Основы Lean UX, 3-е издание

3-е издание Санкт-Петербург «БХВ-Петербург» 2023

УДК 004.42 ББК 32.973.26-018 Г73 Готельф, Дж. Г73 Основы Lean UX. — 3-е изд.: Пер. с англ. / Дж. Готельф, Дж. Сейден. — СПб.: БХВ-Петербург, 2023. — 240 с.: ил. ISBN 978-5-9775-1756-0 Книга посвящена методологии Lean UX, позволяющей проектировать на высоком уровне первоклассные программные продукты в составе Agile-команд. Главный упор сделан на понятии пользовательского восприятия (user experience). Даны основы методологии Lean UX и принципы ее успешного внедрения в рабочую Agile-среду. Раскрыт процесс применения Lean UX с использованием Lean UX Canvas и на наглядных примерах из практики дано описание каждого из его восьми этапов. Подробно рассмотрено сотрудничество проектировщиков с коллегами, не занимающимися проектированием, с применением ряда весьма популярных способов работы, таких как дизайн-спринты, системы проектирования и совместные исследования. Даны рекомендации по эффективной интеграции Lean UX в Agileпроцесс. Рассмотрены конкретные приемы на уровнях как отдельных сотрудников, так и команды в целом, позволяющие реально прижиться идеям Lean UX в организации. Для разработчиков программных продуктов УДК 004.42 ББК 32.973.26-018 Группа подготовки издания: Руководитель проекта Евгений Рыбаков Зав. редакцией Людмила Гауль Перевод с английского Николая Вильчинского Компьютерная верстка Ольги Сергиенко Оформление обложки Зои Канторович © 2023 BHV Authorized Russian translation of the English edition of Lean UX 3E ISBN 9781098116309 © 2021 Gothelf Corp. and Seiden Consulting, Inc. This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same. Авторизованный перевод с английского языка на русский издания Lean UX 3E ISBN 9781098116309 © 2021 Gothelf Corp. и Seiden Consulting, Inc. Перевод опубликован и продается с разрешения компании-правообладателя O’Reilly Media, Inc. "БХВ-Петербург", 191036, Санкт-Петербург, Гончарная ул., 20 ISBN 978-1-098-11630-9 (англ.) ISBN 978-5-9775-1756-0 (рус.) © Gothelf Corp. и Seiden Consulting, Inc., 2021 © Перевод на русский язык, оформление. ООО "БХВ-Петербург", ООО "БХВ", 2023

Оглавление Рецензии на третье издание книги............................................................................. 13 Рецензии на предыдущие издания книги ................................................................. 15 Вступительное слово .................................................................................................... 19 Благодарности ................................................................................................................ 25 От авторов ...................................................................................................................... 27 Примечание от Джеффа ................................................................................................................ 27 Примечание от Джоша .................................................................................................................. 27 От Джеффа и Джоша ..................................................................................................................... 28 Предисловие ................................................................................................................... 29 Что же такое Lean UX? .................................................................................................................. 29 Для кого предназначена книга по Lean UX? ............................................................................... 33 Что мы предлагаем в этой книге?................................................................................................. 33 ЧАСТЬ I. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ И ПРИНЦИПЫ ..................................................... 35 Глава 1. Сейчас это актуально как никогда ............................................................ 37 Проектирование немыслимо без постоянного развития ............................................................ 37 Глава 2. Принципы ....................................................................................................... 40 Основы Lean UX ............................................................................................................................ 40 Так как же все-таки определить, что такое Lean UX? ................................................................ 43 Принципы Lean UX ....................................................................................................................... 43 Принципы организации команды ......................................................................................... 44 Принцип: Кросс-функциональность ........................................................................... 44 Принцип: Немногочисленность, специализированность, совмещенность .............. 44 Принцип: Самодостаточность и наделенность полномочиями ................................ 45 Принцип: Ориентированность на решение задачи .................................................... 45 Принципы управления культурой разработки ..................................................................... 46 Принцип: Переход от сомнений к уверенности ......................................................... 46 Принцип: Нужны результаты, а не наработки............................................................ 46 Принцип: Избавление от ненужного ........................................................................... 47

6 Оглавление Принцип: Общее понимание ........................................................................................ 47 Принцип: Отказ от "звездных" исполнителей ............................................................ 47 Принцип: Допустимость неудачных решений ........................................................... 48 Принципы управления процессом ............................................................................... 49 Принцип: Смысл здесь не в том, чтобы привычное делать быстрее ........................ 49 Принцип: Избегайте разбиений на этапы ................................................................... 49 Принцип: Ключ к гибкости — итерация ..................................................................... 50 Принцип: Разбейте работу на малые части, чтобы снизить проектные риски ........ 50 Принцип: Ведите непрерывные исследования ........................................................... 50 Принцип: "Выходите на улицу" ................................................................................... 51 Принцип: Экстернализируйте свою работу ................................................................ 51 Принцип: Реальные изделия важнее теоретических исследований.......................... 52 Принцип: Исходите из конечных бизнес-результатов ............................................... 52 Подведение итогов ........................................................................................................................ 52 Глава 3. Результаты ...................................................................................................... 53 В чем суть наших дел? .................................................................................................................. 53 История о результатах ........................................................................................................... 54 Разбор истории: Изделия, результаты, воздействие ........................................................... 55 Углубленный взгляд на результат ............................................................................... 56 Результаты, итерация и проверка ................................................................................................. 58 ЧАСТЬ II. ПРОЦЕСС ПРИМЕНЕНИЯ LEAN UX ................................................. 61 Глава 4. Lean UX Canvas .............................................................................................. 63 Предположения в роли новых требований .................................................................................. 63 Lean UX Canvas .............................................................................................................................. 65 Использование предписаний ........................................................................................................ 68 А когда нужно использовать Lean UX Canvas? ................................................................... 68 Для чего Lean UX Canvas подходит лучше: для идей, выдвигаемых на начальном этапе, или для процесса поддержки инноваций? ................................................................ 68 Кто должен работать с предписаниями? .............................................................................. 69 Сколько времени нужно потратить на проработку Lean UX Canvas? .................................. 69 А нужно ли использовать все предписания, чтобы следовать методологии Lean UX?....... 69 Проработка каждого раздела ................................................................................................ 70 Учитывайте все обстоятельства................................................................................... 70 Сравнение дистанционного и личного общения ........................................................ 71 Подведение итогов ........................................................................................................................ 71 Глава 5. Блок 1: Бизнес-задача ................................................................................... 72 Проработка предписания .............................................................................................................. 73 Примеры постановки задачи......................................................................................................... 75 На что следует обратить особое внимание .................................................................................. 76 Глава 6. Блок 2: Результаты деятельности .............................................................. 78 Использование пути потребителя ................................................................................................. 79 Тип пути потребителя: Пиратские метрики — Pirate Metrics ............................................ 79 Тип пути потребителя: Гора метрик — Metrics Mountain .................................................. 80 Стимуляция обсуждения бизнес-результатов с применением Горы метрик ........... 81

Оглавление 7 Тип пути потребителя: Пути обслуживания и карты потребительских историй ............. 82 Сопоставление результата и воздействия ............................................................................ 82 На что следует обратить особое внимание .................................................................................. 84 Глава 7. Блок 3: Пользователи ................................................................................... 86 Образ протоперсонажа .................................................................................................................. 88 Проработка предписания .............................................................................................................. 89 Проверка на ранней стадии ................................................................................................... 90 На что следует обратить особое внимание .................................................................................. 91 Глава 8. Блок 4: Результаты и преимущества, получаемые пользователями ............................................................................................................. 92 Проработка предписания .............................................................................................................. 93 На что следует обратить особое внимание .................................................................................. 94 Глава 9. Блок 5: Решения ............................................................................................ 95 Проработка предписания .............................................................................................................. 95 Сопоставление выдвинутых идей ......................................................................................... 96 Совместное проектирование: более структурированный подход ...................................... 96 Запуск Design Studio ...................................................................................................................... 97 Приготовления ....................................................................................................................... 97 Команда .................................................................................................................................. 97 Процесс ................................................................................................................................... 97 Принадлежности .................................................................................................................... 98 Определение задачи и ограничений (15 минут) .................................................................. 98 Выработка индивидуальных замыслов (10 минут) ............................................................. 98 Представление и критические оценки (по 3 минуты на человека) .................................. 100 Попарная работа для пересмотра и уточнения идей (10 минут) ...................................... 101 Выработка командного замысла (45 минут) ...................................................................... 102 Использование результатов проработки ............................................................................ 102 На что следует обратить особое внимание ................................................................................ 103 Глава 10. Блок 6: Гипотезы ....................................................................................... 104 Проработка предписания ............................................................................................................ 105 Расстановка гипотез по приоритетности ................................................................................... 107 На что следует обратить особое внимание ................................................................................ 109 Глава 11. Блок 7: Что здесь самое важное, подлежащее осмыслению в первую очередь? ....................................................................................................... 110 Проработка предписания ............................................................................................................ 111 На что следует обратить особое внимание ................................................................................ 111 Глава 12. Блок 8: MVP и проведение экспериментов .......................................... 112 Что такое MVP? ........................................................................................................................... 112 Пример: Нужно ли запускать информационный бюллетень? .......................................... 113 Создание MVP ............................................................................................................................. 114 Создание MVP для выявления привносимой ценности .................................................... 114 Создание MVP, чтобы разобраться с реализацией идеи .................................................. 115 Ряд заключительных рекомендаций по созданию MVP ................................................... 116

8 Оглавление Кривая достоверности ......................................................................................................... 117 Примеры MVP...................................................................................................................... 117 Тест исходной страницы ............................................................................................ 117 Фикция (также известная как "Кнопка в никуда") ................................................... 119 Волшебник из страны Оз .................................................................................................... 121 Пример: Волшебник из страны Оз для Taproot Plus ................................................ 121 Создание прототипов .................................................................................................................. 124 Бумажные прототипы .......................................................................................................... 124 Экранные макеты с низкой степенью приближенности к продукту ............................... 125 Экранные прототипы со средней и высокой степенью приближенности к реальному продукту .......................................................................................................... 126 MVP без кода ....................................................................................................................... 126 Прототипы с программным кодом и "живыми" данными ............................................... 127 Что должно попасть в ваш прототип? ................................................................................ 128 Презентации и образцы ....................................................................................................... 128 Пример: использование MVP-прототипа .......................................................................... 128 Глава 13. Резюме ......................................................................................................... 130 Применение Lean UX Canvas на предприятии .......................................................................... 130 Validately: проверка посредством интервью и прототипа, созданного всего лишь за два дня ...................................................................................................................................... 132 Kaplan Test Prep: использование Lean UX для запуска нового бизнеса .................................. 133 ЧАСТЬ III. СОТРУДНИЧЕСТВО ........................................................................... 137 Глава 14. Совместное проектирование ................................................................... 139 Совместное проектирование ....................................................................................................... 140 Совместное проектирование: неформальный подход ...................................................... 141 Lean UX и дизайн-спринты ................................................................................................. 143 Использование Design Sprints в Lean UX-процессе .......................................................... 144 Дизайн-системы ................................................................................................................... 145 Дизайн-системы: что скрывается в их названии? ............................................................. 146 Ценность дизайн-систем ............................................................................................................. 147 Команды дизайн-систем — это те же разработчики программных продуктов .............. 148 Не нужно пропускать этап использования толстых маркеров ......................................... 149 Практический пример: Дизайн-система GE ...................................................................... 150 Сотрудничество с географически разбросанными командами ................................................ 153 Сотрудничество с распределенными командами .............................................................. 153 Повышение эффективности сотрудничества ..................................................................... 154 Подведение итогов ...................................................................................................................... 156 Глава 15. Обратная связь и исследования ............................................................. 158 Проведение непрерывных и совместных исследований .......................................................... 158 Совместное исследование ................................................................................................... 159 Проведение совместного исследования на общем поле деятельности .................. 159 Пример проведения совместного исследования ...................................................... 161 Непрерывное обучение ........................................................................................................ 161 Обращение к принципам ............................................................................................ 161 Постоянные исследования: работа вообще без исследований ................................ 162

Оглавление 9 Непрерывное обучение в среде разработки: по три пользователя каждый четверг ........................................................................................................... 163 Упростите среду тестирования .................................................................................. 164 Кто должен наблюдать за происходящим? ............................................................... 164 Непрерывное исследование: Примеры ..................................................................... 165 Вторники тестирования .............................................................................................. 165 Осмысление исследования: командная работа .................................................................. 167 Запутанность, противоречивость и отсутствие ясности .......................................... 167 Выявление закономерностей по прошествии времени ..................................................... 168 Тестируйте уже имеющееся ....................................................................................... 169 Методы мониторинга при проведении непрерывных и совместных исследований ......... 173 Служба поддержки клиентов ..................................................................................... 174 Получение отзывов при опросах на сайте ................................................................ 174 Подведение итогов ...................................................................................................................... 176 Глава 16. Интеграция Lean UX и Agile ................................................................... 177 Проникнитесь Agile-процессом .................................................................................................. 178 Переопределение понятия "Готово" ................................................................................... 179 Мы все еще являемся приверженцами поэтапных спринтов. Почему? .......................... 182 Двуединая модель Agile ...................................................................................................... 184 Dual-track работает только при условии, что все действуют в составе единой команды .......................................................................................................... 185 Планирование работы по методу Dual-track ............................................................. 186 Использование Scrum-ритмов для выстраивания практики Lean UX ..................................... 188 Цели спринта, цели разработки продукта и темы для нескольких спринтов ................. 190 Начните тему с совместного проектирования .......................................................... 190 Встречи по планированию спринта ........................................................................... 191 Экспериментальные истории ..................................................................................... 192 Расписание исследований пользовательских восприятий ....................................... 193 Проектировщики должны принимать участие в планировании ...................................... 194 Заинтересованные стороны и панель управления рисками ..................................................... 195 Дорожные карты на основе результатов.................................................................................... 197 Частота ознакомлений ......................................................................................................... 199 Оценка прогресса ................................................................................................................. 199 Lean UX и Agile на предприятии ................................................................................................ 200 Подведение итогов ...................................................................................................................... 203 ЧАСТЬ IV. LEAN UX В ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ............................................. 205 Глава 17. Осуществление организационных перемен ......................................... 209 Перемены ..................................................................................................................................... 210 Перемены, вносимые в культуру поведения ..................................................................... 211 Перемены, вносимые в организацию команды ................................................................. 211 Перемены, вносимые в процесс.......................................................................................... 211 Перемена сознания: Будьте беспристрастны ..................................................................... 211 Перемена сознания: Приобретайте новые навыки ............................................................ 212 Перемена сознания: Создавайте открытую рабочую среду для совместной работы ........ 213 Перемена сознания: Никаких выдающихся личностей .................................................... 214 Перемена сознания: Полюбите задачу, а не решение ....................................................... 215

10 Оглавление Перемена сознания: Меняйте подходы, сложившиеся в агентстве ................................. 216 Перемена сознания: Реально оценивайте свое окружение ............................................... 217 Перемена сознания: Думайте не о ролях, а о компетенциях ............................................ 217 Перемена сознания: Формируйте кросс-функциональные команды............................... 218 Перемена сознания: Формируйте небольшие команды.................................................... 219 Перемена сознания: Научитесь работать с разобщенными командами .......................... 219 Перемена сознания: Выстройте гибкие взаимоотношения со сторонними поставщиками ...................................................................................................................... 220 Перемена сознания: Планируйте работу, нацеленную на конечные позитивные перемены, а не на материальные результаты .................................................................... 220 Перемена сознания: Остерегайтесь BDUF-проникновений в Agile-среды ..................... 221 Перемена сознания: Сначала выдайте скорость, а уж затем эстетику ............................ 223 Перемена сознания: Боритесь с UX-задолженностями .................................................... 224 Перемена сознания: Переосмыслите методы документирования ................................... 225 Перемена сознания: Контролируйте все, что делается выше и рядом с вами ................ 225 Глава 18. Применение методологии Lean UX в агентстве .................................. 227 Чем вы собираетесь заниматься? ............................................................................................... 227 Продажа услуг, оказываемых по методологии Lean UX, заключается в настройке клиентов на конкретные ожидания ............................................................................................ 229 Никто не хочет платить за эксперименты ................................................................................. 229 Итак, услуга продана! Осталось договориться со специалистами по закупкам ..................... 230 Теперь вы уже не аутсорсинговый партнер .............................................................................. 231 Краткие заметки о партнерах-разработчиках и о сторонних поставщиках ............................ 232 Подведение итогов ...................................................................................................................... 233 Глава 19. Последнее слово ......................................................................................... 234 Продукт, создающий другой продукт ........................................................................................ 235 Предметный указатель .............................................................................................. 237

Посвящается Кэрри, Грейс и Софи ...а также Вики, Наоми, Аманде и Джоуи

Рецензии на третье издание книги "В течение последних восьми лет прочтение книги по Lean UX было моей настоятельной рекомендацией для всех команд, изучающих приемы совместной работы, позволяющие добиваться позитивного пользовательского восприятия. Эта последняя версия книги выходит за рамки прежнего повествования, закрепляя учебный материал в удобном для понимания формате и предоставляя примеры его практического применения. Считаю ее обязательной к прочтению для любой современной команды разработчиков программных продуктов". Мелисса Перри (Melissa Perri), генеральный директор Produx Labs, старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса "Книга по Lean UX оказала весьма существенное влияние на мою карьеру, и я был в восторге, прочитав это, самое последнее издание. Джефф и Джош продолжают продвигать свои идеи, претворяя их в жизнь". Дэвид Дж. Бланд (David J. Bland), автор книги "Testing Business Ideas" "Готхельф и Сейден — своеобразные Сискель и Эберт (Siskel & Ebert) в сфере производства программных продуктов. Они дают предельно четкие рекомендации крупным организациям, проходящим цифровую трансформацию. Благодаря их совокупному опыту в области, охватывающей как самый динамичный технологический стартап, так и столетние солидные компании, их консультации больше напоминают болеутоляющие советы типа "давайте исправим это сейчас", исходящие от настоящих практикующих врачей, а не новомодную гомеопатическую панацею от кабинетных Agile-знатоков". Джон Маеда (John Maeda), старший вице-президент по анализу пользовательского восприятия продукта, компания Everbridge "Книга по Lean UX навсегда изменила пути создания программных продуктов... к лучшему. Демонстрируя компаниям-разработчикам программных систем способы их проектирования и постоянного совершенствования по мере становления и изменения клиентской аудитории, методология Lean UX позволяет создавать новое поколение не только привлекательных, но и весьма толковых продуктов". Кристина Водтке (Christina Wodtke), лектор Стэнфордского факультета компьютерных наук и автор книги "Radical Focus"

14 Рецензии на третье издание книги "В последнем издании книги по Lean UX Джефф и Джош еще раз показали, почему именно они были идейными лидерами в области проектирования на протяжении более десяти лет. Эта книга — вечная классика, место которой на книжной полке каждого проектировщика". Тереза Торрес (Teresa Torres), автор книги "Continuous Discovery Habits" "Джеффу и Джошу удалось создать наиболее полное пособие по интеграции UXпроектирования с другими аспектами разработки программных продуктов, включая использование такой Agile-среды, как Scrum. В данном издании мотивация и практические идеи по организации совершенно естественного для такой работы сотрудничества выведены на более высокий уровень, и нет никаких сомнений, что для этого использован весьма обширный практический опыт разрушения функциональных анклавов и взаимоотношений на основе эстафетной передачи предыдущих наработок". Гэри Педретти (Gary Pedretti), профессиональный Scrum-тренер и основатель Sodoto Solutions

Рецензии на предыдущие издания книги "Высокий уровень благоприятного пользовательского восприятия стал самым важным отличием производимого компанией программного продукта. В книге по Lean UX Джош Сейден и Джефф Готельф освещают методы и стратегии, обеспечивающие формирование позитивного пользовательского восприятия с минимальными издержками в приложении совместных, кросс-функциональных усилий. Книгу обязательно должны прочесть не только проектировщики, но и все специалисты команды, от топ-менеджеров до стажеров". Том Боутс (Tom Boates), основатель и генеральный директор Brilliant "Если вы изо всех сил стремитесь добиться позитивного пользовательского восприятия с применением методов Agile-разработки, купите эту книгу! Джефф и Джош делятся проверенными методами творческого мышления, планирования и решения задач без тяжелого багажа поставляемых функций. В новом издании представлен ряд важных обновлений, в том числе полезные рекомендации по разработке и отслеживанию экспериментов, а также усовершенствованные варианты многих важнейших инструментов Lean UX". Кристиан Крамлиш (Christian Crumlish), вице-президент по выпуску продуктов, 7cups.com; соавтор второго издания книги "Designing Social Interfaces" "Со времени первой публикации книги по Lean UX описанные в ней методы получили весьма широкое распространение. Пересмотренное и расширенное второе издание Lean UX покажет, как можно применить мышление Lean UX к совершенно новым проектам и к поддержке инновационных проектов, создать правильную корпоративную культуру, способствующую достижению успеха, и вдохновит вас новыми примерами практического применения методологии Lean UX". Лейн Голдстоун (Lane Goldstone), соучредитель Brooklyn Copper Cookware "За весьма короткий период времени методология Lean UX превратилась из мало кому известной идеи в новаторский способ создания и предоставления продуктов, отвечающих потребностям клиентов. Теперь это уже эффективный подход к проектированию, который должен занять основное место в сознании каждого проектировщика, разработчика и менеджера по продукту". Джаред Спул (Jared Spool), сооснователь Center Centre UX Design School

14 Рецензии на предыдущие издания книги "Доступный, действенный совет от двух человек, которые выходят за рамки привычных представлений и развивают Lean UX по всему миру уже более десяти лет. Делясь накопленным опытом, в этой книге они не ограничиваются простой теорией и дают представление о реальной, проделанной ими работе, предоставляя богатый фактический материал, доступный для понимания и мотивации к активным действиям команд UX, работающих в тандеме с Agile-процессом разработки программных продуктов". Кортни Хемфилл (Courtney Hemphill), партнер Carbon Five Проработка идей с позиции пользовательского восприятия и их развитие с минимальными затратами изменили способ построения бизнеса, поскольку даже самые умные команды не могут предсказать поведение рынка и пользователей. Эта книга привносит в UX обе методологии, позволяя порождать более яркие, очевидные и, что важнее всего, позитивные пользовательские восприятия ваших продуктов". Алекс Остервальдер (Alex Osterwalder), писатель и предприниматель; соучредитель Business Model Foundry GmbH "Идет крутая ломка устоев, заключающаяся в отходе от широкомасштабного проектирования и специализированных команд, постоянно перебрасывающихся документами друг другу. Применяя принципы Lean Startups, Джефф и Джош излагают положения методологии Lean UX, которые без преувеличения могут изменить способы внедрения накопленного опыта в жизнь. У меня имеется собственный опыт применения их рекомендаций, и я рад вывести Agile-принципы на новый уровень. Приобретите эту книгу. Но самое главное, примените все, что в ней изложено, на практике". Билл Скотт (Bill Scott), старший директор по разработке пользовательского интерфейса, PayPal, Inc. "Хотя нет никаких сомнений в том, что лучшие команды разработчиков программных продуктов должны ставить проектирование на основе пользовательского восприятия на первое место, многие упорно стремились согласовывать методы и цели такого проектирования с ритмом и темпами работы современных групп разработки на Agile-принципах. Lean UX является набором методов и подходов, рекомендуемых мною современным командам, осознающим необходимость применения обоих подходов". Марти Кейган (Marty Cagan), основатель Silicon Valley Product Group; бывший старший вице-президент по продуктам и дизайну, eBay "Стремление Джеффа и Джоша упорядочить все вопросы, касающиеся UX (а, по сути, всего процесса разработки программного продукта), четко прослеживается в этой весьма подробно раскрывающей тему, но при этом чрезвычайно удобной для чтения книге. Разбор конкретных случаев, примеры и исследования высвечивают все достоинства выстраивания процесса Lean UX и позволяют извлечь из повествования множество практических советов. Я заказываю по экземпляру книги для всех наших команд проектировщиков, UX-специалистов и разработчиков программных продуктов, работающих в компании Moz". Рэнд Фишкин (Rand Fishkin), генеральный директор и соучредитель Moz

Рецензии на предыдущие издания книги 15 "Фантастическое сочетание тематических исследований и практических советов, которые ваша команда может с пользой применять уже сегодня. Неважно, является ли ваша компания недавно созданной или же входит в список Fortune 500, эта книга изменит ваши взгляды на способы создания программных продуктов". Лора Кляйн (Laura Klein), автор книги "UX for Lean Startups" "Книга по Lean UX дает основные предписания по созданию более качественных продуктов, уводя проектирование от пиксельного совершенства "ради галочки" к постепенному накоплению знаний, к более разумному приложению сил и к результатам в виде конечных позитивных перемен. Менеджеры по продуктам, владельцы бизнеса и сотрудники вновь создаваемых компаний могут, наряду с проектировщиками, извлечь из Lean UX немалую пользу". Бен Йосковиц (Ben Yoskovitz), партнер-основатель Highline BETA

Вступительное слово Чтение книги по Lean UX сродни путешествию по новому способу работы. Для знакомых с традиционными методами управления материал книги может показаться слегка обескураживающим. Иногда мне нравится представлять, как бы выглядела типовая современная корпорация с высоты птичьего полета. Обозревая все ее пространство мысленным взором, можно было бы один за другим исследовать каждый специализированный отдел, занимающийся доведением результатов своего труда до совершенства: отдел маркетинга, оперативный отдел, производственный отдел, отдел информационных технологий, отдел программирования, отдел проектирования и т. д., выстроенные в аккуратный ряд четких, грамотно управляемых подразделений. Давайте представим, что вы протянули руку, выхватили из общего ряда один из таких отделов и, образно говоря, вскрыли его бункер, чтобы заглянуть внутрь. Что бы вы увидели? Поскольку это современная компания, будет видно, что каждый отдел рассчитан на максимальную отдачу. Для достижения высокой эффективности там, вероятно, найдется четко выраженный, ориентированный на пользователя подход постепенного приближения к решению поставленных задач. В производственном отделе будет прослеживаться традиционный курс на достижение минимальных затрат. В отделе программирования или информационных технологий найдется, вероятно, какой-либо вариант Agile-разработки. В отделе маркетинга будет изучение потребностей клиентов. В оперативном отделе — применение технологии DevOps. И, конечно же, в отделе проектирования будут использоваться новейшие разработки в области проектировочного мышления, интерактивного дизайна и методов исследования потребностей пользователей. А теперь нас, воспаривших к прежним высотам, можно, наверное, будет простить за следующие размышления: "В этой компании используется множество строгих, аргументированных гипотез, ориентированных на клиента методологий последовательного приближения к конечному результату. Несомненно, это, наверное, чрезвычайно гибкая компания, способная проявлять быструю реакцию на изменения рыночной конъюнктуры и постоянно внедрять инновации!" Но те, кто работает в современных компаниях, знают, насколько все это далеко от истины. Почему же наши отделы работают весьма оперативно, а наши компании проявляют безнадежную косность и медлительность? С высоты нашего полета мы упустили

18 Вступительное слово что-то весьма существенное. И хотя все наши отделы могут по достоинству оценивать гибкость, взаимосвязи между ними по-прежнему вязнут в устаревшем промышленном прошлом. Рассмотрим всего лишь один пример, который, я надеюсь, покажется вам знакомым. Компания решает, что для выживания ей необходимо внедрять инновации. Она поручает группе проектировщиков (своих или сторонних) исследовать будущее своей отрасли и рекомендовать новые инновационные продукты, способные обеспечить ее будущее. Начинается период бурной деятельности. Клиентов опрашивают, за ними наблюдают, все анализируют. Эксперименты, опросы, работа целевых групп, создание прототипов и проведение выборочного тестирования следуют один за другим. Концепции быстро выдвигаются, тестируются, отвергаются и уточняются. И что на выходе всего этого процесса? Проектировщики с гордостью представляют, а бизнес пребывает в восторге — вот он, обширный документ со всеми выводами и рекомендациями. Последовательные приближения, эксперименты и исследования прекращаются. Теперь этот план призван выполнить отдел программирования. И хотя процесс проектирования может быть гибким, документ спецификации жестко зафиксирован. А что будет, если программисты обнаружат, что спецификация неработоспособна или пусть даже просто где-то ошибочна? А те концепции, которые отлично работали в лабораторных условиях, не имеют коммерческой ценности? Что если с момента первоначального "накопления знаний" рыночные условия резко изменились? Однажды я разговаривал с представителями компании, заказавшей за огромные деньги многолетнее исследование своей отрасли. Результатом стал впечатляющий стенд "взгляд в будущее", специально вывешенный в штаб-квартире компании. Там можно было увидеть экстраполяцию развития их отрасли на ближайшие 10 лет с проработанной демонстрацией концепций футуристических продуктов. Нетрудно догадаться, что из всего этого появилось в следующие 10 лет: абсолютно ничего. Благодаря этому самому взгляду в будущее компания сменила сотни или тысячи руководителей, менеджеров и простых работников. И спустя 10 лет стенд уже не выглядел футуристично. Но, как бы то ни было, прогнозы его создателей в значительной степени сбылись. И все же компании не удалось коммерциализировать ни одну из рекомендаций, изложенных в сопроводительном документе со спецификациями. Поэтому я спросил представителей компании, что они планируют делать дальше. Они сказали, что обратятся к тем же самым проектировщикам и попросят их составить прогноз на следующие 10 лет! В неудавшейся коммерциализации компания обвинила не проектировщиков, а своих программистов и менеджеров. Когда я рассказываю эту историю специалистам, далеким от проектирования, они приходят в ужас и стремятся убедить меня, что во всем виновата модная проектная организация. А когда я рассказываю об этом руководителям высшего звена, неважно, в крупных или в начинающих компаниях, они смущаются. На них постоянно обрушиваются жалобы от каждого подразделения, что, мол, они-то самые быстрые

Вступительное слово 19 и передовые, а вот другие отделы тормозят всю работу компании. Когда найти новые источники роста не удается в масштабе всей компании, винить можно кого угодно. Но вина лежит не на проектировщиках, программистах и даже не на руководителях. Проблема в системах, используемых для создания компаний. Мы по-прежнему выстраиваем линейные организации в том мире, который требует постоянных изменений. Мы все еще создаем из специалистов отделы в том мире, который требует тесного сотрудничества. И мы по-прежнему вкладываем средства в анализ, спорим о спецификациях и эффективно производим материальные продукты в том мире, который требует проведения непрерывных экспериментов для оперативного достижения позитивных перемен. Когда в 2012 году вышло первое издание этой книги, технология Lean Startup только набирала обороты. Прошло уже пятнадцать лет с тех пор, как я впервые начал писать и говорить о том, что в ту пору было совершенно новой концепцией, и в 2021 году также исполняется десять лет со дня публикации книги "The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Achieve Radically Successful Businesses" (Crown Business, 2011). За это время я наблюдал за развитием распространением идей, от отрасли к отрасли, от сектора к сектору, от функции к функции. При каждом заходе на новую территорию, мы делали расчет на дальновидных лидеров, помогающих объяснять заложенные в эти идеи основные принципы и разрабатывать новые процессы их реализации. Мы накопили огромный массив знаний о том, как можно воспользоваться этими идеями, а специалисты-практики со всего мира предоставили новые инструменты и методы. Методология Lean UX — важный шаг в этом эволюционном процессе. И благодаря приверженности Джеффа Готельфа и Джоша Сейдена к дальнейшему развитию этого направления, данное новое издание основано на том, что уже стало всесторонним взглядом: применение принципов Lean Startup в контексте проектирования. Представленные в книге фундаментальные инструменты и методы, позволяющие организовать самое тесное сотрудничество, добиться ускоренной поставки продуктов и, что еще важнее, более качественных продуктов, были дополнены новыми элементами, к которым можно отнести Lean UX Canvas и Hypothesis Prioritization Canvas. Там также более широко рассмотрены взаимосвязи между Lean UX и картографированием потребительских историй и расширены представления о дизайнспринтах. Принцип Lean Startup допускает многообразие стилей и направлений. В его основу положены устоявшиеся идеи из многих дисциплин, от Lean-производства до дизайнерского мышления. Благодаря этому мы располагаем общим словарем и набором понятий, которыми можно воспользоваться для ускоренного получения результатов деятельности всей компании. Можно уже не тратить время на споры о том, кто виноват и какой отдел должен править всей ситуацией. Я надеюсь, что все мы непременно прислушаемся к призыву Джеффа "выйти из бизнеса материальных результатов" и сосредоточим свое внимание на том, к чему

20 Вступительное слово все должно в конечном счете прийти с вовлечением всей корпорации в решение ее самой насущной задачи: к удовлетворению потребностей клиентов. Пришло время сломать разобщенность отделов, объединить все кланы и приступить к работе. Эрик Рис (Eric Ries) 28 июля 2021 года Сан-Франциско, Калифорния Это издание "Lean UX" — весьма своевременный вклад в развивающийся мир проектирования, предпринимательства и инноваций. Десять лет назад при работе с компаниями нам приходилось убеждать руководителей в ценности инноваций, выходящих за рамки их основного бизнеса. Теперь подобные дискуссии, похоже, ушли в прошлое, и лидеры корпораций уже убеждены, что инновации — лучший способ обеспечить долгосрочное развитие их компаний. И хотя лидеры осознали ценность инноваций, остается еще одна нерешенная проблема. Мало кто из руководителей удовлетворен инновационными показателями своей компании. Похоже, что большая часть работы, выполняемая инновационными командами, не следует повторяемому процессу. Лидеры постоянно задают нам один и тот же вопрос: "Какие структуры и процессы им следует внедрить, чтобы иметь многократно воспроизводимые инновации?". Именно поэтому данный выпуск "Lean UX" оказался весьма своевременным. Мы считаем, что продвижение инноваций — это профессия, а не просто призвание для избранных. Чтобы обратить содействие инновациям в профессиональную среду, необходимо разработать специализированные инструменты и процессы, которыми новаторы смогли бы воспользоваться в своей повседневной работе. Когда люди научатся использовать эти инструменты, они смогут создавать для своих организаций многократно воспроизводимую ценность. И это будет постоянный вклад, вносимый методологией Lean UX. Даже после публикации первого издания "Lean UX" самый большой обман в разработке программных систем и продуктов по-прежнему относится ко второй фазе. Объясняется он тем, что командам должно быть разрешено выполнять все изложенное в их дорожной карте, а уж потом решать любые проблемы клиентов после запуска проекта в эксплуатацию (т. е. во второй версии продукта). Проблема в том, что до второй фазы никто так и не добирается, и на рынке остаются некачественные продукты. Вероятно, поэтому 7 из 10 новых продуктов терпят провал. Как же решить эту задачу? Во-первых, нужно разработать инструменты, соответствующие природе инноваций. Методология Lean UX основана на четком понимании того, что природа инноваций отнюдь не в решении технологических или исполнительских задач. Истинная задача команд — поиск ценностных предложений, находящих отклик у клиентов, и бизнес-моделей, приносящих прибыль.

Вступительное слово 21 Такой поиск требует от команд умений справляться со сложностью и неопределенностью. Это далеко не линейный процесс, основанный на простой причине и следствии. Он носит сугубо нелинейный характер. Методология Lean UX предоставляет командам способы справиться с этой сложностью, постепенно приближаясь к желаемым результатам и творчески продвигаясь по мутным водам инноваций, пока они не найдут то, что сможет заработать. Однажды нам пришлось работать с лидером, постоянно требовавшим от своих команд десятикратно увеличить число выдвигаемых идей. Мы попытались мягко напомнить лидеру, что он и его команда не смогут определить ценность десятикратно увеличившегося потока идей в первый же день их выдвижения. Лидеры не могут выбирать выигрышные идеи, они способны только лишь создать среду появления самых толковых идей. Следуя процессу, изложенному в методологии Lean UX, команды могут в результате совместной работы быстро создать наброски и протестировать свои бизнес-идеи. В результате этого тестирования и постепенного приближения к желаемому результату и должны появиться победившие идеи. Сложность инноваций также означает, что команды не могут проложить путь к успеху, не сотрудничая с коллегами из различных ключевых направлений. Между выдвижением идеи и проектированием, тестированием и запуском этой идеи на рынок проходит довольно много времени. Такая работа требует кросс-функционального сотрудничества. Проблема заключается в том, что во многих организациях до сих пор сохраняется разрозненность и передача проделанной работы по эстафете, убивающие способность команд к совместной деятельности. Мы работали с несколькими организациями, в которых командам по инновациям для запуска экспериментов необходимо было получать подтверждение их соответствия юридическим и прочим нормам. В одной такой организации потребовалось более двух месяцев, чтобы утвердить простой эксперимент из разряда Волшебника из страны Оз (Wizard of Oz). Практические способы преодоления таких барьеров на пути к инновациям описываются в методологии Lean UX. Даже после запуска продукта в эксплуатацию, тот способ мышления, который сформулирован в Lean UX, помогает командам продолжать создавать наброски и тестировать состоятельность идей. Крайне важно, чтобы команды не рассматривали запуск продукта как завершение процесса его создания. Не менее важно, чтобы команды продолжали улучшать предложенные ими решения, используя методы Lean UX. Важно не забывать, что компании не занимаются выдачей конечных результатов, их задача радовать клиентов! Мы надеемся, что вам не только понравится читать эту замечательную книгу, но удастся извлечь уроки из всего в ней изложенного и применить новые знания в своей повседневной работе. Алекс Остервальдер (Alex Osterwalder) 30 мая 2021 года Лозанна, Швейцария Тендайи Вики (Tendayi Viki) 30 мая 2021 года Хараре, Зимбабве

Благодарности Приступая к написанию третьего издания этой книги, мы поняли, что влияние постоянно встречающихся нам разнообразных практиков, писателей, инструкторов и консультантов помогло росту и развитию методологии Lean UX в соответствии с меняющимися требованиями к проектированию и разработке программных продуктов. И здесь нам захотелось воспользоваться моментом, чтобы поблагодарить всех этих людей. Мы продолжаем черпать знания и опыт у основной группы коллег и фрилансеров, которые делятся с нами своей прозорливостью и отзывами, в числе которых Тендай Вики (Tendayi Viki), Тереза Торрес (Teresa Torres), Мелисса Перри (Melissa Perri), Хоуп Гурион (Hope Gurion), Барри О'Рейли (Barry O’Reilly), Сэм Макафи (Sam McAfee), Энди Полейн (Andy Polaine), Дэвид Блэнд (David Bland), Энди Плантенберг (Andi Plantenberg), Джонатан Бертфилд (Jonathan Bertfield), Кейт Лето (Kate Leto), Дэниел Стиллман (Daniel Stillman), Бет Темпл (Beth Temple), Джослин Миллер (Jocelyn Miller), Боб Гауэр (Bob Gower), Дэвид Блэнд (David Bland), Дуглас Фергюсон (Douglas Ferguson), Мартина Ходжес-Шелл (Martina Hodges-Schell), Эрин Стадлер (Erin Stadler), Джефф Паттон (Jeff Patton), Петра Вилль (Petra Wille), Джанет Бампас (Janet Bumpas), Джонатан Бергер (Jonathan Berger) и Эдриан Ховард (Adrian Howard). Наши замыслы выстраиваются на основе их идей и задумок наших клиентов. Как всегда, нам хочется поблагодарить многих людей, предоставивших материалы, истории, результаты исследований, оказавших помощь через "Твиттер", проявивших техническую прозорливость и эмоционально поддержавших авторов книги. В частности, хочется выразить нашу благодарность Эндрю Борну (Andrew Bourne), Айку Бриду (Ike Breed), Стивену Кону (Steven Cohn), Реджине Гилберт (Regine Gilbert), Виктору М. Гонсалесу (Victor M. Gonzalez), Заку Готлибу (Zach Gottlieb), Джамиле Исоке (Jamila Isoke), Лиз Лауб (Liz Laub), Джону Лойенсу (Jon Loyens), Дэну Маккароне (Dan Maccarone), Джоно Малланику (Jono Mallanyk), Лин Ни (Lin Nie), Грегу Петроффу (Greg Petroff), Стиву Портигалу (Steve Portigal), Лейзу Райхельту (Leisa Reichelt), Дельфину Сасси (Delphine Sassi), Александру Шардту (Alexander Schardt), Кристине Скиннер (Kristin Skinner), Эрику Скогсбергу (Erik Skogsberg), Джессике Тиао (Jessica Tiao), Кейт Тауси (Kate Towsey), Бену Уокеру (Ben Walker), Рози Вебстер (Rosie Webster) и Ли Вайс (Lee Weiss).

24 Благодарности Мы благодарны команде Scrum.org, в частности, Дэйву Уэсту (Dave West), Стиву Портеру (Steve Porter), Эрику Веберу (Erik Weber) и Гэри Педретти (Gary Pedretti), а также всем встреченным нами в этой команде профессиональным Scrumинструкторам, оказавшим помощь в донесении нашей работы до Scrum-сообщества и позволившим нам глубже разобраться в потребностях этого сообщества. Спасибо Эрику Райсу (Eric Ries) за то, что он продолжает поддерживать работу над "Lean UX" и над книгами других авторов из серии Lean, а также Мелиссе Даффилд (Melissa Duffield), Анджеле Руфино (Angela Rufino), Мэри Трезелер (Mary Treseler) и Дженнифер Поллок (Jennifer Pollock) из O'Reilly, которые продолжают делать все возможное для успеха этой книги. И наконец, нельзя не поблагодарить сотрудников рабочей группы Balanced Team, где мы впервые начали прорабатывать все эти идеи много лет назад. Мы благодарны Лейну Голдстоуну (Lane Goldstone) за то, что он стал катализатором и движущей силой в сплочении этой группы и объединении стольких замечательных людей. В частности, мы в долгу перед Дженис Фрейзер (Janice Fraser), которая первой познакомила нас с идеями Lean Startup и придумала фразу "Lean UX".

От авторов Примечание от Джеффа Сейчас, когда наше партнерство уже разменивает второй десяток лет, я продолжаю видеть в Джоше друга, соратника и весьма толкового собеседника. Способ применения наших идей на практике уже не тот, что был в самом начале пути, но в условиях изменения реалий окружающего мира и потребностей рынка, мы продолжаем нашу совместную работу по поиску новых способов привнесения наилучших методов работы в деловой мир. Я благодарен своему соратнику за это и за его неуемное стремление добиться идеального вкуса домашнего хлеба и солонины. И, как всегда, ничего в наших делах не происходит без семейной поддержки и любви. Кэрри, Грейс и Софи продолжают с благосклонностью относиться к моей работе, моему писательству и шуткам моего отца. Лучшего и не приходится желать. Я люблю вас всех. Спасибо вам. Примечание от Джоша В этой книге мы с Джеффом рассказываем о стиле работы, основанном на глубоком сотрудничестве. Я люблю этот стиль работы, сотрудничая с другими специалистами, я становлюсь осведомленнее и эффективнее в своей профессии. Все, что мне удалось внести в эту книгу, является результатом плодотворного сотрудничества, которое мне посчастливилось оценить по достоинству в своей карьере. Кто в курсе, тот поймет, кого я имею в виду. Я очень благодарен всем вам. Но есть еще один рабочий контакт, о котором нельзя не упомянуть: мне было очень приятно продолжить сотрудничать с Джеффом. Он привносит в наше партнерство многое из того, что не свойственно мне, включая оптимизм в отношении сроков, смелость в постановке целей и настойчивость в распространении наших идей. Он умный, трудолюбивый и совершенно неэгоистичный напарник. Правда, не умеет веселиться. Но тут уж я бываю на подхвате. И напоследок скажу спасибо Вики, Наоми и Аманде. Я вас люблю.

26 От авторов От Джеффа и Джоша Уже прошло пять лет с последнего выпуска этой книги. Нас по-прежнему волнует мнение сообщества и работа, порожденная изложенными в книге идеями. Многое изменилось, и все же целый ряд проблем, с которыми сталкиваются команды разработчиков программных продуктов, остаются прежними. Задача всегда заключалась не только в налаживании более широкого кросс-функционального сотрудничества, но и в поддержании непрерывного диалога с заказчиками, влияющего на выбор конкретной работы для выполнения. Отрадно, что с более глубоким внедрением Agile и Scrum, а также наряду с системой постановки целей и ключевых результатов (OKR) организации еще пристальнее присматриваются к тому, как проявить еще бо́ льшую гибкость и ориентированность на клиента. Мы также узнали, как можно повысить эффективность применения методов Lean UX. И теперь мы рады поделиться всем этим с вами. Всякий раз в процессе обучения Lean UX или использования этой методологии в нашей повседневной работе нам открываются еще более интересные способы ее применения. Мы пробуем что-то новое, проверяем пригодность новых приемов, адаптируемся к полученному опыту и обновляем наши представления. Полагаем, что и вы делаете то же самое, и нам хотелось бы услышать об этом. Пожалуйста, не теряйте связь с нами и делитесь своими мыслями. Вы можете связаться с нами по адресу [email protected] и [email protected]. Мы всегда с нетерпением ждем от вас вестей.

Предисловие Самый большой обман в разработке программных продуктов по-прежнему относится ко второй фазе (т. е. после запуска в эксплуатацию первой версии продукта). Если за последние 30 лет вы потратили хоть какое-то время на создание цифровых продуктов, то, независимо от вашей роли, нельзя было не почувствовать этот обман. И если ваша команда утверждает, что обладает гибкостью, входит ли в ее актуальную концепцию эта самая вторая фаза? Разработчики определяют приоритеты функций и идей для каждого спринта, стремясь выдержать намеченную дату запуска и одновременно перенося неприоритетные идеи на следующий этап работы. Вряд ли, наверное, стоит говорить, что эта фаза никогда не наступает, а эти замыслы просто теряются, о них уже больше и слышно не будет. Будучи проектировщиками, менеджерами по продуктам, инструкторами и консультантами, мы сталкивались с сотнями, если не тысячами макетов, записей о намеченных работах по продукту и рабочих процессов, выбрасываемых в одну и ту же корзину. Но почему эти идеи отвергались, неужели из-за того, что были ошибочными? Или же из-за изменений, произошедших на рынке? Действительно ли поставляемые функциональные возможности отвечали потребностям клиентов и бизнеса? Или же команда просто про них забыла? Они ведь так и не добрались до второй фазы. В книге "The Lean Startup" Эрик Рис (Eric Ries) излагает свое ви´дение того, как дать идеям, имеющим наибольшую ценность, максимальное количество ресурсов. Метод, который продвигает Рис, основан на экспериментах, быстрых повторных прогонах идей и эволюционных процессах. В по-настоящему гибкой среде разработчики непрерывно запускают функции, что лишает момент фактического развертывания кода статуса некоего особого события. При этом вся концепция второй фазы утрачивает актуальность. Объединение Lean Startup и проектирования на основе пользовательского восприятия (User experience (UX) design) и их выгодное сосуществование в виде симбиоза и есть Lean UX. Что же такое Lean UX? Lean-принципы, положенные в основу Lean Startup, применимы к Lean UX в трех направлениях. Во-первых, они помогают избавиться от всего лишнего в нашем

28 Предисловие процессе проектирования на основе UX. Мы делаем ровно столько работы, неважно в чем, в проектировании, исследовании, написании кода, да в чем угодно, чтобы хватило на запуск разговора между дизайнерами-проектировщиками, разработчиками и менеджерами по продукту. Эти минимально целесообразные разговоры уводят нас от длительных переговоров, инициируемых тщательно задокументированной передачей полномочий. Вместо этого в рамках Lean UX создаются только те артефакты проекта, которые нужны для дальнейшего накопления знаний и опыта. Во-вторых, Lean-принципы побуждают к гармонизации нашей "системы" работы проектировщиков, разработчиков кода, менеджеров по продуктам, специалистов по обеспечению качества, маркетологов и других лиц в абсолютно прозрачном кросс-функциональном сотрудничестве, вовлекающем в наш процесс проектирования людей, не являющихся проектировщиками. Методология Lean UX предусматривает прозрачный процесс, не только показывающий все, что делают проектировщики, но и поощряющий участие в проектировании всех специалистов команды. И наконец, последнее и, пожалуй, самое важное заключается в перемене мышления, получаемой от принятия модели, основанной на экспериментах и подтвержденном накоплении знаний и опыта. Здесь в поиске наилучшего решения, выработанного при единой точке зрения, мы уже не полагаемся на авторитет кого-то одного — главного проектировщика, ведущего инженера, представителя заинтересованной стороны бизнеса, а используем быстро проводимые эксперименты и оценки, позволяющие взглянуть на создаваемое пользовательское восприятие со стороны. Мы стремимся быстро накапливать знания в процессе обнаружения, насколько хорошо (или плохо) наши идеи отвечают потребностям наших клиентов. Во всем этом роль проектировщика начинает выходить за рамки простого создания артефактов и уходить в сторону упрощения процесса проектирования, но вместе с этим ему приходится возлагать на себя новый набор обязанностей. Помимо Lean Startup, у методологии Lean UX есть и две другие основы: проектировочное мышление и философия Agile-разработки. Проектировочное мышление помогает расширить сферу нашей работы, выводя ее за пределы интерфейсов и артефактов. В рамках этого мышления учитываются целые системы и оказывается помощь в применении инструментов проектирования к более широкому кругу задач. Проектировочное мышление предусматривает в качестве основы для решения задач сотрудничество, многократное последовательное приближение к нужному результату, переработку и умение поставить себя на место другого человека. Возможно, самое большое преимущество проектировочного мышления — его ориентация на формирование умения у всей команды поставить себя на место конечного пользователя. Практика Lean UX означает, что это умение развивается у всей команды. Agile-технология требует переориентации процесса разработки программных средств на проведение более коротких циклов, на регулярное предоставление позитивных перемен и непрерывное накопление знаний. В ней прослеживается стремление как можно быстрее донести идеи (часто в виде работоспособных программных средств) до клиентов и выяснить, как они воспринимают эти идеи, и почаще реагировать на то, что удалось узнать в ходе этой работы. Все в точном соответствии с напутствием из руководства по Scrum: проверяйте и приспосабливайтесь.

Предисловие 29 Все эти основы используются в методологии Lean UX, чтобы связать скорость, присущую Agile, и потребность в проектировании в жизненном цикле разработки продукта. Если вы стремитесь досконально разобраться, как UX-проектирование может работать в Agile-средах, то ответом как раз и будет Lean UX. Методология Lean UX разрушает барьеры, изолировавшие разработчиков программных продуктов, с одной стороны, от реальных потребностей бизнеса, а с другой — от фактической реализации этих потребностей. Lean UX не только позволяет воспользоваться талантом проектировщиков, но и привлекает к постоянной совместной работе по выработке лучших решений наших партнеров по управлению продуктами, бизнесу и технологиям. В начале своей карьеры Джефф работал с крупным клиентом из сферы фармацевтики, нанявшим агентство, где он трудился, для обновления их платформы электронной коммерции. Целью ставилось увеличение выручки на 15%. Джефф был ведущим проектировщиком-организатором взаимодействия в команде. Работая исключительно в своем офисе, Джефф и его команда потратили месяцы на изучение текущей системы, цепочки поставок, конкурентов, целевой аудитории и ситуативных сценариев использования. Они исследовали персонажей и формировали стратегические модели. Джефф разработал новую информационную архитектуру для каталога товаров и создал совершенно новый интерфейс для покупок и оформления заказа. На проект ушло несколько месяцев. Как только работа завершилась, команда занесла все наработки в слайд-шоу формата PowerPoint. Это была потрясающая подборка слайдов, иначе и быть не могло, учитывая стоимость проекта под 600 000 долларов! Команда отправилась в офис клиента и провела там полный восьмичасовой рабочий день, позволяя внимательно изучить каждый пиксел и каждое слово в этой подборке. По завершении всего этого клиент захлопал в ладоши. (В буквальном смысле.) Джефф и команда вздохнули с облегчением. Клиенту понравилась их работа. И команда Джеффа больше никогда не просматривала эту подборку слайдов. После этой встречи прошло шесть месяцев, но на сайте клиента ничего не изменилось. Клиент тоже больше никогда не пересматривал предоставленную ему подборку слайдов. Мораль этой истории такова: создание идеально проработанной спецификации может стать способом зарабатывать шестизначные гонорары за консультации, но это еще не способ существенного изменения реального продукта, имеющего решающее значение для реальных пользователей. Это также не причина, по которой какойлибо проектировщик пришел в бизнес по проектированию продуктов. Мы взялись за это дело с целью создания ценных продуктов и услуг, а не для составления спецификации. При практическом применении методологии Lean UX мы гарантируем решение реальных задач для реальных клиентов целенаправленным образом. Некоторые команды, с которыми мы работаем в настоящее время, создают совершенно новые продукты или услуги. Они не работают в рамках уже существующей структуры продукта. В проектах "с нуля", подобных этим, мы одновременно пытаемся выяс-

30 Предисловие нить, как будет использоваться этот новый продукт или услуга, как создаваемое командой себя поведет, и как мы собираемся все это создавать. Самое главное, нам нужно убедиться, что для своей целевой аудитории создаваемый продукт или услуга решает довольно-таки значимую проблему. Работа ведется в среде постоянных изменений, и у нас просто нет времени или терпения для основательного планирования или предварительного проектирования. Другие команды имеют дело с уже состоявшимися продуктами, созданными на основе традиционных методов проектирования и разработки. Их задача выглядит иначе. Системы, над которыми они работают, были созданы для удовлетворения потребностей в определенный период времени. Быстрые темпы рыночных изменений означают, что эти потребности, скорее всего, претерпели изменения. И теперь разработчикам необходимо оптимизировать существующие платформы под соответствие новым реалиям, одновременно увеличивая доход и ценность бренда. Обычно в их распоряжении больше ресурсов, чем у вновь запущенного проекта на его начальной стадии, но им все равно приходится рационально распоряжаться своими ресурсами в поисках наилучшего способа их расходования на создание продуктов и услуг, имеющих реальную востребованность у клиентов. Возможно, одна из самых сложных перемен в сознании, связанных с внедрением методологии Lean UX, относится к преодолению ощущения, что работа предоставляется в "незавершенном" или же в "неприглядном" состоянии. Даже сегодня, после почти 15 лет нашей работы по этой методологии, мы все еще продолжаем бороться с этим ощущением. За все эти годы мы поняли, что наша первая попытка неизбежно потребует пересмотра. Так что чем скорее мы изложим наши идеи, тем раньше сможем понять, какими должны быть перемены. Долгое ожидание клиентских откликов слишком расточительно. При весьма существенном вкладе в первоначальный проект затраченные на него серьезные усилия не позволяют гибко реагировать на реально складывающиеся обстоятельства. Чем раньше удается узнать о необходимости тех или иных изменений, тем меньше вкладывается усилий в проработку текущей идеи. Перемена курса будет даваться менее болезненно. Принятие многократно выполняемого проектирования, постепенно подводящего к намеченной цели, а в более широком смысле не только проектирования, но и разработки в таком же режиме самого программного продукта, требует поддержки высокопрофессиональной, беспристрастной, сплоченной команды. Команда должна понимать, что с первого раза сделать все правильно вряд ли удастся, и для повторения пути и продвижения вперед необходимы совместные усилия. Развертывание программного кода не является показателем успеха команды Lean UX. Главное для нее — оказать позитивное влияние на клиентов. Успех цифровых систем складывается из многих составляющих. Проектирование, конечно же, является далеко не самым последним из них, но влияние на систему оказывают также управление продуктом, техника программирования, маркетинг, юриспруденция, соответствие нормативным требованиям и рекламная кампания (и это всего лишь некоторые из составляющих). Ни одна из дисциплин не дает ответов на все вопросы. Также их не дает и ни одна из точек зрения. Чем разнообразнее состав вашей команды, к чему бы это разнообразие ни относилось, тем более

Предисловие 31 инновационные и масштабные решения ей удается генерировать. Всеохватность — ключ к успешному сотрудничеству. Такова природа нашей цифровой среды. Широкомасштабное сотрудничество способствует улучшению стиля работы. Пересмотры и повторения приводят к созданию более качественных продуктов. На страницах этой книги мы собрали идеи и тактические приемы, позволившие нам принять эту точку зрения и добиться реальных успехов в деятельности команд, производящих программные продукты и преследующих иные бизнес-интересы, а также в деле удовлетворения насущных потребностей клиентов. Для кого предназначена книга по Lean UX? Во-первых, эта книга предназначена для проектировщиков программных продуктов, понимающих, что они могут внести более весомый вклад в работу своих команд и повысить ее эффективность. Но при этом мы считаем, что "пользовательское восприятие" (user experience, UX) является совокупностью всех возможных моментов взаимодействия пользователя с вашим продуктом или услугой. Оно формируется в результате всех принимаемых вами и вашей командой решений в отношении создаваемого продукта или предоставляемой услуги. Вопрос касается не только пользовательского интерфейса или набора функций. Здесь речь идет также о политике ценообразования, опыте покупок, освоении, поддержке и т. д. Иными словами, пользовательское восприятие формируется всей командой. Поэтому книга также предназначена для менеджеров по продуктам, которым нужны более эффективные способы формирования представления о продуктах с привлечением всех специалистов команды и проверка их востребованности со стороны клиентов. Книга также предназначена для Scrum-специалистов и разработчиков, понимающих, что сплоченная, гибкая командная среда приводит к повышению качества программного кода и более осмысленному стилю работы. И наконец, книга предназначена для менеджеров, руководящих UX-командами, группами проектирования, бизнес-направлениями, отделами и компаниями и понимающих, какое значение может иметь отличное пользовательское восприятие. Что мы предлагаем в этой книге? Книга состоит из четырех частей. Часть I "Представление и принципы" содержит обзорную информацию и введение в методологию Lean UX и ее основополагающие принципы. В ней изложены причины, обусловливающие важность эволюции процесса UX-проектирования, и дается описание методологии Lean UX. Кроме этого, рассматриваются основополагающие принципы, которые необходимо усвоить для успешного внедрения методологии Lean UX в вашу рабочую Agile-среду. Часть II "Процесс применения Lean UX" знакомит с инструментальным средством Lean UX Canvas и дает описание каждого из его восьми этапов. Также в этой части мы делимся с вами примерами как нашего, так и стороннего практического применения этого средства в прошлом.

32 Предисловие В части III "Сотрудничество" подробно рассматривается сотрудничество проектировщиков с представителями других дисциплин, а также представляются сведения об инструментах и проведении целевых исследований, позволяющих свести воедино с Lean UX сразу несколько весьма популярных способов работы, таких как дизайн-спринты, системы проектирования и совместные исследования. И наконец, здесь мы делимся рядом соображений по более эффективной интеграции Lean UX в ритмы Agile-процесса. Часть IV "Lean UX в вашей организации" посвящена интеграции практических приемов, присущих методологии Lean UX, в деятельность вашей организации. Здесь рассматриваются организационные изменения, которые нужно внести на корпоративном уровне, уровне команды и уровне отдельных сотрудников, позволяющие реально прижиться идеям Lean UX в вашей организации. Мы надеемся, что эта книга по-прежнему послужит руководством для UX-проектировщиков, их коллег и команд по разработке программных продуктов во всех организациях, которые все еще ожидают наступления так называемой второй фазы. И пусть книга полна тактических и технологических приемов, помогающих развивать ваши рабочие процессы, нам бы хотелось, чтобы вы всегда помнили, что Lean UX — это, по сути, стиль мышления. Джефф и Джош

ЧАСТЬ I ПРЕДСТАВЛЕНИЕ И ПРИНЦИПЫ О части первой В первой части книги дается представление о Lean UX и его основных принципах. Раскрываются причины особой важности процесса проектирования и разработки изделий, и вскрывается сама суть Lean UX. Кроме этого, рассматриваются основные принципы, необходимые для понимания, как внедрить методологию Lean UX в деятельность вашей организации. В главе 1 "Сейчас это актуально как никогда" излагается краткая история проектирования и разработки продукта и поясняется, почему настало время дать новый толчок развития этому процессу. В главе 2 "Принципы" подробно рассматриваются ключевые принципы, заложенные в основу методологии Lean UX, которыми обусловливается более рациональный ход проектирования продукта и процесса исследований, а также предоставляются основные рекомендации по управлению соответствующими командами разработчиков. В целом все это играет решающую роль в достижении успеха Lean UX, а внедрение рассматриваемых новшеств в деятельность вашей организации должно оказать глубокое влияние на вашу культуру производства, а также на повышение производительности и достижение успеха в работе ваших команд. Глава 3 "Результаты" посвящена идее результатов, которая всегда была важной концепцией в Lean UX, но с годами были разработаны новые методы осмысления результатов и работы по их достижению. Учитывая особую важность результатов для Lean UX, обсуждение этой концепции было расширено, и в третьей главе мы поделимся с вами нашим нынешним пониманием сути данной методологии.

ГЛАВА 1 Сейчас это актуально как никогда Одним шагом здесь не обойтись. Джефф Паттон (Jeff Patton) Проектирование немыслимо без постоянного развития Когда в 80−90-х годах навыки проектирования впервые были применены к разработке программных средств, проектировщики подошли к работе привычным образом, перенесенным из других сфер производства. В промышленном проектировании, в печатном деле, при пошиве одежды или в любой другой области, связанной с выпуском физической продукции все упиралось в производственный этап. При разработке материальной продукции проектировщики, прежде чем дело дойдет до производства, должны были выяснить, что именно будет производиться, поскольку само производство обходится очень дорого. Возведение фабрики для производства товаров длительного пользования или одежды — процесс крайне затратный. Настройка типографии на выпуск тиража также обходится недешево. Разработка программных средств высветила перед проектировщиками новые проблемы. Им пришлось разобраться в особенностях этой новой среды и столкнуться с появлением новых специальностей — разработчиков пользовательского интерфейса и информационной архитектуры. Но суть самого процесса проектирования оставалась по большей части на прежних позициях. Сначала шла детальная проработка продуктов, поскольку проектировщикам по-прежнему приходилось ориентироваться на "производственный" процесс: работу нужно было тиражировать на дискетах или на компакт-дисках, распространяемых на рынке подобно физическим товарам. Цена ошибки оставалась высокой. Как ни парадоксально, но такой стиль работы не страховал от ошибок. Слишком часто проектировщики действовали обособленно, затем передавали свои наработки разработчикам, которые также были обособлены, а те, в свою очередь, предавали все сделанное контролерам качества и т. д. И у всех была весьма слабая обратная связь с рынком. Сегодня мы сталкиваемся с новой реальностью. Производство программного продукта стало непрерывным. Интернет изменил способ его распространения. Бурный рост количества мобильных, носимых устройств и Интернета вещей изменило спо-

38 Часть I. Представление и принципы собы потребления программных продуктов. Ограничивающего фактора в виде физического производственного процесса больше нет, и поставка цифровых продуктов и услуг клиентам может осуществляться со скоростью, которая считалась немыслимой всего несколько лет назад. Благодаря этому все изменилось. В наше время команды разработчиков сталкиваются с сильным давлением конкурентов, применяющих такие методы, как Agile-разработка программных продуктов, непрерывная интеграция и развертывание, которые радикально сокращают цикл разработки. Возьмем, к примеру, Amazon. Гигант электронной коммерции предлагает своим клиентам новый программный код чуть ли не посекундно1 . И эти короткие циклы используются компанией в качестве конкурентного преимущества за счет выпуска ранних и частых релизов, получения обратной связи от рынка путем поддержания непрерывных диалогов с клиентами и внесения пошаговых улучшений на основе получаемой информации. По сути, разработчики узнают о качестве своего продукта практически сразу же, как только он доставляется потребителю. Из множества положительных моментов можно, пожалуй, выделить два самых важных: Возможность непрерывно и своевременно узнавать, насколько полно программные продукты отвечают потребностям клиентов. Рост доверия клиентов к качеству продукции и к скорости реагирования компании на их замечания и предложения. К тому же новый стиль работы не требует дорогостоящих технологий. Применяемые платформы и сервисы находятся в свободном или в почти свободном доступе практически для каждой начинающей команды. Это создает уже устоявшимся предприятиям ранее не известную им угрозу. Никогда еще порог вхождения на рынок, причем во всех областях, не был так низок. Отсутствие необходимости "производства" физического продукта позволяет любому предпринимателю, имеющему доступ к Интернету, составлять проекты, создавать программный код и развертывать службы, полезные широкому кругу потребителей. С возникновением этих новых угроз, традиционные подходы, при которых руководствуются принципом "сначала нужно во всем как следует разобраться" просто не работают. И что тогда необходимо делать командам разработчиков программных продуктов? Настало время перемен. Методология Lean UX является порождением эволюции разработки программного продукта и командной работы. В ней собрано все лучшее из инструментария проектировщиков в сочетании с Agile-технологией разработки программных продуктов и идеями экономного (бережливого) стартапа (Lean Startup), с предоставлением 1 Джон Дженкинс (Jon Jenkins), "Velocity 2011: Jon Jenkins, ‘Velocity Culture’", O’Reilly, June 20, 2011, YouTube video, 15:13, https://oreil.ly/Yh7Co; Джо МакКендрик (Joe McKendrick), "How Amazon Handles a New Software Deployment Every Second", ZDNet, March 24, 2015, https://oreil.ly/zXFoo; Вернер Фогельс (Werner Vogels), "The Story of Apollo — Amazon’s Deployment Engine", All Things Distributed, November 12, 2014, https://oreil.ly/HrMRs.

Глава 1. Сейчас это актуально как никогда 39 доступа ко всему этому всей команде разработки. Командам открывается возможность воспользоваться новой реальностью, достичь с ее помощью максимальной обучаемости, непрерывного поиска лучших перспектив и более полного учета мнения потребителей. Методология Lean UX предполагает тесное сотрудничество и взаимодействие во всех сферах деятельности, поскольку проектировщики, менеджеры по продуктам, и разработчики программных продуктов больше не могут себе позволить такую вольность, как работа в отрыве друг от друга. Времена каскадных процессов прошли. Работа приобрела непрерывный характер. Теперь уже нельзя кому-то позволить ждать результатов чьей-то работы и заставить кого-то ожидать результатов твоего труда. Пришла пора ежедневного постоянного взаимодействия с коллегами, иначе общего успеха не добиться. Постоянное взаимодействие позволяет сократить трудоемкость и время создания конечного продукта, вооружившись методами, обеспечивающими взаимопонимание всех участников процесса. Это, в свою очередь, позволяет ускорить принятие решений и повысить значимость совещаний. Конечно, ответственность за продуманность составляющих программного продукта никто с отдельных специалистов не снимает. От них по-прежнему требуется создание привлекательных элементов интерфейса и разумно выстроенных рабочих процессов, а также продумывание всех мелочей, от которых зависит работоспособность продукта, от доступности и до времени загрузки страниц, от обозначения кнопок и до информативности сообщений об ошибках. Устранение издержек общения позволяет уделять больше времени на решение таких фундаментальных вопросов, как сбор информации, способной повлиять на стратегические выборы при производстве программного продукта. Методология Lean UX дает возможность также изменить порядок проектирования. Вместо обсуждения функций и документов она позволяет вести речь о том, что реально работает, о стремлении к достижению конечных результатов. В этой новой реальности как никогда ранее расширяется роль обратной связи с рынком. Появляется возможность перевести обсуждение проектируемых конструкций в плоскость достижения реальных бизнес-целей, интересов клиентов и пользователей. Теперь уже можно оценивать, что реально работает, учиться на ошибках и исправлять ситуацию. В методологии Lean UX следует выделить три момента. Все начинается с изменения процесса работы проектировщиков и команд разработчиков. Но это лишь малая доля нововведений. Это иной культурный подход, позволяющий терпеливо признавать возможные недочеты исходных решений и, пользуясь многими источниками информации, постоянно совершенствовать первоначальный замысел. И наконец, это предполагает ряд организационных изменений, оказывающих влияние на характер работы команд проектировщиков и разработчиков и управления ими: более широкий управленческий охват, тесное взаимодействие всех специалистов и прозрачность производимых ими работ. Далее в книге каждый из этих аспектов будет рассмотрен более подробно. Наверное, лучше всего будет подытожить это введение следующей фразой: Lean UX — методология, согласно которой следует работать в наше время.

Предметный указатель A A/B-тестирование 175 Agile 42, 49 ◊ Dual-track 184 ◊ Manifesto 141 Agile Release Trains, ATR 200 Agilefall 222 Amazon 64 B Big Design Up Front, BDUF 210, 221 C Customer Relationship Management, CRM 135 D Design Studio 96, 143 E Exposure hours 188 H Hypothesis Prioritization Canvas, HPC 108 L Lean Startup 42 Lean UX 41 ◊ в агентстве 227 ◊ определение 43 ◊ принципы 44, 46 Lean UX Canvas 131 M Metrics Mountain 80 Minimum Viable Products, MVP 43, 112, 163 ◊ No-Code 126 ◊ Wizard of Oz 121 ◊ рекомендации по созданию 116 N Net Promoter Score, NPS 136 P Pirate Metrics 79 Pro bono 121 Product Backlog Items, PBI 187 Product Goals 190 S Scaled Agile Framework, SAF 200 Scrum 162, 178 T Two-pizza teams 219

238 Предметный указатель А Активное общение 195 Алгоритм Design Studio 97 Аутентификация 181 Б Бланк Стив 51 В Вайнберг Алла 156 Г Гора метрик 80 Д Дейли Роберт 218 Дизайн-мышление 41 Дизайн-система 145, 147 Дорожная карта 197 Дрейфус Генри 41 И Инструмент Lean UX Canvas 65 Интервью 160 К Кейган Марти 186 Констебль Грифф 117 Л Логическая модель 56 М Макет ◊ визуальный 170 ◊ интерактивный 171 ◊ статичный 170 Метод ◊ дизайн-спринт 143 ◊ совместного проектирования 96 Методология ◊ Agile 177 ◊ Lean UX 30, 39, 42, 53, 158, 210, 225 Миллер Линн 182 Н Набросок 169 О Остервальдер Алекс 67 П Пиратские метрики 79 Продукт ◊ минимально жизнеспособный 43, 112 Проектирование совместное 156 Протоперсонаж 87 ◊ проработка 93 ◊ создание 89 Прототип 124 ◊ бумажный 124 ◊ с программным кодом 127, 172 ◊ экранный 125 Процесс ◊ водопадный 182 ◊ проектирования 37 Р Рис Эрик 29, 42, 104 С Си Дезире 182 Совместное исследование 159 Совместное проектирование 140 Способ расстановки приоритетов 108 Спул Джаред 188 Схема 1-2-4-Все 70 Т Таблица гипотез 105 Технология Agile ретроспективная 154 У Управление рисками 196

Предметный указатель 239 Ф Физическая разбросанность 153 Формулировка бизнес-задачи 73, 74 Ц Цикл создание−оценка−обучение 59 Э Экономный стартап 42 Экстернализация 51 Ю Юзабилити-тестирование 164