e-book นักจัดการในอุตสาหกรรมอบชุบโลหะด้วยความร้อน

หนวย 1 หนว ย 2 หนวย 3

มาตรการป้องกันไม่ใหป้ ัญหาเกิดข้นึ ซ้�ำ อกี )
ก่อนการวิเคราะห์ดว้ ย Why-Why Analysis
1. สะสางปญั หาใหช้ ดั เจน ยดึ กมุ ขอ้ เทจ็ จรงิ ใหม้ นั่ กอ่ นทจ่ี ะท�ำ การวเิ คราะหป์ ญั หาดว้ ยWhy-
Why Analysis จะต้องไปตรวจสอบสถานที่จรงิ และดสู ภาพของจรงิ อันเปน็ ท่มี าของปัญหาเพอ่ื
สร้างความเข้าใจเกี่ยวกับรายละเอียดของปัญหาให้ถูกต้องชัดเจน ถ้าไม่สะสางให้ดีจะทำ�ให้การ
วิเคราะห์กินวงกว้างเกินไป และมีปัจจัยท่ีเก่ียวข้องมากเกินไป ถึงแม้ได้ผลการวิเคราะห์ออกมา
ก็ตาม มาตรการทีต่ ามมาจะมากเกนิ กวา่ ทจี่ ะนำ�มาปฏบิ ัติได ้
2. ทำ�ความเข้าใจในโครงสรา้ งและหนา้ ทขี่ องส่วนทีเ่ ป็นปัญหา จะตอ้ งทำ�การแจกแจง
สว่ นงานทเี่ ปน็ ปญั หา ใหอ้ อกมาเปน็ ไดอะแกรมแสดงความสมั พนั ธข์ องชน้ิ สว่ น, แสดงความสมั พนั ธ์
ของหนา้ ท่ี แสดงคา่ ที่ควรจะเปน็ ของชนิ้ สว่ นนัน้ ๆ กบั สภาพที่ใช้งานจริง หรือกลา่ วได้วา่ เปน็ การ
เปรียบเทยี บ basic condition กบั working condition ฯลฯ ในกรณีของงานทว่ั ๆ ไป ใหเ้ ขียนภาพ
ขนั้ ตอนหรือการไหลของงาน และท�ำ ความเข้าใจเกีย่ วกบั หนา้ ทข่ี องงานน้ันๆ

วธิ ีการมองปญั หาของ Why-Why Analysis
1. การมองจากสภาพท่ีควรจะเปน็
แนวทางแรกนนั้ เปน็ การคน้ หาสาเหตโุ ดยการนกึ ภาพขนึ้ มาในหวั วา่ การจะท�ำ ใหด้ นี นั้ จะตอ้ ง
มรี ปู แบบ ลกั ษณะ และเงอื่ นไขอยา่ งไร การมองปญั หาจากสภาพทคี่ วรจะเปน็ คอื การเปรยี บเทยี บ
วิธกี ารของตนเองกับสง่ิ ท่ีเปน็ มาตรฐานหรือเป็นทีย่ อมรบั ของคนท่ัวไป “การมองปญั หาจากสภาพ
ทีค่ วรจะเป็น” เปน็ การกาหนดแนวทางในการค้นหาสาเหตขุ องปญั หาโดยการเปรยี บเทียบปัญหาที่
เกิดกับสภาพท่ีควรจะเป็น หลงั จากกำ�หนดแนวทางไดแ้ ลว้ ก็จะตงั้ ค�ำ ถามว่า “ทำ�ไม” ไปเร่อื ยๆ
เพอื่ ค้นหาปจั จัยหรอื สาเหตุออกมา
2. การมองจากหลกั เกณฑ์หรือทฤษฎี
เป็นการมองปัญหาจากการท�ำ ความเขา้ ใจกับหลักเกณฑห์ รอื จากทฤษฎที ี่เกี่ยวข้องกบั การ
ท�ำ งานของเครอ่ื งจักรน้ันๆ การมองปญั หาทัง้ สองแบบมขี อ้ แตกตา่ งหรอื ข้อควรระมดั ระวังดังน้ี
2.1 ในกรณที ปี่ ญั หาหรอื ปรากฏการณท์ เ่ี กดิ ขน้ึ เขา้ ใจไดไ้ มย่ ากนกั หรอื มตี น้ เหตขุ อง
ปัญหาเพยี งหนง่ึ สาเหตุควรใช้วิธีการมองปัญหาจากสภาพทีค่ วรจะเปน็
2.2 ในกรณที ปี่ ญั หาหรอื ปรากฏการณท์ ส่ี นใจ เกย่ี วขอ้ งกบั กลไกทค่ี อ่ นขา้ งเขา้ ใจยาก
หรอื มีต้นเหตขุ องปัญหาหลายสาเหตคุ วรเลือกใช้

98

หนวย 1 หนว ย 2 หนว ย 3

วิธกี ารมองปญั หาจากหลักเกณฑ์/ทฤษฎี หลัก Why-Why Analysis 10 ข้อ
1. ใสเ่ รื่องหลักเพียงเร่อื งเดียวในประโยคแสดง “ปรากฏการณ”์ หรือ“สาเหต”ุ
2. “ท�ำ ไม” ต้องสมั พันธ์กบั “ปรากฏการณ์” และตรงตามหลักการ (Genba) และกฎ
เกณฑ์ (Gensoku)
3. “ท�ำ ไม” ที่เขยี นขน้ึ ต้องสัมพนั ธก์ บั เหตผุ ลไมว่ า่ จะอา่ นไปข้างหนา้ หรือยอ้ นกลบั
4. เขยี น “ท�ำ ไม” เป็นขอ้ ๆ เรียงกันโดยใหต้ วั หลงั สัมพันธก์ บั ตวั หน้า ใหท้ วนสอบ
ความถกู ต้องโดยการอ่านยอ้ นกลบั
5. สร้างประโยค “ทำ�ไม” ให้ตรงตามเปา้ หมายของการวิเคราะห ์
6. การเขยี น “ทำ�ไม” ทท่ี ุกคนเข้าใจตรงกัน (อ่านแลว้ เขา้ ใจง่าย)
7. มเี กณฑก์ ารใชค้ ำ�คุณศพั ทท์ ี่ชดั เจน (กระชบั )
8. อยา่ ใชค้ ำ�วา่ “ท�ำ ไม” ในดา้ นความรูส้ กึ ของคน (วดั ไมไ่ ด้ ก็ปรับปรุงไม่ได)้
9. ค้นหา “ทำ�ไม” ต่อไป จนแน่ใจวา่ จะไมเ่ กดิ เหตุการณซ์ �้ำ ข้นึ อกี (ต้องทวนสอบ)
10. พิสูจน์ความถูกต้องของ “ทำ�ไม” ท่ีสถานที่จริง (Genba) และกับของจริง
(Genbutsu) ในข้ันตอนน้ีสำ�คัญเป็นอย่างมากในการตรวจสอบความถูกต้อง ของการระดมความ
เหน็ รวมถงึ การวเิ คราะห์ ค้นหาความจริง จากสาเหตทุ ่เี ปน็ ไปได้ ทห่ี นา้ งาน

ขั้นตอนการวิเคราะห์ Why Why Analysis

1. จดั ล�ำ ดบั ความส�ำ คญั หวั ขอ้ ทจี่ ะท�ำ การปรบั ปรงุ ผา่ นPareto ในขนั้ ตอนนจี้ ะเปน็ การ เลอื ก
สาเหตุ ใหญ่ๆ มาทำ�การปรบั ปรุง ผา่ นแผนภาพ pareto โดยเลอื กปัญหาจาก KPI ท�ำ ไมจงึ เลอื ก
จาก KPI ก็เพราะว่า การปรับปรุงใดใด หากไมส่ อดคล้องกับกลยุทธหลักขององค์กรแลว้ จะท�ำ ให้
การเติบโตขององคก์ ร เปน็ ไปไดช้ ้า
2. เลอื กหวั ขอ้ ทจี่ ะท�ำ การปรบั ปรงุ หรอื แกไ้ ขหลงั จากไดส้ าเหตหุ ลกั ทจ่ี ะน�ำ มาแกไ้ ขแลว้ ให้
ทำ�การ เขยี นปญั หาให้มีความกระชบั เข้าใจงา่ ย
3. จดั ตง้ั ทีมงานท่เี ก่ียวขอ้ ง ในสว่ นน้ีจะเป็นการ นำ�ผู้ที่เกย่ี วขอ้ งกับการปรบั ปรุง มาชว่ ยกนั
ท�ำ การ วิเคราะห์หาสาเหตุ รวมไปถึงพนักงานระดับหน้างานด้วย เพราะเป็นผู้เข้าใจสถานการณ์
ดที ี่สดุ
4. สอบถามสภาพการณเ์ บือ้ งตน้ (ตรวจหาความผดิ ปกติ) ในข้ันตอนน้ีจะมีความส�ำ คญั มาก
ในการ ตรวจหาความผิดปรกติของสถานการณ์ ตัวอย่างเช่น “ห้องประชุมแอร์ไม่เย็น (อุณหภูมิ

99

หนวย 1 หนว ย 2 หนวย 3

มากกว่า 28 องศา ตลอดการใชง้ าน) หากเราทำ�การวิเคราะหท์ นั ที โดยไม่สอบถามสถานการณ์เลย
ทกุ คนจะมุ่งไปที่เครื่องทำ�ความเย็นทนั ท!ี ทงั้ ๆ ทเี่ ครื่องทำ�ความเยน็ อาจจะไมไ่ ด้เสียก็ได้ หากไม่
ทำ�ความเข้าใจกับสถานการณ์ก่อน ก็จะเปน็ การนัง่ เทียนทนั ที ในกรณีนี้ คนที่เราจะต้องถามก่อน
ใครคอื คนคมุ หอ้ งประชมุ วา่ เมอ่ื วานแอรเ์ ยน็ มยั้ วนั กอ่ นเยน็ มย้ั วนั นก้ี บั วนั กอ่ นมอี ะไรเปลย่ี นแปลง
ไปจากเดมิ หลงั จากสอบถามคนคมุ ห้องก็บอกว่า วันก่อนยงั เยน็ อยู่ เมื่อวานก็เยน็ อยู่ แตว่ นั น้คี น
เข้าห้องประชมุ เยอะมาก แถมเปิดมา่ นกระจกดว้ ย เพราะแสงขา้ งในไมพ่ อ จากขอ้ ความขา้ งต้น
จะเห็นได้ว่า ขนั้ ตอนนจี้ ะละเลยไมไ่ ด้ เพราะจะท�ำ ให้การวเิ คราะหผ์ ดิ ประเด็น
5. Brainstorming ในส่วนนี้ จะเป็นการระดมความเหน็ ของทมี งาน ผู้เขียนแนะนำ�ว่า ควร
จะมี Leader Team เพ่อื ไม่ให้การระดมสมอง กลายเปน็ สนามรบและควบคุมการระดมสมอง ให้
อยู่ในแนวทางการแกไ้ ขปญั หา
6. ตรวจสอบความถกู ตอ้ งผา่ น 5 Gen หลังจากระดมสมอง และแตก ท�ำ ไม ท�ำ ไม ออกมา
ไดแ้ ล้วเบ้อื งต้น ใหพ้ าทมี งานไปดู สถานการณ์จริง และวิเคราะหผ์ า่ น 3 Gen แรกก่อน เพ่ือตรวจ
สอบความผิดปกติ โดยเทยี บกบั มาตราฐาน หากพบว่า ทกุ โอกาสทีเ่ ปน็ ไปได้ อยู่ในมาตราฐาน ให้
ใช้ อกี 2 Genที่เหลือ หมายความว่าการแก้ไขนน้ั ไมเ่ พียงพอ จำ�เปน็ จะต้องปรับปรุง
7. จดั ท�ำ มาตรการโตต้ อบ หลงั จากทเี่ ราพบ สาเหตรุ ากเหงา้ แลว้ ใหเ้ ราหามาตราการโตต้ อบ
โดยเน้นให้อยู่ในรูปแบบ Visual Control ซ่ึงจะประกอบไปดว้ ย ผ้รู ับผิดชอบระยะเวลาการปรบั ปรุง
ใดๆ ก็ตาม ใหใ้ ชว้ ิธีการที่งา่ ย คา่ ใช้จ่ายต่ำ� ประสทิ ธภิ าพสงู
8. ตรวจสอบความสำ�เร็จของงาน เมอ่ื ท�ำ การแกไ้ ข หรือ ปรบั ปรงุ ไปแลว้ ก็ให้ตดิ ตามผลว่า
ปัญหา ดงั กล่าวได้ เกดิ ขนึ้ ซ้ำ�หรอื ไม่ หรือ ลดน้อยลง อยา่ งมีนัยส�ำ คัญหรอื ไม่ ผา่ นรูปแบบของ
กราฟ หรือ การทดสอบสมมตุ ฐิ านทางสถิติ หากพบวา่ ปญั หาไมไ่ ด้ลดลง ให้กลบั มาวิเคราะห์ใหม่
ทันที แสดงว่ามีสาเหตทุ ่ตี กหลน่ ไป ในการวิเคราะหค์ ร้ังแรก
9. จดั ท�ำ มาตราฐาน หากพบวา่ มาตรการโตต้ อบนนั้ ไดผ้ ลก็ใหจ้ ดั ท�ำ มาตราฐานขน้ึ เพอ่ื รกั ษา
ไว้ซงึ่ ระดับคณุ ภาพตอ่ ไป

100

หนว ย 1 หนว ย 2 หนว ย 3

ทฤษฎี 4M

ปัจจยั ในกระบวนการผลติ 4 ดา้ น (4M in Production Process) ในการผลติ จะมขี ้ันตอน
ควบคุมการผลิตเป็นส่งิ สำ�คญั เพ่ือทจ่ี ะสรา้ งความเชอ่ื มนั่ ในผลผลติ ท่ีไดใ้ ห้เกิดกับลูกค้า ดงั นน้ั ใน
กระบวนการผลติ จะเนน้ เรอื่ งของความสามารถในการควบคมุ การผลติ โดยมเี ป้าหมายทจ่ี ะควบคมุ
ใหก้ ารผลติ มีคณุ ภาพท่ดี ี มคี วามสมำ่�เสมอ สามารถผลติ สินคา้ ไดต้ รงตามเปา้ หมาย ในการจดั การ
กบั ปจั จยั หรอื ตวั แปรในการผลติ โดยทว่ั ไปแลว้ มกั จะใหค้ วามส�ำ คญั กบั การควบคมุ ปจั จยั หลกั ทส่ี �ำ คญั
4 กล่มุ ไดแ้ ก่ Man, Method, Material และ Machine หรอื ท่ีมักนยิ มเรยี กว่า 4M เพราะปัจจัยเหล่า
นี้มีความสำ�คัญจะส่งผลกระทบตอ่ คณุ ภาพของการผลิตได้ รายละเอยี ดปัจจยั ในแต่ละกล่มุ
1. ทรัพยากรมนุษย์ (Man) คือ คนงาน พนกั งาน หรอื บุคลากรทง้ั จากภายในและภายนอก
ซงึ่ ถอื วา่ เปน็ ปจั จยั หลกั ทสี่ �ำ คญั ทสี่ ดุ เพราะการผลติ หรอื ด�ำ เนนิ การใด ๆ จะตอ้ งเกดิ ขนึ้ ไดต้ อ้ งอาศยั
คน ทง้ั ในดานความคิด การวางแผน การด�ำ เนินการ หรือจัดการท�ำ ใหเ้ กิดการผลิตหรือกจิ กรรม
ทางธุรกิจทุกรูปแบบ การพัฒนาคนจริงเป็นส่ิงสำ�คัญท่ีสุดเพ่ือให้ประสบความสำ�เร็จในการดำ�เนิน
ธรุ กจิ
- การบรหิ ารก�ำ ลงั คน ต้องมีการพัฒนาคนดา้ นความรู้ ทักษะ และวางแผนการใชค้ นใหเ้ กดิ
ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ลกับงานใหม้ ากท่สี ดุ
2. วิธีปฏบิ ัตงิ าน (Method) คือ วิธีการ ขน้ั ตอน หรือขบวนการในการท�ำ งานหรือการผลิต
ซ่ึงปัจจุบันน้ีเป็นปัจจัยที่ควรให้ความสำ�คัญเป็นอันดับต่อมา เพราะความสำ�เร็จของการดำ�เนิน
กจิ กรรมทม่ี นี น้ั จะตอ้ งมาจากการปฏบิ ตั งิ านและขน้ั ตอนของการผลติ หรอื การด�ำ เนนิ ธรุ กจิ ทด่ี ี ตอ้ ง
มีการจัดการ การวางแผน การติดตาม การตรวจสอบ และการควบคุมการผลิตหรือการดำ�เนิน
กจิ กรรม โดยก�ำ หนดใหม้ ีขน้ั ตอนในการปฏิบัติงานท่ีดมี ปี ระสทิ ธิภาพ
- การบรหิ ารวธิ ปี ฏบิ ตั งิ าน ตอ้ งมกี ารพฒั นาขน้ั ตอนการท�ำ งาน น�ำ เอาความรเู้ ทคโนโลยีใหม่
และวางแผนขบวนการทำ�งานให้ดี มีขน้ั ตอนท่ีไม่ยงุ่ ยาก ประหยดั เวลา สามารถตดิ ตามตรวจสอบ
ได้ง่าย และกระบวนการจัดการบริหารควบคุมเพื่อให้งานทั้งหมดเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและ
เกดิ
3. ทรัพยากร (Resource) ในเรอื่ งของทรัพยากรนี้เราอาจแยกพิจารณาใน 2 ส่วนคอื
3.1 เงินทุน (Money) คือ เงินหรือทุน ท่ีใช้ในการดำ�เนินธุรกิจท้ังจากเงินทุนภายในและ
ภายนอก ในทางธุรกิจเงินทุนถือว่าเป็นปัจจัยหลักท่ีสำ�คัญที่สุด เพราะการทำ�ธุรกิจทุกอย่างไม่
สามารถด�ำ เนนิ ไดด้ หี ากขาดทนุ ในการด�ำ เนนิ งาน กลา่ วไดว้ า่ การท�ำ ธรุ กจิ ทกุ อยา่ งจะตอ้ งเกดิ ขน้ึ ได้
ต้องอาศัยเงินทุน เพราะจะเป็นตัวขับเคลื่อนธุรกิจและปัจจัยต่างๆ ให้ดำ�เนินการไปได้ท้ังในด้าน

101

หนว ย 1 หนว ย 2 หนว ย 3

ค่าแรงคน ค่าใช้จ่ายในการดำ�เนินงาน ค่าใช้จา่ ยในการซ้ือวัสดมุ าใช้ในการดำ�เนินธุรกิจ การม่งุ เป้า
ไปทกี่ ารพฒั นาเงนิ จงึ เปน็ สิง่ ส�ำ คญั ทีส่ ุดเพ่ือให้ประสบความสำ�เรจ็ ในการดำ�เนินธุรกิจ
3.2 วัสดุ (Material) คือ วัสดุสิ่งของ วตั ถุดบิ ชิ้นส่วนอะไหล่ ผลิตภัณฑ์ บรกิ ารหรืออปุ กรณ์
อ่นื ๆ ซง่ึ มสี ว่ นน�ำ มาใชใ้ นการผลิตสนิ คา้ หรือบรกิ าร เปน็ สิ่งท่สี �ำ คญั อันดบั ตอ่ มา เพราะทกุ ธุรกจิ
ต้องอาศยั ส่ิงท่ีไดใ้ นกลุ่มน้ีมาใชเ้ ปน็ ทรัพยากรในการผลติ ดังน้ันตอ้ งรจู้ ักบรหิ ารจดั การวัตถดุ ิบให้มี
ประสิทธิภาพสามารถมีเพียงพอในการผลิต บริหารจัดการให้ได้ต้นทุนท่ีต่ำ�ในการผลิต และทำ�ให้
ธุรกิจได้ผลกำ�ไรสงู สุด
- การบรหิ ารวัสดุ ในการดำ�เนนิ งานวา่ ทำ�อย่างไรใหส้ ิน้ เปลอื งทรพั ยากรในการผลติ ให้น้อย
ทส่ี ุด หรอื การใชใ้ หเ้ กิดประโยชน์คุม้ ค่าสงู สดุ
4. เครอื่ งจกั ร(Machine) คอื เครอื่ งจกั ร เครอื่ งมอื เครอ่ื งใชห้ รอื อปุ กรณอ์ �ำ นวยความสะดวก
ในการผลิต ในส่วนนแ้ี ม้จะเป็นส่วนสดุ ท้ายของปัจจยั เนื่องจากหากพจิ ารณาในเรอื่ งการผลติ จะ
สามารถทำ�ได้แม้จะมีเพียงปัจจัยใน 3 ส่วนแรก แต่การผลิตก็อาจจะยังมีข้อจำ�กัดในเร่ืองความ
สามารถ อาจไมส่ ามารถท�ำ การผลติ ไดใ้ นปรมิ าณทม่ี ากหากขาดเครอ่ื งมอื เครอ่ื งจกั รมาชว่ ย เพราะ
ปัจจยั ในกลุม่ นจี้ ะเปน็ ส่วนท่มี าชว่ ยเติมเตม็ ในสว่ นท่คี วามสามารถของมนุษย์ไมส่ ามารถทำ�ไดเ้ ชน่
ระยะเวลาทำ�งานที่ต่อเน่ือง ความถูกต้องแม่นยำ� ความเร็วในการผลิต ความสม่ำ�เสมอที่เป็น
มาตรฐาน หรือความทนทานในบางสถานการณท์ ม่ี นษุ ย์ท�ำ ไมไ่ ดเ้ ช่น สภาพอากาศในท่ีอณุ หภมู สิ งู
หรือต่ำ� สภาพแวดล้อมอากาศท่ีมีก๊าซพษิ เปน็ ต้น ดงั นั้นจะเหน็ ว่าหลายครัง้ ท่ีความส�ำ เรจ็ ในการ
ผลติ จะตัดสินได้จากปัจจัยในกลุ่มนี้ หรือกลา่ วไดว้ ่าใช้ปัจจัยในกลุม่ น้เี ป็นตัวท่ีใช้ชีข้ าดความส�ำ เร็จ
ของงานได้เลย
- การบรหิ ารเครอ่ื งจกั ร โดยใหม้ กี ารใชเ้ คร่ืองจกั รใหเ้ กดิ ความคมุ้ ค่า มกี ารควบคมุ คณุ ภาพ
เครื่องจักร การดูแลรักษา การปรับปรุงสภาพการทำ�งานให้ดีอยู่เสมอ เพื่อประสิทธิภาพและ
ประสทิ ธผิ ลกบั งานใหม้ ากทสี่ ดุ โดยเนน้ คณุ ภาพความเทย่ี งตรงสงู ใชเ้ วลานอ้ ย และมคี า่ ใชจ้ า่ ยนอ้ ย
ทส่ี ุด

ทฤษฎี Brainstorm

การระดมสมอง หรอื การระดมความคดิ (Brainstorm) เพอื่ ปลกุ ไอเดยี สรา้ งสรรค์ เปน็ เทคนคิ
หนง่ึ ทน่ี ยิ มน�ำ มาใชใ้ นการระดมความคดิ เพอ่ื หาไอเดยี สรา้ งสรรค์ไหมๆ่ หรอื ใชใ้ นระดมความคดิ เพอื่
แก้ไขปญั หา จากหลายๆมมุ มอง หลายความคิดของสมาชิกทมี่ ารว่ มกิจกรรมระดมสมอง โดยไม่มี
การตัดสนิ ถูกผิด ของสมาชิกในกลุม่ เพอื่ หาทางเลือกในการตัดสนิ ใจ ความคดิ ใหมๆ่ และใชใ้ นการ

102

หนวย 1 หนวย 2 หนวย 3

การวางแผน
สง่ิ สำ�คัญในการระดมสมองหรอื ระดมความคดิ คอื
1. ใหท้ กุ คนได้มสี ว่ นรว่ มในการแสดงความคดิ เหน็ อยา่ งอสิ ระ
2. เนนิ การระดมความคิดให้ไดป้ รมิ าณมากทสี่ ดุ
3. ไมม่ ีการตัง้ กรอบ หรอื ประเมนิ ถกู ผดิ ขณะระดมความคดิ
การระดมความคดิ (Brainstorm) มขี น้ั ตอนอยา่ งไร
ขน้ั ท่ี 1 ต้งั ผ้ดู �ำ เนินการ หรือผอู้ าํ นวยความสะดวก (facilitator) เพอื่ ผเู้ ป็นประสานงาน
กระตุ้นให้เกิดการออกความเห็นอย่างเท่าเทียมกันหากมีผู้ที่นั่งเงียบหรือบางคนผูกขาดพูดอยู่คน
เดยี ว ช่วยไกลเ่ กลีย่ หากมีผทู้ ี่โตแ้ ยง้ กนั เปน็ ตน้
ขน้ั ที่ 2 กำ�หนดหัวขอ้ ในการระดมความคดิ หัวขอ้ ในการระดมสมองควรเปน็ หวั ข้อท่ีเจาะจง
ไมก่ วา้ งจนเกนิ ไปเพราะเมอื่ จบการระดมสมองอาจจะไมไ่ ดข้ อ้ สรปุ ทนี่ �ำ ไปด�ำ เนนิ การตอ่ ได ้ ตวั อยา่ ง
หวั ข้อเชน่ “ปญั หาทม่ี กั พบในกระบวนการผลิตชิ้นส่วนรถยนต์”
ขนั้ ท่ี 3 ระดมความคิด เพอ่ื ใหไ้ ดค้ วามคดิ มามากทส่ี ุด โดยมีกฏว่าตอ้ งจดทกุ ความคิดโดย
ไมม่ กี ารประเมินใดๆทง้ั สิน้ เพราะทุกคนต้องได้รับอสิ ระในการแสดงความคดิ เห็น ในขั้นน้ีอาจจะ
ตอ้ งกำ�หนด เป้าหมายในการระดมความคิด เชน่ กำ�หนดจำ�นวนที่ต้องการ 80-100 ไอเดยี หรอื
ก�ำ หนดเวลา 1-1.5 ชวั่ โมงเป็นตน้ เครื่องมือท่ีใช้จดความคิด มีหลายเครอื่ งมือ เชน่ ใช้ mind
map, Root cause analysis (ฝังกา้ งปลา) หรือแมแ้ ต่การใชก้ ระดาษ post it ไปแปะตามหมวดหมู่
ขนั้ ที่ 4 สรุปผลการระดมสมอง สรุปออกมาเปน็ 3 กลุ่ม ไอเดียที่ดพี ร้อมไปด�ำ เนนิ การได้
ไอเดียดีรอการพิจารณา และไอเดียท่ีต้องพิจารณา โดยสมาชิกคนใดคนหนึ่งจะเป็นคนจดโน้ต
พรอ้ มทงั้ สง่ บนั ทกึ ใหก้ บั ผทู้ รี่ ว่ มระดมสมอง ในการระดมสมองนนั้ สว่ นใหญเ่ ราจะไมท่ ง้ิ ความคดิ ใด
คิดหนง่ึ เพราะในเวลาน้นั ความคิดทเี่ ราคดิ วา่ เป็นไปไม่ได้ หรือเพ้อฝัน อาจจะเปน็ เพราะทรพั ยากร
ในตอนนนั้ เราอาจจะไมพ่ รอ้ มทจ่ี ะด�ำ เนนิ การ แตอ่ าจจะเปน็ จรงิ ในภายหลงั ก็ได ้ อยา่ งเชน่ อนิ เตอร์
เนต รถยนต์ใช้ไฟฟา้ ไม่ต้องมีคนขบั รถบนิ ไดใ้ นปัจจบุ นั ก็มาจากความฝนั ในอดีตเชน่ กัน
ขั้นท่ี 5 การตดิ ตามผล หลงั จากระดมสมองเสรจ็ แลว้ ควรมกี ารติดตามผลวา่ ไดน้ �ำ ความ
คดิ นน้ั ไปด�ำ เนนิ การ แลว้ ผลเปน็ อยา่ งไร เพอ่ื ประเมนิ และหาหนทาง หรอื น�ำ แนวคดิ ทเ่ี หลอื ไปด�ำ เนนิ
การตอ่

103

หนวย 1 หนว ย 2 หนว ย 3

ทฤษฎี แผนผังก้างปลา (fish – bone diagram)

แผนผังกา้ งปลาหรอื เรียกอกี อย่างว่า แผนผงั อชิ กิ าวาหรือแผนผังเหตุและผล พฒั นาโดยคา
โอรุอิชิกาว่า ในปีพ.ศ. 2496 เน่ืองจากเขาตอ้งการพัฒนาเคร่ืองมือช่วยกลุ่มกิจกรรมคุณภาพใน
โรงงาน แผนผงั ก้างปลาเปน็ เครื่องมอื ที่มีประโยชน์ส�ำ หรับการวิเคราะห์ขอม้ ูลโดยพจิ ารณาสาเหตุ
ทมี่ ผี ลโดยตรงกบั ลกั ษณะคุณภาพ ของปญั หาท่สี นใจศึกษา
การก�ำ หนดปัจจยั บนแผนผงั ก้างปลา
เราสามารถท่ีจะกำ�หนดกลุ่มปัจจัยอะไรก็ได้ แต่ต้องมั่นใจว่ากลุ่มที่เรากำ�หนดไว้เป็นปัจจัย
นนั้ สามารถทจ่ี ะชว่ ยใหเ้ ราแยกแยะและก�ำ หนดสาเหตตุ า่ งๆ ไดอ้ ยา่ งเปน็ ระบบ และเปน็ เหตเุ ปน็ ผล
โดยสว่ นมากมกั จะใช้ หลกั การ4M 1E เปน็ กล่มุ ปัจจัย (Factors) เพอื่ จะน�ำ ไปสูก่ ารแยกแยะ สาเหตุ
ตา่ งๆ ซ่งึ 4M 1E นี้มาจาก
1. Man คนงาน หรอื พนกั งาน หรอื บคุ ลากร
2. Machine เครือ่ งจักรหรืออปุ กรณอ์ �ำ นวยความสะดวก
3. Material วตั ถุดบิ หรืออะไหลอ่ ปุ กรณ์อ่นื ๆ ที่ใช้ในกระบวนการ
4. Method กระบวนการท�ำ งาน
5. Environment อากาศ สถานทค่ี วามสวา่ งและบรรยากาศการท�ำ งาน

รูปท่ี 3.17 ปัจจยั บนแผนผังก้างปลา
(ท่มี า : https://perchai.wordpress.com/2012/06/07/25/)

ทฤษฎี แผนภูมิพาเรโต (Pareto diagram)

พาเรโต้ หรือ เพรโต้ (Pareto) เปน็ เคร่ืองมือหนึ่งท่ีใชแ้ สดงรายละเอยี ดของสงิ่ ทเ่ี ราสนใจใน
รปู แบบของกราฟผสมระหวา่ งกราฟแทง่ กบั กราฟเสน้ โดยเรยี งล�ำ ดบั ของรายละเอยี ดในแตล่ ะหวั ขอ้

104

หนวย 1 หนว ย 2 หนว ย 3

ตามล�ำ ดับความถมี่ ากไปหาถีท่ น่ี อ้ ยกวา่ ตามหลักของกฎ 80:20 หรอื กฏของเพลโต ทวี่ า่ สาเหตุ
หลัก 20% สง่ ผลทำ�ให้เกิดผลลัพธ์ 80% เช่น ปัญหางานแตก เกดิ จากการขนย้ายซึ่งเป็นปญั หา
หลัก ถ้าเราแกไ้ ขปญั หาการขนยา้ ยได้ โอกาสที่ของเสยี จะลดลงถงึ 80% ดงั นน้ั เราต้องหาสาเหตุ
หรอื ตน้ ตอของปัญหาหลกั ใหเ้ จอ และแก้ไขโดยเรว็ ท่ีสดุ ส�ำ หรบั รายละเอียดสว่ นใหญท่ ่นี ำ�เสนอมี
หลายประเภท เช่น ปรมิ าณของเสีย คณุ ภาพสนิ ค้า อบุ ตั ิเหตุ ความปลอดภยั การส่งมอบ คา่ ใช้
จา่ ย ซงึ่ หวั ขอ้ เหลา่ นจี้ ะน�ำ ไปสกู่ ารแกไ้ ขปญั หา หรอื วางแผนการด�ำ เนนิ งานตอ่ ไป และพาเรโตน้ ย้ี งั
นยิ มใชป้ ระกอบการด�ำ เนินกิจกรรมคิวซีซีเป็นอยา่ งมาก
ส�ำ หรับประโยชน์ที่ได้รับของพาเรโต้ มหี ลายประการ ได้แก่
1. ทำ�ให้ทราบถึงหัวข้อที่มีความถี่สูงสุด เช่น ปัญหาท่ีมีความสูญเสียมากที่สุด ชนิดของ
ปัญหาทม่ี ีความถี่มากทสี่ ุด
2. ทำ�ให้ทราบอตั ราสว่ นของปญั หาทเี่ กิดขนึ้ เมอื่ เปรียบเทยี บกบั ปญั หาอ่นื ๆ
3. ทำ�ให้ทราบลำ�ดับ และความสำ�คญั ของปญั หา เป็นต้น
แนวทางในการจดั ทำ�พาเรโต้ มสี องข้นั ตอนหลักๆ ดงั ตอ่ ไปนี้
ขั้นตอนที่ 1 การจัดทำ�ตาราง
1.1 กำ�หนดวตั ถปุ ระสงคข์ องการจัดท�ำ พาเรโต้ เชน่ เพอื่ แสดงอตั ราของเสยี แต่ละชนดิ เพอ่ื
แสดงสาเหตขุ องปญั หา เพื่อแสดงความถี่ทเ่ี ปน็ สาเหตุของของอุบตั ิเหตุ เป็นตน้
1.2 รวบรวมขอ้ มูล โดยการออกแบบเชค็ ชที เพือ่ ใช้บนั ทกึ ขอ้ มูลใหค้ รบถ้วน
1.3 ตตี ารางสแ่ี ถวตามแนวตง้ั (column) แถวแรกเขยี นชอื่ หวั ขอ้ ของปญั หา แถวทส่ี องเขยี น
ความถข่ี องปญั หา แถวทสี่ ามเขยี นเปอรเ์ ซน็ ต์ และแถวทส่ี เี่ ขยี นเปอรเ์ ซน็ ตส์ ะสม สว่ นจ�ำ นวนบรรทดั
(row) ข้ึนอยูก่ ับจำ�นวนหวั ขอ้ เชน่ ถ้ามสี ามหวั ขอ้ ก็ให้เพมิ่ ไปอกี 1 บรรทัด
1.4 แถวแรก ใหเ้ ขยี นชอ่ื หวั ขอ้ ตามล�ำ ดับความถี่ โดยความถ่ที ม่ี ากท่สี ุดจะอยู่บรรทัดบนสดุ
(รองจากหวั ขอ้ ปญั หา) และเขยี นลงมาเรือ่ ยๆ จนครบทกุ หัวขอ้ (จากตาราง ใส่ Broken Blur และ
Scratch)
1.5 แถวที่สอง ให้ใส่ความถี่ท่รี วบรวมมาจากเช็คชีท ให้ตรงกบั หัวข้อ (จากตารางใส่ 30 15
และ 5)
1.6 แถวท่ีสาม คำ�นวนหาเปอรเ์ ซน็ ต์ โดยเทียบบัญญตั ไิ ตรยางค์ เปรียบเทียบจ�ำ นวนเต็ม
กบั ความถี่ในช่องทสี่ อง (ตัวอยา่ ง จ�ำ นวนปัญหา 50 เกิดปญั หา Broken 30 ถา้ เทียบกับ 100 จะได้
เทา่ กบั 60 เปอรเ์ ซ็นต์ โดยคำ�นวนจาก (30x100) = 3,000 จากน้ันก็นำ� 3,000 มาหารดว้ ย 50

105

หนวย 1 หนวย 2 หนว ย 3

จะไดเ้ ท่ากับ 60 เปอรเ์ ซน็ ต์น่ันเอง ทำ�แบบน้ีไปเร่ือยๆ จนครบทุกบรรทัด จากน้นั กน็ �ำ คา่ ท่ีไดม้ า
รวมกนั ในบรรทดั ผลรวม จะได้คา่ เทา่ กับ 100 หรอื ใกลเ้ คยี ง เชน่ 99.98 100.02 อนั นก้ี ็ถอื ว่าใชไ้ ด)้
1.7 ค�ำ นวน หาเปอร์เซ็นต์สะสม เราก็ไปดทู ี่แถวท่สี าม คอื แถวเปอร์เซ็นต์ จากนัน้ เรากน็ ำ�
มารวมกันไปเรอื่ ยๆ จากบรรทัดบน จนถงึ บรรทัดล่าง แล้วกน็ �ำ มาเขียนในช่องน้ี เพราะชอ่ งนช้ี ื่อ
เขากบ็ อกแลว้ วา่ เอาเปอรเ์ ซ็นตม์ าสะสมกัน หรืออธบิ ายง่ายๆ คอื เอาขอ้ มลู เปอรเ์ ซ็นต์จาแถว
สาม มารวบรวม หรอื สะสมให้กลายเป็นแถวสี่ (จากตาราง คา่ แรก คอื 60 เพราะไม่มีค่ามาก่อน
ส่วนคา่ ตอ่ ไป เราก็เอา 60+30 ก็จะเทา่ กบั 90 และนำ� 90+10 จะเทา่ กับ 100)
ขั้นตอนท่ี 2 การจดั ทำ�ตาราง
2.1 สรา้ งแผนภมู ิเพือ่ หามูลเหตุท่ีส�ำ คัญ

รปู ที่ 3.18 แผนภมู ิพาเรโต้

(ที่มา : http://www.bt-training.com/index.php?lay=show&ac=article&Id=539885801&Ntype=1)

ทฤษฎี ฮีสโตแกรม (Histogram)

ฮิสโตแกรม (Histogram) คือกราฟแทง่ แบบเฉพาะท่ีแสดงความสมั พันธ์ระหว่างขอ้ มลู เปน็
หมวดหมทู่ เ่ี รยี กว่าชน้ั ขอ้ มูลกับความถีข่ องข้อมลู เพอื่ ดูการกระจายของข้อมูล ลักษณะของขอ้ มลู
ท่ีเป็นหมวดหมู่จะเรียงลำ�ดับจากน้อยไปหามากโดยจำ�นวนหมวดหมู่ของข้อมูลจะจัดตามความ
เหมาะสม โดยแกนต้งั จะเป็นตัวเลขแสดง
“ความถี่” และแกนนอนจะเป็นข้อมูลคุณสมบัติของสิ่งที่เราสนใจ แท่งกราฟแต่ละแท่งจะมีความ
กวา้ งเทา่ กันซง่ึ เท่ากับกวา้ งของชัน้ ขอ้ มลู ส่วนความสงู ของกราฟแต่ละแทง่ น้ันจะสูงเท่ากบั จำ�นวน
ความถ่ีของแต่ละชน้ั ข้อมลู

106

หนวย 1 หนว ย 2 หนวย 3

ประโยชนส์ �ำ คญั ของการใชฮ้ สิ โตแกรม(Histogram) คอื การใชเ้ พอื่ วเิ คราะหค์ วามถขี่ องขอ้ มลู
แล้วตัดสินใจว่าการแจกแจงหรือการกระจายข้อมูลแบบใดมีผลต่อผลิตภัณฑ์ไปในทิศทางท่ีดีหรือ
ไม่ และยงั สามารถใชใ้ นการเปรยี บเทยี บขอ้ มลู จากการผลติ กอ่ นและหลงั การปรบั ปรงุ และน�ำ มาใช้
วิเคราะห์หาความสามารถของกระบวนการผลติ (Process capability) ได้อกี ด้วย

รปู ท่ี 3.19 แผนภูมิฮีสโตแกรม (Histogram)
(ทมี่ า : https://www.gotoknow.org/posts/345308)

ทฤษฎี Line Balance

Line balancing หมายถงึ การทำ�สมดุลของสายงานผลิต เปน็ การท�ำ ใหเ้ วลา(เฉลยี่ ) ท่ีใช้
หรือกำ�ลังการผลิตในแต่ละสถานงี าน (work station) ในสายการผลติ มีความสมดุลกนั เพอื่ ใหส้ าย
งานผลิตมีประสิทธภิ าพสงู สดุ ไมเ่ กดิ กระบวนการคอขวด (Bottleneck process) และการทำ�สมดลุ
ของสายงานผลิต เป็นสิ่งจำ�เป็นที่ต้องทำ�ในสายการผลิตที่มีลักษณะขบวนการการผลิตแบบ
ไม่ต่อเนื่อง เชน่ สายการผลติ ในลกั ษณะการประกอบชน้ิ ส่วน
กระบวนการคอขวด หมายถึง work Station ที่ใช้เวลานานกว่า Work Station อ่นื มากๆ
เป็นกระบวนการทจี่ ำ�กัดกำ�ลังผลิตของสายงานผลิตท้งั หมด กระบวนการคอขวดท�ำ ให้เกดิ เวลาสญู
เปลา่ วหรอื วา่ งงาน(ladle time) หรอื เกดิ งานสะสม Work in Process (WIP)
หลกั การของการจดั สมดุลสายการผลิต
1. จดั กลุ่มงานย่อยให้เป็นสถานีท�ำ งาน (Work Station: Ws) (เปล่ียน We -> Ws)
2. พยายามท�ำ ใหเ้ วลาแตล่ ะสถานที �ำ งานนน้ั เทา่ กนั หรอื ใกลเ้ คยี งกนั มากทสี่ ดุ => ท�ำ ใหเ้ กดิ
Idle time น้อยทีส่ ดุ
3. ค�ำ นึงถึงข้อจ�ำ กดั (Constraints)
- ลำ�ดับก่อนหลังของงานยอ่ ย (Precedence)

107

หนวย 1 หนว ย 2 หนวย 3

- สามารถผลติ ไดต้ ามเป้าหมาย ตามรอบเวลา (Cycle Time)
- ความแตกตา่ งของอุปกรณ์ หรือเครอ่ื งจกั รในการทำ�งานยอ่ ย
ขอ้ จ�ำ กัดต่างๆในการจัดสมดลุ กระบวนการผลิต
Precedence constraint หมายถงึ ล�ำ ดบั ขน้ั ตอนทางเทคนคิ ทงี่ านนงึ จะตอ้ งท�ำ ใหเ้ สรจ็ กอ่ น
ทจ่ี ะมีการเรม่ิ อีกงานไม่สามารถที่จะรดั ควิ ท�ำ ก่อนได้ เช่นงานในการท�ำ รเู กลียวเพือ่ ใส่สกรู จะต้อง
มีการเจาะรกู อ่ นทจ่ี ะท�ำ เกลยี ว
Zone restriction หมายถึง ข้อจำ�กัดในด้านของสถานที่ในด้านลบ ทำ�ให้ไม่สามารถจัด
กระบวนการผลิตอยู่ใกลก้ นั ได้ เช่นงานเช่อื มทต่ี ้องมคี วามร้อน งานท�ำ Pressing ทีต่ อ้ งมเี สยี งดงั
และมีการใชน้ ้�ำ มันเข้ามาในกระบวนการผลิต
ความไม่แน่นอนของเวลาทำ�งานเน่ืองจากคนหรือเคร่ืองจักรวัติถุดิบและ ของเสีย(Yield)
จะมีผลทำ�ให้ Capacity ไม่น่ิง คา่ จรงิ ไมต่ รงกบั assumption เปน็ ตน้

ทฤษฎี Lean Manufacturing

ระบบลนี (LEAN) คอื การปรับการท�ำ งานในโรงงานใหม้ ปี ระสิทธภิ าพมากข้ึน ดว้ ยการลด
สง่ิ ที่ไม่เกิดมลู คา่ หรือ Waste โดยแนวคดิ ของการลีนไดถ้ กู น�ำ มาใชใ้ นกระบวนการผลิตในโรงงาน
อตุ สาหกรรมเพ่ือลดเช่นกัน แตเ่ ปน็ การลด “ความสญู เปลา่ ” หมายถึง เดมิ ทีมคี วามสญู เปลา่ เกิด
ขึ้นเท่าไร หลงั ใชร้ ะบบลีนแล้วจะมคี วามสูญเปลา่ เกดิ ขึน้ นอ้ ยลงจากเดมิ โดยระบบลนี เป็นระบบท่ี
เกี่ยวกับการจัดการกับความสูญเปล่าที่เกิดข้ึนในกระบวนการผลิต เปล่ียนความสูญเปล่าให้กลาย
เป็นมูลค่า ชว่ ยเพม่ิ โอกาสการผลิตให้มากข้นึ ส่งผลต่อการสรา้ งกำ�ไรท่เี พม่ิ ข้นึ
ความสญู เปลา่ ณ ที่น้ี มดี ้วยกนั ท้งั หมด 7 อยา่ งด้วยกนั หรอื ท่ีเรยี กว่า 7 waste ได้แก่
1. ความสูญเสียจากการผลิตมากเกนิ ไป (Over Production Waste)
2. ความสูญเสียจากการขนส่ง (Transportation Waste)
3. ความสูญเสยี จากการรอคอย (Waiting Waste)
4. ความสญู เสียจากสินค้าคงคลงั (Inventory Waste)
5. ความสูญเสียจากผลิตภณั ฑ์บกพรอ่ ง (Defects Waste)
6. ความสูญเสยี จากการเคลอื่ นไหว (Motion Waste)
7. ความสูญเสียจากกระบวนการมากเกนิ ไป (Overprocessing Waste)
เครอ่ื งมือและปจั จยั ท่สี นับสนุนแนวคิดของลนี (LEAN)

108

หนว ย 1 หนวย 2 หนวย 3

- กิจกรรม 5ส
- แนวคดิ Visual factory
- Virtual Display
- Virtual Control
- การผลติ แบบเซลล์
- การผลิตแบบไหลทลี ะชน้ิ
- การบำ�รุงรักษาทวีผลทีค่ นมีสว่ นร่วม
- เป้าหมายและแนวทางสำ�หรับ TPM
- ปรับปรุงและตั้งเครื่อง
- กลไกปอ้ งกันความผดิ พลาด (Value Stream Mapping)
- สายธารแห่งคณุ คา่ เวลาแทกค์ (Takt time)
หวั ใจสำ�คญั ของการท�ำ ลนี (LEAN)
1. ทำ�แตข่ องดีออกมา
2. ท�ำ พอดกี ับความตอ้ งการ
3. ทำ�อย่างมปี ระสิทธภิ าพ
4. ปรับใหเ้ กิดความเทา่ เทยี มกันในภาระงาน

ทฤษฎี โพกาโยเกะ (Poka Yoke)

Poka Yoke คอื ระบบป้องกันความผิดพลาดทีอ่ าจเกดิ ข้นึ จากความเผลอหรอื ความไม่ใส่ใจ
ในสายการผลิต โดยวิธีการของ Poka Yoke คือ การทำ�ให้การดำ�เนินงานหรือการผลิตด้วย
กระบวนการที่ถูกตอ้ งเทา่ น้ันจึงจะสามารถผา่ นไปสู่กระบวนการตอ่ ไปได้
จุดประสงค์หลกั ของ Poka Yoke คือ การป้องกนั ไม่ให้พนักงานทำ�สิง่ ผิดพลาดหรอื ทำ�สง่ิ ที่
อันตรายที่นำ�ไปสู่ความสูญเสีย (Waste) ในกระบวนการผลิตท่ีเกิดข้ึนจากอุบัติเหตุและความผิด
พลาด ด้วยการป้องกันความผิดพลาดตั้งแต่ต้น โดยการทำ�ให้กระบวนการถูกต้องเท่าน้ันจึงจะ
สามารถผ่านไปสกู่ ระบวนการต่อไป
ระบบ POKA YOKE จะมีหนา้ ที่ในการท�ำ งาน ดงั ต่อไปน้ี
1. วิธกี ารควบคุม เป็นวธิ ีการควบคมุ ปอ้ งกันความผิดปกติ ความผดิ พลาด หรอื การชะงกั

109

หนว ย 1 หนว ย 2 หนวย 3

ชะงันของกระบวนการผลติ ท่ีอาจเกดิ ข้นึ ได้ วิธดี งั กว่านีเ้ ม่ือมชี ้ินงานทผ่ี ดิ ปกตเิ กดิ ขึน้ เคร่อื งจักรจะ
หยดุ การผลติ ทนั ที ทง้ั นเี้ พอื่ ปอ้ งกนั ไม่ใหเ้ ครอื่ งจกั รผลติ ชนิ้ งานผดิ ปกตชิ นิ้ ตอ่ ไป ซง่ึ วธิ นี จี้ ะเปน็ การ
ควบคมุ การเกดิ ของเสยี ได้อยา่ งมีประสิทธิภาพมากกว่าระบบเตือน
2. วธิ กี ารเตอื น คือการใช้สัญญาณเพอื่ เตือนใหท้ ราบถึงความผดิ ปกติในกระบวนการผลติ
ซงึ่ อาจจะท�ำ ใหเ้ กดิ การผลติ ชน้ิ งานผดิ ปกตหิ รอื เสยี ออกมา วธิ นี เ้ี ราสามารถใชก้ ารเตอื นดว้ ยสญั ญาณ
เสยี งหรอื สญั ญาณไฟเตอื นก็ไดอ้ ยา่ งไรกต็ าม วธิ นี อี้ าจมปี ระสทิ ธภิ าพนอ้ ยลงหากสภาพการท�ำ งาน
ไม่เออื้ อ�ำ นวย ผู้ปฏบิ ตั งิ านนัน้ อาจไมไ่ ดย้ นิ เสยี หรอื ไมเ่ หน็ สัญญาณที่เตอื น
รูปแบบการตดิ ตั้งระบบ POKA YOKE ในกระบวนการผลติ นน้ั สามารถแบง่ ออกได้ดงั ตอ่ ไปนี้
1. วธิ กี ารสมั ผสั เปน็ การใชม้ อื ในการตรวจจบั ชนิ้ งานทผี่ ดิ ปกตอิ นั เนอื่ งมาจากรปู รา่ ง สดั สว่ น
ชนิ้ งานแตล่ ะชน้ิ จะถกู ตรวจสอบโดยผา่ นมายงั เครอื่ งมอื นเ้ี พอ่ื เชค็ ดวู า่ ขนาดรปู รา่ งงานไดม้ าตรฐาน
ปกติหรือไม่
2. วิธกี ารก�ำ หนดค่าแน่นอน ใช้วิธีตรวจนบั ช้ินงานตามจ�ำ นวนท่ีได้กำ�หนดไว้และบอกความ
ผิดพลาดเมื่อชิ้นงานไม่ครบตามจำ�นวนท่ีกำ�หนดไว้ ส่วนใหญ่จะใช้ในชิ้นงานที่การผลิตต้องใช้
สายพานเพอ่ื สง่ ตอ่ ช้ินงาน
3. วธิ กี ารตรวจสอบท่ีขั้นตอนของการสง่ ชนิ้ งาน วิธนี ้ชี ิน้ งายจะไม่ถกู ตรวจสอบโดยการส่ง
ช้ินงานแตล่ ะช้นิ ไปบนสายพาน ท้งั น้ีการตรวจสอบจะท�ำ โดยการเทียบกบั มาตรฐานทว่ี างไว้
ความสมั พันธ์ระหวา่ งเคร่ืองมือ POKA YOKE ระบบ POKA YOKE กบั การตรวจสอบเครื่องมือ
POKA YOKE จะมีลกั ษณะ
1. สามารถท�ำ การตรวจเชค็ ช้นิ งานแต่ละชิ้นหรือเช็ค 100% ได้
2. เครอ่ื งมอื POKA YOKE จะตอ้ งไมย่ งุ่ ยากและสามารถใชใ้ นการตรวจสอบชน้ิ งานไดท้ กุ ชน้ิ
3. มตี น้ ทนุ ในการตดิ ตง้ั ต่ำ�
ระบบ POKA YOKE จะชว่ ยลดจ�ำ นวนของการเกดิ ของเสยี ไดด้ ว้ ยการจดั การแก้ไขปญั หาไดอ้ ย่าง
ทันทว่ งทที กุ ครั้งท่ีเกดิ ปัญหาการผลิต โดย POKA YOKE จะทำ�หนา้ ทด่ี งั ตอ่ ไปน้ี
1. ระบบทอี่ ยู่ในการควบคมุ เมอื่ เกดิ ของเสยี ในระหวา่ งกระบวนการผลติ ตอ้ งมกี ารหยดุ ปฏบิ ตั ิ
ชว่ั ขณะ เพ่อื ให้มกี ารปรบั ปรงุ แกไ้ ขกระบวนการผลติ กอ่ นที่การผลติ จะด�ำ เนินการตอ่ ไป
2. เมอื่ เกดิ ความผดิ พลาดในการผลติ ระบบการเตอื นจะแจง้ สญั ญาณเพอ่ื ใหม้ กี ารแกไ้ ขความ
ผิดปกตอิ ยา่ งทันทที ันใด

110

หนวย 1 หนว ย 2 หนว ย 3

ทฤษฎี ไคเซ็น (Kaizen)

ไคเซ็น (Kaizen) เปน็ ศพั ทภ์ าษาญีป่ ่นุ หมายถงึ การเปลยี่ นแปลง การเปล่ยี นแปลงในท่นี ี้
ต้องเป็นการเปล่ยี นแปลงท่ที �ำ ให้ดีขึ้น จะเรียกวา่ เปน็ การปรบั ปรุงใหด้ ขี ้ึน กว็ ่าได้ หลักการง่าย ๆ
ที่เป็นคยี ์เวิรด์ ส�ำ คญั ของการท�ำ ไคเซน็ มีอยู่ 3 ข้อ นัน่ กค็ ือ เลกิ ลด และ เปลย่ี น
หลกั การการท�ำ ไคเซน็ คอื การลดหรอื เลกิ ขนั้ ตอนสว่ นเกนิ สว่ นที่ไมจ่ �ำ เปน็ ดว้ ยการเปลยี่ น
วธิ กี ารท�ำ งาน เรมิ่ จากการเปลยี่ นแปลงทลี ะเลก็ ทลี ะนอ้ ย ทสี่ ามารถท�ำ ไดอ้ ยา่ งรวดเรว็ และตอ่ เนอ่ื ง
และต้องอาศยั การพลกิ แพลงเพ่ือใหห้ ลดุ พ้นจากขอ้ จำ�กดั ในความเปน็ จรงิ ตา่ ง ๆ เชน่ งบประมาณ
เวลา อุปกรณ์ เทคโนโลยี ฯลฯ
แนวทางและขัน้ ตอนในการปรบั ปรงุ แบบไคเซน็
การใชห้ ลกั การไคเซน็ ระบุวา่ มี 7 ขัน้ ตอนซึ่งทัง้ 7ขัน้ ตอน ดังกล่าวนี้ กลา่ วได้วา่ เปน็ วิธกี าร
เชงิ ระบบ (System approach ) หรือปรชั ญาในการสร้างคณุ ภาพงานของเดมม่งิ ทีเ่ รียกวา่ PDCA
( Plan – Do – Cheek – Action ) ท่ีนำ�ไปใช้หรือประยกุ ต์ใชใ้ นทกุ งานทกุ กิจกรรม หรอื ทกุ ระบบ
การปฏิบัตงิ านนั่นเอง ไม่วา่ งานนัน้ จะเปน็ งานเล็กหรืองานใหญ่ อนั ประกอบดว้ ย
1. ค้นหาปัญหา และก�ำ หนดหัวข้อแกไ้ ขปัญหา
2. วเิ คราะหส์ ภาพปจั จบุ ันของปญั หาเพือ่ รสู้ ถานการณข์ องปัญหา
3. วิเคราะห์หาสาเหตุ
4. กำ�หนดวิธกี ารแกไ้ ข สิง่ ท่ีต้องระบคุ อื ทำ�อะไร ท�ำ อยา่ งไร ทำ�เม่อื ไร
5. ใครเปน็ คนท�ำ และทำ�อยา่ งไร
6. ลงมอื ด�ำ เนินการ
7. ตรวจดผู ล และผลกระทบตา่ ง ๆ และการรกั ษาสภาพทแี่ กไ้ ขแลว้ โดยการก�ำ หนดมาตรฐาน
การท�ำ งาน
กิจกรรมไคเซน็ (Kaizen) จะด�ำ เนินตามแนวทางวงจรคุณภาพของเดมมงิ่ (PDCA) มดี งั น้ี
1.P-Plan ในชว่ งของการวางแผนจะมกี ารศกึ ษาปญั หาพน้ื ทหี่ รอื กระบวนการทตี่ อ้ งการปรบั
ปรุงและจัดทำ�มาตรวดั สำ�คัญ (Key Metrics) ส�ำ หรบั ติดตามวัดผล เชน่ รอบเวลา (Cycle Time)
เวลาการหยดุ เครอ่ื ง(Downtime) เวลาการตงั้ เครอ่ื ง อตั ราการเกดิ ของเสยี เปน็ ตน้ โดยมกี ารด�ำ เนนิ
กจิ กรรมกลมุ่ ยอ่ ย(SmallGroupActivity) เพอ่ื ระดมสมองแสดงความคดิ เหน็ รว่ มกนั พฒั นาแนวทาง
สำ�หรับแก้ปัญหาในเชิงลึก ดังน้ันผลลัพธ์ในช่วงของการวางแผนจะมีการเสนอวิธีการทำ�งานหรือ
กระบวนการใหม่

111

หนวย 1 หนวย 2 หนวย 3

2. D-Do ในช่วงนี้จะมีการนำ�ผลลพั ธ์หรอื แนวทางในชว่ งของการวางแผนมาใช้ดำ�เนินการ
ส�ำ หรบั Kaizen Events ภายในชว่ งเวลาอันสน้ั โดยมผี ลกระทบตอ่ เวลาท�ำ งานนอ้ ยทส่ี ดุ (Minimal
Disruption) ซ่งึ อาจใช้เวลาหลงั เลกิ งานหรือช่วงของวนั หยุด
3. C-Check โดยใชม้ าตรวัดท่จี ดั ท�ำ ขึน้ ส�ำ หรบั ติดตามวัดผลการดำ�เนินกิจกรรมตามวิธกี าร
ใหม่ (New Method) เพ่ือเปรียบวัดประสิทธิผลกบั แนวทางเดิม หากผลลพั ธจ์ ากแนวทางใหม่ ไม่
สามารถบรรลุตามเป้าหมาย ทางทีมงานอาจพิจารณาแนวทางเดิมหรือดำ�เนินการค้นหาแนวทาง
ปรับปรุงต่อไป
4. A-Act โดยนำ�ข้อมูลที่วัดผลและประเมินในช่วงของการตรวจสอบเพื่อใช้สำ�หรับดำ�เนิน
การปรบั แก้ (Corrective Action) ด้วยทีมงานไคเซน็ ซงึ่ มีผู้บริหารให้การสนับสนุน เพอื่ มุ่งบรรลุ
ผลส�ำ เรจ็ ตามเปา้ หมายของโครงการในชว่ งของการด�ำ เนนิ กจิ กรรมไคเซน็ หรอื กจิ กรรมการปรบั ปรงุ
(Kaizen Event) ทางทีมงานปรับปรุงจะมุ่งค้นหาสาเหตุต้นตอของความสูญเปล่าและใช้ความคิด
สรา้ ง สรรค์ (Creativity) เพอ่ื ขจดั ความสญู เปลา่ โดยมกี ารท�ำ งานรว่ มกบั ทมี งานขา้ มสายงานอยา่ ง
ตอ่ เนือ่ งในชว่ งเวลา 3-10 วัน และมีการติดตาม(Follow Up) ผลลัพธห์ รอื ความเปลี่ยนแปลงที่เกิด
ขน้ึ ภายใน30 วนั หลงั จากด�ำ เนนิ กจิ กรรมการปรบั ปรงุ (KaizenEvent) รวมทง้ั มกี ารจดั ท�ำ มาตรฐาน
กระบวนการ (Process Standardization)
เครือ่ งมอื ของ Kaizen
การดูแค่แนวคิดอยา่ งเดยี วอาจจะทำ�ใหเ้ ราเหน็ ภาพรวมได้ไมช่ ดั เทา่ ไร ในส่วนนเ้ี รามาดกู นั
ว่ากระบวนการ Kaizen ท่ีคนนิยมใช้กนั มอี ะไรบา้ ง
1. 5ส [5S] – 5ส คอื ระบบ 5 ขั้นตอน (สะสาง สะดวก สะอาด สร้างมาตรฐาน สรา้ งวนิ ยั )
เพือ่ ใช้เพมิ่ ประสทิ ธภิ าพการทำ�งานและลดของเสียหรือของท่ีไม่จำ�เปน็ 5ส เปน็ วิธกี ารท่ถี ูกคิดขนึ้
มาในเวลาใกลเ้ คยี งกบั Kaizen และมกั เปน็ กระบวนการทำ�งานทีถ่ กู หยิบข้นึ มาใช้คูก่ ับ Kaizen
2. PDCA (วงจร PDCA หรอื วงจรเดมงิ ) – เปน็ ระบบการพัฒนาอยา่ งตอ่ เนื่องทถ่ี กู คิดคน้
โดยชาวอเมริกนั ระบบน้ที �ำ งานด้วยการ วางแผน-ปฏบิ ตั ิ-ตรวจสอบ-ปรบั ปรุง หลกั การใช้ PDCA
ทีด่ ีต้องสามารถนำ�กลบั มาท�ำ ซ้�ำ ไดเ้ ร่อื ยๆ โดยให้เร่ิมจากจดุ ส�ำ คญั ท่มี ีของเสียหรือสว่ นนา่ พฒั นาที่
สดุ กอ่ นและน�ำ กลบั มาท�ำ ซ�้ำ กบั จดุ รองลงมาเรอื่ ย ระบบPDCA เปน็ ระบบการท�ำ งานทค่ี อ่ นขา้ งตรง
ตัวและอธบิ ายไดง้ า่ ย ท�ำ ให้ฝัง่ ตะวังตกนยิ มใช้เป็นระบบตวั อยา่ งของ Kaizen
3. ความสูญเสยี 7 ประการ (Muda – Seven Wastes) – เปน็ อีกหนงึ่ กระบวนการทำ�งาน
ของคนญ่ีปุ่นทถี่ กู คดิ ขน้ึ มาพรอ้ มกบั Kaizen และ 5ส ความความสูญเสีย 7 ประการไดแ้ ก่การผลติ
มากเกินไป (Overproduction), การเก็บวัสดุคงคลัง (Inventory), จากการขนสง่ (Transporation),

112

หนวย 1 หนว ย 2 หนวย 3

การเคล่อื นไหว (Motion), กระบวนการผลิต (Processing), การรอคอย (Delay), และ การผลติ ของ
เสยี (Defect) โดยทก่ี ารใช้ Kaizen ผา่ นระบบนก้ี ็คือการพยามยามลดความสญู เสยี พวกนีอ้ ยา่ งเปน็
ระบบ
4. 5W1H – เป็นระบบทนี่ ยิ มเพราะส่ือสารได้งา่ ยและมีประสทิ ธิภาพดี 5W1H หมายถงึ
Who, What, Where, When, Why, How (ใคร อะไร ที่ไหน เมือ่ ไร ทำ�ไม และ อย่างไร) แต่เดมิ
ท่ี5W1H เปน็ เครอ่ื งมอื วเิ คราะหข์ อ้ มลู วดั ประสทิ ธภิ าพมากกวา่ แตเ่ นอื่ งจากวา่ เครอ่ื งมอื นส้ี ามารถ
ยอ่ ยข้อมูลเยอะๆให้อธบิ ายออกมาไดง้ า่ ย คนกเ็ ลยนิยมใช้กันเยอะ

ความสำ�คัญของ Kaizen

1. ลดของเสยี – แตเ่ ดิมทีหลักการของ Kaizen มไี ว้เพ่อื พัฒนาระบบการผลติ อยา่ งไร
กต็ าม ‘ของเสยี ’ ในเชงิ ของธุรกจิ และการพัฒนาระบบสามารถแปลไดห้ ลายอย่าง ธรุ กจิ ท่สี ามารถ
ใช้หลกั การของความสูญเสีย 7 ประการเพอื่ หาจดุ พฒั นาในระบบ ท่ีเหมาะสมได้
2. ประสิทธภิ าพการทำ�งาน – ประสิทธภิ าพกับของเสียเปน็ สองค�ำ ทีเ่ ราจะได้ยินบอ่ ยมาก
เวลาพูดถงึ การพัฒนาระบบต่างๆ ยงิ่ ของเสยี ลด ประสทิ ธภิ าพกเ็ พิม่ มากขน้ึ
3. กระบวนการทีเ่ นน้ ผลลัพธ์ – ถึงแม้ว่า Kaizen จะเปน็ แคแ่ นวคิด แตก่ ารประยกุ ต์ใช้
Kaizen จ�ำ เปน็ ตอ้ งใชเ้ ครอื่ งมอื ทวี่ ดั ผลไดอ้ ยา่ งชดั เจน ยกตวั อยา่ งเชน่ กระบวนการ 5ส และ PDCA
ของเราต้องสามารถบอกเราไดว้ ่าผลผลติ ของเรามากขน้ึ แค่ไหน ของเสยี ของเราลดลงเท่าไร
4. คุณภาพ – คุณภาพก็เป็นอกี หนึง่ ปจั จยั ที่ส�ำ คัญทส่ี ุดของผผู้ ลิต ของเสียจากการผลติ
หรอื การท�ำ งาน (defects) ทำ�ใหค้ ณุ ภาพของผลผลิตนอ้ ยลง หรือหากเราใช้ Kaizen ในการพัฒนา
ระบบ คณุ ภาพอาจจะคุณภาพของการท�ำ งานโดยรวมก็ได้
ทำ�ไมตอ้ งท�ำ KAIZEN
ตามหลกั การของ Kaizen ขา้ งตน้ Kaizen จงึ เปน็ แนวคดิ ทจี่ ะชว่ ยรกั ษามาตรฐานทมี่ อี ยเู่ ดมิ
(Maintain) และปรบั ปรุงใหด้ ียงิ่ ขน้ึ (Improvement) หากขาดซงึ่ แนวคดิ นแ้ี ลว้ มาตรฐานทมี่ ีอยู่เดมิ
กจ็ ะค่อยๆ ลดลง
ความส�ำ คญั ในกระบวนการของKaizen คอื การใชค้ วามรคู้ วามสามารถของพนกั งานมาคดิ
ปรับปรุงงาน โดยใช้การลงทุนเพียงเล็กน้อย ซ่ึงก่อให้เกิดการปรับปรุงทีละเล็กทีละน้อยท่ีค่อยๆ
เพิ่มพูนข้ึนอย่างต่อเนื่อง ตรงข้ามกับแนวคิดของ Innovation หรือ นวัตกรรม ซึ่งเป็นการ
เปลีย่ นแปลงขนานใหญ่ ท่ีต้องใชเ้ ทคโนโลยซี ับซอ้ นระดับสงู ด้วยเงนิ ลงทนุ จ�ำ นวนมหาศาล ดังน้นั
ไมว่ า่ จะอยู่ในสภาวะเศรษฐกจิ แบบใด เรากส็ ามารถใช้วธิ ีการ Kaizen เพอ่ื ปรับปรุงได้

113

หนวย 1 หนวย 2 หนวย 3

ทฤษฎี Q.C.C. (Quality Conlity Circle )

Q.C.C. มาจากภาษาองั กฤษวา่ QualityConlityCircle ซงึ่ แปลวา่ การบรหิ ารโดยการควบคมุ
คณุ ภาพหรอื กลมุ่ คณุ ภาพ ซง่ึ ในปจั จบุ นั นี้ องคก์ ารธรุ กจิ เอกชนตา่ ง ๆ รฐั วสิ าหกจิ ไดใ้ หค้ วามสนใจ
เปน็ อยา่ งมาก ค�ำ วา่ คณุ ภาพ หมายถงึ คณุ สมบตั หิ รอื ลกั ษณะตา่ ง ๆ ของผลติ ภณั ฑห์ รอื การบรกิ าร
ทต่ี รงตามความตอ้ งการของผบู้ รโิ ภคหรือผูบ้ ริการ การควบคมุ คุณภาพ หมายถึง การปฏิบัติงาน
ต่าง ๆ ในระหว่างการผลิตที่ป้องกันไม่ให้เกิดของเสีย ป้องกันไม่ให้การทำ�งานผิดไปจากกำ�หนด
หาทางลดปริมาณของเสยี เพม่ิ ปรมิ าณการผลติ และคณุ ภาพใหด้ ีอยตู่ ลอดเวลา กลมุ่ สร้างคุณภาพ
หมายถึง กลุ่มคนเหมาะสม ขนาดเหมาะสมที่ทำ�งานอย่างเดียวเกี่ยวข้องกัน รวมตัวอย่างอิสระ
เพอื่ รว่ มมือและชว่ ยกนั ปรับปรุงงานใหเ้ ปน็ ไปตามวัตถปุ ระสงค์ท่ตี ้องการ
กิจกรรมของ Q.C.C. แบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท คอื
1. กิจกรรมทีส่ ามารถวดั หรอื คำ�นวณออกมาเป็นตวั เลขได้
- การเพิม่ ผลผลติ
- การลดจำ�นวนของเสยี ของผลิตภัณฑ์
- การลดจำ�นวนของลกู ค้าท่สี ง่ คืน เนื่องจากผลผลติ ภณั ฑท์ ี่สง่ ไปไม่ไดค้ ณุ ภาพตามที่
ลกู ค้าต้องการ
- การลดคา่ ใช้จา่ ยต่าง ๆ ลง
2. กจิ กรรมทีม่ าสามารถวดั หรือค�ำ นวณออกมาเปน็ ตัวเลขได้
- ท�ำ ให้ความร่วมมอื ของพนักงานดขี น้ึ
- ท�ำ ใหข้ วัญและกำ�ลังใจของพนกั งานดีข้ึน
- ทำ�ให้พนกั งานมคี วามรบั ผดิ ชอบสูงขน้ึ
- ลดความขัดแยง้ ในการท�ำ งานลง
ความหมายของ Q.C.C.
หมายถงึ การควบคมุ คณุ ภาพดว้ ยกจิ กรรมกลมุ่ การควบคมุ คณุ ภาพ คอื การบรหิ ารงานดา้ น
วตั ถุดิบขบวนการผลติ และผลผลติ ให้ไดค้ ุณภาพตามความตอ้ งการของลกู ค้า ผู้เกยี่ วขอ้ งหรอื ขอ้
กำ�หนดตามมาตรฐานที่ต้ังไว้ โดยมีเป้าหมายป้องกันและลดปัญหาการสูญเสียทั้งวัตถุดิบ ต้นทุน
การผลิต เวลาการทำ�งาน และผลผลติ กิจกรรมกลุ่ม คอื ความร่วมมอื รว่ มใจในการท�ำ งาน หรือ
สรา้ งผลงานตามเปา้ หมายซ่ึงประกอบด้วยผบู้ ริหาร พนักงาน วิธีการทำ�งาน เครอื่ งจกั ร เคร่อื งใช้
ระเบยี บกฎเกณฑ์ และอน่ื ๆ

114

หนว ย 1 หนว ย 2 หนว ย 3

กจิ กรรม QCC คอื กจิ กรรมทสี่ รา้ งความรว่ มมอื รว่ มใจในการสรา้ งผลงานใหไ้ ดค้ ณุ ภาพตาม
เปา้ หมาย โดยการคน้ หาจุดออ่ น และหาสาเหตุแห่งความหมายของ Q.C.C.
Q.C.C. ในลกั ษณะสากลจะตอ้ งประกอบด้วยคณุ ลกั ษณะ 10 ประการคอื
1. คนกลุม่ น้อย
2. ด�ำ เนินกิจกรรมเพิม่ พนู คุณภาพ
3. โดยตนเองอย่างอิสระ
4. ณ สถานทีท่ ำ�งานเดียวกัน
5. ร่วมกันทกุ คน
6. อยา่ งต่อเน่อื ง
7. ปรับปรงุ และควบคุมดแู ลสถานท่ที ำ�งานใหส้ ะอาดแจม่ ใสนา่ อยู่
8. โดยใช้เทคนิควิธกี าร Q.C
9. พัฒนาตนเอง และพัฒนาร่วมกัน
10. โดยถอื วา่ กจิ กรรมควบคมุ คุณภาพทวั่ ทั้งบริษทั เป็นอนั หน่ึงอันเดยี วกนั
หลักการของ Q.C.C.
- ตอ้ งการเพม่ิ ขดี ความสามารถในการควบคมุ งาน และภาวะผนู้ ำ�ของผู้บงั คับบัญชา
- Q.C.C. ไดอ้ าศยั หลกั การของวัฏจกั รเดมิ่ง (Deming Cycle) ซ่ึงประกอบดว้ ย 4 ข้นั ตอน
ด้วยกนั คือ
1. การวางแผน (Plan : P)
2. การปฏบิ ตั ิ (Do : D)
3. การตรวจสอบ (Check : C)
4. การแกไ้ ขปรบั ปรงุ (Action : A)

รปู ท่ี 3.20 แสดงวัฎจักรเดมิง่
(Deming Cycle)

(ท่ีมา : https://logisticbasic.
blogspot.com/2014/07/dem-

ing-cycle.html)

115

หนวย 1 หนว ย 2 หนวย 3

การตรวจสอบ (CHECK)
ข้ันตอนที่ 1 : การก�ำ หนดเป้าหมาย
ตอ้ งระบุเปา้ หมายของการควบคุมคณุ ภาพอย่างชัดเจน โดยระบใุ ห้ไดว้ ่า “จะทำ�อะไร” เปา้
หมายที่เป็นรปู ธรรมหรือเป็นตวั เลข กำ�หนดการที่จะให้บรรลเุ ป้าหมายนนั้
ขน้ั ตอนที่ 2 : การจัดทำ�แผน
จดั ท�ำ แผนใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายท่วี างไว้ แผนที่จัดท�ำ จะต้องสอดคลอ้ งกับสภาวะท่เี ปน็ อยูแ่ ละ
สามารถปฏบิ ตั ไิ ด้ ซึง่ หมายถงึ จะตอ้ งมีข้อมลู รองรับทชี่ ดั เจนน่ันเอง
ขั้นตอนที่ 3 : ตรวจสอบ 5W1H
ถา้ แผนขาดสาระทจี่ �ำ เปน็ กจ็ ะเปน็ แผนท่ีไรป้ ระโยชน์ และเนอื่ งจากผทู้ จ่ี ะตอ้ งปฏบิ ตั ติ ามแผน
ไม่ใช่คนเพียงคนเดียว แต่ประกอบด้วยผู้คนท่ีเก่ียวข้องอีกจำ�นวนมาก แผนที่จัดทำ�ข้ึนจึงต้องมี
ความชัดเจน รัดกุม ใครอา่ นแลว้ ก็สามารถเข้าใจได้ทนั ที การตรวจสอบดว้ ย 5W1H จึงเปน็ เรื่องที่
จ�ำ เปน็
การปฏิบัติตามแผนทีจ่ ัดทำ�ไว้ (DO)
การปฏบิ ัตติ ามแผนท่จี ดั ทำ�ไว้ จะต้องท�ำ ความเข้าใจแผน เนือ่ งจากผูท้ ่ตี ้องดำ�เนินการตาม
แผน คอื ผปู้ ฏบิ ตั งิ านจงึ ตอ้ งมกี ารอธบิ ายแผนใหเ้ ปน็ ทเี่ ขา้ ใจตรงกนั และทว่ั ถงึ กนั และมกี ารตดิ ตาม
การปฏบิ ตั งิ าน ผู้ปฏิบตั งิ าน คือ ผูท้ ี่ดำ�เนนิ การตามแผนเพื่อให้บรรลวุ ัตถุประสงค์ ผ้บู ริหาร
หรือผู้จัดการจึงมีหน้าที่ต้องคอยสอดส่อง และติดตามการปฏิบัติงานของทุกคน และคอยให้คำ�
ปรึกษาเมอื่ จำ�เป็น
การตรวจสอบ (CHECK) ถือว่าเปน็ ข้ันตอนท่ีสำ�คญั ท่สี ุด โดยตรวจสอบสภาพของด�ำ เนนิ
งาน เปน็ การตรวจสอบวา่ การดำ�เนินงานไดเ้ ปน็ ไปตามแผนที่วางไวห้ รือไม่ การตรวจสอบน้ีจะมวั
แต่รอให้ผู้ปฏิบัติงานมารายงานไม่ได้ ผู้บริหารจะต้องลงไปตรวจสอบด้วยตนเอง และตรวจสอบ
คุณภาพของงาน เป็นการตรวจสอบคุณภาพของการดำ�เนินงาน (คุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือ
คุณภาพของงานท่ีได)้ จะตอ้ งมกี ารวิเคราะห์ข้อมูลวา่ มเี หตผุ ิดปกติเกดิ ข้ึนหรือไม่ นอกจากนน้ั การ
ตรวจสอบคุณภาพของ “ผลงาน” ด้วยตนเอง และการสอบถามผ้ปู ฏบิ ตั งิ านวา่ ประสบปญั หาอะไร
หรือไม่ กเ็ ป็นเร่อื งสำ�คญั ท่มี องขา้ มไมไ่ ด้
การดำ�เนินการ (Action)
กรณที พ่ี บวา่ มปี ญั หา เมอื่ ตรวจพบวา่ เกดิ ปญั หาขนึ้ ในการด�ำ เนนิ งาน จะตอ้ งตรวจหาสาเหตุ
ของปญั หา เพื่อปอ้ งกนั ไม่ใหป้ ัญหาเดยี วกันเกิดซำ�้ อีก และจะตอ้ งท�ำ รายงานสรปุ ในเรื่องดงั กลา่ ว
เพื่อเป็นขอ้ มูลยนื ยนั การดำ�เนนิ การแกไ้ ขแล้ว

116

หนวย 1 หนว ย 2 หนว ย 3

กรณที ปี่ ฏบิ ตั งิ านบรรลเุ ปา้ หมายทว่ี างไว้ เมอ่ื ปฏบิ ตั งิ านบรรลเุ ปา้ หมาย จะตอ้ งมกี ารทบทวน
วา่ “เหตุใดจึงปฏิบัติงานบรรลุเปา้ หมายที่ต้องการ” เพือ่ สะสมเปน็ ประสบการณห์ รือองคค์ วามรใู้ น
องคก์ ร และในการปฏบิ ตั งิ านครงั้ ตอ่ ไป ก็ใหใ้ ชป้ ระสบการณแ์ ละองคค์ วามรเู้ หลา่ นี้ใหเ้ ปน็ ประโยชน์
เพอื่ ใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายทส่ี งู ขึน้ ต่อไป โดยทัว่ ไป “Action” ในกรณีท่ีบรรลุเป้าหมาย มักจะถูกมอง
ข้ามเสมอ ซ่ึงทำ�ให้องค์กรขาดการสะสมองค์ความรู้ แสดงจากภาพความสัมพันธ์ระหว่าง QCC
และ PDCA
ประโยชนท์ ่ไี ด้รับจาก QCC
1. เพอ่ื พฒั นาพนกั งานหนา้ งานใหม้ ีความเกง่ มากขึน้
2. สร้างขวญั และก�ำ ลงั ใจให้แก่พนักงานของหน่วยงาน ให้อยากอยู่ อยากท�ำ อยากคิด
3. พฒั นาทีมงานใหเ้ ข้าใจบทบาทตวั เอง เพ่ือการประสานงานกนั ตลอดจนการพัฒนา
4. เพื่อการเปน็ หวั หน้างานในอนาคต เป็นการสร้างความเขม้ แขง็ ให้กับหนว่ ยงาน
5. เพ่อื ช่วยกำ�หนดมาตรฐานในการควบคมุ งาน และยกระดบั คณุ ภาพ และมาตรฐานการ
ท�ำ งานของ พนักงานให้สูงข้นึ
6. ชว่ ยให้ไดส้ นิ คา้ และบริการมคี ุณภาพและสรา้ งความพึงพอใจให้กับลกู ค้า
7. ชว่ ยแบง่ เบาหนา้ ที่งานจากหัวหน้า ท�ำ ให้หวั หน้ามเี วลาท�ำ งานดา้ นอ่นื เพิม่ ขนึ้
8. ช่วยใหต้ ้นทุนลดลง-คุณภาพสงู ขึ้น-ประสิทธภิ าพของงานสูงขน้ึ
9. ความรทู้ างเทคนิคสงู ขน้ึ -การปรับปรงุ งานสงู ข้นึ

VDO ทฤษฎี Q.C.C. (Quality Conlity Circle )

117

หนว ย 1 หนว ย 2 หนวย 3

ทฤษฎี PDCA

PDCA คอื วงจรการบรหิ ารงานคุณภาพ ยอ่ มาจาก 4 คำ� ไดแ้ ก่ Plan (วางแผน), Do
(ปฏบิ ัต)ิ , Check (ตรวจสอบ) และ Act (การดำ�เนินการใหเ้ หมาะสม) ซ่ึงวงจร PDCA สามารถ
ประยุกต์ใช้ได้กับทกุ ๆ เรื่อง นบั ต้งั แต่กิจกรรมสว่ นตัว เช่น การปรุงอาหาร การเดินทางไปทำ�งาน
ในแตล่ ะวนั การตงั้ เปา้ หมายชวี ติ และการด�ำ เนนิ งานในระดบั บรษิ ทั ซง่ึ รายละเอยี ดในแตล่ ะขนั้ ตอน
มดี ังนี้
1. P = Plan (ขน้ั ตอนการวางแผน)
ข้ันตอนการวางแผนครอบคลุมถึงการกำ�หนดกรอบหัวข้อท่ีต้องการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง
ซ่ึงรวมถงึ การพัฒนาส่ิงใหม่ ๆ การแกป้ ญั หาท่ีเกดิ ข้ึนจากการปฏิบัติงาน ฯลฯ พร้อมกบั พิจารณา
วา่ มคี วามจ�ำ เปน็ ตอ้ งใชข้ อ้ มลู ใดบา้ งเพอ่ื การปรบั ปรงุ เปลยี่ นแปลงนนั้ โดยระบวุ ธิ กี ารเกบ็ ขอ้ มลู และ
กำ�หนดทางเลือกในการปรบั ปรุงให้ชัดเจน ซง่ึ การวางแผนจะช่วยให้กจิ การสามารถคาดการณ์สง่ิ ที่
เกดิ ขน้ึ ในอนาคต และชว่ ยลดความสญู เสยี ตา่ ง ๆ ทอ่ี าจเกดิ ขน้ึ ได้ ทงั้ ในดา้ นแรงงาน วตั ถดุ บิ ชวั่ โมง
การทำ�งาน เงนิ และเวลา
2. D = Do ขั้นตอนการปฏิบัติ (ข้นั ตอนการปฏบิ ัต)ิ
ขัน้ ตอนการปฏิบตั ิ คอื การลงมอื ปรับปรงุ เปล่ียนแปลงตามทางเลือกที่ได้กำ�หนดไว้ใน
ขั้นตอนการวางแผน ซึ่งในขั้นตอนน้ีต้องมีการตรวจสอบระหว่างการปฏิบัติด้วยว่าได้ดำ�เนินไปใน
ทิศทางทตี่ งั้ ใจหรอื ไม่ เพอื่ ทำ�การปรบั ปรุงเปลี่ยนแปลงให้เปน็ ไปตามแผนการท่ีไดว้ างไว้
3. C = Check (ขั้นตอนการตรวจสอบ)
ข้ันตอนการตรวจสอบ คือ การประเมินผลท่ีไดร้ บั จากการปรับปรงุ เปลยี่ นแปลง เพ่ือให้
ทราบว่า ในข้ันตอนการปฏิบัติงานสามารถบรรลุเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ท่ีได้กำ�หนดไว้หรือไม่
แตส่ งิ่ ส�ำ คญั กค็ อื ตอ้ งรวู้ า่ จะตรวจสอบอะไรบา้ งและบอ่ ยครง้ั แคไ่ หน เพอื่ ใหข้ อ้ มลู ที่ไดจ้ ากการตรวจ
สอบเปน็ ประโยชน์ส�ำ หรบั ขน้ั ตอนถดั ไป
4. A = Action ขนั้ ตอนการด�ำ เนินงานให้เหมาะสม (ข้ันตอนการดำ�เนนิ งานใหเ้ หมาะสม)
ขนั้ ตอนการดำ�เนนิ งานใหเ้ หมาะสมจะพจิ ารณาผลที่ไดจ้ ากการตรวจสอบ ซึ่งมีอยู่ 2 กรณี
คอื ผลที่เกิดข้ึนเปน็ ไปตามแผนท่ีวางไว้ หรือไม่เป็นไปตามแผนทีว่ างไว้ หากเปน็ กรณีแรก ก็ให้นำ�
แนวทางหรือกระบวนการปฏิบตั ินั้นมาจดั ท�ำ ใหเ้ ป็นมาตรฐาน พรอ้ มทง้ั หาวิธีการที่จะปรับปรุงใหด้ ี
ย่ิงขึน้ ไปอกี ซึ่งอาจหมายถึงสามารถบรรลุเปา้ หมายได้เรว็ กวา่ เดมิ หรือเสยี คา่ ใชจ้ า่ ยนอ้ ยกว่าเดมิ
หรอื ท�ำ ใหค้ ณุ ภาพดยี ง่ิ ขน้ึ ก็ไดแ้ ตถ่ า้ หากเปน็ กรณที สี่ อง คอื ผลท่ีไดไ้ มบ่ รรลวุ ตั ถปุ ระสงคต์ ามแผนท่ี
วางไว้ ควรนำ�ข้อมูลที่รวบรวมไว้มาวิเคราะห์และพิจารณาว่าควรจะดำ�เนินการอย่างไร เช่น

118

หนวย 1 หนว ย 2 หนวย 3

มองหาทางเลือกใหม่ที่นา่ จะเปน็ ไปได้ ใชค้ วามพยายามให้มากขน้ึ กวา่ เดิม ขอความชว่ ยเหลือจาก
ผู้รู้ หรอื เปลยี่ นเป้าหมายใหม่ เป็นตน้
ประโยชน์ของ PDCA
1. การวางแผนงานก่อนการปฎบิ ตั ิงาน จะท�ำ ให้เกิดความพร้อมเมื่อได้ปฏบิ ตั ิงานจรงิ การ
วางแผนงานควรวางใหค้ รบ 4 ขั้นดงั น้ี
1.1 ข้ันการศึกษา คือ การวางแผนศึกษาข้อมูล วิธีการ ความต้องการของตลาด
ข้อมูลด้านวัตถุดบิ ดา้ นทรัพยากรท่มี อี ยหู่ รือเงนิ ทุน
1.2 ขั้นเตรียมงาน คือ การวางแผนการเตรียมงานด้านสถานที่ การออกแบบ
ผลติ ภณั ฑ์ ความพร้อมของพนักงาน อุปกรณ์ เคร่ืองจกั ร วตั ถดุ ิบ
1.3 ข้ันดำ�เนินงาน คอื การวางแนวทางการปฏบิ ตั ิงานของแต่ละส่วนแตล่ ะฝ่าย เชน่
ฝา่ ยผลติ ฝา่ ยขาย
1.4 ข้ันการประเมินผล คือ การวางแผนหรือเตรียมการประเมินผลงานอย่างเป็น
ระบบ เช่น ประเมนิ จากยอดการจ�ำ หน่าย ประเมนิ จากการติชมของลกู คา้ เพือ่ ให้ผลท่ีไดจ้ ากการ
ประเมนิ เกดิ การเท่ียงตรง
2. การปฏบิ ตั ติ ามแผนงาน ท�ำ ใหท้ ราบขนั้ ตอน วธิ กี าร และสามารถเตรยี มงานลว่ งหนา้ หรอื
ทราบอุปสรรคลว่ งหน้าดว้ ย ดงั น้นั การปฏบิ ัติงานกจ็ ะเกิดความราบรื่น และเรยี นร้อย นำ�ไปสเู่ ปา้
หมายท่ีได้กำ�หนดไว้
3. การตรวจสอบ ให้ได้ผลทีเ่ ทย่ี งตรงเชอื่ ถอื ได้ ประกอบดว้ ย
1.1 ตรวจสอบจากเปา้ หมายที่ไดก้ �ำ หนดไว้
1.2 มเี คร่อื งมือทีเ่ ชอ่ื ถอื ได้
1.3 มเี กณฑก์ ารตรวจสอบที่ชดั เจน
1.4 มีก�ำ หนดเวลาการตรวจท่แี น่นอน
1.5 บุคลากรท่ีทำ�การตรวจสอบต้องได้รับการยอมรับจากทุกหน่วยงานที่เก่ียวข้อง
เมอ่ื การตรวจสอบได้รับการยอมรบั การปฏิบตั ิงานขัน้ ต่อไปกด็ �ำ เนินงานต่อไปได้
4. การปรบั ปรงุ แกไ้ ข ขอ้ บกพรอ่ งทเ่ี กดิ ขน้ึ ไมว่ า่ จะเปน็ ขน้ั ตอนใดกต็ าม เมอื่ มกี ารปรบั ปรงุ
แก้ไขคุณภาพก็จะเกิดข้ึน ดังนนั้ วงจร PDCA จงึ เรยี กว่า วงจรบริหารงานคณุ ภาพ

119

หนว ย 1 หนวย 2 หนว ย 3

รปู ท่ี 3.21 วงจรบริหารงานคุณภาพ PDCA
(ทม่ี า : https://finance.kku.ac.th/pic/1public/060820160900.pdf)

ทฤษฎี TPS (Toyota Production System)

Toyota Production System (TPS) หมายถึง เปา้ หมายท่คี ณุ ภาพสูงสดุ ก�ำ จดั ความสญู
เปล่าออกจากกระบวนการผลติ มุ่งเนน้ การลดตน้ ทนุ ใหต้ น้ ทนุ ต�ำ่ สดุ และเวลา ตงั้ แตก่ ารผลิตจนสง่
มอบส้นั ที่สุด ถอื วา่ Stock เปน็ ตน้ ทนุ จงึ ตอ้ งทำ�การผลิตโดยไม่ใหเ้ หลอื ของในคลัง TPS ประกอบ
ด้วยวธิ ีการหลัก ๆ ประกอบด้วย 2 เสาหลกั ส�ำ คัญ คือ just-in-time และ Jidoka
Just-in-time (JIT) เป้าหมายผลติ สิ่งที่ต้องการ ส่งมอบไดต้ ามเวลาทีต่ ้องการ ในปรมิ าณที่
ต้องการ และมีสินค้าคงคลงั เหลอื น้อยทส่ี ดุ โดยหลกั การท่นี �ำ มาใช้ใน JIT ได้แก่
1. ระบบดึง (Pull System) เป็นการควบคุมเวลา และปริมาณการเคลื่อนย้ายวัตถุดิบ
ชน้ิ สว่ นหรอื สินคา้ โดยใช้ KANBAN
2. กระบวนการผลิตต่อเนือ่ ง (Continuous Flow Processing) เพ่อื ให้ปรมิ าณส�ำ รองคลังใน
แต่ละรอบของกระบวนการเหลอื นอ้ ยท่ีสดุ
3. รอบการผลิต (Takt Time) ปรบั ปรุงกระบวนการใหใ้ ช้เวลาในการผลติ ตำ�่ ที่สุด
Jidoka คอื หลกั ที่ใชใ้ นการควบคมุ คณุ ภาพ โดยทพ่ี นกั งานและเครอ่ื งจกั ร สามารถทจ่ี ะหยดุ
การท�ำ งานได้เอง เมอื่ สายการผลติ เกิดปญั หาด้วยเคร่ืองมือ
1. Andon เปน็ ปา้ ยไฟขนาดใหญ่ เพ่อื แจง้ ใหผ้ ้เู กยี่ วขอ้ งทราบเมอ่ื เกิดปัญหา
2. Pokayoke เป็นเครอ่ื งมอื ในการปอ้ งกันความผดิ พลาด

120

หนว ย 1 หนวย 2 หนว ย 3

Kaizen คอื การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ผลกั ดนั ใหเ้ กดิ นวตั กรรมใหม่ และวิวฒั นาการอยู่
ตลอดเวลา MUDA, MURA, MURI
1. การขจดั ความสูญเปล่า หรอื การเคลอ่ื นไหวที่ไมเ่ กิดคุณคา่ (MUDA) การเคลอ่ื นไหวของ
พนักงานประกอบที่ไมเ่ กดิ คณุ ค่า
2. ความไมส่ มำ่�เสมอของการผลิต (MURA)
3. การรับภาระเกนิ ความสามารถของบคุ คลและอปุ กรณ์ (MURI)
สรปุ TPS (Toyota Production System) การลดของเสยี ที่ไม่จ�ำ เปน็ ออกไป ประกอบด้วย
2 เสาหลักส�ำ คญั คือ just-in-time และ Jidoka โดยมีหลักการพ้ืนฐานคือ การขจดั ความสญู เปลา่
(Muda) และเมอื่ เกดิ ความผดิ ปกตขิ น้ึ เครอ่ื งจกั รกจ็ ะหยดุ ท�ำ งานโดยอตั โนมตั ิ ท�ำ ใหท้ ราบถงึ ปญั หา
และสามารถวางแผนปรบั ปรุงได้อย่างรวดเรว็ สง่ ผลในการลดต้นทุนการผลิต ซง่ึ เป็นของเสยี หรือ
ไมม่ คี วามจำ�เป็น

121

หนวย 1 หนว ย 2 หนวย 3

3.3 การประเมินผลกระบวนการอบชุบโลหะด้วยความร้อน

การอบชบุ (Heat Treatment) เป็นการปรบั ปรงุ คณุ ภาพหรือสมบัติ
ของโลหะดว้ ยกระบวนการทางความร้อน โดยการนำ�ชนิ้ งานท่ีจะอบหรอื ชุบ
ไปผ่านข้ันตอนการให้ความร้อน แล้วทำ�ให้เย็นตัวลงจะก่อให้เกิดการ
เปล่ยี นแปลงโครงสร้างทางโลหะวทิ ยา (Micro Structure Metallurgy) ได้
ตามต้องการโดยการควบคุมการเย็นตัวเป็นสำ�คัญ กระบวนการทางความ
รอ้ นมหี ลายวิธี คือ การชุบแขง็ (Hardening) การอบอ่อน (Annealing) การ
อบปกติ (Normalizing) และการอบคนื ตัว (Tempering)
ตามกระบวนการกรรมวิธีต่างๆ เบ้ืองต้น เหล็กจะถูกทำ�ให้ร้อนขึ้น
อยา่ งชา้ ๆ ถงึ ระดบั อณุ หภมู ทิ กี่ �ำ หนด แลว้ ท�ำ ใหเ้ ยน็ ตวั ลง โดยอตั ราการเยน็
ตัวลงนจ้ี ะเป็นตวั กำ�หนดโครงสร้างของเหลก็ ทีจ่ ะเกดิ ขึ้นใหม่ อตั ราการเย็น
ตัวจะเร็วหรือช้าข้ึนอยู่กับความต้องการและการเลือกตัวกลาง เช่น ถ้า
ต้องการให้เย็นตัวโดยเร็ว จะจุ่มลงในน้ำ�เกลือ หรือถ้าต้องการให้เย็นตัวลง
ชา้ ๆ ก็โดยปลอ่ ยไว้ในเตา
ผลกระทบจากการอบชบุ
การนำ�โลหะไปทำ�การอบชุบ ส่วนใหญ่มักจะคำ�นึงถึงการปรับปรุง
คณุ สมบตั ทิ างดา้ นความแขง็ ความแข็งแรง และคณุ สมบัตทิ างกลอ่ืนๆเป็น
ส่วนใหญ่ แต่ในความเป็นจริงแล้วการอบชุบยังมีความสำ�คัญในการช่วย
ใหก้ ารดดั แปลงรปู ทรง (Fabricability) ของโลหะงา่ ยขนึ้ อกี ดว้ ย การปรบั ปรงุ
คุณสมบัติเหลา่ น้ีในข้ันแรก อาจกระท�ำ ไดจ้ ากการอบโลหะให้ร้อนและปล่อย
ใหเ้ ยน็ ลงชา้ ๆ เรียกวา่ Annealing
การอบ (Annealing)
คือการเผาและทำ�ให้โลหะเย็นตวั โดยควบคุมใหอ้ ยู่ในอตั ราทตี่ ้องการ
ซงึ่ จะท�ำ ใหโ้ ลหะออ่ นตวั ลงเชน่ เหลก็ แผน่ ชบุ ดบี กุ ทน่ี �ำ มาท�ำ กระปอ๋ งนม ปบ๊ี
น้ำ�มันหรอื ชุบสังกะสที �ำ เหลก็ มงุ หลังคา และภาชนะอื่นๆน้ี จะไดร้ ับการรดี
จากเหล็กแทง่ ในขณะท่ียงั ร้อนแดงจนเปน็ แผน่ บางแล้วนำ�มารดี เย็น (Cold-
Roll) อีกทีหน่ึงเพื่อให้ได้ความหนาตามต้องการ แล้วต้องนำ�ไปอบเพื่อจะ
ท�ำ ใหเ้ หลก็ ออ่ นดดั แปลงเปน็ รปู ไดง้ า่ ย การเผาเหลก็ โดยวธิ อี บนอี้ าจจะท�ำ ให้

122

หนวย 1 หนว ย 2 หนวย 3

ผวิ หน้าของเหลก็ ดขี ึน้ อกี ด้วย โดยเฉพาะเม่อื ได้รบั การควบคุมอุณหภูมิทถ่ี ูกตอ้ ง
เหลก็ กลา้ อนื่ ๆ อาจน�ำ มารดี เยน็ เปน็ เสน้ ลวดได้ เหลก็ กลา้ ไรส้ นมิ โลหะผสมอลมู เิ นยี ม โลหะ
ผสมทองแดง และโลหะอน่ื ๆ อกี หลายชนดิ อาจนำ�ไปท�ำ การดดั แปลงรูปขณะท่ีเยน็ แตผ่ ลติ ผลท่ีได้
จากการแปลงรูปในขณะเย็นนตี้ ้องน�ำ ไปอบอกี ที เพื่อทำ�ให้ออ่ นตัวลงและไมเ่ ปราะงา่ ย
ความยากง่ายในการตัดกลงึ (Machinability)
การอบชบุ มผี ลกระทบตอ่ คณุ สมบตั คิ วามยากงา่ ยในการตดั กลงึ ของโลหะเชน่ กนั โดยเฉพาะ
อยา่ งยง่ิ เหลก็ หลอ่ หรอื เหลก็ กลา้ เพราะคณุ สมบตั นิ ข้ี น้ึ อยกู่ บั โครงสรา้ งของเหลก็ ถา้ โครงสรา้ งมาร์
เทนไซต์ (Martensite) จะตัดกลงึ ไดย้ ากมาก แตถ่ า้ เปน็ เพิลไลท์ (Pearlite) หรอื เฟอร์ไรท์ (Ferrite)
จะทำ�ได้ง่ายขนึ้
ความคงทข่ี องขนาดของวัตถุสำ�เรจ็ รูป (Dimensional Stability)
นอกจากจะใชก้ ารอบชบุ เพอ่ื ท�ำ ใหก้ ลงึ งา่ ยขนึ้ แลว้ ยงั ใชเ้ ปน็ ตวั ชว่ ยในการกลงึ เพอ่ื ใหไ้ ดข้ นาด
และสัดสว่ นทแ่ี น่นอน โดยท่ีการกลึงและการดดั แปลงรปู อ่นื ๆ ทำ�ให้เกดิ ความเค้นภายในโลหะ (In-
ternal Stress) ในส่วนท่ีมีรูปร่างสลับซบั ซอ้ น การอบชบุ จะชว่ ยท�ำ ให้ความเค้นลดลง ซึ่งอาจจะท�ำ
ก่อนการกลึงเพ่ือให้การกลึงง่าย และได้สัดส่วนที่ต้องการแล้ว จึงนำ�ไปอบชุบอีกคร้ังเพื่อให้ได้
คุณสมบัติตามต้องการต่อไป การอบชุบเพื่อลดความเค้นภายใน นิยมใช้มากในวัตถุที่ได้ผ่านการ
เชอ่ื มหรอื วตั ถงุ านหลอ่ ขนึ้ รปู ซงึ่ ชว่ ยท�ำ ใหก้ ารแตกรา้ วลดนอ้ ยลง เพราะโดยปกติในสว่ นที่ไดร้ บั การ
เชื่อมหรือหล่อข้ึนรูปมา ความแข็งแรงจะน้อยเพราะมีความเค้นภายในเกิดข้ึน ดังนั้นถ้าสามารถ
ทำ�การลดความเค้นภายในได้เท่าใด ความสามารถทนทานต่อการแตกร้าวของงานเช่ือมและงาน
หลอ่ ก็จะมมี ากข้ึนเท่าน้ัน
การอบปกติ (Normalizing)
เปน็ กรรมวธิ ที างความรอ้ นคลา้ ยๆกบั การอบออ่ น แตอ่ ณุ หภมู ทิ ี่ใชส้ งู กวา่ อณุ หภมู วิ กิ ฤตชว่ ง
สงู สำ�หรบั ท้ังในช่วงไฮโปยเู ทคทอยด์และอตั ราการเยน็ ตัวเรว็ กวา่ กลา่ วคือ ในการอบปกตนิ ้นี �ำ ช้ิน
งานออกจากเตาอบแล้วทำ�ให้เย็นในอากาศ ในการทำ�เช่นนี้อัตราการเยน็ ตัวเรว็ กว่าการอบอ่อนซ่ึง
ท�ำ ใหเ้ ยน็ ในเตาอบ เปน็ การควบคมุ การโตของเกรน และจะท�ำ ใหส้ มบตั ทิ างกลดกี วา่ การอบออ่ นเลก็
น้อย นอกจากนผ้ี ิวของช้นิ งานยงั มลี ักษณะดีกว่าการอบออ่ น โดยเฉพาะสำ�หรบั ช้นิ งานเลก็ ๆ
สภาพการณท์ ี่จ�ำ เปน็ ในการอบชบุ
การอบชุบจะให้คุณสมบัติทางกลของโลหะหรือโลหะผสมเปลี่ยนไปได้ก็ต่อเมื่อสภาพการณ์
บางอยา่ งเกดิ ขน้ึ ในโลหะหรอื โลหะผสมนนั้ สภาพการณท์ ส่ี �ำ คญั ๆทจ่ี ะชว่ ยใหค้ ณุ สมบตั ทิ างกลเปลยี่ น
ไปเพราะการอบชุบ คอื

123

หนว ย 1 หนว ย 2 หนวย 3

1. ต้องไดร้ ับการเปลีย่ นแปลงรปู รา่ งในขณะทเี่ ย็นมากพอ (Cold Work)
2. โลหะนั้นๆตอ้ งมกี ารเปลยี่ นแปลงโครงสร้างเมื่อมกี ารเปลย่ี นแปลงอุณหภูมิ
3. เพมิ่ การละลายของโลหะหนง่ึ เข้าไปในเน้ืออีกโลหะหนงึ่ เม่อื มกี ารเพ่ิมอุณหภมู ิ
การทค่ี ณุ สมบัตทิ างกลของโลหะเปล่ยี นไปเพราะการอบชุบ เน่อื งจากการเปลี่ยนแปลงของ
โครงสร้างหรอื เนื้อภายในของโลหะ ตามปกติโลหะมีเกล็ดผลึกเลก็ ๆนบั รอ้ ยนบั พันเปน็ ตัวประกอบ
ในโครงสรา้ งภายใน การอบชบุ ทำ�ใหเ้ กลด็ ผลกึ เหลา่ นี้เปล่ยี นแปลงไป
การออกแบบชิ้นงานเพอ่ื ป้องกนั การแตกอันเกิดจากการอบชุบ
ชน้ิ งานท่ีแตกเกิดจากการอบชบุ เนื่องจากการออกแบบชน้ิ งานไมถ่ กู ต้องโดยทวั่ ๆไป มดี งั น้ี
1. ออกแบบชน้ิ งานเป็นมมุ แหละ
2. ในชน้ิ งานเดยี วกนั ออกแบบความหนาบางของชน้ิ งานตา่ งกนั มากๆ และอยชู่ ดิ กนั
การออกแบบชนิ้ งานเปน็ มมุ แหลมมกั จะแตกตรงมมุ แหลมในขณะชบุ โดยเฉพาะจมุ่ ชบุ ในของเหลว
เช่น นำ้�หรือน้ำ�มัน การออกแบบควรจะหลีกเลี่ยงมมุ แหลม โดยทำ�ใหเ้ ป็นมุมมน

124

เอกสารอ้างอิง
1. รังสรรค์ นาทอง, 2559, อบชุบโลหะ, ซี แอนดเ์ อน็ บคุ๊ , กรุงเทพฯ, หนา้ 10-212.
2. ณรงคศ์ ักด์ิ ธรรมชาต,ิ 2558, วสั ดุวศิ วกรรม, ซีเอ็ดยูเคชัน่ , กรุงเทพฯ, หนา้ 83-11.
3. สุรสทิ ธ์ิ แก้วพระอนิ ทร,์ 2563, โลหะวทิ ยาเบ้อื งต้น, ซเี อ็ดยูเคชนั่ , กรงุ เทพฯ, หน้า 100-
258.
4. วิชาญ ช่วยพันธ,์ 2547, การอบชุบโลหะดว้ ยความร้อน, สถาบนั เทคโนโลยรี าชมงคล
วทิ ยาเขตเทคนคิ กรงุ เทพฯ, หน้า 10-200.
5. สมนึก วฒั นศรียกลุ , 2544, “การใชว้ ิศวกรรมย้อนรอย”, วารสารเทคโนโลยวี ัสดุ, ฉบบั ที่
8, หน้า 37-42.
6. ปยิ วฒั น์ ใยสงี าม, 2556, การพัฒนาโปรแกรมการจดั การฐานขอ้ มูล เพือ่ ลดปัญหาการ
หยดุ การผลิตและลดเวลาในการคน้ หา ข้อมลู กรณีศกึ ษา : หนว่ ยงานผลิตของอบชุบโลหะ,
วิทยานิพนธป์ รญิ ญาวศิ วกรรมศาสตร์ สาขาวชิ าวศิ วกรรมการจัดการอตุ สาหกรรม ภาควิชา
วศิ วกรรมอุตสาหการบัณฑิตวทิ ยาลัย มหาวิทยาลยั เทคโนโลยพี ระจอมเกล้าพระนครเหนอื ,
หน้า 7-17.
7. วสนั ต์ พุกผาสุข, 2549, การลดของเสียจากกระบวนการชุบโครเมยี่ ม โดยประยกุ ต์ใช้วิธี
การซิกซ์ ซิกม่า กรณีศึกษา : บริษัทในอุตสาหกรรมชุบโครเม่ียม, วิทยานิพนธ์ปริญญา
วศิ วกรรมศาสตรม์ หาบณั ฑติ สาขาวชิ าวศิ วกรรมอตุ สาหการ ภาควชิ าวศิ วกรรมอตุ สาหการ
บัณฑิตวทิ ยาลัย สถาบนั เทคโนโลยพี ระจอมเกล้าพระนครเหนือ, หน้า 5-46.
8. เอราวลิ ถาวร, 2560, “การวิเคราะหร์ ะบบการวดั ส�ำ หรบั ป้องกนั ความผิดพลาดการตรวจ
ช้นิ งานวชิ าปฏบิ ตั กิ ารทางวศิ วกรรม”, วิศวกรรมสารเกษมบัณฑติ , ปีที่ 7, ฉบบั ที่ 1, หนา้
140-153.
9. ณฐั ชนนั ท์ ปลายเนตร และศภุ ชัย ปลายเนตร, 2556, “การพัฒนาเตาอบชุบโลหะโดยใช้
ระบบควบคมุ อณุ หภมู แิ บบพไี อดี ส�ำ หรบั อตุ สาหกรรมผลติ มดี พรา้ ชมุ ชน”, วารสารการพฒั นา
ชุมชนและคณุ ภาพชวี ิต, ปที ่ี 1, ฉบับท่ี 1, หน้า 107-113.

125

แบบทดสอบ หนว ย 3

คำ�ชี้แจง

1. แบบทดสอบเป็นแบบปรนัย ชนดิ 4 ตวั เลอื ก จำ�นวน 15 ขอ้
2. ใหผ้ ้เู รยี นเลอื กค�ำ ตอบทถ่ี กู ตอ้ งท่สี ุดเพยี งข้อเดยี ว

เรื่อง การควบคุมและติดตามในกระบวนการอบชุบโลหะด้วยความร้อน

1. จากภาพ เป็นการใชเ้ ครือ่ งมือใดใน QC7 Tools

ก. พาเรโต ข. Check Sheet
ค. แผนภูมกิ า้ งปลา ง. Control Chart
2. ในแผนภมู กิ ระบวนการผลิต ค�ำ ว่า Input หมายถงึ ข้อใด
ก. วัตถุดบิ ข. กระบวนการ
ค. ผลผลติ ง. คนทำ�งาน
3. Work Study มีวตั ถปุ ระสงคเ์ พือ่ อะไร
ก. เพม่ิ ผลผลิต ข. ลดของเสีย
ค. ก�ำ หนดปา้ ยคำ�สั่ง ง. รกั ษาความสะอาด
4. การใช้แผนภูมิก้างปลาวเิ คราะห์สาเหตุของปญั หา มีวัตถปุ ระสงคท์ ส่ี �ำ คัญ คอื อะไร
ก. ทำ�นายทิศทางการผลิต ข. ใช้ตั้งค�ำ ถามเพอื่ หาค�ำ ตอบ
ค. ทำ�ให้การแสดงปัญหานา่ สนใจมากขน้ึ ง. มองเห็นปัญหาไดอ้ ยา่ งชดั เจนและเปน็ ระบบ
5. หลกั การของพาเรโต้ กล่าวว่าอยา่ งไร
ก. สาเหตหุ ลัก 80% ทำ�ให้เกิดผล 20% ข. สาเหตหุ ลกั 30% ทำ�ใหเ้ กิดผล 70%
ค. สาเหตหุ ลกั 20% ทำ�ให้เกดิ ผล 80% ง. สาเหตหุ ลกั 70% ท�ำ ใหเ้ กดิ ผล 30%

126

แบบทดสอบ หนว ย 3

6. Line Balance คืออะไร
ก. ทำ�ให้เวลาของแตล่ ะสายการผลติ สมดุลกนั
ข. ทำ�ให้เวลาของแต่ละสายการผลติ แตก่ ต่างกนั
ค. ท�ำ ให้ปรมิ าณของแต่ละสายการผลิตสมดลุ กัน
ง. ท�ำ ให้ปริมาณของแต่ละสายการผลิตแตกตา่ งกนั
7. Poka-Yoke มไี วเ้ พื่อสิ่งใด
ก. เลยี่ งอบุ ัติเหต ุ ข. เลย่ี งกระบวนการ
ค. เลี่ยงความผดิ พลาด ง. เล่ียงเวลาการทำ�งาน
8. Poka-Yoke เหมาะกับงานกรณใี ด
ก. งานท่มี ีกำ�ลงั ผลติ สูง ข. งานท่มี ีความผิดแบบใหม่
ค. งานทีม่ ีต้องการความไว ง. งานท่มี คี วามผิดซำ้�ซาก
9. หากชน้ิ งานท่ีออกมาเกดิ ความคลาดเคล่ือนกับแผนทีว่ างไว้ควรวเิ คราะห์อยา่ งไร
ก. วิเคราะหต์ ามความจริง
ข. วเิ คราะห์ตามหลกั การและทฤษฎี
ค. วิเคราะหผ์ ลให้สอดคลอ้ งกบั การคาดการณ์
ง. วเิ คราะห์ผลใหส้ อดคล้องกับความต้องการของผ้ผู ลิต
10. การจบั ยดึ ชิ้นงานทผ่ี ิดวธิ จี ะสง่ ผลอย่างไรต่อผวิ ชิ้นงาน
ก. ผวิ งานขรุขระ ข. ผวิ ชนิ้ งานแข็ง
ค. ผิวชนิ้ งานเสยี หาย ง. ผิวช้นิ งานหยาบ
11. สารชบุ จะสง่ ผลตอ่ ชิ้นงานอย่างไร
ก. โครงสร้างจลุ ภาคและสมบัติทางกล ข. ความแขง็ แรง
ค. เปอร์เซน็ ตค์ าร์บอน ง. ความแวววาว
12. ข้อดขี องการรายงานผลของกระบวนการคือขอ้ ใด
ก. สรปุ ผลการทำ�งาน
ข. บนั ทึกผลชี้แจงต่อลูกค้า
ค. บันทึกผลและเก็บไว้ในขอ้ มูลสว่ นกลาง
ง. เป็นการบนั ทึกผลและเชค็ เพื่อเป็นแนวทางปรบั ปรงุ ต่อไป

127

แบบทดสอบ หนวย 3

13. ไคเซนจะด�ำ เนนิ ตามแนวทางใด
ก. วงจร PDCA ข. Why-Why
ค. Kanban ง. 5ส
14. Lean Manufacturing คอื อะไร
ก. เพิ่มผลผลิตในระบบ ข. ปรับเวลาในการท�ำ งานไดด้ ี
ค. เพิม่ ก�ำ ลงั การผลติ ใหม้ ากขน้ึ ง. การลดการสูญเสีย สญู เปลา่ ในระบบ
15. หากเลือกเครอ่ื งมือที่ต้องการควบคมุ การเพ่ิมผลผลิตคอื ขอ้ ใด
ก. Kanban ข. Work Study
ค. 5ส ง. 4M

128

เฉลยแบบทดสอบ หนวย 3

1. ง
2. ก
3. ก
4. ง
5. ค
6. ก
7. ค
8. ง
9. ก
10. ค
11. ก
12. ง
13. ก
14. ง
15. ข

129

แบบทดสอบหลังเรยี น

คำ�ชี้แจง

1. แบบทดสอบเป็นแบบปรนัย ชนดิ 4 ตัวเลือก จำ�นวน 50 ข้อ
2. ให้ผเู้ รียนเลอื กค�ำ ตอบท่ถี กู ต้องที่สดุ เพยี งข้อเดยี ว

1. หลักของโดมิโน คอื ข้อใด
ก. การบาดเจบ็ และความเสยี หายต่างๆ เป็นผลสบื เนื่องมาจากธรรมชาติ
ข. การบาดเจ็บและความเสยี หายต่างๆ เปน็ ผลสืบเนือ่ งมาจากการกระท�ำ
ค. การบาดเจบ็ และความเสยี หายต่างๆ เป็นผลสืบเนอ่ื งมาจากเครอื่ งจกั ร
ง. การบาดเจ็บและความเสียหายตา่ งๆ เปน็ ผลสืบเน่ืองมาจากอบุ ัตเิ หตุหรอื การกระท�ำ ท่ี
ไมป่ ลอดภัย
2. การเลอื กวธิ กี ารควบคุมส่งิ แวดลอ้ มการท�ำ งานใหเ้ หมาะสมที่สุดจะเกิดผลดา้ นใดมากทสี่ ดุ
ก. เครอ่ื งจกั รใชง้ านได้นาน
ข. ประหยัดเงินไม่ตอ้ งจ่ายทดแทนให้คนงาน
ค. ใชค้ นงานจำ�นวนนอ้ ยกวา่ เป้าหมายท่ตี งั้ ไว ้
ง. ผูป้ ฏบิ ตั งิ านทม่ี สี ุขภาพอนามัยดี มีความปลอดภัยในการท�ำ งานสูง
3. ขอ้ ใดกล่าวถูกต้องเกี่ยวกับการข้นึ รปู เย็น
ก. เกดิ ผลกึ ในโครงสรา้ งใหม ่ ข. ใช้อุณภมู ิสงู แต่เยน็ ตวั เร็ว
ค. อุณหภมู ิต่�ำ ไม่เกิดผลกึ ใหม ่ ง. ชิน้ งานมขี นาดใหญข่ นึ จากความเย็น
4. แมกนีเซียมผสมกับธาตใุ ดจะให้ความแขง็ แรง
ก. นิกเกิล ข. สงั กะสี
ค. ทองแดง ง. อะลมู ิเนียม
5. MSA ประยุกตใ์ ช้กบั เร่อื งใด
ก. การควบคุมเวลา ข. การควบคุมขนาด
ค. การควบคุมปรมิ าณ ง. การควบคุมคณุ ภาพ

130

แบบทดสอบหลังเรียน

6. เหลก็ กล้าทีม่ คี ารบ์ อนในปริมาณทีต่ า่ งกนั จะสง่ ผลต่อส่งิ ใด
ก. ความแข็ง ข. ความเหนยี ว
ค. ความแวววาว ง. ความยดื หยุ่น
7. หมายเลขใดคือผิวงานดิบ

ก. หมายเลข 1
ข. หมายเลข 2
ค. หมายเลข 3
ง. หมายเลข 4

8. สารชบุ ทีต่ า่ งกันจะสง่ ผลใหช้ ิ้นงานตา่ งกันหรอื ไม่เพราะเหตใุ ด
ก. ไม่ตา่ ง เพราะ โครงสร้างแปรผันตามเวลา
ข. ไม่ตา่ ง เพราะ โครงสร้างแปรผนั ตามความร้อน
ค. ต่าง เพราะ สารชบุ เขา้ ไปแทรกในเน้อื โลหะ
ง. ต่าง เพราะ การเยน็ ตัวทีต่ ่างกนั ทำ�ใหโ้ ครงสรา้ งทางเคมีตา่ งกัน
9. ในแผนภูมกิ ระบวนการผลิต ค�ำ วา่ Input หมายถงึ ข้อใด
ก. วัตถุดบิ ข. กระบวนการ
ค. ผลผลติ ง. คนทำ�งาน
10. Poka-Yoke เหมาะกบั งานกรณใี ด
ก. งานที่มกี ำ�ลงั ผลิตสงู ข. งานทมี่ ีความผิดแบบใหม่
ค. งานทมี่ ีตอ้ งการความไว ง. งานทมี่ ีความผิดซ�ำ้ ซาก
11. การจบั ยึดช้ินงานทผี่ ดิ วธิ ีจะส่งผลอยา่ งไรต่อผวิ ชิน้ งาน
ก. ผิวงานขรุขระ ข. ผวิ ชิ้นงานแข็ง
ค. ผวิ ชิ้นงานเสยี หาย ง. ผวิ ช้นิ งานหยาบ

131

แบบทดสอบหลงั เรยี น

12. ไคเซนจะด�ำ เนนิ ตามแนวทางใด
ก. วงจร PDCA ข. Why-Why
ค. Kanban ง. 5ส
13. หากเลอื กเคร่ืองมือท่ีต้องการควบคมุ การเพิ่มผลผลติ คอื ขอ้ ใด
ก. Kanban ข. Work Study
ค. 5ส ง. 4M
14. รอยจากการจบั ยึดชน้ิ งานจะมผี ลอยา่ งไรตอ่ ช้นิ งาน
ก. ผวิ ช้ินงานมีสารมลทนิ ข. ผวิ ชน้ิ งานมฟี องอากาศ
ค. ผิวช้นิ งานมีขนาดเล็กลง ง. ผิวช้ินงานเกิดการแตกรา้ ว
15. ขอ้ ใดกล่าวถูกต้อง เกี่ยวกับ TTT diagram
ก. การทำ�ใหโ้ ลหะร้อนอยา่ งรวดเรว็ ลงมายังอณุ หภูมทิ ี่สนใจ
ข. การท�ำ ให้โลหะรอ้ นอยา่ งรวดเร็วและพิจารณาการเปลย่ี นเฟสเทยี บกับเวลา
ค. การท�ำ ให้โลหะเย็นตวั มายังอุณหภมู ิห้องและพจิ ารณาการเปลีย่ นเฟสเทียบกบั เวลา
ง. การท�ำ ใหโ้ ลหะเย็นตวั อย่างรวดเรว็ ลงมายังอุณหภมู ทิ ี่สนใจและพจิ ารณาการเปลีย่ นเฟส
เทียบกับเวลา
16. หลักการของพาเรโต้ กลา่ ววา่ อยา่ งไร
ก. สาเหตหุ ลกั 80% ทำ�ใหเ้ กิดผล 20% ข. สาเหตุหลัก 30% ทำ�ให้เกิดผล 70%
ค. สาเหตหุ ลัก 20% ท�ำ ให้เกดิ ผล 80% ง. สาเหตุหลกั 70% ทำ�ให้เกิดผล 30%
17. ขอ้ ใดเปน็ สาเหตุทเ่ี กิดจากความผดิ พลาดจากผปู้ ฏิบตั ิงานในสภาวะไม่พร้อม
ก. ขาดความระมดั ระวัง
ข. ไมม่ ีการจดั หาอปุ กรณ์คุ้มครองความปลอดภัยให้
ค. ไม่มกี ารวางแผนและเตรยี มงานดา้ นความปลอดภัยไว้
ง. ไมม่ ีการบังคับให้ปฎิบตั ติ ามกฎความปลอดภยั
18. ขอ้ ใดเป็นสงิ่ ทโ่ี รงงานไมค่ วรปฏบิ ตั ิ
ก. สรา้ งสายล่อฟา้ ตามความจ�ำ เปน็ ข. จา้ งวิศวกรมาควบคมุ การดำ�เนนิ งาน
ค. ระบายน้�ำ เสยี ออกจากโรงงาน ง. จัดทำ�ทีเ่ ก็บวสั ดอุ นั ตราย

132

แบบทดสอบหลงั เรยี น

19. ทฤษฎมี ูลเหตุเชิงซ้อน กล่าววา่ อย่างไร
ก. อบุ ัติเหตยุ ่อมเกดิ ข้ึนได้จากเหตตุ ่างๆ ขึ้นอยกู่ บั สถานที่
ข. อุบัติเหตุยอ่ มเกดิ ขึน้ ไดจ้ ากเหตตุ า่ งๆ หลายอยา่ งซงึ่ อยู่เบ้อื งหลงั
ค. การบาดเจบ็ และความเสียหายต่างๆ เปน็ ผลสบื เน่ืองมาจากการกระทำ�
ง. การบาดเจ็บและความเสยี หายต่างๆ เป็นผลสืบเนอ่ื งมาจากสิ่งแวดล้อม
20. Lean Manufacturing คอื อะไร
ก. เพม่ิ ผลผลิตในระบบ ข. ปรบั เวลาในการทำ�งานได้ดี
ค. เพม่ิ กำ�ลงั การผลิตให้มากข้นึ ง. การลดการสญู เสยี สูญเปล่าในระบบ
21. จากภาพ ขอบเกรน คอื หมายเลขใด

ก. หมายเลข 1
ข. หมายเลข 2
ค. หมายเลข 3
ง. หมายเลข 4

22. Nitriding มจี ดุ เดน่ กวา่ กระบวนการอ่ืนอยา่ งไร
ก. อบกอ่ นชบุ ข. อบหลังจากชุบ
ค. อบโดยไมต่ ้องชบุ ง. ใชก้ ระแสไฟฟ้ากระตนุ้
23. การชบุ induction มีจดุ เด่นอย่างไรในดา้ นเวลา
ก. ใชเ้ วลาส้นั ๆ ข. ใช้เวลานาน
ค. ใช้เวลา บางช่วง ง. ใช้เวลาเท่ากันทกุ กระบวนการ
24. ขอ้ ใดเป็นการแกป้ ัญหาแบบย่งั ยนื ในการพบเจอข้อผิดพลาดจากการวัด
ก. วิเคราะห์ปัญหาและสรุปผล
ข. วเิ คราะหป์ ัญหาและท�ำ การแกไ้ ขปอ้ งกัน
ค. วเิ คราะห์ปัญหาและทำ�การรายงาน
ง. จ�ำ แนกปญั หาและทำ�การรายงาน

133

แบบทดสอบหลังเรียน

25. หากผลการประเมินความเสี่ยงอยู่ในระดบั ทีร่ ับไม่ได้ ผ้ปู ระกอบการตอ้ งดำ�เนินการตามข้อใด
ก. วางแผนและเตรียมงานเกยี่ วกบั ความปลอดภยั
ข. จดั หาและแนะน�ำ อปุ กรณค์ ้มุ ครองความปลอดภัย
ค. หยุดการด�ำ เนินงานน้ันโดยทันที
ง. แนะน�ำ ใหพ้ นกั งานปฎิบตั ติ ามกฎความปลอดภยั ในการท�ำ งาน
26. หมายเลข 3 หมายถงึ ขอ้ ใด

ก. วันที่ 31
ข. วนั ท่ีเคยหยุดงาน
ค. วนั หยุดสนิ้ เดอื น
ง. วันท่ที �ำ งานมาแลว้
เริม่ นับจาก 1 มกราคม

27. ขอ้ ใดคือระดับเสยี งท่ียอมรับไดก้ ับเวลาการท�ำ งานปกติในแตล่ ะวัน
ก. 90 เดซเิ บล ข. 100 เดซเิ บล
ค. 110 เดซเิ บล ง. 130 เดซเิ บล
28. หากช้ินงานท่ีออกมาเกิดความคลาดเคล่ือนกบั แผนที่วางไว้ควรวิเคราะห์อยา่ งไร
ก. วเิ คราะห์ตามความจริง
ข. วเิ คราะหต์ ามหลกั การและทฤษฎี
ค. วเิ คราะหผ์ ลใหส้ อดคล้องกับการคาดการณ์
ง. วเิ คราะห์ผลให้สอดคล้องกบั ความต้องการของผูผ้ ลิต
29. Poka-Yoke มีไวเ้ พอื่ ส่งิ ใด
ก. เลี่ยงอบุ ัตเิ หตุ ข. เล่ียงกระบวนการ
ค. เล่ียงความผิดพลาด ง. เลยี่ งเวลาการท�ำ งาน
30. การอา่ นแบบต้องพจิ ารณาอะไรเปน็ ส�ำ คญั
ก. สญั ลักษณ์ต่างๆ ข. ขนาดของงาน
ค. ความสวยงามของตาราง ง. ข้อมลู สนิ ค้า

134

แบบทดสอบหลงั เรยี น

31. การคาดการณ์อนั ตรายในกระบวนการท�ำ งานผลิตภัณฑใ์ หม่ เพือ่ ใช้ในการช้ีบ่งอันตราย โดย
ใช้วิธีการนำ�แบบ ตรวจไปใช้ในการตรวจสอบการดำ�เนินงานเพ่ือค้นหาอันตราย คือหลักการทาง
วิศวกรรมในข้อใด
ก. what if analysis ข. checklist
ค. Hazard and operability study (HAZOP) ง. Fault tree Analysis
32. จากภาพ ทเ่ี วลา 100s อณุ หภมู ิ 500oC เป็นโครงสร้างใด

ก. Pearlite
ข. Bainite
ค. Austenite
ง. Martensite

33. ขอ้ ดขี องการรายงานผลของกระบวนการคอื ขอ้ ใด
ก. สรปุ ผลการทำ�งาน
ข. บนั ทกึ ผลชีแ้ จงตอ่ ลกู คา้
ค. บนั ทึกผลและเกบ็ ไว้ในข้อมลู ส่วนกลาง
ง. เป็นการบนั ทกึ ผลและเช็คเพอ่ื เป็นแนวทางปรบั ปรุงตอ่ ไป
34. ขอ้ ใดเป็นมาตรการควบคมุ ป้องกันอนั ตรายจากสารเคมีอนั ตรายทดี่ ที สี่ ุด
ก. ติดตงั้ พัดลมระบายอากาศ
ข. สวมใส่ถงุ มอื ตลอดเวลาที่ทำ�งานกับสารเคมี
ค. จัดทำ�เอกสารความปลอดภยั สารเคมีใหพ้ ร้อมใช้ตลอดเวลา
ง. ยกเลกิ การใช้สารเคมีท่ีเป็นอนั ตราย หรอื เปล่ียนไปใช้สารชนดิ อืน่ ทป่ี ลอดภัยกว่า

135

แบบทดสอบหลังเรยี น

35. ข้อใดเปน็ สมบตั ิทางกล
ก. ความแขง็ ข. น�ำ ไฟฟา้
ค. น�ำ ความรอ้ น ง. ท�ำ ปฏิกิริยากับอากาศ
36. หากผลการประเมนิ ความเสย่ี งอยใู่ นระดบั ความเสย่ี งสงู ผปู้ ระกอบการตอ้ งด�ำ เนนิ การตามขอ้ ใด
ก. จัดท�ำ แผนงานลดความเส่ียง
ข. หยุดการด�ำ เนนิ งานโดยทันที
ค.วางแผนและเตรยี มงานเกี่ยวกับความปลอดภยั
ง. แนะนำ�ให้พนกั งานปฎบิ ัตติ ามกฎความปลอดภยั ในการท�ำ งาน
37. จงล�ำ ดับอัตราการเย็นตัวจากเรว็ ไปช้า
ก. เกลือ น้�ำ มนั ข. น้�ำ มัน สารละลาย น้�ำ
ค. เกลือ สารละลาย น้ำ�มนั ง. น�ำ้ เกลอื สารละลาย นำ้�
38. จากภาพ เป็นการใช้เครอ่ื งมอื ใดใน QC7 Tools

ก. พาเรโต ข. Check Sheet
ค. แผนภมู ิก้างปลา ง. Control Chart
39. Work Study มวี ัตถปุ ระสงคเ์ พ่อื อะไร
ก. เพมิ่ ผลผลิต ข. ลดของเสีย
ค. ก�ำ หนดป้ายคำ�ส่งั ง. รักษาความสะอาด
40. วันเสารห์ รอื วันอาทติ ย์ ทางบริษัทจะนับเป็นสถติ หิ รือไม่เพราะอะไร
ก. นับ เพราะ ทุกวันนัน้ มีอบุ ัตเิ หตุ
ข. นบั เพราะ ง่ายต่อการวเิ คราะห์
ค. ไม่นับ เพราะ ไม่ใช่เวลาการท�ำ งงาน
ง. ไม่นบั เพราะ อาจบดิ เบือนขอ้ มลู

136

แบบทดสอบหลงั เรยี น

41. การใช้แผนภูมกิ า้ งปลาวิเคราะห์สาเหตุของปญั หา มีวัตถุประสงค์ทีส่ ำ�คัญคอื อะไร
ก. ทำ�นายทศิ ทางการผลติ
ข. ใชต้ งั้ ค�ำ ถามเพอ่ื หาค�ำ ตอบ
ค. ทำ�ใหก้ ารแสดงปัญหาน่าสนใจมากขึ้น
ง. มองเห็นปญั หาไดอ้ ยา่ งชัดเจนและเป็นระบบ
42. สารชบุ จะสง่ ผลตอ่ ชน้ิ งานอย่างไร
ก. โครงสรา้ งจลุ ภาคและสมบตั ิทางกล ข. ความแขง็ แรง
ค. เปอร์เซ็นตค์ าร์บอน ง. ความแวววาว
43. หลังจากผา่ นการชุบแลว้ คาร์บอนจะไปรวมกับเหลก็ กลายเปน็ โครงสรา้ งใด
ก. ออสเทนไนต์ ข. ซีเมนไตท์
ค. เฟอร์ไรต์ ง. เพอร์ไลท์
44. สาเหตุโดยท่วั ไปของอุบัตเิ หตุ ข้อใดมสี าเหตมุ าจากเรื่องของความรูเ้ ท่าไม่ถึงการณ์
ก. ขาดความรหู้ รอื ไมไ่ ด้ตระหนักในเรือ่ งความปลอดภยั
ข. เกดิ จากมคี วามเช่ือมัน่ มากเกินไปเน่อื งจากทำ�งานมานาน
ค. การละเลยไม่เอาใจใสห่ รือมีทศั นคติผิด ๆในเรือ่ งความปลอดภัย
ง. เครือ่ งป้องกันอันตรายหรอื เครื่องกน้ั จดั ไวใ้ ห้ แต่ไม่ใชห้ รือถอดออก
45. Induction หมายถงึ สง่ิ ใด
ก. กระแสตรง ข. กระแสสลับ
ค. กระแสน�ำ พา ง. กระแสเหนีย่ วนำ�
46. Line Balance คืออะไร
ก. ท�ำ ให้เวลาของแตล่ ะสายการผลิตสมดลุ กนั
ข. ทำ�ให้เวลาของแต่ละสายการผลติ แต่กตา่ งกนั
ค. ท�ำ ใหป้ ริมาณของแต่ละสายการผลติ สมดลุ กนั
ง. ทำ�ใหป้ รมิ าณของแตล่ ะสายการผลิตแตกต่างกนั

137

แบบทดสอบหลงั เรียน
47. สง่ิ ท่ตี ้องค�ำ นึงเป็นส่งิ แรกในการป้องกนั อบุ ัตเิ หตคุ อื ข้อใด
ก. เวลาพัก ข. ค่าลว่ งเวลา
ค. ค่าตอบแทน ง. ความปลอดภัยสว่ นบุคคล
48. แกส๊ ใดในเตาอบส่งผลท�ำ ให้คณุ สมบตั ิชิ้นงานลดลง
ก. ก๊าซมีเทน ข. ก๊าซออกซเิ จน
ค. กา๊ ซไฮโดรเจน ง. ก๊าซไนโตรเจน
49. ชน้ิ งานใดเหมาะกบั วธิ ี induction มากทสี่ ดุ
ก. คารบ์ อนตำ�่ ข. คาร์บอนสูง
ค. คาร์บอนคงท ่ี ง. คารบ์ อนปานกลาง
50. ขอ้ ใดใหค้ วามหมายคลา้ ยกับการก�ำ หนดแนวทางป้องกันอบุ ัติเหตุ
ก. การกําหนดวธิ ีการทาํ งานอย่างปลอดภยั ข. การบำ�รุงรักษาเครอ่ื งจักร
ค. การตัง้ กฎบงั คับ ง. จัดทำ�บันทกึ และรายงานผล

138

เฉลยแบบทดสอบ หลังเรยี น

1. ง 26. ง
2. ง 27. ก
3. ค 28. ก
4. ข 29. ค
5. ง 30. ก
6. ก 31. ข
7. ก 32. ข
8. ง 33. ง
9. ก 34. ข
10. ง 35. ก
11. ค 36. ก
12. ก 37. ค
13. ข 38. ง
14. ง 39. ก
15. ง 40. ข
16. ค 41. ง
17. ก 42. ก
18. ค 43. ข
19. ข 44. ก
20. ง 45. ง
21. ค 46. ก
22. ค 47. ง
23. ก 48. ข
24. ข 49. ง
25. ค 50. ก

139