INFORME Kolping Chile Etapa II

OBRA KOLPING INTERNACIONAL
Proyecto de Capacitación

Construir organizaciones sociales sustentables
Desafíos actuales y nuevos paradigmas
Etapa II

KOLPING CHILE

Facilitadora: Licenciada Diana García
Marzo de 2016

Introducción

El presente Informe reúne las observaciones y apreciaciones generadas a partir de la
visita a Kolping Chile, que tuvo lugar en la sede de Villarica, los días 10 y 11 de
diciembre de 2015.

La tarea de Facilitación estuvo enmarcada en el Proyecto de Capacitación “Construir
organizaciones sustentables- Desafíos y nuevos paradigmas”, impulsado por la Obra
Kolping Internacional. Dicho Proyecto incluyó un Seminario presencial realizado en
Bogotá en mayo de 2015, al que asistieron representantes de las Fundaciones y
Federaciones Kolping de 14 países latinoamericanos.

La etapa II del Proyecto comprendió en primera instancia la visita de la Facilitadora a
las sedes de los países que se mostraron interesados en continuar avanzando en el
proceso de “formacción” (capacitación para la implementación de acciones en
terreno): Argentina, Uruguay, Ecuador, Colombia, República Dominicana y Chile).

Objetivos de la Etapa II:

1) Conocer en terreno las particularidades de la Obra Kolping en los diferentes países
de América Latina: su historia, su contexto actual y la articulación existente entre
las sus actividades y las de la respectiva Fundación.

2) Llevar adelante entre dos y tres jornadas de capacitación con los actores locales
sobre los factores clave para la sustentabilidad de la organización, con foco en la
movilización de recursos.

3) Brindar a los directorios y a sus colaboradores herramientas de trabajo para la
planificación de la movilización de recursos 2016, enmarcada dentro de la
planificación estratégica general de la organización.

4) Realizar el monitoreo de las acciones de movilización de recursos planificadas,
utilizando medios digitales, durante un plazo de 6 meses a partir de la recepción
del Informe de la visita.

La Organización: estructura, programas y matriz de financiamiento

En la década de los años 70, la Obra Kolping Internacional afianza su estrategia de
expansión en América Latina en el marco de la Cooperación al Desarrollo. Surge así la
Obra en Brasil y en 1976 en Chile, por decreto episcopal. El apoyo del entonces Obispo
de la Araucanía impulsó la visión inspiradora de un valioso y comprometido grupo de
sacerdotes alemanes. Entre ellos, se destaca la figura del Padre Walter Heckemeier,
quien a pesar de sus años y su delicado estado de salud continúa siendo el líder
espiritual y el faro orientador para los miembros de Kolping Chile.
En 1983, en el marco de la estrategia de constitución de Fundaciones para la recepción
de las remesas que provenían de la Cooperación Internacional (específicamente de

Alemania) y la preservación del patrimonio de la Obra en las diferentes co-partes de
América Latina, surge en Chile la Fundación de Desarrollo Padre Adolfo Kolping.
Actualmente, tres estructuras jurídicas integran la organización: la Corporación Obra
Kolping (COK), la Corporación Juvenil Kolping- KOJ y la Fundación de Desarrollo Padre
Adolfo Kolping.
Si bien la Corporación logró su personería jurídica de acuerdo a la ley chilena en 1983,
y nunca se apeló al decreto episcopal original, los bienes de la Obra fueron traspasados
a la Fundación a partir de 1994.
El equipo de gestión de la Fundación está compuesto por el Director Ejecutivo, el
Director del Área Social, los Asistentes Ejecutivos Zonales (7), la Encargada de la
Corporación Juvenil Kolping-KOJ y una Asistente, el Director de Administración y
Finanzas y dos Auditores internos.
Kolping Chile está presente en 8 distritos del país y lleva adelante diversas iniciativas
de Formación para la vida y Capacitación, reuniendo estimativamente a 800 socios.

La estructura del financiamiento es la siguiente:

INGRESOS 2014 (expresado en pesos chilenos)

INGRESOS UNIDADES DE NEGOCIOS 276.000.000.- 89 %
Y ARRIENDOS 8%
3%
INGRESOS PARTNERSHAP 22.000.000.-
FREIBURG

INGRESOS FONDO SECRETARIA 10.000.000.-
GENERAL DE GOBIERNO KOJ

TOTAL 307.000.000.- 100 %

Si bien estos datos corresponden al año 2014 y pueden presentarse algunas variantes
en el cierre de balance 2015, de acuerdo a las consultas realizadas con el Equipo
Ejecutivo, la composición del financiamiento mantendrá su tendencia actual. Como
puede observarse, las unidades productivas (actividades empresariales con fines
sociales) junto con los arriendos de locales y terrenos, son la principal fuente de
ingresos y la base de la autonomía financiera de la organización. Dentro de las
empresas sociales se destacan los Hoteles (Santiago, Villarica, Castro, Valdivia,
Valparaíso, Castro, Arica, Termales San Luis en Pucón), KOPTEC LTDA (Servicios de
Tecnología), Tolten S.A (construcción y mantención de líneas eléctricas de mediana y
baja tensión), Kontact Worldwide (arriendo de maquinaria vial) y los Servicios de
Capacitación Kolping LTDA (cursos de formación en oficios). De los Hoteles, algunos
son de gestión propia (Villarica, Castro, Valparaíso y Termas de San Luis) y los restantes
entran en la categoría de arriendos.
Desde 2012, Kolping Chile no recibe aportes del BMZ a través de SEK. Tanto los fondos
gubernamentales como los provenientes de proyectos apoyados por Diócesis de
Alemania, tienen una incidencia mucho menor que los ingresos por venta de servicios

y además, no constituyen ingresos fijos. Las cuotas de socios tampoco son relevantes:
se calcula un total de 50 Familias activas, y cada miembro paga CL$1000 por mes.
Kolping participa en diferentes redes nacionales como la Red para las Microfinanzas y
está representada en la Comisión Justicia y Paz de la Pastoral Social Caritas Chile,
organismo de la Conferencia Episcopal.

Dinámica de las Jornadas de Capacitación

Las Jornadas se realizaron en la Casa Kolping de Villarica entre el 10 y el 12 de
diciembre de 2015. El grupo que participó en las mismas estuvo integrado por:
Patricia Vega Bugueño (Tesorera Nacional de la Obra Kolping Chile), Estrella Donoso
Yáñez (Presidenta Nacional de la Obra Kolping Chile), Olegario Peñaloza (Asistente
Zonal), Sofía Castillo Piña (Trabajadora Social KOJ), Ingrid Jara Llancafil (Encargada
KOJ), Fernando Sepúlveda Pino ( Asistente Zonal Sur),Sergio Suazo Villagrán( Director
de Capacitación de la Fundación Kolping), Juan Carlos Sáez Pacheco ( Director Ejecutivo
de la Fundación Kolping), José Flores Saguier ( Director de Capacitación ONG Kolping-
Capacitación), Rodrigo Peña Fernández (Director de Capacitación ONG Kolping), René
Meléndez Villagrán (Asistente Zona Centro) y María Elena Lara (Administradora del
Hotel Kolping Villarica).
Las tres entidades jurídicas que componen Kolping Chile estuvieron representadas en
el grupo, lo que le dio a éste una impronta de diversidad por un lado y unidad por otro.
El clima de trabajo fue ameno y cordial; todos los participantes se mostraron
receptivos y abiertos frente a la propuesta. A diferencia de otras co-partes en América
Latina, Chile ya ha transitado la crisis de disminución y cese de ayuda proveniente del
BMZ. Por tal motivo, no enfrenta el punto álgido de la misma ni la exigencia de “salir
al mercado local” de manera inmediata. No obstante, los actores manifestaron su
inquietud sobre la necesidad de consolidar el posicionamiento logrado y fortalecer la
sustentabilidad de una organización de larga trayectoria, expandida a varios distritos
del país y con 40 años de existencia.

Durante la primera Jornada se realizaron las presentaciones y se proyectó el material
“10 ideas clave de la Movilización de Recursos”, diseñado por la Facilitadora como
síntesis de los principales conceptos expuestos en el Seminario realizado en Bogotá en
mayo de 2015.
La mayoría de los participantes tienen varios años de experiencia y permanencia en la
organización y algunos, como de Sergio Suazo, formaron parte de sus grupos iniciales.
Cada uno desde su rol y función demuestra tener ese “plus” de compromiso que se
requiere para llevar adelante la actividad en el campo social.
Respecto a las ideas clave, el grupo coincidió en la perspectiva integral de la
movilización de recursos, que no se limita a la recaudación de fondos. Aceptaron que
la comunicación (interna y externa) es un tema estratégico en el que se pueden
identificar varias falencias.
Se discutieron algunos aspectos relevantes de la cultura interna y la identidad de la
organización. El grupo puntualizó que en no pocas Familias suele prevalecer la idea de
que se necesita algo que viene de afuera, lo cual se contrapone- o por lo menos no se
alinea en forma directa- con el principio de la autoayuda. También se habló de la

identidad de Kolping como organización social católica y las formas en que esta
identidad se transmite y/o refuerza - o no-, en la dinámica cotidiana.
Luego se revisaron la Misión y la Visión, bases imprescindibles para toda planificación.
La idea inicial de los participantes, desaconsejada por la Facilitadora, fue reformular
dos Misiones separadas: la de la Fundación y la de la Corporación.
Hay aquí un tema comunicacional importante a considerar. Para el público en general
resulta muy complejo entender que tres entidades con el mismo nombre e historia
tienen misiones diferentes. Dentro de la Obra Kolping Internacional esto no es un
obstáculo, pero sí lo es en el entorno local, donde Kolping Chile interactúa y compite
con otras organizaciones sociales por recursos y apoyos.
Se formaron entonces tres sub-grupos que formularon su Misión y luego del
intercambio entre todos se llegó al siguiente enunciado compartido y consensuado:

Contribuir al desarrollo social y espiritual de las personas fomentando la
participación activa en las Asociaciones Comunitarias y promoviendo competencias
laborales, sociales y de voluntariado para fortalecer el Bien Común.

El mismo trabajo se llevó a cabo para la Visión y de esta manera quedó redactada:

Ser una organización consolidada, reconocida y con impacto social, que aporta al
desarrollo espiritual y comunitario y propone principios que mejoran la vida de los
seres humanos y su entorno en todas las etapas de su existencia.

En la segunda Jornada, el grupo trabajó sobre las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de la organización, diseñando en forma conjunta el siguiente
cuadro:

Fortalezas Oportunidades
Presencia nacional Ley de donaciones ( AONG está en tratativas
Organización y estructura interna para lograr una nueva y única Ley)
Equipo ejecutivo Mayor conciencia de Responsabilidad Social
Trayectoria y experiencia en las empresas,
Unidades productivas Políticas públicas que promueven la
Infraestructura edilicia Educación
Miembros y adherentes Empresas abiertas a generar alianzas
Diversidad de líneas de trabajo 40 años de Kolping
Estructuras legales Fuentes de recursos a explorar en USA y
Directorios Europa
Voluntarios Entidades gubernamentales locales que
Capacidades profesionales pueden otorgar subsidios y apoyo a
Presencia en redes proyectos
Transparencia Jubileo de la Misericordia
Organización reconocida por sus actividades de Retiro de la Cooperación alemana ( Fondos
capacitación y por sus empresas sociales de BMZ)
hotelería

Debilidades Amenazas
Poca visibilidad Cambios y discontinuidad en las políticas
Falta una estrategia de comunicación interna y públicas en el país.
externa Inestabilidad económica y financiera
No hay un Equipo de Desarrollo de Recursos y Corrupción
Comunicación ni Responsables determinados para Falta de transparencia y poca confianza en las
esa tarea instituciones
Diversidad de líneas de trabajo y de campos de Chile no aplica como destinatario de la
acción Cooperación Internacional por sus
Faltan recursos económicos para hacer inversiones indicadores macro-económicos
en comunicación, marketing y procuración de Sectorización de fondos concursales
fondos
Existen bases de datos pero por falta de
actualización las mismas no son utilizadas en todo
su potencial
Falta desarrollar una práctica de monitoreo y
evaluación de los programas y actividades

Una vez concluido el análisis FODA, cada uno de los sub-grupos elaboró el gráfico de
los grupos de afinidad de Kolping Chile. A continuación, el diseño que reúne los
aportes del grupo completo.

Medios de Redes nacionales e Sociedad
comunicación internacionales
locales Proveedores y
30.000 Huéspedes empresas locales
anuales en Hoteles

Contactos 500 niños 500 participantes
en 50 en Rondas en cursos
Municipios
OKLA y 1000 Socios Contactos
KOLCOSUR Contactos con 70 Familias con
Instituciones Oficina Ejecutiva Parroquias
Públicas y 10 Praesses y Obispos
gobiernos locales 2000 Simpatizantes y
voluntarios
40 funcionarios ONG

Kolping

800 alumnos y
40 funcionarios
ONG Kolping

Obra Kolping Diócesis en
Internacional y SEK Alemania

Observaciones y Recomendaciones

Para organizar las observaciones y recomendaciones, serán considerados tres ejes: la

estructura institucional, la comunicación y la movilización de recursos y los recursos

humanos.

La estructura institucional

Kolping Chile presenta, como otras co-partes en América Latina, una estructura
institucional compleja que requiere la articulación de tres instancias jurídicas: la Obra
Kolping, la Corporación Juvenil y la Fundación.
Más allá de la buena disposición y la voluntad de los actores, la tensión entre
descentralización y unidad resulta inevitable. A lo largo de los años, la configuración
institucional ha tendido al crecimiento y división en unidades pequeñas (las Familias y
los Grupos Juveniles) que presentan diferencias entre sí. La tendencia a la autonomía
es un desafío para la integración de todas ellas en la unidad misional y en un ideario
común y compartido. Este aspecto fue señalado en un Estudio realizado en 2008. Se
detecta en el mismo una percepción de lejanía entre los diferentes grupos y los
directivos junto con una imagen de “cuerpo” institucional poco consolidada. Por este
motivo, el rol de los Formadores es central. Son ellos quienes conocen profundamente
a las comunidades de base con las que trabaja Kolping, y pueden oficiar como
articuladores y conectores de ellas con los cuerpos directivos, favoreciendo de esta
manera una dinámica interna que brinde bases firmes para la cohesión y la
sustentabilidad futura.
A la complejidad de la estructura organizativa se agregan las unidades productivas.
Estas actividades empresariales con fines sociales tienen en la mayoría de los casos
alta visibilidad e incidencia en el rubro en que se desempeñan. El caso de la ONG
Kolping en capacitación y el de los Hoteles en Turismo local e internacional, son
ejemplos paradigmáticos. Si bien es esperable que dichas entidades mantengan su
identidad y su autonomía financiera como fuentes de recursos de las actividades de las
Familias y los Grupos Juveniles, se requiere un trabajo interno de articulación para que
no desarrollen excesiva independencia del colectivo y se diluya su pertenencia a
Kolping como Movimiento Social o su intrínseca relación con su Misión y sus valores.
Esta configuración organizacional cualitativamente diversa, extendida y
descentralizada- tanto geográfica como administrativamente-, requiere un tipo de
liderazgo flexible y carismático. Si bien las Familias, como los Grupos Juveniles, las
empresas sociales y los cuerpos directivos tienen sus propias autoridades y pautas de
funcionamiento, todos comparten el nombre Kolping, los valores, los emblemas y las
tradiciones gestadas a lo largo de los años. Se trata entonces de promover la auto-
gestión y el crecimiento de las diferentes entidades por un lado, manteniendo la
unidad y la coherencia organizacional a través de controles normativos orientadores
por otro.

En este punto recomiendo:

1) Generar y sostener espacios para pensar la organización en forma integral,
tomando como guía la Visión, la Misión y los objetivos generales y
específicos de cada ejercicio anual.

2) Promover en dichos espacios la participación de representantes de las
distintas entidades jurídicas y las empresas sociales o unidades productivas
de Kolping Chile. Priorizar en la agenda de dichas encuentros los temas de
Sustentabilidad, Liderazgo, Comunicación, Imagen institucional, Valor de
marca, etc.

3) Considerar el tema “Movilización de recursos y sustentabilidad” como eje
transversal que puede articular a las distintas instancias de la organización
y encaminar los esfuerzos a la conformación de un equipo de Desarrollo
Institucional para instalar el tema en la organización y sistematizar la
práctica de planificación, ejecución y evaluación de las acciones realizadas.

La comunicación y la movilización de recursos

La Comunicación institucional (interna y externa) se perfila como una debilidad de la
organización y por ende, un aspecto de la gestión susceptible de mejora. A pesar de
sus 40 años de trabajo ininterrumpido en el país, el nivel de visibilidad pública de
Kolping Chile parece ser inferior a la magnitud de sus actividades con las comunidades
de base en terreno.
Las unidades productivas- especialmente los Hoteles- son conocidos en sus respectivos
entornos locales por los servicios que prestan, pero no hay indicadores o estudios de
mercado en los que se pueda constatar que el público identifica estas empresas
turísticas con el trabajo de Kolping como organización social católica que realiza
actividades solidarias y de promoción social.
En el estudio realizado en 2008 se mencionaron dificultades en la “comunicación
interna hacia abajo” y cierta reticencia a abrirse al entorno en lo referido a la
comunicación externa.
Si bien ha transcurrido un lapso de 8 años, ambas consideraciones parecen mantener
su vigencia.
Es dable pensar que en una estructura de alta complejidad, con distintos directorios y
comisiones de trabajo, no es fácil establecer contacto directo entre los funcionarios y
la base de asociados (Familias, Grupos Juveniles, organizaciones afines, etc.). A esta
“lejanía” percibida por los propios actores (como señala el Estudio mencionado), se
agregan factores del contexto externo: la dispersión geográfica y las particularidades
territoriales a lo largo del país.
Se puede identificar cierta tendencia al aislamiento de las estructuras que componen
la organización. Si bien no parecen existir altos niveles de conflictividad entre los
actores, la cultura interna se orienta al funcionamiento individual de la Corporación, la
Fundación y los Grupos Juveniles. Esta afirmación no implica un juicio de valor ni una
observación de tipo negativo. Sólo se pretende mostrar que la estructura compleja de
la organización tiene la fortaleza de ampliar el espectro de actividades y de impacto en
las comunidades, pero presenta el desafío de promover los consensos internos, el
espíritu de equipo y el diseño de estrategias comunicacionales que consoliden una
imagen y una marca social integrada y potente.

Por su origen, su historia y el fuerte anclaje en el ideario y los valores kolpinistas, la
relación con Alemania parece haber sido más intensa y relevante que la incidencia y la
vinculación con los públicos locales.
Los cambios acontecidos en la Cooperación marcaron el inicio de una etapa de cambio
en lo que a Comunicación se refiere. Kolping Chile ha dado pasos importantes en este
sentido, pero el proceso necesita afianzarse. Se sugiere tener presente que las
posibilidades de captar fondos y apoyos se limitan drásticamente cuando una
organización no es suficientemente conocida o no dedica esfuerzos importantes al
cultivo de vínculos y relaciones de largo plazo con actores de su propio entorno.
Según el Estudio de 2008, se ha producido una disminución importante en el número
de asociados. Se mencionan varios motivos como causa posible de este fenómeno: las
expectativas no satisfechas para aquellos miembros que se acercaron a la organización
buscando sólo recreación o ayuda económica para sus proyectos, la falta de tiempo
para participar en las actividades (sobre todo en los varones), los desplazamientos de
los jóvenes hacia las grandes ciudades por motivos de estudio o trabajo. Para cambiar
esta situación, es importante identificar sobre qué fenómenos la organización tiene
directa incidencia y sobre cuáles no. Kolping no puede modificar la tendencia de los
jóvenes a emigrar de sus lugares de origen a los centros urbanos donde se encuentran
los centros de estudio, por ejemplo. Pero sí puede re-definir claramente su proyecto
institucional, su misión, sus objetivos y los programas y servicios que ofrece a la
comunidad para comunicarlos de manera efectiva a sus grupos de afinidad. De esta
manera, los asociados (actuales y potenciales) tendrán mayor claridad sobre los
compromisos y las posibilidades que genera la pertenencia institucional.
No es menor el dato que presenta el Estudio sobre el medio por el cual los socios
llegan a Kolping. En algunos casos es el modelo familiar (hijos de kolpinistas), pero en
la mayoría funciona la referencia o invitación “boca a boca” de los socios actuales,
sobre todo de los jóvenes.
En un modelo asociativo de este tipo, la definición de la oferta institucional resulta
clave. Algunas preguntas orientadoras podrían ser las siguientes: ¿Qué ofrece Kolping
hoy a sus miembros? ¿Qué valor agrega a las vidas de sus asociados? ¿Cuál es la
diferencia entre pertenecer a Kolping o a otra organización social?

En este punto recomiendo:

1) Diseñar un Plan de Movilización de recursos que incluya la Comunicación y el
Marketing institucional como temas urgentes, prioritarios y estratégicos.

2) Asignar recursos (humanos y económicos) para profesionalizar el Área de
Movilización de Recursos (o Desarrollo Institucional), recordando que ésta
abarca tanto la recaudación de fondos como la comunicación institucional.

3) Constituir un equipo que reúna a representantes de las diferentes áreas
como fue mencionado en el punto 4. de las recomendaciones del punto
anterior.

4) Designar a un/a Responsable del Área para la Coordinación de dicho Equipo.
5) Convocar voluntarios para trabajar específicamente en este tema.
6) Revisar, actualizar y unificar las bases de datos existentes.
7) Revisar y actualizar los elementos de comunicación existentes.

8) Rediseñar y actualizar en forma urgente la Web www.kolpingchile.org, que
aparece on line como vacía y con el esquema de software visible en proceso
de construcción. Recordar que todo lo que la organización siempre comunica
sobre ella en su contexto y el costo de no hacerlo en forma clara y
transparente puede tener consecuencias adversas para su imagen y
reputación.

9) Una sugerencia específica para la Web de ONG Kolping (http://ongkolping.cl)
es revisar y facilitar el proceso de búsqueda de información sobre cursos e
inscripción. El mensaje COSTO 0 quizás pueda ser reformulado, por el riesgo
de sub-valuación que suele generar la gratuidad de las ofertas educativas. La
impresión es que la página contiene mucha información pero expresada en
lenguaje técnico. La pregunta es si se contempla el código de los jóvenes que
son el público target de este emprendimiento. Recordar que el “quiénes
somos” debe remitir a las personas concretas que dirigen la organización y a
su personal para contribuir a la generación de confianza.

10) Privilegiar criterios de unidad y claridad en cuanto a la Misión, la Visión, los
Valores y la oferta de servicios y programas que Kolping brinda hoy para
generar un mensaje institucional que contemple la amplitud de los mismos
sin perder de vista el espíritu que los sustenta.

11) Destacar el fin social de las empresas de Kolping. ¿Se están aprovechando
estos espacios de encuentros con clientes (huéspedes de hoteles, usuarios de
servicios, participantes en los cursos, etc.) para difundir información sobre la
organización e invitar a sumarse y colaborar?

12) Considerar la posibilidad de establecer pautas de sitio seguro para la Web y
promover mecanismos de donación que sean muy accesibles y fáciles de
implementar para el donante.

13) Promover y afianzar la representatividad de Kolping en diferentes Foros y
actividades del sector social, gubernamental y empresarial de Chile para
promover una cultura institucional de apertura al entorno local.

14) Generar mecanismos eficaces de comunicación interna que contribuyan a la
coordinación de acciones y la integración de las distintas áreas (grupos de
Facebook destinados sólo a miembros de los directorios, comisiones y
equipos de trabajo, Skype, grupos de e-mail, etc.)

Los recursos humanos

Tanto las estrategias de comunicación como las de procuración de fondos, requieren
personas que ejecuten planes y realicen una gestión eficiente. Si bien Kolping Chile
cuenta con una base importante de voluntarios y una planta de personal rentado
calificado para las funciones de Dirección y Administración de la Fundación y de
gestión comercial en las unidades productivas que no están bajo la figura de arriendo,
el desafío es ampliar el grupo de colaboradores en las 8 provincias en que actúa.
Este desafío implica aspectos cuantitativos y cualitativos.
Para aumentar el número de voluntarios y asociados, resulta interesante recordar lo
señalado en el Estudio de 2008 acerca de las motivaciones de los miembros y las
diferencias identificadas según la franja etárea. Mientras que los jóvenes destacan la
posibilidad de realizar actividades solidarias como principal motivo de su pertenencia,

los adultos dan más importancia a los servicios de formación para el mundo del trabajo
y los valores religiosos que transmite la Obra.
Durante muchos años, Kolping fue una institución proveedora de bienes y servicios a
las Familias y Grupos Juveniles. El cambio en el paradigma de la Cooperación y el
apoyo financiero proveniente de Alemania determinó la necesidad de cambiar la
actitud de los integrantes y por ende la cultura institucional. Dejar de ser básicamente
beneficiarios que reciben, para tomar el protagonismo de voluntarios que dan a la
organización tiempo y recursos (no necesariamente económicos). De acuerdo al
Estudio, parecieran ser los jóvenes el grupo más permeable para liderar este cambio.
Si bien este dato se relevó hace 8 años, es importante reconocer que el interés en el
Voluntariado Juvenil y el Voluntariado Universitario se ha mantenido y ampliado en los
últimos años tanto en Chile como en el mundo entero.
Para consolidar la base de voluntarios en Kolping, la re-definición del proyecto
institucional y la gestión del acompañamiento, la capacitación y el reconocimiento de
los mismos jugarán un rol clave.
Con respecto a los aspectos cualitativos, Kolping Chile enfrenta el desafío de la
profesionalización de sus recursos humanos en las áreas de Comunicación y la
Movilización de recursos.
Más allá de la buena disposición de los actores y el conocimiento profundo de la
organización que muchos de ellos adquirieron a partir de su larga trayectoria en la
misma, el diseño de estrategias de comunicación, como la implementación de las
mismas requieren personal idóneo y con formación profesional en el tema. Pueden
delegarse tareas operativas en voluntarios o pasantes (por ejemplo estudiantes
universitarios de las carreras de Diseño, Comunicación, Periodismo o Publicidad), pero
no puede desconocerse la importancia estratégica y política que tiene para la
organización el mensaje que comunica, a quiénes se dirige, qué solicita como apoyo,
etc. Es por esto que el Responsable de esta área debe reportar en forma directa al
cuerpo directivo.

En este punto recomiendo:

1) Fijar como prioridad de agenda la constitución del Equipo de Desarrollo
Institucional, con el objetivo de darle a la Comunicación y a la Procuración de
Fondos un lugar en la estructura y en la gestión institucional.

2) Definir el perfil adecuado para la Coordinación del Equipo.
3) Evaluar la reasignación de roles y funciones para el personal especialmente

capacitado (en caso de que lo hubiere) o considerar una nueva contratación.
4) Diseñar un Plan de acción anual y monitorear sus avances.
5) Promover la convocatoria, capacitación y acompañamiento de voluntarios,

focalizando en los jóvenes.
6) Generar espacios de capacitación para funcionarios, voluntarios, miembros de

las Familias, directivos, etc. No todos integrarán el Equipo, pero todos deben
compartir la filosofía de la movilización de recursos y ser conscientes de su
importancia para la sustentabilidad de la organización.

Recapitulando

 Kolping Chile es una organización social de inspiración católica, que cuenta con
40 años de trayectoria, personal capacitado y comprometido y alto potencial
de desarrollo.

 El cambio que se produjo en 2012, a partir del retiro de la Cooperación
alemana y los fondos BMZ, ha sido asimilado positivamente. La organización
realizó avances significativos en el autofinanciamiento, a partir de los ingresos
provenientes de sus emprendimientos productivos.

 El desafío actual es consolidar la sustentabilidad y lograr mayor visibilidad e
incidencia en el entorno local.

 Los 40 años de existencia se presentan como un punto de inflexión que puede
ser aprovechado para reconocer a socios y colaboradores, generar acciones de
prensa, presentarse ante nuevos públicos y ampliar la base de asociados y
voluntarios.

 La relación entre las tres entidades jurídicas que componen la organización no
parece atravesar situaciones conflictivas en el presente. No obstante, se trata
de una estructura compleja, que genera inevitables tensiones entre la
centralidad y la autonomía de cada una de las partes.

 Para coordinar acciones y lograr un funcionamiento integrado, se requieren
espacios de trabajo conjunto y fluidos canales de comunicación interna.

 Reconociendo los avances logrados en el plano de la autonomía financiera, es
pertinente recordar que el proceso de cambio cultural al que se alude en el
presente Informe demandará tiempo, asignación de recursos y compromiso de
todos los actores involucrados. De allí la recomendación de priorizar la
conformación del Equipo de Desarrollo Institucional para que el tema de la
sustentabilidad se instale y se legitime en la organización.