PENGURUSAN SUMBER MANUSIA: CERITA DARI SEKOLAH

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

CERITA
DARI

SEKOLAH

Mohd Ridzwan Mohd Zin
Mohd Azahari Yahaya

PRAKATA

Setinggi-tinggi syukur ke hadrat Allah S.W.T. kerana dengan izinnya, e-

buku Pengurusan Sumber Manusia: Cerita dari Sekolah ini berjaya diterbitkan. Ia

merupakan sebuah Projek Berkumpulan yang menjadi salah satu syarat akademik

yang ditetapkan dalam Kursus PMC527: Pengurusan Tenaga Manusia dalam

Organisasi Pendidikan.

Setinggi-tinggi penghargaan dan jutaan

terima kasih yang tidak terhingga dan tidak

terbalas khas buat Penyelaras Kursus, Prof. Madya

Dr. Aziah Ismail. Dorongan semangat, bimbingan

dan motivasi, saranan dan pandangan, nasihat dan

teguran yang tidak jemu-jemu adalah pendorong

utama untuk kami menyempurnakan tugasan ini.

Segala perkongsian ilmu dan pengalaman

berkaitan Pengurusan Sumber Manusia telah

membuka mata dan memberi input yang sangat Penyelaras Kursus
berguna untuk menyempurnakan tugasan ini. Prof. madya Dr. Aziah Ismail

Semoga Allah s.w.t. membalas jasa dan

memberkati usaha-usaha beliau.

Jutaan terima kasih juga diucapkan kepada responden-responden kami di
atas kesudian mengizinkan kami menjalankan temubual dan berkongsi cerita dan
pengalaman yang dilalui sepanjang perkhidmatan di sekolah.

Tugasan ini telah meningkatkan
ilmu pengetahuan yang amat ketara
khususnya kepada kami. Semoga e-buku
ini dapat memberi manfaat kepada para
pembaca semua. Terima kasih.

Mohd Azahari Yahaya Mohd Ridzwan Mohd Zin
P-PM0179/20 S-PM0019/20

ISI KANDUNGAN 1
8
Pengenalan 10
Pengurusan Sumber Manusia
38
Pengurusan Sumber Manusia
di Sekolah

Cerita dari Sekolah
• Latar belakang responden
• Cerita
• Ulasan dan Refleksi

Rujukan

PENGENALAN
PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Sumber manusia ditakrifkan sebagai sekumpulan kakitangan dan pekerja yang
berkhidmat dalam sesebuah organisasi. Tidak mungkin sesebuah organisasi boleh
wujud tanpa sumber manusia yang membantu atau mengendalikannya. Walaupun
perniagaan lain sekalipun, memerlukan kerjasama dari sumber manusia dari luar atau
rakan-rakan perniagaan lain, untuk wujud. Hal ini terutamanya berlaku kepada
organisasi yang menawarkan perkhidmatan pendidikan seperti sekolah, kolej dan
universiti. Penggerak utama urusan tersebut adalah sumber manusia. Justeru, sumber
ini perlu diuruskan dengan baik. Ilmu pengurusan sumber manusia memberikan idea
tentang amalan penggurusan yang perlu dilaksanakan bagi memastikan sumber
manusia dalam organisasi terjaga, dan dapat digerakkan ke arah mencapai matlamat
organisasi.

Menurut (Bohlander et al., (2001), pengurusan sumber manusia (PSM)
merangkumi penggabungan semua tenaga kerja yang pelbagai untuk mencapai
matlamat bersama. Manakala Ivencevich (2001) pula mentakrifkan PSM sebagai fungsi
yang dilaksanakan dalam organisasi bagi membantu memudahkan penggunaan
sumber manusia secara berkesan untuk mencapai matlamat organisasi dan individu.
PSM dianggap pengurusan manusia yang mengurus pekerja sebagai aktiviti langsung
dan interpersonal. PSM sebagai pengurusan personal yang memberi penekanan

1

kepada kemahiran teknikal untuk penilaian, pemilihan, latihan dan sebagainya.
Pengurusan sumber manusia sebagai pengurusan strategik yang menekankan pekerja
sebagai harta dalam sesebuah organisasi.

PSM merujuk kepada amalan, dasar dan sistem yang mempengaruhi
tingkahlaku, sikap dan prestasi pekerja. Antara amalan-amalan PSM termasuk
menentukan keperluan sumber manusia (perancangan sumber manusia), menarik
pekerja yang berkelayakan (perekrutan), memilih pekerja (pemilihan), mengajar
pekerja bagaimana untuk melaksanakan kerja serta menyediakan mereka untuk masa
hadapan (latihan dan pengembangan), memberi ganjaran kepada pekerja (pampasan),
menilai prestasi pekerja (penilaian prestasi) dan membentuk persekitaran kerja yang
positif dan harmoni (perhubungan pekerja), Noe et al., (2000). Amalan PSM yang
berkesan perlu dibentuk dan digunakan untuk membantu mencapai matlamat dan
objektif perniagaan dan organisasi. Menurut Tsui dan Gomez Meija (1998), Danaley
dan Huselid (1996), amalan PSM yang berkesan perlu dikaitkan dengan prestasi
organisasi di mana ia boleh mempengaruhi kepuasan pekerja dan pelanggan, inovasi,
produktiviti dan juga pembangunan reputasi yang baik di kalangan organisasi lain.

Menurut Bratton dan Gold (2012), PSM adalah satu pendekatan strategik untuk
menguruskan pekerja dengan mengambil kira keupayaan dan komitmen pekerja
sebagai satu aspek penting untuk membolehkan organisasi mencapai daya saing yang
mampan. Ini dapat dicapai melalui dasar pekerjaan bersepadu serta program dan
amalan yang tertanam dalam organisasi dan masyarakat. Terdahulu, Storey (1989)

2

membahagikan PSM kepada dua pendekatan yang dikenali sebagai soft HRM iaitu
PSM secara pendekatan lembut melalui model Harvard dan Guest, dan hard HRM
yang dikenali sebagai PSM pendekatan keras melalui model Michigan.

Model Harvard
Beer et al. (1984) mencadangkan model Harvard sebagai satu cara untuk

mengubah gaya PSM yang dikategorikan sebagai soft HRM. Ia menjadi garis panduan
dalam membina hubungan antara pihak pengurusan dan pekerja. Model ini terdiri
daripada empat dasar utama yang mana setiap dasar tersebut meletakkan peranan
pengurus sebagai satu elemen penting dalam memastikan keberhasilan setiap dasar.

Dasar pertama dalam model Harvard ialah pengaruh pekerja yang menjadi
tunjang utama dalam PSM. Ia berkait rapat dengan keupayaan pengurus
mengagihkan kuasa ke setiap peringkat organisasi. Beer et al. (1984) berpendapat,
sumber manusia adalah aset penting yang perlu diberi hak dalam proses membuat
keputusan selari dengan matlamat organisasi demi memastikan matlamat yang
ditetapkan tercapai.

Dasar kedua ialah aliran sumber manusia yang menekankan proses pemilihan
pekerja bermula dari peringkat pengambilan, pemilihan, pembangunan sehingga
kepada proses penamatan kontrak perkhidmatan seseorang pekerja.

3

Pengurus dikehendaki terlibat secara aktif dalam setiap peringkat aliran tersebut bagi
memastikan pemilihan pekerja menepati kehendak yang disasarkan oleh organisasi.
Pengurus juga bertanggungjawab memilih orang yang tepat untuk berada di tempat
yang sesuai pada masa yang betul.

Dasar ketiga adalah sistem ganjaran yang dilihat mampu mempengaruhi
motivasi dan produktiviti pekerja melalui ganjaran dalaman. Ganjaran juga boleh
diberikan dalam bentuk ganjaran luaran bentuk kewangan seperti gaji, bayaran kerja
lebih masa, bonus dan perkongsian keuntungan serta ganjaran luaran bukan kewangan
seperti cuti dan insurans kesihatan. Selain itu waktu kerja yang fleksibel juga
merupakan satu ganjaran berbentuk faedah yang boleh diberikan kepada pekerja.

Dasar yang keempat pula ialah sistem kerja yang dikaitkan dengan cara sumber
manusia, maklumat dan teknologi disusun di setiap peringkat organisasi bagi
memastikan kerja dijalankan secara berkesan. Ia juga bagi memastikan maklumat dapat
disampaikan secara telus bukan sahaja kepada pihak pengurusan tetapi juga kepada
pihak pekerja.

Untuk menjayakan kesemua dasar dalam model Harvard ini, empat perkara
perlu diberi keutamaan iaitu komitmen, kecekapan, kesesuaian dan keberkesanan kos.
Ibrahim dan Zaiton (2008) berpendapat, dasar sumber manusia sebegini dijangka
berjaya meningkatkan kemahiran pekerja, dapat menarik dan mengekalkan pekerja
yang kompetens, mengimbangkan keserasian antara pihak pekerja dan pengurusan
serta memperlihatkan keberkesanan kos dari segi gaji dan upah.

4

Model Guest
Model Guest dicipta oleh David Guest (1987) dan dilihat hampir menyamai

model Harvard. Guest (1987) berpendapat, PSM harus disusun dengan teliti untuk
mencapai empat hasil utama iaitu integrasi strategik merangkumi perancangan dan
pelaksanaan: komitmen yang tinggi dari pekerja terhadap organisasi; penyesuaian dan
kefleksibelan pekerja; dan kualiti pekerja. Keempat-empat perkara ini apabila
dihasilkan akan memberikan kesan yang positif kepada pihak pengurusan seperti
meningkatkan prestasi kerja, meminimumkan kadar tukar ganti pekerja,
mengurangkan rungutan pekerja dan menghasilkan penggunaan sumber yang efektif.

Model Guest dikatakan mempunyai tujuh dasar yang mana empat daripadanya
menyamai dasar yang terdapat dalam model Harvard iaitu organisasi dan struktur
kerja; sistem kerja; pengambilan, pemilihan dan sosialisasi; dan sistem ganjaran.

Guest (1987) menambah tiga lagi dasar bagi mengukuhkan PSM. Dasar
tambahan yang pertama ialah penggubalan dan pelaksanaan dasar serta pengurusan
perubahan yang mana polisi sumber manusia dikenalpasti mampu mengubah corak
pengurusan. Dasar ini penting bagi sesebuah organisasi untuk mengesan sebarang
perubahan yang wujud sekaligus menjadikan organisasi tersebut lebih berdaya saing
seiring dengan perkembangan semasa.

5

Sistem komunikasi pula merupakan dasar tambahan kedua dalam model Guest
yang merujuk kepada gaya penyampaian maklumat secara jelas dan tepat. Kaedah
penyampaian maklumat atau lebih sistem komunikasi merupakan salah satu cara
untuk menilai komitmen pekerja. Ia akan menjadi lebih berkesan sekiranya dilakukan
secara dua hala iaitu dari pengurus kepada pekerja dan dari pekerja kepada pengurus.

Dasar tambahan yang terakhir pula melibatkan aspek penilaian, latihan dan
pembangunan yang bertujuan untuk melahirkan pekerja yang bermotivasi dan
berkemahiran serta mampu menzahirkan keterlibatan dan kepuasan dalam
melaksanakan kerja.

Kelebihan yang ada pada model Guest ialah tumpuan yang tinggi terhadap
keperluan pekerja yang mana pihak pengurusan digesa untuk memenuhi semua
keperluan mereka selagi mana tidak bertentangan dengan matlamat penubuhan dan
strategi pengurusan organisasi (Ibrahim dan Zaiton, 2008).

Model Michigan
Berbeza dengan model Harvard dan Guest, model Michigan adalah contoh

hard HRM yang menganggap pekerja sebagai sumber utama bagi sesebuah
organisasi. Sumber manusia akan digunakan secara optimum bukan hanya untuk
mencapai matlamat organisasi tetapi juga bertujuan meningkatkan daya saing
organisasi tersebut. Model Michigan disifatkan sebagai hard HRM berdasarkan

6

kepada beberapa aspek meliputi kawalan strategik, struktur organisasi dan sistem
pengurusan manusia. Ia memberi penghargaan kepada pekerja melalui motivasi dan
ganjaran tetapi pada masa yang sama lebih mementingkan pengurusan aset manusia
untuk mencapai matlamat. Model ini berorientasikan pemegang saham dan hanya
memberi sedikit perhatian terhadap apa yang dinyatakan Beer et al. (1984) sebagai
faktor keadaan.

Menurut Fombrun et al. (1984), model Michigan amat menekankan aliran
sumber manusia dengan anggapan ianya akan mempengaruhi prestasi individu dan
juga organisasi. Oleh sebab itu, model Michigan amat menitikberatkan proses
pemilihan pekerja dengan membuat pemilihan yang teliti bersesuaian dengan
spesifikasi yang telah ditetapkan. Pengambilan pekerja hanya dilakukan bagi
melaksanakan tugas yang sudah dikenalpasti seperti yang dinyatakan dalam struktur
rasmi organisasi. Kesemua pekerja akan dinilai secara adil bagi menentukan ganjaran
yang akan diterima. Selain dari ganjaran, tenaga kerja juga didedahkan dengan
peluang perkembangan kerjaya seiring dengan prestasi yang ditunjukkan.

Menerusi model Michigan juga, terdapat aliran sumber manusia yang
mempengaruhi prestasi individu dan organisasi dalam PSM. Prestasi tersebut diukur
bermula dari pemilihan orang yang paling layak melaksanakan tugas berdasarkan
spesifikasi yang telah ditetapkan. Seterusnya, prestasi mereka akan dinilai untuk
pengagihan ganjaran yang akan menjadi pemangkin semangat pekerja untuk
melangkah ke peringkat yang lebih tinggi.

7

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
DI SEKOLAH

Pengurusan sumber manusia ialah integrasi dan koordinasi sumber manusia
untuk bergerak secara efektif kearah matlamat yang diingini dalam sesebuah
organisasi. (Zaidatol dan Foo Say Fooi, 2003).

Sekolah merupakan satu organisasi penting dalam institusi masyarakat. Maka
keberkesanan sesebuah sekolah adalah nadi kepada kebersamaan komuniti.
Keberkesanan tersebut tidak terus timbul pada pencapaian akademik tapi ia bermula
dengan pengurusan sumber manusia yang efektif di sekolah iaitu satu cabang
pentadbiran yang berhubung terus dengan sumber asasnya iaitu guru. Mengikut
Blanford (2009), tidak dapat tidak, amalan pengurusan sumber manusia di peringkat
sekolah adalah kunci kejayaan sekolah. Sumber manusia yang terancang adalah
pengurusan penting untuk memastikan sekolah yang berkesan.

Pengurusan sumber manusia yang efektif bergantung kepada gaya kepimpinan
guru besar atau pengetuanya. Pemimpin sekolah perlu mempraktikkan pengurusan
sumber manusia yang baik untuk memastikan pencapaian visi dan misi sekolah.
Sehubungan dengan itu, ramai yang bersetuju bahawa peranan pemimpin sekolah
penting dalam melahirkan guru yang berkualiti dan berdedikasi yang mempunyai
hubungan kuat dengan kejayaan pelajar (Rusmini, 2004; Tim, Mike, Paul dan Anne,
2009).

8

Pengurusan sumber manusia di sekolah tidak jauh berbeza dengan yang lain
organisasi. Dalam konteks sekolah, sumber manusia merangkumi guru, pelajar dan
staf sokongan. Mereka perlu diurus secara sistematik untuk menghasilkan sekolah
yang berkesan (Omardin, 1996). Pengambilan guru berkesan adalah salah satu
keputusan terpenting yang memberi kesan kepada prestasi pelajar dan sekolah.
Penyelidikan menunjukkan bahawa pelajar di bawah bimbingan guru yang tidak
berkesan ketinggalan jauh berbanding pelajar yang diajar oleh guru berkesan dan
masalah ini semakin berleluasa (Darling-Hammond, 2000; Petersen, 2002;
Rothman,2005). Sebaliknya, pelajar berprestasi rendah dengan beberapa guru
berkesan membimbing mereka menunjukkan peningkatan positif (Rothman, 2005;
Sanders & Rivers, 1996).

Implikasi amalan pengurusan sumber manusia dilihat sangat penting untuk
keberkesanan sekolah. Ia membawa beberapa implikasi ke arah guru, pelajar dan
pihak berkepentingan, bukan hanya sekolah sebagai institusi pembelajaran tunggal.
Seorang guru besar yang memahami konsep pengurusan sumber manusia akan dapat
mengenal pasti pelbagai bidang yang memerlukan tindakan yang perlu diperbetulkan
atau penambahbaikan. Ini membawa kepada implikasi lain iaitu pengembangan guru
secara efektif dan juga memberi kesan kepada pencapaian pelajar secara positif.

9

CERITA DARI SEKOLAH

CERITA 1: GOOD DOCTOR

LATAR BELAKANG RESPONDEN 1

Jantina : Lelaki

Umur : 42 tahun

Kelulusan Akademik : Ijazah Sarjana Muda Kejuruteraan
Diploma Pendidikan (KPLI) Matematik

Tempoh Berkhidmat : 16 tahun

Jumlah Sekolah : Sebuah sekolah

Catatan Pengalaman : Guru biasa – 12 tahun
PK Kokurikulum – 3 tahun
PK HEM – 1 tahun

10

CERITA DARI SEKOLAH

CERITA 1: GOOD DOCTOR
Tuan Guru Besar A telah berkhidmat di beberapa buah sekolah di kawasan bandar.
Kejayaan beliau meneraju kepimpinan di sekolah-sekolah ternama di daerah itu sudah pun
dikenali ramai dan diakui sendiri oleh guru-guru yang pernah berkhidmat dibawah
kepimpinannya.
Namun satu hari beliau telah menerima surat pertukaran sebagai Guru Besar di
sebuah sekolah pedalaman iaitu sekolah perkampungan Orang Asli di sebuah daerah.
Sekolah ini dikategorikan sekolah kurang murid. Pertukarannya ke sekolah ini menjadi tanda
tanya kerana kebiasaannya Guru Besar sebagus beliau akan dihantar ke sekolah yang lebih
elit. Namun hakikatnya pada ketika itu, terdapat seruan supaya sekolah-sekolah pedalaman
tidak dianaktirikan dengan menghantar guru besar atau guru-guru yang bermasalah sahaja.
Maka idea menghantar guru besar cemerlang ke sekolah orang asli adalah bertujuan untuk
melihat tahap kemajuan yang boleh dicapai dengan kepimpinan yang baik tersebut.
Pada awalnya, sekolah Orang Asli ini menerima lambakan guru baru. Guru-guru yang
baru sahaja menamatkan pengajian di Instititut Perguruan akan diarahkan berkhidmat di
sekolah ini. Sekolah ini dipenuhi dengan guru muda. Ianya dikira langkah yang baik juga
oleh pihak kementerian yang menyuntik nafas baru kepada suasana pembelajaran di sekolah

11

CERITA DARI SEKOLAH

pedalaman. Namun ada ketikanya, dan kerap juga berlaku satu fenomena iaitu lambakan
guru besar atau guru bermasalah di sekolah pedalaman termasuklah di sekolah ini.
Sepanjang saya bertugas di sini, pelbagai karenah guru “bermasalah” ini telah saya lalui.

Maka, kehadiran guru besar A ini telah mengubah serba sedikit fenomena
tersebut.Beliau seorang Guru Besar yang lembut perwatakannya namun teliti dalam
tindakan. Apa yang menjadi kehebatan beliau ialah, aura kepimpinannya, dengan izin Allah,
telah berjaya merubah ramai guru-guru yang asalnya bermasalah menjadi guru yang
berhemah di sekolah ini. Sifatnya yang bijak menangani kelemahan anak-anak buahnya
menyebabkan guru-guru ini merubah sikap 360 darjah. Ada seorang guru dahulunya
dihantar ke sini atas sebab masalah disiplin dan sangat culas dalam penulisan rancangan
mengajar, akhirnya telah berubah sikap ke arah guru yang prihatin terhadap
tanggungjawabnya. Ini adalah hasil sikap ambil berat dan prihatin guru besar terhadap
setiap masalah individu guru. Bukannya sebagai yang penyibuk dalam hal peribadi orang
lain, namun sebagai pencetus perubahan kepada kehidupan yang lebih baik.Satu perkara
yang lebih menarik ialah guru-guru dari bekas sekolahnya di luar sana masih tetap datang
ke sekolah ini untuk mengadu masalah kepada beliau. Begitulah kemuliaan akhlak yang
ditunjukkan oleh beliau mampu merubah orang lain menjadi lebih baik dari segi aspek
kehidupan peribadi dan kerjaya.

12

CERITA DARI SEKOLAH

ULASAN DAN REFLEKSI CERITA 1
Sifat tanggungjawab dalam diri seseorang pemimpin untuk membina disiplin diri
guru yang baik mendorong kepada perubahan positif dalam diri anak-anak buahnya. Guru
besar menjadikan kelemahan guru-gurunya satu cabaran untuk dibantu bukannya satu
beban yang mengganggu kerjayanya.
Peter Mortimore (1995) menegaskan ciri ketiga sekolah yang efektif ialah sekolah
yang mempunyai persekitaran pembelajaran yang baik. Ciri ini bermaksud iklim sekolah
ditentukan oleh wawasan, nilai dan tujuan. Iklim sekolah yang baik sebenarnya dipengaruhi
oleh suasana pembelajaran dan keadaan sekolah yang tertib dan teratur dengan
persekitaran kerja yang menarik, tenang dan harmonis dalam suasana berorientasikan tugas,
di samping wujudnya disiplin kendiri dalam kalangan guru dan pelajar yang merupakan
prasyarat bagi pembelajaran berkesan.
Dari segi pengurusan sumber manusia di sekolah, ini adalah satu usaha membina
modal insan yang dimulakan dengan pembinaan disiplin dan etika para guru. Mengikut
Baharom dan Mohamad Johdi Salleh (2009), kepimpinan dan pengurusan sekolah yang
berkesan akan membantu dalam pembangunan modal insan dalam pendidikan di Malaysia.

13

CERITA DARI SEKOLAH

CERITA 2: BEKERJA BERSAMA SAYA

LATAR BELAKANG RESPONDEN 2

Jantina : Perempuan

Umur : 52 tahun

Kelulusan Akademik : Ijazah Sarjana Muda Pendidikan

Tempoh Berkhidmat : 28 tahun

Jumlah Sekolah : Sebuah sekolah

Catatan Pengalaman : Guru biasa – 23 tahun
PK Pentadbiran – 5 tahun

14

CERITA DARI SEKOLAH

CERITA 2: BEKERJA BERSAMA-SAMA
Kehidupan bersederhana dan sentiasa komited terhadap tanggungjawabnya sebagai
seorang guru besar. Beliau merupakan diantara individu yang dinaikkan pangkat sebagai
seorang guru besar pada usia muda iaitu pada umurnya 30 tahun dan kekal memegang
amanah tersebut di sekolah yang sama sehingga ke hari ini. Beliau telah dilantik ke jawatan
tersebut semenjak 2001 dan tidak pernah ditukarkan ke mana-mana sekolah. Ini adalah
kerana sekolah ini ialah sebuah sekolah agama bantuan kerajaan dimana hak eksklusif
pelantikan guru besar ada terdapat pada Lembaga Pengurusan Sekolah.
Namun begitu, beliau tetap seorang yang merendah diri dan kekal memegang
amanah tersebut dalam keadaan tenang dan lancar. Itulah sifat beliau yang disenangi iaitu
tenang dalam apa jua hal. Beliau tidak mudah melatah dalam apa jua isu dan cuba sedaya
upaya untuk menyelesaikannya dengan semangat musyawarah. Sifatnya yang suka
mendengar dan meraikan pandangan para pentadbir dan guru menjadikannya mudah
didekati.
Atas sifatnya yang banyak berbincang dan mendengar pandangan, menyebabkan
semangat inovasi dan semangat juang guru-guru sentiasa membara dalam membuat
sesuatu yang bermanfaat untuk sekolah dan anak murid. Guru dengan inisiatif sendiri
mencipta beberapa kejayaan yang mengharumkan nama sekolah. Hasilnya sekolah ini telah

15

CERITA DARI SEKOLAH

dikenali sebagai sekolah yang hebat dalam beberapa acara kokurikulum seperti ping pong,
bola tampar, tilawah Al-Quran, hafazan Al-Quran dan juga catur. Sekolah ini juga telah
beberapa kali menempa nama sebagai 3 sekolah terbaik dalam akademik di peringkat
daerah.

Sifat prihatin beliau tidak hanya berhenti pada mendengar pandangan guru-guru
malah beliau tidak pernah lupa untuk menghargai setiap kejayaan yang dicipta oleh guru
dan murid. Sekurang-kurangnya beliau akan menyediakan sijil atau plak penghargaan
kepada guru yang mengelola kejayaan untuk sekolah. Nama guru dan murid akan
diumumkan dengan megahnya di perhimpunan sekolah.

Akhirnya, beliau memang bijak menawan hati guru dengan hubungan peribadi yang
baik. Beliau yang suka memasak, selalu mengadakan jamuan untuk para guru dan seluruh
kakitangan sekolah. Usaha ini nampak seperti remeh, namun inilah di antara rahsia
keakraban seorang pentadbir dan anak buahnya yang akhirnya dinatijahkan kepada
kejayaan demi kejayaan hasil daripada yang ikhlas berjuang bukannya kerana paksaan.

16

CERITA DARI SEKOLAH

ULASAN DAN REFLEKSI CERITA 2: BEKERJA BERSAMA-SAMA
Bijak menghargai pandangan dan sumbangan guru merupakan salah satu konsep
sokongan organisasi yang melonjak pencapaian para guru. Dr Eisenberger (1985)
menyatakan Perceived Organizational Support (POS) merujuk kepada persepsi pekerja
mengenai sejauh mana organisasi menghargai sumbangan mereka dan mengambil berat
tentang kesejahteraan mereka. POS didapati mempunyai kesan penting terhadap prestasi
dan kesejahteraan pekerja.
Peter Mortimore (1995) dari Universiti London dalam kertas kerjanya yang berjudul
Key Characteristics of Effective Schools telah menyenaraikan ciri pertama sekolah berkesan
ialah kepemimpinan profesional. Ciri ini menekankan kepemimpinan sekolah yang tegas dan
bertujuan. Sekolah-sekolah harus mempunyai pentadbir proaktif yang menekankan
permuafakatan dan persamaan tujuan yang mengusaha dan mengekalkan proses
memajukan sekolah. Seterusnya, ialah sama ada sekolah mengamalkan pendekatan
musyawarah, berkongsi tanggungjawab serta melibatkan guru dalam membuat keputusan
dan menekankan kepemimpinan ketua jabatan atau panitia. Ciri ini juga menekankan sama
ada pemimpin sekolah sebenarnya seorang profesional dan berilmu yang dapat
menawarkan kepimpinan kurikulum, merancang strategi kurikulum, memantau kemajuan
pelajar, serta sedar dan tahu apa yang berlaku di dalam bilik darjah dan dapat membantu
membaiki amalan dan kualiti pengajaran dan pembelajaran.

17

CERITA DARI SEKOLAH

CERITA 3: SELAMAT HARI LAHIR CIKGU!

LATAR BELAKANG RESPONDEN 3

Jantina : Perempuan

Umur : 43 tahun

Kelulusan Akademik : Ijazah Sarjana Muda Pengajaran
Diploma Perguruan Malaysia

Tempoh Berkhidmat : 21 tahun

Jumlah Sekolah : 2 buah sekolah

Catatan Pengalaman : Guru biasa – 18 tahun
PK Kokurikulum – 3 tahun

18

CERITA DARI SEKOLAH

CERITA 3: SELAMAT HARI LAHIR CIKGU!
Pengetua Firahs (bukan nama sebenar) menganggap guru-guru di sekolahnya adalah
sebagai satu anugerah. Tiada seorang pun yang menimbulkan masalah yang besar dan
kesulitan kepada Pengetua Firahs. Guru-guru umpama sebuah keluarga. Jika bermesyuarat
atau berdialog, umpama satu perbincangan dalam keluarga untuk majlis perkahwinan adik
bongsu. Tiada kritikan atau permainan emosi, itulah resepi kejayaan menuju kecemerlangan.
Bagai aur dengan tebing, saling memerlukan dan bekerjasama. Oleh sebab itu, kepenatan
memandu hampir 40 kilometer sehala, hilang apabila tiba di perkarangan sekolah.
Pengetua Firahs suka menggembirakan guru-gurunya. Jika boleh, Pengetua Firahs
mahu setiap guru-gurunya seronok dan gembira ketika di sekolah. Berpegang pada satu
kata-kata nasihat pakar kepimpinan, anak buah yang gembira akan bekerja sepuluh kali
ganda untuk ketuanya daripada biasa. Lantas, Pengetua Firahs memulakan satu strategi
yang unik iaitu meraikan hari lahir guru bersama-sama pelajar-pelajar biar sekadar satu
pengumuman dalam perhimpunan pagi. Tersentak guru berkenaan apabila Pengetua Firahs
sendiri yang mengumumkan nama pada tarikh lahirnya. Jelas kelihatan kemerah-merahan
diwajahnya kerana terharu dan akhirnya bertukar gembira. Apa tidaknya, dipandang 70
orang guru dan hampir 1200 orang pelajar. Apa yang mengujakan, Pengetua Firahs
memimpin semua yang hadir perhimpunan pagi menyanyikan lagu selamat hari lahir kepada

19

CERITA DARI SEKOLAH

guru berkenaan. Maka, sepanjang hari pula guru-guru, pelajar-pelajar dan staf sekolah tidak
putus-putus mengucapkan selamat hari lahir, secara bersemuka dan juga melalui media
sosial seperti Facebook, WhatsApp dan Telegram. Tidak lekanglah senyuman di bibir apabila
bersua sesiapa sahaja dan apabila membuka telefon. Pengetua Firahs amat yakin meraikan
tarikh lahir seseorang juga merupakan rahsia kejayaan sesebuah kecemerlangan.

Setelah hampir dua bulan pengumuman tarikh lahir dilaksanakan, Pengerusi Badan
Kebajikan Guru dan Staf (BKGS) mencadangkan penambahbaikan. Pengerusi BKGS
mencadangkan diadakan jamuan selepas sekolah. Pengetua Firahs amat terharu kerana
strategi, kebaikan atau perubahan sedikit yang dimulakan berjaya membuka mata guru-guru
dan ditambah dengan penambahbaikan oleh orang lain. Ini akan menjadikan hari lahir
seseorang guru akan lebih bermakna serta menjadi satu memori dan kenangan manis.

Kini, walaupun hampir lima tahun setelah persaraan Pengetua Firahs, kebaikan atau
perubahan sedikit yang dimulakan telah menjadi satu tradisi sekolah. Sambutan hari lahir
guru tetap diteruskan oleh pengetua baharu. Rata-rata guru, apabila disebut pengetua yang
paling best pasti akan terbayang wajah Pengetua Firahs. Apabila guru-guru gembira di
sekolah ditambah pula wujudnya hubungan yang baik bagai isi dengan kuku sesama
pentadbir dan ikatan yang bagaikan sebuah keluarga, pelbagai matlamat sekolah telah
dapat dicapai. Kecemerlangan demi kecemerlangan telah diperolehi oleh sekolah baik dari
segi akademik mahupun kokurikulum.

20

CERITA DARI SEKOLAH

ULASAN DAN REFLEKSI CERITA 3: SELAMAT HARI LAHIR CIKGU!
Pengetua Firahs adalah satu contoh terbaik yang boleh dijadikan ikutan di kalangan
pemimpin sekolah dalam menguruskan dan melaksanakan strategi di dalam pengurusan
sumber manusia. Strategi yang telah Pengetua Firahs gunakan telah terbukti mampu
meningkatkan pencapaian guru. Pengetua Firahs mampu menguruskan guru-gurunya
dengan baik dan berkesan.
Pengurusan sumber manusia merujuk penggunaan aset-aset manusia untuk
mencapai objektif organisasi. Oleh kerana sumber manusia memainkan peranan yang begitu
penting untuk kejayaan sesebuah organisasi, maka pihak pengurusan perlu memberi fokus
kepada pengurusan sumber agar dapat menyokong matlamat misi dan visi organisasi (Poon,
2006). Amalan pengurusan sumber manusia turut menuntut dimensi baru dalam memimpin
guru-guru dan staf dalam menghayati serta menjayakan visi dan misi sekolah. Sumber
manusia adalah sokongan yang dapat membantu pengurus sekolah mencapai matlamatnya.
Pengurusan sumber manusia adalah sama penting seperti pengurusan kurikulum sekolah
dan tidak ada sekolah dapat mengelak daripada mengurus sumber manusianya dengan
berkesan yang menjadi tanggungjawab pemimpin sekolah (Blandford, 2004). Menurut Baron
(1983) pula, keberkesanan organisasi bergantung kepada pekerja yang mahir dan terlatih,
motivasi pekerja serta prestasi dan kualiti pekerjanya secara terancang. Justeru itu, adalah

21

CERITA DARI SEKOLAH

menjadi tanggungjawab pemimpin sekolah dalam membangunkan kemahiran guru dan staf
sekolah.

Kesimpulannya, sumber manusia adalah aset kepada sesebuah organisasi. Justeru itu,
Pengetua Firahs sebagai pengurus sumber telah berjaya menjalankan tanggungjawabnya
untuk membimbing, mendorong dan membangunkan guru-guru ke arah pencapaian yang
positif.

22

CERITA DARI SEKOLAH

CERITA 4: KOMITMEN

LATAR BELAKANG RESPONDEN 4

Jantina : Lelaki

Umur : 51 tahun

Kelulusan Akademik : Ijazah Sarjana Muda Pendidikan
Sijil Asas Perguruan

Tempoh Berkhidmat : 25 tahun

Jumlah Sekolah : 4 buah sekolah

Catatan Pengalaman : Guru biasa – 26 tahun

23

CERITA DARI SEKOLAH

CERITA 4: KOMITMEN
Guru Besar Insuh (bukan nama sebenar, selepas ini disebut GB Insuh) melihat fokus
utama yang perlu diberikan perhatian adalah menimbulkan keseronokan kepada guru dan
murid untuk hadir ke sekolah. GB Insuh memperkasakan pasukan sukan sekolah dengan
membenarkan latihan di sebelah pagi dan perjumpaan kokurikulum juga dipindahkan ke
sebelah pagi.
Permulaan strategi, GB Insuh memperkenalkan moto sekolah yang baharu iaitu
“Tunas Gemilang Sukan 2018-2020” kepada guru-guru sekolah. Langkah yang dilaksanakan
itu adalah merupakan langkah perubahan yang sangat drastik memandangkan GB Insuh
baru dua bulan menjadi guru besar di sekolah berkenaan. Maka, ada sebilangan guru mula
berasa sangsi. GB Insuh menjelaskan kepada guru-guru, memandangkan ada transformasi
besar sedang dilaksanakan, maka ketidakhadiran guru dan murid di dalam kelas dengan
berlatih sukan pada sebelah pagi adalah untuk mencipta kejayaan sekolah. Harapan GB
Insuh agar kejayaan yang diperoleh dalam bidang sukan akan melahirkan rasa bangga dan
sayangkan sekolah dalam jiwa guru-guru, murid-murid dan staf sekolah. Bagi GB Insuh,
berlatih sukan pada sebelah pagi adalah Pengajaran dan Pembelajaran (PdP) kerana murid
belajar dan guru mengajar. Lagipun hanya sebilangan kecil sahaja murid terlibat dengan
latihan sukan itupun secara berperingkat.

24

CERITA DARI SEKOLAH

Strategi ini membawa impak yang positif, pencapaian pasukan sukan sekolah
meningkat. Pasukan hoki, ragbi sentuh dan bola tampar berjaya sebagai finalis pada
kejohanan peringkat negeri. Pencapaian sukan lain juga meningkat jika dibandingkan
dengan tahun-tahun sebelumnya. GB Insuh turut menawarkan diri untuk menjadi tuan
rumah dalam beberapa kejohanan sukan. Sekolah GB Insuh telah diterima menjadi tuan
rumah bagi Kejohanan Bola Tampar Majlis Sukan Sekolah-sekolah Malaysia peringkat negeri,
memandangkan kemudahan dua buah gelanggang bola tampar yang baik dan selesa.
Sudah tentu guru-guru tidak pernah terfikir yang sekolah mereka akan menjadi tuan rumah
kepada kejohanan yang besar seperti kejohanan berkenaan. Lebih manis, pasukan bola
tampar sekolah GB Insuh telah menjadi johan kategori lelaki dan perempuan dalam
kejohanan tersebut. Kejayaan besar sekolah GB Insuh menjadi permulaan keyakinan guru-
guru yang tidak pernah diberi perhatian sebelum ini mampu menganjurkan sebuah
kejohanan besar dengan jayanya, tambahan pula, sekolah GB Insuh menerima pujian di atas
penganjuran kejohanan dengan baik dan lancar. Untuk memastikan semangat guru-guru
terus membara, GB Insuh memberikan baju jersi percuma kepada guru-guru sebagai
penghargaan dan terima kasih di atas penganjuran yang cemerlang.

Strategi menjadi tuan rumah yang GB Insuh gunakan semasa kejohanan bola tampar
nampaknya mula meyakinkan guru-guru apabila Ketua Panitia Pendidikan Islam melalui
persetujuan GB Insuh menawarkan diri sebagai tuan rumah Karnival Pendidikan Islam

25

CERITA DARI SEKOLAH

peringkat daerah. Sekolah GB Insuh berjaya buat kali kedua di dalam penganjuran dan
menjadi tuan rumah. Pada kali ini kerjasama di kalangan guru-guru semakin jelas kelihatan
tanpa mengira latar belakang panitia. Masing-masing sibuk dengan tanggungjawab yang
telah ditetapkan. Akhirnya, sekolah GB Insuh berjaya menjadi johan keseluruhan pada
karnival berkenaan di samping kejayaan menjadi tuan rumah dengan baik.

Strategi-strategi ini telah berjaya menghasilkan satu komitmen dan networking yang
baik di kalangan guru-guru yang menjadi faktor utama kejayaan sekolah GB Insuh. Hasilnya,
sehingga kini sekolah GB Insuh telah melakar kejayaan demi kejayaan dalam bidang sukan
seiring dengan bidang akademik kerana guru-gurunya tidak lagi ragu-ragu untuk menyahut
cabaran demi perubahan yang positif. GB Insuh berpendapat, apabila cara pemikiran guru-
guru dan murid-murid telah dibetulkan maka barulah transformasi yang lebih besar dapat
dilaksanakan. Bagi GB Insuh, melaksanakan perubahan perlu disertai dengan semangat dan
perasaan gembira untuk berubah.

26

CERITA DARI SEKOLAH

ULASAN DAN REFLEKSI CERITA 4: KOMITMEN
GB Insuh adalah satu contoh terbaik yang boleh dijadikan ikutan di kalangan
pemimpin sekolah dalam menguruskan dan melaksanakan strategi di dalam pengurusan
sumber manusia. Strategi yang digunakan oleh GB Insuh terbukti mampu menguruskan
guru-guru di sekolahnya secara efektif. Strategi berkenaan juga telah berjaya meningkatkan
pencapaian guru-guru dan sekolahnya. Guru-guru di sekolah GB Insuh telah menunjukkan
satu komitmen organisasi yang mantap.
Komitmen organisasi merupakan hubungan kekuatan relatif yang luas antara individu
dengan organisasi, yang mana ciri-cirinya adalah mempunyai keyakinan yang kuat dan
penerimaan atas tujuan nilai-nilai organisasi, kesediaan untuk berusaha semampunya untuk
organisasi dan keinginan untuk kebersamaan dalam organisasi (Mowday, Porter dan Steer,
1982). Komitmen organisasi adalah sesuatu yang sangat berharga. Komitmen pekerja
terhadap organisasi adalah penting untuk kejayaan sesebuah organisasi (Morteza, 2015).
Keupayaan komitmen terhadap organisasi dalam meramal pelbagai sikap pekerja telah
dibuktikan melalui kajian oleh penyelidik terdahulu. Kajian telah menggariskan bahawa
komitmen mempunyai kesan yang besar kepada kejayaan prestasi organisasi (Ranya, 2009).
Komitmen organisasi berkait rapat dengan amalan Pengurusan Sumber Manusia (PSM)
dalam organisasi. Oleh itu kepentingan modal insan sebagai satu sumber yang berpotensi

27

CERITA DARI SEKOLAH

memberikan kelebihan daya saing telah menjadi lebih penting kepada organisasi. Sesebuah
organisasi akan menyediakan PSM bagi melancarkan gerak kerja di sesebuah organisasi.

Menerusi strategi yang telah dijalankan oleh GB Insuh, jelas menunjukkan bahawa
hasil daripada kepimpinan yang berkesan dan pengurusan sumber manusia yang cekap,
guru-guru akan memberikan komitmen dalam tugas dan tanggungjawab yang seterusnya
membawa kepada pelbagai kejayaan dan kecemerlangan sekolah.

28

CERITA DARI SEKOLAH

CERITA 5: MR. JENERAL

LATAR BELAKANG RESPONDEN 5

Jantina : Lelaki

Umur : 49 tahun

Kelulusan Akademik : Ijazah Sarjana Muda Pendidikan
(Kemahiran Hidup)
Sijil Asas Perguruan
(Bahasa Melayu)

Tempoh Berkhidmat : 26 tahun

Jumlah Sekolah : 6 buah sekolah

Catatan Pengalaman : Guru biasa – 17 tahun
PK HEM – 2 tahun
PK Pentadbiran – 11 tahun
Guru Besar – 3 tahun

29

CERITA DARI SEKOLAH

CERITA 5: MR. JENERAL
Sabar menanti kehadiran guru besar baru. Hati berdebar menunggu siapalah “abah”
kami kali ini. Masuk kali ini sudah 3 kali merasa guru besar berlainan di sekolah ini. Guru
besar bertukar ganti, cuma kali ini agak lain sedikit perasaannya kerana ada cerita-cerita
“menarik” menerjah di telinga kami tentang “abah” baru.
Hari yang dinanti telah tiba. Kami hadir ke sekolah seperti biasa. Aku seperti biasa
sampai sedang-sedang waktunya,tidak awal sangat,tidak lewat sangat. Yelah nak menempuh
sekolah orang asli ini, jalan-jalan berlopak sepanjang jalan. Sampai di pintu pagar, sesosok
tubuh tinggi lampai, kulit sawo matang, bermisai lentik, bak seorang jeneral tentera sudah
menanti. Tiba-tiba jantung berdegup kencang. Inikah guru besar baru?? Ya Allah...bengis
sungguh wajahnya. Aku mengangkat tangkat dan senyum-senyum kambing,namun...dia
langsung tidak tersenyum. Lewatkah aku?
Pagi itu berlalu dengan penuh debaran. Bukan aku sahaja tapi seluruh guru termasuk
guru penolong kanan kerana guru besar baru masih belum bertegur sapa. Tiba waktu rehat,
barulah guru besar memanggil semua guru ke bilik mesyuarat. Dengan nada keras dan
tegas, guru besar memperkenalkan diri dan terus menceritakan misi dan visinya. Wah! Ini
memang lain daripada yang lain. Kami masih keliru, nak senyum dan nak bersuara pun tiada
siapa yang berani kecuali guru penolong kanan yang menceritakan laporan tentang prestasi
sekolah.

30

CERITA DARI SEKOLAH

Begitulah hari kami berlalu menghadapi guru besar yang lebih banyak serius
berbanding senyum. Perubahan yang ketara ialah, tiada guru yang berani lewat masuk ke
kelas. Pernah satu hari, seorang guru terlewat masuk ke kelas, guru besar sudah menanti
dalam kelas. Guru besar tidak keluar tetapi terus mengajar sehingga tamat waktu dan itulah
“amalan” beliau jika ada guru yang terlewat sehinggakan semua guru menjadi terlalu
berhati-hati dengan masa walaupun seminit!

Satu peristiwa yang tidak boleh dilupakan semasa perhimpunan di awal pagi. Lumrah
anak murid orang asli, tidak boleh berlama senyap. Seorang murid yang bercakap-cakap
dengan kawannya telah diperhatikan oleh guru besar. Yang menjadi kejutan, guru besar
terus meluru kepada murid tersebut dan mengangkatnya sendiri seperti pemain gusti.
Berpeluh kami dibuatnya. Sehari kemudian, datanglah ibubapa ke sekolah mengadu hal
ketegasan guru besar sehingga anak murid takut ke sekolah. Apa tidaknya, kerusi pun
pernah terbang dalam kelas. Mujurlah tiada yang cedera.

Ketegasan guru besar memang diakui bukan sahaja merubah fenomena murid-murid
malah juga guru-guru. Hatta pegawai PPD yang hadir ke sekolah pun tidak akan lama di
sekolah kami dek kerana “tegasnya” guru besar. Banyak juga perkara baik yang telah diajar
kepada kami terutamanya tentang masa dan protokol sesebuah program rasmi. Namun,
“pemerintahannya” disini juga tidak lama. Atas sebab beberapa isu dalaman lain, akhirnya
beliau ditukar lagi.

31

CERITA DARI SEKOLAH

ULASAN DAN REFLEKSI CERITA 5: MR. JENERAL
Ini adalah contoh kepimpinan autokratik yang diamalkan oleh guru besar. Namun
kaedah kepimpinan ini sudah kurang relevan dalam banyak keadaan di sekolah,namun ia
tetap diperlukan dalam beberapa situasi terpilih. Kepimpinan autokratik pengetua masih
diamalkan dalam keadaan tertentu di sekolah, walaupun tahap kepuasan kerja guru di
sekolah menengah mungkin menurun kerana hanya mendengar arahan daripada satu pihak
sahaja. Amalan kepimpinan autokratik pengetua di sekolah sudah semakin kurang relevan
dengan keadaan organisasi seperti di sekolah sekarang (May Chen, 2021)
Kepimpinan yang terlalu tegas dan autokratik biasanya akan mempengaruhi tahap
motivasi guru dan membawa kepada suasana tempat kerja yang tertekan serta kualiti
pengajaran yang menurun. Menurut (Pearson & Moomaw, 2005; Ingersoll, 2001),
peningkatan yang berlaku di dalam kepuasan kerja guru mampu memotivasikan mereka
untuk meneruskan usaha bagi meningkatkan kemahiran pengajaran, menjana persekitaran
pembelajaran yang lebih baik dan meningkatkan pencapaian pelajar. Kepuasan bekerja guru
juga berkait rapat dengan penglibatan dalam membuat keputusan, autonomi yang tinggi di
tempat kerja, keadaan persekitaran tempat bekerja dan kemajuan dalam pencapaian pelajar.

32

CERITA DARI SEKOLAH

CERITA 6: BILA GILIRAN KAMI?

LATAR BELAKANG RESPONDEN 6

Jantina : Perempuan

Umur : 34 tahun

Kelulusan Akademik : Ijazah Sarjana Muda Pendidikan
Tempoh Berkhidmat Ijazah Sarjana

: 12 tahun

Jumlah Sekolah : Sebuah sekolah

Catatan Pengalaman : Guru biasa – 12 tahun

33

CERITA DARI SEKOLAH

CERITA 6: BILA GILIRAN KAMI?
Guru Besar Nidiba (bukan nama sebenar, selepas ini disebut GB Nidiba) adalah
seorang yang bersemangat dan bertimbang rasa. GB Nidiba adalah seorang yang
‘perfectionist’, teliti dan kerjanya sangat kemas. Keperibadian dan perwatakan GB Nidiba
umpama personaliti choleric-melancholic sebagaimana tulisan Florence Littauer di dalam
bukunya Personality Plus.
GB Nidiba telah memperkenalkan anugerah bulanan Buku Rekod Rancangan
Pengajaran Harian (Buku Rekod RPH) terbaik. Buku Rekod RPH ini akan dinilai sendiri oleh
GB Nidiba berdasarkan beberapa kriteria seperti rekod penghantaran yang lengkap untuk
disemak setiap minggu serta isi kandungan yang lengkap dan tulisan yang kemas. Pada
minggu pertama setiap bulan, guru yang terpilih sebagai pemenang akan diumumkan
secara rasmi oleh GB Nidiba semasa perhimpunan sekolah dan ada sedikit cenderahati yang
berupa sebuah hamper untuk pemenang.
Strategi GB Nidiba memperkenalkan anugerah ini nampaknya memberi pelbagai
reaksi dan kesan di kalangan guru-guru. Ramai guru yang teruja lalu bertungkus-lumus
mencantikkan dan memperkemaskan Buku Rekod RPH masing-masing. Ada juga guru yang
tenang seolah-olah tiada apa yang berlaku dan ada juga yang mengambil sikap “takpalah,
aku tak kreatif, janji hantar”. Hasilnya, banyak Buku Rekod RPH yang cantik dan kemas
bagaikan sebuah buku skrap atau sebuah folio pendidikan seni, ada saja calitan pelbagai
warna pada hampir setiap helaian. Majoriti guru mengharapkan untuk menang.

34

CERITA DARI SEKOLAH

Perhimpunan mingguan pertama bagi bulan baharu yang ditunggu-tunggu pun tiba.
Selesai ucapan rasmi, GB Nidiba sambil memegang hamper telah bersedia untuk
mengumumkan pemenang baharu. Mata hadirin semuanya tertumpu kepada GB Nidiba.
Masing-masing berharap, kali ini biarlah rezeki mereka. Cikgu Z, pemenang bulan lepas
nampaknya tenang sahaja menunggu pengumuman nama pemenang baharu. Secara tidak
disangka-sangka nama Cikgu Z sekali lagi disebut sebagai pemenang. Guru-guru lain
memandang sesama sendiri, seolah-olah mempersoalkan di dalam hati mengapa Cikgu Z
lagi yang menang. GB Nidiba menerangkan bahawa pada kali ini Buku Rekod RPH Cikgu Z
masih lagi yang terbaik, walaupun banyak saingan dari Buku Rekod RPH guru-guru lain.

Bulan-bulan berikutnya, ada dua tiga orang pemenang yang berbeza di kalangan
guru-guru yang berlainan. Namun, pemenang-pemenang ini hanya dalam kitaran guru-guru
yang sama. Ada guru yang menyuarakan pendapat kepada GB Nidiba agar pemenang
adalah dipilih di kalangan guru yang berbeza atau dalam erti kata yang mudah, seorang
pemenang hanya boleh menang sekali sahaja. Namun GB Nidiba tetap dengan prinsip dan
pendiriannya. Kesannya, ramai guru yang mula tarik hand brake.

Walau bagaimanapun, guru-guru tetap menyediakan dan menyiapkan Buku Rekod
RPH seperti biasa dan menghantar untuk disemak dan disahkan tepat pada waktu yang
diminta. Guru-guru tahu dan akur pada tanggungjawab masing-masing untuk menyediakan
Buku Rekod RPH sebagaimana yang termaktub di dalam Surat Pekeliling Ikhtisas Bil. 3/1999:
Penyediaan Rekod Pengajaran dan Pembelajaran.

35

CERITA DARI SEKOLAH

ULASAN DAN REFLEKSI CERITA 6: BILA GILIRAN KAMI?
Guru Besar Nidiba adalah sebuah lagi contoh yang boleh dijadikan teladan di
kalangan pemimpin sekolah dalam menguruskan dan melaksanakan strategi di dalam
pengurusan sumber manusia. Strategi yang dibawakan GB Nidiba apa awalnya memberi
input dan kesan yang positif kepada guru-gurunya. Namun, tanpa perancangan yang teiliti,
ditambah pula tiada persefahaman semasa proses pelaksanaan menjadikan strategi ini
kurang berkesan dan akhirnya boleh dikatakan gagal. Selai itu, terdapat juga sedikit
kekurangan di dalam ciri-ciri dan gaya kepimpinan yang ditunjukkan oleh GB Nidiba.
Sebagai seorang pemimpin terdapat tiga pendekatan utama dalam ciri-ciri
kepimpinan iaitu sifat, perilaku dan luar jangkaan. Ciri pertama adalah gabungan-gabungan
sifat-sifat. Manakala ciri kedua pula adalah perilaku-perilaku perorangan yang dikaitkan
dengan kepimpinan yang efektif. Kedua-dua ciri ini mempunyai persamaan iaitu kedua-
duanya mengandaikan bahawa individu-individu yang mempunyai sifat-sifat atau perilaku-
perilaku yang bersesuaian akan muncul sebagai pemimpin dalam apa pun situasi kumpulan
di mana mereka berada (Hizam, Jaafar dan Zafir, 2000). Pemikiran dan penyelidikan semasa
akan lebih condong kepada pendekatan yang ketiga, iaitu ciri situasi tentang kepimpinan.
Ciri ini mengandaikan bahawa keadaan-keadaan yang menentukan keberkesanan pemimpin
berbeza mengikut situasi seperti mengikut tugas-tugas yang akan disempurnakan,

36

CERITA DARI SEKOLAH

kemahiran dan jangkaan para subordinat, persekitaran organisasi, pengalaman-pengalaman
lalu pemimpin dan para subordinat dan seterusnya (Hizam, Jaafar dan Zafir, 2000). Menurut
Ab. Aziz (2003) seseorang individu yang merupakan pemimpin yang efektif dalam situasi
mungkin berprestasi paling buruk dalam satu situasi yang lain. Tanggapan ini telah
melahirkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan, yang mencuba
menetapkan faktor-faktor situasi yang menentukan bagaimana efektifnya sesuatu gaya
kepimpinan. Mengenai gaya kepimpinan pula, Ab. Aziz (2003) menyatakan bahawa,
kebanyakan daripada kajian tentang gaya kepimpinan mengikut sistem pengurusan klasik
menunjukkan, anggapan bahawa pekerja pada dasarnya dilihat oleh pemimpin sebagai salah
satu faktor pengeluaran. Dengan ini, gaya pengurusan untuk mencapai output biasanya
berat sebelah, sama ada mereka menekankan daya pengeluaran ataupun mereka
menekankan kepuasan atau hal-ehwal pekerja semata-mata.

GB Nidiba telah melaksanakan satu strategi yang unik dan menarik dalam
pengurusan sumber manusia di sekolahnya. Dari satu sudut pandangan, pada peringkat
permulaan, GB Nidiba dilihat mampu untuk mengurus guru-guru di sekolahnya. Namun
disebabkan sedikit kesilapan, strategi ini dilihat tidak dapat memberi kesan positif untuk
jangka masa panjang.

37

RUJUKAN

Aziah I. (2021). Kuliah 1 Human Resource Management Theories. Nota kuliah tidak
diterbitkan, PMC527, Universiti Sains Malaysia, Gelugor, Pulau Pinang.

Aziah I. (2021). Kuliah 2 Peranan Strategik Pengurusan Sumber Manusia. Nota kuliah tidak
diterbitkan, PMC527, Universiti Sains Malaysia, Gelugor, Pulau Pinang.

Azharuddin, H., Nursyazana, Z., Norziah, O., & Nadwatul, H. M. (2016). Dlm. Proceeding of
the 2nd International Conference on Economics & Banking 2016 (2nd ICEB).

Darling-Hammond, L. (2003). Keeping good teachers: Why it matters what leaders can
do. Educational Leadership, 60(1), 6-13.

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational
support. Journal of Applied Psychology, 71, 500-507.

Ku, A. F. (2018). Kepimpinan Sekolah dalam Pengurusan Sumber Manusia: Cabaran
kepada Guru Besar. Proceeding of International Conference on the Future of
Education IConFEd, 522-547.

May Chen, Loh; Abdul Wahab, Jamalullail. Amalan Kepimpinan Autokratik Pengetua
dan Hubungannya dengan Kepuasan Kerja Guru di Sekolah Menengah.
Jurnal Dunia Pendidikan, [S.l.], v. 3, n. 1, p. 1-11, mar. 2021. ISSN 2682-826X.
Available at: http://myjms.mohe.gov.my/index.php/jdpd/article/view/12551

Mohamad Baharom & Mohamad Johdi, S., (2009). Kepimpinan pendidikan dalam
pembangunan modal insan. Dlm. Prosiding Seminar Pembangunan Modal
Insan 2009 Tema: Kecemerlangan Modal Insan.

38

Mortimore, P. (1995). Key Characteristics of effective schools. Effective School Seminar.
Ministry of Education. 13-14 July.

Omardin, A. (1996). Pengurusan Sekolah: suatu panduan lengkap. Kuala Lumpur: Utusan
Publications & Distributors Sdn. Bhd

Pearson, L., & Moomaw, W. (2005). The relationship between teacher autonomy and
stress, work satisfaction, empowerment, and professionalism. Education
Research Quarterly, 29(1), 37–53

Petersen, K. D. (2002). Effective teacher hiring: A guide to getting the best. Alexandria, VA:
Association of Supervision and Curriculum Development.

Rothman, R. (2005). Landing the "highly qualified teacher" How administrators can hire
and keep the best. In C. Chauncey (Ed.), Recruiting, Retaining, and
Supporting Highly Qualified Teachers (pp. 31-42). Cambridge: Harvard
Education Press.

Rusmini, K., A. (2004). Keberkesanan sekolah. Dlm. Seminar Nasional Pengurusan dan
Kepimpinan Pendidikan Ke-2. 6 – 9 November.

Sanders, W. L., & Rivers, J. C. (1996). Cumulative and residual effects of teachers on
future student academic achievement. Research Progress Report.
Knoxville: University of Tennessee Value-Added Research and Assessment
Center.

Tim Simkins, Mike Coldwell, Paul Close and Anne Morgan. (2009). Outcomes of In school
Leadership Development Work. Journal of Educational Management
Administration & Leadership 37(1), 29–50.

39

Zaidatul Akmaliah, Lope Pihie & Foo Say Fooi. (2003). Pengurusan Dan Kepemimpinan
Pendidikan: Satu langkah ke hadapan. Serdang: Penerbit Universiti Putra
Malaysia.

Shariffah, S. J., & Mohammed, S. (2010). Cabaran Pemimpin Novis dalam Mengurus
Sumber Manusia bagi Melahirkan Guru yang Kompeten. Proceeding of the
4th Internatinal Conference on Teacher Education, 92-100.

40

e-buku