Quick Scan ‘Bedrijfscultuur’

Quick Scan ‘Bedrijfscultuur’

Leer werkgevers nog beter kennen

Bart Moens

Quick Scan ‘Bedrijfscultuur’

Leer werkgevers nog beter kennen

Bart Moens

©2019 Bart Moens

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of
openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch,
door fotokopieën, opnamen of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande
schriftelijke toestemming van de uitgever.

Inleiding............................................................................................................. 4
Organisatiecultuur?! ......................................................................................6
2.1. Een definitie.......................................................................................................6
2.2. Elementen van de cultuur ...........................................................................7
2.3. Organisatiecultuur versus organisatieklimaat ..................................8
2.4. Cultuur zichtbaar maken .............................................................................8
Concurrerende waarden-model ............................................................ 10
3.1. Hiërarchie of beheersgerichte cultuur ............................................... 11
3.2. Markt of resultaatsgerichte cultuur..................................................... 12
3.3. Familie of mensgerichte cultuur ........................................................... 14
3.4. De adhocratie of innovatiegerichte cultuur ..................................... 15
3.5. Samengevat ..................................................................................................... 17
Aan de slag met de Quick Scan ............................................................... 18
4.1. Voorbereiding: vertrouwd zijn met de sector................................. 19
4.2. Breng de organisatiecultuur van het bedrijf in kaart .................. 21
4.3. Check investeringsbereidheid................................................................ 29
Vertaalslag naar kernkwaliteiten.......................................................... 31
Tot slot............................................................................................................... 33
Bijlage: kernkwaliteiten ............................................................................ 34
Literatuur......................................................................................................... 36

3

Inleiding

Als arbeidsbemiddelaar heb je de taak om mensen met een afstand tot de
arbeidsmarkt snel, efficiënt en duurzaam te plaatsen bij reguliere
werkgevers. Om dit te kunnen, is het cruciaal dat je een goede fit of match
vindt tussen de werknemer en de werkgever. Fit betekent letterlijk
‘passen’. Bij rekrutering spreekt men voortdurend over kandidaten die in
meer of mindere ‘passen’ bij de functie (person-job fit) en de organisatie
(person-organization fit)1.

Person-job fit verwijst naar de match tussen de kandidaat en de vereisten
van een specifieke job. Dit wordt traditioneel als het fundament van
selectie beschouwd. Terecht, want zonder de juiste competenties zal de
kandidaat niet succesvol presteren. Maar… een werknemer moet niet
alleen de juiste vaardigheden en kernkwaliteiten hebben, maar ook
passen in de sfeer en de cultuur van het bedrijf. Arbeidsbemiddelaars
onderschrijven dat en het blijkt ook uit onderzoek. In een onderzoek
onder 500 recruiters vindt 82% van de respondenten het meten van een
cultuurmatch tussen organisatie en kandidaat belangrijk en 75% zegt dat
het makkelijker is om job fit vaardigheden te ontwikkelen dan cultural fit.

Person-organization fit refereert naar de match tussen de normen en
waarden van de persoon en de organisatie als geheel (=
organisatiecultuur). De voorbije jaren speelt de cultuurmatch tussen de
organisatie en de kandidaat een steeds crucialere rol in het selectieproces
van werkgevers. Onderzoek toont aan dat meer dan zes op de tien
rekruiters sollicitanten afwijzen als de ‘cultural fit’ met de organisatie
ontbreekt2. Reden is enerzijds dat een goede person-organization fit
beschouwd wordt als één van de kritische succesfactoren voor het
aantrekken én behouden, anderzijds leidt het tot positievere
werkattitudes en betere contextuele prestaties. Bijgevolg is het belangrijk

4

dat je bij het bemiddelen van werkzoekenden hier ook voldoende
aandacht aan schenkt.

Om een goede person-job fit te maken, moet je een scherp beeld hebben
van zowel de werkzoekende met een grote afstand tot de arbeidsmarkt
(de kandidaat) als de werkgever. De voorbije jaren zijn er heel wat tools
en methodieken ontwikkeld die je als arbeidsbemiddelaar kan gebruiken
om de competenties, interesses en persoonlijkheid van de werkzoekende
met een afstand tot de arbeidsmarkt in te schatten. Echter, tools en
methodieken om de kenmerken van de werkgever en vooral diens
wensen, eisen en mogelijkheden goed in beeld te brengen, zijn minder
uitgewerkt. Harde factoren zoals functie-eisen, taken, arbeidsprocessen,
structuur van de organisatie,… lukt meestal nog wel. Zoals gezegd speelt
de cultuur van een bedrijf (zachte factoren zoals de sfeer in een bedrijf)
een zo mogelijk nog belangrijkere rol in duurzame plaatsingen dan de
harde factoren (cfr. person-organization fit). Een aantal organisaties is
algemeen gekend. Van deze organisaties is het vaak niet zo moeilijk om er
een min of meer accuraat beeld over te vormen. Toch is het merendeel
van de organisaties onbekend. Om ook van deze organisaties een beeld te
krijgen op de zogeheten zachte factoren en tot een gemeenschappelijke
taal te komen om over deze factoren duidelijk en concreet (onderling) te
kunnen communicatie, reiken we je deze Quick Scan aan.

Voor we de Quick Scan toelichten, staan we eerst uitgebreid stil
organisatiecultuur: Wat is organisatiecultuur? Aan welke elementen kan
je een bedrijfscultuur herkennen, hoe kan je deze benoemen en indelen?

5

Organisatiecultuur?!

Elke organisatie heeft een eigen karakter dat je onder andere aan de
typische manier van doen van de medewerkers kan herkennen. Hoe
communiceren ze met elkaar? Welke rituelen hanteren ze? Hoe gaan ze
om met conflicten? Dat specifieke karakter heeft enerzijds te maken met
de waarden en normen die de medewerkers in de organisatie nastreven
en anderzijds met de manier waarop ze zich als gevolg daarvan gedragen.
Dat eigen karakter noemen we de organisatiecultuur.

2.1. Een definitie

De meest algemene definitie voor organisatiecultuur is ‘the way we do
things around here’ of, anders gezegd, de voor de organisatie specifieke
manier van werken en problemen oplossen. Een andere, engere definitie
omschrijft organisatiecultuur als: "de gemeenschappelijke verzameling
van waarden, normen die gedeeld worden door de leden van de
organisatie en richting geeft aan hun handelen". Cultuur is dus zowel een
collectief als een cognitief systeem. Het is een collectief systeem omdat
het gaat om de opvattingen die de leden van een organisatie met elkaar
delen, dus geen persoonlijke opvattingen. Het is een cognitief systeem
omdat het opvattingen en kennis bevat. Schein3 omschrijft ze als ‘een
gedeeld patroon van denken, ideeën, gevoelens en waarden als resultaat
van gedeelde ervaringen en gezamenlijk leren’. Andere auteurs
beschouwen organisatiecultuur als de mentale software (‘software of the
mind’) van de organisatie, het geheel van programma’s in de hoofden van
de leden van de organisatie. Hofstede4: ‘It’s the collective programming of
the mind which distinguishes the members of one group or category of
people from another.’

6

2.2. Elementen van de cultuur

De cultuur bestaat uit:

1 Waarden: deze vormen de kern van de cultuur. Het zijn de
overtuigingen waarop de rest van de cultuur is gebaseerd. Het
geheel van waarden bepaalt het karakter van de onderneming.
Mensen ontlenen er een collectieve identiteit aan: bv. wij zijn
Colruyt-mensen en zijn klantvriendelijk. Deze waarden zijn
onzichtbaar, maar zijn wel sterk bepalend voor het gedrag van
de medewerkers.

1 Verwachtingen: voorstellingen over wat in een bepaalde situatie
normaal of gebruikelijk is. Zij geven tevens aan wat als vreemd of
ongebruikelijk wordt gezien.

1 Normen: lijken op verwachtingen, maar zeggen tevens dat iets zo
moet of niet mag. Het zijn positieve en negatieve
gedragsvoorschriften. In tegenstelling tot waarden gaat het niet
om algemene uitgangspunten, maar om concrete regels

1 Symbolen: tekens met een meerduidige en overwegend
expressieve betekenis. Denk bv. aan het gebouw waarin de
organisatie gevestigd is, de kantoorinrichting, de inrichting van
ruimtes die machtsverdelingen ‘symboliseren’ en het organigram
dat de verhoudingen tussen mensen verbeeldt.

Vormen van gedrag, zoals rituelen, informele netwerken en
voorbeeldfiguren, worden niet opgenomen in de opsomming. We
beperken ons tot zaken die met recht kunnen worden gezien als deel van
de mentale software van mensen. Rituelen of sociale gewoonten (bv.

7

nieuwjaarstoespraken, bedrijfsuitjes en -feestjes, verjaardagen, …)
worden geleid door regels (normen en verwachtingen) die tot de cultuur
behoren en zijn een middel om de waarden van de organisatie te beleven
of nieuw leven in te blazen, maar zijn in de definitie geen onderdeel van
de cultuur. Informele netwerken behoren tot de sociale structuur. De
voorbeeldfiguren zelf zijn geen cultuur. De verhalen die over hen de ronde
doen, kunnen in de categorie van de mythen natuurlijk wel tot de cultuur
gerekend worden.

2.3. Organisatiecultuur versus organisatieklimaat

Tenslotte is het ook nodig om het onderscheid te verduidelijken tussen
organisatiecultuur en organisatieklimaat. De cultuur slaat op het
collectieve systeem van opvattingen binnen een organisatie. Het klimaat
verwijst naar de persoonlijke beleving van die cultuur en meer specifiek
naar de mate waarin de organisatie de persoonlijke verwachtingen van de
medewerkers inlost. Het klimaat geeft weer in welke mate er
overeenstemming bestaat tussen de persoonlijke verwachtingen en de
geldende cultuur5.

2.4. Cultuur zichtbaar maken

Cultuur is vaak impliciet aanwezig en onzichtbaar. Je kan waarden en
normen niet als zodanig waarnemen. Ze komen vooral aan het licht in
confrontatie met een andere organisatiecultuur (bijvoorbeeld bij
uitwisseling van medewerkers, samenwerking met partners of fusies).

8

Een andere mogelijkheid om cultuur waar te nemen is door observatie. Je
kan cultuurelementen herkennen in gedragspatronen (in de wijze waarop
collega’s, managers, klanten en aandeelhouders met elkaar omgaan),
symbolen (huisstijl, logo’s, huisvesting, interieur en kleding), etc. Naast
observaties zijn ook gesprekken met medewerkers of partners van de
organisatie een belangrijk hulpmiddel om zicht te krijgen op de cultuur
van die organisatie. De Quick Scan in hoofdstuk 4 biedt je hiertoe de
nodige handvatten.

9

Concurrerende waarden-model

Een goed hulpmiddel om de organisatiecultuur te analyseren, is het
zogenoemde concurrerende waarden-model van Cameron & Quinn6.
Samen met Rorhbaugh verrichtte Quinn in de jaren ’80 van de vorige
eeuw onderzoek naar de effectiviteit van organisaties, meer bepaald naar
de factoren die bepalen dat een organisatie in staat is haar doelstellingen
te realiseren7. Zij kwamen tot de vaststelling dat organisaties van elkaar
verschillen op twee dimensies. De eerste dimensie noemen zij de
organisatiefocus, die ofwel intern of extern gericht kan zijn. De tweede
dimensie is de organisatiestructuur, die meer gericht kan zijn op
flexibiliteit of op beheersing. De combinatie van de twee dimensies levert
onderstaand raamwerk op met vier kwadranten: het concurrerende
waarden-model.

10

Elk kwadrant van het raamwerk vertegenwoordigt een cultuurtype met
specifieke waarden: de familiecultuur, de adhocratie, de marktcultuur en
de hiërarchie. Geen enkele organisatie hoort uitsluitend in één van deze
kwadranten thuis. Binnen een organisatie zal zeer waarschijnlijk één
bepaald cultuurtype dominant zijn, maar naast het dominante cultuurtype
zullen kenmerken van andere cultuurtypes altijd in zekere mate aanwezig
zijn. Daarnaast kunnen organisatiecultuur, afdelingscultuur en
teamcultuur ook nog van elkaar verschillen. In de volgende hoofdstukken
gaan we dieper in op de verschillende cultuurtypes.

3.1. Hiërarchie of beheersgerichte cultuur

In het begin van de industriële revolutie (ca. 1900-1930) was de
belangrijkste uitdaging voor organisaties om op een efficiënte wijze
goederen en diensten te produceren en te leveren voor een steeds
complexer wordende samenleving. Volgens Weber8 was de hiërarchie of
bureaucratie de ideale organisatievorm. Sleutels tot succes waren
factoren als een heldere en duidelijke taakverdeling, een hiërarchische
bevelstructuur, zorgvuldig gedefinieerde bevoegdheden en
verantwoordelijkheden, het uitvoeren van werkzaamheden volgens
duidelijk omschreven procedures, duidelijke regels en een nadruk op de
naleving ervan,… .

De organisatiecultuur die bij deze vorm past wordt gekenmerkt door een
geformaliseerde en gestructureerde werkplek. Procedures bepalen wat de
medewerkers doen. Effectieve leiders zijn organisatoren en
coördinatoren. De langetermijnzorgen van de organisatie betreffen de
stabiliteit, de voorspelbaarheid en de efficiëntie.

11

Vandaag de dag kennen we nog steeds heel wat uiteenlopende
voorbeelden van dergelijke organisaties: typisch Amerikaanse fast-food
restaurants (bv. McDonald’s), grote bedrijven (bv. Volvo of Arcelor Mittal)
en overheidsinstellingen (bv. VDAB). Vaak zien we in deze organisaties
een groot aantal standaardprocedures, een groot aantal hiërarchische
niveaus en een nadruk op naleving van de regels. Zelfs in kleinere
organisaties, zoals in een McDonald’s restaurant, kan een hiërarchische
cultuur overheersen: uniformiteit is het kenmerk van het product en de
vestiging, centrale waarden gericht op handhaving van een efficiënte,
snelle en soepele productie en bediening, duidelijke taakverdeling met
weinig ruimte voor eigen inbreng (bv. frietjes bakken waarbij frietjes van
een vaste leverancier komen, de olietemperatuur van tevoren ingesteld is
en een zoemer aangeeft wanneer de frietjes klaar zijn), duidelijk regels
(bv. hoe lang een hamburger onder de warmtelamp mag liggen) en vaste
procedures voor promotie (bv. van frietjesbakker naar hamburgerbakker,
vandaar naar baliemedewerker, dan ploegleider en daarna assistent-
manager).

3.2. Markt of resultaatsgerichte cultuur

Eind jaren ’60 komen organisaties in een minder stabiele omgeving
terecht waarbij er steeds meer geconcurreerd moest worden met andere
bedrijven. Hierdoor ontstond er een nieuwe organisatievorm, de
marktvorm. Markt verwijst hier naar een type organisatie dat net zo
functioneert als de markt zelf. Het is niet gericht op wat in de
onderneming gebeurt, maar op haar externe omgeving. Het richt zich op
transacties met externe belanghebbenden zoals leveranciers, klanten,
vakbonden en regelgevende instanties om op die manier een
concurrentievoordeel te verwerven. Winstgevendheid, kwartaalcijfers,
marktaandeel,,… zijn de belangrijkste doelstellingen van deze

12

organisaties. Zij focussen op concurrentiegerichtheid en productiviteit, en
brengen dit in praktijk door te focussen op externe positionering en
beheersbaarheid.

Een marktcultuur is een resultaatgerichte werkomgeving. De nadruk
binnen deze organisatie ligt op winst en winnen. De omgeving wordt als
vijandig gezien en de organisatie moet haar concurrenten verslaan om zo
de concurrentiepositie te versterken. Leidinggevenden zijn hard en
veeleisend en sturen op productiviteit, resultaten en winnen. Succes
wordt gedefinieerd in termen van winst, marktaandeel en groei. De
organisatie is niet gericht op wat in de organisatie gebeurt, maar wat er
zich in de buitenwereld afspeelt.

Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn bedrijven als IBM, Microsoft,
hard discounter zoals Lidl en Aldi, en low cost luchtvaartbedrijven zoals
Ryanair. We gaan even dieper in op laatstgenoemde. Ryanair is de
prijsvechter bij uitstek als het op vliegreizen aankomt. Met een agressieve
strategie, gericht op het wegprijzen van andere vliegmaatschappijen, is de
van oorsprong Ierse maatschappij al jarenlang succesvol. Ryanair bood
een antwoord op de vraag in de markt: goedkope vluchten. Als consument
betaal je weinig voor een ticket, maar daar krijg je ook weinig voor terug
(afgezien van het veilig op je bestemming aankomen natuurlijk): op
klachten werd geen antwoord gegeven, extra handbagage was niet
toegestaan en de toon van het bedrijf richting concurrenten, maar ook
klanten en eigen medewerkers, was ronduit agressief. Tot frustratie van
zowel aandeelhouders en klanten. Uiteindelijk heeft Ryanair een
duidelijke cultuuromslag gekend waarbij er meer meegedacht wordt met
de klant (o.a. wel extra handbagage, betere bereikbaarheid voor vragen of
klachten, reizigers zijn klanten en niet louter passagiers) en meer
aandacht gaat naar werknemers. Desalniettemin blijft valt de focus voor
de concurrent. Tarieven, vliegroutes en bezettingscijfers van de
concurrenten lijken bij iedereen, van directeur tot programmeur,

13

onderdeel te zijn van de parate kennis. Het willen winnen van de
concurrentie zit sterk in het DNA van het bedrijf, maar minder agressief
dan voorheen.

3.3. Familie of mensgerichte cultuur

Een derde cultuurtype, linksboven in het kwadrant, wordt een familie
genoemd vanwege de overeenkomst met de organisatie van een familie.
Eind jaren ’60 onderzochten wetenschappers ondernemingen in Japan. Zij
ontdekten heel wat fundamentele verschillen tussen de markt- en
hiërarchisch modellen in het Westen en het familiemodel in Japan. In
organisaties met een familiekarakter ligt de focus op gemeenschappelijke
waarden, onderlinge samenhang, samenwerken, ontwikkeling van de
werknemers en een ‘wij-gevoel’. In plaats van regels en procedures van
hiërarchieën of de concurrentiegerichte winstcentra van markten was
team stonden zaken als teamwerk, betrokkenheid van het personeel bij
besluitvorming, zeggenschap over de eigen werkzaamheden, consensus
en de nadruk op de lange termijn denken centraal.

De familiecultuur kenmerkt zich als een mensvriendelijke plaats om te
werken, waar de medewerkers veel met elkaar gemeen hebben. Het heeft
allemaal veel weg van een uitgebreide familie. Leidinggevenden vervullen
de rol van mentor, misschien zelfs vaderfiguren. De organisatie wordt
bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. De
organisatie heeft niet alleen een HR-beleid, maar juist een HRD-beleid.
Dus niet alleen de Human Resources (HR) maar ook aandacht voor
persoonlijke ontwikkeling of “development” (HRD). Succes bestaat uit een
prettige werksfeer en zorg voor de mensen. De organisatie hecht zeer veel
belang aan teamwerk, participatie en consensus.

14

Een mooi voorbeeld van een familieorganisatie is Colruyt. Net zoals
schoenwinkel Torfs. Laatstgenoemde werd in 2015 voor de 7de keer op rij
verkozen tot beste werkgever van het jaar. Wouter Torfs, ceo van het
bedrijf: “Samen met onze medewerkers, werken we keihard om een ‘great
place to work’ te zijn. En deze erkenning, betekent dan ook veel. Bij Torfs
werken is niet alleen tof, je krijgt er een heuse familie bij. Samen gaan we
voor werkplezier en dragen we zorg voor elkaar. Samen groeien we naar
een groter en mooier bedrijf waar echte waarden tellen. Schoenen Torfs
draagt bovendien een warm hart toe aan haar medewerkers en steunt hen
in hun persoonlijke en professionele groei met unieke doorgroeikansen.”
Torfs werd door de organisatie die de prijs uitreikt, onder meer geroemd
voor de opleiding die de winkelverantwoordelijken en hun assistenten
kregen.

3.4. De adhocratie of innovatiegerichte cultuur

Na de industriële tijdperk volgde het informatietijdperk. We kwamen
terecht in een steeds meer hyperturbulente en razendsnel veranderende
wereld. De levensduur van de producten en diensten werd alsmaar
korter. Vragen van klanten veranderden voortdurend. Organisaties
moesten alsmaar nieuwe producten en diensten ontwikkelen, en zich
voorbereiden op de toekomst. Aanpassingsvermogen, innovatie,
creativiteit en flexibiliteit waren de sleutels tot succes in een wereld
gekenmerkt door onzekerheid, ambiguïteit en/of een overdosis aan
informatie.

De adhocratische cultuur kenmerkt zich als een dynamische,
ondernemende en creatieve werkomgeving. Medewerkers steken hun nek
uit en nemen risico’s. Effectieve leiders zijn visionair, vernieuwend en

15

risicogericht. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is een gevoel
van betrokkenheid bij experimenten en vernieuwing. Deze bedrijven
willen voorop lopen als het gaat om kennis, producten en/of diensten.
Voor de lange termijn ligt de nadruk op snelle groei en het aanboren van
nieuwe bronnen. Succes betekent unieke en originele producten en
diensten leveren.

Deze cultuur wordt veelvuldig aangetroffen in bedrijfstakken zoals
softwareontwikkeling (Google, Apple,…), communicatie, reclame. Toen
Larry Page en Sergey Brin hun bedrijf Google oprichtten, wilden ze dat het
een ‘fun place’ zou zijn om er te werken. Medewerkers mochten vanaf dag
één bijvoorbeeld hun hond meenemen naar kantoor. Ook zijn er
fitnessruimtes, beachvolleybal-velden en zelfs een zwembad in de
kantoren van Google in Mountain View. De internationale kantoren van
Google zijn soms ingericht als was het een speeltuin, met een glijbaan,
tafeltennistafels en veel spannende werkplekken. Vanaf het begin gold de
20-procentsregel: iedereen mag gemiddeld één dag in de week besteden
aan iets waar hij of zij enthousiast over is, ook al heeft het niet direct iets
met zoekmachines te maken. De enige voorwaarde die Google stelt is dat
de activiteit niet illegaal is en dat het resultaat ervan eigendom is en blijft
van Google. Ook in hun ‘gewone’ werk krijgen medewerkers veel vrijheid
om hun werk te doen zoals zij denken dat het goed is. Deze aanpak heeft
Google al heel wat innovaties opgeleverd (o.a. Google Earth, Google Glass,
het Androïd-besturingssysteem voor smartphones en zelfrijdende
wagens). Er zijn ook initiatieven mislukt, maar dat beschouwen ze bij
Google als ‘part of the deal.’ De nadruk ligt op teamresultaten en
waardering voor individuele prestaties die bijdragen aan het algehele
succes van het bedrijf. Voor Google zijn medewerkers van het grootste
belang: energieke, enthousiaste mensen met verschillende achtergronden
die op creatieve manieren werken, spelen en leven.

16

3.5. Samengevat
In het onderstaande schema krijg je een overzicht van het concurrerende
waarden-model met een blik op de specifieke kenmerken van de
verschillende cultuurtypes.

Figuur 1 Types bedrijfsculturen volgens Cameron & Quinn

17

Aan de slag met de Quick Scan

Op basis van hun model hebben Cameron en Quinn een vragenlijst met 24
vragen ontwikkeld om de bedrijfscultuur in kaart te brengen. Het is echter
quasi onmogelijk om aan een (potentiële) werkgever te vragen om zo’n
cultuurtest in te vullen als onderdeel van dienstverleningsproces. Laat
staan als verschillende mensen in de organisatie de vragenlijst zouden
moeten invullen. Kan het ook anders? Ja! Onder lees je een stappenplan
om de noodzakelijke informatie te verzamelen om de bedrijfscultuur te
kunnen typeren:

1 Stap 1.
Bereid je gedegen voor door je te oriënteren op de sector en het
bedrijf.

1 Stap 2.
Een bedrijfsbezoek maakt eigenlijk altijd onderdeel uit van een
professionele aanpak. Met wie je specifiek gaat praten, hangt
onder andere af van eerdere contacten, de precieze vraag van het
bedrijf, et cetera. In elk geval wordt een gesprek belegd met een
vertegenwoordiger van directie en management. Afhankelijk van
eerdere contacten, inzicht in de vraag en behoefte van de
organisatie kan mogelijk al een werkbezoek aan leidinggevende
en team worden afgelegd. Een rondleiding door het bedrijf
behoort ook bij eerste werkbezoek.

1 Stap 3.
De professional maakt een kort verslag. De Quick Scan noemt
concrete aandachtspunten, die hierin kunnen worden verwerkt.

18

Zo nodig kan je dit verder verfijnen op grond van nieuwe
ervaringen en inbreng, bijvoorbeeld van je collega’s.

De Quick Scan Organisatiecultuur is een praktisch instrument dat je veel
houvast biedt bij het doorlopen van deze drie stappen.

De Quick Scan heeft vier onderdelen:

1. Bekend raken met de sector
2. De organisatiecultuur in kaart brengen
3. Een typering van de dominante teamcultuur
4. Check van de investeringsbereidheid

Ieder onderdeel kent gespreksonderwerpen, aandachtspunten en
hulpvragen die een professional helpen bij het in kaart brengen van de
werkgevercultuur.

4.1. Voorbereiding: vertrouwd zijn met de sector

Ter voorbereiding verdiep je je in de sector. Bedenk vooraf: “Met wat voor
een sector en bedrijf heb ik te maken?” Het kernpunt van dit onderdeel is
een oproep aan om goed geïnformeerd op pad te gaan – de werkgever
waardeert dat. Gebruik meerdere bronnen, raadpleeg bijvoorbeeld jouw
collega’s, en jouw eventuele customer relationship management systeem
(CRM). Zoek informatie bijvoorbeeld op internet. Neem er een
vakmagazine bij. Je gaat in het bijzonder na wat de sector typeert.

19

Gebruik die bestaande informatie om je een beeld te vormen van de
sector en het specifieke bedrijf in kwestie. Wellicht ka je een specifieke
sectorcultuur benoemen. Elementen waarop je kan letten zijn onder
andere:

9 Met welke waarden en beelden wordt de sector in verband
gebracht?

9 Is er typisch taalgebruik?
9 Is er een typische of veelvoorkomende manier van werken?
9 Ligt de nadruk hier op een zorgvuldig proces of gaat het om snel

resultaat boeken?
9 Zijn er ontwikkelingen in bovenstaande zaken?

Het kan daarbij verhelderend werken om vooraf bij jouw collega-
professionals te rade te gaan of anderen die je vooraf kunt raadplegen,
bijvoorbeeld een bevriende HR-medewerker in deze sector of een
consulent van de sectororganisatiei. Een hulpvraag daarbij is
bijvoorbeeld: ”Welke mensen uit de doelgroep hebben het gered in die
sector qua persoonlijkheid en sfeer?”.

De ene keer zal je meer tijd steken in de voorbereiding dan de andere
keer. Wil je je echt in een bepaalde sector verdiepen of specialiseren, kan
je je ook intensief voorbereiden door bijvoorbeeld een vakbeurs te
bezoeken of verder na te gaan welke cultuurverschillen er bekend zijn in
deze sector tussen bedrijven onderling.

i Een overzicht van alle beroeps- en sectororganisaties met handige
zoekfunctie vind je via onderstaande url:

http://www.vlaanderenonderneemt.be/sectoren/organisaties

20

Hoe intensief je de voorbereiding maakt hangt uiteraard af van de kosten-
batenafweging die je maakt en de waarde die jij en jouw organisatie
hechten aan goed contact en een goede binnenkomer.

4.2. Breng de organisatiecultuur van het bedrijf in kaart

De volgende stap bestaat uit het in kaart brengen van de organisatie-
cultuur. Je bezoekt de werkgever, je spreekt de directeur of manager en
vraagt om een rondleiding door de organisatie. Alleen op die manier –
met name: de werkvloer op – lukt het een indruk te krijgen van de sfeer
en de cultuur. Houd daarbij oren en ogen goed open, doe zoveel mogelijk
indrukken op. Probeer om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen.
Interessant is om verschillende ‘partijen’ of ‘actoren’ te zien en te spreken.
Denk daarbij aan een direct leidinggevende en een werknemer.

Neem bij het bezoeken van de werkgever een open, ontvankelijke en
vraaggerichte houding aan (wat kan ik voor de ander betekenen).
Voorkom een te nadrukkelijke aanbodgerichte houding, vanuit de
dwingende gedachte ‘ik moet iemand plaatsen’.

Een succesvolle plaatsing maakt immers meer kans als je inspeelt op de
behoefte van de werkgever en aansluit bij diens oriëntatie en waarden,
belangen en visie.

21

4.2.1. Symbolen van de organisatie

Het in kaart brengen van organisatiecultuur begint bij het identificeren
van de ‘symbolen’, de typerende kenmerken van het bedrijf. Hiervoor is
het belangrijk om goed te observeren. Let bijvoorbeeld op de volgende
zaken:

9 De uitstraling van het bedrijf
9 Het gebouw van de organisatie
9 De ontvangst (sfeer)
9 De inrichting van het gebouw, zoals van ontvangsthal en de

kantine
9 Kleding of bedrijfskleding

Hoe komt het bedrijf in die opzichten op je over? Denk eventueel in
tegenstellingen: Formeel of informeel? Kaal of druk? Persoonlijk of
zakelijk? Warm of koud? Staat er bijvoorbeeld muziek op, hangen er
posters? En bij de ontvangst, is er tijd voor ‘small talk’ of komt men
meteen ter zake? Is het taalgebruik formeel of informeel? Verder is het
belangrijk te letten op eventuele kledingvoorschriften. Is de manier van
kleden formeel of informeel?

22

4.2.2. Welke werkwijzen houdt men er op na

De uitdaging voor jou is om aan de hand van één bezoek een indruk te
krijgen van de organisatiecultuur. Tijdens dat bedrijfsbezoek moet je oog
hebben voor de manier van omgaan met elkaar, voor de sociale gebruiken
en routines in de organisatie. Let hierbij op de volgende punten:

9 Is er sprake van collegialiteit? Hoe manifesteert de collegialiteit
zich, is men bereid om voor elkaar in te springen?

9 Is er sprake van onderlinge concurrentie?

Let tijdens het bedrijfsbezoek ook op de manier van leidinggeven.
Bijvoorbeeld:

9 Is er sprake van een hiërarchische manier van leidinggeven
(leidinggevende stelt wat er gedaan moet worden en hoe)?

9 Is er sprake van participerend leiderschap (leidinggevende
overlegt met de medewerkers)?

9 Is er sprake van een leidinggevende als mentor, die de
medewerkers ondersteunt en ontwikkelingsmogelijkheden biedt
(bijvoorbeeld fouten zijn er om te leren)?

9 Typeer de persoonlijkheid van de leidinggevende, het is typisch
iemand die …

9 Hoe handelt hij/zij in kritieke situaties (bv. in pauze, als er
drukte is)?

23

Let verder op de wijze waarop het werk uitgevoerd en georganiseerd
wordt binnen de organisatie. Hierbij kunt u denken aan:

9 Zijn er homogene teams, dat wil zeggen: waarbij de teamleden
dezelfde taken hebben?

9 Zijn er heterogene teams, dat wil zeggen: waarbij de teamleden
verschillende taken hebben en waarbij het ene teamlid
afhankelijk is van het andere teamlid?

9 Is er sprake van autonomie (bijvoorbeeld zelf de manier van
werken bepalen)?

9 Is er sprake van teamwork en teamtargets?
9 Is er sprake van individuele targets?

4.2.3. Welke waarden tellen

Ten slotte probeer je zicht te krijgen op de waarden van de organisatie.
Dit is het moeilijkste onderdeel van cultuur om in kaart te brengen.
Waarden zijn overtuigingen over wat goed en slecht is, en die niet snel
verlaten worden of makkelijk veranderen. Om die te doorgronden is het
belangrijk oog te hebben voor de ‘do’s en dont’s’ van een organisatie. Die
zeggen vooral iets over het feit of iemand ‘een van hun’ is.

Om ‘dichterbij’ de waarden te ‘komen’, kan je jouw gesprekspartner
vragen om een situatie te beschrijven waarin iemand in de groep
opgenomen werd en een andere situatie wanneer iemand niet door de
groep werd geaccepteerd. Probeer een beschrijving te krijgen van een
werksituatie, een pauzesituatie en een situatie buiten het werk
(teamuitje, bedrijfsborrel e.d.). Werk die situatie uit op concreet
gedragsniveau. Stel eventueel vragen als:

24

9 Kunt u een situatie beschrijven waarin een nieuwe werknemer
er een van jullie werd?

9 Wat was de situatie precies? Wat werd er gedaan? Waar was het?
Hoe zag die situatie er uit?

9 Wat deed de werknemer en wat liet deze vooral na?
9 Wat zei de nieuwe werknemer?
9 Hoe reageerden collega’s?
9 Wat was er te zien?

4.2.4. Typeer de dominante teamcultuur

Onder vind je het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
van Cameron en Quinn. Hiermee kan je vaststellen hoe de organisatie
ervoor staat op zes centrale dimensies van een organisatiecultuur. Dit
instrument verschaft je een beeld van de wijze waarop de organisatie
functioneert en van de waarden waardoor ze wordt gekenmerkt.

Het OCAI bestaat uit zes topics met telkens vier uitspraken. Geef bij elke
topic aan welke twee van de vier uitspraken best passen bij de
organisatie. De meest passende uitspraak duid je aan met ‘++’, de tweede
meest passende met ‘+’.

Vervolgens kopieer je jouw scores naar het scoreblad onder de
vragenlijst. Op die manier krijg je een ruwere inschatting van de cultuur
die het meest dominant aanwezig is in de organisatie.

25

1. Dominante kenmerken Score

De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft
A veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met

elkaar gemeen te hebben.

De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte
B ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te

steken en risico’s te nemen.

De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te
C krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief

en gericht op het boeken van resultaten.

D De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele
procedures bepalen in het algemeen wat de mensen doen.

2. De leiding van de organisatie Score

A De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen
als mentor, faciliteert en stimuleert.

De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen
B ondernemingslust ten toon, evenals

vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid.

C De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van
no-nonsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid.

De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van
D coördinerend en organiserend gedrag en maakt indruk van

een soepel draaiende, efficiënte machinerie.

26

3. Personeelsmanagement Score

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt
A door teamwerk, consensus en participatie.

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt
B door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en

uniciteit.

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt
C door niets ontziende competitie, hoge eisen en

prestatiegerichtheid.

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt
D door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften,

voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.

4. Het bindmiddel van de organisatie Score

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit
A loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de

organisatie staat hoog in het vaandel geschreven.

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit
B betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt

op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen.

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit
C de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen.

Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema’s.

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit
D formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een

soepel draaiende organisatie is belangrijk.

27

5. Strategische accenten Score

De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling.
A Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie

zijn niet weg te denken.

De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe

B bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen.
Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen

worden gewaardeerd.

De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en
C prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en

overwinningen in de markt spelen de hoofdrol.

De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande
D en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele

uitvoering spelen de hoofdrol.

6. Succescriteria Score

De organisatie definieert succes op grond van de
A ontwikkeling van human resources, teamwerk, de

betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen.

De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over

B zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan
worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat

haar producten betreft.

De organisatie definieert succes als winnen in de markt en
C de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend

marktleiderschap staat centraal.

De organisatie definieert succes binnen het kader van de
D efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende

schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang.

28

A B C D

Mens- Innovatie- Resultaats- Beheers-
gericht gericht gericht gericht

Dominante kenmerken
Leiding organisatie
Personeelsmanagement
Bindmiddel organisatie
Strategische accenten
Succescriteria

TOTAAL

4.3. Check investeringsbereidheid

De volgende stap is het in kaart brengen van de bereidheid van de
werkgever om te investeren in iemand met een afstand tot de arbeids-
markt. Heeft de werkgever een ‘sociaal gezicht’? Dit is een belangrijk
aspect dat duurzame plaatsing bevordert. Dergelijke bedrijven passen de
principes van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen toe en voeren
een goed sociaal beleid. Let hierbij op aspecten als het nastreven van
diversiteit en gerichtheid op de lange termijn. Verder is het belangrijk na
te gaan wat de beweegredenen van de werkgever zijn om iemand met een
afstand tot de arbeidsmarkt te plaatsen. Gaat het om financiële voordelen
(money driven)? Gaat het om het feit dat mensen een reële kans krijgen
(value driven)? Gaat het om het imago? Is de werkgever verplicht

29

(bijvoorbeeld vanuit de moederorganisatie)? Voelt de werkgever zich
verplicht, bijvoorbeeld omdat bij de concurrent iemand met een afstand
tot de arbeidsmarkt werkt? Let ook op de mate waarin de werkgever
interesse toont in de doelgroep. Dit kan bijvoorbeeld blijken uit een vraag
als: ‘waar moet ik rekening mee houden als de werknemer met een
afstand tot de arbeidsmarkt hier komt werken?’ Of ‘vertel eens iets meer
over die werknemer.’

30

Vertaalslag naar kernkwaliteiten

Het interessante van het model van Cameron en Quinn is dat het goed te
koppelen is aan de methode van de kernkwaliteiten. Kernkwaliteiten zijn
eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren; ze
doordringen de hele mens en stellen al diens meer of minder in het oog
springende eigenschappen in een bepaald licht. De kernkwaliteiten
'kleuren' een mens; het zijn de specifieke sterktes waar we bij hem of haar
direct aan denken. Voorbeelden van kernkwaliteiten zijn bijvoorbeeld
daadkracht, zorgzaamheid, zorgvuldigheid, moed, ontvankelijkheid,
ordelijkheid, invoelingsvermogen, flexibiliteit, enzovoorts.

Naast deze individuele benadering is het ook mogelijk om het model van
de kernkwaliteiten op het niveau van de organisatie als geheel toe te
passen. Bepaalde kernkwaliteiten zijn in de ene organisatie meer
aanwezig dan in de andere. Het zijn de dieperliggende eigenschappen van
een organisatie die het mogelijk maken om te kunnen functioneren of
zelfs te excelleren. Deze kernkwaliteiten zijn onvervreemdbaar in de zin
dat zij er vanzelfsprekend bij horen en de organisatie maken tot wat zij is.
We kunnen drie soorten kernkwaliteiten onderscheiden. Op de eerste
plaats de bestaande kwaliteiten die deel uitmaken van de cultuur en die
op de een of andere manier herkenbaar in de organisatie aanwezig zijn.
Daarnaast zijn er kwaliteiten die de organisatie niet heeft, maar wel graag
zou hebben. Tot slot zijn er de kwaliteiten die noodzakelijk zijn om te
overleven in de sector waar de organisatie actief is. Deze kwaliteiten
worden ook wel de ‘license to operate’ genoemd. Denk aan de
hoogtechnologische kennis van Tesla of de logistieke kennis van bol.com.

In deze Quick Scan kijken we naar de eerste kernkwaliteiten ofwel de
kwaliteiten die deel uitmaken van de cultuur. Na het in kaart brengen van
de bedrijfscultuur kan een volgende stap zijn om het cultuurtype van de

31

organisatie te vertalen naar bedrijfsspecifieke kernkwaliteiten. Het
bijgevoegde schema laat zien hoe dat zou kunnen. In bijlage 7 vind je een
lijst met meer dan 80 voorbeelden van kernkwaliteiten.

Door bedrijfscultuur en bedrijfsspecifieke kernkwaliteiten zo te gaan
benoemen heb je een tool om gerichter de juiste mensen te selecteren en
sneller met collega’s te kunnen communiceren.

32

Tot slot

Deze Quick Scan Organisatiecultuur is een verdere uitwerking van de
Quick Scan Organisatiecultuur ontwikkeld door SBCM (www.sbcm.nl) en
de Fontys hogeschool.

33

Bijlage: kernkwaliteiten

Aanwezigheid Deemoed Geestigheid
Aanpassingsvermogen Degelijkheid Geleidelijkheid
Accuratesse Dienstbaarheid Generositeit
Alertheid Diplomatie Genuanceerdheid
Alledaagsheid Directheid Gevoeligheid
Altruïsme Doelgerichtheid Gewoonheid
Aplomp Doelmatigheid Gezelligheid
Attent Doordachtzaam Gulheid
Baanbrekend Duidelijkheid Grandeur
Bedachtzaam Eenvoud Grenzen stellen
Behoedzaamheid Eerlijkheid Grondigheid
Behulpzaamheid Effectiviteit Groothartigheid
Beleefdheid Efficiëntie Grootmoedigheid
Bereidwilligheid Empathie Harmonie
Bescheidenheid Enthousiasme Hartstocht
Beschouwen Ernst Helderheid
Beweeglijkheid Felheid Hoffelijkheid
Bezieling Feitelijkheid Hulpvaardigheid
Bezonnenheid Flexibiliteit Humor
Blijheid Fijngevoeligheid Idealisme
Bondigheid Fijnzinnigheid Ingetogenheid
Buigzaamheid Geaardheid Initiatief
Confronteren Gedecideerdheid Inlevingsvermogen
Consideratie Gedegenheid Innovatief
Correctheid Gedrevenheid Inschattingsvermogen
Creativiteit Geduld Inschikkelijkheid
Daadkracht Geestdrift Invoelingsvermogen

34

Kalmte Praktisch Vasthoudendheid
Klaarheid Precies Veelzijdigheid
Kracht Profilering Verdraagzaamheid
Lankmoedigheid Realisme Verlegenheid
Losjes Receptiviteit Vernieuwend
Loslaten Rechtgeaard Vertrouwen
Loyaliteit Relaxed Vierkant
Luister Resoluut Volgzaamheid
Moed Ronduit Volhardend
Nauwgezet Royaal Voorkomendheid
Nederigheid Rust Vooruitstrevendheid
Nijver Secuur Voorzichtigheid
Nuchterheid Serieusheid Vormelijkheid
Observeren Soberheid Vriendelijkheid
Omzichtigheid Sociabel Vrolijkheid
Onbaatzuchtigheid Souplesse Vrijgevigheid
Ongekunsteld Spaarzaamheid Waakzaamheid
Ontspannen Spontaniteit Weloverwogen
Ontvankelijkheid Standvastigheid Werkelijkheidszin
Onverdroten Stelligheid IJver
Openhartigheid Stijl Zachtheid
Opgewektheid Strengheid Zachtzinnigheid
Oplettendheid Striktheid Zakelijkheid
Oprechtheid Tact Zelfbewustheid
Optimisme Tederheid Zelfstandigheid
Ordelijkheid Terughoudendheid Zelfverzekerdheid
Overlaten Toegankelijkheid Zelfverantwoordelijk
Plechtigheid Toewijding Zorgeloosheid
Plooibaarheid Vastberadenheid Zorgzaamheid
Pragmatisme Vastbeslotenheid Zuinigheid

35

Literatuur

Meer informatie is te vinden in de volgende bronnen die zijn gebruikt
voor deze publicatie:

1 Boon, C., Den Hartog, D., Boselie, P. & Paauwe, J. (2011), The relationship
between perceptions of HR practices and employee outcomes: examining
the role of person–organisation and person–job fit, The International
Journal of Human Resource Management, 22(1): 138–162
2 CUBIKS (2013), International Survey on Job and Cultural Fit, Surrey:
Cubiks
3 Schein, E.H. (1985), Organizational culture and leadership, San
Francisco: Jossey-Bass, p.50
4 Hofstede, G. (1991), Cultures and organizations: software of the mind,
London/New York: McGraw-Hill, p.5
5 Denison, D. R. (1996), What is the Difference between Organizational
Culture and Organizational Climate? A Native’s Point of View on a Decade
of Paradigm Wars, The Academy of Management Review, 21: 619-654
6 Cameron, K.S., Quinn, R.E. (2011), Onderzoeken en veranderen van
organisatiecultuur, Den Haag: Academic Service
7 Quinn, R.E. & Rohrbaugh, J. (1983), A spatial model of effectiveness
criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis,
Management Science, 29: 363-377
8 Weber, M. (1947), The Theory of Social and Economic Organization.
Translated by A. M. Henderson & Talcott Parsons, The Free Press.

36

Als arbeidsbemiddelaar heb je de taak om mensen met
een afstand tot de arbeidsmarkt snel, efficiënt en
duurzaam te plaatsen bij reguliere werkgevers. Om dit te
kunnen, is het cruciaal dat je een goede fit of match vindt
tussen de werknemer en de werkgever. Hiervoor is een
scherp beeld van zowel de werkzoekende als de
werkgever nodig. De harde factoren zoals functie-eisen,
taken, structuur van de organisatie,… achterhalen, lukt
meestal nog wel. Een min of meer beeld krijgen van de
zachte factoren zoals de sfeer in een bedrijf - een zo
mogelijk nog belangrijkere rol in duurzame plaatsingen
dan de harde factoren - is vaak moeilijker. Daarom reiken
we je graag deze Quick Scan bedrijfscultuur aan, een tool
waarmee je de organisatiecultuur gemakkelijk in beeld
kan brengen. Inclusief een uitgewerkte checklist met
bijbehorende achtergrondinformatie.

www.inclusiefwerkt.be k
t
.
b
e
w
w
.
i
n
c
l
u