PAD 2017

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Este documento pretende ser um guia orientador do processo de Avaliação de
Desempenho: as suas fases, os seus procedimentos e as ferramentas, sempre com o
principal objetivo de impulsionar o Desenvolvimento dos nossos colaboradores.
Aproveitamos a oportunidade para apresentar alguns fundamentos conceptuais,
técnicos e operacionais relativos à Política de RH, eixos estratégicos de orientação de
todas as ações para além do Processo de Avaliação de Desempenho, por forma a
facilitar a sua compreensão e aplicação em todo o Universo ITSector.
Este documento tem, tal como outros, um carácter dinâmico, podendo ser revisto e
atualizado de acordo com as necessidades identificadas todos os dias.
Pretende-se ainda que todos intervenientes envolvidos no processo de Avaliação de
Desempenho (avaliadores e avaliados) sejam elementos ativos na gestão contínua do
seu desempenho ao longo do ano, e que culmine com o procedimento formal no início
de todos os anos e sua respetiva monitorização a meio do ano.

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INDEX


DESENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES: UMA PRIORIDADE ...................................... 4
1 – PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................. 5

1.1 – PRINCÍPIOS GERAIS ...................................................................................................................... 7
2 - PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL (PDI) ......................................................... 12

ETAPA 1 – RECONHECER A NECESSIDADE DE MUDAR ....................................................................... 14
ETAPA 2 – AUTOCONHECIMENTO .................................................................................................... 15
ETAPA 3 – EXPLORAR AS ALTERNATIVAS / AVALIAR AS OPÇÕES ..................................................... 16
ETAPA 4 – ESCOLHER E APLICAR ..................................................................................................... 17
ETAPA 5 –FOLLOW UP E FEEDBACK ................................................................................................. 17
DICAS AVALIADORES: FATORES QUE DISTORCEM A AVALIAÇÃO ...................................................... 18

PLANO DE CAREIRAS ............................................................................................................... 20


CONTACTO ................................................................................................................................ 23





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Desenvolvimento dos Colaboradores: uma prioridade

Na IT Sector, vemos o desenvolvimento dos colaboradores como um fator de
crescimento e de melhoria contínua. Acreditamos que os colaboradores que dispõem
de oportunidades de desenvolvimento que lhes permitam desenvolver a sua carreira,
se encontram mais motivados (e felizes) e que isto contribui para que o seu trabalho
seja mais eficaz.
A nossa convicção e Política de RH é a de que as pessoas que fazem parte da IT Sector
são um ativo fundamental para a competitividade da empresa e para o cumprimento
da estratégia global definida pela Administração. Consideramos ainda que é aqui que
reside o nosso fator diferenciador para as demais empresas do sector. É de todos nós
e todos os dias, que depende grande parte do nosso êxito empresarial obtido e
ambicionado, pelo que é nosso objetivo continuar a melhorar as nossas políticas,
ferramentas e planos de ação em três dimensões/eixos estratégicos que definimos
para o Departamento de RH:

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Para tal, acreditamos ser essencial:
• Promover o desenvolvimento das capacidades individuais dos colaboradores
de forma a potenciar e reforçar as suas competências, capacidades, paixões e
experiências;
• Dar oportunidades para esse desenvolvimento;
• Promover e investir na formação contínua;
• Estimular a criatividade e iniciativa pessoal, na prossecução dos objetivos da
empresa;
• Fomentar e melhorar a comunicação interna e a partilha do conhecimento e
o bem estar e bom relacionamento entre todos.

O desenvolvimento dos colaboradores envolve claramente a atualização dos
conhecimentos e competências individuais dos colaboradores, que é algo para a
ITSector encarado como um eixo estratégico para o sucesso.

Deste modo, a equipa de Recursos Humanos continua a acreditar num programa (que
contempla uma série de iniciativas/processos) que visa concretizar esse compromisso
e colocar em práticas estas linhas orientadoras. Para tal, consideramos que precisamos
de ter em consideração 3 dimensões já tão conhecidas, nas nossas equipas e
pessoas: saber-saber, saber-fazer e saber-ser.

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Figure 1 - Dimensões de Desenvolvimento

Este programa trabalha estas dimensões, e são essenciais de serem compreendidas
por todos. De forma a poder clarificar o que as nossas pessoas têm de saber, fazer e
ser, apostamos num plano de ação com diversas sinergias, baseados nas seguintes
grandes iniciativas:

1. Processo de Avaliação de desempenho (inicial e intermédia)
2. Formação contínua
3. Coaching de carreira - Plano de desenvolvimento individual (PDI).




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1 – Processo de Avaliação de desempenho

1.1 – Princípios Gerais

O Processo de Avaliação de Desempenho é uma ferramenta de gestão que permite
à empresa avaliar e medir a performance dos seus colaboradores, sendo este um
processo vital ano nível da Gestão de Recursos Humanos.
Este Processo pretende então promover a melhoria contínua dos nossos
colaboradores, definindo um “rumo” entre aquelas que são as expectativas das
pessoas e as da Organização. Mas é essencial a compreensão de que:

Gerir o desempenho dos colaboradores é mais do que AVALIAR.

A avaliação de desempenho é apenas o momento final do processo de
GESTÃO DO DESEMPENHO - Implica um acompanhamento contínuo do
desempenho individual, focaliza os objetivos, corrige desvios e orienta os
profissionais na maximização dos seus resultados e, consequentemente, do

seu Departamento e da Organização.

Esta Gestão do Desempenho é fundamental para o alcance da visão da empresa – ser
uma empresa de referência no desenvolvimento de software com especialização na
área financeira, reconhecida pelos seus serviços e produtos de qualidade e reforçando
uma cultura de qualidade e serviço de excelência, com impacto positivo ao nível do
Cliente Interno e Externo.

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Na ITSector, a Avaliação de Desempenho é realizada num sistema de 90 graus, o que
significa que o desempenho de cada Colaborador é gerido e avaliado exclusivamente
pela (s) respetiva (s) Chefia (s) hierárquica (s). Esta modalidade de avaliação implica que
a Chefia assuma o papel de responsável pelo desenvolvimento da Equipa e de cada
um dos Colaboradores que lhe reporta hierarquicamente. É, também, da
responsabilidade de cada Colaborador investir no seu próprio processo de gestão de
desempenho, participando de forma ativa em todos os momentos e colaborando com
a (s) respetiva (s) Chefia (s) na promoção do seu desenvolvimento. *
Os intervenientes diretos no Processo de Avaliação de Desempenho são os
avaliadores, avaliados(as) e Técnico(a) de Recursos Humanos, que atua como um
agente impulsionador e de monitorização do Sistema de Avaliação de Desempenho,
dinamizando e dando suporte aos diferentes momentos do processo e aos respetivos
intervenientes, garantindo a sua eficácia e seriedade. Deve ainda, garantir a
comunicação do formato do Sistema de Avaliação de Desempenho aos colaboradores;
informar os avaliadores sobre o processo de avaliação; distribuir e rececionar os
formulários de avaliação e todo o material de suporte; assegurar o cumprimento dos
prazos de avaliação; elaborar relatórios de análise do processo à Administração e
efetuar reajustes ao sistema de Gestão de Desempenho e documentos de suporte
quando pertinente.

*Estamos ainda a analisar a melhor forma de tornar o processo mais agil para permitir no futuro um
feedback 360º

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ETAPAS DO SISTEMA DE GESTÃO DE DESEMPENHO:

Figure 2 – Etapas do Sistema de Gestão de Desempenho

Descrição das etapas da avaliação de desempenho:
1. Preenchimento da Autoavaliação pelo colaborador
(Dezembro)
No mês de Dezembro, o Departamento de RH envia um email a todos os
colaboradores com o respetivo template da Avaliação de Desempenho, onde o
colaborador deverá preencher a coluna relativa à sua autoavaliação. Nesta fase é
dado a conhecer o processo de Avaliação de Desempenho e esclarecer-se as
etapas seguintes, indicando uma data limite para a respetiva devolução. O template
tem a mesma estrutura para todas categorias e perfis, variando os critérios de
avaliação de acordo com a categoria e responsabilidades inerentes aos perfis
funcionais, de acordo com a tabela em anexo.

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2. Devolução ao Departamento de RH do Documento de Avaliação
(Dezembro)

O Colaborador devolve via email o documento da Autoavaliação, dentro da data
estipulada.

3. Reunião preparatória do momento formal de avaliação, com os respetivos
superiores hierárquicos
(Dezembro /Janeiro)

O Departamento de RH analisa o percurso de projetos e responsabilidades ao longo
do ano, e articula com os respetivos superiores hierárquicos dos projetos com maior
carga horária (e outros critérios que considerar relevantes), as disponibilidades para a
realização de uma reunião prévia, com os seguintes objetivos de:

• Discussão da autoavaliação
• Análise ao PDI do ano anterior
• Verifica imputação de CV e skills
• Avaliação dos colaboradores: atribuição de nota qualitativa
• Objetivos para o ano seguinte: PDI
• Eventuais alterações: categoria, revisão salarial ou prémio de desempenho.

4. Reunião formal de Avaliação de Desempenho e Construção do PDI
(Janeiro/Fevereiro)

• Nesta reunião pretende-se que já tenha existido um trabalho prévio de preparação
da mesma, no sentido de apresentar a avaliação da empresa ao colaborador e
negociar o seu Plano de Desenvolvimento Individual, bem como analisar situações
pontuais e individuais que surjam. Este momento, tem um Guião semi-diretivo
criado e personalizado por colaborador.

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5. Reunião de Avaliação intermédia e monitorização dos PDI

(Julho/Agosto)

Pretende-se que sensivelmente a meio do ano, exista uma reunião formal, para
monitorização dos objetivos atribuídos quer os objetivos imputados ao colaborador,
quer garantir/controlar outros que podem ter ficado à responsabilidade da
organização.

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2 - Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)

O Plano de Desenvolvimento Individual - PDI é o documento criado pela equipa de RH,
com o objetivo de registar e monitorizar todas as ações que auxiliem no
desenvolvimento e evolução do desempenho e aumento das skills dos nossos
colaboradores. Este é aplicado de forma transversal a todos os colaboradores da IT
Sector forma individual, e definido à medida do colaborador e com a intervenção e
reflexão do mesmo.

O PDI pretende identificar gaps entre o real e o desejado para a função ou nível de
senioridade do colaborador, mas também procura monitorizar os desempenhos está
acima do desejado – desempenhos de excelência – pois estes também merecem a
nossa atenção para averiguação quer da motivação, quer da
possibilidade/necessidade de novos estímulos.

Atualmente fala-se muito da necessidade de identificar e reter talentos nas
organizações. Se antigamente se falava num emprego para a vida, nos tempos que
correm essa é uma visão redutora para os profissionais (o paradigma atual é o de que
não existe uma profissão para toda a vida). O perfil do profissional deste século não
procura “o emprego para a vida”. Este professional:

• Tem uma visão multidisciplinar e procura apresentar propostas que agreguem
valor;

• É movido pelo percurso profissional, aprendizagens, oportunidades e pelo
reconhecimento do seu profissionalismo;

• Vê a sua função numa lógica de negócio, como forma de atingir as metas que
lhe são colocadas;

• É fortemente orientado para resultados e reconhece os impactos do seu
desempenho nos resultados na equipa onde se integra e na organização.

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Não há duas pessoas exatamente iguais. Mesmo os gémeos têm características
únicas que os distinguem um do outro, pelo que à ITSector, interessa cada vez mais
identificar o colaborador cujas características se encontram alinhadas com a missão, a
visão e os valores e cuja atuação, contribua para a excelência organizacional.
Esta identificação de colaboradores-talento ou colaboradores de elevado potencial
(CEP) resulta do processo de gestão de desempenho, da apreciação das chefias ou
ainda após uma avaliação de potencial, onde se identificam os colaboradores que
apresentam os melhores valores para as competências estratégicas da empresa e para
os indicadores comportamentais diferenciais.
O PDI visa então propiciar condições para uma reflexão pessoal e profissional, deve
ser amplo, flexível e estratégico, facilitar uma autocrítica sobre pontos fortes, pontos
fracos, possibilidades e limites.
A aplicação do PDI pressupõe um desenvolvimento progressivo, um plano ajustado ao
colaborador, um acompanhamento constante e o recurso a diferentes metodologias /
ferramentas pedagógicas. De forma a constituir-se como base estruturante do
desenvolvimento de colaboradores, foi desenhado um processo para a implementação
do PDI que contempla 5 etapas.

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Etapa 1 – Reconhecer a necessidade de mudar
A primeira etapa de todo o processo de definição do PDI é extremamente importante.
É fundamental que o colaborador reconheça e aceite a necessidade de mudar para
melhorar. Sem o seu comprometimento, o sucesso do PDI fica colocado em causa.
Quando se fala em mudar para melhorar, não significa necessariamente que o
colaborador tem um mau desempenho. Pode dar-se o caso de o colaborador ser forte
numa determinada área e o desenvolvimento servir, para ser ainda mais eficaz na sua

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função. Os PDIs devem portanto, ser estruturados com base quer nos pontos fortes,
quer nos pontos a melhorar.
Por parte da IT Sector, também é importante que esta esteja sempre atenta às
mudanças que ocorrem, quer no seio da organização, quer no mercado, que
condicionem o planeamento estratégico de recursos humanos, por forma a permitir um
melhor enquadramento e uma gestão mais flexível dos seus colaboradores. Também
deve estar atenta às “ameaças” e “oportunidades”. A implementação das reuniões de
feedback do PDI semestrais podem ser o momento de alerta para despoletar situações
em que seja necessário atuar.

Etapa 2 – Autoconhecimento

Esta etapa pressupõe que o colaborador faça uma análise profunda e avalie até que
ponto os seus interesses e expectativas pessoais estão adequados à função e qual o
seu grau de preparação para o seu exercício. É importante que o colaborador se
conheça bem (os seus valores, interesses, competências, etc.), pois é a partir desta
etapa que ele poderá estabelecer conteúdos de desenvolvimento nas áreas que mais
lhe interessarem ou naquelas que necessita melhorar.

Para ajudar nesta análise, podem ser colocadas questões como:
• Quais são os meus pontos-fortes? Em que é que eu sou bom?
• Quais são as minhas fraquezas? O que é que eu preciso de melhorar?
• O que pode ajudar-me? Que oportunidades existem?
• O que pode deter-me? Que ameaças posso encontrar pelo caminho?
• Quais são os meus momentos altos? O que é que me dá energia e satisfação?
• O que me desmotiva? O que me provoca desconforto?
• O que me interessa mais? Que capacidades, conhecimentos me impelem para
estes interesses?

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• Onde é que a minha organização está a apostar? Estou apto a acompanhar
estes caminhos?

• Que fatores me limitam (saúde, família, deslocações, habilitações,
conhecimentos, etc.)?

Nesta fase, o colaborador é incentivado a procurar obter informação sobre si de
terceiros (colegas, familiares, etc.) de modo a que tenha uma visão mais global das
várias componentes da pessoa (a imagem que tem de si, a imagem que os outros têm
de si e, mais importante, o impacto que causa nos outros).

Etapa 3 – Explorar as alternativas / Avaliar as opções

Na fase anterior, o colaborador tem uma visão global do seu “eu” atual e do seu “eu”
desejado. Conhece o seu perfil atual e o seu perfil desejado. Importa agora, explorar
as alternativas ao seu dispor para diminuir o gap existente entre ambos.

Como já foi referido, a aplicação do PDI pressupõe um desenvolvimento progressivo,
um plano ajustado ao colaborador, um acompanhamento constante e o recurso a
diferentes metodologias / ferramentas pedagógicas.

Em conjunto com a ITSector, são analisadas as diferentes formas de desenvolvimento,
adequadas ao colaborador em processo de PDI. Para isso é necessário ter em
consideração as preferências do colaborador. Por exemplo: é alguém que gosta de
aprender com os outros (coaching, com colegas, participação em fóruns)? É alguém
que prefere aprender de forma autónoma (leitura, pesquisa, estudo presencial, e-
learning)? Como fazer o acompanhamento?

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Etapa 4 – Escolher e aplicar

Após a exploração e análise das opções existentes é definido um plano de ação
específico para o colaborador, onde devem ser registados os objetivos de
desenvolvimento, as atividades a realizar (formação, coaching, leitura, e-learning, etc.),
os custos envolvidos, o tempo necessário (semanas / meses; médio / longo prazo),
possíveis dificuldades e como superá-las.

A redação de um Plano de Acão é útil por dois motivos principais:
1. Permite o registo dos objetivos e o acompanhamento do progresso;
2. Serve de base para as conversas de acompanhamento entre o colaborador e
a sua chefia;

É necessário o total envolvimento do colaborador para o sucesso da implementação
do plano de Ação.

Etapa 5 –Follow up e Feedback

A etapa 5 é uma das etapas que mais contribui para o sucesso do plano de ação. O
follow-up deve ser contínuo e serve para dar inputs ao colaborador, no sentido de o
direcionar para o caminho ambicionado. Este é um momento de introspeção e reflexão
que pretende verificar se os objetivos estabelecidos foram alcançados e que medidas
o colaborador irá tomar para o futuro “o que é que ele vai fazer de diferente como
resultado do que foi aprendido?”.

Nesta etapa, a IT Sector também necessita avaliar se o colaborador atingiu o que era
esperado, se a necessidade foi corretamente avaliada, se as opções tomadas foram as
mais adequadas, se numa próxima vez deverão ser feitas outras escolhas, etc. Este
follow-up deve ser feito 6 meses depois, e numa fase intermédia da avaliação anual

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Dicas avaliadores: Fatores que distorcem a avaliação

Por muito aperfeiçoado que seja um sistema de avaliação, nunca será um “instrumento
de medida” de alta precisão. Contudo, o Avaliador tem como responsabilidade a
preocupação de conseguir avaliar com o máximo de objetividade. Durante um
processo de avaliação estamos sujeitos a fatores que podem influenciar e distorcer a
realidade de uma forma favorável ou desfavorável. É importante estar atento e
preparado para conseguir evitar os seguintes fatores:

a) Julgamento de inclinação – aspetos que levam o avaliador a reagir, mas que
não têm relação direta com o desempenho do Colaborador (ex: raça, religião,
educação, origem social, idade);

b) Estereótipos – quando atribuímos a cada um dos elementos do grupo as
características desse grupo e que pode influenciar a avaliação do Colaborador
ou grupo de Colaboradores (ex: um estereótipo negativo sobre as mulheres
será transposto para todas as mulheres sem distinção).

c) Permitir que a avaliação dependa de características que não têm relação
direta com o trabalho e com isso, influenciem a avaliação (ex: generosidade,
amizade). O colaborador só evolui com feedbacks assertivos e construtivos.

d) Demasiado ênfase no desempenho de uma ou duas tarefas, levando a uma
avaliação desequilibrada do conjunto do trabalho (seja de forma favorável, ou
desfavorável).

e) Depender mais de “impressões” do que de factos.
f) Responsabilizar o Colaborador pelo impacto de fatores que estão fora do seu

controlo.
g) Perda de informação – avaliar o desempenho do Colaborador apenas nos

últimos tempos porque não se procedeu a um acompanhamento contínuo.
h) Efeito de halo – tendência para classificar uma pessoa uniformemente nos

vários componentes da avaliação por efeito de uma associação global (ex:

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atribuir a mesma pontuação à capacidade de decisão e à criatividade, por
“supor” que estão fortemente relacionadas).
i) Efeito de contraste – ocorre quando a apreciação é influenciada por avaliações
muito boas ou muito más, feitas anteriormente (ex: o avaliado anterior teve uma
avaliação muito negativa e o colaborador “médio”, que é avaliado logo a seguir,
parece ser muito bom).
j) Tendência central – tendência para reduzir a dispersão das notas, usando mais
frequentemente notas médias para todos os avaliados. Acontece
frequentemente quando o avaliador não está devidamente preparado para proceder

à avaliação e, em particular, quando falta informação sobre o desempenho do avaliado.

k) Efeito de semelhança – acontece quando o avaliador tem pontos em comum
com o avaliado e uma má avaliação do mesmo, iria implicar uma autoavaliação
negativa (ex: quando o avaliado faz igual ao avaliador, este parte do princípio
que a tarefa foi bem executada).

l) Não valorizar o processo de avaliação, tratando-o como um mero
procedimento administrativo.

m) Não reconhecer as qualidades dos Colaboradores.
n) Centrar o diálogo nos aspetos negativos do desempenho.
o) Interrupções durante a entrevista de avaliação.
p) Não “dar espaço” para que o Colaborador fale sobre o seu desempenho.
q) Não preparar o momento presencial de avaliação.

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Contacto

Qualquer esclarecimento de dúvidas, solicitação de informação, sugestão, crítica ou
qualquer outra questão relacionada com este documento, deve ser encaminhada para
o e-mail [email protected] onde lhe será dada a atenção merecida.

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