LOG3202 part II

บทที่ 1
การจดั ซอื้ จัดหาทางภาคอตุ สาหกรรม
1.1 ความหมายและหลักการกระบวนการจดั ซ้ือทางภาคอตุ สาหกรรม

ในการศึกษาถึงกระบวนการและขั้นตอนการจัดซ้ือจัดหา ผูศึกษาควรทำความเขาใจตอคำนิยาม
ความหมายเละหลักการเบ้ืองตนของการจัดซื้อจดั หาทางภาคอตุ สาหกรรม ซ่ึงรายละเอยี ดดังนี้

1.1.1 ความหมายกระบวนการการจดั ซือ้ จัดหาทางภาคอตุ สาหกรรม
ความหมายกระบวนการการจัดซื้อทางภาคอุตสาหกรรม คือ กระบวนการและข้ันตอนการดำเนนิ การ
ทางธุรกิจ เพ่ือบริหารจัดการนำวัตถุดิบหรือสินคาตางๆ ท่ีตรงความตองการของผูขอซ้ือ โดยมีวัตถุประสงคใน
การซื้อวัตถุดิบเพื่อสนับสนุนกระบวนการผลิต หรือซ้ือสินคามาเพ่ือสนับสนุนการจำหนายใหดำเนินปอยาง
ตอ เน่อื งและเกดิ ประโยชนสงู สุดตอองคก ร (Handfield et al., 2011)
หลักการของกระบวนการจัดซ้ือในโซอุปทาน คือ หลักการของกระบวนการจัดซ้ือเปนองคประกอบ
แรกในโซอุปทานในการขับเคลื่อนการเคล่ือนยายวัตถุดิบหรือสินค้ำใหแกลูกคาคนสุดทาย การจัดการ
โซอุปทานประกอบดว ยองคประกอบหลกั 5 องคป ระกอบ ไดแกผูจัดหา ผูผลติ ผูคาสง ผคู าปลกี และลูกคาคน
สดุ ทาย ซึ่งจะเห็นไดวา องคประกอบแรก"ผจู ดั หา" เปนองคป ระกอบที่สำคัญในการจัดหาวัตถดุ ิบหรอื สินคาเพื่อ
ตอบสนองความตองการของลูกคาในการทำหนาที่ในการจัดหาวัตถุดิบหรือสินคาปอนสูผูลิตเพื่อแปรรูปและ
เพิ่มมูลคา โดยสง สินคาสำเร็จรูปใหกับผูคาสง ผูคาปลกี และลูกคาคนสุดทายตามลำดับ เปนสวนสำคัญในการ
ควบคุมประสิทธิภาพของระบบการจัดการโซอุปทานใหสอดกลองกับวัตถุประสงคหลักของการจัดการโซ
อปุ ทานในสรางความพึงพอใจสงู สุดใหกบั ลกู คา
1.1.2 หลักการกระบวนการจดั ซ้ือจัดหาทางภาคอุตสาหกรรม
ในการจัดซื้อทางภาคอุตสาหกรรม สิ่งสำคัญประการหน่ึงคือ เรื่องการตัดสินใจในการซื้อวัตถุดิบหรือ
สินคา ซ่ึงการตัดสินใจนี้สงผลตอตนทุนการผลิตขององคกร การมีรูปแบบบูรณาการการตัดสินใจซื้อจึงเปนสิ่ง
สำคัญทีผ่ ซู ้อื ตองพิจารณาอยา งรอบคอบ
หลักการจัดซื้อทางภาคอุตสาหกรรม ท่ีมีการบูรณาการดวย 3 ปจจัยหลักในการพิจารณาจัดซื้อที่มี
ประสทิ ธภิ าพ (Benton, 2014) ดงั ตอ ไปนี้
ตน ทนุ (Cost)
หลกั การจัดซื้อท่ีมีประสิทธิภาพสำคัญควรพิจารณาอยางแรกคือตนทุนของวัตถุดิบหรือสินคาทางการ
จัดซื้อภาคอุตสาหกรรมของไทย จะเปนการพิจารณาถึงราคาขายตอหนวย วัตถุดิบหรือสินคาที่ทำการจัดซ้ือ

2

รวมถึงการวิเคราะหตนทุน และสวนลดราคาตางๆ ซ่ึงมีคลายคลึงกับหลายๆ ประเทศ ถาทางองคกรพึงพอใจ
ในราคาของวัตถุดบิ หรือสินคาวาเหมาะสมจงึ จะดำเนนิ การพจิ ารณาปจจัยตอไป

ระดับคณุ ภาพ (Quality)
หลักการจัดซ้ือที่ดีควรพิจารณาถึงระดับคุณภาพของวัตถุดิบหรือ สินคาซ่ึงมีความสำคัญตอการได
วัตถุดบิ หรอื สินคา ที่ตรงความตองการ และระดับคุณภาพที่ดที ำใหองคกรสามารถผลิตสนิ คาท่ีดมี คี ุณภาพ สรา ง
ความไดเปรียบเชิงแขงขันตอองคกรนอกจากนี้ ยังสนับสนุนกระบวนการผลิตใหมีประสิทธิภาพเละตอเนื่อง
เนื่องจากคุณภาพของวัตถุดิบหรือสินคา อาจทำใหเกิดปญหาการจัดซ้ือทางภาคอุตสาหกรรม สงผลตอ
กระบวนการผลิตท่ีหยุดชะงักเกิดตนทุนการติดตั้งเคร่ือง ปญหาสินขาดตลาด และอ่ืนๆ ตามมา จึงมีความ
จำเปน อยา งยงิ่ ในการพิจารณาเลอื กซอื้ วตั ถดุ บิ หรือสินคาที่ตรงความตองการและมคี ุณภาพระดบั ดี
ระยะเวลานำ (Lead time)
หลกั การอีกหน่ึงประการทสี่ ำคญั ในการพิจารณา คือ ระยะเวลานำ ซึ่งหมายถงึ ระยะเวลาตง้ั แตออกคำ
ส่ังซื้อจนถึงสงมอบวัตถุดิบหรือสินคา การพิจารณานั้นจะคำนึงถึงผูจัดหาท่ีมีระยะเวลานำนอยสุด เนื่องจาก
ปจจุบันมีสภาวการณแขงขันของตลาดโลกสูงจึงทำใหองคกรธุรกิจปรับตัวในการผลิตแบบทันเวลามากขึ้น ลด
ภาระคาใชจายในการเก็บรักษาวัตถุดิบหรือสินคา ทำใหความตองการผูจัดหาที่สามารถตอบสนองการจัดซื้อ
แบบทันเวลา ในการสั่งซื้อในปริมาณสำหรับการผลิตแบบทันเวลา ระยะเวลาการนำตองนอยสุด เพ่ือเพ่ิม
ประสทิ ธิภาพการตอบสนองลูกคา ทรี่ วดเรว็ ในการจดั การโซอ ปุ ทาน

1.1.3 กระบวนการจัดซื้อจดั หาท่ีมีประสทิ ธภิ าพ
กระบวนการจัดซ้ือจัดหาที่มีประสิทธิภาพ สงผลตอการจัดการองกกรและการจัดการโซอุปทานอยาง
ย่งิ เนื่องจากเปนกระบวนการท่ีสำคญั อยางหนึ่งของการจัดการโซอุปทานท่ีมุงลดใหตนทุนรวมกระบวนการต่ำ
ท่ีสุดหลักการของการบริพารจัดการกระบวนการจัดซ้ือจัดหาที่มีประสิทธิภาพควรมีหลักการดำเนินงานของ
กระบวนการ (Hofmann er al. 2014) ดังนี้

ภาพที่ 1.1 หลกั การดำเนินการของกระบวนการจัดซือ้ (ท่ีมา: ธัญภสั เมืองปน, 2560)

3

ภาพที่ 2.1 แสดงถึงหลักการดำเนินการของกระบวนการจัดซื้อซ่ึงประกอบไปดวย 4 องคประกอบ
หลักๆ ในการคำนึงถึงในกระบวนการจัดซื้อ ไดแก การมีระบบและแนวทางการจัดซ้ือท่ีมีแบบแผน และตรง
ความตองการการใชขององคกร การประสานงานท่ีดี วัตถุประสงคหลักในการจัดซื้อ และการมีจริยธรรมและ
จรยาบรรณ ซึ่งสงผลใหองคกรที่สามารถนำหลักท่ัวไปพื้นฐานนี้ไปปฏิบัติไดอยางถูกตองเกิดประสิทธิภาพ
(สรางความพึงพอใจสูงสุดใหกับลูกคาและประสิทธิผลในกระบวนการจัดซ้ือ (สามารถควบคุมตนทุนรวมให
เหมาะสมทีส่ ดุ ได)

การมีระบบและแนวทางการจดั ซื้อทีม่ ีแบบแผน และตรงความตองการการใชขององคกร
การท่ีองคกรจะมีการดำเนินกาจัดซื้อไดตรงความตองการผูซ้ือและดำเนินการไดอยางตอเน่ืองนั้น
องคกรจะตองมีการจัดการระบบแผนการปฏิบัติและกำหนดความรับผิดชอบท่ีชัดเจนเพื่อใหผูขอซ้ือและผู
จัดซ้อื ในองคกรสามารถดำเนนิ การตามกระบวนการไดอยางถูกดอ งและมีประสิทธภิ าพ
การประสานงานทดี่ ี
การจัดซ้ือที่ดีในองคกรและระบบโซอุปทานนั้น สิ่งสำคัญในการจัดการประการหนึ่งถือการ
ประสานงานท่ีดีท่ัวท้ังองคกรตลอดกระบวนการจัดหา เพื่อวัตถุประสงคในการลดขอผิดพลาดในการ
ติดตอสื่อสาร สงผลใหเกิดการผิดพลาดและความลา ชาของการจัดซื้อนำไปสูการตอบสนองความตองการลูกคา
ทีไ่ มต รงความตอ งการเละไมม ปี ระสิทธิภาพ
วัตถุประสงคหลกั ในการจดั ซื้อ
ผูจัดซื้อควรคำนึงถึง วัตถุประสงคสำคัญของการจัดซ้ือ ไดแก การจัดซ้ือท่ีไดวัตถุดิบ หรือสินคาท่ีตรง
ตามความตอ งการของผูขอซื้อ โดยถูกตองทั้งในดานคุณสมบัติ ปริมาณ ราคาท่ีเหมาะสม
มีจริยธรรมเละจรรยาบรรณ
การมีจริยธรรมและจรรยาบรรณเปนสิ่งสำคัญสูงสุดของผูจัดซื้อ เนื่องจากหมายถึงวาจะไมเกิดการ
ทจุ รติ และฉอโกงในกระบวนการจัดซื้อ สง ผลใหองคกรไดของที่มีคณุ ภาพ ปริมาณ ราคาท่ีถูกตองเหมาะสม ทำ
ใหมีวัตถุดิบหรือสินกสงใหกระบวนการแปรรูป และสงถึงลูกคาคนสุดทายอยางมีประสิทธิภาพ ลูกคาพึงพอใจ
ตามความตอ งการรวมถงึ มีตน ทุนรวมแทจ รงิ โดยไมเกดิ การทุจริตระหวา งกระบวนการจัดซื้อ

1.2 ขัน้ ตอนกระบวนการการจดั ซอื้ จดั หาทางภาคอุตสาหกรรม

ขั้นตอนกระบวนการการจัดซื้อจัดหาของภาคอุตสาหกรรมท่ัวไป จะมีการดำเนินการเพื่อใหไดมาซึ่ง
วัตถุดิบหรือสินคาหลักๆ 7 ข้ันตอน (สุชาติ ศุภมงคล, 2553; อดุลย จาตุรงคกุล และพิมพเดือน จาตุรงคกุล,
2552) ประกอบดวย

4

1.2.1 ผขู อซือ้ (ผูใช) กำหนดวัตถดุ ิบหรือสินคาท่ีตอ งการ
1.2.2 การกำหนดวธิ กี ารจัดชื้อจัดหาและการอนมุ ัตใิ หจัดซ้อื
1.2.3 การสรรหาผูจดั หาเละผจู ดั หาตางๆ เสนอราคาวัตถดุ ิบหรอื สินคา
1.2.4 การประเมินใบเสนอราคาของผูจัดหาและการคัดเลอื กผูจัดหาทด่ี ีที่สดุ
1.2.5 การสงั่ ซอ้ื วตั ถดุ ิบหรอื สนิ คา ท่ตี อ งการตอผจู ัดหา
1.2.6 การรบั มอบวัตถดุ บิ หรอื สนิ คา จากผจู ัดหา
1.2.7 การสง มอบวตั ถุดบิ หรอื สนิ คาใหแกผ ใู ชวัตถุดิบหรือสินคา

1.2.1ผขู อซือ้ (ผูใ ช) กำหนดวัตถุดิบหรือสนิ คาท่ีตอ งการ
การกำหนดความตองการวัตถุดิบหรือสินคาของภาคอุตสาหกรรมจะมีการวางแผนความ
ตองการไวลวงหนาในลักษณะของแผนงานท่ีตองไดการอนุมัติจากฝายบริหารขององคกร เมื่อถึงเวลา
การปฏิบัติงานก็สามารถขออนุมัติดำเนินการจดั ซ้อื ตามแผนงานและโครงการทีไ่ ดอนุมัติไว ซง่ึ แผนงาน
และโครงการตองแสดงแผนการผลิต รายละเอียดของความตองการคนวัตถุดิบหรือสินคาตางๆ
เอกสารที่ทางภาคอุตสาหกรรมใชเสนอความตองการในการขอซื้อ เรียกวาใบขอซื้อ (Purchase
Requisition.PR)
1.2.2 การกำหนดวธิ ีการจดั ซ้อื จดั หาและการอนุมตั ิใหจ ดั ซอื้
เมื่อทราบถึงความตองการวัตถุดิบหรือสินคาตางๆ ทางฝายจัดซื้อจะนำมากำหนดวิธีการ
จัดซ้ือใหสอคลองตามความตองการ ไดแกกำหนดคุณลักษณะวัตถุดิบหรือสินคา วิธีพิจารณา
ดำเนินการจัดซื้อและการอนุมตั ิ และแผนการจัดการบริหารความเส่ียง นอกจากน้ีในกรณีการจัดซื้อท่ี
มีลักษณะเฉพาะทางอุตสาหกรรม การกำหนดวิธีการจัดซื้อจำเปนตองใชผูเช่ียวชาญหรือวิศวกร
ควบคมุ การจดั ซอ้ื เพมิ่ เตมิ
1.2.3 การสรรหาผจู ัดหาละผจู ัดหาตางๆ เสนอราคาวตั ถุดิบหรอื สินคา
ผูจ ดั หา(Supplier) แตล ะรายที่มีวัตถุดิบหรือสินค้ำตามความตองการ ทำการสงใบเสนอราคา
วัตถุดิบหรือสินคาที่ผูใชตองการมาใหผูจัดซื้อประเมินและตัดสินใจ ซึ่งเปนเอกสารแสดงรายละเอียด
เกี่ยวกับราคาเละคุณลักษณะของวัตถุดิบหรือสินคาเบื้องตน เอกสารท่ีทางผูจัดหาใชเสนอเสนอราคา
วตั ถุดบิ หรอื สนิ คา เรียกวา ใบเสนอราคา (Quotation)

5

1.2.4 การประเมนิ ใบเสนอราคาของผจู ัดหาและการกดั เลือกผจู ัดหาที่ดที ี่สดุ
ผูจัดซ้ือประเมินราคาวัตถุดิบหรือสินตางๆ ที่ตองการจากใบเสนอราคาท่ีไดรับจากข้ันตอนที่
3 รวมถึงการดำเนินการติดตอเจรจาตอรองกับผูจัดหาหลาขา ราย เพ่ือตกลงเงื่อนไขตางๆตาม
คุณสมบัติ ราคา วัตถุดิบหรือสินคาตามความตองการของผูใช และเปหมายขององคกรใหเกิด
ประโยชนส งู สุด จากน้ันจงึ คดั เลือกผูจัดหาท่ดี ที ส่ี ุด เพือ่ ดำเนินการจดั ซ้ือในลำดับตอ ไป
1.2.5 การสง่ั ซือ้ วัตถุดิบหรือสินคาทีต่ องการตอ ผูจัดหา
ผูจัดซื้อทำการสั่งซ้ือไปยังผูจดั หาทีค่ ัดเลือก โคยออกเอกสารที่เรยี กวา ใบสั่งซื้อ (Purchasing
Order= PO) เพือ่ จัดซ้ือวัตถุดิบหรือสนิ คา ที่ตองการ และประสานงานกับผเู กี่ยวของทกุ ฝายในองคกร
1.2.6 การรบั มอบวตั ถดุ บิ หรอื สนิ คาจากผจู ดั หา
ผูจัดซื้อไดรับมอบวัตถุดิบหรือสินคจากผูจัดหา ผูจ ัดซ้ือจะตองตรวจสอบรายละเอียดเอกสาร
ที่รียกวา ใบกำกับสินคา (Invoice) กับใบสั่งซ้ือท่ีสงไปใหผูจัดหาในข้ันตอนท่ี 5 จากน้ันผูจัดซื้อตอง
ตรวจรับวัตถดุ ิบหรือสนิ คาท่ีผจู ัดหาสง มาใหเพื่อตรวจสอบคณุ ภพ ปรมิ าณ ความตรงตอ เวลา วัตถุดิบ
หรอื สินคาท่ีสง มาให และรายงานใหผูเกยี่ วขอ งทุกฝา ยในองคกรทราบ
1.2.7 การสงมอบวตั ถดุ ิบหรอื สินคาใหแ กผูใชวัตถดุ ิบหรือสนิ คา
หลังจากดำเนินการตามขั้นตอนท่ี 6 และรายงานใหผูเกี่ยวของทุกฝายในองคกรทราบ
ผูจดั ซื้อจึงสงมอบวตั ถหุ รอื สนิ คา ทมี่ ีคณุ ลักษณะตรงตามความตองการท่ีกำหนดไวใหกับผูข อซื้อตอไป

1.3 การจัดซอื้ จดั หาแบบดัง้ เดิมและการจดั ซื้อจดั หาอิเลก็ ทรอนิกส

กระบวนการและข้ันตอนการจัดซ้ือที่กลาวในหัวขอ 2.2 ขางตน เปนกระบวนการข้ันตอนของการ
จัดซ้ือจัดหาแบบดั้งเดิม มีการดำเนินการโดยใชคนและระบบการใชกระดาษเอกสารในการขับเคลื่อนการ
ทำงาน ซึ่งในปจจุบันมีวิวัฒนาการของกระบวนการจัดซอื้ ที่เพิ่มประสิทธิภาพ ดา นระยะเวลาและความถูกตอง
ดวยการประยุกตใชระบบเทคโนโลยีสารสนเทศตางๆ เขามาสนับสนุนการดำเนินงานของกระบวนการจัดซื้อ
จดั หา โดยเรียกการจัดซ้อื จัดหา ดังกลาววา การจัดซื้อจดั หาอิเล็กทรอนิกส

1.3.1 ระบบจดั หาอิเล็กทรอนกิ ส (E - Procurement)
คือ กระบวนการจัดหาสินคาและบริการที่เกิดจากการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใชเพ่ือปรับปรุงให
กระบวนการทำงานมีการเช่ือมโยงอยางมปี ระสทิ ธิภาพ สะดวก รวดเรว็ และประหยดั ตน ทุนคา ใชจ ายโดยรวม
โดยระบบจะเชื่อมโยงขั้นตอนที่เกิดข้ึนภายในระบบขององคกร (ERP: Enterprise Resource
Planning) ซึ่งเร่ิมจากการจัดทำใบคำขอเสนอซื้อ (RFO: Request for Quotation, RFP: Request for

6

Proposal) จนถึงการรับสินคา (Goods Receive) และรวมไปถึงการเช่ือมตอกับผูจัดหาผานอิเล็กทรอนิกส
เพือ่ ซือ้ ขายระหวางกัน

ข้ันตอนของระบบ E-Procurement
ข้นั ตอนท่ี 1 คนหาสินค้ำบริการท่ีดำเนินการจัดซ้ือผาน E-Catalog (ระบบคนหาสินคาซึ่งจะรวบรวม
รายละเอียด คุณลักษณะสินคาและราคามาตรฐาน) และเลือกสินคาท่ีดำเนินการจดั ซื้อผาน E-Shopping List
(ระบบการจำแนกหมวดสินคา ผา นทางระบบอิเลก็ ทรอนิกส)
ข้นั ตอนที่ 2 การดำเนินการประกาศเชิญชวนผูจ ดั หาของสินค้ำท่ีดำเนนิ การจัดซอื้ ผานทาง Web-Site
(การจดั การเชิญชวนเขาทำธุรกรรมซอื้ ขายผานทางระบบอิเล็กทรอนิกส)
ขัน้ ตอนที่ 3 ผูจ ัดหาเสนอคณุ สมบตั ิของสินคา ท่ีดำเนนิ การจดั ซ้อื ผานทางอนิ เตอรเนต็ (E-RFP) (ระบบ
การเสนอคุณลกั ษณะและราคาผานทางระบบอิเล็กทรอนิกส)
ขัน้ ตอนที่ 4 ผูจดั ซ้อื ดำเนินการตรวจสอบราคากลางของผจู ัดหา(E-RFO) และ Track Record (ระบบ
ทีผ่ ูจัดซ้ือสามารถเขา ตรวจสอบราคาของผูจ ดั หา)
ข้ันตอนท่ี 5 ประมูลดวยระบบอิเล็กทรอนิกส (E-Auction) (ระบบประมูลการจัดการซ้ือขายผานทาง
ระบบอเิ ลก็ ทรอนิกส)
ข้ันตอนท่ี 6 ประกาศผลผูจัดหาท่ีไดรับการคัดเลือก สงมอบสินคา และชำระเงินดวยระบบ
E-Payment (ระบบการชำระเงนิ ใหผ ูจ ดั หาผานทางระบบอเิ ล็กทรอนิกสโดยมีธนาคารเปน ตัวกลาง)

ประโยชนในการใชร ะบบจดั ซ้ือจัดหาอเิ ลก็ ทรอนิกส (E - Procurement)
1. โอกาสในการติดตอสื่อสารกับธุรกิจขนาดเล็ก (Small-Business Friendly) เพ่ือการเขาถึงการ
จดั ซอ้ื
2. ลดขั้นตอนการดำเนนิ ธุรกรรมกระบวนการจัดซือ้
3. ปรับปรุงการจัดซื้อไดตลอดเวลา โดยการบันทึกขอมูลซ่ึงเปนการชวยสรางฐานขอมูลในการ
ปรบั ปรุงการจัดซ้ือครัง้ ตอ ๆ ไป
4. ลดระยะเวลาในการจดั ซื้อ เน่อื งจากดำเนนิ การแบบ Real Time
2.3.2 ระบบจดั ซ้อื อเิ ล็กทรอนกิ ส (E-Purchasing)
คือ ระบบยอยของระบบการจัดหาอิเล็กทรอนิกส (E-Procurement) มีจุดประสงคเพ่ือบริหารงาน
ดานเอกสารการจัดซื้อเละอำนวยความสะดวกใหกับผจู ดั ซ้ือในการส่งั ซื้อแตละครั้งแบงเปน 2 ระบบยอ ย ไดแ ก

7

1. ระบบการเลือกวัตถดุ ิบหรือสินคา เพอ่ื การจดั ซอ้ื
คือ ฐานขอมูลทางอิเล็กทรอนิกสที่ผูจัดซ้ือสามารถเขาไปเลือกผูจัดหาและวัตถุดิบหรือสินคา

ทตี่ องการ
2. ระบบเอกสารการจัดซอ้ื

คือ ฐานขอมูลทางอิเล็กทรอนิกสเอกสารที่เกี่ยวของทั้งหมดของการจัดซ้ือรวมถึงการ
เช่อื มโยงขอ มลู อกสารตา งๆ ระหวา งกันของผูเก่ียวของท้งั กระบวนการ

1.4 เอกสารที่สำคัญในการจดั ซื้อ

เอกสารที่เก่ียวของกับการจัดซ้ือ มีเอกสารที่ผูศึกษาและสนใจควรรูจักท้ังหมด 5 เอกสารหลักโดย
เอกสารดังกลาวมีการใชท้ังในระบบการจัดซ้ือด้ังเดิมและอิเล็กทรอนิกส (คำนาย อภิปรัชญาสกุล, 2556) มี
รายละเอยี ดเอกสารดงั กลาว ดงั นี้

1.4.1 ใบขอซือ้ (Purchase Requisition = PR)
เปนเอกสารภายในองคกรหรือหนวยงานที่ใชบันทึกเพ่ือเสนอขออนุมัติซ้ือจากผูบริหารของหนวยงาน
เอกสารขอซ้ือเปนจุดเริ่มตน ของการจัดซื้อโดยเริ่มตนจากการลงนามอนุมัติขอซ้ือจากหนวยงานตองการใชจาก
หนว ยงานอ่นื ซึง่ มรี ายละเอียดหลกั ดังนี้
- ช่อื วตั ถดุ ิบหรือสินคา
- ขอ กำหนดคุณลกั ษณะหรือคุณสมบตั ิวตั ถดุ ิบหรือสินคา
- จำนวนหรอื ปรมิ าณท่ตี องการวตั ถดุ ิบหรอื สนิ คา
- วนั ที่ตอ งการใชวัตถดุ บิ หรือสินคา
- วตั ถปุ ระสงคก ารจดั ซือ้ วัตถดุ บิ หรอื สนิ คา

1.4.2 ใบสัง่ ซอ้ื (Purchase Order = PO)
ใบสง่ั ซ้อื เปน เอกสารที่องคกรหรือหนวยงานแจงความประสงคขอซื้อวัตถุดิบหรือสินคา ตอผจู ัดหา หรือ
เปนเอกสารที่ผูซ้ือ (ผูจัดซื้อ) แจงรายละเอียดและเงื่อนไขในการซื้อแกผูขาย (ผูจัดหา) มีซึ่งมีรายละเอียดหลัก
ดงั นี้
- ชือ่ วตั ถุดบิ หรอื สินค้ำท่ีตองการ
- วนั ทส่ี งมอบวัตถดุ บิ หรือสินคา
- วิธีการขนสง วตั ถดุ บิ หรอื สินคา

8

- ราคาวตั ถดุ บิ หรือสินคา
- เงอื่ นไขการชำระคา วัตถดุ ิบหรือสนิ คา

1.4.3 ใบเสนอราคา (Quotation)
เปนเอกสารที่ผูจัดหาใชในการเสนอรายการสินคา ราคาและเงื่อนไขตางๆ เพื่อเสนอใหผูซ้ือพิจารณา
ตัดสินใจซ้ือวตั ถดุ บิ หรือสนิ คา ซึ่งมรี ายละเอยี ดหลกั ดงั นี้
- รายละเอียดของวัตถดุ ิบหรือสนิ คา
- เงอื่ นไขการจดั สง วัตถดุ บิ หรือสินคา
- ระยะเวลาเดรคติ ของวตั ถุดิบหรอื สินคา
- รายละเอยี ดช่อื บริษทั ท่ีอยแู ละขอมูลการตดิ ตอกับทางบริษัท
- ขอ มลู เกี่ยวกบั การสงเสริมการขายของวตั ถดุ ิบหรือสนิ คา

1.4.4 ใบกำกบั สนิ คา (Invoice)
เปน เอกสารท่ีผูจดั หา จดั ทำขึน้ เพื่อแจง รายละเอียดสนิ คา และเงอ่ื นไขตางๆ ท่ีไดขายวัตถุดบิ หรือสนิ คา
ใหกับผูซื้อ โดยท่ีใบกำกับสินคา ผูจัดหาอาจะสงมาพรอมกับสินคาท่ีสงมา หรือแยกสงมาตางหาก ซ่ึงอาจรียก
ชื่ออีกอยางวา " ใบสง ของ " ซ่ึงมรี ายละเอียดหลกั ดงั นี้
- ขอ มลู รายละเอยี ดของวัตถุดบิ หรือสินคาและยอดรวมจากการสั่งซื้อของผจู ัดซอ้ื
- ชอ่ื เละทีอ่ ยบู ริษทั ของผจู ดั หา
- เลขประจำตัวผเู สียภาษีของผจู ัดหา
- ขอมลู การตดิ ตอ ของบรษิ ทั ผจู ดั หา
- เลขที่ใบวางบิล และวันท่ที ำการออกเอกสาร
- วนั ครบกำหนดชำระเงนิ คา วตั ถดุ บิ หรือสนิ คา
1.4.5 ใบรบั รองสินคา (Product Certification)
เปนเอกสารท่ีผูจัดหาใชประกอบเพื่อรับรองวาวัตถุดิบหรือสินเปนสินคาที่มีคุณภาพหรือคุณสมบัติ
ตามที่ผูซื้อสินคาตองการ เชน ใบรับรองคุณภาพ ใบรับรองแหลงผลิต ใบรับรองแหลงกำเนิดสินคา หรือใบ
รบั ประกนั สินคา เปน ตน

บทท่ี 2

การจัดการผจู ัดหา

2.1 ประเภทของการจัดซอื้ จดั หา

การจัดซื้อจัดหาพิจารณาตามแหลงท่ีมาของวัตถุดิบหรือสินคาแบงได 2 ประเภทหลักๆ (Sollish &

Semanik, 2011) ไดเเก

2.1. การจัดซ้ือจดั หาภายในประเทศ (Local purchasing and procurement)

การจัดซ้ือจัดหาซึ่งมีกระบวนการดำเนินการตั้งเตระบุความตองการจนถึงสงมอบวัตถุดิบหรือสินคา

ใหกับผูใชงานที่มีแหลงท่ีมาของวัตถุดิบหรือสินคาอยูกายในประทศ ท้ังนี้อาจกลาวไดวา การจัดซ้ือ

ภายในประเทศคือ การจัดซ้ือที่มีผูจัดหาผูจัดซื้อ และแหลงวัตถุดิบอยูในประเทศไทยกระบวนการจัดซ้ือ

เอกสารตางๆ เปนไปตามขั้นตอนการจัดซื้อท่ัวไปภายในประเทศผูจัดซื้อภายในประเทศควรมีความรู ทักษะใน

การจดั ซ้อื สรรหา จัดขงภายนอก เจรจาตอรอง การประสานงานและส่ือสารกบั ผจู ดั หาไดดี

2.1.2 การจดั ซ้อื จดั หาตางประเทศ (Oversea purchasing and procurement)

การจัดซื้อท่ีมีกระบวนการดำเนินการไดมาซ่ึงวัตถุดิบหรือสินค้ำท่ีมีผูจัดหาอยูภายนอกประเทศ

(ตางประเทศ) ทั้งนี้อาจกลาวไดวา การจัดซื้อตางประเทศคือ การจัดซ้ือท่ีมีผูจัดหาและแหลงวัตถุดิบอยู

ตางประเทศ ผูจัดซื้อตองดำเนินการพิธีการนำเขวัตถุดิบหรอื สินค้ำตามระเบียบพิธีศุลกากรนำเขา การจัดซื้อน้ี

จะเกิดข้ึนในกรณีวัตถุดิบหรือสินค้ำท่ีไมมีในประเทศ หรือกรณีวัตถุดิบหรือสินคาในประเทศมีคุณสมบัติไมตรง

ตามความตองการผูใช ผูจัดซื้อตางประเทศควรมีความรู ทักษะในการจัดซ้ือตางประเทศ การเจรจาตอรอง

ประสานงานกับผูจัดหาตางประทศ เอกสารเกี่ยวกับการนำเขาสินคากระบวนการนำสินคาออกจากเรือ และ

เคร่อื งบนิ เปน ตน

สรปุ ขอ แตกตางของการจัดซ้ือจัดหาภายในประเทศ และตา งประเทศ สามารถสรปุ ไดดังตารางตอไปนี้

ตารางที่ 2.1 ขอ เตกตางของการจดั ซอื้ จัดหาภายในประเทศและตา งประเทศ

ขอ แตกตาง การจดั ซ้อื ภายในประเทศ การจดั ซือ้ ตา งประเทศ

1. แหลงท่ีมาของวัตถุดิบ แหลงวตั ถดุ บิ หรอื สนิ คา อยู แหลงวตั ถดุ บิ หรอื สนิ คา อยู

หรอื สนิ คา ภายในประเทศ ตางประเทศ

2.ข้นั ตอนการจดั ซื้อ มขี ั้นตอนการจัดซอ้ื ท่ัวไปตามรปู แบบ มขี ้ันตอนท่ซี ับซอนข้นึ และเปน

ของประเทศไทย ขน้ั ตอนทมี่ กี ารตดิ ตอ ประสานงาน

จัดซ้อื ระหวา งประเทศ

10

ขอแตกตา ง การจัดซื้อภายในประเทศ การจดั ซอื้ ตา งประเทศ
3. เอกสารการจดั ซื้อ เอกสารการซอื้ ขายภายในประเทศ เอกสารท่ีเก่ยี วของกับการทำการคา
ทัว่ ไป ระหวางประเทศ การนำเขาสินคา และ
การตรวจปลอยวัตถดุ ิบหรือสินคา

4.การเจรจาตอ รอง การเจรจาตอรองระหวางคคู าทมี่ ี การเจรจาตอ รองระหวา งคคู าที่มี
5. ความรู ทกั ษะท่ตี องการ แหลง ทีอ่ ยใู นประเทศเดียวมคี วาม แหลง ทอ่ี ยใู นตา งประเทศมคี วาม
งายตอ การเจรจาเนอื่ งจากมีความ ซบั ซอ นในการเจรจาตอรองกับผู
เขา ใจตอวฒั นธรรมและการ จัดหา เชน ความตางเร่อื งภาษา
ปฏิบัติการจดั ซอื้ ตางๆ วฒั นธรรม และขนั้ ตอนการปฏิบตั ิ

มีความรู ทกั ษะในการจัดซือ้ มคี วามรู ทักษะในการจดั ซอื้
ภายในประเทศการสรรหาจดั จา ง ตางประเทศ การเจรจาตอรองประสาน
เจรจาตอรองการประสานงานกบั ผู งานกับผูจดั หาตา งประเทศ เอกสาร
จัดหาไดดี เกี่ยวกบั นำเขาสินคา

2.2 หลกั การการเลือกผูจ ดั หา

2.2.1 ความหมาย
ผูจดั ซอ้ื (Purchaser) หมายถงึ ผทู ่ีมคี วามตอ งการวัตถุดบิ หรือสนิ คา เพือ่ นำวัตถุดบิ เขา สกู ระบวนการ
ผลิตหรือสินคาสำเร็จรูปเพ่ือจัดจำหนายสินคา ผูจัดหา (Supplier) หมายถึง ผูท่ีเสนอขายวัตถุดิบหรือสินคา
ใหกับองคกร หรือผูจัดหาวัตถุดิบหรือสินคาตอบสนองตามคุณลักษณะความตองการการใชใหกับองคกร
ผใู ชงาน (Sehgal, 201l)
2.2.2 ลกั ษณะของผูจดั หาทม่ี ีประสิทธิภาพ
- มีความสามารถในการจัดหาวัตถุดิบหรือสินคา ตอบสนองความตองการของผูจัดซ้ือไดในปริมาณท่ี
เพยี งพอเละทนั เวลา
- มกี ารกำหนดราคาวตั ถดุ บิ หรือสินคา ทยี่ ตุ ิธรรม
- มคี วามซ่ือสตั ย สจุ ริตตอผูจ ดั ซ้อื
- มีนโยบายทศั นคติท่ีดตี อผจู ัดซ้ือ และสามารถทำงานรวมกับผจู ัดซ้ือไดเปนอยา งดี
- มกี ารพฒั นาคุณภาพวตั ถุดบิ หรือสินคอ ยางตอ เนื่อง

11
การจัดการผูจัดหาเปนตัวแปรสำคัญที่จะสงผลใหการจัดซื้อนั้นๆเกิดประสิทธิภาพหรือไมเกิด
ประสิทธิภาพ องคกรจึงจำเปนตองมีขอมูล รายละเอียด รวมถึงมีคุณลักษณะของผูจัดหาเพ่ือประกอบการ
พิจารณาถึงความสอดคลองระหวา งผูจัดหาเละองคกร โดยศึกษาขอมูลจากเหลงตางๆ ซงึ่ มีทั้งฐานขอมูลท่ีเปน
ลักษณะเอกสารและอเิ ลก็ ทรอนิกส

2.2.3 แหลง ขอ มูลท่ัวไปของผจู ดั หา
การสรรหาผูจัดหาองคกรธุรกิจควรทราบถึงแหลงขอมูลของผูจัดหาตางๆ โดยเปนสวนที่รวบรวม
รายละเอยี ดเกย่ี วกับผูจัดหาซึ่งเปนสว นสำคัญในการสบื ก้ันเพื่อกดั สรรผจู ดั หาขององคกร แหลง ขอมลู ท่ัวไปของ
ผูจัดหามีทั้งหมด 7 แหลงขอมูลพื้นฐาน จากรูป 3.1 แหลงขอมูลทั่วไปของผูจัดหา ซึ่งประกอบดวย S1-S7
ดังน้ี
S1: แหลงขอ มูลผูจดั หาจากสมุดรายนามผูใชโทรศัพท (ตวั เลม/ออนไลน)
S2: แหลง ขอมลู ผูจัดหาจากรายนามสมาคมผูประกอบการตา งๆ
S3: แหลง ขอมลู ผูจดั หาจากวารสารผจู ดั หา
S4: แหลงขอ มลู ผจู ัดหาจากวารสารการคาตา งๆ
S5: แหลงขอ มูลผูจดั หาจากการแลกเปล่ียนขอ มลู อเิ ล็กทรอนิกสของผจู ัดหา
S6: แหลง ขอมลู ผูจดั หาจากงานจัดเสดงทางการคาตา ง ๆ
S7: แหลงขอมูลผูจัดหาจากการการใหข อ มูลของพนักงานภายในองคก ร

ภาพท่ี 3.1 แหลง ขอมลู ท่ัวไปของผจู ดั หา(ทม่ี า : ธัญภสั เมืองปน, 2560)

2.2.4 ขอพิจารณาในการเลือกผูจดั หา: ลักษณะของการจดั ซื้อ
ลักษณะการจัดซ้ือเปนส่ิงสำคัญในการท่ีผูจัดซื้อตองพิจารณาในการซ้ือ เพื่อประสิทธิภาพการซ้ือและ

สอดคลองกับการบริหารขององคกร ไดแก การพิจารณาลักษณะของการจัดซ้ือ โดยพิจารณาการซ้ือจากแหลง

12

เดียวหรอื หลายแหลง การซือ้ ตรงจากโรงงานผลติ หรอื ซ้ือผานคนกลางและการซ้ือจากผูจดั หาทองถิ่นหรอื แหลง

ขายภายนอก (Johnsen te al, 2014: จาตุรงคกุลและพิมพเดือน จตุรงคกุล, 2552) เสคงรายละเอียดการ

เปรยี บเทยี บของขอพิจารณาขา งตนตามตารางที่ 3.2, 3.3 และ 3.4 ดังนี้

ตารางท่ี 2.2 การซือ้ จากแหลงเดยี วหรือหลายเหลง

การซ้อื จากแหลง เดียว การซ้อื จากหลายแหลง

1. มีผูจัดหารายเดียว ผูจัดซ้ือไมมีทางเลือกในการ 1. มีผูจัดหาหลายราย ทำใหผูจัดซ้ือมีทางเลือกในการ

จัดซอ้ื จดั หาวัตถุดบิ หรอื สนิ คา ไมสามารถเปรียบเทียบ จัดซ้ือจัดหาวัตถุดิบหรือสินคามากขึ้นสามารถ

ราคาคุณภาพกบั ผูจ ดั ซอื้ รายอน่ื ๆได เปรียบเทียบราคา คณุ ภาพกับผูจดั ซอ้ื รายอืน่ ๆได

2. การจัดซื้อแหลงเดียว มีความไดเปรียบดานสวนลด 2. การมีผูจัดหาหลายราย ทำใหมีการแขงขันดาน
ทางราคาและคาขนสงที่ถูกกวา เนื่องจากเปนการ ปรับปรุงคุณภาพ ราคาและบริการ ของวัตถุดิบหรือ
สั่งซื้อจากผจู ัดหารายเดียวทำใหปริมาณการสั่งซอ้ื เปน สินคา ซ่งึ สงผลดีตอผูจ ดั ซ้ือในการตดั สนิ ใจซ้อื
จำนวนมาก

3.การมีผูจัดหามีรายเดียว ทำใหความรวมมือระหวาง 3. การจัดซ้ือคลองตวั และไมผกู ขาดทางการคาทำใหผู
ผจู ัดซ้ือกับผูจัดหาสามารถพัฒนาความสัมพันธไดมาก จัดซ้ือสามารถจัดซื้อ ในกรณีท่ีเกิดปญหาสถานการณ
ข้นึ ไมปกติ มคี วามยดื หยุนในการบริหาร

ตารางท่ี 2.3 การซื้อตรงจากโรงงานผลิตหรอื ซื้อผานคนกลาง

การซื้อจากโรงงานผลิต การซอ้ื ผานคนกลาง

1. ปริมาณสั่งซื้อวัตถุดิบหรือสินคาตองมีจำนวนมาก 1. ปริมาณส่ังซื้อวัตถุดิบหรือสินคาสามารถส่ังครั้งละ

เน่ืองจากการจำหนายวัตถุดิบหรือสินคาจะเปน จำนวนนอยตามความตอ งการขององคกรได
ลักษณะขายสงจึงตอ งส่งั ซื้อจำนวนมาก

2. ไมมีความสะดวกในการจดั ซ้ือ เนอื่ งจากองคกรตอง 2. มคี วามสะดวกในการจัดซื้อ เนือ่ งจากมีทางตัวแทน

ดำเนนิ กระบวนการจดั ซื้อเองท้ังหมด หรือคนกลางจะดำเนนิ กระบวนการจัดซ้ือแทนองคกร

ทง้ั หมด

ตารางที่ 2.4 การซื้อจากผูจดั หาที่มีอยใู นทองถิน่ หรือแเหลงขายภายนอก

การซ้ือจากผจู ดั หาทม่ี ีอยใู นทองถนิ่ การซือ้ จากแหลงขายภายนอก

1. ผูจัดหาท่ีอยูในทองถิ่นยอมมีระดับการบริการสูง 1. ผูจ ัดหาท่ีมีทำเลที่ต้งั ไกล จากผจู ัดซ้ือมจี ึงทำใหอ าจ

มีทำเลท่ีตั้งไกกับผูจัดซ้ือ สงผลใหเกิดประสิทธิภาพ มีการใหบริการท่ีไมแนนอนไมสามารถตอบสนอง

ดานการบริการที่สามารถตอบสนองตอบสนองความ ความตอ งการของผูจดั ซือ้ ไดรวดเร็ว

ตอ งการของผูจ ดั ซ้ือไดร วดเรว็

13

การซื้อจากผูจ ดั หาทม่ี ีอยูใ นทอ งถ่ิน การซ้อื จากแหลง ขายภายนอก

2. ตนทุนการจัดสงวัตถุดิบหรือสินคามีตนทุนต่ำกวา 2. ตนทุนการจัดสงวัตถุดิบหรือสินคามีตนทุนสูงกวา

เน่ืองจากมีทำเลท่ีต้ังใกลกับผูจัดหารวมถึงถาวัตถุดิบ เนื่องจากมีทำเลที่ตั้งไกลกับผูจัดหา รวมถึงถาวัตถุดิบ

หรือสินคามีคาจัดสงต่ำสงผลใหตนทุนวัตถุดิบหรือ หรือสินคามีคาจัดสงสูง สงผลใหตนทุนวัตถุดิบหรือ

สินคา นั้นๆ ต่ำลงดว ย สินคา นัน้ ๆ สงู ข้นึ ดว ย

3. วัตถุดิบหรือสินคาอาจมีคุณลักษณะ คุณภาพ และ 3. วัตถุดิบหรือสินคาอาจมีคุณลักษณะ คุณภาพ

ปริมาณไมตรงความตองการของผูจัดซ้ือเน่ืองจากบาง ปริมาณ และมาตรฐานตรงความตองการของผูจัดซ้ือ

วัตถุดิบหรือสินคามีถ่ินกำเนิดเฉพาะท่ี กำลังการผลิต จึงมคี วามจำเปนตองจดั ซอ้ื จากแหลงขายภายนอก

ในทองถ่ินอาจ ตอบสนองความตองการไมเพียงพอ

คุณภาพอาจยังไมไดม าตรฐานในบางชนดิ ของวตั ถุดิบ

หรอื สินคา

4. สงผลทางสังคมเละสัมพันธอันดีตอกันมากระหวาง 4. ผลทางสังคมและสัมพันธภาพอันดีตอกันนอย

ผจู ดั หาและผจู ดั ซ้อื ระหวางผจู ดั หาและผจู ัดซ้อื

2.3 ขั้นตอนการเลือกผูจัดหา

การเลือกผจู ัดหามี 5 ข้ันตอนหลักๆ ซึ่งแสดงลำดับข้ันตอนในการที่องคกรบริหารจัดการเลือกผูจัดหา
อยางมีประสิทธิภาพ ประกอบดวยการระบุความตองการ การสำรวจและวิเคราะหผูจัดหาการเจรจาตอรอง
การคัดเลือกผจู ดั หาและการควบคมุ คุณภาพเละประเมินผลผจู ดั หาตามลำดบั ดังภาพที่ 3.2 ขั้นตอนการเลือกผู
จัดหา

ภาพที่ 2.2 ขน้ั ตอนการเลือกผูจ ดั หา (ทม่ี า: ธญั ภสั เมอื งปน, 2560)

14

ขน้ั ตอนท1่ี การระบสุ ิ่งทีต่ อ งการจดั หา
เปนขั้นตอนในการกำหนดความตองการวัตถุดิบหรือสินคาของผูใชงาน มีการกำหนดชนิด

วัตถุดิบหรือสินคา ปริมาณที่ตองการใชคุณสมบัติ วันเวลาท่ีตองการใชและวัตถุประสงคการใช
รายละเอียดของวัตถุดิบหรือสินคาตางๆ เพื่อเสนอตอผูเกี่ยวของพิจารณาจัดซ้ือจัดหาโดยคัดเลือกผู
จัดหาที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพตอ ไป

ขั้นตอนที่2 การสำรวจและวิเคราะหผูจดั หา
เปน ขั้นตอนจากการนำขอมลู ในขนั้ ตอนที่ 1 มาทำการคนหาแหลงผจู ดั หา โดยพิจารณาวา มผี ู

จัดหาใดบางที่มีวัตถุดิบหรือสินคาท่ีตรงกับความตองการขององคกร ในข้ันตอนนี้ผูจัดซ้ือควรศึกษา
คุณลักษณะ ปริมาณท่ีตองการใช คุณสมบัติตางๆของวัตถุดิบหรอื สินคาท่ีตองการจัดซื้อ โดยคำนึงถึง
มีผูจัดหารายใดบางที่ผลิตวัตถุดิบหรือสินคาดังกลาว เพ่ือสามารถจัดหาไดอยางเหมาะสมและเกิด
ประโยชนสูงสุดตอองคกร ดังน้ัน ข้ันตอนนี้เปนการรวบรวมขอมูลตางๆของผูจัดหา จากนั้นนำมา
วเิ คราะหผูจัดหา โดยการวิเคราะหหาขอไดเปรียบของผูจัดหาแตละรายตามขอพิจารณาเกี่ยวกับการ
เลอื กผูจดั หาหลกั ๆ 3 ขอ ขา งตน ไดแก

คุณภาพของวัตถุดิบหรือสินคา คำนึงถึงคุณภาพของวัตถุดิบหรือสินคาท่ีตรงตามความ
ตองการขององคก ร

ราคาวัตถุดิบหรือสินคา คำนึงถึงการท่ีไดราคาท่ีเหมาะสมกับคุณภาพ และใหเกิดประโยชน
สูงสดุ ตอ องคก ร

ระยะเวลาการนำสง คำนงึ ถงึ ระยะเวลานำสงวตั ถดุ บิ หรอื สนิ คาเพอื่ สามารถจัดซอ้ื ไดตรงตาม
เวลาท่ีผูใชต อ งการ

ข้นั ตอนที่ 3 การเจรจาตอรองผูจ ดั หา
เปนข้นั ตอนทีน่ ำไปสูการออกกำสั่งซื้อวตั ถุดบิ หรอื สนิ คาตามความตองการขององคกรโดยการ

พิจารณาตัดสินใจเลือกขั้นสุดทายจากขอมลู การวิเคราะหผ ูจัดหาในขน้ั ตอนที่ 2 ในทางปฏิบตั ิจะตองมี
การเจราตอรองราคาเละขอตกลงทางการคาตางๆกบั ผูจัดหาที่เลือกไวไดแลว เมื่อทุกอยางเรียบรอ ยก็
จะดำเนนิ การออกคำสง่ั ซอ้ื ไปยงั ผูจดั หาท่ีไดร บั การเลอื ก

15

ข้ันตอนท่ี 4 การคัดเลือกผูจัดหา
เปนขั้นตอนในการนำขอมูลการสรุปเปรียบเทียบผูจัดหา ขอมูลสรุปการเจรจาตอรองกับผู

จัดหาแตละรายมาพิจารณาเพ่ือตัดสินใจดวยผูรับผิดชอบรวมกับผูที่มีสวนเก่ียวของ เพื่อคัดเลือกผู
จดั หาท่เี หมาะสม และมปี ระสทิ ธิภาพ เพือ่ ออกคำสง่ั ซือ้ วตั ถดุ บิ หรอื สนิ คา

ขั้นตอนท่ี 5 การควบคมุ คณุ ภาพและการประเมินผลผจู ดั หา
เปนการติดตามเพ่ือควบคุมคณุ ภาพการจดั ซ้ือจัดหาขององคก ร เพื่อใหแ นใจวา ผจู ัดหาปฏิบัติ

ตามเง่ือนไขเละขอตกลงตางๆ รวมถึงมีการประเมินผลการปฏิบัติงานของผูจัดหา เพื่อดำเนินการ
พิจารณาจัดซ้ือกับผูจัดหารายเดิมและพัฒนาความรวมมือ ความสัมพันธท่ีดีกับผูจัดหา หรือยกเลิกผู
จัดหารายเดิม ในกรณีผูจัดหาไมมีประสิทธิภาพ โดยเลือกจัดซ้ือจากผูจัดหารายใหมแทนรายเดิม
เปนตน

2.4 การจัดการคณุ ภาพผจู ดั หาและการจัดซ้อื จดั หาแบบลนี

การจัดการคุณภาพผูจัดหาเปนสวนสำคัญในการบริหารจัดการผูจัดหาที่มีประสิทธิภาพ ในบทนี้ได
นำเสนอการประยกุ ตใ ชแนวคิด Six Sigma ซึ่งเปนเครือ่ งมือการจดั การคุณภาพที่สำคัญ เพื่อพัฒนาการจัดการ
คุณภาพผจู ัดหาขององคกร โดยเนนผลลัพธดานการพัฒนาการสรางความพงึ พอใจลูกคา มีวัตถุประสงคเพื่อลด
ความแปรผันหรือความไมคงที่ของคุณภาพในกระบวนการ นอกจากน้ีไดนำเสนอแนวคิดการจัดซ้ือจัดหาแบบ
ลีน ซ่ึงเปนเครื่องมือการบริหารจัดการเพ่ือการพัฒนาประสิทธิภาพการไหลของกระบวนการ มีวัตถุประสงค
เพื่อลดความสูญเปลาในกระบวนการ การบูรณาการแนวคิดการจัดการทั้งสองสงผลตอการลดตนทุนของ
องคกร และเพิ่มประสทิ ธภิ าพการบรหิ ารจดั การโดยรวมขององคกร

2.4.1 การจดั การคุณภาพผจู ดั หาดวย Six Sigma Performance Improvement Model
แนวคิด Six Sigma มีวัตถุประสงคเพ่ือการพัฒนาปรับปรุงความพึงพอใจสูงสุดตอลูกคา การลด
ขอบกพรองหรือขอผิดพลาดใหนอยท่ีสุดรวมถึงลดรอบระยะเวลาการตอบสนองลูกคาใหส้ันท่ีสุด การใช
แนวคดิ น้ีประยกุ ตใชตอกระบวนการจัดการผจู ัดหา สงผลตอการพฒั นาประสิทธิภาพของผูจดั หาในดนคณุ ภาพ
ของวัตถุดิบหรือสินคากระบวนการผลิต และการตอบสนองลูกคา โดยการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงในการ
จัดการผูจัดหาในสวนท่ีเกิดปญหา หรือไมมีคุณภาพ ในรูปแบบการวัดผลทางสถิติ การบรรลุเปหมาย และการ
จัดการอยางเปนระบบ (Hadfield et al. 201 1) จากภาพท่ี 3.3 Six Sigma Performance Improvement

16
Model ไดแสดงขั้นตอนการจัดการคุณภาพผูจัดหาดวยการประยุกตใชแนวคิด Six Sigma ตามรายละเอียด
ดังน้ี

ภาพที่ 2.3 Six Sigma Performance Improvement Model
(ดดั แปลงมาจาก Hadfield R. B., et al., 20 1 1)

1. Define: D หมายถึง ขั้นตอนการระบุ กัดเลือกสวนงานของการจัดการผูจัดหาเพ่ือดำเนินการ
พฒั นาปรับปรงุ ซ่งึ ควรสอดกลอ งกบั เปหมายหลกั ขององคก ร รวมถึงดำเนนิ การกำหนดพื้นที่ และขอบเขตที่จะ
ดำเนินการ

2. Measure: M หมายถึง ข้ันตอนการวัดประสิทธิภาพของกระบวนการจัดการการจัดหาในปจจุบัน
จากน้ันดำเนินการการวางแผนและกำหนดตัวช้ีวัดที่เหมาะสมในการคำเนินการ พรอมท้ังนำตัวช้ีวัดไปวัด
ประเมนิ การจดั การการจัดหา หาแนวทางปรบั ปรงุ กระบวนการจากขอ บกพรอ งที่พบ

3. Analyze: A หมายถึง ขั้นตอนการวิเคราะหสาเหตุของปญหาหลักของการจัดการผูจัดหาโดยการ
วิเคราะหชิงสถิติเพ่ือระบุสาเหตุหลักท่ีสงผลโดยตรงตอปญหาซึ่งหลักการสถิติท่ีนิยม ใชในการวิเคราะห ไดแก
การตรวจสอบสมมุติฐาน (Hypothesis Testing), ผังการกระจาย (Scattering Diagram) และการวิเคราะห
การถดถอย (Regression Analysis) เปนตน

4. Improvement: หมายถงึ ข้นั ตอนการพัฒนาปรบั ปรงุ โดยมจี ดุ ประสงคเพ่ือใหผลลัพธในการลด
ขอ บกพรองของกระบวนการ

5. Control: C หมายถงึ ขัน้ ตอนการดำเนนิ การออกแบบระบบควบคุมคณุ ภาพของกระบวนการเพ่ือ
ลดขอ บกพรองของกระบวนการการจดั การผจู ดั หา ใหเปนไปตามเปาหมาย

17

2.4.2 การจดั ซื้อจัดหาแบบลีน
ระบบการจัดซ้ือจัดหาแบบลีน เปนแนวทางการบริหารจัดการท่ีชวยสนับสนุนประสิทธิภาพท่ี

บูรณาการรวมกับการจัดการคุณภาพท่ีมีประสิทธิภาพ โดยการจัดการจัดซื้อจัดหาแบบลีน มีวัตถุประสงคเพ่ือ
ลดความสูญเปลาที่เกดิ ขึ้นในกระบวนการจดั ซื้อจัดหาวัตถดุ ิบหรือสินคา มุงพัฒนากิจกรรมกระบวนการจัดซื้อ
ที่กอใหเกิดมูลคาและลดกิจกรรมกระบวนการจัดซื้อที่ไมกอใหเกิดมูลคา แนวคิดน้ีมุงลดการเกิด 3M หลักซึ่ง
ประกอบไปดวย Muda Mura และ Muri (Sehgal, 201) ซง่ึ มีรายละเอยี ดดังน้ี

การลดความสูญเปลา (Muda) คือ การลดความสูญเปลาของกิจกรรมกระบวนการจัดซ้ือที่ไม
กอใหเกิดมูลคา ซ่ึงมีการสรุปความสูญเปลาไดตามแนวคิด Waste 7ประการ ของบริษัท โตโยตา มา
ประยกุ ตใชกับการจดั ซอื้ จดั หา ดังน้ี

- ลดความสูญเปลาที่เกิดจากการจัดซื้อจดั หาเกนิ กวาความตองการของผูใช
- ลดความสญู เปลาที่เกิดจากการรองานในกระบวนการจัดซื้อจัดหา
- ลดความสญู เปลา ที่เกิดจากการเคลอ่ื นยา ยของกระบวนการจดั ซือ้ จัดหา
- ลดความสูญเปลาทีเ่ กิดจากวิธกี ารจดั ซอื้ จดั หา
- ลดความสญู เปลท่ีเกดิ จากการเก็บวัตถดุ บิ หรือสินคา ท่มี ากเกินไป
- ลดความสญู เปลา ที่เกดิ จากการเคลอ่ื นไหวของผูทเี่ กี่ยวของของกระบวนการจัดซ้ือจัดหา
- ลดความสญู เปลาที่เกดิ จากการจัดซ้อื จดั หาท่ีผดิ พลาด

การลดความไมสม่ำเสมอ (Mura) คือ ความไมคงที่หรือไมสม่ำเสมอของการจัดการจัดซื้อจัดหาใน
เรื่องปริมาณงาน วิธีการจัดซื้อจัดหา สงผลถึงประสิทธิภาพคุณภาพและการจัดซื้อ จัดหาวัตถุดิบท่ีไมเปน
มาตรฐาน แนวคิดการจัดซ้ือจัดหาแบบลีน จึงควรลดการไมสม่ำเสมอของการจัดซ้ือจัดหาโดยมีมาตรฐานการ
จดั ซอ้ื จดั หา และรกั ษามาตรฐานการจดั ซื้อจัดหาอยา งเครง ครดั

การลดความบังคับการทำงาน (Muri) หมายถึง ความเต็มใจหรือการไมฝนทำในการดำเนินการ
จัดซื้อจดั หา ซ่ึงทำใหเกิดผลกระทบตอประสิทธภิ าพของการจดั ซื้อจดั หาเชน การจัดซื้อจัดหาท่ีมีประสิทธิภาพ
ควรมีการบริหารจัดการผูท่ีทำหนาท่ีจัดซื้อจัดหาและผูเก่ียวของอยางเหมาะสมในดานปริมาณงาน จำนวน
ขน้ั ตอน และสอดคลอ งตอสมรรถนะของตัวบคุ คล เพอ่ื ใหงานจัดซอ้ื จัดหาเกดิ ประสทิ ธิภาพสงู สุด

บทท่ี 3
ระบบสารสนเทศกับการจัดซ้อื จัดหา
3.1 ระบบสารสนเทศในโซอ ุปทาน

ในการจัดการโซอุปทานที่มีประสิทธิภาพมีความสำคัญอยางยิ่งในการจัดการการไหลของสินคา
การเงิน การยอนกลับ และขอมูลสารสนเทศใหราบร่ืนตลอดโซอุปทาน จากที่เคยกลาวในบทท่ี 1 การจัดการ
โซอุปทานน้ันมีองคประกอบหลักทั้งหมด 5 องคประกอบ ไดแกผูจัดหาผูผลิต ผูกระจาย สินคาหรือผูคาสง ผู
ปลกี และลกู คา ซ่ึงแตละองคประกอบมีการบรหิ ารจัดการโลจิสติกสเพ่ือลดตน ทุนรวม และสรางความพึงพอใจ
สูงสุดใหกับลูกคา เชน ผูจัดหามีการบริหารจัดการโลจิสติกสเพื่อลดตนรวมท้ังกระบวนการจัดหาวัตถุดิบเพื่อ
จัดสงใหลูกคา (ผูผลิต) เพ่ือเพ่ิมประสิทธิภาพในการบริหารจัดการระหวางองคประกอบท่ีสำคัญจึงมีการ
บรู ณาการองกประกอบการจัดการโลจิสติกสเปนโซอ ุปทาน มีการจดั การการไหลวัตถดุ ิบหรอื สินคต้งั แตผูจัดหา
จนถึงลูกคารวมกัน มีการจัดการการไหลของการเงินจากลูกคายอนกลับมาผูจัดหา การไหลยอนกลับวัตถุดิบ
หรือสินคาที่เกิดความเสียหาย บกพรอง หรือการจัดการนำกลับมาใชใหมจกลูกกอนกลับมาผูจัดหา และการ
ไหลทว่ั ทงั้ โซอ ปุ ทานของขอ มูลสารสนเทศ

การไหลของขอมูลสารสนเทศในการจัดการโซอุปทานที่มีการการไหลตลอดท้ังโซอุปทาน คือต้ังแตผู
จัดหาไปยังลูกคาและจากลูกคายอนกลับมาผูจัดหาน้ัน แสดงใหเห็นวาการจัดการขอมูลสารสนเทศเปนสิ่ง
สำคัญในการบริหารจัดกรตอบสนองความตองการท่ีถูกท่ี ถูกเวลา การบริหารจัดการโซอุปทานที่เพิ่มคุณคา
ใหกับโซอุปทาน การจัดการตนทุนรวมขององคการ และการสรางความพึงพอใจสูงสุดตอลูกคา (Langley et
al. 2009) เชน การใชการจัดการระบบสารสนเทศเพ่ือสงผานขอมูลความตองการทั่วทั้งโซอุปทานจากลูกคา
มายังผูจัดหาเพ่ือการบริหารจัดการโซอุปทานต้ังผูจัดหาเพอื่ จัดสง สินคา จนถงึ มือลูกคาที่ตรงความตองการและ
สรางความพึงพอใจสูงสุดลูกคา ในบทน้ีจะอธิบายในสวนของขอมูลและระบบสารสนเทศท่ีสำคัญของกิจกรรม
การจัดซอ้ื จัดหาซ่ึงรายละเอียด ความหมายและความสำคญั ของระบบสารสนเทศดังนี้

3.1.1 ความหมายของระบบสารสนเทศเพอื่ การจัดซ้อื จัดหา
หมายถึง การจัดการสารสนเทศเชิงระบบโดยมีวัตถุประสงคเพ่ือสนับสนุนในการบริหารจัดการการ
จัดหาเพื่อไดมาซ่ึงวัตถุดิบหรือสินกสงใหกับผูตองการใชอยางประสิทธิภาพมีการบริหารตนทุนรวมอยาง
เหมาะสมและตรงความตองการลูกคาซึ่งประกอบไปดวยการจัดการฐานขอมูลการเชื่อมระบบขอมูล การ
บริหารจัดการสง ผา นขอมูลเพอ่ื การจัดซ้อื จัดหา

19

3.1.2 ความสำคญั ของระบบสารสนเทศเพ่ือการจัดซ้ือจดั หา
1. ระบบสารสนเทศเพ่ือการจัดซ้ือจัดหา ชวยใหมีระบบกระบวนจัดซ้ือที่ดีในการควบคุมปริมาณที่
แมนยำในการจัดการวัตถุดิบหรือสินคงคลังในองคกร เพื่อตอบสนองความตองการของลูกคาที่ถูกตองเละ
แมนยำ
2. ระบบเอกสารสารสนเทศเพื่อการจดั ซื้อจดั หา ชว ยจัดการเอกสารท่ีเกี่ยวของของกระบวนการจดั ซ้ือ
เชน ใบระบุความตองการซ้ือ ใบสั่งซื้อ ใบเสนอราคาเปนตน ซึ่งในท้ังระบบขององคกรมีจำนวนมากและ
หลากหลาย ระบบสารสนเทศชวยจัดการใหเปน ระเบียบเละถูกตอ งมากขน้ึ
3. การรายงานผบู ริหาร ระบบสารสนเทศเพ่อื การจัดซ้ือจดั หาชวยคน รายงานสรปุ ตา งๆ ท่ีฝายจัดซ้ือมี
ความสะดวก รวดเร็ว ในการจัดสงขอมูลใหฝายบริหาร รวมถึงสนับสนุนการเขาถึงขอมูลของฝายบริหารท่ี
รวดเร็วขนึ้
4. ระบบสารสนเทศชวยสนับสนุนระบบการชำระเงินของวัตถุดิบหรือสินคา ทำการดำเนินการจัดซื้อ
จดั หาใหส ะดวกรวดเร็วขน้ึ เชน การตรวจรับของ การจัดการคน ธุรกรรมทางการเงนิ ตางๆ เปนตน
5. การตดิ ตามและประเมนิ ผลการจดั ซอ้ื จัดหา ระบบสารสนเทศอำนวยความสะดวกดา นการแสดงผล
ขอมูล และสถานะของกระบวนการจัดหาแบบทันเวลา รวมถึงมีระบบจัดการดานการประเมินผูจัดหา ซึ่งเปน
ขอ มูลสนบั สนนุ การตดั สนิ ใจซ้อื ของผูจัดหาในครง้ั ตอไป

3.1.3 การจดั การระบบสารสนเทศในโซอุปทาน
การตดั สินใจเชิงกลยทุ ธ

ระดับหนาที่น้ีคือหนาที่การกำหนดนโยบายและการตัดสินใจเชิงกลยุทธหรือการตัดสินใจใน
เรื่องการกำหนดพันธกิจ วิสัยทัศน นโยบายหลักๆโดยรวมทั้งหมดขององคกรการกำหนดกลยุทธและ
การตดั สินใจเรื่องการสรางความไดเปรียบเชงิ เขง ขนั ของคแู บงตา งๆ เปนตน
การวางแผนการจัดการโซอปุ ทาน

ระดับหนาที่น้ี คือ หนาที่ในระดับความสำคัญรองมาจากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ ซ่ึงจะเปน
การจัดการวางแผนจัดการผูเก่ียวของโดยมององครวมขององคกร ดำเนินการวางแผน การ
ประสานงานเละรว มมอื ระหวา งองคก ร ผูจ ัดหา ผคู า สง ผูคา ปลีก และลูกคาเปน ตน
การตดั สนิ ใจเชงิ ยทุ ธวธิ ี

ระดับหนาท่ีนี้ คือ การจัดการดำเนินการท่ีมีการดำเนินการตดั สินใจเละปฏิบัตสิ อดคลองตาม
การตัดสินใจชิงกลยุทธและการวางแผนการจัดกรโซอุปทาน มืวัตถุประสงคเพ่ือการดำเนินการ

20

ตัดสินใจวางโครงสรางการปฏิบัติการเชิงยุทธวิธีตามการตัดสินใจเชิงกลยุทธ เพื่อบรรลุวัตถุประสงค
ขององคกร
การตดั สินใจเชงิ ปฏบิ ตั กิ าร

ระดับหนาที่นี้ คือ การดำเนินการตัดสินใจในระดับตนท่ีเปนเรื่องเก่ียวกับการปฏิบัติการท่ี
สอดคลองกับการตัดสินใจการตัดสินใจเชิงกลยุทธ การวางแผนการจัดการโซอุปทาน และการ
ตดั สนิ ใจเชงิ ยุทธวธิ ี การตดั สนิ ใจนจี้ ะเก่ียวกับการตดั สินใจคนการปฏบิ ตั ิงานของคนงานในองคก ร
การจัดการการจดั หาในโซอ ุปทาน Procurement Management in Supply Chain 129
การดำเนินการปฏิบตั กิ าร

ระดับหนาที่นี้ คือ หนท่ีของผูปฏิบัติงานหรือคนงานที่คำเนินการทำงาน ซึ่งเปนระดับหนาท่ี
ของผูท ำงานตามหนาท่ีทไี่ ดรบั มอบหมาย โดยกำหนดจากผทู ี่ทำหนตดั สนิ ใจเชิงปฏบิ ัติการ

นอกจากนี้ มกี ารแบงตามระบบการจัดการ ประกอบดวย
ระบบการจดั การผจู ัดหา หมายถงึ การจัดการประสานงาน และความรวมมอื ระหวางผูจัดหา

กับผูผลิตมีการกำหนดความตองการวัตถุดิบการจัดสง ระบบการบริหารรวมกัน มีการสงผานขอมูล
ระหวา งกันที่ทนั เวลา

ระบบการจัดการผูผลิต หมายถึง การจัดการประสานงานของขอมูลที่เกี่ยวของกับ
กระบวนการผลิตสินค้ำเพ่ือตอบสนองความตองการลูกคา การใชทรัพยากรองคกรท่ีเกิดประโยชน
สูงสดุ การบริหารจดั การการผลติ เละรายงานผลทมี่ ีประสิทธิภาพ

ระบบการจัดการลูกคา หมายถึง การจัดการขอมูลคำสั่งซื้อและสัมพันธกับลูกคาการจัดการ
สรางความพึงพอใจ การบริการหลังขายและการรักษาฐานลูกคาที่ดี เปนระบบการบริหารจัดการ
ตอบสนองความตอ งการลูกคาทมี่ ปี ระสิทธิภาพ
จากการพิจารณาจากรูป 6.2 ระบบสารสนเทศท่ีสำคัญในกิจกรรมการจัดซ้ือจัดหา ไดแก SRM DSS
ERP ซ่ึงเปน ระบบสารสนเทศในการเชือ่ มโยงระหวางผจู ัดหากบั ผูผลิตท่ีสำคัญ

3.2 ระบบสารสนเทศกับการจดั ซอ้ื จัดหา

ปจ จุบันเอกสารในการจดั ซอื้ ตางๆ กลายเปน เอกสารอเิ ลก็ ทรอนิกสทง้ั หมด สง่ิ สำคัญในการดำเนนิ การ
จัดซ้ือใหเกิดประสิทธิภาพ คือ การเชื่อมโขงขอมูลและการจัดการโซอุปทานใหเกิดประสิทธิภาพ ซึ่งสามารถ

21

สรุปกลยุทธการเชื่อมโยงระบบสารสนเทศกับการจัดการจัดซื้อจัดหาและโซอุปทานท่ีนิยมใชในปจจุบันได 3
กลยุทธ ดังตอ ไปนี้

1. การตอบสนองลูกคา อยา งรวดเร็ว
ตอ งอาศัยการประสานงานระหวางบริษัทเละคูคาท่ีมีระบบการแลกเปล่ียนขอมลู ระหวางผซู ้ือ

รานคา พนักงานจัดสงผูใหบริการการขนสงและผูสงสินคา ดวยการใช EDI ผสมผสานกับการให
รหัสสินคา การอานรหัสสินคา ณ จุดขายโดยใชเคร่ืองสแกนเปนองกประกอบสำคัญในการสราง
วิธกี ารเชิงกลยุทธของการสนองลูกคา โดยเร็วนั้นใหเ กดิ ขน้ึ
2. ระบบทันเวลาพอดี

หลายกิจการไดนำ EDI มาใชเพ่ือเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการวางแผนความตองการ
วัตถุดิบหรือสินค้ำ และระบบการควบคุมวัตถุดิบหรือสนิ คาใหทันเวลาพอดี การเชอ่ื มโยงขอมูลกับผูสง
วัตถุดิบและพรอมกับการเชื่อมโยงของลูก ทำใหบริษัทผูจัดหาสามารถท่ีจะตอบสนองไดแบบทันเวลา
พอดี
3. การตอบสนองความตองการของผบู ริโภคอยางมปี ระสิทธภิ าพ

ถูกนำมาใชเพ่ือขจัดตนทุนที่ไมจำเปนในกระบวนการโซอุปทาน และเพื่อการจัดซื้อจัดหาที่มี
ประสิทธิภาพ กรอบแนวความคิดน้ีมีพ้ืนฐานอยูบนแนวความคิดในการพัฒนา 3 ดานหลัก คือ การ
จัดการอุปทาน, การจัดการอุปสงค, และการประยุกตใชเทคโนโลยีเพื่อเสริมการจัดการใหมี
ประสทิ ธภิ าพ ดังนี้

การจัดการอปุ ทาน
คือการบริหารจัดการตั้งแตการจัดหาจนถึงการผลิตสินคาสำเร็จรูปใหเกิดประสิทธิภาพ โดย
การเช่ือมโยงผูเกี่ยวของในโซอุปทาน และควบคุมการเคลื่อนยายสินคาท่ีสรางความพึงพอใจใหแก
ลกู คา สงู สดุ และมตี น ทุนรวมตำ่ ท่สี ุด
การจัดการอปุ สงค
คือ การบริหารจัดการความตองการลูกคาใหเกิดประสิทธิภาพ โดยการเชื่อมโยงความ
ตอ งการกบั การตอบสนองท่ถี ูกตอง และสรา งความพงึ พอใจใหแกล กู คาสูงสุด
การประยุกตใ ชเทคโนโลยีเพอ่ื เสริมการจัดการใหมีประสิทธภิ าพ
คือ การบริหารจัดการเช่ือมโขงเพ่ือเพ่ิมประสิทธิภาพในโซอุปทานโดยการประยุกตใช
เทคโนโลยสี ารสนเทศในบทนจ้ี ะมงุ นำเสนอ ERP SRM เทคโนโลยี EDI Barcode QR code RFID

22

3.3 ระบบวางแผนการใชท รัพยากรใหเ กิดประโยชนส ูงสุด

การวางแผนการใชทรัพยากรในองคกรใหเกิดประโยชนสูงสุดเรียกวาการวางการใชทรัพยากร
(Enterprise Resource Planning: ERP) คือ ระบบการบริหารทรัพยากรเพ่ือวางแผนและจัดสรรการใช
ทรัพยากรใหเกิดประโยชนสูงสุดทั่วท้ังองคกร ดังน้ัน ERP จึงเปนเคร่ืองมือท่ีนำมาใชในการบริหารจัดการ
องคกรธุรกิจเพ่ือแกปญหาการใชทรัพยากรท่ีมีประสิทธิภาพภายในองคกรและสนับสนุนการวางแผนการ
บริหารจดั การทรัพยากรขององคก รโดยรวมไดอยา งมปี ระสทิ ธิภาพและประสิทธิผล

ขอดีของ ERP จะชวยรวบรวมขอมูลไวในฐานขอมูลเดียวกัน และมีการใชขอมูลรวมกันท่ัวท้ังองคกร
ซึ่งองคกรสามารถลดปญหาความซ้ำซอนของขอมูล ลดการดูแลรักษาระบบ ลดความผิดพลาดของขอมูลและ
จัดระบบการจดั เก็บขอ มูลตางๆ ในปจจุบัน ERP ไดพ ัฒนาในรปู แบบโปรแกรมสำเร็จรูปตางๆ ซ่งึ ปน ซอฟตแ วร
ประยุกตท มี่ ีมาตรฐานทำงาน ซ่ึงการใชจะตองมีการตดิ ตงั้ และผใู ชง านตองมีทกั ษะ ความรูความเขาใจในการใช
เพอ่ื ประสิทธภิ าพของการจัดการของระบบ ERP ทด่ี ี

สวนขอจำกัดของระบบ ERP คือ ตนทุนคาโปรแกรม คาติดตั้ง และการพัฒนาทักษะการใชของ
ผใู ชง านในองคกรทมี่ ีคาใชจ ายคอนขางสูง รวมถึงขนาดขององคกรและความเหมาะสมขององคกรธุรกิจกับการ
เลือกใชโปรแกรม ERP ซึ่งมีผลตอตนทุนคาโปรแกรมเละองคกรโดยตรง ไดแก ตัวอยางการใชโปรแกรม ERP
ตามการพิจารณาขนาดองคกร องคกรขนาดใหญ จะใชโปรแกรม SAP, Oracle Application, องคกรขนาด
กลาง จะใชโปรแกรม Navision, PeopleSoft, MySAP และองคกรขนาดเล็กจะใชโปรแกรม JDE หรือ ERP
ภายในประเทศ (Benton, 20 14; Hofmann, et al. 2014) เปนตน

สวนงานของการดำเนินงานขององคกรท่ีนำมาพัฒนาระบบ ERP ประกอบไปดวย 5 สวนท่ีสำคัญ ดัง
ภาพท่ี 6.3 ระบบการวางแผนการใชทรพั ยากร ซึ่งประกอบไปดวย

-ระบบการจดั การทางการเงิน (Financial Management)
-ระบบการจัดการวางแผนการวัตถดุ ิบ (Material Resource Planning: MRP)
-ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย (Human Resource Management: HRM)
-ระบบการจดั การลกู คา สัมพันธ (Customer Relationship Management: CRM)
-ระบบการจดั การโซอปุ ทาน (Supply Chain Management: SCM)

3.4 ระบบสารสนเทศกับการจดั การในโซอุปทาน

การจัดการระบบสารสนเทศเปนส่งิ สำคัญที่องคก รธุรกิจใชในการเพ่ิมประสิทธิภาพ ลดเวลาการจัดซ้ือ
และประสานงานในโซอุปทาน จงึ ทำใหองคกรตางๆ หันมาพัฒนาระบบสารสนเทศและใชก ารเลกเปลีย่ นขอมูล

23

ทางอิเล็กทรอนิกสละเทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนการจัดซื้ออยางแพรหลาย แตการใชดังกลาว องคกรควร
พิจารณาถึงความเหมาะสมและวตั ถปุ ระสงคการใชเพ่ือบรรลเุ ปาหมายสูงสุดขององคกร

การจัดซอ้ื เปนกจิ กรรมท่เี ก่ยี วของกบั ทกุ ๆ ฝา ยในองคกร ทำใหตองมีการประสานงานในความตองการ
ท่ีของแตละฝาย ในปจจุบันมีการใชการแลกเปลี่ยนขอมูลทางอิเล็กทรอนิกสและเทคโนโลยีเพ่ือสนับสนุนการ
จดั ซ้อื ดังนี้

3.4.1 ระบบแลกเปลย่ี นขอมลู อินเตอรเนต็ (Electronic Data Interchange: EDI)
เปนการแลกเปลี่ยนขอมูลท่ีมีโครงสรางระหวางคอมพิวเตอรเพื่อการประมวลผลอัตโนมัติ การ
ดำเนินการของ EDI เปนระบบการจัดการในการสงผานขอมูลและแลกเปล่ียนเอกสารระหวางกัน โดยกำหนด
โครงสรางขอมูลใหเปนระเบียบแบบแผนอยางเดียวกัน ซึ่งจะทำใหธุรกิจสามารถเลกเปล่ียนขอมูลกันไดโดย
อัตโนมัตผิ านระบบคอมพิวเตอร
EDI ยังเปนขอกำหนดวิธีการท่ีทำใหเกิดการแลกเปลี่ยนขอมูลระหวางองคกรท่ีใชคอมพิวเตอรตาง
ระบบกัน มาตรฐานใหญๆ ท่ีนิยมใชกันอยูมี 2 มาตรฐานดวยกันคือ มาตรฐานของอเมริกา ANS ASCX- 12
และมาตรฐานสากล UN/EDIFACT
หลักการทำงานเบอื้ งตน ของระบบ EDI
เปนหลักการแลกเปลี่ยนขอมูลระหวางกันขององคกร (Company) และหุนสวนทางธุรกิจ (Partner)
ผานระบบการจัดการขอมูลรวมกันทางอิเล็กทรอนิกส EDI ขององคกรและหุนสวนทางการคาจะมีการ
ประมวลผลไปที่ ฐานขอมูล (Data base) และไปท่ีโปรแกรม (Application) ในการเสดงผลระหวางกันผาน
หนาจอคอมพิวเตอร (Bowersox et al, 2013) ซ่ึงสามารถสรุป ดังภาพ 6.5 หลักการทำงานเบื้องตนของ
ระบบ EDI
ประโยชนโดยของระบบ EDI
ระบบ ED ถูกนำมาประยุกตใชเพ่ือการสรางความไดเปรียบเชิงบงขันขององคกรธุรกิจมีประโยชนท้ัง
ทางตรงและทางออ มดงั นี้
ประโยชนทางตรง ไดแก การลดคาใชจา ยเกย่ี วกับการอกสาร เพิ่มประสิทธิภาพดานความถูกตอ งของ
ขอมูล การประมวลผลอกสาร การจัดก็บอกสาร และการสงเอกสารไปยังผูที่เกี่ยวของท้ังภายในและภายนอก
องกก ร

ประโยชนทางออม เพ่ิมประสิทธิภาพในกระบานการจัดกรองคกรธุรกิจ ซ่ึงเกิดจากการประสนงาน
ขอมูลการจัดการรวมกันที่มีประสิริภาพเชน การถดจำนวนสินคาคงคลัง พัฒนาความสัมพันธทางธุรกิจ
การพฒั นาการบรกิ ารลกู คา เปน ตน

24

3.4.2 บารโ คดและควิ อารโ คด
บารโคด (Barcode) หรือรหัสแทง คือ การแทนขอมูลที่เปนรหัสเลขฐานสอง (Binary

codes) ในรปู แบบของแถบสดี ำและขาวท่ีมีความกวางของแถบที่ตา งกนั ขนึ้ อยูกับตวั เลขทก่ี ำกับอยู
ขา งลา ง การอานขอ มลู จะอาศยั หลกั การสะทอนแสง เพ่อื อานขอ มูลเขเก็บในคอมพิวเตอรโดยตรงไม
ตองผา นการกดปุมทีเ่ ปน พมิ พ (สภาอุตสาหกรรมแหง ประเทศไทย, 2560)

องคป ระกอบของบารโ คด จะประกอบไปดวย 3 สวนหลักดงั ภาพที่ 3.1
1. สวนลายเสนซ่ึงเปนลายเสนสีขาว (โปรงใส) และสีดำ มีขนาดความกวางของลายเสน
ตามมาตรฐานแตละชนดิ ของบารโ คด
2. สว นขอ มลู ตัวอักษร เปน สวนทแ่ี สดงความหมายของขอมลู ลายสนสำหรบั ใหอ า นเขา ใจได
3. สว นแถบวาง เปน สวนที่เคร่ืองอานบารโคด ใชกำหนดขอบเขตของบารโคดและกำหนดคา
ใหกบั สีขาว (ความเขม ของการสะทอนแสงในสีของพ้ืนผิวแตล ะชนิดท่ีใชแทนสีขาว) โดยแตละเสน จะมี
ความยาวเทากันเรียงตามลำดับในแนวนอนจากซายไปขวาซ่ึงเปนประโยชนตอเครื่องอานบารโคดใน
การอา นขอ มลู ท่บี นั ทึกไว

ภาพท่ี 3.1 องคประกอบบารโคด (ดดั แปลงมาจาก: สภาอุตสาหกรรมแหง ประเทศไทย, 2560)

หลกั การทำงนของเคร่อื งอา นบารโ คด
1. เคร่ืองอาน (Reader) เปนเครื่องอานฉายแสงลงบนแทงบารโคด ภายในเครื่อง

อานบารโ คด จะฉายแสงลงบนแทงบารโ คด และอา นผา นแทง บารโ คด
2. รับแสงทีส่ ะทอนกลับมาจากตัวบารโ คด เม่ือเครือ่ งอานทำการอานบารโคด จะใช

หลักการสะทอนเสงกลบั มาที่ตัวรบั แสง
3. เปลี่ยนปริมาณแสงท่ีสะทอนกลับมาใหเปนสัญญาณไฟฟา ภายในเคร่ืองอาน

บารโ คดจะมอี ุปกรณเ ปลยี่ นปริมาณแสง ที่สะทอนกลบั มาใหเ ปนสญั ญาณทางไฟฟา
4. เปล่ียนสัญญาณไฟฟาใหเปนขอมูลท่ีนำไปใชงานได สัญญาณไฟฟาจะไป

เปรียบเทียบกับตารางบารโคดท่ีตัวถอดรหัส (Decoder) และเปลี่ยนใหเปนขอมูลท่ีสามารถ
นำไปใชงานได

25

ประเภทของบารโ คด
โคดภายใน (Internal Code) เปนบารโดท่ีทำขน้ึ ใชเ องในองคกรตางๆ ไมสามารถ
นำออกไปใชภ ายนอกได
โคดมาตรฐานสากล (Standard Code) เปนบารโคดที่เปนท่ีรูจักและนิยมใชกัน
อยางแพรหลายทั่วโลก มี 2 ระบบ คือ ระบบ EAN (European Article Numbering) และ
ระบบ UPC (Universal Product Code)
สำหรับบารโคดในประเทศไทยเร่ิมนำมาใช โดยมีสถาบันสัญลักษณรหัสแทงไทย
(Thai Article Numbering Council) หรือ TANC เปนองคกรตัวแทน ENภายใตการดูแล
ของสภาอุตสาหกรรมแหง ประเทศไทย
ทั้งน้ี ระบบ EAN ที่ประเทศไทยใชนั้นจะมีลักษณะเปนเลขชุด 13 หลัก ซึ่งมี
ความหมายดงั นี้
885 ตัวเลข 3 หลักแรก คอื รหสั ของประเทศไทย
xxxx ตัวเลข 4ตวั ถัดมาเปน รหสั โรงงานทผ่ี ลติ หรือรหัสสมาชิก
xxxxx 5 ตวั ถัดมา เปน รหัสสินคา
x ตัวเลขหลักสุดทายเปนตัวเลขตรวจสอบ เลข 12 หลักขางหนาวากำหนดถูกตอง
หรือไม
จากน้ันไดมีการพฒั นานำขอเสียตา งๆของบารโคดแบบแถบ มาปรับปรุงการทำงานของระบบ
เทคโนโลยีสารสนเทศ จนมเี ทคโนโลยี ทเ่ี รียกวา บารโ คดสองมติ ิ
คิวอารโคด
เปน ลักษณะสัญลกั ษณส ่ีเหล่ียม ท่ีพัฒนามาจากบารโคดรหัสแทง โดยเรียกวา บารโคด 2 มิติ
หรือ QR code มีคุณสมบัติของเปนสัญลักษณแทนขอมูลตางๆ ท่ีมีการตอบสนองที่รวดเร็วซึ่งสวน
ใหญจ ะนำมาใชก บั สินคา สื่อโฆษณาตา งๆ เพ่ือใหข อ มูลเพิ่มเตมิ โดยมีลักษณะภายนอกแสดงดังภาพท่ี
6.7 (สภาอตุ สาหกรรมแหง ประเทศไทย, 2560)

ภาพท่ี 3.2 คิวอารโคด (ดดั แปลงมาจาก: สภาอตุ สาหกรรมแหงประเทศไทย, 2560)

26

หลักการทำงานเบอื้ งตน ของ QR code
การปรับปรุงมาจากบารโคด รหัสแทง หรือ Bar Code 1 มิติ ซึ่ง Bar code แบบนี้จะมี

สัญลักษณแบบแทงที่มีความหนาบางเตกตางกัน บรรจุขอมูลที่ตางกันไมเกิน 20 ตัวอักษร เปนการ
เรียกขอมูลจากฐานขอมูลอีกตอหนึ่ง สวนดาน Bar ode 2 มิติ มีการเพิ่มแนวนอนเขามา ทำใหบรรจุ
ขอมูลเพ่ิมข้ึนเปน 4000 ตัวอักษร หรือ 200 เทาของบารโคด รหัสแทง และยังสามารถใชภาษาได
หลายภาษา (สภาอุตสาหกรรมแหงประเทศไทย, 2560)

หลักการทำงานมีความคลายคลึงกันกับบารโคดรหัสแทงแตการอานขอมูล จะใชอุปกรณที่
สะดวกกวา ในการอานและถอดรหสั เชน เครอ่ื งอา นแบบ CD และผานกลองในมอื ถือเปนตน

3.5.3 คลนื่ ความถี่วทิ ยุ (Radio Frequency Identification: RFID)
RFID มีลักษณะเปนปายอิเล็กทรอนิกส (RFID Tag) ดังภาพที่ 3.3 ที่สามารถอานขอมูลผาน

คล่ืนวิทยุจากการบันทึกขอมูลท่ีติดอยูกับปาย ซ่ึงนำไปฝงไวในหรือติดอยูกับวัตถุตาง ๆ สามารถ
ตดิ ตามขอมูลตางๆ ของวตั ถุ โดยไมจำเปนตองผา นการสัมผสั แตทำงานโดยใชเคร่ืองอานท่ีสือ่ สารกับ
ปา ยดวยคลน่ื วทิ ยุ

ภาพท่ี 3.3 ปายอิเลก็ ทรอนิกส (RFID Tag)
(ดดั แปลงมาจาก: สภาอุตสาหกรรมแหง ประเทศไทย, 2560)

อยา งไรกต็ ามสว นหนงึ่ RFID เปนระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศทีพ่ ฒั นาขึ้นมาจากจดุ ดอยตางๆ
ของเทคโนโลยีทมี่ มี ากอ น ซึ่งอาจกลาวไดวา เทคโนโลยี RFID มขี อไดเปรยี บเหนือกวา ระบบบารโคด
ดงั น้ี

- มคี วามละเอียด และสามารถบรรจุขอ มูลไดมากกวา
- ความเร็วในการอานขอ มูลจากแถบปาย RFID เร็วกวา
- สามารถอา นขอมูลไดพรอมกันหลาย ๆ แถบ RFID
- ขอ มลู ไปยังเคร่ืองรับไดโดยไมจำเปนตอ งสัมผสั หรอื เห็น
- สามารถเขียนทบั ขอมลู ได
- ปอ งกนั ปญหาการอานขอมูลซ้ำ

27

- ยากตอการปลอมแปลงเละลอกเลยี นแบบ ความปลอดภัยสงู
- ทุนทานตอสภาพความเปย กข้นึ แรงส่นั สะเทือน การกระทบกระแทกไดด ี
องคประกอบ RFID
องคป ระกอบในระบบ RFID จะมหี ลักๆ อยู2 สวนดว ยกนั (สภาอุตสาหกรรมแหง ประเทศ
ไทย 2560) คือ
1) ปาย RFID (Transponder: Tag)
ปาย RFID นี้ จะทำหนาที่สงสัญญาณหรือขอมูลที่บันทึกอยูในปายตอบสนองไปที่ตัวอาน
ขอมูล โดยอาศัยชองความถี่วิทยุผานอากาศ โครงสรางภายในปายประกอบดวย2 สวนใหญ ๆ ไดแก
สวนของไอซแี ละสวนของขดลวด
2) ตัวอาน (Reader)
ตัวอานขอมูลมีหนาที่สำคัญคือ การรับ-สงขอมูลมาจากปายแลวทำการตรวจสอบความถูกตองของ
ขอ มูล ถอดรหัสสญั ญาณขอมูลทีไ่ ดรับ จากนนั้ มกี ารสงสัญญาณ ถอดรหัสสัญญาณที่ได และทำหนาทต่ี ิดตอกับ
คอมพิวเตอรเพื่อนำขอมูลผานเขาสูกระบวนกรตอไป นอกจากน้ีตัวอานขอมูลยังชวยปองกันการอานขอมูลซ้ำ
หลักการทำงานสรุปไดด งั ภาพท่ี 3.4
จากภาพท่ี 3.4 ตัวอานขอมูลของปาย RFID จะมีการทำงานตลอดเวลาเพ่ือตรวจจับปาย RFID ท่ีเขา
มาในบริเวณสนามแมเหล็ก มีสายอากาศคอยเหนี่ยวนำคลื่นมาเหล็กไฟฟา เม่ือปาย RFID ในสนามแมเหล็ก
ไฟฟาเกิดการเหน่ียวนำระหวางตัวอานและปาย RFID โดยตัวอานจะรับขอมูลจากปาย RFID และสงขอมูลไป
ยังฐานขอ มูลเพ่อื ประมวลผลขอ มูลตางๆที่บันทึกอยูในปา ย RFID ออกมาเมื่อผูใชต องการใชข อมูล

หลักการทำงานเบ้อื งตนของ RFID

ภาพท่ี 3.4 หลกั การทำงานเบื้องตน ของ RFID
(ดัดแปลงมาจาก: สภาอุตสาหกรรมแหง ประเทศไทย, 2560)

บทท่ี 4
การจัดการการพยากรณในงานจัดซื้อ

4.1 การวางแผนความตองการจดั ซอ้ื

ในบทน้ีมุงเสนอในการวางแผนความตองการจัดซ้ือของวัตถุดิบหรือสินคาเพื่อสนับสนุนกระบวนการ
ผลิตและระบบโซอุปทานใหดำเนินไปอยางมีประสิทธิภาพ การวางแผนมีเคร่ืองมือท่ีสำคัญในการวิเคราะห
ขอมูล คือการพยากรณ ซึ่งเปนการนำขอมูลความตองการในอดีตที่มีการเก็บไวอยางเปนระบบมาทำการ
คำนวณ และวิเคราะหขอมูลความตองการในอนาคต เพ่ือประสิทธิภาพในการบริหารจัดการความตองการที่ดี
และประสิทธิภาพในการคำนวณท่ีถูกตอง ควรพิจารณาวางเผนความตองการ ตามข้ันตอนและรายละเอียด
หลกั ดงั น้ี ภาพที่ 4.1 การพจิ ารณาวางแผนความตอ งการ

ภาพท่ี 4.1 การพิจารณาวางแผนความตองการ (ทม่ี า: ธัญภสั เมอื งปน , 2560)

4.1.1 พิจารณาวัตถุประสงค ปจจัยตางๆ ขององคกร
ในการพยากรณส่ิงที่สำคัญอันดับแรกคือ การพิจารณาวัตถุประสงคปจจัยตางๆ ของการ
จัดซ้ือขององคกร และขอมูลในอดีตของเร่ืองที่จะพยากรณ เพ่ือการวางแผนความตองการจัดซ้ือที่ดี
ควรคำนึงขอมูลหลักๆ ที่สำคัญขององคกร รวมถึงปจจัยการธุรกิจทั้งกายในภายนอกองคกรอยาง
รอบคอบ และพจิ ารณาเตรียมในสว นของขอมลู ท่เี กย่ี วของในการพยากรณเพ่ือวางแผนจัดซ้ือ
4.1.2 เลือกประเภทของการพยากรณท่ีเหมาะสม
เปนการนำขอมูลเร่ืองที่จะพยากรณมาพิจารณาถึงลักษณะขอมูลการจัดซ้ือ เพ่ือเลือก
ประเภทการพยากรณท เ่ี หมาะสมกบั ขอมลู การจัดซ้อื

29

4.1.3 เลือกวธิ กี ารพยากรณที่เหมาะสม
เมอื่ เลอื กประเภทการพยากรณเปน ท่ีเรยี บรอยแลว จึงควรพจิ ารณาเลือกวิธีการพยากรณเพื่อ
การจัดซื้อที่เหมาะสมตอไป เนื่องจากการพยากรณแตละประเภทมีหลายวิธี ทั้งนี้ควรพิจารณาจาก
ลกั ษณะขอมลู ในอดีตเปนสำคัญ และเลือกวิธพี ยากรณการจดั ซ้อื ทเี่ หมาะสม
4.1.4 พิจารณาขอจำกดั ตา งๆ ของวธิ กี ารพยากรณทใ่ี ช
ในวิธีการพยากรณตางๆ จะมีขอจำกัดที่แตกตางกันไป เมื่อเลือกวิธีการพยากรณท่ีเหมะสม
เพ่ือการจัดซ้ือเรียบรอยแลว ควรศึกษาถึงขอจำกัดของวิธีท่ีใชเพ่ือจัดทำแผนรองรับการแกไขปญหา
ในกรณเี กดิ ความผิดพลาดหรอื เหตุการณที่ไมค าดคดิ

4.2 ประเภทของการพยากรณ

การพยากรณสามารถแบงตามลักษณะวิธีการพยากรณได 2 ประเภท ดังภาพที่ 4.2 ประเภทการ
พยากรณ (สุปญญา ไชยชาญ. 2553)

ภาพท่ี 4.2 ประเภทการพยากรณ (ท่ีมา: สปุ ญ ญา ไชยชาญ, 2553)
4.2.1 การพยากรณเ ชิงคุณภาพ (Qualitative forecasting)

คือ การนำขอมูลในอดีตเพื่อคาดคะเนเร่ืองตางๆในอนาคต กรณีเร่ืองนั้นๆที่ไมสามารถเก็บ
รวบรวมขอมูลเปนตัวเลขได หรือไมมีการเก็บขอมูลในเร่ืองน้ันๆ มากอน จึงมีความจำเปนตองใช
วธิ ีการพยากรณเชงิ คณุ ภาพท่อี าศยั ความเชีย่ วชาญ ประสบการณ ความรตู รงๆ เปน ตน

30

การจัดการการจดั หาในโซอุปทาน Procurement Management in Supply Chain 77

4.2.2 การพยากรณเ ชิงปรมิ าณ (Quantitative forecasting)
คือ การนำขอมูลในอดีตเพ่ือคาดคะเนอนาคตดวยการใชขอมูลท่ีมีลักษณะเปนตัวเลขและ

วธิ กี ารใชหลกั เกณฑท างคณิตศาสตรตา งๆ การพยากรณเชิงปริมาณประกอบดว ย 2ตัวแบบหลัก ไดแ ก
ตวั แบบอนุกรมเวลา (Time series model) และ ตัวแบบความสัมพันธ (Casual model) ในบทนจ้ี ะ
นำเสนอในสวนของตัวแบบอนกุ รมเวลา (Time series model)

ตัวแบบอนุกรมเวลา (Time series mode) คือ ตัวแบบการพยากรณที่ใชขอมูลตัวเลขใน
อดีต เชน ยอดจัดซื้อ หรือยอดขาย มาคำนวณเพ่ือพยากรณขอมูลนั้นๆ ในอนาคต ซ่ึงมีหลายวิธี ใน
บทนขี้ อนำเสนอ 4วิธี ไดแ ก วิธกี ารหาคาเฉล่ียเคล่อื นท่ี วธิ ีการหาคา เฉลยี่ เคล่อื นทถ่ี ว งน้ำหนัก วิธีปรับ
ใหเรียบแบบเอกซโพเนนเชียล และวธิ กี ารพยากรณโ ดยใชแ นวโนม

ตัวแบบความสัมพันธ (Casual model) คือ ตัวแบบการพยากรณที่ใชขอ มูลตัวเลขในอดีต
เพอ่ื พยากรณขอมลู ในอนาคตเหมือนกัน ตางกันท่ีนำปจจัยอน่ื ที่เกย่ี วของมาพิจารณาในรปู ตัวแปรท่ีใช
ในการพยากรณ ประกอบดวยตัวแปรตน (Dependent variable) ซึ่งเปนตัวแปรท่ีเปนขอมูลปจจัย
หลักที่มีอิทธิพลตอการพยากรณ และตัวแปรตาม (independent variable) ซ่ึงเปนตัวแปรที่เปน
ขอมลู ปจ จัยทีแ่ ปรผนั ตามตัวแปรตน

ในบทนี้จะนำเสนอในสวนของประเกทการพยากรณเชิงปริมาณเบื้องตน และการวิธีการ
พยากรณข องการวเิ คราะหอนกุ รมเวลาเทานน้ั

4.3 วธิ กี ารพยากรณแ ละการวิเคราะหอ นุกรมเวลา

ตัวแบบอนุกรมเวลา (Time series model) มีท้ังหมด 4 วิธี ซึ่งเสดงความหมาย สูตรการคำนวณ
การเปรผล และตัวอยา งการคำนวณ (สุทธมิ า ชำนาญเวช, 2556) ดงั ตอ ไปนี้

4.3.1 วธิ ีการหาคา เฉลย่ี เคลือ่ นท่ี
การใหความสำคัญการใชขอมูลอดีตเทๆกัน มีการคำนวณจากการนำขอมูลในอดีตตามเดือน

ทตี่ อ งการมาเฉลย่ี กบั จำนวนการใชขอมลู ที n เดอื น
คาเฉล่ยี เคลอ่ื นทีอ่ ยา งงาย= ∑ความตอ งการในชวงเวลากอนหนา ชว งเวลา n

31
n

4.3.2 วธิ ีกรหาคาเฉลย่ี เคลอ่ื นทถ่ี ว งน้ำหนัก
การใหความสำคัญการใชขอมูลอดีตที่ใกลปจจุบันมากกวามีการกำหนดน้ำหนักของขอมูล

โดยใหน้ำหนักขอ มลู ทใ่ี กลป จ จบุ ันมากสดุ ตามดว ยขอ มลู รองมาตามลำคับเชน ใหน ้ำหนักขอมูลเดอื นที่
ใกลปจจุบันเทากับ 4 เดือน รองมา 3, 2, และ 1 ตามลำดับ การคำนวณจะนำขอมูลในอดีตแตละ
เดือนถว งน้ำหนกั และเฉลี่ยดวยคานำ้ หนกั รวม
คาเฉลยี่ เคลอื่ นท่แี บบถว งน้ำหนัก

= ∑ (คาถวงนำ้ หนักสำหรบั ชว งเวลา n) (คา ความตอ งการสำหรับชวงเวลา n)
∑ คาถวงน้ำหนักรวม

4.3.3 วิธปี รับใหเ รยี บแบบเอกซโพเนนเชยี ล

จะใหความสำคัญในการใชขอมูลอดีตที่ใกลปจจุบันมากกวา มีลักษณะเปนการคำนวณที่ใช

ความสำคญั ขอ มูลและการใหน ้ำหนกั ขอมูลแบบเอกซโพนนเชยี ล โดยนำคาคลาดเคลอื่ น หรือ α (มคี า

ต้ังแต 0 ถึง 1 ) มาพิจารณากำหนดน้ำหนักขอมูลใกลปจจุบันมากสุดเทากับ 1 ซ่ึงคำนวณจากสมการ

ดังนี้

โดยท่ี Ft F= Ft-1+α (At-1-Ft-1)
Ft-1 = คา พยากรณข องชว งเวลา t
At-1 = คาพยากรณข องชว งเวลา t-1
= คา ที่เกิดขึ้นจริงของชวงเวลา t-1

α = คาคงทป่ี รบั เรียบ

4.3.4 วิธกี ารพยากรณโดยใชแ นวโนม
เปนวิธีการพยากรณท่ีเหมาะสำหรบั ขอมูลท่ีมลี ักษณะแนวโนมมีการพิจารณาตัวเปรอสิ ระตัว

แปรตาม จดุ ตดั แกน ความชนั ของของเสนตรง เปน ตน ซึ่งการวเิ คราะหจะใชว ิธที างคณิตศาสตรด วย
สมการแนวโนม ดงั นี้
กำหนดให a = จดุ ตัดเกน y

32

B = ความชนั ของเสน ตรง
x = คาตวั แปรอิสระในที่นีค้ ือป
Y =คา ตวั แปรตาม ในท่ีน้ีคือจำนวน
หาคาความชันของเสน ตรงจุดตดั เกน y ไดโดยสมการตอ ไปนี้

= ∑ XY − n
∑ X2 − 2

= −

= +

4.4 การวิเคราะหคาความคลาดเคลือ่ นจากการพยากรณ

การวิเคราะหคาความคลาดเคลื่อน เปนการวิเคราะหท่ีสำคัญสำหรับการพยากรณ เนื่องจาก

การพยากรณด ว ยวิธีตา งๆ ยอมเกิดความคลาดเคลอื่ น จึงมคี วามจำเปน ในการศกึ ษาวเิ คราะหค าความ

คลาดเคล่ือนจากขอมูลคาจริงกับคาการพยากรณ ซ่ึงวิธีหาคาคลาดเคล่ือนที่นิยมใช ไดแก Mean

Absolute Deviation (MAD), Mean Squared Error(MSE), แ ล ะ Mean Absolute Percent

Error (MAPE) โดยคาที่คำนวณไดจะมีการพิจารณาจากการที่คาจริงใกลเคียงกับคาพยากรณที่สุด

หรือทำใหเกิดความคาดเคลื่อนนอยที่สุด ซ่ึงเปนคาท่ีเหมาะสมกับการใชพยากรณใหไดผลลัพธที่

แมน ยำ (คาความคลาดเคลื่อนท่ีนอ ย หมายถึง การพยากรณที่แมนยำ) (สทุ ธมิ า ชำนาญเวช, 2556; สุ

ปญญา ไชยชาญ, 2553) สามารถทำการวดั ไดจากคา ตา งๆ ดังนี้

Mean Absolute Deviation (MAD) = ∑ (คาจรงิ – คา พยากรณ)

n

Mean Squared Error (MSE) = ∑ (คาจรงิ – คาพยากรณ)2

n

Mean Absolute Percent Error (MAPE) = ∑ ((คาจรงิ –คา คจา รพิงยากรณ) x 100)
n

บทท่ี 5
การจัดหาเชิงกลยุทธ

5.1 กลยทุ ธท างธรุ กจิ

กลยุทธธุรกิจ หมายถึงแนวทางปฏิบัติหรือวิธีการดำเนินเพื่อบรรลุวัตถุประสงคขององคกรธุรกิจ โดย
วัตถุประสงคหรือการบรรลุเปหมายขององคกรธุรกิจทั่วไปคือ การท่ีองคกรธุรกิจสามารถมีสวนครองตลาด
สูงสุดในภาคองคกรธุรกิจของตนและพยายามที่จะขยายสวนแบงการตลาดเพ่ิมมากขึ้นดวยการสรางผลกำไร
สูงสุดตอองคกร ในปจจุบันภายใตสภาวการณท่ีมีการแขงขันทางธุรกิจสูง องคกรธุรกิจตางๆไดมีการปรับแนว
ทางการดำเนินธุรกิจในการบรรลุเปาหมายดวยการรักษาฐานลูกคาหรือสวนแบงการตลาดท่ีมีมูลคาสูงของตน
ไวมุงพัฒนาอยางตอเน่ืองในการตอบสนองความตองการลูกคาใหเกิดความพึงพอใจสูงสุด (Cohen &
Roussel, 2005)

5.1.1 ระดับกลยุทธขององคธุรกจิ
องคกรธุรกิจสามารถเบงระดับกลยุทธหลัก ตามการจัดการกลยุทธได 3 ระดับ ไดแก กลยุทธระดับ
องคกร กลยุทธระดบั ธุรกจิ และกลยทุ ธระดบั ปฏบิ ัตกิ าร ซ่ึงมีรายละเอยี ดดงั นี้
กลยุทธร ะดบั องคก ร (Corporate Strategy)

เปนกลยุทธท ี่ถูกพัฒนาโดยผูบริหารระดบั สงู ขององคก รในการกำหนดแนวทางการดำเนนิ งาน
ขององคกรโดยรวม วัตถุประสงคหลักหรือเปาหมายขององคกร การบรรลุเปาหมายเปนตน การ
ดำเนินการจัดการกลยุทธระดับองคกรจะครอบคลุมการวิเคราะหอุตสาหกรรม การวิเคราะหคูแขง
และผลการดำเนินงานของตนเองและคูแขงที่เหนือกวาเพ่ือท่ีจะกำหนดแนวทางการดำเนินงานให
สอดคลองและชัดเจนในการบรรลุเปหมายแนวทางการดำเนินการกำหนดกลยุทธระดับองคกร
โดยทวั่ ไป นิยมกำหนดกลยุทธเปน 3 สว น ไดแ ก

สวนแรกคือ กลยุทธการเติบโต (Growth Strategies) ซึ่งเปนการกำหนดแนวทางการ
ดำเนินธรุ กิจที่เกี่ยวกับการเจริญเตบิ โตขององคกร กรขยายตัวองคกร และการเพม่ิ สว นเบงขององคก ร
เปนตน

สวนที่สองคือ กลยุทธการคงตัว (Stability Strategies) ซึ่งเปนการกำหนดแนวทางการ
ดำเนินธุรกิจที่เก่ียวกับการพิจารณาถึงการอ่ิมตัวของตลาด หรือการจัดการขององคกรมีความคงตัว
การดำเนินการขององคกรธุรกิจเกิดการอมิ่ ตวั คงที่ ไมส ามารถยายสว นแบงการตลาดเพ่ิมไดจงึ จำเปน
ตอ การกำหนดแนวทางทีง่ ดการลงทุนเพิ่ม และกำหนดแนวทางการเปลย่ี นแปลง

34

สวนสุดทายคือ กลยุทธการหดตัวกัน (Retrenchment Strategies) ซึ่งเปนการกำหนด
แนวทางการดำเนินธุรกิจทเ่ี ก่ียวกับการพิจารณาทิศทางของตลาดทม่ี ีภาวะหดตัวลง ซ่ึงอาจเกิดปญหา
สนิ คาทดแทน หรือสภาวการณแทนทีข่ องเทคโนโลยใี หม จึงควรตองมกี ารกำหนดแนวทางการเปล่ียน
การดำเนนิ การที่ไมก อ ใหเ กดิ ผลกำไร หรือพจิ ารณายกเลิกดำเนนิ การ

กลยุทธระดบั ธรุ กจิ (Business Strategy)
เปนกลยุทธที่ถูกพัฒนาโดยผูบริหารระดับกลางขององคกรในการนำแนวทางการดำเนินงาน

ขององคกรท่ีถูกกำหนดจากกลยุทธระดับองคกรมาดำเนินการกำหนดกลยุทธระดับหนวยธุรกิจท่ี
พจิ ารณาถึงตวั สนิ คาหรือผลิตภัณฑของธุรกจิ เปนหลกั เพื่อกำหนดกลยทุ ธระดบั ธรุ กิจผา นการวางแนว
ทางการบริหารจดั การหนวยธุรกิจ สินคา ตลาด ใหบรรลุเปหมายขององคกร โดยมี 3 กลยุทธหลักใน
การบรหิ ารจดั การกลยุทธร ะดบั ธรุ กจิ ประกอบไปดว ย

กลยุทธการเปนผูนำดานตนทุน (Cost-Leadership) ซ่ึงเปนการจัดการกำหนดการ
ด ำ เนิ น ก า ร ข อ ง ธุ ร กิ จ ใ น ก า ร บ ริ ห า ร จั ด ก า ร ใ ห ต น ทุ น ข อ ง สิ น ค า ต อ ห น ว ย ท่ี ต่ ำ ก ว า คู แ ข ง ใ น
ภาคอตุ สาหกรรม เพอ่ื ใชแ นวทางการจัดการธรุ กจิ คนผนู ำทางราคา

กลยุทธการสรางความเตกตาง (Differentiation) ซึ่งเปนการขัดการกำหนดการ
ดำเนินการของธุรกิจในการบริหารจัดการใหสินคาของธุรกิจเกิดความแตกตาง ไมสามารถ
ลอกเลียนแบบได เพื่อใชแนวทางการจัดการธุรกิจคนการแขงบันในเรื่องความสามารถการตอบสนอง
ความตองการลูกคาทเ่ี ตกตาง

กลยุทธการมุงเนนลูกคาเฉพาะกลุม (Focus Strategy) ซึ่งเปนการจัดการกำหนดการ
ดำเนินการของธุรกิจในการบริหารจัดการโดยมุงตอบสนองลูกคาเฉพาะกลุม เชน การตอบสนองตาม
พฤติกรรมลูกคา การตอบสนองตามชวงอายุ หรือการตอบสนองตามกลุมภูมิภาคเปนตัน ซึ่งธุรกิจจะ
ดำเนินการจัดการดวยการบูรณาการกลยุทธธุรกิจดานการสรางความแตกตางกับกลยุทธตนทุนเพ่ือ
ครอบคลมุ สว นแบงการตลาดทง้ั หมดเฉพาะกลมุ

กลยทุ ธร ะดับปฏบิ ตั ิการ (Functional Strategy)
เปน กลยุทธท่ีถูกพัฒนาโดยผบู รหิ ารระดับตน หรอื ผูบริหารระดับปฏบิ ัตกิ ารขององคกรในการ

นำแนวทางการดำเนินงานขององคกรท่ีถูกกำหนดจากกลยุทธระดับองคกร และระดับธุรกิจ มา
ดำเนินการกำหนดกลยุทธป ฏบิ ัตกิ ารผลิต การตลาด การเงนิ การบริหารทรัพยากรมนษุ ย การวจิ ัยเละ

35
การพัฒนา เปนตน เพ่ือใหการปฏิบัติการของฝายปฏิบัติท่ีเกี่ยวของสอดคลองตอกลยุทธระดับธุรกิจ
และระดบั องคกร และบรรลุเปาหมายขององคกร

5.2 กลยุทธกับการจัดซ้อื จดั หา

การจัดซ้ือจัดหาเปนกิกรรมที่องคกรธุรกิจใหความสำคัญและกำหนดเปนกลยุทธหลักขององคกร ซึ่ง
กลยุทธการจัดซ้ือจัดหามักเปนกลยุทธท่ีทางภาคอุตสาหกรรมใหความสำคัญเปนลำดับแรกรวมถึงการพัฒนา
รว มกบั กลยุทธระดับองคก ร ดงั ภาพ 5.1 (Johnsen, T. E. Howard, M., & Miemezyk, J. (2014, 56)

ภาพที่ 5.1 กรอบกลยุทธของวัตถุประสงคขององคก ร
(ดัดแปลงมาจาก: Johnsen, T. E., Howard, M., & Miemczyk, J. (2014, 56))

จากภาพ 5.1 กรอบกลยุทธของวัตถุประสงคขององคกร พบวา กลยุทธระดับองคกร (Corporate
strategy) มีความสัมพันธกับกลยุทธระดับธุรกิจ (business strategy) และมีความสัมพันธกับกลยุทธการ
จัดซื้อจัดหา (purchasing and procurement strategy) ซึ่งประกอบไปดวยกลยุทธการจัดหา การ
ประเมินผลภายในภายนอก โดยมีปจ จยั นำเขาท่ีสำคัญในการกำหนดกลยุทธ ไดแกป ระสิทธิภาพความสามารถ
ของแหลงท่ีมาของวัตถุดิบหรือสินกานวัตกรรมความตองการของลูกคาและความคาดหวังของผูถือหุน ซึ่ง
ทง้ั หมดนำมารว มพิจารณาในการกำหนดทศิ ทางกลยุทธระดับบริษัท เพื่อมุงลดตน ทนุ รวมขององคก ร

จากขอมูลขางตน จะเห็นไดวากลยทุ ธการจัดซอ้ื จัดหาเปนกลยุทธระดับปฏิบัตกิ ารที่กำหนดแนวทาการ
ปฏบิ ัติการจัดการการจัดซ้อื จดั หาท่มี าจากกลยทุ ธระดับธรุ กจิ และกลยุทธร ะดับองคกร ซึ่งมีแนวทางการจัดการ
กลยุทธก ารจดั ซอ้ื จัดหาหลัก ดงั ข้ันตอนและรายละเอียดตอ ไปนี้

36

ในขั้นตอนชวงแรก คือ การวิเคราะหสภาพการจัดการการจัดซื้อจัดหาท้ังภายในและภายนอก ไดแก
การใชการวิเคราะหปจจัยภายในภายนอกการจัดซ้ือจัดหาธุรกิจดวยเคร่ืองมือวิเคราะหทางธุรกิจ SWOT
Analysis เพ่อื ทราบ สภาวการณป จจุบันของการจัดการปฏบิ ัตงิ านจดั ซ้ือจัดหาของธรุ กิจ

ขั้นตอนตอไป ทางผูเกี่ยวของการจัดซื้อจัดหาองคกร ตองนำขอมูลในสวนที่หน่ึงมาวิเคราะหรวมกัน
กำหนดกลยุทธการจัดซื้อจัดหาที่มีประสิทธิภาพ สอดกลองตอกลยุทธระดับองคกรและระดับธุรกิจ ซ่ึงจัดทำ
แนวทางการปฏิบตั ทิ ีค่ รอบคลมุ ทุกฝา ยของการจดั ซอื้ จัดหา

ขั้นตอนในการปฏิบัติการจัดซ้ือจัดหาตามกลยุทธท่ีกำหนดไวประกอบกับการดำเนินการควบคุมดูแล
จากผูบริหารระดับปฏิบัติกร ซึ่งจะเปนควบคุมการดำเนินงานใหเปนไปตามแผนการปฏิบัติการกลยุทธการ
จดั ซื้อจดั หาทว่ี างไว

ขั้นตอนสุดทายคือ การติดตามผลและประเมินผลของกลยุทธการจัดซ้ือจัดหาเพ่ือพิจารณาการ
สอดคลอ งของแผนและผลการปฏบิ ัติงาน เพ่ือนำไปพัฒนาแนวทางการปฏบิ ตั ิทีม่ ีประสิทธภิ าพอยางตอเนอื่ ง

5.3 ขัน้ ตอนการกำหนดกลยุทธและประเมินการจัดหา

การกำหนดกลยทุ ธและการประเมินกลยุทธ เปนสวนการบรหิ ารจัดการท่ีมีความสำคัญตอองคกรเปน
อยางมาก เน่ืองจากเปรียบเสมือนการกำหนดทิศทางการบริหารจัดการองกกร อาจกลาวไดวาการวิเคราะห
ภายในภายนอกของกลยุทธการจัดหาขององคกรทำใหเราทราบไดวาการจัดหาขององคกรเปนอยางไร การ
กำหนดเปาหมายของการจัดหาในองกทำใหเราทราบไดวาอนาคตของการจัดหาจะตองเปนอยางไร สวนการ
กำหนดกลยุทธการจัดหาทำใหเราทราบไดวาการดำเนินการจัดหาเพ่ือบรรลุเปาหมายมีแนวทางการปฏิบัติ
อยางไร ข้ันตอนการกำหนดกลยุทธการจัดหาอยางตอเน่ือง ซึ่งเปนข้ันตอนการจัดการการกำหนดกลยุทธที่มี
การพัฒนาอยา งตอ เนอ่ื ง ประกอบไปดวย 6 ขน้ั ตอนหลกั (Hofmann et al., 2014) ซึง่ มรี ายละเอยี ดดงั น้ี

ขนั้ ตอนท่ี 1 ศกึ ษาสภาพปจจุบนั ของการจดั หา
ในการกำหนดกลยุทธการจัดหาสำหรับการจัดการผูจัดหาวัตถุดบิ หรือสินคาขององคก รธุรกิจในลำดับ
แรก องคกรธุรกิจตองการศึกษาขอมูลสถานการณปจจุบันของการจัดหาขององคกร และขอมูลอื่นท่ีเก่ียวของ
กับการจัดหาขององคกร เพ่ือทำใหองคกรไดทราบถึงแนวทางการปฏิบัติเละการจัดการการจัดหาขององคกร
ปจจบุ นั รวมถึงนำมาเปนขอ มลู สำคัญในการวเิ คราะหก ารจดั หาขององคกรตอไป
ขั้นตอนท่ี2 การวเิ คราะหก ารจดั หา
การนำขอมูลในขั้นตอนท่ี 1 ประกอบกับขอมูลสภาวะตลาด สวนแบงทางการตลาด นโยบายกลยุทธ
ระดับองคกร แนวทางกลยุทธระดับธุรกิจมาทำการวิเคราะหการจัดหา โดยผูที่มีสวนเก่ียวของกับการจัดการ

37

การจัดหาขององคกรทั้งหมด เพ่ือรวมกันวิเคราะหถึงจุดเดน และจุดออน รวมถึงอุปสรรค และโอกาสการ
พฒั นาของการจดั การการจัดหาขององคกร

ข้ันตอนท่ี3 การวางแผนการกำหนดกลยทุ ธการจดั หา
การนำขอมูลจากกระบวนการวิเคราะหในข้ันตอนที่ 3 มาดำเนินการจัดทำแผนการกำหนดกลยุทธ
จดั หาทีม่ ีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการปฏิบัติ โดยมแี ผนงานการกำหนดกลยุทธท่ีสอดกลอ งตอ แผนการ
จัดหาหลักขององคกร เปาหมายการจัดหาหลักองคกร เปนตน ซ่งึ เปนการพิจารณากำหนดกลยทุ ธท่ีเหมาะสม
กับองคกร ตลอดจนคำนึงถึงประโยชนแ ละขอจำกัดของกลยุทธตางๆ และเลือกใชเหมาะสม
ข้ันตอนที่ 4 การดำเนินการทดสอบกลยุทธการจัดหา
กระบวนการดำเนินงานตามแผนการกำหนดกลยุทธจัดหาที่วางไวและดำเนินการควบคุมดูแลจาก
ผูบรหิ ารระดับปฏิบัติการเพอื่ ทดสอบประสิทธิภาพของกลยุทธการจัดหาที่มีการวางแผนงานไว เพื่อดำเนินการ
สรปุ ขอมูลการใชก ลยทุ ธก ารจัดหาดงั กลา วเขาสูกระบวนการประเมินกลยุทธการจัดหาในขนั้ ตอนตอไป
ขน้ั ตอนท่ี 5 ควรประเมนิ กลยทุ ธการจัดหา
การประเมินผลการดำเนินกลยุทธการจัดหาตรวจสอบคุณภาพดำเนินการกลยุทธการจัดหาการ
วิเคราะหป ระสิทธภิ าพความไดเปรยี บเชิงแขงขนั ตา งๆ สอดกลองและบรรลุประสิทธภิ าพ/ประสิทธผิ ลตามแผน
กลยุทธทีว่ างไวประเมนิ การปฏิบัติการกลยุทธก ารจัดหาที่เหมาะสมและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด เพ่ือนำกลยทุ ธ
ไปประยุกตใ ชกับงานจัดการผูจัดหาและพฒั นาในข้นั ตอนตอไป
ข้นั ตอนท่6ี การนำกลยทุ ธการจดั หาไปใชและพฒั นากลยุทธ
ข้ันตอนนี้เปนการนำกลยุทธในข้ันตอนท่ี 5 ไปใชกับการจัดการการจัดหาขององคกรธุรกิจขอมูล
พรอมกับพิจารณาถึงคุณภาพการใชกลยุทธระหวางดำเนินกลยุทธเพื่อนำเขาจำกัดการใชมาทำการปรับปรุง
หรือการดำเนินการนำปญหา จุดออน อปุ สรรคมาดำเนินการแกไขใหการใชก ลยทุ ธมีประสิทธิภาพ/ประสทิ ธิผล
มากข้นึ รวมถึงพฒั นาในสวนจดุ แข็งและโอกาสของกลยทุ ธต างๆใหม ีประสิทธิภาพประสทิ ธิผลมากขึน้ ตอไป

38

ภาพที่ 5.2 การกำหนดกลยุทธการจัดหาอยา งตอเนื่อง (ท่ีมา : ธัญภัส เมืองปน, 2560)

5.4 ความรวมมือเชงิ กลยทุ ธแ ละการสรางพันธมิตร

5.4.1 ความรว มมอื เชิงกลยุทธกบั การจดั ซ้ือจดั หา

ความรวมมือเชิงกลยุทธ (Strategic Partnering) เปนการขยายอำนาของการจัดซ้ืออยางเปนระบบ

ใหก ับแหลง ทรัพยากร และความสามารถตา งๆ ผานความสมั พันธทเ่ี อ้ือประโยชนก ับผูมีสว นรวมทง้ั ที่อยูกายใน

และภายนอก เพ่ือเสริมความสามารถในการเขงขันขององคกร โดยมีโครงสรางความรวมมือเชิงกลยุทธ ดังน้ี

(สาธิต พะเนียงทอง, 2552)

รูปแบบความสัมพันธ ความรว มมือภายใน ความรว มมือภายนอก
ความรวมมือแนวราบ การจดั ซื้อรวม การรว มกันจดั ซื้อ

(Pooled purchasing) (Cooperative purchasing)

ความรวมมือแนวตงั้ ทีมจัดหา การรว มมือกบั ผูจัดหา
(Sourcing team) (Supplier partnering)

ภาพท่ี 5.3 ความรวมมือเชงิ กลยุทธข องการจัดซื้อจัดหา (ที่มา: สาธติ พะเนยี งทอง, 2552)
ความหมายและคำนยิ าม

ความรวมมือภายใน หมายถงึ ความรวมมอื ของเพ่ือนรว มงานในองคกรเดยี วกนั
ความรว มมอื ภายนอก หมายถงึ ความรว มมือระหวางบริษัททเ่ี ปน อิสระตอ กนั
ความรว มมือแนวราบ หมายถงึ ความรวมมือขององคก รระดับเดยี วกันในโซอปุ ทาน
ความรวมมือแนวต้ัง หมายถงึ ความรวมมือของระหวางผมู สี วนรว มตา งระดบั ในสาย

โซอ ปุ ทาน

39

จากโครงสรางความรวมมอื เชิงกลยุทธ ขา งตนสามารถสรปุ ความรว มมือเชิงกลยทุ ธกับการจัดซ้อื จัดหา
ดงั นี้

การจัดซอ้ื รวม (Combined Purchasing)
เปนการรวมฝายจัดซื้อจากตางโรงงาน ตางฝาย หรือบริษัทในเครือขององคกรเดียวกันในรูปแบบของ
คณะกรรมการการจัดซื้อหรือทีมจัดซื้อ โดยในทีมเหลาน้ีเพ่ือนรวมงานจากตางหนวยขององคกรจะตกลง
รวมกันในเร่ืองคุณลักษณะเฉพาะของสินคา (กำหนดมาตรฐาน) แบงปนขอมูลเร่ืองของสินคา และผูจัดสง
สินคา รวมยอดความตองการ และรว มกนั เลอื กแหลง ปอนสินคา และดำเนินการจัดซื้อ
ประโยชนผลของความรวมมือแนวราบเปนการภายในจะสงผลตนทุนรวมที่ต่ำท่ีสุด การประสานและ
แบงปน ขอมลู ระหวา งกัน ทำใหม ปี ระสทิ ธภิ าพการจดั ซ้อื ท่ีมากขึน้ คุณภาพสินคาท่ีจะพัฒนาดขี นึ้

ทมี จัดหา (Sourcing Team)
คือ กลุมงานจากหลายหนาท่ีที่รวมกันคัดเลือกผูจัดสงสินคาและบริหารความสัมพันธกับพวกเขาใน
ดานวัตถุดิบหรือสินคาที่เฉพาะเจาะจงเพียงบางอยาง ทีมจัดหาจากหลายหนาที่ขามสายงาน(Cross-
functional sourcing Team) คือ กลมุ เพ่ือนรวมงานจากตา งหนวยงาน ท่รี วมกันบรหิ ารกระบวนการจัดซื้อใน
ฐานะที่มีสวนไดสวนเสยี ในการตัดสินใจ
ขอไดเปรียบของทีมจัดหา ไดแก การลดกรอบเวลาเพราะมีเปาหมายท่ีชัดเจนและผนวกหนวยงานท่ี
เก่ียวของท้ังหมด, ความสามารถในการแกปญหาธุรกิจเละความคิดสรางสรรค เพราะมีการเปดโอกาสให
ผดิ พลาดได มีทัศนะทีห่ ลากหลายและการเสนอองคค วามรูใหมๆ, การใหความสำคัญกบั ลูกคา เพราะลูกคาเขา
มามีสวนรวมและมีการฝกอบรมในการพัฒนากระบวนการสุดทายคือ การเรียนรูในองคกร เพราะมีการ
ฝกอบรมดานเทคนิค เพื่อระบุหนาที่ของทีมใหชัดเจนและการสรางบรรยากาศท่ีเอื้อตอการเรียนรูแบบไมเปน
ทางการ

การรว มกันจัดซ้ือ (Cooperation Purchasing)
คือ การรวมยอดการจัดซื้อจากหลายๆ องคกร เพื่อเพ่ิมอำนาจการตอรองสำหรับวัตถุดิบหรือสินคา
เฉพาะเจาะจงบางอยางกลุมรวมมือจัดซ้ือคือ กลุมขององคกรที่ไมหวังผลกำไร หรือหนวยงานท่ีรวมกันจัดซ้ือ
วัตถุดิบหรือสินคา โดยองคกรมีลักษณะเปนองคกรที่ไมหวังผลกำไร ซึ่งเปนอิสระตอกันหนวยงานรัฐบาล หรือ
สมาชกิ มักอยูใ นภูมภิ าคทอ งถน่ิ เดยี วกัน เปนตัน

40
ความรว มมือกบั ผจู ดั หา (Supplier partnering)
คอื การสรางความสัมพันธเชิงกลยุทธ รวมถึงการรักษาความสัมพันธอยา งเปนระบบและการยกระดับ
ความสัมพันธเพ่ิมมากขึ้น โดยเปนความสัมพันธเชิงธุรกิจระยะยาว และเอ้ือประโยชนตอกันระหวางผูจัดซื้อ
และผูจัดหา โดยผูจดั หาจะดำเนนิ การจดั สงวัตถุดิบหรอื สินคาทีค่ ณุ ภาพ และปรมิ าณท่ีผจู ดั ซอื้ ตองการอยา งดี
5.4.2 การพัฒนาผจู ดั หา
ผูจัดหาคือองคประกอบสวนแรกของการจัดการโซอุปทาน และเปนกลยุทธหลักสวนแรกของการ
บริหารจัดการผูจัดหลักการพัฒนาผูจัดหามีเปาหมายเพ่ือยกระดับมาตรฐานการจัดหาและการจัดการสราง
ความรวมมือ และพันธมิตรทางธุรกิจที่องคกรธุรกิจควรบริหารจัดการใหเกิดประสิทธิภาพ เพื่อสงผลตอการ
บรหิ ารองคกรธุรกิจดานคุณภาพสินคา และตอบสนองความตองการของลูกคารวมถึงการสรางความไดเปรียบ
เชิงแขงขันทางธุรกิจ (Hofmann et al, 2014; Johnsen et al., 2014) โดยสามารถสรุปกระบวนการพัฒนา
ผจู ดั หาดังภาพท่ี 5.4 การพฒั นาผจู ัดหาขององคกรดงั น้ี

ภาพท่ี 5.4 การพัฒนาผจู ัดหาขององคกร (ท่ีมา: ธัญภัส เมอื งปน , 2560)
จากภาพท่ี 5.4 องคกรธุรกิจสามารถพัฒนาผูจัดหาไดจากการที่องคกรไดดำเนินการเก็บ
รวบรวมขอมลู เปนฐานขอมูลผูจัดหาขององคก ร จากนั้นมกี ารกำหนดตวั ชี้วัครว มกนั ของผเู ก่ยี วของกับ
การจัดการผูจัดหาทั้งหมด ตอมาจัดทำมาตรฐานตัวชี้วัดที่เปนแบบแผนและดำเนินการประเมิน
ผูจัดหาขององคกร พรอมท้ังสรุปรายงานผลการประเมินผูจัดหาที่แบงตามลำดับความสำคัญของผู

41

จัดหา และกำหนดกลยุทธการจัดหาที่เหมาะสม คัดเลือกผูจัดหาจากรายงานผลการประเมินท่ีมี
ประสิทธิภาพตอการพัฒนาความสัมพันธความรวมมือ หรือการพัฒนาพันธมิตรธุรกิจ เพื่อยกระดับ
และพัฒนาผูจดั หาขององคกรทมี่ ปี ระสทิ ธภิ าพตอ ไป

บทที่ 6
การจัดหาระดับโลก

6.1 บทบาทการจดั หาระดบั โลก

6.1.1 บทบาทการจดั หาระดบั โลก
ความหลากหลายเละความแตกตา งของทรัพยากรในและละประเทศ การเคล่อื นยา ยวัตถดุ ิบและสินคา
อยางเสรีในปจจุบัน สงผลใหการจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบหรือสินคาระหวางคูคากระจายท่ัวทุกมุมโลกจึงทำใหการ
จัดหาระดับโลกไดเขามามีบทบาทสำคัญตอองคกรธุรกิจเพื่อบริหารจัดการองคกรใหสอดคลองกับการปรับตัว
เขาสูการคาและโซอุปทานระดับโลก โดยเหตุผลลำดับแรกของการสรรหาระดับโลก คือ ความตองการการ
เขาถึงวัตถุดิบหรือสินคาท่ีไมมีภายในประเทศ กลยุทธการบริหารจัดการผูจัดหาเพื่อลดความส่ียง การ
พัฒนาการสงั่ ซ้อื ที่ประหยัดตอขนาด
ดานการผลิต การจัดหาระดับโลกมุงการเขาถึงคาแรงงานท่ีถูกกวาในกระบวนการผลิตที่ใชแรงงาน
จำนวนมาก และการหาเหลงทางเลือกของผูจัดจำหนายใหมในตางประเทศอ่ืนๆ เพ่ือลดตนทุนการผลิต เพ่ิม
กำลังการผลิต รวมถึงการจัดการความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น นอกจากน้ียังไดประโยชนของการสรรหาระดับโลก
ดว ยการการเขาถงึ แหลงผลติ ท่วั โลกทีด่ ที สี่ ุดอกี ดวย
6.1.2 แนวคิดการจัดการการจดั หาระดับโลก
แนวคิดการจัดหาระดับโลกไดเขมามีบทบาทในการจัดการจัดซ้ือจัดหาในยุคปจจุบันเนื่องจากการ
ดำเนินการสรรหาที่มีประสิทธิภาพจะชวยเพิ่มคุณคา (Value Added) จากการดำเนินงานทำใหองคกร
สามารถลดตนทุนและทำใหไ ดร ับผลกำไรมากขนึ้ ซ่ึงการท่ีองคกรนั้นๆจะประสบความสำเร็จในการจัดหาระดับ
โลก จำเปนอยางยิ่งตอการพัฒนาองคกรของตนเองใหเตรียมพรอมตอการกาวไปสูองคกรท่ีมีการจัดหาระดับ
โลก (Sollish & Semanik, 2011) โดยมีแนวคิดหลักในการพัฒนาปรุงปรุงองคกรใหพรอมตอ การสรรหาระดับ
โลก
ดา นผบู ริหาร

อันดับแรกในการพัฒนาองคกรสูองคกรที่มีการจดั หาระดับโลก ผูบริหารระดับสูงขององคกร
ตองเห็นความสำคัญและสนับสนุนแนวนโยบายการจัดหาระดับโลกตลอดจนมีสวนสำคัญอยางยิ่งตอ
การสนับสนุนความรวมมือสูผูบริหารระดับกลางและระดับตนตอไป เพ่ือใหเกิดความพัฒนาปรับปรุง
และความแนวทางการปฏิบัติทส่ี อดกลอ งในการนำสูการจดั หระดับโลกทั่วทั้งองคกร

43

ดานการดำเนินการจดั ซอื้ จัดหา
การพัฒนาปรับปรุงองคกรสูการจัดหาระดับโลกองคกรควรมีการปรับปรุงขอมูลดานการ

จัดซ้ือจัดหาของตนใหเปนระบบ รวมถึงแกไขขอผิดพลาดที่เกิดการจัดการขอมูลที่พบเจออยางมี
ประสิทธิภาพ นอกจากนี้ควรพัฒนาองคกรโดยนำกลยุทธการจัดหาระดับโลกมาประยุกตใช ในการ
สรรหาตางๆ ไดแก การประเมินผูจัดหา การวัดความสามารถในการจัดสงวัตถุดิบหรือสินคาการจัด
จางนักจัดซ้ือมืออาชีพภายนอก และการพัฒนาความรู ทักษะท่ีจำเปนของผูจัดซ้ือระดับโลกของ
องคก ร

ดา นนโยบายการจัดซ้ือ
นโยบายการจัดซือ้ แบบรวมศูนยก ารจัดซ้ือ ชว ยสนับสนุนกลยุทธก ารจดั หาระดับโลกท่ีองคกร

สามารถนำมาใชไดในกรณีที่มีจุดประสงคเพ่ือรวมคาใชจายตางๆ ในการจัดซื้อไวท่ีหนวยงานจัดซื้อ
กลาง ทำใหองคกรสามารถจัดการการจัดหาระดับโลกท่ีมีความซับซอน และตองใชทักษะการจัดซื้อ
จัดหาระดับโลกที่มากกวาการจัดซื้อจัดหาในประเทศ ไดแก สามารถคัดเลือกผูจัดหาท่ีดีที่สุดของ
องคกร การตรวจสอบการจัดซื้อไดทั่วท้ังองคกร แตอยางไรก็ตามการใชนโยบายรวมศูนยเพื่อ
สนับสนุนการจัดหาระดับโลก ไมสามารถใชไดกับวัตถุดิบหรือสินค้ำบางชนิดท่ีมีความจำเปนตอการ
จดั ซอ้ื จดั หาภายในทองถิน่ เฉพาะ
ดานเทคโนโลยีสารสนเทศเพือ่ กรจัดซื้อจดั หา

องคก รที่พัฒนาไปสกู ารจัดหาระดับโลกมีความจำเปนอยางย่ิงในการใชเทคโนโลยีสารสนเทศ
เพ่ือการจัดซื้อจัดหาเน่ืองจากผูจัดหาท่ีกระจายอยูทั่วทุกมุมโลก เพื่อสงผลตอความสะดวกและความ
ถูกตองในการบริหารการจัดซ้ือท่ีซับซอนมากขึ้น องคกรจึงตองนำเทคโนโลยีสารสนเทศ โปรแกรม
สำเร็จรูป และระบบฐานขอมูลตางๆมาชวยในการจัดหาระดับโลกตามท่ีไดกลาวมาแลวในบทเรียนที่
ผา นมา นอกจากนี้ยงั มีโปรมแกรมสำหรับการบริหารทรัพยากรขององคกร ซึง่ สนับสนุนการบูรณาการ
ดานขอมูลระหวางหนวยงานจัดซื้อกับหนวยงานอื่นภายในโซอุปทานขององคกรใหเปนไปอยาง
ตอ เน่ือง โดยการนำระบบน้ีมาประยุกตใชใ นการอนุมัตเิ ละจา ยเงนิ แบบอัตโนมัติ สงผลตอการลดเวลา
กระบวนการสรรหา ลดข้ันตอนท่ีซับซอน รวมถึงสนับสนุนตอการการประเมินและเจราผูจัดหาระดับ
โลกอกี ดวย

44

6.1.3 กลยุทธก ารจัดหาระดับโลก
กลยทุ ธก ารจดั หาระดบั โลกทีอ่ งคกรธุรกจิ นิยมใชเ บ้อื งตน (Sehgal, 2011) ซึง่ ควรศกึ ษาและ

เขใจดงั น้ี
กลยุทธผนู ำดานตน ทุน

กลยุทธนี้จะมุงพัฒนาใหองคกรมีตนทุนการจัดซ้ือจัดหาต่ำที่สุด โดยการจัดหาระดับโลกใน
ประเทศที่มีคาแรงงานต่ำ และควบคุมคุณภาพท่ีดีที่ยอมรับได สามารถชวยใหองกกรธุรกิจประหยัด
ตนทุนในการจัดซ้ือจัดหา แตท้ังน้ีไมควรพิจารณาดานตนทุนการจัดซ้ือจัดหาอยางเดียวควรพิจารณา
ตนทุนกาiขนสง อยา งละเอียดควบคดู ว ย
กลยทุ ธก ารสรา งความสัมพนั ธกบั ผูจ ดั หา

การสรางความสัมพันธกับผูจัดหาเปนกลยุทธการจัดหาระดับโลกที่สำคัญในการนำของใน
สวนกิจกรรมจัดหาเขาสูกระบวนการผลิต เพื่อบริการจัดการความเสี่ยงท่ีอาจะเกิดข้ึนในการจัดหา
ระดับโลก การประกันของวัตถุดิบหรือสินคาและบริการหลังการจัดซื้อจัดหา โดยการสราง
ความสัมพันธกับผูจัดหาถือเปนจุดแข็ง โอกาสในการเขงขันขององคกรธุรกิจระดับโลกรวมถึงการ
สามารถในการจดั การท่ีดีกับความตองการคุณสมบตั ิ และราคาท่ีเหมาะสม
กลยทุ ธก ารจัดการขา มวฒั นธรรม

การจัดหาระดับโลกเปนการติดตอประสานงาน และการคากับคูคาในตางประเทศซ่ึงตอง
อาศัยทักษะการจัดซื้อหาที่ซับซอนมากขึ้น ไดแก การเขาใจภาษาของผูจัดหา ลักษณะการทำการคา
วฒั นธรรมการซ้ือขายระหวางกัน การจัดการเจรจาที่ขา มวฒั นธรรม ซึง่ มีความแตกตางจากการจัดซ้ือ
จัดหาภายในประเทศ
กลยุทธการบรหิ ารความเสี่ยง

เน่ืองจากการจัดหาระดับโลกมีความจำเปนตอการที่ผูจัดหาตองสามารถขาใจตอเงื่อนไขทาง
กฎหมาย การคุมครองสิทธิทางปญญาตางๆ ระหวางองคกรผูจัดหากับองคกรผูจัดซ้ือ ซึ่งองคกรควร
บริหารความเส่ียงอันอาจจะเกิดเมื่อดำเนินการจัดหาระดับโลก โดยจัดแผนการจัดการความเสี่ยง
จัดซ้ือจดั หาระดบั โลก
กลยทุ ธก ารขนสง และโลจสิ ตกิ ส

โดยองคกรธุรกิจควรมีการจัดการดา นระยะเวลาในการขนสง เน่ืองจากการจดั ซอ้ื จดั หาระดับ
โลกมีระยะเวลายาวกวาการขนสงในประเทศ และพบวามีการการขนสงทางทะเลเปนสำคัญ ซึ่งมี
ขอจำกัด ดานเวลาการขนสงท่ีจะลาชากวาการขนสงทางอากาศ รวมถึงการจัดการศุลกากรที่ใชเวลา

45

เพิม่ ขึ้นจากการจัดซือ้ จดั หาภายในประเทศ ดังน้ันการสรรหาระดับโลกมีความจำเปนอยางย่งิ ในการใช
ขนสงหลายรูปแบบ ทส่ี นบั สนนุ รปู แบบการขนสงแบบประตูถงึ ประตู

6.2 ทฤษฎีการคา ระหวา งประเทศ

การคาระหวางประเทศเปนการใชประโยชนรวมกันของทรัพยากรอยางมีประสทิ ธิภาพซึง่ เกี่ยวของกับ
เร่ืองการสงออกวัตถุดิบหรือสินคาของประเทศตนท่ีมีเกินความตองการ และการนำเขาวัตถุดิบหรือสินคาจาก
ตา งประเทศ ซึ่งมีพื้นฐานมาจากทฤษฎีการคาระหวางประเทศท่ีมุงอธิบายถึงการแลกเปลยี่ นซื้อขายสินคา และ
ประโยชนของการคาระหวางประเทศตา งๆ (กนกพร ชยั ประสิทธ์ิ, 2559) ซ่ึงสามารถแบงพ้ืนฐานมาจากทฤษฎี
การคาระหวา งประเทศออกไดดังน้ี

6.2.1 ลัทธพิ าณชิ ยน ยิ ม (Mercantilism)
เกิดเม่ือประมาณ 250 ป ของงานเขียนทางเศรษฐศาสตรในชวงป ค.ศ. 1500 - 1750 มาจากนัก
พาณิชยในยุโรปตะวันตก ในหลักการของความตองการของมนุษยอยากจะมั่งค่ังร่ำรวยอยูในระยะที่ระบบ
ศักดินา ซึ่งมีการแลกเปล่ียนระหวางสินคา เริ่มรูจักใชเงินตราเปนสื่อกลางการแลกเปล่ียน หาทางท่ีจะสราง
ความมั่งคั่งทางวัตถุนิยม ในขณะเดียวกันท่ีมีจุดมุงหมายทางสังคมและอำนาจใหแกประเทศ ตามแนวคิดนี้
กระตุนการสงออกและลดการนำเขาใหนอยที่สุดดวยการเก็บภาษีศุลกากร มุงใหเกิดดุลการคาและสรางความ
ไดเ ปรยี บทางการคา
6.2.2 ทฤษฎกี ารไดเปรยี บโดยสมบูรณ
เปน ทฤษฎีการระหวางประเทศตอนตนโดยอดัมสมทิ โดยมีการสนับสนนุ การคาแบบเสรซี ึ่งเปนการคา
ที่เปดโอกาสใหแตละประเทศอยางเสรี โดยทำการคาที่กอใหเกิดประโยชนแกทุกฝาย คือแตละประเทศควร
สงออกสินคาที่ตนไดเปรียบโดยสมบูรณ (ผลิตสินคามีประสิทธิภาพมากกวา) และนำเขาสินคาท่ีตนเสียเปรียบ
โดยสมบูรณ (ผลติ สินคามปี ระสทิ ธิภาพต่ำกวา )
6.2.3 ทฤษฎีความไดเ ปรยี บโดยเปรียบเทยี บ
เปนทฤษฎกี ารคาระหวางประทศของเดวดิ ริคารโ ด โดยแตละประเทศควรสง ออกสนิ คาท่ีตนไดเปรยี บ
โดยเปรียบเทียบ (ตน ทุนการผลติ ต่ำกวา ) และนำเขาสินคาท่ีตนเสียเปรยี บโดยเปรียบเทียบ (ตน ทุนการผลติ สูง
กวา)
6.2.4 ทฤษฎีตนทนุ คา เสยี โอกาส
ทฤษฎีตนทุนคาเสียโอกาส คือตนทุนของสินหนึ่งเทากับจำนวนของสินคาชนิดท่ีสองที่ตองเสียสละไป
เพ่ือใหไดรับปจจัยการผลิตหรือทรัพยากรท่ีเพียงพอที่จะผลิตสินคาชนิดแรกเพิ่มข้ึนอีกหน่ึงหนวย ท้ังน้ีแรงาน

46
ไมใชปจจัยการผลิตเพียงอยางเดียวท่ีนำมาใชในการผลิต ดังน้ัน ตนทุนของสินคาจึงเกิดขึ้นจากจำนวนปจจัย
การผลติ ท้ังหมดทใี่ ชในการผลิตสนิ คาน้ัน ประเทศท่มี ตี นทุนคา เสียโอกาสสำหรบั สนิ คาหนึ่งต่ำกวา ถือวา มีความ
ไดเ ปรยี บโดยเปรียบเทียบในสนิ คานน้ั

6.2.5 ทฤษฎี Heckscher-Ohlin
ทฤษฎีนี้จะไปเนนในเร่ืองความแตกตางกันของปจจัยการผลิตเละราคาปจจัยการผลิตของแตละ
ประเทศ แตละประเทศจะสง ออกสินคาเนนไปท่ีปจจัยการผลิตท่ีมีมากโดยเปรียบเทียบซึ่งทำใหปจจัยการผลิต
นั้นมีราคาถูก และนำเขาสินคาเนนไปท่ีปจจัยการผลิตท่ีหายากโดยเปรียบเทียบซึ่งปจจัยการผลิตดังกลาวจะมี
ราคาแพง
6.2.6 ทฤษฎีวัฏจักรสนิ คา

ทฤษฎีวัฏจักรสินคา (Product Life Cycle) คือ การอธิบายสินคา โดยมีการเติบโตของ
ยอดขายต้ังแตชวงแรกของการเขาสูตลาด จนถึงชวงท่ียอดขายข้ึนสูจุดสูงสุด และยอดขายลดลงจน
ออกจากตลาด โดยการกำหนดกลยุทธสวนประสมทางการตลาด (Marketing Mixs) สำหรับสินคาใน
แตละชว งของวัฏจกั สินคา ท่มี คี วามเตกตางกนั ดงั รปู ตอ ไปนี้

ภาพท่ี 6.2 ทฤษฎวี ัฏจักรสนิ คา (Product Life Cycle) (ท่ีมา: Porter, 1990)

ทฤษฎวี ัฎจักรสนิ คา มรี ะดบั การเขาสตู ลาดจนถงึ ออกจากตลาดแบง เปน 4 ชว งดังน้ี
ขัน้ แนะนำ (Introduction) เปนชวงแรกของวงจรผลิตภัณฑ ที่การนำสินคา เขสตู ลาด จงึ มีกำไรนอย
หรือยังไมมีกำไร ถาสินคาตอบสนองความตองการและเปนที่พึงพอใจของลูกคาเขาสูข้ันเติบโต แตถาไม
สามารถตอบสนองความตองการของลูกคาหรือลูกคา ไมพงึ พอใจกอ็ อกจากตลาด

47

ขน้ั เจริญเติบโต (Growth) เปนชวงท่ีสอง เกิดเมื่อสินคาเปนที่รูจัก สามารถตอบสนองความตองการ
เละเปนที่พึงพอใจของลูกคาเพ่ิมขึ้น ชวงน้ียอดขายจะเพ่ิมขึ้นอยางรวดเร็วและเพิ่มขึ้นอยางมากทำใหมีกำไร
เพม่ิ ขนึ้

ขั้นเจริญเติบโตเต็มท่ี (Growth) ชวงนี้เกิดเมื่อยอดขายของสินคาเริ่มคงท่ี หรือเพิ่มข้ึนในอัตราท่ี
ลดลง รวมถงึ มคี ูแขง ขันมากขน้ึ จึงทำใหส ินคานัน้ ๆ เกิดภาวะท่ีเขา สูยอดขายตกต่ำในชว งถดั ไป

ขั้นถดถอย (Decline) เปนชวงสุดทาย เกิดเมื่อสินคาไมสามารถพัฒนาหรือขาดการพัฒนาอยาง
ตอเน่ือง ภาวการณเขงขันท่ีเพิ่มขึ้น โดยมียอดขายตกต่ำหรือขาดทุนจึงทำใหสินคานั้นๆเขาสูชวงถดถอยเละ
ออกจากตลาดไปในท่สี ุด

6.3 การพฒั นากลยทุ ธการจดั หาระดบั โลก

การจัดซื้อจัดหาระหวางประเทศมีความจำเปนอยางย่ิงตอการพัฒนากลยุทธการจัดหาระดับโลกและ
การบูรณาการวางแผนกลยทุ ธต างๆ ในองคกร รวมถงึ การจัดการความซบั ซอนในดนการจัดการขามวัฒนธรรม
การจัดการความเสี่ยง และสถานการณการคาระหวางประเทศเปนตน องคประกอบที่สำคัญในการพัฒนา
กลยุทธก ารจัดหาระดบั โลก (Sollish & Semanik 2011) มดี ังน้ี

องคป ระกอบของแผนกลยุทธ (Strategic plan elements)
การกำหนดองคป ระกอบในแผนกลยุทธก ารจดั หาระดบั โลกเปน ส่งิ สำคัญ และมีความซับซอนมากกวา
การจัดซ้อื ในประเทศ จึงตองมีการกำหนดองคประกอบตางๆ ใหส อดคลอ งและสนับสนุนการจัดหาระดับโลกให
มีประสิทธิภาพสูงสุด ไดแก วัตถุประสงคท่ีสนับสนุนการลดตนทุนรวม การกำหนดทักษะใหมๆ การใช
เทคโนโลยีเพ่ือสนับสนุนการจัดซื้อจัดหาท่ีทันสมัย การกำหนดกรอบกลยุทธเ พื่อเพ่ิมความสามารถการแขงขัน
ระดับโลก และโอกาสในการพัฒนาตอเนื่อง นอกจากนี้ควรมีการพิจารณาถึงผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นดาน
การขนสงที่ลาชาละระยะเวลานำท่ียาวนานอยางละเอียดในแผน เพ่ือจะไดเปนแนวทางและกรอบความคิดใน
การตัดสินใจในการจดั ซื้อจดั หาระหวา งประเทศตอ ไป
การวเิ คราะหก ารตลาด (Marketing analysis)
บทบาทของการวิเคราะหการตลาดนี้มีความสำคัญอยางยิ่งตอการการพัฒนากลยุทธการสรรหาระดับ
โลก เร่ิมจากการวิเคราะหทางการตลาดในปจจัยที่ควบคุมไดในดานการสรางไดเปรียบเชิงแขงขันและการ
จัดการใหตน ทุนรวมต่ำท่สี ุด การวเิ คราะหการตลาดที่เก่ยี วของ ไดแก การกำหนดผจู ัดหาหลักระหวางประเทศ
การจัดการเชื่อมโยงความตองการขององคกรกับการตอบสนองของผูจัดหาดวยเทคโนโลยีท่ีเหมาะสมการ
วเิ คราะหตำแหนงทางการเงนิ ของผูจ ัดหาการวิเคราะหแนวโนมทางการตลาดของวตั ถดุ บิ หรอื สนิ คาท่จี ะทำการ

48

ส่ังซ้ือ การวิเคราะหระบุโอกาสการลดตนทุนในกระบวนการจัดซ้ือ และการวิเคราะหความเส่ียงในการสรรหา
ระดับโลก เปนตน

การจดั หาในประเทศท่ีตน ทุนต่ำ (Low-cost country sourcing)
การสรรหาในประเทศท่ีตนทุนต่ำน้ีเปนการจัดการองคกรโดยสรางความไดเปรียบเชิงแขงขันดาน
ตนทุนการจัดซ้ือ มุงพิจารณาการสรรหาผูจัดหาที่มีวัตถุดิบหรือสินคาที่องคกรตองการในกลุมประเทศของโลก
ที่มีตนทุนการผลิตต่ำ คาแรงงานต่ำ การไดเปรียบเชิงภูมิศาสตรของประเทศน้ันๆ สงผลใหราคาวัตถุดิบหรือ
สินคาต่ำไปดวย ประเทศในโลกที่มีตนทุนการผลิตท่ีตำ่ ไดแก ประเทศบราซิล จีน อินเดีย ฟลิปปนส โรมาเนีย
เวยี ดนาม เปนตน
การบรกิ ารการจัดหาระหวา งประเทศ (International procurement service)
การใชบริการผูเชี่ยวชาญในการจัดซ้ือจัดหาระหวางประทศมีความจำเปน เนื่องจากการจัดระหวาง
ประเทศตองใชทักษะในระดับสูงขึ้น ความแตกตางทางตนข้ันตอนกระบวนที่มีความซับซอนรวมถึงวัฒนธรรม
ทางการคาในแตละประเทศที่แตกตาง ซ่ึงการจัดจางภายนอก (Outsourcing) ผูเชี่ยวชาญ จึงเปนกลยุทธที่
องคกรนิยมใชในการสรรหาระดับโลก โดยสนับสนุนในการจัดการทั้งกระบวนการจัดซื้อในประเทศผูจัดหา
รวมถึงการบริการมักจะครอบคลุมการดำเนินการขนสงและการจัดการโลจิสติกสเพ่ือใหไดมาของวัตถุดิบหรือ
สินคา ตัวอยางผใู หบริการในประเทศท่ีไดรับความนยิ มในการจัดซอื้ จัดหาระหวางประเทศ ซง่ึ เปนผูใหบริการท่ี
อยูในประเทศท่ีนิยมใหเปนผูจัดหาท่ีมีตนทุนต่ำ เชน B2Brazil (www.b2brazil.com), China.cn (http:/ /
en.china.cn), Global sources (www.gobal sources.com), Trade India (www. Tradeindia.com)
เปน ตน

ขอกำหนดสำหรับการจัดซ้ือจัดหาระหวางประเทศ (Additional criteria for international
sourcing)

การกำหนดการบริหารจัดการจัดซื้อจัดหาระหวางประเทศเปนสวนการจัดการท่ีเกี่ยวกับแนวทางการ
ดำเนินการในกระบวนการจัดซ้ือจัดหาระหวา งประเทศท่ีตองทำความเขา ใจเละการสรางระบบมาตรฐานในการ
ปฏิบัติที่เปนไปในทิศทางเดียวกันระหวางผูจัดซื้อและผูจัดหา ไดแกการวิเคราะหทางการตลาดเพื่อตัดสินใจ
เลือกผูจัดหา ทักษะในการจัดการที่จำเปนดวยการฝกอบรม การจัดการดานภาษาและวัฒนธรรมระหวางคูคา
การจัดการกฎระเบียบและกฎหมายที่เกยี่ วของการจัดการโลจิสติกสระหวางประเทศ รูปแบบการจายเงนิ ตางๆ
การติดตอสื่อสาร และการจัดการความเสี่ยง เปนตน จากขางตน นักจัดซื้อระหวางประเทศ และองคกรที่จะ
ดำเนินการจัดหาระดบั โลกตอ งเตรยี มความพรอมพฒั นา และบริหารจัดการท่ดี มี ีประสิทธิภาพ

การเลือกแหลงขอมูล (Source Selection)

49

การเลือกใชแหลงขอมูลในกรสรหาผูจัดหาระดับโลกเปนสิ่งสำคัญอยางมากตอประสิทธิภาพของผู
จัดหาระหวางประเทศขององคกร ทำใหองกกรธุรกิจควรใชความระมัดระวังในการสรรหาผูจัดหาระหวาง
ประเทศตางๆ จากแหลงขอมูลที่นาเชื่อถือ แตอยางไรก็ตามมีเคร่ืองมือในการสรรหาผูจัดหาระหวางประเทศ
โดยหนวยงานการคาของประเทศตางๆ ที่ไดรับความนิยม เราควรเลือกใชใหเหมาะสมและพิจารณาปจจัยท่ี
เกี่ยวของอื่นๆประกอบ เชน Would Trade Organization (www.wto.org), the UN Commodity Trade
Database (www.comtrade.un.org), the U.S. International Trade Administration
(htp://trade.gov) เปนตน

สถติ ิ (statistics)
การศึกษาขอมูลทางสถิตทิ ่ีเก่ียวของกับการสรรหาระดบั โลกเปนองกประกอบสำคัญหลักอีกอยา งท่ีนัก
จัดซ้ือระหวา งประเทศควรศึกษากอนเลือกผูจัดหาระหวางประเทศ เชน ขอ มูลสรุปปรมิ าณสถิติการนำเขาของ
แตล ะประเทศ สถานภาพทางเศรษฐกิจ รายงานการเงินตางๆ เปน ตน

6.4 การจดั การการนำเขา วัตถดุ ิบหรือสินคา

ในการจัดการการจัดซื้อจัดหาระหวางประทศมีกระบวนการสำคัญในการดำเนินการจัดการนำวัตถุดิบ
หรอื สนิ คา จากประเทศผจู ัดหาตางประเทศเขาสูประเทศไทยจงึ จำเปนอยางตอการศึกษาพิธีการศุลกากรนำเขา
สนิ คา ซงึ่ มรี ายละเอียดดงั น้ี

พธิ ีการศลุ กากรนำเขา
กรมศุลกากรเปนผดู ูแลและควบคุมพิธีการนำเขาของประเทศไทย โดยนำระบบอิเล็กทรอนิกสบริการ
ผานพิธีการศุลกากรซึ่งปจจบุ ันเรียกวาระบบ TCS ผูนำเขา สามารถลงทะเบียนกับกรมศุลกากรและเขาสูร ะบบ
การผานพธิ ีการศลุ กากรทางคอมพวิ เตอรของตนเองหรอื ผา นการบริการของเอกชน
ข้ันตอนการปฏบิ ตั ิพธิ กี ารนำเขา สนิ คา ทางเรือ
ข้ันตอนท่ี 1 ผูนำเขาหรือตัวแทนจัดเตรียมขอมูลใบขนสินคาเขาสูเครื่องคอมพิวเตอรของตนเองหรือ
ผาน Service Counter และใหผูนำเขาหรือตัวแทนสงขอมูลใบขนสินคามายังเคร่ืองคอมพิวเตอรของกรม
ศุลกากร ระบบคอมพิวเตอรกรมศุลกากรจะตรวจสอบขอมูลกับแฟมขอมูลอางอิง การอนุมัติ/อนุญาต
เกีย่ วของและตรวจสอบบญั ชีสินคาสำหรบั เรอื โดยอัตโนมตั ิผานระบบคอมพิวเตอร
ข้ันตอนท่ี 2 การตรวจปลอยสินคาจะนำระบบบริหารความเสี่ยง (Risk Management) มาใชในการ
ส่ังการตรวจตามเง่ือนไขที่หนวยงานศุลกากรกำหนดไวในระบบ Profile เพื่อจัดกลุมใบขนสินคาเปน 2 กลุม
คือ ใหเปดตรวจ (Red Line) หรือใหยกเวนการตรวจ (Green Line) เมื่อระบบตรวจสอบเสร็จ แลวจะกำหนด

50

เลขท่ีใบขนสินคาและส่ังการตรวจใหอัตโนมัติ พรอมกับแจงตอบกลับไปยังผูประกอบการทราบผานทาง
อิเล็กทรอนิกสและแจงโรงพักสนิ คา หรือทาเทียบเรือทราบถงึ ผลการสัง่ การตรวจจากศลุ กากร

- กรณียกเวนการตรวจ ผูประกอบการสามารถติดตอโรงพักสินคาหรือทาเทียบเรือ
รบั มอบสนิ คา ไดทนั ที
- กรณีใหเปดตรวจผูประกอบการสามารถติดตอโรงพักสินคาหรือทาเทียบเรือเพื่อ
เตรียมของ เพอ่ื ตรวจแลว ติดตอ เจา หนาท่ศี ุลกากรเพ่อื ตรวจปลอยสนิ คา
- การชำระและวางเงินประกันคาภาษีอากร ผูประกอบการสามารถเลือกชำระและ
วางเงินประกันท่ีสำนักงานศุลกากรหรือชำระและวางเงินประกันผานธนาคารทาง
อิเลก็ ทรอนิกส (e-Payment) ได
- การวางค้ำประกันคาภาษีอากร ผูประกอบการสามารณลือกวางค้ำประกันท่ี
สำนักงานศลุ กากรหรอื วางค้ำประกันผา นธนาคารทางอเิ ล็กทรอนิกส e-Guarantee)
ได
- การตรวจปลอยสินคาขาเขาเปนการตรวจ ณ ทาท่ีระบุในบัญชีสินกวามีช่ือสงของ
ถึงแตผูประกอบการสามารถแจงความประสงคขอขนยายสินคาไปตรวจปลอยนอก
เขตทาท่ีนำเขาไดแตตองแจงลวงหนาในขั้นตอนจัดเตรียมใบขนสินคากอนสงมายัง
ระบบคอมพิวเตอรข องกรมศลุ กากร
ข้ันตอบที่ 3 ผูนำของเขานำใบขนสินคาพรอมใบเสร็จเสียภาษีอากร เอกสาร Deliver Order (DO)
ไปดำเนินการตรวจปลอ ยสินคา ในทาเรอื และขนถายสนิ คานำเขา มาท่โี กดังหรือโรงงาน หรอื บริษทั
ขั้นตอนท่ี 4 ผูนำเขาหรือตัวแทนตองจัดเก็บขอมูลบัญชีราคาสินคาในรูปของสื่อคอมพิวเตอร เปน
เวลาไมน อยกวา 6 เดือน เพื่อใชสำหรับการตรวจสอบใบขนสินคาหลังการตรวจปลอย โดยใหสามารถจัดพิมพ
เปนรายงานเมือ่ กรมศุลกากรรอ งขอ ดังน้ี
- IMPORT/EXPORT INVOICE LIST BY DECLARATION ITEM
- IMPORT/EXPORT INVOICE LIST BY INVOICE ITEM
- IMPORT/EXPORT INVOICE LIST