DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO 533
la reunión. Lo que debe quedar claro es que siempre debe existir un ca-
talizador de las decisiones, y que este facilite la toma de las mismas.
• No considerar el uso de la palabra como una lucha de poder. Muchas ve-
ces, la posesión de la palabra es un reflejo de las relaciones que se dan en
el grupo de poder y de lucha por el poder. Las intervenciones deben
quedar ajenas a esta esgrima verbal directa (Bonals, 1996:99), por lo que
el coordinador ha de convencer al equipo de que es posible abandonar los
esquemas grupales de lucha por el poder por otros que se sustenten en la
equidad, el equilibrio y el mutuo enriquecimiento.
d) Cuide la capacidad de escucha
Saber escuchar es una de las cualidades más preciadas en todo aquel que
trabaja en equipo. No siempre es fácil conseguir que los demás miembros del
grupo escuchen con atención a quien está hablando. La escucha activa, como
técnica para recabar información e ir desinflando nuestro mundo interior de pre-
juicios sobre el otro, se hace necesaria en todos los miembros del equipo.
El coordinador del equipo debe identificar las causas que impiden una es-
cucha sincera del otro. Puede tratar de reducir las comunicaciones amenaza-
doras, el cansancio e incluso el desinterés por las aportaciones mediante ade-
rezos verbales antes de cada intervención que, a modo de presentación, centren
el tema y quiten hierro al asunto.
Consejo de un faraón hace 4.000 años:
«Un funcionario que tiene que escuchar las quejas de nuestros
súbditos, habrá de escuchar pacientemente y sin alterarse,
porque el pedigüeño prefiere más que se le preste atención
a lo que dice, que no se le otorgue lo que pide.»
Françoise GAUQUERIN (1972). Saber comunicarse.
Bilbao: Ediciones Mensajero.
La solución de diferencias en el grupo
En el trabajo en equipo surgen inevitablemente roces y malentendidos que,
si no se tratan adecuadamente, crean un ambiente rígido, que irá deteriorando la
confianza, la comunicación y, como consecuencia, el apoyo mutuo.
Los elementos comunes a todos los expertos que han estudiado los con-
flictos grupales se hallan en los términos utilizados: diferencias, lucha expresa,
incompatible, frustración, interferencia, percepción e interdependencia. Parte de
las dificultades que la cultura estadounidense ha experimentado cuando ha te-
nido que afrontar conflictos nace de las connotaciones peyorativas que todo tipo
534 EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
de discordia entraña en una sociedad que valora en gran manera la armonía, la
compatibilidad, la satisfacción y la interdependencia. La existencia de dichos
valores dio lugar en el pasado a una tendencia a evitar todo tipo de situaciones
conflictivas.
Para Beltrán (1997), siempre que existe comunicación se generan consensos
y disensos. De hecho, la comunicación existe porque hay un diferencial que
tiende a ser compensado, reequilibrado. Como no se trata de mera transmisión
de información, sino que cada uno de los sujetos que comunica modifica y ve
modificados sus propios presupuestos de partida, el proceso de la comunicación
no se resuelve como un simple trasvase, sino que representa una permanente
reinterpretación de las unidades de información.
Esa dialéctica entre consenso y disenso, esa tensión entre ellos, se mani-
fiesta mediante la aparición de un conflicto entre los sujetos. Se puede preten-
der eliminarlo por sobreimposición de un determinado orden externo, que
siempre será un orden autoritario (basado en la autoridad), que persigue no tan-
to resolverlo como disolverlo, esto es, eliminar su existencia. La disolución del
conflicto no puede lograrse si no es suprimiendo su causa, que no es otra que la
comunicación misma. Cuando se imponen los significados a los actos y se su-
prime la posibilidad de discutir o pensar en torno a los mismos, se anula la in-
terlocución, queda sólo el monólogo o el silencio 10.
Como no es posible solucionar definitivamente los conflictos, estos deben
ser encauzados de manera que encuentren dónde manifestarse sin que los ge-
nerados en un ámbito se difundan afectando al funcionamiento de otros.
La comunicación no sólo permite la expresión del conflicto, sino que, a me-
nudo, lo genera, porque confronta valores, principios de actuación. La organi-
zación, toda organización, requiere de la comunicación en su seno. Es más, la
comunicación hace también a la organización, porque recrea permanentemen-
te el vínculo entre quienes la integran.
«…Si todos estuviéramos de acuerdo en todos los temas,
la conversación cesaría abruptamente, ya que cuando
los seres humanos ven y piensan lo mismo, no hay nada
que puedan compartir. Hablar consiste, fundamentalmente,
en oponer y explorar puntos de vista diferentes.» 11
BARNLUND (1968)
Interpersonal communication: survey and studies.
Boston, Massachusets: Houghton Mifflin, p. 126.
Con independencia de las diferentes definiciones que del conflicto propo-
nen los teóricos, todos coinciden en que no se puede manejar mediante un pro-
10 Ricoeur, P. (1996). Sí mismo como otro. Madrid: Ediciones Siglo XXI, p. 50
11 Barnlundt, D.C. (1968). Interpersonal communication: survey and studies. Boston. Mas-
sachusets: Houghton Mifflin, p. 126.
DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO 535
cedimiento rígido; muy al contrario, se trata de un proceso que exige flexibili-
dad y una evaluación permanente si se pretende que sea realmente productivo
y eficaz.
Hay varias tácticas para intentar solucionar las diferencias, pero la más efec-
tiva y democrática es la confrontación del problema: ¿Por qué ha ocurrido
esto?… hablemos, busquemos las causas y pongamos remedio.
Condiciones para ponerse a trabajar en equipo
Trabajar en equipo supone, por parte de las personas que se involucran en
esta tarea:
Conciencia de equipo
Es necesario ser concientes de la importancia de dar opiniones y enriquecer
el trabajo de los demás mediante las aportaciones propias. El trabajo en equipo
no tiene sentido sin el componente actitudinal, es decir: creer firmemente que
trabajar en equipo puede reportar muchas más ventajas que el tradicional tra-
bajo individual en el bunker, entre mamparas, aislados de la mesa de trabajo de
los demás.
En ese aspecto, el liderazgo que se ejerza sobre el equipo va a ser clave para
ir formando la conciencia del mismo. Responsables de departamento, coordi-
nadores de equipo, directores,… tienen en sus manos la responsabilidad de ir
despertando en sus respectivos grupos la conciencia de equipo, que no es otra
cosa que saber que la unión hace la fuerza. Convencerse de esto último puede
llevar meses, incluso años, a aquellos que estén acostumbrados a un trabajo in-
dividualista, de amanuense, en el que los demás apenas han contado en el pa-
sado, y todas esas teorías de trabajo en grupo no son más que «paparruchas». El
coordinador del equipo deberá enfundarse la armadura de la paciencia y dis-
ponerse a asaltar la fortaleza de las reticencias de las personas que tienen este
pobre concepto del trabajo en equipo.
Actitud vigilante
Trabajar con otros lleva aparejado el riesgo de provocar, voluntaria o in-
voluntariamente, distorsiones en la comunicación, malentendidos, roces,…
conflictos, en definitiva, propios de todo encuentro con los demás 12. Por tanto,
cuando se trabaja en equipo, debe procederse con sumo cuidado, por si saltan
las inevitables chispas, fruto natural de toda relación interpersonal. Una vez
más, los miembros del grupo, y especialmente el coordinador del equipo, deben
actuar como detectores eficaces de estas fricciones que, en distinto grado, van
12 Aunque es, paradójicamente, el encuentro con los demás, el que va a crear (o recrear) en
nosotros un caudal nuevo de ideas, creatividad y recursos.
536 EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
jalonando la vida de los equipos, grupos y organizaciones, y que debidamente
encauzadas y aclaradas pueden potenciar la vida grupal.
Autoconcepto adecuado
La participación requiere de una sana visión de uno mismo. El joven juga-
dor de fútbol, recién llegado de la cantera, que debuta en Primera División pen-
sando: No merezco estar aquí. No sé si lo haré bien. Entre tanta estrella ruti-
lante, me siento deslumbrado, tiene muchas posibilidades de que los nervios le
fallen en cualquier jugada. La actitud personal está relacionada estrechamente
con la autoestima, la asertividad y las capacidades de autoafirmación. La au-
toafirmación trata de ayudar al individuo a expresar clara y eficazmente lo que
hay en él (Prod’homme, 2000:20):
• Claramente: Con mucha frecuencia, ante la falta de autodominio, reac-
cionamos más que actuamos. Ante las diferencias con un superior no so-
mos capaces de tranquilizarnos y analizar la situación con rigor y objeti-
vidad, ni dejar de lado todo atisbo de amargura y agresividad.
• Eficazmente: Ser eficaces socialmente equivale a ser comprendidos y
respetados. En el trabajo en equipo, los individuos con un autoconcepto
adecuado sabrán presentar sus opiniones y argumentos sin chocar con el
resto del grupo, o, lo que es más importante: dar y recibir críticas, base de
todo el trabajo en equipo.
¿Qué entendemos por un autoconcepto adecuado? Sencillamente, aquel
que evite tanto la sobrevaloración como la minusvaloración. Cada cual debe
ser consciente de sus posibilidades, mirarse a sí mismo desde una posición di-
sociada, alejada, y entender cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos de
mejora.
La autoestima es la piedra angular del progreso interior:
querer + quererse .
Las relaciones entre grupos
Las interacciones que se dan entre grupos distintos son habituales. Ninguna
organización humana se sustrae a mirar con el rabillo del ojo a su competencia:
todos aquellos grupos parecidos al nuestro. Por ello, cuando trabajemos en gru-
po debemos formularnos estas dos preguntas:
• ¿Qué nos está sucediendo como grupo ante los demás grupos?
• ¿Cuál es nuestra interacción con los demás grupos?
DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO 537
La primera pregunta trata de las interacciones intragrupales, los procesos
psicológicos ante la amenaza del «equipo B». La segunda pregunta manifies-
ta las interacciones explícitas (relaciones externas propiamente dichas) ante el
otro grupo.
Cuando acecha la amenaza del otro grupo, los grupos se transforman y lle-
gan a adoptar las siguientes actitudes internas:
• Dos grupos en competencia comienzan a estrechar filas.
• Experimentan pronto sentimientos de lealtad y orgullo gregario.
• Cada grupo se considera a sí mismo mejor y ve al otro como enemigo.
• Acepta de buena gana mayor estructura y liderazgo autocrático, bajo la
presión del tiempo y urgencia de cumplir tareas.
• El clima de conjunto se caracteriza por el trabajo, en oposición al juego o
pelea, por la oposición al mantenimiento.
• Se destaca por la conformidad.
• Hay poca tolerancia hacia las tareas y hechos que impliquen desviaciones
individuales.
Pero también se modifican las relaciones externas con los «vecinos inde-
seables»:
• La interacción disminuye y se hace hostil.
• La comunicación que podría existir, fluida y amistosa, se vuelve muy se-
lectiva: cada grupo oye únicamente los comentarios que confirman su es-
tereotipo del otro y apoyan su propia oposición.
¿Qué sucede con los ganadores? El equipo que resulta vencedor en las
disputas sufre otra transformación interior:
• El clima de ganador se puede calificar de «opulento y feliz».
• Desaparece la tensión, ya que existe poco deseo de seguir trabajando:
dormirse en los laureles, …
• Hay escaso deseo de examinar los conflictos anteriores y quizás aprender
de ellos.
• Aumentan su cohesión, salvo que la victoria haya sido escasa o no se
sientan vencedores, que a veces actúan como perdedores.
¿Qué sucede con los perdedores? Por el contrario, el grupo derrotado por el
primero varía sus percepciones del entorno y sufre numerosos cambios inter-
personales que repercuten en el trabajo en equipo:
• Algunos grupos niegan la realidad: «En el fondo no perdimos», … «Fue
una victoria moral», etc…
• Otros buscan un chivo expiatorio: jueces, reglas, etc.
• La cohesión es escasa y las peleas se generalizan.
• La tensión aumenta, se reviven los antiguos conflictos.
538 EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
• El grupo, si indaga, aprende mucho de sí mismo en preparación para la
tarea siguiente.
Como se ha visto, la competitividad entre grupos suele derivar a posiciones
enfermizas y poco gratificantes (especialmente para los perdedores, cuya frus-
tración muchas veces es la antesala del abandono, el absentismo y la apatía).
Las estrategias siguientes tratan de minimizar esos efectos y reconducir la
energía de los grupos hacia metas diferentes.
a) Estrategias a posteriori
Es fácil lamentarse cuando tenemos el problema encima. Pero aún hay so-
luciones que pueden paliar los efectos de la competitividad:
• Ubicar un objetivo común: La unión hace la fuerza, por lo que deben es-
tablecerse objetivos compartidos por los grupos en litigio, y de este
modo mejorar la productividad y la cooperación intergrupal.
• Fijar una meta superior: Es muy probable que las disputas sean de esca-
sa entidad, basadas, sobre todo, en percepciones erróneas, clichés y este-
reotipos. Si conseguimos fijar una meta superior, en la que los grupos no
tengan que competir directamente, se estará subsanando parte del proble-
ma. Por ejemplo, la compra o absorción por nuestra parte de una nueva em-
presa, puede hacer que nuestros departamentos de Ventas y Marketing
(generalmente enfrentados) luchen en conjunto por la meta superior.
Una vez que empieza un conflicto, es difícil en extremo reducirlo.
b) Estrategias preventivas
Para prevenir situaciones de lucha abierta entre grupos o equipos se reco-
mienda:
1. Poner énfasis relativamente mayor en la eficacia general de la organi-
zación y el papel de los departamentos sobre la base de su contribución
al esfuerzo general, en lugar de su eficacia individual.
2. Estimular la interacción elevada y la comunicación frecuente entre gru-
pos para trabajar en problemas de coordinación y ayuda de grupo; las re-
compensas de la organización se deben ofrecer en parte sobre la base de
la ayuda que se brindan entre sí los grupos.
3. Realizar rotación de miembros frecuente entre grupos o departamentos,
para estimular el incremento de la comprensión mutua y empatía res-
pecto de los problemas de cada uno.
DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO 539
4. Evitar las situaciones en las que haya únicamente un ganador y un per-
dedor; no deben ponerse nunca a los grupos en posición de competir por
la misma recompensa de la organización; se insiste siempre en que se
haga un fondo común con los recursos, para llevar al máximo la eficacia
del organismo; las recompensas las reparten por igual a todos los grupos
o departamentos.
CONCLUSIÓN
Un conjunto de personas que trabaja junta no es un equipo de trabajo.
Para que se de, tiene que reunir una serie de condiciones, como el que tengan
un objetivo común por el que trabajar, que exista una comunicación sincera que
fomente la confianza y el apoyo mutuo, y se lleve a cabo una coordinación ade-
cuada.
Trabajar en equipo nos proporciona una serie de ventajas:
• Se distribuye mejor el trabajo.
• Se dirige y supervisa el trabajo.
• Se toman decisiones consensuadas y se buscan entre todos soluciones a
los problemas.
• Se maneja y se transmite mejor la información.
• Se negocian y se resuelven conflictos.
• Participan y se comprometen todos los miembros del equipo.
Las técnicas de trabajo en grupo son unos instrumentos que ayudan, entre
otras cosas, a alcanzar los objetivos que el grupo se ha propuesto. Algunas de
ellas son la lluvia de ideas, el estudio de documentos, discusión guiada, pe-
queños grupos de discusión, puesta en común de los grupos de trabajo, la téc-
nica del debate y la entrevista colectiva.
Una reunión es una actividad que se realiza por un grupo reducido de per-
sonas, con el fin de tomar decisiones, debatir problemas, informar, elaborar pla-
nes de trabajo, analizar la realidad, etcétera.
Para que una reunión sea eficaz es necesario que tengamos en cuenta la
coordinación (planteamientos de los objetivos y preparación), los asistentes y la
comunicación que existe entre éstos.
El trabajo en equipo está presente en todos los ámbitos de la vida laboral,
social, cultural y familiar, por lo que, llevando a cabo unas sencillas pautas de
conducta, pueden lograrse numerosos beneficios que redunden, todos ellos, en
una vida en comunidad más sana y provechosa.
540 EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
EJERCICIOS
EJERCICIO 1
Repase las ventajas del trabajo en equipo dentro de la organización en
la que trabaja o participa, céntrese en tres de ellas y piense en otros pro-
cedimientos o métodos para obtener los mismos resultados.
——●——
EJERCICIO 2
¿Cuál es el principal problema con el que se encuentra en su relación
habitual con los demás miembros del equipo? Trate de explicarlo en las
líneas siguientes:
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