ความรู้เรื่องระบบการจัดการองค์กร

ความร้เู ร่อื งระบบการจดั การองคก์ ร

ทฤษฎแี ละหลกั การบริหารจัดการ

จากระยะเวลาต้นศตวรรษท่ี 20 จนถึงปัจจุบัน สามารถจาแนกแนวความคิดและทฤษฎีองค์การออกเป็น
3 ขั้นตอนคอื

มจี ุดมุ่งเน้นการประสทิ ธภิ าพการปฏิบัตงิ านและการเพิ่มผลผลิตจากบุคลากร ซ่งึ อาจเรยี กอย่าง
หนง่ึ ว่าการมุ่งเน้นงาน (task-oriented) สามารถแยกได้เปน็ 3 กล่มุ ทฤษฎี คอื

• ทฤษฎีการจัดการแบบวทิ ยาศาสตร์ • ทฤษฎกี ารจดั การเชิงกระบวนการ

• ทฤษฎีการจดั องค์การระบบราชการ

1.1 ทฤษฎีการจดั องคก์ ารแบบวทิ ยาศาสตร์ (scientific management)

หมายถึง การจัดการที่ยึดหลกั และวิธกี ารทางวิทยาศาสตร์ที่มีการวิจัย ทดลองและพิสูจน์ได้ด้วย
กระบวนการทางวิทยาศาสตร์ ซ่งึ แนวคดิ นักวชิ าการทีน่ ่าสนใจมดี งั นี้

1.1.1 เฟรเดอรกิ เทเลอร์ (Frederick W. Taylor) สรุปหลกั การทสี่ าคัญไว้ 4 ประการ ดังนี้

1. การหาวิธกี ารท่ดี ที สี่ ุด (one best way) ในการทางาน

2. การคัดเลอื กคนงานโดยใชห้ ลกั การและหลกั เกณฑท์ ีแ่ น่นอน

3. การจดั ให้มีการจงู ใจดา้ นการเงิน

4. การแยกฝ่ายบริหารจากฝา่ ยปฏิบัติการ

1.1.2 เฮนรี แกนท์ (Henry L. Gantt)

แนวคิดทแี่ กนทไ์ ดน้ าเสนอกค็ อื การจัดอนั ดบั ผลงานของคนงานอยา่ งเปดิ เผย ให้คนงานไดร้ ับร้โู ดยใชแ้ ผนภมู ิ
แท่งมาแสดงผลงานของคนงานแตล่ ะคน และยังไดเ้ สนอใหม้ ีการกาหนดตารางเวลาในการผลติ ซงึ่ เทคนิค
ดังกล่าวเป็นทนี่ ิยมในชื่อ แผนภูมแิ กนท์ (Gantt Chart) เปน็ เทคนคิ ทใ่ี ช้สาหรบั วางแผนและควบคุมงานโดย
กาหนดกจิ กรรมใดทาก่อน หลัง หรือทาพร้อมกนั รวมทง้ั กาหนดผู้รบั ผดิ ชอบในแตล่ ะกิจกรรมด้วย

1.2 ทฤษฎกี ารจัดการเชิงกระบวนการ

หมายถงึ การจดั การท่ยี ดึ หลกั กระบวนการการบรหิ ารหรือหน้าทท่ี างการบรหิ าร ซ่งึ ถา้ ผจู้ ัดการทาหน้าที่บริหารตามท่ี
กาหนดไว้ จะทาให้องคก์ ารประสบความสาเรจ็ อย่างแน่นอน ซ่ึงแนวคดิ นักวิชาการท่นี า่ สนใจมดี ังนี้

1.2.1 เฮนรี ฟาโยว์ (Henry Fayol) ไดน้ าเสนอกิจกรรมการจัดการใน 2 ประเดน็

1) หลักการจดั การ

2) หนา้ ที่ของการจัดการ มี 5 ประการ ได้แก่

(1) การวางแผน
(2) การจัดองคก์ าร
(3) การบงั คบั บญั ชา
(4) การประสานงาน
(5) การควบคุม

1.2.2 ลูเธอร์ กลู ิก และลนิ ดอน เออร์วกิ (Luther Gulick & Lyndall Urwick)
ได้เสนอว่า การจัดการที่ประสบความสาเร็จ ผู้จัดการหรือผู้บริหารจะต้องปฏิบัติ

หน้าทีส่ าคญั 7 ประการ ได้แก่

1) การวางแผน
2) การจัดองค์การ
3) การจัดคนเขา้ ทางาน
4) การอานวยการ
5) การประสานงาน
6) การรายงาน
7) การงบประมาณ

1.3 ทฤษฎกี ารจดั องค์การระบบราชการ (Bureaucracy)

หมายถงึ การจดั การท่มี ุง่ เน้นองคก์ ารท่มี เี หตมุ ผี ล บิดาแห่งระบบราชการคือ แม็กซ์ เวเบอร์
(Max Weber) องคก์ ารระบบราชการมลี กั ษณะที่สาคัญ ดังน้ี

1.3.1 มีการกาหนดหน้าทแ่ี ยกจากกันตามความชานาญเฉพาะดา้ น
1.3.2 มีการกาหนดสายการบงั คับบัญชาอยา่ งเป็นทางการ
1.3.3 มกี ารคัดเลือกบุคคลเข้าทางานตามความรู้ความสามารถ
1.3.4 มีการกาหนดกฎระเบียบตา่ งๆ อย่างชดั เจน
1.3.5 มกี ารปฏิบัตงิ านทีไ่ ม่อิงความสัมพนั ธ์ส่วน

2. การจัดการองค์การสมยั ใหม่ (neo-classic theory)

ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ เป็นทฤษฎีที่พัฒนามาจากทฤษฎีองค์การคลาสสิก
โดยพัฒนามาพรอ้ มกับวิชาการด้านสังคมวิทยา จิตวิทยา การพัฒนาท่ีสาคัญเกิดข้ึนระหว่าง
ค.ศ. 1910 และ 1920 ในระยะนี้ การศึกษาด้านปัจจัยมนุษย์เริ่มพัฒนา โดยมองเห็น
ความสาคัญและคุณคา่ ของมนุษย์ (Organistic) โดยเฉพาะการทดลองท่ี Hawthorne ที่
ดาเนินการต้ังแต่ ค.ศ. 1924 – 1932 ได้ชี้ให้เห็นถึงความสาคญั ในการศึกษาทางพฤติกรรม
ศาสตร์ และในช่วงนี้ แนวความคิดด้านมนุษยสัมพันธ์ (Human Relation Movement)
ไดร้ บั การนามาพจิ ารณาในองค์การและขบวนการมนุษยสัมพันธ์น้ีได้มีการเคลื่อนไหวพัฒนา
ในประเทศสหรฐั อเมรกิ าอยา่ งเตม็ ท่ีในระหว่าง ค.ศ. 1940 – 1950 ความสนใจในการศึกษา
กลุ่มนอกแบบ หรือกลุ่มอย่างไม่เป็นทางการ (Informal Group) ที่แฝงเข้ามาในองค์การท่ีมี
รปู แบบมีมากข้ึน ทฤษฎีองคก์ ารสมัยใหม่มุ่งให้ความสนใจด้านความต้องการ (needs) ของ
สมาชิกในองค์การเพมิ่ ขึ้น

สรุปได้ว่า ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ให้ความสาคัญในด้านความรู้สึกบุคคล ยอมรับถึง
อิทธิพลทางสังคมที่มีผลกระทบต่อการปฏิบัติงาน อาทิเช่น กลุ่มคนงาน และการมีส่วนร่วมใน
การตัดสินใจ ซ่ึงมีความเชื่อว่าขบวนการมนุษยสัมพันธ์น้ีจะให้ประโยชน์ในการผ่อนคลายความ
ตายตวั ในโครงสรา้ งขององค์การสมัยดั้งเดิมลง

บุคคลที่มีช่ือเสียงแนวทางองค์การสมัยใหม่คือ Hugo Munsterberg เป็นผู้เร่ิมต้น
วิชาจิตวิทยาอุตสาหกรรม เขียนหนังสือชอื่ Psychology and Industrial Efficiency , Elton
Mayo , Roethlisberger และ Dickson ได้ทาการศึกษาที่ฮอธอร์น (Hawthorne study) เป็น
ผู้บุกเบิกขบวนการมนุษยสัมพันธ์ (Human Relation Movement) นอกจากน้ัน ได้รับการ
สนับสนุนจากนกั ทฤษฎมี นษุ ยสัมพันธอ์ กี เชน่ McGregor และ Maslow เปน็ ต้น

3. ทฤษฎอี งคก์ ารสมัยปจั จุบนั (Modern Theory of Organization)
ทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบันได้รับการพัฒนามาในช่วง ค.ศ. 1950 หรือก่อนหน้าน้ันเล็กน้อย แนวการ

พัฒนาทฤษฎอี งคก์ ารสมยั ใหม่ยงั คงใช้ฐานแนวความคิด และหลักการของทฤษฎีองคก์ ารสมัยดงั้ เดิมและสมัยใหม่มาปรบั ปรุง
พัฒนา โดยพยายามรวมหลักการทางเศรษฐศาสตร์ พฤติกรรมศาสตร์และสังคมศาสตร์เข้าด้วยกัน ท่ีเรียกว่า เศรษฐศาสตร์
สังคม (Socioeconomic)

นกั ทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบนั มคี วามคิดว่าทฤษฎีสมัยด้ังเดิมนั้น พิจารณาองค์การในลักษณะแคบไป โดย
มีความเชอ่ื วา่ องค์การอย่ทู ่ามกลางสงิ่ แวดล้อมทหี่ ลากหลาย ฉะนน้ั ควรเนน้ การวิเคราะห์และสังเคราะห์ส่ิงต่างๆ เข้าด้วยกัน
การศึกษาองค์การที่ดีท่ีสุดควรจะเป็นวิธีการศึกษา วิเคราะห์องค์การในเชิงระบบ (system analysis) ซึ่งประกอบด้วยตัว
แปรต่างๆ มากมายทั้งภายในและภายนอกองค์การ ล้วนแล้วแต่มีผลกระทบต่อโครงสร้างและการจัดองค์การท้ังสิ้น
แนวความคดิ เชิงระบบนีป้ ระกอบดว้ ยสว่ นตา่ งๆ ทเี่ ปน็ พื้นฐาน 5 ส่วน

1) ส่งิ นาเข้า (Input)
2) กระบวนการ (Process)
3) ส่ิงสง่ ออก (Output)
4) ขอ้ มลู ป้อนกลับ (Feedback)
5) สภาพแวดลอ้ ม (Environment)

ดังนั้น องค์การในแนวความคิดนี้จึงต้องมีการปรับตัว (Adaptive) ตลอดเวลา
เพราะตวั แปรตา่ งๆ มลี ักษณะเปลย่ี นแปลง (Dynamic) อยู่เสมอ

บุคคลที่มีช่ือเสียงในทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบัน มีหลายคน อาทิเช่น Alfred
Korzybski , Mary Parker Follet , Chester I Bernard , Norbert Winer และ
Ludwig Von Bertalanffy เป็นต้น

ยังมีทฤษฎีองค์การสมัยปัจจุบันท่ีควรกล่าวถึงอีกคือ ทฤษฎีองค์การตาม
สถานการณแ์ ละกรณี (Contingency Theory

3.1 ทฤษฎีองคก์ ารตามสถานการณ์และกรณี (Contingency Theory)

เริ่มมบี ทบาทประมาณปลายปี ค.ศ. 1960 เป็นทฤษฎที พ่ี ฒั นามาจากความ
อิสระที่ว่าองค์การที่เหมาะสมที่สุด ควรจะเป็นองค์การที่มีโครงสร้างและระบบที่
สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม และสภาพความเป็นจริงขององค์การต้ังอยู่บนพ้ืนฐาน
การศึกษาสภาพแวดล้อมท่ีแตกต่างกันของมนุษย์ (Humanistic environment) เป็นตัว
แปรและเป็นปัจจัยสาคัญในการกาหนดรูปแบบ กฎเกณฑ์ และระเบียบแบบแผน
มีลักษณะเป็นเหตุเป็นผลและสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมของสังคมนั้นๆ ซ่ึงรวมถึง
สภาพภูมิศาสตร์ วัฒนธรรม ค่านิยม ความเช่ือ การสนับสนุน และความต้องการของ
สมาชกิ ในองค์การนั้นดว้ ย

บุคคลท่ีกาหนดชื่อทฤษฎีองค์การตามสถานการณ์และกรณีคือ Fiedler
นอกจากน้ันก็มี Woodward , Lawrence และ Lorsch ได้ทาการศึกษาวจิ ยั เรอ่ื งนี้

3.2 ทฤษฎรี ะบบ (System theory)

หมายถงึ การจดั การทย่ี ึดหลกั ระบบทต่ี อ้ งพจิ ารณาถึงความเกี่ยวเน่ืองสัมพันธ์ของส่วนประกอบ
ต่างๆ ของระบบที่มีความเก่ียวเน่ืองสัมพันธ์กันการจัดการองค์การขึ้นอยู่กับปัจจัยหรือตัวแปร
หลายตัวที่มีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน การจัดการเชงิ ระบบเป็นการวิเคราะห์ปัญหาในเชิงองค์
รวมท่ีแยกสว่ นประกอบและนาสว่ นประกอบมาประสานสัมพันธ์เป็นหน่ึงเดียว ผู้บุกเบิกแนวคดิ
เชิงระบบ คอื ลดุ วิก วอน เบอรท์ าลันฟี (Ludwig Von Bertalanffy)

3.3 ทฤษฎีศาสตรก์ ารจัดการ (management science)

หมายถึง การจัดการท่ีนาเอาศาสตร์เชิงปริมาณมาประยุกต์วิธีการเชิงวิทยาศาสตร์ในการ
แกป้ ัญหาของระบบการปฏิบตั ิการต่างๆ โดยใช้ตัวแบบหรือสมการทางคณิตศาสตร์เป็นตัวแทน
ระบบ และหาหนทางในการแก้ปัญหาโดยการแก้สมการทางคณิตศาสตร์ท่ีกาหนดขึ้น ผู้บุกเบิก
ศาสตร์การจัดการคือ เวสต์ เชริ ์ชแมน (West Churchman) ได้เสนอว่า การนาเอาศาสตร์เชิง
ปริมาณมาใชใ้ นการดาเนนิ งานนับว่าสาคัญย่งิ ต่อความสาเรจ็ ขององค์การ

การจดั การแผนกงาน

ความหมายและลกั ษณะของการจดั แผนกงาน

การจัดแผนกงาน (departmentation) หมายถึง การพิจารณารวมกลุ่มกิจกรรม
ต่างๆ เข้าด้วยกัน (ตามกระบวนการขั้นท่ีหนึ่ง) การรวมกลุ่มกิจกรรมนี้เป็นไปภายใต้
หลักเกณฑ์ของการแบ่งแยกแรงงานกันทา หรือการแบ่งงานกันทาตามความถนัด
(specialization) น้ันเอง เหตุผลของการที่จะต้องมีการแบ่งงานกันทา ก็เพราะในขณะท่ี
องค์การธุรกจิ มขี นาดใหญข่ ึน้ กิจกรรมตา่ งๆ จะมีมากข้ึนและเกนิ กว่ากาลังความสามารถของ
คนๆเดียวที่จะทาได้ ดังนั้น ความจาเปน็ ของการแบ่งงานให้แก่บุคคลอื่นจึงเกิดมีขึ้นและการ
แบ่งงานไปให้แก่สมาชิกฝ่ายต่างๆ เหล่าน้ี ก็จะต้องจัดทาในลักษณะที่มีการแบ่งงานไปตาม
ความถนัดของแต่ละฝ่าย น้ันก็คือ จะต้องทาการรวมกลุ่มกิจกรรมที่เหมือนกันเข้าไว้ด้วยกัน
นั่นเอง การแบ่งงานตามความถนัดนี้เป็นที่ยอมรับของนักทฤษฎีทางการบริหาร และนัก
ทฤษฎีทางเศรษฐศาสตร์แล้วว่าจะเปน็ หนทางที่จะทาใหเ้ กิดประโยชน์สูงสดุ ในการทางาน

ปัญหาทส่ี าคัญ คือ มีปัจจัย (factors) อะไรบา้ งท่ีจะตอ้ งพิจารณาประกอบและ
ใช้เป็นหลักเกณฑ์ (bases) ในการแบ่งงานออกเป็นกลุ่มๆ การพิจารณาปัญหาดังกล่าวนี้
ก็คือ การจัดแผนกงาน (departmentation) ซึ่งหมายถึงกระบวนการในการจัดกิจกรรม
ต่างๆ ใหเ้ ป็นกลุ่มๆ (the process of grouping activities) ดังน้ัน การจัดแผนกงาน
ดังกล่าวจึงเป็นการจัดกลุ่มกิจกรรมในทุกระดับภายในองค์กร และหาใช่เป็นการจัดแต่
เฉพาะกลุม่ ที่มีระดับเป็นแผนก (departmental) เท่านั้นไม่

กระบวนการของการจัดแผนกงาน (process of departmentation) นี้
นับเป็นงานชิ้นแรกท่ีผู้บริหารจะต้องทาภายใต้หน้าที่การจัดองค์การ ทั้งนี้เพราะเหตุผล
ที่ว่าผังองค์การ (organization chart) ท่ีจัดทาขึ้น จะต้องแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์
ระหว่างกลุ่มงานต่างๆ ท่ีจัดข้ึนอย่างเป็นทางการ ความจาเป็นในการจัดงานเป็นกลุ่ม
ดังกล่าวจึงเป็นงานทต่ี ้องทาก่อนอื่น

หลกั เกณฑส์ าหรับการแบ่งแผนกงาน (Bases for Departmentation)

ในการพิจารณารวมกลุ่มกิจกรรมต่างๆ น้ัน ผู้จัดองค์การจะต้องยดึ ถือหลักเกณฑ์
ใดหลักเกณฑ์หน่ึง เพ่ือใช้สาหรับการแบ่งแผนกกลุ่มงานต่างๆ หลักเกณฑ์ที่ใช้แบ่งนี้เองจะ
เปน็ สื่อสาหรับให้ผู้บริหารเห็นว่า กิจกรรมอะไรบ้างท่ีมีลักษณะเหมือนกัน (similarity) หรือ
เขา้ กนั ได้ และควรจะจัดใหอ้ ยู่รวมกันเปน็ กลุ่ม แผนก หรือหนว่ ย

หลกั เกณฑท์ ี่จะใชส้ าหรับการแบง่ แผนกงานอาจแบง่ ออกได้ดงั น้ี คอื

1. การจดั แผนกงานโดยเพยี งแตแ่ บง่ คนงานออกเทา่ ๆกัน

2. การใชห้ นา้ ที่ (function) เปน็ หลกั เกณฑ์

3. การใช้ผลิตภณั ฑ์ (product) เป็นหลกั เกณฑ์

4. การใช้พ้นื ที่ (territory) เป็นหลกั เกณฑ์

5. การใชล้ กู คา้ (customer) เป็นหลกั เกณฑ์

1. การจดั แผนกงานโดยเพียงแต่แบง่ คนงานออกเทา่ ๆกนั

ตามวิธีน้ีเป็นวิธีง่ายๆ โดยเพียงแต่แบ่งคนงานออกเป็นจานวนเท่าๆกัน ให้กับ
ห น่ ว ย ต่ า ง ๆ ภ า ย ใ น อ ง ค์ ก า ร แ ล ะ ค น เ ห ล่ า นั้ น ก็ มี ลั ก ษ ณ ะ ไ ม่ ต่ า ง กั น นั ก
(undifferentiated manpower) การแบ่งแบบน้ีส่วนมากใช้ในการแบ่งคนเพื่อทาน
ง่ายๆ ซ่ึงความสาเร็จของงานนั้นขึ้นอยู่กับจานวนกาลังคน (manpower) เท่าน้ัน แต่
ปัจจุบันน้ีองค์การต่างๆ โดยเฉพาะองค์การธุรกิจมีการขยายตัวเติบโตและมีลักษณะที่
สลับซับซ้อนย่ิงขน้ึ ทาให้การแบ่งโดยอาศัยหลักเกณฑด์ ังกล่าวใช้ไม่ได้ ทั้งน้ีเพราะเหตุผล
ท่วี ่า

(ก) ความชานาญของแรงงาน (labor skills) มีมากข้ึน ดังน้ัน หน่วยงานต่างๆ
ภายในองค์การจึงควรจะได้มีการแบ่งออกตามความชานาญเฉพาะอย่าง (specialized
organizational units)

(ข) มีการค้นพบว่าการทางานกลุ่มในแบบที่เป็นกลุ่มประสานงาน
(teamwork) โดยรวมผู้เช่ียวชาญหลายฝ่ายมาร่วมกันทางาน จะได้ผลมีประสิทธิภาพ
ดีกว่าการทางานโดยจัดกลุ่มในลักษณะที่คานึงถึงแต่เฉพาะจานวนผู้ปฏิบัติงานแต่เพียงผู้
เดียว

(ค) การแบ่งตามแบบน้จี ะใช้ได้บา้ งก็เฉพาะในระดับต่าสดุ ขององคก์ ารเทา่ น้นั

2. การจดั แผนกงานโดยพิจารณาถึงหน้าที่ (departmentation by function)

วิธีน้ีเป็นวิธีท่ียอมรับกันแพร่หลาย การจัดแผนกงานจะกระทาโดยแบ่งแยกตามหน้าที่ หรือตามลักษณะงานท่ี
จะต้องทา (according to fuction, or work to be done) การแบ่งตามวิธีนี้จะเข้าได้ดีกับความจาเป็นท่ี
จะต้องการแบ่งงานอาชีพออกตามความชานาญเฉพาะอย่าง (occupation specialization)

จากเหตุผลท่ีว่าการทางานของธุรกิจต่างๆ เกี่ยวกับการสร้างอรรถประโยชน์ขึ้นในระบบฌศรษฐกิจท่ีมีการ
แลกเปลีย่ น ดงั น้นั จงึ เป็นการสมเหตสุ มผลท่จี ะแบง่ กจิ กรรมต่างๆ ออกเปน็ 3 กลมุ่ ใหญ่ คอื

แผนกการผลิต (production department) ซ่ึงทาหน้าที่สร้างอรรถประโยชน์ในตัวสินค้าและ
บริการ

แผนกการขายหรือการตลาด (sales or marketing department) ซ่ึงทาหน้าที่เกี่ยวกับการ
เสาะหาลูกคา้ และชักชวนใหซ้ อื้ สินค้าไปใชต้ ามราคาทก่ี าหนด

แผนกการเงิน (finance department) ซึ่งทาหน้าที่ จัดหา เก็บรักษาหาดอกผล และใช้จ่าย
เงินทนุ ของบริษทั

โดยปกติแล้ว วิธีนี้เป็นที่นิยมกันโดยทั่วไป การจัดแบ่งแผนกตามหน้าท่ีดังกล่าวนี้ที่สาคัญก็คือ จะมีการแบ่งตาม
หนา้ ทห่ี ลกั หรอื หนา้ ท่ี (major function) ขององค์การธุรกิจ และถึงแม้ว่าการทางานขององค์การธุรกิจสมัยใหม่
จะประกอบด้วยหนา้ ที่ตา่ งๆ มากกวา่ น้ีก็ตาม แต่เรายอมรับวา่ หน้าที่ 3 ประการนี้สาคัญที่สุด

ในการพิจารณาจัดแผนก ตามหน้าที่ ดังกล่าว อาจสรุปได้ว่าสามารถแบ่งออกได้ 3 ลักษณะ

หน้าทด่ี งั น้ี คือ

(ก) แผนกซึ่งทาหน้าท่ีหลัก (major function departments) คาว่า แผนกซ่ึงทาหน้าท่ีหลักใน
ที่น้ีอาจหมายถึง แผนกที่มีงบประมาณมาก มีคนมาก มีงานสาคัญๆทา เป็นต้น หลักเกณฑ์สาหรับพิจารณา
ว่าหน้าที่ใดเป็นหน้าที่หลักก็คือ ถ้าหากหน้าท่ีใดมีความสาคัญต่อการดาเนินงานและต่อความอยู่รอดของ
องค์การธรุ กิจแล้ว เราก็อาจถือได้ว่าหนา้ ท่ีนัน้ เป็นหนา้ หลักและจัดให้เปน็ แผนกซงึ่ ทาหน้าทีห่ ลัก

(ข) แผนกซึ่งทาหน้าที่ย่อย (minor functional departments) ในแผนกเหล่านี้จะ
ประกอบด้วยกิจกรรมซ่ึงสาคัญต่อกิจกราเช่นกัน แต่มิใช่สาคัญจนกลายเป็นหน้าท่ีหลัก ยกตัวอย่าง เช่น
แผนกตกแตง่ สินคา้ ขนั้ สดุ ท้าย (finishing) และแผนกตรวจสอบคณุ ภาพ (inspection) เปน็ ต้น

(ค) แผนกซึ่งเกิดขึ้นตามมา (derivative functional department) การจัดแยกให้มีเพ่ิมข้ึน
ตามหน้าท่ีแต่ละอย่างน้ี จะมีขึ้นก็ต่อเม่ือผู้บริหารซึ่งรับผิดชอบในหน้าที่น้ันๆ รู้สึกว่าขนาดของการควบคุม
(span of management) ของเขากว้างจนเกินไป และจาเป็นต้องแยกแยะออกให้เป็นหน้าท่ีย่อยต่างหาก
ตัวอย่างเช่น เม่ือธุรกิจยังมีขนาดเล็ก ผู้จัดการฝ่ายผลิตอาจมีคนงานในบังคับบัญชาไม่ก่ีคน แต่ถ้าหาก
กิจกรรมต่างๆ ขยายออกไป ก็อาจจาเป็นที่จะต้องแยกแยะหน้าที่ในการจดั ซื้อ และต้ังให้พนักงานจดั ซื้อทา
หน้าที่แทน หน่วยงานใหม่ดังกล่าวน้ีเราเรียกวา่ แผนกทเี่ กดิ ข้นึ มาตามความจาเป็น

การเรียกชอื่ แผนกต่างๆ เหล่านโ้ี ดยปกตมิ ไิ ด้มหี ลกั เกณฑแ์ น่นอน หากแต่ขึ้นอย่กู ับความเหมาะสม
ของแต่ละหน่วยงาน

ข้อดี

การจัดแผนกตามหนา้ ทม่ี ีขอ้ ดีที่ว่า เปน็ การจดั ทถี่ ูกตอ้ งตามเหตุผล เพราะหนา้ ที่หลกั ทีส่ าคัญเป็น
สงิ่ จาเป็นสาหรับองค์การสว่ นมาก และนอกจากน้ียังชว่ ยให้ผบู้ รหิ ารสงู สุดสามารถใช้อานาจบริหารงานท่สี าคัญ
หรอื งานหลกั (basic activities) ขององคก์ ารไดด้ ว้ ย และเมือ่ มปี ัญหาเกิดขน้ึ ระหวา่ งผู้บรหิ ารในแตล่ ะหนา้ ท่ี
(functional managers) ผบู้ รหิ ารสงู สดุ กจ็ ะเปน็ ผู้ประสานงานให้ทกุ อยา่ งเปน็ ไปโดยสอดคลอ้ งกนั และ
โดยเฉพาะอย่างย่งิ การจดั แผนกตามหน้าทย่ี งั ถูกตอ้ งตามหลักเกณฑ์ของการแบง่ อาชีพตามความถนัด (the
principle of occupational specialization) อกี ด้วย

ข้อเสีย

การจดั แผนกงานตามหน้าทก่ี ม็ ีข้อเสียอยมู่ ากเชน่ กัน ในกรณที ่ขี นาดของพ้นื ทีท่ อี่ งค์การธรุ กิจทางาน
อยูน่ น้ั ขยายตวั ออกไป อาจทาให้บริษทั ต้องแบง่ กลุม่ งานออกตามเขตพื้นที่กไ็ ด้ ทานองเดียวกนั ถา้ หากการผลิต
หรอื การจดั ซื้อจะตอ้ งทางานให้กับผลิตภัณฑ์หลายกล่มุ (product lines) หรือในกรณีทจี่ ะทาการออกแบบ
ผลิตภัณฑ์ (product design) ให้กบั ผู้ซ้ือประเภทต่างๆแล้ว ดงั นัน้ การจดั กลุ่มงานอาจตอ้ งจัดตามกลุ่ม
ผลติ ภณั ฑ์หรือตามประเภทของลูกคา้ เพื่อใหม้ รการสนใจในผลติ ภณั ฑแ์ ละลูกค้ามากข้นึ

ข้อเสียท่ีสาคัญ คือ การจัดแผนกงานตามหน้าที่ อาจทาให้การทางานของทุก
กลมุ่ ไม่สามารถเน้นถงึ วตั ถปุ ระสงค์ขององค์การโดยส่วนรวมได้ นักบัญชี ผู้ผลิต พนักงาน
ขาย ตา่ งก็จะกลายเป็นแผนกท่ีชานาญเฉพาะในแตล่ ะหน้าท่ีของตนและไม่ค่อยจะมองถึง
ประโยชนข์ องธรุ กจิ โดยสว่ นรวมและการประสานงานติดต่อระหว่างหน้าที่ต่างๆ เหล่านี้ก็
เปน็ ไปไดย้ าก

ตามวิธีน้ีผู้รับผิดชอบต่อผลกาไรขององค์การธุรกิจจะตกอยู่แต่ เพียงเฉพาะ
ผู้บริหารสูงสุดเท่าน้ันวิธีน้ีอาจใช้ได้สาหรับองค์การธุรกิจขนาดเล็กในระยะเริ่มแรก วิธีน้ี
จะไมช่ ว่ ยให้มีการฝึกฝนผู้บริหารในระดับรองลงมา ทจี่ ะใหเ้ ป็นผู้บริหารท่ัวไปท่ีเข้าใจงาน
หลายๆด้านได้ เพราะว่าผู้จัดการแผนกของแต่ละหน้าที่จะมีความสามารถเฉพาะงานใน
หน้าที่ของตนเท่าน้นั และไมม่ ีโอกาส เรียนรู้ของส่วนตา่ งๆไดอ้ ย่างไร

3. การจดั แผนกงานโดยพจิ ารณาถงึ ผลติ ภณั ฑ์ (departmentation by product)

การจัดแบ่งกลุ่มงาน โดยอาศัยแบ่งตามผลิตภัณฑ์หรือประเภทสินค้า (product or
product lines) นิยมใช้มากในองค์การที่มีขนาดใหญ่ขึ้น ทั้งน้ีเพราะการท่ีองค์การจัดแบ่งตาม
หน้าที่ (function) น้ัน ในขณะที่องค์การเติบโตขึ้น การทางานของหัวหน้าแผนกซึ่งแบ่งออกตาม
หน้าท่ีดังกล่าว จะเร่ิมประสบปัญหาสาคัญๆคือ จะขาดความคล่องตัวในการทางานงานทางด้าน
บริหารจะสับสนมากยิ่งข้ึน และขณะเดียวกัน ปัญหาเรื่องขนาดของการควบคุม (span of
management) จะกลายเปน็ ข้อจากัดสาหรับผู้บริหาร ผู้บริหารจะไม่สามารถเพิ่มจานวนผู้ช่วยงาน
ในหน้าที่ต่างๆในระดับรองลงมาได้ ดังนั้น จึงจาเป็นต้องมีการจัดองค์การเสียใหม่ โดยแบ่งออกเป็น
หนว่ ยตา่ งหาก (divisional basis)

ตามวิธีการแบบน้ี จะช่วยให้ผู้บริหารสูงสุดสามารถมอบอานาจหน้าท่ีในการทางานตาม
หน้าท่ีต่างๆ (functions) เช่น งานผลิต งานขาย การให้บริการและงานด้านวิศวกรรม ในส่วนที่
เก่ียวพันกับผลิตภัณฑ์หรือประเภทสินค้าแต่ละอย่างไปให้กับผู้บริหารของหน่วย (division
executive) ได้ ทงั้ นี้การแบ่งตามวิธดี ังกลา่ วนี้จะทาได้โดยไม่จาเป็นต้องคานึงถึงว่าโรงงานต่างๆ จะ
อยู่ใกล้หรอื ไกลจากบรษิ ทั หรอื ไม่

ขอ้ ดี

การจัดแบ่งแผนกตามแบบนี้ จะช่วยให้ประเภทสินค้าต่างๆ (product lines) ได้รับความ
สนใจเตม็ ท่ี และในขณะเดยี วกนั ชว่ ยใหผ้ ทู้ างานในหน้าทีต่ ่างๆ เชน่ ทางด้านวศิ วกรรมและพนักงานขาย
มโี อกาสฝึกฝนความรู้ความสามารถของตน ในส่วนที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑแ์ ตล่ ะอยา่ ง ไดอ้ ย่างดอี ีกดว้ ย

ขอ้ เสีย

การจดั แบง่ แผนกตามผลิตภณั ฑ์หรือประเภทสินคา้ น้ี จะกอ่ ให้เกดิ ปัญหาในการประสานงาน
(coordination) ในองคก์ าร ท้ังน้ีเพราะว่าการจัดแบ่งแผนกออกเป็นหน่วยต่างๆ (division) จะส่งเสริม
ให้มีการแบง่ งานขาย จดั ซื้อ ขนสง่ บัญชีและการควบคุมการเงินไปยังหน่วยงานต่างๆ และจะกลายเป็น
ว่างานในหน้าที่ตา่ งๆ เหล่านม้ี ี เหล่านีม้ ซี ้ากันข้ึนภายในองค์การ นอกจากนี้ ในขณะที่หน่วยงานต่างๆ ท่ี
แบ่งตามผลิตภัณฑ์ (แต่ละหน่วย) จะมีอิสระในการทางานของตนมากข้ึน โดยเฉพาะจากการท่ีได้รับ
มอบงานในหน้าท่ีต่างๆ มารวมกับงานผลิต จึงมักจะทาให้หน่วยต่างๆ ที่แบ่งแยกตามผลิตภัณฑ์
(product divisions) มีอานาจมากเกินไป ด้วยเหตุนี้จงึ ควรคานึงอยู่เสมอว่า ส่วนกลางจาเป็นต้องรวม
อานาจ (centralization) บางอย่างเอาไว้ เช่น อานาจในการพิจารณา เร่ืองทางการเงินและนโยบาย
สาคัญๆ เป็นตน้

4. การจัดแผนกงานโดยพิจารณาถึงพนื้ ที่ (departmentation by territory)

การจัดแผนกงานโดยแบ่งออกตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ (geographical areas)
เป็นวิธีท่ีใช้กันโดยปกติในกรณีที่การปฏิบัติการขององค์การธุรกิจกระจายออกไปในพ้ืนท่ี
ส่วนต่างๆ กิจกรรมทุกอย่างในเขตได้เขตหนึ่งจะถูกรวมเข้าด้วยกัน และมอบหมายใหแ้ ก่
ผูบ้ ริหารคนหน่งึ

การจัดแผนกงานตามวิธีนี้จะมีข้ึนในกรณีที่การตั้งหน่วยงานใกล้กับสภาพของ
ท้องถ่ินจะมีผลช่วยให้สามารถประหยัดค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติการณ์ท้ังทางด้านการผลิต
และการขายได้บางกรณีมีผู้ให้เหตุผลของการจัดแผนกงานตามแบบนี้ว่า ก็เพื่อให้แก้ไข
ปัญหาในเรื่องการติดต่อ (communication) ภายในของบริษัทเหตุผลดังกล่าวน้ีน่ีมิใช่
เหตุผลท่ีต้อง เพราะระบบของการติดต่อสมัยน้ีเป็นไปโดยสะดวกและง่ายมากสาหรับ
เหตุผลที่ถูกต้องคือองการต้องการจะให้มีการทางานท่ีปรับเข้ากันได้กับสภาพของตลาด
ในทอ้ งถ่นิ ต่างๆ หรือการประหยดั คา่ ขนสง่ อาจเป็นเหตผุ ลทสี่ าคญั กว่า

ถา้ ตอ้ งการจะให้หนว่ ยงาน (division) ทแี่ บ่งแยกตามพ้ืนที่ทางานได้เต็มที่ กจ็ ะ
มกี ารมอบหมายงานตามหนา้ ทตี่ ่างๆ ไปให้ เชน่ หน่วยงานในเขตใดเขตหนึ่งก็ตาม จะ
ประกอบด้วยหน้าทีห่ ลกั ทีส่ าคญั ๆ คอื การผลติ การขาย และการเงิน

การเลอื กจัดแผนกงานตามแบบนีจ้ ะต้องมีการพิจารณาถึงขอ้ เสียทานอง
เดยี วกับการจัดแผนกตามผลติ ภณั ฑ์แต่ขอ้ ดที ่ีสาคญั กค็ ือ

(ก) จะชว่ ยใหม้ กี ารฝึกฝนพัฒนาตวั ผบู้ รหิ ารใหม่ๆได้เป็นอยา่ งดี

(ข) ชว่ ยใหส้ ามารถทราบถงึ ความต้องการของท้องถน่ิ ได้ดีกวา่

(ค) การแบง่ หนว่ ยงานออกตามทอ้ งถ่นิ จะชว่ ยใหส้ ามารถลดต้องทนได้และ
ต้นทนุ ทล่ี ดลงดงั กล่าวอาจจะคุ้มกับคา่ ใชจ้ ่ายที่จะตอ้ งจา่ ย เก่ียวกับเรือ่ งของการ
ประสานงานกลุม่ ท่เี พิ่มขน้ึ ได้

5. การจัดแผนกงานตามลกู คา้ (departmentation by customer)

การจัดทาแผนกงานตามลกู ค้านี้ เป็นอกี วิธีหนึ่งสาหรับการจัดแบ่งกลุ่มงานต่างๆ การจัด
งานตามวิธีนี้จะใช้เมื่อองค์การธุรกิจต้องการจะเน้นหรือให้ความสาคัญแก่ผู้ใช้สินค้ากลุ่มต่างๆและ
พิจารณา ในแง่ท่ีว่า บริษัทจะสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าด้วยผลิตภัณฑ์ของบริษัท
ไดด้ มี ากน้อยเพียงใด

การจัดแผนกตามลูกค้าน้ี เหมาะสมในกรณีที่ธุรกิจประสงค์จะขายสินค้าหรือให้บริการ
แก่ลูกค้าแต่ละกลุ่ม ภายใต้การบริหารงานของผู้จัดการคนใดคนหน่ึง ดังตัวอย่างเช่น แผนกท่ีขาย
สินค้าประเภทอุตสาหกรรมอาจจะแบ่งแผนกออกตามประเภท ของลูกค้าดังน้ีคือตามกลุ่มลูกค้าที่
เป็นผู้ค้าส่งผู้ค้าปลีกและลูกค้ารายย่อยที่ใช้ส่วนตัวหรือเช่นตัวอย่างของร้านขายหนังสือตาราเรียน
ต่างๆอาจจะแบ่งแผนกออกตามลูกค้าที่เป็นสถาบันการศึกษาต่างๆ หรือห้องสมุด ลูกค้าท่ีเป็น
นกั เรียนนักศึกษา หรือลูกค้าทั่วไป หรือเช่นการแบ่งแผนกของบริษัทขายนา้ มันท่ีแบ่งออกเป็นกลุ่ม
โรงงานอตุ สาหกรรมท่ีใช้นา้ มนั กลมุ่ ของลกู คา้ ผ้ใู ช้รถยนต์ เป็นต้น

ข้อดีของการจัดแผนกตามลูกค้าก็คือ จะช่วยให้สามารถสนองความต้องการของลูกค้ากลุ่ม
ต่างๆได้ดีแต่ขณะเดียวกัน ข้อเสีย ที่สาคัญก็คือในกรณีหากมีการเปล่ียนแปลงในกลุ่มของลูกค้าอาจจะ
ทาให้การทางานของบางแผนกน้อยลงไป ยกตัวอย่างเช่น ในเศรษฐกิจตกต่าลูกค้าบางกลุ่มอาจจะลด
จานวนลงไปหรือหายไปเลยก็ได้ ดังนั้น สิ่งอานวยความสะดวกต่างๆและเคร่ืองมือ เครื่องใช้ที่มีไว้
สาหรับการทางานหรอื กาลังคนของแผนกนัน้ อาจจะอยู่วา่ งด้วยไมม่ ีงานทาเลยก็ได้

ตัวอย่างของการจัดแผนกงานหรือการจัดกลุ่มกิจกรรมโดยยึดถือการแบ่งตามเกณฑ์ของ
ผลติ ภัณฑพ์ ้นื ที่ ลูกค้านั้น อาจพิจารณาไดจ้ ากตัวอยา่ งดงั ตอ่ ไปน้ี คอื

ในกรณีของบริษัทน้ามันอาจแบ่งตามผลิตภัณฑ์ท่ีแตกต่างกันออกไปเช่นแบ่งเป็นแผนก
ผลิตภัณฑ์น้ามนั แผนกแกส๊ แผนกยาปราบศตั รูพชื และแผนกปุย๋ เปน็ ตน้ หรือกรณขี องบรษิ ัทขายสินค้า
ประเภทต่างๆ อาจแบ่งเป็นผลิตภัณฑ์เคร่ืองจักรอุตสาหกรรม แผนกเคร่ืองใช้ประจาบ้าน (home
appliances) แผนกผลติ ภัณฑเ์ คร่ืองสาอาง แผนกผลิตภัณฑ์เครือ่ งมือวิทยาศาสตร์และเคร่อื งมือแพทย์
และแผนกเคร่ืองถ่ายเอกสารและผลิตภัณฑ์ถ่ายภาพ เป็นต้น ท้ังสองกรณีก็คือ การแบ่งแผนกหรือ
รวมกลุ่มกิจกรรมตามชนดิ ของผลิตภัณฑ์

สาหรับกรณีของการแบ่งโดยยึดถือเอาพ้ืนท่ีเป็นเกณฑ์ในการแบ่งนั้น ตัวอย่างของบริษัท
น้าอดั ลมอาจเป็นตวั อย่างท่ดี ี ด้วยเหตทุ ่ีค่าขนสง่ เป็นปัญหาสาคัญ แทนท่จี ะแบ่งตามหน้าที่โดยมรหน่วย
ผลิตอยู่ท่ีศูนย์กลางหรือสานักงานใหญ่เท่านั้น บริษัทจะแก้ไขปัญหาเรื่องค่าขนส่งในการขายด้วยการ
แบง่ ใหม้ ีหนว่ ยผลิตและจาหนา่ ยตามพ้นื ท่ี เช่น อาจมีโรงงานบรรจขุ วดและรับผิดชอบในการขายประจา
เขตเหนือ เขตตะวันออกเฉียงเหนือ และเขตใต้ โดยมีสานักงานใหญ่รับผิดชอบในเขตภาคกลาง เช่น
กรณีการดาเนินงานของธนาคาร ซ่ึงต้องดาเนินการในสภาพของสภาวะเศรษฐกิจและสภาพตลาดที่
แตกตา่ งกันเขตจงั หวดั และภาคตา่ งๆน้นั การมสี านักงานตามเขตหรือภาคจึงเป็นที่นยิ ม

กรณีของการแบ่งโดยถือเกณฑต์ ามลกู ค้าก็มกั จะกระทาด้วยเหตุผลที่ว่า การติดตามให้ความ
สนใจลูกค้าแต่ละกลุ่มเป็นสิ่งสาคัญ ตัวอย่างอาจดูได้จากบริษัทน้ามันที่แบ่งแผนกเป็นแผนกขายน้ามัน
ให้แก่โรงงานอตุ สาหกรรม และแผนกขายปลีกให้แก่ผู้ใช้รายย่อยเช่น เช่นขายให้กับป๊ัมหรือร้านค้าย่อย
ท่ัวไปหรือแผนกแก๊สก็อาจแบ่งเป็นแผนกขายแก๊สแก่โรงแรมและภัตตาคารต่างๆ ที่เป็นลูกค้ากลุ่มหน่ึง
และการแบ่งเปน็ แผนกขายแก๊สแก่รา้ นค้าปลีกที่เป็นตัวแทนจาหน่ายแก๊ส เป็นต้น ตัวอย่างของการขาย
หนังสือก็เช่นเดียวกัน อาจแบ่งเป็นแผนกขายตามลูกค้าประเภทต่างๆ เช่น แผนกขายห้องสมุด และ
แผนกขายปลีกสาหรับคนท่วั ไป เปน็ ต้น

การกระจายอานาจหนา้ ที่
(Decentralization Authority)

การกระจายอานาจเป็นวิธีการที่ผู้บริหารกาหนดอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบให้แก่
ผใู้ ต้บงั คับบัญชาถัดไป

องค์ประกอบของการกระจายอานาจ

การกระจายอานาจเป็นการกาหนดความรับผดิ ชอบและอานาจหนา้ ทีแ่ กผ่ ู้อยู่ใต้บังคับบัญชา
และเป็นการสร้างภาระหน้าที่ด้านการปฏิบัติงาน ดังน้ันการกระจายอานาจหน้าท่ีแก่ผู้อยู่ใต้บังคับ
บัญชาและเป็นการสร้างภาระหน้าท่ีด้านการปฏิบัติงาน ดังน้ัน การมอบอานาจหน้าท่ีจึงเก่ียวข้อกับ
องคป์ ระกอบ 3 ประการ คอื

1) การกาหนดหน้าที่หรือความรบั ผดิ ชอบ (responsibility) แกผ่ ใู้ ตบ้ ังคบั บัญชา

2) การให้อานาจหน้าที่ (authority) ในการใช้ทรัพยากรและการดาเนินการตามความ
จาเป็น

3) สร้างส่ิงที่จะต้องกระทา หรือภาระผู้พัน (accountability) ให้แก่ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาท่ี
จะตอ้ งปฏบิ ัตติ ามทีผ่ ูบ้ งั คบั บญั ชามอบหมายใหส้ าเรจ็

หลกั การกระจายอานาจ

1) การกระจายอานาจควรกาหนดวัตถุประสงค์และผลท่ีคาดว่าจะได้รับท่ี
แนน่ อน

2) อานาจหนา้ ทค่ี วรเป็นของคู่กนั กับความรับผดิ ชอบ

3) ควรมีการกาหนดอานาจหน้าทีใ่ ห้ชัดเจน

4) ภาระผูกพันไมส่ ามารถมอบหมายให้ผู้อื่นปฏิบัติแทนได้ แม้ว่าผู้บังคับบัญชา
จะได้มอบหมายงานให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติ มิได้หมายความภาระผูกพันของงาน
น้ันสิ้นสุดลง ผู้บังคับบัญชาควรอยูภ่ ายใต้เงื่อนไขที่ว่า ผู้บังคับบัญชาเพียงหนึ่งคนต่อการ
มอบหมายงานช้ินหน่ึงๆ ท้ังนี้ เพ่ือให้งานมีประสิทธิภาพไม่สับสน ดาเนินการไปอย่าง
รวดเร็ว

ประโยชน์การกระจายอานาจ

1) ลดภาระงานของผู้จัดการใหญ่ จงึ ทาให้ผู้จัดการใหญ่สามารถอุทิศเวลาในการบริหารงาน
ในหนา้ ทีต่ า่ งๆ ได้อยา่ งเต็มที่

2) การตัดสินใจเป็นไปอย่างรวดเร็ว การกระจายอานาจเป็นการหลีกเลี่ยงระบบการทางาน
ที่ล้าช้า (red tapism) ในการตัดสินใจต่อสถานการณ์ต่างๆ โดยธรรมชาติถ้ามีผู้บริหารท่ีใกล้ชิดการ
ทางาน จะทาใหส้ ามารถตดั สนิ ใจไดอ้ ย่างรวดเร็ว มีเหตผุ ลและเทยี่ งตรง

3) มีการกระจายงานกันทา เม่ือองค์กรมีการเจริญเติบโตและมีความซับซ้อนมากข้ึน ซ่ึงท้า
ทายความสามารถของฝ่ายบริหารระดับสูง ฉะนั้น การท้าทายน้ีสามารถประสบความสาเร็จได้ด้วยการ
กระจายอานาจโดยมีฝ่ายบริหารระดับสูงเป็นผู้ควบคุมประสานงาน ดังน้ัน การกระจายอานาจจึงเป็น
การมอบหมายงานอย่างมีประสทิ ธิภาพ

4) พัฒนาบุคลากรทางการบริหาร การกระจายอานาจเป็นการเปิดโอกาสให้ผู้อยู่ใต้บังคับ
บัญชาพัฒนาความคิดริเร่ิม ความสามารถในตาแหน่งทางการบริหารให้มีคุณภาพได้เรียนรู้ถึงวิธีการ
ตัดสินใจ วิธีการจัดการ ท้ังนี้ จะสามารถมองเห็นแววของความเป็นนักบริหารในอนาคตเพ่ือเลื่อน
ตาแหน่งสู่ระดบั สูงขึ้น

5) ทาให้การควบคุมและการดุแลเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะผู้บริหาร
ระดับตน้ มีอานาจอย่างเตม็ ท่ีทีจ่ ะกาหนดงาน เปล่ียนแปลงตารางเวลาการผลติ เปน็ ต้น

6) พัฒนาขวัญกาลังใจและแรงจูงใจในการทางาน การกระจายอานาจเป็นการ
ตอบสนองความต้องการของมนุษย์ เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้บริหารในส่วนภูมิภาคมี
โอกาสไดใ้ ช้ความคดิ ใหมๆ่ ในการบริหารงาน

การประสานงาน (Co-ordination)

การประสานงาน เป็นการทาใหก้ ลไกตา่ งๆ ขององคก์ ารทางานสอดคลอ้ งกัน
เป็นศิลปะการจดั ระเบยี บ วธิ กี ารทางานใหท้ ุกคนร่วมใจกนั ปฏิบัตงิ าน หลกี เลยี่ งความ
ซ้าซ้อน ขัดแย้งเพ่ือใหบ้ รรลุนโยบายขององคก์ าร

Follet พบว่า ปัญหาพน้ื ฐานทพี่ บในองค์การตา่ งๆ ก็คอื การประสานงาน และ
เขาได้เสนอหลกั การที่จะทาให้การประสานงานมปี ระสิทธผิ ลและประสทิ ธภิ าพไว้ดังนี้

1. การประสานงานเรมิ่ จากข้นั การวางแผนและการจัดทานโยบาย
2. การประสานงานเปน็ การตดิ ต่อโดยตรงกบั บุคคลทีร่ บั ผดิ ชอบในงานนั้น
3. การประสานงานเปน็ ความสัมพนั ธ์ซง่ึ กันและกันกับปัจจัยทกุ ด้านใน
สถานการณน์ ้นั ๆ
4. การประสานงานเปน็ กระบวนการตอ่ เนอ่ื ง

Follet เน้นเรื่องการประสานงานเพราะเช่ือว่า การประสานงานจะก่อให้เกิด
ความเข้าใจซึ่งกันและกันระหว่างคนงานและการจัดการ และจะเป็นการจูงใจในการ
ทางานใหบ้ รรลุเปา้ หมาย

บทบาทของหัวหนา้ งานกบั การประสานงาน

ความสาเร็จของงานนี้ข้ึนอยู่กับว่าหัวหน้างานได้ตระหนักและยอมรับ
ความสาคัญของการประสานงาสนมากน้อยเพียงใด ดังน้ัน แนวคิดต่อไปน้ีจะเป็น
ประโยชนแ์ กห่ วั หน้างานในการประสานงานไดเ้ ป็นอย่างดี

การดาเนินการประสานงานต้องตระหนักและให้ความสาคัญกับระเบียบวินัย
ข้อบงั คบั กฎเกณฑ์ต่างๆ เพราะส่ิงเหล่าน้ีจะเป็นหลักยดึ อย่างเที่ยงธรรมของหวั หน้างาน
กบั ผู้ใตบ้ ังคับบญั ชา

การดาเนินการประสานงานต้องยึดหลักความเข้าใจในพฤติกรรมมนุษย์
พจิ ารณาสภาพการณ์ต่างๆ ยดื หยุน่ ในบางกรณไี ด้บา้ ง แต่ตอ้ งไม่เสยี ในเร่ืองระเบียบวินัย

อปุ ระสรรคของการประสานงาน

กิจกรรมใดๆ ไม่ได้มีความสมบูรณ์ในตัวเอง เพียงแต่ว่าผู้ปฏิบัติกิจกรรมน้ันๆ ได้เอาใจใส่
สนใจพจิ ารณาขอ้ บกพร่องที่ทาให้การปฏิบัติงานน้ันๆ ไม่สาเร็จหรือไม่ การประสานงานก็เช่นกัน การท่ี
จะทาให้การประสานงานเป็นกุญแจสาคัญของความสาเร็จในงานน้ัน จะต้องมุ่งพิจารณาแก้ไขอปุ สรรค
ตา่ งๆ เหล่านนั้ ให้หมดไป การประสานงานจงึ มคี วามหวงั วา่ จะนาองค์การไปในทิศทางที่ปรารถนาได้ ซึ่ง
อปุ สรรคของการประสานงานดงั กลา่ วคือ

1) ผู้ปฏิบัติงานไมม่ วี นิ ยั แตกสามัคคี ขาดความรบั ผิดชอบ ไม่สนใจในงานท่ไี ด้รบั มอบหมาย

2) ผลประโยชนข์ ัดกันในแตล่ ะหนว่ ยงานและแต่ละคน

3) ปัจจัยทางการบริหารและส่ิงอานวยความสะดวกไม่สมดุลกับงาน เช่น คนมาก-งานน้อย
หรือ คนน้อย-งานมาก เปน็ ตน้

ลักษณะภารกิจที่ผู้บริหารต้องดาเนินการประสานงานเพ่ือให้แผนงานและนโยบายของ
องคก์ ารบรรลผุ ลสาเร็จ จึงเป็นที่ยอมรับกันว่าบทบาททางพฤติกรรมศาสตรไ์ ด้กลายมาเป็นหวั ข้อสาคัญ
ที่จาต้องนามากล่าวในทน่ี ด้ี ้วย เพราะความรเู้ ก่ียวกบั ปจั จัยมนุษย์ในด้านแรงจูงใจ การติดต่อสื่อสารเป็น
เครอ่ื งมอื ทสี่ าคญั ทีส่ ามารถเออ้ื อานวยให้การสง่ั การหรอื การอานวยการของผบู้ ริหารประสบความสาเร็จ

การจัดการความรู้ (KM) ในภาคราชการ

การจัดการความรู้ (KM) มใิ ช่เปน็ การทาตามกระแส แตเ่ ป็นเพราะภาค
ราชการถือเปน็ สว่ นสาคญั อยา่ งย่ิงในการผลกั ดันการพฒั นาประเทศ และจากการที่
หนว่ ยงานราชการมีเปา้ หมายทต่ี อ้ งทางานเพ่อื ให้บรกิ ารประชาชนได้อย่างมี
ประสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ล พรอ้ มๆไปกบั การขบั เคร่ืองงานตามนโยบายพัฒนา
ประเทศหนว่ ยงานราชการจงึ ต้องไดร้ บั การพัฒนาใหส้ ามารถบรหิ ารและบริการได้
อย่างรวดเร็ว มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล กา้ วทันตอ่ กระแสการเปล่ยี นแปลงท่ี
มีอยูต่ ลอดเวลา การจดั การความรู้ (KM) จงึ ถกู นามาใชเ้ ปน็ เครอื่ งมอื สาคญั อยา่ ง
หน่งึ ในการพัฒนาคณุ ภาพการบรหิ ารจดั การภาครัฐ (สถาบนั ส่งเสริมการจดั การ
ความรู้เพือ่ สงั คม, 2550, น. 102)

ความเปน็ มา

การจัดการความรู้ (KM) เป็นสิ่งที่มีมานานนับร้อยๆปี ตั้งแต่การถ่ายทอด
ความรู้และภูมิปัญญาจากคนร่นุ ตอ่ ไปหลายชัว่ อายคุ น โดยใช้วธิ ธี รรมชาติ เช่น พูดคุย สั่ง
สอน จดจา สังเกต ซึ่งในปัจจุบันความรู้ได้กลายเป็นกุญแจสาคัญสู่ความสาเร็จ และเป็น
ทรัพยากรที่มีคุณค่าเกินกว่าท่ีจะปล่อยให้เกิดข้ึนเองตามธรรมชาติ ดังน้ันการจัดการ
ความรู้แบบวิธีธรรมชาติอย่างเดียวอาจก้าวตามโลกไม่ทัน องค์การจึงควรมีการจัดการ
ความรู้อย่างเป็นระบบซึ่งจะทาให้กระบวนการในการค้นหา สร้าง รวบรวม จัดเก็บ
เผยแพร่ แบ่งปัน และใช้ความรู้หมุนได้อย่างรวดเร็วและต่อเน่ือง เพื่อช่วยให้องค์การ
สามารถทาให้บุคลากรไดใ้ ช้ความร้ทู ี่ต้องการได้ทนั เวลาเพอ่ื เพิ่มผลผลิตและเพิ่มโอกาสใน
การแข่งขันขององค์การ และสามารถนาความรู้ที่มีมาต่อยอดไปสู่การสร้างนวัตกรรม
ใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้องค์การสามารถสร้าง และรักษาความได้เปรียบทางการ
แข่งขันและเตบิ โตอยา่ งยั่งยืน

องคป์ ระกอบของการจัดการความรู้

องค์ประกอบท่ีสาคัญของการจัดการความรู้ คือ คน เทคโนโลยี และกระบวนการความรู้
(Knowledge Process) โดยเฉพาะคนเป็นส่วนท่ีสาคัญที่สุด คือ เป็นแหล่งความรู้ และเป็นผู้นาความรู้
ไปใช้ให้เกิดประโยชน์ ในส่วนของเทคโนโลยีเป็นเครื่องมือที่ช่วยค้นหา จัดเก็บ แลกเปล่ียน และนา
ความรู้ไปใช้ได้ง่ายและรวดเร็วขึ้น ส่วนกระบวนการความรู้เป็นการบริหารจัดการเพื่อนาความรู้จาก
แหล่งความรู้ไปใช้เพื่อให้เกิดการปรับปรุงและนวัตกรรม ดังนั้นประกอบท้ัง 3 ส่วนน้ีต้องเชื่อมโยงและ
บูรณาการเขา้ ดว้ ยกนั อยา่ งเหมาะสม

แนวคิดในการจัดการความรู้

จากความหมายและแนวคิดพื้นฐานของการจัดการความรู้จะนามาพัฒนาเป็นแนวคิดในการ
จัดการความรู้ เพ่ือใช้เป็นแนวทางในการดาเนินการจริงในองค์การได้อย่างไร ซ่ึงขณะนี้แนวคิดในการ
จัดการความรยู้ ังมีความหลากหลาย และแตกต่างกันอยู่บ้าง โดยในเคร่อื งการเรยี นร้ดู ้วยตนเอง ชุดการ
จดั การความรู้ (Knowledge Management) ฉบับปรับปรุงน้ี ผู้เขียนขอนาเสนอแนวคิดและตัวแบบ
การจัดการความรู้ (KM Model) ที่ได้บูรณาการจากแนวคิดตางๆที่เกี่ยวข้องและประโยชน์ต่อการ
จัดการความรู้

การจาแนกความรู้

ความรูจ้ าแนกออกเปน็ 2 ประเภท ได้แก่

1) ความรู้ที่ฝังอยู่ในตัวคน (Tacit Knowledge) คือ ภูมิความรู้ที่อยู่ในตัวบุคคล เกิดจาก
ประสบการณ์ การเรยี นรู้ หรือพรสวรรค์ต่างๆ อธบิ ายออกมาไดย้ ากแตส่ ามารถพัฒนาและแบง่ ปันได้

2) ความรทู้ ่ชี ดั แจ้ง (Explicit Knowledge) คือ ความรภู้ ายนอกตัวบุคคลที่เป็นทางการและ
เป็นระบบซ่ึงถูกบันทึกและถ่ายทอดออกมาในรูปแบบของสื่อประเภทต่างๆ เช่น หนังสือ คู่มือ เอกสาร
และวิดีทัศน์ เป็นตน้

ตัวแบบการจัดการความรเู้ พอ่ื สรา้ งองคก์ ารแหง่ การเรยี นรู้ (KM Model) นี้ประกอบดว้ ย 4 สว่ นหลักคอื

1) การสรา้ งและถา่ ยเทความรู้ (SECI Model)

โดยการดาเนินการผ่านกระบวนการท่เี รยี กว่า “วงจรความร”ู้ (Knowledge Spiral) ประกอบดว้ ย

(1.1) การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Socialization) โดยการแบ่งปันความรู้/ประสบการณ์ ของ
ผู้สื่อสารระหว่างกันทั้งจากการส่ือสารด้วยภาษา การสังเกต การทาตามต้นแบบ และการฝึกฝน อาทิ
การสอนงาน ระบบพเี่ ลี้ยง การฝึกอบรมขณะทางาน เป็นตน้

(1.2) การสกัดความรู้ออกจากตัวคน (Externalization) เป็นกระบวนการสร้าง
และถ่ายทอดความรู้แบบ tacit to Explicit คือ การถ่ายทอดความรู้แล้วบันทึกออกมาเป็น
เอกสารหรือสื่อตา่ งๆ เชน่ การเขียนกรณีศึกษา การบันทกึ เสียงบทสัมภาษณ์ เปน็ ตน้

(1.3) การผนวกความรู้ (Combination) คือ การที่บุคคลรวบรวมความรู้ชัด
แจ้งต่างๆ ที่ได้เรียนรู้มา แล้วนาไปสรา้ งเป็นความรู้ท่ีชัดแจ้งใหม่โดยต่อยอดความร้เู ดิมหรือ
เปน็ ความรใู้ หม่ เช่น การเขียนงานวจิ ัย การแปรสรปุ ความร้จู ากตาราภาษาตา่ งประเทศ

(1.4) การฝังหรอื ผนึกความรู้ (Internalization) คอื การที่บคุ คลเรยี นรู้ ดูดซบั
ความรู้จากสื่อต่างๆ แล้วนาความรู้ที่เรยี นรู้มาไปปฏิบัติจรงิ จนเกิดเป็นประสบการณ์ ทักษะ
หรือพัฒนาเปน็ ความรู้ใหมท่ ่อี ยูใ่ นตวั บุคคลน้ันๆ เช่น การเรยี นร้ผู ่านสถานการณจ์ าลอง การ
อ่านคู่มอื การเรียนรดู้ ้วยตนเองและนาไปปฏบิ ัตจิ ริง เปน็ ต้น

2) หลักการตลาดในการจดั การความรู้ (KM Marketing)

3) การสรา้ งแรงจงู ใจในการจัดการความรู้ (KM Motives)

4) การจัดการความรอู้ ย่างเป็นระบบ (KM as a System)

โดยในแต่ละส่วนมีความสาคัญท่ีทาให้องค์การสามารถดาเนินการจัดการ
ความรู้ได้จริงและช่วยผลักดันให้องค์การก้าวสู่การเป็น “องค์การแห่งการเรียนรู้
(Learning Organization : LO)” ซึ่งถือเป็นเป้าหมายสาคัญหนึ่งในการพัฒนา
หนว่ ยงานภาครฐั