หน่วยที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการองค์การ

ความรูเ้ บือ้ งต้นเกยี่ วกับการจัดการองค์การ

หัวเร่อื ง

1.1 ความหมายขององค์การ
1.2 วตั ถุประสงค์ขององค์การ
1.3 ประเภทขององค์การ
1.4 องค์ประกอบขององค์การ
1.5 ทฤษฎกี ารบริหารองคก์ าร
1.6 การจัดการองค์การและการวางแผน
1.7 องค์การสมัยใหม่ (Modern Organization)

สาระสาคัญ

องค์การ หรือท่ีนิยมเรียกกันว่า “หน่วยงาน” เป็นการทางานท่ีประกอบประด้วยคนหรือกลุ่มคน ที่
ทางานร่วมกนั ภายใตข้ อบเขตทกี่ าหนดไว้อย่างแน่ชัด เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เดียวกันหรือวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้
และมกี ารจัดระบบองค์การตามระบบความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานต่างๆ กับบุคลากรในองค์การ โดยกาหนด
ภารกิจ อานาจหน้าที่ และความรับผิดชอบอย่างชัดเจน เพ่ือให้การดาเนินงานขององค์การบรรลุวัตถุประสงค์
และเปาู หมายอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ

จดุ ประสงค์เชงิ พฤตกิ รรม

ด้านความรู้
1. มีความรู้ความเขา้ ใจเกี่ยวกับองค์การและการจัดการองค์การ
2. อธบิ ายความหมายขององค์การและวัตถุประสงคข์ ององคก์ ารได้
3. อธบิ ายและเปรยี บเทยี บแนวคิดทฤษฎีองค์การตา่ งๆได้ถูกต้อง
4. จาแนกประเภทขององค์การและองคป์ ระกอบขององคก์ ารได้
5. ชี้แจงรายละเอยี ดเกย่ี วกับการวางแผนในระบบบริหารจัดการได้
6. บอกแนวโน้มของการจดั การสมัยใหม่ได้

ด้านทักษะ
7. ปฏิบัตงิ าน และนาเสนองานกลุ่มได้

ด้านคณุ ธรรม จริยธรรม
8. มีเจตคติและกจิ นสิ ัยท่ีดใี นการจัดการงานอาชีพ

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวชิ าช่างยนต์ วทิ ยาลยั เทคนิคกนั ทรลกั ษ์

หนว่ ยท่ี 1 ความรเู้ บ้อื งตน้ เกย่ี วกบั การจดั การองค์การ 2

1.1 ความหมายขององคก์ าร

องค์การ (Organization) เปน็ หนว่ ยทางสังคมหรือการรวมตวั ของคนทางานร่วมกัน โดยมี
เปาู หมายเดียวกัน มแี บบแผน กฎเกณฑ์ มีการจดั การและประสานสมั พันธก์ ันอยา่ งมรี ะบบ ซง่ึ นักวชิ าการได้ให้
ความหมายขององค์การ ดงั นี้

แมกซ์ เวเบอร์ (Max Weber) กลา่ วว่า องคก์ าร หมายถึง หน่วยสังคมหรือ หน่วยงานซึ่งมีกลมุ่ บุคคล
กลมุ่ หนง่ึ รว่ มมือกันดาเนนิ กจิ กรรมต่างๆ เพื่อให้บรรลุเปูาหมายอย่างใดอย่างหนง่ึ

เชสเตอร์ บาร์นาร์ด กลา่ ววา่ องคก์ าร หมายถงึ ความร่วมมือกันระหว่างบคุ คลหลายคนซ่ึงมีความ
ตงั้ ใจจริงทจี่ ะร่วมกนั ดาเนินกิจกรรมให้บรรลุวตั ถุประสงค์

แทลคอตต์ พาร์สัน กลา่ ววา่ องค์การ หมายถึง บรรดาระบบประสานสมั พนั ธ์ ร่วมมือกนั ทางานทุก
ชีวติ ของมนุษย์

เอมไิ ท เอตชิโอนิ (Amitai Etzioni) กล่าววา่ องค์การ หมายถงึ สังคมหรือหนว่ ยคนทต่ี ้ังขึ้นอย่างจง
ใจ เพอื่ ทางานให้บรรลุเปูาหมายทีแ่ น่นอนอยา่ งใดอยา่ งหนงึ่

ธงชัย สนั ติวงษ์ กล่าวว่า องค์การคือการจัดระเบยี บกิจกรรมให้เปน็ กลุ่มกอ้ นเขา้ รปู และการมอบหมาย
งายให้คนปฏิบตั ิ เพ่ือใหบ้ รรลุผลสาเรจ็ ตามวัตถุประสงค์ของงานทต่ี ้งั ไว้

ศริ ิวรรณ เสรรี ัตน์ และคณะ กล่าวว่า องคก์ ารคือ กระบานการท่กี าหนดกฎ ระเบียบ แบบแผนในการ
ปฏิบัติงานขององคก์ ารซึ่งรวมถงึ วิธกี ารทางานรวมกนั เป็นกลมุ่

สมบรู ณ์ ศรสี พุ รรณดษิ ฐ์ ไดเ้ สนอความหมายขององคก์ ารไวว้ ่า เปน็ ระบบประสานกิจการของกลุ่มคน
ซึง่ รว่ มงานกนั เพือ่ ใหบ้ รรลเุ ปาู หมายรวมภายใตก้ ารสั่งการและความเปน็ ผนู้ า

สมคดิ บางโม กล่าววา่ องค์การ หมายถงึ กลุม่ บุคคลหลายๆคนรวมกลุม่ กันอย่างถาวร มีการจดั
ระเบยี บภายในกลุ่มเก่ียวกับอานาจหน้าท่ขี องแต่ละคน

จากความหมายขององค์การระดบั ตา่ งๆ ทีก่ ล่าวทง้ั หมดอาจสรปุ ไดว้ า่ องค์การ คือ กลุ่มบคุ คลทม่ี า
ปฏิบตั งิ านร่วมกนั เพ่ือให้งานดาเนนิ ไปสูค่ วามสาเร็จตามวัตถปุ ระสงค์ โดยมีระบบของการประสานงานอย่าง
เหมาะสม ซ่งึ ประกอบด้วยปัจจยั ตา่ งๆ ดงั นี้

1. กลุม่ คนทดี่ าเนนิ กิจกรรมร่วมกันและมจี ุดมุ่งหมายเดยี วกนั
2. การกาหนดวตั ถุประสงคร์ ่วมกันทช่ี ัดเจน
3. การบริหารจดั การ
4. การดาเนินงานทต่ี ่อเนื่อง
5. การดาเนนิ งานหรอื กจิ กรรมต่างๆ ใหป้ ระสบความสาเร็จและบรรลุวตั ถปุ ระสงค์

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวชิ าช่างยนต์ วทิ ยาลัยเทคนิคกันทรลกั ษ์

หน่วยที่ 1 ความรเู้ บอ้ื งต้นเกี่ยวกับการจดั การองค์การ 3

1.2 วัตถุประสงคข์ ององคก์ าร

การกาหนดวตั ถปุ ระสงค์ขององค์การ จะมีอทิ ธิพลอย่างมากต่อการดาเนินงานขององคก์ าร เพราะ
นอกจากจะเป็นแนวทางในการปฏิบัติงานแล้ว ยงั เป็นสงิ่ ที่แสดงถึงเหตผุ ลของการปฏบิ ตั ิงาน ทั้งนี้วตั ถปุ ระสงค์
ขององค์การจะมีอยู่ 2 ลกั ษณะ ดังน้ี

1. วตั ถุประสงค์ขององค์การโดยทั่วไป
1.1 เพือ่ สรา้ งคุณค่าทป่ี รารถนาให้สังคม โดยทัว่ ไปองค์การของทางราชการมกั มีวตั ถปุ ระสงค์

เพอ่ื ให้บรกิ าร แก่ประชาชน ใหค้ วามคมุ้ ครองความปลอดภัยตา่ งๆ ตลอดจนพัฒนาประเทศ ได้แก่ หน่วยงาน
ตา่ งๆ อาเภอ จงั หวัด หน่วยทหาร ตารวจ เป็นต้น

1.2 เพ่ือตอบสนองความต้องการของกลมุ่ คนตา่ งๆ ในองค์การ โดยปกติทั่วไปสมาชกิ แต่ละคน
ในองค์การจะมวี ตั ถุประสงค์ส่วนตัวแตกตา่ งกนั แตล่ ะคนมุ่งหวังจะได้รับการตอบสนอง ในสง่ิ ท่ีตนมงุ่ หวังจาก
องค์การ

1.3 เพือ่ ทาให้ผูร้ บั บรกิ าร หรือลกู ค้า หรอื ผู้ทีม่ าตดิ ต่อพอใจ ซ่ึงเป็นจุดประสงคท์ ี่ ทุกหน่วยงาน
ตอ้ งมีเพราะทุกหนว่ ยงานต่างมีหนา้ ทีบ่ ริการใหแ้ กป่ ระชาชน ลูกค้า สมาชกิ หรือผู้ติดต่อที่มีผลประโยชน์

1.4 เพือ่ ใหผ้ ลผลิตขององคก์ ารมีคุณภาพสงู และให้บริการไดท้ นั เวลา เช่น โรงไฟฟูา ประปา
จะตอ้ งผลติ กระแสไฟฟูา จา่ ยน้าประปา ใหเ้ พียงพอต่อความต้องการของประชาชน ผู้บริโภค

1.5 เพ่ือใหม้ กี ารลงทุนหรอื ขยายกิจการเพมิ่ โดยต้องมีการระดมทรัพยากรหรือจัดหาทรัพยากร
เพิม่ ข้ึนในการดาเนนิ งานขององค์การ เช่น การสร้างตกึ ใหม่ การลงทนุ ด้านบุคลากร ตลอดจนการจัดให้มสี ง่ิ จูงใจ
ทจี่ ะรกั ษาคน ให้อย่กู ับองค์การนานที่สดุ

1.6 เพ่อื ให้หนว่ ยงานน้ันทางานอยา่ งมปี ระสิทธิภาพ มีเหตผุ ลโดยใช้เทคโนโลยีและวทิ ยาการ
ทางวิทยาศาสตรต์ ามแผนใหม่ ตน้ ทุนตา่ กาไรสูง

1.7 เพอื่ ความเจริญและการดารงอยู่ไดข้ ององค์การ กลา่ วคอื เมอื่ ได้มีการจดั ตั้งโครงการขน้ึ
มาแลว้ วตั ถุประสงค์อย่างหน่ึงทสี่ มาชิกในองค์การทุกคนต้องยึดถือรว่ มกัน คอื การทาให้องค์การมีความ
เจริญก้าวหน้าสามารถดาเนินอยู่ได้

2. วัตถปุ ระสงค์ขององคก์ ารธุรกจิ
2.1 เพ่อื สรา้ งสรรค์คุณค่าทางเศรษฐกจิ ในรูปสินคา้ และบริการ หมายถงึ องค์การธุรกจิ

มวี ตั ถปุ ระสงค์ในการผลติ สนิ ค้าและบริการ เพ่ือไปแลกเปลยี่ นเป็นตวั เงนิ ซ่ึงก่อใหเ้ กิดประโยชนท์ างเศรษฐกจิ
แกส่ ังคม

2.2 เพ่อื แสวงหาผลกาไรและเพอื่ ตอบสนองความต้องการของสมาชกิ และกลุ่มต่างๆในองคก์ าร
2.3 เพ่อื การดารงอยู่และความเจรญิ ขององคก์ าร โดยท่ัวไปห้างหุ้นสว่ นและบรษิ ัททจ่ี ดั ต้ังขน้ึ
ทุกแหง่ ปรารถนาจะตั้งอยู่ไดน้ านๆ และเจรญิ รุ่งเรืองขยายกิจการออกไป
2.4 เพือ่ สร้างสรรคส์ ่งิ ที่มีคุณค่าในสังคม องค์การต้องทาตนเป็นพลเมือง ปฏบิ ัตติ ามกฎหมาย
ไม่เอารดั เอาเปรยี บลูกค้าและคนงาน

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวิชาช่างยนต์ วทิ ยาลยั เทคนคิ กันทรลักษ์

หนว่ ยท่ี 1 ความรู้เบ้อื งตน้ เกยี่ วกบั การจดั การองค์การ 4

1.3 ประเภทขององค์การ

1. องคก์ ารทีแ่ บ่งโดยใชผ้ ลกาไรเป็นเกณฑ์
1.1 องคก์ ารที่มงุ่ แสวงหาผลกาไร (for profit organization) องคก์ ารทจ่ี ัดต้ังขน้ึ มาโดยมี

จดุ หมายเพื่อทากาไรหรือแสวงหาผลประโยชน์
1.2 องค์การที่ไม่มุ่งแสวงหาผลกาไร (not for profit organization) องค์การท่ีจดั ตั้งขน้ึ มาโดย

มจี ดุ มุ่งหมายเพื่อประโยชน์ทางสังคม การเมือง และวฒั นธรรม มากกวา่ มงุ่ หวังท่ีผลกาไร

2. องค์การทีแ่ บ่งตามชนิดของผลิตภณั ฑ์ทีอ่ งคก์ ารผลติ ขึ้น
2.1 องค์การดา้ นการผลิต (manufacturing organization) องคก์ ารที่ทาการผลติ สนิ คา้ โดยจะ

มีการใชว้ ตั ถุดบิ เพือ่ ผลติ สนิ ค้าประเภทท่ีมตี วั ตน สามารถสมั ผัสจบั ตอ้ งมองเห็นได้ ซ่ึงลกู ค้าสามารถประเมิน
คุณภาพของสนิ คา้ น้ันๆ ได้ เช่น เส้ือผ้า รองเท้า ปากกา เป็นตน้

2.2 องค์การดา้ นบริการ (service organization) องคก์ ารทม่ี ีหน้าที่หลัก คือการผลิตหรือ
เป็นผู้ให้บริการโดยกิจกรรมต่างๆ ขององคก์ ารสามารถสง่ มอบคณุ ค่าให้แกผ่ ้รู บั เช่น สถาบนั การเงนิ โรงพยาบาล
เป็นต้น

3. องค์การท่แี บ่งตามลักษณะของความเป็นเจา้ ของ
3.1 องค์การภาครัฐ (public sector) จัดต้ังขนึ้ โดยภายใต้การควบคมุ ของรัฐบาล ได้แก่

กระทรวง ทบวง กรม และรัฐวสิ าหกจิ ตา่ งๆ
3.2 องค์การภาคเอกชน (private sector) จัดตังขนึ้ โดยภายใตก้ ารควบคุมของเอกชน

ไดแ้ ก่ บริษทั ห้างร้าน มลู นธิ ิ สมาคม เป็นตน้

4. องค์การที่แบ่งตามลักษณะการเกดิ
4.1 องค์การแบบปฐมหรือองค์การแบบปฐมภูมิ (primary organization) เกิดข้ึนตามธรรมชาติ

สมาชิกทุกคน ตอ้ งเกีย่ วข้องมาแต่กาเนิด การติดต่อสมั พันธก์ ันระหวา่ งบคุ คล เป็นสว่ นตวั ไมม่ ีพิธีรีตอง เชน่
ครอบครวั เพื่อนบ้านใกล้เคยี ง เป็นตน้

4.2 องค์การแบบมัธยมหรอื องค์การแบบทุติยภมู ิ (secondary organization) มนุษยจ์ ัดตง้ั ขน้ึ
โดยสมาชิกจะมีความสมั พันธ์กันดว้ ยเหตผุ ลและความรู้สกึ ลกั ษณะความสัมพันธ์ระหว่างสมาชกิ ในองค์การจงึ ไม่
เป็นแบบสว่ นตัว เชน่ หนว่ ยราชการตา่ งๆ ห้างหนุ้ ส่วน สมาคม โรงเรียน โรงพยาบาล เป็นต้น

5. องคก์ ารท่ีแบ่งโดยใชโ้ ครงสรา้ งเป็นเกณฑ์
5.1 องค์การแบบท่ีเปน็ ทางการ (formal organization) หรอื เรยี กวา่ “องค์การรปู นยั ” หรอื

“องค์การท่ีมีรูปแบบ” เป็นองค์กรท่ีมโี ครงสรา้ งอย่างมีรปู แบบ วางกาหนดกฎเกณฑ์ไวใ้ นระเบียบแบบแผน หรือ
กาหนดไวใ้ นกฎหมาย มสี ายบังคบั บญั ชา มีข้ันตอน มีการกาหนดหน้าที่ไว้อยา่ งเดน่ ชดั มีการแบง่ งาน ตาม
ความสามารถของผู้ปฏบิ ัติงาน

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวชิ าช่างยนต์ วทิ ยาลยั เทคนคิ กนั ทรลักษ์

หน่วยที่ 1 ความรูเ้ บอ้ื งต้นเกยี่ วกบั การจดั การองค์การ 5

องคป์ ระกอบที่สาคญั ขององคก์ ารทีม่ รี ูปแบบ
1) การแบ่งระดบั ช้ัน สายการบงั คบั บัญชา (Hierarchy) อานาจหนา้ ทข่ี ององคก์ รจะมี

ลกั ษณะแบง่ แยกตามสายบงั คับบัญชา (Chain of Command) ควบคูก่ ับการมอบหมายความรบั ผดิ ชอบของ
ผู้บังคับบญั ชาระดับสงู ลดหลั่นกันลงไป (Line of Authority) ในลกั ษณะนี้โครงสรา้ งขององค์กรจะแบง่ ออกเป็น
3 ระดับชั้น คอื

- ผูจ้ ดั การระดับต้น (First-line Managers) ไดแ้ ก่ Supervisor หวั หน้างาน
(Foreman) โคช้

- ผู้จัดการระดบั กลาง (Middle Managers) ได้แก่ หวั หนา้ แผนก หัวหนา้ โครงการ
ผ้จู ัดการโรงงาน หวั หน้าหน่วย,หัวหนา้ ส่วน

- ผู้จดั การระดบั สงู (Top Managers) ไดแ้ ก่ ผู้รบั ผิดชอบองค์การ ตดั สินใจในเชิง
กวา้ งกาหนดนโยบายและ กลยทุ ธ์ทีม่ ีผลโดยรว่ มตอ่ องคก์ ารเชน่ ประธานกรรมการบรหิ าร

2) การแบ่งงาน (Division of Labor) คอื การจาแนกหน่วยงานเฉพาะอย่างออกไปตาม
ความเหมาะสม และวตั ถุประสงคข์ องหนว่ ยงานน้ัน

3) ชว่ งการควบคมุ (Span of Control) คือขอบเขตของสายการบังคบั บัญชา
- ชว่ งการควบคมุ ท่ีกวา้ ง หมายถึงผบู้ งั คับบญั ชาคนหนึ่งมผี ใู้ ตบ้ ังคบั บัญชาหลายคน
- ช่วงการควบคมุ ทแ่ี คบ หมายถงึ ผู้บงั คับบญั ชาคนหนง่ึ มีผู้ใตบ้ งั คับบัญชานอ้ ยคน

4) เอกภาพในการบริหารงาน (Unity of Command) หมายถงึ การบริหารงานทท่ี ุก
หนว่ ยงาน ทุกคนทุกระดับ ปฏิบตั งิ านอย่างสอดคล้องกันมีการประสานกนั และเขา้ ใจถึงเปูาหมายขององค์การ
แสดงใหเ้ ห็นวา่ ใครเป็นผรู้ บั ผิดชอบ มขี อบเขตอานาจหน้าท่ีบงั คับบัญชาไดม้ ากนอ้ ยเพยี งไร

5.2 องค์การแบบท่ีไม่เป็นทางการ (informal organization) หรอื เรียกว่า “องค์การอรูปนยั ”
หรือ “องคก์ ารไร้ รปู แบบ” เปน็ องค์การท่จี ดั ตั้งขนึ้ มาดว้ ยความสมัครใจติดตอ่ กนั เป็นส่วนตัวด้วยความพงึ พอใจ
ไม่มีแบบแผนทแี่ น่นอน

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวชิ าชา่ งยนต์ วทิ ยาลัยเทคนคิ กนั ทรลักษ์

หน่วยที่ 1 ความรู้เบื้องตน้ เกี่ยวกับการจดั การองค์การ 6

1.4 องค์ประกอบขององค์การ

โดยท่ัวไปแล้วองค์การมีองค์ประกอบทีส่ าคัญ 6 ประการ ได้แก่ คน (Man) เปาู หมาย (Goals)
โครงสรา้ ง (Structure) ข้อมูลขา่ วสารความรู้ (Data Message and Knowledge) เทคโนโลยี (Technology)
และสิงแวดลอ้ ม (Environment) ซึ่งในแต่ละองคป์ ระกอบน้ันมปี ฏสิ มั พันธเ์ ชอ่ื มโยงต่อกนั ในการขบั เคลื่อนการ
ดาเนินงานขององค์การใหไ้ ปในทศิ ทางเดียวกันเพ่ือบรรลเุ ปูาหมายท่ีองค์การกาหนดไว้รว่ มกนั
(อทุ ยั เลาหวเิ ชยี ร, 2544 : 7-10)

1. คน (Man) คนเป็นองค์ประกอบท่ีสาคัญทสี่ ุดขององค์การ เพราะคนเปน็ ทรัพยากรมนุษย์ ซงึ่ เป็นผู้
สร้างสรรคร์ ิเริม่ ก่อตั้งองค์การหากขาดคน องค์การก็ไม่เกิดขึน้ นอกจากนัน้ คนยังเป็นผู้ทกี่ าหนดทิศทางโดยการ
วางแผนการทางานให้กับองค์การและการตดั สนิ ใจ ตลอดจนวธิ ีการจัดการกับปญั หาท่เี กดิ ขึน้ กับองค์การ จะเห็น
ไดว้ ่าองคก์ ารจะบรรลถุ งึ เปูาหมายหรอื วตั ถปุ ระสงค์ได้ หรือไมข่ ึ้นอยกู่ บั ประสิทธภิ าพและคณุ ภาพของคน ซึง่ เป็น
สมาชกิ ในองคก์ ารดว้ ยวา่ มีมากนอ้ ยเพยี งใด

2. เป้าหมายหรือวตั ถุประสงค์ (Goalsor Objective) เปาู หมายหรือวตั ถุประสงค์เป็นสิ่งทส่ี มาชิก
ขององค์การร่วมกนั จดั ทา หรือกาหนดขึน้ ซงึ่ เปน็ กรอบแนวคิดสาหรับกาหนดแผนการปฏิบัตงิ านขององค์การเชน่
แผนแม่บท แผนหนา้ ที่ แผนกลยทุ ธ์ แผนการปฏบิ ตั ิการ เพือ่ ใหก้ ารทางานเป็นไปอยา่ งมีประสทิ ธิผล และ
ประสิทธิภาพ อยา่ งไรกต็ ามเปูาหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การจะแตกตา่ งกันไปตามลักษณะของภารกจิ ของ
องค์การ ซ่ึงไมเ่ หมือนกนั การกาหนดเปาู หมายขององค์การเปน็ การวางทิศทางหรือกาหนดทศิ ทางการดาเนินงาน
ขององค์การ ซึง่ ออกมาในลักษณะการวางแนวทางการปฏบิ ตั ิสาหรับสมาชิกในองค์การ ซง่ึ เมอ่ื องค์การไดว้ าง
เปูาหมายไวอ้ ย่างชดั เจนแล้ว ก็จะทาใหส้ มาชกิ ขององคก์ ารมีความเข้าใจในเน้ือหาหรือบทบาทหน้าทขี่ องตน
โดยทัว่ ไปแล้วเปูาหมายหลกั ขององคก์ าร แบง่ ออกเปน็ 3 ประเภทใหญ่ๆ ได้แก่

2.1 เปาู หมายทางเศรษฐกิจหรอื กา ไร (Economic or Profit Goal) เปาู หมายท่ีเปน็ กาไรเปน็
เครื่องมือแสดงใหเ้ ห็นถึงศักยภาพของความเข้มแขง็ หรืออ่อนแอ ซง่ึ หากองคก์ ารใดสามารถดาเนนิ การจนได้รบั
กาไรสูง ยอ่ มแสดงว่าองค์การนั้นกาลังเจรญิ เติบโตอย่างม่ันคง

2.2 เปาู หมายเก่ียวกับการให้บริการ (Service Goal) เปูาหมายขององคก์ ารท่ีเกี่ยวกับการ
ใหบ้ ริการ สว่ นมากมักจะเป็นเปาู หมายขององค์การภาครัฐ ทมี่ จี ุดเนน้ ไปที่การจดั ทาการบริการสาธารณะต่างๆ
เพือ่ สนองความจาเป็นและความต้องการของพลเมือง อยา่ งไรกต็ ามในส่วนขององค์การภาคธุรกจิ นอกจากจะมี
เปูาหมายไปทกี่ ารสรา้ งกาไรสูงสดุ แต่ในปัจจบุ ันองค์การภาคธุรกจิ ได้พยายามปรับปรุงวิธีการการดาเนินงาน โดย
พยายามปรบั ปรุงกาหนดเปูาหมายเก่ียวกับการบรกิ ารทางดา้ นสงั คม และมีความรับผดิ ชอบตอ่ สังคม (CSR) เพม่ิ
มากขึน้ ซ่ึงเป็นการประชาสัมพนั ธช์ ือ่ เสยี งขององค์การเป็นอย่างด

2.3 เปาู หมายดา้ นสังคม (Social Goal) การกาหนดเปูาหมายทางดา้ นสงั คมโดยทั่วไปองค์การ
ภาครัฐ จะมีฐานคติหรือปรัชญาของการจดั ตง้ั องค์การโดยกาหนดวตั ถุประสงค์ เพอ่ื การบริการประชาชนหรอื เพอ่ื
เป็นการสร้างความเจริญเติบโตของประเทศโดยรวม ดังนั้นการจัดตั้งองค์การภาครฐั จงึ เปน็ การกระทา เพอ่ื สังคม
โดยสว่ นรวมเป็นสว่ นใหญ่อย่างไรกต็ ามวธิ กี ารกาหนดเปูาหมายขององคก์ าร(Goal Setting) ให้มคี วามครอบคลมุ
กับภารกจิ ท่ีรบั ผิดชอบ กล่าวคอื (พงศ์ศรันย์ พลศรเี ลิศ, 2559 :ออนไลน์) หลกั การเบ้อื งต้นผู้บรหิ ารจาเปน็ ต้อง
เขา้ ใจเปูาหมายและทศิ ทางท่ีองค์การจะมุ่งไปอยา่ งชัดเจน เร่มิ ดว้ ย กระบวนการวเิ คราะหส์ ภาพแวดล้อมของ
องค์การ(SWOT Analysis) ใหช้ ดั เจน เป็นการประเมินว่า “ปัจจุบนั เราอยทู่ ใ่ี ด” (Where are we now?)

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวิชาช่างยนต์ วิทยาลัยเทคนิคกันทรลักษ์

หนว่ ยที่ 1 ความรู้เบ้อื งตน้ เกยี่ วกับการจดั การองค์การ 7

“โอกาสใดบ้างทเี่ ปน็ ประโยชนต์ อ่ การเติบโตหรอื ดารงอยขู่ ององคก์ าร” “กาลงั เผชญิ กบั ปัญหาหรือภัยคกุ คาม
ใดบ้าง อยา่ งไร” “จดุ แข็งที่จะนามาใช้ในการสร้างความได้เปรียบทางการ ดาเนินงานหรือเพื่อให้องค์การสามารถ
ดารงอยู่ต่อไปได้”และ“จดุ อ่อนอะไรที่ต้องขจัดให้หมดไปหรอื ทาใหล้ ดน้อยลง” การวิเคราะห์ประเมนิ สถานการณ์
ต้องทาด้วยความละเอยี ดรอบคอบหลงั จากนัน้ จงึ กาหนดเปูาหมายว่าต้องการจะไปที่ใด(Where are we going?)
กล่าวคือ การกาหนดเปาู หมายขององค์กรควรกาหนดเป็น“เปาู หมายเชงิ กลยุทธ์”(Strategic Goal)เป็นเปาู หมาย
หลกั เพยี งหน่งึ หรือสองเปูาหมายและเปน็ เปูาหมายสาคัญท่ีจะใช้ในการสื่อสารอยา่ งทว่ั ถงึ ภายในองค์การ

3. โครงสรา้ ง (Structure) โครงสรา้ งขององค์การเป็นสายใยยึดโยงใหอ้ งคก์ ารสามารถดารงอยู่ได้
เชน่ เดียวกบั โครงกระดูกของส่ิงมชี ีวติ ทคี่ า้ จนุ ของรา่ งกายให้ส่งิ มีชวี ติ สามารถดารงชีวิตอย่ไู ด้อยา่ งเป็นปกตสิ ขุ
โดยทว่ั ไปแล้วโครงสรา้ งขององค์การประกอบด้วยส่วนต่างๆ ทส่ี าคญั ดงั ต่อไปน้ี

3.1 ภารกิจหน้าท่ี (Function) หมายถึง ส่งิ ที่องค์การจะตอ้ งปฏบิ ตั ิให้สาเร็จลุลว่ งไป เช่น
ภารกิจของมหาวทิ ยาลัย ได้แก่ การผลติ บณั ฑิต การวิจัยการบรกิ ารวชิ าการ การสง่ เสริมศิลปวัฒนธรรม เป็นตน้
จะเหน็ ได้ว่าองค์การไมว่ า่ จะเปน็ ประเภทใดก็ตาม ย่อมจะมหี นา้ ที่หรือวัตถุประสงค์อย่างใดอยา่ งหน่ึงหรือหลาย
อย่างซงึ่ เม่ือปฏิบัติภารกิจสาเรจ็ แลว้ องค์การอาจสลายตวั ไปกไ็ ดห้ ากองค์การนน้ั มลี กั ษณะการจดั ตั้งแบบชัว่ คราว
หรอื เฉพาะภารกจิ ใดภารกิจหน่งึ

3.2 การแบ่งงานกันทา (Division of Work) หมายถึง การแบ่งงานหรือกจิ กรรม (Task or
Activities) ออกเปน็ ส่วนๆ เพ่อื เป็นการกระจายช้นิ งานออกให้แกส่ มาชกิ หลายๆ คนชว่ ยกนั ทา แล้วมอบใหแ้ ต่ละ
คนหรือแตล่ ะหน่วยงานรบั ผดิ ชอบอย่างเป็นกิจจะลักษณะ โดยจัดให้มีการประสานงานกันอยา่ งมรี ะบบ

3.3 สายการบังคบั บญั ชา (Hierarchy) หมายถงึ ความสัมพนั ธ์ตามลาดับชัน้ ระหว่างผู้บังคบั
บญั ชา กบั ผูใ้ ต้บงั คบั บัญชาเพ่อื แสดงใหท้ ราบว่าบุคคลใดมีอานาจมากกวา่ กันอย่างไรสายการบงั คบั บัญชาจะบอก
ใหท้ ราบว่าตาแหน่งใดมหี นา้ ที่และความรับผดิ ชอบลดหลน่ั กันอยา่ งไร

3.4 ขนาดของการควบคุม (Span of Control) หมายถงึ ขอบเขตแหง่ อานาจหนา้ ที่และความ
รบั ผิดชอบของผ้บู ังคบั บญั ชาคนหนึง่ ซ่งึ จะบอกให้ทราบว่ามีอานาจหนา้ ที่เพยี งไร มีผ้ใู ตบ้ ังคับบญั ชาก่ีคน
หน่วยงานทีอ่ ยู่ในความรับผิดชอบก่หี นว่ ย อยา่ งไรก็ตามสาหรบั การกาหนดขนาดของการควบคุมเปน็ เทคนิค
ที่สาคัญอย่างหน่งึ ของการจัดองค์การ ทัง้ น้ีหากวา่ ขนาดของการควบคุมกวา้ งจนเกนิ ไป อาจเปน็ เหตใุ หก้ าร
ปกครองบงั คบั บัญชาหรือควบคมุ งานไมท่ ั่วถึง

3.5 หลักการมีผู้บังคบั บัญชาเพียงคนเดียว (Unity of Command) หมายถึง การควบคุม การ
อานวยการและการสง่ั การจา เป็นตอ้ งมีผู้บงั คับบญั ชาเพียงคนเดียว เพอ่ื ใหเ้ กิดความเป็นปรนยั ในคาส่งั หรือการ
บังคบั บญั ชา ซ่ึงสมาชิกขององค์การจะต้องฟังคาสงั่ จากเจ้านายเพยี งคนเดยี วเท่านนั้ เพือ่ ปูองกันความสับสนใน
การปฏิบตั งิ านการสง่ั งานใดๆ จะตอ้ งเปน็ ไปตามสายการบังคบั บญั ชา

4. ข้อมลู ขา่ วสารและความรู้ (Data Message and Knowledge) หมายถงึ ข้อเท็จจรงิ ตา่ งๆ ที่มี
อยู่ในธรรมชาติ หรอื การกระทาต่างๆ ทง้ั ทีย่ ังไมผ่ ่านหรือผ่านการวเิ คราะห์หรือการประมวลผลแลว้ รวมถึง
สารสนเทศซึง่ เป็นข้อมลู ท่ีผา่ นการจดั กระทา ตลอดจนความรู้ความเข้าใจในเรื่องต่างๆ นบั เปน็ องค์ประกอบ
ทส่ี าคญั อีกอันหนง่ึ ทีจ่ ะทา ใหอ้ งค์การไปถงึ เปาู หมายหรือวัตถปุ ระสงค์ท่ีได้ต้งั ไวโ้ ดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ ปจั จุบนั
กระแสการเปลยี่ นแปลงของโลกาภิวัตน์ ขอ้ มูล ข่าวสาร และความรู้ ยง่ิ มกี ารเปลีย่ นแปลงตลอดเวลา ซึ่งหาก
องค์การใดขาดข้อมูลข่าวสารและความรู้ องคก์ ารนนั้ อาจจะอยใู่ นสังคมโลกไม่ไดห้ ากขาดโอกาสในการพฒั นา
ตนเองจนสามารถปรบั ตวั เข้ากับบริบทท่ีเปลย่ี นแปลงไป

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวชิ าชา่ งยนต์ วิทยาลัยเทคนคิ กันทรลกั ษ์

หน่วยที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเก่ียวกับการจัดการองค์การ 8

5. เทคโนโลยี (Technology) หมายถึง วทิ ยาการท่ีทนั สมัยตา่ งๆ สาหรับสนับสนุนการบรหิ ารจัดการ
องค์การ เปน็ ตน้ ว่าเคร่ืองใช้สา นกั งานหรือวิธกี ารสมยั ใหม่ เช่น คอมพิวเตอร์ เครอ่ื งโทรสาร อนิ เตอร์เน็ต
ท่สี ามารถเช่อื มโยงข้อมลู ขา่ วสารจากแหล่งต่างๆ ทั่วโลกไดอ้ ยา่ งรวดเร็ว นอกจากนั้นยงั รวมถงึ เทคโนโลยีอ่ืนๆ
เชน่ เทคโนโลยีสาหรับการผลิตตา่ งๆ ซึ่งอาจนาเอาเทคนิควทิ ยาการสมยั ใหม่มาช่วยเพื่อลดต้นทนุ การผลิต อนั
เป็นการสง่ ผลให้องค์การได้กาไรเพม่ิ สงู ข้ึน ซงึ่ เป็นสิง่ ท่ีมงุ่ หวังขององค์การธุรกิจทุกองค์การ

6. สิง่ แวดล้อมขององค์การ (Environment) การดาเนนิ งานใดๆ ยอ่ มมีปจั จัยทเ่ี กี่ยวขอ้ งมีความ
เชือ่ มโยงสมั พันธ์กบั กระบวนการดา เนนิ การขององค์การ ปจั จยั สาคญั อีกประการหน่ึงท่มี ผี ลต่อการดาเนินงาน
ขององค์การคือ สภาพแวดล้อมขององค์การ (Organization Environment) หมายถงึ แรงผลกั ดันตา่ งๆ ท่ีส่งผล
กระทบตอ่ การบริหารจัดการองค์การ ซ่งึ ประกอบดว้ ยสภาพแวดล้อมทวั่ ไป สภาพแวดล้อมที่มผี ลโดยตรงตอ่ การ
ดาเนนิ งานขององค์การ และสภาพแวดลอ้ มภายในองค์การ (จิรศกั ด์ิ จิยะนนั ท์ และคณะ, 2542 : 72-86)

6.1 ส่งิ แวดล้อมภายในองคก์ าร (Internal Environment) หมายถงึ สภาวะแวดลอ้ มที่องค์การ
สามารถควบคุมได้ หมายถึง ปจั จัยต่างๆ ท่ีองค์การสามารถกาหนดและควบคุมได้เป็นไปตามความต้องการของ
องค์การ ถือวา่ เป็นปจั จัยที่มีอทิ ธพิ ลต่อโปรแกรมการตลาด โดยการวเิ คราะห์จุดแขง็ จุดออ่ นขององค์การ ในการ
นาไปเปรียบเทียบกับคู่แขง่ ขนั สามารถจาแนกได้ ดงั นี้

(1) ปัจจัยสนบั สนนุ การบรหิ าร เปน็ ส่วนท่สี าคัญ ในการเลอื กตลาดเปาู หมายซ่ึงสง่ิ
เหล่าน้นี า มาวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาด

(2) นโยบายการบริหารขององค์การ โดยผบู้ รหิ ารขององคก์ ารจะเปน็ ผกู้ าหนด เชน่
วัตถุประสงค์หรือเปูาหมายในการดาเนินองค์การ โครงสรา้ งการบรหิ าร ระบบการบริหารปรัชญาและวฒั นธรรม
ตลอดจนนโยบายฝาุ ยตา่ งๆ

6.2 สงิ่ แวดลอ้ มภายนอกองค์การ (External Environment) หมายถงึ ภาวะแวดล้อมที่องค์การ
ไมส่ ามารถควบคุมได้ ปจั จัยกลุ่มเป็นปจั จยั บังคบั ภายนอกองค์การที่มอี ิทธพิ ลต่อระบบการตลาด ถอื วา่ เปน็ ปัจจัย
ท่คี วบคมุ ไม่ได้แต่มอี ทิ ธิพลต่อระบบการตลาด คือสรา้ งโอกาสหรอื อุปสรรคแกอ่ งคก์ าร ซ่ึงประกอบดว้ ย

(1) ส่งิ แวดล้อมภายนอกระดับจลุ ภาค (Micro External Environment) ภาวะ
แวดล้อมภายนอกที่ไมส่ ามารถควบคมได้ แตส่ ามารถเลือกท่ีจะตดิ ต่อและเปลี่ยนแปลงไดต้ ามความเหมาะสมได้
ได้แก่ ตลาดหรือลกู คา้ ผู้ขายปัจจัยการผลติ หรอื วัตถดุ บิ คนกลาง
ทางการตลาดกลมุ่ ผลประโยชนแ์ ละชมุ ชน

(2) สิ่งแวดล้อมภายนอกระดับมหภาค (Macro External Environment) ภาวะ
แวดล้อมหรอื ปัจจยั ทมี่ ีอทิ ธิพลตอ่ การดาเนินองค์การและต่อระบบการตลาดเป็นอย่างมาก แต่ละหนว่ ยงานและ
องค์การไมส่ ามารถควบคมุ การเพิ่มขนึ้ หรือลดลงได้เลย ชนิดและสภาพของสง่ิ แวดลอ้ มนั้น สภาพแวดล้อมของ
องค์การสามารถแบ่งออกเปน็ 8 ประการ ได้แก่ (ระวัง เนตรโพธ์ิแก้ว, 2537:10 - 12) สภาวะแวดลอ้ มทางสังคม,
สภาวะแวดล้อมทางกฎหมาย, สภาวะแวดลอ้ มทางเศรษฐกิจ, สภาวะแวดลอ้ มทางการเมือง. สภาวะแวดล้อมทาง
เทคโนโลยี, สภาวะแวดลอ้ มดา้ นลูกค้าองค์การคู่แข่งขนั ตลอดจนองคก์ ารสมาคมต่างๆ อย่างไรกต็ ามการมุ่งหา
แนวทางหรอื กระบวนวิธที ่จี ะบริหารและจดั การองคก์ ารให้เกิดประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธผิ ลสงู สุด ผบู้ รหิ าร คือ
ผมู้ หี นา้ ท่ีหลักในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์การ เพื่อให้ทราบจุดแข็ง จุดอ่อน อปุ สรรค หรือการ
วเิ คราะห์สภาพแวดลอ้ มดว้ ยวิธกี ารเปรยี บเทยี บมาตรฐานกับคู่แข่ง (Benchmarking) กระบวนการเรียนรู้สคู่ วาม
เปน็ เลิศขององค์การ โดยการวิเคราะหแ์ นวปฏิบตั ิของคู่แข่งอย่างละเอยี ด แล้วนามาประยุกตใ์ ช้กบั องค์การของ
ตวั เอง ซงึ่ อาจเริ่มดว้ ยแนวทางต่อไปนี้ การมงุ่ เน้นไปทป่ี ัญหาใดปัญหาหน่ึงแล้วพยายามหาคาอธิบายหรือทาความ

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวชิ าชา่ งยนต์ วทิ ยาลยั เทคนคิ กนั ทรลกั ษ์

หน่วยท่ี 1 ความร้เู บือ้ งตน้ เกีย่ วกับการจดั การองค์การ 9

เข้าใจปัญหาอยา่ งรอบคอบ รจู้ ักใช้ประโยชน์จากพนักงานขององค์การซงึ่ จะเป็นผู้นาในการเปลีย่ นแปลง

การศึกษาถึงแนวทางการปฏิบัตทิ ี่ดที ่สี ุด การแลกเปล่ยี นข้อมูลขา่ วสาร

ระหว่างกนั การหลีกเล่ยี งประเดน็ ปัญหาทีล่ ะเอยี ดอ่อน เช่น เรอ่ื งราคา ข้อมลู สนิ คา้ ใหม่และการรกั ษาความลับ

เปน็ ตน้ โดยผู้เขียนได้สรปุ เป็นผงั มโนทศั นโ์ ดยเขยี นเปน็ กรอบแนวคิดเชิงองคป์ ระกอบและเชงิ ความสัมพันธ์

ระหวา่ งตวั แปร (สัญญา เคณาภมู ิ,2557) ดงั นี้

รูปท่ี 1.1 ผงั มโนทัศนก์ รอบแนวคิดเชงิ องคป์ ระกอบและเชิงความสัมพันธร์ ะหว่างตวั แปร
องค์ประกอบทัง้ 6 ประการลว้ นมคี วามสาคญั ต่อองค์การ ทัง้ นัน้ เนอ่ื งจากจะสามารถทา ให้

องค์การดา เนนิ งานตามภารกิจของตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซงึ่ เปน็ ประเด็นท่ีนักบรหิ ารจะพยายามสร้าง
ความสมดุลในระหว่างองค์ประกอบต่างๆ เหลา่ น้ัน ภายใต้สภาพแวดล้อมภายนอกท่ีแปรเปลีย่ น การเปลี่ยนแปลง
อย่างเป็นพลวตั ร ไมว่ ่าจะเปน็ ด้านเศรษฐกจิ สังคม การเมอื ง คแู่ ข่งขันและเทคโนโลยี

\

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวิชาชา่ งยนต์ วิทยาลยั เทคนคิ กันทรลักษ์

หน่วยที่ 1 ความรเู้ บอื้ งตน้ เกย่ี วกบั การจัดการองค์การ 10

1.5 ทฤษฎีการบรหิ ารองค์การ

แนวคดิ ทฤษฎีการบรหิ ารจดั การ เรม่ิ เกิดขนึ้ มาในชว่ งปฏิวัตอิ ุตสาหกรรมราวปี ค.ศ.1760 ทเ่ี รมิ่ เปล่ยี น
จากแรงงานคน มาเป็นแรงงานจากเคร่ืองจักร การแบง่ กลุ่มทฤษฎีและแนวคดิ ของการบรหิ ารจัดการน้ันมี 3 กลมุ่
ใหญ่ๆ ก็คือ

1. ทฤษฎแี ละแนวความคดิ แบบด้งั เดิม (Classical Theory)
2. ทฤษฎแี ละแนวความคิดดั้งเดิมแบบสมยั ใหม่ (Neo – Classical Theory of Organization)
3. ทฤษฎแี ละแนวความคิดแบบสมยั ปจั จบุ ัน (Modern Theory of Organization)
ซ่ึงท้งั หมดพัฒนาตามยคุ สมยั ทีเ่ ปลี่ยนแปลงไป แต่ทว่า ทฤษฎที ุกยุคกย็ งั คงนยิ มใชม้ าจนถงึ ปจั จุบนั
ยิ่งโลกพฒั นาไปมากเท่าไร ทรัพยากรมนุษยก์ ็ไดร้ บั การให้ความสาคัญมากขน้ึ เทา่ น้ัน แลว้ นคี่ อื ตวั แปรสาคัญ
ท่จี ะทาใหอ้ งค์กรประสบความสาเรจ็ ไดม้ ากขน้ึ หรือน้อยลอง หรอื แม้กระท่ังเกนิ ความคาดหมายได้เชน่ กัน
แนวคิดดา้ นการบรหิ ารจดั การ (Management Concept) ตลอดจนทฤษฎีองค์กร (Organization
Theory) นนั้ เปน็ การนาเสนอกรอบความคิด ในการบริหารจัดการการทางาน ให้มปี ระสิทธภิ าพมากยงิ่ ขน้ึ
ตลอดจนไดผ้ ลผลติ ทมี่ ีประสิทธิผลไปพรอ้ มกนั ดว้ ย ในยุคปจั จบุ นั น้ไี ม่ว่าจะองคก์ รเลก็ หรือองคก์ รใหญต่ า่ งก็
ตอ้ งการการจัดการท่ีดีท้ังนั้น เพ่อื ให้องคก์ รสามารถกา้ วหน้าไดด้ ที ีส่ ุด
อาจกล่าวไดว้ ่า ทฤษฎีการบริหารจัดการ นั้นเร่มิ ต้นขนึ้ ในช่วงที่เร่มิ ปฏิวัติอุตสาหกรรม ตั้งแตป่ ี ค.ศ.
1760 เร่อื ยมา ซงึ่ ยุคนีเ้ รมิ่ เปลยี่ นจากแรงงานคนมาเปน็ แรงงานจากเครื่องจักร ทาให้มีการขยายอัตราการผลิต
แบบกา้ วกระโดด และเกดิ ระบบโรงงานอุตสาหกรรมขึน้ มากมาย จนเกิดการจดั การบรหิ ารการทางานใหเ้ ปน็
ระบบมากขึ้น เพอื่ เพิม่ ผลผลิตให้มากขึ้นตามไปดว้ ย อย่างไรกด็ ที ฤษฎีการบริหารจดั การนีก้ ็ไดม้ ีการพฒั นา
เรื่อยมาตามยุคตามสมัย แตกแขนงแนวทางการบริหารจัดการออกไปมากมาย ซึ่งแนวคดิ และทฤษฎีต่างๆ นนั้
แบ่งออกเป็น 3 ลักษณะใหญ่ๆ ตามแตล่ ะยุค ดงั นี้

1. ทฤษฎแี ละแนวความคดิ แบบด้งั เดมิ (Classical Theory)

รูปท่ี 1.2 มนุษยท์ ่ีใชแ้ รงงานจะถกู มองเป็นเสมือนเครื่องจักรกล

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวิชาช่างยนต์ วิทยาลัยเทคนิคกันทรลกั ษ์

หนว่ ยที่ 1 ความรูเ้ บอื้ งตน้ เกย่ี วกบั การจดั การองค์การ 11

ทฤษฎีและแนวความคิดแบบดัง้ เดมิ น้ี ได้เรมิ่ ต้นช่วงปลายศตวรรษท่ี 19 เพ่ือให้สอดคล้องกับการ
เปลี่ยนแปลงทางสังคม ในช่วงทโ่ี ลกเร่มิ ปรบั ตวั เขา้ สู่สงั คมอตุ สาหกรรม ทฤษฎดี ง้ั เดิมในยุคเร่มิ ตน้ นจี้ ะมลี ักษณะ
มงุ่ เน้นไปยงั ผลผลติ ทมี่ ีประสิทธิผลและประสทิ ธิภาพ (Effective and Efficient Productivity) เปน็ หลัก
มากกวา่ การใส่ใจบุคคล ระบบการบริหารงานจึงเน้นการมแี บบแผน กฎเกณฑ์ โครงสร้างชัดเจนแน่นอน มี
รปู แบบตายตวั ลักษณะเป็นองค์กรที่มรี ปู แบบ (Formal Organization) โดยม่งุ เน้นให้เกดิ ผลผลติ สงู ที่สดุ ยคุ นี้
มนุษยท์ ่ใี ช้แรงงานจะถูกมองเป็นเสมอื นเครื่องจักรกล ยง่ิ เพม่ิ ประสทิ ธิภาพมนุษยใ์ ห้ทางานได้ดขี ้นึ เท่าไรก็ยง่ิ สรา้ ง
ผลผลิตไดป้ รมิ าณเพมิ่ มากขน้ึ เทา่ น้ัน โดยทฤษฎีและแนวความคดิ ในกลุ่มน้ีอาจแบง่ เป็น 2 ลักษณะ ดังนี้

1.1 แนวความคิดการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management)
การจดั การแบบวิทยาศาสตร์น้นั หมายถึงการจัดการการทางานแบบมีระบบ โดยอาศัยเทคนิค
หรือวิธีการวจิ ัยทางวทิ ยาศาสตรซ์ งึ่ ก็คือ “กฎระเบยี บ” นามาใช้กับการปฏิบัตงิ าน มีการศกึ ษาเหตแุ ละผล เกบ็
ขอ้ มลู ตลอดจนวิเคราะห์เพ่ือหาวิธกี ารท่ีดีทส่ี ดุ ในการทางานน้ั ๆ เร่ิมเกดิ ขนึ้ ในชว่ งตน้ ของยุคปฏิวัตอิ ตุ สาหกรรมท่ี
เริม่ เปล่ียนจากแรงงานคนมาเปน็ แรงงานจากเคร่ืองจกั ร ทฤษฎใี นยคุ นจ้ี ะม่งุ เนน้ ไปยงั เปูาหมาย ผลสาเร็จ ทม่ี า
จากการจดั การทาให้การทางานมีประสทิ ธภิ าพมากข้นึ
นกั ทฤษฎีและแนวความคิดทโี่ ดดเดน่
Frederic Winslow Taylor (เฟรเดอริค วนิ สโลว์ เทย์เลอร์) : บคุ คลทีโ่ ดดเดน่ ที่สุดในยคุ และ
ถือเปน็ ผ้เู ริ่มตน้ สรา้ งทฤษฎีเกี่ยวกับการบริหารจดั การเลยก็ว่าได้ เขาได้รบั การยกย่องวา่ เปน็ “บดิ าแหง่ การ
จดั การแบบวทิ ยาศาสตร์ (Principle of Scientific Management)” ซึ่งเป็นบุคคลแรกท่ีนาแนวความคิดการ
จดั การแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) มาใช้กบั ระบบอุตสาหกรรม เขาต้ังใจช้ีใหเ้ ห็นวา่ การจดั การ
ในรปู แบบน้ดี ีกว่าการจดั การในรูปแบบเดมิ อย่าง Rule of Thumb ที่ไม่มรี ปู แบบชัดเจนดงั่ ในอดีตทผ่ี า่ นมา โดย
เขาได้เร่ิมศึกษาวิธเี พ่มิ ประสิทธภิ าพการทางานในโรงงานอุตสหากรรมหลอมเหล็กทีเ่ พนซิลวาเนยี สหรฐั อเมรกิ า
ในปี ค.ศ.1878 ซงึ่ เปน็ ช่วงทเี่ ศรษฐกจิ ตกตา่ และการบรหิ ารงานไรป้ ระสทิ ธภิ าพอยา่ งยิ่ง Taylor ได้นาเอาวิธีการ
ต่างๆ มาใช้ ตั้งแต่ การฝึกอบรมใหพ้ นักงานใช้อุปกรณ์, การแบง่ งานออกเป็นส่วนๆ อย่างชดั เจน, ตลอดจนการใช้
วิธจี ่ายค่าแรงตามรายช้ิน ซึ่งทาใหโ้ รงงานนม้ี ีประสทิ ธภิ าพเพิม่ ขึ้นถึง 4 เท่าตัวเลยทเี ดียว สาหรับแนวความคิด
ตามรปู แบบนจ้ี ะให้ความสาคัญกับปริมาณมากกว่าคุณภาพการผลิต
Max Weber (แมก็ ซ์ เวเบอร์) : ผทู้ ไ่ี ดร้ บั การยกยอ่ ง ว่าเปน็ เจา้ ตารบั ระบบราชการ
(Bureaucracy) โดยเขาได้ทาการศกึ ษาระบบโครงสร้างขององค์กรขนาดใหญม่ ากมายในยคุ นั้น แล้วนาเสนอการ
จดั การองค์กรขนาดใหญ่ขนึ้ มาในปี ค.ศ.1911 โดยมีการกาหนดโครงสร้างตลอดจนการบรหิ ารงานทช่ี ดั เจน โดยมี
องค์ประกอบ 7 ประการ ดังนี้
- หลักลาดบั ข้ัน (hierarchy)
- หลักความสานกึ แหง่ ความรับผดิ ชอบ (responsibility)
- หลกั แห่งความสมเหตุสมผล (rationality)
- หลักการมุ่งสผู่ ลสาเร็จ (achievement orientation)
- หลักการทาใหเ้ กิดความแตกต่างหรอื การมีความชานาญเฉพาะด้าน (Specialization)
- หลกั ระเบยี บวินยั (discipline)
- ความเปน็ วิชาชพี (Professionalization)

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวิชาชา่ งยนต์ วทิ ยาลยั เทคนิคกันทรลกั ษ์

หน่วยที่ 1 ความรเู้ บื้องต้นเก่ียวกับการจัดการองค์การ 12

1.2 แนวความคิดการจัดการแบบหลักการบรหิ าร (Administrative Management)
แนวคดิ นี้เกิดขึน้ ในยคุ คลาสสกิ เชน่ กัน แต่จะมีการจัดการที่เปน็ ระบบระเบยี บขึ้น แนวความคิด
นเ้ี กิดจากความเชอ่ื ทีว่ ่าการบรหิ ารแบบวิทยาศาสตรน์ น้ั เป็นลกั ษณะสากลท่ีมีอยเู่ ป็นปกตอิ ยู่แล้ว แต่นักทฤษฎใี น
กลุ่มการจดั การแบบการบรหิ ารนีจ้ ะมุง่ เน้นสนใจในการปรับปรงุ การทางานของฝาุ ยบรหิ ารหรอื ฝุายการจดั การ
โดยเฉพาะ ไมม่ ุง่ เนน้ ให้ความสาคัญกับการทางานของพนักงานระดับลา่ ง โดยนกั ทฤษฎกี ลมุ่ น้จี ะมีสมมติฐานว่า
ความสาเรจ็ ของงานนนั้ ข้ึนอยู่กับการทางานของฝุายจัดการหรือฝุายบรหิ ารเสยี มากกวา่
นกั ทฤษฎีและแนวความคิดทโี่ ดดเดน่
Lyndall Urwick & Luther Gulick : สองนักทฤษฎที ่โี ดดเด่นในเรื่องทฤษฎอี งค์กรและ
กระบวนการบริหารงาน ท่ีใหค้ วามสาคัญของการทาหน้าท่ขี องฝาุ ยบรหิ ารมากกวา่ การทางานของฝุายพนักงาน
ระดบั ลา่ ง และมุ่งเนน้ ไปยังวธิ กี ารทางานตลอดจนพฤตกิ รรมการบริหารงานของผูบ้ ริหารระดบั สูงเป็นหลัก โดย
หลกั การท่ีเปน็ ทร่ี จู้ ักในระดบั สากลนนั้ ก็คือ POSDCoRB ท่ีทง้ั สองเปน็ หนึ่งในกลุ่มนักวชิ าการทีถ่ กู กองทัพสหรฐั
เรยี กมารวมตัวกนั ชว่ งหลังสงครามโลกครง้ั ทสี่ อง เพื่อประเมินข้อผิดพลาดในการบริหารจัดการกองทัพ และ
ปรับปรุงใหม้ ปี ระสิทธภิ าพมากย่งิ ขึน้ ซึง่ ทั้งสองไดน้ าเสนอแนวคิดดังกล่าวทีเ่ ปน็ ภาระหน้าทส่ี าคญั ของนักบริหาร
อันประกอบไปด้วยหน้าที่ 7 ประการดงั น้ี
P – Planning : การวางแผน ตลอดจนการจัดวางโครงสรา้ งของการทางาน รวมไปถึงการวาง
แผนการล่วงหนา้ เพ่ือเตรียมการ ไปจนถึงการวางแผนทางานรว่ มกนั ของฝุายตา่ งๆ
O – Organizing : การจัดองค์กร ต้ังแตก่ ารกาหนดโครงสรา้ ง ตาแหน่ง อานาจหนา้ ที่ ความ
รับผิดชอบ ตลอดจนการกาหนดส่งงาน แบ่งงานทาอยา่ งเป็นระบบระเบียบ
S – Staffing : การจดั การเก่ียวกบั บคุ คลากรในองค์กร ตง้ั แต่การจัดอัตรากาลงั การสรรหา
การจัดตาแหนง่ การพฒั นา เปน็ ต้น
D – Directing : การอานวยการ ต้ังแต่หนา้ ท่ใี นการตดั สินใจ วนิ จิ ฉยั สงั่ การ ออกคาส่งั ไป
จนถงึ การมอบหมายภารกิจใหผ้ ใู้ ตบ้ งั คับบัญชา ตลอดจนภาวะการเป็นผนู้ า
Co – Co-ordinating : การประสานงานตลอดจนกจิ กรรมต่างๆ ใหก้ ารทางานบรรลเุ ปูาหมาย
ด้วยดี รวมไปถึงการประสานงานในแต่ละสว่ นให้สอดคล้องกันด้วย เพื่อใหก้ ารทางานสาเรจ็ อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ
สูงสุด
R – Reporting : การรายงานการปฎิบัติงานตั้งแต่งานส่วนบุคคลไปจนถึงองค์กร เพ่ือให้รถู้ งึ
การทางานของฝุายตา่ งๆ และควบคมุ ให้ดาเนนิ ไปตามแผนงานท่ีได้กาหนดไว้ และสามารถตรวจสอบตลอดจน
ประเมนิ ผลได้
B – Budgeting : การบรหิ ารงบประมาณ ตง้ั แต่การประเมนิ งบประมาณ การจัดทาบญั ชี การ
ตรวจสอบดา้ นการเงิน ไปจนถึงการนางบประมาณมาใช้อย่างคมุ้ ค่าทส่ี ดุ

2. ทฤษฎีและแนวความคดิ ดั้งเดมิ แบบสมัยใหม่ (Neo – Classical Theory of Organization)
ทฤษฎีและแนวความคิดน้ีพัฒนามาจากทฤษฎีและแนวความคดิ แบบด้ังเดิม(Classical Theory)

โดยพัฒนามาพร้อมกบั วชิ าการด้านสังคมวิทยาและจติ วิทยา ทฤษฎีนเ้ี รมิ่ พัฒนาขึ้นในชว่ งตน้ ศตวรรษที่ 20 ซ่ึงเรม่ิ
มกี ารศึกษาด้านปัจจัยมนษุ ยเ์ พ่มิ ขน้ึ มองเหน็ คุณคา่ และความสาคญั ของบุคคลากร ตลอดจนการบรหิ ารงาน
บุคคลในเชิงมนุษยสัมพันธ์ นอกจากนี้ยังเริม่ เกิดการศกึ ษากลมุ่ อยา่ งไมเ่ ปน็ ทางการ (Informal Group) ซ่งึ แฝง
เข้ามาในองคก์ รที่มีรปู แบบมากข้ึนเรื่อยๆ ตลอดจนให้ความสนใจในดา้ นความตอ้ งการของมนุษยท์ ี่สามารถสง่ ผล
ตอ่ กระบวนการทางานและพัฒนาตนเอง สาหรบั แนวคดิ ที่โดดเดน่ ในยุคนี้ก็ ไดแ้ ก่

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวิชาชา่ งยนต์ วิทยาลัยเทคนิคกันทรลักษ์

หนว่ ยท่ี 1 ความรเู้ บือ้ งต้นเก่ียวกับการจัดการองค์การ 13

รูปที่ 1.3 การบรหิ ารงานบุคคลในเชงิ มนษุ ยสัมพันธ์

2.1 แนวความคดิ การจดั การแบบมนุษยส์ ัมพนั ธ์ (Human Relation)
แนวคิดน้ี ค่อนข้างจะขดั แย้งกับแนวความคิด การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ ทเี่ นน้ ไปที่
ประสิทธภิ าพของการทางานเปน็ หลกั และมองขา้ มความสาคญั ของบุคคลไป มุง่ ให้มนษุ ย์ทางานให้บรรลุผล
สาเร็จตามกระบวนการควบคุมตา่ งๆ โดยคานึงถึงผลผลิตเปน็ สาคญั แตน่ กั ทฤษฎีในแนวมนษุ ยส์ ัมพนั ธ์น้มี ี
แนวความคิดว่าการทีจ่ ะทางานใหบ้ รรลุผลสาเรจ็ ไดน้ ้ันตอ้ งอาศยั แรงงานคนเป็นสาคญั แลว้ มนุษย์เป็นสตั ว์สงั คม
ที่มีความต้องการหลากมิตแิ ละไร้เหตผุ ลด้วย ไม่ไดท้ างานเพื่อหวังตอบแทนเร่ืองค่าจ้างเพยี งอย่างเดียว อกี ท้งั
มนษุ ยท์ ุกคนยังมลี กั ษณะที่แตกต่างกนั ฉะนัน้ การใสใ่ จเรื่องความสมั พนั ธ์ของบคุ คลในองค์กรจงึ เปน็ สิ่งสาคัญที่
ส่งผลต่อผลผลิตโดยตรงด้วยเชน่ กัน และสง่ เสรมิ ประสิทธิภาพขององค์กรได้เปน็ อย่างดีอีกด้วย
นกั ทฤษฎีและแนวความคิดท่โี ดดเด่น
Abraham H. Maslow : แนวความคิดในเรื่องมนุษยส์ มั พนั ธ์ท่โี ดดเด่นมากและเป็นท่ีรจู้ กั ไป
ทั่วโลกจนถึงยุคปจั จบุ ันนี้ก็คือแนวความคิดของ Maslow ที่เรารูจ้ กั กันดีนนั่ เอง ซ่ึงนักทฤษฎีมนษุ ยส์ มั พนั ธ์นไี้ ด้
นาเสนอทฤษฎี Hierachy of Needs หรอื ทฤษฎีลาดับชั้นของความต้องการ หรือที่คนยคุ นีอ้ าจเรียกตดิ ปากกนั
ในชือ่ “ทฤษฎมี าสโลว์ (Maslow Theory)” ทสี่ ร้างแผนภมู ปิ ิรามิดแสดงลาดับข้ันความสาคญั ของความตอ้ งการ
ของมนษุ ยไ์ ว้อยา่ งยอดเยีย่ มทีเดยี ว โดยมรี ายละเอยี ด ดงั น้ี
- ความตอ้ งการทางร่างกาย (physiological needs)
- ความตอ้ งการความปลอดภัยและมน่ั คง (security or safety needs)
- ความตอ้ งการความรักและความเปน็ เจา้ ของ (belongingness and love needs)
- ความต้องการการยกย่อง (esteem needs)
- ความต้องการความสาเรจ็ ในชีวิต (self-actualization)
Hugo Münsterberg : นกั จิตวิทยาชาวเยอรมนั -อเมริกันที่เปน็ หนง่ึ ในผู้บุกเบิกดา้ นจิตวทิ ยา
ประยุกต์ เขาเป็นผูร้ เิ รมิ่ เรื่องจติ วิทยาอตุ สาหกรรมทศี่ ึกษาวทิ ยาศาสตร์เกีย่ วกับการบริหารงานบุคคลเพอ่ื นามา
ปรับปรงุ ใหไ้ ด้ผลผลิตมากท่ีสุด เขาได้นาเอาแนวคดิ Psychology and Industrial Efficiency นี้มาใชก้ ับระบบ
โรงงาน โดยไดผ้ สมผสานทฤษฎขี องเขาเข้ากับทฤษฎีการจัดการตามแนวคิดวิทยาศาสตร์ของ Frederic
Winslow Taylor โดยเนน้ การใชพ้ ลังงานคนให้เปน็ ประโยชนก์ บั ความก้าวหนา้ ทางอุตสาหกรรมและเศรษฐกิจ
ตัดทอนเวลาทางานให้น้อยลง แต่ไดง้ านเพิม่ มากขึ้น และมีความเป็นอยู่ท่ดี ขี นึ้ ได้

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวชิ าช่างยนต์ วทิ ยาลัยเทคนคิ กันทรลกั ษ์

หน่วยท่ี 1 ความรู้เบื้องต้นเกย่ี วกบั การจัดการองค์การ 14

Elton Mayo :นกั สังคมวิทยาแหง่ ฝาุ ยวจิ ยั ด้านอุตสาหกรรมของฮาร์วาร์ด (The Department
of Industrial Research at Harvard) ทไี่ ด้รับยกย่องวา่ เป็น “บดิ าแห่งการจัดการแบบมนุษยสัมพนั ธ์” ท่ีเนน้
การศกึ ษาพฤติกรรมศาสตร์ ผลงานท่ีโดดเด่นของเขากค็ ือการทางานกับคณะวิจัยพนกั งานทโ่ี รงงาน Hawthorne
Plant ของบริษัท Western Electric ในชคิ าโก รัฐอลิ ินอยด์ สหรัฐอเมรกิ า ชว่ งปี ค.ศ.1927-1932 ซงึ่ เน้นไปที่
การวจิ ยั 3 เรือ่ งใหญ่ได้แก้ ศึกษาสภาพห้องทางาน (Room Studies), การสมั ภาษณ์ (Interview Studies) และ
การสังเกตการณ์ (Observation Studies) จนเกดิ เป็นกรณีศกึ ษาสาคญั อยา่ ง Hawthorne Effect ทีเ่ ปน็ ตน้ แบบ
การศกึ ษาเร่ือง Employee Motivation หรือ Theory of Motivation นนั่ เอง

3. ทฤษฎแี ละแนวความคดิ แบบสมัยปจั จุบนั (Modern Theory of Organization)
ในยุคท่สี ภาพสังคมและเศรษฐกิจเปลี่ยนแปลงไว ธุรกิจต่างๆ มีการขยายตัวอยา่ งรวดเรว็ การ

บรหิ ารจดั การมีความสลับซบั ซอ้ นมากยิ่งขนึ้ เน้นการปฏิบัตงิ านท่ีถูกต้องและผลลพั ธ์ที่มีประสทิ ธภิ าพ การบริหาร
จัดการองค์กรจงึ มกี ารผสมผสานหลากหลายรายละเอยี ดเข้ามา โดยเฉพาะการนาเอาหลักคณติ ศาสตร์เข้ามาใช้ใน
ระบบการคานวณต่างๆ เพอ่ื ให้การบริหารงานมปี ระสิทธิภาพสงู สุด ไปจนถึงการบริหารงานบุคคลที่มีความ
ซบั ซ้อนมากขึ้น รวมถงึ การสร้างกลยุทธ์ตา่ งๆ ในการบริหารจดั การออกมาหลากหลายรูปแบบเพื่อให้เกดิ
ประสิทธิภาพในการทางานสงู ทสี่ ดุ สาหรับในยคุ การบรหิ ารสมยั ใหมน่ มี้ นี ักทฤษฎยี ุคใหมเ่ กิดขนึ้ มากมาย และ
สมา่ เสมอ มีการค้นคดิ วธิ ีการบริหารจดั การหลากหลายรปู แบบออกมาไม่ตา่ งจากการทดลองทางวทิ ยาศาสตร์

รปู ท่ี 1.4 การบรหิ ารจัดการองค์กรท่ีมกี ารผสมผสานหลากหลายรายละเอียดเข้ามา

Henri Fayol : ถึงแม้วา่ เขาจะเป็นนักทฤษฎียคุ เดยี วกนั กับ Frederick Winslow Taylor บิดา
แห่งแนวความคดิ การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) แตท่ ฤษฎกี ารจัดการของเขานั้น
แตกต่างจนไดร้ บั การยกย่องวา่ เปน็ Founder of Modern Management Method ผกู้ อ่ กาเนิดศาสตร์แหง่ การ
บรหิ ารยุคใหมเ่ ลยทเี ดยี ว โดยแนวความคิดของเขาให้ความสาคญั กับบุคคลากร ระบบการทางาน ระบบ
คา่ ตอบแทน ไปจนถงึ ระบบสวัสดกิ าร เพือ่ สรา้ งความเปน็ ธรรมแกแ่ รงงานและสรา้ งความภักดีต่อองคก์ รในคราว
เดียวกันด้วย ทฤษฎีของเขานัน้ ก็คอื Fayolism หรอื ทฤษฎีการบริหารจดั การธรุ กจิ Theory of Business
Administration น่นั เอง

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวชิ าชา่ งยนต์ วทิ ยาลัยเทคนคิ กนั ทรลักษ์

หนว่ ยท่ี 1 ความรเู้ บื้องต้นเกย่ี วกับการจัดการองค์การ 15

โดยมหี ลักการสาคัญอยู่ 5 ปัจจยั หลักท่เี รียกวา่ POCCC ซึง่ ต้องประสานสอดคล้องกนั ได้แก่
P – Planning : การวางแผน
O – Organizing : การจัดองคก์ ร
C – Commanding : การบังคบั บญั ชาหรอื สั่งการ
C – Coordinating : การประสานงาน
C – Controlling : การควบคุม
Edwards Deming : หนงึ่ ในนกั ทฤษฎกี ารจัดการยคุ ต้นของการบริหารสมัยใหม่ท่ีได้รับการ
ยอมรับไปทั่วโลก ทฤษฎที ่ีโดดเด่นที่สุดนน้ั เห็นจะเปน็ Shewhart Cycle ท่ีพูดถงึ ระบบการบริหารงานแบบ
PDSA หรือ Plan-Do-Study-Act ที่เปน็ ทฤษฎีการพฒั นาแบบต่อเนื่องน่ันเอง ต่อมาได้มีการพฒั นามาเปน็ PDCA
หรอื Plan-Do-Check-Act หรือบางทีกเ็ รียกวา่ Deming Cycle โดยทฤษฎนี ้ปี ระสบความสาเรจ็ เป็นอย่างมาก
เม่ือถูกนาไปใช้กบั การบรหิ ารบริษทั ในญีป่ ุนหลงั ชว่ งยคุ สงครามโลกคร้งั ทส่ี องจนทาให้ญี่ปนุ กา้ วขึ้นมาเปน็ ประเทศ
อุตสาหกรรมท่ใี หญเ่ ปน็ อันดบั สองของโลกเลยทเี ดยี ว
Clayton Magleby Christensen : นักวชิ าการและที่ปรึกษาธรุ กจิ ผ้โู ด่งดงั รวมไปถึงเปน็
ศาสตราจารย์ท่ี Harvard Business School ของ Harvard University ดว้ ย เขาเขยี นตาราดา้ นศาสตร์การ
บริหารจัดการมากมาย แต่เลม่ ที่โดง่ ดังมากท่สี ุดก็คือ The Innovator’s Dilemma ผลงานเลม่ แรกของเขา
โดยเฉพาะทฤษฎี Disruptive Innovation ท่อี ยู่ในหนังสอื เล่มนี้ซ่งึ กาลังมีอิทธิพลกับการเปลย่ี นแปลงในยคุ
ปัจจบุ ันมาก จนเขาไดร้ บั ฉายาว่าเป็นบคุ คลผทู้ รงอทิ ธพิ ลทางดา้ นธรุ กจิ มากทีส่ ดุ ในศตวรรษท่ี 21 เลยทเี ดยี ว
William Ouchi : ศาสตราจารยแ์ หง่ UCLA ทเ่ี ปน็ เจ้าตารับ Theory Z ซง่ึ เป็นทฤษฎีการ
บริหารธรุ กิจทผี่ สมผสานระหว่างระบบการบริหารธุรกิจแบบตะวนั ตกและตะวันออกเขา้ ด้วยกัน โดย Theory Z
น้ันเกิดจากการศึกษา Theory A ซ่งึ เปน็ การบริหารจัดการแบบอเมริกัน และ Theory J ซ่งึ เปน็ การบรหิ าร
จัดการแบบญป่ี ุน โดยนาเอาข้อดีของท้งั สองศาสตรม์ าผสมผสานกนั จนเกิดเป็นทฤษฎีบริหารรปู แบบใหม่ขึ้น โดย
Theory Z มหี ลักสาคัญสรุปได้ ดังนี้
- ระยะเวลาจ้างงานเปน็ แบบระยะยาว หรอื ตลอดชีวติ
- ลักษณะงานอาชีพต้องให้เรียนรูห้ ลายๆ ดา้ น ไมเ่ นน้ ทด่ี ้านเดยี ว
- การเล่ือนตาแหนง่ ไมจ่ าเป็นต้องรอระยะเวลา 10 ปี เลอื่ นไดต้ ามความสามารถและเหมาะสม
- มกี ารประเมินประสทิ ธิภาพของการทางานแบบระบบทีม
- การตดั สินใจ มีการกระจายอานาจ และรวมอานาจตามสถานการณ์และความเหมาะสม
- ทุกคนมเี สรีภาพเทา่ เทยี มกัน มีอสิ ระในความคดิ ของตนเอง เสรมิ สร้างมนุษยส์ มั พนั ธ์ในองค์กร
ให้ดี
- การบรหิ าร ใช้ระบบ Management by Objective (MBO) หรือการบรหิ ารโดยยดึ
วตั ถุประสงคเ์ ป็นหลัก และเป็นแบบทที่ ุกคนมีสว่ นร่วมกาหนด
Franklin D. Roosevelt (FDR) : อดีตประธานาธิบดีคนที่ 32 ของสหรัฐอเมริกาที่เก่งเรอื่ ง
การบริหารจัดการเปน็ อยา่ งมาก การบริหารของเขาท่โี ด่งดังกค็ ือนโยบาย New Deal ทคี่ ิดคน้ ข้ึนเพ่ือแกป้ ัญหา
วกิ ฤตเิ ศรษฐกจิ The Great Depression ที่รุนแรงท่ีสุดครั้งหนึง่ ในประวัตศิ าสตรข์ องสหรัฐอเมริกา โดยนโยบาย
นแ้ี ตกเปน็ หลักการ 3Rs ที่ประกอบไปด้วย Relief การบรรเทาทุกข์หรือลดปญั หาตา่ งๆ 2.Recovery การฟืน้ ฟูสงิ่
ท่ีแยใ่ ห้กลบั ดีขึ้น 3.Reform การปฏริ ปู สิ่งใหมใ่ ห้กา้ วหน้า ซ่งึ หลกั การน้ยี งั ถูกนาไปใช้อกี มากมายตั้งแต่หน่วยงาน
รัฐบาล, บริษทั เอกชน, หรอื แมแ้ ต่ผ้บู ริหารในประเทศอืน่ ๆ

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวชิ าช่างยนต์ วิทยาลยั เทคนิคกนั ทรลักษ์

หน่วยที่ 1 ความรู้เบือ้ งตน้ เกีย่ วกบั การจดั การองค์การ 16

W. Chan Kim : หนง่ึ ในนักทฤษฎีชาวตะวันออกท่ีมอี ทิ ธิพลต่อการบริหารงานแบบตะวันตก
และทว่ั โลกนน้ั ก็คือนักทฤษฎกี ารบรหิ ารชาวเกาหลผี ู้นซี้ ึง่ ผลงานที่โดง่ ดังท่สี ุดนัน้ กค็ ือ Blue Ocean Strategy ซง่ึ
เปน็ หลักการท่ีพยายามหักล้างแนวความคิดกลยุทธต์ า่ งๆ ในปัจจบุ นั ทีใ่ ช้กันอยู่ เพราะน่ันทาให้เกดิ การ
ลอกเลียนแบบ การแข่งขนั กันอย่างเอาเปน็ เอาตายจนเกิดสงครามธุรกจิ ซึ่งกลยทุ ธ์ Blue Ocean Strategy น้ีจะ
แนะนาวา่ ถ้าองคก์ รต้องการจะเตบิ โตในยุคท่มี กี ารแขง่ ขันทางธรุ กจิ สูงนี้จรงิ ๆ จะต้องแสวงหาทะเลแหง่ ใหม่
แทนที่จะต่อสกู้ ันในทะเลเลือด (Red Ocean) ทม่ี ผี ้แู ขง่ ขันมากมาย การแสวงหาแหล่งใหมน่ ีก้ ็คือการสรา้ งตลาด
ใหม่ๆ การสร้างโอกาสใหมๆ่ การปรับเปลีย่ นยทุ ธวิธีในการบริหารหรอื แม้แต่ทาธรุ กจิ แบบใหม่ ซงึ่ ตลาดใหม่ท่ีไม่มี
คูแ่ ขง่ น้ีอาจทาใหธ้ ุรกิจโตไวอยา่ งก้าวกระโดดได้ด้วย ซึง่ หลักการนีเ้ ป็นจดุ กาเนดิ ความคิดของคนยุคหลังๆ ที่
กอ่ ให้เกิดธุรกจิ รวมถึงตลาดใหม่ๆ ขนึ้ มามากมาย หลกั การสาคัญของ Blue Ocean Strategy น้นั มี 4 ขอ้ ดังนี้

- การยกเลกิ (Eliminated) ซง่ึ แนวความคิดที่วา่ ของบางอยา่ งเราเคยคดิ วา่ ลูกคา้ ตอ้ งการ แต่
ความเป็นจริงแล้วอาจไม่มีความตอ้ งการอยูเ่ ลยกไ็ ด้ ให้ลองหาของท่ลี ูกค้าตอ้ งการที่แทจ้ รงิ ดู ซ่งึ บางคร้ังอาจจะไม่
เคยมอี ยู่ในตลาดดว้ ยซา้

- การลด (Reduced) การเข้าใจในคณุ คา่ ของสินค้าทมี่ ีแนวความคิดตา่ งจากระบบอุตสหากรรม
ซง่ึ ระบบอตุ สาหกรรมจะสง่ เสรมิ ใหม้ กี ารผลติ ให้มาก บางคร้งั การผลติ อาจเกินความต้องการของตลาด หรอื ผลติ
เพื่อสร้างความต้องการจนเกดิ พอดี ประเมนิ วา่ ลกู ค้ามีความตอ้ งการมาก แต่อนั ท่จี ริงอาจไม่ต้องการอย่างที่คดิ
การลดตามแนวคิดแบบอุตสาหกรรมน้อี าจสรา้ งความพอดีในการบรโิ ภค และไมส่ รา้ งการบริโภคทม่ี ากจนเกนิ
ความจาเป็นด้วย ในขณะเดียวกันก็ช่วยลดงบประมาณลงไดม้ าก

- การเพ่มิ (Raised) มีการลดกย็ อ่ มมีการเพม่ิ ปจั จัยบางอย่างอาจจาเป็นต่อตลาด ในสว่ นน้ีหาก
การเพ่ิมมีปริมาณที่มากกอ็ าจคิดในรูปแบบอตุ สาหกรรมการผลติ ได้

- การสร้าง (Created) ผลติ ภณั ฑบ์ างอย่างอาจยังไมเ่ คยมีในตลาดเป็นช่องวา่ งทางอุตสาหกรรม
มีความต้องการสูง หรอื อาจเป็นการสรา้ งตลาดใหม่ สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ และสรา้ งความต้องการใหม่ๆ ใหเ้ กดิ การ
บริโภค เป็นต้น

สรุปวา่ ยคุ สมยั ทเี่ ปลี่ยนแปลงไปทาใหป้ จั จุบันการประกอบธรุ กจิ มหี ลากหลายรูปแบบที่ไม่ใช่
แคเ่ รอ่ื งระบบโรงงานและอุตสาหกรรมแตเ่ พยี งอย่างเดยี วเหมอื นเมื่อก่อน แต่ถึงอย่างน้ันทรัพยากรบุคคลก็ยังคง
เป็นส่งิ สาคญั กับการทางานของทุกระบบและทุกองค์กรเสมอไมว่ า่ จะยุคสมัยใดกต็ าม ซึง่ การบริหารทรัพยากร
บคุ คลนน้ั อาจต่างกนั ไปตามลักษณะธรุ กิจ หรือสไตล์ของแตล่ ะองค์กร แตท่ า้ ยที่สุดแล้วทกุ องค์กรต่างก็มี
จดุ ประสงค์หลกั เดยี วกันนัน่ ก็คอื ต้องการขับเคลื่อนให้องค์กรเดินหน้าอยา่ งยอดเยี่ยมทส่ี ุดและประกอบธุรกจิ ให้มี
ประสทิ ธิภาพสงู สดุ

อย่างไรก็ดยี งั มีหลักการบรหิ ารจัดการอีกมากมายท่เี กิดขึน้ บนโลกน้ี ตงั้ แตห่ ลักการของนัก
ทฤษฎยี ุคเก่าไปจนถงึ กลยทุ ธ์ของนักวชิ าการตลอดจนนักบรหิ ารยุคใหม่ หลายหลกั การในอดีตยงั คงนามาใช้
ไดผ้ ลดจี นถึงยคุ ปจั จุบนั หรือบางองค์กรเองต่างก็สร้างสรรค์หลักการบริหารของตวั เองขึ้นมาใหม่ให้มคี วาม
เฉพาะตวั ขณะทห่ี ลายองค์กรอาจผสมผสานหลกั การตา่ งๆ ทเ่ี ป็นประโยชน์เพือ่ นามาใช้รว่ มกนั กม็ ี อยา่ งไรก็ดไี ม่
วา่ จะเป็นหลกั การไหน หากองค์กรเลือกหลกั การบรหิ ารจดั การมาใช้ไดอ้ ย่างเหมาะสมกับขนาดและลักษณะ
องค์กรของตน ก็อาจทาใหอ้ งค์กรประสบความสาเร็จได้เช่นกัน

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวิชาชา่ งยนต์ วทิ ยาลยั เทคนคิ กนั ทรลกั ษ์

หนว่ ยท่ี 1 ความรู้เบือ้ งตน้ เกย่ี วกับการจัดการองค์การ 17

1.6 การจัดการองคก์ ารและการวางแผน

1. หลกั การจดั องค์การ
หลักการจัดองคก์ าร OSCAR ของเฮนรี ฟาโยล (Henri Fayol) มาจากคาภาษาอังกฤษ 5 คา

คอื Objective, Specialization, Coordination, Authority และ Responsibility ซงึ่ ฟาโยลได้เขียนหลักของ
การจดั องคก์ ารไว้ 5 ขอ้ เม่ือนาตวั อักษรตวั แรกของคาทงั้ 5 มาเรียงต่อกนั จะทาใหส้ ะกดไดค้ าวา่ OSCAR สาหรบั
รายระเอยี ดทงั้ 5 คา จะขอกลา่ วไว้ใน “หลักในการจดั องค์การที่ดี”

หลกั ในการจัดองค์การที่ดีจะต้องมีองคป์ ระกอบและแนวปฏิบัตดิ ังตอ่ ไปนี้
1.1 หลักวัตถุประสงค์ (Objective)

หลักวัตถุประสงค์ กลา่ วว่า องคก์ ารตอ้ งมวี ตั ถุประสงคท์ ีก่ าหนดไว้อยา่ งชัดเจน
นอกจากนัน้ การดารงตาแหน่งยงั ตอ้ งมวี ตั ถุประสงค์ย่อยกาหนดไวเ้ พื่อว่าบคุ คลจะได้พยายามบรรลุวตั ถุประสงค์
ย่อยซ่ึงชว่ ยให้องคก์ ารบรรลุวัตถปุ ระสงค์รวม

1.2 หลักความรคู้ วามสามารถเฉพาะอย่าง (Specialization)
หลักความรคู้ วามสามารถเฉพาะอย่าง กล่าววา่ การจดั แบง่ งานควรจะแบง่ ตามความ

ถนัดพนักงานควรจะมอบรบั มอบหนา้ ท่เี ฉพาะเพียงอย่างเดียวและงานหนา้ ที่ท่ีคล้ายกนั หรอื สมั พนั ธ์กันควร
จะตอ้ งอยภู่ ายใต้การบงั คบั บัญชาของคนคนเดยี ว

1.3 หลักการประสานงาน (Coordination)
หลกั การประสานงาน กล่าววา่ การประสานงานกนั คือ การหาทางทาให้ทุกๆ ฝาุ ย

รว่ มมือกนั และทางานสอดคล้องกัน โดยใชห้ ลกั สามัคคีธรรม เพอ่ื ประโยชน์ขององค์การ
1.4 หลักของอานาจหนา้ ท่ี (Authority)
หลกั ของอานาจหนา้ ท่ี กล่าวว่า ทุกองคก์ ารต้องมอี านาจสูงสดุ จากบุคคลผู้มีอานาจ

สูงสุดนี้จะมีการแยกอานาจออกเปน็ สายไปยงั บคุ คลทุกๆ คนในองค์การ หลกั น้ี เรยี กวา่ หลกั ความลดหล่นั ของ
อานาจ (Scalar Principle) หรอื เรยี กว่า สายการบังคบั บญั ชา (Chain of Command) การกาหนดสายการ
บงั คบั บญั ชานี้กเ็ ป็นวิธีประสานงานอยา่ งหน่ึง

1.5 หลักความรับผดิ ชอบ (Responsibility)
หลกั ความรับผดิ ชอบ กล่าวว่า อานาจหน้าท่คี วรจะเท่ากบั ความรับผิดชอบ คือ บุคคล

ใดเมือ่ ไดร้ บั มอบหมายความรับผิดชอบกค็ วรจะได้รับมอบหมายอานาจให้เพยี งพอ เพ่ือทางานใหส้ าเรจ็ ด้วยดี
1.6 หลักความสมดุล (Balance)
หลกั ความสมดลุ จะต้องมอบหมายใหห้ นว่ ยงานยอ่ ยทางานใหส้ มดุลกัน กลา่ วคือ

ปรมิ าณงานควรจะมปี รมิ าณท่ีใกลเ้ คยี งกนั รวมทงั้ ความสมดลุ ระหว่างงานกับอานาจหนา้ ท่ีท่มี อบหมายดว้ ย
1.7 หลักความต่อเน่อื ง (Continuity)
หลักความต่อเน่อื ง ในการจัดองค์การเพ่ือการบริหารงานควรจะเป็นการกระทาที่

ต่อเน่อื งไม่ใช่ขาดความจรงิ จังหรอื ไม่ให้ความสาคัญกับการดาเนินงาน หากเป็นบริษัทหรือหา้ งร้านจะสง่ ผลต่อ
ความน่าเช่ือถือ

1.8 หลักการโต้ตอบและการตดิ ตอ่ (Correspondence)
หลักการโต้ตอบและการติดต่อ ตาแหน่งทกุ ตาแหนง่ จะต้องมีการโต้ตอบระหว่างกนั และ

ตดิ ต่อสอื่ สารกัน องคก์ ารจะต้องอานวยความสะดวก จัดให้มเี คร่ืองมือและการตดิ ต่อส่ือสารที่เป็นระบบ

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวชิ าช่างยนต์ วทิ ยาลัยเทคนิคกันทรลักษ์

หน่วยที่ 1 ความรเู้ บ้อื งตน้ เกี่ยวกบั การจดั การองค์การ 18

รปู ท่ี 1.5 การตดิ ต่อสอื่ สารในองค์การ

1.9 หลักขอบเขตของการควบคมุ (Span of control)
หลักขอบเขตของการควบคุมเป็นการกาหนดขดี ความสามารถในการบงั คบั บัญชาของ

ผบู้ ังคบั บัญชาคนหนึ่งๆ ว่าควรจะควบคมุ ดูแลผู้ใต้บงั คบั บัญชาหรือจานวนหน่วยงานย่อยไม่มากเกินไปโดย
หวั หนา้ ปกติ 1 คนมขี อบเขตในการรับผิดชอบไมเ่ กิน 6 หน่วยงาน

1.10 หลกั เอกภาพในการบงั คับบัญชา (Unity of Command)
หลกั เอกภาพในการบงั คบั บัญชา ในการจดั องคก์ ารทีด่ ี ผ้รู ับคาสงั่ จากผูบ้ งั คบั บัญชา

หรอื หวั หน้างานควรมเี พียงคนเดียวเท่านน้ั เพอ่ื ให้เกดิ เอกภาพในการบังคบั บัญชาจงึ ถือหลกั การวา่ “One Man
One Boss”

1.11 หลกั ตามลาดบั ข้นั (Ordering)
หลกั ตามลาดบั ขน้ั ในการที่นักบริหารหรอื หวั หน้าจะออกคาส่ังแกผ่ ้ใู ช้ใต้บังคบั บัญชา

ควรปฏิบตั ิการตามลาดบั ข้ันของสายการบังคบั บญั ชาไม่ควรออกคาสงั่ ขา้ มหน้าผู้บังคับบญั ชาหรอื ผทู้ ม่ี ีความ
รบั ผดิ ชอบโดยตรง

1.12 หลกั การเลือ่ นขน้ั เลื่อนตาแหน่ง (Promotion)
หลักการเลื่อนข้ันเลอื่ นตาแหน่ง ผบู้ งั คบั บัญชาโดยตรงยอ่ มทราบพฤตกิ รรมในการ

ทางานของผูใ้ ต้บังคบั บัญชาได้ดีกวา่ ผอู้ ืน่ ดังนัน้ การพิจารณาให้คุณและโทษแกผ่ ู้ที่อยใู่ ตบ้ ังคบั บญั ชาของผใู้ ดก็ควร
ใหผ้ ู้น้นั ทราบและมสี ิทธมิ ีเสียงในการพิจารณาดว้ ยเพีอ่ ความเป็นธรรมแก่ผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชาของเขา และเพ่ือเป็น
การเสริมสร้างขวัญในการทางานของบุคคลในองคก์ ารด้วย

2. กระบวนการจัดองคก์ าร (Process of Organizing)
กระบวนการจดั องคก์ ารประกอบดว้ ยกระบวนการ 3 ขัน้ ดังนี้
2.1 พิจารณาการแยกประเภทงาน จัดกลมุ่ งาน และออกแบบงานสาหรบั ผทู้ างานแตล่ ะคน

(Identification of Work & Grouping Work)
กอ่ นอน่ื ผูบ้ รหิ ารจะต้องพิจารณาตรวจสอบแยกประเภทดวู ่า กิจการของตนนั้นมงี านอะไรบ้างที่

จะตอ้ งจัดทาเพ่อื ให้กจิ การได้รบั ผลสาเรจ็ ตามวัตถุประสงค์ขั้นต่อมาก็คือการจดั กล่มุ งานหรอื จาแนกประเภทงาน
ออกเป็นประเภท โดยมีหลกั ท่ีวา่ งานที่เหมือนกันควรรว่ มอยดู่ ว้ ยกัน เพอื่ ใหเ้ ป็นไปตามหลักการของการแบ่งงาน
กันทา โดยการจดั จาแนกงานตามหนา้ ที่แตล่ ะชนดิ ออกเป็นกล่มุ ๆ ตามความถนัดและตามความสามารถของผูท้ ่ี
จะปฏบิ ัติ

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวิชาชา่ งยนต์ วิทยาลยั เทคนคิ กนั ทรลักษ์

หนว่ ยที่ 1 ความรู้เบ้ืองต้นเก่ียวกบั การจดั การองค์การ 19

2.2 ทาคาบรรยายลักษณะงาน (Job Description & Delegation of Authority &
Responsibility)

ทาคาบรรยายลกั ษณะงานระบุขอบเขตของงานและมอบหมายงาน พร้อมทั้งกาหนด
ความรับผดิ ชอบ และให้อานาจหน้าที่ ซง่ึ มีรายละเอียดดังน้ี

ระบใุ หเ้ หน็ ถงึ ขอบเขตของงานทีแ่ บง่ ให้สาหรับแตล่ ะคนตามทไี่ ดว้ างแผน (Pan) ไว้ใน
ข้ันแรกเพื่อใหท้ ราบวา่ งานแตล่ ะช้ินทไ่ี ด้แบ่งไวน้ น้ั จะเกี่ยวข้องกับเร่ืองอะไร ชนดิ ไหน มีขอบเขตและปริมาณ
มากน้อยแค่ไหน โดยการระบุช่อื เปน็ ตาแหน่งพร้อมกบั ใหร้ ายละเอยี ดเกีย่ วกับงานช้นิ นน้ั เอาไว้

ข้นั ตอ่ มา ผบู้ รหิ ารกจ็ ะดาเนินการพิจารณามอบหมาย (Delegation) ให้แกผ่ ู้ทางานใน
ระดบั รองลงไป (สาหรบั งานที่มอบหมายได้)

การมอบหมายงานประกอบด้วยการกาหนดความรับผดิ ชอบ (Responsibility) ทช่ี ดั
แจง้ เกยี่ วกับงานท่มี อบหมายใหท้ าพร้อมกันน้นั ก็มอบหมายอานาจหนา้ ท่ี (Authority) ให้เพ่ือใชส้ าหรบั การ
ทางานตามความรับผดิ ชอบ (Responsibility) ทไ่ี ดร้ ับมอบหมายให้เสร็จสน้ิ ไปได้

2.3 จดั วางความสมั พันธ์ (Establishment of Relationship)
การจัดวางความสมั พันธจ์ ะทาใหท้ ราบวา่ ใครตอ้ งรายงานตอ่ ใคร เพ่ือให้งานสว่ น

ต่างๆ ดาเนินไปโดยปราศจากขอ้ ขดั แยง้ มีการทางานร่วมกันอยา่ งเปน็ ระเบยี บเพ่อื ให้ทุกฝุายรว่ มมอื กนั ทางานมุ่ง
ไปสู่จุดหมายอนั เดยี วกัน

3. การจัดโครงสร้างขององค์การ (Organization Structure)
การจดั โครงสรา้ งขององค์การมหี ลายแบบ ซ่ึงแต่ละแบบมีขอ้ ดีขอ้ เสียแตกตา่ งกัน ฉะน้ันการที่

ผ้บู ริหารจะวางแนวทางในการจัดโครงสรา้ งน้ัน อาจจะต้องพจิ ารณาจากหลายๆ ปจั จยั ด้วยกัน อยา่ งไรกต็ ามการ
จดั โครงสร้างขององคก์ ารสามารถแบ่งแยกออกเป็นประเภทใหญๆ่ ได้ 5 ประเภท ดงั นี้

3.1 โครงสรา้ งองค์การตามหน้าทกี่ ารทางาน (Functional Organization Structure)
โครงสรา้ งองค์การตามหนา้ ท่ีการงาน หมายถึง โครงสร้างท่จี ัดตงั้ ขน้ึ โดยแบ่งไปตาม

ประเภทหรือหน้าทกี่ ารทางาน เพอ่ื แสดงให้เห็นวา่ ในแต่ละแผนกน้นั มีหน้าท่ีต้องกระทาอะไรบา้ งซ่งึ ผลดีก่อใหเ้ กดิ
การได้คนมีความสามารถทางานในแผนกนั้นๆทง้ั ยังฝึกบุคคลในแผนกนน้ั ๆใหม้ ีความเช่ียวชาญกบั หนา้ ที่ของงาน
นนั้ อย่างลึกซึ้ง สาหรับฝุายบรหิ ารระดบั สูงน้นั ก็เป็นเพียงแตก่ าหนดนโยบายไวก้ วา้ งๆ เพราะมีผู้เช่ยี วชาญเฉพาะ
ด้านคอยปูอนข้อมลู ที่ถกู ต้องใหพ้ ิจารณาตดั สนิ ใจและให้มีความผดิ พลาดได้น้อยมากอีกประการหน่ึงในแต่ละ
แผนกนั้นเมื่อทกุ คนมีความเช่ียวชาญงานในหน้าที่ชนิดเดียวกันย่อมกอ่ ให้เกดิ การประสานงานได้งา่ ยเนื่องจากแต่
ละคนมีความสนใจในงานและใช้ภาษาเดียวกนั ทาใหส้ ามารถสร้างบรรยากาศการทางานทด่ี ไี ด้งา่ ยและการ
บรหิ ารงานก่อเกิดความประหยัดดว้ ยอยา่ งไรกต็ ามการจดั รูปแบบองค์การแบบน้มี ผี ลเสยี ในทางการบริหารหลาย
ประการ อาทเิ ช่น การแบ่งงานออกเปน็ หลายแผนกและมีผเู้ ชีย่ วชาญหลายคน ทาใหก้ ารวางแผนยุ้งยากขึน้ อาจ
มีการปัดความรบั ผิดชอบได้ นอกจากนั้นการจดั องค์การรูปแบบนีม้ ักเนน้ ทก่ี ารรวมอานาจไว้ ณ จุดท่ีสูงทสี่ ดุ ไมม่ ี
การกระจายอานาจในการบริหารให้ลดหลน่ั ลงไป

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวชิ าชา่ งยนต์ วทิ ยาลัยเทคนิคกนั ทรลกั ษ์

หน่วยที่ 1 ความรู้เบอื้ งต้นเกีย่ วกับการจัดการองค์การ 20

รปู ท่ี 1.6 โครงสรา้ งองคก์ ารตามหนา้ ที่การงาน

3.2 โครงสร้างองค์การตามสายงานหลกั (Line Organization Structure)
โครงสรา้ งองค์การตามสายงานหลัก หมายถงึ การจดั รูปแบบโครงสร้างให้มีสายงาน

หลัก และมีการบังคับบัญชาจากบนลงลา่ งลดหลั่นเป็นขั้นๆ จะไมม่ ีการสั่งการแบบขา้ มขน้ั ตอนในสายงานซง่ึ
โครงสร้างแบบนเี้ หมาะสมสาหรับองค์การตา่ งๆ ทต่ี ้องการใหม้ กี ารขยายตวั ในอนาคตได้เพราะเพียงแตเ่ พมิ่ เตมิ
โครงสร้างในบางสายงานให้มีการควบคมุ บังคบั บัญชาลดหลน่ั ลงไปอีกได้การจัดองค์การแบบนี้อาจจะคานึงถงึ
สภาพของงานทีเ่ ปน็ จริง เชน่ แบ่งตามลกั ษณะของผลิตภัณฑ์ หรอื แบ่งตามอาณาเขต หรอื แบ่งตามประเภทลูกคา้
หรือแบง่ ตามกระบวนการ ผลดขี องโครงสร้างแบบนี้ คือ การจดั โครงสรา้ งด้วยรปู แบบที่เขา้ ใจง่าย การบังคับ
บัญชาตามสายงานเปน็ ขนั้ ตอน ฉะน้นั จุดใดที่มีการปฏิบัติงานล่าช้ากส็ ามารถตรวจสอบได้รวดเร็ว จาก
ผบู้ งั คับบัญชาในระดบั น้ันได้ง่าย ผู้ปฏิบัตงิ านไดค้ ลุกคลีกับสภาพของปัญหาทีเ่ ปน็ จริงและเกิดขน้ึ เสมอ ทาให้การ
ตดั สินใจต่างๆ มีขอ้ มูลทีแ่ นน่ อนและสามารถตดั สินใจไดถ้ ูกต้องรวดเร็วซง่ึ ส่งผลสะท้อนให้มีการปกครองบังคบั
บัญชาทอ่ี ย่ใู นระเบยี บวินยั ได้ดี การตดิ ต่อสื่อสารและการควบคมุ การทางานทาได้งา่ ย ประการสุดทา้ ย องค์การนี้
เหมาะสาหรับการจัดรปู แบบองค์การขนาดเล็ก แต่ไม่เหมาะทจ่ี ะจัดในลักษณะองค์การขนาดใหญ่ ท่ีมีการ
ปฏิบัตงิ านสลบั ซบั ซ้อน ส่วนข้อเสีย ประการแรกไม่ได้สนับสนนุ ใหผ้ ทู้ างานมีความเช่ียวชาญเฉพาะดา้ น ปริมาณ
ของงานมีมาก จนตอ้ งใชเ้ วลาทางานประจาใหเ้ สร็จ ไม่มีเวลาทีจ่ ะมาศึกษาถึงระบบการทางานทดี่ ีกวา่ และอีก
ประการ คือ ผูบ้ ริหารระดบั สงู อาจจะไม่ยอมมอบหมายงานใหผ้ ้บู ริหารระดับรองๆ ลงมา ทาใหข้ วญั ของ
ผู้ปฏบิ ตั งิ านในระดบั รองๆ ไมด่ ี หมดกาลงั ใจในการปฏิบตั ิงาน เนื่องจากโครงสร้างแบบน้ใี ห้อานาจควบคมุ
โดยตรงตอ่ ผบู้ ังคับบัญชาระดับสูงเท่านัน้

รปู ท่ี 1.7 โครงสร้างองค์การตามสายงานหลกั

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวชิ าช่างยนต์ วทิ ยาลัยเทคนคิ กันทรลักษ์

หนว่ ยท่ี 1 ความรเู้ บอ้ื งตน้ เกย่ี วกับการจัดการองค์การ 21

3.3 โครงสร้างองค์การแบบคณะท่ปี รึกษา (Staff Organization Structure)
โครงสร้างองค์การคณะทป่ี รึกษา หมายถึง การจดั โครงสรา้ งโดยการให้มีท่ีปรึกษาเขา้

มาชว่ ยการบรหิ ารงาน เชน่ ท่ปี รกึ ษานายกฯ ท่ีปรึกษาผู้วา่ ฯ กทม. เปน็ ตน้ เพราะวา่ ทีป่ รึกษามีความรูค้ วาม
ชานาญเฉพาะดา้ น โดยเฉพาะการใช้เทคโนโลยสี มยั ใหม่ ซงึ่ ตอ้ งอาศัยผู้เชยี่ วชาญมาชว่ ยหรือคอยแนะนาทาให้
องค์การมองเหน็ ความสาคญั ของการมที ป่ี รกึ ษาขนึ้ อยา่ งไรกต็ าม พวกทปี่ รกึ ษาไม่มีอานาจในการสง่ั การใดๆ
นอกจากคอยปูอนขอ้ มูลให้ผู้บรหิ ารเปน็ ผูช้ ้ขี าดอีกช้นั หน่ึง ซงึ่ การจัดองคก์ ารรูปแบบนมี้ ผี ลดี คือ ทาให้การ
ดาเนินงานตา่ งๆ มีการวางแผนและประเมินสถานการณล์ ่วงหน้า ได้มที ีป่ รึกษาคอยให้ความกระจา่ งและ
ประสานงานกบั หนว่ ยงานอน่ื ๆ และทาใหก้ ารทางานใช้หลักเหตแุ ละผลมากข้ึน มีการใช้เครอื่ งมอื ท่ีทนั สมัย และ
คนมีประสทิ ธิภาพย่งิ ขนึ้ แต่ผลเสียของการใช้ทปี่ รกึ ษาอาจมกี ารปนี เกลยี วกนั เนื่องจากความเห็นไมล่ งรอยกนั
และฝาุ ยคณะทีป่ รึกษาอาจท้อถอยในการทางานได้ เพราะมีหน้าท่เี พยี งเสนอแนะแต่ไม่มีอานาจสง่ั การ

รปู ที่ 1.8 โครงสรา้ งองคก์ ารแบบคณะที่ปรึกษา

3.4 โครงสรา้ งองค์การแบบคณะกรรมการบริหาร (Committees Organization Structure)

โครงสรา้ งองค์การแบบคณะกรรมการบริหาร หมายถงึ การจดั โครงสร้างองค์การ

โดยใหม้ กี ารบรหิ ารงานในลักษณะคณะกรรมการ เชน่ คณะกรรมการบริหารงานรถไฟแห่งประเทศไทย

คณะกรรมการ อสมท. และคณะกรรมการบริหารบริษัทเจริญโภคภัณฑ์ เปน็ ตน้ ผลดจี ะช่วยขจัดปญั หา การ

บรหิ ารงานแบบผกู ขาดของคนคนเดียว หรอื การใชแ้ บบเผด็จการเข้ามาบรหิ ารงาน นอกจากน้ัน การตั้ง

คณะกรรมการซ่งึ ประกอบด้วยบคุ คลมาจากหลายๆฝาุ ยจะทาให้ทกุ คนเข้าใจปัญหาและกอ่ ให้เกดิ การยอมรับใน

ปัญหาท่ีฝาุ ยอื่นเผชิญอยูท่ าให้การประสานงานเปน็ ไปไดง้ ่ายขึน้ ขอ้ เสยี คือ เกิดการสญู เสียทรพั ยากรโดยใชเ่ หตุ

เนอื่ งจากเวลาส่วนใหญใ่ ช้ไปในการประชมุ ถกเถียงกนั หรอื อาจเกิดการแลกเปล่ียนผลประโยชน์ในระดบั

คณะกรรมการหรือยอมประนีประนอมกันเพ่ือใหไ้ ด้ขอ้ ยตุ ิที่รวดเร็ว ทาใหก้ ารตง้ั คณะกรรมการไรผ้ ล

3.5 โครงสรา้ งองค์การงานอนุกรม (Auxiliary)

โครงสรา้ งองค์การงานอนกุ รม คอื หน่วยงานช่วย หรือเรยี กว่า หนว่ ยงานแมบ่ า้ น

(House Keeping Agency)ซึ่งเป็นงานเก่ยี วกับธรุ กิจและอานวยความสะดวก เช่น งานเลขานุการ และงาน

ตรวจสอบภายในเปน็ ตน้

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวิชาชา่ งยนต์ วิทยาลัยเทคนิคกันทรลกั ษ์

หน่วยที่ 1 ความรเู้ บอื้ งต้นเก่ียวกบั การจดั การองค์การ 22

รูปที่ 1.9 โครงสร้างองคก์ ารแบบอนกุ รม

4. การจดั แผนกงาน (Departmentation)
การจัดแผนกงาน หมายถึง การรวมกลมุ่ กิจกรรมต่างๆ เขา้ ดว้ ยกัน โดยการรวมกิจกรรมท่ี

คลา้ ยกันและเหมาะสมท่ีจะนามาปฏิบัติ ในกลุ่มเดยี วกันเข้าไวด้ ้วยกันเปน็ กลุม่ แผนก หรอื หนว่ ยงาน หลักเกณฑ์
พื้นฐานทจ่ี ะใช้สาหรบั การจัดแผนกงาน ดังน้ี

4.1 การจดั แผนกงานตามหน้าที่ (Department by Function)
การจัดแผนกงานตามหนา้ ทนี่ ี้ เป็นการจัดองค์การทเี่ ปน็ ท่ียอมรบั อย่างกว้างขวาง และ

หน้าท่หี ลักส่วนใหญ่ท่ีแผนกต่างๆ จะมีกค็ ือ หนา้ ที่ทางดา้ นการผลิต การขายและการเงิน ตอ่ ไปน้ี

รปู ท่ี 1.10 การจัดแผนกงานตามหนา้ ที่

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวิชาชา่ งยนต์ วิทยาลยั เทคนิคกนั ทรลักษ์

หน่วยท่ี 1 ความรเู้ บ้ืองต้นเก่ยี วกับการจดั การองค์การ 23

ข้อดขี องการจัดแผนกงานตามหนา้ ท่ี
(1) เหมาะกบั ธรุ กิจขนาดเล็กในระยะเรม่ิ แรก
(2) เปน็ การจัดทถ่ี ูกต้องตามเหตผุ ลในเรอ่ื งของหนา้ ทหี่ ลัก
(3) เมือ่ เกิดปัญหาข้นึ ระหวา่ งปฏิบตั งิ านผบู้ ริหารในแต่ละหนา้ ท่ีก็สามารถทาการ

ประสานงานให้ทุกอยา่ งเปน็ ไปโดยสอดคล้องกนั
(4) ถูกต้องตามหลักเกณฑข์ องการแบ่งอาชีพตามความถนดั

ขอ้ เสยี ของการจัดแผนกงานตามหนา้ ที่
(1) ไมเ่ หมาะกับธรุ กิจทมี่ ีการขยายตวั
(2) การทางานของทุกกล่มุ ไม่สามารถเน้นถงึ วตั ถปุ ระสงคข์ ององค์การโดยสว่ นรวมได้
(3) การประสานงานตดิ ต่อระหวา่ งหนา้ ท่ตี า่ งๆ เปน็ ไปได้ยาก
(4) ไม่เปิดโอกาสใหม้ ีการฝกึ ฝนตวั ผบู้ ริหารในระดบั รองลงมา และไม่มีโอกาสเรยี นร้งู านของ

สว่ นต่างๆ
4.2 การจัดแผนกงานตามประเภทผลติ ภัณฑ์ (Department by Product)
การจัดแผนกแบบนม้ี กั จะใช้ในการจัดแผนกงานขององค์การธรุ กจิ ขนาดใหญ่มี

กระบวนการในการปฏบิ ตั งิ านซบั ซ้อนองค์การธุรกิจผลิตสินคา้ หลายอยา่ งถา้ จะใชก้ ารจดั แผนกงานตามหน้าทีก่ ็
จะทาให้แตล่ ะแผนกมีงานมากเกนิ ไป การดูแลผลิตภัณฑ์แต่ละอยา่ งอาจดูแลไม่ท่ัวถึง การขยายงานกจ็ ะมปี ัญหา
อยา่ งมากทาให้องคก์ ารธุรกิจขาดความคลอ่ งตวั ในการดาเนนิ งานและเสียโอกาสในการแสวงหาผลประโยชนก์ บั
องค์การได้

รปู ที่ 1.11 การจดั แผนกงานตามประเภทผลิตภัณฑ์

ขอ้ ดขี องการจัดแผนงานตามผลิตภณั ฑ์
(1) เหมาะสมกบั องค์การที่มีขนาดใหญ่ขน้ึ
(2) ชว่ ยให้ผ้บู ริหารสูงสดุ สามารถมอบหมายอานาจหน้าทใี่ นการทางานตามหนา้ ท่ตี ่างใหก้ บั

ผบู้ รหิ ารของหน่วยได้
(3) ช่วยให้ประเภทสินคา้ ต่างๆ ได้รบั ความสนใจเตม็ ที่
(4) ช่วยให้ผ้ทู างานในหน้าท่ตี ่างๆมีโอกาสฝกึ ฝนความรู้ความสามารถของตนในสว่ นที่

เกยี่ วกบั ผลติ ภัณฑแ์ ต่ละอย่างไดอ้ ยา่ งดี

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวชิ าชา่ งยนต์ วทิ ยาลัยเทคนิคกนั ทรลกั ษ์

หน่วยท่ี 1 ความรูเ้ บอื้ งตน้ เกีย่ วกบั การจัดการองค์การ 24

ข้อเสยี ของการจดั แผนกงานตามผลิตภณั ฑ์
(1) เกิดปญั หาในเร่ืองของการประสานงานในองคก์ าร
(2) หน่วยต่างๆ ท่แี บง่ แยกตามผลิตภัณฑ์มีอานาจมากเกินไป

4.3 การจัดแผนกงานตามพนื้ ที่ทางภมู ศิ าสตร์ (Department by Territory)
การจดั แผนกโดยแบง่ ตามพืน้ ทท่ี างภูมิศาสตรห์ รืออาณาเขตนี้โดยคานงึ ถึงสภาพทาง

ภูมศิ าสตรห์ รอื ทาเลทีต่ งั้ ท่ีกิจการจะต้องเข้าไปดาเนนิ การในพ้ืนที่น้นั ๆ เป็นสาคัญ และจะถูกนามาใช้จดั แผนกงาน
สาหรับองค์การธรุ กิจ ทอ่ี าณาเขตการขายกว้างขวางและธุรกจิ อย่ใู นสภาวะที่มีการแข่งขันสูง

รูปที่ 1.12 การจัดแผนกงานตามพืน้ ทท่ี างภูมิศาสตร์

ข้อดีของการจดั แผนกงานตามพน้ื ที่ภมู ศิ าสตร์
(1) ช่วยให้ประหยดั คา่ ใช้จา่ ยในการปฏิบัตกิ าร ท้ังทางดา้ นการผลิตและการขายรวมทง้ั คา่

ขนส่ง
(2) แก้ไขปัญหาในเรื่องของการตดิ ต่อภายในบรษิ ัท
(3) ช่วยให้มีการฝึกฝนและพัฒนาตวั ผ้บู ริหารใหม่ๆ ไดเ้ ปน็ อย่างดี
(4) ชว่ ยใหท้ ราบถงึ ความต้องการของทอ้ งถนิ่ ได้ดกี วา่ จงึ เกิดจุดแข็งทางการตลาดได้

ขอ้ เสียของการจดั แผนกงานตามพื้นที่ภูมศิ าสตร์
(1) ต้องเสียคา่ ใช้จา่ ยเพิ่มขน้ึ ในเร่ืองของการประสานงานและการคมนาคม เกดิ ปัญหาเร่อื ง

ของกาประสานงานในองค์การ
(2) หนว่ ยงานตา่ งๆ ท่แี บง่ แยกตามพนื้ ท่ีอาจจะมีอานาจมากเกินไป
(3) ขาดโอกาสฝึกความชานาญเฉพาะด้านตามอาชพี เฉพาะอย่าง

4.4 การจัดแผนกงานตามกระบวนการผลติ (Department by Process)
การแบ่งกจิ กรรมออกเป็นกลุ่มตามขน้ั ตอน กระบวนการผลติ หรือกระแสการไหลของ

งาน เชน่ กจิ การหนังสอื พิมพอ์ าจจะมีการจดั แผนกศลิ ปท์ าหน้าท่ีออกแบบรปู เล่ม แบบหนา้ โฆษณา แบบ
ตัวอกั ษร แผนกพิมพ์ แผนกคลงั สนิ ค้า แผนกจัดสง่ สนิ ค้า ฯลฯ

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวิชาช่างยนต์ วิทยาลัยเทคนคิ กนั ทรลักษ์

หนว่ ยที่ 1 ความรเู้ บ้อื งต้นเกี่ยวกับการจัดการองค์การ 25

รปู ท่ี 1.13 การจัดแผนกงานตามกระบวนการผลติ

ขอ้ ดีของการจดั แผนกงานตามกระบวนการผลิต
(1) ชว่ ยใหเ้ กิดผลดีเก่ยี วกับการแบง่ การกันทาตามความถนัด
(2) สะดวกและง่ายท่จี ะนามาใชใ้ นระดับตา่ ขององค์การ

ข้อเสยี ของการจัดแผนกงานตามกระบวนการผลิต
คอื การประสานงานระหว่างแผนกทาไดย้ าก

4.5 การจดั แผนกงานตามลูกคา้ (Departmental by Customer)
การจดั แผนกงานตามลกู ค้าเป็นวธิ ีจดั แผนกงานอกี อย่างหน่ึงทอี่ งค์การธุรกิจจะให้

ความสาคัญแกก่ ลมุ่ ลูกคา้ เพราะสนิ ค้าที่องค์การผลติ ออกมานั้นอาจตอบสนองความต้องการของผู้บรโิ ภค
แตกตา่ งกนั เนือ่ งจากพฤติกรรมของกล่มุ ลูกคา้ ที่จะซ้ือสินค้านัน้ แตกตา่ งกัน

รปู ท่ี 1.14 การจดั แผนกงานตามลูกค้า

ข้อดีของการจดั แผนกงานตามลกู คา้
(1) ชว่ ยใหส้ ามารถสนองความต้องการของลูกค้ากลมุ่ ต่างๆ ได้ดี
(2) เป็นการพัฒนาให้มีผูเ้ ชยี่ วชาญและความชานาญในการขายสินค้าให้กับกลุ่มลูกคา้

ขอ้ เสียของการจดั แผนกงานตามลกู ค้า
(1) การประสานงานของแต่ละหนว่ ยงานจะเกิดข้ึนไดย้ าก เพราะตา่ งฝาุ ยตา่ งแข่งขันกัน
(2) การจัดแบง่ กลมุ่ ผู้บริโภคอาจทาได้ยาก หากบางรายประกอบธรุ กิจหลายประเภท
(3) หากมีการเปลยี่ นแปลงในกล่มุ ของลูกคา้ อาจจะทาใหก้ ารทางานของบางแผนกน้อยลงไป

หรือไม่มีงานทาเลยกไ็ ด้

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวชิ าช่างยนต์ วิทยาลัยเทคนคิ กนั ทรลักษ์

หนว่ ยท่ี 1 ความรเู้ บ้อื งต้นเกี่ยวกับการจัดการองค์การ 26

5. อานาจหน้าทแ่ี ละความรับผดิ ชอบ (Authority and Responsibility)
ในการจดั องค์การ มกี ารแบ่งงานกันตามหน้าทโี่ ดยผบู้ ริหารทีม่ อี านาจได้มอบหมายให้ และทุก

คนรู้จักงานและหนา้ ท่ีของตนเอง ปฏบิ ตั ิงานภายในขอบเขตที่มอบหมาย การทางานกจ็ ะสัมฤทธิ์ผล
อานาจหนา้ ท่ี (Authority ) หมายถงึ สทิ ธิอนั ชอบธรรมที่ได้รบั มอบหมายมาให้สั่งบุคคลอื่น

ปฏิบตั ติ ามทต่ี นต้องการได้ สว่ นใหญแ่ ลว้ ผบู้ รหิ ารระดบั สูงจะมีการมอบหมายงานใหผ้ ูใ้ ต้บังคบั บัญชาระดบั ตอ่ ไป
เมือ่ มีการสั่งงานเพ่ือใหบ้ คุ คลน้ันสามารถปฏบิ ตั ิงาน ส่วนมากแล้วอานาจหน้าท่ีจะต้องมอี านาจในการส่ังการและ
การตดั สนิ ใจควบคู่กนั ไปดว้ ย อานาจหนา้ ทีเ่ ปน็ อานาจท่ีบคุ คลผ้มู อี ยู่ไดร้ ับมอบหมายมาโดยถูกต้องตามกฎหมาย
และขณะเดียวกนั ก็มสี ทิ ธิให้รางวัลและลงโทษผ้ทู ีป่ ฏิบัตติ ามอานาจหน้าที่นนั้ ได้

อานาจหน้าท่ี (Authority) แตกตา่ งจากอานาจ (Power) คอื อานาจหน้าท่เี ป็นสิทธิท่ีได้รบั
มอบหมายมาโดยถูกตอ้ งตามกฎหมาย แตอ่ านาจเป็นสิ่งท่ีบุคคลน้ันสร้างขึน้ มาเองและทาใหบ้ ุคคลอืน่ ยอมรับ
เพือ่ ท่ีจะปฏบิ ตั ติ าม อานาจเกิดในด้านบวกหรือด้านลบก็ได้

ความรับผิดชอบ (Responsibility) คือ เป็นภาระผกู ผนั ของบุคคลในการปฏบิ ตั ิอย่างใดอย่าง
หน่งึ โดยบคุ คลตอ้ งรับผิดชอบในการทางานเพ่ือใหง้ านสาเร็จตามเปูาหมาย ซึง่ ในองค์การที่มีการวางโครงสรา้ ง
แบบเปน็ ทางการจะมกี ารกาหนดความรบั ผดิ ชอบของบุคคลที่ทาหน้าทใี่ นกิจกรรมต่างๆ อย่างชดั เจนและให้
อานาจหนา้ ที่ (Authority) แก่ผู้ปฏิบตั ิงานอย่างเหมาะสม เพอื่ ท่ีจะสามารถปฏบิ ตั งิ านได้ดว้ ยดี อยา่ งไรก็ตาม
ปญั หาความสมดลุ ระหวา่ งความรับผดิ ชอบและอานาจหน้าที่ก็มมี ากขนึ้ ในขณะทีอ่ งคก์ ารขยายใหญข่ ึ้น เนือ่ งจาก
ผ้ปู ฏิบัตงิ านจะต้องมีขอบเขตของอานาจหนา้ ที่และความรับผดิ ชอบในสว่ นของตนเพ่ิมขึ้นด้วยจงึ มคี วามสบั สนใน
เรอื่ งของงาน ตลอดจนปัญหาของตัวบุคคลทเี่ กย่ี วข้องในการจัดแบ่งความรับผดิ ชอบในกิจกรรมต่างๆ ของ
องค์การนนั้

6. การมอบหมายงาน (Delegation)
6.1 ความหมายของการมอบหมายงาน
การมอบหมายงาน หมายถึง การท่ีผบู้ งั คบั บัญชาได้กาหนดความรับผิดชอบและอานาจ

หน้าที่ (Assignment of Responsibility and Authority) หรอื เป็นการกระจายงานในหนา้ ที่ ความรบั ผิดชอบ
(Responsibility) และใหอ้ านาจในการตดั สนิ ใจ (Authority) ภายในขอบเขตทกี่ าหนดใหผ้ ้รู ว่ มงานหรือ
ผ้ใู ตบ้ ังคบั บญั ชาไปปฏบิ ตั ิ

รปู ท่ี 1.15 การมอบหมายงาน

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวิชาชา่ งยนต์ วทิ ยาลัยเทคนคิ กนั ทรลกั ษ์

หนว่ ยที่ 1 ความร้เู บ้ืองตน้ เกย่ี วกับการจดั การองค์การ 27

การมอบหมายงาน เป็นลกั ษณะการมอบหมายงานบางส่วนให้ผู้ใตบ้ ังคับบญั ชาปฏิบัติ
เป็นการแบ่งเบาภาระงานของผูบ้ งั คับบัญชา ในขณะเดียวกันเปน็ การเพิ่มภาระผกู พนั แก่ผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชา

6.2 ขน้ั ตอนการมอบหมายงาน
การมอบหมายงานมีส่วนประกอบ 3 ขน้ั ตอน คือ (William H Newman)
(1) ผู้บรหิ ารกาหนดภารกิจหนา้ ทีใ่ หแ้ กผ่ ู้อยูใ่ ตบ้ ังคบั บัญชา
(2) ใหอ้ านาจหน้าที่ สทิ ธิหน้าท่ี และทรัพยากรตามความจาเปน็
(3) พยายามสรา้ งความรับผิดชอบใหเ้ กิดขึน้ ในตวั ผู้ใตบ้ ังคับบัญชา

6.3 ประเภทของการมอบหมายงาน
การมอบหมายงาน ต้องมอบหมายใหผ้ ู้ที่มีความสามารถ มีความตงั้ ใจทางาน และ

รับผดิ ชอบร้เู ปาู หมายของงานท่ีจะทา ต้องพจิ ารณาว่า ควรมอบหมายงานให้ผใู้ ต้บังคับบัญชาในลักษณะใด

การมอบหมายงานมี 2 ประเภทคือ
1. การมอบหมายงานประจา ผูท้ ่ีมาทางานใหมแ่ ต่ละหนว่ ยงานทุกคนจะได้รบั การ
มอบหมายงาน เชน่ พนักงานใหมข่ องธนาคาร จะไดร้ ับมอบงาน คือ รบั เงิน ฝากเงนิ ลงบัญชี หาเงินฝาก พมิ พ์
จดหมายรับโทรศพั ท์ เป็นต้น จัดเปน็ การตดั สินใจเพยี งเล็กนอ้ ย ซ่ึงผ้ใู ต้บงั คับบญั ชาระดับล่างทาไดห้ ากผู้บรหิ าร
ระดับสูงเชือ่ มัน่ วา่ ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถทางานให้สาเร็จได้ อาจมอบหมายหน้าทเี่ พ่มิ ข้ึนหากทาไดด้ ีก็
มอบหมายใหท้ าเปน็ ประจา ถ้าทางานล้มเหลวหรือทาไดไ้ ม่ดี กจ็ ะพิจารณาเปลยี่ นแปลงหนา้ ท่ีตามความถนดั ของ
พนกั งาน
2. การมอบหมายงานช่ัวคราว เปน็ การมอบหมายงานเฉพาะกิจหรืองานพิเศษ เม่ือ
เสรจ็ ภารกิจก็หมดภาระหน้าท่ี
6.4 ประโยชนข์ องการมอบหมายงาน
1. ใหผ้ ูบ้ ริหารมเี วลามากขนึ้ และประหยัดเวลาในการทางานโดยสามารถนาเวลาไปทา
กิจกรรมงานอื่นๆ ได้ เชน่ การแกป้ ญั หางาน หรือคดิ สร้างสรรค์สงิ่ ใหม่
2. เปน็ การเปดิ โอกาสให้พนักงานได้ใชค้ วามรู้ความสามารถในการทางานซ่งึ ถือว่า เปน็
การพฒั นาทรพั ยากรบุคคลทางหน่งึ หรอื ทาใหเ้ กิดการพฒั นาศักยภาพของคนในองคก์ าร

3. เปน็ การเตรียมความพร้อม สาหรับผใู้ ตบ้ งั คบั บัญชา เพือ่ การเปน็ หัวหนา้ งานใน
อนาคตซึ่งถือวา่ อาจเปน็ การประเมินศักยภาพของเขาไปด้วย หรือเป็นการสรา้ งขวญั กาลงั ใจให้แก่ทีมงาน
เนอ่ื งจากไดเ้ รียนร้ใู หม่ๆ เพ่ือสร้างโอกาสในการเตบิ โตในอนาคต

4. การเรยี นรู้ทีเ่ กดิ จากการไดร้ ับมอบหมายให้ทางานรว่ มกับหน่วยงานหรอื ทีมงานอนื่
ทาใหเ้ กดิ การพฒั นาความสมั พันธ์ที่ดีในการทางาน

6.5 ข้อควรพิจารราในการมอบหมายงาน
แมก้ ารมอบหมายงานจะมีประโยชนแ์ ตค่ วรคานึงถึงปัจจัยบางประการทส่ี าคญั กับ

ความสาเร็จในงานที่มอบหมาย ได้แก่
1. ใครเหมาะสมกบั งานที่จะรับมอบหมาย กลา่ วคือ ต้องใส่ใจและคานึงว่าควรเลอื กผู้ที่

เหมาะสมมารบั ผิดชอบงานเพื่อประกันความสาเร็จ และลดความเสย่ี ง ซ่ึงคาท่ีคุน้ เคยกนั คือ Put the right man
to the right job นัน่ เอง

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวชิ าชา่ งยนต์ วทิ ยาลยั เทคนิคกันทรลักษ์

หน่วยท่ี 1 ความรูเ้ บ้อื งต้นเก่ยี วกบั การจัดการองค์การ 28

2. คานงึ ถงึ หลักการทางานเป็นทมี งานที่มอบหมายบางงานต้องมผี ู้ปฏบิ ัติร่วมกันหลาย

คนควรพิจารณาผูท้ ส่ี ามารถทางานรว่ มกันได้

3. การตดิ ตามและประเมนิ ผลเปน็ สิ่งท่สี าคญั เพราะเป็นการลดความเสี่ยงหรือความ

เสยี หายท่จี ะเกดิ ขนึ้ หากผู้ไดร้ ับมอบหมายมคี วามสามารถไมเ่ พียงพอ ไมต่ ัง้ ใจ หรือไมม่ ีความรับผิดชอบ

6.6 ขน้ั ตอนการมอบหมายงาน

1. กาหนดงานและวัตถุประสงค์ในการมอบหมายงาน ตอ้ งพจิ ารณาให้ดีเร่ืองความ

เหมาะสม งานบางอย่างเก่ียวข้องกบั ความลบั ขององค์การ หรอื สิ่งทเ่ี ป็นงานเชงิ นโยบายท่ีต้องอาศัยการตดั สนิ ใจ

และความรับผิดชอบสงู กค็ งไม่อาจมอบหมายได้ แตง่ านที่เปน็ งานประจา (Routine) ก็คงมอบหมายได้ อีกทั้ง

เมือ่ เลอื กงานแล้ว ตอ้ งกาหนดวตั ถุประสงค์ในการมอบหมายให้ชดั วา่ ตอ้ งการให้ลูกน้องพัฒนาตนเอง หรือเพื่อ

ประเมนิ ศักยภาพเพื่อเตรียมความพร้อม

2. กาหนดขอบเขตหน้าที่และอานาจตัดสนิ ใจ การตัดสินใจในเรอ่ื งท่ีเกย่ี วข้องกบั

การเงนิ หรือกระทบภาพลกั ษณ์ (Image) ขององคก์ ารหรือหน่วยงานต้องพจิ ารณาวา่ ผู้รับมอบหมายงานจะมี

อานาจตดั สินใจได้หรือไม่ หรืออาจต้องมีการปรึกษาหารือกันก่อนทจ่ี ะดาเนินงาน

3. พจิ ารณาบุคคลท่เี หมาะสม โดยพิจารณาจากวัตถปุ ระสงค์ของการมอบหมายงาน

เป็นหลักในการเลือกผ้ทู ่ีมามอบหมายงาน หากเพื่อใหง้ านน้นั สาเร็จอยา่ งมีคุณภาพควรเลือกผูท้ ีม่ ีความรู้

ความสามารถ มปี ระสบการณ์ หากเพอื่ พฒั นาลกู น้องต้องพจิ ารณาผทู้ ่ียังไม่มีความสามารถในเร่ืองน้ัน แตห่ ากจะ

ต้องการประเมินศกั ยภาพความพรอ้ มต้องเลอื กผ้ทู ี่มโี อกาสเล่ือนตาแหน่งมนอนาคต

4. ทาความเขา้ ใจกับผู้รบั มอบงาน ส่งิ ท่สี าคัญยิง่ ในการมอบหมายงานคือตอ้ งมีการทา

ความเข้าใจกับผใู้ ต้บงั คับบญั ชาทจี่ ะมอบหมายงาน กล่าวคือ ต้องสอบถามความพร้อม บอกวตั ถปุ ระสงค์ของการ

มอบหมายงาน และแนะนาวิธีการขน้ั ตอน พร้อมทั้งใหผ้ ู้จะรับมอบหมายได้เสนอแนวทางการดาเนนิ การ แผนงาน

ทจ่ี ะทา เพื่อให้เกิดความม่ันใจ และนาไปสโู่ อกาสของความสาเร็จ

5. กระตุน้ จูงใจ ให้กาลังใจและสนบั สนนุ เมอ่ื ผู้รับมอบงานได้ดาเนนิ การตามขัน้ ตอนที่

ทาความเข้าใจแลว้ ส่ิงท่สี าคัญคือต้องมีการกระตนุ้ ใหก้ าลังใจ และสนับสนนุ เชน่ อปุ กรณ์เครื่องมือ ความ

สะดวก และการชี้แนะหรือให้คาปรึกษาเปน็ ระยะๆ เพ่อื สร้างขวญั กาลงั ใจ และความสัมพนั ธ์อันดี

6. ตดิ ตามและประเมินผลงาน เป็นขัน้ ตอนสุดท้ายของการมอบหมายงาน ทตี่ ้อง

ตดิ ตามความคืบหนา้ ระหว่างดาเนนิ การ ว่าเป็นไปตามแผนหรือแนวทางที่กาหนดไว้หรอื ไม่ มปี ัญหาอปุ สรรค

อย่างไรเพื่อท่จี ะแก้ไข ปรับปรุงไดท้ นั ก่อนจะเกิดความเสียหาย เมอ่ื งานสาเรจ็ ก็ต้องประเมนิ ว่าดีเพียงใด และควร

มีการให้รางวลั เช่น คาชมหรือของรางวัล

6.7 การมอบหมายงานท่ีดี

1. ชแี้ จงให้บุคคลหรอื ทมี งานผูร้ ับมอบหมายงานทราบเหตุผลในการได้รบั มอบหมาย

2. สร้างทศั นคติที่ดใี นการรบั มอบหมายงาน ว่านาไปส่กู ารพัฒนา ไม่ใช่เป็นการสร้าง

ภาระ

3. มีการประเมินความรู้ ความสามารถของผู้รบั มอบหมายงาน เพ่ือนาไปสู่การใช้

ความรู้น้ันๆ

4. สร้างความชัดเจนในหน้าที่ ขอบเขต และอานาจท่ไี ดร้ บั มอบ เพือ่ การทางานนั้นๆ

5. กาหนดเปูาหมายและความคาดหวังทต่ี ้องการในผลลัพธข์ องงานอยา่ งชดั เจน

6. พจิ ารณาและจัดสรรทรพั ยากรเพอ่ื สนับสนนุ การทางานใหบ้ รรลุผล

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวิชาช่างยนต์ วทิ ยาลยั เทคนคิ กันทรลกั ษ์

หน่วยที่ 1 ความรู้เบือ้ งต้นเกีย่ วกับการจดั การองค์การ 29

7. กาหนดระยะเวลาแลว้ เสรจ็ ของงานให้ชดั เจน รวมท้ังบอกถึงผลดีและผลกระทบ
จากงาน

8. การเตรยี มการตา่ งๆ เพื่อสนับสนุนการทางาน
9. วธิ กี ารตดิ ตามงานและการให้ขอ้ มลู ปูอนกลบั เพ่ือพัฒนาคณุ ภาพ ทง้ั นี้ต้องคานงึ ถึง
การสรา้ งความสมดลุ ระหวา่ งการติดตามงานและการเปิดโอกาสให้ผูร้ บั มอบหมายงานได้ทางานดว้ ยตนเองอย่าง
เตม็ ศักยภาพ
การมอบหมายงานทดี่ ี ต้องมกี ารวางแผน เตรยี มการ และดาเนนิ งานอยา่ งดี โดยตอ้ ง
คานึงไม่เฉพาะงานที่ได้มอบหมาย แตต่ ้องคานงึ ทั้งความรู้ ความสามารถ และทกั ษะในการทางานของผรู้ บั
มอบหมายงานด้วย รวมท้ังให้อานาจการดาเนินงาน สนบั สนนุ ทรัพยากรอยา่ งเตม็ ท่ี และมกี ารตดิ ตามผล อันจะ
นาไปสู่การทางานที่บรรลเุ ปูาหมายตามความต้องการ คือ “งานไดผ้ ล คนมกี ารพัฒนา องค์การเตบิ โตย่ังยืน”
องค์การจาเปน็ ต้องพิจารณาและมกี ารเตรียมการรองรบั ความเปลย่ี นแปลง อยา่ ง
รวดเร็วในทกุ ด้าน องค์การท่ีประสบกบั ความลม้ เหลวสว่ นใหญ่ เกดิ จากผู้บริหารมไิ ด้ตระหนกั ถึงการวางแผนและ
มักจะละเลยสิง่ แวดล้อมขององค์การต่างๆ ท่ีมีการเปลย่ี นแปลงอยเู่ สมอและเปน็ ไปอยา่ งต่อเนอื่ ง แมว้ า่ ผู้บรหิ าร
จะตระหนักถงึ ความสาคัญของการวางแผนและเตรยี มพร้อมรับการเปลีย่ นแปลงตา่ งๆ แต่ก็ตอ้ งพจิ ารณาอีกว่า
การวางแผนที่ได้ทาไปแล้วน้นั มคี วามถูกตอ้ งสมบรู ณ์หรือไม่เพียงใด
หนา้ ทีท่ างการบริหารตา่ งๆ ถ้าจะเปรียบเทียบกันแล้วอาจกล่าวไดว้ ่า การวางแผนเปน็
หนา้ ทีก่ ารบรหิ ารที่สาคญั ทส่ี ุด ในทกุ ระดับขององค์การ เพราะการวางแผนมีขอบเขตครอบคลมุ ถงึ หนา้ ที่ การ
บรหิ ารด้านอืน่ ๆ ทั้งหมดและเป็นจุดเริม่ ต้นของการบรหิ ารทง้ั ปวง เพื่อที่จะมุ่งไปสู่วัตถุประสงค์อนั เป็นเปูาหมาย
หลกั ขององค์การร่วมกัน

7. การวางแผน (Planning) เปน็ กระบวนการกาหนดวัตถุประสงคส์ ่งิ ทีจ่ ะตอ้ งกระทาเพ่อื ที่จะทาให้

บรรลุถึงวัตถุประสงค์ทกี่ าหนด การวางแผนผงั เปน็ การตัดสนิ ใจล่วงหน้าเกีย่ วกับงานทีจ่ ะทาในอนาคต เป็นการ

คดิ วิเคราะห์ และตดั สินใจก่อนลงมือกระทา เปน็ การมุ่งปูองกัน ปัญหามากกวา่ การคอยแก้ปญั หาทจี่ ะเกดิ ข้ึน จะ

เหน็ ไดว้ า่ การวางแผนเปน็ การเชอ่ื มโยงจากปัจจบุ ันทเ่ี ป็นอยู่ ไปส่จู ุดมุ่งหมายทีต่ ้องการวางแผน จึงเป็น

กระบวนการ ในการคดิ วิเคราะห์ เพอ่ื ใหท้ ราบถึงสถานการณท์ ี่เป็นอยใู่ นปจั จุบันพิจารณาถงึ วัตถปุ ระสงค์ท่ี

ตอ้ งการใหเ้ กดิ ข้นึ ทง้ั นจ้ี ะต้องมกี ารคดิ พจิ ารณาถึงรายละเอียดของสิง่ ทีต่ อ้ งทาพร้อมกบั การระบุผลสาเร็จต่าง ๆ ท่ี

ตอ้ งการ ซึง่ จะนาไปสู่วตั ถปุ ระสงค์ตามที่ได้ต้ังไว้

สรปุ ไดว้ า่ การวางแผนเปน็ กระบวนการมองภาพการดาเนินงานขององค์การในอนาคตว่า

What : จะทาอะไร

Why : ทาไปทาไม

How : มีวิธีการข้ันตอนอย่างไร

When : งานนนั้ จะเริ่มตน้ เมอ่ื ไรและสน้ิ สุดเม่อื ไร

Resources : ต้องใชท้ รัพยากรอะไรบ้างและวตั ถดุ บิ จะได้มาอยา่ งไร

By Whom : ใครเปน็ ผรู้ บั ผดิ ชอบในแตล่ ะฝุาย

Expected Output : ผลท่อี งค์การคาดหวงั ว่าจะได้รบั

Evaiuation : การวดั และประเมนิ ผลขององค์การทาดว้ ยวธิ ีการใด

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวิชาชา่ งยนต์ วทิ ยาลัยเทคนิคกนั ทรลกั ษ์

หน่วยที่ 1 ความร้เู บ้ืองต้นเก่ียวกบั การจัดการองค์การ 30

7.1 ประโยชน์ของการวางแผน
การวางแผนท่ดี จี ะสง่ ผลกระทบตอ่ ความสาเรจ็ ขององคก์ ารและการบริหารงานดงั น้ี

1. เปน็ เกณฑก์ ารควบคุม การวางแผนจะชว่ ยใหผ้ บู้ ริหารไดก้ าหนดหน้าท่คี วบคุมข้ึน ท้งั นี้
เพราะการวางแผนและควบคุมเปน็ กิจกรรมทต่ี ้องดาเนนิ การถา้ ไม่มีการวางแผนก็ไมส่ ามารถทจ่ี ะควบคมุ ได้ การ
ควบคมุ เกีย่ วข้องกับการตรวจสอบกิจกรรมต่าง ๆ ที่กาหนดไวใ้ นแผน ดังนั้นแผนจงึ เปน็ ตวั กามาตรฐานของการ
ควบคุมซง่ึ เปน็ สิง่ จาเป็นสาหรบั การปฏิบตั ิงาน

2. บรรลุวัตถุประสงค์ทตี่ ้งั ไว้ การวางแผนจะมีการกาหนดวตั ถุประสงค์หรือเปาู หมายที่องค์การ
ตอ้ งการเป็นจุดเริ่มต้นเป็นงานข้นั แรกถ้าการกาหนดเปาู หมายน้ันมีความชดั เจนกจ็ ะชว่ ยใหก้ ารบรหิ ารจดั การแผน
บรรลจุ ดุ มงุ่ หมายท่ีกาหนดไว้

3. ลดความไมแ่ นน่ อน การวางแผนเป็นงานทเี่ กยี่ วขอ้ งกับการคาดการณใ์ นอนาคตการวางแผน
ทมี่ ีประสิทธภิ าพนน้ั ต้องมาจากพ้ืนฐานข้อเท็จจรงิ ต่าง ๆ ที่ปรากฏขึ้นแล้วทาการวิเคราะหค์ าดคะเนเหตุการณ์ใน
อนาคตซึ่งอาจจะเป็นเหตุทก่ี ่อให้เกดิ ความเปลย่ี นแปลงตา่ ง ๆ อาจมีผลกระทบต่อการดาเนนิ งานขององค์การ
ความเปลยี่ นแปลงต่าง ๆ เหล่านจี้ ะเป็นตัวกาหนดในแผนเพอ่ื ลดความไม่แนน่ อนลงการ วางแผนท่ีดีจะต้องหา
แนวทางท่ปี ูองกันหรือแกไ้ ขเหตกุ ารณท์ ี่คาดวา่ จะเกิดขึน้

4. ประหยดั การวางแผนทีด่ ีจะชว่ ยให้มีวิธีการทางานท่ีมีประสิทธิภาพ ทาให้งานส่วนย่อยต่างๆ
มีการประสานสัมพนั ธก์ ันดีกจิ กรรมทด่ี าเนินการมีความต่อเนอื่ งกนั ส่ิงเหล่าน้ีล้วนเป็นการใชท้ พั ยากรที่มีอยใู่ ห้ได้
ประโยชน์ออย่างเต็มท่ีและคุ้มคา่ เปน็ การลดตน้ ทนุ ที่เกดิ ข้ึนจากการทางานที่ซา้ ซ้อนหรอื ความเสียหายทีจ่ ะ
เกดิ ข้นึ จากการทางานที่ไม่ประสานกัน

5. พฒั นาการแขง่ ขัน กางวางแผนท่มี ปี ระสทิ ธภิ าพ ทาให้ธรุ กิจมกี ารแข่งขนั เพ่ิมมากขึ้น เพราะ
การวางแผนจะเกยี่ วข้องกบั การขยายขอบข่ายการทางาน การเปลย่ี นวธิ กี ารทางานให้ทันตอ่ การเปลย่ี นแปลง
ท่ีเกดิ ข้ึน

6. ทาให้เกิดประสานงานที่ดี การวางแผนไดส้ ร้างความมั่นใจในการท่ีจะบรรลุจดุ มุ่งหมายของ
องค์การ ทาให้กิจกรรมต่าง ๆ ที่จดั วางไวม้ ุ่งไปสู่จุดมงุ่ หมายเดียว
กนั และเปน็ การหลกี เลย่ี งความซ้าซ้อนในงานของแต่ละฝาุ ย หรอื แตล่ ะหนว่ ยงานย่อยขององค์การ

7. พฒั นาแรงจงู ใจ การวางแผนท่ดี ีจะเป็นตวั บ่งชใ้ี ห้เห็นถงึ ความร่วมแรง ร่วมใจในการทางาน
ของกลุม่ ผู้บริหารในองค์การและยังเป็นการสรา้ งแรงจูงใจ ให้เกิดขนึ้ ในกลุ่มของพนักงานท่ที ราบอยา่ งชัดเจนว่า
องค์การคาดหวงั อะไร

8. สง่ เสริมให้เกดิ การสรา้ งสรรค์ส่ิงใหม่ๆ กางวางแผนเปน็ พ้นื ฐานด้านการตดั สนิ ใจเป็นส่งิ ที่
ชว่ ยให้เกดิ แนวความคิดใหม่ ๆ และความคิดสร้างสรรค์ เน่ืองจากการวางแผนจะตอ้ งมกี ารระดมสมองจากคณะผู้
ทางาน ทาให้เกิดความคดิ สร้างสรรค์ใหม่ ๆ นามาใชป้ ระโยชน์แกอ่ งค์การข้อจากัดของการวางแผน

9. ช่วยให้การติดตามและประเมินผลงานขององคก์ าร เปน็ ไปได้อยา่ งเป็นระบบง่ายตอ่ การ
ปฏิบตั ิและกระทาได้ตลอดชว่ งการททางาน เพราะแผนงานนั้นต้องระบขุ นั้ ตอน กระบวนการ ทาให้องค์การทราบ
ว่าจะตอ้ งประเมินหรือตรวจสอบอะไรและเม่ือไร เมอื่ พบปัญหาหรืออุปสรรคระหว่างการปฏบิ ัติงาน จงึ สามารถ
แกป้ ัญหาหรือปรบั ปรงุ วธิ กี ารปฏิบตั งิ านได้ทนั ทว่ งทีทาให้องค์การปฏบิ ัติงานไปจนถึงจดุ หมายได้

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวิชาชา่ งยนต์ วิทยาลยั เทคนิคกันทรลักษ์

หน่วยที่ 1 ความรเู้ บอ้ื งตน้ เกยี่ วกบั การจัดการองค์การ 31

7.2 ข้อจากดั ของการวางแผน
การวางแผนทีด่ ยี ่อมนาไปสเู่ ปูาหมายท่คี าดหวงั ของงาน แต่ในทางปฏบิ ัติ การวางแผนนั้นมักจะมี
ข้อจากดั หรอื อุปสรรคในการวางแผนออยู่บ้าง ขอ้ จากัดหรอื อุปสรรคเหล่าน้นั สง่ ผลกระทบต่อการปฏิบตั งิ าน
ข้อจากดั การวางแผนพอสรุปไดด้ ังนี้

1. การวางแผนจาเปน็ ต้องมีข้อมูลท่ีเช่ือถือได้ ขอ้ มลู ตา่ งๆ จะถกู นามาวเิ คราะห์และพจิ ารณา
กาหนดจุดมงุ่ หมาย และกิจกรรมที่ต้องดาเนนิ งาน ถา้ ในขณะทท่ี าการวางแผนนนั้ ได้รับขอ้ มลู ที่มาจากแหล่งท่ี
เชื่อถอื ไม่ได้ ก็จะส่งผลให้การวเิ คราะห์สถานการณ์ต่างๆ ผดิ พลาด การกาหนดเปาู หมายและวิธีการทางานกจ็ ะ
ผิดพลาดไปด้วย ขอ้ มลู จงึ เปน็ ปจั จัยทส่ี าคัญในการวางแผน การวางแผนเป็นกระบวนการท่ตี อ้ งใช้เวลาและ
ส้นิ เปลืองคา่ ใชจ้ า่ ย

2. การวางแผนเป็นการคาดการณ์ล่วงหนา้ ถา้ ผู้บริหารขาดวิสยั ทศั น์ ขาดความเปน็ ผนู้ าขาด
ความคิดรเิ ริม่ สร้างสรรคก์ จ็ ะไมส่ ามารถวางแผนท่ีดไี ด้ผทู้ ี่จะวางแผนไดด้ ตี ้องเปน็ บุคคลท่ีมวี ิสยั ทัศน์จงึ จะสามารถ
มองหาเปูาหมายและมาตรการประเมินและตดิ ตามแผนท่ไี ดว้ างไว้นน้ั อย่างเหมาะสมและมคี วามเขา้ ใจการ
ดาเนนิ งานตามแผนได้อยา่ งถูกตอ้ ง

3. ขาดปัจจยั ทีเ่ ปน็ องคป์ ระกอบหลักในการวางแผน เชน่ ขาดบคุ ลากรที่มีความรู้ในการวางแผน
ขาดข้อมูลตา่ ง ๆ ท่จี ะนามาใช้ประกอบในการตัดสินใจ ฯลฯ

4. ผูป้ ฏบิ ตั งิ านและผรู้ บั ผิดชอบแผน อาจไมเ่ ขา้ ใจสว่ นใดสว่ นหน่งึ ของแผน ทาให้การส่ือสาร
การมอบหมายการดาเนินงาน ฯลฯ ไม่สอดคล้องหรือตอบสนองต่อจุดประสงคท์ ีแ่ ทจ้ ริง

5. การดาเนนิ งานภายในองค์การท่ีมคี วามเขม้ งวดเกินไป จะเปน็ อปุ สรรคต่อการเกดิ ความคิด
รเิ ริม่ และแนวความคิดใหม่ ๆ ในการทางาน รว่ มทั้งกอ่ ให้เกดิ การต่อตา้ นสูง ซงึ่ ลว้ นแลว้ เป็นอุปสรรคตอ่ กา
วางแผนท้ังส้ิน ดงั น้ันผู้วางแผนโดยเฉพาะผูบ้ รหิ ารจาเปน็ ต้องมีการยดื หย่นุ ในการดาเนินงานในบางกรณซี ึง่ จะ
นามาสผู่ ลดตี ่อการปฏบิ ตั งิ านตามแผน

6. การต่อตา้ นการเปลีย่ นแปลง ซงึ่ ถ้าผู้วางแผนไมย่ อมรบั ในเรื่องราวต่าง ๆ ที่อาจเกิดข้ึนเช่น
นโยบายของรฐั เศรษฐกจิ การเมอื งอาจนาไปส่กู ารต่อต้านจากกลุม่ พนกั งาน ซ่งึ จะสง่ ผลทาใหก้ ระบวนการ
วางแผนขาดประสิทธภิ าพได้

7. การปฏบิ ตั ิงานตามแผนต้องมกี ารประเมินผลเป็นระยะ ๆ และปรบั ปรงุ แกไ้ ขและขจดั
อุปสรรคต่าง ๆ หากผปู้ ฏิบัติงานไม่เข้าใจและเข้าใจเอาวา่ การประเมนิ ผลเป็นการจบั ผิดหรือตรวจสอบสมรถภาพ
การทางานของผปู้ ฏบิ ัติ จงึ ไม่อยากให้ความรว่ มมือเท่าท่ีควรทาใหเ้ ป็นอปุ สรรคในการปฏิบัตงิ าน

8. ประสทิ ธภิ าพการวางแผนอาจมขี ้อจากดั จากปัจจัยภายนอกท่ีไม่สามารถควบคมุ ได้ เชน่ การ
เกิดภัยธรรมชาตติ ่าง ๆซ่งึ ส่งิ เหล่าน้ผี ูว้ างแผนไม่อาจควบคุมได้ อาจมผี ลทาให้การดาเนินงานตามแผนมีอปุ สรรค
และปัญหาเกิดข้ึนได้

7.3 ประเภทของการวางแผน
การแบง่ ประเภทของการวางแผน มอี ย่หู ลายวิธขี ึ้นอยู่กับองคก์ ารจะยึดถือสง่ิ ใดเป็นเกณฑ์โดยท่วั ไป
แบ่งออกได้เปน็ 4 ประเภท ดังน้ี

1. การวางแผนตามระดับขององคก์ าร คือ การวางแผนหลกั และแผนยอ่ ย ขององค์การท่ี
เช่อื มโยงกันกบั ระดบั ขัน้ ของการจกั การ เชน่ ผ้บู รหิ ารระดบั สงู จะวางแผนระดับนโยบาย โดยมุ่งวางแผนหลกั หรือ
แผนแบ่งงานเปน็ สาคัญ ส่วนผูบ้ รหิ ารระดบั กลางจงึ จะทาการวางแผนด้านการบริหารในขอบเขตของงานท่ีตน
รบั ผดิ ชอบอยู่ และผบู้ รหิ ารระดบั ตน้ จะทาการวางแผนเกยี่ วกบั การปฏบิ ตั งิ านประจาที่ต้องดาเนินการต่อเนอื่ ง

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวชิ าชา่ งยนต์ วทิ ยาลยั เทคนคิ กนั ทรลักษ์

หนว่ ยท่ี 1 ความรูเ้ บ้ืองต้นเกย่ี วกับการจดั การองค์การ 32

2. การวางแผนตามหน้าท่ีงาน คือ การวางแผนกจิ กรรมต่างๆ ตามหนา้ ทง่ี านหลกั ของกจิ การ
ภายในองค์การ เช่น แผนงานดา้ นการผลติ แผนงานดา้ นบุคลากร แผนงานด้านการเงิน และแผนงานดา้ น
การตลาด เป็นต้น

3. การวางแผนตามระยะเวลา คอื การวางแผนแบ่งแยกตามระยะเวลาของแผน ข้ึนอยู่กบั
องค์การเปน็ สาคญั บางองค์การแบง่ ออกเปน็ แผนระยะยาว ซึง่ อาจเปน็ 5 ปขี ึน้ ไป แผนระยะปานกลาง อาจจะ
เป็นระยะ 2-3 ปี และแผนระยะส้ัน อาจเป็นแผนประจาปีหรือแผนงานช่วงระยะไตรมาส เป็นต้น

4. การวางแผนตามชนิดของงาน คือ การวางแผนแบ่งงานตามลกั ษณะท่ีแตกต่างในเน้ือหา
ความยากงา่ ย กลไกและวัตถุประสงค์ทจี่ ะนาไปใชง้ านเช่น นโยบาย วัตถปุ ระสงค์ กลยทุ ธ์แผนงาน กฎ ระเบยี บ
วิธกี ดการปฏบิ ัติ เปน็ ต้น

การวางแผนประเภทต่าง ๆ ดังกลา่ วจะประกอบด้วย แผนงานหรอื โครงการย่อยตา่ ง ๆ เขา้ ไว้ เชน่
แผนการปรับปรงุ มาตรฐานการปฏิบัติงานซ่งึ จะเก่ยี วข้องกบั อกี หลายกิจกรรมกไ็ ด้

7.4 ชนิดของการวางแผน
การวางแผนอาจมคี วามแตกต่างท้งั น้ขี ึน้ อยกู่ บั การดาเนินงานขององค์การ โดยแบ่งออก ไดด้ ังนี้

1. วัตถปุ ระสงค์หรือเป้าหมาย (Objectiver or Goals)
วตั ถุประสงค์ หมายถงึ เปูาหมายที่ต้องการให้กิจกรรมดาเนินการบรรลผุ ลมลี กั ษณะ

เฉพาะเจาะจงเป็นผลลพั ธท์ ่ีสามารถวดั ไดว้ ัตถุประสงค์เป็นแนวทางที่จะนาไปสู่การปฏบิ ตั เิ พื่อใหบ้ รรลจุ ุดมุ่งหมาย
วัตถปุ ระสงคจ์ งึ เปรยี บเสมือนเครื่องมือการประเมินประสทิ ธผิ ล และประสิทธิภาพขององคก์ าร

เปูาหมาย หมายถงึ การกาหนดสง่ิ ทีต่ อ้ งการซ่งึ องค์การจะตอ้ งพยายามทาให้เกิดขึ้นทั้ง
วตั ถปุ ระสงคแ์ ละเปูาหมายเป็นคาทีอ่ าจใชแ้ ทนกนั ได้ เน่ืองจากมคี วามหมายคล้ายคลึงกันเป็นจดุ หมายปลายทาง
ของการจัดองค์การ

องค์การแต่ละแห่งย่อมมีการกาหนดวัตถุประสงค์ทแ่ี ตกตา่ งกนั ออกไป องค์การขนาด
ใหญ่มกั จะมีทั้งวตั ถุประสงคห์ ลักและวัตถุประสงคร์ อง ซึ่งวตั ถุประสงคร์ องนนั้ จะต้องสอดคล้องกับวตั ถุประสงค์
หลัก เช่น วตั ถุประสงค์หลักขององคก์ าร คือ การสร้างกาไรจากการดาเนินงานขณะท่ีวตั ถุประสงค์ของแผนกผลิต
เปน็ วัตถุประสงค์รองกต็ ้องการจะผลติ สนิ คา้ ท่มี ีคุณภาพดโี ดยใชต้ ้นทุนตามท่ีกาหนดจะเห็นไดว้ ่ามีความสอดคล้อง
เป็นตน้

การกาหนดวตั ถปุ ระสงคห์ รือเปูาหมาย ดว้ ยความรอบคอบชดั เจน จะนามาซึง่
ความสาเร็จขององค์การ เพราะคนทกุ คนในองค์การจะมคี วามเขา้ ใจอันจะนาไปสกู่ ารปฏบิ ัตงิ านทสี่ นบั สนนุ ให้
องค์การประสบความสาเรจ็

2. จดุ มงุ่ หมายหรือภารกจิ (Purposes or Missions)
จุดมงุ่ หมาย หมายถงึ จดุ ประสงคส์ ่ิงทจ่ี าเป็นและเปน็ ความตอ้ งการเพื่อความอยรู่ อด

ขององค์การ สาหรับภารกิจ หมายถงึ หน้าท่ีหรืองานขององค์การทีต่ ้องกระทา โดยทกุ องคก์ ารจะต้องมี
จุดมงุ่ หมายและภารกจิ ในทุก ๆ ระบบ เชน่ จดุ มุ่งหมายหรือภารกิจขององค์การ คือ การผลติ และการจดั จาหนา่ ย
สนิ คา้ หรอื บรกิ าร เปน็ ต้น

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวิชาช่างยนต์ วิทยาลยั เทคนคิ กันทรลักษ์

หนว่ ยท่ี 1 ความรเู้ บอ้ื งต้นเก่ียวกับการจดั การองค์การ 33

3. นโยบาย (Policies) หมายถึง ข้อความท่วั ไปอ้นเป็นสิ่งทเ่ี ข้าใจและเป็นสงิ่ ที่ยอมรบั ทว่ั ท้ัง
องค์การ ซ่ึงจะใช้เป็นแนวทางปฏบิ ัติ สาหรบั การตัดสินใจของผู้บริหารที่มตี ่อผู้บังคบั บัญชา หรอื พนักงานของ
องค์การ นโยบายเป็นขอบเขตในการตัดสนิ ใจ ท่ีจะต้องสอดคล้องกบั นโยบายและวัตถุประสงค์ด้วย นโยบายจะ
ชว่ ยวางขอบเขตแนวทาง เพื่อใหส้ ามารถเลือกตดั สินใจปฏิบัติการได้ ซึ่งจะช่วยให้สามารถบรรลุถงึ วตั ถปุ ระสงค์
หรอื เปูาหมายได้ นโยบายยงั ช่วยใหค้ วามสะดวกแกผ่ ู้บริหารในการมอบหมายอานาจหน้าทไ่ี ปยงั ผปู้ ฏิบตั ิงาน
ภายในองค์การได้ ดังนั้น นโยบายท่ีแทจ้ ริงแล้วจะตอ้ งเปดิ โอกาสใหม้ ีการใช้ดลุ พนิ ิจในการตดั สินใจไดใ้ นขอบเขต
อนั ควร เพราะถ้าหากเป็นนโยบายท่ีไม่เปิดโอกาสให้ใช้ดลุ ยพนิ จิ กจ็ ะกลายเป็นกฎ (Pules) ไป

การกาหนดนโยบายใหส้ อคล้องกบั วตั ถปุ ระสงคข์ ององค์การ เปน็ เรื่องทท่ี าได้ยาก
ในทางปฏิบตั ิ ถ้าองค์การมไิ ด้เขียนนโยบายเป็นลายลักษณ์อักษรและไม่มีการตีความไวแ้ นน่ อนการใช้นโยบายเป็น
เรอื่ งท่ีใช้กนั กวา้ งขวาง และมีอย่ใู นทุกขัน้ ตอนการทางาน ปญั หาทตี่ ามมาคือการจะปฏิบัตติ ามนโยบายไดด้ ี
เพยี งใดนั้นจะขึ้นอย่กู บั ตวั บุคคล กลา่ วคอื ข้นึ อยู่กบั ความสามารถในการเข้าใจ สามัญสานึกและการใชด้ ลุ พนิ ิจได้
อย่างเหมาะสมของผ้ปู ฏบิ ตั ติ ามนโยบายว่ามีมากน้อยเพยี งใด

4. กลยุทธ์ (Strategies) หมายถึง แผนการปฏบิ ตั ิงานขององค์การท่ีอธบิ ายถึงการจกั สรร
ทรัพยากรและกจิ กรรมอน่ื ๆ ใหเ้ หมาะสมกับส่งิ แวดล้อม เพ่ือให้เกิดผลดีเป็นขอ้ ไดเ้ ปรยี บ สามารถบรรลุ
วตั ถปุ ระสงคโ์ ดยให้มคี วามเสี่ยงน้อยท่ีสดุ ณ ระดบั ท่ยี อมรบั ได้ กลยุทธม์ ีความสาคัญตอ่ กระบวนการวางแผน
อยา่ งมากเพราะจะชว่ ยทาหน้าท่ีสาหรบั เปน็ พนื้ ฐานของขน้ั ตอนการวางแผนทจี่ ะกระทาต่อไป ลักษณะของกล
ยุทธจ์ งึ คล้ายกบั การออกแบบ หรือเป็นวธิ กี ารในภาพรวมขององค์การการเลอื กไวส้ าหรบั ชว่ ยใหส้ ามารถผลกั ดนั
ไปสู่วตั ถปุ ระสงคท์ กี่ าหนดไว้

5. กระบวนการปฏบิ ตั ิงาน (Procedures) เปน็ แผนทกี่ าหนดวธิ ีการจัดการกจิ กรรม การ
ดาเนินงานภายในองค์การเป็นแนวทางปฏิบัตงิ านอยา่ งเป็นลาดับข้ัน เพ่อื ให้การดาเนินงานเปน็ ไปอยา่ งถูกต้อง
และรวดเรว็ ให้บรรลผุ ลตามทกี่ าหนดไว้ กระบวนการปฏิบัตงิ าน จะบรรลุถึงวธิ ีการกระทาวา่ กิจกรรมใด
หรอื งานใดจะตอ้ งดาเนนิ การเป็นขั้นเปน็ ตอนอยา่ งไรจงึ จะให้ผลสาเรจ็ ตามท่ีต้องการ การกาหนดกระบวนการ
ปฏิบัติงาน เพื่อ

5.1 เพือ่ ใหส้ อดคล้องกับวตั ถุประสงคแ์ ละนโยบายขององค์การ

5.2 เพอ่ื ไมใ่ ห้เกิดปญั หาความซ้าซ้อนและล่าชา้ ในการปฏบิ ัติงาน
5.3 พจิ ารณาความเหมาะสมกับองคก์ าร เพราะวิธีปฏบิ ตั ขิ ององคก์ ารแตล่ ะแห่งอาจไม่
เหมือนกนั ขึ้นอยู่กบั สภาพการณแ์ ละความแตกตา่ งกัน
5.4 พิจารณาทบทวนกระบวนการปฏิบตั งิ าน ทใ่ี ชอ้ ยูเ่ ป็นระยะๆ เพ่อื ให้วิธีการ
ปฏิบัตงิ านทีก่ าหนดขน้ึ น้ันเป็นแนวทางทีถ่ ูกต้อง และมีประสิทธิภาพ
6. วธิ ีการทางาน (Method) เป็นแผนทจ่ี ะบอกให้ทราบถึงแนวทางการทางานอยา่ งละเอียด
ทาใหก้ ารทางานน้นั มปี ระสิทธิภาพ และถ้ามกี ารกาหนดวธิ ีการทางานไว้เป็นมาตรฐานแล้ว ก็จะเป็นเครื่องมือช่วย
ในการทางานเดียวกันนั้น ในครง้ั ต่อ ๆ ไป สามารถดาเนนิ การไปอย่างรวดเรว็ ตามมาตรฐานกาหนด
7. กฎ (Rules) เปน็ ข้อความทอ่ี ธบิ ายถึงแผนหลัก ซ่ึงระบุการทาอย่าใดอยา่ งหนึ่ง ใน
สถานการณ์เฉพาะ หรือเปน็ แผนงานซ่ึงจาเปน็ ต้องปฏิบตั ติ าม กฎ แตกตา่ งจากกระบวนการปฏิบัติงานตรงที่ไม่มี
การระบลุ าดับข้นั ตอนของเวลา ในการทางาน เปน็ กฎบังคับให้ตอ้ งทาหรอื ห้ามมิให้กระทาในสถานการณ์อย่างใด
อย่างหนง่ึ และกฎยังแตกต่างจากนโยบายตรงท่ีนโยบายเป็นเครอื่ งช้แี นวทางขอบเขตของการใช้ดุลพนิ ิจได้ แต่กฎ
นน้ั ไมย่ อมใหใ้ ช้ดุลพนิ ิจเดจ็ ขาด

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวิชาช่างยนต์ วทิ ยาลยั เทคนิคกันทรลกั ษ์

หนว่ ยท่ี 1 ความรเู้ บ้อื งตน้ เกีย่ วกับการจดั การองค์การ 34

8. มาตรฐาน (Standaard) หมายถึง สิง่ ท่ผี ูป้ ฏบิ ัตงิ านพยายามกระทาให้ได้ตรงตามรปู แบบ
ดงั กล่าว ตามที่องค์การกาหนดมาตรฐานจะช่วยให้เห็นถงึ การเปรยี บเทียบผลการทางานตา่ ง ๆ วา่ งานทไ่ี ดก้ ระทา
แลว้ นั้นสูงกวา่ ง ตา่ กว่า หรอื เทา่ กบั มาตรฐานทีก่ าหนด กล่าวได้ว่า มาตรฐานเป็นเกณฑ์ ที่ใชป้ ระกอบการ
พิจารณา เพ่ือหาวา่ มีการปฏิบตั ติ ามแผนท่ีวางไวห้ รือไม่ โดยการเปรยี บเทยี บระหว่างผลท่ีได้รบั จากการ
ปฏบิ ัตงิ านจริงกับผลการปฏบิ ัติงานที่คาดหวงั ไว้

7.5 กระบวนการวางแผน
การวางแผนเปน็ ทั้งศาสตรแ์ ละศลิ ป์ ตอ้ งอาศัยหลักเกณฑแ์ ละความรทู้ างดา้ นทฤษฏตี ่าง ๆ การกาหนด
วธิ กี ารตา่ ง ๆ จงึ ต้องอาศัยศลิ ปะในการดาเนนิ การและประสานงานของผู้บรหิ าร การวางแผนเปน็ กระบวนการจงึ
ต้องมีการดาเนินการอย่างเป็นลาดบั ขนั้ ตอนและแตล่ ะตอนนั้นจะมคี วามเก่ียวเนือ่ งสัมพันธก์ นั ถ้าขั้นตอนใด
ดาเนินการผิดพลาดกจ็ ะสง่ ผลให้การดาเนนิ การในขั้นต่อ ๆ ไปประสบปัญหาล้มเหลวตามไปด้วยได้ กระบวนการ
วางแผนและปฏบิ ตั ิงานอาจแบ่งไดเ้ ปน็ 8 ขนั้ ตอน ดงั แผนภูมิข้างลา่ งน้ี

รูปที่ 1.16 แสดงแผนภมู กิ ระบวนการวางแผนและปฏบิ ัตงิ าน

จากแผนภูมแิ สดงกระบวนการวางแผนมีรายละเอียดในการดาเนินการแตล่ ะข้ัน ดังนี้
1. การดาเนนิ การก่อนการวางแผน
เปน็ งานขนั้ เตรยี มความพร้อมก่อนท่ีจะเร่ิมวางแผน เตรียมความพร้อมในดา้ นการจัดองค์การ
(เช่น แต่งตงั้ ใหม้ ีฝาุ ยวางแผนซึ่งอาจจะอยู่ในความรบั ผิดชอบของผู้บรหิ ารหรอื ฝาุ ยวชิ าการ) องคก์ าร กาหนด
หนา้ ที่ความรบั ผิดชอบให้ชดั เจน การกาหนดวิธกี ารวางแผน (คณะกรรมการต้องชว่ ยกันคิดว่า จะต้องทาอย่างไรมี
ขั้นตอนอยา่ งไร และจะต้องมีคณะกรรมการหรอื หนว่ ยงานอน่ื มารว่ มในการวางแผนหรือไม่ฯลฯ)และการรวบรวม
ขอ้ มลู (ให้หนว่ ยงานทุกหน่วยเกบ็ รวบรวมขอ้ มลู ให้ครบถว้ นและทกุ ด้านและปรับปรงุ ให้เปน็ ปจั จบุ ันอย่เู สมอ)
2. การวิเคราะหป์ ญั หา
การวิเคราะหป์ ัญหาน้พี ิจารณาจากงานในภารกิจและความรับผดิ ชอบงานต่าง ๆ ในหนว่ ยงาน
น้ัน ๆ ท้งั งานท่ีจาเป็นต้องทาและที่ปฏิบัตกิ นั อยเู่ ป็นประจาว่า มปี ัญหาในงานใดจะต้องปรบั ปรงุ เพิม่ หรือลดใน
งานตรงสว่ นใดบ้างหรอื จะขยายงานเดิมให้มปี ระสทิ ธภิ าพขึ้นอย่างไรบ้างนอกจากนย้ี ังตอ้ งพจิ ารณางานท่จี ะทา
ขนึ้ ใหม่ จะรเิ ร่ิมงานใหม่ ๆ ใหส้ อดคลอ้ งกบั การเปล่ียนแปลงทางด้านเทคโนโลยกี ารผลติ รวมตลอดถึง

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวิชาชา่ งยนต์ วทิ ยาลัยเทคนคิ กันทรลักษ์

หนว่ ยที่ 1 ความรเู้ บือ้ งตน้ เกย่ี วกบั การจัดการองค์การ 35

แนวนโยบายขององค์การได้อยา่ งไรการพิจาณาและวิเคราะห์ปญั หาน้ีจะต้องอาศัยเคร่ืองมอื การศึกษา และ
พจิ ารณาจากข้อมลู สถติ ิต่าง ๆ และแยกปญั หาหรอื ข้อมูลในแตล่ ะด้านและบันทึกรายกาต่าง ๆ เพื่อทจี่ ะนามาคิด
จัดทางานหรอื แกป้ ญั หาเหล่าน้นั ให้เป็นแผนงานหรอื กิจกรรมต่อไป

3. การกาหนดแผนงาน
พิจารณาและวิเคราะหป์ ัญหา คณะกรรมการการวางแผนควรวเิ คราะหว์ ่า มีวิธีแก้ไขหรือ
ปรับปรงุ พฒั นางานใหด้ ีข้นึ ได้อยา่ งไรบ้าง ทั้งสง่ิ ที่มผี ลโดยตรงและส่งิ ที่เกยี่ วข้อตา่ ง ๆ จัดแบ่งเปน็ กลุ่มทีเ่ รยี กวา่
แผนงาน ซึง่ หมายถึง จุดรวมของหน่วยงานที่มจี ุดมงุ่ หมายเพ่อื ใหไ้ ดผ้ ลรวมท่คี ลา้ ยคลึงกัน เช่น แผนงานพฒั นา
และปรับปรงุ ดา้ นการผลติ ขององค์การ งานพัฒนาบุคลากร ฯลฯ ในแตล่ ะแผนงานนัน้ จะมีแผนงานทเี่ ปน็
ส่วนย่อยของแผนงานน้ัน เชน่ ในแผนงานการพฒั นาและปรบั ปรงุ งานดา้ นการผลิต อาจจะประกอบดว้ ยงานการ
ปรบั ปรงุ ขนั้ ตอนการผลิตการประเมินวธิ กี ารทางานการเพมิ่ ประสิทธภิ าพพนักงาน การประเมนิ ผลผลิต เปน็ ตน้
ซงึ่ ในแต่ละงานน้ัน อาจมกี จิ กรรมย่อย ๆ หลาย ๆ กจิ กรรมก็ได้
4. การกาหนดเปูาหมาย
การทจ่ี ะทางานตามแผนงานผู้ปฏิบัติจะต้องทราบเปูาหมาย หรือวตั ถุประสงค์ให้ชัดเจนเสยี ก่อน
การกาหนดเปูาหมายจึงต้องกาหนดให้ชดั เจนท้งั ในด้านปริมาณและคณุ ภาพเพื่อเป็นแนวทางปฏิบตั ิเปูาหมายท่ี
องค์การกาหนดน้ันควรชี้แนวทางปฏิบัตทิ ช่ี ดั เจน สามารถวดั และประเมินผลได้ เชน่ การเพ่ิมประสิทธิภาพของ
พนักงาน เปาู หมายท่ีกาหนดอาจเปน็

1) จัดอบรมพนกั งานฝาุ ยการผลิตอย่างนอ้ ยปีละ 2 คร้งั
2) จดั ใหม้ ีการศกึ ษาดงู านสาหรบั หัวหน้างานแต่ละแผนกอย่างน้อยปลี ะ 1 คร้ัง เป็นตน้
5. การกาหนดวธิ ีการดาเนินการ
การกาหนดวธิ ีการดาเนนิ งานน้ี ผ้บู รหิ ารจะต้องคิดถึงสงิ่ ทตี่ ้องดาเนนิ การใน 3 ดา้ น คือ
การกาหนดวธิ ปี ฏบิ ตั ิงาน การกาหนดเวลาและผู้รบั ผดิ ชอบ และการกาหนดวิธปี ระเมินผล การกาหนดวธิ ี
ปฏิบัติงานนั้นตอ้ งอาศัยขอ้ มลู ทผ่ี ่านการวิเคราะห์มาแลว้ พิจารณาว่าการทจ่ี ะทางานน้ัน ๆ ให้ลุลว่ งได้ดีจะมวี ิธกี าร
ทาอยา่ งไรบ้าง บนั ทกึ แนวคิดท้ังหมดไว้ และนามาวิเคราะห์ว่าวธิ กี ารใดจะดีที่สุดบางคร้งั อาจจะนาแนวคิดหลาย
ๆ แนวคิดมาผสมผสานกันและจดั เรียงลาดบั ขั้นตอนการดาเนินงาน และต้องกาหนดว่างานแต่ละอยา่ งจะต้อง
เรมิ่ ต้นทาเม่ือใดและเสรจ็ สิ้นเมือ่ ใด ใช้เวลามากน้อยเพยี งใด และ ใครจะเป็นผรู้ ับผดิ ชอบ การกาหนดวธิ ี
ปฏบิ ตั งิ านการกาหนดเวลาและผรู้ บั ผดิ ชอบน้ีถ้าจดั ทาเปน็ แผนภูมปิ ฏบิ ัตงิ าน (Gantt chart) กจ็ ะดูได้ง่ายขึน้
สาหรับการกาหนดวธิ ีการประเมินผลนนั้ ควรระบวุ า่ จะวัดอะไร วัดเม่ือไร และใชเ้ ครอ่ื งมือ
ประเภทใด หากมขี ้อพกพร่องกจ็ ะได้รีบปรับปรงุ แกไ้ ขได้ทันทว่ งที
6. การกาหนดค่าใช้จา่ ย
องค์จะต้องพิจารณาให้รอบคอบ โดยพิจารณาถงึ ทรัพยากรท่มี ีอยู่การปฏบิ ัติงานแตล่ ะขน้ั ตอน
ตามท่กี าหนดไวว้ า่ จะต้องทาอะไรบา้ งและจะต้องใช้จ่ายเงินเพื่อทากิจกรรมนั้น ๆ เปน็ จานวนเงนิ มากน้อย
เพียงไร และรวมเงินท่ีตอ้ งใช้จา่ ยทัง้ หมดเป็นจานวนเงินมากนอ้ ยเพยี งไรค่าใชจ้ า่ ยเหล่านี้จะได้มาจากแหล่งเงนิ ทุน
ใดควรระบุไว้ให้ขัดเจนด้วย
ขั้นที่ 1 ถึงข้นั ท่ี 6 เป็นกระบวนการวางแผนก่อนที่จะลงมือปฏิบัติงาน เม่อื วางแผนงาน
เรยี บร้อยผ่านการตรวจสอบ และได้รับอนุมตั ิจากผ้มู ีอานาจให้ดาเนนิ การได้แลว้ กจ็ ะถงึ ขนั้ การปฏบิ ตั ิตามแผน

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวชิ าชา่ งยนต์ วิทยาลยั เทคนคิ กนั ทรลักษ์

หน่วยที่ 1 ความร้เู บือ้ งต้นเก่ยี วกับการจดั การองค์การ 36

7. การปฏิบตั ิตามแผน
ขน้ั ตอนน้ีเปน็ การลงมือปฏิบตั ิตามแผนที่องค์การได้กาหนดไว้ ขน้ั น้จี ะต้องอาศยั ความรู้ทางการ
บริหาร การสง่ั การ การตรวจงาน การประสานงาน การตัดสินใจ ภาวะผ้นู าและกฎระเบยี บการปฏิบัตงิ านตามท่ี
หนว่ ยงานกาหนดส่ิงต่าง ๆเหลา่ นีจ้ ะรวมอยู่ในข้นั ตอนการนาเข้ากระบวนการผลิต และผลผลิต งานจะบรรลุ
เปูาหมายหรอื ไมส่ ่วนใหญ่จะขึ้นอยูก่ ับผ้ปู ฏิบัตงิ านและผู้บริหารวา่ มคี วามรู้ความเขา้ ใจในบทบาท หนา้ ท่ี และ
ภาระของงานมากน้อยเพยี งใด
8. การประเมินผลและปรบั ปรุงแผน
การประเมินผลการปฏิบตั อิ งค์การจะต้องมกี ารกระทาเป็นระยะ ๆ เพื่อตรวจดคู วามก้าวหนา้
และปญั หาอปุ สรรคของกระบวนการทางานวา่ เปน็ ไปอย่างถกู ต้องและมีประสิทธภิ าพตามแผนงานที่กาหนดไว้
หรือไม่ ถ้าพบวา่ มปี ญั หาอุปสรรคการดาเนินงานในขัน้ ตอนใด ก็จะต้องมีการปรับปรงุ แผนทก่ี าหนดไว้
การวางแผน เปน็ การกาหนดแนวทางการทางานขององค์การในอนาคตซึง่ กระทาไว้ลว่ งหนา้ เม่อื
ลงมือปฏิบตั ิงานจริง ๆ บางอย่างอาจไม่เป็นอย่างทคี่ ิดหรือวางแผนไว้ จึงตอ้ งมีการปรับปรงุ แผนหรอื เปลีย่ นแผน
ใหม่ตามความเหมาะสม

7.6 ข้อมูลท่ีจาเป็นในการวางแผน
การวางแผนงานตา่ ง ๆนั้นข้อมลู ทง้ั ภายนอกและภายในท่เี กี่ยวขอ้ งกบั องค์การ เป็นสิ่งที่จาเป็นท่จี ะต้อง
นามาเป็นพนื้ ฐานในการพิจารณาการวางแผนการบรหิ ารองค์การ จาเปน็ ต้องนาข้อมลู ต่าง ๆ มาประกอบการ
พิจารณาดังนี้

1. นโยบายของรัฐซ่งึ อาจจะศึกษาได้จากแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสงั คมแหง่ ชาติ แผนงานของ
องค์การที่กาหนดจะต้องใหส้ อดคล้องกบั นโยบาย

2. สภาพทางเศรษฐกิจ การเมอื ง สังคมและวัฒนธรรมในสภาพปัจจบุ นั และท่จี ะเปลี่ยนแปลงใน
อนาคต

3. สภาพความเจรญิ ก้าวหน้าทางวิทยาการ และเทคโนโลยแี ละความเปน็ โลกาภวิ ตั น์
4. สภาพของการแข่งขนั ระหวา่ งองค์การในการผลติ การผลิตและการบริการอตั ราสว่ นในการ
บรโิ ภคของลกู ค้า
5. ข้อมลู ที่เกี่ยวข้องกับการดาเนนิ งาน กระบวนการผลติ และสภาพตา่ ง ๆ ขององค์การ
ข้อมูลต่าง ๆ ทก่ี ล่าวมาแล้วข้างต้นองคก์ ารจะต้องจัดไวเ้ ป็นหมวดหมู่ เพ่ือสะดวกแก่การนามาใช้ และควรจดั การ
ให้เป็นปจั จบุ นั โดยจดั รวบรวมขอ้ มลู ตา่ ง ๆ ท่ีคดิ ว่าเป็นประโยชนแ์ ละนามาใหผ้ ู้ที่รบั ผดิ ชอบ เพื่อนามาใช้
ประโยชนต์ ่อการวางแผนและการบริหารงานตา่ ง ๆ

7.7 ผบู้ ริหารกับการบริหารการวางแผน
การวางแผนงานเพือ่ ให้ได้แผนงานน้ัน เป็นหนา้ ท่ที ี่สาคัญทีผ่ บู้ รหิ ารตอ้ งปฏบิ ัติเป็นส่ิงแรกเพราะ
แผนงานจะเป็นกรอบกาหนดทศิ ทางการทางานร่วมกนั บุคลากรในองค์การจะรู้เปูาหมายของงานว่าจะต้อง
ทางานอะไร ชว่ งเวลาใด ทาอย่างไร มีข้นั ตอนกระบวนการอยา่ งไร และใครเปน็ ผ้รู บั ผิดชอบ การทางานที่มี
แผนงานจะทาให้ลดความขดั แย้งในหนว่ ยงาน ลดความซา้ ซ้อนของงานช่วยลดความเสี่ยงในการทางาน บคุ ลากร
หรือพนักงานสามารถทางานไดอ้ ย่างมรี ะบบ ผบู้ รหิ ารจึงต้องมีบทบาทในการบรหิ ารการวางแผนงาน ดงั นี้

1. ศึกษาและทาความเขา้ ใจเกี่ยวกบั ปรัชญา นโยบายขององค์การ สภาพปจั จุบนั ปัญหาสภาพ
เศรษฐกิจและสงั คม อปุ สรรค ข้อจากดั แนวโน้มและข้อมลู ต่าง ๆ ขององคก์ ารเพ่ือนามาใชก้ าหนดแนวนโยบาย

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวชิ าชา่ งยนต์ วิทยาลัยเทคนิคกันทรลกั ษ์

หนว่ ยท่ี 1 ความรู้เบ้อื งต้นเกย่ี วกับการจัดการองค์การ 37

2. จดั ต้ังคณะกรรมการการวางแผนทป่ี ระกอบด้วย ผจู้ ัดการฝาุ ย หัวหน้าแผนก และหวั หน้างาน
ต่าง ๆ กาหนดหนา้ ท่ีความรับผิดชอบ จัดทาแผนงาน ติดตาม ตรวจสอบ และประเมินผลการปฏบิ ตั งิ าน และ
จัดทาเอกสารแผนงานและรายงานผลการปฏบิ ัติงานตามแผนงาน

3. จัดให้มีการรวบรวมข้อมลู และเอกสาร รวมทงั้ จัดหาทรัพยากรตา่ ง ๆ ใหม้ ีจานวนเพยี งพอ
เพ่อื สะดวกในการวางแผน

4. จดั ให้มีการประชมุ คณะกรรมการการวางแผนและผเู้ กีย่ วขอ้ ง เพ่ือให้ทราบภาระหน้าที่และ
นโยบายขององค์การ เพ่ือเปน็ แนวทางในการวางแผนและดาเนินงาน

5. ให้แตล่ ะฝาุ ยและแต่ละแผนกไดป้ ระชมุ บคุ คลากร และร่วมกันวางแผนงานที่แตล่ ะส่วน
รับผิดชอบตามนโยบายที่กาหนดไว้

6. ใหค้ ณะกรรมการวางแผนรวบรวมแผนงานจดั หม่พู วก พิจารณาความเปน็ ไปไดแ้ ละประโยชน์
สงู สดุ ทจ่ี ะไดร้ บั จัดเรยี งลาดบั ความสาคญั และจัดสรรงบประมาณ ทาการประชาสมั พนั ธใ์ ห้หน่วยงาน และ
บุคลากรในองค์การไดร้ ับทราบเพื่อจะได้ปฏิบตั ิตามแผนท่ไี ดร้ บั อนมุ ัติ

7. มอบให้คณะกรรมการวางแผน ติดตามและประเมนิ ผลงาน ถา้ มปี ญั หาอุปสรรคใหร้ ายงานให้
ผบู้ รหิ ารทราบ เพ่ือจะไดด้ าเนินการแก้ไขได้ทันท่วงที และนาไปเปน็ แนวทางในการวางแผนต่อในปตี ่อ ๆ ไป

7.8 การวางแผนท่ีมปี ระสทิ ธิภาพ
การวางแผนท่ีมีประสิทธิภาพองค์การสามารถทาได้ดังนี้

1. ต้องมีการกาหนดวตั ถุประสงคใ์ ห้ชัดเจน เพ่ือใหพ้ นักงานขององค์การ ทราบถงึ ส่ิงที่ตอ้ งทา
และใชส้ าหรับมอบหมายความรับผิดชอบทจี่ ะชว่ ยกนั ทางานให้บรรลุวตั ถปุ ระสงค์ ตามที่กาหนด

2. ตอ้ งระบจุ ดุ ม่งุ หมายให้ชดั เจนเข้าใจงา่ ย สามารถใช้เป็นแนวทางใหบ้ คุ คลในฝาุ ยตา่ ง ๆ ของ
องค์การเขา้ ใจและใชเ้ ปน็ แนวทางในการทางานเปน็ ไปในทางทิศเดียวกัน

3. ต้องมีการจัดทาท้ังแผนระยะสนั้ และระยะยาว เพอ่ื ให้องค์การปรบั เข้าส่เู ปาู หมายท่ีกาหนดไว้
4. พยายามให้ทุกฝาุ ย เข้ามามสี ่วนรว่ มในการวางแผน ใหม้ ากทีส่ ุดเทา่ ที่จะทาได้ เพ่ือค้นหา
ทางเลือกท่ีจะก่อให้เกิดแผนงานท่ดี ี ทจ่ี ะทาให้บรรลุวัตถปุ ระสงคโ์ ดยใชต้ ้นทนุ ตา่ แตไ่ ด้ผลลพั ธส์ งู
5. พจิ ารณาตรวจสอบปัญหาท่ีจะมผี ลกระทบต่อการปฏิบัตติ ามแผน เพ่ือนามาหาทางแกไ้ ข
6. ตอ้ งมีการประสานแผนงานทด่ี ี ระหว่างแผนกและระดับหน่วยงานย่อย ขององค์การ ระดบั
บุคคลในการปฏบิ ตั ิตามแผน ซ่ึงจะช่วยลดความซา้ ซ้อน ความขัดแยง้ ลงขอองการปฏิบตั ิงาน
7. รบั ร้ถู งึ ข้อจากัดและความไม่แนน่ อนทอ่ี าจเกิดขนึ้ เพื่อใช้เปน็ แนวทางในการหาทางเลือกทจี่ ะ
ใชเ้ ปน็ แผนสารองท่จี ะนาเอามาใช้ไดเ้ ม่ือจาเปน็
8. กาหนดมาตรการทจ่ี ะใช้วัดตดิ ตามผลการปฏบิ ัตงิ านตามแผน โดนใช้เคร่ืองมือวัดท่ีมีความ
ชัดเจน ในเชิงปรมิ าณท่ีวัดเป็นจานวนตวั เลขได้
9. ต้องวางแผนใหม้ ีความยืดหย่นุ เปล่ียนแปลงและปรบั ได้ตามสถานการณ์

การปฏบิ ัตงิ านให้ไดผ้ ลดนี นั้ องค์การจะต้องมีการวางแผนงานล่วงหนา้ โดยอาศยั การวิเคราะห์ข้อมูล
ตา่ งๆ ที่เก่ียวข้อองเป็นพ้ืนฐานการกาหนดงานในแผนงาน การเขยี นแผนงานองค์การต้องพยายามเขยี นใหช้ ัดเจน
การกาหนดจดุ ประสงค์ ขน้ั ตอนการดาเนินงาน ผู้รับผดิ ชอบเวลา และค่าใช่จ่ายทร่ี ะบไุ วช้ ดั เจนจะช่วยใหก้ าร
ปฏบิ ตั ติ ามแผนงาน เปน็ ไปตามที่กาหนดอยา่ งมีประสิทธภิ าพ

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวชิ าชา่ งยนต์ วิทยาลยั เทคนคิ กันทรลักษ์

หน่วยท่ี 1 ความรูเ้ บื้องต้นเกี่ยวกบั การจัดการองค์การ 38

1.7 องคก์ ารสมัยใหม่ (Modern Organization)

การจดั การเกิดขน้ึ ในองค์การ และในมุมมองด้านการจัดการ องคก์ าร หมายถงึ การทีม่ ีคนมาทางาน
ร่วมกันอย่างเป็นระบบเพือ่ ให้ได้บรรลุเปูาหมายอย่างใดอย่างหนงึ่ ซ่งึ องค์การมลี ักษณะรว่ มกันอยู่ 3 ประการ
ไดแ้ ก่

1) ทุกองค์การต้องมวี ตั ถุประสงค์หรอื เปาู หมายของตนเอง
2) ทุกองค์การต้องมีคนร่วมกันทางาน
3) องค์การต้องมีการจัดโครงสร้างงานแบง่ งานหน้าทร่ี บั ผิดชอบของคนในองค์การ

ตามท่กี ล่าวข้างต้นจะเหน็ ว่าองค์การปจั จุบนั ต้องเผชญิ กบั สภาวะแวดลอ้ มท่ีเปลยี่ นแปลงอยู่ตลอดเวลา
ดงั น้นั องคก์ ารต้องมีการปรับเปลีย่ นอยู่เสมอ แนวคดิ เก่ยี วกับองค์การในแบบเดมิ กบั องค์การสมยั ใหม่ ก็มคี วาม
แตกต่างกนั เช่น การจัดการแบบคงเดิมกบั แบบพลวตั ร รูปแบบไม่ยืดหยุ่นกับแบบยืดหยุ่น การเน้นทีต่ ัวงานกับ
เนน้ ทักษะ การมีสถานที่ทางานและเวลาทางานที่เฉพาะคงทีก่ ับการทางานไดท้ ุกทท่ี ุกเวลา

องค์การแบบเดิม จะมีลักษณะการจดั การท่ีคงเดิมไม่ค่อยมกี ารเปลยี่ นแปลง ถ้าจะมีการเปล่ยี นแปลง
เกดิ ขึ้นบ้างก็เปน็ ในชว่ งสัน้ ๆ แต่องค์การปัจจบุ ัน การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึน้ อย่ตู ลอดเวลา จะมีความคงทบ่ี า้ งเปน็
ชว่ งส้นั ๆ จึงมกี ารจดั การแบบพลวัตร สามารถปรบั เปลย่ี นให้สอดรบั กบั การเปล่ียนแปลงของสง่ิ แวดลอ้ ม
ตลอดเวลา องค์การแบบเดิม มักมกี ารจัดการแบบไม่ยืดหย่นุ ส่วนในองค์การสมยั ใหม่ จะมีการจดั การท่ียืดหยนุ่
กลา่ วคือ ในองค์การสมัยใหม่จะไมย่ ึดติดกับแนวทางปฏิบตั ิอยา่ งใดอยา่ งหนง่ึ เทา่ น้ัน ต้องให้มคี วามยืดหยนุ่ ในการ
ปฏบิ ัติ สามารถปรบั เปลี่ยนได้ถ้าสถานการณแ์ ตกตา่ งไป

องค์การแบบเดิม ลักษณะของงานจะคงที่ พนกั งานแต่ละคนจะไดร้ บั มอบหมายงานเฉพาะ และทางาน
ในกลุม่ เดิมไม่ค่อยเปลย่ี น แตใ่ นองคก์ ารสมยั ใหม่ พนักงานต้องเพ่ิมศักยภาพของตนท่ีจะเรียนรู้และสามารถ
ทางานท่เี ก่ียวขอ้ งไดร้ อบดา้ น และมีการสบั เปล่ียนหน้าท่ีและกล่มุ งานอย่เู ป็นประจา ตวั อยา่ งเชน่ ในบริษัทผลิต
รถยนต์ พนกั งานในแผนกผลิต ต้องสามารถใช้งานเคร่อื งจกั รทีค่ วบคุมดว้ ยระบบคอมพิวเตอร์ได้ด้วย ซ่งึ ในคา
บรรยายลักษณะงาน (job description) เดียวกันน้เี มื่อ 20 ปก่อนไม่มกี ารระบุไว้ ดังนน้ั ในองค์การสมยั ใหมจ่ ะ
พฒั นาบุคลากรใหเ้ พ่ิมทักษะการทางานได้หลากหลายมากขึ้น และในการพิจารณาค่าตอบแทนการทางาน
(compensation) ในองค์การสมัยใหม่มแี นวโน้มที่จะตอบแทนตามทกั ษะ (skill based) ย่งิ มีความสามารถใน
การทางานหลายอย่าง มากข้ึนก็ไดค้ ่าตอบแทนมากข้นึ แทนการใหค้ ่าตอบแทนตามลักษณะงานและหน้าที่
รบั ผดิ ชอบ (job based)

องค์การแบบเดิม พนักงานจะทางานในสถานท่ีทางานและเปน็ เวลาที่แนน่ อน แตใ่ นองคส์ มัยใหมม่ ี
แนวโน้มท่จี ะให้อสิ ระกบั พนักงานในการทางานท่ีใดก็ไดเ้ ม่ือไรก็ได้ แตต่ ้องได้ผลงานตามที่กาหนด เนื่องจาก
ปจั จุบนั เทคโนโลยีเอื้อให้สามารถสอื่ สารถึงกนั ไดแ้ มท้ างานคนละแหง่ รวมท้ังความเปล่ียนแปลงทีร่ วดเร็ว และ
โลกาภิวตั น์ทาให้คนตอ้ งทางานแขง่ กับเวลามากขึ้น จนเบยี ดบงั เวลาสว่ นตัวและครอบครัว ดังนน้ั องค์การ
สมัยใหม่จะให้เกดิ ความยืดหยุ่นในการทางาน ท้ังเรื่องเวลาและสถานที่ เพื่อใหส้ อดรบั กับแนวโน้มวถิ กี ารดาเนนิ
ชีวิตของพนักงานยุคใหม่

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวชิ าชา่ งยนต์ วิทยาลัยเทคนิคกันทรลักษ์

หนว่ ยท่ี 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกบั การจดั การองค์การ 39

1. ความหมายของการจดั การ (Defining management)
การจดั การ (Management) หมายถงึ ขบวนการท่ีทาใหง้ านกิจกรรมต่างๆ สาเร็จลงได้อยา่ งมี

ประสทิ ธิภาพและมปี ระสิทธผิ ลด้วยคนและทรัพยากรขององคก์ าร (Robbins and DeCenzo, 2004; Certo,
2003) ซง่ึ ตามความหมายนี้ องคป์ ระกอบทเ่ี กีย่ วข้องกับการจัดการ ได้แก่ ขบวนการ (process) ประสทิ ธภิ าพ
(efficiency) และประสทิ ธผิ ล (effectiveness) ขบวนการ (process) ในความหมายของการจดั การน้ี หมายถึง
หนา้ ที่ตา่ งๆ ด้านการจดั การ ไดแ้ ก่ การวางแผน การจัดองคก์ าร การโน้มนาองคก์ าร และการควบคุม ซึ่งจะได้
อธิบายละเอยี ดตอ่ ไปในหัวข้อตอ่ ไปเกีย่ วกบั หนา้ ท่ีและขบวนการจดั การ

2. ประสิทธภิ าพ (efficiency) และประสิทธผิ ล (effectiveness)
เป็นเรื่องเก่ียวกับลกั ษณะของ การจัดการ โดยประสทิ ธิภาพ หมายถงึ การทางานอย่างถูกวิธี

เป็นการเปรยี บเทียบระหว่างปัจจัยนาเข้า (inputs) กับผลผลติ (outputs) หากเราสามารถทางานไดผ้ ลผลติ
มากกว่าในขณะท่ีใช้ปจั จยั นาเขา้ น้อยกวา่ หรอื เทา่ กัน ก็หมายความวา่ เราทางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ซ่ึง
ปจั จยั นาเขา้ ในการจดั การ ก็คอื ทรัพยากรขององค์การ ได้แก่ คน เงิน วตั ถดุ ิบ อปุ กรณ์ เครื่องจักร และทุน
ทรพั ยากรเหลา่ น้ีมีจากดั และเปน็ ต้นทนุ ในการดาเนนิ งานขององค์การ ดังน้ันการจดั การท่ีดีจงึ ตอ้ งพยายามทาให้
มีการใชท้ รัพยากรน้อยท่สี ุดและใหเ้ กิดผลผลติ มากท่สี ุด

ประสิทธิผล (effectiveness) สาหรับประสิทธิผล ในการจดั การหมายถงึ การทาได้ตาม
เปาู หมายหรอื วัตถปุ ระสงค์ท่ีกาหนดไว้ การจดั การทมี่ เี พยี งประสิทธิภาพน้นั ยังไม่เพยี งพอ ต้องคานึงว่า ผลผลิต
นั้นเป็นไปตามเปูาหมายท่ีกาหนดไวห้ รอื ไม่ ตัวอย่างเช่น สถาบนั ศกึ ษาทผี่ ลิตผสู้ าเร็จการศกึ ษาพรอ้ มกัน ท่ลี ะ
มากๆ หากไมค่ านึงถึงคุณภาพการศกึ ษาก็อาจจะไดแ้ ต่ประสิทธภิ าพ คือใช้ทรัพยากรในการผลิตหรอื ต้นทุนต่อ
ผู้เรียนตา่ แตอ่ าจจะไม่ไดป้ ระสทิ ธผิ ลในการศึกษา เป็นต้น และ ในทางกลับกนั หากทางานที่ได้ประสทิ ธผิ ลอยา่ ง
เดยี วก็ไม่ได้ ตอ้ งคานงึ ถึงตน้ ทนุ และความมปี ระสทิ ธภิ าพด้วยเชน่ กัน ตวั อย่างเชน่ บรษิ ทั Hewlett-Packard
อาจจะทาตลับหมึกสี สาหรบั เคร่ือง Laser printer ท่มี สี ีเหมือนจริงและทนนานมากกว่าเดิมได้ แต่ตอ้ งใชเ้ วลา
แรงงาน และวตั ถุดิบท่ีสงู ขนึ้ มาก ทางดา้ นประสทิ ธผิ ลออกมาดี แต่นับว่าไมม่ ีประสิทธภิ าพ เพราะต้นทนุ รวม
สูงขน้ึ มาก เปน็ ตน้ ในการบรหิ ารจดั การใหเ้ กิดประสิทธิภาพและประสทิ ธผิ ลน้ัน ตอ้ งอาศัยความเข้าใจใน
สาขาวิชาอื่นๆ ทเี่ กย่ี วข้อง ได้แก่ ดา้ นมนษุ ย์ศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ ปรชั ญา การเมือง จติ วิทยา และ สงั คมศาสตร์
เพ่ือใหเ้ ขา้ ใจพืน้ ฐานเก่ียวกับพฤติกรรมของมนุษย์ ความไดเ้ ปรยี บในการแขง่ ขนั การค้าเสรี ความขดั แยง้ การใช้
อานาจ และความสมั พนั ธ์ของมนุษยใ์ นสังคม

3. ขบวนการจดั การ (Management process)
ในชว่ งตน้ ของศตวรรษท่ี 20 Henri Fayol ไดเ้ สนอไว้วา่ ผู้จัดการหรอื ผู้บริหารทุกคนตอ้ งทา

กจิ กรรมเก่ยี วกับการจดั การ หรือทีเ่ รยี กว่า ขบวนการจดั การ 5 อยา่ ง ได้แก่ การวางแผน (planning) การจดั
องค์การ (organizing) การส่ังการ (commanding) การประสานงาน (coordinating) และการควบคมุ
(controlling) (เขยี นย่อว่า POCCC) และต่อมาในช่วงกลางปทศวรรษ 1950 นกั วชิ าการจาก UCLA ไดป้ รับมา
เป็น การวางแผน (planning) การจัดองคก์ าร (organizing) การจดั การพนกั งาน (staffing) การส่ังการ
(directing) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POSDC) ซ่ึงขบวนการจัดการ 5 ประการ (POSDC) อัน
หลังนเ้ี ป็นทนี่ ยิ มใชเ้ ป็นกรอบในการเขยี นตารามากว่า 20 ป และต่อมาในชว่ งหลงั น้ีไดย้ อ่ ขบวนการจัดการ 5
ประการน้ี เป็นหนา้ ที่พ้นื ฐาน 4 ประการ ได้แก่ การวางแผน(planning) การจดั องคก์ าร(organizing) การโนม้ นา
(leading/influencing) และการควบคมุ (controlling) อยา่ งไรกต็ ามงานในแต่ละสว่ นของขบวนการจดั การที่
กล่าวขา้ งต้นน้ีมีความสัมพันธ์และมีผลกระทบซึง่ กันและกนั ประกอบด้วย

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวิชาชา่ งยนต์ วิทยาลยั เทคนคิ กนั ทรลักษ์

หน่วยที่ 1 ความรู้เบอื้ งตน้ เก่ียวกับการจดั การองค์การ 40

4. การวางแผน (planning)
เปน็ กิจกรรมทเ่ี กี่ยวข้องกับการกาหนดเปูาหมายขององคก์ าร สร้างกลยทุ ธ์ เพอื่ แนวทางในการ

ดาเนินไปสู่เปาู หมาย และกระจายจากกลยทุ ธไ์ ปสแู่ ผนระดบั ปฏิบตั ิการ โดยกลยทุ ธแ์ ละแผนในแต่ละระดบั และ
แต่ละสว่ นงานต้องสอดคล้องประสานกัน เพ่ือให้บรรลเุ ปูาหมายในสว่ นงานของตนและเปูาหมายรวมขององค์การ

5. การจดั องคก์ าร (organizing)
เป็นกจิ กรรมทีท่ าเกย่ี วกับการจัดโครงสรา้ งขององคก์ าร โดย พิจารณาว่า การท่ีจะทาให้ได้บรรลุ

ตามเปาู หมายทก่ี าหนดไวน้ ้ัน ตอ้ งมงี านอะไรบ้าง และงานแตล่ ะอยา่ งจะสามารถจดั แบ่งกล่มุ งานได้อยา่ งไร มใี คร
บ้างเปน็ ผู้รับผดิ ชอบในแต่ละสว่ นงานนั้น และมีการรายงานบงั คับบัญชาตามลาดบั ข้ันอย่างไร ใครเปน็ ผมู้ ีอานาจ
ในการตดั สินใจ

6. การโนม้ นาพนกั งาน (leading/influencing)
เป็นเรอื่ งเกยี่ วกบั การจดั การให้พนักงานทางาน อย่างมปี ระสิทธภิ าพและประสทิ ธผิ ล ซึ่งตอ้ งใช้

การประสานงาน การตดิ ต่อสอื่ สารท่ดี ี การจูงใจในการทางาน ผ้บู ริหารต้องมีภาวะผู้นาทเี่ หมาะสม ลดความ
ขดั แย้งและความตรึงเครยี ดในองค์การ

7. การควบคุม (controlling)
เมือ่ องค์การมีเปูาหมาย และได้มกี ารวางแผนแล้วก็ทาการจัดโครงสร้างองคก์ าร ว่าจ้างพนกั งาน

ฝึกอบรม และสร้างแรงจูงใจให้ทางาน และเพื่อใหแ้ น่ใจว่าสิ่งต่างๆ จะดาเนินไปตามที่ควรจะเปน็ ผู้บริหารกต็ อ้ งมี
การควบคมุ ตดิ ตามผลการปฏิบตั ิการและเปรียบเทียบผลงานจริง กับเปาู หมายหรือมาตรฐานทกี่ าหนดไว้ หาก
ผลงานจรงิ เบยี่ งเบนไปจากเปูาหมาย ก็ต้องทาการปรับให้เปน็ ไปตามเปูาหมาย ซ่ึงขบวนการติดตามประเมนิ ผล
เปรยี บเทยี บ และ แก้ไขนี้ก็คือขบวนการควบคมุ

8. บทบาทของการจัดการ (Managerial roles)
เมื่อกล่าวถึงหน้าท่ีที่เกีย่ วกบั การจัดการในองค์การมักมุ่งไปทหี่ นา้ ที่ตา่ งๆ ในขบวนการจัดการ 4

ประการ (การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนา และการควบคมุ ) ดังทก่ี ล่าวข้างต้น ซึง่ ผูบ้ ริหารแต่ละคนให้
ความสาคัญและเวลาในการทาหนา้ ท่กี ารจัดการเหลา่ นี้แตกตา่ งกัน นอกจากนี้ยงั ขน้ึ กับลักษณะการดาเนินงาน
ขององค์การที่แตกต่างกันด้วย (เช่น มีลักษณะการดาเนนิ งานเป็นองค์การ ทแ่ี สวงหากาไรหรือองค์การทไี่ ม่
แสวงหากาไร) ระดบั ของผบู้ ริหารทตี่ า่ งกนั (ระดับตน้ ระดบั กลาง ระดับสูง) และขนาดขององค์การที่ตา่ งกัน
ตัวอย่างเช่น ผบู้ ริหารทอ่ี ยใู่ นระดบั บริหารท่ีแตกตา่ งกันจะใหเ้ วลาในการทากจิ กรรมของแตล่ ะหนา้ ที่แตกต่างกนั
และเมื่อพจิ ารณาถึงกิจกรรมของผู้บริหารในองค์การแลว้ Mintzberg เหน็ ว่าบทบาทของ การจัดการสามารถ
จดั แบ่งได้เป็น 3 กลมุ่ หรือทีเ่ รยี กว่า บทบาทด้านการจดั การของ Mintzberg (Mintzberg’s managerial roles)
ไดแ้ ก่ บทบาทดา้ นระหว่างบุคคล (interpersonal roles) บทบาทด้านข้อมลู (informational roles) และ
บทบาทดา้ นการตดั สนิ ใจ (decisional roles) โดยแตล่ ะกลุ่มของบทบาทมบี ทบาทยอ่ ยดังตอ่ ไปน้ี

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวชิ าช่างยนต์ วิทยาลัยเทคนิคกนั ทรลกั ษ์

หนว่ ยที่ 1 ความรเู้ บ้อื งต้นเก่ยี วกับการจดั การองค์การ 41

บทบาทระหว่างบคุ คล (interpersonal roles) เป็นบทบาทดา้ นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่าง
บุคคล ประกอบด้วย บทบาทยอ่ ย ไดแ้ ก่

1) บทบาทตามตาแหน่ง (figurehead) : ทาหน้าทีป่ ระจาวนั ตา่ งๆ ตามระเบียบที่
เกยี่ วกับกฎหมาย หรือตามท่ีสงั คมกาหนด เชน่ การต้อนรับแขกขององค์กร ลงนามในเอกสารตามกฎหมาย

2) บทบาทผูน้ า (leader) : ต้องรบั ผดิ ชอบสรา้ งแรงจูงใจและกระตุ้นการทางานของ
พนกั งาน รับผดิ ชอบในการจัดหาคน ฝกึ อบรม และงานทเี่ กี่ยวขอ้ งอนื่ ๆ

3) บทบาทการสร้างสมั พันธภาพ (liaison) : โดยสรา้ งเครือขา่ ยภายในและภายนอก
เพื่อการกระจายข้อมูลให้ทัว่ ถึง

บทบาทด้านข้อมลู (informational roles) เปน็ บทบาทด้านการกระจายและสง่ ผ่านขอ้ มลู
ประกอบด้วย บทบาทย่อย ดังนี้

4) เปน็ ผตู้ ิดตามประเมินผล (monitor) : เป็นการติดตามเลอื กรบั ข้อมลู (ซง่ึ มักจะเป็น
เหตุการณป์ ัจจบุ ัน) เพื่อเขา้ ใจความเคล่อื นไหวขององคก์ ารและสิ่งแวดล้อม เปน็ เสมือนศูนย์กลางของ ระบบ

5) เปน็ ผู้กระจายข้อมลู (disseminator) : รบั บทบาทส่งผ่านข้อมลู ไปยงั พนักงานใน
องค์การ บางข้อมูลก็เกย่ี วกบั ขอ้ เทจ็ จรงิ บางขอ้ มูลเกีย่ วกับการแปลผลและรวบรวมความแตกต่างกันท่ีเกดิ ขนึ้ ใน
องค์การ

6) เปน็ โฆษก (spokesperson) : ทาหน้าท่ปี ระชาสัมพนั ธ์ สง่ ต่อข้อมูลไปยงั หนว่ ยงาน
ภายนอก เกี่ยวกบั แผนงาน นโยบาย กิจกรรม และผลงานขององค์การ เชน่ เป็นผู้เชย่ี วชาญในอตุ สาหกรรม

บทบาทดา้ นการตัดสินใจ (decisional roles) ทาหน้าที่ตัดสินใจในการดาเนนิ งานขององค์การ
ประกอบดว้ ยบทบาทยอ่ ย ดังน้ี

7) เป็นผู้ประกอบการ (entrepreneur) : หาโอกาสและริเรม่ิ สิ่งใหม่ๆ เชน่ การ
ปรบั ปรุงโครงการ เพอ่ื นาไปสู่การเปล่ยี นแปลงที่ดีขึ้น ใหค้ าแนะนาเกยี่ วกบั การออกแบบโครงการ โดยการจดั ใหม้ ี
การทบทวนและกาหนดกลยุทธ์เพื่อพฒั นาโปรแกรมใหม่ๆ

8) เปน็ ผูจ้ ดั การความสงบเรยี บรอ้ ย (disturbance hander) : รับผดิ ชอบแก้ไขการ
ดาเนนิ งานเม่ือองค์การเผชิญกบั ความไม่สงบเรียบร้อย โดยการทบทวนและกาหนดกลยุทธท์ ี่เก่ยี วข้องกับความไม่
สงบและวกิ ฤติการณ์ในองค์การ

9) เปน็ ผจู้ ัดสรรทรพั ยากร (resource allocator) : เป็นผู้รบั ผิดชอบในการจดั สรร
ทรพั ยากรต่างๆในองคก์ าร เช่น ทาการตดั สินใจและอนมุ ัติในประเด็นที่สาคญั ตา่ งๆ ขององค์การ โดยจดั ลาดับ
และกระจายอานาจ ดแู ลกจิ กรรมทเ่ี กยี่ วกับเรื่องงบประมาณ และจดั การเกยี่ วกบั การทางานของพนักงาน

10) เปน็ ผู้ต่อรอง (negotiator) : รับผดิ ชอบในการเปน็ ตวั แทนต่อรองในเรื่องสาคัญ
ขององค์การ เช่น มสี ่วนรว่ มในการทาสญั ญากับสหภาพแรงงานขององค์การ หรือการต่อรองกับผจู้ ัดหา
(suppliers)

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวชิ าช่างยนต์ วทิ ยาลยั เทคนิคกนั ทรลกั ษ์

หน่วยท่ี 1 ความรู้เบ้อื งตน้ เกย่ี วกับการจัดการองค์การ 42

9. ทกั ษะของนกั บริหาร (Management Skills)
ผบู้ รหิ ารไม่ว่าจะอยใู่ นระดับใด หรอื อยใู่ นองค์การใดก็ทาหน้าทใี่ นการจดั การ 4 อยา่ ง ได้แก่

การวางแผน (planning) การจดั องค์การ (organizing) การโน้มนา (leading/influencing) และการควบคุม
(controlling) และการทผ่ี ู้บริหารจะสามารถทาหน้าที่เกย่ี วกบั การบริหารจดั การได้ประสบผลสาเรจ็ นน้ั ตอ้ งมี
ทักษะท่ดี ีด้านการจดั การ ซึ่งทักษะสาคัญในเบื้องตน้ ทผ่ี บู้ ริหารควรมีอย่างน้อย 3 อย่าง ได้แก่ ทกั ษะดา้ นเทคนิค
(technical skills) ทกั ษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills)

ทักษะดา้ นเทคนิค (technical skills) เปน็ ความสามารถในการประยกุ ต์ใช้ความรู้และความ
เช่ียวชาญเฉพาะด้านเกีย่ วกบั งาน สาหรบั ผูบ้ ริหารระดับสงู ทักษะความสามารถน้จี ะเป็นเรื่องเกย่ี วกบั ความรู้ทั่วไป
ของอตุ สาหกรรม ขบวนการและผลิตภัณฑข์ ององค์การ และสาหรบั ผู้บริหารระดับกลางและระดบั ต้น จะเปน็
ทกั ษะความสามารถเฉพาะดา้ นในงานทีท่ า เช่น การเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีสารสนเทศ การผลติ ระบบ
คอมพิวเตอร์ กฎหมาย การตลาด เปน็ ต้น ทักษะทางดา้ นเทคนคิ มกั เป็นความสามารถเกี่ยวกับตัวงาน เช่น
ขบวนการหรือผลิตภัณฑ์

ทกั ษะด้านคน (human skills) เปน็ ทกั ษะในการทาให้เกิดความประสานงานกันของกลุม่ ที่
ผู้บริหารนนั้ รับผิดชอบ เปน็ การทางานทีเ่ ก่ยี วข้องกบั เรอ่ื งทัศนคติ การส่ือสาร และผลประโยชน์ของบุคคลและ
กลุ่ม เป็นทกั ษะการทางานกับคน

ทักษะดา้ นความคิด (conceptual skills) เปน็ ความสามารถในการมององค์การในภาพรวม
ผ้บู รหิ ารทีม่ ที ักษะด้านความคิด จะสามารถเข้าใจความสัมพนั ธ์ของหน่วยงานต่างๆ ในองค์การวา่ มผี ลต่อกัน
อย่างไร และเข้าใจความสัมพันธร์ ะหวา่ งองคก์ ารกบั ปัจจัยแวดลอ้ มองคก์ าร รวมทง้ั การเปลย่ี นแปลงในส่วนหน่งึ
ขององค์การมผี ลกระทบกบั ส่วนอื่นๆอยา่ งไร

ทักษะดา้ นความคิดน้จี ะยงิ่ มีความสาคัญมากขนึ้ เม่อื อยใู่ นระดับบรหิ ารท่ีสูงขึ้น ขณะท่ีทกั ษะ
ดา้ นเทคนคิ จะมีความสาคัญน้อยลงในระดบั บริหารทีส่ ูงขน้ึ เนื่องจากผบู้ รหิ ารในระดบั ทีส่ งู จะเข้ามาดแู ลใน
รายละเอียดเกีย่ วกบั กจิ กรรมต่างๆ ในการผลิต และดา้ นเทคนคิ น้อยลง แตจ่ ะเนน้ ไปท่ีการมองภาพรวมของ
องค์การและทศิ ทางทจ่ี ะพฒั นาไปขององค์การมากกว่า ส่วนทกั ษะดา้ นคน ยงั คงมีความสาคญั อย่างมากในทกุ
ระดับของการบริหาร เพราะทกุ ระดับตอ้ งเกีย่ วข้องกับคน

10. กจิ กรรมของนกั บริหาร (Managerial Activities)
มีการศึกษาเกี่ยวกบั กิจกรรมท่ที าของนักบริหารในแตล่ ะวนั ว่า มีความแตกต่างกันหรือไม่ ซงึ่ ผล

จากการศึกษาพบวา่ นักบรหิ ารท่ีประสบความสาเร็จ ในหน้าที่การงานและได้รับการเลื่อนตาแหนง่ อยา่ งรวดเร็ว
จะใหค้ วามสาคญั กบั กิจกรรมทตี่ ่างไปจากนักบรหิ ารทม่ี ีประสิทธิผล ทีม่ ีผลงานทง้ั ดา้ นปรมิ าณและคุณภาพ
เปน็ ไปตามเปูาหมาย และเป็นทชี่ ืน่ ชอบของผู้ใตบ้ ังคับบัญชา โดยการศกึ ษาของ Luthans และคณะ (Robbins,
2003) พบว่า กจิ กรรมที่นักบริหารสว่ นใหญทา สามารถแบ่งไดเ้ ป็น 4 ประเภท ไดแ้ ก่

1) การจัดการแบบเดิม (traditional management) เช่น การตัดสินใจ การวางแผน และ การ
ควบคุม

2) การตดิ ต่อส่อื สาร (communication) เช่น การแลกเปล่ียนข้อมลู ประจาวนั และทางาน
เอกสาร

นายวฒั นา ทองเทพ สาขาวชิ าชา่ งยนต์ วทิ ยาลยั เทคนคิ กันทรลกั ษ์

หน่วยท่ี 1 ความรเู้ บอื้ งต้นเก่ยี วกับการจัดการองค์การ 43

3) การจัดการด้านทรัพยากรบคุ คล (human resource management) เชน่ การจงู ใจ การ
สรา้ งวินัย จัดการความขดั แย้ง งานบุคคล และ การฝึกอบรม

4) การสร้างเครือข่าย (networking) เชน่ การเข้าสังคม เล่นการเมืองในองค์การ และมีกิจกรรม
รว่ มกบั หน่วยงานภายนอก

ซ่ึงจากการศึกษาในผบู้ รหิ ารจานวน 450 คน เกี่ยวกับกิจกรรมท้งั 4 ประเภทดงั กล่าว พบวา่
ผูบ้ ริหารทวั่ ๆ ไปโดยเฉล่ยี แล้วจะใช้เวลาประมาณ 32 เปอร์เซน็ ต์ของเวลาในการทางานกับกิจกรรมประเภทการ
จดั การแบบเดิม ใชเ้ วลาประมาณ 29 เปอร์เซน็ ต์กบั กิจกรรมเกี่ยวกบั การติดต่อส่ือสาร 20 เปอร์เซ็นตก์ ับกจิ กรรม
ดา้ นบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล และ19 เปอร์เซน็ ตก์ ับการสรา้ งเครือข่าย ซึ่งการใช้เวลาและการให้ความสาคัญ กับ
กจิ กรรมท้ัง 4 นัน้ มีความแตกตา่ งกนั ไปในผูบ้ รหิ ารแต่ละคน โดยเฉพาะอยา่ งย่ิงในกลุม่ ผบู้ รหิ ารท่ีประสบ
ความสาเร็จจะใชเ้ วลาในกจิ กรรมต่างๆ ไมเ่ หมือนกับผู้บริหารท่ีมปี ระสทิ ธิผล กลา่ วคอื ผู้บรหิ ารท่ปี ระสบ
ความสาเร็จจะให้เวลาสว่ นใหญ่กบั การสรา้ งเครือขา่ ยและให้เวลากบั การบริหารทรัพยากรบุคคลนอ้ ยทส่ี ดุ ขณะที่
ผ้บู ริหารที่มีประสทิ ธผิ ลจะใหเ้ วลาสว่ นใหญ่กบั การติดต่อสอ่ื สารและใหเ้ วลากับการสรา้ งเครอื ข่ายน้อยที่สดุ

ผลจากการศึกษาสะท้อนให้เห็นวา่ ในทางปฏบิ ตั จิ รงิ การให้รางวลั บางครง้ั ก็ไม่ได้เป็นไป ตามผล
การปฏิบัติงานทั้งหมด ปจั จัยด้านสังคม และการเมอื งในองค์การก็เขา้ มามีอิทธพิ ลต่อการดาเนนิ งานในองค์การ
ดว้ ย

11. จริยธรรมของนักบรหิ าร (Management Ethics)
แนวทางการปฏบิ ตั ิตน ด้านการเมอื งในองค์การอย่างมจี รยิ ธรรม ควรต้องคานึงถึงใน 3 ประเด็น

ไดแ้ ก่ 1) ประโยชน์ของส่วนรวม 2) สิทธิส่วนบคุ คล 3) ความยุติธรรม กลา่ วคือ
ประเด็นท่ี 1 ประโยชน์ของส่วนรวม การกระทาที่เปน็ การเลน่ การเมืองในองค์การน้ัน เพอื่

ประโยชนส์ ่วนตน หรือประโยชนส์ ว่ นรวม หากเป็นไปเพ่ือเปูาหมายขององคก์ าร ก็เป็นการกระทาที่ไม่ขัดกบั
จริยธรรม แตถ่ ้าเป็นไปเพ่ือประโยชน์ส่วนตน ก็ถอื ว่าเป็นการกระทาท่ไี มม่ จี รยิ ธรรม ตวั อย่างเช่น สร้างข่าวลือที่ไม่
เปน็ ความจริงว่าการจดั ซื้อแบบอิเล็กทรอนกิ ส์ขององค์การมีทุจรติ เพ่ือให้เกิดความไม่ไวว้ างใจในฝุายจัดซ้ือและ
ระบบการจัดซ้ือแบบอเิ ล็กทรอนิกส์ นับเปน็ การกระทาทไ่ี มม่ ีจรยิ ธรรม เนือ่ งจากไม่เป็นผลประโยชน์ต่อองค์การ
แต่หากฝาุ ยซอมบารุงทาดเี ป็นพิเศษกับฝายจัดซื้อ เพ่ือให้ฝายจัดซ้อื เร่งทางานจัดซ้ืออุปกรณ์อย่างถูกตอ้ งโปรงใส
มาใหท้ ันการใช้งานขององค์การ กไ็ ม่ขดั กบั จริยธรรม คือองคก์ ารโดยรวมไดป้ ระโยชน์

ในประเดน็ ทส่ี องเปน็ เร่ือง สทิ ธสิ ว่ นบคุ คล หากการกระทาเป็นการละเมดิ สิทธสิ ว่ นบคุ คลหรือ
สทิ ธทิ ีค่ วรมีของผอู้ ่นื ก็เป็นการขดั จรยิ ธรรม ตัวอย่างเช่น หากผูจ้ ดั การฝายซอมบารงุ เข้าไปกาวก่ายงานฝาย
จดั ซ้อื เพื่อให้เขาทาใหเ้ ร็วข้ึน ก็ไม่ใชก่ ารกระทาทมี่ ีจรยิ ธรรม

ในประเดน็ สุดทายเปน็ เรือ่ ง ความยตุ ิธรรม กลา่ วคือ การกระทาน้นั ก่อใหเ้ กิดความเทา่ เทียมกนั
ความยตุ ธิ รรมหรือไม่ หากเป็นการกระทาทท่ี าให้บางคนได้ผลประโยชนม์ ากกว่า หรอื ทาใหบ้ างคนเสีย
ผลประโยชน์ กเ็ ป็นการกระทาทีไ่ ม่มจี ริยธรรม ตัวอยา่ งเชน่ หัวหนา้ ประเมินผลการปฏบิ ัติงานลกู นอ้ งอยา่ งไม่
ยุติธรรม โดยประเมินใหล้ กู น้องทช่ี อบไดม้ ผี ลประเมินที่ดีกว่า และใชผ้ ลการประเมนิ เปน็ ตวั กาหนดรางวลั ตอบ
แทน เป็นตน้

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวิชาชา่ งยนต์ วทิ ยาลยั เทคนคิ กันทรลกั ษ์

หน่วยท่ี 1 ความรูเ้ บ้ืองตน้ เกีย่ วกบั การจัดการองค์การ 44

อย่างไรกต็ ามการตดั สินว่าการกระทาใดมีจรยิ ธรรมเป็นเรื่องท่คี ่อนข้างยาก โดยเฉพาะกับ
ผบู้ ริหาร ผ้ทู มี่ ีอานาจในองค์การ เนอ่ื งจากผ้มู ีอานาจมักจะอา้ งวา่ การกระทาของตนน้ัน เพ่อื ประโยชนส์ ว่ นรวม
และเปน็ ไปตามเปาู หมายขององค์การ ไม่ได้กา้ วกา่ ยสทิ ธิของใคร และทาไปอย่างยุติธรรมมคี วามเท่าเทียมกัน ซง่ึ
ในทางปฏิบตั แิ ลว้ ผ้ทู ี่มีอานาจมกั เป็นผทู้ จ่ี ะกระทาขัดกับจรยิ ธรรมมากกว่าพนกั งานทั่วไปทไี่ ม่มีอานาจ ดังนั้น
ผ้บู ริหารที่มอี านาจควรพจิ ารณาการกระทาของตนเองตามความเปน็ จรงิ ใหด้ ีเกี่ยวกับ 3 ประเดน็ ข้างต้นวา่ เป็น
การกระทาอย่างมีจรยิ ธรรมหรือไม่

สรปุ
1. การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการท่ีทาใหง้ านกิจกรรมตา่ งๆ สาเร็จลงไดอ้ ยา่ ง มี
ประสิทธิภาพและมปี ระสิทธผิ ลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ
2. ผ้จู ดั การ (Manager) หมายถงึ ผทู้ ่ีทางานรว่ มกับหรอื ทาโดยผา่ นพนกั งานอ่ืนๆ ให้เกิดการ
ประสานงาน เพื่อให้กิจกรรมตา่ งๆ ขององคก์ ารสาเรจ็ ตามเปูาหมายที่กาหนด การเปล่ียนแปลงขององค์การใน
ปัจจุบัน ทาให้บทบาทของผู้จดั การตอ้ งปรับเปล่ียนไป ไม่มเี สน้ แบง่ ระหวา่ งผจู้ ดั การ กับ พนกั งาน อย่างชดั เจน
3. ประสิทธภิ าพ หมายถึง การทางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนาเขา้ (inputs)
กับผลผลติ (outputs) หากเราสามารถทางานได้ผลผลติ มากกวา่ ในขณะทใี่ ชป้ จั จัยนาเข้านอ้ ยกว่า หรือ เทา่ กนั ก็
หมายความวา่ เราทางานได้มีประสิทธภิ าพมากกวา่ ส่วนประสทิ ธิผลในการจัดการหมายถงึ การทาไดต้ าม
เปูาหมายหรอื วตั ถุประสงคท่ีกาหนดไว้ นนั่ คอื ประสทิ ธภิ าพจะเน้นท่วี ธิ ีการในการปฏบิ ัติงาน ส่วนประสทิ ธผิ ลจะ
เนน้ ทีผ่ ลลัพธ์ทเ่ี กดิ จากการปฏิบัตงิ าน
4. ขบวนการจัดการ (management process) ประกอบด้วย กจิ กรรมท่สี าคัญ 4 ประการ ได้แก่

1) การวางแผน (planning) เป็นกจิ กรรมทเ่ี กยี่ วข้องกบั การกาหนดเปาู หมาย และวางกลยุทธ์
รวมทั้งแผนปฏบิ ตั ิการ เพอ่ื ให้บรรลุเปาู หมายขององค์การ

2) การจัดองค์การ (organizing) เป็นการจัดวางโครงสร้างองคก์ ารเพ่ือรองรับการดาเนนิ งาน
ตามแผนที่วางไว้

3) การโนม้ นา (leading/influencing) เปน็ การจูงใจ โน้มนาพนักงานรายบคุ คลและกลุ่ม ให้
ปฏบิ ัติงาน มีการติดต่อส่ือสาร รวมถึงการรบั มือกบั ประเด็นตา่ งๆ เก่ียวกบั พฤติกรรมของพนักงานในองค์การ

4) การควบคุม (controlling) เป็นกิจกรรมเกี่ยวกบั การตดิ ตามประเมนิ ผลงาน เปรยี บเทียบกับ
เปาู หมาย หรือมาตรฐานท่ีกาหนดไว้ และทาการแก้ไข เพ่ือให้ผลการดาเนนิ งานเป็นไปตามเปาู หมาย หรือ
มาตรฐานทีก่ าหนดไว้

5. ทกั ษะท่ีจาเป็นของผู้บรหิ าร ไดแ้ ก่ ทักษะดา้ นเทคนิค (technical skills) ทกั ษะด้านคน
(human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills) ผ้บู รหิ ารในระดับตา่ งๆ ต้องการทักษะในแตล่ ะ
ด้านแตกต่างกัน ผ้บู ริหารระดบั สงู จะตอ้ งการทกั ษะดา้ นความคิดสงู กวา่ ผบู้ รหิ ารระดับต้น และผ้บู ริหารระดับตน้
จาเป็นต้องมีทักษะด้านเทคนิคมากกวา่ ผูบ้ รหิ ารระดับสูง ส่วนด้านทักษะเก่ยี วกับคนน้ันจาเป็นสาหรบั ทกุ ระดบั

6. ผูบ้ ริหารมกั เป็นผูท้ ่มี ีอานาจในองค์การ และอาจใช้อานาจในทางที่ขดั กับหลักจริยธรรม คือ
ไม่ไดใ้ ชอ้ านาจเพ่ือประโยชน์ส่วนรวม หรอื เปน็ ไปตามเปาู หมายขององค์การ หรอื ใช้อานาจซ่งึ กา้ วกา่ ยสิทธิอัน
ชอบธรรมของผู้อ่นื

นายวัฒนา ทองเทพ สาขาวชิ าช่างยนต์ วทิ ยาลัยเทคนิคกันทรลักษ์