harmonizada e
abrangente. Denidas as perspectivas, elas são dispostas em um quadro, que

após ser preenchido com os objetivos inter-relacionados, passa a se chamar
mapa estratégico.

Perspectiva Financeira, que retrata o Perspectiva Cliente, que se propõe a
fragmento da realidade da rma ligado representar o fragmento da realidade da
ao dinheiro, à rentabilidade, ao risco, ao
volume de vendas e demais aspectos que rma ligado à proposta de valor dos
produtos da empresa, sob a ótica dos
possam inuenciar a lucratividade do
negócio, do ângulo dos acionistas ou clientes do negócio.

dono do capital.

Perspectiva Processos de Negócio Perspectiva Aprendizado e
Interno, que apresenta a realidade Crescimento, que se propõe a
representar o recorte da realidade da
da rma sob o aspecto de suas rma ligado ao clima organizacional, à
atividades e rotinas, ou seja, a forma inovação e expansão dos negócios, à
como o sistema produtivo da empresa
transforma insumos em mercadorias. “alma” do negócio.

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Conceito de perspectivas e mapa estratégico

O BSC propõe a decomposição de estratégias de uma maneira lógica,
baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e outros
fatores fundamentais para as organizações.

As perspectivas nos ajudam a olhar para a organização e
enxergá-la a partir de vários ângulos, de modo a permitir
compreender como um objetivo, sob uma perspectiva, liga-se
com objetivos das demais perspectivas, a m de amplicar a

sinergia para alcance de uma Visão de Futuro.

A proposta do BSC, de denir um quadro de referência para programação de
objetivos, não limita sua aplicação apenas ao ambiente das organizações
privadas. Pode ser ajustada para contextos diversos.

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Exemplo:

No caso de uma família que deseja adquirir um imóvel, podemos pensar em
duas dimensões (A e B) da realidade familiar para as quais seriam descritos
objetivos, tais como:

A – Hábitos domésticos B – Patrimônio familiar

Ÿ Adotar opções de lazer mais baratas Ÿ Vender bens para obter recursos para
Ÿ Reduzir a compulsão por compras pagamento da entrada e da reforma do
imóvel

Ÿ Capacitar os membros da família em Ÿ Contratar seguro-desemprego privado
reparos domésticos

Ÿ Desenvolver a cultura da reciclagem de Ÿ Pesquisar bancos com menores taxas de

materiais juros

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Perspectivas aprovadas pelo Colégio de
Procuradores para nosso mapa estratégico:

Contribuição do MPTO para o Estado do Tocantins: Este recorte da

A realidade deverá conter objetivos, de curto, médio e longo prazo,
relacionados aos resultados que se espera entregar à sociedade, ou seja,
as contribuições decorrentes do trabalho nalístico dos membros, para
alcance da Visão de Futuro.

Por exemplo, podem-se incluir objetivos que estejam ligados a
melhorias nos indicadores de desenvolvimento humano obtidos

graças à intervenção do MPTO em determinado tema, como
também dos resultados do balanço social da Instituição para a

sociedade.

Atuação Ministerial (Execução): Nesta perspectiva se organizam os

B objetivos para a atuação ministerial enquanto órgãos de execução,
a atuação nalística, para o alcance da Visão de Futuro. Para facilitar a
formulação de objetivos, esta perspectiva está fragmentada em três
dimensões: 1ª Instância, 2ª Instância e PGJ.

Podem ser objetivos relacionados aos modelos mais
efetivos/resolutivos de atuação em cada uma das esferas, ou

seja, melhores práticas.

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Perspectivas aprovadas pelo Colégio de
Procuradores para nosso mapa estratégico:

Atuação Apoio e Gestão (Administração): Nesta perspectiva deverão

C constar os objetivos que visam proporcionar condições de apoio e
gestão a m de possibilitar que os objetivos formulados na perspectiva B
– Atuação Ministerial (Execução) alcancem o desempenho adequado.
Para facilitar a formulação de objetivos, esta perspectiva está
fragmentada em duas dimensões: macrorrotinas de trabalho de apoio
(atividades administrativas da área-meio) e macrorrotinas de trabalho de
gestão e controle (atividades da Administração Superior).

Podem ser formulados objetivos relacionados às rotinas de apoio
administrativo, técnico e especializado, de tecnologia da
informação, de gestão da política ou normativa, de
planejamento, bem como correcional.

Cultura Organizacional: Esta última perspectiva remete aos objetivos

Dde mentalidade e clima organizacional que são necessários para bem
materializar a Visão de Futuro. Nesta perspectiva, podem ser formulados
objetivos relacionados a ética, atitude, valores, ideologia, capacidade de
liderança, melhoria do ambiente de trabalho, valorização dos
integrantes, enm, tudo o que se relaciona com uma cultura
organizacional voltada para o sucesso das ações do MPTO.

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Mapa Estratégico

MODELAGEM DA REALIDADE

Contribuições do MPTO para o Estado do Tocantins

Longo prazo:
Médio prazo:
Curto prazo:

Primeira Instância Atuação Ministerial (Execução) PGJ

Segunda Instância

Atuação Apoio e Gestão (Administração)

Macrorrotinas de Trabalho de Apoio Macrorrotinas de Trabalho de Gestão e Controle

Cultura Organizacional

Clima (Liderança, Ambiente, Valorização dos Integrantes)

Mentalidade (Atitudes, Valores, Ideologia)

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Agora, faremos um detalhamento para melhor
compreensão da relação de causa-efeito que deve

existir entre os objetivos formulados.

Analisando o mapa (página anterior), seremos inicialmente levados a sua
base, na perspectiva de Cultura Organizacional (D), a qual buscará
denir quais objetivos da Instituição, em termos de clima e mentalidade,
nos farão alcançar a Visão de Futuro.

Em seguida, somos levados a analisar quais os objetivos, sob a ótica da
Atuação de Apoio e Gestão (Administração) (C), na qual também se
insere o controle. São elementos necessários para alcançar a Visão de
Futuro traçada.

Na sequência, o mapa traz aquela que é a dimensão mais importante da
realidade organizacional, as atividades nalísticas da Instituição, a
Atuação Ministerial (Execução) (B). É pensando nesta perspectiva e em
seus objetivos que a Instituição deve conceber os objetivos das demais
perspectivas. Isso deve-se em razão da citada relação de causa-efeito que é
preciso existir entre os objetivos do mapa estratégico.

Por m, a dimensão Contribuições do MPTO para o Estado do Tocantins
(A) deve demonstrar os objetivos que o Órgão é capaz de implementar para
o alcance de sua Visão de Futuro.

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Durante a ocina de Tradução da Hipótese
Estratégica em Termos Operacionais, você deverá se

orientar pelo seguinte pensamento:

“Face ao propósito de conquista e manutenção da Visão de Futuro denida e
considerando o diagnóstico da Análise SWOT elaborado, proponha um

conjunto de objetivos, mensuráveis e inter-relacionados, que, se perseguidos
nas dimensões da realidade do mapa estratégico, possam concretizar a
Formulação Estratégica do dia.”

Agora que você já conhece as
perspectivas e o mapa estratégico,
está pronto para contribuir com o

MPTO?

Com a solução da área-m elaborada,
esperamos fornecer orientação para a
formulação de objetivos da área-meio.
Posteriormente, o CPJ avaliará as
opções para a elaboração do plano
estratégico, que quando
implementado seguindo um modelo
de governança, resultará no alcance
de uma nova Visão de Futuro.