การพัฒนาการทำงานเป็นทีมของบุคลากรบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลำปาง

//

ก



คานา

การพัฒนางานประจาสู่งานวิจัย (R to R : Routine to Research) เรื่อง การพัฒนา
การทางานเป็นทีมของบุคลากรบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปางสู่ยุค New normal เป็นกิจกรรม
ตามโครงการศูนย์บริการวิชาการพัฒนาสังคมและจัดสวัสดิการสังคม ประจาปี พ.ศ. 2563 ซึ่งดาเนินการ
โดยสานักงานส่งเสริมและสนับสนุนวิชาการ 9 ร่วมกับบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปาง
อันเป็นการร่วมกันในการทาให้งานประจากลายเป็นงานสร้างความรู้หรือเป็นงานวิจัยท่ีเป็นเครื่องมือ
การพัฒนาคน เพื่อพัฒนางานขับเคล่ือนองค์กรไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
ท่ีเริ่มจ ากค้นห าคาถามวิจั ยที่เป็นกุญแจ สู่ การพัฒ นาการบริการอัน จ ะส่ งผ ล ให้ เกิดการพัฒ นา
ผูป้ ฏบิ ตั งิ านผรู้ บั บริการและองคก์ รได้รบั ประโยชนก์ ลายเปน็ วถิ ีชีวติ และวัฒนธรรมองคก์ ร

คณะผู้วิจัยหวังเป็นอย่างยิง่ ว่าการพัฒนาการทางานเป็นทีมของบุคลากรบ้านพักเด็ก
และครอบครัวจังหวัดลาปางสู่ยุค New normal ในครั้งน้ี จะสามารถเป็นแนวทางในการพัฒนาการ
ทางานเป็นทีมในยุค New normal ได้อย่างมีคุณภาพและหน่วยงานทุกภาคส่วนทางานร่วมกันแบบ
บูรณาการในการพฒั นาสังคมตอ่ ไป

สดุ ท้ายน้ี คณะผู้วจิ ัยขอขอบพระคุณบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปางที่ได้ให้
ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อการศึกษาวิจัยครั้งนี้ และหวังว่าผลจากการศึกษาวิจัยในรายงานฉบับน้ี
จะได้สร้างความรู้ ความเข้าใจ และหากเน้ือหาในรายงานฉบับนี้มีข้อผิดพลาดประการใด ทางคณะผู้วิจัย
ต้องกราบขออภัยมา ณ ท่นี ี้

คณะผวู้ จิ ัย
สานักงานส่งเสรมิ และสนับสนุนวิชาการ 9

กรกฎาคม 2563

ก

บทคัดยอ่

ช่ือเร่ือง : การพัฒนาการทางานเป็นทีมของบุคลากรบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปาง
สยู่ คุ New normal

ผู้วิจัย : สานักงานส่งเสริมและสนับสนุนวิชาการ 9 กระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคง
ของมนษุ ย์ ปี พ.ศ. : 2563
การวิจัยเร่ือง การพัฒนาการทางานเป็นทีมของบุคลากรบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัด

ลาปางสู่ยุค New normal มีวัตถุประสงค์ เพ่ือศึกษารูปแบบการทางานเป็นทีมของบุคลากร
ในบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปาง ปัญหาและอุปสรรคในการทางานเป็นทีมของบุคลากร
ในบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปาง และแนวทางในการพัฒนารูปแบบการทางานเป็นทีมของ
บคุ ลากรในบา้ นพักเดก็ และครอบครัวจังหวดั ลาปาง

งานวิจัยในคร้ังนี้เป็นการศึกษาข้อมูลเชิงคุณภาพ (Qualitative research) วิจัยเอกสาร
(Documentary research) และวิจัยภาคสนาม (Field research) โดยผู้วิจัยลงพ้ืนท่ีเพื่อสัมภาษณ์
กลุ่มตัวอย่างด้วยการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง หรือการสัมภาษณ์แบบเป็นทางการ (Structured
interview or formal interview) และสนทนากลุ่ม (Focus Group Discussion) โดยใช้วิธีการ
ดาเนินการวิจัยตามเคร่ืองมือ ได้แก่ การวิจัยเอกสาร (Documentary research) การสัมภาษณ์แบบ
มีโครงสร้าง (Structured interview) และการสนทนากลุ่มย่อย (Focus group) ผลการศึกษาโดย
สรุปมดี งั น้ี

ผลการวจิ ยั พบว่า รปู แบบการทางานเป็นทมี ของบคุ ลากรในบา้ นพกั เด็กและครอบครัวจังหวัด
ลาปาง New Normal ประกอบดว้ ย รปู แบบการทางานเป็นทีมมีกระบวนการเตรียมงานและข้ันตอน
การดาเนินงานที่ชัดเจน มีกระบวนการเรียนรู้ร่วมกัน มีการประชุมเตรียมความพร้อมก่อนปฏิบัติงาน
เปิดโอกาสให้ทุกคนได้แสดงความคิดเห็น ให้ความช่วยเหลือเกื้อกูลซึ่งกันและกันทุกคนควรร่วมกัน
ในการสร้างบรรยากาศที่ดีภายในทีม มีกระบวนการตัดสินใจท่ีสามารถอธิบายได้ ยึดการทางานใน
รูปแบบ “Team work” ผลการวิจัย ยังเสนอว่า ปัญหาการทางานเกิดจากการแบ่งขอบเขตหน้าที่
ในการปฏิบัติงานไม่มีความชัดเจน ส่งผลให้ไม่เข้าใจในวิธีการดาเนินงานอย่างชัดเจนของแต่ละกิจกรรม
ระหว่างหน่วยงานภายนอก ปัญหาความร่วมมือการขับเคลื่อนงาน กิจกรรมกับหน่วยงานต่างๆ
ภายนอก ไม่ได้รับความร่วมมือ ปัญหาการส่ือสารของบุคลากรภายนอกหน่วยงาน และปัญหา
สถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 ผลการวิจัยยังเสนอว่า ปัจจัย
ที่ก่อให้เกิดความสาเร็จ ประกอบด้วย ผู้นามีความเข้มแข็ง มุ่งมั่นในการทางาน บรรยากาศของการ
ทางานมีความเป็นกันเอง อบอุ่น มีการมอบหมายงานอย่างชัดเจน และทุกคนมีส่วนร่วมในการ
ประเมนิ ผลงาน ทาให้สมาชิกได้ทราบความก้าวหน้าของงาน ปัญหา อุปสรรคที่เกิดขึ้น รวมทั้งพัฒนา

ข

กระบวนการทางาน หรือการปรับปรุงแก้ไขร่วมกันและจากการศึกษาพบว่า แนวทางในการพัฒนา
รูป แบ บการ ทา งา นเ ป็น ทีมของบุ คล ากรในห น่ว ยงาน บ้า นพั กเ ด็กแล ะครอ บครัว จังหวั ดล าป า ง
ในยุค New normal ได้แก่ แนวทางการสร้างและพัฒนากระบวนการทางานให้แก่บุคลากรให้มี
บทบาทในการทางานเป็นทีมร่วมกัน แนวทางเสริมสร้างการมีส่วนร่วมของบุคลากรในทุก
กระบวนงาน แนวทางส่งเสริมด้านการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม วินัย จิตสานึกในการใช้ชีวิตประจาวัน
ของเจา้ หนา้ ที่ผู้ปฏบิ ตั งิ าน แนวทางเสริมสร้างให้บคุ ลากรในหน่วยงาน มีความรัก ความสามัคคี จัดฝึก
อบรมใหก้ บั บคุ ลากรในหน่วยงานอย่างตอ่ เนือ่ ง แนวทางจดั ระบบการส่ือสารระหว่างคนในทีมเพื่อเพ่ิม
ประสิทธภิ าพในการประสานงานและแนวทางหลักการทางานแบบ“Team work”

ข้อเสนอแนะจากงานวิจัยคือ ควรมีการจัดทานโยบายระดับกระทรวงท่ีมีความชัดเจน มีการ
บูรณาการทางานร่วมกันระหว่างกระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์ร่วมกับ
กระทรวงมหาดไทย การสนับสนุนเคร่ืองอุปโภคบริโภคจากส่วนกลางเพื่อให้การช่วยเหลือผู้ประสบ
ปัญหาในพื้นท่ีได้ทันท่วงทีเป็นการให้การช่วยเหลือเบ้ืองต้น และควรสนับสนุนบุคลากรด้านกฎหมาย
ใหป้ ฏบิ ตั ิงานประจาทบ่ี ้านพกั เด็กและครอบครัว
คาสาคญั : การทางานเป็นทีม บคุ ลากร New normal

ค

บทสรุปผู้บรหิ าร

การพัฒนางานประจาสู่งานวิจัย (R to R : Routine to Research) เร่ือง การพัฒนาการ
ทางานเป็นทีมของบุคลากรบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปางสู่ยุค New normal มีวัตถุประสงค์
เพื่อศึกษารูปแบบการทางานเป็นทีมของบุคลากรในหน่วยงานบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปาง
ปัญหาและอุปสรรคในการทางานเป็นทีมของบุคลากรในบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปาง
และแนวทางในการพัฒนารปู แบบการทางานเปน็ ทมี ของบุคลากรในบ้านพักเด็กและครอบครัวจงั หวดั ลาปาง

วิธีดาเนินการวิจัยในครั้งน้ี เป็นการวิจัยเชิงคุณภาพ (Qualitative research) โดยใช้วิธีการ
ดาเนินการวิจัยตามเคร่ืองมือ ได้แก่ การวิจัยเอกสาร (Documentary research) การสัมภาษณ์แบบ
มีโครงสร้าง (Structured interview) และการสนทนากลุ่มย่อย (Focus group) ซึ่งในการวิจัยคร้ังนี้
มีประชากร (Population) ได้แก่ บ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปาง และกลุ่มตัวอย่าง (Sample)
ที่ใช้ในการศึกษาวิจัยคร้ังน้ี เป็นการสุ่มตัวอย่างแบบเจาะจง (Purposive sampling) เป็นการเลือก
ตัวอยา่ งโดยการกาหนดคณุ ลกั ษณะของประชากรทต่ี ้องการศึกษาจึงใช้วิธีการเกบ็ ข้อมูลจากผู้ให้ข้อมูล
สาคัญ (Key informants) และมีการสัมภาษณ์ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง 3 คน ประกอบด้วยหัวหน้าฝุาย
บริหารทั่วไป หัวหน้าฝุายสวัสดิการสังคม และหัวหน้าฝุายส่งเสริมและพัฒนา โดยคานึงถึง
วัตถุประสงค์ ของการศึกษา ได้เลือกจากบุคคลที่เป็นหัวหน้าฝุายของบ้านพักเด็กและครอบครัว
จังหวัดลาปางและการสนทนากลุ่ม ดาเนินการจัดเวทีแลก เปล่ียนเรียนรู้ร่วมกันระหว่างหัวหน้า
บ้านพกั เดก็ และครอบครัวกับเจา้ หน้าทผี่ ู้ปฏิบัติงานเก่ียวข้องในการพัฒนาการทางานเป็นทีมบุคลากร
ของบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปางสู่ยุค New normal จึงนามาซ่ึงผลสรุปการวิจัยตาม
วตั ถุประสงค์ ดงั ต่อไปน้ี

4.1 รูปแบบการทางานเป็นทีมของบุคลากรในบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปาง
จากการศึกษาพบว่า รูปแบบการทางานเป็นทีมของบุคลากรบ้านพักเด็กและครอบครัว

จังหวัดลาปาง ในยุค New Normal ประกอบด้วย รูปแบบการทางานเป็นทีมมีกระบวนการเตรียม
งานและข้นั ตอนการดาเนนิ งานท่ีชดั เจน มกี ระบวนการเรียนรู้ร่วมกัน มีการประชุมเตรียมความพร้อม
ก่อนปฏิบัติงานเปิดโอกาสให้ทุกคนได้แสดงความคิดเห็น ให้ความช่วยเหลือเกื้อกูลซ่ึงกันและกัน
ทุกคนรว่ มกันในการสร้างบรรยากาศท่ีดีภายในทีม มกี ระบวนการตัดสนิ ใจท่ีสามารถอธิบายได้ ยึดการ
ทางานในรูปแบบ “Team work” คือ ไว้วางใจกัน การเอาใจเขามาใส่ใจเราการปรับตัวเข้าหากัน
ยึดการทางานในรูปแบบมีส่วนร่วม (Participative leadership) และมีการทางานแบบบูรณาการ
รว่ มกับหน่วยงานต่างๆ โดยการประชมุ รว่ มกับทีมสหวชิ าชีพ

ง

4.2 ปัญหาและอุปสรรคในการทางานเป็นทีมของบุคลากรในบ้านพักเด็กและครอบครัว
จังหวัดลาปาง

จากการศึกษาพบว่าปัญหาและอุปสรรคในการทางานเป็นทีมของบุคลากรในบ้านพักเด็ก
และครอบครวั จงั หวดั ลาปาง ประกอบด้วย การแบ่งขอบเขตหน้าที่ในการปฏิบัติงานไม่มีความชัดเจน
ส่งผลให้ไม่เข้าใจในวิธีการดาเนินงานอย่างชัดเจนของแต่ละกิจกรรมระหว่าง ภาคีเครือข่ายภายนอก
ปัญหาความร่วมมือการขับเคล่ือนงาน กิจกรรมกับหน่วยงานต่างๆภายนอก ไม่ได้รับความร่วมมือ
ปญั หาการสื่อสารของบุคลากรภายนอกหน่วยงาน และปัญหาสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคติด
เช้ือไวรัสโคโรนา 2019 ส่งผลให้การปฏิบัติงานของหน่วยงานไม่เป็นไปตามแผน การดาเนินงานทุก
กจิ กรรมเกิดความล่าชา้

4.3 แนวทางในการพัฒนารูปแบบการทางานเป็นทีมของบุคลากรในบ้านพักเด็ก
และครอบครัวจังหวัดลาปาง ในยุค New normal จากการศึกษาพบว่าแนวทางในการพัฒนา
รูปแบบการทางานเป็นทมี ของบุคลากรในหน่วยงานบา้ นพักเด็กและครอบครวั จังหวัดลาปางในยุค
New normal ประกอบ ดว้ ยแนวทางดังนี้

แนวทางท่ี 1 การสร้างความเข้าใจและพัฒนากระบวนการทางานให้แก่บุคลากรให้มี
บทบาทในการทางานเป็นทมี รว่ มกนั มกี ารสนับสนุน พัฒนาความรใู้ นงานให้กับบุคลากรอย่างชัดเจน

แนวทางที่ 2 เสริมสร้างการมีส่วนร่วมของบุคลากรในทุกกระบวนงาน ให้มีส่วนร่วม
ร่วมคดิ ร่วมทา ร่วมรบั ผิดชอบ และรว่ มกันแกไ้ ขปญั หา

แนวทางท่ี 3 ส่งเสริมด้านการปรับเปล่ียนพฤติกรรม สร้างวินัย และจิตสานึกในการใช้
ชีวิตประจาวนั ของเจา้ หนา้ ทีผ่ ้ปู ฏิบัตงิ าน

แนวทางที่ 4 แนวทางเสริมสร้างให้บุคลากรในหน่วยงาน มีความรัก ความสามัคคี
สร้างความร่วมมือในการทางานร่วมกัน มองเห็นความสาเร็จของหน่วยงานเป็นหลักและมีเปูาหมาย
ชัดเจน

แนวทางท่ี 5 ได้รับการสนับสนุนจากผู้บังคับบัญชา ในการสนับสนุนด้านการพัฒนา
บุคลากรในหน่วยงาน รวมทั้งสภาพแวดลอ้ มทด่ี ใี นการทางาน

แนวทางที่ 6 การแบ่งขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละบุคคลภายในทีมให้ชัดเจน
และปฏบิ ัติหน้าท่ีในความรับผิดชอบให้บรรลุเปาู หมาย

แนวทางท่ี 7 จดั ฝึกอบรมใหก้ ับบคุ ลากรในหน่วยงานอย่างต่อเน่ือง พัฒนาทักษะด้านต่างๆ
และศักยภาพของตนเองในการทางานเป็นทีมให้สูงขึ้น เพื่อจะได้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม
และสถานการณท์ ีเ่ ปล่ยี นแปลง

แนวทางท่ี 8 จัดระบบการส่ือสารระหว่างคนในทีมเพื่อเพ่ิมประสิทธิภาพในการ
ประสานงานสนับสนุนการทางานระหวา่ งหน่วยงานภายในและหนว่ ยงานภายนอก

แนวทางท่ี 9 สรา้ งความร้สู ึกให้ทกุ คนมีความสาคญั เท่าเทยี มกนั เป็นสว่ นหน่ึงของทีม

จ

แนวทางท่ี 10 มีการประชุมช้ีแจงให้บุคลากรได้ทราบถึงขั้นตอนกระบวนงานท่ีชัดเจน
และตอ่ เนือ่ งเป็นรูปธรรมมากขึ้น

แนวทางท่ี 11 หัวหน้ากลุ่มฝุายควรนาเอาหลักการทางานแบบ“Team work” และการ
สรา้ งความสขุ ในการทางานเข้ามาบริหารจัดการในการทางานเป็นทมี

4.4 หน่วยงานที่เข้ามาร่วมสนับสนุนการดาเนินงานการทางานของทีมของบุคลากรใน
บ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปางในยุค New normal ประกอบด้วย หน่วยงานด้าน
สาธารณสุข องค์กรปกครองส่วนท้องถ่ิน (อปท.) ตารวจและหน่วยงาน One Home พม. จังหวัด
ลาปาง 9 แห่ง ประกอบด้วย สานักงานพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์จังหวัดลาปาง
ศูนยพ์ ัฒนาราษฎรบนพนื้ ทส่ี ูงจังหวดั ลาปาง นิคมสร้างตนเองกิว่ ลม ศนู ยพ์ ัฒนาการจดั สวัสดิการสังคม
ผู้สงู อายุ สถานพัฒนาและฟนื้ ฟเู ดก็ จังหวัดลาปาง ศูนย์เรียนรู้การพัฒนาสตรีและครอบครัวภาคเหนือ
ศูนย์คุ้มครองคนไร้ท่ีพึ่งจังหวัดลาปาง สานักงานเคหะชุมชนลาปาง และสานักงานส่งเสริม
และสนับสนนุ วิชาการ 9

4.5 ปัจจัยแห่งความสาเร็จในการทางานเป็นทีมของบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัด
ลาปาง ประกอบด้วย ผู้นามีความเข้มแข็งดี มุ่งม่ันในการทางาน คอยช่วยเหลือบุคลากรในหน่วยงาน
ในการแกไ้ ขปัญหาตลอดเวลา บรรยากาศของการทางานมีความเป็นกนั เอง อบอุ่น มีความไว้วางใจกัน
ในการทางานซ่ึงกันและกัน ซ่ือสัตย์ต่อกัน สื่อสารกันอย่างเปิดเผย มีการมอบหมายงานอย่างชัดเจน
เจ้าหน้าท่ี เข้าใจวัตถุประสงค์ เปูาหมาย และยอมรับภารกิจหลักของทีมงาน วิธีการทางานมีการใช้
การตัดสินใจร่วมกัน เปิดโอกาสให้บุคลากรในหน่วยงานในทีมแสดงความคิดเห็น และมีส่วนร่วมใน
การประเมินผลการทางานของทีม โดยทุกคนมีส่วนร่วมในการประเมินผลงาน ทาให้สมาชิกได้ทราบ
ความก้าวหน้าของงาน ปัญหาอุปสรรคท่ีเกิดขึ้น รวมทั้งพัฒนากระบวนการทางาน หรือการปรับปรุง
แก้ไขร่วมกัน

ขอ้ เสนอแนะจากการวิจัย
ข้อเสนอแนะดา้ นนโยบาย
1. การสนับสนุนเคร่ืองอุปโภคบริโภคจากส่วนกลางเพ่ือให้การช่วยเหลือผู้ประสบปัญหาใน

พื้นท่ีได้ทันท่วงที เป็นการให้การช่วยเหลือเบื้องต้น ก่อนการให้การสงเคราะห์ในรูปแบบของเงิน
สงเคราะห์ต่างๆ

2. การกาหนดนโยบายการทางานเก่ียวกับสภาเด็กและเยาวชน ควรมีการจัดทานโยบาย
ระดับกระทรวงทีม่ ีความชัดเจน มีการบรู ณาการทางานร่วมกนั ระหวา่ งกระทรวงการพฒั นาสงั คม
และความมั่นคงของมนุษย์รว่ มกับกระทรวงมหาดไทย

3. นโยบายจากส่วนกลางบางเรื่องไม่สอดคล้องกับนโยบายระดับจังหวัด เช่น ส่วนกลางมี
นโยบายใหป้ ฏิบตั แิ ต่ระดบั จังหวัดไม่ใหด้ าเนนิ การ ทาใหท้ างหน่วยงานไมส่ ามารถปฏิบัตงิ านได้

ฉ

4. กรมกิจการเด็กและเยาวชนควรสนับสนุนบุคลากรที่เป็นตาแหน่งเฉพาะให้ปฏิบัติงาน
ประจาท่ีบ้านพักเด็กและครบครัว โดยเฉพาะ นักกฎหมาย เพ่ือช่วยดูแลการทางานท่ีถูกต้องเป็นไป
ตามระเบยี บ กฎหมายทีเ่ ก่ียวขอ้ งในการทางานของเจ้าหนา้ ที่ผู้ปฏบิ ัติงาน

ข้อเสนอแนะด้านปฏิบตั ิ
1. สนบั สนนุ ยานพาหนะในการปฏบิ ตั งิ าน เพ่อื สนบั สนุนการเขา้ ถงึ พ้นื ที่ เพอ่ื ชว่ ยเหลอื
ผปู้ ระสบปญั หาในพื้นที่ได้อยา่ งทนั ทว่ งที
2. การพัฒนาระบบรักษาความปลอดภัย เช่น การติดต้ังกล้องวงจรปิด เพ่ือความปลอดภัย
ของผู้รบั บรกิ ารและผู้ปฏบิ ตั งิ าน

ช

สารบญั หนา้

คานา ก
บทคัดยอ่ ข
บทสรปุ ผบู้ ริหาร ง
1 บทนา 1
1
ความเป็นมาและความสาคญั ของปญั หา 3
วัตถปุ ระสงค์ของการวจิ ัย 4
ขอบเขตของการวิจยั 4
นยิ ามศพั ท์เฉพาะ 4
ประโยชน์ที่คาดว่าจะไดร้ ับ 6
2 การทบทวนวรรณกรรมทเ่ี ก่ยี วขอ้ ง 6
แนวคดิ เกีย่ วกับการทางานเป็นทีม 22
แนวคิดการพฒั นาทมี งานท่ีมปี ระสิทธิภาพ 28
แนวคดิ การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 37
แนวคิดเก่ยี วกับองค์การและการจัดองค์การ 43
ข้อมูลบ้านพักเดก็ และครอบครัว จังหวดั ลาปาง 46
งานวิจัยที่เก่ียวขอ้ ง 48
3 วธิ ีดาเนนิ การวจิ ัย 48
วิธกี ารวจิ ยั 49
ประชากรและกลมุ่ ตวั อย่าง 49
เครอื่ งมือทใี่ ชใ้ นการเก็บรวบรวมขอ้ มูล 49
วธิ กี ารเก็บรวบรวมขอ้ มูล 50
การตรวจสอบคุณภาพของเครื่องมอื 51
การวิเคราะหข์ ้อมูล 52
4 ผลการวจิ ัย 59
5 บทสรปุ อภิปรายผล และขอ้ เสนอแนะ 77
บรรณานุกรม 79
ภาคผนวก

ซ

บทที่ 1

บทนา

1.ความสาคญั และทม่ี าของปญั หาท่ีทาการวจิ ัย
ในสังคมโลกปัจจุบันมีความเจริญก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็ว ท้ังทางด้านเศรษฐกิจ สังคม

วัฒนธรรม และการเมือง โดยเฉพาะอย่างยิ่งทางด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ได้เข้ามามีบทบาท
ต่อการเปล่ียนแปลงการดาเนินชีวิตของมนุษย์ ซ่ึงมีผลกระทบต่อสภาพร่างกายและจิตใจของมนุษย์
เนอ่ื งจากมีการแข่งขันกนั สูง ท้งั ทางดา้ นการศึกษา และการทางาน ส่งผลให้วิถีชีวิตการเรียนรู้และการ
ทางานในปัจจุบันต้องต่ืนตัว รวมท้ังให้ความสนใจต่อการทางานเป็นทีมและการสร้างทีมงานมากขึ้น
เพราะการทางานเป็นทีมมีความสาคัญต่อการบริหาร ช่วยให้งานมีความสมบูรณ์ มีประสิทธิภาพ
องค์กรสามารถก้าวสู่ความสาเร็จได้ อีกทั้งในปัจจุบันท้ังภาคเอกชนหรือภาครัฐมีโครงสร้างองค์การ
สลับซับซ้อน มีการบริหารอย่างเป็นระบบและสัมพันธ์กับหน่วยงานอื่นๆ มีการยอมรับและนาหลัก
การและรูปแบบการทางานเป็นทีมมาใช้โดยเน้นการสร้างทีมงานให้แข็งแกร่งและให้บุคลากรทุกคน
เห็นความสาคญั ของการทางานเป็นทีมร่วมกัน ซึ่งเช่ือกันว่า จะส่งผลให้การทางานบรรลุวัตถุประสงค์
ขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้องค์การต่างๆ ต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ
ต้ังแตเ่ รอื่ งของนโยบาย ลักษณะการทางาน กระบวนการบริหารการพัฒนาบุคลากร ตลอดจนทัศนคติ
ของผู้ปฏิบัติงาน ท้ังนี้ เพื่อให้องค์กรอยู่รอดและเจริญก้าวหน้าภายใต้สภาวะการเปลี่ยนแปลงอย่าง
รวดเร็วทางด้านเศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม และการเมืองภายใต้สภาวการณ์ดังกล่าวการท่ีองค์กร
จะพัฒนาและก้าวหน้าไปข้างหน้าได้ ส่ิงสาคัญก็คือความร่วมมือของทุกคนในองค์การว่าจะมีการ
ประสานความร่วมมือกันมากน้อยเพียงใด ความสาเร็จในการทางานน้ันไม่ได้เกิดจากสมาชิกคนใดคน
หนึ่งในองค์การตามลาพังแต่เกิดจากผลของความร่วมมือ ร่วมใจ รวมถึงการประสานงานของทุกคน
และทุกฝาุ ยทเี่ กีย่ วขอ้ ง

การบริหารระบบราชการสมัยใหม่ ทีมงานจึงมีความสาคัญเป็นอย่างยิ่งสาหรับการสร้าง
ประสิทธิภาพในการทางาน ท้ังในแง่การแข่งขันกับตัวเอง แข่งเพ่ือเอาชนะผู้แข่งขัน และให้ทัน
สภาพแวดล้อมท่ีเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งนี้ เพราะการปรับตัว และการปรับระบบการทางาน
ต่างๆ ให้เข้าสู่เงื่อนไขใหม่น้ันต้องอาศัยกลุ่มหรือทีมงานเป็นกลไกในการช่วยปรับเปลี่ยน ซ่ึงการ
ทางานขององคก์ ารไม่มผี ู้ใดจะสามารถทางานใหส้ าเร็จลลุ ว่ งไปไดต้ ามลาพังคนเดียว ทุกๆงานจะต้องมี
ความสัมพันธ์ร่วมกับบุคคลอ่ืนหรือมีผู้ร่วมงานร่วมด้วย การทางานเป็นทีมจึงเป็นเร่ืองที่มีความสาคัญ
มากเนื่องจากงานบางอย่าง ต้องอาศัยกาลังคนกาลังความรู้ความสามารถและประสบการณ์จาก
หลายๆคน หลายๆอาชีพ ต้องการความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ บางคร้ังต้องแก้ไขปัญหาของหน่วยงาน
ร่วมกัน และสร้างบรรยากาศการทางานที่มีเอกภาพของหน่วยงานจะส่งผลถึงประสิทธิ ภาพ
และประสิทธิผลขององค์การ จากมติคณะรัฐมนตรีได้เห็นชอบให้มีแผนปฏิรูประบบบริหารภาครัฐ

1

ภายใต้กรอบระบบบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ โดยให้ส่วนราชการปฏิรูประบบบริหารภาครัฐใน 5
ด้าน คือ แผนปรับเปลี่ยนบทบาท ภารกิจ และวิธีบริหารงานของภาครัฐ แผนปรับเปลี่ยนระบบ
งบประมาณเป็นแบบมุ่งเน้นผลงาน แผนปรับเปล่ียนระบบบริหารบุคคลแผนปรับเปล่ียนกฎหมาย
แผนปรับเปล่ียนวัฒนธรรม และค่านิยม ประกอบกับการเข้าบริหารราชการแผ่นดินของรัฐบาลให้
ความสาคัญกับการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ โปร่งใสของหน่วยงานภาครัฐและก่อให้เกิด
ประโยชน์สูงสุดของประชาชนทาให้เกิดการปรับเปล่ียนโครงสร้าง บทบาทภารกิจของภาครัฐ เพื่อให้
สอดคล้องกับสถานการณ์ในปัจจุบนั สามารถตอบสนองตอ่ การพัฒนาเศรษฐกจิ และสงั คมของประเทศ

กรมกจิ การเดก็ และเยาวชน (ดย.) สังกดั กระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์
(พม.) ไดร้ บั การจดั ตง้ั ขึ้นในวันท่ี 6 มนี าคม 2558 ตามพระราชบัญญัติปรับปรุง กระทรวง ทบวง กรม
(ฉบับที่ 14) พ.ศ. 2558 ซึ่งเป็นการรวมภารกิจท่ีเกี่ยวข้องกับกลุ่มเปูาหมายด้านเด็กและเยาวชน
จาก 3 หนว่ ยงานในสังกัด พม. คือ สานกั งานส่งเสริมสวัสดิภาพและพิทักษ์เด็ก เยาวชน ผู้ด้อยโอกาส
และผู้สูงอายุ (สท.) กรมพัฒนาสังคมและสวัสดิการ (พส.) และสานักงานปลัดกระทรวงการพัฒนา
สังคมและความม่ันคงของมนุษย์ (สป.พม.)และเม่ือวันที่ 6 มีนาคม 2558 กระทรวงการพัฒนาสังคม
และความม่ันคงของมนษุ ย์ไดป้ รับเปลย่ี นโครงสรา้ ง โดยมกี ารรวบรวมและยกระดับหน่วยงานด้านเด็ก
และเยาวชนเป็น "กรมกิจการเด็กและเยาวชน" ซึ่งกรมกิจการเด็กและเยาวชน มีภารกิจเก่ียวกับการ
ส่งเสริมและพัฒนาศักยภาพของเด็กและเยาวชนการคุ้มครองและพิทักษ์สิทธิเด็กและเยาวชน
การส่งเสริมสวสั ดิการเดก็ เยาวชน และครอบครัว โดยการกาหนด นโยบาย มาตรการ กลไก ส่งเสริม
สนับสนุนภาครัฐและภาคเอกชน ติดตามและประเมินผลการดาเนินการตามนโยบายและมาตรการ
ท่ีกาหนด เพ่ือให้เด็กและเยาวชนมีคุณภาพชีวิตที่ดีและมีความมั่นคงในการดารงชีวิต ซึ่งบ้านพักเด็ก
และครอบครัวจังหวัดลาปาง เป็นอีกหน่วยงานหน่ึงท่ีสังกัดกรมกิจการและเยาวชน กระทรวงการ
พัฒนาสังคมและความม่ันคงของมนุษย์มีภารกิจเก่ียวกับการให้บริการสวัสดิการสังคม การสังคม
สงเคราะห์ แก่ผู้ด้อยโอกาส ผู้ยากไร้ คนไร้ที่พึ่งผู้ประสบปัญหาทางสังคมต่างๆ ในรูปแบบ สถานแรก
รับ การประสานส่งต่อหน่วยงานท่ีเก่ียวข้อง รวมท้ังส่งเสริมสนับสนุนให้ท้องถ่ิน จัดสวัสดิการสังคม
เพื่อให้กลุ่มเปูาหมายท่ีประสบปัญหาทางสังคมสามารถดารงชีวิตและพ่ึงตนเองได้อย่างมีศักด์ิศรีของ
ความเป็นมนุษย์ บ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปางเป็นศูนย์บริการให้คาปรึกษา ตลอด 24
ช่วั โมง เปดิ ดาเนนิ การเมื่อวันที่ 1 ธันวาคม 2546 โดยมีภารกิจให้ความช่วยเหลือผู้ประสบปัญหาทาง
สังคมในภาวะวิกฤติ ให้การช่วยเหลือคุ้มครองสวัสดิภาพและจัดบริการสวัสดิการสังคมสาหรับเด็ก
เยาวชน สตรี และกล่มุ เปาู หมายอืน่ ๆ ทีป่ ระสบปญั หาทางสังคม ให้สถานท่ีพักพิงชั่วคราวและปัจจัยสี่
สาหรบั กลุ่มเปูาหมายทป่ี ระสบปัญหาทางสงั คม เป็นสถานแรกรับเด็กและเยาวชนตามพระราชบัญญัติ
คุ้มครองเด็ก พ.ศ. 2546 เป็นสถานพักพิงช่ัวคราว ตามกฎหมาย 3 ฉบับ ได้แก่ พระราชบัญญัติ
ปูองกันและปราบปรามการค้าประเวณี พ.ศ. 2539 พระราชบัญญัติคุ้มครองผู้ถูกกระทาด้วยความ
รุนแรงในครอบครัว พ.ศ. 2550 พระราชบัญญัติปูองกันและปราบปรามการค้ามนุษย์ พ.ศ. 2551

2

และส่งเสรมิ สนับสนุน และพัฒนาอาสาสมัครกลุ่มองค์กร เครือข่ายในการจัดสวัสดิการสังคมสาหรับ
กลุ่มเปูาหมายด้วยการบูรณาการและปฏิบัติงานร่วมกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องด้านสวัสดิการสังคม
พบว่าสว่ นใหญย่ งั ไมม่ ีการทางานเป็นทมี เท่าทคี่ วร จะเห็นได้จากไม่มีการกาหนดภารกิจและเปูาหมาย
ที่ชัดเจน ขาดการประสานงานระหว่างหัวหน้าหน่วยงานและเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงาน และการติดต่อ
สอ่ื สารภายในส่วนราชการและระหวา่ งส่วนราชการ ซ่งึ เป็นสาเหตุสาคัญท่ีส่งผลกระทบต่อการร่วมมือ
กันทางานของบุคลากรในหน่วยงาน ประกอบกับข้ันตอนในการดาเนินงานต่างๆ ยังไม่มีแนวทาง
และทศิ ทางการทางานท่ชี ดั เจน ทาใหป้ ระสิทธภิ าพในการจดั ทากิจกรรมต่างๆ ลดน้อยลงและไม่บรรลุ
เปาู หมายตามที่วางไว้ หากไม่มีการวางแผนเพื่อแก้ไขปัญหาอาจจะทาให้เกิดผลเสียหายต่อหน่วยงาน
และส่งผลกระทบต่อการช่วยเหลือประชาชนในการแก้ไขปัญหาความเดือดร้อน ทุกข์ยากของประชาชน
เกิดความล่าช้าไม่ทันเหตุการณ์ทาให้การดาเนินการช่วยเหลือขาดประสิทธิภาพและไม่ ตอบสนอง
ความต้องการของประชาชน ดงั นน้ั ผู้ศึกษามคี วามสนใจ ตอ้ งการศกึ ษาการทางานเป็นทีมของบุคลากร
เพื่อศึกษารูปแบบการทางานเป็นทีมของบุคลากรในหน่วยงานบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัด
ลาปาง ปัญหาอปุ สรรคในการทางานเป็นทีม ตลอดจนศึกษาแนวทางในการพัฒนารูปแบบการทางาน
เปน็ ทมี ของบุคลากรในหนว่ ยงานบ้านพักเดก็ และครอบครัวจังหวัดลาปาง อาเภอเมือง จงั หวดั ลาปาง

2.วัตถุประสงค์ของการศึกษา
1. เพ่อื ศึกษารูปแบบการทางานเป็นทีมของบุคลากรในหน่วยงานบ้านพักเด็กและครอบครัว

จังหวัดลาปาง
2. เพ่ือศึกษาปัญหาและอุปสรรคในการทางานเป็นทีมของบุคลากรในบ้านพักเด็ก

และครอบครัวจงั หวดั ลาปาง
3. เพือ่ ศึกษาแนวทางในการพัฒนารปู แบบการทางานเปน็ ทมี ของบุคลากรในบ้านพักเดก็

และครอบครวั จังหวัดลาปาง

3. ขอบเขตของการศกึ ษา
3.1 ขอบเขตพื้นทศ่ี ึกษา (Place)
การศกึ ษาวจิ ยั ในคร้งั นผี้ ู้ศกึ ษาไดเ้ ลือกศึกษาเฉพาะบา้ นพกั เด็กและครอบครวั จงั หวดั ลาปาง
3.2 ขอบเขตของประชากร (People)
ประชากรที่ใช้ในการศึกษาครั้งน้ี คือ เจ้าหน้าที่บ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัด
ลาปาง จานวน ๑๘ คน

3

3.3 ขอบเขตของเน้ือหา
การศึกษานี้จะศึกษาเก่ียวกับเน้ือหาสาระสาคัญของรูปแบบการทางานเป็นทีมของ

บุคลากรบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปาง ปัญหาและอุปสรรคในการทางานเป็นทีม
และแนวทางในการพัฒนารูปแบบการทางานเป็นทีมของบุคลากรในหน่วยงาน

3.4 ขอบเขตระยะเวลา
การศึกษาวิจัยในคร้ังนี้ผู้ศึกษาจะใช้ระยะเวลาในการเก็บรวบรวมข้อมูลระหว่าง

เดือน ตลุ าคม 2562 – กันยายน 2563

4. นิยามศพั ท์
การพัฒนา หมายถึง การเปล่ียนแปลงท่ีมีการกระทาให้เกิดข้ึน หรือมีการวางแผนกาหนด

ทศิ ทางไว้ล่วงหน้า โดยการเปลีย่ นแปลงน้ีต้องเป็นไปในทิศทางท่ดี ีข้นึ
การทางานเป็นทีม หมายถึง การรว่ มกนั ทางานของสมาชิกท่ีมากกว่า 1 คน โดยที่สมาชิกทุก

คนน้ันจะต้องมีเปูาหมายเดียวกันจะทาอะไรแล้วทุกคนต้องยอมรับร่วมกัน มีการวางแผนการทางาน
รว่ มกัน

บุคลากร หมายถึง ขา้ ราชการและเจา้ หน้าท่ีท่ีปฏิบัติงานในบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัด
ลาปาง

บ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัดลาปาง หมายถึง สถานแรกรับตามพระราชบัญญัติ
คุ้มครองเด็ก พ.ศ. 2546 โดยมีหน้าท่ีให้ท่ีพักพิงชั่วคราวสาหรับกลุ่มเปูาหมายที่ประสบปัญหา ให้การ
ช่วยเหลือคุ้มครองสวัสดิภาพและจัดสวัสดิการสังคมให้กับทุกกลุ่มเปูาหมาย พัฒนากระบวนการ
คุ้มครอง เยียวยา ฟน้ื ฟูกลุ่มเปาู หมาย

New normal หมายถึง ความปกติใหม่ ฐานวิถีชีวิตใหม่ รูปแบบการดาเนินชีวิตอย่างใหม่
ท่ีแตกต่างจากอดีตอันเน่ืองจากมีบางสิ่งมากระทบ จนแบบแผนและแนวทางปฏิบัติท่ีคนในสังคม
คุ้นเคยอย่างเป็นปกติและเคยคาดหมายลว่ งหน้าได้ต้องเปลีย่ นแปลงไปส่วู ิถีใหมภ่ ายใต้หลักมาตรฐานใหม่

5. ประโยชนท์ ่คี าดวา่ จะไดร้ ับ
1. ทาใหท้ ราบรปู แบบการทางานเป็นทีมของบคุ ลากรในหน่วยงานบ้านพักเดก็ และครอบครัว

จังหวัดลาปาง
2. ทาให้ทราบถงึ ปัญหาและอปุ สรรคในการทางานเป็นทีม
3. สามารถนาผลการศึกษาไปใช้เปน็ แนวทางในการพัฒนารูปแบบการทางานเปน็ ทมี ของ

บคุ ลากรในหนว่ ยงานบ้านพกั เด็กและครอบครวั จงั หวดั ลาปาง

4

6. กรอบแนวความคดิ ของโครงการวจิ ยั

5

บทที่ 2

การทบทวนวรรณกรรมท่ีเกย่ี วขอ้ ง

การศึกษาเรือ่ ง “การพฒั นาการทางานเป็นทีมบุคลากรของบ้านพักเด็กและครอบครัวจังหวัด
ลาปางสู่ยุค New normal” ผู้ศึกษาได้ศึกษาแนวคิดทฤษฎีและวรรณกรรมต่างๆ รวมทั้งได้ทบทวน
งานวิจยั ทเ่ี กย่ี วข้อง เพื่อกาหนดกรอบแนวคิดทจ่ี ะใชใ้ นการศึกษา โดยมรี ายละเอียดดงั นี้

1.แนวคิดเกย่ี วกบั การทางานเป็นทีม
2.แนวคิดการพฒั นาทีมงานทีม่ ปี ระสทิ ธภิ าพ
3.แนวคิดการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์
4.แนวคดิ เกย่ี วกบั องค์การและการจดั องค์การ
5.ข้อมลู บา้ นพกั เดก็ และครอบครัว จงั หวัดลาปาง
6.งานวจิ ยั ท่ีเกย่ี วข้อง

แนวคดิ เกย่ี วกบั การทางานเป็นทีม

ความหมายของทมี
Smith (อา้ งถึงใน เรอื งวิทย์ เกษสวุ รรณ, 2556, หน้า 3) ให้ความหมายของทีมไว้ว่า หมายถึง

กลุม่ คนทม่ี เี ปูาหมายร่วมกัน ซ่ึงงานและทักษะของสมาชิกแต่ละคนเข้ากันได้กับงานและทักษะของคน
อืน่ เปรียบได้กบั การนาตวั ตอ่ แต่ละช้ินมาต่อกนั โดยไมต่ ้องดดั แปลงและรวมเปน็ แบบแผนเดียวกัน

Topchik (อา้ งถึงใน เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ, 2556, หน้า 4) ให้นิยามไว้ว่า ทีมเป็นกลุ่มบุคคล
ที่ต้องการบรรลุวัตถุประสงค์ท่ีกาหนดไว้ด้วยการทางานพ่ึงพิงกัน ส่ือสารอย่างมีประสิทธิผลและตัด
สินใจที่มีผลต่อการทางานทีมมีความเป็นอิสระในระดับหนึ่งและพัฒนาข้ันตอนขึ้นมาเพ่ือบรรลุ
วัตถุประสงค์ การพัฒนาอยา่ งต่อเน่ือง ทัง้ ทางด้านเทคนิคและทักษะการทางานเป็นทีม

Forsyth (อ้างถึงใน เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ, 2556, หน้า 4) ให้นิยามไว้ว่า ทีมเป็นกลุ่มที่มี
โครงสร้างการทางานทีม่ จี ดุ มงุ่ หมายร่วมกัน ซึ่งต้องมีปฏิสัมพันธ์และร่วมมือกันเพื่อให้งานที่กาหนดไว้
ประสบความสาเรจ็

สุรีพร พึ่งพุทธคุณ (2549, หน้า 18) ได้ให้ความหมายของทีมว่า หมายถึง การมีจุดมุ่งหมาย
เป็นอันหน่ึงอันเดียวกัน การร่วมมอื กัน และในบางครั้งทีมยงั หมายถึง ความเท่าเทียมกันของสมาชิกในทีม

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ และคณะ (2545, หน้า 10) ได้ให้ความหมายของทีม (Team) หรือทีมงาน
(Teamwork) หมายถึง กลมุ่ คนที่ตอ้ งมาทางานร่วมกันโดยมวี ัตถุประสงคเ์ ดยี วกนั และเป็นการรวมตัว

6

ท่ีจะต้องอาศัยความเข้าใจ ความผูกพัน และความร่วมมือซึ่งกันและกันของสมาชิกในกลุ่ม เพื่อที่
สมาชิกแต่ละคนสามารถทางานร่วมกนั จนประสบความสาเร็จและบรรลุเปูาหมายสงู สดุ ของทีม

สรุปได้ว่า ทีม หมายถึง กลุ่มประเภทหน่ึง โดยทั่วไปเก่ียวข้องกับการทางาน มีการกาหนด
หน้าที่ให้ปฏิบัติและมีบทบาทของสมาชิกที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ สมาชิกทีมมีความรู้ ทักษะความ
สามารถเฉพาะด้านเกย่ี วกบั การทางาน นอกจากทีมเกี่ยวข้องกับงานแล้ว ทีมยังมีความหมายทางบวก
ต่อการทางานด้วยเพราะสมาชิกในทีมมีเปูาหมายร่วมกัน ทุกคนในทีมจึงต้องรับผิดชอบร่วมกัน
มีปฏิสมั พันธแ์ ละร่วมมอื กนั เพอื่ ให้งานทที่ าประสบความสาเร็จ
ความสาคัญของทมี

ทองทิพกา วิริยะพันธุ์ (2553, หน้า 103) กล่าวว่า ทีมมีความสาคัญต่อการทางานของ
องค์การเป็นอย่างมาก ไม่เคยมีองค์การใดเลยที่สามารถประสบความสาเร็จ ในการดาเนินงานโดย
ปราศจากทีมงานท่ีมีประสิทธิภาพ นอกจากทีมงานจะทาให้งานบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การแล้ว
ทีมงานยงั มีอิทธิพลตอ่ บรรยากาศในการทางานอีกดว้ ย โดยทว่ั ไปแล้ว ทีมงานมคี วามสาคัญ ดงั ตอ่ ไปน้ี

1. งานสว่ นใหญ่ไมส่ ามารถทาสาเรจ็ ได้โดยคนคนเดยี วต้องอาศยั ทีมงานเป็นสาคัญ
2. บ่อยครัง้ ท่ีองค์การมีงานเรง่ ดว่ นกต็ ้องระดมทีมงานมาปฏิบตั เิ พื่อใหเ้ สร็จทันเวลา
3. ในทีมงานที่มีประสิทธิภาพจะมีผู้เช่ียวชาญในด้านต่างๆ ร่วมทีมกัน ทาให้ทีมงานทางาน
ไดอ้ ย่างกว้างขวางลึกซ้ึงรอบคอบ
4. สมาชิกของทีมงานส่วนใหญ่จะต้องเป็นผู้มีความสามารถในการประสานงานท้ังภายใน
และภายนอกการทางานจึงมโี อกาสทจี่ ะไดร้ บั ความรว่ มมือเสมอ
5. ทีมงานสามารถระดมความคิดจากสมาชิกท้ังความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ และความคิดที่จะพัฒนา
ปรบั ปรงุ วธิ ีการทางานใหบ้ รรลุเปูาหมาย
6. ทมี งานจะเป็นหน่วยย่อยขององค์การทจี่ ะสร้างสรรค์ความรัก ความสามัคคีในหมู่พนักงาน
ทกุ คนทกุ ระดบั ทว่ั ท้ังองค์การ
ประเภทของทมี
เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ (2556,หน้า 14) กล่าวว่า ทีมถูกสร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์หลายอย่าง
ดังนั้น ทีมจึงเผชิญกับปัญหาแตกต่างกัน ผู้บริหารจะแก้ไขปัญหาที่เผชิญได้ดีต่อเม่ือเขาเข้าใจว่าทีม
มคี วามแตกต่างกันวิธกี ารทีจ่ าแนกทีมอาจดูไดจ้ ากประเภทของทีม แบง่ ไว้ 4 ประเภท ดังน้ี
1. ทีมแนะนา (Advice teams) เป็นทีมที่ให้ข้อมูลเพ่ือตัดสินใจ เช่น กลุ่มคุณภาพให้
คาแนะนาในการปรับปรุงคุณภาพแก่ผู้บริหาร ทีมแนะนามักมีความเช่ียวชาญทางเทคนิคต่า การประสาน
งานกต็ า่ ดว้ ยเพราะทมี ตอ้ งทางานของตนไปพร้อมกนั
2. ทีมผลิต (Production teams) เป็นทีมที่รับผิดชอบทางานแต่ละวัน เช่น การทางาน
ประจา ได้รบั ฝึกอบรมมาน้อยและมคี วามเชยี่ วชาญทางเทคนคิ ต่า แต่ปกติมีการประสานงานสูงเพราะ

7

งานต้องไหลเวียนจากทีมหน่ึงไปสู่อีกทีมหน่ึง เช่น ทีมซ่อมหัวจักรรถไฟต้องได้รับข้อมูลจากพนักงาน
ขบั รถไฟ

3. ทีมโครงการ (Project teams) ทีมโครงการต้องการริเร่ิมแก้ไขปัญหา จึงต้องใช้ความรู้
เฉพาะด้าน เช่น ทีมออกแบบเครื่องบิน ประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญฝุายวิศวกรรม การผลิต การตลาด
การเงินและบริการลูกค้าพร้อมกันนั้นทีมออกแบบเครื่องบินต้องประชุมเพื่อออกแบบและแก้ปัญหา
การประกอบเคร่ืองบนิ จงึ ต้องมีการประสานงานกันสูง เพราะมาจากฝาุ ยตา่ งๆหลายฝาุ ย

4. ทีมปฏิบัติงาน (Action teams) หมายถึง ทีมท่ีปฏิบัติงานหรือทีมแข่งขันกีฬา
ตัวอย่างเช่น ทีมกีฬาชั้นนาเอาผู้เล่นท่ีมีทักษะสูงมาประกอบกันเป็นทีม แต่ละคนเล่นตาแหน่งที่ถนัด
ของตัวเอง ย่ิงกว่านั้นต้องประสานงานกับผู้จัดการ ผู้ฝึกสอน มีลักษณะทานองเดียวกันกับทีม
ปฏิบัติงานอ่ืนๆ เช่น ลูกเรือสายการบิน ทีมผ่าตัด ทีมปีนเขา ทีมดนตรี ทีมเจรจาต่อรองด้านแรงงาน
หรือทีมตารวจหนว่ ยปราบปรามพิเศษ

โครงสรา้ งของทีม
ทองทพิ กา วริ ยิ ะพนั ธ์ุ (2553, หนา้ 99-101) อธบิ ายว่าปจั จัยในการกาหนดโครงสร้างของทีม

จะประกอบดว้ ย
1. การกาหนดส่วนประกอบของของทีม (Define Team Composition) โดยพิจารณา

วัตถุประสงค์ ปริมาณงาน ความยาก ความซับซ้อนของงาน และขอบเขตของงานท่ีทีมงานจะต้อง
ดาเนินการ เปรียบเทียบกับกาลังคนและทรัพยากรท่ีมีอยู่ เพ่ือจะได้นามาใช้ในการกาหนดข้ันตอน
รูปแบบของการปฏิบัติงานและการประสานงานร่วมกัน นอกจากนั้น ยังนามาใช้ในการกาหนด
ขอบเขตของการตดิ ต่อสื่อสาร บทบาท อานาจหน้าที่ และความรับผิดชอบของสมาชิก เพื่อให้สมาชิก
ของทีมงานสามารถปฏิบัติงานท่ีอยู่ในหน้าท่ีรับผิดชอบของตนเองได้อย่างเหมาะสม ซ่ึงจะเป็นการ
สง่ เสริมศักยภาพของทมี งานให้สงู ขึ้น

2. กาหนดบทบาทและแตง่ ตั้งผนู้ า (Define and fill leadership roles) หัวหน้าทีมงาน
มีความสาคญั ตอ่ ความสาเร็จของทีมงาน ดงั น้ัน ผู้บริหารจะต้องกาหนดตัวหัวหน้าทีมงานให้เหมาะสม
กับทีมงาน โดยควรจะต้องพิจารณาว่าทีมงานต้องการผู้นาที่มีลักษณะเช่นไร และผู้นาควรมีบทบาท
หนา้ ทอี่ ยา่ งไร ทั้งนีผ้ บู้ ริหารอาจกาหนดให้สมาชิกของทีมงานคนใดคนหนึ่งเป็นหัวหน้าทีมหรืออาจให้
มีการหมุนเวียนผลัดเปล่ียนกันทาหน้าท่ีหัวหน้าทีมงานตามสถานการณ์ หรือตามความเหมาะสมของ
ความรู้ความสามารถ ประสบการณ์

3. การพัฒนาการติดต่อสัมพันธ์กับภายนอก (Developing external connection)
ทีมงานจะต้องมีการติดต่อสร้างความสัมพันธ์กับภายนอก หรือกับบุคคลกลุ่มต่างๆ ท้ังภายในและ
ภายนอกองค์การ เพ่ือสร้างความเข้าใจและการยอมรับจากบคุ คลอนื่

8

4. การกาหนดขนาดของทีม (Size of team) ทีมงานท่ีดีควรจะมีขนาดท่ีไม่ใหญ่หรือเล็ก
เกนิ ไป โดยทีมงานควรมสี มาชกิ ของทีมงานประมาณ 7 - 10 คน เพื่อให้มีการทางานร่วมกันได้อย่างมี
ประสทิ ธภิ าพเพราะถ้าทีมงานมสี มาชิกทีมมากเกินไปอาจจะเกิดปัญหาการเก่ียงงานหรือความขัดแย้ง
อ่ืนๆ เช่น สมาชิกของทีมงานอาจจะรวมตัวกันเป็นกลุ่มย่อย ทาให้เกิดการปกปูองผลประโยชน์ของ
กลุ่มย่อย หรือเห็นผลประโยชน์ส่วนตัวมาก่อนผลประโยชน์ส่วนรวมทาให้ทีมงานขาดความสามัคคี
และขาดเอกภาพในการทางานร่วมกัน ก่อให้เกิดผลเสียต่อการวางแผน การปฏิบัติงานและผลสาเร็จ
ของงาน หรือถ้าทีมงานมีสมาชิกของทีมน้อยเกินไปอาจทาให้ทีมงานไม่สามารถทางานได้อย่างมี
ประสิทธิภาพ เน่ืองจากขาดทักษะท่ีจาเป็น หรือความสามารถของทีมงานมีจากัดทาให้ไม่สามารถ
บรรลเุ ปูาหมายท่ตี ้งั ไว้ได้

5. การเลือกสมาชิก (Choosing team members) ควรประกอบด้วยสมาชิกของทีมงาน
ท่ีมีความสามารถ + แตกต่างหลากหลาย เพ่ือช่วยส่งเสริมลดจุดด้อยของกันและกัน ทาให้ทีมงาน
สามารถทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ฉะนั้น ในการนี้ ทีมงานควรเลือกสมาชิกของทีมงานท่ีมีทักษะ
ทแ่ี ตกต่างกัน 3 ประการ ดังน้ี

ประการท่ี 1 สมาชิกของทีมงานท่ีมีความเชี่ยวชาญทางด้านเทคนิค และมีความต้ังใจทางาน
ให้สาเร็จอย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งสมาชิกของทีมงานประเภทนี้จะเป็นกาลังสาคัญในการทางานให้บรรลุ
เปูาหมายหลัก

ประการท่ี 2 สมาชิกของทีมงานที่มีทักษะด้านการวิเคราะห์และการตัดสินใจแก้ปัญหา เพื่อ
จะได้กาหนดปัญหา สร้างทางเลือก และเลือกทางเลือกที่เหมาะสม ซึ่งจะช่วยให้ทีมงานสามารถ
ดาเนนิ งานได้อย่างมปี ระสิทธภิ าพ สามารถเอาชนะปญั หาและอุปสรรคตา่ งๆทปี่ ระสบไดด้ ้วยดี

ประการท่ี 3 สมาชิกของทมี งานทม่ี ที ักษะในดา้ นการติดต่อสอื่ สาร และสรา้ งความสัมพันธ์ที่ดี
กับบุคคลอน่ื ๆ หรือทเ่ี รียกว่า ทักษะด้านมนุษย์สัมพันธ์ เพื่อจะได้ประสานงานและเชื่อมความสัมพันธ์
กับสมาชิกของทีมงานให้มีการติดต่อสื่อสาร ซึ่งกันและกันอย่างราบรื่น จะได้สร้างความเข้าใจ และ
ความผูกพนั ภายในทมี งาน ตลอดจนเปน็ ผู้เช่ือมโยงและสานสัมพันธ์ระหว่างทีมงานกับสังคมภายนอก
เพื่อให้การดาเนินการของทีมงานประสบผลสาเรจ็ และไดร้ บั การยอมรบั จากบคุ คลทั่วไป
กลยทุ ธ์ในการทางานเปน็ ทีม

เรืองวิทย์ เกษสวุ รรณ (2556, หน้า 17) กล่าวว่า กลยุทธใ์ นการทางานเป็นทมี ประกอบด้วย
1. ร่วมใจ (Heart) หมายถึง ความรู้สึกของสมาชิกท่ีรักและศรัทธาในหัวหน้าทีม งานที่ทา
และเพื่อน ๆ ร่วมทีมว่าเป็นพวกเดียวกัน หรือท่ีเรียกว่า Feel like a team มีความเอื้อเฟื้อห่วงใยซ่ึง
กนั และกันมคี วามเคารพให้เกยี รติซึ่งกนั และกนั และเกดิ ความไว้วางใจต่อกนั
2. ร่วมคิด (Head) หมายถึง การใช้ความคิด เหตุผลให้เพ่ือนร่วมงานเช่ือมั่นว่า ทาแล้วดีมี
ประโยชน์ต่อตัวเขาเอง ต่อหน่วยงาน โดยช่วยกันระดมสมอง กาหนดเปูาหมาย วางแผน แบ่งงาน

9

แบ่งหน้าท่ี หรือที่เรียกว่า Think like a team การทางานจะราบร่ืน ถ้าสมาชิกในทีมมีความรู้สึกท่ีดี
ต่อกนั

3. ร่วมทา (Hand) หมายถึง การร่วมมือ ลงมือทางานซึ่งได้มีการวางแผนไว้ หน้าที่ใครก็รับ
ไปทาหรือทเ่ี รียกว่า Work like a team ซึ่งทกุ คนมีพนั ธะสญั ญาที่จะต้องทาแผนทุกคน เน่ืองจากได้มี
ส่วนร่วมในการคดิ รว่ มกนั

หลกั ในการทางานเป็นทมี
ทองทิพกา วิริยะพันธุ์ (2553, หน้า 173) อธิบายว่าหลักในการทางานเป็นทีมจะมี

องค์ประกอบ ดงั นี้
1. มีความไว้วางใจซ่งึ กนั และกัน
2. ทุกคนในทมี งานจะต้องทางานอยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ ความร่วมใจ
3. แสดงความสามารถของตนเองออกมาต่อการทางานนั้น ๆ โดยผา่ นผลการปฏบิ ตั ิงานที่

ปรากฏความเหน็ พ้องด้วยกนั ไมใ่ ช่ใครคนใดคนหนึ่ง
4. ไดร้ ับแรงกระตนุ้ หรอื แรงจงู ใจในการทางานอย่เู สมอ เช่น การยกย่องให้กาลังใจการจดั ให้

มีการเลอ่ื นขน้ั ตาแหน่ง
5. ความเตม็ ใจในการทางานทกุ อยา่ ง
6. มีเปูาหมายและจดุ มุ่งหมายในการทางานร่วมกัน
7. ยอมรับนบั ถอื และการใหโ้ อกาสแกก่ ัน
8. รจู้ กั บทบาทหน้าทขี่ องตนเองในการกระทางานตา่ ง ๆ อย่างตอ่ เนือ่ ง
9. มีความรอบรอู้ ยา่ งถ่องแท้ในงานท่ีทา และการแลกเปลย่ี นความรูป้ ระสบการณร์ ่วมกัน
10. เปิดใจกวา้ งระหว่างกัน
11. รูจ้ กั แบง่ งาน และประสานงาน
12. ถอื การปฏบิ ัติตามกฎ ระเบียบ อยา่ งเคร่งครดั เสมอ
13. ยอมรับผดิ เม่อื ทาผิด
14. เม่ือมีความขัดแย้งต้องถือหลักการปรับมุมมองท่ีอาจแตกต่างกัน ให้มองในมุมมอง

เดยี วกนั ได้
15. มอี ดุ มการณท์ ีแ่ น่นอน และสมาชิกทกุ คนยอมรบั
16. ยึดมั่นในความถกู ต้อง
17. ใช้หลักการประนปี ระนอม
18. ถือหลกั การใหอ้ ภัยระหวา่ งกนั เสมอ
19. มีสานึกในเรอ่ื งสัดสว่ นการปฏิบัติงาน ไมเ่ อาเปรียบกนั
20. ถือวา่ ทกุ คนมีความเท่าเทยี มกัน

10

21. เคารพในสิทธแิ ละเสรภี าพส่วนตัวของเพอื่ นสมาชิก
22. ยดึ หลกั ผลประโยชนร์ ว่ มกนั ไมม่ ่งุ เอาเด่นคนเดียว แตต่ อ้ งดรี ่วมกันทั้งทมี
23. รจู้ ักมองปัญหาใหเ้ ป็นเรือ่ งธรรมดา

ขั้นตอนในการสรา้ งทมี งาน
ปัจจุบนั การทางานเป็นทมี เป็นเรื่องจาเป็นท่ีผู้บริหารจะต้องให้การสนับสนุน เพราะจะทาให้

การทางานสาเร็จผลไดง้ ่ายข้นึ รวดเรว็ ขึน้ ฉะนน้ั องคก์ ารที่สามารถสร้างทมี งานทีม่ ปี ระสิทธิภาพได้จะ
ช่วยสรา้ งความรกั ใครส่ ามัคคี ตลอดจนความมไี มตรจี ติ ต่อกันให้เกิดข้ึนในหน่วยงาน ซึ่งจะเป็นผลดีต่อ
องคก์ ร เนอ่ื งจากจะทาให้การทางานก้าวหน้า และประสบความสาเร็จสูงสุด ทั้งนี้ หัวใจหลักของการ
ทางานเป็นทีม คือ รู้จักคน รู้จักงานและรู้จักกาลเวลา ดังน้ัน ข้ันตอนในการสร้างทีมงานให้มี
ประสิทธิภาพ จึงเป็นเร่ืองสาคัญท่ีผู้บริหารหรือหัวหน้างานต้องตระหนักถึงเป็นอย่างมาก ดังเช่น
ทองทพิ กา วริ ยิ ะพนั ธุ์ (2553,หนา้ 110-113) ได้สรุปขนั้ ตอนในการสรา้ งทีมงานไว้ ดงั น้ี

ขั้นตอนที่ 1 ค้นหา (Searching) เน่ืองจากทีมงานแต่ละคนมักจะสับสนในบทบาทที่ตน
ไดร้ ับหรอื สับสนในงานท่ีตอ้ งทารูปแบบของผู้นา หรือผู้นาจะมาจากไหน เพราะแม้ว่าทีมงานจะมีผู้นา
อย่างเป็นทางการอยู่แล้วแต่สมาชิกของทีมงานส่วนมากก็ยังคิดว่าสมาชิกคนอื่นในทีมงานจะสามารถ
เล่นบทบาทของผู้นาได้ด้วย ดังน้ันในขั้นตอนแรกนี้ จึงเป็นเวลาแห่งการค้นหาว่า เรามาอยู่ที่น่ี
เพ่อื อะไรควรจะมสี ว่ นรับผดิ ชอบอะไรบา้ งและควรจะต้องทาอะไร ซ่ึงเหตุท่ีทาให้เราต้องทาการค้นหา
คาตอบน้ี เน่ืองจากบทบาทหน้าที่ในทีมงานไม่ชัดเจนทาให้ทีมงานเกิดความวิตกกังวล หรือทางาน
เฉพาะท่ผี ู้นาสงั่ โดยทมี งานจะมีความรู้สึกกระวนกระวายเพราะถูกผลักให้เข้าไปอยู่ในสภาพแวดล้อม
ที่ไม่คุ้นเคย และปราศจากทิศทางที่ชัดเจน ปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในข้ันตอนน้ีจะสะท้อนให้เห็น
ถึงความสัมพันธ์ อคติ ทศั นคติ และความเป็นปรปักษ์ที่ถูกนามาจากนอกกลุ่ม ฉะน้ัน บทบาทที่บุคคล
ได้แสดงออกแม้จะมาอยู่ในทีมใหม่แล้ว คือ บทบาทที่เคยทามาก่อนเม่ืออยู่นอกกลุ่มทาให้จุดเริ่มต้น
ของการคน้ หาในท่นี ี้ คอื การค้นหาอัตลักษณใ์ หม่ของสมาชกิ ในทมี งาน

ขั้นตอนที่ 2 กาหนด (Defining) ในขั้นตอนที่ 2 นี้ จะรวมถึงกาหนดความหมายของงาน
ท่ีต้องทาหรือวัตถุประสงค์ท่ีทีมงานต้องรับทราบ ทาให้ทีมงานจะต้องมีการพิจารณาว่า บทบาทอะไร
ที่ต้องกระทาเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ เพราะถ้าแต่ละทีมงานยังคงทางานในลักษณะต่างคนต่าง
ทางานกจ็ ะไม่ใชก่ ารทางานเป็นทมี อย่างแท้จรงิ แต่เป็นการรวมกลุ่มของคนเพือ่ เปาู หมายทั่วไปเทา่ น้ัน

ขั้นตอนที่ 3 ระบุ (Identifying) ตามปกติสมาชิกของทีมงานจะต้องทางานร่วมกันเพ่ือให้
บรรลุเปาู หมายที่วางไว้ เพราะมิฉะน้นั ทมี งานแต่ละคนจะมีเปูาหมาย วัตถุประสงค์ส่วนตัว ทาให้งาน
ไม่ประสบความสาเร็จ ฉะน้ัน เมื่อมีการกาหนดบทบาทในทีมงานแล้ว ทุกคนจะต้องทาตามบทบาท
หน้าที่ท่ีได้รับ เพื่อตอบสนองต่อทีมงานใหม่ และจาเป็นต้องให้ความสนใจกับกระบวนการทางาน
เป็นทีมตลอดจน การมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกของทีมงาน เพราะจะต้องมีความสมดุลของความ

11

สนใจระหวา่ งงานและคนที่ทางาน ทง้ั น้ี ประเด็นสาคัญที่ต้องระวัง เช่น สมาชิกของทีมงานยังคงความ
เป็นเอกเทศหรือมบี ุคลิกภาพที่เปน็ เอกลักษณเ์ ฉพาะตวั หรือมารวมกลมุ่ ย่อยเพ่ือจะได้มีอิทธิพลมากขน้ึ

ข้ันตอนท่ี 4 ดาเนินการ (Processing) ทีมงานไม่ได้มาทางานร่วมกัน เพื่องานหรือเพ่ือให้
บรรลุวัตถุประสงค์เท่านั้น ทาให้การทางานจะต้องมีการประเมินประสิทธิผลด้วย ดังน้ัน สมาชิกของ
ทีมงานจะต้องทาการพิจารณาด้วยว่าผลงานเป็นอย่างไร เพราะจะได้หาทางพัฒนาการทางานให้มี
ประสทิ ธผิ ลเพิ่มมากข้ึน เพ่อื จะได้บรรลเุ ปูาหมายของทมี งานอยา่ งแทจ้ ริง

ข้ันตอนท่ี 5 ปรับตัว ปรับปรงุ (Assimilating Reforming) หลงั จากทีมงานทางานร่วมกัน
เสร็จสิ้นตามเปูาหมายหรือสิ้นสุดโครงการทีมงานจะแยกย้ายกันไป ทาให้การทางานเป็นทีมจบสิ้นลง
ด้วย แต่ถ้าทีมงานมีพันธกิจในการเปล่ียนแปลงท่ีถาวร เมื่อสมาชิกในทีมงานบางคนออกไปจาก
ทีมงานๆก็ควรจะมีบุคคลอ่ืนเข้ามาเป็นสมาชิกของทีมงานแทนท่ี เพราะจะทาให้ทีมงานยังคงทางาน
ตอ่ ไปได้

จากแนวคิดข้างต้น สรุปได้ว่า ผู้บริหารหรือหัวหน้าทีมงานควรจะต้องตระหนักถึงขั้นตอน
ในการสร้างทีมงาน เน่ืองจากมีผลต่อการทางานเป็นทีมและความสาเร็จของทีมงาน โดยขั้นตอน
ในการสร้างทีมงานน้ีจะแบ่งเป็น 5 ข้ันตอน เริ่มต้ังแต่ค้นหาบทบาทหน้าท่ีของสมาชิกแต่ละคน
ในทมี งาน หลงั จากนัน้ รายละเอียดขอบเขตบทบาทหน้าที่ของสมาชิกในทีมงานท่ีชัดเจน ระบุบทบาท
หน้าท่ีของสมาชิกในทีมงาน ดาเนินการตามบทบาทหน้าที่ที่ได้รับและสุดท้ายมีการปรับปรุงหรือ
ปรบั ตัวเพอื่ สร้างทีมงานใหม่ตอ่ ไป
วิธีการทางานเป็นทมี

ทองทิพกา วิริยะพันธ์ุ (2553, หน้า 190) อธิบายว่าการทางานเป็นทีมจะเกิดประสิทธิภาพ
มากขนึ้ น้ันประกอบด้วยวธิ กี ารต่างๆ ดังนี้

1. การกาหนดวัตถุประสงค์ เพ่ือให้สมาชิกในทีมงานรับทราบและเข้าใจวัตถุประสงค์
เปูาหมายทต่ี อ้ งการ รวมท้ังเป็นการประเมินสถานการณ์ การประสานงานและการทางานไปสู่ทิศทาง
เดยี วกัน

2. การรวบรวมขอ้ มูลขา่ วสาร หมายถึง การรวบรวมข้อมูลข่าวสารท่ีเก่ียวกับการปฏิบัติงาน
เพ่ือเป็นความรู้พื้นฐานของผู้ทางานในการศึกษา และทาความเข้าใจข้อมูลข่าวสาร และรายละเอียด
ตา่ งๆ ในงานกอ่ นการดาเนินการจรงิ ๆ

3. การกาหนดงาน คือ การระบุให้รู้ว่าต้องทาอะไร ใครทาอะไร โดยมีการกาหนดงานอย่าง
ชัดเจนและแบ่งให้สมาชิกทางานตามที่กาหนดไว้โดยยึดความรู้ ความสามารถ และความถนัดของ
สมาชกิ แต่ละคน

4. การวางแผน จะเกิดขึ้นหลังจากการเลือกพิจารณาหนทางปฏิบัติให้เป็นไปตามเปูาหมาย
และวตั ถปุ ระสงค์ โดยหาข้อดี ข้อเสียของแต่ละทางเลือกมาเปรียบเทียบกัน แล้วจึงเลือกทางเลือกที่ดี
ท่ีสุดนามาวางแผนในการปฏิบัติ การวางแผนจะกาหนดว่า ใครทาอะไร ท่ีไหน เม่ือใดและอย่างไร

12

เพื่อให้สมาชิกรู้และเข้าใจถึงขั้นตอนในการทางานว่าใครทาอะไรในช่วงใด และสามารถร่วมประสาน
สอดคล้องใหง้ านไปสู่เปาู หมายได้อย่างไร

5. การทบทวนผลการดาเนินงาน เป็นหลักการของการทางานเม่ืองานส้ินสุดลง โดยมีการ
สรุปผลงานและพิจารณาร่วมกนั ถึงผลการทางานทผี่ า่ นมาว่าตรงกับวัตถุประสงค์และเปูาหมายหรือไม่
มปี ญั หาในการทางานในส่วนใด และจะมีแนวทางในการปรับปรงุ ใหด้ ขี ึ้นไดอ้ ย่างไร
รูปแบบการทางานเป็นทีม

Goetsch (อ้างถึงใน ทองทิพกา วิริยะพันธ์ุ, 2553, หน้า 181-182) ได้กล่าวถึงรูปแบบของ
การทางานเปน็ ทีมที่มีประสิทธิผล และสามารถนามาประยกุ ตใ์ ช้ในการปรบั ปรุงทีมงานได้ ดังน้ี

1. กาหนดทศิ ทางและเปาู หมายของทีมงาน
2. กาหนดบทบาททชี่ ัดเจนและกฎเกณฑพ์ ้ืนฐานเบ้ืองตน้ ของทีมงาน
3. กาหนดความโปร่งใสของผลการปฏิบตั งิ านของทีมงาน
4. พฒั นาทักษะภาวะผนู้ าของทมี งาน
5. พัฒนาทักษะการสือ่ สารสาหรับหัวหนา้ ทีมงานและสมาชกิ ของทมี งาน
6. พฒั นาทักษะการแก้ปญั หาความขดั แยง้ ของหวั หน้าทีมงานและสมาชิกทีมงาน
7. กาหนดกระบวนการตัดสินใจท่ีสามารถอธิบายได้ และเสริมสร้างอานาจให้สมาชิกของ
ทมี งานได้เข้ามามีส่วนรว่ มในกระบวนการตัดสนิ ใจ
8. กาหนดพฤติกรรมของทีมงานในเชิงบวก โดยส่งเสริมให้สมาชิกของทีมงานมีจรรยาบรรณ
และสามารถไว้วางใจซง่ึ กนั และกนั ได้
9. ยอมรับและใหร้ างวลั แก่ทมี งานท่มี ผี ลการปฏบิ ัติงานทมี่ ีประสิทธิผล
10. มีการประเมนิ ผล ตลอดจนมีการปรบั ปรุงทีมงานและสร้างทมี งานอยา่ งตอ่ เน่ือง
11. มีการทางานแบบเปน็ ทมี หรือ “Team Work” ได้แก่

T : Trust คือ ทกุ คนในทมี งานจะต้องไว้วางใจซ่ึงกันและกัน
E : Efficiency คอื ทกุ คนในทมี งานจะตอ้ งทางานอยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ
A : Ability คือ ทุกคนภายในทีมงานจะต้องแสดงความสามารถของตนเอง

ออกมาต่อการทางานน้ัน ๆ โดยผ่านผลการปฏิบตั งิ านทปี่ รากฏ
M : Motivation คือ ทุกคนภายในทมี งานจะตอ้ งได้รับแรงกระตุน้ หรือแรงจูงใจใน

การทางานอยู่เสมอ
W : Willingness คือ ทุกคนภายในทีมงานจะต้องมีความตั้งใจจริง พร้อมและเต็ม

ใจในการทางานทุกอยา่ ง
O : Objective คือ ทุกคนภายในทีมงานจะต้องมีเปูาหมายและจุดมุ่งหมายใน

การทางานร่วมกัน

13

R : Role คือ ทุกคนภายในทีมงานจะต้องรู้จักบทบาทหน้าท่ีของตนเองใน
การทางานต่างๆ อย่างตอ่ เน่อื งและบรรลผุ ลสาเร็จ

K : Knowledge คอื ทุกคนภายในทมี งานจะต้องมคี วามรู้อยา่ งถ่องแท้ในงานท่ีทา

สาหรับรูปแบบการทางานเป็นทีม Luecke and Polzer (อ้างถึงใน สุรีพร พ่ึงพุทธคุณ,
2549, หน้า 81-82) ได้กล่าวถึงรูปแบบของทีมในองค์การว่าแตกต่างตามจุดมุ่งหมายของทีมที่
แตกตา่ งกัน ดงั นี้

1. ทีมบริหารระดับสูง มีจุดมุ่งหมายในการกาหนดปรัชญาในการดาเนินงาน นโยบาย
และทิศทางขององค์การเพือ่ ใหบ้ รรลุเปูาหมายท่ีวางไว้

2. คณะกรรมการเฉพาะกจิ มีหน้าที่ดาเนินการตามแผนที่จัดทาข้ึนมาโดยเฉพาะ สาหรับการ
ระบุปญั หาหรอื โอกาส

3. คณะกรรมการด้านคุณภาพ มีหน้าท่ีดูแลเกี่ยวกับคุณภาพ กิจกรรมการผลิต และปัญหา
ในด้านการบริการ

4. ทีมงานท่ีบริหารจัดการตนเอง จะทางานร่วมกันทุกวัน เพื่อดาเนินงานตามกระบวนการ
ทางานทงั้ หมด

5. ทีมเสมือนจรงิ เป็นการนาบคุ คลทไี่ มไ่ ด้อยใู่ นสถานทีแ่ หง่ เดียวกันเขา้ มาทางานร่วมกัน
ในทางปฏิบัตินัน้ รูปแบบของทมี ทีน่ ยิ มใชก้ นั มากทีส่ ุดในปจั จบุ นั มี 2 รูปแบบ คือ
1. ทีมงานบริหารจัดการตนเอง เป็นกลุ่มคนเล็กๆท่ีได้รับการมอบหมายให้มีอานาจ
ในการดาเนินการงานใดงานหนึ่ง ซ่ึงเป็นงานท่ีต้องดาเนินต่อไปเร่ือยๆ ซ่ึงก็มีบ่อยครั้งที่ทีมเป็นผู้เลือก
ผู้นาและสมาชิกใหม่ของทีม แม้กระทั่งทาการปลดสมาชิกท่ีไม่สามารถสร้างผลงานหรือสมาชิก
ท่ีไม่สามารถทางานได้ตามมาตรฐานของทีม การทางานเป็นทีมรูปแบบเช่นน้ี จะทางานเหมือนเดิม
เป็นกิจวัตรทกุ วัน อยา่ งไรก็ดี สมาชิกในทีมจะทาการพิจารณาหาวิธีการทางานท่ีดีท่ีสุดและนาขั้นตอน
การปฏิบัติงานทดี่ ที สี่ ุดมาใชป้ ฏบิ ัตพิ ร้อมทงั้ พัฒนาการทางานใหด้ ีย่ิงข้นึ ไปดว้ ย
2. ทีมงานโครงการ แตกต่างจากทีมงานที่บริหารจัดการตนเอง เน่ืองจากทีมงานโครงการ
ได้รับการจัดต้ังข้ึนเพื่อการทางาน ซึ่งไม่ใช่งานท่ีบริษัททาอยู่เป็นประจาและเป็นการทางานภายใน
ระยะเวลาใดเวลาหน่ึง โดยการทางานน้ันอาจจะกินเวลาเพียงสัปดาห์เดียว หรืออาจจะต้องให้
เวลานานถึง 1 ปี หรือมากกว่าและเม่ืองานสาเร็จเรียบร้อยแล้วทีมงานก็จะสลายตัวแยกจากกัน
สาหรับโครงการท่ีมีขนาดใหญ่และกินเวลานาน และมีสมาชิกอยู่ในโครงการเป็นจานวนมาก มักจะมี
ทัง้ ผู้นาและผจู้ ัดการโครงการซ่ึงทางานแบบเต็มเวลาเป็นผดู้ แู ลโครงการ
สว่ น ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ และคณะ (2545, หน้า 18 - 22) ได้กล่าวว่า ปัจจุบันการตื่นตัว
และความนยิ มในการประยกุ ต์รูปแบบการทางานแบบทีมงานในองค์การสมัยใหม่ ดังนั้น การจะใช้ทีม
ให้มีประสิทธิภาพจะต้องคานึงถึงลักษณะของงาน และเปูาหมายขององค์การ โดยเลือกจัดตั้งทีมงาน

14

ตามวัตถุประสงค์และข้อจากัดขององค์การ ซึ่งกล่าวว่าทีมงานมีรูปแบบพ้ืนฐานท่ีนิยมใช้งาน
อยู่ 3 แบบ ไดแ้ ก่

1. ทีมแก้ปัญหา ทีมงานจะประกอบด้วยสมาชิกที่ทางานร่วมกันในแผนกเดียวกันหรือ
หน่วยงานใกล้เคียง มารวมตัวกันประมาณ 2 - 3 ช่ัวโมงต่อสัปดาห์ เพื่อประชุมแลกเปล่ียนข้อมูล
ปัญหาและความคิดเห็นร่วมกัน เพ่ือปรับปรุงคุณภาพและสภาพแวดล้อมในงานให้ดีขึ้น โดยทีม
แก้ปัญหาจะมีหน้าที่ในการเสนอความคิดเห็นและอาจจะช่วยผลักดันให้เกิดการนาข้อเสนอแนะไป
ปฏิบัติต่อไป แต่ทีมแก้ปัญหาจะไม่มีหน้าท่ีและความรับผิดชอบ ในการนาผลการตัดสินไปปฏิบัติ
โดยตรง อาจกล่าวได้ว่า กลุ่มควบคุมคุณภาพจะเป็นตัวอย่างหนึ่งของทีมแก้ปัญหา โดยกลุ่มคุณภาพ
จะมีสมาชิกประมาณ 8 – 10 คน และหัวหนา้ ทีม 1 คน ซงึ่ มีหน้าที่และความรับผิดชอบในการทางาน
ร่วมกนั และมารวมตัวกันอย่างสม่าเสมอ เพือ่ ที่จะระดมความคดิ ในการแก้ปญั หาด้านคุณภาพของงาน
โดยสมาชิกในทีมจะช่วยกันวิเคราะห์และสืบหาสาเหตุของปัญหากาหนดแนวทางแก้ไขและเลือก
วิธีการแกป้ ัญหาทเ่ี หมาะสมทสี่ ุด

2. ทีมบริหารงานด้วยตนเอง ทีมงานจะพัฒนาขึ้นจากทีมแก้ปัญหาอีกขั้นหน่ึง เพราะทีม
แก้ปัญหาไม่สามารถทาใหบ้ ุคลากรมีสว่ นร่วมในการตดั สินใจแก้ไขปญั หาในงานและกระบวนการต่างๆ
ได้อย่างเป็นรูปธรรม เพียงแต่ทีมงานจะให้ข้อเสนอแนะในการแก้ปัญหาเท่าน้ัน แต่ถ้าสมาชิกในทีม
ไม่มีความรู้สึกว่าเขามีส่วนร่วมในผลงาน แต่ต้องปฏิบัติตามคาส่ัง หรือทางานเพื่อเลี้ยงชีพเท่านั้น
เขาก็จะไม่ใส่ใจและนาศักยภาพท่ีมีอยู่มาใช้อย่างไม่เต็มที่ โดยปฏิบัติงานแบบวันต่อวันอย่างไม่
กระตอื รือร้นเทา่ ท่ีควรทมี บริหารงานด้วยตนเองจะนาไปสู่การทดลองให้ทีมมีอิสระอย่างแท้จริง ซ่ึงจะ
มาขอบเขตของงานไม่ใช่เพียงการแก้ปัญหาท่ัวๆไปเท่าน้ัน แต่ทีมงานจะต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่
เกิดขึ้นจากการตัดสินใจ และดาเนินงานของตนเอง นอกจากน้ีการทางานเป็นทีมจะลดความสาคัญ
ของความเปน็ ตวั ตนของสมาชิกแตล่ ะคนลง โดยสมาชิกในทีมจะทุ่มเททั้งแรงกายและแรงใจในการทา
ส่ิงที่พวกเขาร่วมกันตัดสินใจเลือกและด้วยวิธีการที่เช่ือว่าดีที่สุด อย่างไรก็ดี ทีมงานบริหารตนเอง ก็
ไมใ่ ช่กลุม่ บคุ ลากรทรี่ วมตัวกัน โดยท่ีสมาชิกแต่ละคนสามารถทาทุกอย่างได้อย่างอิสระตามท่ีต้องการ
แตก่ ารทางานของทมี งานจะมุ่งทีก่ ารผสมผสานกันระหวา่ งความสามัคคีและการเป็นทีมงานที่ดีกับการ
มีสิทธิส่วนบุคคลและความรู้สึกอยากจะทางานด้วยความผูกพันในงาน โดยทีมบริหารตนเองสามารถ
เลือกสมาชิกของตนได้อย่างเต็มท่ี และเปิดโอกาสให้สมาชิก แต่ละคนประเมินผลงานระหว่างกัน ทา
ให้หัวหนา้ งานลดความสาคญั ลง และสมาชกิ อาจจะผลดั เปลี่ยนกนั นาทมี ตามความเหมาะสม

3. ทมี ขา้ มสายงาน เปน็ อีกรูปแบบหนึง่ ของทีมงานทม่ี ปี ระสิทธิภาพ ท่ีเปิดโอกาสให้บุคลากร
จากแผนกต่างๆ ภายในองค์การ หรือแมแ้ ตร่ ะหว่างองคก์ ารมารวมตัวกันเพือ่ แลกเปลี่ยนข้อมูล พัฒนา
ความคดิ สร้างสรรค์ ประสานงาน และแก้ปัญหาทมี่ คี วามซับซอ้ นได้อย่างคลอ่ งตัวปกติทีมข้ามสายงาน
จะประกอบด้วยบุคลากรท่ีปฏิบัติงานอยู่ในระดับเดียวกัน แต่มาจากหน่วยงานที่ต่างกัน เพ่ือสร้าง
ความสาเรจ็ ในงานที่ได้รับมอบหมาย การพฒั นาทมี ขา้ มสายงานจะใชเ้ วลาเพื่อสร้างสมาชิกเรียนรู้ที่จะ

15

ทางานที่มีความหลากหลาย เรียนรู้ระหว่างกัน สร้างความเช่ือใจ และจิตวิญญาณในการทางานเป็น
ทีม โดยเฉพาะอย่างย่ิงระหว่างสมาชิกท่ีมาจากพื้นฐานท่ีแตกต่างกัน มีความรู้ ทักษะ ประสบการณ์
และการรับรู้ที่ต่างกัน หัวหน้าทีมจึงต้องทาหน้าที่ผู้ฝึกสอน โดยมีส่วนสาคัญในการอานวยความ
สะดวก กระตุ้นความคิดสรา้ งสรรคแ์ ละสรา้ งความเชอื่ ใจให้เกดิ ข้นึ ระหวา่ งสมาชกิ ของทีม

จากรปู แบบการทางานเป็นทีมท้ังหมดที่กล่าวมาจะเห็นว่า ทีมงานมีหลายรูปแบบ ท้ังทีมงาน
แบบทท่ี างานร่วมกันในระยะเวลาสน้ั ๆ ทมี งานทีท่ างานรว่ มกนั เฉพาะกจิ หรอื ทีมงานที่ทางานร่วมกัน
ระยะยาว อาจจะเปน็ การทางานท่เี ป็นโครงการใหญ่ มีระยะเวลาร่วมกันทางานเป็นเวลานาน แต่ไม่ว่า
จะเป็นรูปแบบการทางานประเภทใด สมาชิกในทีมก็ต้องร่วมมือร่วมใจกันในการทางาน ต้ังแต่การวาง
แผนการทางานการปฏิบัติงาน และร่วมกันแก้ปัญหาต่างๆที่เกิดข้ึน ทีมจึงจะประสบความสาเร็จใน
การทางาน

ประโยชน์ของทมี งาน
ไพโรจน์ บาลัน (2553, หน้า 21) อธิบายว่า การทางานเป็นทีมจะมีประโยชน์ต่อองค์การใน

ด้านต่างๆ คือ
1. สร้างขวัญและกาลังใจในการทางานให้กับสมาชิก เพราะการทางานเป็นทีมจะสร้างความ

ไว้ใจ ชว่ ยเหลือกัน และบรรยากาศการทางานที่ดี ทาให้สมาชิกมีความรู้สึกสบายใจ พอใจ และเพลิดเพลิน
กับการทางาน ก่อให้เกิดขวัญและกาลังใจในการทางาน และช่วยให้เกิดผลงานท่ีมีคุณภาพ และมี
ประสทิ ธภิ าพ

2. สร้างความมั่นคงในอาชีพ ช่วยให้สมาชิกของทีมงานมีความม่ันคงและก้าวหน้าในอาชีพ
นอกจากนีอ้ งค์การต่างๆ มักจะปรบั ระบบการประเมิน และให้ผลตอบแทนที่จูงใจแก่ทีม ทาให้สมาชิก
ในทมี งานประสบความสาเร็จ มคี วามกา้ วหนา้ ท้งั ดา้ นการงาน รายได้ และอาชพี ท่ีมนั่ คง

3. สร้างความสมั พันธใ์ นงาน สมาชิกในทีมงานจะช่วยเหลือซ่ึงกันและกัน โดยระดมกาลังกาย
กาลังใจ และกาลังความคิด ตลอดจนความรู้ ทักษะ ความสามารถ และประสบการณ์ของสมาชิกเข้า
เป็นอันหน่ึงอันเดียวกัน ซ่ึงจะก่อให้เกิดความสัมพันธ์และความผูกพันในฐานะสมาชิกของทีม หรือที่
เรียกว่า “One for all, all for one.” ทาให้บุคคล ทีม และงานมีความผูกพันใกล้ชิดกันบรรลุ
เปูาหมายทต่ี อ้ งการร่วมกัน

4. เพิ่มพูนการยอมรับนับถือระหว่างกัน เน่ืองจากสมาชิกทีมงานจะต้องกาหนดและจัดสรร
ตาแหน่ง อานาจหน้าท่ีและความรับผิดชอบของสมาชิก เช่น หัวหน้าทีม นักวิเคราะห์ ผู้ประสานงาน
ของทีม และสมาชิกอื่นๆ โดยสมาชิกท่ีร่วมทีมจะรับรู้ ยอมรับ และมีความเข้าใจต่อกันว่าเขาจะต้อง
แสดงบทบาท (Roles) อย่างไร และในชว่ งเวลาใดให้เหมาะสม

5. มีผลการทางานท่ีดขี ึ้น ดว้ ยฐานความรแู้ ละประสบการณ์ที่กว้างขน้ึ

16

6. มีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น มีมุมมองที่กว้างข้ึน และสามารถจัดการกับปัญหาต่างๆ
ได้อย่างมปี ระสิทธิผลมากขึ้น

ความลม้ เหลวของทมี
Luthans (อ้างถึงใน เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ, 2556, หน้า 36-38) ทีมล้มเหลวสรุปได้ 5

ประการ ไดแ้ ก่
1. การฝาุ ฝนื ปทัสถานและมีความกากวมหรอื ความขัดแย้งในบทบาท (norm violation and

ambiguity conflict) เมื่อปทัสถานของทีมถูกฝุาฝืนจะเกิดพฤติกรรมต่อต้านสังคม รวมไปถึงการ
โกหก ข่าวลือ ขัดขวางการทางาน และขาดความสามัคคี ความขัดแย้งจะเพิ่มข้ึนเม่ือทีมมีพฤติกรรม
ขาดจรยิ ธรรมหรอื ตอ่ ต้านสังคม

2. ปัญหากลุ่มคิดอย่างเดียว หรือการทาตามกัน (The groupthink conformity problem)
ความล้มเหลวของทีมที่มาจากกลุ่มและทีมเน้นความสามัคคีมากเกินไป เรียกว่า “กลุ่มคิด
อย่างเดียวกัน”(groupthink) ซ่ึงเป็นความเส่ือมของการคิด การทดสอบความเป็นจริงและการใช้
ดุลพนิ ิจอนั เปน็ ผลมาจากแรงกดดันของกลุ่ม โดยเฉพาะแรงกดดันจากสมาชิกที่ต้องการให้กระทาโดย
การเห็นพ้องกัน โดยไม่ได้ไตร่ตรองทางเลือกในการตัดสินใจและอยู่ภายใต้ความคิดที่เบ่ียงเบนเป็น
ความคดิ ของคนสว่ นน้อยและไมเ่ ป็นท่นี ยิ มการคดิ อย่างเดียวกนั อาจเกิดขึ้นไดใ้ นองค์การทุกแห่ง

3. ปรากฏการณ์ท่ีเพิ่มความเสี่ยง (Risky shift phenomenon) กล้าเส่ียงเกินไปเกิดข้ึนจาก
แนวคดิ เรื่องกลุ่มคิดอย่างเดียวกัน แต่ปรากฏการณ์ท่ีเพ่ิมความเส่ียงของทีมก็เป็นแนวคิดท่ียอมรับกัน
มากกว่าและพบว่ากลุ่มอาจตัดสินใจเสี่ยงมากกว่าท่ีบุคคลตัดสินใจ เพราะกลุ่มทาให้คนมีความเห็น
คล้อยตามกันไปในทิศทางเดียว เช่น คนท่ีชอบหรือเกลียดสหภาพแรงงานอยู่แล้ว เม่ือทีมพูดเรื่อง
สหภาพแรงงานเขาก็จะย่งิ มที ศั นคติทางบวกหรือลบมากกวา่ เดมิ

4. ความล้มเหลวในการคิดหาเหตุผล (Dysfunctions in perspective) เมื่อเกิดอาการ
อย่างเชน่ การเพิ่มความเสี่ยง การมีทัศนคติสุดขั้ว และลักษณะอ่ืนๆ ของกลุ่มคิดอย่างเดียวกัน ควรหา
วิธีให้ทีมสังเกตและระมัดระวังความล้มเหลวของทีมเอาไว้ ถ้าหากทีมไม่คิดหรือมองไม่เห็น ทีมอาจ
เกิดความล้มเหลวในการคิดหาเหตุผล ดังนั้น องค์การท่ีประสบความสาเร็จส่วนใหญ่จึงไม่เพียงอดทน
ต่อความเห็นต่าง แต่ยังกระตุ้นให้ทีมถกเถียงกันระหว่างการประชุม เพราะทีมไม่จาเป็นต้องเห็น
ด้วยกันทุกอย่าง

5. การกินแรงเพื่อน (Social loafing) ปัญหานี้เกิดข้ึนเม่ือสมาชิกในทีมลดการทางานลง
เมื่อประกอบกันเป็นทีม เนื่องจากขาดการให้ข้อมูลย้อนกลับ งานไม่จูงใจ และการทางานของคนอื่น
ครอบคลุมถึงงานของคนท่ีกินแรงเพ่ือน คนท่ีกินแรงเพื่อนไม่ต้องการทางานไปมากกว่าที่คนอ่ืนคิด
ทมี จงึ มีกาลังแรงงานสว่ นเกนิ อยูด่ ้วย ปญั หาการกินแรงเปน็ ปัญหาทางวฒั นธรรม

17

ลกั ษณะของทมี ท่ีประสบความสาเร็จ
ลักษณะของทีมที่ประสบความสาเร็จมีหลายแบบ สาหรับนักวิชาการที่ศึกษาการสร้างทีม

ที่มีช่ือเสียงคนหน่ึง คือ Biech (อ้างถึงใน เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ, 2556, หน้า 29-35) แบ่งไว้ 10
ประการ ดังต่อไปนี้

1. มีจุดมุ่งหมายท่ีชัดเจน (Clear goal) การกาหนดจุดมุ่งหมายให้ชัดเจนเป็นส่ิงสาคัญ
เพื่อให้ทุกคนเข้าใจวัตถุประสงค์และวิสัยทัศน์ของทีม หากคนไม่รู้เหตุผลในการทางาน ความเป็นทีม
ก็น้อย ทุกคนจึงต้องถูกดึงมาอยู่ในทิศทางเดียวกันและคานึงถึงจุดหมายสุดท้ายด้วยกัน จุดมุ่งหมาย
ท่ีชัดเจนช่วยให้ทีมรู้ว่ากาลังไป ท่ีใด เม่ือใดประสบความสาเร็จและอะไรท่ีต้องการประสบความ
สาเร็จ สมาชิกในทีมมาทางานดว้ ยกนั ไดง้ ่ายและน่าจะประสบความสาเรจ็ มากขนึ้

2. มีบทบาทที่ชัดเจน (Defined roles) ถ้านิยามบทบาทของทีมไว้ชัดเจน สมาชิกทุกคนก็รู้
งานของตัวเองแต่การนิยามบทบาทมีความหมายมากกว่านั้น หมายถึงการรู้ความสามารถพิเศษ
และประสบการณ์ที่แต่ละคนนามาสู่ทีม เช่น ทักษะทางด้านองค์การ การสร้างสรรค์หรือการสร้าง
ทีมงานเปน็ ตน้ สาหรับบทบาทที่สาคัญในการประชมุ ทมี มี 2 ประเภท ได้แก่

1) บทบาทในงาน เป็นการทางานของทีมให้สาเร็จตามบทบาทน้ี คนจะให้ข้อมูล
ความคิดพลังงานแก่ทีมบทบาทในงานเป็นบทบาทการจัดองค์การ การทางานให้สาเร็จ รวมไปถึง
บทบาทผเู้ สนอ ผู้ประสานงานและผูอ้ อกกฎเกณฑ์

2) บทบาทในการบารุงรักษา เป็นบทบาทท่ีทาให้กลุ่มมีความสามัคคีและมีประสิทธิ
ผลตามบทบาทน้ีคนจะสรา้ งและรกั ษาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและบรรยากาศที่ให้ความสาคัญกับ
กลมุ่ บทบาทการบารุงรักษาเน้นท่ีคนและบรรยากาศ รวมท้ังบทบาทเฉพาะด้าน เช่น เป็นผู้ปรองดอง
จงู ใจ และสรา้ งความผ่อนคลาย เป็นตน้

3. มีการสอื่ สารแบบเปดิ กว้างและชัดเจน (Open and clear communication) การสื่อสาร
แบบเปิดกว้างและชัดเจนมีความสาคัญมาก เพราะเป็นลักษณะของทีมที่ประสบความสาเร็จ ปัญหา
ส่วนใหญ่มาจากการสื่อสารไม่ดี หรือขาดทักษะการส่ือสาร เช่น ไม่ตั้งใจฟังหรือขาดการให้ข้อมูล
ย้อนกลับเชิงสร้างสรรค์ การสื่อสารท่ีดีเป็นกุญแจสาคัญของการทาให้ทีมรับรู้ข่าวสาร มีจุดเน้นและ
เคลื่อนท่ีไปข้างหน้า สมาชิกทีมต้องรู้สึกเป็นอิสระที่แสดงความคิดเห็นได้ตลอดเวลา แต่ต้องแน่ใจว่า
แสดงความคิดเห็นชัดเจนและได้ใจความ ส่วนใหญ่คนเราไม่ใช่นักฟังที่ดี การปรับปรุงการส่ือสารต้อง
เริม่ ตน้ จากการฟัง ซึ่งแสดงถึงความใจกว้าง ฟังข้อความทั้งหมดก่อนสรุป และทางานด้วยความเข้าใจ
กัน คนเรามกั ไมม่ ีสมาธิ ใจลอยและมอี คติในการทาความเข้าใจ แทนที่จะฟังข้อมูลใหม่ๆ เพ่ือให้เข้าใจ
เรอื่ งราวตา่ งๆก่อน

4. มีการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผล (effective decision making) การตัดสินใจมี
ประสิทธิผลเม่ือทีมตระหนักและใช้วิธีการหลายอย่างในการตัดสินใจ วิธีท่ีถือว่าเป็นวิธีท่ีดีที่สุดในการ

18

ตัดสินใจ คือ การสร้างความเห็นพ้อง แต่ทีมควรใช้หลักการต่างๆด้วย เช่น หลักเสียงข้างมาก
การตดั สินใจโดยผู้เชี่ยวชาญ หลักการอภิปรายและวิธีการอ่ืนๆ สมาชิกในทีมควรอภิปรายถึงการท่ีจะ
ใช้เครื่องมือช่วยเหลือ เช่น ประเด็นท่ีบังคับให้เลือก การจับคู่เปรียบเทียบหรือเทคนิคการลงคะแนน
เสียง การตัดสินใจที่มีประสิทธิผลมีความสาคัญต่อทีม โดยหลักแล้วทีมมีหน้าท่ีแก้ไขปัญหา จึงควรมี
อานาจเพียงพอ ทีมต้องเข้าใจวิธีการตัดสินใจแต่ละอย่าง รวมท้ังข้อดีข้อเสียเวลาและวิธีการใช้ ควร
เลือกวิธีที่ดที ส่ี อดคลอ้ งกบั สถานการณ์และสามารถตดั สินใจได้ดีที่สุด

5. การมีส่วนรว่ มท่ีสมดลุ (Balanced participation) การสือ่ สารเป็นลักษณะของทีมที่ดีแล้ว
น้ันส่วนการมสี ว่ นร่วมสาคญั รองลงมา หากไม่มีการมีส่วนร่วม เราจะไม่มีทีม มีเพียงกลุ่มคนมารวมตัว
กัน การมีส่วนร่วมที่สมดุล หมายถึง การให้ทุกคนในทีมมีส่วนร่วมอย่างเต็มท่ี แต่ไม่ได้หมายความว่า
ทุกคนจะได้พูดเฉล่ียเวลาแล้วเท่ากัน การพูดไม่ได้เป็นเครื่องมือวัดการมีส่วนร่วมที่สาคัญ การมีส่วน
รว่ มทสี่ มดุลแต่ละคนมสี ว่ นรว่ มตามความเหมาะสมยิ่งทีมมีกิจกรรมเก่ียวข้องกับคนทุกคนเท่าใด ทีมก็
ย่ิงมีความผูกพันและมีการรวมพลังสูง การมีส่วนร่วมที่สมดุลยังรวมความไปถึงสมาชิกทีมมีส่วนร่วม
อภปิ รายตามส่วนท่ีทีมมอบหมายตลอดจนคนอ่ืนแสวงหา และให้ความสาคัญกับความคิดเห็นของทุก
คนในทีม การมีส่วนร่วมเป็นความรับผิดชอบของคนทุกคน ขณะทีมกาลังเคล่ือนท่ีจากข้ันก่อตัวไปสู่
ขนั้ ของการเจรญิ เตบิ โตตามพัฒนาการของกลุ่ม สมาชิกทีมต้องมีส่วนร่วมในการแสดงออก ถ้าสมาชิก
ไม่ได้มีส่วนร่วมตั้งแต่ตอนก่อตั้งทีมเขาจะออกจากทีม แม้ว่าออกจากทีมจะยากขึ้นกว่าเดิมก็ตาม
ปจั จัยสาคัญท่มี ผี ลต่อการมสี ว่ นรว่ ม ไดแ้ ก่ พฤติกรรมของผู้นา และความคาดหวังของผมู้ ีส่วนรว่ ม

6. มีความหลากหลายท่ีมีคุณค่า (Valued diversity) ความหลากหลายเป็นหัวใจของทีม
หมายความวา่ สมาชกิ ในทีมมีคณุ คา่ เพราะแต่ละคนมีลักษณะพิเศษไม่เหมือนกัน ความหลากหลายมี
มากกวา่ เรอื่ งเพศและเชื้อชาติ ความหลากหลายด้านความคิด วิธีการ ประสบการณ์และความคิดเห็น
ช่วยสร้างทีมที่มีผลงานสูง บางครั้งสมาชิกอาจคิดว่าเขาไม่มีความหลากหลายอย่างท่ีต้องการ เขาจะ
บันทึกและอภิปรายและทาบางอย่างท่ีจาเป็นเพื่อให้เกิดความหลากหลาย ในระยะส้ันทีมอาจดึงเอา
ประสบการณ์มาจากฝุายอื่น ส่วนระยะยาวต้องระบุส่ิงที่ยังขาดเพ่ือให้คนคิดเติมเต็ม ไม่ว่าคนจะมี
ลักษณะแตกต่างกันอย่างไร ทีมที่มีประสิทธิผลจะมองความแตกต่างว่าเป็นสิ่งจาเป็นและได้รับการ
เคารพจากคนอ่ืนในทีม แม้ทีมมีความหลากหลายสูงจัดการยาก แต่จะเกิดประโยชน์ภายหลัง เพราะ
คนทีแ่ ตกต่างกนั จะนาส่ิงทแ่ี ตกตา่ งกันมาสู่ทมี โดยมคี วามยดื หยนุ่ และการเข้าใจความรู้สึกของกันและ
กันเป็นหัวใจสาคัญ

7. มีการจัดการความขัดแย้ง (Managed conflict) ความขัดแย้งเป็นส่ิงสาคัญสาหรับ
การสรา้ งสรรค์และประสิทธิภาพ ส่วนใหญ่คนไม่ชอบความขัดแย้ง จึงเห็นว่าทีมไม่ควรมีความขัดแย้ง
แตค่ วามจริงทัง้ ทีมทีม่ ีประสทิ ธิผลหรือไม่มีประสิทธิผลต่างก็มีความขัดแย้ง ความแตกต่างอยู่ตรงท่ีทีม
ท่ีมีประสิทธิภาพผลมีความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ ไม่ใช่ทาลายล้างเหมือนทีมท่ีไม่มีประสิทธิผล
เพราะทีมทม่ี ปี ระสิทธิผลมองความขดั แยง้ เชงิ บวก มกี ารจัดการความขัดแย้ง ไม่ใชป่ กปิดปญั หา

19

8. มบี รรยากาศเชิงบวก (Positive atmosphere) เพ่ือให้ทีมประสบความสาเร็จอย่างแท้จริง
ทมี ต้องมบี รรยากาศของการไวว้ างใจกันและเปิดกว้าง ซ่ึงเป็นบรรยากาศเชิงบวก วัดได้จากสมาชิกใน
ทีมมีความผูกพันและมีส่วนร่วมกับทีม หมายความว่า สมาชิกในทีมรู้สึกสบายใจต่อการอยู่ร่วมกับคน
อน่ื เพือ่ สรา้ งสรรคก์ ล้าเสี่ยงและกระทาผดิ พลาด รวมทงั้ หมายถึงได้ยนิ เสียงหัวเราะอยู่เสมอ

9. มีความสัมพันธ์แบบร่วมมือกัน (Cooperative relationships) ความสัมพันธ์แบบร่วมมือ
กันสมาชิกในทีมรู้ว่าเขาต้องการทักษะ ความรู้และประสบการณ์จากคนอื่นมาผลิตบางส่ิงที่เขาไม่
สามารถทาได้โดยตัวคนเดียว การเป็นทีมที่ดีจึงต้องมีสานึกของความเป็นเจ้าของและเต็มใจทางาน
ความสัมพันธ์แบบร่วมมือกันเป็นเคร่ืองหมายของทีมท่ีมีคุณภาพสูง นอกจากนี้ทีมท่ีมีคุณภาพสูงจะมี
ความสัมพันธแ์ บบร่วมมือกันภายในทมี แล้ว ยังร่วมมอื กับฝุายอ่ืนในองคก์ ารอีกด้วย

10. มีผู้นาแบบมีส่วนร่วม (Participative leadership) ผู้นาแบบมีส่วนร่วม หมายถึง ผู้นาท่ี
มกี ารแบ่งความรบั ผดิ ชอบ เกียรตยิ ศ การสนับสนุน ความยตุ ธิ รรม สร้างบรรยากาศของความไว้วางใจ
และเปิดกว้างเปน็ ผฝู้ ึกสอนและครูทดี่ ี โดยทัว่ ไปหมายถงึ ผนู้ าทเ่ี ปน็ แม่แบบท่ีดี

ปัญหาและอปุ สรรคในการทางานเป็นทีม
ไพโรจน์ บาลัน (2553, หน้า 23) ปัญหาและอุปสรรคในการทางานเป็นทีม สามารถสรุป

รายละเอยี ดได้ ดงั นี้
1. การมีส่วนร่วมในงานอย่างไม่เท่าเทียม (Unequal Contributions) จะมีความสาคัญต่อ

การอยู่ร่วมกันและความสามัคคีของทีม ผู้บริหารก็ต้องยอมรับว่าไม่มีความเสมอภาคอย่างแท้จริงใน
สงั คม ดังนั้นถึงสมาชิกแต่ละคนจะมีส่วนร่วมทางานไม่เท่ากัน หรือมีความสามารถไม่เท่ากัน แต่เขาก็
ควรจะแสดงความต้ังใจและเต็มใจในการเป็นสมาชิก ซ่ึงเราอาจจะกล่าวได้ว่าเป็นหน้าที่และความ
รับผิดชอบของหัวหน้าทีมท่ีจะต้องกาหนด และจัดสรรความรับผิดชอบของสมาชิกอย่างชัดเจน
และเป็นรปู ธรรม

2. การขาดความรู้สึกมีส่วนร่วม (No Sense of Belonging) ทีมในองค์การต่างๆ อาจจะ
ไม่ได้เกิดข้ึนจากสมาชิกที่ทางานร่วมกันนานพอที่จะรู้จักกัน และมีความเคารพซ่ึงกันและกันมากนัก
โดยสมาชิกส่วนใหญ่จะมีความจาเป็นท่ีจะต้องทางานร่วมกันตามท่ีได้รับมอบหมายจากฝุายบริหาร
ทาให้สมาชิกขาดความผูกพันและความรู้สึกเป็นเจ้าของทีม จึงไม่ทุ่มเทและมุ่งมั่นในการทางานให้กับ
ทีมอยา่ งเตม็ ท่ี

3. ความล้มเหลวในการประเมิน (Failure of Evaluation) เพื่อความก้าวหน้าและความสาเร็จ
ของทีม ผู้ประเมินจะต้องมีความสามารถในการติดตาม ตรวจสอบรายละเอียด และได้รับข้อมูลจาก
การทางานกาหนดปัญหาและแนวทาง แก้ไขในอนาคต ซึ่งจะอาศัยความสามารถในการต้ังคาถามให้
ตรงประเดน็ และค้นหาขอ้ มูลไดอ้ ย่างเจาะลึกโดยเฉพาะกับหวั หน้าทีม

20

4. อานาจของผู้นา (Power of the Leader) อาจจะเกิดขึ้นจากการยอมรับของสมาชิกหรือ
การแตง่ ต้ังอย่างเป็นทางการ ผู้นาจะใช้อานาจของตนในการผลักดันทีมงานให้ปฏิบัติงานไปสู่เปูาหมาย
ท่ีต้องการ โดยเขาจะต้องรู้จังหวะในการใช้พระเดชพระคุณให้เหมาะสม มิเช่นน้ันจะสร้างปัญหาการ
ไมย่ อมรบั และขาดความเชอ่ื ถอื ในตวั ผ้นู า
5. การขาดแคลนทางเลือก (To Be of Alternative) ทีมงานที่มีสมาชิกน้อยเกินไปหรือทีมงานท่ีมี
เอกภาพสูง อาจจะมีข้อมูลท่ีใช้ประกอบการตัดสินใจจากัด ดังน้ัน เมื่อสมาชิกในทีมต่างรู้สึกพอใจกับ
แผนงานที่มีอยู่ และต้องการดาเนินงานให้เสร็จตามแผนโดยเร็ว ทาให้ไม่สนใจข้อมูลอ่ืนๆ และมอง
ข้ามทางเลือกที่เป็นไปได้อ่ืนๆ ทาให้การปฏิบัติงานอาจจะไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง หรือไม่ได้รับ
ผลตอบแทนทสี่ ูงทส่ี ุด

6. การปิดบัง (Concealment) ทีมงานมักประสบความล้มเหลว หากสมาชิกไม่มีการส่ือสาร
แลกเปลี่ยนข้อมูลและความคิดเห็นระหว่างกันอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมา โดยสมาชิกจะเก็บงาน
ขอ้ มลู สาคัญและไม่ยอมเปิดเผยรายละเอียดเต็มท่ีแก่ทีมงาน ทาให้กลุ่มตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูลเพียง
บางส่วนเทา่ น้นั ซงึ่ การปดิ บังข้อมูลของสมาชกิ มักจะมาจากสาเหตุสาคัญ 3 ประการ คือ

ประการที่ 1 : เกรงว่าจะเป็นการทาร้ายความรู้สึกของผู้อ่ืน หรือเกรงว่าจะเกิดความขัดแย้ง
ระหว่างกนั ในอนาคต

ประการที่ 2 : เกิดความรู้สึกท่ีว่าหากเงียบไว้จะปลอดภัย หรือพูดไปสองไพเบ้ีย นิ่งเสียตาลึง
ทอง ทาใหส้ มาชิกไมก่ ลา้ เปดิ เผยขอ้ มลู และแสดงความคิดเห็น เพราะเกรงว่าจะเป็นท่ีสนใจจากบุคคล
อน่ื และอาจสร้างศตั รโู ดยไมจ่ าเปน็

ประการที่ 3 : สมาชิกไม่มีความรู้สึกร่วมและไม่สนใจในทีม จึงไม่ใส่ใจท่ีจะติดตามและแสดง
ความคิดเหน็ โดยเขาจะปฏิบัติงานตามท่ีตนได้รับมอบหมาย แต่ไม่สนใจหรือใส่ใจท่ีจะให้ความร่วมมือ
กับกลุม่

7. ขาดการวินจิ ฉัยทมี งาน (Short of Teamwork Diagnosis) ในทางปฏิบัติทีมงานส่วนใหญ่
ต่างม่งุ ปฏบิ ัตงิ านให้บรรลุเปาู หมายของตน โดยละเลยการวเิ คราะหแ์ ละตรวจสอบตนเอง ทาให้ปัญหา
ตา่ งๆ คอ่ ยก่อตัวและขยายตวั ลุกลามข้ึนอย่างช้าๆ เม่ือทมี งานเรม่ิ รตู้ วั วา่ มปี ญั หากอ็ าจจะสายเกนิ ไป

8. ขาดการกระจายข่าวสู่ระดับล่าง (Lack of Spreading News to Lower Level)
นอกจากการเปดิ โอกาสให้สมาชิกมีส่วนร่วมในการตัดสินใจแล้ว การสื่อสารภายในทีมและกับสิ่งแวดล้อม
จะมีความสาคญั ตอ่ ความสาเร็จและความล้มเหลวของทีม ดังน้ัน ทีมงานควรประกาศผลการตัดสินใจ
ให้ผู้เกี่ยวข้องท้ังหมดได้รับทราบและทาความเข้าใจ เราจะเห็นได้ว่าปัจจัยต่างๆท่ีสร้างความล้มเหลว
ให้กบั ทีมงานมักจะเกดิ ขน้ึ จากปญั หาภายในทีมและเปน็ ปัจจัยทส่ี ามารถควบคมุ ไดเ้ ป็นส่วนใหญ่ ดังนั้น
ทงั้ ผูบ้ ริหารและสมาชิกในทีมจึงต้องหม่ันติดตามตรวจสอบและแก้ไขอุปสรรคต่างๆตั้งแต่เร่ิมต้นโดยมี
ระบบเตือนภยั ขั้นต้น (Early Warning System) อย่าปล่อยให้เรื่องเล็กน้อยลุกลามจนกลายเป็นปัญหา
ที่ซับซ้อนและยากแกก่ ารแก้ไข

21

แนวคิดการพฒั นาทีมงานท่ีมปี ระสทิ ธภิ าพ

ความหมายของการพฒั นาทมี งาน
Silberman (อ้างถึงใน ทองทิพกา วิริยะพันธ์ุ, 2553, หน้า 124-126) ได้กล่าวถึงทีมงาน

และการพัฒนาทีมงานไว้ว่า ทีมงานก็เหมือนบุคคลท่ีจะต้องมีความก้าวหน้าเกิดขึ้นในวงจรชีวิตหลาย
ข้ันตอนและในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาทีมงานควรจะต้องมีความสัมพันธ์ท่ีเป็นเอกลักษณ์เฉพาะ
ตัวกับพฤติกรรมท่ีแสดงออกมา ฉะน้ัน ข้ันตอนในการพัฒนาทีมงานจึงต้องเป็นท่ีเข้าใจของทุกคนใน
ทีมงาน คือ ท้ังผู้นาทีมงานและสมาชิกของทีมงาน เพื่อให้ทีมงานทุกคนได้ตระหนักถึงสัญญาณที่บ่งช้ี
ให้เห็นถึงความเจริญเติบโตตามปกติของทีมงานกับความต้องการท่ีจะต้องมีการพัฒนาทีมงานให้มี
ประสิทธภิ าพมากขนึ้

Romig (อ้างถึงใน ทองทิพกา วิริยะพันธุ์, 2553, หน้า 124) ได้ให้ความคิดเห็นเก่ียวกับการ
พัฒนาทมี งานไว้วา่ เป็นกระบวนการเพ่อื ความก้าวหน้าของทีมงานเอง ไม่ใช่เหตุการณ์หรืออุบัติการณ์
ที่เกิดข้นึ เป็นครั้งคราว ดงั น้นั การพฒั นาและการอบรมทมี งานและหัวหน้าทีมงานจึงเป็นเรื่องที่จาเป็น
ตอ้ งกระทาอยา่ งตอ่ เนอ่ื ง

วราภรณ์ ตระกลู สฤษด์ิ (2550, หนา้ 16) ใหค้ วามหมายของการพัฒนาทีมงานไว้ว่า หมายถึง
การสร้างทีมงานให้สามารถประสานสัมพันธ์กัน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทางานทั้งทาง
ดา้ นปรมิ าณและดา้ นคณุ ภาพ

ทองทิพกา วิริยะพันธ์ุ (2553, หน้า 125-126) ได้กล่าวถึง การพัฒนาทีมงานไว้ว่าเป็นกิจกรรม
อย่างใดอย่างหนึ่งที่มีการวางแผนไว้ล่วงหน้าก่อน เพ่ือช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการทางานของ
ทีมงาน รวมท้ังปรับปรุงความสามารถของทีมงานในการแก้ปัญหาอันเกิดจากการทางานร่วมกันทั่วๆ
ไป ซ่ึงการพัฒนาทีมงานมักจะเป็นกิจกรรมเก่ียวกับการสารวจตรวจสอบภารกิจของทีมงานในด้าน
ตา่ งๆ 5 ด้าน ดว้ ยกัน สรุปได้ว่า

1. อิทธิพลจากส่ิงแวดล้อม (Environmental Influences) โดยทาการสารวจผลกระทบ
ที่มีต่อการทางานของทีมงานว่า เกิดจากอิทธิพลของสิ่งแวดล้อมภายนอกทีมหรือไม่ เช่น นโยบาย
ขององค์การ กระบวนการทางานขององค์การ ระบบงาน ความต้องการของลูกค้า โครงสร้างของ
องคก์ าร เป็นตน้

2. เปูาหมาย วัตถุประสงค์ พันธกิจ (Goal Objective Mission) เพื่อดูว่าองค์การมีความ
เปน็ มาอย่างไรและสมาชิกของทีมงานทุกคนเข้าใจเปาู หมาย วัตถุประสงค์ พันธกิจอย่างชัดเจนหรือไม่
โดยเปาู หมาย วัตถปุ ระสงค์ พันธกิจน้ันเป็นที่ตกลงเห็นพ้องต้องกันหรือไม่ ทีมงานทางานตามพันธกิจ
ทมี ตี ่อเปูาหมายหรือไม่ มีความขดั แย้งตอ่ กนั หรอื ไม่

22

3. บทบาท (Roles) ได้แก่ การตรวจสอบวา่ สมาชกิ ของทีมงานคนใดทาหน้าที่อะไร มีการตก
ลงในบทบาทหนา้ ท่ขี องสมาชกิ ในทีมงานแตล่ ะคนไว้อย่างชัดเจนหรือไม่ และทุกคนรู้ถึงความคาดหวัง
ของสมาชิกในทมี งานคนอน่ื หรอื ไม่ บทบาทหนา้ ที่ของทีมงานแตล่ ะคนซ้าซ้อนกนั หรือไม่

4. กระบวนการทางาน (Procedures) ได้แก่ การตรวจสอบว่า ทีมงานมีวิธีการทางานเพื่อให้
เกิดผลสาเร็จได้อย่างไร ทีมงานทางานในด้านต่างๆ อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ เช่น ประสิทธิภาพ
ของการประชมุ การตดั สนิ ใจ การสือ่ สาร ภาวะผนู้ า ฯลฯ

5. ความสัมพันธ์ระหว่างกัน (Relationship) ได้แก่ สารวจดูว่า สมาชิกของทีมงานแต่ละคน
มีความสัมพันธ์กับสมาชิกในทีมงานคนอ่ืนอย่างไร และความสัมพันธ์นี้สนับสนุนหรือขัดขวาง
ประสิทธภิ าพของทมี งาน หรือไม่ อย่างไร

สรุปได้ว่า การพัฒนาทีมงาน เป็นกระบวนการที่ทาให้คนท่ีมีจุดมุ่งหมายเดียวกันมาทางาน
รว่ มกันอย่างมีประสิทธภิ าพ โดยทีมงานที่มีประสิทธิภาพจะเป็นทีมงานท่ีทางานเพ่ือเปูาหมายร่วมกัน
และมคี วามขัดแยง้ ระหว่างสมาชิกในทมี งานน้อยมาก ทง้ั น้ี สมาชกิ ของทีมงานจะมีการสนับสนุนซึ่งกัน
และกัน ในลักษณะของการแบ่งงานและการประสานงานและเพ่ือให้การพัฒนาทีมงานมีประสิทธิภาพ
มากขน้ึ
หลกั ในการพัฒนาทีมงาน

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ และคณะ (2545, หน้า 90-92) กล่าวว่า การทางานเพื่อให้บรรลุผล
อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพนั้น จะประกอบดว้ ยหลักการพฒั นาทมี งาน ดังนี้

1. การสร้างความไว้วางใจระหว่างกัน ความไว้เน้ือเช่ือใจ ไม่ระแวงซ่ึงกันและกัน นาไปสู่การ
เปิดเผยข้อมูลและมีการปฏิบัติต่อกันอย่างจริงใจ ซึ่งเป็นผลดีต่อการพัฒนาทีมงาน และเป็นบันไดข้ัน
แรกท่ีนาไปสู่การเปิดเผยและการปฏิบัติต่อกันด้วยความจริงใจ ซ่ึงจะช่วยให้สมาชิกร่วมมือกันแก้
ปัญหาและพัฒนางานทเ่ี ก่ียวขอ้ งใหม้ ปี ระสทิ ธิภาพ

2. การส่ือสารระหว่างกันแบบเปิดเผย เน่ืองจากการส่ือสารมีความสาคัญต่อการทางานเป็น
ทีมเพราะจะช่วยให้สมาชิกของทีมงานสามารถแลกเปลี่ยนความคิดเห็นระหว่างกันได้อย่างเปิดเผย
ทาให้ทีมงานสามารถประสานความร่วมมือระหว่างกันได้ด้วยดี และเป็นบันไดข้ันสาคัญที่เปิดโอกาส
ในการประสานความรู้สึก และประสานความร่วมมือกันระหว่างสมาชิก โดยเร่ิมต้นด้วยการทาความ
คุ้นเคยจากการพดู คุย ซักถาม และโต้ตอบกันอย่างเปิดเผยและจริงใจ ซึ่งจะช่วยปิดช่องว่างของความ
ระแวงและความรู้สึกที่ไม่ปลอดภัยของแต่ละคน หรือที่เรียกตามภาษาพูดว่า “พูดคุยกันอย่างเป็น
กันเอง”

3. การปรึกษาหารือกัน โดยเปิดโอกาสให้มีการพูดคุย ปรึกษาหารือ และแลกเปล่ียนความ
คดิ เหน็ กันไดอ้ ย่างเปดิ เผย เมื่อเกิดปัญหาหรือความรู้สึกขัดแย้งระหว่างกัน โดยการนาประเด็นปัญหา
หรือข้อขัดแย้งมาแจกแจง วิเคราะห์ หาสาเหตุท่ีแท้จริงของปัญหาร่วมกัน ใช้ความขัดแย้งในเชิง
สรา้ งสรรค์และร่วมกนั พจิ ารณา

23

4. การสร้างความร่วมมือกันอย่างแข็งขัน การพัฒนาทีมงานสามารถกระทาได้โดยให้สมาชิก
ของทีมงานได้มีส่วนร่วมในการทางานตามขอบเขต และบทบาทหน้าท่ีท่ีเหมาะสมของสมาชิกในทีม
งานแต่ละคน เพราะจะนาไปสู่ความก้าวหน้า ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ นวัตกรรม และเทคโนโลยี
ใหมๆ่ ทีจ่ ะชว่ ยใหก้ ารทางานเปน็ ทมี ดีขนึ้

5. การตดิ ตามและการส่งเสรมิ การพฒั นาทมี งาน เป็นส่ิงสาคญั ทผ่ี ู้บริหารต้องติดตามเอาใจใส่
อย่างสม่าเสมอ โดยอาจทาได้โดยการให้รางวัล หรือยกย่องทีมที่ประสบความสาเร็จให้เป็นทีมงาน
ตัวอย่าง เปิดโอกาสให้ทีมงานนาเสนอผลงานในโอกาสพิเศษ ตลอดจนต้องเสริมสร้างความรู้และเทคนิค
ใหม่ๆ ในการทางานแก่ทมี งาน
รปู แบบการพัฒนาทีมงาน

ทองทพิ กา วิรยิ ะพนั ธ์ุ (2553, หนา้ 133-137) กล่าวว่า รูปแบบในการพัฒนาทีมงาน (Team
Development Model) ในปัจจุบันการทางานเป็นทีมจะมีรูปแบบในการทางานในลักษณะเป็นกลุ่ม
บุคคลท่ีมีหัวหน้าทีมงานและสมาชิกของทีมงานช่วยกันทางานตามท่ีได้รับมอบหมาย ฉะน้ัน ในการ
พัฒนาทีมงาน กระบวนการทีส่ าคัญคือ การเรียนรู้ของทีมงาน (Team learning) โดยทาการฝึกอบรม
หัวหน้าทีมงานใหม้ ีความรู้และทักษะที่จาเป็นตอ่ การแนะนาสมาชกิ ของทมี งานให้ทางานอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ
ซ่งึ สามารถอธบิ ายได้ดังน้ี

1. ผู้นาหรือหัวหน้าทีมงานจะมีบทบาทเป็นบุคลากรทางการศึกษา (Leader as Educator)
เพ่อื ส่งเสรมิ ให้ทมี งานมกี ารทางานเป็นทีมอย่างแท้จริง ฉะน้ัน งานแรกที่หัวหน้าทีมงานจะต้องกระทา
คอื การให้ความรู้แกส่ มาชิกของทีมงานในเรื่องท่เี กยี่ วกับการทางานเปน็ ทีม อาทิเช่น คุณลักษณะหลัก
ของทีมงานบทบาทที่สาคัญของสมาชิกของทีมงานและหัวหน้าทีมงานฯลฯ แต่ในกรณีนี้หากหัวหน้า
ทมี งานอาจจะขอใหผ้ ู้อนื่ ทาหนา้ ท่ีในการใหค้ วามรแู้ ทนก็ได้

ทั้งน้ี ในระยะของการใหค้ วามร้แู กส่ มาชกิ ของทมี งาน ทีมงานจะมีการพัฒนาไปสู่ความเปลี่ยน
แปลง ดังนี้

1.1 มีการแบ่งปันอานาจ (Sharing Power) ได้แก่ การให้สมาชิกของทีมงานได้มี
ส่วนร่วมในการบริหารงาน ทาให้สมาชิกของทีมงานสามารถช่วยหัวหน้าทีมงานทางานอย่างเต็มท่ี
เพราะสมาชิกของทีมงานมีโอกาสแสดงความคิดเห็น และหัวหน้าทีมงานยินดีรับฟังความคิดเห็นน้ัน
อย่างเคารพซงึ่ กันและกนั ทั้งนี้ สมาชกิ ของทมี งานจะสามารถแสดงความไม่เห็นด้วยกับหัวหน้าทีมงาน
ได้ โดยไมต่ ้องเกรงกลัวความไม่ชอบใจหรือการแกแ้ ค้น

1.2 มีการแบ่งปันภาวะผู้นา (Sharing Leadership) ทีมงานจะมีการเรียนรู้เก่ียวกับ
ภาวะผู้นา เพ่ือใหเ้ ปน็ กระบวนการในการนาทีมงานขับเคลื่อนไปข้างหน้าและเป็นการเริ่มต้นลงมือทา
งานร่วมกัน

1.3 เข้าใจคุณลักษณะของทีมท่ีมีประสิทธิผล (Understanding the characteristics
of an Effective Team) เมื่อมีการประชุมทีมงาน สมาชิกของทีมงานจะมีบทบาทร่วมกันกับหัวหน้า

24

ทีมงาน โดยหัวหน้าทีมงานจะไม่ครอบงาทางความคิด ทาให้หัวหน้าทีมงานและสมาชิกของทีมงาน
สามารถแลกเปลย่ี นความคดิ เหน็ กนั ได้อยา่ งอสิ ระ ซง่ึ จะนาไปสูผ่ ลสรุปในการทางานท่มี ปี ระสทิ ธผิ ล

1.4 พัฒนาคู่มือของทีมงาน (Developing Team Guidelines) ได้แก่ ทีมงานช่วย
กันพัฒนาคู่มือหรือแนวนโยบายของทีมงานเองเพื่อให้ทีมงานมีประสิทธิผลสูงสุด ตัวอย่างเช่น ตั้ง เกณฑ์
ในการทางานและหลีกเลี่ยงความเสี่ยงท่ีเป็นอันตราย หรือให้หัวหน้าทีมงานเข้ามามีส่วนร่วมในการ
ทางานได้ แตไ่ ม่ใชเ่ ข้ามาครอบงา ฯลฯ โดยคู่มือที่ทีมงานจัดทาขึ้นนี้ สมาชิกของทีมงานทุกคนจะต้อง
เหน็ ชอบด้วยและมีการเขียนไว้เปน็ ลายลักษณ์อักษร เน่ืองจากเวลามีการประชุมทีมงาน ทีมงานจะได้
ใชค้ มู่ อื นเี้ ป็นแนวทางในการพิจารณาเร่ืองราวต่างๆ และหากทีมงานมีประเด็นที่ต้องการเพ่ิมเติมหรือ
เปลี่ยนแปลงข้อความในคมู่ อื ก็สามารถบนั ทึกลงในค่มู ือนนั้ อกี ได้

1.5 ระบุทักษะที่สาคัญของสมาชิกในทีมงาน (Identifying Key Member Skills)
ทักษะที่จาเป็นในการพัฒนาทีมงาน ได้แก่ การมีพฤติกรรมที่น่าเชื่อถือสามารถไว้วางใจซ่ึงกันและกัน
รวมถึงมีความมั่นใจ รับผิดชอบในงานที่ได้รับมอบหมาย ให้การสนับสนุนผู้อื่นเม่ือเขาต้องการความ
ช่วยเหลือ มีปฏิกิริยาตอบสนองในเชิงบวกท่ีซ่ือสัตย์และให้การตอบรับที่เป็นประโยชน์เมื่อจาเป็น
ตลอดจนมารว่ มประชุม และพรอ้ มรว่ มกิจกรรมของสมาชกิ ในทมี งานเสมอ

นอกจากน้ัน ทักษะทตี่ ้องการอกี ประการหน่งึ ในทมี งาน คือ ทักษะการส่ือสารท่ีเปิดเผย ทั้งใน
ด้านการให้และรับข้อมูลข่าวสารเพื่อสร้างความเข้าใจที่ดีภายในทีมงาน เพราะถ้าสมาชิกของทีมงาน
มีพฤติกรรมนิ่งเงียบ ไม่พูด หรือพูดแต่เฉพาะเร่ืองท่ีคิดว่านายพอใจจะได้ยิน จะก่อให้เกิดความเส่ียง
ในการทางานได้ ดังนัน้ หวั หน้าทมี งานจะต้องส่งเสริมปรัชญาในการทางานเป็นทีมใหม่ คือ สนับสนุน
ใหท้ ุกคนในทมี งานได้มีโอกาสพูดแลกเปลย่ี นความคิดเห็นซ่ึงกันและกัน เพื่อให้สมาชิกของทีมงานได้มี
โอกาสฝึกฝนการพูดอย่างเปิดเผย มีอิสระในการแสดงความคิดเห็น ฝึกการตัดสินใจ มีการทดสอบ
ระดับความเช่ือมั่น ตลอดจนฝึกสังเกตพฤติกรรมของหัวหน้าทีมงาน รวมไปถึงเปิดโอกาสให้ทีมงาน
ไดว้ ิจารณผ์ ลการปฏิบตั ิงานในช่วงท่ีมกี ารสรปุ ผลงานได้ เป็นต้น

ทักษะหลักอีกประการหนึ่ง ได้แก่ ทักษะในการตัดสินใจ เน่ืองจากในการทางาน ทีมงาน
จะต้องทาการตัดสินใจในหลายเร่ือง ตัวอย่างเช่น เปูาหมาย แผนงาน การใช้ทรัพยากร งานที่ได้รับ
มอบหมาย ฯลฯ โดยในทีมงานท่ีมีประสิทธิผล การตัดสินใจทุกคร้ังอาจจะไม่ได้เป็นการตัดสินใจท่ีทุก
คนเห็นพ้องต้องกัน เพียงแต่สมาชิกของทีมงานทุกคนจะต้องเห็นด้วยว่า การตัดสินใจควรอยู่บน
พื้นฐานของความเข้าใจและสามารถทาให้บรรลุผลได้ โดยไม่จาเป็นต้องเป็นทางเลือกแรกท่ีสมาชิก
ของทีมงานได้เลือก ยกเว้นแต่ในบางกรณี เห็นว่า หัวหน้าทีมงานจาเป็นต้องใช้อานาจเป็นผู้ตัดสินใจ
เองหรือในบางครั้งหัวหน้าทีมงานอาจจะใช้วิธีการปรึกษาหารือกับสมาชิกของทีมงานก่อนทาการ
ตัดสินใจหรือในบางครั้งอาจจะตอ้ งใชว้ ธิ ตี ัดสินใจทเี่ ป็นเอกฉันท์ของทีมงาน

2. หัวหน้าทีมงานจะมีบทบาทเป็นโค้ชหรือผู้ฝึกสอน (Leader as Coach) หลังจากทาการ
เปล่ียนถ่ายอานาจจากหัวหน้าทีมงานมาสู่ทีมงานได้ระยะหน่ึง หัวหน้าทีมงานจะเสร็จสิ้นภารกิจใน

25

การ ให้ความรู้แก่สมาชิกของทีมงานโดยสมาชิกของทีมงานนอกจากจะมีความเข้าใจในความรู้ท่ีได้รับ
ฟังมาจากการปฐมนิเทศให้แก่ทีมงาน เพ่ือให้เป็นทีมงานที่มีการทางานในรูปแบบใหม่ หรือให้ทีมงาน
ได้มีการพัฒนาความรู้ความสามารถในทักษะใหม่ๆ แล้วสมาชิกของทีมงานยังจะได้เรียนรู้ประสบการณ์
ใหมๆ่ โดยเฉพาะอยา่ งย่งิ ได้รบั รคู้ วามเตม็ ใจของหัวหน้าทีมงานที่ยินดีจะแบ่งปันความ รับผิดชอบและ
อานาจหนา้ ท่ีให้กับสมาชิกของทีมงาน ทาให้หัวหน้าทีมงานจะมีบทบาทใหม่ คือ กลายเป็นโค้ชหรือผู้
ฝกึ สอนโดยหัวหนา้ ทีมงานจะเป็นผู้ให้คาแนะนาเมอ่ื ทมี งานทางานผิดพลาดหรือมีปัญหาในการทางาน
ท้ังนี้ หัวหน้าทีมงานอาจจาเป็นต้องทบทวนแนวคิดพ้ืนฐาน หรือคู่มือเข้ามามีส่วนร่วมในการฝึกฝน
ทกั ษะเพิ่มเตมิ ให้แก่ทมี งานด้วย

3. หัวหน้าทีมงานจะมีบทบาทเป็นผู้อานวยความสะดวก (Leader as Facilitator) ในช่วง
สุดท้ายนี้ หัวหน้าทีมงานจะเป็นเพียงผู้อานวยความสะดวกให้แก่ทีมงาน และจะเข้ามาแทรกแซงการ
กระทาของทมี งานเม่ือทีมงานไม่สามารถรบั มือได้ ดังนั้น ในการพัฒนาทีมงานให้มีประสิทธิผลหัวหน้า
ทมี งานจะมีบทบาทเป็นตวั แปรที่สาคัญ เน่ืองจากหัวหน้าทีมงานจะต้องเป็นผู้สร้างทีมงานตามท่ีได้รับ
มอบหมาย

จากที่ได้กล่าวมาแล้ว สรุปได้ว่า รูปแบบในการพัฒนาทีมงานจะมีความสาคัญต่อการทางาน
เป็นทีมเป็นอย่างมาก เนื่องจากส่งผลต่อทีมงานท้ังหัวหน้าทีมงานและสมาชิกของทีมงาน โดยเฉพาะ
อย่างยิ่งหัวหน้าทีมงาน เพราะหัวหน้าทีมงานจะต้องเปล่ียนบทบาทจากการเป็นผู้มีอานาจในทีมงาน
มาเป็นผู้ให้การสนับสนุน คือเป็นนักวิชาการท่ีให้ความรู้แก่สมาชิกของทีมงาน เป็นโค้ชให้คาแนะนา
และเป็นผูอ้ านวยความสะดวก คอยให้ความช่วยเหลือในด้านต่างๆแก่ทีมงาน ทาให้สมาชิกของทีมงาน
ได้มีโอกาสเรียนรู้และพัฒนาตนเองให้มีความรู้ความสามารถในการทางานมากขึ้น และท่ีสาคัญ คือ
ส่งผลให้สมาชิกของทีมงานมีบทบาทในการทางานร่วมกันอย่างเป็นทีมที่แท้จริง ทาให้ทีมงานมีการ
พฒั นาใหเ้ ปน็ ทีมงานทีม่ ีประสทิ ธิผลอย่างเป็นระบบและเปน็ รปู ธรรม

แนวทางการพัฒนาทมี งานให้มีประสทิ ธภิ าพ
ทีมงานท่ีดีมีคุณภาพจะเป็นพื้นฐานสาคัญของการปฏิบัติงานในยุคโลกาภิวัตน์ เพราะมีการ

ระดมความรู้ความสามารถของทีมงานแต่ละคนมาสร้างสรรค์ผลงานเพื่อให้การบริการแก่ลูกค้าที่ดี
ที่สุดซ่ึงทีมงานท่ีดีนี้จะดีเพียงใดสามารถตรวจสอบได้จากสภาพของทีมงานที่เห็นได้โดยชัดเจน
เช่น หากพบว่าคุณภาพของทีมงานเริ่มลดลงผู้นาทีมงานจะต้องทาการปรับปรุงทีมงานทันที ซ่ึงการ
ปรับปรงุ ทีมงานนคี้ วรจะต้องกระทาอย่างสม่าเสมอเพ่ือให้ทมี งานเปน็ ทมี ที่ดี มคี ณุ ภาพอยูต่ ลอดเวลา

ทองทิพกา วิริยะพันธ์ุ (2553, หน้า 189-192) อธิบายว่า แนวทางในการปรับปรุงทีมงาน
ใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพมากขนึ้ สรปุ ไดด้ ังน้ี

1. ทีมจะต้องมีการประสานสอดคล้องให้เป็นอันหน่ึงอันเดียวกัน แม้จะมีความแตกต่างทาง
ความคิดแต่การตัดสินใจต้องเป็นเอกภาพ ท้ังน้ี ผู้นาทีมงานจะต้องมีบทบาทสาคัญในการสร้าง

26

บรรยากาศ หรือส่งเสริมให้ทีมงานทุกคนทางานร่วมกันอย่างเต็มใจ ด้วยการให้การสนับสนุนงานของ
กันและกัน อีกท้ังยังต้องส่งเสริมให้ทุกคนทางานเป็นทีม ไม่แข่งขันกันเองเพ่ือให้ตนเองเด่นกว่าผู้อื่น
โดยทีมงานอาจนาหลกั ธรรม เชน่ พรหมวิหาร 4 มาประยุกตใ์ ชใ้ นการทางานร่วมกันได้

2. กาหนดเปาู หมายที่ต้องการจะบรรลุเปูาหมายร่วมกัน และทีมงานสามารถปฏิบัติให้สาเร็จ
เพ่ือสร้างขวัญและกาลังใจให้กับทีมงาน โดยไม่ควรวางเปูาหมายที่สูงเกินไปจนปฏิบัติไม่ได้ หรือเป็น
เปูาหมายที่ไม่ท้าทาย เพราะจะทาให้ทีมงานเกิดความรู้สึกเบ่ือหน่าย ผู้นาทีมงานจะต้องคาดการณ์
สถานการณท์ ่ีอาจจะเกดิ ข้ึน และเลอื กสถานการณ์ท่ีก่อให้เกิดกาลังใจ เพ่ือกระตุ้นการทางานมากกว่า
สถานการณ์ท่บี ่ันทอนกาลงั ใจ การนาทีมให้ชนะ หรือบรรลุเปูาหมายด้วยการนาเสนอผลงานให้เป็นที่
รับรู้โดยท่วั กนั จะเป็นผลสะท้อนของการทางานเป็นทมี ที่ดี

3. สร้างความพึงพอใจให้ทีมงานด้วยการกาหนดงานที่ท้าทาย แต่ก็สามารถทาให้สาเร็จได้
ในระยะเวลาที่กาหนดเพื่อสร้างความกระตือรือร้นให้ทีมงาน หากเกิดปัญหาอาจก่อให้เกิดความไม่
พอใจให้แก่ทีมงาน ผู้นาทีมงานต้องลดเปูาหมายของงานลงเพื่อลดความกดดัน และสร้างความพอใจ
ให้ทมี งานเปน็ สาคญั

4. สรา้ งบรรยากาศของความรว่ มมือ และชว่ ยเหลือซึ่งกันและกันระหว่างทีมงาน ผู้นาทีมงาน
จะต้องทาหน้าที่พัฒนาความร่วมมือร่วมใจของทีมงานตลอดเวลา โดยการบริหารงานผู้นาทีมงาน
อาจจะใช้เทคนิคต่างๆ ดังต่อไปนี้

4.1 มีการพบปะอย่างไม่เป็นทางการ ด้วยการเรียกสมาชิกของทีมงานมาพร้อมๆกัน
เพ่ือดืม่ กาแฟแลว้ คุยกนั ในประเดน็ ต่างๆ มีการแลกเปลี่ยนข้อเท็จจริง ความคิดเห็น ความคืบหน้าของ
งาน และจบการพบปะด้วยการสรุปว่า จะเกิดอะไรขึ้นในอนาคต มีการสั่งการและมอบหมายงาน
ให้แกท่ ีมงาน

4.2 มีการพบปะตอนเท่ียงวัน นัดกินข้าวกลางวันด้วยกันและคุยกันเพื่อสนทนาถึงปัญหา
ต่างๆ โดยให้ทีมงานมีอสิ ระทางความคดิ จงึ ทาใหเ้ กิดความกระตอื รือรน้ ในการทางานรว่ มกนั

4.3 มีการเดินพบปะเยี่ยมเยียน (Walk around management) เพื่อสร้างความเป็น
กันเองในทีมงาน และม่งุ สร้างขวัญกาลงั ใจ ไมม่ ่งุ จบั ผิด

5. ผนู้ าทีมงานจะตอ้ งพยายามรักษาเปาู หมายไว้ให้มั่นคง ไมเ่ ปล่ียนแปลงและลงมือทาในส่ิงท่ี
พูดและผูน้ าทีมงานควรพดู ถงึ เรื่องที่ทมี งานสามารถทาได้

6. ทุกคนในทมี งานควรยอมรบั บทบาท ความรู้ความสามารถของตนท่ีมอี ยู่ ท้ังน้ีทีมงานทุกคน
จะต้องทาการพัฒนาทักษะด้านต่างๆของตนเองให้สูงขึ้นอยู่เสมอ เพื่อจะได้สอดคล้องกันสภาพแวดล้อม
ทเ่ี ปล่ียนแปลง

7. มีความเป็นอิสระในการทางานสูง ทีมงานท่ีมีประสิทธิภาพส่วนใหญ่จะเป็นทีมงาน
ท่ีมีความเป็นอิสระสูง ดังนั้น ผู้นาทีมจึงควรกระจายอานาจให้สมาชิกทุกคนได้แสดงความรับผิดชอบ
ในการทางานเป็นทีม โดยอาจใช้วิธกี ารตา่ งๆ ดงั นี้

27

7.1 แยกงานออกเป็นงานชิ้นเล็กๆ หลายๆ งานและมอบให้แก่ สมาชิกในทีมงานทาเพื่อให้
ง่ายแก่การทางานและการควบคุม

7.2 สรา้ งความเชื่อม่ัน ยอมรับและเคารพในความสามารถของคนในทีมงาน
7.3 หลีกเล่ียงวิธีการให้รายละเอียดในการทางานแบบสั่งการ ควรปล่อยให้คนในทีมงาน
ทางานดว้ ยวธิ กี ารของเขาเอง
7.4 ผู้นาทีมงานต้องปล่อยให้ลูกทีมทางานอย่างเป็นอิสระ โดยมีการเข้าไปตรวจสอบความ
คบื หน้าเปน็ ระยะ และแทรกแซงเท่าทจ่ี าเป็น
8. มีการเรียนรู้ข้อผิดพลาดได้เร็ว และพยายามแก้ไขข้อผิดพลาดท่ีเกิดขึ้นโดยในการประชุม
แต่ละคร้ัง ทีมงานจะมกี ารนาเสนอวา่ ไดเ้ รียนรู้อะไรจากทางานหรือ จากขอ้ ผิดพลาดนนั้ ๆ
9. ทีมงานทางานอย่างมุ่งม่ันที่จะให้บริการ มีการตรวจสอบและมีมาตรฐานการทางาน
วา่ สนองตอบตอ่ กลุ่มเปูาหมายหรอื ไม่ โดยมีการตรวจสอบทั้งภายในและภายนอกองค์การ
10. ทีมงานท่ีดีจะต้องมีทักษะในการแก้ไขปัญหาได้ดี และมีการทบทวนการทางานอยู่เสมอ
ฉะนน้ั ในการประชมุ แต่ละคร้ัง ควรมีการประชุมชแ้ี จง้ ให้บุคลากรไดท้ ราบข้ันตอนการทางานท่ีชัดเจน
ทีมงานจะต้องมีการเตรียมความพร้อมท่ีดี มุ่งประเด็นไปท่ีเรื่องท่ีต้องการจะพูดคุยและหากมีปัญหา
ใดๆ ทกุ คนจะรว่ มมอื กันแกไ้ ขปญั หาอย่างจริงจังมากกว่าที่จะพดู เพ่ือทาคะแนนใหก้ บั ตนเอง
จากแนวคิดดังกล่าว สรุปได้ว่า แนวทางการพัฒนาทีมงานให้มีประสิทธิภาพเกิ ดขึ้น
จากสมาชิกทุกคนมีความเข้าใจกัน ไว้วางใจกัน มีการวางแผนการทางานร่วมกัน มีส่วนร่วม
ในการกาหนดเปูาหมายทช่ี ดั เจน รว่ มมอื ร่วมใจ ร่วมกนั คิด รว่ มกันทา และร่วมกันแก้ปัญหา ตลอดจน
สมาชิกในทีมจะต้องเคารพและปฏิบัติตามกฎพ้ืนฐานของทีม แบ่งหน้าที่รับผิดชอบอย่างยุติธรรม
เพื่อให้การทางานของทีมประสานเป็นไปในทิศทางเดียวกันและบรรลุเปูาหมายท่ีกาหนดไว้ อีกทั้งมี
การแบ่งปันทักษะและประสบการณต์ ่างๆอยา่ งเหมาะสมในการปฏิบัติงาน มีความอดทน และยอมรับ
ในความผดิ พลาดทเ่ี กิดขน้ึ ทงั้ ของตวั เองและของผ้อู ่นื ต้องเปดิ ใจยอมรบั แนวคดิ ใหมๆ่ เปน็ ต้น

แนวคดิ การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์

ความหมายทรพั ยากรมนษุ ย์
เดชวทิ ย์ นิลวรรณ (2548, หนา้ 1) ให้ความหมายว่า ทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การแสวงหา

วิธีการในการดาเนินงานเกี่ยวกับการจัดการบุคลากรขององค์การ เพ่ือให้ได้ตัวบุคคลที่มีคุณภาพ
คุณสมบัติและจานวนที่เหมาะสมกับองค์การ รวมไปถึงการพัฒนาความสามารถ ความรู้ ทักษะการ
ดูแลรักษาบุคลากร และทัศนคติอันดีต่อการทางาน เพื่อให้สามารถทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
รวมทัง้ เพิ่มความพงึ พอใจในความต้องการของพนักงานแต่ละคน

28

เฉลิม ศรีผดุง (2556, หน้า 11) อธิบายว่า ทรัพยากรมนุษย์ คือ การพัฒนาศักยภาพของ
บุคคลให้มีประสิทธิภาพ ต้องมุ้งเน้นพัฒนาความรู้ความสามารถที่ต้องการเพ่ือให้กลุ่มบุคลากรหลักท่ี
รับผิดชอบ สามารถปฏิบัติงานได้ตามเปูาหมายท่ีตั้งเอาไว้ ซึ่งจะส่งผลให้องค์การสามารถบรรลุ
เปูาหมายทางยทุ ธศาสตร์

ชลิดา ศรมณี (2556, หน้า 2) กล่าวไว้ว่า ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources) มีความหมาย
อย่างกว้างๆ คือ ผลรวมของความรู้ ความชานาญ ความถนัดของประชากรท้ังหมดในประเทศดังนั้น
ทรัพยากรมนุษย์ คือ ผลรวมทัง้ ด้านปริมาณและคณุ ภาพ

เมธาวุฒิ พีรพรวิฑูร (2556, หน้า 62) กล่าวว่า ทรัพยากรมนุษย์ คือ บุคคลที่มีทัศนคติที่ดี
และให้ความสาคัญต่อการทางานมาก บุคคลที่มีทัศนคติท่ีไม่ดีต่องานของตนย่อมจะไม่มีความ
ภาคภมู ใิ จ ไม่ทุ่มเทและไม่มคี วามสุขในการทางาน

Gary Dessler (อ้างถึงใน สุนันทา เลาหนันทน์, 2546, หน้า 3) ให้ความหมายว่า ทรัพยากร
มนุษย์ หมายถึง สินทรัพย์ท่ีมีคุณค่าท่ีสุดขององค์การ ผู้บริหารท้ังหลายจึงควรเข้ามาเก่ียวข้องในการ
บริหารทรพั ยากรมนุษย์

สรุปได้ว่า ทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง เป็นทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพสูงสุดที่จะส่งผล
สาเร็จต่อเปูาหมายขององค์การ กระบวนการต่างๆที่สัมพันธ์เก่ียวข้อง ได้แก่ การวางแผนทรัพยากร
มนุษย์ การวิเคราะห์งาน การสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรมและการพัฒนา การประเมินผลการ
ปฏิบัติงาน การจ่ายค่าตอบแทน สวัสดิการและผลประโยชน์เก้ือกูล สุขภาพและความปลอดภัย
พนักงานและแรงานสมั พนั ธ์ การพัฒนาองค์การ ตลอดจนการวิจัยด้านทรัพยากรมนุษย์ เพื่อปรับปรุง
ทรัพยากรมนุษย์ขององคก์ ารให้อยรู่ อดท่ามกลางการเปล่ียนแปลงทเ่ี ปน็ ไปอยา่ งรวดเรว็
ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์

สุนันทา เลาหนันทน์ (2546, หน้า 12-14) อธิบายว่า การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ใช้อยู่ใน
ปัจจุบนั มีอยู่ 2 ระบบ มสี าระสาคญั โดยสรุป ดงั นี้

1. ระบบคุณธรรม (Merit system) เป็นวิธีการคัดเลือกบุคคลเข้าทางาน โดยใช้การสอบ
รูปแบบต่างๆเพ่ือประเมินความรู้ ความสามารถของบุคคลท่ีมีคุณสมบัติครบตามต้องการ โดยไม่
คานึงถึงเหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสาคัญ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ตาม
ระบบคณุ ธรรมยดึ หลกั การ 4 ประการ ไดแ้ ก่

1.1หลักความเสมอภาคในโอกาส (Equality of opportunity) หมายถึง การเปิดโอกาสที่
เท่าเทียมกันในการสมัครงานสาหรับผู้สมัครท่ีมีคุณสมบัติ ประสบการณ์ และพ้ืนฐานตามที่ระบุไว้
โดยไม่มีข้อกีดกนั อนั เน่อื งจากฐานะ เพศ ผวิ และศาสนา กลา่ วคือ ทกุ คนท่ีมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์
จะมสี ิทธิในการถกู พจิ ารณาเทา่ เทียมกนั ความเสมอภาคในโอกาส จะครอบคลุมถงึ

1.1.1 ความเสมอภาคในการสมัครงาน โดยเปิดโอกาสให้ผู้ท่ีมีคุณสมบัติและพื้น
ฐานความรตู้ รงตามท่ีกาหนดไว้ ไดส้ มคั รและเขา้ สอบแข่งขนั

29

1.1.2 ความเสมอภาคในเรื่องค่าตอบแทน โดยยึดหลักการที่ว่างงานเท่ากัน เงิน
เทา่ กนั และมีสทิ ธิได้รับโอกาสต่างๆตามที่หน่วยงานเปดิ ให้พนักงานทกุ คน

1.1.3 ความเสมอภาคท่ีจะได้รับการปฏิบัติอย่างเสมอหน้ากันโดยใช้ระเบียบ
และมาตรฐานเดียวกนั ทกุ เรอ่ื ง อาทิ การบรรจุแตง่ ตง้ั การฝึกอบรม

1.2 หลกั ความสามารถ (Competence) หมายถึง การยึดถือความรู้ความสามารถเป็นเกณฑ์
ในการคัดเลือกบุคคลเข้าทางาน โดยเลือกผู้ท่ีมีความรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตาแหน่งงานมาก
ท่ีสุด โดยจะบรรจุแต่งตั้งผู้ท่ีมีความเหมาะสมตามเกณฑ์มากกว่า เพื่อให้ได้คนท่ีเหมาะกับงานจริงๆ
(Put the right man to the right job) หากจะมีการแต่งตั้งพนักงานระดับผู้บริหาร ก็จะพิจารณา
จากผลการปฏบิ ตั งิ านขดี ความสามารถหรือศกั ยภาพของการบริหารงานในอนาคต

1.3 หลักความมั่นคงในอาชีพการงาน (Security on tenure) หมายถึง หลักประกันการ
ปฏิบัตงิ านท่ีองค์การให้แก่บุคลากรว่าจะได้รับการคุ้มครอง จะไม่ถูกกลั่นแกล้งหรือถูกให้ออกจากงาน
โดยปราศจากความผิด ไม่ว่าจะโดยเหตุผลส่วนตัวหรือทางการเมือง ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกมั่นคง
ในหน้าที่หลกั การท่ผี บู้ ริหารใช้ในเรอื่ งของความม่นั คงในอาชพี การงาน คือ

1.3.1 การดึงดูด (Attraction) โดยพยายามจูงใจให้ผู้ท่ีมีความรู้ความสามารถให้เข้า
มารว่ มงานกบั องคก์ ร

1.3.2 การรักษา (Retention) โดยการธารงรักษาพนักงานท่ีมีความสามรถเหล่าน้ัน
ใหท้ างานกับองค์การ เพราะมคี วามก้าวหน้าม่ันคง

1.3.3 การจงู ใจ (Motivation) โดยกระตุน้ ใหพ้ นกั งานมีความมุ่งมัน่ ในอาชีพทีท่ าอยู่
1.3.4 การพัฒนา (Development) โดยเปิดโอกาสให้ได้พัฒนาศักยภาพและมี
ความกา้ วหน้าเสน้ ทางอาชพี
1.4 หลกั ความเปน็ กลางทางการเมอื ง (Political neutrality) หมายถึง การไม่เปิดโอกาสให้มี
การใช้อิทธิพลทางการเมืองเข้าแทรกแซงในกิจการงาน หรืออยู่ภายใต้อิทธิพลของนักการเมืองหรือ
พรรคการเมอื งใดๆ
2. ระบบอุปถัมภ์ (Patronage system) เป็นระบบการคัดเลือกบุคคลเข้าทางานโดยใช้
เหตุผลทางการเมืองหรือความสัมพันธ์เปน็ หลักสาคญั โดยไมค่ านงึ ถึงความรู้ ความสามารถ และความ
เหมาะสมเป็นประการหลัก ลักษณะท่ัวๆไปของระบบอุปถัมภ์จึงมีลักษณะตรงกันข้ามกับระบบ
คณุ ธรรม ระบบน้มี ีชื่อเรียกอกี หลายชื่อ เช่น ระบบชุบเล้ียง (Spoiled system) ระบบพรรคพวกหรือ
ระบบเล่นพวก (Nepotism) หรือระบบคนพเิ ศษ (Favoritism)
หลกั การสาคญั ของระบบอุปถมั ภ์ สรุปได้ดังน้ี
2.1 ระบบสบื สายโลหิต เปน็ ระบบท่บี ตุ รชายคนโตจะไดส้ ืบทอดตาแหน่งของบดิ า
2.2 ระบบชอบพอเปน็ พิเศษ เป็นระบบท่ีแต่งตั้งผู้ที่อยู่ใกล้ชิด หรือคนที่โปรดปรานเป็นพิเศษ
ให้ดารงตาแหน่ง

30

2.3 ระบบแลกเปล่ยี น เปน็ ระบบทีใ่ ชส้ ่งิ ของหรอื ทรัพย์สินมีค่าแลกเปลี่ยนกับตาแหน่งการยึด
ระบบอุปถัมภ์เปน็ แนวปฏิบัติในการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ในองค์การจะกอ่ ให้เกดิ ผล ดังน้ี

1) การพิจารณาบรรจุแต่งตั้ง เลื่อนข้ัน เล่ือนตาแหน่ง เป็นไปตามความพอใจส่วน
บคุ คลของหวั หนา้ เปน็ หลกั ไมไ่ ด้คานงึ ถึงความรคู้ วามสามารถของบุคคลเป็นเกณฑ์

2) การคัดเลือกคนท่ีไมเ่ ปิดโอกาสทเี่ ทา่ เทียมกันแก่ผู้ท่ีมีสิทธิ แต่จะให้โอกาสกับพวก
พอ้ งตนเองก่อน

3) ผูป้ ฏิบัติงานมุ่งทางานเพือ่ เอาใจผคู้ รองอานาจ มากกวา่ จะปฏิบตั ิงานตามหน้าท่ี
4) อิทธิพลทางการเมืองเขา้ มาแทรกแซงการดาเนินงานภายในของหนว่ ยงาน
5) ผู้ปฏิบัติงานไม่มีความมั่นคงในหน้าที่ที่กาลังทาอยู่ เพราะอาจถูกปลดได้ถ้าผู้มี
อานาจไมพ่ อใจ

แนวคดิ การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์
การศึกษาวิวัฒนาการของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ทาให้เราสามารถวิเคราะห์แนวคิด

และหลักการของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในแต่ละยุคได้ ซ่ึงเป็นผลมาจากอิทธิผลของสภาพแวดล้อม
ทางการเมือง เศรษฐกิจ และสงั คม ซึง่ ยังมีอทิ ธิพลถึงปจั จบุ นั สามารถสรปุ แนวคิดได้ 4 แนวคดิ ไดแ้ ก่

1. แนวคดิ ดา้ นวทิ ยาศาสตร์
เดชวิทย์ นลิ วรรณ (2548, หน้า 2) อธิบายว่า แนวคิดด้านวิทยาศาสตร์ เป็นการคิด

หาวธิ ีการทางานที่ดที สี่ ดุ ว่าควรทาอย่างไรจงึ จะทาให้การทางานมีประสิทธิภาพ แนวคิดนี้เน้นท่ีความ
ชานาญเฉพาะด้าน เนื่องจากสภาพเศรษฐกิจหลังปฏิบัติอุตสาหกรรมเป็นภาวะท่ีต้องการแรงงาน
จานวนมาก คนในวัยแรงงานในชว่ งนนั้ ส่วนใหญ่มพี น้ื ฐานมาจากเกษตรกรรม ไม่มีทักษะในการทางาน
ในโรงงานอุตสาหกรรม ไม่มีการเตรียมการฝึกทักษะ หรือไม่มีการศึกษาสายอาชีพสาหรับการผลิต
ดังนั้นจึงไม่มีแบบอย่างให้เรียนรู้และศึกษากันอย่างเป็นทางการ ลักษณะการทางานจึงเป็นลักษณะ
ของการลองผิดลองถูก ประสิทธิภาพการทางานจึงต่า เม่ือเป็นเช่นนี้จึงมีแรงผลักดันในการคิดหา
หลักการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ ซ่ึงหลักการนี้ทาให้นายจ้างให้ความสาคัญกับงานมาก่อนจิตใจของ
คนงาน มกี ารจัดระเบียบการเคลือ่ นไหวของร่างกายให้สัมพันธ์กับเคร่ืองจักรเทียบกับเวลา ซ่ึงถือได้ว่า
มีประสิทธิภาพเหนือกว่าวิธีการทางานแบบเก่าท่ีต่างคนต่างทา ไม่มีการจัดระเบียบงาน แนวคิดนี้
เสนอว่างานควรเป็นส่ิงท่ีง่าย สามารถทาซ้าได้ และง่ายต่อการเรียนรู้ที่จะดาเนินงานภายใต้สภาวการณ์
ต่างๆขององค์การ โดยเน้นให้ผู้บริหารสร้างระบบการบริหาร ซ่ึงประกอบด้วยความยุติธรรมเก่ียวกับ
จานวนวันท่ีจ่ายค่าตอบแทน การให้ค่าจ้างตามช้ินงาน การคัดเลือก และฝึกอบรมอย่างเป็นวิทยาศาสตร์
ซง่ึ จะช่วยพฒั นาบุคลากรให้อยใู่ นสภาวะทมี่ ีประสิทธภิ าพสงู สุดและเช่ือว่าระบบการให้รางวัลจะทาให้
การปฏิบัติงานดีข้ึน อย่างไรก็ตามในระยะต่อมายังไม่สามารถอธิบายประสิทธิภาพการทางานได้ทั้งหมด
เมื่อเทียบกับมาตรฐานของสังคมและเศรษฐกิจ

31

2. แนวคดิ ด้านมนุษยส์ มั พนั ธ์
เดชวิทย์ นิลวรรณ (2548, หน้า 2) อธิบายว่า แนวคิดนี้เกิดจากการพัฒนาทาง

ความคิดของสังคมแรงงานท่ีเปลี่ยนไป กล่าวคือคนงานมีการรวมตัวกันเพื่อต่อรองค่าจ้าง สวัสดิการ
ระหว่างสหภาพแรงงานกับนายจ้างมากขึ้นทาให้หลักการบริหารแบบวิทยาศาสตร์แบบเดิม ไม่เพียง
พอทจ่ี ะอธิบายถึงประสิทธภิ าพการทางานของแรงงานไดอ้ ย่างชดั เจน จงึ ได้มีการศึกษาถึงสภาวะจิตใจ
ของคนงานว่ามีส่วนสาคัญต่อการทางานของคนงานอย่างไร พบว่ามีส่วนประกอบสาคัญ 2 ส่วน
ความสามารถในการทางานและความสามารถในการใช้เครื่องมืออุปกรณ์ รวมถึงความสามารถพิเศษ
ซ่ึงมีความใกล้ชิดกับจิตใจของคนทางาน จึงได้มีการศึกษาพฤติกรรมของคนทางานและศึกษาทฤษฎี
ทางจิตวทิ ยามากข้ึน โดยมีสมมติฐานว่า เม่ือความต้องการของคนงานได้รับการตอบสนองอย่างเต็มท่ี
แล้วจะทาให้คนกระตือรือร้นในการทางานมากข้ึน ผลงานที่ได้จะออกมาดีและมีประสิทธิภาพมีการ
รว่ มมือรว่ มใจในการทางาน ช่วยเหลือซึ่งกันและกันในการผลิตสินค้า รวมท้ังการคิดเรื่องการวางแผน
กาลังคนในการใช้แรงงานท่ีมีฝีมือและไม่มีฝีมือ เป็นการทาให้องค์การเป็นระบบที่มีชีวิต ในขณะที่
แนวคดิ ทางวทิ ยาศาสตร์มองคนเป็นเหมอื นเคร่ืองจักร

3. แนวคิดด้านพฤติกรรม
เดชวิทย์ นิลวรรณ (2548, หน้า 3) ให้ความเห็นว่า แนวคิดด้านพฤติกรรมเป็น

แนวคดิ ที่พฒั นามาจากยคุ การศึกษามนษุ ยส์ มั พันธ์ เปน็ แนวคดิ ทีเ่ นน้ การศึกษาในเชิงจิตวิทยาเกี่ยวกับ
ความสมั พนั ธท์ างสังคม ทเ่ี ข้ามาเก่ยี วข้องกบั กล่มุ ทางาน และงานของแต่ละบุคคลโดยเช่ือว่าการจูงใจ
โดยใชส้ ิง่ ล่อทางเศรษฐกิจเพยี งอยา่ งเดยี วอาจจะไม่ได้ผล ถ้าสิ่งนั้นไม่สามารถเข้ากันได้กับบรรทัดฐาน
และค่านิยมของกลุ่ม พฤติกรรมของสมาชิกในกลุ่มจะถูกควบคุมและปรับปรุงโดยกลุ่ม รวมทั้งการ
เปลี่ยนแปลงใดๆทมี่ ลี ักษณะขม่ ขู่หรือคุกคามต่อฐานะทางสังคมของบุคคลภายในกลุ่ม หรือจุดยืนทาง
สังคมของกลุ่มภายในองค์การจะถูกต่อต้าน ดังน้ันจึงต้องหาวิธีการในการส่งเสริมให้พฤติกรรม
ของผู้ปฏิบัติงานให้ประสานกันและจาเป็นต้องใช้การติดต่อส่ือสารแบบสองทางให้มีอยู่ทั่วท้ังองค์การ
เพื่อให้ผู้บริหารทราบถึงความคิดและพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานแล ะผู้ปฏิบัติงานได้ทราบถึงสิ่งท่ี
ผบู้ รหิ ารคาดหวงั รวมทง้ั พฤติกรรมการปฏิบตั งิ านทผ่ี ้ปู ฏบิ ัตงิ านควรกระทาการจัดการในแนวน้ีจะเน้น
เรอ่ื งการมสี ่วนร่วมเป็นสาคัญ เชน่ ใหม้ สี ว่ นรว่ มในการวางแผน หรอื ออกแบบงาน เป็นต้น เพ่ือลดแรง
ตา้ นและใหเ้ กดิ ประโยชน์อยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ

4. แนวคดิ ด้านการบริหาร
เดชวิทย์ นิลวรรณ (2548, หน้า 4) อธิบายว่า เป็นแนวคิดที่นาเอาแนวคิดต่างๆ

ที่กล่าวมาแล้วนามาประยุกต์ใช้ โดยเน้นการศึกษาความต้องการที่นอกเหนือจากรางวัลทางด้าน
ร่างกาย เศรษฐกจิ และสงั คม ได้แก่ความตอ้ งการการยอมรบั การประสบผลสาเร็จจากงาน งานที่เป็น
มาตรฐานและงานเฉพาะอย่างจะต้องให้โอกาสแก่ผู้ปฏิบัติงาน สามารถประสบผลสาเร็จจากการ

32

ปฏิบัติงานได้ โดยใช้วิธีการเร่ืองการควบคุมตนเองของพนักงาน การให้มีส่วนร่วมในการสร้าง
เปาู หมายของงานและการบรรลเุ ปาู หมายท่ที ้าทาย

แนวคิดด้านการบรหิ ารน้ี ไดน้ าการวางแผนกาลงั คนมาใช้ นาเรื่องพัฒนาอย่างต่อเน่ืองในการ
ปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและการบริหารงาน นาเทคนิคเชิงปริมาณมาเป็นเคร่ืองมือช่วยในจัด
การกระบวนการทางานและช่วยในการตัดสนิ ใจเกย่ี วกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เช่น ตัวแบบการ
ทางคณิตศาสตร์ สถิติศาสตร์ และวจิ ัยการปฏิบัติการ เป็นต้น นองจากนี้ยังนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์
และเทคโนโลยีสารสนเทศมาช่วยจัดการในกระบวนการทางาน ให้สามารถทางานได้อย่างอัตโนมัติ
หรอื กึง่ อัตโนมตั ิ เพ่ือให้ไดข้ อ้ มลู มาใช้ในการตัดสนิ ใจได้อยา่ งรวดเรว็ ถูกต้องแมน่ ยา ลดความผิดพลาด
และจูงใจการทางาน เพื่อให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีประสิทธิภาพมากย่ิงข้ึน อย่างไรก็ตามแม้ว่า
เทคโนโลยีจะก้าวหน้าเพียงใด การพัฒนาองค์การในปัจจุบันก็ยังเน้นไปที่ตัวบุคลากร เนื่องจากเชื่อว่า
มนุษย์ทุกคนนั้นมศี กั ยภาพอยูใ่ นตนเอง เพยี งแต่ศกั ยภาพของมนุษยน์ นั้ ไม่มีใครสามารถบอกได้ว่ามีอยู่
จานวนเท่าใด สามารถทางานอะไรได้ หรือมีความสามารถทาได้มากน้อยเพียงใด ซ่ึงศักยภาพนี้จะเกิดข้ึน
ก็ต่อเมื่อมีสภาวะแวดล้อม หรือสถานการณ์ท่ีเอื้ออานวย ให้สามารถแสดงศักยภาพได้ ดังนั้น ปัจจัย
ด้านโอกาสท่ีจะให้บุคลากรแสดงความสามารถจึงมีความสาคัญย่ิง เป็นแรงผลักดันให้บุคคลได้นา
ความสามารถที่มีอยู่ออกมาเป็นการกระทาท่ีมีคุณค่า ด้วยความสามารถท่ีไม่มีขีดจากัด และหลั่งไหล
ออกมาอย่างต่อเนื่อง ซ่ึงการสร้างสภาพแวดล้อม สถานการณ์ และโอกาสให้เกิดกับพนักงานของตน
เป็นความท้าทาย ผู้บริหารท่ีจะสรรหาโอกาส สถานการณ์ และสภาพแวดล้อมต่างๆท่ีเหมาะสม
สาหรับกลมุ่ แรงงานที่แตกต่างกันด้วยวิธีการที่แตกต่างกัน เพื่อให้พนักงานของตนสามารถสร้างสรรค์
ประดิษฐ์คิดค้นแสวงหาส่ิงใหม่ให้เกิดขึ้นอยู่เสมอและพัฒนาขีดความสามารถของบุคลากรให้เป็น
บคุ คลท่มี คี ุณภาพ มีศักยภาพสูง รวมท้งั สร้างบรรยากาศของการทางานท่ดี ใี ห้เกิดข้นึ ในองคก์ าร

ภารกจิ หลักของการบริหารทรพั ยากรมนุษย์
สุนันทา เลาหนันทน์ (2546, หน้า 15-17) กล่าวว่า ภารกิจหลักของการบริหารทรัพยากร

มนุษย์ในองค์การไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานขนาดใหญ่หรือขนาดเล็ก ถือว่าเป็นหัวใจหลักขององค์การที่
จะต้องจดั ใหต้ อบสนองต่อนโยบายและกลยุทธท์ างธุรกิจ ได้แบง่ ภารกจิ หลักไว้ 6 ด้าน มดี ังน้ี

1.การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหาและการคัดเลือก (Human resource Planning
recruitment and selection) องค์การจาเป็นต้องมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมาปฏิบัติงาน
ในหนว่ ยงานต่างๆตรงตามเวลาทต่ี ้องการ เพือ่ ปฏบิ ตั ภิ ารกิจใหบ้ รรลวุ ัตถุประสงค์การไดม้ าซ่ึงบุคลากร
ดังกล่าวจะเกี่ยวข้องกับกิจกรรม 3 กิจกรรม คือ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือก
และการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการทบทวนเง่ือนไขของความต้องการทรัพยากรมนุษย์
ของหน่วยงานอย่างเป็นระบบเพอ่ื ให้ม่ันวา่ บคุ ลากรท่มี คี ณุ สมบัติและทักษะท่ีจาเป็นสาหรับการปฏิบัติ
มีเพียงพอเม่ือถึงเวลาท่ีต้องการส่วนการสรรหาเป็นกระบวนการท่ีมุ่งดึงดูดใจให้ผู้ที่มีคุณสมบัติ

33

เหมาะสมกับตาแหน่งงานจากแหล่งต่างๆให้มาสมัครงาน การคัดเลือกเป็นกระบวนการท่ีองค์กร
ตัดสินใจเลือกบุคคลที่มีคุณลักษณะท่ีเหมาะสมที่สุด เพื่อบรรจุในตาแหน่งงานท่ีว่าง ความสาเร็จ
ของกิจกรรมท้ัง 3 กจิ กรรม เปน็ สง่ิ สาคญั ตอ่ การปฏบิ ตั ภิ ารกิจอยา่ งมีประสทิ ธิภาพ

2. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human resource development) การพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์ช่วยให้บุคคล กลุ่ม และองค์การมีประสิทธิภาพสูงขึ้น การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งที่
จาเป็นเพราะว่าบุคคลงานและองค์การมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ดังน้ันจึงจาเป็นต้องมีการพัฒนา
และปรับปรงุ อย่างตอ่ เน่ืองเพอื่ ให้องคก์ ารสามารถสู้กบั คแู่ ขง่ ได้ กระบวนการพัฒนาจะเร่ิมตั้งแต่บุคคล
เริ่มเข้าทางาน และจะดาเนินต่อไปตลอดจนกระท่ังออกจากงาน โครงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
ขนาดใหญอ่ าจเรยี กว่าโปรแกรมการพัฒนาองค์การ ซึ่งมุ่งปรับสภาพแวดล้อมให้เอื้อต่อการทางานท่ีมี
ประสทิ ธิภาพ

3. ค่าตอบแทนและผลประโยชน์เกื้อกูล (Compensation and benefits) ระบบการจ่าย
ค่าตอบแทนจะจัดหารางวัลให้แก่ผู้ปฏิบัติงานอย่างเพียงพอและเป็นธรรมตามผลงานที่ได้ปฏิบัติ
ค่าตอบแทน ในทน่ี ก้ี าหนดทัง้ ในรูปตัวเงนิ เชน่ เงินเดอื นหรือค่าจา้ ง และยงั รวมถึงสวสั ดิการประโยชน์
เกื้อกูลอ่ืนๆ ซึ่งให้แก่ผู้ปฏิบัติงานเป็นผลประโยชน์เพ่ิมเติมมิใช่เกิดเน่ืองจากการปฏิบัติงานโดยตรง
แต่เป็นการให้เพ่ือส่งเสริมความม่ันคงในการดารงชีวิต สร้างขวัญและกาลังใจแก่ผู้ปฏิบัติงานให้
สามารถปฏิบตั งิ านได้อย่างมปี ระสทิ ธิภาพ เกดิ ประสทิ ธิผลสูงสุด

4. ความปลอดภัยและสุขภาพ (Safety and health) ความปลอดภัยเป็นการปูองกันพนักงาน
จากอันตรายต่างๆทมี่ ีสาเหตุเกย่ี วข้องกับการปฏบิ ตั ิงานไม่วา่ จะเป็นอุบตั เิ หตุหรือการเจ็บปุวยก็ตามซึ่ง
อาจจะจัดเตรยี มปอู งกนั ไว้ล่วงหนา้ เพ่ือให้มีความปลอดภัยในชีวิต สาหรับสุขภาพน้ันหมายถึงสภาพท่ี
ปราศจากโรคภัยไข้เจ็บทั้งทางร่างกายและจิตใจ องค์การจาเป็นต้องจัดสภาพแวดล้อมด้านการทางานท่ี
ปลอดภยั เพือ่ ใหผ้ ู้ปฏบิ ตั งิ านมสี ขุ ภาพดี มคี วามสุขใจ พอใจในการทางานช่วยองค์การได้รับประโยชน์
เตม็ ทใ่ี นระยะยาว ด้วยเหตุนีโ้ ปรแกรมด้านความปลอดภัยและสุขภาพจะต้องได้รับการออกแบบอย่าง
เหมาะสม และต้องให้สอดคล้องกับกฎหมายแรงงาน ซึ่งสะท้อนให้เห็นความห่วงใยในสวัสดิภาพของ
ปฏบิ ัตงิ านอกี ดว้ ย

5. พนักงานสัมพันธ์และแรงงานสัมพันธ์ (Employee and labor relations)พนักงานสัมพันธ์
เป็นการจัดกิจกรรมต่างๆท่ีช่วยส่งเสริมให้พนักงานมีความรู้สึกที่ดีต่อหน่วยงาน โดยมุ่งเน้นการรักษา
ความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน หรือระหว่างกลุ่มผู้ปฏิบัติงานด้วยกัน อย่างไรก็ตาม
ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้น และเพื่อเป็นการลดความขัดแย้งระหว่างพนักงานกับนายจ้างจาเป็นต้อง
ดาเนินการใหเ้ ปน็ ไปตามกฎหมายแรงงานสมั พันธ์

6. การวิจัยด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human resource research) งานวิจัยด้านทรัพยากร
มนุษย์มีความสาคัญเพ่ิมข้ึน เพราะผลการวิจัยมีคุณค่าในการสร้างสรรค์ช่วยพัฒนางานให้มีประสิทธิภาพ
มากขน้ึ และก่อใหเ้ กดิ ความร้ใู หมท่ าใหเ้ กดิ ความก้าวหน้าทางวิชาการ ขอบข่ายของงานวิจัยจะสัมพันธ์

34

กับภารกิจหลักท้ัง 5 ประการท่ีกล่าวมาแล้ว นอกจากน้ีจะต้องมีการพัฒนาระบบสารสนเทศด้านการ
บริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Information System : HRIS) และระบบเครือข่าย
การสือ่ สารในองคก์ ารประกอบดว้ ย ทัง้ งานวิจยั และระบบ HRIS จะเป็นศนู ย์รวมข้อมูลให้ผู้บริหารงาน
ด้านทรพั ยากรมนษุ ย์นาไปประกอบการพจิ ารณาวางแผนการบรหิ ารดา้ นน้ีใหส้ มบรู ณ์มากยิ่งขนึ้

การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์ (Human Resource Development)
สุนันทา เลาหนันทน์ (2546, หน้า 225) อธิบายว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร

จะครอบคลุมองคป์ ระกอบ 3 ดา้ น คอื
1. การฝึกอบรม เป็นกระบวนการที่ประกอบด้วยกิจกรรมที่ทาในระยะสั้นๆ เพ่ือเพ่ิมพูน

ความรู้ทักษะและความชานาญในการปฏิบัติงาน และปรับพฤติกรรมของผู้เข้ารับการอบรม ซึ่งส่วน
ใหญ่เป็นพนักงานระดับปฏิบัติงานให้เป็นไปในทิศทางท่ีองค์การต้องการ โดยเฉพาะด้านใดด้านหนึ่ง
ระยะเวลาที่ใช้ในการอบรมจะไม่ยาวนาน เน้นให้ผู้เข้ารับการอบรมสามารถปฏิบัติงานท่ีรับผิดชอบ
ในปจั จุบันให้มีประสทิ ธิภาพมากขึ้น

2. การศึกษา เป็นกระบวนการให้ความรู้ประกอบด้วยการเรียนรู้ทักษะใหม่ช่วยให้บุคคล
ท่ีได้รับการศึกษามีความรู้ความสามารถ มีสติปัญญาที่จะไปประกอบวิชาชีพตามสาขาท่ีตนถนัด
โดยจะมีระยะเวลาการศกึ ษาที่ต่อเน่ืองยาวนานกว่าการฝกึ อบรม

3. การพัฒนา เป็นกระบวนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง มุ่งพัฒนาศักยภาพของผู้บริหารให้ถึงขีด
สูงสุดเพื่อความเจริญก้าวหน้าทั้งทางด้านส่วนตัวและขององค์การ เป็นการเตรียมบุคลากรให้ก้าวไป
พร้อมๆกับองคก์ ารท่มี ีการเปลี่ยนแปลงและเจริญเตบิ โตขึ้น

ปัจจยั ทีม่ ีอทิ ธิพลตอ่ การพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ยใ์ นองคก์ าร
สุนันทา เลาหนันทน์ (2546, หน้า 227-228) อธิบายว่า ในปัจจุบันน้ีแต่ละองค์การได้

ตระหนกั ในขอ้ มูลเชิงประจักษ์แล้วว่า ทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าสูงสุดขององค์การ จึงได้มี
การลงทุนจัดโปรแกรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขึ้นในหน่วยงาน แทบทุกองค์การได้ยอมรับและ
ตระหนักถึงคุณค่าของประโยชน์ที่องค์การและพนักงานพึงได้รับจากการจัดโปรแกรมต่างๆ การจัด
กิจกรรมต่างๆไม่ว่าจะเป็นการฝึกอบรม การให้การศึกษา หรือการพัฒนาท่ีประสบผลสาเร็จตาม
เปูาหมายต้องมีการดาเนินงานที่เป็นระบบ และปัจจัยท่ีส่งผลต่อการจัดกิจกรรมการพัฒนาทรัพยากร
มนุษยใ์ นองคก์ าร ไดแ้ ก่

1. การสนบั สนุนของผู้บริหารระดับสงู การสนับสนุนน้ีจะต้องอยู่ในลักษณะรูปธรรมไม่ใช่เป็น
เพียงแต่พูดด้วยวาจา (Lip service) ท่ีสาคัญต้องสื่อสารให้รับทราบท่ัวทั้งองค์การ การสนับสนุนของ
ผบู้ รหิ ารระดบั สูงจะสะท้อนให้เหน็ จากการจัดสรรทรัพยากรต่างๆที่จาเป็นในการดาเนินงาน และจะดี
ย่งิ ข้นึ เม่ือผู้บรหิ ารระดบั สูงเขา้ มามีสว่ นร่วมในการฝึกอบรมด้วย

35

2. ความตั้งใจและความมุ่งมั่นของทีมงานผู้รับผิดชอบ หมายถึง ทุกฝุายเห็นความสาคัญ
ว่าถ้าโครงการประสบผลสาเร็จ จะช่วยให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น ผลผลิตจะเพ่ิมขึ้น
ตน้ ทุนตา่ ลงและองค์การมีผลกาไรเพมิ่ ข้ึน ทมี งานซึง่ ประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญ (Specialist) และเจ้าหน้าท่ีทั่วไป
(Generalist) ต้องมีความสามารถในการให้คาแนะนาและความช่วยเหลือกับทุกฝุายท่ีมาขอความ
ช่วยเหลือได้

3. ความก้าวหน้าและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทางด้านเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลง
ทางด้านเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วในยุคโลกาภิวัตน์ ส่งผลทาให้กระบวนการผลิตระบบการทางาน
และการวจิ ัยได้มีการพฒั นาก้าวหน้าไปอย่างไม่หยุดย้ัง นายจ้างจาเป็นต้องพัฒนาทักษะในการทางาน
และปรับทัศนคติของพนักงานให้ยอมรับการเปลี่ยนแปลง มีการแสวงหาการเปล่ียนแปลงเพ่ือพัฒนา
ประสิทธภิ าพในการทางานและการผลิตให้สามารถแข่งขนั ในตลาดไดอ้ ย่างมีศักดศิ์ รี

4. ขนาดและความซับซ้อนขององค์การ การที่หลายๆองค์การได้ขยายขอบเขตการทางาน
ส่งผลให้ขนาดองค์การใหญ่ขึ้นไม่ว่าจะเป็นจานวนพนักงาน ยอดปริมาณขาย และผลิตภัณฑ์ที่หลาก
หลายการขยายกจิ การของหนว่ ยงานจึงทาใหโ้ ครงสร้างมคี วามซับซ้อนมากข้ึน ความต้องการพนักงาน
ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านมีมากข้ึน พนักงานต้องมีการประสานงานกันมากกว่าเดิมความ ต้องการด้าน
การฝกึ อบรมและการพัฒนาจงึ มเี พิม่ ข้ึนตามไปดว้ ย

5. ความรู้ใหม่ทางด้านพฤติกรรมศาสตร์ ในช่วงระยะเวลา 2-3 ทศวรรษท่ีผ่านมา ทฤษฎี
และความรใู้ หมไ่ ดเ้ กิดขึน้ มากมาย อันเป็นผลจากการวิจัยค้นคว้าและทดลองความรู้ใหม่ท่ีเพิ่มข้ึนส่วน
หน่ึงจะสัมพันธ์กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ผู้บริหารสมัยใหม่จึงต้องตระหนักถึงเร่ืองดังกล่าว และ
ต่ืนตัว ที่จะนาองค์ความรู้เหล่านั้นมาประยุกต์ใช้ในการทางาน โปรแกรมด้านการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์ขององค์การที่จัดข้ึนจะต้องทันสมัย ก้าวทันความรู้ใหม่ทางด้านพฤติกรรมศาสตร์ท่ีพัฒนา
เพม่ิ ข้ึน

6. ความเขา้ ใจทฤษฏกี ารเรยี นรู้ ผู้เช่ียวชาญด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ นอกจากจะเป็น
ผู้ทรงความรูใ้ นเรือ่ งที่จะฝึกอบรมแล้ว ยังต้องมีความรู้ความเข้าใจเร่ืองทฤษฎีและกระบวนการเรียนรู้
ซึ่งเร่ืองน้ีจะช่วยให้การถ่ายทอดความรู้และการสอนทักษะต่างๆแก่ผู้เข้ารับการอบรม เป็นไปตามท่ี
ต้องการ ข้อสรุป (Generalization) ของทฤษฏีการเรียนรู้ล้วนมีประโยชน์ต่อการจัดฝึกอบรม และสะท้อน
ให้เหน็ ประสิทธภิ าพของโปรแกรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยภาพรวมได้ เร่ืองที่นามาประยุกต์ใช้
กันมาก เชน่ การใหค้ ายกยอ่ งชมเชยและการให้ข้อมลู ย้อนกลับ เป็นต้น

7. ผลการปฏิบัติงานของภารกิจหลักอื่นๆ ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ความสาเร็จ
ในการปฏิบัติงานของภารกิจหลักอ่ืนๆ จะส่งผลกระทบโดยตรงต่อโปรแกรมการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์ขององค์การภารกิจหลักอื่นๆในท่ีนี้หมายถึงกระบวนการต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการ
บริหารทรัพยากรมนษุ ย์ เชน่ การสรรหา การคดั เลือก การจา่ ยเงินเดือนและคา่ ตอบแทน เป็นต้น สรุป
ไดว้ า่ ปจั จัยทั้ง 7 ประการข้างต้นล้วนส่งผลต่อความสาเร็จในการจัดโปรแกรมพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

36

ในองค์การ ดังนั้น ในการออกแบบโปรแกรมต่างๆท่ีเก่ียวข้องไม่ว่าจะเป็นการฝึกอบรม
หรือการพัฒนาก็ตามจาเป็นต้องมีวางแผนอย่างเป็นระบบและต้องพิจารณาปัจจัยสาคัญต่างๆ
ประกอบด้วย เพ่ือให้การดาเนินงานเปน็ ไปอยา่ งราบรน่ื และบรรลตุ ามความมุง่ หมายทุกประการ

แนวคิดการบรหิ ารองคก์ ารและการจัดองค์การ

ความหมาย
อนงค์ทพิ ย์ เอกแสงศรี (2545, หนา้ 176) ใหค้ วามหมายขององค์การไวว้ า่ องค์การเป็นระบบ
ย่อยของสังคมซึ่งประกอบไปด้วยบุคคลซึ่งมีภาระหน้าท่ี ความรับผิดชอบ มาทางานร่วมกัน
ตามโครงสร้างและรูปแบบที่กาหนดไว้ เพราะฉะน้ันจึงอาจจะกล่าวได้ว่า ในสังคมใดก็ตามจะต้องมี
องค์การเป็นปัจจัยที่สาคัญอย่างหนึ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในฐานะท่ีองค์การเป็นระบบย่อยของระบบ
บรหิ ารราชการทาหน้าทส่ี นองตอบตอ่ ความตอ้ งการของประชาชนให้มปี ระสทิ ธิภาพและมีประสิทธผิ ล
อยา่ งไรก็ตาม ในการศึกษาเกีย่ วกบั องคก์ ารนั้น ส่วนใหญ่จะศึกษาลักษณะต่างๆ ขององค์การ
3 ประเดน็ ด้วยกัน คือ
1. ศึกษาถึงลักษณะของการจัดองค์การ (organizing) เป็นการศึกษาถึงโครงสร้างขององค์การ
ว่ามีลักษณะอย่างไร ในแง่ของการเจริญเติบโต (growth) ความเปล่ียนแปลง (change) ความเส่ือม
(decay) การแบ่งแยก(divide) ตลอดจนการรวมกันของหน่วยงาน เพื่อลดปัญหา การมีหน่วยงาน
ซา้ ซอ้ นกัน
2. ศึกษาถึงการดาเนินกิจกรรมต่างๆในองค์การว่ามีกระบวนการในการดาเนินกิจกรรม
เหล่านนั้ อยา่ งไรบ้าง เช่น กระบวนการตัดสินใจ กระบวนการตดิ ต่อสื่อสาร เปน็ ตน้
3. ศึกษาถึงพฤติกรรมของบุคคลในองค์การ (human behavior) เช่น ศึกษาถึงลักษณะของ
การรวมกลุ่มภายในองคก์ าร การบารงุ ขวัญ ภาวะผู้นา บรรยากาศภายในองค์การ เปน็ ต้น
สรุปได้ว่า องค์การ หมายถึง การท่ีบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปร่วมกันปฏิบัติงานอย่างใดอย่าง
หน่ึงให้สาเร็จตามวัตถุประสงค์ และมีการแบ่งงานหรือบทบาทหน้าท่ีเหมาะสมที่จะจัดบุคคลให้
ปฏิบัติงานตอ่ ไป

วิวฒั นาการของการจัดโครงสรา้ งและกระบวนการในการทางานภายในองค์การ
ววิ ัฒนาการของการจัดโครงสร้างและกระบวนการในการทางานภายในองค์การประกอบด้วย

ยคุ ต่างๆ ดงั น้ี
1. Classical Organization Theory อนงค์ทิพย์ เอกแสงศรี (2545, หน้า 178) อธิบายว่า

เป็นทฤษฎเี กย่ี วกับการจัดโครงสร้างขององค์การ และกระบวนการทางานในแบบดั้งเดิม คือ พยายาม
ท่ีจะหาหลักเกณฑ์ และกฎเกณฑ์ต่างๆในการบริหาร มีความเชื่อว่าการบริหารจะมีประสิทธิภาพ

37

หรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับกระบวนการต่างๆ (Process) ในการบริหาร ทฤษฎีแบบดั้งเดิมนี้ประกอบด้วย
แนวความคิดทค่ี ล้ายคลงึ กนั 3 แนวคิด คือ

1. แนวคิดเกยี่ วกบั การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management Theory)
อนงค์ทิพย์ เอกแสงศรี (2545, หน้า 178-181) อธิบายว่า ทฤษฎีการจัดการแบบวิทยาศาสตร์นั้น
พยายามที่จะวางหลักการบริหารให้เป็นระเบียบแบบแผน มีการแบ่งงาน มีการกาหนดมาตรฐานการ
ปฏิบัติงาน ตลอดจนการกาหนดอัตราค่าตอบแทนท่ีเป็นตัวเงินนั้น มีข้อจากัดหลายประการด้วยกัน
ประการแรกท่ีเห็นได้ชัดก็คือการแบ่งงานกันทาตามความชานาญเฉพาะอย่าง (Specialization) เป็น
แนวความคดิ ท่ีมองว่าคนเป็นเครื่องจักร ไม่มีคุณค่าของตนเอง จึงต้องทางานตามโครงสร้างท่ีองค์การ
กาหนดไว้เท่าน้ัน ซ่ึงมีผลทาให้ผู้ปฏิบัติงานต้องทางานประเภทเดียวกันซ้าซาก จาเจ จนทาให้เกิด
สภาพที่เรียกว่าการเบ่ือหน่ายงาน เนื่องจากผู้ปฏิบัติงานแต่ตัว แต่ไม่มีส่วนร่วมเป็นเจ้าของผลการ
ปฏิบตั ิงาน เขาจึงไมเ่ กดิ ความภาคภูมิใจ ไม่เกดิ ความรสู้ กึ เปน็ เจ้าของผลผลิต ข้อจากัดประการต่อมาก็
คือ การให้ค่าตอบแทนท่ีเป็นตัวเงินแก่ผู้ปฏิบัติงาน ไม่ได้คานึงถึงสภาพทางด้านจิตใจ และสภาพทาง
รา่ งกายของผู้ปฏบิ ตั ิงาน เป็นต้น

ดังนัน้ พอสรุปได้วา่ การจดั การแบบวทิ ยาศาสตร์ มีดังน้ี
1. แสวงหาวิธีการในการทางานว่าจะต้องมีวิธีการทางานอย่างไร จึงจะสามารถทางานให้ได้
ปรมิ าณงานสงู สุด โดยเสยี เวลาและคา่ ใช้จ่ายน้อยทส่ี ุด
2. การสรรหาบุคคลเข้าทางาน และมีการฝึกฝนอบรมบุคคลเหล่านั้นก่อนที่จะลงมือ
ปฏบิ ตั งิ านจรงิ
3. การแบง่ งานกันทาตามความชานาญเฉพาะอยา่ ง
4. ทาการจัดสรรบุคคลให้ไปปฏิบัติงานตามความถนัดท่ีเขามีอยู่ เพื่อเป็นการสนับสนุน
แนวความคดิ ทว่ี า่ “Put the right man to the right job”
5. เงนิ เป็นแรงจงู ใจทสี่ าคัญในการปฏบิ ตั งิ านของคนทางาน
6. หลักการบริหารงาน คือหลักการบริหารงานที่กาหนดไว้ว่า ฝุายจัดการจะทาหน้าท่ีในการ
วางนโยบาย วางหลักเกณฑ์ต่างๆในการปฏิบัติงานโดยมีผู้ปฏิบัติงาน ปฏิบัติงานประจา ตามนโยบาย
และหลักเกณฑ์ท่ีฝุายจัดการกาหนดไว้ กล่าวคือทั้งผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานจะแบ่งแยกการทางาน
และต่างกม็ ีความรับผดิ ชอบตอ่ งานในหนา้ ทข่ี องตน ถ้าหากมปี ญั หาผบู้ รหิ ารจะเขา้ ไปดาเนนิ การแก้ไข
2. แนวคิดเกี่ยวกับทฤษฎีการบริหาร (Administrative Management Theory) Henri
Fayol (อ้างถึงใน อนงค์ทิพย์ เอกแสงศรี, 2545, หน้า 181-183) กล่าวว่า ทฤษฎีการบริหารนี้เป็น
กลุ่มท่ีอธิบายพฤติกรรมของฝุายบริหารในระดับสูงในลักษณะของการวางหลักเกณฑ์ต่างๆทางการ
บริหารและมอบหมายหน้าที่ความรับผิดชอบให้ผู้ปฏิบัติงาน เพ่ือให้ได้มาซ่ึงความมีประสิทธิภาพ
และการประหยัด เหมาะสมกับโครงสร้างขององค์การ ดงั น้ันการบริหารงานประกอบด้วยส่วนสาคัญๆ
5 ประการ คอื

38

1. การวางแผน (Planning)
2. การจดั องคก์ าร (Organizing)
3. การอานวยการ (Directing)
4. การประสานงาน (Coordinating)
5. การควบคมุ งาน (Controlling)
นอกจากนี้ Henri Fayol ยังพิจารณาต่อไปถึงหลักในการบริหารงานอีกว่าควรประกอบด้วย
หลกั เกณฑ์ต่างๆ 14 ประการ ดงั น้ี
1. หลกั การแบง่ งาน ซึง่ สอดคลอ้ งกบั หลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์
2. การกาหนดอานาจหนา้ ท่ี และความรับผดิ ชอบ ควรจะได้สดั สว่ นกัน
3. เอกภาพในการบังคับบัญชา คือ ภายในโครงสร้างขององค์การหน่ึงๆจะประกอบด้วย
หน่วยงานหลายหน่วยงาน ผู้ปฏิบัติงานและผู้ใต้บังคับบัญชาจานวนมากมาย ตามหลักเอกภาพ
ในการบังคับบัญชา ควรมีผู้บังคับบัญชาเพียงคนเดียว เพื่อหลีกเล่ียงปัญหาและข้อขัดแย้งที่อาจ
จะเกดิ ข้ึนได้ในการปฏิบตั ติ ามคาสงั่
4. เอกภาพในการอานวยการ หมายถึงเอกภาพของทิศทางในการปฏิบัติงานที่มีวัตถุประสงค์
ในการทางานรว่ มกนั มีแผนการปฏบิ ัตงิ านที่สอดคล้องกนั
5. หลักการรวมอานาจไว้ท่ีศูนย์กลาง เพื่อสอดคล้องกับหลักเอกภาพในการบังคับบัญชา
และเอกภาพในการอานวยการ
6. หลักการบังคับบัญชาที่ต่อเน่ืองกันเป็นลูกโซ่ คือ อานาจในการบังคับบัญชาจะลดหลั่นลง
มาเปน็ ลาดบั ตามสายการบังคบั บัญชาจากระดบั สงู ลงมาสู่ระดบั ล่าง
7. องค์การจะต้องมีวินัย เพ่ือเป็นกฎข้อบังคับในการปกครอง และควบคุมพฤติกรรม
ของคนในองค์การ
8. องค์การจะตอ้ งมรี ะเบียบเปน็ หลกั ในการปฏบิ ัติงาน
9. ผู้ปฏิบัติงานตอ้ งคานงึ ถงึ ผลประโยชนส์ ่วนรวมขององค์การมากกว่าผลประโยชนส์ ว่ นตัว
10. ผลประโยชน์ตอบแทนในรูปของเงินเดือน ควรได้สัดส่วนกับผลการปฏิบัติงานท่ีกระทา
เพือ่ ให้เกดิ ความพึงพอใจทง้ั สองฝาุ ย คือ ฝุายองคก์ ารและผู้ปฏบิ ตั ิงาน
11. องคก์ ารจะต้องมีความยุตธิ รรมและความเสมอภาค
12. องค์การจะต้องสร้างความมัน่ คงในชวี ิตการทางานให้กับผ้ปู ฏบิ ตั ิงาน
13. องคก์ ารจะต้องสนับสนนุ ความคิดริเริ่มของบุคลากรในองค์การ
14. ผู้ปฏิบัติงานควรปฏิบัติงานร่วมกันในลักษณะเป็นน้าหน่ึงใจเดียวกัน มีความจงรักภักดี
มคี วามจริงใจ และสจุ รติ ใจต่อกัน เพื่อประโยชน์ขององค์การโดยสว่ นรวม
3. แนวคิดเกยี่ วกับระบบราชการ (Bureaucracy) อนงค์ทิพย์ เอกแสงศรี (2545, หน้า 185-
186) อธิบายว่า เป็นลักษณะขององค์การในอุดมคติ เกิดจากแนวความคิดที่ต้องการจะปรับปรุง

39

องค์การที่มีอยู่ให้ดีขึ้น เนื่องจากในสมัยก่อนลักษณะการบริหารงานภายในองค์การจะดาเนินไปตาม
ความต้องการของผู้บริหาร ความต้องการของเจ้าขององค์การจึงไม่มีหลักเกณฑ์หรือระเบียบในการ
ปฏบิ ัติงานท่ีแนน่ อน การบริหารงานภายในองคก์ ารขึ้นอยู่กับอารมณ์และความพอใจของผู้บริหารเป็น
สาคัญ Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน ซึ่งได้รับยกย่องว่าเป็นปรมาจารย์ของแนวคิด
เก่ียวกับระบบราชการ จึงพยายามแก้ไขปัญหาและข้อบกพร่องที่เกิดขึ้นจากการทางานภายใน
องค์การดังกล่าวน้ัน ปรับปรุงโครงสร้างขององค์การเสียใหม่ โดยทาการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบถึง
บทบาทขององค์การ ตลอดจนกระบวนการทางสังคมและเศรษฐกจิ อยา่ งมเี หตผุ ล

Max Weber (อ้างถึงใน อนงค์ทิพย์ เอกแสงศรี, 2545, หน้า 187-188) หลักการสาคัญ
ของระบบราชการตามทัศนะของ ประกอบด้วย

1. สายบังคับบัญชา (Hierarchy) คือ ภายในองค์การแต่ละองค์การจะมีการกาหนดงาน
อานาจหน้าท่ี และความรับผิดชอบโดยกาหนดตามความรู้ความชานาญเฉพาะอย่างของผู้ปฏิบัติงาน
แต่ละคนลดหลั่นลงมาตามสายการบังคับบัญชาจากระดับสูงลงมาระดับล่าง โดยผู้ปฏิบัติงานใน
ระดบั สูงจะมอี านาจหน้าที่และความรับผดิ ชอบสูงกว่าผปู้ ฏิบตั ิงานในระดับล่าง

2. ให้ความสาคัญและสนับสนุนคุณสมบัติของผู้ท่ีอยู่ในวิชาชีพ (Professional Qualities)
คือ ในการเลือกสรรบุคคลเข้ามาทางานในระบบราชการ จะพิจารณาจากความสามารถ คุณวุฒิทาง
เทคนิค วชิ าการ ความชานาญเฉพาะอย่างตา่ งๆ ทักษะมกี ารวดั ความสามารถด้วยการสอบที่เป็นกลาง
และยตุ ธิ รรม

3. กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ วิธีการในการปฏิบัติงาน (Rules Regulation and Procedures)
ภายในระบบราชการ จะมีกฎ ระเบียบข้อบังคับต่างๆ เพื่อควบคุมพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานใน
องค์การ รวมท้ังจะต้องมีการกาหนดวิธีการในการปฏิบัติงานท่ีแน่นอน เพ่ือเป็นเคร่ืองมือในการสร้าง
วินัยและการควบคมุ

4. อานาจหนา้ ท่ีตามกฎหมาย (Legal Authority) คือ บคุ คลทป่ี ฏิบัตงิ านอยู่ในระบบราชการ
จะมีอานาจหน้าท่ีควบคู่ไปกับตาแหน่งหน้าที่ท่ีบุคคลน้ันดารงอยู่ ซึ่งเป็นอานาจท่ีถูกต้องตามทานอง
คลองธรรม เปน็ อานาจอันชอบธรรม

5. ค่าตอบแทน ผู้ที่ทางานอยู่ในระบบราชการจะได้รับค่าตอบแทนเป็นเงินเดือนท่ีแน่นอน
โดยอัตราค่าตอบแทนนน้ั จะพจิ ารณาจากลกั ษณะงานทป่ี ฏิบตั ิ

6. การบริหารงานบุคคล ในการปฏิบัติงานจะมีการประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีแน่นอน
ตามความเปน็ จริง ไม่ได้ขน้ึ อยู่กับความพอใจของผู้บังคับบัญชา ทั้งน้ีเพ่ือขจัดปัญหาการเล่นพรรคเล่น
พวก การกลน่ั แกลง้ ความลาเอียงที่อาจเกิดข้ึนได้

2. Neo-classical Organization Theory อนงค์ทิพย์ เอกแสงศรี (2545, หน้า 189-190)
อธิบายว่าทฤษฎีในยุคนี้พยายามแก้ปัญหา และข้อบกพร่องที่เกิดขึ้นจากแนวคิดเกี่ยวกับการจัด
โครงสรา้ งขององคก์ ารและการบริหารในแนวคดิ ด้ังเดิมท่ไี มไ่ ด้คานึงถงึ ผูป้ ฏบิ ัตงิ านมาเป็นแนวความคิด

40