สาระสำคัญ p4p

คู่มือ
การจา่ ยค่าตอบแทนตามผลการปฏบิ ัติงาน

(Pay for Performance, P4P)

โดย
คณะทํางานจดั ทําคมู่ ือการจา่ ยคา่ ตอบแทนตามผลการปฏิบัตงิ าน

รายชอ่ื คณะทาํ งาน

1 นพ.ทวีเกียรติ บญุ ยไพศาลเจรญิ ผตู้ รวจราชการกระทรวงสาธารณสุขเขต 11
2 นพ.ถาวร สกลุ พาณชิ ย์ สาํ นักงานวจิ ัยเพ่ือการพฒั นาหลักประกนั สขุ ภาพไทย
3 นพ.ภษู ติ ประคองสาย สํานกั พฒั นานโยบายสขุ ภาพระหว่างประเทศ
4 นพ.เชาวโรจน์ อบุ ลวโิ รจน์ ผอู้ าํ นวยการโรงพยาบาลมะการกั ษ์ จังหวัดกาญจนบุรี
5 นพ.ฑิฆมั พร จ่างจิต ผูอ้ าํ นวยการโรงพยาบาลพาน จังหวดั เชียงราย
6 นพ.ธรี พล โตพันธานนท์ ผู้อาํ นวยการโรงพยาบาลมหาราชนครราชสมี า
7 นายแพทย์ประสิทธิชัย ม่ังจติ ร ผู้อาํ นวยการโรงพยาบาลแกง่ คอย จังหวัดสระบรุ ี
8 แพทย์หญงิ นิลเนตร วีระสมบัติ ผู้อํานวยการโรงพยาบาลสงู เนนิ จงั หวัดนครราชสมี า
9 นพ.อนนั ต์ กมลเนตร โรงพยาบาลสระบุรี จงั หวัดสระบรี
10 ภก.กิตติ พทิ กั ษน์ ิตินันท์ สํานกั บรหิ ารการสาธารณสขุ
11 นพ.ขวญั ประชา เชยี งไชยสกลุ ไชย สาํ นกั พัฒนานโยบายสขุ ภาพระหวา่ งประเทศ
12 นางสาวเรือนแกว้ คําหลวง โรงพยาบาลพาน จงั หวัดเชียงราย
13 ทพญ.วารี สุดกรยทุ ธ์ โรงพยาบาลเขาวง จงั หวดั กาฬสินธุ์
14 ทพญ.แพร จติ ตนิ ันท์ โรงพยาบาลบางใหญ่ จงั หวดั นนทบุรี
15 นางสาววรรณระวี อัคนจิ โรงพยาบาลสระบุรี จงั หวัดสระบรุ ี

16 ดร.กฤษดา แสวงดี สํานักพัฒนานโยบายสุขภาพระหว่างประเทศ
17 ดร.ราศรี ลนี ะกุล โรงพยาบาลสวรรคป์ ระชารักษ์ จงั หวัดนครสวรรค์
18 ดร.นงลกั ษณ์ พะไกยะ สํานกั งานวิจยั และพฒั นากาํ ลงั คนด้านสุขภาพ
19 ภญ.วรนัดดา ศรสี พุ รรณ สํานักบริหารการสาธารณสขุ
20 นางณิชากร ศริ ิกนกวิไล สํานกั นโยบายและยุทธศาสตร์
21 นางธนนิ ิ ทวีวกิ ยการ สาํ นักนโยบายและยุทธศาสตร์

2

สารบญั

1 ความเป็นมา.........................................................................................................................................................................5
2 หลกั การ ...............................................................................................................................................................................8
3 การกาํ หนดค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานขั้นตํา่ .................................................................................................... 10
4 ระบบการคิดค่าคะแนนผลการปฏบิ ัติงาน(Work Point System)............................................................................... 14
4.1.1 ระบบการคิดคา่ คะแนนผลการปฏิบตั งิ าน(Work Point System) แบบ Activity base approach.............. 16
4.1.2 ระบบการคิดค่าคะแนนผลการปฏิบัติงาน(Work Point System) แบบ Apply activity with time base
approach............................................................................................................................................................................ 19
4.1.3 ระบบการคดิ ค่าคะแนนผลการปฏิบัติงาน(Work Point System) แบบ Result base approach by DRG-RW
............................................................................................................................................................................................... 20
4.1.4 ระบบการคดิ ค่าคะแนนผลการปฏิบตั งิ าน(Work Point System) แบบ Job Evaluation by Modified Hay-
Guide Chart....................................................................................................................................................................... 22
4.1.5 ระบบการคดิ ค่าคะแนนผลการปฏิบตั งิ าน(Work Point System) แบบ Pieces Rate payment.................. 30
4.2 ระบบการคิดค่าคะแนนผลการปฏบิ ัติงาน(Work Point System) ตามคุณภาพของงาน (Quality point) ....... 31
5 สดั ส่วนการเบิกจ่ายระหวา่ งวชิ าชพี ................................................................................................................................ 32
6 วงเงนิ ทเี่ บิกจ่าย................................................................................................................................................................ 34
7 เงอ่ื นไขการเบิกจ่าย.......................................................................................................................................................... 35
8 การจดั กระบวนการภายใน การมสี ว่ นร่วม การตรวจสอบ............................................................................................. 36
9 การอภิบาลระบบ กํากับและประเมินผล ......................................................................................................................... 43
ภาคผนวก ............................................................................................................................................................................. 45

หมายเหตุ: รายละเอยี ดอัตราค่าคะแนนรายกิจกรรมสามารถ Download ไดจ้ าก Website
http://neo.moph.go.th/pay/

1. ตวั อยา่ งการคดิ คา่ คะแนนผลการปฏิบัติงานโรงพยาบาลพาน

2. ตัวอยา่ งการคดิ ค่าคะแนนผลการปฏบิ ัติงานโรงพยาบาลมะการักษ์

3. ตวั อย่างการคดิ ค่าคะแนนผลการปฏบิ ัติงานโรงพยาบาลสระบรุ ี
การจา่ ยค่าตอบแทนตามภาระงานโดยแนวทาง Result Based – RW P4P

4. ตัวอย่างการคดิ ค่าคะแนนผลการปฏิบัตงิ านแบบ

Job Evaluation by Modified Hay-Guide Chart

สาํ หรบั วชิ าชพี พยาบาล

สําหรับวิชาชีพทนั ตแพทย์

สําหรับวิชาชพี เภสชั กร

3

คํานาํ

4

1 ความเปน็ มา

การจดั ระบบบรกิ ารสขุ ภาพทีม่ ีคณุ ภาพ ประสิทธภิ าพ และตอบสนองต่อความตอ้ งการของ

ประชาชนน้ันจําเปน็ ตอ้ งมีบคุ ลากรท่เี หมาะสมทงั้ ในเชงิ ปริมาณ ทกั ษะ การกระจาย และมแี รงจงู ใจท่ีจะ

ปฏิบัตงิ าน อย่างไรก็ตามปญั หาการกระจายบุคลากรอยา่ งเปน็ ธรรมระหว่างเมืองและชนบท และระหว่าง

ภาครฐั และเอกชนของวชิ าชีพด้านสขุ ภาพ โดยเฉพาะ แพทย์ ทันตแพทย์ พยาบาล ยังคงเปน็ ปญั หา

เร้ือรงั ทตี่ อ้ งได้รับการแก้ไขทเี่ ร่งด่วน1 แมว้ ่ากระทรวงสาธารณสุขจะได้มคี วามพยายามในการแกป้ ญั หา

การธาํ รงอยูใ่ นภาครัฐของบุคลากรสาธารณสุขโดยใชม้ าตรการตา่ งๆ ไดแ้ ก่ การเพ่มิ การผลิต การบังคบั

ใชท้ ุนในการใหบ้ ริการภาครัฐ มาตรการการเงนิ และมาตรการแรงจูงใจตา่ ง ๆ ท่ไี มเ่ ปน็ ตัวเงนิ ต่าง ๆ2 แต่

อย่างไรกต็ าม การเคลื่อนยา้ ยออกจากระบบบรกิ ารภาครฐั ยังคงมอี ยา่ งตอ่ เนือ่ งและเพม่ิ มากขึ้น

โดยเฉพาะในวิชาชพี แพทย์ อยา่ งไรกต็ ามขอ้ จํากัดของมาตรการต่างๆ ได้รับการมองวา่ เป็นการ

ดาํ เนนิ การเพอ่ื ตอบสนองกบั ปัญหาเฉพาะหนา้ เฉพาะประเด็น ขาดการมองอย่างเชื่อมโยง และเป็น

มาตรการที่กําหนดจากสว่ นกลาง ขาดการปรับเพอ่ื ใช้ให้สอดคลอ้ งกบั บรบิ ทของพืน้ ท่ี

เป็นที่ทราบกันโดยทั่วไปแล้วว่า ในสถานการณ์ปัจจุบันภายใต้งบประมาณท่ีจํากัด สถานบริการ

จําเป็นจะต้องเพ่ิมผลิตภาพการทํางานของกําลังคนของหน่วยบริการ และสามารถสร้างแรงจูงใจในการ

ทํางานเพื่อเป้าหมายขององค์กร ประกอบกับ ค่าตอบแทนของภาครัฐซ่ึงแตกต่างจากภาคเอกชนเป็น

อย่างมากเป็นปัจจัยสําคัญท่ีทําให้เกิดภาวะสมองไหล (internal brain drain) ของบุคลากรสาธารณสุข

จากภาครัฐไปสู่ภาคเอกชน จากพ้ืนท่ียากลําบากไปสู่พื้นที่เขตเมือง จากพื้นท่ีที่มีงานมากไปสู่พ้ืนท่ีท่ีมี

งานเบากว่า ถงึ แม้ว่า กระทรวงสาธารณสุขมีความพยายามในการปรับค่าตอบแทนของบคุ ลากรในหลาย

รูปแบบเพื่อแก้ไขสภาพปัญหาดังกล่าว ตัวอย่างเช่น การปรับค่าตอบแทนการปฏิบัติงานนอกเวลา

ราชการ การออกระเบียบการจ่ายคา่ ตอบแทนในพืน้ ทท่ี ุรกันดารและการไม่ทาํ เวชปฏบิ ัติส่วนตัว และการ

แก้ไขระเบียบการจา่ ยค่าตอบแทนเจา้ หน้าทีท่ ีป่ ฏิบัตงิ านใหก้ ับหนว่ ยบรกิ ารในสงั กัดกระทรวงสาธารณสุข

พ.ศ. 2544 เป็นต้น ในปี ๒๕๕๑-๒๕๕๒ กระทรวงสาธารณสุข ได้ปรับปรุงหลักเกณฑ์การจ่าย

ค่าตอบแทนในส่วนเบ้ียเล้ียงเหมาจ่ายใหม่ โดยมีการปรับเพิ่มอัตราการจ่ายในทุก ๆ พ้ืนท่ี และยังเพิ่ม

หลักเกณฑ์การจา่ ยแตกต่างกันตามระดับโรงพยาบาล และระยะเวลาการปฏิบัติงานของบุคลากรในพื้นที่

น้ันด้วย ตัวอย่างเบ้ียเล้ียงเหมาจ่ายสําหรับแพทย์ การเพ่ิมเบ้ียเล้ียงเหมาจ่ายดังกล่าวได้ทําให้เกิดการ

วิพากษ์วิจารณ์กันอย่างกว้างขวาง เพราะอัตราจ่ายที่แตกต่างกันมากระหว่างวิชาชีพและระหว่างพื้นที่

เกิดกระแสเรียกร้องให้มีการปรับเบี้ยเล้ียงเหมาจ่ายใหม่เพ่ือให้เกิดความเป็นธรรมมากข้ึน โดยรวม คือ

การขอให้มีการปรับเพิ่มข้ึน (ในกลุ่มที่เห็นว่าตนเองได้น้อยจนเกินไป) หรือขอให้มีการจ่ายเบี้ยเล้ียงเหมา

จ่ายในกลุ่มท่ียังไม่เคยได้รับ อย่างไรก็ตาม หลักเกณฑ์ดังกล่าวกําหนดให้มีการทบทวนเมื่อใช้ไป ๑๕

เดือน (ถึงเดอื นตุลาคม ๒๕๕๓) กระทรวงสาธารณสขุ จึงขอชะลอการตดั สินใจทั้งหมด

5

ในปีงบประมาณ 2554 กระทรวงสาธารณสุข ได้เสนอแนวความคิดในการทบทวนหลักการและ
เกณฑ์การจ่ายค่าตอบแทนสําหรับกําลังคนด้านสาธารณสุขใหม่และขอความเห็นชอบจากคณะรัฐมนตรี
เม่ือวันท่ี 3 พฤษภาคม 2554 เพ่ือธํารงรักษาบุคลากรไว้ในระบบราชการ และมีผลิตภาพสูงสุดที่จะ
ให้บรกิ ารแกป่ ระชาชนอย่างมีคณุ ภาพ และประสทิ ธิภาพ

หลกั การเบือ้ งตน้ (General Principle) ในการกาํ หนดคา่ ตอบแทนแนวใหมข่ องกระทรวง
สาธารณสุข ประกอบดว้ ยองค์ประกอบสาํ คัญ 3 ส่วน แตล่ ะส่วนมจี ุดมุ่งหมายตา่ งกัน(ภาพที่ 1)

3. P4P สว นที่ 3 เพอื่ เพิม่ ประสทิ ธิภาพ คุณภาพ
สวนท่ี 2 ขวัญและกําลังใจ
(Pay for performance)
เพือ่ เพ่มิ แรงจงู ใจให้มีบุคลากรใน
2.พื้นท่ีพเิ ศษและวิชาชีพขาด พ้ืนที่พิเศษและอยู่ในระบบราชการ
แคลนและจําเปน

1.เงนิ เดือนและเงินประจําตาํ แหนง สวนที่ 1 จา่ ยตามประสบการณก์ ารทาํ งาน

และความเชยี่ วชาญของบุคลากร

ภาพท่ี 1 หลกั การจ่ายคา่ ตอบแทนทเ่ี หมาะสมสาํ หรับบคุ ลากรสาธารณสุข

ส่วนที่ 1 เป็นค่าตอบแทนท่ีเป็นเงินเดือนและเงินประจําตําแหน่ง (Basic Salary)ซ่ึงเป็น
ค่าตอบแทนพื้นฐาน ท่ีการจ่ายให้กับบุคลากรตามคุณวุฒิ ประสบการณ์และระดับความเช่ียวชาญ ซ่ึงมี
อตั ราตามบัญชเี งินเดือน เงนิ ประจาํ ตาํ แหน่งที่ กพ.กําหนด

ส่วนที่ 2 ค่าตอบแทนสําหรับการปฏิบัติงานในพื้นท่ีพิเศษและวิชาชีพขาดแคลน (Hardship
Allowance) ซึ่งเป็นค่าตอบแทนเพ่ือสร้างแรงจูงใจ และธํารงกําลังคนที่ปฏิบัติงานในพ้ืนที่พิเศษหรือ
ทุรกันดาร รวมถึงค่าตอบแทนเพื่อดึงดูดบุคลากรสาขาวิชาชีพท่ีขาดแคลนให้ปฏิบัติงานในระบบบริการ
สาธารณสุขภาครัฐ

ส่วนท่ี 3 ค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน(Pay for Performance:P4P) เป็นการจ่าย
ค่าตอบแทนแก่บุคลากรที่ผันแปรตามผลการปฏิบัติงานทั้งด้านปริมาณและคุณภาพของงาน เพ่ือเพิ่ม
ผลิตภาพการทํางานของบุคลากร เพ่ิมประสิทธิภาพ คุณภาพ รวมท้ังการสร้างความเป็นธรรมของการ
จ่ายค่าตอบแทนทีเ่ ป็นรปู ธรรม

ในส่วนของการจ่ายค่าตอบแทนในส่วนที่ 3 ซึ่งเป็นการจ่ายตามผลการปฏิบัติงาน (Pay for
Performance) กระทรวงสาธารณสุขได้เคยดําเนินการโครงการ “ทดลองจ่ายค่าตอบแทนตามผลการ
ปฏิบัติงาน หรือ pay-for-performance (P4P)” โดยดําเนินการนําร่องท่ี โรงพยาบาลพาน จังหวัด
เชียงราย และโรงพยาบาลสูงเนิน จังหวัดนครราชสีมา ต้ังแต่ปีงบประมาณ 2546 เป็นต้นมา จากการ

6

ประเมินผลการทํางานพบว่าสามารถสร้างแรงจูงใจให้ผู้ปฏิบัติงานในโรงพยาบาลท้ังสองแห่งใช้ศักยภาพ
ของตนเองได้มากข้ึน มีผลิตภาพการทํางานสูงขึ้น จึงได้ดําเนินการขยายพื้นท่ีเพิ่มเติมในปีงบประมาณ
2551 สามารถจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานใน โรงพยาบาลแก่งคอย จังหวัดสระบุรี
โรงพยาบาลมะการักษ์ จังหวัดกาญจนบุรี โรงพยาบาลพนมสารคาม และโรงพยาบาลบางคล้า จังหวัด
ฉะเชิงเทรา

จากประสบการณก์ ารดาํ เนินการในโรงพยาบาลต่างๆ ที่ผ่านมา ได้เกิดองค์ความรู้ในการกําหนด
เกณฑ์การจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานในลักษณะแตกต่างกัน แต่ละลักษณะมีจุดเด่นเป็นของ
ตนเอง และเหมาะสมกับบริบทของโรงพยาบาลแต่ละแห่ง จึงได้รวบรวมองค์ความรู้ดังกล่าวจัดทําคู่มือ
ฉบับนี้ข้ึน โดยมีแนวคิดท่ีจะเสนอแนวทางที่หลากหลาย เพ่ือให้โรงพยาบาลแต่ละแห่งเลือกนําไปใช้ให้
เหมาะสมกบั บริบทของตนเอง

7

2 หลกั การ

การจา่ ยค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน(Pay for Performance) ได้รบั การยอมรบั โดยทวั่ ไป
วา่ เป็นระบบท่ีสามารถเพม่ิ ผลิตภาพการทํางานของกําลังคน และสามารถสร้างแรงจงู ใจในการทาํ งาน
เพ่ือเปา้ หมายขององค์กร ซึ่งการนาํ มาใช้ในภาคบรกิ ารสุขภาพทเี่ ปน็ Skill Labour Intensive ซง่ึ
จําเป็นตอ้ งมีการออกแบบระบบอยา่ งรอบคอบ ตอ้ งคํานงึ ถึงปจั จัยแวดลอ้ ม และผลกระทบ ท่ีจะเกดิ ข้ึน
ทง้ั ทางบวกและทางลบอยา่ งรอบดา้ น ทงั้ ด้านผลลัพธ์ต่อผูป้ ว่ ย ผ้ใู ช้บรกิ ารความสามารถในการจา่ ยและ
ความมนั่ คงขององค์กร ความพงึ พอใจและประสิทธิภาพของกําลงั คน รวมทงั้ การแข่งขนั ในตลาดบรกิ าร
สขุ ภาพทีเ่ ตบิ โตขนึ้ อย่างมากและรวดเร็ว ท้ัง 4 ปัจจัยดังกลา่ ว มีความสมั พันธก์ นั อยา่ งเปน็ ระบบ ดัง
แผนภาพ

- Affordable
- Sustainable

Organization
(hospital)

- Competitive Patient - Satisfy
- Efficiency
Market Staff

- Quality

ภาพที่ 2 ปจั จัยสําคัญทตี่ ้องคํานงึ ถึงในการจ่ายคา่ ตอบแทนสาํ หรับบคุ ลากรดา้ นสขุ ภาพ

การจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน (Pay for Performance) เป็นการจ่ายค่าตอบแทน
แก่บุคลากรด้านสุขภาพแต่ละคน ตามผลการปฏิบัติงานท้ังงานบริการ งานบริหารและงานวิชาการ ผล
การปฏบิ ตั ิงาน ประกอบด้วย ปรมิ าณภาระงานและ คุณภาพงาน ที่เพ่ิมขึ้นเกินจากมาตรฐานท่ีหน่วยงาน
กาํ หนด โดยมีหลกั การพ้ืนฐานดังนี้

1. ค่าตอบแทนน้ี เป็นค่าตอบแทนเพื่อการจูงใจ (Incentives) ซ่ึงเป็นค่าตอบแทนท่ีให้เพิ่มขึ้น
นอกเหนือจากค่าตอบแทนพ้ืนฐาน ซ่ึงเป็นการจ่ายสําหรับปริมาณภาระงานปกติตามมาตรฐาน ท่ี
หน่วยงานกําหนด ค่าตอบแทนเพื่อการจูงใจท่ีจะจ่ายนี้ จะผันแปรตามผลงาน ซึ่งเป็นไปตามข้อตกลงใน
แตล่ ะโรงพยาบาล โดยจะมีการจา่ ยค่าตอบแทนนี้ภายหลงั จากมีการประเมินผลงานแลว้ ดังภาพท่3ี

8

กรอบแนวคิดการจายคาตอบแทนตามผลการปฏบิ ตั ิงาน

¾ ภาระงานเพ่มิ
¾ ผลงานเพ่มิ
¾ คุณภาพงานเพ่มิ
¾ ความชาํ นาญถงึ ระดับ

ผลการปฏิบตั ิงานตามเกณฑขัน้ ต่าํ ผลการปฏิบตั ิงานเกิน ผลลพั ธของงาน
เกณฑขัน้ ต่าํ บรรลเุ ป าหมาย
คา ตอบแทนพนื ้ ฐาน องคกร

คาตอบแทนผนั แปร คาตอบแทนเสริม
ผลประโยชนเกือ้ กูล

จงู ใจใหคนดี คนเกง มาทาํ งาน

ภาพที่ 3 กรอบแนวคิดการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบตั งิ าน

2. การจ่ายค่าตอบแทนนี้ยึดหลักพ้ืนฐานของความเป็นธรรมภายใน หมายถึง การจ่าย
ค่าตอบแทนที่เท่ากันสําหรับบุคลากรท่ีมีผลการปฏิบัติงานเท่ากัน และจ่ายค่าตอบแทนสูงกว่าสําหรับ
บุคลากรท่ีทําผลงานได้มากกว่า หรือดีกว่า หรือที่มีความยากมากกว่า ดังนั้น จึงต้องมีการวิเคราะห์งาน
และการประเมินค่างานอย่างโปร่งใส ด้วยหลักเกณฑ์เชิงประจักษ์ ที่จะสามารถเปรียบเทียบกันได้
ระหว่าง งานทกุ งาน และทักษะของบคุ ลากรทกุ คนและทุกสาขา

3. ยอมรบั ในหลกั การที่ว่าแต่ละงานแต่ละกิจกรรมของบุคลากรสาขาต่าง ๆ มีความสําคัญ
หรือแตกต่างกันได้จากปัจจัยกําหนดหลายประการ เช่น ความยากง่ายของงาน ความเสี่ยงในการ
ทํางาน ความจําเป็นเร่งด่วน หรือปัจจัยอ่ืน ๆ ท่ีกระทรวงฯหรือหน่วยงานถือเป็นนโยบายสําคัญ เป็น
ตน้ ซ่ึงจะเป็นการเพิ่มคา่ ของงานหรือกจิ กรรมของสาขาวชิ าชีพตา่ ง ๆ ดังกลา่ ว

4. คา่ ตอบแทนตามผลการปฏิบัตงิ าน นสี้ ามารถกําหนดใหใ้ ช้ได้กับทงั้ ผู้ทํางานรายบุคคล
กับกลุ่มทมี งาน หรือกับหนว่ ยงาน ครอบคลุมท้ังงานบริหาร งานบรกิ าร และงานวชิ าการ รวมทง้ั
ครอบคลุมทงั้ งานที่ใหบ้ รกิ ารผปู้ ่วยโดยตรง และงานสนบั สนุนอน่ื ๆ

5. ระบบคา่ ตอบแทนตามผลการปฏิบตั งิ าน ที่กาํ หนดจะตอ้ งเปน็ ท่ียอมรับของท้งั ฝา่ ย
ผบู้ รหิ าร ซึง่ กําหนดนโยบาย และบุคลากรในหนว่ ยงาน โดยอยู่บนพ้ืนฐานของการมีส่วนร่วม
ความสามารถในการจ่ายและเป้าหมายขององคก์ ร

อยา่ งไรก็ตามเมอ่ื มกี ารเบิกจา่ ยอย่างกว้างขวางในโรงพยาบาลแต่ละแหง่ จะตอ้ งพิจารณาถึง
หลกั พน้ื ฐานความเป็นธรรมภายนอก โดยพิจารณาจากPerformance ขององค์กรด้วย หรอื ระหวา่ ง
องคก์ รดว้ ย

9

3 การกาํ หนดคา่ คะแนนประกนั ผลการปฏิบัตงิ านขน้ั ตา่ํ

เนื่องจากบุคลากรทุกคนมีค่าตอบแทนพ้ืนฐาน ซ่ึงรัฐบาลหรือหน่วยงานได้จ่ายให้ในรูปของ
เงินเดือนของแต่ละตําแหน่ง บุคลากรจึงต้องมีการทํางานเพ่ือให้มีผลผลิตตามมาตรฐานข้ันต่ําในแต่ละ
ตําแหน่งงาน ส่วนผลผลิตทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ ท่ีเพ่ิมขึ้นจากการทุ่มเททํางานเพิ่มของบุคลากร
จึงเป็นส่วนภาระงานเพ่ิมท่ีควรมีการคํานวณค่าคะแนนเพ่ือการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน
เพ่ิมเติมจากเดิม ดังน้ัน จึงต้องมีการกําหนดค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานขั้นต่ํา และควรจะ
กําหนดจากฐานเดียวกัน โดยคิดจากเวลาทํางานข้ันตํ่าต่อวันของข้าราชการท่ัวไป ที่กําหนดไว้เป็น
มาตรฐาน เป็นฐานในการคิด ได้แก่ 7 ช่ัวโมงต่อวัน 20 วันต่อเดือน หรือรวม 140 ชั่วโมงต่อเดือน ส่วน
รายได้หรือค่าตอบแทนที่อาจได้รับเพิ่มข้ึนจากค่าประกันข้ันต่ํา ก็จะแปรผันตามปริมาณงานท่ีแต่ละ
บุคคลหรอื ทมี งานจะสามารถทาํ เพมิ่ ได้มากนอ้ ยตามแต่ศักยภาพของแตล่ ะบคุ คลหรือทีมงาน รวมท้ังแปร
ผันตามปัจจัยกําหนดที่จะทําให้ค่าคะแนนปฏิบัติงานมีความแตกต่างกัน เช่น ความยากง่ายของงาน
ความเส่ยี งอนั ตราย เปน็ ต้น

การกําหนดค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานข้ันต่ํา สามารถกําหนดได้หลายวิธี แต่ละวิธีมี
จุดเด่นแตกต่างกันไป การเลือกใช้วิธีใดขึ้นอยู่กับบริบทของพื้นท่ี การกําหนดค่าคะแนนประกันผลการ
ปฏบิ ัติงานข้นั ต่าํ มีเกณฑใ์ นการกาํ หนดใหเ้ ลอื กใช้ดังน้ี

1 คิดตามฐานเงินเดือน ใชว้ ธิ เี ทียบเคียงจากเงินเดอื นท่ีได้รับ กําหนดค่าคะแนนประกันผลการ
ปฏิบัติงานข้ันตํ่าใน 1 เดือนของทุกวิชาชีพ โดยนําเงินเดือนท่ีได้รับ มากําหนดเป็นค่า
คะแนนประกันใน 1 เดือน อัตราคะแนนละ 10 บาท เช่น อัตราเงินเดือน 5,000 บาทต่อ
เดือน ดังน้ันค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานขั้นต่ําของบุคลากรรายนี้ = 5,000/10 =
500 แต้ม เป็นต้น วิธีนี้มีข้อดีคือตรงกับทฤษฎีและดูว่ายุติธรรม ข้อเสียจะอยู่ท่ีกรณีที่มี
ข้าราชการอาวุโสจะต้องเก็บค่าคะแนนผลการปฏิบัติงาน( Work point ) มาก เพราะ
เงินเดือนสูงมาก จนบางกรณีพบว่าค่าคะแนนประกันสูง จนเก็บค่าคะแนนปฏิบัติงาน
อย่างไรก็น้อยกว่าค่าคะแนนประกัน ดังนั้นหากเลือกใช้วิธีน้ีจําเป็นต้องมีการกําหนดค่า
คะแนนประสบการณ์เป็นตวั คูณในการเกบ็ ค่าคะแนนปฏิบตั งิ านตามระบบปกติด้วย

2 คดิ ตามอตั รากลางทีก่ ําหนดไว้ มหี ลกั การแยกเปน็ 2 วธิ ีย่อย ได้แก่
2.1 กําหนดให้บุคลากรแต่ละคนมีค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานขั้นต่ําเท่ากัน โดย
คิดจากเวลาทํางานข้ันตํ่าต่อวันของข้าราชการท่ัวไป ท่ีกําหนดไว้เป็นมาตรฐาน เป็น
ฐานในการคิด โดยบุคลากรแต่ละคนจะมีเวลาทํางาน (Productive hour) 7 ชั่วโมง
ต่อวัน ดังน้ันบุคลากรแต่ละคน ควรจะทํางานขั้นตํ่าได้ 420 นาทีต่อวัน และหาก
กําหนดให้การทํางาน 1 เดือน คิดเวลาทํางาน 20 วัน เวลาทํางานของข้าราชการแต่

10

ละคนควรจะเป็น 8,400 นาทีต่อเดือน และกําหนดให้เวลาการทํางาน 1 นาที
เทียบเท่ากับ 1 คะแนน ค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานขั้นตํ่าของทุกสาขา
วิชาชีพก็ควรจะเป็น 8,400 คะแนนต่อเดือนเท่ากัน วิธีการน้ีใช้กับการคิดค่า
คะแนนปฏิบัติงานแบบ Modify Hay Guide Chart การคิดค่าคะแนนปฏิบัติงานโดย
วิธีน้ีจึงอิงเวลาการทํางานของแต่ละกิจกรรมเป็นหลัก ข้อดีคือมีความยุติธรรม แต่
ขอ้ เสยี คอื บุคลากรแต่ละวิชาชีพแมจ้ ะมรี ะยะเวลาทํางานเท่ากัน แต่ความยากง่ายของ
งานตลอดจนความรับผิดชอบจะแตกต่างกันไปทําให้ไม่สามารถนําค่าคะแนน
ปฏิบัติงานท่ีเก็บได้มาเทียบเคียงข้ามวิชาชีพกันได้ ดังน้ันในการใช้งานจริงจะต้อง
คํานึงถึงประเด็นดังกล่าว โดยเฉพาะเมื่อนําแต่ละวิชาชีพมาเทียบค่าคะแนน
ปฏิบัติงานซ่ึงกันและกัน ตัวอย่างเช่น ในการคิดค่าคะแนนปฏิบัติงานแบบ Modify
Hay Guide Chart ซึ่งใช้วิธีกําหนดค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานข้ันต่ําวิธีน้ี
แนะนําให้แยกการจัดสรรเงินค่าตอนแทนตามกลุ่มวิชาชีพ เพ่ือมิให้มีปัญหาดังกล่าว
เป็นต้น หรือต้องมีคณะกรรมการกลางในการวิเคราะห์ค่างานของทุกวิชาชีพตาม
เกณฑ์เดยี วกัน ทาํ ร่วมกนั ทกุ วชิ าชีพอกี ระดับหน่งึ
2.2 กําหนดให้บคุ ลากรวชิ าชพี เดยี วกันมีคา่ คะแนนประกันผลการปฏิบัตงิ านขนั้ ตํา่
เท่ากัน (แต่บุคลากรตา่ งวชิ าชีพจะมคี ่าคะแนนประกนั ผลการปฏิบตั ิงานขั้นต่ําไม่
เท่ากัน) หลกั การของวิธนี ี้องิ หลักการทว่ี ่าแต่ละวชิ าชีพมีความยากงา่ ยในการทาํ งาน
ไม่เทา่ กนั ดังนัน้ เมือ่ นํากิจกรรมทงั้ โรงพยาบาลมาเปรยี บเทียบกันเพือ่ กาํ หนดค่า
คะแนนปฏบิ ตั ิงานรวมกัน วชิ าชพี ทีย่ ากกว่าจะมคี า่ คะแนนปฏิบตั งิ านมากกวา่ ดงั นัน้
วิชาชพี ท่ยี ากกวา่ ก็จะตอ้ งมีค่าคะแนนประกนั ผลการปฏบิ ัตงิ านขนั้ ตํา่ ที่สูงกว่าด้วย ใน
การปฏบิ ัติ แนะนําใหใ้ ชว้ ิธเี ทียบเคยี งจากค่าตอบแทนลว่ งเวลาของแต่ละวชิ าชพี น้ันๆ
กําหนดค่าคะแนนประกันผลการปฏบิ ตั ิงานขนั้ ตา่ํ ใน 1 เดอื นของทกุ วิชาชพี โดยนาํ
อตั ราค่าตอบแทนในการปฏบิ ัตงิ านลว่ งเวลาของวชิ าชพี น้นั ๆ มากําหนดเปน็ คา่
คะแนนประกันใน 1 วันคูณด้วย 20 วนั ทาํ การ อตั ราคะแนนละ 10 บาท เชน่ แพทย์
อัตราคา่ ตอบแทนในการปฏิบตั งิ านลว่ งเวลาเทา่ กับ 1,100 บาทเท่ากับ 110 แต้มตอ่
วัน ดงั นั้นคา่ คะแนนประกันผลการปฏิบัติงานขน้ั ต่ําของแพทย์ = 110x20 = 2,200
แต้ม เปน็ ตน้ ขอ้ ดีของวธิ ีน้ีคอื งา่ ยตอ่ การกาํ หนดเพราะอา้ งอิงค่าตอบแทนที่จ่ายมา
กอ่ นหน้านี้ และง่ายต่อการเกบ็ คา่ คะแนนปฏบิ ัตงิ านเพราะสามารถนาํ คา่ คะแนน
ปฏบิ ัตงิ านของบุคลากรทง้ั โรงพยาบาลมาเทยี บเคียงกนั ได้ ข้อเสยี คอื มองในบางมมุ
อาจจะดูไม่ยตุ ิธรรมเทา่ ไรนกั
3 การกําหนดคา่ คะแนนประกนั ผลการปฏบิ ัติงานขัน้ ต่ําในสว่ นของการปฏบิ ัติงานนอกเวลา
ราชการ สามารถกําหนดได้หลายวธิ เี ชน่ กัน การเลอื กใช้วธิ ีใดขึน้ อยกู่ บั บริบทของพน้ื ที่

11

เกณฑใ์ นการกาํ หนดคา่ คะแนนประกันผลการปฏิบตั งิ านข้นั ต่ําในส่วนของการปฏบิ ตั ิงาน
นอกเวลาราชการมใี ห้เลอื กใชด้ ังน้ี

3.1 วธิ ที ่ี 1 คิดค่าคะแนนประกนั ผลการปฏิบัติงานข้ันต่ําสําหรับการปฏิบัติงานนอกเวลา
ราชการ โดยนําค่าตอบแทนที่ได้รับท้ังหมดมากําหนดเป็นค่าคะแนนประกันผลการ
ปฏิบัติงานขน้ั ต่าํ เพ่มิ จากค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานขั้นต่ําของการปฏิบัติงาน
ในเวลาราชการ (ข้อ 1 หรือ 2 ข้างต้น) ในอัตราคะแนนละ 10 บาท เช่นกัน
ตัวอย่างเช่น แพทย์ได้รับ OT ในเดือนน้ันเป็นเงินท้ังส้ิน 12,000 บาท ดังนั้นค่า
คะแนนประกันผลการปฏิบัติงานข้ันตํ่าของแพทย์รายนี้ = 2,200+(12,000/10) =
3,400 แต้ม เป็นต้น วิธีน้ีมีข้อดีคือ จูงใจให้บุคลากรพยายามเพ่ิมศักยภาพในการ
ทาํ งานทัง้ ในเวลาราชการและนอกเวลาราชการ แต่มีข้อเสยี สําหรับบุคลากรบางส่วนที่
จําเป็นต้องขึ้นปฏิบัติราชการนอกเวลาราชการทั้งท่ีปริมาณงานไม่มากนัก เช่น
พยาบาลทีข่ ้ึนปฏบิ ตั ิงานในเวรดึก หรือแพทยท์ ี่อยเู่ วรนอกเวลาราชการในโรงพยาบาล
ขนาดเล็กท่ีมีผู้ป่วยน้อยในช่วงนอกเวลาราชการ เป็นต้น เพราะในกรณีดังกล่าวจะทํา
ให้บุคลากรกลุ่มนี้มีค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานข้ันตํ่าสูงมาก จนกระทั่งแม้ใน
เวลาราชการจะทํางานเต็มท่ีแล้ว ก็ไม่สามารถเก็บค่าคะแนนปฏิบัติงานให้มากกว่าค่า
คะแนนประกันผลการปฏิบัติงานข้ันตํ่าได้ ส่งผลให้บุคลากรกลุ่มนี้ไม่สนใจเก็บค่า
คะแนนผลการปฏิบัติงานทําให้ไม่มีการเพิ่มศักยภาพงานของบุคคลตามเป้าประสงค์
ดังนนั้ วิธีน้จี ึงเหมาะสาํ หรับโรงพยาบาลทมี่ ีปรมิ าณงานนอกเวลาราชการค่อนข้างมาก
ในทุกกลมุ่ งานที่ขนึ้ ปฏิบัติงานนอกเวลาราชการ

3.2 วิธีที่ 2 ไม่คิดค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานขั้นต่ําสําหรับการปฏิบัติงานนอก
เวลาราชการ และกาํ หนดให้บคุ ลากรทั้งหมดท่ีข้ึนปฏิบัติงานนอกเวลาราชการ งดการ
เก็บค่าคะแนนผลการปฏิบัติงาน(Work point) ในขณะท่ีข้ึนปฏิบัติงานนอกเวลา
ราชการ วธิ ีนใี้ ช้ไดก้ ับทุกกล่มุ ของบุคลากร ยกเว้น บุคลากรท่ีขึ้นปฏิบัติงานในลักษณะ
เวรผลัด (ปฏิบัติงานในลักษณะเดียวกับพยาบาลท่ีข้ึนปฏิบัติงานในลักษณะเวรผลัด)
บุคลากรกลุ่มน้ีให้นําค่าตอบแทนที่ได้รับทั้งหมดมากําหนดเป็นค่าคะแนนประกันผล
การปฏิบัติงานข้ันต่ําเพ่ิมจากเดิม และให้เก็บค่าคะแนนผลการปฏิบัติงาน(Work
point) ในขณะท่ีขึ้นปฏิบัติงานนอกเวลาราชการได้ ทั้งนี้เพื่อหลีกเล่ียงปัญหาการ
กําหนดวันทําการในตารางปฏิบัติงาน) วิธีน้ีมีข้อดี คือ ไม่มีผลกระทบจากปริมาณงาน
นอกเวลาราชการดังข้อ 3.1 อีก แต่ข้อเสียก็คือ ไม่ก่อให้เกิดการเพิ่มศักยภาพงานของ
บุคคลนอกเวลาราชการ ดังน้ันวิธีน้ีจึงเหมาะสําหรับโรงพยาบาลที่มีปริมาณงานนอก
เวลาราชการไม่มาก หรือโรงพยาบาลท่ีมีปริมาณงานนอกเวลาราชการมากเฉพาะใน
บางกลุ่มงาน

12

3.3 วิธีที่ 3 คิดค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานขั้นตํ่าสําหรับการปฏิบัติงานนอกเวลา
ราชการ โดยคดิ เป็นสดั สว่ นที่กาํ หนดกับค่าตอบแทนที่ได้รับ (เช่น กําหนด 25 % ของ
คา่ ตอบแทนนอกเวลาท่ไี ด้รบั มาเปน็ ค่าคะแนนประกนั ผลการปฏิบัติงานขั้นตํ่าเพิ่มเติม
เป็นต้น ) มากําหนดเป็นค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานขั้นต่ําเพิ่มจากค่าคะแนน
ประกันผลการปฏิบัติงานข้ันตํ่าของการปฏิบัติงานในเวลาราชการ (ข้อ 1 หรือ 2
ข้างต้น) ในอัตราคะแนนละ 10 บาท เช่นกัน ตัวอย่างเช่น แพทย์ได้รับ OT ในเดือน
นั้นเป็นเงินทั้งสิ้น 12,000 บาท และโรงพยาบาลกําหนดให้คิด 25 % ของ
ค่าตอบแทนนอกเวลาเป็นค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานข้ันตํ่าเพ่ิมเติมจากค่า
คะแนนประกันผลการปฏิบัติงานขั้นตํ่าของการปฏิบัติงานในเวลาราชการ ดังนั้นค่า
ค ะ แ น น ป ร ะ กั น ผ ล ก า ร ป ฏิ บั ติ ง า น ขั้ น ตํ่ า ข อ ง แ พ ท ย์ ร า ย น้ี =
2,200+{(12,000x25/100)/10} = 2,500 แต้ม เป็นต้น วิธีน้ีเป็นการปรับวิธีท่ี 3.1
และ 3.2 เข้าหากัน อนุญาตให้บุคลากรท้ังหมดท่ีขึ้นปฏิบัติงานนอกเวลาราชการ
จัดเก็บค่าคะแนนผลการปฏิบัติงาน(Work point) ในขณะท่ีขึ้นปฏิบัติงานนอกเวลา
ราชการได้ ข้อดีคือจูงใจใหเ้ กดิ บุคลากรเพ่ิมการปฏิบัติงานท้ังในและนอกเวลาราชการ
ข้อเสียยังอยู่ท่ีกรณีกลุ่มงานท่ีมีปริมาณงานนอกเวลาน้อย จะยังคงได้รับผลกระทบ
บ้างอยู่ดี ดังนั้นวิธีนี้จึงเหมาะสําหรับโรงพยาบาลที่มีปริมาณงานนอกเวลาราชการใน
ระดับปานกลาง

ในกรณที มี่ ีการกําหนดค่าคะแนนประกันผลการปฏบิ ัตงิ านข้นั ตา่ํ ในส่วนของการปฏบิ ัติงานนอก
เวลาราชการ แนะนําใหก้ ําหนดกตกิ าเพ่มิ เติม ไม่ให้บคุ ลากรเก็บค่าคะแนนผลการปฏบิ ัติงาน(Work
point) ในกิจกรรมทม่ี ีการจา่ ยคา่ ตอบแทนรายกิจกรรมอยแู่ ลว้ (เช่น การจา่ ยคา่ ตอบแทนในการผา่ ตดั
ตอ่ ราย เปน็ ต้น) เน่อื งจากการจ่ายคา่ ตอบแทนในลกั ษณะดงั กล่าวเปน็ การจ่ายค่าตอบแทนในลกั ษณะ
การจ่ายตามปริมาณงานอยแู่ ล้ว หากมกี ารเกบ็ คา่ คะแนนจะทาํ ใหเ้ กิดการจา่ ยคา่ ตอบแทนซ้ําซ้อนได้

13

4 ระบบการคิดค่าคะแนนผลการปฏิบัติงาน(Work Point System)

การจา่ ยค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน เป็นการจา่ ยคา่ ตอบแทนตามผลการปฏิบตั งิ านของ

บุคลากรรายบคุ คล หรือในบางกรณีอาจนําผลการปฏิบตั ิงานในลกั ษณะทมี งานมาพจิ ารณาดว้ ย การบ่ง

บอกถงึ ผลการปฏบิ ตั ิงานจึงจําเปน็ ตอ้ งมีระบบการคิดคา่ คะแนนผลการปฏิบัตงิ าน(Work point

system) เพ่ือให้บุคลากรเก็บคา่ คะแนนปฏบิ ัติงานตามระบบที่กําหนด เพอ่ื นํามาเปรียบเทยี บจา่ ย

ค่าตอบแทนต่อไป

ผลการปฏิบตั ิงานของบคุ ลากร ประกอบไปด้วยสว่ นประกอบสําคัญ 2 สว่ นคือ ปรมิ าณภาระ

งาน และคุณภาพของงาน การจา่ ยคา่ ตอบแทนตามผลการปฏบิ ตั งิ าน จงึ จาํ เปน็ ต้องมกี ารคดิ ค่าคะแนน

ปฏบิ ัติงานแบ่งออกเป็น 2 ลกั ษณะ ได้แก่

1. การคดิ ค่าคะแนนตามปรมิ าณภาระงาน (Workload) จากประสบการณ์การจ่ายค่าตอบแทน

ตามผลการปฏิบัติงานทมี่ ีการดาํ เนนิ งานมา พบว่ามีวดั ผลการปฏิบัตงิ านในเชงิ ปริมาณ และการ

กําหนดค่าคะแนนผลการปฏิบัตงิ าน 5 รูปแบบ ให้โรงพยาบาลเลอื กใช้ตามบรบิ ทของโรงพยาบาล

รปู แบบทง้ั 5 รปู แบบไดแ้ ก่

1) Activity base approach

2) Apply activity with time base approach

3) Result base approach by DRG-RW

4) Job evaluation by Modified Hay-Guide Chart

5) Piece Rate payment

2. การคดิ ค่าคะแนนตามคณุ ภาพงาน (Quality point)

การจา่ ยคา่ ตอบแทนตามผลการปฏิบัตงิ านใน 1 โรงพยาบาล จะตอ้ งมีการคดิ ค่าคะแนนท้ัง 2

ระบบคือระบบการคิดค่าคะแนนตามปริมาณภาระงาน และระบบการคิดค่าคะแนนตามคุณภาพงาน

เพื่อใหก้ ารเพม่ิ ศักยภาพของการปฏิบตั ิงานของบคุ ลากร เกิดข้นึ อย่างสมบูรณ์ บุคลากรทีจ่ ะไดร้ ับ

คา่ ตอบแทนตามผลการปฏบิ ัตงิ านจะตอ้ งเก็บคา่ คะแนนปฏิบัติงานได้สงู กว่าค่าคะแนนประกนั ผลการ

ปฏบิ ตั งิ านข้ันตา่ํ ท่กี ําหนด ส่วนเกินของคา่ คะแนนดังกลา่ วจะนําไปปรับเป็นตวั เงนิ เพื่อจา่ ยเป็น

คา่ ตอบแทนต่อไป ทัง้ นีจ้ ะแยกกลา่ วถงึ รายละเอียดของการคดิ คา่ คะแนนแตล่ ะรูปแบบตอ่ ไป

การคิดคา่ คะแนนปฏิบตั ิงานทุกวิธี ควรมี คณะกรรมการพจิ ารณาค่างาน โดยมีผ้แู ทนจากสาขา

วชิ าชพี ต่าง ๆ รวมถงึ ผแู้ ทนเจ้าหน้าทปี่ ระเภทตา่ ง ๆ รว่ มเปน็ คณะกรรมการ เพ่อื ลดความขัดแย้ง และให้

เกดิ ความยอมรับร่วมกันในคา่ งานทีแ่ ตกต่างกนั ของแตล่ ะสาขาวชิ าชพี คณะกรรมการมีอํานาจในการ

พิจารณารบั รองการเพ่ิมคะแนนค่าภาระงาน ของกิจกรรมของสาขาวิชาชีพต่างๆ ของหนว่ ยงาน และ

รบั รองเวลามาตรฐานของงานหรอื กิจกรรมใหม่ ๆ ของหน่วยงาน ท่ีกระทรวงสาธารณสขุ ไมไ่ ด้กาํ หนดไว้

14

(ถา้ มี) ไมค่ วรใหผ้ หู้ นึ่งผใู้ ดเป็นผ้พู จิ ารณาหรืออนุมัตโิ ดยลําพงั เพราะจะเป็นตน้ เหตทุ ่ีจะกอ่ ให้เกดิ ความไม่
ยอมรบั ของสาขาวิชาชีพตา่ ง ๆ และการพิจารณาของคณะกรรมการใหถ้ ือเปน็ ที่สุด แต่หากวชิ าชีพใดมี
เหตุผลความจาํ เปน็ หรือมขี อ้ มูลใหม่ทช่ี ัดเจนก็สามารถเสนอใหค้ ณะกรรมการพิจารณาทบทวนเพ่อื
กําหนดคา่ คะแนนไดใ้ หม่เพอ่ื ใช้ในปีตอ่ ไป

15

4.1.1 ระบบการคดิ ค่าคะแนนผลการปฏบิ ตั ิงาน(Work Point System)
แบบ Activity base approach

เป็นรปู แบบการคดิ ค่าคะแนนทคี่ ิดอยู่บนพื้นฐานของกิจกรรม (Activity Base) ครอบคลมุ งาน
ทกุ งานในโรงพยาบาล ท้งั วชิ าการ บริการ และบริหาร เริ่มทดลองนาํ มาปฏบิ ตั ทิ ่โี รงพยาบาลพานและ
โรงพยาบาลสงู เนนิ กอ่ น มหี ลกั การพน้ื ฐานโดยการนาํ งานที่ปฏบิ ัติอย่ใู นกลุม่ งานหรือฝา่ ยต่างๆใน
โรงพยาบาลมาเปรียบเทียบกาํ หนดคะแนนปฏิบตั ิงานร่วมกนั ซง่ึ มขี ้ันตอนการดาํ เนินงาน ดังน้ี

ขั้นตอนท่ี 1 กาํ หนดค่าคะแนนตอ่ เวลาเพ่อื ใชใ้ นการคํานวณคะแนนปฏบิ ัตงิ านสําหรับแตล่ ะกลุ่ม
วชิ าชีพ โดยเทยี บเคียงจากคา่ ตอบแทนนอกเวลาราชการของแตล่ ะวิชาชีพ เนอื่ งจากเปน็ อัตราท่มี ีการ
จา่ ยให้กับแตล่ ะวชิ าชีพอยูแ่ ล้วและนา่ จะเป็นตวั แทนของค่าสมั พทั ธ์ระหว่างวิชาชีพได้ วิธกี ารกาํ หนดคา่
คะแนนทําได้ โดยนําอัตราค่าตอบแทนในการปฏิบัติงานนอกเวลาราชการของวชิ าชพี นน้ั ๆ มาคาํ นวณ
เปน็ คา่ คะแนนตอ่ เวลาของแตล่ ะวชิ าชีพ เช่น แพทย์อตั ราค่าตอบแทนในการปฏบิ ตั ิงานนอกเวลาราชการ
เท่ากบั 1,100 บาทตอ่ 7 ชว่ั โมง ดังนัน้ คะแนนตอ่ เวลาของแพทย์ = (1,100/10)/ (7*60) = 0.26
คะแนนต่อนาที ดังตารางท่ี 1

ตารางท่ี 1 คะแนนของแตล่ ะวชิ าชีพต่อหน่วยเวลาปฏบิ ัติงาน

วชิ าชพี ค่าล่วงเวลา/วนั คะแนน/ชม คะแนน/นาที

(7ชัว่ โมง) (อัตราเดมิ ) (7 ชม/วัน) 0.26
0.17
แพทย/์ ทนั ตแพทย์ 1,100 15.71 0.14
0.12
เภสชั กร 720 10.28 0.07

พยาบาลวชิ าชีพ/นวก. 600 8.57

จพง./พยาบาลเทคนคิ 480 6.85

ลูกจา้ งประจาํ /ลกู จา้ งชวั่ คราว 300 4.28

ขั้นตอนท่ี 2 ใหท้ กุ หน่วยงานวิเคราะหง์ านของตนเองและกาํ หนดกจิ กรรมหลักตามความ
เหมาะสม โดยแยกประเภท เป็นกจิ กรรมรายบคุ คล และเปน็ กจิ กรรมร่วมของทมี งาน ครอบคลมุ รวมทั้ง
งานด้านบรกิ าร บรหิ าร วชิ าการ กาํ หนดหน่วยนับของกิจกรรม เช่น เป็นคร้ัง หรือในบางกรณี นาํ
กจิ กรรมยอ่ ยๆมารวมกนั เปน็ ภาพรวม เชน่ กิจกรรมใหก้ ารพยาบาลผปู้ ่วยก่อนเข้าหอ้ งตรวจ ประกอบไป
ด้วย กิจกรรมยอ่ ย คอื วดั vital sign (T, P, R, BP),ซกั อาการสําคัญ และกิจกรรมการพยาบาลอน่ื ๆ
ถา้ มไี ดแ้ ก่ เชด็ ตวั ลดไข้ ใหย้ าลดไข้ และการประเมนิ อาการผ้ปู ว่ ยซ้าํ รวมเปน็ กจิ กรรมให้การพยาบาล
ผปู้ ว่ ยกอ่ นเขา้ หอ้ งตรวจ 1 ราย เปน็ ต้น และกาํ หนดคา่ เฉลี่ยของเวลาในการปฏิบัติการกิจกรรมนัน้ ๆ

16

และขอบเขตงานท่ีปฏบิ ตั จิ รงิ ต่อกิจกรรม เพอื่ สามารถคาํ นวณเปน็ คะแนนของแตล่ ะกิจกรรมในลาํ ดับ
ต่อไปได้

ขั้นตอนท่ี 3 กาํ หนดคา่ งานเพ่ิมในแต่ละกจิ กรรมโดยพิจารณาจากมติ ิต่างๆ ไดแ้ ก่ ความยากงา่ ย
ความเสีย่ ง และความเป็นวิชาชพี โดยกําหนดเป็นระดับ 1.2, 1.5, 2 เทา่ ดังตัวอย่างในตารางท่ี 2

ตารางที่ 2 ตัวอย่างแนวทางการกาํ หนดคา่ งานเพม่ิ ตามความยากง่าย ความเส่ียง

กจิ กรรม ระดับค่างาน

1.2 เทา่ 1.5 เท่า 2 เทา่

1.คลินกิ บริการ หัตถการทใ่ี ชท้ กั ษะวิชาชพี หัตถการที่ใช้ทกั ษะ หัตถการทใ่ี ชท้ กั ษะวชิ าชีพ

แตไ่ มซ่ บั ซอ้ น ,เสี่ยงนอ้ ย วิชาชพี มีความซับซ้อน มคี วามซับซ้อนมาก และ

เชน่ การเยบ็ แผล เสย่ี งปานกลาง เช่น ดูแล เสีย่ งตอ่ การเสยี ชวี ิต เช่น

แผล Burn> 20% การทาํ CPR

2.งานสนับสนนุ บริการ งานที่ตอ้ งใช้ความร้เู ฉพาะ งานทม่ี ีความเส่ียงตอ่ ชวี ติ ไมม่ ี

ตาํ แหน่ง เช่น การตดิ ต้ัง ผ้ปู ว่ ย และเจา้ หนา้ ท่ี เชน่

ระบบไฟฟา้ EMS

3.งานสร้างเสริมสุขภาพ ไม่มี งานสรา้ งเสรมิ สขุ ภาพเชงิ ไม่มี

รกุ ในชมุ ชน เชน่ การเยี่ยม

บา้ น

4. งานวิชาการ นเิ ทศงานเชงิ รุกใน - ประธาน/เลขา - วทิ ยากรใน/นอก

โรงพยาบาล เชน่ IC กรรมการต่างสายงาน โรงพยาบาล

ตรวจสอบภายใน - การนเิ ทศงานสถานี - ประธาน/เลขา

โรงพยาบาล อนามยั กรรมการบรหิ าร/คป

สอ/ HA

ขน้ั ตอนที่ 4 นาํ ขอ้ มลู เวลารายกจิ กรรมท่ีกําหนดในขนั้ ตอนท่ี 2 คะแนนตอ่ หนว่ ยเวลาของแตล่ ะ
วชิ าชพี จากขน้ั ตอนที่ 1 และคะแนนคา่ งานเพม่ิ เติมในขั้นตอนท่ี 3 มาคํานวณหาคะแนนของแต่ละ
กจิ กรรม ก็สามารถคาํ นวณค่าเงนิ ของแต่ละกิจกรรมได้ตามตัวอย่างในตารางที่ 3

17

ตารางที่ 3 ตวั อย่างการคาํ นวณคา่ งานแปรผันตามวชิ าชพี เวลา ความเสยี่ งและความซบั ซ้อน

กจิ กรรม เวลา/ครงั้ คะแนน/นาที ทกั ษะวิชาชีพ คะแนน/กจิ กรรม
ความซับซอ้ น/ WP
1.ให้การพยาบาลผปู้ ว่ ยก่อนเข้า (1) (2) ความเสีย่ ง(3) (4) =(1)x(2)x(3)
ห้องตรวจ 5 นาท/ี ราย 0.12 (พยาบาล) - 5x0.12 = 0.6
2.การตรวจรักษาโรคท่วั ไปโดย
แพทย์ 5 นาท/ี ราย 0.2 (แพทย)์ 2 เท่า 5x0.2x2 = 2
3.การตรวจและรกั ษาโรคท่ัวไป
โดยพยาบาล 5 นาที/ราย 0.12 (พยาบาล) 1.5 เทา่ 5x0.12x1.5=1
4.การใหค้ าํ ปรกึ ษา
(Counselling) 30 นาที / ราย 0.12 (พยาบาล) 1.2 เทา่ 30x0.12x1.2=4.3
5.การทาํ CPR(ทีม4คน)
-พยาบาล 1 คน 30 นาที / ราย 2 เทา่ ท้ังทีม = 24
-ENT 1 คน 0.12
- AID 1 คน 0.10
0.06

ระบบการคดิ คา่ คะแนนผลการปฏิบัติงาน(Work Point System) แบบ Activity base มขี อ้ ดใี น

แงข่ องการวางระบบท่จี ะมีการวเิ คราะหร์ ะบบงานอย่างละเอยี ด กอ่ ใหเ้ กดิ ความเปน็ ธรรมในองค์กรไดด้ ี

แตม่ ขี อ้ เสยี ในแง่ของความต้องการการจัดเกบ็ ขอ้ มูลรายกจิ กรรมท่ีคอ่ นขา้ งละเอียด การวเิ คราะห์

ระบบงานต้องใชเ้ วลาในการพิจารณาค่อนขา้ งมาก เนื่องจากมรี ายละเอียดในกิจกรรมมาก อยา่ งไรก็ดี

เน่ืองจากมโี รงพยาบาลทีไ่ ด้ดําเนนิ การดว้ ยวิธีนีแ้ ลว้ หลายแห่ง จงึ มรี ายละเอยี ดรายกจิ กรรมจาก

โรงพยาบาลที่ดําเนนิ การมาก่อนหนา้ สามารถนําไปดัดแปลงใช้ในโรงพยาบาลได้ง่ายขนึ้ กว่าเดมิ ดัง

รายละเอยี ดในภาคผนวกแนบทา้ ยเลม่

18

4.1.2 ระบบการคดิ ค่าคะแนนผลการปฏิบัติงาน(Work Point System)
แบบ Apply activity with time base approach

เป็นรูปแบบการคดิ คา่ คะแนนทค่ี ดิ อยู่บนพ้นื ฐานของกิจกรรม (Activity Base) มหี ลกั การ
พ้ืนฐานโดยการนํางานทปี่ ฏิบัติอยใู่ นกลมุ่ งานหรือฝา่ ยตา่ งๆในโรงพยาบาลมาเปรียบเทียบกําหนดคะแนน
ปฏิบตั ิงานร่วมกนั เช่นเดียวกับวธิ ี Activity Base มขี นั้ ตอนการดาํ เนินงานเชน่ เดียวกนั หากมีการ
ปรบั เปลี่ยนวธิ ีกําหนดหน่วยนบั ของกจิ กรรม เป็นลกั ษณะการเหมารวม เพ่อื ให้งา่ ยตอ่ การนับค่าคะแนน
โดยไม่ตอ้ งเกบ็ รายละเอยี ดของกจิ กรรม สามารถนับจากระบบรายงานที่มีอยูเ่ ดมิ ได้ เช่น งานกล่มุ การ
พยาบาลผู้ปว่ ยใน คิดค่าคะแนนตามจาํ นวนผ้ปู ่วยทจี่ ําแนกประเภทในแต่ละเวร ดังตารางที่ 4

ตารางท่ี 4 ตัวอย่างการกาํ หนดค่าคะแนนปฏิบัติงานพยาบาลผูป้ ่วยใน รพ.มะการกั ษ์

กิจกรรม เวลา(นาที) คะแนนปฏิบตั งิ านต่อรายผปู้ ่วย

เวรเช้า เวรบ่าย* เวรดกึ *

การดูแลผ้ปู ว่ ยในตอ่ เนอ่ื ง

ประเภท 1-3 30-110 6.5 5 4

ประเภท 4 150 10 7.5 6

ประเภท 5 240 15 11.5 9

*การให้นาํ้ หนกั ค่างานในเวรบ่าย ดึก น้อยกวา่ คา่ งานในเวรเช้า เน่อื งจากคดิ วา่ ในเวรดงั กล่าวมี

ภาระงานท่ียุ่งยากนอ้ ยกวา่

ข้อดีของวธิ ีนีค้ ือใชข้ ้อมูลเดิมท่ีมีในระบบ ทําให้ลดภาระงานในการจัดเก็บข้อมูล อยา่ งไรกด็ ี วธิ นี ้ี
ยงั คงตอ้ งพัฒนาเพ่มิ เตมิ สาํ หรับกลมุ่ งานอืน่ ๆ

19

4.1.3 ระบบการคดิ ค่าคะแนนผลการปฏิบตั งิ าน(Work Point System)
แบบ Result base approach by DRG-RW

เปน็ รูปแบบการคิดค่าคะแนนท่คี ดิ อย่บู นผลลัพธ์ของกิจกรรม (Result Base approach by
DRG-RW) โดยนําผลลัพธ์ในแง่ของการดูแลผ้ปู ว่ ยมาใช้ และใช้ข้อมูลในระบบทมี่ ีอยแู่ ลว้ จึงไม่ตอ้ งจัดเกบ็

ขอ้ มูลเพ่ิมเติม เนอ่ื งจากโรงพยาบาลทุกแห่งจะมีระบบข้อมูลผู้ปว่ ยอีเลคโทรนกิ ส์ เพ่ือสง่ ข้อมูล
ประกอบการเบกิ จ่ายคา่ รักษาพยาบาลอยแู่ ล้ว ขอ้ มูลดงั กลา่ วจะถกู นาํ ไปคาํ นวณเพ่ือจดั กลมุ่ โรคตาม
ระบบ DRG ซงึ่ มีหลักการการจดั กลมุ่ ตามข้อมูลต้นทุนคา่ ใช้จา่ ยในการรกั ษาพยาบาล ขอ้ มลู ความยาก
ง่ายในการรักษา และผลลพั ธข์ องการรักษา ผลของการจัดกล่มุ จะไดค้ ่าทเ่ี รียกวา่ Relative weight (RW)

การคาํ นวณคา่ งานวิธนี ้จี ึงนาํ ผลลัพธ์ RW นีม้ าใช้ในการกําหนดคา่ คะแนนปฏบิ ัติงาน

เนื่องจากคา่ RW แสดงถงึ ค่าเฉลี่ยทรพั ยากรท่ใี ชใ้ นการดแู ลรกั ษาผู้ป่วยในแตล่ ะโรค ซง่ึ อาจไม่
สะทอ้ นถงึ ภาระงานจริงๆ ในการดแู ลรกั ษาผูป้ ว่ ยในรายนั้น ดงั นนั้ เพ่อื ทําใหต้ วั เลขที่ได้สะท้อนถึงภาระ
งานในการดูแลรักษาผปู้ ่วยในได้มากขึน้ จึงปรับลด RW ใหเ้ ปน็ RW P4P โดยใช้ขอ้ มลู ทรัพยากรท่ีใชห้ รอื
ตน้ ทุนในการรกั ษาโรคน้นั เฉลยี่ ย้อนหลัง 6 เดือน ซ่งึ คํานวณได้ ดงั สูตร

RW P4P = RW - ตน ทนุ บรกิ าร

RW P4P = RW - Material cost

Base rate per RW

โดยมรี ายละเอยี ด คอื
1 หาค่าเฉลี่ยของค่า Material cost ในการรักษาโรคแต่ละชนิด เช่น ค่า
Instrument, investigation, drug
2 หารด้วย คา่ Base rate per RW ของแต่ละรพ. ในกรณี รพ.สระบุรี มีค่าเท่ากับ
8,000
3 หักจาก RW เดิมกจ็ ะได้ RW P4P

ท้ังนีย้ กเวน้ ผปู้ ว่ ยทใ่ี ห้ Chemotherapy ในมะเร็งทว่ั ไปและ Chemotherapy ใน ผูป้ ว่ ยโรค
Lymphoma & Leukaemia ท่ีวันนอนโรงพยาบาลน้อยกวา่ 3 วัน ให้ RW เท่ากบั RW ของ โรค URI

เมอื่ ได้นําขอ้ มูลผูป้ ว่ ยท้ังหมดมาคาํ นวณหาคา่ RW และ RW P4P นาํ คา่ RW P4P มาเปน็
คะแนนปฏบิ ตั ิงานของแพทย์ผดู้ ูแลในส่วนของผู้ป่วยในนนั่ เอง

เนือ่ งจากค่า RW เป็นผลลพั ธต์ ลอดขบวนการรกั ษาพยาบาลผูป้ ่วย ดังนั้นจึงแนะนําให้ใชก้ าร
คาํ นวณค่าคะแนนปฏิบัติงานลักษณะน้สี าํ หรบั วชิ าชพี แพทยเ์ ปน็ หลกั สําหรับวิชาชีพอ่ืนอาจไมเ่ หมาะสม

20

นกั อาทิเชน่ กรณวี ิชาชพี พยาบาล เพราะผ้ปู ่วยโรคเดียวกันในแตล่ ะวันจะมภี าระงานไม่เทา่ กนั ชว่ งท้าย
ของการนอนโรงพยาบาลอาการนา่ จะเบาลงสง่ ผลให้ภาระงานในการดูแลของพยาบาลลดนอ้ ยลงดว้ ย
ทั้งๆ ทม่ี คี า่ RW P4P เท่ากนั ก็ตาม

ในกรณีของแพทย์เอง แพทย์ก็ยังมีภารกิจอ่ืนในการปฏิบัติงานเช่น ภาระงานผู้ป่วยนอก หรือ
ภาระงานของแพทย์ผู้เช่ียวชาญสาขาต่างๆ ภาระงานด้านการบริหาร ในทางปฏิบัติจริงจึงต้องประกอบ
เกณฑ์นี้เข้ากับ Activity base approach หรือ Apply Activity with time base approach เพื่อให้
ครอบคลุมการปฏิบัติงานท้ังหมดของแพทย์ ตัวอย่างเช่น โรงพยาบาลสระบุรี ได้ทดลองคํานวณค่างาน
ด้วยวิธีการ approach by DRG-RW นี้ และทําการกําหนดเกณฑ์การคํานวณภาระงานของผู้ป่วยนอก
ของแพทย์ โดยคํานวณจากจํานวนผู้ป่วยนอกตามผลงานจริงของแพทย์แต่ละคนท่ีตรวจใน 1 เดือน
เกณฑก์ ารคํานวณภาระงานของพยาธิแพทย์คิดจากจํานวนการตรวจชิ้นเนื้อศัลยพยาธิและการอ่านสไลด์
เซลล์วิทยา (ตัวอย่างเช่นผู้ป่วย 1 ราย ได้ประมาณ 80 - 200 บาท) สําหรับงานด้านการบริหาร
แนะนําให้ลดสัดส่วนของเงินเดือนลงในการคิดค่าประกันขั้นต่ํา เพ่ือให้ค่าคะแนนประกันผลการ
ปฏบิ ัติงานขนั้ ตํา่ ลดลงสาํ หรบั ผูบ้ ริหารตามสดั ส่วน เปน็ ต้น

นอกจากน้ีมีข้อเสนอว่าสมควรให้คุณค่าประสบการณ์แพทย์เฉพาะทาง โดยเช่ือว่าแพทย์ท่ีจบ
เฉพาะทางมานานกว่ามีทักษะความเชี่ยวชาญในการดูแลรักษาผู้ป่วยที่มีประสิทธิภาพ โดยมีปัจจัยคูณ
ถว่ งนา้ํ หนกั คา่ คะแนนปฏบิ ตั ิงานทไี่ ดร้ ับ ตวั อย่างเช่น

ประสบการณ์แพทย์เฉพาะทางต้งั แตจ่ บสาขาหลกั 1 – 3 ปี x 1
4 – 10 ปี x 1.1
11 – 20 ปี x 1.2
> 21 ปี x 1.3

การคาํ นวณค่าปฏบิ ตั ิงานจากค่า Relative Weight (RW) ตามผลงานจรงิ ของแพทยแ์ ต่ละคนใน
1 เดอื น ซ่ึงทาํ ใหม้ ีผลกระทบเชิงบวกต่อระบบคอื

1 เพิม่ ความถกู ตอ้ งของขอ้ มลู เรอื่ งการวินิจฉัยโรคและหัตถการ
2 เพม่ิ ความครบถ้วนในการเรยี กเกบ็ เงินของโรงพยาบาลจากสาํ นักงานหลักประกันสุขภาพ

แห่งชาติและกรมบัญชีกลาง
ขอ้ ดขี องการคดิ คา่ คะแนนปฏิบตั ิงานวิธีน้ี ได้แก่ การใช้ขอ้ มลู ในฐานข้อมลู ทม่ี ีอย่แู ล้วใน
โรงพยาบาล เหมาะสมกบั กลมุ่ วชิ าชีพแพทย์ ซ่งึ มักจะไมม่ เี วลาเก็บขอ้ มูลกิจกรรมโดยละเอียด และส่งผล
ดที างออ้ มต่อระบบข้อมูลและระบบการเงนิ ของโรงพยาบาล ข้อเสียอยทู่ ่ขี ้อมลู DRG ในปจั จุบันยังมี
เฉพาะข้อมูลผปู้ ว่ ยใน จึงตอ้ งประยกุ ต์ใช้ร่วมกับวิธีอ่นื และไม่เหมาะสมกบั วิชาชพี อื่น ขณะเดียวกนั มขี อ้
โตแ้ ยง้ ในประเด็นการจดั กลมุ่ โรคของ DRG เนน้ ตน้ ทุนการรักษาพยาบาล ซ่งึ รวมถงึ คา่ ยา เมอ่ื นํามาปรบั
เปน็ RW P4P ส่งผลใหเ้ กดิ คําถามว่า RW P4P ทไ่ี ด้ส่ือความหมายถึงค่าแรงในการดแู ลผปู้ ว่ ยจริงหรือไม่
รายละเอยี ดการคาํ นวณของโรงพยาบาลสระบุรี ประกอบในเอกสารภาคผนวก

21

4.1.4 ระบบการคดิ ค่าคะแนนผลการปฏบิ ัตงิ าน(Work Point System)
แบบ Job Evaluation by Modified Hay-Guide Chart

เปน็ ระบบการคดิ คา่ คะแนนผลการปฏบิ ตั ิงานโดยพฒั นาการมาจากระบบการประเมินคา่ งาน
โดยพิจารณาเปรยี บเทียบปัจจยั ตา่ งๆ ตามแนวทางของ Modified Hay Guide Chart ใน 2
องค์ประกอบ 8 ปัจจยั ไดแ้ ก่

1. องค์ประกอบด้านประสบการณ์ มี 4 ปัจจยั ประกอบดว้ ย
1.1 ระดบั ความรู้ทางวิชาการ
1.2 การจัดการ
1.3 มนษุ ยสมั พันธ์
1.4 สภาพการปฏิบตั ิงาน

2. ด้านความรับผิดชอบ มี 4 ปัจจัย ประกอบด้วย
2.1 ระดับความรบั ผิดชอบตอ่ ผลสําเร็จ
2.2 ความยาก-งา่ ยในการปฏบิ ัตงิ านใหส้ ําเร็จ
2.3 การมีสว่ นร่วมให้งานสําเร็จ
2.4 ลักษณะงาน

ทัง้ นเ้ี พ่ือให้ครอบคลุมลักษณะและองคป์ ระกอบของกจิ กรรมทุกกจิ กรรม แนวทางการคดิ คา่
คะแนนปฏบิ ัตงิ านแบบ Job Evaluation by Modified Hay Guide Chart มดี ังนี้

แนวทางการกาํ หนดค่าคะแนนประกันผลการปฏบิ ตั ิงานข้นั ตาํ่
การกําหนดค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานข้ันต่ําของวิธี Job Evaluation by Modified
Hay Guide Chart จะกําหนดให้บุคลากรแต่ละคนมีค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานข้ันต่ําเท่ากัน
โดยคิดจากเวลาทํางานข้ันต่ําต่อวันของข้าราชการทั่วไป ท่ีกําหนดไว้เป็นมาตรฐาน เป็นฐานในการคิด
โดยบุคลากรแต่ละคนจะมีเวลาทํางาน (Productive hour) 7 ช่ัวโมงตอ่ วนั ดังนั้นบุคลากรแต่ละคน ควร
จะทํางานข้นั ต่ําได้ 420 นาทีตอ่ วัน และหากกําหนดให้การทํางาน 1 เดือน คิดเวลาทํางาน 20 วัน เวลา
ทํางานของข้าราชการแต่ละคนควรจะเป็น 8,400 นาทีต่อเดือน และกําหนดให้เวลาการทํางาน 1 นาที
เทียบเท่ากับ 1 คะแนน ค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานขั้นต่ําของทุกสาขาวิชาชีพก็ควรจะเป็น
8,400 คะแนนต่อเดือนเท่ากัน ซึ่งค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานข้ันต่ําน้ีก็ถือว่ารัฐบาลได้จ่าย
ค่าตอบแทนให้ในรูปของเงินเดือนของแต่ละตําแหน่งแล้ว ดังน้ันรายได้หรือค่าตอบแทนท่ีอาจได้รับ
เพ่ิมขึ้นกจ็ ะแปรผันตาม ปริมาณงานทแี่ ต่ละบคุ คล/ทีมจะสามารถทาํ เพม่ิ ได้มากน้อยตามแต่ศกั ยภาพของ
แตล่ ะบุคคลหรือทมี งาน รวมทง้ั แปรผันตามปจั จยั กําหนดท่ีจะทําให้ค่างานมีความแตกต่างกัน เช่น ความ
ยากง่ายของงาน ความเสีย่ งอันตราย และปจั จยั อ่ืน ๆ ดังท่ไี ดก้ ล่าวไวแ้ ล้วขา้ งตน้

22

แนวทางการกาํ หนดค่าคะแนนปฏบิ ตั งิ านด้านบริการ
ขั้นตอนที่ 1 กําหนดรายการกิจกรรมงานบริการสําคัญของแต่ละวิชาชีพตามกระบวนการ
หลักของแต่ละตําแหน่งหรือสาขาวิชาชีพ และทําการตรวจสอบโดยผู้ปฏิบัติแต่ละวิชาชีพ และ
กําหนดเวลามาตรฐานเป็นจํานวนนาทีต่อหน่วยของกิจกรรมการบริการ (Standard time per unit of
service) น้ัน เช่นเวลาของการพยาบาลผู้ป่วยนอกทั่วไป เท่ากับ 12 นาทีต่อราย ซ่ึงเวลามาตรฐานนี้
สามารถกําหนดได้จากมาตรฐานท่ีองค์กรวิชาชีพกําหนด หรือ ผลการศึกษาการใช้เวลาในการให้บริการ
ของหน่วยงานหรือ กําหนดจากความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ Expert Opinion และอาจกําหนดให้คะแนน
ผลการปฏิบตั ิงาน เท่ากบั 1 คะแนน ต่อ 1 นาทขี องเวลามาตรฐาน
ขน้ั ตอนที่ 2 คํานวณคะแนน ของภาระงาน จากสตู รคาํ นวณภาระงาน คอื

ภาระงาน = ปรมิ าณงาน X เวลามาตรฐาน
โดยท่ี ปรมิ าณงานหมายถงึ ปริมาณงานหน่วยของบรกิ าร (Unit of Service) ท่มี หี นว่ ยนับเป็น
รายผู้ป่วย หรือรายการยา หรือ จํานวนซี่ของฟัน หรือ จํานวนคร้ังของบริการ ข้ึนอยู่กับชนิดของบริการ
ท่ีแตล่ ะวชิ าชพี ได้กําหนดไวเ้ พือ่ ใชว้ ดั ภาระงาน
เวลามาตรฐาน หมายถึง เวลาต่อ 1 หน่วยของบริการ (Minute per Unit of service) ที่
บุคลากรใช้ไปในการทํางานตามมาตรฐานวิธีปฏิบัติที่กําหนดของแต่ละวิชาชีพ เพ่ือให้ได้ผลลัพธ์ที่พึง
ประสงค์ มีหนว่ ยนบั เปน็ นาที
ตัวอย่างเช่น ทีมพยาบาล A มีอัตรากําลังพยาบาลในทีม10 คน ให้บริการพยาบาลผู้ป่วยนอก
ท่ัวไป ตามมาตรฐาน ตั้งแต่ผู้ป่วยมาถึงโรงพยาบาลจนกลับออกไป จํานวน 500 รายต่อวัน ใช้เวลาเฉลี่ย
รายละ12 นาที ภาระงานของทีมพยาบาล A จะเท่ากับ 6000 นาที ต่อวัน (500x12) มีค่าเท่ากับ 6000
คะแนน ดังนั้นแต่ละคนในทีม จะมี แต้มเท่ากับ 600 แต้ม/วัน ในขณะที่แต่ละคนมีแต้มประกัน 420
แต้มตอ่ วนั เปน็ ตน้
ข้ันตอนท่ี 3 จากข้ันตอนท่ี 1 รายการกิจกรรมงานบริการสําคัญที่กําหนดนั้น อาจมีปัจจัยอ่ืนที่
เกี่ยวข้องและมีผลทําให้มีระดับค่างานต่างกัน แม้ว่าบางคร้ังอาจมีเวลามาตรฐานในการทํางานเท่ากัน
เช่น มีความยากง่ายในการปฏิบัติแตกต่างกัน มีความเส่ียงในการปฏิบัติต่างกัน มีระดับความรับผิดชอบ
ต่อผลสําเร็จต่างกัน ดังนั้นจึงต้องทําการประเมินค่างาน โดยพิจารณาเปรียบเทียบปัจจัยต่างๆ ตาม
แนวทางของ Modified Hay Guide Chart 2 องค์ประกอบ 8 ปัจจัย พจิ ารณาเปรียบเทยี บตามระดบั ค่า
งานในแต่ละปจั จัย ดังตารางที่ 5

23

ตารางที่ 5 ปัจจัยในการประเมินคา่ งานตามแนวทางของ Modified Hay Guide Chart

องค์ประกอบ ปจั จยั ระดับ

1.ด้านประสบการณ์ 1.1 ระดับความรทู้ าง ระดบั ท่ี 1 พน้ื ฐาน –ระดับต้น

วิชาการ ระดบั ที่ 2 พนื้ ฐาน – ระดบั สงู

ระดับท่ี 3 เทคนิค –ระดบั ตน้

ระดบั ที่ 4 เทคนิค –ระดบั สูง

ระดับที่ 5วชิ าชีพเฉพาะดา้ น –ระดบั ต้น

ระดับท6่ี วชิ าชพี เฉพาะดา้ น –ระดบั สูง

ระดับท7่ี เชย่ี วชาญ –ระดบั ต้น

ระดับท8ี่ เช่ยี วชาญ –ระดบั ตน้

1.2 การจัดการ ลกั ษณะท่ี 1 ลกั ษณะงานเป็นงานเดี่ยว

ลักษณะที่ 2 ลกั ษณะงานเป็นงานผสม

ลกั ษณะท่ี 3 ลักษณะงานเป็นงานควบ

ลักษณะท่ี 4 ลักษณะงานเปน็ งานรวม

1.3 มนษุ ยสัมพนั ธ์ ระดบั ท่ี 1ขัน้ พน้ื ฐาน
ระดับท่ี 2 ระดบั กลาง
ระดับที่ 3 ระดบั สงู

1.4 สภาพการ ระดับที่ 1 สภาพแวดล้อมปกติ
ทาํ งาน ระดับท่ี 2 งานเสย่ี งอันตราย
ระดบั ที่ 3 งานทอี่ ันตรายเส่ียงสูง

2. องคป์ ระกอบดา้ น 2.1 ความรบั ผดิ ชอบ ระดบั ท่ี 0 งานปฏบิ ัติการเบ้อื งต้น
ความรบั ผดิ ชอบ ต่อความสาํ เรจ็ ระดับท่ี 1 งานปฏิบัติการระดับกลาง

ระดับท่ี 2 งานปฏบิ ตั ิการระดับสงู
ระดับที่ 3 งานช่วยบงั คบั บญั ชา/เทียบเทา่
ระดบั ท่ี 4 งานบังคับบญั ชาระดบั ตน้ /เทยี บเท่า
ระดบั ที่ 5 งานบงั คับบญั ชาระดับกลาง/เทียบเทา่
ระดับที่ 6 งานบงั คับบัญชาระดับสูง/เทียบเทา่
ระดบั ที่ 7 งานบริหารหรอื งานนโยบายระดับต้น
ระดบั ท่ี 8 งานบริหารหรอื งานนโยบายระดับสงู

24

องคป์ ระกอบ ปจั จยั ระดบั
2.2 ความยาก-ง่าย ระดบั ที่ 1 งานทม่ี แี นวทาง คาํ ช้ีแจง คําแนะนํา
ในการปฏบิ ตั ิให้ และคมู่ ือท่ชี ดั เจน
สําเรจ็ ระดับท่ี 2 งานที่มีแนวทาง คาํ ชี้แจง คาํ แนะนํา
และคมู่ อื ท่ชี ดั เจน แตอ่ าจอาศัยวจิ ารณญาณ
ของตนเองประกอบการดําเนินงาน
ระดบั ท่ี 3 งานทม่ี ีแนวทาง คาํ ช้ีแจง คําแนะนาํ
และคมู่ อื ท่ีไมช่ ดั เจน ต้องปรับวิธีการและ
แผนงานใหส้ อดคลอ้ งกับสถานการณ์ทเ่ี กดิ ข้ึนจริง
ระดับท4่ี งานทมี่ แี นวทางปฏิบัตไิ ม่ชดั เจนต้อง
อาศยั นโยบายขององคก์ ร กฎระเบยี บต่างๆ
ต้องนาํ หลกั ตรรกวทิ ยา หรือแนวคดิ ทาง
วทิ ยาศาสตรม์ าใช้ศกึ ษาข้อมูล และตัดสนิ ใจ

2. องคป์ ระกอบด้าน 2.2 ความยาก-ง่าย ระดบั ท่ี 5 งานท่มี แี นวทางปฏบิ ัตไิ ม่ชดั เจนตอ้ ง
ความรับผดิ ชอบ
ในการปฏิบัตใิ ห้ อาศัยนโยบายขององคก์ ร กฎระเบยี บตา่ งๆ

สาํ เรจ็ ต้องนาํ หลักตรรกวทิ ยา หรอื แนวคดิ ทาง

วทิ ยาศาสตร์มาใช้ศึกษาขอ้ มูล และตัดสนิ ใจใน

เร่ืองทม่ี คี วามซับซ้อน

ระดบั ท่6ี งานทต่ี ้องประยกุ ต์หลักตรรกวทิ ยา หรือ

แนวคิดทางวิทยาศาสตร์ และประสบการณ์ มา

ใช้ศึกษาขอ้ มลู และตดั สินใจในเรือ่ งทมี่ ีความ

ซบั ซ้อนมาก

2.3 การมสี ่วนร่วม ระดับที่ 1 มสี ่วนสนับสนุนทางออ้ ม

ต่อความสําเรจ็ ระดับท่ี 2 มีส่วนสนบั สนนุ โดยตรง

2.4 ลกั ษณะตาํ แหน่ง ระดับท่1ี งานปฏบิ ตั ิ

ระดบั ที่ 2 งานวิชาการ

นํากิจกรรมงานบริการต่างๆ มาเปรียบเทียบระดับค่างานในแต่ละปัจจัยของกิจกรรมนั้นๆ จน
ครบทั้ง 8 ปัจจัย นําระดับค่างานที่ได้ มาหาขั้นคะแนนและแปลงเป็นค่าคะแนนจาก ตารางการประเมิน
ค่างานด้านประสบการณ์ และตารางการประเมินค่างานด้านความรับผิดชอบ ตามหลักการ Modified
Hay Guide Chart ดงั ตารางที่ 6 -7

25

ฝายทรัพยากรบคุ คล คณะแพทยศาสตรศริ ริ าชพยาบาล

ตารางประเมนิ คา งานดา นประสบการณ

การจดั การ ลกั ษณะท่1ี ลักษณะท่ี 2 ลกั ษณะที่ 3 ลักษณะที่ 4 ข้ัน = คะแนน

ประสบการณดานการจดั การ ไมว าจะเปน การใหก าร งานเดย่ี ว : ปฏิบตั งิ าน/ งานผสม : การควบคุมดูแล งานควบ : การควบคุม งานรวม : การอํานวยการ 10 = 11
บงั คบั บัญชา หรอื การใหค าํ ปรกึ ษาแนะนาํ ซงึ่ ตอ งใช ควบคมุ การปฏิบตั ิงานทีม่ ี การผสมผสานของงานตาง ประสานงานตา งชนิดกนั ท่ีมี หนวยงานสาํ คัญของ 11 = 12
ความรูและประสบการณในกระบวนการจดั การ ไดแก ลกั ษณะงานอยา งเดยี ว ชนดิ กนั เพ่ือเปาหมาย เปาหมายแตกตางกนั หรือ องคการหลายหนวยงาน 12 = 14
การรวบรวม การวางแผน การส่ังการ การควบคมุ และ เดยี วกนั หรอื การควบคมุ อาํ นวยการหนวยงานตงั้ แต 1 หรอื ควบคุมการดําเนินงาน 13 = 15
การประเมินผล งานท่มี เี ปาหมายตางกัน หนวยงานข้นึ ไป ขององคก ารทัง้ หมด 14 = 17
15 = 19
มนษุ ยส ัมพนั ธ พกสพกสพ ก สพกส 16 = 21
17 = 24 18
1. พน้ื ฐาน-ระดบั ตน งานทไ่ี มจําเปนตองใชค วามรู 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 = 27 19 =
และประสบการณอยางใดอยา งหนึง่ โดยเฉพาะ 30 20 = 33
21 = 37
2. พื้นฐาน-ระดับสูง งานท่ีตอ งอาศัยความรูและ 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 22 = 41 23
ประสบการณอยางใดอยางหนึ่งอยูบา ง แตไม = 46 24 =
52 25 = 58
เกีย่ วขอ งกับความรูทางวชิ าชีพหรอื ทางเทคนคิ 26 = 64
27 = 72 28
3. เทคนคิ -ระดับตน งานท่ีตองใชค วามรแู ละ = 80 29 =
90 30 =
ประสบการณเฉพาะดา นทีต่ องไดรับการฝกอบรมมา 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 100 31 =
โดยตรง หรืองานท่ตี อ งใชเ คร่อื งมอื อปุ กรณเฉพาะ 112 32 =
125 33 =
อยางท่ีตองผา นการฝกอบรม 140 34 =
156 35 =
ระดับความรูทางวิชาการ ประสบการณในการป ิฏ ับติงาน 4. เทคนคิ -ระดบั สูง งานทต่ี อ งใชค วามรแู ละ 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 174 36 =
ประสบการณเ ฉพาะดานที่ตองผา นการศึกษาอยา ง 194 37 =
217 38 =
เปน ระบบไมต ํา่ กวา ปริญญาตรี 242 39 =
270 40 =
5. วชิ าชีพเฉพาะดาน-ระดบั ตน งานทีต่ อ งใชค วามรู 300 41 =
335 42 =
ทางวิชาชีพเฉพาะดานสาขาตางๆ โดยผานการศกึ ษา 374 43 =
418 44 =
อยา งเปนระบบไมตาํ่ กวาปริญญาตรี และไดรบั การ 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 466 45 =
ฝก อบรมเพิ่มเติมเพ่อื ใหม ีความชํานาญตามสายงาน 521 46 =
582 47 =
มีประสบการณในการปฏบิ ตั งิ านมาพอสมควร 650 48 =
725 49 =
6. วชิ าชีพเฉพาะดาน-ระดับสูง งานทีต่ องใชความรู 610 50 =
900 51 =
และประสบการณทางวิชาชพี เฉพาะดา นสาขาตา งๆ 1005 52 =
1122 53 =
โดยตองผา นการศกึ ษาหรือการฝก อบรมอยา งเปน 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 1253 54 =
1399 55 =
ระบบไมตํ่ากวาปรญิ ญาตรแี ละมปี ระสบการณใน 1563 56 =
1745 57 =
งานมานานพอสมควร 1949 58 =
2176 59 =
7. เช่ียวชาญ-ระดบั ตน งานท่ีตองใชค วามรูแ ละ 2430 60 =
2700 61 =
ประสบการณทางวชิ าชีพเฉพาะดานสาขาตางๆ โดย 3015 62 =
3367 63 =
ตอ งผานการศึกษาหรอื ฝก อบรมอยางเปนระบบไมต่ํา 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 3760 64 =
4198 65 =
กวา ระดบั ปรญิ ญาตรแี ละมีประสบการณใ นการ 4688 66 =
5235 67 =
ทาํ งานมานานจนมีความเชยี่ วชาญในงานนั้นๆ 5846 68 =
6528 69 =
8. เชี่ยวชาญ-ระดับสูง งานทต่ี อ งใชค วามรูและ 7290

ประสบการณท างวิชาชพี เฉพาะดานสาขาตา งๆ โดย

ตองผา นการศึกษาหรอื ฝกอบรมอยา งเปนระบบไมตํา่ 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57

กวา ระดบั ปริญญาตรแี ละมปี ระสบการณใ นการ

ทาํ งานมานานจนมีความเชี่ยวชาญในงานนน้ั ๆมาก

มนุษยสัมพันธ : ประสบการณท่ีจาํ เปน ในการตดิ ตอสอื่ สารระหวา งบคุ คล สภาพการปฏบิ ตั งิ าน : การปฏิบัติงานท่อี ยภู ายใตสภาพแวดลอ มทางกายภาพท่ี

พื้นฐาน : สุภาพ ออนโยน เรียบรอ ย ปกติ : งานทป่ี ฏบิ ัตอิ ยูภย ในอาคารทํางานโดยปกติ เชน งานสํานกั งาน
กลาง : มคี วามเขาใจเรื่องคน สามารถชกั นาํ และ/หรอื จงู ใจ *เส่ียงอนั ตราย : งานทม่ี โี อกาสไดรับอนั ตรายจากการปฏบิ ตั ิงาน ไดแ กง านที่ตอ ง
สงู : มีความคลอ งตวั หรอื มีทักษะหลายดา น เชน การกระตนุ จงู ใจ การติดตอ สื่อสาร ออกแรง/ใชก ําลัง งานท่ใี ชอ ุปกรณ หรือสารเคมีท่เี ปนอันตราย

**เสีย่ งอนั ตรายสูง : งานท่ีมีโอกาสไดร ับอันตรายจากการปฏบิ ัตงิ านสงู และปอ งกนั
อนั ตรายไดย าก หรืองานที่ตองเสย่ี งอันตรายตลอดเวลา

26

ตารางที่ 7 ตารางประเมินค่างานดา้ นความรบั ผดิ ชอบ

ฝายทรัพยากรบคุ คล คณะแพทยศาสตรศ ิริราชพยาบาล

ตารางประเมนิ คา งานดา นความรับผิดชอบ

ความยาก-งา ยในการปฏิบตั งิ าน ระดบั ท่ี 1 ระดับที่ 2 ระดบั ที่ 3 ระดับท่ี 4 ระดบั ที่ 5 ระดบั ท่ี 6

การพจิ ารณาถงึ ลกั ษณะความยาก-งายของ งานมคี มู ือ แนวทาง งานมแี นวทาง งานมคี มู ือ แนวทาง งานไมม ีคมู ือ แนว งานไมม คี ูมือ แนว งานตอ งอาศยั การ
งานและความสามารถในการปรับตัวในการ หรือคําช้ีแนะชัดเจน คําแนะนาํ และคมู อื คําแนะนาํ ไมช ดั เจน ทางการทํางานตอ ง ทางการทํางานตอ ง ประยุกตห ลัก
ปฏบิ ัตงิ าน ชดั เจนแตตอ งอาศัย ตอ งปรับวิธีการทํางาน อาศยั นโยบายของ อาศยั นโยบายของรัฐ ตรรกวทิ ยาหรือแนวคดิ
วิจารณญาณของ ใหส อดคลอ งกบั องคการหรือกฎ ระเบยี บ กฎหมาย หรอื ระเบยี บ ทางวทิ ยาศาสตร
ตนเองบา ง สถานการณ
ราชการตา งๆ

การมสี ว นรว มตอ ผลสําเรจ็ อต ผอต ผอต ผอต ผอต ผอต ผ

0. งานปฏิบัตกิ ารเบ้ืองตน งานท่ตี อ งไดร ับคาํ แนะนํา ป 11 13 15 13 15 17 15 17 19 17 19 21 19 21 23 21 23 25

และอยภู ายใตก ารควบคมุ อยางใกลช ิด ว 13 15 17 15 17 19 17 19 21 19 21 23 21 23 25 23 25 27

1.งานปฏบิ ัติการระดับกลาง มอี สิ ระในการทํางานมาก ป 15 17 19 17 19 21 19 21 23 21 23 25 23 25 27 25 27 29

ข้ึน แตย งั ตองทํางานภายใตข้นั ตอนท่ีกาํ หนด ว 17 19 21 19 21 23 21 23 25 23 25 27 25 27 29 27 29 31

2. งานปฏิบัติการระดับสูง ปฏิบตั งิ านดคอนขางอสิ ระ ป 19 21 23 21 23 25 23 25 27 25 27 29 27 29 31 29 31 33

ความรับ ิผดชอบตอผล ํสาเร็จ : การใหน้ําหนักความ ํสาคัญแ กระดับความรับ ิผดชอบตอผล ํสาเร็จของงาน แตต องรายงานผลขัน้ สดุ ทา ยใหท ราบ ว 21 23 25 23 25 27 25 27 29 27 29 31 29 31 33 31 33 35

3. งานชวยบังคับบัญชา/เทยี บเทา งานทม่ี คี วามรบั ผิด ป 23 25 27 25 27 29 27 29 31 29 31 33 31 33 35 33 35 37

ชอบในการชวยบังคับบัญชา มอบหมาย สอนงาน

กํากับดแู ล ผลสําเร็จของงานมผี ลตอความสาํ เรจ็ ภายใน ว 25 27 29 27 29 31 29 31 33 31 33 35 33 35 37 35 37 39

หนว ยงาน

4. งานบงั คบั บญั ชาระดบั ตน/เทียบเทา งานทีม่ คี วามรับ ป 27 29 31 29 31 33 31 33 35 33 35 37 35 37 39 37 39 41

ผดิ ชอบบงั คับบญั ชาในดานการจัดทาํ แผนงาน การแบง

งาน การตดิ ตามงาน งานท่ีรบั ผดิ ชอบมีผลกระทบตอ ว 29 31 33 31 33 35 33 35 37 35 37 39 37 39 41 39 41 43

ผลสาํ เรจ็ ขององคก ารในระดบั หนว ยงาน

5.งานบังคบั บญั ชาระดับกลาง/เทยี บเทา รับผิดชอบใน ป 31 33 35 33 35 37 35 37 39 37 39 41 39 41 43 41 43 45

การบังคับบัญชาหนว ยงาน และผลสําเร็จของงาน

โดยตรง ซ่งึ อาจมผี ลกระทบถงึ ความสาํ เรจ็ ขององคการ ว 33 35 37 35 37 39 37 39 41 39 41 43 41 43 45 43 45 47

ในระดบั สาขา

6. งานบังคบั บญั ชาระดับสงู /เทยี บเทา งานทีม่ คี วามรับ ป 35 37 39 37 39 41 39 41 43 41 43 45 43 45 47 45 47 49

ผิดชอบบงั คับบัญชาหนว ยงานในแนวกวางข้นึ มสี ว น

สาํ คญั ในการกําหนดมาตรฐานของหนว ยงาน ผลสําเร็จ ว 37 39 41 39 41 43 41 43 45 43 45 47 45 47 49 47 49 51
ของงานมผี ลกระทบตอองคการในระดับภาค/ฝาย

7.งานบรหิ าร/งานนโยบายระดับตน งานทีม่ ขี อบเขตรบั ป 39 41 43 41 43 45 43 45 47 45 47 49 47 49 51 49 51 53

ผดิ ชอบในการบรหิ ารหลายสว นงาน งานในระดบั นีม้ ี

ความสาํ คญั ตอ ความสําเรจ็ ขององคการโดยรวม/ระดับ ว 41 43 45 43 45 47 45 47 49 47 49 51 49 51 53 51 53 55

คณะ

8.งานบรหิ ารหรืองานนโยบายระดบั สูง งานทมี่ ีขอบเขต ป 43 45 47 45 47 49 47 49 51 49 51 53 51 53 55 53 55 57

ความรับผิดชอบในการบริหารองคก าร รับผดิ ชอบในการ

กาํ หนดแนวทางการดําเนนิ งาน กลยทุ ธ วัตถปุ ระสงค ว 45 47 49 47 49 51 49 51 53 51 53 55 53 55 57 55 57 59
นโยบาย ฯลฯ ความสาํ เรจ็ ของงานสงผลกระทบตอ

องคการภายนอก

ลกั ษณะตําแหนง : ลกั ษณะของตําแหนงงานทจ่ี ะกอ ใหเ กดิ ผลการปฏบิ ัติงานเพอ่ื ใหบ รรลุ การมีสวนรว มใหงานสาํ เรจ็
ถงึ ผลทีต่ องการ ทางออม งานท่ไี มไดมบี ทบาทโดยตรงตอ ผลลัพธห รอื ความสําเรจ็ ขององคการ
โดยตรง งานทีม่ ีบทบาทตอ ความสําเร็จและผลลพั ธข ององคก าร
งานปฏบิ ัติ ตาํ แหนง งานท่ีมีขนึ้ เพือ่ เกดิ ผลทางปฏบิ ัติ ผลักดัน งานที่มบี ทบาทหลกั และมีความสาํ คญั ในการผลกั ดนั องคก ารใหประสบความสาํ เร็จ
งานวิชาการ : ตําแหนง งานที่มีขึน้ เพ่อื ใหเ กิดผลทางวชิ าการและทางปฏบิ ัติ

27

คา่ คะแนนของแตล่ ะกจิ กรรมจะถกู รวบรวมดังตัวอย่างตารางท่ี 8

ตารางท่ี 8 ตัวอย่างการประเมินค่างานตามแนวทาง Modified Hay Guide Chart ของวิชาชีพ

เภสัชกร

1. จา่ ยยา 2. จ่ายยา 3. การทํา 4. การบรบิ าล 5. การตดิ ตามดูแล
ผปู้ ว่ ยนอก ผปู้ ว่ ยใน Medication เภสัชกรรม ผู้ปว่ ยในคลนิ กิ เฉพาะ
reconcillation ผู้ปว่ ยใน
(Acute Care) โรคอย่างตอ่ เน่อื ง
(Ambulatory care)

ด้านประสบการณ์ 55 67 7
1. ระดับความรู้ 33 33 3
2. การจัดการ 22 23 3
3. มนุษย์สัมพนั ธ์ 11 12 2
4. สภาพการปฏิบัตงิ าน 44 44 47 52 52
ข้ันคะแนนท่ีได้ 466 466 650 1122 1122
คะแนนที่ได้

ด้านความรบั ผิดชอบ

1. ระดบั ความรับผิดชอบตอ่ 44 56 6
ผลสาํ เรจ็ 33 46 5
2. ความยาก-ง่ายในการปฏิบตั งิ าน 22 22 2
3. การมสี ่วนร่วมต่อผลสําเรจ็

4. ลกั ษณะของตําแหน่งงาน 22 22 2

ข้นั คะแนนที่ได้ 35 35 41 49 47

คะแนนท่ไี ด้ 174 174 335 810 650

คะแนนคา่ งาน

ด้านประสบการณ์ 466 466 650 1122 1122

ดา้ นความรบั ผิดชอบ 174 174 335 810 650

รวมคะแนน 640 640 985 1932 1772

แล้วนําคะแนนรวมท่ีได้ของแต่ละกิจกรรมมาเรียงตามลําดับ ทําการจัดระดับค่างาน (Ranking)
และกําหนดเป็นหน่วยน้ําหนัก โดยจัดลักษณะกลุ่มกิจกรรมเป็น 4 ระดับ จากกิจกรรมท่ีมีคะแนนของ
กจิ กรรม มากท่ีสดุ มาก ปานกลาง และน้อย และกําหนดค่าหนว่ ยนาํ้ หนกั ดงั น้ี

ลักษณะกิจกรรมที่มคี ะแนนของกจิ กรรม ในระดบั มากทสี่ ดุ น้ําหนัก 2
ลกั ษณะกิจกรรมท่ีมคี ะแนนของกิจกรรม ในระดับมาก น้าํ หนัก 1.5
ลักษณะกจิ กรรมท่ีมคี ะแนนของกิจกรรม ในระดบั ปานกลาง นาํ้ หนัก 1.25
ลกั ษณะกจิ กรรมที่มคี ะแนนของกิจกรรม ในระดับน้อย นํ้าหนัก 1

28

ค่าหน่วยนํ้าหนักท่ีได้จะเป็นการเพิ่มค่าภาระงานให้กับงานหรือกิจกรรมต่าง ๆ ท่ีคํานวณได้ใน
ข้ันตอนท่ี 2 โดยการนาํ ค่าหน่วยนาํ้ หนกั คณู กบั ภาระงานทีค่ ํานวณได้

คา่ คะแนนผลการปฏบิ ัติงาน= ปรมิ าณงาน X เวลามาตรฐาน x ค่าหน่วย
ตวั อยา่ งเช่น งานบรกิ ารผู้ป่วยนอกท่ัวไป มีค่างาน ระดับ 2 ภาระงานรวมของทีมพยาบาล A ใน
การดูแลผ้ปู ว่ ยนอกจงึ เท่ากับ 7200 นาที (6000 x1.25) เป็นตน้
ระบบการคิดค่าคะแนนปฏิบัติงานวิธีน้ี นอกจากจะกําหนดคะแนนผลงานด้านการบริการ
ดังกล่าว โรงพยาบาลยังสามารถนําไปประยุกต์ใช้ในการประเมินค่างานด้านการบริหารและวิชาการ ได้
อกี ดว้ ย อยา่ งไรก็ดไี ดม้ กี ารศกึ ษาและกําหนดคา่ เวลามาตรฐานและค่าหน่วยนํ้าหนักของงานการพยาบาล
งานทันตกรรม และงานเภสชั กรรม ไวแ้ ลว้ ในภาคผนวกแนบทา้ ย สามารถนําไปประยกุ ตใ์ ชไ้ ด้
ข้อสังเกตของการคิดค่าคะแนนระบบนี้ มีข้อดีที่ค่อนข้างยุติธรรม มีความเป็นสากล แต่มีข้อเสีย
ตรงความยุ่งยากในการกําหนดค่าเวลามาตรฐานและการกําหนดค่าหน่วยนํ้าหนัก และมีจุดสังเกตที่วิธีน้ี
ไม่แนะนําให้มีการเปรียบเทียบเวลามาตรฐานระหว่างวิชาชีพ เหมาะกับการแยกพิจารณาค่าตอบแทน
รายกลุ่มวิชาชีพ (อย่างไรก็ดีอาจประยุกต์ใช้เปรียบเทียบระหว่างวิชาชีพได้ แต่ต้องคํานวณค่าหน่วย
นํ้าหนกั ใหม่ ค่าหนว่ ยน้ําหนักที่ศกึ ษาไว้เปน็ คา่ หน่วยนาํ้ หนักทพ่ี ิจารณาแยกรายวชิ าชีพ)

29

4.1.5 ระบบการคดิ คา่ คะแนนผลการปฏิบัติงาน(Work Point System)
แบบ Pieces Rate payment

เปน็ ระบบการจ่ายคา่ ตอบแทนตามปริมาณงานโดยการมอบหมายงานให้ทาํ ใหส้ าํ เร็จเปน็ ช้ินงาน
ในระยะเวลาทีก่ ําหนด ซง่ึ ถือเป็นการจา่ ยคา่ ตอบแทนตามผลการปฏบิ ัติงานเช่นเดยี วกัน การจ่ายใน
ลกั ษณะนี้เหมาะกับงานท่ีมลี ักษณะเปน็ ชิน้ งาน สามารถจดั ทําให้แล้วเสรจ็ เป็นครงั้ ๆ ไป ไมใ่ ช่งานประจํา
ส่วนใหญจ่ ะเปน็ งานในลกั ษณะของงานสนับสนนุ งานบรหิ าร งานโครงการท่มี รี ะยะเวลากําหนดชัดเจน
เปน็ ต้น ขอ้ ดี คอื ง่ายตอ่ การปฏบิ ัติ ตรงไปตรงมา มผี ลลพั ธท์ ชี่ ดั เจน ไมต่ ้องเก็บขอ้ มลู เพ่ิมเตมิ ข้อเสียคอื
ใชไ้ ดเ้ ฉพาะบางลักษณะงานเท่าน้ัน ไมค่ รอบคลุมลกั ษณะงานบรกิ าร

กล่าวโดยสรปุ การจา่ ยคา่ ตอบแทนตามปริมาณภาระงาน สามารถเลือกใชร้ ะบบการคิดค่า

คะแนนผสมผสานไดห้ ลายวธิ ี เชน่
1. ใช้วธิ ี Result base approach by DRG-RW สาํ หรับแพทย์ และใชว้ ิธี Job evaluation by

Modified Hay-Guide Chart สําหรับวชิ าชีพ พยาบาล เภสชั กร ทนั ตแพทย์ ในส่วนของงานบริหารใช้
วิธี Work piece เปน็ ต้น หรอื

2. ใชว้ ธิ ี Result base approach by DRG-RW สําหรบั แพทย์ บุคลากรอืน่ ในระบบบรกิ ารใช้
วิธี Activity base approach หรือ Apply Activity with time base บคุ ลากรในงานสนับสนุนหรอื
Back officeใชว้ ธิ ี piece rate หรอื

3. ใช้วิธี Result base approach by DRG-RW สําหรบั แพทย์ บคุ ลากรอื่นใช้วิธี Activity
base หรอื Apply Activity base หรือ

4. ใชว้ ธิ ี Activity base approach หรอื Apply Activity with time base approach
สําหรับบคุ ลากรทง้ั หมดในโรงพยาบาล

หรืออาจปรับเปลยี่ นวิธีการไปนอกเหนอื จากนีก้ ็สามารถกระทําได้ ท้ังนีข้ ึ้นกบั บรบิ ทของ
โรงพยาบาล และความเหน็ รว่ มของคณะกรรมการและบคุ ลากรในโรงพยาบาล

30

4.2 ระบบการคิดคา่ คะแนนผลการปฏบิ ัตงิ าน(Work Point System)
ตามคุณภาพของงาน (Quality point)

ดังท่ีกล่าวมาแลว้ ข้างตน้ วา่ ผลการปฏิบัตงิ านนอกจากจะหมายถึงปริมาณภาระงานแล้ว ยงั ตอ้ ง
พิจารณาถงึ คณุ ภาพของงานดว้ ย มเิ ชน่ น้ันจะเกดิ แต่ปริมาณงาน ในขณะทคี่ ณุ ภาพงานแยล่ ง ในการ
บริหารจึงจาํ เป็นตอ้ งมกี ารคิดคา่ คะแนนคณุ ภาพของงานด้วย โดยหลกั การคดิ ค่าคะแนนคณุ ภาพตอ้ ง
คาํ นงึ ถงึ ผลงานคุณภาพทั้งเป็นรายหน่วยงานและรายบุคคล เน่อื งจากแนวคิดเรือ่ งคณุ ภาพของงาน
ต้องการกระตุ้นใหเ้ กดิ การทาํ งานเปน็ ทีมรว่ มกัน ภาพรวมของงานก็จะมคี ณุ ภาพมากขึน้

เกณฑ์ในการคดิ ค่าคะแนนปฏบิ ตั งิ านตามคณุ ภาพ( Quality point) มหี ลายวิธี ไดแ้ ก่
1. กําหนดจดั เก็บคา่ คะแนนเปน็ รายกจิ กรรม ขอ้ ดีของวิธีนี้ คือ กระตนุ้ ใหบ้ ุคลากรสนใจกิจกรรม
คณุ ภาพโดยตรง แต่ข้อเสยี อยู่ท่ีการตอ้ งเก็บข้อมูลโดยละเอียด และจําเป็นต้องกําหนดคา่ คะแนนเชงิ
ผลลพั ธข์ องงานประกอบด้วย เพ่ือให้เกิดงานคุณภาพจรงิ ๆ
2. วัดตาม ตัวช้ีวัดที่กาํ หนด และระยะเวลาในการเกบ็ ข้อมูล ซึง่ โรงพยาบาลแตล่ ะแหง่ จะกาํ หนด
เป้าหมายตัวช้ีวัดของโรงพยาบาลและของหนว่ ยงานเป็นเป้าหมายในการทํางานใหห้ น่วยงานทํางานให้
บรรลเุ ป้าหมายในเวลาทกี่ าํ หนด โรงพยาบาลหรือหน่วยงานสามารถกําหนดตัวชี้วัดให้เหมาะสมกบั บรบิ ท
ของโรงพยาบาล ไม่เปน็ ภาระของหนว่ ยงานในการจดั เกบ็ ทัง้ น้ี อาจเปน็ ตวั ชว้ี ัดท่ีเป็นนโยบาย หรอื เป็น
ตัวช้วี ัดเฉพาะของโรงพยาบาลเองก็ได้ ข้อดีของวธิ ีนี้ คอื ไม่เกดิ ภาระในการจดั เก็บขอ้ มูลเพิ่มเติม และมี
แนวโน้มจะเกิดผลลพั ธช์ ัดเจน ขอ้ เสียอยูท่ ีต่ วั ชว้ี ัดเปน็ ตวั ชี้วัดรวมของหน่วยงาน ไมส่ ะทอ้ นผลงาน
โดยตรงของบุคคลตอ่ ตวั ชี้วัดน้ันๆ กล่าวคอื หากมี 1 คนในทีมงาน ท่ไี มใ่ ห้ความร่วมมอื คนทไ่ี มใ่ หค้ วาม
ร่วมมือจะไดค้ ะแนนคุณภาพเทยี บเท่าบคุ คลอืน่ ในทมี งานนั้นด้วย วิธแี กไ้ ข อาจกาํ หนดใหห้ วั หน้างาน
หรอื ทมี งานรว่ มกนั ถว่ งนา้ํ หนกั คา่ ความมีส่วนร่วมในผลงานดังกลา่ วเป็นรายบุคคลประกอบด้วย เช่น
80% ของคะแนนคุณภาพทีไ่ ด้เฉลย่ี ใหบ้ คุ ลากรทุกคนในหนว่ ยงาน 20% ที่เหลือแบง่ หวั หนา้ หน่วยและ
ผู้รบั ผดิ ชอบโดยตรงอีกคนละ 10%
การกาํ หนดคา่ คะแนนดังกล่าวแนะนําให้คํานึงถึงการใหค้ ะแนนในลกั ษณะของทีมงานรว่ มด้วย
เสมอ เพอ่ื กระตุ้นใหเ้ กดิ การทํางานเป็นทมี ร่วมกนั และต้องไมล่ ืมการคดิ คา่ คะแนนปฏบิ ตั ิงานของทีม
คร่อมสายงาน เพม่ิ เตมิ จากทีมงานปกตดิ ้วย
คา่ คะแนนปฏิบัตงิ านตามคณุ ภาพ( Quality point) ท่ีได้ นํามาจดั สรรเพิม่ เติมจากคา่ คะแนนผล
การปฏิบตั ิงานตามปริมาณงานทเี่ ก็บได้ หรืออาจนาํ มาเปน็ ตัวคูณกับค่าคะแนนผลการปฏบิ ัตงิ านตาม
ปรมิ าณงานท่เี กบ็ ได้ เพอื่ เปน็ การถว่ งนํา้ หนักปรมิ าณงานและคุณภาพงานก็สามารถกระทาํ ได้

31

5 สัดส่วนการเบกิ จ่ายระหวา่ งวชิ าชีพ

ดงั ทไี่ ด้กล่าวมาแล้ว บคุ ลากรทีจ่ ะไดร้ ับค่าตอบแทนตามผลการปฏิบตั งิ านจะตอ้ งเก็บค่าคะแนน
ปฏิบตั งิ านตามเกณฑก์ ารกาํ หนดคะแนนตามที่โรงพยาบาลกําหนด ไดส้ ูงกวา่ คา่ คะแนนประกันผลการ
ปฏบิ ตั ิงานขัน้ ตา่ํ ทีก่ าํ หนดสําหรบั วชิ าชพี น้ันๆ ส่วนเกนิ ของค่าคะแนนดงั กลา่ วจะนําไปปรบั เปน็ ตัวเงิน
เพือ่ จ่ายเปน็ ค่าตอบแทนต่อไป กลวิธกี ารปรับคา่ คะแนนเป็นตัวเงนิ มวี ิธีใหเ้ ลือกใช้ แตล่ ะวิธมี ีขอ้ ดี
ข้อเสีย การเลอื กใชค้ วรพจิ ารณาถงึ บรบิ ทของโรงพยาบาล กลวิธีการปรบั คา่ คะแนนเป็นตัวเงนิ มดี ังนี้

1. คดิ เปน็ ภาพรวมท้งั โรงพยาบาล นําคะแนนการปฏิบัตงิ านส่วนท่ีมากกว่าคา่ คะแนนประกันผล
การปฏิบตั งิ านข้นั ตา่ํ ของบคุ ลากรแตล่ ะคน มาคิดรวมกนั ทง้ั โรงพยาบาล แลว้ คาํ นวณตามวงเงินทจี่ ะ
เบิกจา่ ยท้งั หมด วธิ นี ม้ี ขี ้อดคี ือดมู ีความยุติธรรมดี เพราะ 1 คะแนนของทกุ คนจะมคี ่าตอบแทนเทา่ กัน ซง่ึ
จะส่งผลดีเตม็ ท่ีในกรณที ีค่ า่ งานผ่านการพจิ ารณาเปรียบเทียบมาเป็นอยา่ งดี ขณะท่ีในขอ้ เท็จจริงมักจะมี
ปัญหาความเหลอ่ื มลา้ํ ในการกาํ หนดค่าคะแนนอยบู่ ้าง โดยเฉพาะในโรงพยาบาลขนาดใหญท่ ม่ี ีความ
หลากหลายของลกั ษณะงานและมีบคุ ลากรจาํ นวนมาก อาจจะไมเ่ หมาะท่จี ะใชว้ ธิ ีน้ี

2. คิดแยกตามแตล่ ะฝา่ ยในโรงพยาบาล วิธนี ้จี ะมีการแบ่งวงเงนิ คา่ ตอบแทนตามแตล่ ะฝา่ ยกอ่ น
โดยใช้วธิ กี ารใดวธิ กี ารหนงึ่ เม่ือไดว้ งเงินของแต่ละฝา่ ยแลว้ จึงนาํ คะแนนการปฏบิ ัติงานส่วนทมี่ ากกว่าค่า
คะแนนประกนั ผลการปฏบิ ัตงิ านขัน้ ตํ่าของบคุ ลากรแตล่ ะคนในฝา่ ย มาคิดรวมกันเปน็ ฝา่ ย แลว้ คาํ นวณ
ตามวงเงินทีไ่ ด้รบั ของฝ่ายน้นั ๆ ขอ้ ดีคอื ลดปญั หาความเหลอ่ื มลา้ํ จากการกําหนดคา่ คะแนนระหวา่ ง
วิชาชีพหรอื หน่วยงาน แต่ขอ้ เสียก็คอื 1 คะแนนของแต่ละคนในฝ่ายต่างๆ จะมมี ลู คา่ ไมเ่ ทา่ กนั ซง่ึ ต้องมี
การทาํ ความเขา้ ใจ

3. คิดแยกตามแตล่ ะวิชาชีพในโรงพยาบาล วิธนี จี้ ะมกี ารแบง่ วงเงนิ ค่าตอบแทนสําหรบั แตล่ ะ
วชิ าชพี ก่อนโดยใช้วิธกี ารใดวิธีการหนงึ่ เชน่ ใช้สัดส่วนคา่ ตอบแทนของแตล่ ะวชิ าชพี ที่จ่ายอยู่ หรือ ใช้
สดั สว่ นความแตกตา่ งของค่าตอบแทนระหวา่ งภาครัฐและเอกชน หรือ การสดั สว่ นตามวชิ าชีพ แพทย์
=1, ทนั ตแพทย์ =0.8, เภสัชกร = 0.6, พยาบาล = 0.5, ป.ตรี อ่นื ๆ =0.2, จนท. = 0.1, หรอื ใช้
เงนิ เดือนแรกบรรจุ เปน็ ต้น เมอื่ ไดว้ งเงินของแต่ละวชิ าชพี แล้ว จงึ นาํ คะแนนการปฏิบัตงิ านส่วนท่ี
มากกวา่ คา่ คะแนนประกันผลการปฏิบัตงิ านข้นั ต่ําของบคุ ลากรแต่ละคนในวชิ าชีพน้นั ๆ มาคิดรวมกัน
แล้วคํานวณตามวงเงินที่ได้รบั ของวชิ าชีพนั้นๆ ข้อดีคือ ไม่ตอ้ งกงั วลปญั หาความเหล่ือมล้าํ จากการ
กาํ หนดค่าคะแนนระหวา่ งวิชาชพี เหมาะสมกบั การใช้ระบบการคิดคา่ คะแนนปฏบิ ัติงานในกลุ่มท่ี
พิจารณาเปน็ รายวชิ าชีพ ไดแ้ ก่ ระบบการคิดค่าคะแนนปฏิบตั งิ านแบบ Result base approach by
DRG-RW หรือ ระบบการคดิ คา่ คะแนนปฏิบัตงิ านแบบ Job evaluation by Modified Hay-Guide
Chart ขอ้ เสียคือ 1 คะแนนของแต่ละคนในฝา่ ยต่างๆ จะมีมูลคา่ ไม่เทา่ กัน ซง่ึ ต้องมีการทําความเข้าใจ

4. ใชว้ ธิ ผี สมผสาน กลา่ วคือ อาจใชว้ ธิ ที ี่ 3 รว่ มกับวธิ ีที่ 1 หรืออ่นื ๆ เช่น ในโรงพยาบาลเดียวกัน
แยกวิชาชีพแพทยอ์ อกมาพจิ ารณาตา่ งหาก และคดิ ค่าคะแนนปฏบิ ตั งิ านแบบ แบบ Result base
approach by DRG-RW สว่ นทเ่ี หลือนํามาพิจารณารวมกันท้ังโรงพยาบาล โดยการใช้ระบบการคิดค่า

32

คะแนนปฏิบตั งิ านแบบ Activity base เป็นต้น ขอ้ ดีของวิธีน้ีคอื สามารถปรบั เข้ากับบรบิ ทของ
โรงพยาบาลได้ดี ข้อเสียคือ 1 คะแนนของแต่ละคนในฝ่ายตา่ งๆ จะมีมูลค่าไมเ่ ท่ากัน ซึง่ ตอ้ งมีการทาํ
ความเขา้ ใจ

นอกจากนี้ ยงั ตอ้ งพิจารณาถึงการจา่ ยค่าตอบแทนสําหรับค่าตอบแทนตามผลการปฏบิ ัติงาน
ดา้ นคณุ ภาพ เนอื่ งจากค่าคะแนนปฏิบัติงานตามคุณภาพ( Quality point) ไมส่ ามารถเทยี บเคียงโดยตรง
กบั ค่าคะแนนปฏบิ ัติงานด้านปรมิ าณภาระงาน เนอื่ งจากพนื้ ฐานวธิ ีคดิ แตกต่างกัน ในทางปฏิบตั ิ แนะนาํ
ใหม้ ีการกาํ หนดสดั ส่วนวงเงินในการจา่ ยคา่ ตอบแทนสําหรับผลการปฏบิ ตั ิงานด้านคุณภาพ และปริมาณ
ภาระงานออกจากกนั กอ่ น วงเงนิ สําหรับผลการปฏบิ ตั งิ านดา้ นปรมิ าณภาระงานนําไปคํานวณต่อตามวธิ ี
ทีเ่ ลอื กไวข้ ้างต้น วงเงนิ สาํ หรับผลงานด้านคุณภาพทเี่ หลือ จงึ นําคะแนนการปฏิบตั ิงานดา้ นคณุ ภาพของ
บุคลากรแตล่ ะคน แล้วคํานวณตามวงเงินท่ีได้รับของผลการปฏิบตั ิงานด้านคุณภาพ ซงึ่ กส็ ามารถกาํ หนด
วธิ ีการแจกแจงแบบย่อยๆ ไดอ้ กี เชน่

1 คดิ คะแนนคณุ ภาพเปน็ ภาพรวมท้งั โรงพยาบาล
2 คิดแยกตามแต่ละฝ่ายในโรงพยาบาล
3 คิดแยกตามแต่ละวชิ าชีพในโรงพยาบาล
4 ใชว้ ิธผี สมผสาน
รายละเอยี ดแต่ละวธิ ีย่อยเหลา่ น้จี ะเป็นเช่นเดียวกบั ระบบการจา่ ยคา่ ตอบแทนตามผลการ
ปฏิบตั ิงานด้านปรมิ าณภาระงานดา้ นบน
ตัวอย่างการกําหนดสัดส่วน เชน่ กาํ หนดวงเงินในการจา่ ยคา่ ตอบแทนสาํ หรบั ผลการปฏิบตั ิงาน
ด้านคณุ ภาพ เปน็ 20% และวงเงินในการจ่ายคา่ ตอบแทนสําหรับผลการปฏิบัติงานด้านปริมาณภาระ
งาน เป็น 80% ของวงเงนิ ทั้งหมด เป็นต้น ซ่ึงสดั ส่วนการกําหนดดังกลา่ วสามารถกําหนดไดต้ ามบรบิ ท
ของแต่ละโรงพยาบาล

33

6 วงเงินทเ่ี บกิ จา่ ย

การคาํ นวณวงเงนิ ทั้งหมดที่จะนํามาพิจารณาจ่ายคา่ ตอบแทนสาํ หรับผลการปฏบิ ัติงาน แตล่ ะ

โรงพยาบาลควรจะประมาณการรายรับท้ังปแี ละประเมินสถานการณท์ างการเงิน เพอ่ื ประกอบการ

ตดั สินใจในการจ่ายค่าตอบแทน และสามารถเลอื กวธิ ีการกาํ หนดวงเงินดงั กล่าวทีเ่ หมาะสมกบั

สถานการณข์ ององค์กร โดยทางเลือกการนาํ เงนิ บํารุงโรงพยาบาลในการจ่ายค่าตอบแทนสําหรบั ผลการ

ปฏบิ ัตงิ าน อาจมีทางเลอื กตา่ ง ๆ ดงั ตอ่ ไปนี้

วิธีท่ี 1 พิจารณาจากรายรบั ท้ังหมดของหน่วยบรกิ าร ใหก้ าํ หนดสัดส่วนเป็นค่าใชจ้ ่าย

ด้านบคุ คล (Labour Cost) ไมเ่ กนิ รอ้ ยละ ๕๐ ของรายรบั ท้งั หมดของหนว่ ยบรกิ าร ต่อจากน้นั กาํ หนด

ส่วนน้ีใหเ้ ปน็ ๑๐๐% และกาํ หนดสัดส่วนไมน่ อ้ ยกว่า ๑๐% เป็นค่าตอบแทนสําหรบั ผลการปฏบิ ัตงิ าน

ดา้ นคณุ ภาพ ส่วนที่เหลือไมเ่ กิน ๙๐% เป็นคา่ ใช้จ่ายประจาํ ดา้ นบุคคล (เชน่ ค่าจา้ งลกู จา้ งช่วั คราว

คา่ ตอบแทนอื่นๆ เปน็ ต้น) และคา่ ตอบแทนสําหรับผลการปฏบิ ัติงานดา้ นปริมาณภาระงาน

วิธีท่ี 2 พจิ ารณาจากรายรบั ทัง้ หมดของหนว่ ยบริการ ให้หกั คา่ ใชจ้ า่ ยประจาํ ด้านบคุ คล

และค่าดาํ เนินการไว้ก่อน สว่ นทีเ่ หลือคิดเปน็ ๑๐๐% กําหนดให้ สดั ส่วนไม่เกนิ ๕๐% เป็นคา่ ตอบแทน

ตามผลการปฏิบัตงิ าน ไม่เกิน ๓๐% เปน็ คา่ ตอบแทนหลังการประเมนิ คุณภาพงาน และสัดส่วนไมน่ อ้ ย

กว่า ๒๐% เป็นค่าใช้จา่ ยในการลงทุนเพ่อื การพฒั นาหน่วยบริการ การพฒั นาศักยภาพบุคลากร การ

ลงทนุ ระยะยาว และกนั เปน็ เงินสาํ รอง

ท้งั 2 วธิ ีข้างต้น เปน็ แคต่ วั อย่างในการกาํ หนดวงเงิน ในการดําเนนิ งานจริง คณะกรรมการควร

พจิ ารณาวงเงินท่เี หน็ วา่ เหมาะสมและไมเ่ ป็นภาระต่อการเงนิ ของสถานบรกิ ารจนเกนิ ไป ขณะเดยี วกนั

วงเงนิ ทีน่ ํามาจัดสรรกไ็ ม่ควรจะนอ้ ยจนเกินไป เพราะอาจจะทําให้ไมเ่ กดิ แรงจงู ใจแกบ่ คุ ลากรในการเก็บ

ค่าคะแนนผลการปฏิบตั งิ านส่งผลใหไ้ มเ่ กดิ การเพม่ิ คณุ ค่าของงานตามความคาดหวงั

34

7 เงื่อนไขการเบกิ จ่าย

การดาํ เนินการการจ่ายคา่ ตอบแทนสาํ หรบั ผลการปฏิบัตงิ านนั้น การบรหิ ารระบบการจา่ ย

คา่ ตอบแทน ตอ้ งใชท้ ั้งหลักนติ ธิ รรม คุณธรรม ความโปรง่ ใส การมสี ว่ นรว่ ม ความรบั ผิดชอบ และ

ความคุม้ คา่ ในการวางระบบการจ่ายคา่ ตอบแทนตามผลการปฏิบัตงิ านใหแ้ ก่เจ้าหนา้ ท่ี โดยการพัฒนา

หลกั เกณฑ์การจ่ายคา่ ตอบแทนทสี่ ามารถประเมนิ ผลการปฏิบัตงิ านของเจ้าหน้าทีต่ ้องเป็นไปใน

เจตนารมณเ์ พ่ือสรา้ งแรงจงู ใจในการปฏิบตั งิ าน ให้เจ้าหนา้ ทไ่ี ด้รบั ค่าตอบแทนทเ่ี ป็นธรรมเพอื่ ใหเ้ กิดขวญั

กาํ ลังใจในการปฏิบัตงิ าน และประชาชนไดร้ บั บรกิ ารที่ดี ดงั นนั้ จีงเน้นใหจ้ า่ ยคา่ ตอบแทนใหค้ รอบคลุม

ทกุ สายงาน และครอบคลมุ ทกุ งาน ทัง้ งานบรหิ าร บรกิ าร และวชิ าการ

โรงพยาบาลท่ีจะดําเนินการจา่ ยคา่ ตอบแทนสําหรับผลการปฏบิ ัตงิ าน จะต้องมขี ้อมลู ฐานะ

การเงนิ ของโรงพยาบาลทนี่ ่าเชื่อถอื และมีดชั นชี ว้ี ดั สภาพคล่องทางการเงนิ อยู่ในระดบั ดี มปี ระสิทธภิ าพ

และผลการดาํ เนินงานอยู่ในเกณฑ์ดี กลา่ วคอื โรงพยาบาลทจี่ ะดาํ เนนิ การจา่ ยค่าตอบแทนสําหรับผลการ

ปฏิบตั ิงาน ควรจะมีเงนิ บาํ รุงเพยี งพอที่จะจา่ ยและมปี รมิ าณภาระงานมาก โรงพยาบาลทมี่ ลี กั ษณะ

ดงั กล่าวสามารถดาํ เนินการเก็บคา่ คะแนนการปฏบิ ัติงาน และจ่ายค่าตอบแทนสําหรับผลการปฏบิ ตั ิงาน

ไดท้ นั ที ทง้ั นเ้ี มือ่ ดาํ เนนิ การจ่ายค่าตอบแทนดังกลา่ วแล้ว ตอ้ ไม่กอ่ ใหเ้ กดิ ปญั หาสถานการณท์ างการเงิน

กับโรงพยาบาล

ในส่วนของโรงพยาบาลทมี่ ีปญั หาสถานการณท์ างการเงินไมเ่ พยี งพอ แตม่ ีปรมิ าณภาระงานมาก

หากต้องการดําเนนิ การจ่ายคา่ ตอบแทนสาํ หรบั ผลการปฏิบัติงาน ให้ดาํ เนินการเสนอเรื่องขออนุมตั ิการ

ดาํ เนินการจากส่วนกลาง พรอ้ มชแี้ จงเหตผุ ลความจําเปน็ ตลอดจนวงเงนิ ท่ีจะตอ้ งใช้ในการดําเนนิ การ

ในสว่ นกลางจะตอ้ งมกี ารแต่งตัง้ คณะกรรมการเพื่อพจิ ารณาอกี ครัง้ หน่ึง

35

8 การจัดกระบวนการภายใน การมีสว่ นรว่ ม การตรวจสอบ

การจัดกระบวนการภายใน
ในการบรหิ ารเพอื่ ให้เกิดการดาํ เนนิ การจ่ายคา่ ตอบแทนสาํ หรับผลการปฏิบัติงาน จนกระทั่งนําสู่
การปฏบิ ตั นิ ้นั โรงพยาบาลควรใช้โครงสร้างการบริหารตามปกตขิ องโรงพยาบาล และกาํ หนดแตง่ ตัง้
เพิ่มเตมิ อีกบางสว่ นเพอื่ ให้กระบวนการภายในดาํ เนินไปอย่างเป็นระบบและมีความคลอ่ งตัว ดงั น้ี
1 ระดบั องคก์ ร : มีการกําหนดบทบาทและหน้าทเี่ พ่มิ เติมดงั น้ี

1.1 ผู้อํานวยการ มบี ทบาทหน้าที่เพม่ิ เตมิ ดงั น้ี
1.1.1 วิเคราะห์สถานะทางการเงินผลประกอบการ และวางแผนการ
บริหารการบริหารโรงพยาบาลในภาพรวม ท้ังแผนการดําเนินงาน แผนการ
ใช้เงิน แผนบคุ ลากร
1.1.2 กําหนดทิศทางในการนําองค์กร วางโครงสร้างตัวบุคคลในระดับ
องคก์ ร
1.1.3 Share vision ในการนําองค์กร เนื่องจากโรงพยาบาลใช้
Workpoint Payment System เป็นเครื่องมือในการพัฒนาคนและพัฒนา
องค์กร ดังนั้นผู้อํานวยการจึงต้องพยายามทําความเข้าใจ และถอดบทเรียน
เชื่อมโยงตัวอย่างจากการปฏิบัติเป็นความรู้ให้ผู้ประงานกลางและCore
Team, ไดเ้ กิดการเรียนรแู้ ละเขา้ ใจอยา่ งตอ่ เนือ่ ง
1.1.4 สื่อสาร เพ่ือถ่ายทอดทิศทางนโยบายให้แก่เจ้าหน้าท่ีทุกระดับและ
โน้มน้าวให้เกิดเจตคติที่ดี ตลอดจนผลักดันเพื่อให้เกิดการดําเนินงานอย่าง
เปน็ รูปธรรม
1.1.5 เป็นท่ีปรึกษาให้แนวทางคําแนะนําในการแก้ไขปัญหาแก่ผู้
ประสานงานโครงการและCore Team
1.1.6 ตดิ ตามความกา้ วหน้า
1.1.7 วิเคราะหข์ อ้ มูลผลงานเปรยี บเทียบระหว่างบุคคล ระหว่างหน่วยงาน
และระหว่างวิชาชีพ

1.2 คณะกรรมการพิจารณาค่าคะแนนผลการปฏิบัติงาน มีจํานวนท้ังหมดประมาณ
12-15 คน ประกอบด้วยตัวแทนจากทุกฝ่าย ซึ่งอาจจะเป็นหัวหน้าฝ่ายหรือไม่ก็ได้
แต่ต้องเปน็ บุคคลทเี่ ป็นเข้าใจระบบงานของฝ่ายนั้นๆ และเข้าใจกระบวนการพัฒนา
คุณภาพ และเป็นคนดีท่ีได้รับการยอมรับจากคนในฝ่าย สามารถแก้ปัญหาและทํา
ความเข้าใจภายในฝ่ายได้ โดยฝ่ายขนาดใหญ่ท่ีมีคนจํานวนมากก็ให้มีตัวแทนได้ 2-
3 คน เพ่ือสามารถดูแลในสายท่ีรับผิดชอบได้ทั่วถึง คณะกรรมการพิจารณาค่า

36

คะแนนผลการปฏิบัติงานจะมีบทบาทหน้าท่ีทั้งในส่วนการเป็นพ่ีเล้ียง ให้คําแนะนํา
และเป็นที่ปรึกษา( Facilitator) ให้แก่หน่วยงานท่ีได้รับมอบหมาย คณะกรรมการ
พจิ ารณาค่าคะแนนผลการปฏบิ ตั ิงานมหี น้าที่ คอื

1.2.1 รวบรวมภาระงานทกุ หน่วยงานในฝ่ายท่ีได้รบั มอบหมาย
1.2.2 ในระยะแรกท่ีดําเนินงาน คณะกรรมการพิจารณาค่าคะแนนผลการ

ปฏิบัติงานต้องเป็นผู้กําหนดค่าคะแนนปฏิบัติงานรายกิจกรรม ในหน่วยงาน
ทตี่ นรับผดิ ชอบ
1.2.3 ประสานระหวา่ งทีมนาํ กบั ผปู้ ฏิบตั ิทุกหน่วยงาน
1.2.4 สื่อสาร ทําความเขา้ ใจ รวบรวมภาระงาน ตรวจสอบความเขา้ ใจ
1.2.5 ออกแบบระบบหรือวธิ ีการทํางานร่วมกนั ในภาพรวมของโรงพยาบาล
1.2.6 พิจารณาให้ความเห็นชอบค่าคะแนนปฏิบัติงานตามผลงานของ
หนว่ ยงานตา่ งๆทเี่ สนอให้กรรมการพจิ ารณา
1.2.7 กาํ หนดค่าคะแนนประกันผลการปฏบิ ัตงิ านขัน้ ตา่ํ ของทุกวชิ าชีพ
1.2.8 กําหนดหลักเกณฑ์เงื่อนไขของการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการ
ปฏบิ ตั งิ านทง้ั หมด
1.2.9 รับฟังเสียงสะท้อนจากผู้ปฏิบัติ แก้ไขปัญหาอุปสรรคในการ
ดาํ เนินงานท้งั หมดร่วมกัน
1.3 ผู้ประสานงานโครงการ หรือผู้ประสานงานกลาง เป็นผู้ท่ีได้รับการแต่งต้ัง
มอบหมายจากผ้อู าํ นวยการ มบี ทบาทหนา้ ท่ี ดังน้ี
1.3.1 รวบรวมข้อมูลผลงานของทุกฝ่าย/หน่วยงาน ข้อมูลผลงานของทุก
หน่วยงานต้องส่งให้ผู้ประสานงานโครงการภายในระยะเวลาท่ีกําหนด และ
ส่งต่อให้งานการเงิน เพื่อให้งานการเงินคิดคํานวณค่าคะแนนปฏิบัติงานของ
แต่ละคนและจา่ ยเปน็ เงินคา่ ตอบแทนภายในระยะเวลาท่ีกาํ หนดเช่นเดียวกัน
1.3.2 ตรวจสอบและวิเคราะห์ข้อมูลผลงานที่ฝ่าย/หน่วยงานต่างๆส่งมา
ขั้นต้น ก่อนสง่ ขอ้ มูลใหง้ านการเงิน
1.3.3 ตรวจสอบบรรยากาศ ปฏิกริ ยิ า เสียงตอบรับ และเสียงสะท้อนของ
เจา้ หน้าท่ีทม่ี ตี อ่ ระบบ
1.3.4 รายงานความก้าวหน้าต่อผู้บริหาร ในประเด็น ความก้าวหน้า
ปญั หาที่พบในระบบ เสียงตอบรบั และเสียงสะท้อนของเจา้ หนา้ ที่
1.3.5 เป็นเลขาฯของคณะกรรมการแกนนําประสานนัดประชุมกรรมการ
แกนนํา นําข้อมูลท่ีเกี่ยวข้องทั้งหมด เช่น ความก้าวหน้าของการ
ดําเนินงาน/ปัญหาอุปสรรค , ปรากฏการณ์สําคัญท่ีเกิดขึ้น, ความคาดหวัง

37

ของstake holder เป็นต้น มาวิเคราะห์วางแผนและจัดทําวาระการ
ประชุม
1.3.6 ประสานงานทั่วไป ดูแลเจ้าหน้าที่ท่ีมีปัญหา เช่น ค่าคะแนน
ปฏิบัติงานไม่ผ่านเกณฑ์ เก็บค่าคะแนนปฏิบัติงานไม่ถูกต้อง คิดค่าคะแนน
ปฏิบตั ิงานไมเ่ ป็น ไมเ่ ขา้ ใจระบบ
1.3.7 เปน็ ท่ีปรกึ ษา/ใหค้ ําแนะนําในเรอื่ งwork point ให้แก่ทมี ตา่ งๆ
1.4 คณะกรรมการตรวจสอบค่าคะแนนผลการปฏบิ ัตงิ านประกอบด้วยเจา้ หนา้ ทรี่ ะดบั
ปฏิบัติ แต่งต้ังโดยคัดเลือกตัวแทนจากหน่วยงานต่างๆหน่วยงานละ 1-2 คน ทํา
หน้าทีด่ ังนี้
1.4.1 ตรวจสอบหลักฐานมกี ารเกบ็ ค่าคะแนนปฏิบตั ิงานของทุกหนว่ ยงาน
1.4.2 เป็นคนกลางในรับฟังเสียงสะท้อนและสื่อสารทําความเข้าใจระหว่าง
เจ้าหน้าที่ผูป้ ฏบิ ัติและผู้ดแู ลระบบ
1.5 งานการเงิน ใช้เจา้ หนา้ ที่การเงินท่มี ีอยแู่ ลว้ มีบทบาทหนา้ ทเี่ พิ่มเตมิ คอื
1.5.1 ตรวจสอบรายละเอียดค่าคะแนนประกันผลการปฏิบัติงานขั้นต่ําของ
แต่ละคนให้ถูกต้อง ตรงกับเงินส่วนท่ีรับไปแล้ว คือ ค่าล่วงเวลา , ค่าเวร ,
เงินเพิ่มพิเศษ ,ค่าชันสูตรศพ จํานวนวันลาที่ได้ลดค่าคะแนนประกันผลการ
ปฏบิ ตั งิ านขั้นต่ําตามเงอ่ื นไข (ลาพักผ่อนและลาป่วย)
1.5.2 คํานวณราคาต่อค่าคะแนนผลการปฏิบัติงานและคํานวณเงิน
คา่ ตอบแทนใหเ้ จ้าหนา้ ที่ทกุ คน
2 ระดับหนว่ ยงาน
2.1 ผู้รับผิดชอบคิดคา่ คะแนนปฏิบัติงานประจําหน่วยงาน ในแต่ละหน่วยงานจะมี
ผู้รับผิดชอบงานWork point ของหน่วยงาน ทําหน้าท่ีรวบรวมข้อมูลผลงานของ
ทุกคนและนาํ มาคํานวณเปน็ คา่ คะแนนปฏิบัตงิ าน
2.2 หัวหน้าหน่วยงาน ของแต่ละหน่วยงาน มีหน้าท่ีจะต้องเป็นเป็นผู้ดูแลตรวจสอบ
ขอ้ มูลผลงานกอ่ นสง่ ให้ผูป้ ระสานงานกลาง
เทคนิคการจดั กระบวนการภายใน
1 เทคนิคการกาํ หนดคา่ คะแนนปฏิบตั งิ าน
1.1 การกําหนดค่าคะแนนปฏิบัติงานสําหรับกิจกรรมต่างๆ ต้องมีความชัดเจน เช่น
หน่วยนับของกิจกรรม จุดตั้งต้นและสิ้นสุดของงานเพื่อป้องกันการเก็บค่าคะแนน
ปฏบิ ตั ิงานซาํ้ ซอ้ น
1.2 เม่ือเจ้าของงานกําหนดค่าคะแนนปฏิบัติงานให้งานของตนแล้วต้องนําเสนอให้
กรรมการกลางพิจารณาให้ความเห็นชอบ เพื่อทําให้ค่าคะแนนปฏิบัติงานของทุก
หน่วยงาน มีมาตรฐานใกลเ้ คียงกันใหม้ ากทสี่ ดุ

38

1.3 ในเวทีพิจารณาให้ความเห็นชอบค่าคะแนนปฏิบัติงานของกิจกรรมต่างๆ ควรเร่ิม
จากกจิ กรรมง่ายๆก่อน กิจกรรมท่ีซับซ้อนเข้าใจยากและเส่ียงที่จะเกิดความขัดแย้ง
ระหว่างกรรมการกับเจ้าของงาน หรือ ระหว่างวิชาชีพ ควรนําไปพิจารณาในช่วง
ทา้ ย หรือเล่ือนไปครงั้ ตอ่ ไป หรอื เม่ือไดข้ อ้ มลู ประกอบการตดั สินใจเพียงพอแล้ว

1.4 อารมณ์ขันและบรรยากาศอันเป็นกัลยาณมิตรเป็นสิ่งจําเป็นในการประชุมพิจารณา
คา่ คะแนนปฏิบตั ิงาน

2 เทคนิคการเกบ็ ขอ้ มลู ผลงาน และการรวบรวมข้อมลู ผลงานส่ง
2.1 การเก็บข้อมูลผลงาน ต้องกําหนดให้เป็นหน้าที่ของเจ้าของผลงาน เพื่อจะได้ไม่ตก
หลน่ หรือการเกบ็ ซา้ํ ซอ้ นเกินจรงิ เพราะถือวา่ เจ้าของผลงานตอ้ งรับผิดชอบ
2.2 การลงข้อมูลอาจจะใช้สารสนเทศเข้าช่วยหรือไม่ก็ได้แล้วแต่ความถนัด ความ
สะดวกของเจา้ ของงานเพราะลกั ษณะงานอาจจะมีความแตกต่างกัน
2.3 ศูนย์กลางผู้รวบรวมข้อมูลกําหนดเพียงข้อมูลท่ีต้องส่งประกอบด้วยอะไรบ้าง ส่วน
วิธีการให้แต่ละหน่วยงานคิดสร้างสรรค์เอง แต่มีข้อแม้ว่าเมื่อกรรมการไปตรวจสอบ
จะต้องมีหลกั ฐานพิสูจน์ทราบได้
2.4 ความทันเวลาในการส่งข้อมูลต้องมีการจัดการ ต้องมีมาตรการจัดการกรณีส่งช้า
กว่ากําหนด เชน่ การปรับลดคา่ ตอบแทน หรอื ตดั สิทธิ์ในการรับค่าตอบแทน เป็น
ตน้

การประเมินผล ควรดําเนินการดงั นี้
1 การวิเคราะห์ข้อมูล ต้องทําอย่างสมํ่าเสมอโดยเฉพาะในช่วงหัวเล้ียวหัวต่อ เช่น การเก็บ

ข้อมูลช่วงแรกๆ , เมื่อเริ่มจ่ายค่าตอบแทนจริง หรือ เมื่อผู้บริหารตัดสินใจเพ่ิมวงเงินใน
ระบบ เปน็ ตน้
2 ควรมีการวิเคราะห์เปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานระหว่างหน่วยงานและวิชาชีพ โดย
เปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับงานที่มีลักษณะเดียวกัน ผลการปฏิบัติงานของวิชาชีพที่
ฐานความรเู้ ทา่ กนั
3 ผู้บริหารทุกระดับและผู้ดูแลระบบต้องมีการตรวจสอบ เสียงตอบรับและเสียงสะท้อนต่อ
ระบบ เชน่ ความรสู้ ึกความคิดเหน็ ตอ่ ระบบของเจ้าหนา้ ที่ , เสยี งสะท้อนของผู้รับบริการ (
ชม หรือ บ่น ดา่ ) เป็นต้น
4 ผลประกอบการขององค์กร หลังจากใช้ระบบจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานแล้ว
องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างไร เกิดนวัตกรรมอะไรบ้าง ผลประกอบการดีขึ้นต้นทุน
ลดลงหรือไม่
การบริหารผลการปฏิบัติงาน กรณีท่ีเจ้าหน้าที่มีค่าคะแนนปฏิบัติงานไม่ผ่านเกณฑ์ หรือ
ผลงานตํา่ มาก ต้องวเิ คราะหห์ าสาเหตุและใหค้ วามช่วยเหลือ ดังน้ี

39

1 ดแู ลการเกบ็ คา่ คะแนนปฏบิ ตั ิงานให้ครบถ้วน เพราะบางครั้งทํางานแต่ไม่เก็บข้อมูลผลการ
ปฏบิ ัติงาน

2 ถา้ พบว่าภาระงานที่รับผดิ ชอบมนี ้อยเกนิ ไป แจง้ หัวหน้าหน่วยงานมอบหมายงานเพิ่มเติมให้
ทาํ

3 ถ้าวเิ คราะห์เปรยี บเทียบแล้วพบว่าเจ้าหน้าท่ีทํางานมากแต่ได้ค่าคะแนนปฏิบัติงานน้อยจริง
ก็เสนอ Core team พจิ ารณาเพม่ิ ค่าคะแนนปฏบิ ตั ิงานให้

ผู้บริหารต้องใช้การบริหารจัดการ เช่น ถ้าพบว่าบางหน่วยงานมีค่าคะแนนปฏิบัติงานสูงมากใน
ขณะที่อีกหน่วยงานค่าคะแนนปฏิบัติงานน้อย อาจจะต้องใช้การกระจายงาน เกล่ียงาน หรือ
พิจารณาการมอบหมายงานเพอื่ เกล่ยี คา่ คะแนนปฏบิ ตั งิ านเปน็ ตน้

การตรวจสอบ มวี ตั ถปุ ระสงค์ คือ
1 เพอ่ื ใหไ้ ด้ข้อมลู ผลงานท่ีเป็นจรงิ ปอ้ งปรามการทจุ รติ ในการเก็บผลงาน
2 สร้างความเข้าใจหลักเกณฑแ์ ละเงื่อนไขต่างๆในการเกบ็ ขอ้ มูลผลงานรว่ มกนั
3 เพื่อให้มกี ารจ่ายคา่ ตอบแทนอยา่ งเป็นธรรม
การตรวจสอบมีท้งั แบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ ดังน้ี
1 การตรวจข้นั ต้นโดยผู้ประสานงานกลางเป็นการตรวจอย่างไม่เป็นทางการ ก่อนส่งข้อมูลให้

งานการเงินเพื่อคํานวณคิดค่าตอบแทน ตรวจสอบข้อมูลก่อนจ่ายเงินค่าตอบแทน ตรวจ
เพ่ือดูว่าค่าคะแนนปฏิบัติงานเดือนนั้นเป็นอย่างไร มีความเคลื่อนไหวผิดปกติอย่างไรบ้าง
ค่าคะแนนปฏิบัติงานเอียงไปท่ีหน่วยงานไหนหรือเจ้าหน้าที่คนไหนมากหรือน้อยผิดปกติ
ในเดือนน้ันๆมีกิจกรรมหรืองานอะไรเป็นพิเศษที่จะเป็นสาเหตุท่ีมีผลต่อการเคลื่อนไหวของ
ค่าคะแนนปฏิบัติงานน้ัน เจ้าหน้าที่จุดไหน หรือเจ้าหน้าที่คนใดที่น่าเป็นห่วง มีผลงานไม่
ผ่านเกณฑ์
2 การตรวจโดยคณะกรรมการ เป็นการตรวจสอบอย่างเป็นทางการ ตรวจอย่างเป็นระบบ
โดยคณะกรรมการ เน่ืองจากต้องการให้การจ่ายค่าตอบแทนมีความคล่องตัวจึงใช้วิธีการ
ตรวจขอ้ มูลย้อนหลังถ้าพบวา่ เกบ็ ขอ้ มลู เกินจรงิ ก็จดั การเรียกเงินคืน มวี ธิ กี ารดังน้ี
2.1 แตง่ ตั้งคณะกรรมการตรวจสอบค่าคะแนนปฏิบัติงานจํานวนประมาณ 20 คน และ

คัดเลือกแต่งตั้งประธานกรรมการ 1 คน ซ่ึงต้องมีคุณลักษณะการเป็นผู้ฟังที่ดี
เข้าใจหลักเกณฑ์และเงื่อนไขของโครงการเป็นอย่างดีสามารถชี้แจงและทําความ
เขา้ ใจกบั คณะกรรมการได้ มีความรับผิดชอบตดิ ตามงานท่ีได้รับมอบหมายและแจ้ง
ผลลัพธค์ วามกา้ วหน้าให้คณะกรรมการและผูบ้ รหิ าร
2.2 คณะกรรมการเป็นเป็นทีมๆละ 3-4 คน การแบ่งทีมพิจารณาตามบุคลิกภาพ
ความสัมพันธ์ที่สามารถทํางานร่วมกันได้ของสมาชิกทีม และมอบหมายให้มีหัวหน้า
ทมี ซ่งึ ต้องมีภาวะผนู้ าํ ความรับผดิ ชอบ(พจิ ารณาจากผลลัพธ์ของงาน)

40

2.3 การตรวจ 1 ทีมมอบหมายให้ตรวจประมาณ 5 หน่วยงาน (เป็นงานที่มีข้อมูล
เชอ่ื มโยงกัน)

2.4 ก่อนตรวจต้องมกี ารประชุมช้ีแจงวตั ถุประสงคใ์ นการตรวจ (Pre meeting)
2.5 หลักการตรวจใช้วธิ ีสุ่มตรวจบางกิจกรรม ขอดูหลักฐานการปฏิบัติ ความถูกต้องใน

การคดิ ค่าคะแนนผลการปฏบิ ตั ิงานสรุปผลแจ้งผลขน้ั ตน้ ใหผ้ รู้ ับการตรวจ
2.6 หลังการตรวจคณะกรรมการทุกทีมต้องนําผลการตรวจมาพิจารณาร่วมกันว่ามีการ

กระทําที่ผิดหลักเกณฑ์เงื่อนไขหรือไม่ กรรมการมีมติสรุปให้ทําอย่างไร(Post
meeting)
2.7 กรณีท่ีพบการเกบ็ ผลงานเกินจริง หวั หน้าทมี ออกรายงานการตรวจ(Audit Report)
ส่งให้ผู้รับการตรวจเพ่ือปรับปรุงแก้ไขตามข้อเสนอแนะ (Recommendation )1
ฉบับ และส่งใหป้ ระธานกรรมการ 1 ฉบบั เพื่อแนบบนั ทกึ ขออนุมตั เิ รยี กคนื เงิน
2.8 งานการเงินดาํ เนินการเรียกคนื เงิน
2.9 เลขาฯของคณะกรรมการตรวจบันทึกหลักฐาน รวบรวมข้อมูลเก็บเกินจริงเพ่ือตัด
ค่าคะแนนปฏบิ ัตงิ านออกจากยอดรวม ในกรณีท่มี กี ารยอดรวมคา่ คะแนนปฏิบัติงาน
ไปใชต้ ่อไป
2.10 นําผลการตรวจสอบทบทวนในฝ่ายบริหาร ปรับปรุงกระบวนการให้มีประสิทธิภาพ
ยงิ่ ขึ้น
2.11 หลังการตรวจเสร็จส้ิน 1 รอบแล้ว ทีมผู้ตรวจก็จะหมุนไปตรวจหน่วยงานอ่ืนๆ
สลบั กันไปทกุ รอบการตรวจ
การมีสว่ นร่วมของเจ้าหน้าท่ี
เน่ืองจากระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามสําหรับผลการปฏิบัติงาน นับว่าเป็นการเปล่ียนวิถีชีวิต
เปล่ียนวัฒนธรรมในการทํางานใหม่ เจ้าหน้าที่ทุกคนทุกระดับต้องใช้เวลาในการเรียนรู้และปรับตัว จึง
ต้องหาวิธีการและแบ่งระดับการมีส่วนร่วมให้เหมาะสมกับเจ้าหน้าที่แต่ละกลุ่ม ข้ึนอยู่กับความรู้ความ
เข้าใจในตัวระบบการจา่ ยค่าตอบแทนตามผลงานและตอ้ งเลือกเวลาใหด้ ีทส่ี ุด(timing)
ตัวอย่างเช่นการรวบรวมภาระงานของแต่ละหน่วยงาน เปิดให้เจ้าหน้าท่ีได้มีส่วนร่วมทุกคน ส่วนการ
กําหนดคา่ คะแนนปฏิบตั ิงานให้แตล่ ะกิจกรรม ในระยะแรกเพอ่ื ป้องกันความขัดแย้ง จึงยังไม่ให้เจ้าหน้าที่
ทุกคนมีส่วนร่วมในส่วนนี้ มอบหมายให้เป็นหน้าท่ีของคณะกรรมการพิจารณาค่าคะแนนผลการ
ปฏิบัติงานต่อมาเมื่อมีการจ่ายจริงมาระยะหนึ่งและประเมินว่าเจ้าหน้าที่มีความเข้าใจพอสมควรจึงให้ผู้
ปฏิบัติสามารถกําหนดค่าคะแนนปฏิบัติงานให้งานของตนเองได้ แต่ต้องมานําเสนอผ่านความเห็นชอบ
ของคณะกรรมการพิจารณาค่าคะแนนผลการปฏิบัติงานส่วนการรวบรวมภาระงาน การบันทึกข้อมูล
กําหนดให้เจ้าหน้าที่ทุกคนเป็นผู้รับผิดชอบเอง เพื่อให้เจ้าหน้าที่ได้เกิดการเรียนรู้ นอกจากน้ันเจ้าหน้าที่
ทุกคนยังสามารถเข้ามามีส่วนร่วมคิดร่วมรับผิดชอบต่อระบบในภาพรวมได้ โดยการเข้ามาเป็นกรรมการ
ตรวจสอบซึ่งสามารถเก็บเป็นค่าคะแนนปฏิบัติงานได้ด้วย ซ่ึงกิจกรรมการตรวจสอบนี้พบว่าทําให้

41

เจ้าหน้าที่เข้าใจระบบ เข้าใจเพ่ือนร่วมงานมากข้ึนดีขึ้น นอกจากน้ีแนะนําให้มีการเปิดเวทีรับฟังความ
คดิ เหน็ เพ่อื ให้เจ้าหน้าทีไ่ ดม้ สี ว่ นร่วมในการปรบั ปรงุ พฒั นาระบบ

42

9 การอภบิ าลระบบ กํากับและประเมินผล

การดําเนินการจ่ายคา่ ตอบแทนตามผลการปฏิบตั งิ าน แมโ้ ดยหลกั การจะเป็นการดําเนินการที่

น่าจะส่งผลดตี อ่ การพฒั นาระบบการทํางานของบคุ ลากรในโรงพยาบาล ทง้ั ในเชงิ ปรมิ าณภาระงานและ

คณุ ภาพของงาน แตห่ ากขาดการควบคุมกํากับ ก็อาจสง่ ผลใหเ้ กิดปญั หาสถานการณท์ างการเงินของ

โรงพยาบาลได้ ผ้บู รหิ ารโรงพยาบาลจาํ เปน็ ตอ้ งพจิ ารณาอยา่ งรอบคอบ ตอ้ งอาศัยการประเมนิ ฐานะ

การเงินท่แี มน่ ยํา เพอ่ื บง่ ชคี้ วามพร้อมดา้ นการเงินในการดําเนนิ การจา่ ยคา่ ตอบแทนตามผลการ

ปฏิบัตงิ าน และมกี ารประเมนิ สถานะทางการเงนิ ตามประเดน็ สําคัญดงั น้ี

(1) มรี ะบบบัญชที ่ีถูกต้อง โดยสามารถจัดทํางบการเงินตามระบบเกณฑ์คงค้าง

(Accrual basis) ไดถ้ ูกตอ้ งทนั เวลา และสามารถแสดงข้อมลู งบดลุ ผลการดาํ เนนิ งาน และบญั ชีกระแส

เงินสดทางตรงได้

(2) มีระบบตรวจสอบจากนักวชิ าการดา้ นการเงนิ บญั ชี

(3) มกี ารนาํ ขอ้ มลู ทางการเงนิ ไปวิเคราะห์สถานการณท์ กุ 1 – 3 เดอื น ดว้ ยดชั นดี า้ น

การเงินแสดงถึงความพรอ้ มในด้านตา่ ง ๆ ไดแ้ ก่ รายรับมากกว่ารายจา่ ย (I/E ratio > 1) สภาพคล่อง

ซ่งึ วัดจาก Quick ratio และ Current ratio มผี ลการดาํ เนนิ งานกาํ ไร และดชั นปี ระสิทธิภาพอยู่

ในเกณฑ์มาตรฐานที่สาํ นกั งานปลัดกระทรวงกําหนด เปน็ ตน้

กระบวนการตดิ ตามและประเมินผลจากส่วนกลาง ควรมรี ะบบการตดิ ตามและรายงาน ดงั น้ี

1 กาํ หนดให้โรงพยาบาลทม่ี กี ารจา่ ยคา่ ตอบแทนตามผลการปฏบิ ัตงิ าน ส่งแผนเงนิ บํารงุ ท่ีมี

ประมาณการรายจ่ายของคา่ ตอบแทนตามผลการปฏิบตั ิงานทช่ี ดั เจน เพือ่ ใชป้ ระกอบการ

ติดตามกํากับ สง่ มายงั กลุ่มงานประกนั สขุ ภาพ สํานักงานปลัดกระทรวงสาธารณสุข (เพอื่ ให้

ความสอดคล้องกบั ระบบการรายงานการเงินในระบบปกติ)

2 กาํ หนดใหโ้ รงพยาบาลท่มี ีการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏบิ ตั ิงาน สง่ รายงานการจ่าย

ค่าตอบแทนตามผลการปฏบิ ัตงิ าน ที่ประกอบไปด้วย process indicator ได้แก่ ยอดรวม

งบที่ใชก้ ารจา่ ยค่าตอบแทนตามผลการปฏบิ ตั ิงาน งบท่ใี ชก้ ารจา่ ยคา่ ตอบแทนตามผลการ

ปฏบิ ตั งิ านเฉล่ยี ต่อจาํ นวนบุคลากรทัง้ หมด และ output indicator เชน่ ค่า Case Mix

Index(CMI), total RW, ค่าตอบแทนเฉลย่ี ต่อคา่ คะแนนปฏบิ ัติงานแต่ละวิชาชีพ

เป้าหมายและตวั ช้วี ัดของโรงพยาบาลท่เี ลือกมาเป็นเกณฑก์ ารคดิ คะแนนผลการปฏบิ ัตงิ าน

ดา้ นคณุ ภาพ เปน็ ต้น จดั ทําเปน็ ราย 6 เดอื น ส่งผ่านสาํ นกั งานสาธารณสุขจังหวดั และสง่

ต่อมายังสาํ นักนโยบายและยุทธศาสตร์ สํานักงานปลดั กระทรวงสาธารณสขุ

3 มอบหมายให้สาํ นักงานสาธารณสุขจังหวัด และ CFO เขต รับผดิ ชอบในการกํากบั ดแู ล และ

ตดิ ตามประเมินผลการดาํ เนนิ งานโรงพยาบาลท่มี กี ารจ่ายคา่ ตอบแทนตามผลการ

ปฏบิ ัตงิ านอยา่ งใกล้ชดิ

43

4 ในระยะยาว เสนอว่าน่าจะกําหนดหน่วยงานวิจยั กลาง เปน็ ผ้ปู ระเมนิ ผลกระทบของการ
จา่ ยคา่ ตอบแทนตามผลการปฏบิ ตั ิงาน ทัง้ ในแงข่ องผลกระทบ คุณภาพ ประสิทธภิ าพ ของ
โรงพยาบาล ขวญั กําลงั ใจของบคุ ลากรในโรงพยาบาล

44

ภาคผนวก

45