รายงานวงจรทรัพยากรมนุษย์และการจ่ายตอบแทน

รายงาน

เรื่อง วงจรทรัพยากรมนษุ ยแ ละการจายตอบแทน

จดั ทาํ โดย
นางสาวกุลสตรี ชางทํา เลขท่ี 2
นางสาวตรีรตั น ขาวท่วั เลขท่ี 3

เสนอ
อาจารยนพิ ร จุทัยรัตน

รายงานนีเ้ ปน สวนหนึง่ ของการศึกษาตามหลกั สูตรเทคโนโลยบี ณั ฑติ (การบัญช)ี
ภาคเรยี นท่ี 2/2565

วิทยาลยั อาชีวศึกษาชลบรุ ี

รายงาน

เรื่อง วงจรทรัพยากรมนษุ ยแ ละการจายตอบแทน

จดั ทาํ โดย
นางสาวกุลสตรี ชางทํา เลขท่ี 2
นางสาวตรีรตั น ขาวท่วั เลขท่ี 3

เสนอ
อาจารยนพิ ร จุทัยรัตน

รายงานนีเ้ ปน สวนหนึง่ ของการศึกษาตามหลกั สูตรเทคโนโลยบี ณั ฑติ (การบัญช)ี
ภาคเรยี นท่ี 2/2565

วิทยาลยั อาชีวศึกษาชลบรุ ี

คาํ นํา

รายงานเลมน้ีจัดทําขึ้นเพ่ือเปนสวนหนึ่งของวิชาปฏิบัติการเทคโนโลยีสารสนเทศทางการ
บญั ชแี ละดิจิตอล (Accounting Information System and Digital Practice) รหัส 23-4201-8001
เพื่อใหไดศึกษาหาความรูใ น เร่ือง วงจรทรัพยากรมนษุ ยและการจายตอบแทน ซึ่งรายงานนีม้ ีเนือ้ หา
เก่ียวกับวงจรทรัพยากรมนุษยและการจายตอบแทน และไดศึกษาอยางเขาใจเพื่อเปนประโยชนกับ
การเรยี น

ผูจัดทําหวังวารายงานเลมนี้จะเปนประโยชนกับผูอาน หรือนักเรียน นักศึกษา ที่กําลังหา
ขอมลู เร่อื งน้ีหากมีขอ แนะนําหรอื ขอ ผิดพลาดประการใด ผจู ัดทําขออภยั มา ณ ที่นดี้ ว ย

ผูจดั ทํา
นางสาวกุลสตรี ชางทํา
นางสาวตรรี ตั น ขาวท่ัว

สารบัญ

หนา

คํานาํ ...........................................................................................................................................................ก
สารบัญ........................................................................................................................................................ข
ความหมายทรพั ยากรมนุษย. .......................................................................................................................1
การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย (Human Resource Planning)..................................................................1
ความหมายของการวางแผนทรัพยากรมนุษย..............................................................................................1
ความสําคญั ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย.............................................................................................1
วัตถุประสงคข องการวางแผนทรพั ยากรมนุษย. ...........................................................................................2
ประโยชนข องการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย ...............................................................................................2
การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย (Human Resource Management)...........................................................3
การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย (Human resource Planning) .................................................................3
กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย. .......................................................................................................3
วงจรผลติ ภัณฑ (Product Life Cycle)......................................................................................................5
การจดั คนเขา ทํางาน (Staffing)..................................................................................................................7
การจายคาตอบแทน (Compensation)...................................................................................................14
การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน (Performance Appraisal).....................................................................15
กลยทุ ธใ นการสรางความสัมพนั ธอ นั ดรี ะหวางองคก รกบั ผูสมัครงาน (CRM)..............................................18
ภาคผนวก...................................................................................................................................................ค

1

ความหมายทรัพยากรมนษุ ย

ทรัพยากรมนุษยเปนทรพั ยากรท่ีมคี ณุ คา มคี วามคิด ซึง่ มศี กั ยภาพในตัวเองทีแ่ ตละคน
แตกตา งกันทง้ั ในดานความรู ดานทักษะและเจตคติและมีความสามารถในการปฏิบตั ิงานหรือผลที่ได
จาดการปฏิบัติงานก็แตกตา งกนั ดวย ท้ังสองประเดน็ น้ีจึงตองนาํ มาพิจารณารวมกันเพราะผลจากการ
ปฏบิ ตั งิ านจะสะทอนศักยภาพของมนุษยและกระบวนการทํางาน ถา สามารถวิเคราะหไ ดว า มนุษยม ี
ศกั ยภาพเพยี งใดผลปฏบิ ัตงิ านเปน เชนไร แลวก็สามารถท่ีจะดําเนินการพฒั นาหรอื ดงึ ศักยภาพของ
มนษุ ยออกมาใชใหเกิดประโยชนใ นการปฏิบัติงาน ใหเปนไปตามเปาหมายขององคการ

การวางแผนทรัพยากรมนษุ ย (Human Resource Planning)

เปน สวนของกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนษุ ย ท่ีตองดําเนนิ การตอ จากการวิเคราะหงาน
ซึ่งเปน กระบวนการทีม่ ุงจะพยายาม ใหองคก ารมที รัพยากรบคุ คลเพยี งพอ ทัง้ ในเชงิ ปริมาณและ
คุณภาพ สําหรบั ปฏิบตั ภิ ารกิจขององคการให บรรลุวตั ถุประสงคใ นอนาคต

ความหมายของการวางแผนทรัพยากรมนุษย

R Waynd Mondy ไดอ ธบิ ายวาการวางแผนทรัพยากรมนุษย เปน กระบวนการทบทวนความ
ตอ งการ ดานทรัพยากรมนุษยขององคการอยา งเปน ระบบ เพือ่ ใหมนั่ ใจวาจํานวนบคุ ลากรที่มี
คณุ สมบตั ิ และทกั ษะทจ่ี ําเปนสําหรบั การปฏิบัติงานมีเพียงพอ เม่ือถึงเวลาท่อี งคการตอ งการ
กระบวนการน้ีจึงเปนการคาดคะเนความตอ งการบุคลากรกับจํานวนตาํ แหนงงาน ท่ีจะเปดรบั
พนกั งานในระยะเวลาที่ไดระบุไวใน อนาคต

Arthur w.Sherman ไดใหคําจาํ กัดความของการวางแผนทรพั ยากรมนุษยไววา เปน
กระบวนการพยากรณความตองการทรพั ยากรบุคคล โดยเปรียบเทียบความตองการท่ี จะใชพนักงาน
กบั จํานวนพนกั งานที่ มีอยูจรงิ แลวจงึ ดาํ เนินการตดั สนิ ใจตามความเหมาสม เพื่อใหเกิดความสมดลุ
ระหวางจํานวนบุคลากรท่ีตอ งการในอนาคตกบั จาํ นวนทีต่ องสรรหาเพม่ิ วิธีการทใ่ี ชเพอ่ื พยากรณ
ความตองการทรัพยากรมนุษยใชทั้ง วิธีเชงิ ปริมาณ และคุณภาพควบคูกันไป

ความสําคญั ของการวางแผนทรพั ยากรมนุษย

1. ทําใหการปฏิบตั งิ านของบุคลากรมีประสทิ ธภิ าพและประสทิ ธิผล ใชค นใหถกู กับงาน
“put the right man on the right job” (วธิ กี ารวางแผน สรรหา คดั เลือก ฝก อบรม พัฒนา และ
ประเมินผล)

2

2. ทาํ ใหบุคลากรเกิดความพอใจ และมกี ารพัฒนาท่ีดีขึ้น (ระบบงานที่ดี มีความยุตธิ รรม ให
โอกาส กา วหนา ทา ทาย พัฒนาอาชพี มสี วนรว ม เลื่อนข้นั คาตอบแทน)

3. ทําใหเกิดการจางงานที่เทา เทียมกัน (มีความเปนธรรม ความม่ันคง เสมอภาค วางแผนทดี่ ี
ให กําลงั ใจ)

4. ทาํ ใหองคก ารสามารถดําเนินการอยางมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพในอนาคต
5. ทําใหองคก ารสามารถดาํ เนนิ การอยา งมน่ั คงทา มกลางสภาพสงั คมที่เปลย่ี นแปลง
6. ทาํ ใหองคการมีแผนดําเนินการอยา งละเอยี ด ท่ีจะปฏิบตั ิงานดา นบุคคลอยา งมีขัน้ ตอน
เชน การ สรรหาการคัดเลือก การโอนยาย การเลือ่ นตาํ แหนง

วัตถุประสงคของการวางแผนทรัพยากรมนษุ ย

1. เพื่อคาดคะเนความตอ งการจาํ นวนและประเภทของทรัพยากรบุคคล ท่ีจะปฏิบตั ิงาน
รวมถึง ระดับของทักษะ ความรู และความสามารถท่ีตอ งการ

2. เพื่อใหไดม าและธํารงไวซ ่ึงทรัพยากรมนษุ ย ในจาํ นวนและคณุ ภาพทต่ี องการ
3. เพ่ือบริหารการใชทรพั ยากรบคุ คล ในองคก ารทมี่ ีอยูใหไ ดประโยชนสงู สุด และปองกัน
พนักงานท่ีมีความรูค วามสามารถออกจากงาน หลงั จากทีไ่ ดรบั การพฒั นาจากองคการแลว
4. เพื่อคาดคะเนลวงหนาถงึ ปญหาตาง ๆ เก่ียวกบั ทรพั ยากรมนษุ ย เชน ปญ หาการขาด
แคลนบคุ ลากร และปญ หาการมบี ุคลากรเกินความตองการเปนตน
5. เพื่อสรา งความเขา ใจรวมกันเก่ยี วกับสภาพทรัพยากรมนษุ ยของหนว ยงานตาง ๆ ภายใน
องคก าร ซง่ึ จะเชื่อมโยงไปถึงการเกลย่ี กําลงั คนระหวางหนวยงานในที่สดุ

ประโยชนข องการวางแผนทรัพยากรมนุษย

1. ชว ยใหองคการสามารถวางแผนพัฒนาการใชท รพั ยากรมนุษยใหเ กิดประโยชนส งู สดุ ชวย
ใหกิจกรรมดานทรพั ยากรมนุษยและเปาู หมายขององคการในอนาคตมคี วามสอดคลอ งกัน

2. ชวยในกิจกรรดา นทรัพยากรมนุษยเปนไปอยางมรี ะบบและมีความสมั พันธต อเน่ืองกัน
3. ชว ยใหการจางพนักงานใหมเปนไปอยางมปี ระสิทธภิ าพ
4. เปน การเตรยี มการใหไดพนักงานใหมเปน ไปตามความตองการของแผนหรอื ฝายตา ง ๆ
5. สง เสริมและพัฒนาโอกาลความเทา เทยี มกนั ของพนกั งานในหนวยงานตา ง ๆ ขององคการ
6. เปน แนวทางสาํ หรบั องคก ารทมี่ ีหนาที่ผลติ จะไดผลติ กาํ ลังคนใหสอดคลอ งกับความ
ตอ งการของหนว ยงาน

3

การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย (Human Resource Management)
การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย (Human Resource Management) หมายถงึ การดาํ เนิน

กิจกรรมตา ง ๆ ท่ีจําเปนเกย่ี วกับทรัพยากรมนุษย เพ่ือใหอ งคกรมีทรัพยากรมนษุ ยทีเ่ พียงพอ ท้ังใน
ดานคุณภาพและปริมาณตลอดจนสามารถดาํ เนนิ งานไดบ รรลุวัตถปุ ระสงคท ่ีกาํ หนด
กระบวนการในการการบริหารทรัพยากรมนุษยมีขั้นตอนดงั น้ี

การวางแผนทรัพยากรมนุษย( Human resource Planning)
การางแผนทรัพยากรมนษุ ยคือการพิจารณากาํ หนดความตองการกําลังคนขององคก ร

(Human resource Demand) ทงั้ ในดา นปรมิ าณและคณุ ลักษณะของกําลังคน (Human Resource
Characteristics) ตามแผนการดําเนนิ ธุรกิจท่ีกาํ หนดไว เพื่อนําไปเปรียบเทยี บกับกาํ ลงั คน (Human
Resource Supply) ที่มอี ยูขององคกร
กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย

1. พิจารณาวิสัยทศั น ดว ยมมุ มองของผบู ริหาร
- มมุ มองเตา (turtle’s eyes view) ระยะส้ันมองเฉพาะงานในสวนท่ตี นเองทําอยู

เทาน้ัน (ระดับปฏิบัติ)
- มมุ มองแบบสงิ โต (lion’s eyes view) ชาํ นาญเฉพาะดา น ไมช อบการเปลี่ยนแปลง

(ผูจ ัดการแผนก)
- มุมมองแบบนก (bird’s eyes view) ประเมินสถานการณค ดิ วิเคราะหกอ นตัดสินใจ

(ผูบริหารระดบั สูง)
2. การวิเคราะห S.W.O.T

4

3. การจัดทําแผนกลยุทธ

1. แผนระดับกลยทุ ธองคก าร (เตบิ โต คงท่ี หดตัว)
2. แผนงานระดบั จัดการ

- กลยทุ ธสรา งความแตกตาง (พัฒนาตนเอง แผนฝกอบรม)
- กลยทุ ธการเปน ผนู าํ ทางดานตน ทุน (เปลย่ี นแปลงกระบวนการทาํ งาน เพ่มิ
ประสทิ ธิภาพการ ทาํ งาน)
- กลยุทธก ารตอบสนองท่ีรวดเรว็
- กลยุทธการมงุ ทีล่ กู คา กลุมเลก็
3. การจัดทําแผนกลยุทธ แผนงานระดบั ปฏบิ ตั กิ าร

5

วงจรผลติ ภัณฑ (Product Life Cycle)

วงจรผลิตภัณฑ (Product Life Cycle)

ชว งแนะนํา (Introduction stage) เปนเสมือนการเปด ตัวครงั้ แรกในตลาดมีการสงเสริมทาง
การตลาดอยา งมาก เพื่อใหผ ูบริโภคไดรับรูห รือมีประสบการณในการทดลองใช ชวงนอ้ี าจมียอดขายท่ี
ตาํ่ แต ยังไมม ีคแู ขงหรือมีนอยมาก

ชวงกาํ ลงั เติบโต (Growth stage) ไดผลยอมรับจากชวงแรกดี ทําใหมีการตอบสนองจาก
ผูบรโิ ภคมากขึน้ โดยดูจากยอดขายท่ีเพิ่มขึน้ อยา งรวดเร็ว ตองเพิ่มชอ งทางการจัดจําหนา ยแบบทัว่ ถงึ
เรม่ิ มคี แู ขงทางการคา มากขน้ึ

ชว งเติบโตเต็มท่ี (Maturity stage) รกั ษาความเปนผนู าํ ของสนิ คา เนนความแตกตางในตรา
สนิ คาและสาระประโยชนของสนิ คา ใหเลอื กมากขนึ้ ต้ังราคาใหส อดคลองหรอื ดกี วาคแู ขง

ชวงกําลงั ถดถอย (Saturation stage) ชวงตกตํา่ (Decline stage) ตลาดเรม่ิ อม่ิ ตวั คแู ขงขัน
มมี ากขนึ้ และรปู แบบสินคา ใกลเ คยี งกนั เนนเรื่องของราคาเปนหลกั ปริมาณการขายตกตาํ่ ตัดเลือก
ชอ งทางการจัด จําหนายที่ไมทาํ กําไร ลดรายจา ย มงุ เนนลูกคา เฉพาะกลมุ เปน หลัก

6

7

การจัดคนเขาทํางาน (Staffing)
การจัดคนเขาทํางานประกอบดว ยขน้ั ตอนหลกั 2 ประการไดแก
1. การสรรหาบุคคล (Recruitment) ท่ีมีคุณลักษณะและคณุ สมบัติเหมาะสมตาม

ขอ กําหนดของตําแหนงงานน้ันๆกระบวนการในการแสวงหาและจงู ใจผูส มคั รงานท่มี ีความสามารถเขา
มาทาํ งานในองคก าร เริม่ ตน ต้ังแตการแสวงหาคนเขา ทาํ งานและส้นิ สดุ เมือ่ บคุ คลไดมาสมัครงานใน
องคการ กระบวนการที่ควรนํามาพิจารณาในการสรรหา คือ

- การวางแผนทรัพยากรมนุษย (Human Resource Planning)
- ความตองการหรือการรองขอของผูจดั การ (Specific requests of managers)
- การระบุตําแหนงงานที่จะรับบคุ ลากรใหม (Job opening identified)
- รวบรวมสารสนเทศที่ไดจากการวิเคราะหง าน (Job analysis information)
- ขอ คดิ เห็นของผูจัดการ (Manager's comments) ขอ คดิ เหน็ ของผูจัดการจะเปน
ตวั ตรวจสอบใหการวิเคราะหขอมลู ทําดว ยความรอบคอบและลกึ ซึ้งมากข้ึน
- กําหนดคณุ สมบัตบิ ุคลากรตรงกับงาน (Job requirement)
- กําหนดวิธีการสรรหา (Methods of recruitment) ผสู รรหาจะศกึ ษาแนวทาง
และแหลงท่จี ะดาํ เนนิ การสรรหาพนักงาน
- ความพงึ พอใจท่ีไดผูส มคั ร (Satisfactory pool of recruits)

8

ขอ กําหนดท่คี วรนํามาพจิ ารณาในการสรรหา

1. นโยบายขององคการ (Organization policies) โดยท่วั ไปมงุ แสวงหาความสาํ เร็จ
1.1 นโยบายการสง เสรมิ บุคคลภายในใหบรรจุในตําแหนง งานทวี่ างลง (Promote

fromwithin policies) องคก ารตองการที่จะสนับสนนุ ใหโอกาสแกบ ุคคลท่ีทํางานอยูในองคก ารของ
ตนไดม โี อกาสเลอ่ื นหรือเปลย่ี นไปทํางานในตําแหนงท่ีวางลง โดยเชอื่ วา จะเปนการสรา งขวัญและ
กําลังใจแกพ นักงานที่ทํางานอยู

1.2 นโยบายรบั บคุ คลภายนอกมาบรรจุในตาํ แหนงท่ีวางลง (Promote from
outside policies) องคก ารตองการบุคคลท่ีมีแนวความคิดใหมๆ เขา มาในองคก ารแทนทจี่ ะวนเวยี น
เฉพาะคนในองคก ารของตน

1.3 นโยบายคาตอบแทน (Compensation policies) คือ บริษัทท่ีกาํ หนดราคา
เงนิ เดอื นต่าํ กวาราคาที่ตลาดกําหนดจะไดรบั บุคคลทห่ี มดโอกาสจากทอ่ี ื่น ๆ แลว อาจจะสง ผลกระทบ
ตอ การทาํ งานในองคก าร

1.4 นโยบายดานสถานภาพการจางงาน (Employment status policies) บาง
องคการไดกําหนดนโยบายที่จะรบั บคุ คลเขาทาํ งานนอกเวลา (Part- time) และทํางานเปนลูกจา ง
ชวั่ คราว

1.5 นโยบายการจางคนตา งชาติ (International hiring policies) ผสู รรหาจะตอง
ทําการศกึ ษาหาความรูตาง ๆ ดานกฎหมายเพื่อใหการจา งงานประเภทน้เี ปนไปอยางถกู ตอง

2. แผนดา นทรัพยากรมนษุ ย (Human Resources Plans) จะทาํ ใหผูส รรหาไดร ับรู
รายละเอยี ดเกี่ยวกบั พนกั งาน และการเล่อื นข้นั ของพนักงาน รวู างานที่กาํ หนดในแผนน้ันควรหา
บุคคลจากแหลง ภายในองคการเองหรอื จากแหลงภายนอก

3. สภาพแวดลอ มทว่ั ๆ ไป (Environments Conditions) ผสู รรหาควรไดม กี าร
ตรวจสอบกับมาตรการ 3 ประการ ดงั ตอไปน้ี

3.1 ดัชนชี ีน้ าํ ทางเศรษฐกิจทีภ่ าครัฐบาลไดสรปุ ใหเห็นทศิ ทางของสภาพเศรษฐกิจ
นับวา เปน สิง่ ที่ควรนาํ มาประกอบการพิจารณาดวย

3.2 การพิจารณาขอเปรยี บเทยี บระหวางการดําเนนิ การจรงิ และท่คี าดการณไ ว
เพ่อื จะได เห็นความแปรผันในสงิ่ ตาง ๆ ที่เกิดขนึ้ จะไดรูแนชัดวาบุคลากรทม่ี ีอยูนั้นมลี กั ษณะเชน ไร
ตอ งการบคุ ลากร ลกั ษณะใดมาเพม่ิ เตมิ

9

3.3 การพิจารณาขอมูลจากการประกาศการหางานทําในหนา หนงั สือพิมพ เพราะ
ขอมลู เหลา น้ีจะเปน ดัชนีช้ีใหเหน็ ถึงการแขงขันกนั ดานแรงงาน เพื่อผทู ําหนาทส่ี รรหาจะไดด ําเนนิ การ
วางแผนกลยทุ ธช วงชิงใหคนท่ีมีความสามารถสนใจงานในบริษัทของเรากอนบริษทั คูแขง

4. การกาํ หนดคุณลกั ษณะบุคคลที่ตรงกบั งาน (Job Requirements) ผูสรรหาจะตอ ง
ศกึ ษาและเรียนรู ความตองการตาง ๆ จากสารสนเทศทีไ่ ดจากการวิเคราะหงาน และคาํ รองขอของ
ผูจ ัดการฝายตา ง ๆ ความรดู า นคุณลักษณะบุคคลท่ตี รงกับงานจะเปน ตัวเลอื กที่ดที ี่สุด และส่ิงทค่ี วร
คดิ บางประการ คือ "สาํ หรบั คนบางคนในงานบางประเภท การมีประสบการณ 10 ป แตทาํ งาน อยา ง
เดียวกันทุกปซ ํ้ากันถึง 10 ป อาจจะไมม ี คุณคา ทางประสบการณด ีกวาผูที่มีประสบการณ 1 ป ก็ได"

5. คณุ สมบัตขิ องผสู รรหา (Recruiter qualification) นับวา เปน ส่ิงสําคญั ท่ีทําให
กระบวนการสรรหา เปนไปอยางถูกตองเหมาะสมผูส รรหาจะทาํ หนาท่ีไดด ีเพียงไรข้ึนอยูกบั เขามี
คณุ สมบตั ิตามท่กี าํ หนดหรือไม

วิธกี ารสรรหา (Channels of Recruitment)

1. การมาสมัครงานดวยตนเอง (Walk- in)
2. การเขยี นจดหมายมาสมคั รงาน (Write- in)
3. การแนะน าของพนักงานในองคการ (Employee referrals)
4. การโฆษณา (Advertising)
5. กรมแรงงาน (Department of Labour)
6. หนวยงานจัดหางานของเอกชน (Private Placement Agencies)
7. สถาบันการศกึ ษา (Educational Institutions)

2. การคดั เลือก (Selection) ใหไ ดบ คุ คลที่เหมาะสมท่ีสุดสาํ หรับตําแหนงงานนน้ั ๆ

การคดั เลือกจะประสบความสําเร็จเปนอยางดีน้ัน จะตอ งมีตัวปอนเขา (input ) ที่ดีดวย
ตวั ปอนเขา ท่ี จะไปสูการคดั เลือกน้นั มี 3 ประเภท ดว ยกัน คอื

1. การวิเคราะหงาน (Job analysis)
2. แผนทรัพยากรมนุษย (Human resource plans)
3. การสรรหา (Recruitment)

10

กระบวนการคดั เลือกมีลําดับขัน้ ตอนดงั นี้

ข้ันท่ี 1. การตอ นรับผสู มคั ร (Preliminary reception of application) การ
คัดเลอื กเปน โอกาสแรกที่ผสู มัครจะเร่ิมรบั รูเ กีย่ วกับลักษณะขององคก ารขณะเดียวกนั ฝายบคุ คลเองก็
มโี อกาสสังเกตกิรยิ าทาทาง เพื่อดูปฏกิ ิริยาตอบสนองของผูสมคั ร ซึ่งจะเปนขอ มลู อยา งดใี นการ
พิจารณา ตอไป

ขน้ั ท่ี 2 การทดสอบ (Employment tests) แบบทดสอบเปนเคร่ืองมือสําคัญที่ใช
ในการคดั เลือกบุคคลเขาทํางานทน่ี าํ ไปเรา ใหบ ุคคลแสดงความสามารถและพฤติกรรมออกมา
ประเภทของแบบทดสอบ

1. แบง ตามสมรรถภาพทจ่ี ะวัด แบงเปน 3 ประเภท คือ

1.1. แบบทดสอบผลสัมฤทธิ์ (Achievement Test) หมายถึง แบบทดสอบที่วดั
ความรู ทกั ษะทบี่ คุ คลไดรบั การเรยี นรมู าในอดตี

1.2. แบบทดสอบความถนดั (Aptitude Test) หมายถึง แบบทดสอบที่ใชวัด
สมรรถภาพทาง สมองเกยี่ วกับความสามารถในการปฏิบัติกจิ กรรม การทํางานใหบ รรลผุ ลสําเร็จดว ย
ความถกู ตองแมน ยําชาํ นาญและคลอ งแคลว

1.3. แบบทดสอบบคุ คล-สงั คม (Personal-Social Test) หรือแบบทดสอบการ
ปรบั ตวั (Adjustment) หมายถึงแบบทดสอบที่ใชวัดบุคลิกภาพ (Personality) และการปรบั ตัวใหเขา
กับสังคม

2.แบงตามลักษณะของการกระทําหรอื การตอบ แบง ไดด งั นี้

2.1 แบบใหล งมอื กระทาํ (Performance Test) แบบทดสอบภาคปฏบิ ตั ิท้ังหลาย
2.2 แบบใหเขยี นตอบ (Paper-Pencil Test) แบบทดสอบขอเขยี น
2.3 การสอบปากเปลา (Oral Test) การสอบสมั ภาษณน ่ันเอง

3. แบงตามจดุ มุงหมายการสราง แบงเปน

3.1 แบบอตั นัย (Subjective test) มุงการบรรยายพรรณนา
3.2 แบบปรนยั (Objective test) มงุ การถามใหครอบคลุมเน้ือหา

4. แบง ตามเวลาท่ีกาํ หนดใหต อบ

4.1 แบบใชค วามรวดเร็ว (Speed test) ตอ งการดูความไว
4.2 แบบท่ีใหเวลามาก (Power test) ตอ งการการแสดงความคิดเหน็ เชิงวิเคราะห

11

5. แบง ตามประโยชน

5.1 เพอื่ การวนิ ิจฉยั
5.2 เพ่อื การทาํ นายคาดการณส ่งิ ที่จะเกิดขึน้ ในอนาคต

ข้ันที่ 3 การสัมภาษณ (Selection interview) แบงเปน 5 ประเภท

1. การสัมภาษณแ บบไมมีโครงสราง (Unstructured interview) การสมั ภาษณแบบน้ีให
อสิ ระแกผูส ัมภาษณ

2. การสมั ภาษณแ บบมีโครงสราง (Structured or directive interview) คาํ ถามแตละ
คําถามจะถูกเตรยี มกอนท่ีจะเร่มิ สมั ภาษณ

3. การสัมภาษณแบบผสม (Mixed interview) การสัมภาษณที่ผสมผสานระหวา งการ
สมั ภาษณแบบไมมีโครงสรา ง

4. การสัมภาษณแ บบแกปญหา (Problem-solving interviews) เปนการสมั ภาษณท ่ีเนน
แนวคดิ ความคิดและวิธีการที่ผสู มคั รใชแกป ญ หาตอสถานการณตาง ๆ

5. การสัมภาษณแบบเขมขน (Stress interviews) เปน การสัมภาษณเนน สถานการณใน
ดาน ความเครียดและความกดดันตาง ๆ เพ่ือพิจารณาปฏกิ ิรยิ าตอบสนองของผูท่ถี ูกสัมภาษณ
กระบวนการสมั ภาษณแ บงเปน 5 ข้ัน คือ

1. การเตรียมการสมั ภาษณ ผสู ัมภาษณควรมีการเตรียมคาํ ถามตาง ๆ เอาไวก อ น

2. การสรา งสายสัมพนั ธ (Creation of rapport) จะทาํ ใหสัมพันธภาพระหวางผู
สมั ภาษณ และผถู ูกสมั ภาษณมีความไวใจ

3. การแลกเปล่ียนสารสนเทศ (Information exchange) เพ่ือสรา งบรรยากาศใน
การสัมภาษณ บางครงั้ ผสู มั ภาษณต อ งการใหการสมั ภาษณเปน การสือ่ สารสองทาง (two-way
communication)

4. การยุติการสัมภาษณ (Termination) ผสู ัมภาษณจ ะเปน ฝายยุตกิ ารสัมภาษณอ าจ
บอกวา เราคยุ กนั มาพอสมควรผมขอถามคาํ ถามสุดทา ย

5. การประเมินผล (Evaluation) หลงั จากการสมั ภาษณส ้ินสุดลง ผสู ัมภาษณต อ งบันทกึ
ผลทันที

ขัน้ ท่ี 4 การตรวจสอบภมู ิหลงั (References and background check) ในขั้นนจ้ี ะพจิ ารณา
ตรวจสอบภมู ิหลังจากบริษัทเดมิ หรือผูท่ีอางถึงในใบสมัครขอมูลการตรวจสอบภมู ิหลงั ชวยยืนยนั ความ
แนใจในการตัดสินใจของคณะกรรมการไดดขี ้นึ

12

ขนั้ ท่ี 5 การตรวจสุขภาพ (Medical Evaluation) ใหผสู มัครตรวจสขุ ภาพในหนวยงานตา ง ๆ
ทีท่ างองคก ารกําหนดให การตรวจสขุ ภาพนี้ชว ยไมใหองคการมีปญหาภายหลงั จากการรับพนกั งาน
เขามาทํางานแลวเกิดภยั อนั ตรายถึงแกช วี ติ เนือ่ งจากสุขภาพเบอื้ งตน

ขั้นที่ 6 การประชุมปรกึ ษาพจิ ารณา (Conference) คณะกรรมการซ่ึงประกอบดว ยหัวหนา
หนวยงาน ผคู ดั เลือกเละกรรมการท่ีไดรับการแตงต้งั พิจารณา ตัดสนิ คร้งั สดุ ทาย คณะกรรมการชุดนี้
จะรวมกันอภิปรายความเหมาะสมในการตดั สินใจคัดเลอื กใหบุคคลใด เขาทาํ งานในองคก าร

ขน้ั ที่ 7 ทดลองการปฏบิ ัตงิ าน (Realistic Job Preview) ในข้ันนี้จะไดป ระโยชนแกผ ถู ูก
คดั เลอื กโดยตรงเพราะจะไดสํารวจตนเองวา มคี วามเหมาะสมในงานนัน้ จริงหรอื ไม สามารถปรับตัว
ตอ สภาพการณต า งไดหรือไม

ขนั้ ที่ 8 การตดั สินใจจาง (Hiring Decision) ดาํ เนินการบรรจุเปนพนกั งานขององคก ารผู
ทํางานดา นนต้ี องท าการตดิ ตามผลงานของตนเองในทุก คร้งั จากผนู าผลงานของเราไปใช

การประเมนิ ผลพนกั งาน (Employee Appraisal)

การประเมนิ ผลพนกั งาน คือระบบประเมนิ ผลบคุ คล อันเกย่ี วเน่ืองมาจากผลการ
ปฏิบัติงานโดยอาศัย หลกั เกณฑและวธิ ีการตา ง ๆ อยางปราศจากอคติใด ๆ ท้งั น้ีเพื่อดาํ เนนิ การ
ตัดสินใจวนิ ิจฉัยปรับปรงุ สงเสรมิ และพฒั นาพนกั งานใหม ีคณุ ภาพมากขึ้นจนเปนที่พึงพอใจและเปน
การเปด โอกาสใหพนักงานเห็นชองทางความกาวหนาของเขาจะสง ผลใหองคการเจริญเติบโต
ความสาํ เร็จของการประเมนิ ผลพนกั งานประโยชนของการประเมินผลพนักงาน มดี งั น้ี

1. ปรบั ปรุงการปฏบิ ตั ิงาน การประเมินผลจะชว ยสรา งและรักษาไวซ ง่ึ ระดบั ของการ
ทาํ งานใหอยูใน ระดบั ท่นี าพอใจจากการปฏบิ ตั ิงานของพนักงานนัน้ ๆ

2. ชว ยพัฒนาตัวพนักงานทําใหผปู ระเมนิ ทราบวาพนักงานผูน ้ันตองการอะไรมโี อกาสท่ี
จะกา วหนา และพัฒนาตัวเองอยางไร

3. ชว ยใหเกิดความเขา ใจและชว ยเหลือซง่ึ กันและกัน
4. เปนชอ งทางขยับขยายเปลี่ยนแปลงหนา ทกี่ ารงาน ชวยในการพิจารณา เกีย่ วกับการ
เล่ือนตําแหนง โยกยาย เลิกจาง และปลดออกจากงาน
5. เปน มาตรการนาํ มาใชพิจารณาคา จา งเงนิ เดือน
6. ชว ยฝายบุคคลดา นวาจางพนักงาน

13

การฝก อบรมและพัฒนา (Training and Developing)

การฝก อบรมและการพฒั นาหมายถงึ การดาํ เนนิ การใดๆ เพื่อเพิ่มพนู ความรู และทักษะท่ี
จําเปนตอการปฏบิ ัติงานซง่ึ รวมถึงงานท่รี บั ผดิ ชอบอยูในปจจุบนั และงานอนื่ ท่อี าจไดรบั มอบหมายใน
อนาคตการฝกอบรมและการพัฒนานอกจากเพ่ิมพูนความรแู ละทักษะแลว ยังชวยสรา งความม่ันใจใน
การปฏบิ ัติงาน และทาํ ใหพนักงานพึงพอใจที่มคี วามรูและทักษะตา งๆเพิ่มเติมการฝกอบรมพนกั งานได
รูจักกฎระเบียบการปฏบิ ตั ติ นตลอดจนหัวหนา งานในองคการท่พี นักงานเหลาน้ีตองเขา ปฏิบัตคิ วามมงุ
หมายการจดั ปฐมนิเทศ

1. เพื่อใหพนักงานใหมรูจกั ประวตั ิและความเปน มาขององคก าร
2. เพื่อใหพ นกั งานใหมรูจกั ผบู ังคับบัญชาระดับตา ง ๆ ในองคก าร
3. เพื่อใหพนักงานใหมไดรูจักการแบงสายงานในองคการ
4. เพื่อใหพนักงานใหมรจู ักกฎ ระเบียบตา ง ๆ ที่ตองการปฏบิ ตั ขิ ณะทอ่ี ยใู นองคก าร
5. เพ่ือใหเกดิ ความอบอนุ ใจ คลายความกงั วล

ประโยชนที่ไดรับจากการฝก อบรม

1. ผลประโยชนท่พี นกั งานไดร ับจากการฝก อบรม

1.1 ทาํ ใหเกิดความม่ันใจในการปฏบิ ตั ิงาน
1.2 พนักงานสามารถรถู ึงมาตรฐานการทํางานและนโยบายตาง ๆ ของหนวยงาน
1.3 ทําใหพนกั งานมีอนาคตกาวหนาตอไปใหตําแหนง และหนา ท่ีซึ่งจะเปน การกระตนุ ให
เกิดกาํ ลงั ขวญั ในการทํางาน

2. ผลประโยชนตอผูจัดการ ผูบังคบั บัญชา หรอื หัวหนา งาน

2.1 ประหยัดเวลาในการท่ีจะใชสอนหรอื แนะนาํ งานตาง ๆ ใหกับพนักงาน
2.2 ประหยัดเวลาที่จะใชควบคมุ ดูแล สามารถเอาเวลาไปใชในการวางแผนงานและ
บริหารดา น อ่นื ได
2.3 ทาํ ใหพนกั งานสามารถทํางานรวมกนั ไดอ ยางมีประสิทธิภาพ

14

3. ผลประโยชนตอ องคการ

3.1 ชว ยทําใหผ ลผลิต มีคุณภาพไดมาตรฐาน
3.2 ชวยลดคา ใชจายตาง ๆ ในการซอ มแซมและบํารุงรักษาเคร่อื งจักร
3.3 ชวยลดอบุ ัติ การส้ินเปลืองและการเสียหายตา ง ๆ

การจายคาตอบแทน (Compensation)

การจายคา ตอบแทนเปนข้ันตอนทสี่ าํ คญั ที่สุดประการบริหารทรัพยากรมนษุ ย เนอื่ งจากการ
จา ยคา ตอบแทนทีเ่ หมาะสมนอกจากเปนสว นสาํ คญั ทีท่ ําใหบุคคลในองคก รเกดิ ความพึงพอใจ และทํา
ใหภาระคา ใชจา ยดานบุคลากรอยูในระดับท่ีเหมาะสมแลว ยงั สามารถดงึ ดูดใหผ ทู ่ีมีความรู
ความสามารถสนใจเขาทํางานในองคก รอีกดวย "คา จา ง"(Wage) หมายถึงจํานวนเงินทค่ี นงานไดรับ
เปนการตอบแทน โดยถือเกณฑจ ํานวนชั่วโมงใน การทํางานของคนงาน เพราะคาจา งสว นใหญ
กาํ หนดไวส าํ หรับจายคนงานเปน รายช่วั โมง ที่เรยี กกนั วา Nonsupervisor or Blue-collar
"เงนิ เดือน"(Salary) หมายถึงจํานวนเงนิ ทบ่ี ุคคลไดรับเปน การตอบแทนการท างานถือเปนเกณฑการ
จายเหมาเปนรายเดือนและถือเปน รายไดป ระจาํ เรยี กกนั วา White-collar or Professional

สว นประกอบของคาจางตามแนวความคิดใหม

การบริหารคา จา งสมยั ใหมก็จะเขียนไดเปน สมการดงั ตอไปน้ี การบริหารคา จาง = เงนิ เดือน
+ ผลประโยชนแ ละบรกิ าร + คา ตอบแทนทางสังคม สวนประกอบของการบรกิ ารคาจางสมัยใหม
ประกอบไปดวยคา จางดงั ตอไปนี้

1. คาจา งท่ีเปนรปู เงิน (Money pay) นักบรหิ ารจึงถือเอาเงินหรือสวสั ดิการทต่ี องจา ยให
พนกั งานเปน เครอ่ื งมือสาํ หรับใชในการบริหารคา จางและเงินเดือน

2. คา จางท่ีเปน รูปความสาํ คัญของงาน (Power pay) คาจา งทมี่ ิไดจา ยเปน รปู เงนิ ทง้ั
ทางตรงและ ทางออ ม คือ สนิ จางรางวัลที่จายตอบแทนพนกั งานในรูปความสําคัญของงานที่เขา
ปฏิบตั ิอยู

3. คา จา งที่เปน รปู ตําแหนง งานที่ไดรบั เล่ือนใหส ูงข้นึ (Authority pay)
4. คา จา งในรปู สถานภาพที่ฝายบริหารยกยอง (Status pay)
5. คา จา งในรปู องคการทมี่ ีหลกั การที่ดี (Meta - goals pay)

5.1 หลักความพอเพยี ง (Adequacy) คือ การจา ยคาจางขนั้ ตํ่าใหเปน ไปตามกฎหมาย
กาํ หนด จะตองพอเพยี งทลี่ กู จางจะยงั ชีพอยูไดโดยเฉลี่ยทั่ว ๆ ไป

15

5.2 หลักความยตุ ธิ รรม (Equity)
5.3 หลักดลุ ยภาพ (Balance) หมายถงึ ความเหมาะสมระหวางคา จางและผลประโยชน
อ่นื ๆ ระหวา งคา จางท่ีเปน เงินและที่เปนคา ทางสังคม
5.4 หลักควบคุม (Control) การควบคมุ ตนทุนคาใชจ ายเปนสิง่ จําเปน เพราะการลด
คาใชจ า ยฟุมเฟอยและการประกอบการอยา งมปี ระสทิ ธิภาพเปน หัวใจของการบริหารการควบคุมจงึ
เปนหลักการของ การวางแผนและบรหิ ารเงนิ เดือน
5.5 หลักความมั่นคง (Security) ความมน่ั คงของพนักงานทั่วไป หมายถงึ การจัดใหม ี
การประกันชราภาพ เกษียณอายุ ทุพพลภาพ เจบ็ ปวยหรือตายเน่ืองจากอุบัติเหตใุ นงาน การวา งงาน
สวนความม่นั คงของ พนักงานระดับสูงและฝายจัดการก็อยูที่ การทีหลกั ทรัพยทดี่ นิ และบาน
5.6 หลกั ลอ ใจในการทาํ งาน (Incentives)
5.7 หลกั การตอรองคาจา งแลกคา เหน่อื ย (Pay - and - Effort Bargain)
5.8 หลักการยอมรบั (Acceptability)
การประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ าน (Performance Appraisal)
การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง การวดั และการประเมินผลการปฏิบัติงานในรอบ
ระยะเวลาหนึง่ ๆแลว เปรียบเทียบกบั เปาหมายหรือมาตรฐานท่กี ําหนดไวล วงหนา ผูบริหารควรแจงให
พนักงานทราบเปา หมายและวธิ ีการประเมนิ ลว งหนา โดยเปนเปาหมายหรอื วิธีการแระเมินที่ผบู ริหาร
กําหนดเองหรือพิจารณารวมกันได ผลการประเมินสามารถนาํ ไปใชประโยชนในการบริหารทรัพยากร
บุคคลไดหลายประการ ไดแ ก ชว ยใหผูบริหารเลง็ เหน็ โอกาสฝก อบรมพนกั งานในดา นตา งๆตามความ
จาํ เปน หรอื ชวยใหพนกั งานทราบวา ตนจาํ เปนตองไดรับความรเู พิ่มเตมิ หรอื ดา นตา งๆตามความ
จาํ เปน
หลกั การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน

1. การประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านเปน กระบวนการประเมินคาผลการปฏบิ ตั ิงานมิใช
ประเมนิ คาบุคคล

2. การประเมินผลการปฏิบัติงานเปน สวนหนึ่งของหนาท่ีและความรับผดิ ชอบของ
ผบู งั คบั บญั ชาทกุ คน

3. การประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านจะตอ งมคี วามแมน ยําในการประเมิน
4. การประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านจะตอ งมีเคร่ืองมือหลกั ชวยในการประเมิน
5. จะตองมกี ารแจงผลการประเมนิ และหารือผลการปฏิบัติงานภายหลงั จากเสร็จสิน้ การ
ประเมินแลว

16

6. จะตอ งมกี ารดําเนินการเปนกระบวนการอยา งตอ เนื่อง

วิธกี ารประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน

วิธกี ารประเมินผลการปฏิบัตงิ านมีอยูมากมายหลายวิธีแตล ะวิธีเหมาะสมกบั การประเมนิ
การปฏิบตั งิ านใน ลกั ษณะใดขน้ึ อยกู ับลักษณะงานและมาตรฐานที่กาํ หนด ไวจ ากอดีตถึงปจจุบนั
สามารถแบงรปู แบบวิธีการประเมินผลไดเปน 6 ลักษณะใหญ ๆ คือ

1. วิธีการประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านทีย่ ึดคณุ ลักษณะบุคคลเปน หลัก เปนการ ประเมินผล
การปฏิบตั งิ านที่เนนรปู แบบการประเมนิ ผลเก่ียวกับ คุณลกั ษณะของบคุ คล หรือบคุ ลกิ ภาพ

2. วิธีการประเมินผลการปฏิบตั ิงานท่ียึดพฤติกรรมการปฏบิ ัติงานเปนหลัก เปนการ
ประเมินผลการปฏิบัติงานที่เนนรปู แบบการประเมนิ ผลเก่ยี วกับพฤตกิ รรม การปฏิบัตงิ านทที่ าํ ใหงาน
บรรลผุ ลสําเรจ็

3. วิธีการประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ านทีย่ ดึ ผลสําเร็จของงาน หรือวัตถุประสงคเปน หลัก โดย
มกั จะประเมนิ ในรปู ของปรมิ าณ คุณภาพ เวลา หรอื ประสิทธผิ ลใน การปฏิบัตงิ าน แบงวิธกี าร
ประเมินผลการปฏิบัตงิ านทย่ี ึดผลสาํ เร็จของงาน

4. วิธีการประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ านแบบผสมผสาน ระหวางววิธีการประเมินท่ีเนนวางแผน
กับวธิ ปี ระเมนิ ตามพฤติกรรม เพ่อื ใชประเมนิ ผลสาํ เร็จของงานและพฤตกิ รรมการปฏบิ ัตงิ านของพกั
งาน

5.วธิ ีการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบ 360 องศา เปน การประเมนิ ผลแบบขอมูล
ยอนกลบั เก่ียวกบั การปฏบิ ัติงานของ พนักงาน

วิธีการประเมินผลการปฏบิ ัติงานโดยใชดัชนวี ัดผลงานหลกั เปนวธิ ีการ

ประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านทน่ี ยิ มแพรห ลายในปจจบุ นั โดยเฉพาะองคก รที่ มงุ เนน การ
บริหารจดั การสมยั ใหม เปน การประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านท่ยี ดึ และ พฒั นามาจากวิธีการประเมนิ ผล
การปฏิบัตงิ านท่ียึดผลสําเร็จของงานหรือ วตั ถปุ ระสงคเ ปน หลัก

ขอควรคํานงึ ในการประเมินผลการปฏบิ ตั ิงาน

ขอจาํ กัดดานระบบการประเมินเปนเรอ่ื งท่ี เก่ียวของกบั การวางแผนและวางระบบการ
ดําเนินการประเมนิ ซงึ่ มีสาเหตมุ ากจาก

- การรบี รอนในการวางระบบการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิ

17

- การนาํ เอาระบบการประเมนิ ผลทจี่ ัดทําไวส ําเรจ็ รูปมาใชอยางมาเหมาะสมโดยมิได
คาํ นงึ ถงึ ลักษณะเฉพาะและความตองการของ องคก ารซึง่ มีความแตกตา งกัน

ขอจํากดั เกย่ี วกับผปู ระเมินหรอื ผูบ งั คบั บัญชาในการประเมินผลการปฏิบตั งิ านมี หลาย
ประการดงั ตอ ไปน้ี

- ผูบ ังคบั บัญชาขาดความรูความ
- ผบู ังคบั บัญชามีความลาํ เอยี ง
- ผบู งั คบั บญั ชากําหนดมาตรฐานของการปฏบิ ัตงิ านไวส ูงเกนิ ไป
- ผูบงั คบั บัญชาไมต อ งการแยงกบั ผูใตบ งั คบั บญั ชา
- ผูบังคับบัญชามอี คติหรอื ไมชอบลักษณะการทํางานของผปู ระเมิน
- อิทธิพลของหนวยงาน
ประโยชนของการประเมินผลการปฏบิ ัติงาน

1. ใชเปน เคร่ืองมือในการจดั สรรทรพั ยากรของหนว ยงานอยางเปน ธรรม
2. สรางแรงจงู ใจและใหรางวัลตอบแทนพนักงานทม่ี ผี ลงานไดมาตรฐานหรือสูงกวา
มาตรฐาน
3. ใชเ ปนเคร่อื งมือใหพนกั งานยดึ ถือระเบยี บขอ บังคบั รวมกันอยา งเทา เทียม
4. ใหพ นกั งานไดท ราบถงึ ความรคู วามสามารถของตนเองในสายตาของผบู ังคบั บัญชา
และ/หรือ เพื่อนรวมงาน ตลอดจนผูท ี่เก่ียวขอ ง
การรกั ษาความสัมพันธ (Relationship Maintenance)
ในปจจบุ ันการรักษาความสัมพันธกบั พนักงานมีบทบาทและความสําคัญเพ่ิมสงู ข้ึนเรื่อยๆ
ผูบริหารทีส่ ามารถรกั ษาความสัมพันธอันดีกบั พนักงานไวไดจ ะบรหิ ารงานไดอ ยา งราบร่นื ไดรบั ความ
รว มมือจากพนักงานและพนักงานมที ศั นคติทด่ี ีตอองคก ร มีขวัญและกําลังใจในการปฏิบตั งิ าน การ
รกั ษาความสัมพนั ธระหวา งองคก รและพนกั งานใหด ีไดน ั้น ผูบริหารจาํ เปนตองคาํ นึงถึงประเด็นตา งๆ
ซ่ึงนิยมใหเปนหลักในการรกั ษาความสัมพนั ธ ไดแกการจา คา ตอบแทนทีเ่ ปนธรรม (Compensation),
การตดิ ตอสื่อสาร (Communication) ทีม่ ีประสิทธิภาพและสมา่ํ เสมอกับพนักงาน, การสรางความทา
ทายใหเกิดขึน้ ในงานทพ่ี นักงานทาํ อยู, การดแู ลเอาใจใส

18

CRM คือ กลยทุ ธใ นการสรางความสมั พนั ธอนั ดีระหวางองคกรกับผูส มัครงาน

เพ่ือสรรหาวิธสี รางความพงึ พอใจท่ีจะนาํ ไปสูความจงรักภักดีตอ องคกร ไมวาจะเปน ผสู มคั รปจ จุบัน
ทีก่ าํ ลังอยใู นกระบวนการสรรหา ผสู มคั รในอดีตทีเ่ ปนฐานขอมลู รวมไปถึงผูส มัครที่มศี กั ยภาพใน
อนาคต โดย CRM สื่อสารและสรางปฏสิ ัมพนั ธกบั ผูส มัครผานระบบตา ง ๆ

องคประกอบในการทํา CRM

1. การบริหารคนกลยทุ ธการใชค นใหมีประสิทธิภาพสงู ท่สี ุดทัง้ ทักษะความสามารถจะทาํ ให
งานออกมามปี ระสิทธิภาพและสามารถพัฒนาทกั ษะและกลยทุ ธใหเหมาะสมกบั องคกรไดอ ีกดวย

2. การจดั การกลุม เปาหมายการติดตามลูกคา เปนหัวใจสําคัญของ CRM เพราะสามารถ
วางแผนกลยุทธการตลาดเพื่อใหเกดิ ยอดขายและกาํ ไรตอธุรกิจได

3. ระบบอัตโนมตั หิ รือ Sale Force Automation (SFA) คอื องคป ระกอบทีส่ ําคญั ที่จะชว ย
ใหการตดิ ตามลูกคางา ยมากยิง่ ข้ึนท้ังการวเิ คราะหหาโอกาสในการเปนลกู คา การโตตอบการพยากรณ
การขายการสรุปผลการขายและยงั ชว ยใหฝา ยการตลาดสามารถนาํ ขอ มลู มาวิเคราะหเพื่อสรา งกลยุทธ
ดงึ ดูดลูกคาและยงั ชวยใหพ นกั งานภายในองคก รสามารถเขาถึงขอมูลและนําขอมูลไปใชไดอ ยา งมี
ประโยชนส ูงสดุ

4. ฝายบรกิ ารลกู คา เปนฝายทีใ่ กลชดิ กบั ลกู คามากทีส่ ดุ ทาํ ใหค วามตองการหรอื ปญ หาของ
ลกู คา มากทีส่ ุดจึงเปนฝายท่สี าํ คญั ตอองคกรในการรวบรวมขอ มลู ท่เี ก่ียวของเพ่ือใหฝ า ยอื่น ๆ สามารถ
นาํ ขอมลู ไปใชส รางความสัมพันธกบั ลกู คา และรกั ษาลูกคาไวไดน นั่ เอง

5. ฝา ยการตลาดมีหนา ท่ีชว ยสรางโอกาสดวยแผนการสง เสรมิ การตลาดตา ง ๆ รวมไปถงึ การ
วิเคราะหก ลมุ เปาหมายใหตอบสนองตอ ความตองการของลูกคามากท่สี ดุ

6. กระบวนการทํางานแบบอัตโนมตั ิ (work flow automation) มีสวนชว ยในการรกั ษา
ความสมั พันธกับลกู คา ไดม ีประสิทธิภาพท่ีสดุ และยังชวยลดตนทุนลดการใชแ รงงานงานที่ไมจําเปน
และยังชวยใหกระบวนการทํางานมวี ัตถุประสงคเ ดยี วกนั ทัง้ องคกรอีกดวย

7. การรายงานผลและวิเคราะหขอมูลจะชว ยใหบ ุคคลากรสามารถเขาถึงขอ มูลไดใ นทันทแี ละ
สามารถนําขอมลู ไปวิเคราะหเพ่อื หาแนวโนม เปรยี บเทียบกับขอ มูลในอดีตและอ่นื ๆ อีกมากมายทาํ ให
สามารถวางแผนและวางกลยุทธในอนาคตเพื่อใหตอบสนองตอความตองการของกลมุ เปาหมายได

6 ข้ันตอนชวยกระชบั ความสัมพันธ
1. เปด โอกาสใหพนักงานไดระบายความรูสึกในเร่อื งตา ง ๆ การมีเพ่ือนรบั ฟงในยามทีม่ ี

ปญ หาหนักใจ ถือวาเปน เรือ่ งที่ใครหลายคนตองการมาก ๆ เม่ือเกิดความเครยี ดหรืออัดอั้นในเร่ืองตา ง

19

ๆ ดังนนั้ หากเปน ไปได ฝายบุคคลควรสังเกตพฤติกรรมของพนักงานวา เปนอยา งไร พนกั งานดูเครยี ด
กวา ปกติหรอื เปลา และจัด Session ใหกบั พนักงานภายในองคกรเพื่อรบั ฟงปญหาชีวิตของพนักงาน
ทง้ั ที่เก่ยี วของและไมเกย่ี วของกบั งาน อยางนอ ยก็จะชวยสรางความสบายใจและความเขาใจกนั
ระหวางฝายบุคคลและพนกั งานภายในองคกร

2. ชวยรกั ษาท้งั ผลประโยชนขององคก รและของพนักงานแนน อนวา ภารกิจหลักของฝา ย
บุคคลนั้นมักจะมุงเนน ไปทีก่ ารรกั ษาผลประโยชนขององคกรเสยี มาก แตอยางไรก็ตาม เราก็ควรจะ
สรา งความสมดุลของผลประโยชนทง้ั สองฝา ยใหม ีความเสมอภาคหรือยตุ ธิ รรมมากท่ีสดุ หากฝา ย
บุคคลพบวา บริษทั กําลงั เอาเปรียบพนกั งานภายในองคกร ฝายบุคคลสามารถเปนกระบอกเสยี งใหก บั
พนักงานเพื่อใหองคกรลดความไดเ ปรยี บลง โดยนอกจากพนักงานจะไดผ ลประโยชนแ ลว ยังชว ยเพม่ิ
ความเขา อกเขา ใจระหวา งพนักงานและฝา ยบุคคลอีกดวย

3. พฒั นาทักษะการทาํ งานของพนักงานอยา งสมํา่ เสมอในการทํางานนัน้ เมือ่ มาถงึ จุดหนึ่ง
พนกั งานยอมตองมีการเรยี นรูทักษะอน่ื ๆ ท่เี กย่ี วของกับงานเพิม่ เติม เพ่ือใหพ นักงานสามารถทาํ งาน
ไดอ ยา งมีประสทิ ธิภาพมากขึ้น ดงั นั้น ฝายบุคคลจึงควรสรรหาคอรส หรือการอบรมทม่ี ีความนา สนใจ
เก่ยี วขอ งกับพนกั งาน และชว ยพัฒนาท้งั Soft Skill และ Hard Skill ของพนกั งานภายในองคกร โดย
การอบรมน้ี ฝา ยบคุ คลไมจ ําเปน ตองเปนแตผ ูส รรหาเพียงอยา งเดียวเทา นัน้ อาจจะเปนการสาํ รวจ
ความคดิ เหน็ และความตองการของพนกั งาน นําขอมลู ดังกลาวมาวิเคราะห และจัดหาคอรสและการอ
บรมทเี่ หมาะสมและตรงกับความตอ งการของพนักงาน โดยจะชว ยใหพนักงานและฝายบคุ คลมี
ความรสู ึกดี ๆ ตอ กนั มากข้นึ

4. สงเสริมความกา วหนาทางการงานของพนกั งานหากภายในองคก รนั้นมตี ําแหนง งานใน
ระดับสงู ทตี่ องการผมู ที ักษะมาทํางาน ฝา ยบุคคลควรพิจารณาจากพนักงานภายในกอนเพื่อให
พนกั งานมคี วามกา วหนา ทางอาชีพมากขึน้ อาจจะพิจารณาจากประสบการณการทาํ งาน ผลประเมิน
งานรายป รวมไปถึงการทดลองใหพนกั งานทาํ งานในตําแหนง ทพ่ี นักงานเองตอ งการ บางคร้ังเรา
อาจจะพบวา พนักงานอาจจะทํางานในตําแหนง ใหมไดด ีกวาตําแหนง เดิมกไ็ ดครับ

5. รว มแสดงความยินดกี ับพนักงานในโอกาสตาง ๆ หากพนักงานภายในองคกรน้ัน ประสบ
ความสําเร็จในดานตาง ๆ หรือถึงวาระอนั ดี หรือมีเร่ืองดี ๆ เกิดข้ึนกบั ชีวติ ของพนักงาน ฝา ยบุคคล
ควรเขาไปรวมแสดงความยนิ ดีดวยใจจริงเพอ่ื แสดงใหพนกั งานภายในองคก รเหน็ ถึงความตัง้ ใจและ
ความยนิ ดขี องเรา เพอ่ื ใหพวกเขามที ัศนคตทิ ่ดี ีกบั ฝา ยบุคคลมากขึ้น

6. ใสใจพนกั งานอยางพอดี ไมม ากหรือนอยจนเกินไปการท่จี ะเปน HR ที่ทุกคนรักไดน ั้น
อาจจะไมใชเร่ืองงาย ๆ แตการทาํ ใหทกุ คนมองวาเราเปนคนที่ใสใจพนักงาน และปฏบิ ตั ติ อทกุ คน

20

อยางเทาเทียมนั้นงา ยกวา ดงั น้ัน ฝายบคุ คลควรทจ่ี ะใสใจกับพนกั งานอยางพอดี ไมใสใจตอพนักงาน
คนใดคนหน่ึงจนเกนิ ไป หรือใสใจพนักงานบางคนนอยจนเกินไป เพราะอาจจะทําใหฝา ยใดฝายหนง่ึ
เกดิ ความอดึ อัดใจขนึ้ ได หากเปน ไปได HR ควรที่จะใสใจกับพนักงานทุกคนอยา งเทาเทียมกนั และ
จริงใจ ไมเลือกปฏบิ ตั ิ ซึ่งจะเปน ส่งิ ที่ดี และชว ยใหพนกั งานในองคก รและ HR มีความเขาอกเขา ใจกนั
มากย่งิ ข้ึน

ภาคผนวก

ภาพประกอบการนําเสนอ