คมู่ อื การปฏิบตั ิงาน : การจดั ทาแผนปฏบิ ัตริ าชการ
งานยทุ ธศาสตรแ์ ละแผนงาน กลุ่มบรหิ ารงานทัว่ ไป
ภารกิจดา้ นอานวยการ โรงพยาบาลมะเรง็ อดุ รธานี
เลขที่ 36 หมู่ 1 ตาบลหนองไผ่
อาเภอเมือง จงั หวดั อุดรธานี
โทร 042 207375-80
โทรสาร 042 207384
https://www.udch.go.th
คานา
คู่มือการปฏิบัติงาน : การจัดทาแผนปฏิบัติราชการ เล่มน้ี จัดทาข้ึนเพ่ือสร้างความรู้
ความเข้าใจและเป็นแนวทางในการปฏิบัติงานสาหรับผู้ท่ีเก่ียวข้อง อีกทั้งเพื่อให้สอดคล้อง
กับการนาเครอ่ื งมือการบริหารจัดการแนวใหม่ เรือ่ ง การพัฒนาคุณภาพ การบรหิ ารจดั การภาครัฐ
(Public Sector Management Quality Award : PMQA) โดยได้ดําเนินการตามแนวคิด และ
หลักเกณฑ์ ของการจัดการกระบวนการท่ีกําหนดให้หน่วยงาน ราชการต้องปฏิบัติงานอย่างมี
แบบแผนดําเนิน กิจกรรมอย่างเป็นข้ันตอนด้วยการอาศัย ทรัพยากรบุคคล วัสดุอุปกรณ์ เงินทุน
การบริการ และการอํานวยการต่างๆ เพื่อให้เกิดผลผลิต และผลลัพธ์ท่ีมีประสิทธิภาพ
และประสิทธิผล ซึ่งส่วนราชการต้องมีการวิเคราะห์กระบวนการให้ สามารถสร้างคุณค่าแก่
ผู้รับบรกิ าร ผูม้ ีส่วนได้ สว่ นเสีย ตลอดจนการบรรลพุ ันธกจิ และวสิ ยั ทัศน์ เปน็ สาํ คญั
ทั้งน้ี งานยุทธศาสตรแ์ ละแผนงาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่า คู่มือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์ต่อ
บุคลากรผู้ปฏิบัติงาน ผู้ท่ีเกี่ยวข้องและผู้ที่สนใจ สําหรับใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติงาน
การจัดทําแผนปฏิบัติราชการให้มีประสิทธิภาพมากย่ิงข้ึน และสามารถนําไปสู่การปฏิบัติให้บรรลุ
เป้าหมายตามทก่ี าํ หนดไว้
งานยุทธศาสตรแ์ ละแผนงาน
กลมุ่ บริหารงานท่ัวไป ภารกจิ ด้านอํานวยการ
โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี
สารบญั
คานา บทนา หนา้
ส่วนที่ 1 -ความเป็นมา
-วัตถปุ ระสงค์ 2
ส่วนท่ี 2 -ขอบเขต 2
-ความเชอื่ มโยงของแผนปฏิบัตริ าชการและระดับของแผน 3
ส่วนท่ี 3 -ความหมายและคาจากดั ความ 3
ภาคผนวก ความสาคัญ หลกั การในการจัดทาแผนปฏิบตั ริ าชการ 4
-ความสาคัญของการจัดทาแผนปฏิบัติราชการ 7
-ประโยชน์ของการจดั ทาแผนปฏิบัตริ าชการ 9
-ลกั ษณะของแผนปฏิบัติราชการ 9
-องคป์ ระกอบของยุทธศาสตร์ 9
-การบรหิ ารเชิงกลยุทธ์และการวางแผนยุทธศาสตร์ 10
กระบวนการการจัดทาแผนปฏิบัติราชการ 10
-แผนผังกระบวนการ ขัน้ ตอนการจัดทาแผนปฏิบตั ิราชการ รพ.มะเร็งอดุ รธานี 11
-การขบั เคล่ือนแผนปฏบิ ตั ิราชการสู่การปฏิบตั ิ การติดตามและประเมนิ ผล 22
23
ตวั อยา่ งแบบฟอร์มการวเิ คราะห์ TOWS Matrix 26
ตัวอยา่ งรายละเอียดเนื้อหาของแผนปฏิบตั ริ าชการ 30
ตัวอย่างแบบฟอร์มแผนปฏบิ ัติการ 31
ตัวอยา่ งแบบฟอร์มโครงการ 32
ตัวอย่างกลุ่มเป้าหมายของการจัดประชาพิจารณ์แผน 33
ตัวอยา่ งหนังสือเชญิ กลุม่ เป้าหมายในการประชาพิจารณ์แผน 34
ตวั อยา่ งแบบฟอร์มแสดงความคิดเห็นแผนปฏิบัติราชการ 38
ตัวอย่างบันทึกข้อความขอประกาศใชแ้ ผนปฏิบัติราชการ 39
ตัวอยา่ งประกาศใช้แผนปฏบิ ัตริ าชการ 41
ตัวอย่างแบบสรปุ แผนปฏิบัติราชการ (one page) 42
43
44
ส่วนท่ี 1 : บทนา
1. ความเปน็ มา
ตามที่พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดี พ.ศ.2546
และที่แก้ไขเพ่ิมเติม ได้กาหนดให้ส่วนราชการจัดทาแผนปฏิบัติราชการไว้เป็นการล่วงหน้า เพ่ือเป็นกรอบ
แนวทางในการดาเนินงานของหน่วยงาน โดยกาหนดไว้ในหมวด 4 การบริหารราชการอย่างมีประสิทธิภาพ
และเกิดความคุ้มค่าในเชิงภารกิจของรัฐ มาตรา 20 กําหนดให้ส่วนราชการจัดทําและเผยแพร่แผนการทํางาน
เปา้ หมาย ระยะเวลาแล้วเสร็จ และงบประมาณของงานหรือโครงการให้ข้าราชการ และประชาชนทราบ อกี ท้ัง
การจัดทําแผน เป็นเคร่ืองมือสําคัญในการบริหารจัดการองค์กร ช่วยให้หน่วยงานสามารถเห็นถึงจุด
แข็งจุดอ่อนของหน่วยงาน รวมท้ังความท้าทายที่ต้องเผชิญ ซ่ึงจะนําไปสู่การปรับกระบวนทัศน์ของการ
ทํางานให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ก้าวทันต่อการเปล่ียนแปลง รวมไปถึงการบริหารทรัพยากร
ได้อย่างคุ้มค่า โดยกระบวนการในการจัดทาแผนต้องมีความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ชาติ นโยบายของ
กระทรวง กรม และพันธกิจหลักของหน่วยงาน รวมถึงความเชื่อมโยงกับเกณฑ์ คุณภาพการบริหาร
จดั การภาครัฐ (PMQA) ทง้ั 7 หมวด ไดแ้ ก่
หมวดที่ 1 การนําองค์กร
หมวดที่ 2 การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์
หมวดที่ 3 การใหค้ วามสาํ คญั กับบคุ ลากรและผมู้ ีสว่ นไดส้ ว่ นเสยี
หมวดที่ 4 การวดั วเิ คราะห์และการจัดการความรู้
หมวดที่ 5 การมุ่งเนน้ ทรัพยากรบคุ คล
หมวดที่ 6 การจัดการกระบวนการ
หมวดท่ี 7 ผลลัพธ์การดาํ เนินการ
งานยุทธศาสตร์และแผนงาน ในฐานะท่ีเป็นหน่วยงานที่มีหน้าท่ีความรับผิดชอบในการเสนอแนะ
และจัดทายุทธศาสตร์ ของหน่วยงาน รับผิดชอบการจัดทาและประสานแผนงาน แผนปฏิบัติการ โครงการ
แผนงบประมาณ แผนเงินบํารุงของหน่วยงานให้เกิดผลสัมฤทธ์ิบรรลุ วัตถุประสงค์และเป้าหมาย
ตามแผนกลยุทธ์และนโยบายของกรมการแพทย์ รวมทั้งติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงานของหน่วยงาน
จึงได้จัดทําคู่มือการปฏิบัติงาน การจัดทําแผนปฏิบัติราชการข้ึน เพ่ือเป็นกรอบ แนวทาง ข้ันตอน และมาตรฐาน
การปฏบิ ัตงิ านของบุคลากรในหนว่ ยงานให้เป็นไปอย่างถกู ต้อง ชัดเจน และมปี ระสิทธิภาพ
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจัดทาแผนปฏิบตั ิราชการ 2
2. วัตถุประสงค์
1) เพ่อื จดั ทําค่มู อื การปฏิบตั งิ าน การจัดทําแผนปฏบิ ตั ิราชการของหน่วยงาน
2) เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานมีความรู้ และความเข้าใจ สามารถปฏิบัติงานได้ถูกต้องตามมาตรฐานกระบวน
การจัดทาํ แผนปฏิบตั ิราชการ
3. ขอบเขต
การจัดทาคู่มือการปฏิบัติงาน การจัดทําแผนปฏิบัติราชการ มีเนื้อหา และลักษณะการดําเนินงาน
ดงั น้ี
1) การศกึ ษาปัจจยั ทมี่ ีผลกระทบท้งั ภายใน และภายนอก
2) การกาํ หนดเป้าหมาย/จุดยนื การพัฒนาแผนยุทธศาสตร์
3) การประเมนิ ศักยภาพองค์กร
4) การแปลงแผนส่กู ารปฏิบตั ิ
5) การกาํ หนดตัวช้ีวดั เพ่ือวัดผลการดาํ เนินงาน
6) การดําเนินงานตามแผนยทุ ธศาสตร์
7) การสรุปผลการดําเนนิ งาน
โดยการสร้างวัฒนธรรมและค่านิยมร่วมเชิงยุทธศาสตร์ การเช่ือมโยงการดาเนินงานยุทธศาสตร์
กับการมีส่วนได้ส่วนเสีย การสร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมทางยุทธศาสตร์ การจัดการความรู้เพื่อ
การขับเคลื่อนยุทธศาสตร์การเช่ือมโยงความสมดุลทรัพยากรทางยุทธศาสตร์ ทบทวนภารกิจและโครงสร้าง
การบริหารยุทธศาสตร์ที่เน้นยุทธศาสตร์พัฒนาขีดความสามารถบุคลากรเพื่อการขับเคล่ือนยุทธศาสตร์การ
พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ และการส่ือสารทางยุทธศาสตร์จัดทางบประมาณแบบมุ่งเน้นยุทธศาสตร์
การยกระดบั ภาวะผู้นาแกท่ มี บริหารซง่ึ ในภาพรวมของการดาเนินการ ดังนี้
ข้นั ตอน 1 การศึกษาความจาเปน็ ทางยทุ ธศาสตร์ (Strategic Need Analysis)
ขน้ั ตอน 2 การกาหนดจดุ ยืนการพัฒนาของแผนยทุ ธศาสตร์ (Strategic Positioning)
ขั้นตอน 3 การประเมนิ ศักยภาพขององค์กรการประเมินศกั ยภาพขององคก์ ร (TOW’s Matrix)
ข้นั ตอน 4 การกาหนดทศิ ทางการพัฒนาวสิ ยั ทัศน์
ขั้นตอน 5 การแปลงยทุ ธศาสตรส์ กู่ ารปฏบิ ตั ิกาหนดกลยุทธ์
ขัน้ ตอน 6 การกาหนดระบบวัดผล–ตัวช้ีวดั
ขน้ั ตอน 7 การดาเนินงานตามแผนยุทธศาสตร์
ขัน้ ตอน 8 การสรปุ ผลการดาเนนิ งานการพัฒนาอย่างต่อเน่ือง
และท่ีสำคัญคือเน้นกำรขับเคลื่อนกำรให้บริกำรทำงกำรแพทย์โดยกำรมีส่วนร่วมของ องค์กรภำคีท้ัง
โรงพยำบำลในสังกัดกระทรวงสำธำรณสุข โรงพยำบำลรัฐและเอกชนในพื้นท่ี องค์กรปกครอง ส่วนท้องถิ่น
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจัดทาแผนปฏิบตั ิราชการ 3
ภำคประชำสังคม และภำคประชำชน ซึ่งนอกจำกกำรเพิ่มประสิทธิภำพในกำรรักษำพยำบำล ผู้ป่วยมะเร็งแล้ว
ยังมุ่งหวังประสิทธิภำพ และประสิทธิผลอย่ำงสูงสุดในกำรเสริมสร้ำงค่ำนิยมทำงสุขภำพใหม่ ให้ประชำชนมี
ควำมฉลำดรู้ และเท่ำทันภยั จำกโรคมะเรง็ อีกทำงหนึง่ ดว้ ย
4. ความเชื่อมโยงของแผนปฏิบตั ริ าชการและระดบั ของแผน
ตามมติคณะรัฐมนตรี เม่ือวันท่ี 4 ธันวาคม 2560 และ 3 ธันวาคม 2562 ได้กาหนดระดับของแผนไว้
3 ระดับ คอื
แผนระดับที่ 1 ยุทธศาสตรช์ าติ
แผนระดบั ที่ 2 แผนแม่บทภายใตย้ ทุ ธศาสตรช์ าติ แผนการปฏิรปู ประเทศ แผนพัฒนาเศรษฐกิจและ
สงั คมแห่งชาติ นโยบายและแผนระดบั ชาติว่าดว้ ยความม่ันคงแหง่ ขาติ
แผนระดบั ที่ 3 แผนปฏิบัติการด้าน..... แผนปฏบิ ัตริ าชการ (ราย 5 ปี และรายป)ี แผนอื่นๆ
โดยนิยามของแผนท้ัง 3 ระดับ ได้มีการอธิบายให้ความหมายไว้ ตามหนังสือที่ นร 1112/1993
ลงวันท่ี 5 เมษายน 2564 ดังนี้
แผนระดับท่ี 1 คือ ยุทธศาสตร์ชาติ เป็นเป้าหมายการพัฒนาประเทศอย่างย่ังยืน ตามหลัก
ธรรมาภิบาล เพื่อใช้เป็นกรอบในการจัดทาแผนต่างๆ ให้สอดคล้องและบูรณาการกันเพ่ือให้เกิดเป็นพลัง
ผลักดันร่วมกันไปสู่เป้าหมายดังกล่าว ตามรัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2560 หมวด 6
แนวนโยบายแห่งรฐั มาตรา 65
แผนระดบั ที่ 2 ประกอบดว้ ย
(1) แผนแม่บทภายใต้ยุทธศาสตร์ชาติ คือ แผนแม่บทเพ่ือบรรลุเป้าหมายตามท่ีกาหนดไว้ใน
ยุทธศาสตร์ชาติ (ตามพระราชบัญญัติการจัดทายุทธศาสตร์ชาติ พ.ศ.2560 มาตรา 3) โดยเป็นแผนท่ีกาหนด
ประเด็นการพัฒนาในลักษณะท่ีมีการบูรณาการและเช่ือมโยงระหว่างยุทธศาสตร์ชาติด้านที่เกี่ยวข้อง
และประเด็นการพัฒนาจะไม่มีความซ้าซ้อนกันระหว่างแผนแม่บทฯ ไปใช้ในทางปฏิบัติไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพ
และปอ้ งกันการเกดิ ความสบั สน
(2) แผนการปฏิรูปประเทศ คือ แผนและข้ันตอนการดาเนินการปฏิรูปประเทศ (ตามพระราชบัญญัติ
แผนและข้ันตอนการดาเนินการปฏิรูปประเทศ พ.ศ.2560) โดยจะเป็นแผนที่มุ่งเน้นการปรับปรงุ เปล่ียนแปลง
หรือแก้ไขประเด็นปัญหาและอุปสรรคเร่งด่วนเชิงโครงสร้าง วิธีและกระบวนการ หรือกลไก หรือกฎระเบียบ
เพื่อให้รากฐานการพัฒนามคี วามม่ันคง เหมาะสม และสมควรกับบริบทประเทศ และทุกภาคส่วนที่เกย่ี วขอ้ งมี
ความพร้อมรว่ มขับเคลื่อนประเทศใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายและวสิ ัยทัศนต์ ามยุทธศาสตรช์ าติ
(3) แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ คือ แผนเพื่อใช้เป็นแนวทางในการพัฒนาประเทศด้าน
เศรษฐกิจและสังคมอย่างต่อเน่ืองในแต่ละช่วงระยะเวลา 5 ปี (ตามพระราชบัญญัติสภาพัฒนาการเศรษฐกิจ
และสังคมแห่งชาติ พ.ศ.2561 มาตรา 14) โดยต้องสอดคล้องกับแนวนโยบายแห่งรัฐ ยุทธศาสตร์ชาติ
คมู่ อื การปฏบิ ัติงาน : การจดั ทาแผนปฏิบตั ิราชการ 4
สภาพการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมทั้งของประเทศและของโลก ทิศทางการพัฒนาประเทศที่เหมาะสม ทั้งน้ี
แผนพัฒนาฯ จะเป็นแผนชี้นา (Indicative Plan) เร่ืองของประเด็นยุทธศาสตร์ชาติที่จะต้องให้ความสาคัญใน
ห้วง 5 ปนี นั้ ๆ
(4) นโยบายและแผนระดับชาตวิ ่าด้วยความม่ันคงแห่งชาติ คือ นโยบายและแผนตามกฎหมายว่าด้วย
ความมั่นคงแห่งชาติ (พระราชบัญญัติสภาความมั่นคงแห่งชาติ พ.ศ.2559 มาตรา 13) เพ่ือเป็นแผนหลัก
ของชาติที่กรอบทิศทาง การดาเนินการป้องกันแจ้งเตือน แก้ไข หรือระงบั ยับยั้งภัยคุกคามเพ่ือธารงไว้ซงึ่ ความ
มั่นคงแห่งชาติ
แผนระดับที่ 3 คือ แผนท่ีจัดทาข้ึนโดยหน่วยงานของรัฐ เพื่อถ่ายทอดเป้าหมายและประเด็นการ
พฒั นาของแผนระดับท่ี 1 และแผนระดับที่ 2 ไปสกู่ ารปฏบิ ัติหรอื จดั ทาข้นึ ตามพันธกรณหี รืออนสุ ัญญาระหว่าง
ประเทศ ประกอบด้วย
(1) แผนปฏิบัติการด้าน....... เป็นแผนการพัฒนาเชิงประเด็น ที่ไม่ใช่การดาเนินการที่มีลักษณะเป็น
ภารกิจปกติ และมีการบูรณาการระหว่างหน่วยงานท่ีเก่ียวข้องมากกว่า 1 กระทรวงหรือเทียบเท่า หรือหน่วย
งานข้ึนตรงต่อ/ในบังคับบัญชาของนายกรัฐมนตรีขึ้นไป (ไม่นับรวมแผนปฏิบัติการหรือแผนอื่นๆ ที่มี
วัตถุประสงคเ์ พื่อใชเ้ ป็นแผนสาหรบั การดาเนนิ งานตา่ งๆ ภายในหนว่ ยงาน)
(2) แผนปฏบิ ัตริ าชการราย 5 ปีและรายปี เป็นแผนของสว่ นราชการระดับกระทรวงหรอื เทียบเทา่ และ
ระดับอื่นๆ ตามบทบัญญัติพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดี
พ.ศ.2546 และ (ฉบับท่ี 2) พ.ศ.2562 ท่ีกาหนดให้ทุกหน่วยงานของรัฐจัดทาแผนปฏิบัติราชการระยะ 5 ปี
และแผนรายปี โดยแผนปฏิบัติราชการจะเป็นแผนระดับที่ 3 หลักในการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ชาติ
แผนระดบั ที่ 2 นโยบายรฐั บาล และแผนระดับที่ 3 ทเ่ี กยี่ วขอ้ ง ไปส่กู ารปฏิบตั ทิ ช่ี ดั เจนและเปน็ รปู ธรรม
(3) แผนอ่ืนๆ คือ แผนระดบั ท่ี 3 อืน่ ๆ ของหน่วยงานของรัฐทมี่ ีกฎหมายระบุใหช้ ่ือน้ันๆ
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจัดทาแผนปฏิบตั ิราชการ 5
คมู่ อื การปฏิบตั ิงาน : การจดั ทาแผนปฏิบตั ิราชการ 6
5. ความหมายและคาจากัดความ
ยุทธศาสตร์ (Strategic) หมายถึง แนวทางในการบรรลุจุดหมายของหน่วยงาน ดังนั้น จุดหมาย
จึงเป็นสิ่งท่ีสําคัญย่ิงในการจัดทํายุทธศาสตร์โดยผู้จัดทําจําเป็นต้องกําหนดจุดหมายของหน่วยงานให้ชัดเจน
เพื่อให้ยุทธศาสตร์ทไี่ ด้ออกมาน้ันตรงตามความต้องการและดาํ เนนิ ไปในทิศทางท่ีถกู ต้อง
วิสัยทัศน์ (Vision) หมายถึง สิ่งที่เราต้องการให้หน่วยงาน “เป็น” ภายในกรอบระยะเวลาใด
เวลาหน่งึ ซ่ึงอาจจะกาํ หนดท้งั ในระยะสนั้ และระยะยาว
พันธกิจ (Mission) หมายถึง กรอบหรือขอบเขตการดําเนินงานของหน่วยงาน การกําหนด พันธกิจ
สามารถทําได้โดยนําภารกิจ (หรือหน้าที่ความรับผิดชอบ) แต่ละข้อที่หน่วยงานได้รับมอบหมายตั้งแต่
แรกกอ่ ต้งั มาเป็นแนวทางท้ังนี้ผูจ้ ดั ทําตอ้ งกําหนดให้ชัดเจนว่าพันธกิจแต่ละข้อมีความหมายครอบคลุมขอบเขต
แค่ไหน แต่ละข้อมีความแตกต่างกันอย่างไร เพ่ือให้การจัดทําแผนยุทธศาสตร์ในข้ันตอนต่อไปเป็นไป
อย่างสะดวก ถกู ต้อง
ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) หมายถึง ประเด็นหลักท่ีต้องคํานึงถึง ต้องพัฒนา
ต้องมุ่งเน้น ประเด็นยุทธศาสตร์น้ีสามารถทําได้โดยการนําพันธกิจแต่ละข้อมาพิจารณาว่าในพันธกิจ
แต่ละข้อน้ัน หน่วยงานต้องการดําเนินการในประเด็นใดเป็นพิเศษ และหลังจากได้ดําเนินการดังกล่าวเป็นที่
เรยี บร้อยแล้ว ต้องการให้เกิดผลการเปลยี่ นแปลงในทศิ ทางใด
คมู่ อื การปฏบิ ัติงาน : การจดั ทาแผนปฏิบตั ิราชการ 7
เป้าประสงค์(Goal) หมายถึง สิ่งที่หน่วยงานปรารถนาจะบรรลุโดยต้องนําประเด็นยุทธศาสตร์
มาพิจารณาว่า หากสามารถดําเนินการจนประสบความสําเรจ็ ตามประเด็นยุทธศาสตร์แต่ละข้อ ใครเป็นผู้ได้รับ
ผลประโยชนแ์ ละได้รบั ประโยชนอ์ ยา่ งไร
ตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) หมายถึง ส่ิงท่ีจะเป็นตัวบ่งชี้ว่าหน่วยงานสามารถ
ปฏิบัติงานบรรลุเป้าประสงค์ท่ีวางไว้ได้หรือไม่ต้องพิจารณาหาปัจจัยท่ีเป็นตัวบ่งชี้ดังกล่าว และต้องใช้ถ้อยคํา
ท่ชี ัดเจนทง้ั ในแง่ของคําจาํ กดั ความและการระบุขอบเขตโดยตัวชี้วดั น้จี ะถูกนําไปเปน็ หลักในการกําหนดค่าเป้า
หมาย ในลาํ ดบั ต่อไป
ค่าเป้าหมาย(Target) หมายถึงตัวเลขหรือค่าของตัวชี้วัดความสําเร็จท่ีหน่วยงานต้องการบรรลุ
ข้นั ตอนนี้เป็นขั้นตอนของการกําหนดหรือระบวุ ่าในแผนงานนั้น ๆ หน่วยงานตอ้ งการทําอะไร ใหไ้ ด้เป็นจํานวน
เทา่ ไรและภายในกรอบระยะเวลาเท่าใด จงึ จะถอื วา่ บรรลุเปา้ หมาย
กลยุทธ์(Strategy) หมายถึงส่ิงท่ีหน่วยงานจะดําเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์โดยกลยุทธ์น้ี
จะกาํ หนดขึ้น จากการพิจารณาปัจจัยแห่งความสําเรจ็ (Critical Success Factors) เป็นสาํ คัญ กล่าวคือ ต้อง
พิจารณาว่าในการที่จะบรรลุเปา้ ประสงคข์ ้อหนึ่ง ๆ นั้น มีปัจจัยใดบ้างท่ีมีผลต่อความสําเร็จและเราจําเป็นต้อง
ทําอย่างไร จึงจะไปสู่จุดนั้นได้ โดยการจัดทําแผนยุทธศาสตร์เป็นการตอบสนองประเด็นต่าง ๆ ได้แก่
ภารกิจของหนว่ ยงาน (Function - Based) ความตอ้ งการของประชาชนในพ้ืนท่ี (People - Centered/Area
- Based) และเปน็ การ พัฒนาองคก์ ร/งาน (Organizational Development)
สรุปนยิ ามศพั ท์และคาํ จาํ กัดความตามสาํ นักงาน ก.พ.ร.
คาศัพท์ คาจากัดความ
วิสัยทัศน์ (Vision) สง่ิ ที่อยากจะใหห้ นว่ ยงานเป็นในวนั ข้างหนา้
พันธกิจ (Mission) กรอบ ขอบเขตการดาํ เนินงาน
ประเดน็ ยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) ประเดน็ หลักท่ีต้องคาํ นึงถึง มุ่งเน้น
เปา้ ประสงค์ (Goal) อะไรคือส่งิ ท่ีต้องการบรรลุ
ตัวชี้วดั (Key Performance Indicators : KPI) สง่ิ ทจี่ ะเปน็ ตัวบอกว่าสามารถบรรลุเปา้ ประสงค์
ค่าเปา้ หมาย (Target) ตัวเลขหรือค่าของตวั ชวี้ ัดทจ่ี ะตอ้ งไปใหถ้ งึ
กลยทุ ธ์ (Strategy) สิง่ ทจี่ ะต้องทาํ เพ่ือใหบ้ รรลเุ ป้าประสงค์
โครงการ (Project) กจิ กรรมดาํ เนนิ การ/ปฏบิ ตั ิ
คมู่ อื การปฏบิ ัติงาน : การจดั ทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 8
ส่วนท่ี 2 : ความสาคญั หลักการในการจัดทาแผน
แผนปฏิบัติราชการ หรือแผนยุทธศาสตร์ เป็นทิศทางหรือแนวทางปฏิบัติตามพันธกิจและภารกิจ
(Mission) ให้สัมฤทธิผลตามวิสัยทัศน์ (Vision) และเป้าประสงค์ของหน่วยงาน (Corporate Goal)
แผนยุทธศาสตร์ ที่ดีนั้น จะต้องถูกกําหนดข้ึนตามวิสัยทัศน์ของหน่วยงาน อันเป็นผลผลิตทางความคิดรว่ มกัน
ของสมาชิกใน หน่วยงานที่ได้ทํางานร่วมกันหรือจะทํางานร่วมกัน โดยวิสัยทัศน์น้ีเป็นความเห็นพ้องต้องกัน
วา่ เป็น จุดหมายปลายทางที่หน่วยงานประสงค์จะไปให้ถึง และวิสัยทัศน์นีม้ ีการแปลงออกมาเป็นวัตถุประสงค์
(Objective) ที่เป็นรูปธรรมและสามารถวัดได้ นอกจากนั้น หน่วยงานยังสามารถใช้แผนยุทธศาสตร์เป็น
กรอบในการจัดทําแผนปฏิบัติการประจําปี (Action Plan) โดยกําหนดเป้าหมายของแผนงาน/โครงการ
ทรัพยากร/งบประมาณท่ีต้องใช้ กิจกรรมท่ีต้องปฏิบัติและผลท่ีคาดว่าจะได้รับ รวมไปถึงใช้ในการติดตาม
ประเมนิ ผลงานไดอ้ กี ด้วย
1. ความสาคัญของการจัดทาแผนปฏิบตั ริ าชการ
(1) แผนปฏิบัติราชการ หรือแผนยุทธศาสตร์ท่ีมีความสําคัญในการวางแผนท่ีช่วยให้หน่วยงานพัฒนา
ตนเองได้ทันกับสภาพการ เปล่ียนแปลง เน่ืองจากการวางแผนยุทธศาสตร์ให้ความสําคัญ กับการศึกษา
วเิ คราะห์บริบทและสภาพแวดล้อม ภายนอกหนว่ ยงาน
(2) แผนปฏิบัติราชการเป็นรูปแบบการวางแผนที่ช่วยให้หน่วยงานในทุกระดับมีความรับผิดชอบต่อ
ความสําเร็จและความลม้ เหลวของหนว่ ยงาน
(3) แผนปฏิบัติราชการ หรือแผนยุทธศาสตร์เป็นรูปแบบการวางแผนท่ีสอดรับกับการกระจาย
อํานาจซึ่งเป็นแนวทางหลัก ในการบริหารภาครัฐในปัจจุบัน และใช้เป็นเคร่ืองมือในการพัฒนางานสู่มิติใหม่
ของการปฏิรปู ระบบราชการ
(4) กําหนดรูปแบบของการปฏิบัติท่ีมีส่วนช่วยยกระดับระบบการจัดทํางบประมาณแบบมุ่งเน้น
ผลงาน (Performance-based Budgeting)
2. ประโยชน์ของการจดั ทาแผนปฏิบัตริ าชการ
ประโยชนข์ องการจัดทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ หรอื แผนยทุ ธศาสตร์ มดี งั ต่อไปน้ี
(1) กําหนดอนาคตที่ม่งุ หวัง เป็นอนาคตขององคก์ ารรว่ มกัน
(2) สอ่ื สารเป้าประสงคถ์ ึงผู้มีสว่ นได้สว่ นเสีย
(3) สร้างความผกู พนั ตอ่ ทศิ ทางองคก์ าร
(4) ใชท้ รพั ยากรอยา่ งมีประสิทธิภาพที่จดั ตามลาํ ดบั ความสาํ คัญ
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจดั ทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 9
(5) การตดิ ตามความกา้ วหน้า
(6) สรา้ งฉันทามติของทิศทางองคก์ าร
(7) มีจุดมุ่ง (Focus) ชดั สคู่ วามสมั ฤทธข์ิ องประสทิ ธผิ ล
(8) เชือ่ มประสานผบู้ ริหารและผูป้ ฏบิ ัติ
(9) สร้างทีมทเ่ี ข็มแข็งในการขจดั ปัญหา
(10) สรา้ งการยดึ โยงองค์การเขา้ ดว้ ยกัน
3. ลักษณะของแผนปฏบิ ตั ิราชการหรอื แผนยทุ ธศาสตร์
แผนปฏบิ ตั ริ ำชกำร หรอื แผนยทุ ธศาสตรม์ ีลกั ษณะสาํ คัญ ดังตอ่ ไปนี้
(1) แผนยุทธศาสตร์ช่วยให้ได้แนวทางและทิศทางท่ีพัฒนามาจากสิ่งท่ีเราวิเคราะห์ สังเคราะห์
และเล็งเหน็ อนาคต ไม่ใช่การตดั สินอนาคต เพราะไม่มใี ครสามารถล่วงร้แู ละทาํ นายอนาคตอย่างแมน่ ยําได้
(2) แผนยุทธศาสตร์เป็นกระบวนการพลวัตรท่ีตอบสนองการเปล่ียนแปลง ไม่ใช่พิมพ์เขียว
สําหรับอนาคต เนื่องจากในอนาคตจะมีการเปล่ียนแปลงเกิดข้ึนมากมายและรุนแรง ซ่ึงจะมีโอกาส อุปสรรค
และ ปัญหาตา่ งๆ ใหม่ๆ เกิดขนึ้ ในอนาคต
(3) แผนยุทธศาสตร์เป็นการตอบโจทย์ระยะยาวเป็นหลักสําคัญ การแก้ปัญหาวิกฤติเฉพาะหน้า
ควรมีแผนจัดการความเสี่ยงหรือแผนการบริหารกิจการต่อเนื่อง (Business Continuity Management) ไว้
รองรบั
(4) แผนยทุ ธศาสตร์ท่ดี ีควรมคี วามยืดหยนุ่ และไม่ปิดกัน้ ความคดิ สร้างสรรค์ของสมาชกิ องค์การ
(5) แผนยุทธศาสตร์อาศัยประเด็นสําคัญท่ีมีผลกระทบสูงต่อองค์การ ไม่จําเป็นต้องวิเคราะห์
ปัจจยั ต่างๆ ท้งั หมด
4. องค์ประกอบของยทุ ธศาสตร์
องค์ประกอบของยุทธศำสตร์ ประกอบดว้ ยพ้นื ฐำน 5 ประกำร คอื
(1) การกําหนดทิศทาง (Direction Setting) การกําหนดทิศทางขององค์การ ประกอบด้วย
การกําหนดวิสัยทัศน์ (Vision) และการกําหนดภารกจิ (Mission) หรือกรอบในการดาํ เนินงานท่ีชัดเจนจะช่วย
ให้องค์การ สามารถกําหนดทิศทางในระยะยาว ภารกิจในกระบวนการบริหารจัดการเชิงยุทธศาสตร์นั้น
ข้ันแรกองค์การจะต้องระบุภารกิจและเป้าหมายหลักท่ีสําคัญขององค์กร ซ่ึงภารกิจ หมายถึง ประกาศ
หรือข้อความขององค์กรที่พยายามกําหนดว่าจะทําอะไรใน ปัจจุบั น และกําลังจะทําอะไรในอนาคต
และองคก์ รเป็นองค์กรแบบใด และจะก้าวไปสู่การเป็นองค์กรแบบใด ทั้งน้ีเพื่อบรรลสุ ู่ความเปน็ เลิศเหนือคู่แข่ง
ซ่ึงโดยส่วนใหญ่แล้วข้อความเร่ืองภารกิจขององค์กรจะประกอบไป ด้วย ข้อความท่ีบ่งบอกถึงคุณค่า
ทางปรัชญาสําคัญท่ีผู้บริหารตัดสินใจกระทํา ซึ่งแสดงถึงพันธะขององค์กรที่มีต่อเป้าหมายและสอดคล้อง
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจัดทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 10
กับคุณค่าของผู้บริหาร นอกจากน้ีแล้วภารกิจยังจะสร้างสภาพแวดล้อมในการ กําหนดกลยุทธ์และเป้าหมาย
คอื การบอกถงึ ส่ิงท่ีองคก์ รปรารถนาให้เกิดข้ึนในอนาคต และพยามบรรลุเป้าหมาย โดยมีการกําหนดให้ชัดเจน
กระชับตรงจุดและสามารถวัดได้ทัง้ น้ีการกาํ หนดเป้าหมายจะมกี ารกําหนดให้ชัดเจนข้ึน กว่าการกําหนดภารกิจ
ว่าจะตอ้ งทําสิ่งใด
(2) การประเมินองค์กรและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning) การประเมินสภาพ
แวดล้อมขององค์กรนั้นจะประกอบไปด้วยการประเมินสภาพแวดล้อม ภายนอก และการประเมินสภาพ
แวดล้อมภายใน โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรค หรือโดยทั่วไป
จะเรียกว่าการวิเคราะห์น้ีว่า SWOT Analysis เป็นเคร่ืองมือในการประเมินสถานการณ์ ซ่ึงช่วยผู้บริหาร
กําหนดจุดแข็งและจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายใน โอกาสและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อม ภายนอก
ตลอดจนผลกระทบทีม่ ศี กั ยภาพจากปจั จยั เหล่านีต้ อ่ การทํางานขององค์กร
(3) การกําหนดยุทธศาสตร์ (Strategy Formulation) การกําหนดยุทธศาสตร์เป็นการพัฒนา
แผนระยะยาว บนรากฐานของโอกาสและอุปสรรคท่ีได้ จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
และการวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนที่ได้จากการวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายใน โดยองค์การจะต้องกําหนด
และเลือกยุทธศาสตร์ท่ีดีท่ีสุดท่ีเหมาะสมกับองค์กรที่สุด ผู้บริหารต้องพยายามตอบคําถามว่าทํา
อย่างไรองค์กรจึงจะไปถึงเป้าหมายท่ีได้กําหนดไว้ได้โดยใช้ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์การกําหนด
เปน็ ยทุ ธศาสตร์
(4) การดําเนินยุทธศาสตร์ (Strategy Implementation) การดําเนินยุทธศาสตร์หรือการนํา
ยทุ ธศาสตร์ไปปฏิบตั ิ คือ กระบวนการที่ผู้บริหารแปลงยทุ ธศาสตรแ์ ละนโยบายไปส่แู ผนการดําเนินงานกาํ หนด
รายละเอียดด้านต่างๆ เช่น ด้านงบประมาณหรือวิธีการดําเนินงาน ซ่ึงกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการ
เปลย่ี นแปลงภายในดา้ นวฒั นธรรม โครงสรา้ ง หรือระบบการบรหิ ารเพอ่ื ใหด้ ําเนินการตามยุทธศาสตร์ได้อย่าง
เปน็ รปู ธรรม
(5) การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control) การควบคุมกลยุทธ์เป็นหน้าที่
สําคัญที่เกี่ยวข้องกับการติดตาม ตรวจสอบ ประเมินผล ยุทธศาสตร์ท่ีนําไปปฏิบัติทั้งน้ี ในการนํากลยุทธ์
ไปปฏิบัตินั้นมักจะเกิดข้อผิดพลาดที่ต้องการการ ปรับปรุง เพื่อให้แน่ใจว่ายุทธศาสตร์น้ัน จะก่อให้เกิดผลการ
ปฏิบัติงานท่ีตรงตามแผนทีไ่ ด้ต้ังไว้
5. การบรหิ ารเชิงกลยุทธแ์ ละวางแผนยทุ ธศาสตร์
การบรหิ ารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) เปน็ กระบวนการสาคัญท่ีประกอบไปด้วย 3
ขน้ั ตอนสาคัญ คือ
(1) การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic analysis) เป็นงานที่จะต้องทาไว้ล่วงหน้าและต้องมีการ
พฒั นา จึงจะเปน็ การพฒั นากลยุทธท์ ี่เหมาะสม
คมู่ อื การปฏบิ ัติงาน : การจัดทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 11
(2) การกาหนดกลยุทธ์ (Strategy formulation) เป็นกระบวนการเปล่ียนแปลงท่ีต้องทาไว้
ล่วงหน้าให้เป็นแผน ซงึ่ ได้ผลลัพธ์ คือ กลยทุ ธท์ ่ีกาหนด
(3) การปฏิบัติตามกลยุทธ์และการควบคุม (Strategy implementation and control) เป็น
กระบวนการกาหนดแผนการปฏบิ ัติ การมองเห็นความเป็นไปไดข้ องกลยุทธท์ ่ีกาหนดไว้ใหเ้ ปน็ จริง
การวางแผนยทุ ธศาสตร์
โดยท่ัวไปการวางแผนยุทธศาสตร์ คือ การตัดสินใจเพื่ออนาคตขององค์กร โดยต้องคํานึงถึงประเด็น
คาํ ถามทส่ี ําคญั 3 คาํ ถาม ดงั นี้
(1) ปจั จุบนั การดําเนินงานของหน่วยงานเป็นอย่างไร (Where are we now ?) เป็นการวิเคราะห์
สภาพแวดล้อมขององคก์ ร (SWOT)
การวิเคราะห์ปัจจัยทางยุทธศาสตร์ คือ การรู้จักสถานภาพหรือสภาวะของหน่วยงานเป็นสิ่ง
สําคัญที่จะทําให้ประสบความสําเร็จ ข้อมูลจากการวิเคราะห์จะมีประโยชน์ในการกําหนดวิสัยทัศน์
และพันธกิจ ของหน่วยงาน โดยอาศัยข้อมูลการวิเคราะห์ดังกล่าวเป็นพ้ืนฐาน ซึ่ งจะทําให้หน่วยงาน
มที ศิ ทางและเปา้ ประสงคท์ ี่ชดั เจนกว้างไกล การวเิ คราะห์สภาพแวดลอ้ ม ตอ้ งมกี ารวเิ คราะห์ 2 สว่ น คือ
1) สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment) เพ่อื หาจุดแขง็ และจุดออ่ นขององค์กร
จุดแข็ง (Strength : S) เป็นความสามารถหรือสถานการณ์ภายในท่ีเป็นบวกท่ีสนับสนุน หรือ
สามารถนํามาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อการปฏิบัติงานเพ่ือบรรลุวัตถุประสงค์ น่ันคือ เป็นการพิจารณาเกี่ยวกับ
ความเขม้ แข็ง ความสามารถ ศกั ยภาพ สว่ นท่สี ง่ เสรมิ ความสําเรจ็
จุดอ่อน (Weakness : W) เป็นสถานการณ์ภายในท่ีเป็นเชิงลบและด้อย ซ่ึงองค์กรไม่สามารถนํามาใช้
ประโยชน์ในการปฏิบัติงานเพ่ือบรรลุวัตถุประสงค์ นั่นคือ เป็นการพิจารณาเกี่ยวกับความอ่อนแอ ข้อจํากัด
ความไม่พรอ้ ม รวมท้ังประเดน็ ปญั หาและความต้องการ
คมู่ อื การปฏบิ ัติงาน : การจดั ทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 12
โดยส่วนใหญ่ ใช้แนวคิด McKinsey’s 7S เป็นปัจจัยท่ีมีอิทธิพลโดยตรงต่อการปฏิบัติงาน
ประกอบด้วย กลยุทธ์ (Strategy) โครงสร้าง (Structure) ระบบ (System) บุคลากร (Staff) ทักษะ (Skill)
สไตล์ (Style) และคา่ นิยมรว่ ม (Shared values)
1) กลยุทธ์ (Strategy) การบริหารเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่จะช่วยให้ผู้บริหารตอบคําถาม
ท่ีสําคัญ เช่น องค์กรอยู่ที่จุดใด มีเป้าหมายอยู่ที่ไหน พันธกิจคืออะไร ควรจะเป็นอะไร ใครเป็นผู้รับบริการ
ซึง่ มคี วามสาํ คัญอย่างย่ิง โดย
(1) ช่วยให้องค์กรกําหนดและพัฒนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันและเป็นแนวทางท่ีบุคคล
ภายในองคก์ รประสบความสาํ เรจ็ ในการใหบ้ รกิ ารประชาชน
(2) ส่งเสริมใหเ้ กดิ การคิดค้นสงิ่ ใหม่ และวธิ กี ารทเ่ี ปน็ ระบบท่ีมคี วามสัมพนั ธ์กบั กลยุทธ์
(3) ผู้บริหารทุกระดับมีส่วนร่วมในการดําเนินการ และเข้าใจแผนกลยุทธ์มี วิสัยทัศน์
เป้าหมายรว่ มกัน และผูกพันกับการดาํ เนินการตามกลยทุ ธท์ ร่ี ว่ มกันกําหนด
2) โครงสรา้ งองคก์ ร (Structure)
องค์กร (Organization) คือ โครงสร้างที่ตั้งข้ึนตามกระบวนการโดยรับบุคลากรเข้ามาทํางาน
ร่วมกันในฝ่ายต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ ดังน้ัน การจัดองค์กรจึงเป็นความพยายามของผู้บริหาร
ท่ีจะต้องหาบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเพ่ือมอบหมายงาน (Delegation) และอํานาจหน้าที่ในการ
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจัดทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 13
ปฏิบัติงาน (Authority) จึงต้องมีความชัดเจน มีความหมายต่อบุคลากรที่ทํางานร่วมกัน และประสานงานซึ่ง
กันและกนั ได้แก่
(1) จุดประสงค์ และการวางแผนการปฏิบตั ิงาน
(2) กจิ กรรมท่ีต้องปฏิบัติ และหน้าทหี่ ลัก
(3) ขอบเขตของอํานาจ หนา้ ที่ กฎ ระเบียบ ที่บคุ ลากรจะตอ้ งปฏิบัติตาม
(4) ความสามารถในการปรับเปลี่ยนบทบาท โครงสร้างองค์กรให้เป็นไปตามยุคสมัย
ต้องเปล่ยี นกระบวนการคดิ ให้ทนั ต่อการเปลย่ี นแปลงในปัจจบุ ัน
การจัดองคก์ รที่ดีจะมสี ่วนช่วยใหอ้ งค์กรขนาดใหญ่ เกิดความคล่องตัวในการปฏิบัตงิ าน (Work flow)
ลดความซ้ําซ้อนหรือขัดแย้งในหน้าท่ี บุคลากรทราบขอบเขตความรับผิดชอบ สะดวก ใน การติดต่อ
ประสานงาน ผู้บรหิ ารสามารถตัดสินใจในการบรหิ ารจดั การไดอ้ ยา่ งถูกต้องและรวดเร็ว
3) ระบบการปฏบิ ตั งิ าน (System)
การจัดระบบการทํางาน (Working System) มีความสําคัญต่อการปฏิบัติงาน ตามกลยุทธ์เพ่ือให้
บรรลุเป้าประสงค์ท่ีกําหนด เช่น ระบบบัญชี/การเงิน (Accounting/Financial System) ระบบ พัสดุ
(Supply System) ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology System) ระบบการติดตาม/
ประเมนิ ผล (Monitoring/Evaluation System)
4) บคุ ลากร (Staff)
ทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยท่ีสําคัญต่อความสําเร็จของการดําเนินงานขององค์กร จึงต้องมี
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เพื่อวิเคราะห์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต ตลอดจนการตัดสินใจ
เกี่ยวกับส่วนประกอบของงานท่ีสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร และคุณลักษณะของบุคลากรที่เหมาะสม
กับงานแต่ละประเภท อุปสรรคสําคัญต่อองค์กรท่ีกําลังขยายตัว คือ การขาดแคลนบุคลากรที่มีทักษะ
หรือความชํานาญ องค์กรจึงต้องมีการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร ตลอดจนการบริหารค่าตอบแทน
การประเมินผลการปฏิบัติงาน การโยกย้ายและปรับเปลี่ยนตําแหน่งหน้าท่ี เพื่อเพ่ิมขีดสมรรถนะ
ของบุคลากรอนั จะ นาํ ไปสูผ่ ลสาํ เร็จขององค์กร
5) ทักษะ ความรู้ ความสามารถ (Skills)
ทักษะในการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์กรแยกเป็น 2 ด้านหลัก คือ ทักษะด้าน งานอาชีพ
(Occupational Skills) เปน็ ทักษะที่จะทําใหบ้ ุคลากรประสบความสําเร็จในงานอาชีพ และทักษะ ความถนัด /
ความชาญฉลาดพเิ ศษ (Aptitudes and special talents) ซ่ึงมีความสําคญั ตอ่ การเลือกงานอาชีพ
คมู่ อื การปฏิบตั ิงาน : การจัดทาแผนปฏิบตั ิราชการ 14
6) รปู แบบการบริหารจัดการ (Style)
แบบแผนพฤติกรรมในการปฏิบัติงานหรือรูปแบบการบริหารจัดการของผู้นํามี ความสําคัญต่อความ
สําเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร ผู้นําที่ประสบความสําเร็จจะต้องวางโครงสร้างวัฒนธรรม องค์กรด้วยการ
เชอ่ื มโยงความเป็นเลศิ และพฤตกิ รรมทางจรรยาบรรณให้เกิดข้ึน ซงึ่ ความเป็นผู้นาํ จาํ แนกได้ 4 รูปแบบ คอื
(1) ผู้นําแบบเผด็จการ (Autocratic Leader) คือ บุคคลท่ีสั่งการในส่ิงที่ ผู้ใต้บังคับบัญชา
ต้องกระทาํ และคาดหวงั วา่ ต้องเชอื่ ฟงั โดยไมม่ ีข้อสงสัย
(2) ผู้นําแบบมีส่วนร่วม (Participative Leader) คือ บุคคลที่ยอมให้ ผู้ใต้บังคับบัญชา
มสี ่วนรว่ มในการตดั สินใจ แตอ่ าจจะรกั ษาอํานาจหน้าทขี่ องการตัดสินใจทส่ี าํ คัญเอาไว้
(3) ผู้นําแบบประชาธิปไตย (Democratic Leader) คือ บุคคลที่พยายามจะทํา ในส่ิงท่ีผู้อยู่
ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่ต้องการ ในสถานการณ์ปัจจุบันผู้นําแบบน้ีมีความสําคัญมาก การดําเนินงานแบบ
ทีมงานจะสง่ ผลใหก้ ารทาํ งานมปี ระสทิ ธิภาพสูงขนึ้
(4) ผ้นู าํ แบบเสรนี ิยม (Laissez – Faire Leader) คอื บุคคลทีไ่ มม่ ีส่วนรว่ มกบั การดาํ เนนิ งาน
ของผู้ใต้บงั คบั บญั ชาเลย ผ้นู ําจะใหส้ มาชกิ ของกล่มุ ตดั สนิ ใจเรอ่ื งตา่ งๆ
7) ค่านิยมร่วม (Shared values)
ระบบการบริหารและวิธีการปฏิบัติของบุคลากร และผู้บริหารภายในองค์กร โดยมีค่านิยมและ
บรรทัดฐานท่ียึดถือร่วมกัน เรียกว่าวัฒนธรรมองค์กร ค่านิยมท่ีหน่วยงานสร้างข้ึนโดยมากได้รับอิทธิพลจาก
ปัจจัยต่างๆ เช่น ผลผลิต ลักษณะของการแข่งขัน ประเภทของลูกค้าและเทคโนโลยี ดังนั้น องค์กรที่ประสบ
ความสาํ เร็จสูงจะมุ่งค่านิยมที่โดดเด่น เช่น คุณภาพผลผลิตและบริการการคิดค้นส่ิงใหม่ ๆ ความรวดเร็ว
หรือประสิทธิภาพในการผลติ และการใหบ้ รกิ าร
2) สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environment)
เป็นสถานการณ์ภายนอกท่ีองค์กรเผชิญอยู่หรือเก่ยี วข้อง ทั้งลักษณะที่เป็นรูปธรรมและนามธรรม เช่น
ความต้องการของผู้รับบริการ นโยบายรัฐบาลที่เก่ียวข้อง แผนพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ
สภาวะเศรษฐกิจและสังคม การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ ตลอดถึงสถานการณ์ต่างประเทศท่ีเก่ียวข้อง
สภาพแวดล้อมภายนอก ประกอบด้วย
โอกาส (Opportunity) เป็นสถานการณ์ภายนอกที่เอื้ออำนวยให้การทํางานขององค์กร บรรลุวัตถุ
ประสงค์หรือเป็นปัจจัยภายนอกเชิงบวก นั่นคือ เป็นการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอก (Outside In)
วา่ มสี ภาพเป็นเช่นไร และจะสร้างโอกาสอยา่ งไรให้กับองคก์ ร
อุปสรรค (Threat) เป็นสถานการณ์ภายนอกท่ีขัดขวางการทํางานขององค์กร ทําให้ไม่สามารถบรรลุ
วัตถุประสงค์ได้หรือเป็นปัจจัยภายนอกที่เป็นเชิงลบ น่ันคือ เป็นการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอก (Outside
In) ทเ่ี ป็นอุปสรรคหรอื ภาวะคกุ คาม ก่อให้เกดิ ผลเสยี หรอื เปน็ ขอ้ จํากดั ต่อองคก์ ร
คมู่ อื การปฏิบตั ิงาน : การจัดทาแผนปฏิบตั ิราชการ 15
โดยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกใช้ทฤษฎี PESTEL Analysis แนวคิดของ Francis J.
Aguilar ดังน้ี
1) ปัจจัยด้านการเมือง (P : Politics) เป็นการวิเคราะห์นโยบายและกฎเกณฑ์ต่าง ๆ ของภาครัฐ
ท่ีจะมีผลต่อการดําเนินงานขององค์กร ท้ังในเชิงบวกและเชิงลบ เช่น แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ
กฎหมาย มติคณ ะรัฐมนตรี กฎระเบียบต่างๆ นโยบายของพรรคการเมือง เสถียรภาพของรัฐบาล
กลุ่มผมู้ อี ิทธพิ ล หรือเครือขา่ ยพันธมติ ร ท่ีมผี ลกระทบทั้งเชงิ บวกและเชิงลบ
2) ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ (E : Economic) เป็นการวิเคราะห์เศรษฐกิจระดับมหภาค และจุลภาค
ซึ่งหมายถึงระบบเศรษฐกิจท้ังในและระหว่างประเทศที่เกี่ยวกับการดําเนินงานขององค์กร เช่น อัตรา
การขยายตัวทางเศรษฐกิจ ผลผลติ มวลรวมในประเทศ การค้าระหว่างประเทศและดุลการชําระเงนิ การลงทุน
ภาคเอกชน ภาษีอากรและการใช้จ่ายของรัฐบาล ราคานํ้ามันดิบ สภาพปัญหาของสาขาการพัฒนา/บริการ
โครงสร้างรายได้ การกระจายรายได้ ภาวะเงินเฟ้อ ภาวะการจ้างงานท่ีมีผลกระทบเชงิ บวกและเชงิ ลบ
3) ปัจจัยด้านสังคม วัฒนธรรม และสิ่งแวดล้อม (S : Social) เป็นการวิเคราะห์สภาวะทางสังคม
และวัฒนธรรม ซ่ึงหมายถึงโครงสร้างทางสังคมท่ีเก่ียวข้องกับการดําเนินงานขององค์กร เช่น ระดับ
การศึกษาอัตราการรู้หนังสือของประชากร จํานวนประชากร โครงสร้างประชากร ขนบธรรมเนียมประเพณี
ความเช่ือ ค่านิยมและวัฒนธรรม แบบแผนการดําเนินชีวิตและพฤติกรรม การประกอบอาชีพ คุณภาพชีวิต
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจดั ทาแผนปฏิบตั ิราชการ 16
ลกั ษณะของชุมชน และการตั้งถ่นิ ฐาน การอนรุ ักษ์ทรพั ยากรธรรมชาตแิ ละสิ่งแวดลอ้ ม การกระจายรายได้และ
ความเป็นธรรมในสังคม สภาพของบ้านเมืองและลักษณะทางภูมิศาสตร์ โครงสร้างพ้ืนฐาน ระบบ
สาธารณูปโภค สาธารณปู การ การคมนาคมและการติดต่อสื่อสาร ระบบนิเวศน์และส่งิ แวดลอ้ ม
4) ปัจจัยด้านเทคโนโลยี (T : Tecnology) เป็นการวิเคราะห์สภาพการเปล่ียนแปลงด้านเทคโนโลยี
ที่จะมีผลต่อการดําเนินงาน เช่น การผลิตคิดค้นเทคโนโลยีต่าง ๆ ความรู้และวิทยาการแขนงต่าง ๆ
การใช้เทคโนโลยีเพื่อการสื่อสาร การแลกเปล่ียนความรู้ระหว่างองค์กร ความก้าวหน้าในการวิจัยและพัฒนา
สาขาทีเ่ กยี่ วข้อง การเสรมิ สรา้ งประสิทธิภาพการผลติ และการใหบ้ ริการโดยใชอ้ ปุ กรณ์อัตโนมตั ติ ่าง ๆ
(2) ในอนาคตเราตอ้ งการไปสู่จดุ ไหน (Where do we want to be?)
เป็นการกําหนดทิศทางของหน่วยงาน โดยนําข้อมูลท่ีได้จากการวิเคราะห์ SWOT มาเป็น
ขอ้ มลู พื้นฐานในการกําหนดทิศทางของหน่วยงาน ได้แก่ วิสยั ทัศน์ พนั ธกจิ เป้าประสงค์ และคา่ นยิ มรว่ ม
การกําหนดวิสัยทศั น์
วิสัยทัศน์ (Vision) เป็นการกําหนดสภาพด้านการพัฒนาที่องค์กรต้องการจะเป็นในอนาคตตามระยะ
เวลาที่กําหนด โดยระบุเป็นข้อความท่ีสะท้อนถึงความมุ่งม่ันเกี่ยวกับทิศทางและจุดยืนที่ ต้องการผลักดันให้
เกิดขึ้น เป็นจุดหมายปลายทางร่วมกันของทุกฝ่ายที่เก่ียวข้อง การกําหนดวิสัยทัศน์ จึงเป็นขั้นตอนของการ
กําหนดจุดมุ่งหมายที่ยาวไกลที่สุดขององค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่งการกําหนดวิสัยทัศน์ คือ การหาคําตอบให้กับ
คาํ ถามทวี่ ่า “ความต้องการจะเป็นอะไร” (What do we want to be)
การกําหนดวิสัยทัศน์ควรให้มีความกระชับ ได้ใจความ ประกอบด้วยคุณลักษณะ 3 ประการ คือ
ต้องการทําอะไรให้สําเร็จ (ภารกิจ) ทําไมจึงต้องทําตามให้สําเร็จ (วัตถุประสงค์) คาดหวังผลเช่นไร (Results)
โดยวสิ ยั ทศั น์จะเป็นตัวบอกความคาดหวังในอนาคตข้างหน้าโดยมีหลกั ทส่ี าํ คญั ดังน้ี
1) แสดงจุดมุ่งม่ันท่ีชดั เจนในระยะเวลาแนน่ อน เช่น 3-5 ปี/หรอื 10-15 ปี
2) มเี จตนารมณ์ท่ีตอ้ งการใหเ้ กิดข้ึนอย่างชัดเจน
3) สามารถปฏบิ ตั ไิ ด้ ยดื หยนุ่ จาํ ง่าย เขา้ ใจงา่ ย จงู ใจ ระดมพลังใจ
4) สอดคล้องและสมั พันธ์กบั วสิ ัยทัศน์ของหน่วยงานบังคับบัญชา
ปัจจัยทใี่ ช้ในการกําหนดวิสยั ทศั น์ ไดแ้ ก่
1) ขอ้ มลู ข่าวสาร (Information) ทั้งภายในและภายนอกองคก์ ร
2) องคค์ วามรู้ (Knowledge) ของบคุ ลากรในองคก์ ร
3) ความคดิ ริเร่มิ สรา้ งสรรค์ (Creativity) ท่ไี ม่ “ยดึ ตดิ ” รปู แบบหรือวธิ กี ารเดมิ ๆ
4) ความคาดหวงั (Expectation) ของผูม้ ีสว่ นได้เสยี (Stakeholders) ขององคก์ ร
5) การกาํ หนดทางเลอื ก (Alternatives) ขององค์กรว่าจะใช้กลยุทธใ์ ดนาํ สู่อนาคต
คมู่ อื การปฏบิ ัติงาน : การจดั ทาแผนปฏิบตั ิราชการ 17
6) การรวมพลังความมุ่งม่ันต่อการสร้างนวัตกรรม (Innovative) เพ่ือให้เกิดการ เปล่ียนแปลง
อยา่ งเปน็ รูปธรรม
การกําหนดพันธกจิ (Mission)
การกําหนดพันธกิจ (Mission) หมายถึง การกําหนดวิธีการดําเนินงานเบื้องต้นของหน่วยงานที่
ต้องปฏิบัติตามกฎหมาย และภารกิจยุทธศาสตร์ท่ีสอดคล้องกับนโยบาย/ยุทธศาสตร์และเป้าหมายของชาติ
พันธกิจเป็นการตอบคําถามว่า “หน่วยงานต้องการบรรลุอะไร ” ดังน้ัน การกําหนดพันธกิจต้องพิจารณา
ประเดน็ ดงั ตอ่ ไปนี้
1) เอกลกั ษณห์ รอื จดุ เด่นขององค์กร
2) ผมู้ ีส่วนไดเ้ สยี
3) ผลสาํ เรจ็ ทีต่ อ้ งการและวธิ กี ารวดั ผลสําเรจ็
4) เครอื ข่ายหรอื ภาคี
5) ผลกระทบต่อผ้มู ีสว่ นไดเ้ สยี
การกาํ หนดเปา้ ประสงค์/เปา้ หมาย
การกําหนดเป้าประสงค์/เป้าหมาย หมายถึง สภาพในอนาคตหรือระดับผลการดําเนินการท่ีต้องการ
บรรลุเป้าประสงค์ เป็นได้ทั้งระยะสั้นและระยะยาว เป็นจุดหมายปลายทางท่ีช้ีนําการปฏิบัติการ เป้าประสงค์
ในเชิงปริมาณท่ีเป็นจุดหรือช่วงที่เป็นตัวเลขมักเรียกว่า “เป้าหมาย” เป้าหมายอาจเป็นการคาดการณ์จาก
ข้อมลู เชิงปรมิ าณเทยี บหรือข้อมลู เชงิ แข่งขัน
การกาํ หนดคา่ นิยมร่วม
การกาํ หนดค่านิยมร่วม เป็นข้ันตอนของการกําหนดค่านิยมหลักขององค์กรที่จะสามารถทํา
หน้าท่ีเป็นตัวหลอมพฤติกรรมและความเช่ือของบุคคลขององค์กรให้เป็นในทิศทางเดียวกัน กล่าวอีก นัยหน่ึง
การกําหนดค่านิยมร่วม กค็ ือ การหาคาํ ตอบให้กับคําถามที่ว่า “อะไรคือสิ่งท่ีเราเช่อื ” (What do we believe
in)
(3) ทําอย่างไรจึงจะไปถงึ จดุ นนั้ (How do we get there?)
เมื่อได้กําหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และวัตถุประสงค์ขององค์กรแล้ว ขั้นตอนต่อไป คือ การกําหนด
กลยุทธ์เพื่อให้สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ พันธกิจ และวัตถุประสงค์ที่วางไว้ การกําหนดกลยุทธ์ เป็นผลจากการ
วิเคราะห์ศักยภาพปัจจัยภายในและภายนอกองค์กรด้วยโดยพิจารณาโอกาสสําคัญท่ีเกิดข้ึนในสภาพแวดล้อม
แล้วหาวิธีการท่ีจะใช้จุดแข็งขององค์กรให้ได้ประโยชน์และพิจารณาจุดอ่อนขององค์กรรวมทั้ งการพิจารณาถึง
ภาวะคุกคามท่ีสําคัญ ใช้จุดแข็งในการป้องกันตัวหรือนําไปใช้ในโอกาสอื่นท่ีเกิดขึ้น สถานภาพองค์กรที่ได้ให้
น้ําหนักความสําคัญในแต่ละปัจจัย ท้ังปัจจัยภายในและภายนอก มากําหนดเป็นแนวทางการดําเนินงาน
ท่ีเชื่อมโยงสอดคล้องกันกับตําแหน่งในปัจจุบันขององค์กร โดยมีตัวแบบที่ ใช้ในการวิเคราะห์โดยใช้ TOWS
คมู่ อื การปฏิบตั ิงาน : การจดั ทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 18
Matrix Analysis เป็นตารางการวิเคราะห์ที่ได้นําข้อมูลจากการวิเคราะห์จุด แข็งและจุดออนภายในสัมพันธ
กับโอกาสและอุปสรรคจากภายนอกขององค์กร มาวิเคราะห์เพ่ือกําหนดออกมา เป็นกลยุทธ์โดยมีทางเลือก
ของกลยทุ ธ์ 4 ทางเลือก ซงึ่ เกิดจากการจับคู่ระหวา่ งปจั จัยภายนอกและปจั จัยภายใน ดงั น้ี
กลยุทธ์ SO มาจากการนําข้อมูลการประเมินสภาพแวดล้อมท่ีเป็นจุดแข็งและโอกาสมาพิจารณาร่วม
กัน เพ่ือท่ีจะนาํ มากําหนดเป็นยทุ ธศาสตรห์ รือกลยทุ ธใ์ นเชิงรุก
กลยุทธ์ WO มาจากการนําข้อมูลการประเมินสภาพแวดล้อมที่เป็นจุดอ่อนและโอกาสมาพิจารณา
ร่วมกัน เพ่ือที่จะนํามากําหนดเป็นยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์ในเชิงแก้ไข ท้ังนี้เนื่องจากองค์กรมีโอกาส ที่จะนํา
แนวคิดหรอื วธิ ใี หม่ ๆ มาใชใ้ นการแกไ้ ขจุดออ่ นทอี่ งค์กรมีอยู่ได้
กลยุทธ์ ST มาจากการนําข้อมูลการประเมินสภาพแวดล้อมที่เป็นจุดแข็งและข้อจํากัดมาพิจารณา
ร่วมกนั เพื่อทจ่ี ะนาํ มากาํ หนดเปน็ ยทุ ธศาสตร์หรือกลยุทธ์ในเชิงป้องกัน
กลยุทธ์ WT มาจากการนําข้อมูลการประเมินสภาพแวดล้อมท่ีเป็นจุดอ่อนและข้อจํากัดมาพิจารณา
ร่วมกัน เพื่อที่จะนํามากําหนดเป็นยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์ในเชิงรับ ซ่ึงโดยทั่วไปมักจะเลือกวิธีการ หลีกเลี่ยง
โดยหาพันธมิตรท่ีมีจุดแข็งในส่วนที่เราไม่มี การลดต้นทุน และลดการใช้จ่ายต่างๆ ท้ังน้ี การวาง แผน
ยุทธศาสตร์ โดยคํานงึ ถงึ ประเดน็ คําถามที่สาํ คญั 3 คําถาม สามารถสรปุ วธิ ีการ วิเคราะห์ และผลลพั ธ์ที่ได้ดงั นี้
คมู่ อื การปฏบิ ตั ิงาน : การจดั ทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 19
คาถาม วิธกี าร/เคร่อื งมือ ผลลพั ธ์
1) ปจั จบุ นั การดาเนินงานของ วเิ คราะห์
หนว่ ยงานเปน็ อย่างไร -สภาพแวดลอ้ มภายใน S : จุดแข็ง
Where are we now ? -สภาพแวดลอ้ มภายนอก W : จุดออ่ น
-นโยบาย O : โอกาส
2) ในอนาคตเราต้องการไปสู่จุดไหน -ผู้มสี ่วนได้ส่วนเสยี T : อุปสรรค
Where do we want to be ? -ผ้รู ับบรกิ าร
นาขอ้ มลู ที่ไดจ้ ากการวเิ คราะห์ SWOT -วสิ ัยทัศน์
3) ทาอย่างไรถึงจะไปถึงจดุ นั้น มาเปน็ ข้อมลู พ้นื ฐานในการกาหนดทิศทาง -พนั ธกิจ
How do we get there ? ของหน่วยงาน -วัตถปุ ระสงค์
-เป้าหมาย
โดยการใช้เครือ่ งมือในการวิเคราะห์ -ประเดน็ ยุทธศาสตร์
TOWS Matrix -กลยทุ ธ์
คมู่ อื การปฏิบตั ิงาน : การจดั ทาแผนปฏิบตั ิราชการ 20
นอกจากจะมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกแล้ว ยังต้องมีการวิเคราะห์ถึง
ความสมดุลในด้านอื่นๆ ประกอบด้วย โดยการนําแนวคิดบัตรคะแนนสมดุล (BSC: Balanced Scorecard)
มาใช้
BSC: Balanced Scorecard เป็ น ระ บ บ ย่ อ ย ห รือ อ งค์ ป ระ ก อ บ ย่ อ ย ข อ งระ บ บ ภ าย ใน
และระบบภายนอกขององค์การ ไดแ้ ก่
ดา้ นการเงนิ (Financial Perspective)
ดา้ นกระบวนการทํางาน (Internal Business Process Perspective)
ดา้ นการเรียนรู้ และการเติบโต (Learning and Growth Perspective)
ดา้ นลกู คา้ (Customer Perspective) เป็นตน้
จุดมุ่งหมายของการกําหนดดัชนีวัดผลสําเร็จแบบสมดุลคือเพื่อเตือนสติผู้บริหารให้ตระหนักถึงความ
สําคัญของสมดุลระหว่าง องค์ประกอบด้านต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกบั องค์การถ้าผู้บริหารมุ่งตอบสนองความตอ้ งการ
เพียงด้านใดด้านหน่ึง และ เพิกเฉยด้านอื่นๆ เช่น ในกรณีของหน่วยงานภาครัฐ ผู้บริหารสนใจแต่เฉพาะเร่ือง
งานท่ีเกี่ยวข้องกับการตอบสนองความต้องการของประชาชน โดยเพิกเฉยงานด้านอื่นๆ จะก่อให้เกิดปัญหา
ตา่ งๆ ตามมา ซงึ่ ในทีส่ ดุ จะกระทบตอ่ งานตอบสนองความต้องการของประชาชนนนั้ เอง
คําว่า“อยา่ งสมดุล” มคี วามหมายดังน้ี
(1) ตอ้ งกําหนดดชั นชี ี้ วัดผลการปฏบิ ัติงาน (KPI) ใหค้ รบทุกด้าน
(2) อย่าให้ความสําคัญด้านใดด้านหน่ึงมากจนเกินไป ควรให้ความสําคัญกับ ดัชนีช้ีวัดในแต่ละด้าน
อยา่ งใกล้เคียงกนั
(3) การให้ความสําคัญกับดัชนีชี้วัดผลการปฏิบัติงานบางด้านมากกว่าด้านอื่นๆ สามารถทําได้
ถ้าพิจารณาเห็นว่า การให้ความสําคัญในด้านน้ันเป็นพิเศษ จําเป็นสําหรับความอยู่รอดและความสําเร็จ
ขององค์การ เช่น หน่วยงานบริการประชาชนของรัฐ จําเป็นต้องมีดัชนีช้ีวัดความสําเร็จด้านการ ตอบสนอง
ความต้องการของประชาชนมากกว่าด้านอื่นๆ หรือหน่วยงานด้านบริการด้านการเงิน จําเป็นต้องมีดัชนี
ชว้ี ดั ผลการปฏิบตั ิงานท่เี ก่ียวข้องกับการเงินมากกว่าดา้ นอน่ื ๆ เป็นตน้
Balanced Scorecard หมายถึง การแปลงวสิ ัยทศั น์และยทุ ธศาสตร์ขององค์การให้ออกมาเป็นดัชนี
ช้ีวัดต่างๆ และผลักดันดัชนีช้ีวัดเหล่านั้นให้ตอบสนองต่อเป้าห มายท่ี เป็นคุณ ค่าความสําเร็จ
ของการบรหิ ารองคก์ าร เชิงยุทธศาสตร์ใน 4 ด้าน ได้แก่ ด้านการเงิน ดา้ นลูกคา้ ด้านกระบวนการภายในธรุ กิจ
และด้านการเรียนรู้และการ เติบโตขององค์การ รวมถึงการสร้างความสมดุลในแต่ละด้าน ตลอดจนการ
ส่งต่อดัชนีช้ีวัดในแตล่ ะด้านลงไปใน ระดับต่างๆ ในองค์การ ท้ังน้ี Balanced Scorecard ยังได้มีการนาํ จุดเด่น
ของ KPI ทีเ่ น้นการวัด ผลผลิต (output) และผลลพั ธ์ (outcome) ออกมาเป็นตัวเลข ที่เปน็ รูปธรรมมาใช้ด้วย
คมู่ อื การปฏบิ ัติงาน : การจดั ทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 21
สว่ นที่ 3 : กระบวนการจัดทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ
แผนปฏิบัติราชการ หรือแผนยุทธศาสตร์ เป็นทิศทางหรือแนวทางปฏิบัติตามพันธกิจและภารกิจ
(Mission) ให้สัมฤทธิผลตามวิสัยทัศน์ (Vision) และเป้าประสงค์ของหน่วยงาน (Corporate Goal)
โดยในการจัดทําแผนปฏิบัติราชการนี้ มีกระบวนการสําคัญใหญ่ๆ 3 กระบวนการ คือ การจัดทําแผน
และการแปลงแผนสู่การปฏิบัติ การดําเนินงานตามแผน และการติดตามประเมินผล ซึ่งมีข้ันตอนสําคัญ
ในการดําเนนิ งาน 8 ข้ันตอน ดงั แผนภาพ
คมู่ อื การปฏบิ ตั ิงาน : การจดั ทาแผนปฏิบตั ิราชการ 22
แผนผังกระบวนการ ขน้ั ตอน
การจัดทาแผนปฏบิ ัตริ าชการโรงพยาบาลมะเรง็ อดุ รธานี
กจิ กรรมสําคญั รายละเอียดงาน/ เอกสารท่เี กี่ยวขอ้ ง ผเู้ กย่ี วข้อง
มาตรฐานคุณภาพงาน
1 จัดเตรียมข้อมลู และวางแผนการ จดั ประชุมเพ่อื วางแผนการดําเนนิ งาน -เอกสารขออนุมตั ิ -ผบู้ ริหาร
-งานยุทธศาสตรฯ์
ดาเนินงาน และจัดทาํ แผนปฏบิ ัตงิ าน โดยมแี ผนการ โครงการ
ดําเนินงาน ครอบคลมุ ในเร่อื งตา่ งๆ ดงั นี้ -แผนปฏบิ ัตงิ าน
-กจิ กรรมในทุกขั้นตอน -คาสง่ั แต่งตั้งคณะ
-เปา้ หมายในแตล่ ะกิจกรรม ทางาน (ถ้ามี)
-กลุม่ เปา้ หมาย
-ระยะเวลาการดําเนินงาน
-งบประมาณทใี่ ช้
-หน่วยงานผรู้ ับผิดชอบ
2 การประเมินผลแผนยทุ ธศาสตร์ การทบทวนและประเมนิ ผลการดาํ เนิน -สรุปการประเมินผลการ -คณะกรรมการบริหาร
และแผนปฏิรปู ด้านอื่นๆ ในปี งานตามแผนยทุ ธศาสตร์ในปีกอ่ นหน้า ดาเนนิ งาน -หัวหนา้ กลมุ่ งาน/งาน
2563 - 2565 เพือ่ เป็นขอ้ มลู นาํ เขา้ สําหรับการวเิ คราะห์ -งานยุทธศาสตรฯ์ /HA
สภาพแวดล้อมต่อไป โดยมีการ
ประเมนิ ผลครบทกุ ประเดน็ ยทุ ธศาสตร์
3 การเตรียมขอ้ มลู การศึกษาความ การรวบรวมและเตรยี มข้อมลู ท่สี าคญั ใน รายละเอยี ดข้อมลู -งานยทุ ธศาสตรฯ์
จาเป็นทางยทุ ธศาสตร์ การนามาวิเคราะห์ เชน่ -แผนยทุ ธศาสตรช์ าติ
แผนยุทธศาสตรช์ าติ นโยบายกระทรวง -นโยบายกระทรวง
นโยบายกรม ความต้องการของผรู้ ับ -นโยบายกรม
บรกิ าร ผมู้ ีส่วนไดส้ ่วนเสยี สถานการณใ์ น -ความตอ้ งการของผ้รู ับ
พ้ืนท่ี ภารกจิ บรกิ าร
-ผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี
-สถานการณ์ในพน้ื ที่
ภารกจิ
4 ผนู้ าชแ้ี จงทิศทางและนโยบาย จดั ประชมุ ชแ้ี จงทิศทางและนโยบาย -ทศิ ทางและนโยบาย -คณะกรรมการบรหิ าร
-หัวหน้ากลมุ่ งาน/งาน
สาคัญ สาหรบั เตรยี มความพรอ้ ม สําคญั ของผู้บรหิ ารและเตรียมความพร้อม สาํ คญั ของผู้บรหิ าร -งานยทุ ธศาสตรฯ์
ในการจัดทาแผน สําหรับการจดั ทาํ แผน
คมู่ อื การปฏิบตั ิงาน : การจัดทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 23
กจิ กรรมสาํ คญั รายละเอียดงาน/ เอกสารทเ่ี ก่ยี วข้อง ผเู้ กีย่ วข้อง
มาตรฐานคณุ ภาพงาน
5 การจัดประชุมเชงิ ปฏิบตั กิ าร การจัดประชมุ เชิงปฏิบตั กิ าร เพื่อจดั ทา -หนังสือขออนมุ ตั ิจดั -งานยทุ ธศาสตรฯ์
เพ่อื จัดทาแผนปฏบิ ัตริ าชการ แผนปฏบิ ตั ริ าชการ โดยแบ่งเป็น 2 สว่ น โครงการ
ทส่ี าคญั คอื -หนังสือเชญิ ประชมุ
1.ผ้นู ากาหนดวสิ ัยทศั น์ พนั ธกิจและ -เอกสารสรุปการประชุม
เปา้ หมายสงู สดุ ขององค์กร (Top down) TOWS Matrix /BSC
2.การทบทวนสภาพแวดลอ้ ม (ร่าง) วิสัยทัศน์ พนั ธกิจ
SWOT Analysis/BSC/ กลยุทธ์ มาตรการ
3.การวางแผน กลยุทธ์ มาตรการ วธิ ีปฏิบัติ แผนงาน
วธิ ีปฏิบตั ิ แผนงาน โครงการ โครงการ
เพ่อื ตอบสนองวิสยั ทศั น์ พันธกจิ แผนปฏบิ ตั ิการ
(Bottom up)
โดยจดั การประชมุ ท้งั แบบบรรยายและ
แบ่งกลมุ่ ระดมความคดิ
6 ยกร่างแผนปฏิบัตริ าชการเสนอ รายงานความก้าวหน้าของการจดั ทําแผน (ร่าง) แผนปฏบิ ตั ิ -คณะกรรมการบรหิ าร
คณะกรรมการบรหิ าร และเสนอ (รา่ ง) แผนปฏบิ ตั ริ าชการ ราชการ -งานยุทธศาสตรฯ์
เพื่อพิจารณาเหน็ ชอบในรายละเอยี ด
สาํ หรับเป็นขอ้ มูลการจดั ประชาพจิ ารณ์
7 ประชาพจิ ารณ์ (ร่าง) แผนปฏบิ ตั ิ จัดประชุมประชาพิจารณเ์ พื่อรับฟงั ความ -หนังสอื เชญิ ประชุม -ผู้มสี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี
ราชการ คิดเหน็ ของผูม้ สี ว่ นได้สว่ นเสีย -(ร่าง) แผนปฏิบัติ -คณะกรรมการบรหิ าร
และการรับฟงั ความคดิ เหน็ โดยช่องทาง ราชการและเอกสารสรุป -หวั หนา้ กล่มุ งาน/งาน
อน่ื เช่น แบบสอบถาม แบบสัมภาษณ์ -งานยทุ ธศาสตรฯ์
(ทางรปู แบบออนไลน์และออฟไลน์)
8 ปรบั ปรงุ แก้ไขแผนปฏิบตั ริ าชการ จดั ประชุมเพื่อปรับปรงุ แกไ้ ขและสรุปแผน -สรปุ ขอ้ คดิ เห็น -คณะกรรมการบริหาร
ตามข้อเสนอแนะจากการ ปฏบิ ัตริ าชการ โดยนาข้อมลู -สรปุ แผนปฏิบัตริ าชการ -หวั หนา้ กลุ่มงาน/งาน
ประชาพจิ ารณ์ ข้อเสนอแนะจากการรับฟังความคดิ เห็น -งานยทุ ธศาสตรฯ์
มาวเิ คราะห์ ทบทวน ปรับปรุง
รายละเอียดใหค้ รบถว้ นสมบูรณ์
9 เสนอขอความเห็นชอบ เสนอแผนปฏิบัตริ าชการ (ฉบับสมบูรณ์) -แผนปฏบิ ตั ริ าชการ -คณะกรรมการบริหาร
แผนปฏิบตั ริ าชการ ตอ่ คณะกรรมการบรหิ ารเพอื่ พจิ ารณา (ฉบับสมบูรณ)์ -งานยทุ ธศาสตรฯ์
(ฉบบั สมบูรณ)์ เหน็ ชอบ -รายงานการประชุม
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจัดทาแผนปฏิบตั ิราชการ 24
กจิ กรรมสําคัญ รายละเอียดงาน/ เอกสารท่ีเก่ยี วข้อง ผ้เู ก่ียวข้อง
มาตรฐานคณุ ภาพงาน
10 การประกาศใช้แผนปฏบิ ตั ิ
ราชการ การประกาศใชแ้ ผนปฏบิ ตั ริ าชการ -ประกาศใช้แผน -ผ้บู รหิ าร
-งานยทุ ธศาสตรฯ์
11 การส่อื สาร ถ่ายทอด ทิศทาง โดยช่องทางการสอื่ สารท่ีหลากหลาย เช่น -หนงั สอื แจง้ เวยี น -บุคลากรทกุ ระดับ/
นโยบายการดาเนินงานตาม ทกุ สายงาน
แผนปฏิบตั ริ าชการ -การจดั ประชุมประกาศใช้แผน -เอกสารเผยแพรแ่ ผนฯ
-งานยทุ ธศาสตรฯ์
12 การตดิ ตามประเมนิ ผล -การเผยแพร่ประชาสมั พันธ์ในทุกช่องทาง
-การจดั ประชมุ ถา่ ยทอด ทิศทาง -หนังสือเชิญประชุม
นโยบายการดาเนินงานตาม -หนงั สือแจง้ เวยี น
แผนปฏิบัตริ าชการ -เอกสารเผยแพร่แผนฯ
-การแจง้ เวยี นให้ทกุ หนว่ ยงานในสงั กดั
นาแผนปฏบิ ตั ริ าชการไปปฏบิ ัตพิ รอ้ มทัง้
ถ่ายทอดใหบ้ คุ ลากรภายในรับรู้นโยบาย
การดาเนนิ งาน
วธิ กี ารส่อื สาร
-แจ้งเวยี นด้วยหนังสอื ราชการ
-จัดการประชมุ
-ตดิ บอร์ดประกาศประชาสมั พนั ธ์
-จดั ประชมุ กลุ่มย่อย/ภารกจิ /กล่มุ งาน/
งาน
-แจง้ เวียนในระบบออนไลน์
-ชแ้ี จงรายบคุ คล
การติดตามประเมนิ ผลการดาเนนิ งานตาม -สรปุ รายงานผลการ
แผนปฏบิ ตั ริ าชการ ทุกปี ดาเนินงานและการ
ประเมนิ ผลการดาเนิน
งาน
คมู่ อื การปฏบิ ตั ิงาน : การจัดทาแผนปฏิบตั ิราชการ 25
การขบั เคลอ่ื นแผนปฏบิ ตั ิราชการส่กู ารปฏิบตั ิ การตดิ ตามและประเมินผล
เพ่ือให้บรรลุตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายดังกล่าว จึงวางมาตรการและกาหนดแนวทางการแปลง
แผนยทุ ธศาสตร์ไปส่กู ารปฏิบตั แิ ละการตดิ ตามประเมินผล ดังนี้
1. เสริมสร้างความเข้าใจในแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาพร้อมกาหนดแนวทางในการบริหารจัดการท่ี
บูรณาการมาตรฐานและบริการสุขภาพ การจัดการความเส่ียง มีสาระสาคัญของยุทธศาสตร์ เพ่ือแปลงแผน
ไปสู่การปฏิบัติ เพื่อให้เกิดความเข้าใจร่วมกันขององค์กรท่ีเกี่ยวข้องทั้งภายในและภายนอกให้มีความพร้อม
และมีส่วนรว่ มในการแปลงแผนไปส่กู ารปฏบิ ตั ิไดอ้ ย่างเปน็ รปู ธรรม โดย
1.1 สร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับแนวคิดและสาระสาคัญของแผนและยุทธศาสตร์การ
พัฒนาโดยการจัดเวทีสร้างความเข้าใจในภารกิจ เป้าหมาย และยุทธศาสตร์การพัฒนาให้กับกลุ่มงานที่
เกี่ยวข้องให้ทราบถึงบทบาทความรับผิดชอบของหน่วยงานท่ีจะสนับสนุนการดาเนินงานตามแผนยุทธศาสตร์
ให้เกดิ ผลในทางปฏิบัติ
1.2 ผลักดันระบบงบประมาณ และแสวงหางบประมาณเพื่อการรองรับความจาเป็นในการ
ขับเคลื่อนแผนยุทธศาสตร์และการพัฒนาสมรรถนะบุคลากรให้สอดคล้องกับแนวทางของแผนงานและ
โครงการในแต่ละยทุ ธศาสตร์ โดยเนน้ ผลลพั ธข์ องการดาเนนิ งานเป็นหลัก
1.3 ปรับวิธีการวางแผนเก่ียวกับการจัดบริการสุขภาพ และการบริหารจัดการในแต่ละระดับ
และการจัดทางบประมาณ โดยการกาหนดพ้ืนที่เป้าหมายร่วมกัน (Area/Function/Participation: AFP)
ท่ีเน้นการมีส่วนร่วมและการได้รบั ประโยชน์ของการจัดการสขุ ภาพแกป่ ระชาชนทีม่ ีคุณภาพเป็นหลัก
1.4 ส่งเสริมให้หน่วยงานที่เก่ียวข้องจัดทาแผนยุทธศาสตร์แผนปฏิบัติการให้สอดคล้องกับ
ยุทธศาสตร์การพัฒนาโรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานีจากผลกระทบการระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019
หรือ COVID -19 รวมทั้งสามารถเช่ือมโยงและประเมินผลงานของตนเอง ตามแผนยุทธศาสตร์ที่กาหนดไว้
และนาไปส่กู ารพจิ ารณาการสนับสนนุ ทรพั ยากรได้อยา่ งมีประสิทธภิ าพ
1.5 จัดให้มีการลงนามคารับรองการปฏิบัติงานเพ่ือสร้างพันธะสัญญาทางยุทธศาสตร์กับ
หน่วยงานท่ีเก่ียวข้อง พร้อมทั้งเช่ือมโยงผลงานตามแผนยุทธศาสตร์ สู่การประเมินผลงานและอุดหนุน
ทรัพยากร อย่างเหมาะสมต่อไป
1.6 มาตรการในการประชาสัมพันธ์ และสร้างบรรยากาศทางยุทธศาสตร์อย่างต่อเน่ืองผ่านส่ือ
ภายในองคก์ ร ผ่านกิจกรรมตา่ งๆ ทีก่ ระตนุ้ ปลกุ เร้า และขบั เคลือ่ นงานตามแผนยุทธศาสตร์อย่างต่อเนื่อง
2. พัฒนากระบวนการจัดทาแผน/โครงการของหน่วยงานท่ีเก่ียวข้องในลักษณะบูรณาการ พร้อมกับ
มีการจดั ลาดับความสาคัญ เพื่อเป็นเครอ่ื งมือในการประสานแผนไปสู่การปฏิบตั ิ
2.1 สนับสนุนการจัดทาแผน/โครงการของหน่วยงานท่ีเก่ียวข้องในลักษณะบูรณาการและ
ประสานงาน ระหว่างหน่วยงานทีเ่ ก่ียวขอ้ งทั้งภายในโรงพยาบาล และภาครัฐ เอกชน และชุมชนท่ีเกี่ยวขอ้ งกับ
ภารกิจและยทุ ธศาสตรก์ ารพัฒนา
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจัดทาแผนปฏิบตั ิราชการ 26
2.2 กาหนดขั้นตอนของกระบวนการดาเนินงานตามแผนงาน/โครงการ ให้ชัดเจนมุ่งเน้นท่ี
การสร้างกระบวนทัศน์ใหม่ (Paradigm Shift) แก่ผู้ปฏิบัติ มีการจัดลาดับความสาคัญของภารกิจและ
กิจกรรมทีม่ ุง่ ผลสัมฤทธ์ิ กบั กระบวนการจดั สรรงบประมาณ เพื่อใหเ้ กิดประโยชนส์ ูงสดุ ในการดาเนินงาน
2.3 การติดตาม ตรวจสอบ ผลที่ได้จากการดาเนินแผนงาน/โครงการว่าสามารถ ตอบสนอง
ต่อยุทธศาสตร์การพัฒนา รวมท้ังสามารถติดตามและประเมินผลได้อย่างเป็นรูปธรรม ด้วยเทคโนโลยี
สารสนเทศ
3. พัฒนาระบบและกลไกการติดตามประเมินผล รวมทั้งกาหนดดัชนีช้ีวัดความสาเร็จของ
แผนงาน/ โครงการ ใหส้ อดคลอ้ งกับแนวทางการพฒั นาในแต่ละยทุ ธศาสตร์ โดย
3.1) ประสานการติดตามประเมินผลและตรวจสอบผลงาน ให้เป็นมาตรฐานเดียวกันและ
เปน็ เครอื ขา่ ยเช่อื มโยงกัน เพ่อื นามาเปน็ ขอ้ มลู ในการประสานแผนงาน แผนคน และแผนเงนิ อย่างเปน็ ระบบ
3.2) สนับสนุนให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องดาเนินการติดตามประเมินผลแผนงาน/โครงการ
มีการกาหนดตวั ชวี้ ดั และระบบประเมินผลงานที่เน้นผลลพั ธ์ของงานเป็นหลกั
3.3) นาผลท่ีได้จากการติดตามประเมินผลมาปรับปรุงแนวทางการจัดทาแผนงาน/โครงการ
เพื่อใหบ้ รรลผุ ลตามวัตถปุ ระสงค์ทีส่ อดคล้องกับวสิ ัยทัศน์ของการพฒั นาอยา่ งต่อเน่ือง
3.4) พฒั นาองค์ความรแู้ ละเสริมสร้างความเข้าใจเรอ่ื งการติดตามประเมินผลและการกาหนด
ดัชนีชวี้ ดั ไดแ้ ก่ หน่วยงานท่ีเกย่ี วข้อง เพือ่ สรา้ งทกั ษะในการตดิ ตามประเมินผล และสามารถนามาใช้ประโยชน์
ร่วมกันอยา่ งเปน็ รูปธรรม
3.5) พัฒนาระบบข้อมูลสารสนเทศ เพื่อสนับสนุนการดาเนินงานตามยุทธศาสตร์การพัฒนา
อย่างต่อเน่ือง และสนับสนุนให้มีการเช่ือมโยงเป็นเครือข่ายเพ่ือใช้ประโยชน์ร่วมกันในทุกระดับโดยเฉพาะการ
พัฒนาฐานข้อมูล เพ่ือประกอบการจัดทาแผนงาน/โครงการ และการติดตามประเมินผล และเชื่อมโยงสู่การ
ตดั สินใจทางการบริหาร
3.6) กาหนดให้มีการติดตามความก้าวหน้าโครงการ ตัวช้ีวัดตามยุทธศาสตร์การพัฒนาทุกๆ
ไตรมาส พร้อมให้ผู้รับผิดชอบในภารกิจทาการวิเคราะห์ผลการดาเนินงานตามแผนยุทธศาสตร์ เพื่อนาสู่การ
ตัดสนิ ใจของผ้บู ริหารทกุ ๆ เดือน (ในเวทีการประชมุ ของผู้บรหิ าร)
3.7) เสริมสร้างศักยภาพของกลุ่มงานซึ่งรับผิดชอบแผนงาน/โครงการให้เป็นนักจัดการ
ยุทธศาสตร์มืออาชีพที่สามารถบริหารจัดการยุทธศาสตร์ของโรงพยาบาล สามารถติดตามความก้าวหน้าและ
ประเมินผลการดาเนินงานของรายการตามแผนให้มีประสิทธิภาพสูงสุด จนสามารถนาส่งผลสัมฤทธ์ิแก่
ยุทธศาสตรก์ ารพฒั นา
3.8) สร้างทีมตรวจประเมินยุทธศาสตร์ (Strategic Assessor Team: SAT) เพื่อทาหน้าท่ี
เป็นผู้ตรวจประเมินการดาเนินงานตามแผนยุทธศาสตร์ โดยจะทาการคัดเลือกบุคลากรหัวหน้างาน
หัวหน้าฝ่ายมาอบรมพัฒนาสมรรถนะและแต่งต้ังอย่างเป็นทางการให้ทางานคู่ขนานกับการ ขับเคลื่อน
ยทุ ธศาสตรแ์ ละมีคณุ ภาพ โดยบูรณาการร่วมกบั ทมี เยีย่ มสารวจภายในดาเนนิ การตรวจประเมนิ ปลี ะ 2 คร้งั
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจัดทาแผนปฏิบตั ิราชการ 27
4. เสริมสร้างแนวทางการแปลงแผนยุทธศาสตร์การพัฒนานาสู่การปฏิบัติ และการติดตาม
ประเมินผลในโครงการที่เร่งด่วนในรูปแบบของการแปลงแผนไปสกู่ ารปฏิบตั ิจะยึดการมุ่งที่ผลสัมฤทธข์ิ องแผน
ยุทธศาสตร์เป็นสาคัญ และเช่ือมโยงโครงการกับกรมการแพทย์ กระทรวงสาธารณสุข และประเทศ พร้อมท้ัง
การผลักดัน โครงการตามแผนยุทธศาสตร์ในการขอรับการใช้งบประมาณจากกรมการแพทย์ กระทรวง
สาธารณสุข หรือหนว่ ยงานท่ีเก่ียวขอ้ ง
5. ระบบการกากับติดตามความก้าวหน้าของแผนงาน/โครงการ และงบประมาณ ตามนโยบาย
กรมการแพทย์ และแผนปฏิบัติการประจาปี โดยกาหนดให้ทุกหน่วยงานในสังกัดรายงานผลทันทีท่ีเสร็จส้ิน
ผ่านระบบ (PBMS) ซง่ึ สามารถประมวลผลได้ ถูกต้อง แมน่ ยา ทันเวลา สง่ ผลให้การติดตามพัฒนาและส่งเสริม
การดาเนินงาน มีประสิทธิภาพ พร้อมทั้งเช่ือมโยง ข้อมูลเข้าสู่ระบบรายงานของกระทรวงสาธารณสุขและ
ของประเทศ ผ่านระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารยุทธศาสตร์ด้านสุขภาพ (SMS) และระบบ eMENSCR
เป็นรายไตรมาส
6. สร้างระบบการตดิ ตามประเมินตัวช้วี ัด กาหนดใหแ้ บ่งการประเมนิ เปน็ 2 ส่วน
1) ประเมินภายใน ได้แก่ การประเมินผลตามแผนปฏิบัติราชการโรงพยาบาล ซ่ึงคณะกรรมการ
บริหารโรงพยาบลจะพิจารณาให้ความเห็นชอบตัวช้ีวัดระดับ Corporate Strategy (ยุทธศาสตร์ระดับ
องค์การ) โดยนาเป้าหมายตามภารกิจ ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผลการดาเนินงานท่ีผ่านมา
พจิ ารณา กาหนดดัชนีหรอื หน่วยวัดความสาเรจ็ ของการปฏบิ ัติงาน (ตัวชี้วดั ) และคาดการณ์ผลการดาเนินการ
ระยะสั้น (Small Success รายไตรมาส) และระยะยาว 5 ปี ในช่วงของการ จัดทาแผนปฏิบัติราชการและ
กาหนดให้มีการประเมินผลปีละ 1 คร้ัง ผ่านระบบการรายงาน, การประเมินผล การดาเนินงานตาม
แผนการใชจ้ า่ ยงบประมาณปีละ 4 คร้ัง ผ่านระบบ e-budgeting
2) การประเมินภายนอก ได้แก่ การประเมินการดาเนินงานเขตบริการสุขภาพ (Service Plan)
ประเมินปีละ 2 ครั้ง โดยผู้อานวยการโรงพยาบาลจะทาหน้าท่ีลงพ้ืนท่ีให้คาปรึกษาและประสานศูนย์วิชาการ
เพอ่ื ให้การสนับสนนุด้านวชิ าการและเทคโนโลยีการแพทย์ตามความต้องการเขตสุขภาพผา่ นการตรวจราชการ
ทั้งนี้การกาหนดตัวชี้วัดจะนาผลการดาเนินงานท่ีผ่านมาและบริบทท่ีจาเป็นต้องติดตามมาเป็นปัจจัยในการ
กาหนดตัวช้ีวัดและค่าเป้าหมายร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ศูนย์วิชาการของกรมการแพทย์ สานักงาน
สาธารณสขุ จงั หวัด โรงพยาบาลในเขตสขุ ภาพ เปน็ ต้น
7. สร้างระบบการนิเทศ ตรวจเยี่ยม และประชุมผู้บริหาร เช่น การประชุม THM Meeting
ทุกเดือน และ UDCH Conference ทุกสัปดาห์แรกของเดือน เพ่ือติดตามงานท่ีเป็นนโยบายสาคัญเร่งด่วน
หรือต้องอาศัยการตัดสินใจร่วมกันของผู้บริหาร กรณีฉุกเฉินจะมีการเรียกประชุมผู้บริหารโดยผ่าน
Conference
8. ระบบการประเมินผลการปฏิบัติราชการตามคารับรองการปฏิบัติราชการได้กาหนดตัวช้ีวัด
เป้าหมาย เกณฑ์การให้คะแนน และนาไปใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติราชการตามท่ีได้มีการลงนามใน
คารบั รองการปฏบิ ตั ริ าชการ ส่งเสรมิ ให้บุคลากรยึดมั่นในการปฏบิ ตั ริ าชการเพื่อใหเ้ กิดผลสมั ฤทธิ์ มีความคุม้ ค่า
ตอบสนองประชาชน ประเมินปลี ะ 2 คร้งั ผ่านระบบ (E-PA)
คมู่ อื การปฏบิ ัติงาน : การจดั ทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 28
9. ระบบการติดตามและประเมินผลความเส่ียงเชิงยุทธศาสตร์ เพื่อลดโอกาสที่จะผิดพลาดของการ
ดาเนินงานที่ส่งผลกระทบต่อการบรรลุผลเป้าหมาย อีกทั้งส่งเสริมให้องค์กรเกิดการเรียนรู้ (Learning
Organization) และได้กาหนดให้มีการบริหารความเสี่ยงเชิงยุทธศาสตร์ (Enterprise Risk Management :
ERM) ตามแนวทางของ COSO ทั้งในระดับโรงพยาบาลและหน่วยงาน โดยมีการติดตามและประเมิน
ความเส่ยี งปลี ะ 2 ครั้ง
คมู่ อื การปฏิบตั ิงาน : การจดั ทาแผนปฏิบตั ิราชการ 29
ภาคผนวก
คมู่ อื การปฏบิ ัติงาน : การจดั ทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 30
ตัวอยา่ งเอกสารท่ีใชใ้ นการดาเนินงาน
ตวั อยา่ ง แบบฟอร์มการวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อม TOWS Matrix
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจัดทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 31
ตวั อยา่ ง รายละเอยี ดเนื้อหาของแผนปฏบิ ัติราชการ
1.บทนา ประกอบดว้ ย
-เหตผุ ลความจาเปน็ ในการจดั ทาแผน
-วัตถปุ ระสงค์
-กรอบแนวทางการดาเนนิ งาน
-ระยะเวลาของแผน
-ภาพรวมการจดั ทาแผน
2.สถานการณ์/ความจาเป็นเชิงนโยบายและความทา้ ทาย ประกอบด้วย
-สถานการณ์/ความจาเปน็ /ความท้าทาย
-ทศิ ทางการพฒั นา นโยบายท่ีเกีย่ วขอ้ ง เชน่ ยุทธศาสตรช์ าติ นโยบายกระทรวง
นโยบายกรม นโยบายมุ่งเนน้ หรอื นโยบายอืน่ ๆที่เกย่ี วข้อง
3.ทิศทางการพัฒนาของแผน
-จดุ ยืนทางยทุ ธศาสตร์การพัฒนา
-การประเมนิ ศักยภาพและสภาพแวดล้อมขององคก์ รตอ่ การขับเคล่อื นจดุ ยนื ทางยุทธศาสตร์
การวิเคราะห์ SWOT
4.แผนปฏิบตั ริ าชการ
-วสิ ัยทศั น์ บทนยิ ามของวสิ ยั ทศั น์
-เป้าประสงค์สงู สดุ
-พนั ธกจิ
-แผนปฏิบตั ริ าชการ
-แนวคดิ และหลกั การของแผนปฏิบตั ริ าชการแต่ละเรื่อง
-วัตถปุ ระสงคข์ องแผนปฏบิ ัติราชการแต่ละเรื่อง
-เป้าประสงค์ ตวั ช้วี ัด และคา่ เปา้ หมาย
-กลยุทธ์ มาตรการ
-โครงการสาคญั
-แผนงาน แผนปฏบิ ตั ิการ งบประมาณ ผ้รู บั ผดิ ชอบ
5.การขบั เคลื่อนแผนปฏบิ ตั ิราชการสู่การปฏิบตั ิ การติดตามและประเมินผล
-การขบั เคล่ือน/การแปลงแผนสู่การปฏิบตั ิ
-การติดตามและประเมินผล
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจัดทาแผนปฏิบตั ิราชการ 32
ตัวอยา่ ง แบบฟอร์มแผนปฏบิ ตั ิการ
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจัดทาแผนปฏิบตั ิราชการ 33
ตวั อย่าง แบบฟอรม์ โครงการ
ชื่อโครงการ............................................................................
ประจาปงี บประมาณ พ.ศ.25........
1.ความเชื่อมโยง/ความสอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์แตล่ ะระดับ:
1.1 ยทุ ธศาสตร์ชาติ (ระบุ √ ในชอ่ ง )
ความมนั่ คง
การสร้างความสามารถในการแขง่ ขนั
การพฒั นาและเสรมิ สร้างศกั ยภาพทรพั ยากรมนุษย์
การสรา้ งโอกาสและความเสมอภาคทางสงั คม
การสรา้ งการเตบิ โตบนคณุ ภาพชวี ิตท่เี ป็นมิตรกับส่ิงแวดลอ้ ม
การปรบั สมดลุ และพฒั นาระบบการบรหิ ารจดั การภาครฐั
1.2 แผนแมบ่ ทภายใตย้ ุทธศาสตรช์ าติประเดน็ (ระบุ):………………………………………………………………….
(เช่น 13 การเสริมสร้างให้คนไทยมสี ุขภาวะทด่ี )ี
แผนย่อยของแผนแม่บทฯ(ระบุ) : ..........................................................................................................
เชน่ 13.3 การพฒั นาระบบบริการสุขภาพที่ทนั สมยั สนบั สนุนการสรา้ งสุขภาวะที่ดี)
1.3 แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหง่ ฉบับท่ี 13 (ระบุ √ ในชอ่ ง )
หมดุ หมายท่ี 4 ไทยเป็นศนู ย์กลางทางการแพทยแ์ ละสุขภาพมูลคา่ สูง
หมุดหมายท่ี 9 ไทยมีความยากจข้ามรุ่นลดลง
และคนไทยทุกคนมีความคุ้มครองทางสงั คมท่ีเพียงพอเหมาะสม
หมดุ หมายที่ 12 ไทยมีกาลงั คนสมรรถนะสงุ มงุ่ เรยี นรู้อย่างตอ่ เนือ่ ง ตอบโจทย์การพัฒนาแหง่ อนาคต
หมดุ หมายท่ี 13 ไทยมภี าครฐั ท่ีทนั สมัย มีประสทิ ธิภาพ และตอบโจทยป์ ระชาชน
1.4 แผนปฏิบัตริ าชการกระทรวงสาธารณสขุ (ระบุ √ ในช่อง )
PP&P Excellence Service Excellence
People Excellence Governance Excellence
1.5 แผนปฏบิ ตั ิราชการกรมการแพทย์
เป้าประสงค์ (ระบ)ุ : ..............................................................................................................................
แผนปฏิบัตริ าชการเรื่อง (ระบุ) : ............................................................................................................
กลยุทธ์ท่ี (ระบุ) : ...................................................................................................................................
โครงการสาคัญ (ระดับกรม) (ระบุ) : ......................................................................................................
คมู่ อื การปฏบิ ตั ิงาน : การจดั ทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 34
2. หน่วยงานทีร่ ับผดิ ชอบ : ..................................................................................................................................
3.ผรู้ ับผดิ ชอบโครงการ : ............................................................................................................................. .....
เบอรโ์ ทรศัพท์ : ...................................................................... Email : …………………………………………………….
ผู้ประสานงาน : …………………………………………………………………………………………………………………………………
เบอร์โทรศัพท์ ...................................................................... Email : …………………………………………………….
4.หลกั การและเหตผุ ล
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
5.วตั ถปุ ระสงคข์ องโครงการ
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
6.สถานที่ดาเนนิ การ
สถานที่ราชการ(ระบุ) : .........................................................................................................................
สถานที่เอกชน (ระบุ) : ..........................................................................................................................
7.กลุ่มเปา้ หมายแลพ้นื ท่เี ป้าหมาย
7.1 กลุ่มเปา้ หมายและพ้นื ท่ีเปา้ หมาย
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
7.2 พน้ื ทีเ่ ปา้ หมาย
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
8.ระยะเวลาดาเนินโครงการ
1. ระยะเวลาดาเนนิ การตลอดทงั้ โครงการ ......................... ปี (......................ถงึ ....................)
ปดี าเนนิ การ
งบประมาณ
2.ระยะเวลาดาเนินการป.ี ...............เร่มิ จาก(ระบวุ ัน เดือน ปี).................ถงึ ................
คมู่ อื การปฏิบตั ิงาน : การจัดทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 35
9. แผนดาเนนิ การและกจิ กรรม
แผนการและกิจกรรมดาเนนิ การ ปีงบประมาณ พ.ศ.................................
กจิ กรรม ปีงบประมาณ 25.....(ใสเ่ ครื่องหมาย * และวงเงิน ในเดือนทด่ี าเนินการ) หมายเหตุ
ต.ค. พ.ย. ธ.ค. ม.ค. ก.พ. ม.ี ค เม.ย. พ.ค. มิ.ย. ก.ค ส.ค. ก.ย.
10.รายละเอยี ดงบประมาณของโครงการ จานวน..............................บาท
แสดงรายละเอยี ดคา่ ใชจ้ ่ายรายกิจกรรม อัตราตวั คณู ต่อหน่วยตามท่สี านกั งบประมาณกาหนด
กิจกรรม งบประมาณ
กิจกรรมที่ 1 :
รายการ x จานวน x อตั รา........
รายการ x จานวน x อัตรา........
กจิ กรรมท่ี 2 :
รายการ x จานวน x อัตรา........
รายการ x จานวน x อัตรา........
รวมวงเงนิ
11.คววามเสย่ี งในการดาเนนิ โครง (เลือกตามประเด็นคามเสีย่ งท่ีเกี่ยวข้อง)
ประเด็นความเสยี่ ง ความเส่ยี งทอ่ี าจเกดิ ขึน้ มาตรการควบคุมความเส่ยี ง
1.ความเสย่ี งด้านแนทางการดาเนินงานทไี่ ม่สอดคลอ้ ง
(Key Risk Area)
2. ความเส่ียงดา้ นภาพลกั ษณ์ทางการเมือง (Political
Risk)
3. ความเสีย่ งด้านการสนองตอบความต้องการ
ทแี่ ทจ้ ริงของประชาชน (Negotiation Risk)
คมู่ อื การปฏบิ ตั ิงาน : การจดั ทาแผนปฏิบตั ิราชการ 36
12. การติดตามและประเมนิ ผลโครงการ
เป้าหมาย ตวั ชี้วดั ความสาเร็จ คา่ เป้าหมาย
เปา้ หมายเชิงผลผลิต (Output) เชิงประมาณ : ..............................
: …………………………………………. เชิงคณุ ภาพ : ..............................
เป้าหมายเชงิ ผลลพั ธ์ (Outcome) เชงิ ประมาณ : ..............................
: …………………………………………. เชงิ คุณภาพ : ..............................
เปา้ หมายเชงิ ผลกระทบ (Outpact)
: ………………………………………….
(ตวั ชี้วดั เชงิ ประมาณ ไดแ้ ก่ ร้อยละจานวนผูร้ บั บรกิ ารต่อเป้าหมาย หรือผลผลติ ของโครงการ เช่น
จานวนหลกั สูตร จานวนองค์ความรูท้ เี่ ผยแพร่ จานวนผู้เข้ารับการอบรมหลักสูตร
หรือตวั ชว้ี ัดทต่ี อ้ งการบรรลุผลสาเรจ็ )
(ตัวช้วี ดั เชิงคณุ ภาพ ได้แก่ คุณภาพชวี ติ ความพงพอใจ การเปลย่ี นแปลงพฤติกรรม
หรอื ตัวชวี ดั ที่ถกู ต้องกาหนดใหเ้ ป็นเป้าหมายความสาเรจ็ )
13.ผล/ประโยชน์ทค่ี าดว่าจะไดร้ บั และประชาชนได้รบั
13.1 ....................................................................................................................... ..............................
13.2 .....................................................................................................................................................
13.3 ....................................................................................................................... ..............................
ลงชอื่ .............................................ผ้เู ขียนโครงการ ลงชอ่ื .............................................ผู้ขออนมุ ตั ิโครงการ
(............................................) (.............................................)
ลงชื่อ............................................ผู้เห็นชอบโครงการ ลงชอ่ื .............................................ผูอ้ นมุ ัตโิ ครงการ
(............................................) (............................................ .)
คมู่ อื การปฏบิ ตั ิงาน : การจัดทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 37
ตัวอย่าง กลมุ่ เป้าหมายในการเชิญผู้มสี ว่ นไดส้ ่วนเสยี รว่ มประชาพิจารณ์แผน
1. ผแู้ ทน สสจ. ในเขตพืน้ ทส่ี ขุ ภาพ
2. ผู้แทน รพ.จงั หวดั /ศูนย์ ในเขตพ้ืนทีส่ ุขภาพ
3. นายแพทย์ สสจ. ในพ้นื ทตี่ ั้ง รพ.
4. วิทยาลัยพยาบาลในเขตพืน้ ที่สุขภาพ (สังกัดกระทรวงสาธารณสขุ และหนว่ ยงานอ่ืน)
5. รพ.เครือข่ายในเขตพ้ืนท่ีสุขภาพ (รพ.ศรนี ครินทร)์
6. ผแู้ ทน สป.สช. ในเขตพ้นื ท่สี ุขภาพ
7. ผแู้ ทนท้องถิน่ ในพ้ืนที่ต้ัง รพ. (เทศบาลโนนสูง, เทศบาลหนองไผ)่
8. บคุ ลากรทางการแพทย์, ผทู้ รงคณุ วฒุ ใิ นพน้ื ที่
9. ผวู้ า่ ราชการจังหวดั /ผ้แู ทนในพนื้ ทต่ี ั้ง รพ.
10. นายก อบจ./ผู้แทนในพื้นท่ีตั้ง รพ.
11. ผู้แทนผู้ปว่ ย/สมาชกิ ชมรมผู้ป่วย/กลุม่ จติ อาสา
12. ผทู้ รงคุณวุฒิในพ้ืนทที่ เ่ี ป็นวิชาชพี อน่ื หรอื คหบดี
13. ดา่ นตรวจคนเข้าเมือง
14. สถาบนั อุดมศกึ ษาในพ้ืนทเ่ี ขตสขุ ภาพ
15. ผูบ้ ริหารจากกรมการแพทย์ และผู้บริหารสังกดั กรมการแพทยใ์ นจงั หวัด
16. อน่ื ๆ ตามความเหมาะสม
รวมจานวน ....... ท่าน ตามความเหมาะสม
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจัดทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 38
ตัวอยา่ ง หนังสือเชญิ ผ้มู สี ่วนไดส้ ่วนเสียในการประชาพิจารณแ์ ผน (หนังสอื ภายใน)
คมู่ อื การปฏบิ ัติงาน : การจดั ทาแผนปฏิบตั ิราชการ 39
ตัวอยา่ ง หนงั สือเชญิ ผมู้ สี ่วนได้ส่วนเสยี ในการประชาพจิ ารณแ์ ผน (หนังสือภายนอก)
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจดั ทาแผนปฏิบตั ิราชการ 40
ตัวอยา่ ง แบบฟอรม์ แสดงความคิดเหน็ ต่อแผนปฏิบัติราชการ
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจดั ทาแผนปฏิบตั ิราชการ 41
ตวั อย่าง บนั ทึกข้อความขออนุมตั ปิ ระกาศใชแ้ ผนปฏบิ ัตริ าชการ
คมู่ อื การปฏบิ ตั ิงาน : การจัดทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 42
ตัวอยา่ ง ประกาศใชแ้ ผนปฏิบัติราชการ
คมู่ อื การปฏบิ ัติงาน : การจัดทาแผนปฏิบตั ิราชการ 43
ตวั อยา่ ง แบบสรปุ แผนปฏบิ ัติราชการ (One page)
คมู่ อื การปฏบิ ตั ิงาน : การจัดทาแผนปฏิบตั ิราชการ 44
รายชื่อคณะทางาน
ทปี่ รกึ ษา
นายศิรเิ ดช ผ่านจังหาร รองผู้อานวยการดา้ นอานวยการ
คณะทางาน
นางสาวภญิ ญาพัชญ์ เพยี งแก้ว นกั วิเคราะห์นโยบายและแผนชานาญการ
นางสาวพรใจ เชียงสาพนั ธ์ นักวิเคราะหน์ โยบายและแผน
คมู่ อื การปฏิบัติงาน : การจดั ทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 45
คมู่ อื การปฏิบตั ิงาน : การจดั ทาแผนปฏบิ ตั ิราชการ 46