นายพงศ์โพยม วาศภูติ

-๑-

นายพงศโ์ พยม วาศภตู ิ
ปลัดกระทรวงมหาดไทย
๖ พฤศจกิ ายน ๒๕๔๙ – ๓๐ กนั ยายน ๒๕๕๑

-๒-

๑. ขอ้ มูลประวัติ

วัน เดอื น ปี เกดิ : ๑๗ มีนาคม ๒๔๙๑

ประวตั ิการศึกษา
- โรงเรียนเซนตค์ าเบรียล สามเสน กรุงเทพมหานคร
- โรงเรยี นเตรียมอดุ มศกึ ษา พญาไท กรุงเทพมหานคร
- พ.ศ. ๒๕๑๓ ปรญิ ญาตรี รัฐศาสตรบณั ฑติ (เกยี รตนิ ยิ ม)

จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลัย
- พ.ศ. ๒๕๑๗ พฒั นบรหิ ารศาสตรมหาบัณฑติ (เกียรตินยิ ม)

สถาบันบณั ฑิตพัฒนบรหิ ารศาสตร์

ประวตั ิการอบรม
- พ.ศ. ๒๕๒๑ หลักสตู รนายอาเภอ วิทยาลยั การปกครอง (รนุ่ ที่ ๑๖)
- พ.ศ. ๒๕๒๘ หลักสูตร นักปกคร องร ะดับสูง วิทย า ลั ย

การปกครอง (รุ่นที่ ๒๐)
- พ.ศ. ๒๕๓๒ หลักสูตรฝ่าย อา นวยกา ร กองอาสารักษา

ดนิ แดน โรงเรยี นเสนาธกิ ารทหารบก (รนุ่ ที่ ๖)
- พ.ศ. ๒๕๓๘ หลกั สตู รการปอ้ งกันราชอาณาจักร รุ่นท่ี ๓๘

วิทยาลัยปอ้ งกันราชอาณาจักร

-๓-

ประวัตกิ ารรบั ราชการ

- พ.ศ. ๒๕๑๔ เร่ิมรบั ราชการในตาแหนง่ บคุ ลากรตรี

สานกั งานปลดั กระทรวงมหาดไทย

- พ.ศ. ๒๕๒๒ นายอาเภอนาหว้า จงั หวดั นครพนม

- พ.ศ. ๒๕๒๔ นายอาเภอบ้านแพง จงั หวดั นครพนม

- พ.ศ. ๒๕๒๖ ผ้ชู ว่ ยอานวยการกองอัตรากาลังและส่งเสริม

สมรรถภาพ กรมการปกครอง

- พ.ศ. ๒๕๓๑ นายอาเภอปากชอ่ ง จังหวัดนครราชสมี า

- พ.ศ. ๒๕๓๒ ผู้อา นวย กา ร กองอัตร ากา ลังและส่งเสริม

สมรรถภาพ กรมการปกครอง

- พ.ศ. ๒๕๓๕ – ๒๕๓๗ รองผวู้ ่าราชการจงั หวัดเชยี งใหม่

- พ.ศ. ๒๕๓๗ – ๒๕๓๙ ผู้ชว่ ยปลดั กระทรวงมหาดไทย

- พ.ศ. ๒๕๓๙ – ๒๕๔๑ ผ้วู า่ ราชการจังหวดั ตาก

- พ.ศ. ๒๕๔๑ – ๒๕๔๓ ผวู้ า่ ราชการจงั หวดั นราธวิ าส

- พ.ศ. ๒๕๔๓ – ๒๕๔๖ ผู้ว่าราชการจังหวดั ภเู ก็ต

- พ.ศ. ๒๕๔๖ – ๒๕๔๗ อธบิ ดีกรมส่งเสริมการปกครองท้องถนิ่

- พ.ศ. ๒๕๔๗ – ๒๕๔๗ อธิบดกี รมป้องกันและบรรเทาสาธารณภยั

- พ.ศ. ๒๕๔๗ – ๒๕๔๘ ผวู้ า่ ราชการจงั หวดั นครราชสมี า

- พ.ศ. ๒๕๔๘ ผตู้ รวจราชการกระทรวงมหาดไทย

- พ.ศ. ๒๕๔๙ รองปลดั กระทรวงมหาดไทย

-๔-

- ๖ พฤศจิกายน ๒๕๔๙ – ๓๐ กนั ยายน ๒๕๕๑ ปลัดกระทรวง
มหาดไทย

การทางานในปจั จบุ นั
- ประธานกรรมการจัดทายุทธศาสตรช์ าตดิ า้ นการปรบั สมดุลและ

พัฒนาระบบการบริหารจัดการภาครฐั
- ประธานกรรมการมาตรฐานการบรหิ ารงานบคุ คลสว่ นท้องถน่ิ (ก.ถ.)

เกยี รตปิ ระวตั ิ :
- รางวัลนักบริหารงานบุคคลดีเด่น ประจาปี ๒๕๓๔ มูลนิธิ

พันเอก จนิ ดา ณ สงขลา (จัดโดยสานักงาน ก.พ.)
- รางวัลศิษยเ์ ก่าดีเด่นเซนตค์ าเบรยี ล ประจาปี ๒๕๔๓
- รางวลั ผ้บู รหิ ารราชการพลเรือนดีเดน่ ประจาปี ๒๕๔๕

เครื่องราชอสิ ริยาภรณ์ :
- มหาปรมาภรณช์ า้ งเผือก (ม.ป.ช.)
- มหาวชริ มงกฎุ (ม.ว.ม.)
- ตตยิ จลุ จอมเกลา้ วิเศษ (ต.จ.ว.)

-๕-

๒. ขอ้ คดิ สาหรบั การปฏิบัติราชการในยุคปัจจุบนั ให้บรรลุผลสัมฤทธ์ิ

ยาวเิ ศษในการบริหาร
บทความน้ีไม่มีเจ ตน าจ ะให้เป็นตาร า โดยเขีย นจ า ก

ความทรงจาที่เคยบรรยายเรื่องภาวะผู้นา ฉะนั้น จึงขออภัยผู้แต่ง
หนังสือท่ผี มอาจนาข้อความที่ท่านเขียนมาใช้โดยไม่ได้มีการอ้างอิง
(Citation) อย่างทีค่ วรจะเป็น

ในฐานะท่ผี มเคยรับราชการท่ีกระทรวงมหาดไทยมาเกือบ
สี่สบิ ปี และหลงั จากเกษียณอายุราชการแล้วก็ยังมีส่วนเก่ียวข้องกับ
ราชการงานเมืองอยบู่ า้ งมาจนถึงปัจจุบัน ผมได้พบว่าการบริหารงาน
ภาครัฐมปี ญั หาอยู่เปน็ อนั มาก ทง้ั ปัญหาเร่ืองโครงสร้าง ปัญหาระเบียบ
กฎหมาย ปัญหาการบริหารทรพั ยากรบุคคล ปัญหาการใช้งบประมาณ
แผ่นดนิ ปญั หาความโปร่งใสในระบบราชการ ปัญหาความพึงพอใจ
ของผรู้ ับบริการ ฯลฯ ปัญหาเหลา่ น้ีมีหลากหลาย ใหญบ่ ้างเล็กบ้าง ทัง้ ยัง
แตกต่างกันไปในแต่ละหนว่ ยหรือแต่ละพ้ืนท่ีอีกด้วย นอกจากสารพัด
ปัญหาแล้ว ยังมีอีกสิ่งหนึ่งที่ท้าทาย ระบบบริหารงานภาครัฐ คือ
จะสามารถตอบสนองตอ่ ความฝันความตอ้ งการอยากจะมีอยากจะเป็น
ของประชาชนในเร่ืองต่าง ๆ ได้อย่างไร อย่างไรก็ดีผมมีความเช่ื อ
จากประสบการณท์ ี่พบเห็นมาว่า ปัญหาและความต้องการท้ังหลาย
มากกว่าร้อยละ ๗๐ สามาร ถจัดกา รแก้ไขได้ด้วย ส่ิงที่ผมเรียกว่า
“ยาวเิ ศษในการบริหาร” อนั ไดแ้ ก่ “ภาวะผู้นา” (Leadership) น่ันเอง

-๖-

จริง ๆ แลว้ ยาวเิ ศษขนานน้ไี มไ่ ดใ้ ช้เฉพาะเพยี ง การบรหิ ารงานองค์กร
เท่านน้ั แตย่ งั เปน็ ยาวิเศษท่สี ามารถใชจ้ ดั การในชีวิตส่วนตัว ครอบครัว
หรอื เรอ่ื งใหญ่เรื่องเล็กท้ังปวงไดอ้ ีกด้วย นอกจากนี้ภาวะผู้นายังจาแนก
ความแตกตา่ งระหวา่ งผนู้ าท่ดี ีมคี วามสามารถกับผู้นาธรรมดาได้ เช่น
ผลงา นมหัศจ รร ย์ใน กา ร ช่วยเหลือ ๑๓ นักฟุตบอล - เย าวชน
ผู้ติดถ้าเขานางนอน จงั หวดั เชยี งราย หรือ การที่จังหวัดหนึ่งประกาศ
สกดั กัน้ คนติดเชื้อโควิด-19 ในขณะที่อีกจังหวัดจัดรถมารับคนกลุ่ม
เดยี วกนั นกี้ ลบั จังหวดั อันเปน็ ภูมิลาเนาของตน หรอื ผูว้ า่ ราชการ จังหวัด
บางจงั หวดั คิดริเร่มิ หาเงินมาชว่ ยเกษตรกรไถ่ถอนเครื่องมือ ออกจาก
โรงรับจานาซึ่งไมเ่ คยมีใครทามาก่อน เป็นต้น ดังนั้น ผมจึงอยากจะ
เชิญชวนทา่ นทง้ั หลายได้มาทบทวนเร่ืองราวของผู้นาและภาวะผู้นา
วา่ มคี วามสาคญั เพียงไร และเปน็ ยาวิเศษทส่ี ามารถแก้ไขปัญหาท้ังปวง
ไดจ้ ริงหรือไม่

ความหมายของผู้นา (Leader) ผมคดิ วา่ ผู้นา คือ “หัวหน้า
หรอื ผู้บรหิ ารทีร่ ซู้ ง้ึ ถงึ ขอบเขตอานาจหน้าที่ที่ตนมี และใช้อานาจนั้น
รว่ มกับภาวะผนู้ าของตน ขบั เคล่ือนทรัพยากรบริหารที่มีอยู่ให้บังเกิด
ผลสมั ฤทธต์ิ ามเป้าหมายทีว่ างไว้อย่างคุ้มค่า เกิดประโยชน์ต่อองค์กร
และส่วนรวม”

-๗-

ระดบั ชนั้ ของผู้นา บางตาราแบ่งหวั หน้า (Chief) ออกเปน็
(๑) ระดับวางกลยุทธ์ เช่น CEO ปลัดกระทรวง อธิบดี
ผวู้ า่ ราชการจงั หวดั
(๒) ระดับจดั การ เช่น MDผู้จดั การ หวั หน้าสานกั นายอาเภอ
(๓) ระดับปฏิบตั กิ าร เชน่ หัวหนา้ คนงาน หัวหน้ากลุ่ม ฯลฯ

หน้าที่ของผู้นา คือ “การนาข้อมูลและปัจจัยแวดล้อม
ต่าง ๆ มาพิจารณาเพอื่ ประกอบการตัดสินใจเลือกหนทางที่คิดว่าดีที่สุด
แ ล้วส่ังกา ร ให้ใช้ทรัพย า กร ท่ีมีอยู่ ดา เนิน กา ร โดย มีแ ผน งา น ร องรั บ
ในการปฏิบัติ เพื่อแก้ไขปัญหาหรือพัฒนาไปข้างหน้า สู่เป้าหมา ย
ท่ีกาหนดไว้” หรอื อาจกล่าวได้วา่ หัวใจของการทาหน้าท่ีของผู้นา คือ
“การตดั สนิ ใจ” น่นั เอง การตดั สินใจท่ีดีจะต้องเหมาะสม ทันต่อเวลา
และได้ผลผลติ (Output) พร้อมท้ังผลพวง (Outcome) และผลกระทบ
(Impact) ท่ีดดี ว้ ย

รปู แบบ (Style) ของผูน้ า อาจแยกออกได้ ๓ กล่มุ ใหญ่ ๆ คือ
(๑) Autocratic Leader ผู้นาประเภทน้ีจะตัดสินใจเอง
เป็นส่วนใหญ่ รับฟงั เสยี งรอบขา้ งนอ้ ย มคี วามเปน็ เจ้าขุนมูลนาย และมี
แนวโนม้ จะเลน่ พรรคเลน่ พวก ผลงานระยะสั้นอาจจะดี แต่ระยะยาว
คณุ ภาพจะลดลง

-๘-

(๒) Democratic Leader ผู้นาประเภทนี้จะช้ีแนะแนวทาง
แต่การตดั สินใจจะรบั ฟังความเห็นผรู้ ว่ มทมี งาน ผลงานอาจปรากฏช้าบ้าง
แต่ความคดิ รเิ รม่ิ และการอทุ ิศตนจะดกี ว่ามาก

(๓) Laissez-Faire ผูน้ าประเภทน้ีจะหลกี เล่ียงการตัดสนิ ใจ
และมกั จะโยนให้ทมี งานหรือลูกน้องตัดสินใจเพ่ือหลีกเล่ียงความรับผิดชอบ
ผลติ ภาพขององคก์ รจะต่าและเกิดการกล่าวโทษกันวุน่ วาย

เรื่องรูปแบบและสไตลข์ องผู้นาในชวี ติ ความเป็นจริงจะเป็น
การผสมผสาน มากกว่าที่จะเป็นเพีย งอย่างใดอย่า งหนึ่ง เพียงแต่
บางสไตลอ์ าจจะเด่นชดั ในตวั ผนู้ านน้ั มากกวา่ รปู แบบอนื่ ซ่ึงมีผู้แบ่งแยก
สไตล์ของผูน้ าเพิม่ เตมิ ข้ึนอกี มากมาย เช่น Transformational Leader,
Transactional Leader, Situational Leader, Strategic Leader,
Coaching Leader, Visionary Leader ฯลฯ ร วมท้ังทฤษฎีใหม่ ๆ
ของนักวิชาการรุ่นใหม่ เช่น McKinsey, Robert House, Blake and
Mouton เปน็ ต้น

ลกั ษณะของผนู้ า พิจารณาได้จาก ๓ ประการ คือ
(๑) พิจารณาจากบุคลิกลกั ษณะทว่ งทวี าจา เชน่ การแต่งกาย
การพดู จา และมารยาทในสงั คม
(๒) พจิ ารณาจากความรู้ความสามารถในด้านต่าง ๆ เช่น
การกาหนดวิสัยทศั นแ์ ละยทุ ธศาสตร์ วิธกี ารบรหิ ารงาน เงิน คน

-๙-

(๓) พิจารณาจากคุณธรรม จริยธรรมที่แสดงออก เช่น
ความซือ่ สตั ยส์ ุจรติ ความยตุ ิธรรม

ทม่ี าของผู้นา ส่วนใหญผ่ ูน้ าหรือหวั หนา้ อาจมที ี่มาแบ่งไดเ้ ปน็
(๑) มาโดยการแต่งต้ังตามที่มีระเบียบกฎหมายกาหนด
ข้ันตอนวธิ ีการไว้
(๒) มาโดยการเลอื กตั้งจากหม่คู ณะหรอื ประชาชนผู้มสี ิทธ์ิ
(๓) มาโดยธรรมชาติ เชน่ กรณีขาดผู้นาท่ามกลางภัยพิบัติ
เกดิ ผู้นาทีเ่ ข้มแขง็ มานาผคู้ น
(๔) มาโดยจารตี ประเพณี เช่น กษัตริย์ท่ีสืบทอดตาแหน่ง
ต่อ ๆ กันมา
(๕) มาโดยการยกย่องศรัทธาของผู้คน เช่น ผู้เฒ่าผู้แก่
ผู้หลกั ผู้ใหญ่ที่คนยอมรบั
(๖) มาโดยการใชก้ าลังล้มล้างผู้ดารงตาแหน่งอยู่เดิม เช่น
การปฏิวัตริ ฐั ประหาร

ผ้นู าเปน็ พรสวรรคห์ รือพรแสวง เป็นศาสตรห์ รอื เป็นศิลป์
ควรเป็นคนดหี รือเปน็ คนเก่ง ?

คาถามเหลา่ นี้มักมีผ้ขู ้องใจสงสัยเสมอ ซึ่งในความเห็นของ
ผมคิดว่ามนษุ ยเ์ ราตา่ งจากฝงู สตั ว์ที่ธรรมชาติเลือกสรรให้จ่าฝูงจะต้อง
แขง็ แรงเฉลยี วฉลาดกว่าตัวอ่ืนเพ่ือประโยชน์ในการสืบเผ่า พันธ์ุและ
นาพาฝูงให้รอดพ้นอันตราย แต่มนุษย์เป็นสัตว์ประเสริฐกว่าสัตว์โลก

- ๑๐ -

ท่วั ไป ผนู้ าของมนษุ ยจ์ ึงมีทั้งท่ีเป็นพรสวรรค์ คอื มีบุคลิกลักษณะดงึ ดูดใจ
หรือมีตบะบารมี (Charisma) ให้ผู้คนเช่ือถือทาตาม ตัวอย่าง เช่น
นายพลากร สวุ รรณรัฐ องคมนตรี ซึ่งผมสังเกตเห็นชัดถึงความเป็นผู้นา
ตา มธรร มชา ติต้ังแต่ยังเรียน ในร ะดับมหาวิทย าลัย ร่วมกับท่า น
และมีทั้งที่เป็นพรแสวง คือ ผู้ท่ีไม่ได้เกิดมาเป็นผู้นาตามธรรมชาติ
แต่สา มา ร ถอาศัยพร แสวงโดย กา รพยา ย ามศึกษา ฝึกฝนตนเอง
ใหก้ ลายเป็นผูน้ าท่ดี ซี ่งึ มเี ป็นจานวนมากกว่ากลุ่มพรสวรรค์เสียด้วยซ้า
เช่นเดยี วกนั กบั เรอื่ งศาสตร์หรอื ศลิ ป์ คนทีม่ ีความสามารถโดยธรรมชาติ
(ศิลป์) ถา้ หากขาดการปรับปรงุ เรียนรู้ (ศาสตร)์ ให้ดีย่งิ ข้ึนกวา่ เดิม กอ็ าจ
พลาดพลงั้ ได้ สาคญั ทส่ี ดุ คอื ความดตี ้องมากอ่ นความเก่ง นายวอร์เรน
บฟั เฟตต์ มหาเศรษฐนี ักเล่นหุ้นชาวอเมรกิ นั เคยกล่าววา่ “ถา้ ขาดซึ่งมโน
สุจรติ (Integrity) เสยี แลว้ คณุ สมบตั ิอน่ื ๆ ก็หมดความหมาย” ดังน้ัน
ทใี่ ดได้ผูน้ าที่ทัง้ ดีและเก่ง จงึ นบั เปน็ โชคอยา่ งยิ่ง สรปุ ว่า มนุษย์ทุกคน
หากพยายามศึกษาจดุ ออ่ นจุดแข็งของตน แล้วปรับปรุงเปลี่ยนแปลง
ตัวเองในทุก ๆ ด้าน ท่ีจ าเป็น โดยเฉพา ะเร่ืองหลักธรร มาภิบา ล
ก็สามารถเป็นผู้นาที่ดีไดเ้ สมอ

แหล่งสรา้ งผู้นา นับต้ังแตล่ น้ เกลา้ ฯ รชั กาลท่ี ๕ โปรดเกล้าฯ
ให้ปฏิรูประบบราชกา รโดยตั้งกระทรวงและจังหวัดข้ึนแทนระบบ
การปกครองบา้ นเมอื งแตเ่ ดิมมา กระทรวงมหาดไทยซึ่งเป็นหน่วยงาน
หลกั ในการดแู ลปกป้องคุ้มครองและพัฒนาความเป็นอยู่ของราษฎร

- ๑๑ -

จึงเป็นแหล่งบ่มเพาะผู้นาในภาคราชการ โดยเฉพาะผู้ท่ีเคยดาร ง
ตาแหน่งผู้ว่าราชการจังหวัดและนายอาเภอ หรือเคยเป็นหัวหน้า
ส่วนราชการของกรมในพืน้ ท่ภี ูมภิ าค เนื่องจากลักษณะงานบังคับให้มี
โอกาสฝกึ ฝนความเป็นผู้นาตลอดเวลา เช่น การเป็นผู้บริหารสูงสุด
ของจังหวดั หรืออาเภอ การเปน็ ประธานในวาระต่าง ๆ การได้พบปะ
ทา งาน ร่วมกับปร ะชา ชน และเอกชนบ่อยครั้ง การ ต้อง ส่ังกา ร
ในยามสถานการณ์ฉุกเฉิน ฯลฯ ภาวะงานเหลา่ นี้ทาให้กระทรวงมหาดไทย
เต็มไปด้วยผู้นา ซึ่งเป็นนักบริหาร/นักปกครอง แต่ก็ต้องยอมรับว่า
คนเหลา่ น้ีคงจะไม่ไดม้ ภี าวะผ้นู าท่ดี เี สียทกุ คน สว่ นใครจะมีภาวะผู้นาที่ดี
อยา่ งไรหรือไมค่ งต้องพิจารณากันต่อไป

ผู้นาของกระทรวงม หาดไทย ฝ่า ยข้าราชการประจ า
ทีผ่ มอยากจะนาจดุ เดน่ ในความเป็นผู้นาของบางท่านมากล่าวถึงเป็น
ตวั อยา่ งเท่าทีผ่ มมีประสบการณต์ รงกบั ท่านเหล่านี้ (จุดเด่นเหล่าน้ีเป็น
ความเห็นสว่ นตวั ซงึ่ ไม่จาเป็นต้องเห็นด้วยกับผม เนื่องจากเราอาจมี
ข้อมลู ที่ไมต่ รงกันหรอื ไมเ่ ท่ากนั ) เชน่ นายพว่ ง สุวรรณรฐั (ความน่าเกรงขาม
และความภักดีต่อสถาบันพระมหากษัตริย์) นายวิญญู อังคณารักษ์
(ความคิดริเริ่มและการโอภาปราศรัย) นายพิศาล มูลศาสตรสาทร
(ความรวดเรว็ ในการสนองนโยบายและการสั่งการ) นายสมพร กลิน่ พงษา
(ความเขม้ แขง็ และบุคลิกภาพของผู้นา) นายโชดก วีรธรรม พูลสวัสดิ์
(การยืนหยัดในสิ่งท่ถี กู ตอ้ งและการตรงต่อเวลา) นายอนันต์ อนันตกูล

- ๑๒ -

(ความเฉียบแหลมในการบรหิ ารและสอนแนะ) นายอารีย์ วงศ์อารยะ
(ความรกั ในเกียรติยศศักด์ิศรี ของข้าราชการและยึดมั่นในหลักการ)
นายฉลอง กลั ยาณมิตร (ความเมตตาและการรับฟังความเห็นผู้อื่น)
นายผัน จันทรปาน (กา รมองเห็นแง่มุมของปัญหาและการแก้ไข
ท่ีไม่เหมือนใคร) นายวิชัย ศรีขวัญ (ความแนบเนียน ในวิกฤตและ
ถอ่ มตน) นายวบิ ูลย์ สงวนพงศ์ (การประคองสถานการณ์และสุภาพ)
นายฉตั รชยั พรหมเลิศ (ความอุตสาหะวริ ิยะและคลอ่ งตัวสูง) คุณสมบัติ
ของท่านทงั้ หลายเหลา่ น้หี ากไดม้ ีการศกึ ษาค้นคว้าเพิ่มเติมถึงวิธีคิด วิธี
บริหารจดั การรวมถงึ วิธีดาเนินชีวิตว่าแต่ละท่านใช้ภาวะผู้นาแบบใด
มีขอ้ ดขี อ้ เสยี จุดอ่อนจดุ แข็งอย่างไร เชื่อว่าจะเป็นประโยชน์สาหรับ
ผสู้ นใจและขา้ ราชการรุ่นหลังที่ยงั รบั ราชการอยใู่ นปัจจุบัน

ความหมายของภาวะผู้นา ฝรั่งแปล Leadership ว่า
“the action of leading a group of people or an organization”
มนี กั วิชาการทั้งเมืองนอกเมืองไทยต่างก็ได้ให้ความหมายเรื่องนี้ไว้
มากมาย อยา่ งไรกต็ ามผมอยากจะสรุปความหมายตามความเข้าใจของ
ผมวา่ ... “ภาวะผู้นา คือ วิธีการแสดงออกที่สะท้อนถึงความคิดอ่าน
ภายในจิตใจและสมองของบคุ คลผไู้ ด้ชอื่ ว่าเปน็ หวั หนา้ หรอื ผู้นาผ่านทาง
บคุ ลิกลักษณะท่วงทวี าจา เกดิ การตดั สินใจ แล้วส่ือสารต่อไปสู่บุคคล
อื่น โดยการสงั่ การหรือจูงใจให้บุคคลนั้น ๆ ดาเนินการด้วยวิธีต่าง ๆ
ใหบ้ รรลผุ ลตามเปา้ หมายทไ่ี ดก้ าหนดไว้” (คาว่าภาวะผนู้ าส่วนใหญ่จะใช้

- ๑๓ -

ไปในความหมายด้านดี เชน่ “หัวหนา้ คนนม้ี ีภาวะผู้นา” ก็แปลว่าคนนี้
เป็น คน เก่งสั่งกา ร หรือน า พา ผู้คน ได้) เม่ือผมเข้า รับร า ชกา ร
ทกี่ ระทรวงมหาดไทย ก็ได้ยินคาส่ังสอนจากผู้ใหญ่ว่าคนมหาดไทย
ต้องมีสามสง่ิ คอื “ภูมวิ ฒุ ิ ภมู ิธรรม ภูมฐิ าน” หมายถงึ (๑) ตอ้ งมีความรู้
รา่ เรียนสงู ๆ ได้ย่ิงดี หรือให้พยายามหาความรู้เพ่ิมเติม (๒) ต้องมี
คณุ ธรรม ศลี ธรรม เมตตา กรุณา ไม่รงั แกผู้น้อย ไม่ฉ้อราษฎร์บังหลวง
(๓) ต้องมีบุคลิกภา พที่ดี แต่งกา ย ดีสะอา ดเรีย บร้อย ถูกต้อง
ตามกาลเทศะ แสดงวา่ กระทรวงมหาดไทยได้ให้ความสาคญั กับภาวะผู้นา
มาโดยตลอด นอกจากการบาบดั ทุกข์ บารงุ สขุ แลว้ กระทรวงยังเน้นการ
ดูแลประชาชนโดยการสร้างศรทั ธามากกว่าการใชอ้ านาจกับราษฎรดังที่
สมเด็จกรมพระยาดารงราชานุภาพ องคป์ ฐมเสนาบดีได้ทรงเตือนไว้ว่า
“เจ้าคณุ อานาจอยู่ที่ราษฎรเชือ่ ถอื ไม่ใชอ่ ยทู่ ่ีพระแสงราชศัสตรา...”

ภาวะผู้นาท่ีจาเป็นย่ิง แม้ว่า จะมีผู้กล่า วถึงภาวะผู้น า
มากมายหลายตาราหลายผรู้ ู้ แตจ่ ากการศกึ ษาค้นควา้ และสังเกตการณ์
ผมอยากจะขอสรปุ ภาวะผู้นาท่ีจาเป็นยิ่งสาหรับการบริหารราชการ
ภาครฐั ดงั น้ี

๑. คณุ ธรรม จรยิ ธรรม หมายถงึ ธรรมะท่ีอยู่ในจิตใจ และ
พฤติกรรมท่ีแสดงออกท่ีสาคญั ได้แก่ ความซ่ือสัตย์ สุจริต ท้ังต่อหน้า
และลับหลัง ใน ภา ษา อังกฤษมีหลาย คา เช่น Morality, Ethics,
Integrity, Honesty, Accountability สิ่งเหล่า น้ีนับเป็นคุณสมบัติ

- ๑๔ -

ที่จ า เป็นใน เบื้องแร ก ของมนุษย์และนักปกคร อง นักบริหา ร
ในพระพุทธศาสนามีการแนะนาหลักธรรมสาหรับผู้บรหิ ารไวห้ ลายอย่าง
เช่น ทศพิธราชธรรม (ธรรมสาหรับพระเจ้าแผ่นดินและผู้ปกครอง
บ้านเมือง ๑๐ ประกา ร) สัปปุริสธร รม ๗ (รู้จักเหตุ - ผล - ตน -
ประมาณ - กาล - ชมุ ชน - บคุ คล) พรหมวิหาร ๔ (เมตตา กรณุ า มุติทา
อุเบกขา) สมยั ผมเป็นนายอาเภอเคยไดย้ ินข่าว เพอ่ื นนายอาเภอคนหน่ึง
ในจงั หวัดเดียวกันลงทุนขับรถไล่ตามผู้รับเหมาท่ีให้เงินใต้โต๊ะขาดไป
ห้าร้อยบาท สืบมาจน ถึงปัจ จุบันเรื่องพวกนี้ก็หาได้จางหายไป
กลับหนาหูย่ิงกว่าเดิมคะแนนดัชนีการรับรู้ทุจริต คือ Corruption
Perceptions Index (CPI) ของประเทศไทยก็ตกต่าลงทุกปี (ปี พ.ศ.
๒๕๖๓ อยู่ลาดบั ท่ี ๑๐๔ จาก ๑๘๐ ประเทศ) ทนี่ ่าตกใจคือวัดมานาน
นับสิบปีแล้ว คะแนนของเราไม่เคยเกินค่าเฉลีย่ ของโลกเลย

๒. ความกล้าในการรับผิดรับชอบและยืนหยัดในสิ่ง ที่
ถูกตอ้ ง ภาวะผ้นู าเร่อื งนตี้ อ้ งการบคุ คลทีก่ ล้าหาญ เดด็ เดี่ยวมน่ั คง เพราะ
ไมใ่ ชเ่ รือ่ งง่ายเม่ือต้องเผชิญกับอานาจของผู้บังคับบัญชาหรือสังคม
ในยามที่ถูกกล่าวหาว่าปฏิบัติงานผิดพลาด ความรับผิดชอบที่จ ะ
ไม่โย นความผิดให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ผมเคยมีหัวหน้ากองคนหนึ่ง
ช่ือนายจาเนียร ชวนะพงศ์ ส่งั ใหผ้ มทาคาส่งั โยกย้ายอธิบดีผู้มากบารมี
ท่านหน่ึงตามบัญชาของรัฐมนตรีว่าการฯ โดยให้ทาแบบลับท่ีสุด
แตห่ ลังจากคณะรัฐมนตรีมีมติ ท่านรัฐมนตรีเข้าใจผิดไปเองว่าเรื่อง

- ๑๕ -

รั่วไหลก่อน จงึ สง่ั ให้ปลดั กระทรวงหาตัวผู้รับผิดชอบ เม่ือหัวหน้ากอง
ของผมถูกเรยี กไปถาม ท่านก็แสดงความรับผิดชอบทันทีเลยถูก ย้าย
ภายใน ๒ - ๓ ชวั่ โมง โดยไมเ่ คยมาถามผมเลยว่ารา่ งคาส่ังอย่างไร ใครเป็น
คนพมิ พ์ ใครเป็นคนทาความลับรั่วไหล ท่านจึงนับเป็นลูกผู้ชายตัวจริง
สาหรับผมอกี เร่ืองหนงึ่ คอื การยืนหยัดในส่ิงที่ถูกต้อง แม้จะถูกบีบจาก
ผู้มอี านาจมากแค่ไหน นายชวน หลีกภัย อดีตนายกรัฐมนตรี เคยให้
กาลงั ใจขา้ ราชการประจาว่า “เขาย้ายเราได้ แต่ลดซี (ระดับตาแหน่ง)
เราไม่ได้ อยู่ไหนก็ทาประโยชนใ์ ห้บา้ นเมอื งได้เหมอื นกนั ”

๓. ความยุติธรรม ผนู้ าที่ดีต้องยึดเอาความยตุ ิธรรมเป็นที่ต้ัง
ในการดูแลผรู้ ว่ มงานและประชาชน คงไมม่ ใี ครอยากทางานกับหัวหน้า
ท่ีไม่ยุติธร รมในกา รปร ะเมินผลและให้ความดีควา มชอบ ร วมท้ัง
การแต่งตั้ง เลื่อนชั้นเลื่อนตาแหนง่ ท่ีสาคญั คือ ถ้าหนว่ ยงานนนั้ มอี านาจ
หน้าทท่ี ่เี กย่ี วข้องกับการอนุญาต อนุมตั ิ หรอื ตดั สินชี้ขาด ย่งิ ตอ้ งคานึงถึง
ความยุตธิ รรมเปน็ ทต่ี ้งั นายจู หรงจ้ี อดีตนายกรัฐมนตรีจีน เคยกล่าวไว้ว่า
“ขา้ ราชการไมไ่ ด้เกรงขา้ ฯ เพราะข้าฯ เข้มงวด แตเ่ กรงข้าฯ เพราะข้าฯ
สุจรติ ประชาชนไมไ่ ดช้ ่นื ชมขา้ ฯ เพราะผลงาน แต่ชื่นชมขา้ ฯ เพราะข้าฯ
ยตุ ธิ รรม” (บางสานกั สนับสนุนให้ “ผู้บังคับบัญชาเข้มงวด” ซึ่งผมเห็นด้วย
แต่ตอ้ งมีความยุติธรรมและมีเมตตาควบคกู่ นั ไปดว้ ย)

๔. ความสามารถในการคาดการณ์อนาคต ผู้นาที่ดีควรมี
ความสามารถมองภาพรวมหรือสภาวการณ์ในอนาคต (Scenario) ได้

- ๑๖ -

โดยมลี างสานึกบางอยา่ ง (Sixth Sense) ทีบ่ อกไดว้ า่ เรือ่ งใดทาแล้วจะดี
เรื่องใดทาแลว้ จะเกิดปัญหา ความสามารถนจี้ ะทาให้ผู้นาวางวิสัยทัศน์
(Vision) ไดถ้ กู ตอ้ ง ตวั อย่างเช่น รชั กาลท่ี ๔ ทรงเลง็ เหน็ ว่าชาตติ ะวันตก
กาลงั รกุ คบื เขา้ ในเอเชีย จึงได้ทรงเตรียมเปลี่ยนแปลงบ้านเมืองและ
เตรียมการศกึ ษาใหร้ าชบุตรราชธดิ าของพระองคท์ า่ น ซงึ่ ตอ่ มารัชกาลท่ี ๕
ก็ได้สืบทอดพระราชปณิธานน้นั โดยปรับปรุงเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่
ตลอดรัชกาล พา บ้า นเมืองร อดพ้น จา กการ เป็น เมืองข้ึนมา ได้
เร่ืองการคาดการณ์อนาคตน้ีเกี่ยวขอ้ งกับพืน้ ฐาน ทางจติ ใจและความคิด
ตามขอ้ ๑. ด้วย กล่าวคอื ถา้ เปน็ คนดมี ธี รรมะ การตัดสินใจก็จะออกมา
ในทางมีเหตุมีผล มุ่งไปใน ด้า นดีงามเสมอ แม้ถ้า หา กผิดพลา ด
คลาดเคลือ่ นบ้างก็จะไม่เสียหายมากนกั

๕. ความสามารถในการบริหารคน พระสาวกซ้ายขวาของ
พระพุทธเจา้ คอื พระโมคคัลลานะ และพระสารีบุตรก็ยังมีคุณสมบัติ
แตกตา่ งกันสาหรับการจะเลือกใช้สอย ดังนั้น ผู้นาต้องรู้จักหาคนดี
คนเก่งมาใชง้ าน ตอ้ งรู้จกั แยกแยะว่าใครมคี วามรู้ความสามารถอย่างไร
งานใดควรใช้คนประเภทไหนทา ถ้ารู้ไปถึงนิสัยใจคอและพฤติกรรม
ส่วนตัว รวมถึงครอบครัวได้ก็ยิ่งดี ฉะน้ัน การใช้คนให้เหมาะแก่งาน
(Put the right man on the right job) จึงสาคัญย่ิง แต่ท่ีสาคัญกว่าคือ
การรกั ษาและพฒั นาใหท้ รพั ยากรมนษุ ย์สามารถทางานได้อย่างคุ้มค่า
ย า วน า น (ยิ่งใ ช้ยิ่ง เก่ง) พร้ อมท้ั งมีคว า มสุ ขใน ก า ร ท า งา น

- ๑๗ -

(Happy Workplace) ผู้นาตอ้ งพยายามทาใหค้ นเป็นทรัพย์สิน (Asset)
ไมใ่ ชห่ น้สี นิ (Liability) อนั เปน็ ภาระขององคก์ ร นอกจากนี้บางองค์กรมี
การสร้างผู้นาร่นุ ตอ่ ไปอย่างเปน็ ระบบ เชน่ บรษิ ทั ปนู ซิเมนต์ไทย (SCG)
มีการบ่มเพาะแล้วคัดกรองอย่างถถ่ี ว้ น เพ่ือวางทายาทคนท่ีจะเป็นผู้นา
ในอนาคต แบบรู้ตัวล่วงหน้าไม่คลุมเครือ ซึ่งร ะบบราชการ ไทย
ยังไมส่ ามารถจะทาได้เพราะมีปัจจัยทเี่ ก่ยี วข้องซับซ้อนมากเกนิ ไป

๖. ความ สาม ารถใ นการส่ือสาร อดอล์ฟ ฮิตเลอร์
ใช้ความสามารถในทางจิตวิทยาและวาทศิลป์ พาคนเยอรมันไปตาย
ในสงครามโลกนบั ลา้ น ๆ คน ในขณะทว่ี นิ สตัน เชอร์ชลิ กใ็ ชค้ าพูดปลุกใจ
เปน็ พลังให้ประชาชนและทหารองั กฤษสูก้ ับเยอรมันจนสุดกาลังเช่นกัน
“We shall defend our island, whatever the cost may be, we
shall fight on the beaches…, we shall fight in the fields
and in the streets…; we shall never surrender” การส่ือสารต่อ
ผู้คนจึงเป็นไดท้ งั้ ทางบวกและลบ ซ่ึงในชวี ิตประจาวันผู้นาหรือหัวหน้า
จะต้องพูดจากับเพื่อนร่วมงานท้ังในการปรึกษาหารือ การประชุม
การวางแผน การตัดสินใจ การส่ังการ การอธิบายชี้แจงคาสั่งหรอื ระเบยี บ
กฎเกณฑ์ต่า ง ๆ ร วมทั้งการ ให้สัมภาษณ์ หรือพูดต่อที่สา ธา รณะ
ความผดิ พลาดคลาดเคล่อื นของการส่ือสารอาจส่งผลกระทบเป็นวงกว้าง
โดยเฉพาะในยุคปัจจุบันทโ่ี ลกแคบลงเพราะเทคโนโลยใี นการติดตอ่ สอื่ สาร
ทนั สมยั มาก ข้อมูลข่าวสารที่ส่งกันไปมาในหน่วยงานและประชาชน

- ๑๘ -

มมี ากมายมหาศาล ทาให้ความสาคัญของเรื่องนี้มีมากย่ิงขึ้นเป็นทวีคูณ
ฉะนน้ั การฝึกฝนเตรียมตัวที่ดีเพื่อการสื่อสารที่ชัดเจนมีพลังไปใน
ทางบวกจงึ จาเปน็ สาหรับผนู้ ามาก

๗. ความมุ่งมั่นตั้งใจ ผู้นาจ ะต้องมีความมุ่งมั่นตั้งใจ
(Determination) ที่จ ะทางาน ให้สา เร็จโดย ไม่ย่อท้อต่ออุปสร ร ค
ประกอบด้วยความอตุ สาหะวิรยิ ะเอาใจใส่ ความผูกพัน (Engagement)
กบั องคก์ ร และการมีแรงปรารถนา (Passion) ที่จะทางานให้ได้ผลดี
มาร์ติน ลูเธอคงิ จูเนียร์ เคยกลา่ วไว้วา่ “คนกวาดถนน ถ้ามีใจรักในงาน
ก็สามารถกวาดถนนได้เหมือน ไมเคิล แองเจโลวาดรูป เบโธเฟน
เล่นดนตรี เชกสเปียร์เขียนบทกวี” ความมุ่งมั่นต้ังใจของผู้นาจะเป็น
พลงั ดึงดูดให้ผูร้ ่วมงานคึกคักเข้มแข็งตามไปด้วย เช่น ถ้าหัวหน้ามา
ทางานเช้า ลูกน้องกจ็ ะมาเช้าตาม หัวหน้าขยัน ลูกน้องก็จะขยันตาม
อย่างไรก็ดีผู้นาจะต้องคานึงถึงข้อจากัดต่าง ๆ ของผู้ร่วมงานด้วย
เพรา ะสภา พแวดล้อมท้ังงา นและส่วน ตัวอา จทา ให้ความพร้อม
ท่ีจะร่วมปฏิบตั งิ านมไี มเ่ ทา่ กัน ฉะนนั้ การสรา้ งบรรยากาศที่ดี การบารุงขวัญ
การ ทาความเข้า ใจในเป้าหมายและแผนงานท่ีจะเดินร่วมกันไป
จึงมีความสาคัญที่ผู้นาจ ะรักษาสมดุลในการทางา นให้เหมาะสม
ดว้ ยการนาพาผคู้ นในองคก์ รให้มีความมุ่งม่ัน ตั้งใจทางานไปในระดับ
ทใ่ี กลเ้ คียงกนั

- ๑๙ -

๘. ความฉลาด ปัจจุบันมีการแบ่งความฉลาดออกเป็น
หลาย แบบ ผมจึงเห็นว่า ผู้น าหรือหัวหน้า ไม่จ าเป็น ต้องฉลา ด
ปราดเปรอื่ ง มี I.Q. (Intelligence Quotient) สูงแบบเรยี นหนังสือได้ A
ทกุ วชิ า เพราะผนู้ าสามารถหาคนฉลาด ๆ มาช่วยงานได้ เถ้าแก่หรือ
เจ้าสัวมากมาย ท่ีเรียนหนังสอื นอ้ ยแตท่ าธุรกิจประสบผลสาเร็จ ร่ารวย
เป็นเศรษฐี มคี นเรยี นสูง ๆ มาเป็นลูกน้อง ฉะน้ัน ผู้นาไม่จาเป็นต้องฉลาด
มาก แต่ต้องเฉลียวเก่ง เพราะความเฉลียวจะทาให้เห็นหรือสงสัยอะไร
บางอยา่ งทีค่ นฉลาดมองขา้ มไป มีตัวอย่างมากมายท่ีผู้นาหรือหัวหน้า
ฉลาดแต่ไมเ่ ฉลียวแลว้ สรา้ งปัญหาจนพาองค์กรหรือประเทศชาติไปสู่
หายนะ นอกจากนั้นแล้วผู้นาจาเป็นต้องมีความฉลาด ในการแก้ไขปัญหา
A.Q. (Adversity Quotient) ความฉลาดทางอารมณ์ E.Q. (Emotional
Quotient) ความฉลาด ทางสังคม S.Q. (Social Quotient) และความ
ฉลา ดทา งจริย ธร ร มและศีลธร รม M.Q. (Moral Quotient) ด้วย
จงึ จะนาองค์กรหรือประเทศชาติ อยู่รอดปลอดภัย ( Survival) และ
เจรญิ กา้ วหนา้ (Growth) ตอ่ ไปไดด้ ว้ ยดี

บทสรุป บ้านเมอื งเรามีปัญหาน้อยใหญ่มากมาย หลายปัญหา
เรอ้ื รงั แก้ไขไม่สาเร็จ ปญั หาใหญ่ ๆ เชน่ ความยากจน ความเหลื่อมล้า
การผูกขาดตัดตอน คณุ ภาพในการศึกษา โครงสรา้ งประชากร แรงงาน
หลบหนีเข้า เมือง กา รบุกรุกป่าและที่สาธา รณะ ความเส่ือมโทร ม
ทางธรรมชาตแิ ละสิ่งแวดล้อม การป้องกันและปราบปรามยาเสพติด

- ๒๐ -

ความเชื่อม่ันในกระบวนการยุติธรรม ความแตกแยกทางความคิด
และอดุ มการณท์ างการเมือง ฯลฯ ปัญหาท่ีรองลงมา เช่น การพนัน
สถานบันเทิงผิดกฎหมาย แชร์ลูกโซ่ การหลบเลี่ยงภาษี การขา ย
สลากกิน แบ่งเกินราคา ฯลฯ ส่วนปัญหาเล็กส่วนใหญ่เป็นปัญหา
ในการบริหารงาน ภายในส่วนราชกา ร เช่น ขาดอานา จ ขาดคน
ขา ดงบประมาณ ขา ดสถา นท่ี วัสดุอุปกร ณ์ ฯลฯ ซึ่งท้ังหมดน้ี
ผมมคี วามเชอ่ื วา่ “ยาวิเศษ” ของผมสามารถแก้ไขปัญหาให้เบาบางลง
ได้อย่างแนน่ อน เพียงแต่ถ้าผู้นาหรือผู้บริหารที่มีอานาจหน้าที่และ
ความรบั ผดิ ชอบกล้าพอท่จี ะใชภ้ าวะผู้นาทดี่ ี ทง้ั แปดขอ้ ขา้ งตน้ เข้าจดั การ
กับปัญหาเหล่าน้ัน โดยเฉพาะปัญหาโรคระบาดโควิด-19 ที่สร้า ง
ความเสียหายอย่างมากมายทั้งทางชีวิตร่างกายและทางเศรษฐกิจ
อยู่ในขณะน้ี ย่ิงต้องการผู้นาท่ีใช้ภาวะผู้นาเข้าจัดการกับปัญหา นี้
อยา่ งเตม็ ท่ีประเทศจงึ จะพน้ ภัยไปได้

“If you build an army of 100 lions and their leader is
a dog, in any fight, the lions will die like a dog. But if you
build an army of 100 dogs and their leader is a lion, all
dogs will fight like a lion.” Napoleon Bonaparte

********************