นายไพรัช วรรณบวร

คำนำ

ในปัจจบุ นั กำรบรหิ ำรกำรศกึ ษำเกดิ กำรเปลย่ี นแปลงในดำ้ นต่ำงๆตลอดเวลำ จำกสถำนกำรณ์
ดำ้ นต่ำงๆทเ่ี กดิ ขน้ึ ทำใหก้ ำรศกึ ษำไทยเกดิ กำรเปลย่ี นแปลง ดงั นนั้ กำรศกึ ษำเครอ่ื งมอื ทำงกำรศกึ ษำ
สมยั ใหมจ่ งึ มคี วำมจำเป็นในกำรบรหิ ำรกำรศกึ ษำไทยเพ่อื ใหเ้ กดิ ประสทิ ธภิ ำพสงู สุด ทนั ต่อเหตุกำรณ์ท่ี
เกดิ ขน้ึ ในปัจจบุ นั

กำรบรกิ ำรกำรศกึ ษำโดยใชเ้ ครอ่ื งมอื ทำงกำรบรหิ ำรเป็นประโยชน์ต่อกำรพฒั นำกำรศึกษำใน
ประเทศ รำยงำนเล่มน้เี ป็นกำรนำเสนอเครอ่ื งมอื ทำงกำรบรหิ ำรสมยั ใหมโ่ ดยใช้ Benchmarking ในกำร
พฒั นำกำรบรหิ ำรกำรศกึ ษำ

ผจู้ ดั ทำหวงั เป็นอยำ่ งยงิ่ วำ่ รำยงำนเลม่ น้ีจะเกดิ ประโยชน์ต่อผทู้ ศ่ี กึ ษำคน้ ควำ้ ในโอกำสต่อไป
หำกผดิ พลำดประกำรใด ผจู้ ดั ทำขออภยั มำ ณ โอกำสน้ีดว้ ย

นำยไพรชั วรรณบวร
ปรญิ ญำโท สำขำวชิ ำบรหิ ำรกำรศกึ ษำ

สารบัญ หนา้
1
เรอื่ ง 3
หลักและทฤษฎกี ารบริหารการศกึ ษา 7
ความหมายของทฤษฎีและทฤษฎีทางการบรหิ ารการศกึ ษา 17
Benchmarking สู่ความเป็นเลิศของสถานศึกษา 18
ทฤษฎแี ละหลักการบรหิ ารจัดการ 20
พฒั นาการของทฤษฎใี นการบริหารการศึกษา
ความสัมพนั ธ์ระหว่างทฤษฎกี บั แนวปฏบิ ตั ิทางการบรหิ ารการศึกษา 23
ผู้บรหิ ารสถานศกึ ษาท่มี ปี ระสิทธิภาพ ในยุคปฏริ ปู การศกึ ษา
บรรณานกุ รม 26

1

หลักและทฤษฎกี ารบริหารการศึกษา

ทฤษฎกี ารบริหารการศกึ ษา

ในการบริหารสถานศึกษา ผู้บริหารควรมีหลักและกระบวนการบริหาร การบริหารการศึกษา
หลักการแนวคิดในการบริหาร ภาพรวมของการบริหารท้ังน้ีเพ่ือให้การจัดการบริหารสถานศึกษามีความ
เหมาะสมผู้เขียนจะได้กล่าวถึงประเด็นดังกล่าวเพ่ือให้เกิดความเข้าใจและมุมมองในการบริหารสถานศึกษา
ยง่ิ ขึน้ ตอ่ ไป

คาจากดั ความ

คาวา่ “การบริหาร”(Administration) ใช้ในความหมายกว้าง ๆ เช่น การบริหารราชการ อีกคาหน่ึง
คือ “ การจัดการ” (Management) ใช้แทนกันได้ กับคาว่า การบริหาร ส่วนมากหมายถึง การจัดการทาง
ธรุ กิจมากกวา่ โดยมีหลายท่านได้ระบดุ งั น้ี

Peter F Drucker : คือ ศิลปะในการทางานให้บรรลุเป้าหมายร่วมกับผู้อื่น (ภาวิดา ธาราศรี
สทุ ธิ, 2542: 2)

Herbert A. Simon :กล่าวว่าคือ กิจกรรมท่ีบุคคลตั้งแต่ 2 คนข้ึนไป ร่วมมือกันดาเนินการให้บรรลุ
วัตถุประสงค์อยา่ งใดอย่างหน่ึงหรือหลายอยา่ งร่วมกนั (ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ, 2542: 2)

การบริหาร หมายถึง ศิลปะในการทาให้ส่ิงต่าง ๆ ได้รับการกระทาจนเป็น ผลสาเร็จ กล่าวคือ
ผู้บริหารไม่ใช้เป็นผู้ปฏิบัติ แต่เป็นผู้ใช้ศิลปะทาให้ผู้ปฏิบัติทางานจนสาเร็จตามจุดมุ่งหมายท่ีผู้บริหารตัดสินใจ
เลอื กแล้ว (Simon)

การบริหาร คือ กระบวนการทางานร่วมกับผู้อื่นเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธ์ิตามเป้าหมายอย่างมี
ประสิทธภิ าพ (Sergiovanni)

การบริหาร คือ การทางานของคณะบุคคลต้ังแต่ 2 คนข้ึนไป ท่ีรวมปฏิบัติการให้บรรลุเป้าหมาย
รว่ มกัน (Barnard)

การบริหาร หมายถึง กิจกรรมต่างๆ ที่บุคคลต้ังแต่สองคนขึ้นไปร่วมมือกันดาเนินการ เพ่ือให้บรรลุ
วัตถุประสงค์อย่างหน่ึงอย่างใดหรือหลายๆอย่างท่ีบุคคลร่วมกันกาหนดโดยใช้กระบวนอย่างมีระบบและให้
ทรพั ยากรตลอดจนเทคนิคต่างๆ อย่างเหมาะสม (สมศกั ดิ์ คงเทีย่ ง , 2542 : 1)

ส่วนคาวา่ “การบรหิ ารการศกึ ษา” หมายถงึ กจิ กรรมตา่ งๆ ท่ีบคุ คลหลายคนร่วมกนั ดาเนนิ การ เพื่อ
พัฒนาสมาชิกของสังคมในทุกๆ ด้าน นับแต่ บุคลิกภาพ ความรู้ ความสามารถ เจตคติ พฤติกรรม คุณธรรม
เพอื่ ใหม้ คี ่านยิ มตรงกันกับความตอ้ งการของสงั คม โดยกระบวนการตา่ งๆ ทอี่ าศัยควบคุมสิ่งแวดลอ้ มให้มผี ลต่อ
บุคคล และอาศัยทรัพยากร ตลอดจนเทคนิคต่างๆ อย่างเหมาะสม เพ่ือให้บุคคลพัฒนาไปตรงตามเป้าหมาย
ของสงั คมท่ีตนดาเนินชวี ิตอย(ู่ ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ, 2542: 6)

2

คาว่า “สถานศึกษา” หมายความ ว่าสถานพัฒนาเด็กปฐมวัย โรงเรียน ศูนย์การศึกษาพิเศษ ศูนย์
การศึกษานอกระบบและตามอัธยาศัย ศูนย์การเรียน วิทยาลัย วิทยาลัยชุมชน สถาบันหรือสถานศึกษาท่ี
เรียกช่ืออย่างอ่ืนของรัฐท่ีมีอานาจหน้าท่ีหรือมีวัตถุประสงค์ในการจัดการศึกษาตามกฎหมายว่าด้วยการศึกษา
แห่งชาติและตามประกาศกระทรวง(พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการครูและบคุ ลากรทางการศึกษา, 2547
: 23)

การบริหารเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ การบริหารเป็นสาขาวิชาท่ีมีการจัดการระเบียบอย่างเป็นระบบ
คือมีหลักเกณฑ์และทฤษฎีที่พึงเชื่อถือได้ อันเกิดจาการค้นคว้าเชิงวิทยาศาสตร์ เพ่ือประโยชน์ในการบริหาร
โดยลักษณะน้ี การบริหารจึงเป็นศาสตร์ (Science) เป็นศาสตร์สังคม ซ่ึงอยู่กลุ่มเดียวกับวิชาจิตวิทยา สังคม
วิทยา และรัฐศาสตร์แต่ถ้าพิจารณาการบริหารในลักษณะของการปฏิบัติท่ีต้องอาศัยความรู้ ความสามารถ
ประสบการณ์และทักษะของผู้บริหารแต่ละคน ที่จะ ทางานให้บรรลุเป้าหมาย ซ่ึงเป็นการประยุกต์เอาความรู้
หลกั การและทฤษฎีไปรับใช้ในการปฏิบตั ิงานเพื่อให้เหมาะสมกับสถานการณ์ และสง่ิ แวดล้อม การบริหารก็จะ
มีลกั ษณะเป็นศิลป์ (Arts)
ปัจจัยสาคัญการบรหิ ารท่สี าคัญมี 4 อย่าง ท่เี รยี กวา่ 4Ms ไดแ้ ก่
1. คน (Man)
2 เงนิ (Money)
3. วสั ดสุ ่งิ ของ(Materials)
4. การจัดการ (Management)
กระบวนการบริหารการศึกษา

จากหลักการบริหารท่ัวไป 14 ข้อของ Fayol ทาให้ต่อมา Luther Gulick ได้นามาปรับต่อยอดเป็น
ท่ีรู้จักกันดีในตัวอักษรย่อท่ีว่า “POSDCoRB” กลายเป็นคัมภีร์ของการจัดองค์การในต้นยุคของศาสตร์การ
บรหิ ารซ่งึ ตัวย่อแต่ละตวั มคี วามหมายดังน้ี
P – Planning หมายถึง การวางแผน
O – Organizing หมายถึง การจัดองค์การ
S – Staffing หมายถึง การจดั คนเข้าทางาน
D – Directing หมายถึง การสง่ั การ
Co – Coordinating หมายถงึ ความรว่ มมอื
R – Reporting หมายถงึ การรายงาน
B – Budgeting หมายถงึ งบประมาณ

3

ความหมายของทฤษฎแี ละทฤษฎที างการบริหารการศกึ ษา
ทฤษฎี หมายถึง แนวความคิดหรือความเชื่อที่เกิดขึ้นอย่างมีหลักเกณฑ์มีการทดสอบและการสังเกต

จนเป็นท่ีแน่ใจ ทฤษฎีเป็น เซท(Set) ของมโนทัศน์ท่ีเช่ือมโยงซึ่งกันและกัน เป็นข้อสรุปอย่างกว้างท่ีพรรณนา
และอธิบายพฤติกรรมการบริหารองค์กรการทางศึกษา อย่างเป็นระบบ ถ้าทฤษฎีได้รับการพิสูจน์บ่อย ๆ ก็จะ
กลายเป็นกฎเกณฑ์ ทฤษฎีเป็นแนวความคิดที่มีเหตุผลและสามารถนาไปประยุกต์ และปฏิบัติได้ ทฤษฎีมี
บทบาทในการใหค้ าอธบิ ายเกย่ี วกับปรากฏและช้แี นะการวจิ ัย
ทฤษฎที างการบริหารและวิวัฒนาการการบริหารการศึกษา
ระยะท่ี 1 ระหว่าง ค.ศ. 1887 – 1945 (ภาวิดา ธาราศรสี ุทธิ, 2542: 10) ยคุ นักทฤษฎี
การบรหิ ารสมยั ดง้ั เดมิ (The Classical organization theory) แบง่ ยอ่ ยเปน็ 3 กล่มุ ดังน้ี

1.กลุ่มการจัดการเชิงวิทยาศาสตรข์ องเทย์เลอร์(Scientific Management)ของเฟรดเดอริก เทย์
เลอร์ (Frederick Taylor) ความมงุ่ หมายสงู สดุ ของแนวคิดเชงิ วทิ ยาศาสตร์คือ จดั การบริหารธรุ กิจหรอื โรงงาน
ให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด Taylor มองคนงานแต่ละคนเปรียบเสมือนเคร่ืองจักรท่ีสามารถ
ปรับปรุงเพื่อเพิ่มผลผลิตขององค์การได้ เจ้าของตารับ “The one best way” คือประสิทธิภาพของการ
ทางานสูงสดุ จะเกดิ ขึ้นไดต้ อ้ งข้นึ อยกู่ บั ส่งิ สาคญั 3 อย่างคอื
1.1 เลือกคนท่มี ีความสามารถสูงสุด (Selection)
1.2 ฝึกอบบรมคนงานใหถ้ ูกวธิ ี (Training)
1.3 หาส่งิ จูงใจให้เกดิ กาลังใจในการทางาน (Motivation)

เทย์เลอร์ ก็คือผลผลิตของยุคอุตสาหกรรมในงานวิจัยเร่ือง “Time and Motion Studies” เวลา
และการเคล่ือนไหว เชอื่ วา่ มวี ิธีการการทางวิทยาศาสตร์ทจ่ี ะบรรลวุ ัตถุประสงค์เพียงวิธเี ดียวท่ดี ีท่ีสดุ เขาเช่อื ใน
วิธีแบ่งงานกันทา ผู้ปฏิบตั ิระดับลา่ งตอ้ งรับผดิ ชอบตอ่ ระดบั บน

เทยเ์ ลอร์ เสนอ ระบบการจา้ งงาน(จ่ายเงิน)บนพื้นฐานการสร้างแรงจูงใจ สรปุ หลักวิทยาศาสตร์ของ
เทยเลอร์สรุปง่ายๆประกอบดว้ ย 3 หลักการดังน้ี
1. การแบ่งงาน (Division of Labors)
2. การควบคุมดแู ลบังคบั บญั ชาตามสายงาน (Hierarchy)
3. การจา่ ยคา่ จา้ งเพอื่ สร้างแรงจงู ใจ (Incentive payment)

2. กลุ่มการบริหารจัดการ(Administration Management) หรือ ทฤษฎีบริหารองค์การอย่างเป็น
ทางการ(Formal Organization Theory ) ของ อังรี

ฟาโยล (Henri Fayol) บิดาของทฤษฎีการปฏิบัติการและการจัดการตามหลักบริหาร
ท้งั Fayol และ Taylor จะเนน้ ตัวบคุ ลปฏบิ ตั งิ าน + วธิ กี ารทางาน ไดป้ ระสิทธิภาพและประสิทธผิ ลแตก่ ็ไม่มอง
ด้าน “จิตวิทยา” (ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ, 2542: 17)Fayol ได้เสนอแนวคิดในเร่ืองหลักเกี่ยวกับการบริหาร
ท่วั ไป 14 ประการ แตล่ กั ษณะทส่ี าคัญ มดี ังน้ี

2.1 หลักการทางานเฉพาะทาง (Specialization) คือการแบง่ งานใหเ้ กิดความชานาญเฉพาะทาง

2.2 หลกั สายบงั คบั บญั ชา เร่มิ จากบังคบั บญั ชาสงู สดุ ส่รู ะดบั ต่าสุด

2.3 หลกั เอกภาพของบังคบั บญั ชา (Unity of Command)

4

2.4 หลักขอบข่ายของการควบคุมดูแล (Span of control) ผู้ดูแลหนึ่งคนต่อ 6 คนท่ีจะอยู่ใต้การดูแลจึงจะ
เหมาะสมและมปี ระสทิ ธภิ าพทส่ี ดุ

2.5 การสอื่ สารแนวดง่ิ (Vertical Communication) การสื่อสารโดยตรงจากเบอ้ื งบนสู่เบ้ืองลา่ ง

2.6 หลักการแบ่งระดับการบังคับบัญชาให้น้อยท่ีสุด คือ ไม่ควรมีสายบังคับบัญชายืดยาว หลายระดับมาก
เกินไป

2.7 หลกั การแบง่ ความรับผิดชอบระหว่างสายบงั คบั บัญชาและสายเสนาธิการ (Line and Staff Division)

3. ทฤษฎีบริหารองค์การในระบบราชการ(Bureaucracy) มาจากแนวคิดของ แมกซ์ เวเบอร์
(Max Weber) ที่กล่าวถึงหลักการบรหิ ารราชการประกอบด้วย

3.1 หลกั ของฐานอานาจจากกฎหมาย

3.2 การแบง่ หนา้ ทแี่ ละความรับผิดชอบ ที่ต้องยึดระเบียบกฎเกณฑ์

3.3 การแบง่ งานตามความชานาญการเฉพาะทาง

3.4 การแบง่ งานไม่เกี่ยวกบั ผลประโยชนส์ ่วนตวั

3.5 มีระบบความม่ันคงในอาชีพ

จะอย่างไรก็ตามระบบราชการก็มีทั้งข้อดีและข้อเสีย ซ่ึงในด้าน ข้อเสีย คือ สายบังคับบัญชายืดยาว
การทางานต้องอ้างอิงกฎระเบียบ จึงชักช้าไม่ทันการแก้ไขปัญหาในปัจจุบัน เรียกว่า ระบบ “Red tape” ใน
ด้านข้อดี คือ ยึดประโยชน์สาธารณะเป็นหลัก การบังคับบัญชา การเลื่อนข้ันตาแหน่งที่มีระบบระเบียบ แต่ใน
ปจั จุบันระบบราชการกาลงั ถกู แทรกแซงทางการเมอื งและทางเศรษฐกจิ ทาให้เร่มิ มีปัญหา

ระยะที่ 2 ระหว่าง ค.ศ. 1945 – 1958 (ภาวดิ า ธาราศรีสทุ ธิ, 2542: 10) ยคุ ทฤษฎี

มนุษยสัมพันธ์ (Human Relation ) Follette ได้นาเอาจิตวิทยามาใช้และได้เสนอการแก้ปัญหา
ความขัดแย้ง(Conflict) ไว้ 3 แนวทางดังนี้

1. Domination คือ ใชอ้ านาจอกี ฝ่ายสยบลง คอื ให้อีกฝา่ ยแพใ้ ห้ได้ ไมด่ ีนัก

2. Compromise คอื คนละคร่งึ ทาง เพอ่ื ใหเ้ หตกุ ารณ์สงบโดยประนปี ระนอม

3. Integration คือ การหาแนวทางท่ไี ม่มีใครเสยี หน้า ไดป้ ระโยชนท์ ง้ั 2 ทาง (ชนะ ชนะ)

นอกจากนี้ Follette ให้ทัศนะน่าฟังว่า “การเกิดความขัดแย้งในหน่วยงานเป็นความพกพร่องของ
การบริหาร” (ภาวิดา ธาราศรสี ทุ ธิ, 2542: 25)

5

การวิจัยหรือการทดลองฮอร์ทอร์น(Hawthon Experiment) ท่ี เมโย(Mayo) กับคณะทาการวิจัย
เร่ิมที่ข้อสมมตฐิ านวา่ สิ่งแวดล้อมมผี ลต่อประสิทธิภาพการทางานของคนงาน มกี ารค้นพบจากการทดลองคือมี
การสร้างกลุ่มแบบไม่เป็นทางการในองค์การ ทาให้เกิดแนวความคิดใหม่ที่ว่า ความสัมพันธ์ของมนุษย์ มี
ความสาคัญมาก ซึ่งผลการศกึ ษาทดลองของเมโยและคณะ พอสรปุ ได้ดังน้ี
1. คนเป็นสิ่งมีชีวิต จิตใจ ขวญั กาลงั ใจ และความพึงพอใจเป็นเร่อื งสาคัญในการทางาน
2. เงินไม่ใช่ สง่ิ ล่อใจท่สี าคญั แต่เพยี งอยา่ งเดยี ว รางวลั ทางจิตใจมีผลต่อการจงู ใจในการทางานไมน่ ้อยกวา่ เงิน
3. การทางานข้นึ อยู่กับสภาพแวดลอ้ มทางสังคมมากกว่าสภาพแวดลอ้ มทางกายภาพคับที่อยู่ได้คับใจอยู่อยาก

ข้อคิดท่ีสาคัญ การตอบสนองคน ด้านความต้องการศักดิ์ศรี การยกย่อง จะส่งผลต่อประสิทธิภาพ
และประสิทธิผลในการทางานจากแนวคิด “มนุษยสมั พนั ธ์”
ระยะท่ี 3 ตั้งแต่ ค.ศ. 1958 – ปัจจุบัน (ภาวิดา ธาราศรีสุทธิ, 2542: 11) ยุคการใช้ทฤษฎีการบริหาร
(Administrative Theory)หรือการศกึ ษาเชงิ พฤตกิ รรมศาสตร์ (Behavioral Science Approach)

ยึดหลักระบบงาน + ความสัมพันธ์ของคน + พฤติกรรมขององค์การ ซ่ึงมีแนวคิด หลักการ ทฤษฎีท่ี
หลายๆคนได้แสดงไวด้ ังต่อไปนี้

1.เชสเตอร์ ไอ บาร์นาร์ด (Chester I Barnard ) เขียนหนังสือช่ือ The Function of The
Executive ที่กล่าวถึงงานในหน้าที่ของผู้บริหารโดยให้ความสาคัญต่อบุคคลระบบของความร่วมมือองค์การ
และเปา้ หมายขององค์การ กับความตอ้ งการของบคุ คลในองค์การตอ้ งสมดลุ กัน

2.ทฤษฎีของมาสโลว์ ว่าด้วยการจัดอันดับข้ันของความต้องการของมนุษย์ (Maslow – Hierarchy
of needs) เปน็ เร่ืองแรงจงู ใจแบ่งความต้องการของมนุษยต์ ั้งแต่ความต้องการดา้ นกายภาพ ความตอ้ งการด้าน
ความปลอดภัยความต้องการด้านสังคม ความต้องการด้านการเคารพ – นับถือ และประการสุดท้าย คือ การ
บรรลุศักยภาพของตนเอง (Self actualization) คือมีโอกาสได้พัฒนาตนเองถึงขั้นสูงสุดจากการทางาน แต่
ความตอ้ งการเหลา่ นัน้ ต้องได้รบั การสนองตอบตามลาดบั ข้ัน

3.ทฤษฎี X ทฤษฎี Y ของแมคกรีกอร์(Douglas MC Gregor Theory X,Theory Y ) เขาได้เสนอ
แนวคิดการบริหารอยู่บนพื้นฐานของข้อสมมติฐานเก่ียวกับธรรมชาติของมนุษย์ต่างกัน ทฤษฎี X(The
Traditional View of Direction and Control) ทฤษฎีน้เี กิดขอ้ สมตฐิ านดงั นี้
1. คนไมอ่ ยากทางาน และหลกี เลีย่ งความรบั ผดิ ชอบ
2. คนไมท่ ะเยอทะยาน และไม่คดิ ริเริม่ ชอบให้การสง่ั
3. คนเหน็ แก่ตนเองมากกวา่ องค์การ
4. คนมกั ตอ่ ตา้ นการเปลยี่ นแปลง
5. คนมกั โง่ และหลอกงา่ ย

ผลการมองธรรมชาติของมนุษย์เชน่ น้ี การบรหิ ารจดั การจึงเนน้ การใช้เงนิ วัตถุ เป็นเครอื่ งล่อใจ เน้น
การควบคมุ การสง่ั การ เป็นต้น

ทฤษฎี Y(The integration of Individual and Organization Goal) ทฤษฎีข้อนี้เกิดจากข้อสมติ
ฐานดังน้ี
1. คนจะใหค้ วามร่วมมือ สนับสนนุ รบั ผิดชอบ ขยนั
2. คนไม่เกยี จคร้านและไวว้ างใจได้
3. คนมีความคิดริเรมิ่ ทางานถา้ ไดร้ ับการจูงใจอย่างถูกต้อง
4. คนมักจะพัฒนาวิธกี ารทางาน และพัฒนาตนเองอย่เู สมอ

6

ผู้บังคบั บัญชาจะไม่ควบคุมผ้ใู ต้บังคับบัญชาอย่างเข้มงวด แตจ่ ะสง่ เสรมิ ใหร้ จู้ ักควบคุมตนเองหรือของกลุ่มมาก
ขึ้น ต้องให้เกียรติซ่ึงกันและกันจากความเช่ือที่แตกต่างกัน ทาให้เกิดระบบการบริหารท่ีแตกต่างกันระหว่าง
ระบบท่เี นน้ การควบคุมกับระบบทีค่ ่อนข้างให้อิสระภาพ

4.อูชิ (Ouchi ) ชาวญี่ปุ่นได้เสนอ ทฤษฎี Z (Z Theory) (William G. Ouchi) ศาสตราจารย์แห่ง
มหาวิทยาลัย UXLA (I of California Los Angeles) ทฤษฎีน้ีรวมเอาหลักการของทฤษฎี X , Y เข้าด้วยกัน
แนวความคิดกค็ ือ องคก์ ารตอ้ งมีหลักเกณฑ์ที่ควบคุมมนุษย์ แตม่ นุษย์กร็ กั ความเป็นอสิ ระ และมีความตอ้ งการ
หน้าทข่ี องผูบ้ ริหารจึงต้องปรบั เป้าหมายขององคก์ ารใหส้ อดคล้องกบั เป้าหมายของบุคคลในองค์การ
สรุปเพอื่ ออมชอมสองทฤษฎี มอี งค์ประกอบท่ีสาคญั 4 ประการคอื
1. การทาใหป้ รัชญาท่กี าหนดไว้บรรลุ
2. การพัฒนาผ้ใู ตบ้ ังคบั บัญชาใหท้ างานอย่างมปี ระสทิ ธิภาพ
3. การใหค้ วามไวว้ างใจแกผ่ ้ใู ตบ้ งั คับบญั ชา
4. การใหผ้ ใู้ ตบ้ ังคบั บัญชามีสว่ นร่วมในการตัดสินใจ

7

Benchmarking สคู่ วามเป็นเลิศของสถานศกึ ษา

การเติบโตขององคก์ ารค้าโลก(World Trade Organization) หรอื WTO ทาให้การคา้ และการแข่งขัน
ระหวา่ งประเทศทวีความสาคัญและซับซ้อนข้ึน องคก์ รธรุ กิจแห่งอนาคตต้องรู้จักตัวเอง การแขง่ ขันและพัฒนา
ตนเองอย่างต่อเนื่อง จึงเป็นแรงกระตุ้นให้องค์กรธุรกิจจานวนไม่น้อยตอ้ งปรับเปล่ียนกลยุทธ์ของตนเอง ส่งผล
ให้องค์กรต่างๆสรรหาเครื่องมือและความรู้ใหม่ๆเข้ามาประยุกต์ใช้ปรับปรุงตนเองอยู่เสมอ เพ่ือปรับสภาพให้
องค์กรแข่งขันได้ และ Benchmark (Benchmarking Process) เป็นเคร่ืองมือหนึ่งที่ถูกนามาใช้เพ่ือพัฒนา
ศกั ยภาพขององค์กรอยา่ งเป็นรปู ธรรมและต่อเนื่อง

ความเปน็ มาของ Benchmarking
ในประเทศไทย คาว่า Benchmark หรือ Benchmarking ยังเป็นเรื่องค่อนข้างใหม่ ซ่ึงนัฏฐพันธ์
เขจรนันทน(์ 2544: 52) ใหค้ วามเห็นวา่ อันท่ีจรงิ Benchmark มใิ ชศ่ ัพท์ใหมท่ ี่เพ่ิงกาหนดขนึ้ แต่ใชเ้ ป็นศัพท์
ในการสารวจทางธรณีวิทยาทใ่ี ชใ้ นการวัดระยะโดยเปรียบเทียบกับจุดอ้างอิง ซึ่งถกู ยืมมาใช้ในการพฒั นาระบบ
การบริหารงานที่ถูกพัฒนาข้ึนในทศวรรษท่ี 1980 และต่อเน่ืองมาถึงปัจจุบัน ซ่ึงสอดคล้องกับความคิดเห็น
ของ พอล เจมส์ โรแบร์(2543:10 -11) ที่กล่าวเพิ่มเติมว่า มีการนา Benchmark มาใช้ในการสารวจ
ธรณีวิทยาของประเทศสหรัฐอเมริกา(U.S. Geological Survey) เป็นการวัดระยะโดยเปรียบเทียบกับจุดที่ใช้
อ้างอิง และผู้บุกเบิกการทา Benchmark ท่ีประสบความสาเร็จมากที่สุดรายหนึ่งคือบริษัท Xerox ประเทศ
สหรฐั อเมริกา
เช่นเดียวกับความคิดเห็นของ บุญดี บุญญากิจและกมลวรรณ ศิริพานิช(2545: 3-4) ซึ่งกล่าวว่า
สาเหตุท่ีสาคัญที่บริษัทนาเครื่องมือดังกล่าวมาใช้ เนื่องจาก Xerox ซึ่งเป็นบริษัทชั้นนาในเร่ืองการผลิตเครื่อง
ถ่ายเอกสาร ประสบปัญหาด้านการตลาดอย่างรุนแรง บริษัทสูญเสียความสามารถในการแข่งขันให้แก่บริษัท
เคร่ืองถ่ายเอกสารของประเทศญ่ีปุ่นท่ีเข้ามาตีตลาดด้วยราคาสินค้าท่ีต่ากว่าและคุณภาพดีกว่า Xerox จึงต้อง
ค้นหาเครื่องมือและปรับปรุงองค์กรที่จะช่วยให้บริษัทสามารถกลับมาแข่งขันในตลาดได้อี กคร้ัง และ
Benchmarking คือเคร่อื งมอื หลักที่ Xerox เลือกมาใชป้ รับปรุงองค์กรของตน
จากความคิดเห็นของนักวิชาการอาจพอสรุปได้วา่ Benchmarking มีมานานกว่า 50 ปีแล้ว แต่ยังไม่
นามาใชเ้ ปน็ แนวทางในการศกึ ษาและนาหลักการ Benchmark มาใชใ้ ห้เปน็ รปู ธรรมและจริงจังในประเทศไทย

ความหมายของ Benchmarking
มนี กั วชิ าการหลายท่านใหค้ านยิ ามคาว่า Benchmarking หลายคาจากัดความ และในตาราบางเล่มได้

เพ่ิมเติมคาว่า Benchmark และ Best Practices ซึ่งมีความหมายเก่ียวข้องสัมพันธ์กับ โดยบุญดี บุญญา
กจิ และกมลวรรณ ศริ ิพานชิ (2545: 9-11) ไดใ้ ห้ความหมายทงั้ สามคาไว้ว่า Benchmark หมายถงึ Best-in-
class คือเก่งที่สุดหรือดีท่ีสุดระดับโลกอันจะเป็นต้นแบบที่จะใช้วัดเพ่ือเปรียบเทียบความสมารถของตนเอง
ส่วน Benchmarking คือวิธีการในการวัดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการปฏิบัติกับองค์กรท่ี
สามารถทาได้ดีกว่า เพื่อนาผลการเปรีบยเทียบมาใช้ในการปรับปรุงองค์กรของตนเพื่อมุ่งความเป็นเลิศทาง
ธุรกิจ และ Best Practices คือวิธีการปฏิบัติท่ีทาให้องค์กรประสบความสาเร็จหรืออาจกล่าวได้ว่าคือวิธีการที่
ทาให้องค์กรสู่ความเป็นเลิศ กลา่ วคือกระบวนการทา Benchmarking นาไปสกู่ ารค้นพบผู้ที่เปน็ Benchmark
หรือผู้ปฏิบัติได้ดีท่ีสดุ วา่ เป็นใคร และผู้ท่ีเป็น Benchmark สามารถตอบคาถามเราได้วา่ Best Practices หรือ
วธิ กี ารปฏบิ ตั ทิ ี่ดีท่ีสดุ ท่ีนาไปสู่ความเปน็ เลิศนั้นเขาทาได้อย่างไร ซง่ึ แสดงความสัมพนั ธไ์ ด้ดงั นี้

8

Benchmarking Benchmark Best Practices

เชน่ เดยี วกับความคิดเหน็ ของ พอลล์ เจมส์ โรแบร(์ 2543: 11-13) ท่กี ล่าวโดยสรปุ ว่า Benchmark
หมายถึงข้ันตอนที่เป็นระบบในการค้นหาวิธีการ แนวปฏิบัติและกระบวนการที่ดีท่ีสุดอย่างต่อเนื่อง และนา
สว่ นทด่ี ีมาใชป้ รับและดาเนินการตามส่งิ ท่ดี ที สี่ ดุ นัน้ ซ่งึ David T.Kearns(อา้ งถึงณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ ,
2545: 52-54 ) อดีตหัวหน้าคณะผู้บริหาร (Chief Executive Officer,CEO) ของบริษัท Xerox ซึ่งเป็น
ผู้นาในการทา Benchmark ท่มี คี วามคิดเห็นเชน่ เดียวกนั ว่า การทา Benchmark เปน็ กระบวนการต่อเนือ่ งใน
การวัดผลิตภัณฑ์ บริการและการดาเนินงานของธุรกิจ เปรียบเทียบกับคู่แข่งท่ีเข้มแข็งท่ีสุด(Toughest)หรือ
บริษทั ทไ่ี ด้รบั การยอมรบั วา่ เปน็ ผูน้ าในอตุ สาหกรรม (Industry Leader) ซ่ึงจะมสี ่วนประกอบที่สาคญั
(Key Elements) 3 ด้านคือ การวัด (Measuring) เปรียบเทียบ(Comparison) และ ความต่อเนื่อง
(Continuos) ส่วน เบ็ง คารล์ อฟ(2544: 21-22) ใชค้ าว่า “ การเทยี บเคียง - แข่งดี “แทน Benchmarking
ซ่งึ ก็ใหค้ วามหมายสอดคลอ้ งกนั โดยกล่าววา่ เปน็ กระบวนการทีเ่ กยี่ วข้องกับปัจจัย 3 ประการ คือ

1. การเปรียบเทียบประสิทธิภาพและกระบวนการกับตัวอย่างท่ีดี รวมถึงการเรียนรู้ท่ีโดดเด่นจาก
ตวั อย่างนนั้ ๆ

2. การสนับสนุนให้เกิดกระบวนการเรียนรู้ ที่จะนาไปสู่การสร้างคุณค่าแก่ลูกค้าด้วยการพัฒนาและ
ปรบั ปรงุ อย่างตอ่ เนือ่ ง

3. การเป็นหัวใจสาคัญท่ีจะชว่ ยให้องค์กรสามารถเลง็ เห็นโอกาสที่จะสร้างความเติบโตทางธุรกิจดว้ ยการ
เปรียบเทียบกรระบวนการทางานของกบั ตวั อย่างทด่ี ี
จากความคดิ เห็นของนักวิชาการหลายท่าน อาจพอสรุปไดว้ า่ Benchmarking น่าจะหมายถงึ
กระบวนการวัดและเปรียบเทียบกับองค์กรที่สามารถทาได้ดีกว่า และนาผลการเปรียบเทียบมาใช้ในการ
ปรับปรุงองคก์ รของตนเพอ่ื ชว่ ยพฒั นาศกั ยภาพของธุรกิจอย่างเปน็ รูปธรรมและตอ่ เน่ือง
ความเขา้ ใจทถ่ี ูกต้องของการทา Benchmarking
อาจจะยังมีการเข้าใจที่คาดเคลื่อนในเร่ืองของ Benchmarking ซึ่งบุญดี บุญญากิจและกมลวรรณ ศิริพานิช
(2545:11-12) ให้ความเห็นว่า Benchmarking มิใช่การไปลอกเลียนแบบจากผู้อ่ืนมา หรือไปดูตัวเลข
เปรียบเทียบกับคูแ่ ข่งหรอื ที่เรียกวา่ Competitive analysis เท่านั้น แต่จะเป็นกระบวนการเรยี นรู้การปฏบิ ัติ
จากผู้อ่ืน ซึ่งเป็นการกระทาอย่างเปิดเผย เป็นระบบและมีจุดประสงค์ ไม่ใช่เพียงแต่การลอกเลียนแบบแต่เปน็
การนาวิธกี ารที่เป็นเลิศท่ีได้เรยี นรู้มาประยุกต์ให้เหมาะสมกับตัวเราเองท้ังนี้ Benchmarking ไม่จาเป็นต้องทา
เฉพาะกบั ค่แู ข่งเทา่ นั้น เราสามารถที่จะทากบั ใครก็ได้ท่มี วี ธิ กี ารปฏิบตั ทิ ่ีเปน็ เลิศและเราต้องการที่จะเรยี นรู้จาก
เขาโดยเน้นการศึกษาวิธีการปฏิบัติท่ีดีที่สุดจากผู้อื่นแล้วนาวิธีการปฏิบัติน้ันมาใช้ปรับปรุงตนเองมากกว่าการ
เปรียบกบั ตัววดั น้ัน
เช่นเดยี วกับแนวความคดิ ของ พอลล์ เจมส์ โรแบร์ (2543:15-16) ซ่งึ กลา่ ววา่ Benchmark
เป็นการปรับใช้ข้อมูลท่ไี ด้ให้เหมาะสมกับความต้องการ วฒั นธรรมและระบบของตวั เราเอง เป็นการศึกษาแนว
ปฏิบัติในธุรกิจขององค์กรอื่นอย่างเปิดเผย จริงใจ และถุกต้องตามกฏหมายที่ต่อเนื่องซึ่งต้องการเปรียบเทียบ
ใหม่อยู่ตลอดเวลา ซึ่งก็สอดคล้องกับความคิดเห็นของ พีรศักดิ์ วรสุนทโรสถ (2544:13) โดยกล่าวว่า
Benchmarking เป็นกระบวนการในการดาเนนิ ธรุ กจิ ท่ีทาให้เรารู้จกั ตัวเราเอง พิจารณาวิเคราะห์ว่าตัวของเรา
เองเป็นอย่างไร อยู่ท่ีใด เมื่อเปรียบเทียบกับคนที่ดีท่ีสุดในอุตสาหกรรมหรือในโลกว่าต่างกันราวฟ้ากับดิน

9

เพียงใดแล้วกาหนดการเดินทาง กรรมวิธีที่จะปรับสภาพกระบวนการต่างๆทางธุรกิจเพ่ือให้อยู่ในแนวเท่ากัน
หรอื ดีกวา่ คนท่ีเก่งท่ีสุดในปัจจุบนั
จากความคิดเห็นของนักวิชาการท่ีกล่าวมาจึงอาจสรุปได้ว่า Benchmarking จึงไม่ใช่เป็นการวิเคราะห์คู่แข่ง
หรอื ศกึ ษาข้อมลู ในเชิงปริมาณเทา่ นนั้ แต่เปน็ วธิ ีการทีท่ าให้เหน็ ถงึ ความแตกต่างในกระบวนการปฏิบตั งิ านและ
ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความสาเร็จด้วยการวิเคราะห์ดูว่าผู้อื่นหรือคู่แข่งของเรา เขาทาในส่ิงที่แตกต่างไปจากเรา
อย่างไรเป็นสาคัญแล้วเราจะทาให้องค์กรสามารถพัฒนาตนเองไปสู่ความเป็นสุดยอดอย่างต่อเน่ืองนั้นได้
อย่างไร
ประโยชนข์ องการทา Benchmarking
เนอื่ งจาก Benchmarking เป็นการเน้นความสาคญั ไปยังกระบวนการ ( Process )ทส่ี าคญั ๆ ในทางธรุ กิจของ
แต่ละองค์กร ซึ่ง พอลล์ เจมส์ โรแบร์(2543: 20-21) ให้เหตุผลในการทา Benchmarking ว่า Benchmark
จะช่วยปรบั ปรุงผลการปฏิบตั งิ านขององคก์ รได้เป็นอย่างดี การวิจยั และการเปรียบเทยี บกระบวนการทางธุรกิจ
กับองค์กรท่ีได้รับการยอมรับว่าดีท่ีสุด (best-in-class) จะให้ประโยชน์มหาศาลในระยะเวลาอันส้ัน
เช่นเดียวกับ ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์(2544: 55-56) ท่ีมีความคิดเห็นสอดคล้องกันว่า Benchmark จะมี
ความสาคัญตอ่ องค์กรธรุ กิจ 4 ประการ คือ

1. การ Benchmark ทาให้ธุรกิจรู้จักตนเองจากการวัดผลการดาเนินงาน เปรียบเทียบกับองค์กรอ่ืนท่ีมี
การดาเนนิ งานทดี่ ี (ท่สี ุด)

2. การ Benchmark เป็นแนวทางในการพฒนาตนเองอย่างเป็นระบบต่อเนื่องและเป็นรูปธรรมท่ี
สามารถวดั และตรวจสอบได้ มิใชแ่ ค่เพยี งนกึ หรอื คดิ เอาเองเท่านั้น

3. การ Benchmark เป็นการสั่งสมความรู้ ทักษะ และ ประสบการณ์ท่ีจะเป็นประโยชน์ ในการ
แก้ปัญหาขององค์กรในอนาคต

4. การ Benchmark มิใช่เทคนิคการปฏิบัติการเพ่ือสร้างคุณภาพ ประสิทธิภาพและผลิตภาพในการ
ผลิตและบริการเท่าน้ัน แต่จะเป็นเครื่องมือในระดับกลยุทธ์ที่จะพัฒนาศักยภาพ แสดงความสามารถในการ
แข่งขันขององคก์ ร
ซึ่งสอดคล้องกับความคิดเป็นของ พีรศักดิ์ วรสุนทโรสถ(2544:240) ที่กล่าวว่าการทา Benchmarking เป็น
กระบวนการปรับปรุงธุรกิจที่ง่ายทาได้ทันทีและได้รับการพิสูจน์แล้ วและขยายวงกว้างออกไปเรื่อยๆ ใน
ประชาคมโลกเตบิ โตข้นึ อย่างรวดเรว็ ในทุกประเทศโดยเฉพาะประเทศท่ีพฒั นาแล้ว
จากความคิดเปน็ ของนกั วชิ าการท่ีกล่าวมาอาจพอสรุปไดว้ า่ การทา Benchmarking มคิ วรจากัด
อยู่เพียงแต่องค์กรธุรกิจเท่านั้น แต่ทุกองค์กรไม่ว่าจะเป็นองค์กรที่ไม่หวังกาไร รัฐวิสาหกิจ องค์การบริหาร
ส่วนท้องถิ่น หน่วยงานราชการ แม้กระทั่งประเทศ ต่างก็สาควรจะต้องทา Benchmarking เพ่ือการพัฒนา
ตนเองอย่างต่อเน่ืองและย่งั ยนื

ประเภทของ Benchmarking
การแสดงความนิยมของการทา Benchmarking ในประเทศต่างๆทั่วโลก ทาให้มีผู้ศึกษาและพยายามพัฒนา
รปู แบบและเทคนิคในการทา Benchmarking อย่างหลากหลาย ซง่ึ ณฎั ฐพนั ธ์ เขจรนันทน์
(2544:56-58 ) ได้แบ่งประเภทของการทา Benchmarking ออกเป็น 4 ลกั ษณะไดแ้ ก่
1. การทา Benchmark ภายในองค์กร (Internal Benchmarking) โดยการทา Benchmark เปรยี บ

เทียบกันระหว่างหนว่ ยงานหรือกระบวนการต่างๆ ภายในองค์กร เพ่อื ทาการศึกษาและวเิ คราะห์
ปัญหาเพ่อื ใหเ้ ปน็ ตน้ แบบ (Prototype ) ในการพัฒนาการ Benchmark ในรปู แบบอื่นต่อไป

10

2. การ Benchmark กับคู่แข่งขัน ( Competitive Benchmarking ) เป็นการเปรียบเทียบผลติ
ภัณฑ์ บรกิ าร การดาเนนิ งานและขอ้ มลู ในมตติ ่างๆ ระหวา่ งองคก์ ารกบั ค่แู ขง่ ขัน ท่มี ีศักยภาพ
โดยตรง เพอ่ื ทผ่ี บู้ รหิ ารจะเห็นจุดอ่อนของตน ความแตกต่างในความสามารถและศักยภาพ
ตลอดจนวธิ ีการดาเนินงาน เพอ่ื ท่ธี รุ กจิ จะสามารถพัฒนาตนเองใหเ้ ท่าเทียมหรอื เหนือกวา่ คู่
แข่งทด่ี ที ี่สุดได้

3 การ Benchmark ตามหน้าที(่ Functional Benchmarking) เปน็ การเปรียบเทยี บการดาเนนิ
งานในแต่ละหนา้ ท(่ี Function) ท่ีเราสนใจโดยไมค่ านงึ ถงึ ความแตกต่างของอตุ สาหกรรม และ
การปฏิบตั ทิ ว่ั ท้งั องค์การเนอ่ื งจากการ Benchmark ตามหน้าท่ี จะช่วยลดความยงุ่ ยากในการ
หาคเู่ ปรยี บเทยี บ (Benchmarking Partner) ซึ่งเราสามารถคดั เลือกคูเ่ ปรียบเทยี บได้ ธรุ กจิ ท่ี
ไมใ่ ชค่ ูแ่ ขง่ โดยตรงในอุตสาหกรรม สะดวกในการกาหนด และตดั สนิ ใจเลอื กองคก์ รทมี่ ีการ
ปฏิบัติงานดีทสี่ ุด ( Best Practice ) ในแต่ละหน้าทแ่ี ละสามารถกาหนดความสาคัญ และ
เลือกหน้าทีห่ ลกั ๆ ที่มีอทิ ธพิ ลต่ออนาคตทางธุรกจิ มาพัฒนาใหเ้ ข้มแข็ง ก่อนกระจายหรอื ขยาย
ผลไปยงั สว่ นอน่ื ขององค์กร

4. การ Benchmark ทั่วไป (Generic Benchmarking ) เป็นการดาเนนิ งานที่ใหค้ วามสาคัญกับกระบวนการ
เฉพาะ(Specific Benchmarking) เป็นการดาเนินงานท่ีให้ความสาคัญกับกระบวนการเฉพาะ(Specific
Process )ท่ีใช้กันอย่างท่ัวไปในอุตสาหกรรมต่างๆ โดยกระบวนการต่างๆ อาจดาเนินงานท่ีเก่ียวข้องกับหลาย
หนา้ ที่ การ Benchmark ทั่วไปจะเป็นประโยชนใ์ นการบริหารและพัฒนากระบวนการตา่ งของธุรกจิ ให้ทันสมัย
และมีประสิทธิภาพอยู่เสมอโดยไม่จากัดกรอบความคิดในอุตสาหกรรมที่ทาให้หลงนึกไปว่ารูปแบบการ
ดาเนนิ งานและการใหบ้ รกิ ารลูกค้าของตนเองดที ่สี ุดแลว้
ซึ่งได้สอดคล้องกับความคิดเห็นของ พอลล์ เจมส์ โรแบร์(2543: 22-30) ที่ได้แบ่งการทา Benchmark
ออกเป็น 4 ประเภทเช่นเดียวกนั
ส่วน เบ็ง คาร์ลอฟ(2544: 28-32) ได้แบ่งการทา Benchmark หรือที่เรียกว่า การเทียบเคียง-แข่งดี ไว้ 3
ประเภท คือ
1. การเทียบเคียง-แข่งดีภายใน(Internal Benchmarking) เป็นการเทียบเคียง/เปรียบเทียบกันระหว่าง
หนว่ ยงานต่างๆภายในองค์กรเดียวกนั
2. การเทยี บเคียง-แข่งดภี ายนอก(External Benchmarking) เป็นการเทียบเคยี ง/เปรียบเทียบกันระหวา่ งเรา
กับองค์กรอ่ืนๆท่ีมีลักษณะหรือกระบวนการปฏิบัติงานใกล้เคียงกับเรา โดยมากคู่เปรียบเทียบในลักษณะน้ี
มักจะเป็นบริษัทคู่แข่งโดยตรง หรืออาจจะเป็นบริษัทที่เป็นแนวทางการค้าเหมือนกับเรา แต่มีกลุ่มเป้าหมาย
(Target Customer) แตกต่างกับเรา นยิ มใชก้ ันอย่างแพร่หลายสาหรับแวดวงธุรกิจ
3. การเทียบเคียง-แข่งดีตามหน้าที่งาน(Functional Benchmarking) เป็นการเทียบเคียง/เปรียบเทียบตัว
สินค้า ผลิตภัณฑ์และบริการ หน้าที่งาน รวมทั้งกระบวนการกับองค์กรอื่นๆที่ควรค่าแก่การศึกษาและเรียนรู้
โดยไม่สนใจวา่ องคก์ รนัน้ ๆเขาทาธรุ กิจอะไร จะเนน้ เพียงแต่ว่าถา้ เราสามารถเทียบเคยี งกันไดก้ ็ถอื วา่ เพียงพอ
ส่วน บุญดี บุญญากิจและกมลวรรณ ศิริพานิช(2545: 14-18) ได้แบ่งการทา Benchmark ออกเป็น 2
ประเภท ทมี่ ีความชดั เจนและครอบคลุมประเภทของ Benchmarking ไดอ้ ย่างเหมาะสมครบถว้ น ดงั นี้
1. แบ่งตามวัตถุประสงค์ของการทา Benchmarking ซ่ึงแบ่งโดยคานึงถึงลักษณะการทา Benchmark ว่ามี
ความตอ้ งการทีเ่ ราจะเปรยี บเทยี บกับองค์กรอ่ืนหรือหน่วยงานอื่นในเร่อื งอะไร โดยจะครอบคลมุ ในด้าน

11

- Performance Benchmarking หรือ Result Benchmarking โดยการเปรียบเทียบเฉพาะผลการ
ปฏิบตั งิ าน หรอื ตัวช้ีวัดระหว่างเราและคู่เปรยี บเทียบเพอ่ื ดูความสามารถในการปฏบิ ัติของกจิ กรรมหรือผลลัพท์
การทางานของกระบวนการต่างๆวา่ เปน็ อยา่ งไร

- Process Benchmarking เป็นการทา Benchmark โดยการเปรียบเทียบกระบวนการทางานหรือ
วธิ กี ารปฏิบตั งิ านระหว่างองค์กรเรากบั องคก์ รอื่น เพอ่ื นามาปรบั ปรุงองคก์ รของเรา ซึ่งเป็นวธิ ีทน่ี ยิ มมากทส่ี ุด

- Product Benchmarking หรือ Customer Satisfaction Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบ
ความพงึ พอใจของลกู คา้ ว่าลูกค้ามคี วามพึงพอใจสูงสุดในสินค้าลักษณะใด

- Strategy Benchmarking เป็นการทา Benchmarkท่ีศึกษาเปรียบเทียบกลยุทธ์ระหว่างองค์กรเรา
กับองค์กรที่ประสบความสาเร็จในด้านการวางกลยุทธ์ โดยมากจะมีผลกระทบอย่างรุนแรงซึ่งอาจจะเป็นการ
พลิกโฉมหนา้ ขององค์กรไปเลย
2. แบ่งตามผู้ท่ีเราไปเปรียบเทียบด้วย อันเป็นการแบ่งโดยคานึงถึงกลุ่มที่เป็นคู่เปรียบเทียบของเราวา่ กลุ่มท่ี
เป็นคู่เปรียบเทียบของเราคือใคร เป็นบริษัทที่อยู่ในเครือเดียวกัน บริษัทท่ีเป็นคู่แข่งหรือบริษัทที่อยู่ต่างธุรกิจ
ออกไป ซงึ่ ครอบคลุมในดา้ น

- Internal Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบวัดความสามารถกับผู้ที่อยู่ภายในองค์กรเดียวกัน
หรอื ภายใต้กลุ่มบรษิ ัทในเครือเดยี วกัน

- Competitive Benchmarking เป็นการทา Benchmark กบั ผู้ท่เี ปน็ คแู่ ขง่ ของเราโดยตรง
- Industry Benchmarking เป็นการเปรียบเทียบกับผู้ที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน แต่ไม่ใช่ผู้ท่ีเป็น
คแู่ ขง่ กนั โดยตรง
- Generic Benchmarking หรือ Functional Benchmarking โดยมุ่งค้นหาผู้ทมี่ ีความเป็นเลิศ(Best
Practices) จริงๆของกระบวนการจากธุรกิจทง้ั หมด ซึ่งในทางปฏบิ ตั ินน้ั ทาไดค้ อ่ นขา้ งยาก
จากความคิดเห็นของนกั วิชาการหลายท่าน เป็นที่พบว่าการทา Benchmark มีหลายประเภท ซ่ึงพอสรุปได้ว่า
ผู้ท่ีต้องการจะนา Benchmark ไปใช้จะต้องตัดสินใจเลือกปฏิบัติให้เหมาะสมกับความต้องการและสอดคล้อง
กับสภาพแวดล้อม สินค้า การบริการ ทรัพยากร วัฒนธรรม และการดาเนินการด้านคุณภาพที่เป็นอยู่ปัจจุบัน
ขององคก์ รของตนเองด้วย

กระบวนการทา Benchmarking
การทา Benchmark เป็นงานที่ไม่ง่ายนักเนื่องจากจะต้องเกี่ยวข้องกับกลุ่มบุคคลต่างๆ มีความ

ซับซ้อน จึงต้องดาเนินงานอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง มีนักวิชาการได้กล่าวถึงวิธีการและข้ันตอนการทา
Benchmark ตามความคิดของตนเอง เช่น Robert Camp(อ้างถึงณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2544: 58-62)
ไดก้ ลา่ วถงึ ข้ันตอนในการ Benchmark ว่า ประกอบไปดว้ ยช่วงเวลา(Phase) ท่สี าคญั 5 ระยะ ได้แก่

ระยะท่ี 1 การวางแผน(Planning) เปน็ การกาหนดขอบเขตพ้นื ทใี่ นการดาเนนิ งาน ซึ่งเป็นการกาหนด
ขอบเขต วางแผนและระดบั ความสาคัญในการดาเนนิ งาน

ระยะท่ี 2 การวิเคราะห์(Analysis) เป็นการสร้างความเข้าใจในเชิงลึกเกี่ยวกับการปฏิบัตงิ าน หรือ
กระบวนการขององคก์ รและธรุ กิจทน่ี ามาเปรยี บเทียบ

ระยะที่ 3 การบูรณาการ(Integration) เป็นการกาหนดเป้าหมายในการเปล่ียนแปลงและพัฒนา ซึ่ง
จะสอดคล้องกบั กลยทุ ธแ์ ละการวางแผนขององค์กร

12

ระยะท่ี 4 การปฏิบัติ(Action) เป็นการแปลงแนวคิดและผลการศึกษาให้เป็นการดาเนินงานท่ีเป็น
รปู ธรรม ซึ่งเป็นหวั ใจสาคัญของกระบวนการพฒั นาตามแนวทาง Benchmark

ระยะที่ 5 การเติบโตเต็มท่ี(Maturity) เป็นการนา Benchmark เข้าไปในทุกกระบวนการ ซ่ึงจะต้อง
ปฏบิ ัติอยา่ งต่อเน่อื งอันสบื เนอ่ื งมาจากทีธ่ ุรกจิ กา้ วขึน้ เป็นนู้ าแล้ว

และ เบ็ง คาร์ลอฟ(2544: 33-35) ก็ไดม้ ีความคิดเห็นเช่นเดียวกันว่า การทา Benchmark ควรเกดิ
จากทุกๆคนในองค์กร ท่มี คี วามมุ่งม่ันรว่ มกนั ซึ่งมขี น้ั ตอนในการทา Benchmark อยู่ 5 ขั้นตอน ดังน้ี

1. ตัดสินใจเลือกว่าจะทาการ Benchmark เร่ืองใด โดยระบุถึงความต้องการและเป้าหมายของ
องค์กร กระบวนการเทยี บเคียงและในเรือ่ ง Benchmarking

2. ระบชุ อ่ื คูเ่ ปรียบเทยี บในการ Benchmark เป็นการตัดสินใจเลอื กบรษิ ทั ที่คู่ควรเปน็ แมแ่ บบ
3. การรวบรวม เป็นการรวบรวมข้อมูลสาคัญต่างๆ ท้ังองค์กรของเราและองค์กรของคู่
เปรียบเทยี บ ตรวจสอบความน่าเช่ือถือ
4. การวิเคราะห์ เป็นการจัดลาดับและเรียบเรียงประเภทของข้อมูล วิเคราะห์ช่วงห่าง(Gap) ของ
สมรรถนะต่างๆ พร้อมสาเหตุท่ีเกิดข้ึน
5. การปฏิบัติเพื่อก่อให้เกิดผลลัพท์ เปน็ การสรา้ งการยอมรับเป็นการภายใน สาหรบั ผลลัพท์ที่ดีได้
จากการศกึ ษา แลละการประยกุ ตใ์ ช้กับองคก์ รของตนต่อไป
นอกจากนั้น บุญดี บุญญากิจและกมลวรรณ ศิริพานิช (2545: 20-21) ได้ให้ข้อคิดเห็นเพิ่มเติมว่า
ขั้นตอนของการทา Benchmarkนั้นแตกต่างกันข้ึนอยู่กับจุดเน้นของแต่ละองค์กรว่าให้ความสาคัญกับขั้นตอน
ใดเปน็ พเิ ศษ ก็จะยอ่ ยข้ันตอนลงรายละเอยี ดสาหรับเร่ืองนนั้ โดยเฉพาะ แต่โดยหลักแลว้ พบว่าทุกรูปแบบจะมี
พืน้ ฐานใกล้เคียงกันและยึดถือตามกรอบแนวคิดท่เี หมือนกัน คือ แนวคิดการใชว้ งจรเดมมงิ่ หรอื PDCA Cycle
น่ันคือ การวางแผน(Plan) การปฏิบัติ(Do) การตรวจสอบ(Check) และการปรับปรุง(Act) เข้ามาใช้ในการ
กาหนดรปู แบบของการทา Benchmarking
เช่นเดียวกับความคิดเห็นของ พอลล์ เจมส์ โรแบร์(2543: 91) ซ่ึงกล่าวว่าการทา Benchmark ใน
แต่ละรูปแบบนั้นจะมีประโยชน์โดยรวมของตัวมันเอง ให้ยึดรูปแบบใดรูปแบบหน่ึงท่ีชอบและดาเนินการตาม
รูปแบบน้นั ตลอดไป ถา้ ขา้ มข้ันตอนใดข้ันตอนหนง่ึ อาจทาให้เกิดความเสียหายได้
จากแนวความคิดของนักวชิ าการที่มีต่อขนั้ ตอนการทา Benchmark น้นั พอสรุปได้วา่ ข้นั ตอนตา่ งๆใน
กระบวนการทา Benchmark ล้วนมีความสาคัญต่อความสาเร็จในการทา Benchmarkingในองค์กรท้ังสิ้น
ท้ังน้ีผู้ปฏิบัติจะต้องศึกษาและทาความเข้าใจแต่ละรูปแบบอย่างแท้จริง จึงจะสามารถนาไปใช้งานได้อย่างมี
ประสทิ ธิภาพ ซง่ึ ควรจะปรับเปลยี่ นให้เขา้ กบั สภาพองค์กรของตนให้มากทีส่ ดุ

การนา Benchmarking มาใชใ้ นสถานศกึ ษา
ในวงการต่างๆทั้งวงการธุรกิจ รัฐวิสาหกิจ รัฐบาล หรือแม้กระท่ังร้านค้าทั่วๆไป จาเป็นต้องมีการ

ปรับปรงุ เปล่ียนแปลงไปสสู่ ิ่งที่ดขี ้ึนอยู่ตลอดเวลา ในการนี้จาเป็นต้องเริม่ ตน้ จากกระบวนการ Benchmark กับ
ผู้ท่ีดีกว่าหรือดีที่สุดเป็นอันดับแรก ซ่ึงวงการบริหารท่ัวไปต่างยอมรับกันว่า Benchmark เป็นข้ันตอน
มาตรฐานสากลที่ทาไดโ้ ดยงา่ ย วงการศึกษาก็เช่นเดยี วกัน สถานศึกษาเป็นหนว่ ยงานที่รับผิดชอบจัดการศึกษา
และเพอ่ื ให้การพฒั นางานเพ่ือเขา้ สู่มาตรฐานท้งั 3 ด้าน คือ มาตรฐานด้านการบริหารโรงเรียน มาตรฐานด้าน
การเรียนการสอน และมาตรฐานด้านคุณภาพนกั เรยี น ได้อย่างมีคุณภาพ ผบู้ ริหารโรงเรียน ครู คณะกรรมการ
สถานศกึ ษา และผูเ้ ก่ียวข้อง จงึ ควรแสวงหาเทคนิค วิธีการทีถ่ ูกต้อง มาประยกุ ต์ใชใ้ หเ้ หมาะสมกับสถานการณ์

13

ตามสภาพแวดล้อมของแต่ละท้องถิ่น และ Benchmark คือวิธีการหนึ่งท่ีจะนามาประยุกต์ใช้ในสถานศึกษา
เพอ่ื เข้าสู่มาตรฐานท่กี าหนดได้

บทบาทของผบู้ ริหารสถานศึกษาในการทา Benchmarking
ผู้บริหารเป็นบุคคลท่ีมีความสาคัญต่อการดารงอยู่และพัฒนาการของสถานศึกษา สถานศึกษาจะเข้าสู่
มาตรฐานท้ัง 3 ด้านหรือล้มเหลวขึ้นอยู่กับความรู้ความสามารถของผู้บริหารสถานศึกษาโดยตรง เพราะการ
ตัดสินใจและแก้ไขปัญหาของผู้บริหารจะกระทบในวงกว้างแก่สถานศึกษาเช่นเดียวกับงานอ่ืนๆภายใน
สถานศึกษา การทา Benchmark จะประสบผลสาเร็จไม่ได้หากขาดความเข้าใจและการส่งเสริมจากผู้บริหาร
ซึง่ ท่ีผูบ้ รหิ ารควรมบี ทบาทสาคัญดงั น้ี(อ้างถงึ ณฏั ฐพนั ธ์ เขจรนนั ทน์, 2544: 107-109)

1. การริเริ่ม ผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องเป็นผู้นาในการเปล่ียนแปลงและสร้างนวัตกรรมใหม่ของ
สถานศกึ ษา

2. การสีส่วนร่วม ผู้บริหารสถานศึกษาควรมีส่วนร่วมทั้งทางตรงและทางอ้อม ในการสร้างองค์การ
เรยี นรู้ โดยเฉพาะการเปน็ ส่วนสาคัญในการวางแผนและดาเนินการของสถานศึกษา

3. การส่งเสริม ผู้บริหารสถานศึกษาต้องว่งเสริมแลละสนับสนุนการดาเนินการของโครงการพัฒนา
สถานศึกษาอย่างเต็มที่ท้ังทางตรงและทางอ้อมโดยการสนับสนุนทั้งในด้านงบประมาณ ทรัพยากร การให้
ความสาคญั และกาลงั ใจแกบ่ ุคลากรในสถานศึกษา

4. การเป็นต้นแบบ ผู้บริหารสถานศึกษาตอ้ งประพฤติตนเป็นแบบอย่างที่ดีในการดาเนนิ การและการ
นาแนวทางใหมามาปฏิบัติ มิเช่นน้ันบุคลากรในสถานศึกษาอาจมองไม่เห็นภาพที่เป็นรูปธรรมหรือไม่กล้าท่ีจะ
ปฏิบตั ิงานตามแนวใหม่

5. เปิดโอกาส ผู้บริหารสถานศึกษาต้องให้โอกาสแก่บุคลากรในการสร้างความเปลี่ยนแปลงและ
ทดลองสิ่งใหม่ๆ ตลอดจนยอมรับต่อความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นซึ่งจะเป็นส่วนสาคัญของการเรียนรู้และ
ประสบการณข์ องสถานศึกษา

6. ติดตามผล ผูบ้ ริหารสถานศึกษาตอ้ งแสดงความใสใ่ จ และมุ่งมน่ั ในการสรา้ งองค์การเรียนรู้ ตดิ ตาม
ผลการดาเนินงานอย่างต่อเน่ือง เพื่อท่ีจะสามารถให้คาแนะนาจะทาการปรับปรุงได้อย่างเหมาะสม ตลอดจน
สร้างความเชื่อมั่นในเชิงจิตวทิ ยาแก่บคุ ลากรในสถานศึกษา

7. การให้ข้อมูลย้อนกลับ เป็นการให้ข้อมูลสาคัญท่ีใช้ในการแก้ไขปัญหาและข้อเสนอแนะ ของ
ผ้เู กย่ี วข้อง โดยเฉพาะผู้บริหารสถานศึกษาซง่ึ จะเปน็ ประโยชนต์ อ่ การพัฒนาระบบการเรยี นรู้ของสถานศกึ ษา
จงึ อาจสรปุ ไดว้ ่า การทา Benchmark จะมผี ลในทางบวกและมีความสาคญั ต่อการดารงอยู่ และ
การรักษาความสามารถในการแข่งขันของสถานศึกษษในระยะยาว ดังน้ันผู้บริหารสถานศึกษามีหน้าท่ีโดยตรง
ท่ีจะกาหนดแนวทางและเป็นผู้นาสถานศกึ ษามีการเปิดรับการเปลย่ี นแปลงในทศิ ทางทีส่ ร้างสรรคต์ อ่ ไป

กระบวนการทา Benchmarking ในสถานศกึ ษา
เน่ืองจากได้มีนักวิชาการหลายท่านได้กล่าวถึง กระบวนการทา Benchmark ในองค์กรไว้หลาย
รูปแบบ ซึ่งแต่ละรูปแบบก็มีความสมบูรณ์ในตัวเอง จากศึกษาพบว่าองค์กรส่วนใหญ่เป็นกลุ่มธุรกิจ และกลุ่ม
อุตสาหกรรม ยังไม่มีการนา Benchmark มาใช้ในสถานศึกษามากนัก ดังนั้นจึงไม่ปรากฏกระบวนการทา
Benchmarking อย่างชัดเจน ข้าพเจ้าจึงขอยึดถือกระบวนการทา Benchmarking ในลักษณะของวงจรชู
ฮาร์ท ที่ดัดแปลงสาหรับการทา Benchmark(อ้างถึงพีรศักด์ิ วรสุนทโรสถ, 2544: 283-255)ที่ค่อนข้าง
ชัดเจนและเข้าใจง่าย นอกจากน้ันยังได้ประยุกต์แนวความคิดในการทา Benchmark ของเบ็ง คาร์ลอฟ

14

(2544: 37-137) ท่ีมีแนวการปฏิบัติและรายละเอียดสอดคล้องกันมาบูรณาการเสียใหม่เพื่อตอบสนองการ
นาไปใช้ในสถานศึกษาอย่างเป็นรปู ธรรม ซึง่ แบง่ ออกเป็น 4 ขั้นตอนทตี่ อ่ เน่ืองกนั ดังน้ี

1. การวางแผน(ทาอะไร)
2. การคน้ คว้าวจิ ัยและเก็บข้อมลู (ดเู รา-ดเู ขา)
3. การวเิ คราะห์หาสาเหตุของข้อแตกต่าง(ของเรา-ของเขา)
4. ลงมือปฏิบัติปรับปรุงกระบวนการใหม่และแก้ไขข้อบกพร่องต่างๆและกลับไปข้ันที่ 1 ในด้านอื่นๆ
ใหม่ เพราะเปน็ กระบวนการตอ่ เน่อื ง

ข้ันที่ 1 การวางแผน
มขี ้นั ตอนทสี่ าคัญดงั นี้

1.1 ผู้บริหารสถานศึกษาต้องเข้าใจถึงประโยชน์ของการทา Benchmark และคณะกรรมการสถานศึกษา
ครู และผู้เกย่ี วขอ้ งทกุ ฝ่าย จะตอ้ งยนิ ยอมพร้อมใจทจี่ ะสนบั สนุน

1.2 หาจดุ ออ่ นในสถานศึกษาของเรา มีส่วนไหนบา้ งท่ีควรต้องดู ต้องหาทางปรับปรุง โดยระบถุ งึ วิสัยทัศน์
และเป้าหมายของสถานศึกษา สารวจผังการปฏิบัติงานโดยรวมภายในสถานศึกษา วิเคราะห์และศึกษา
กระบวนการที่สาคัญที่จะมีผลลัพท์ในการทา Benchmark รวมถึงวิธีการวัดค่าส่ิงต่างๆในกระบวนการนั้นๆ
และตัดสินใจว่าสถานศึกษาต้องการรายละเอียดในเรื่องใดบ้างสาหรับการทา Benchmark

1.3 พิจารณากาหนดหัวข้อที่จะทา Benchmark ลงไป กาหนดขอบเขตของการท่ีจะทาการศึกษาวิจัย
เปรยี บเทยี บโดยการตัดสินใจว่าจะทาการ Benchmark ในลักษณะใด(ภายนอก หรือ ภายใน หรอื ตามหน้าที่)
เฟ้นหาสถานศึกษาที่คู่ควรแก่การนามาเป็นแม่แบบ ติดต่อสถานศึกษาท่ีเป็นคู่เปรียบเทียบ เพื่อขอความ
ช่วยเหลือในการทาโครงการ Benchmark ร่วมกัน และให้ความสนใจเป็นพิเศษกับข้อวิจารณ์ท้ังปวงที่อาจจะ
เกดิ ขน้ึ กบั สถานศึกษาในชว่ งเวลานั้น

1.4 จัดทีมงาน ซึ่งทีมงานเป็นสิ่งสาคัญมากในการท่ีจะทาให้กระบวนการ Benchmarking นั้นประสบ
ผลสาเร็จหรือล้มเหลว โดยคัดเลือกทีมงานตามทักษะ ความรู้ความสามารถและมีความเต็มใจ ของแต่ละคน
จากหลายๆส่วน ในสถานศึกษา ซึ่งรวมถึงเจ้าของ(Owner) ของสถานศึกษาคู่เปรียบเทียบที่จะศึกษาไว้ด้วย
นอกจากน้ันจะต้องมีทรัพยากรที่เหมาะสมและเอื้อต่อการดาเนินการอย่างเพียงพอ เช่นเวลา งบประมาณ
บุคลากร และกระบวนการสนนั สนุนในดา้ นตา่ งๆ เปน็ ตน้

1.5 กาหนดขอบเขตวางแผนการทา Benchmark โดยเร่ิมต้นหมุนวงจร PDCA ให้ละเอียดรัดกุม ว่าวงจร
PDCA ที่หมุนอันแรกจะต้องปรับปรุงแก้ไขในพารามิเตอร์ใดบ้าง ทาไม อย่างไร ฯลฯ โดยการตอกย้า-ซ้า-ทวน
อย่างสม่าเสมอและต่อเน่ือง เพ่ือให้ได้ความชัดเจนของทีมงาน ให้มองภาพรวมเดียวกันและไม่มีข้อกังขา รู้
เท่ากัน เหมือนกนั และมจี ุดมุง่ หมายเดยี วกนั ดงั ภาพ
ขัน้ ท่ี 2 เก็บขอ้ มูลและทาการวจิ ัย

มขี ัน้ ตอนที่สาคญั ดงั น้ี
2.1 ดูภาพสถานศึกษาของเราให้ชัดคือจะต้องวิเคราะห์และจดบันทึกกระบวนการภายในสถานศึกษาของ
เราเองที่เราเลือกจะทา Benchmark กับสถานศึกษาคู่เปรียบเทียบ เพ่ือให้เข้าใจและมองถึงจุดอ่อนจุดแข็งใน
สถานศกึ ษาของเราใหไ้ ด้ภาพท่ถี ูกตอ้ ง
2.2 หาสถานศึกษาคู่เปรียบเทียบท่ีมีจุดแข็งกว่าสถานศึกษาของเรา หรือ มีจุดแข็งท่ีเด่นท่ีสุดในด้าน
นั้นๆ เพื่อท่ีจะใช้เป็นต้นแบบของการทา Benchmark ซึ่งอาจอาศัยข้อมูลจากเอกสาร รายงานผลการ

15

ปฏบิ ัตงิ านประจาปี(SSR) อนิ เตอร์เนต แบบสอบถาม การสมั ภาษณ์ ฯลฯ การรวบรวมขอ้ มลู นั้นมักจะเร่ิมต้น
ตั้งแตข่ นั้ ตอนแรกๆอยา่ งหยาบๆและดาเนนิ ไปไปสกู่ ารวเิ คราะห์ในรายละเอียดอยา่ งตอ่ เนื่อง

2.3 ศึกษาข้อมูลเบ้ืองต้นให้ถ่ีถ้วน แล้วจึงเตรียมเพื่อเข้าเย่ียมชม แลกเปลี่ยนความคิดเห็นในหัวข้อท่ีเรา
วางแผนกาหนดทา Benchmark เพ่ือแลกเปล่ียนเอกสารข้อมูลกัน ที่ตั้งอยู่บนพ้ืนฐานของความเชอ่ื ใจกัน การ
พึ่งพา และแลกเปล่ียนข้อมูลที่ต่างฝ่ายก็ต่างต้องการทราบซึ่งกันและกัน และข้อมูลสาคัญของคู่เปรียบเทียบที่
จะตอ้ งเก็บเป็นความลับ นอกจากจะมีการตกลงรว่ มกันเป็นอยา่ งอ่ืน
ในการทาการเก็บขอ้ มูลและการวิจยั ของสถานศึกษา เม่ือเราหาสถานศกึ ษาค่เู ปรียบเทยี บว่าจะ
Benchmark ในส่วนใดแล้ว เช่นเดียวกันกับขั้นตอนน้ีที่ต้องมีการหมุนวงจร PDCA ส่วน D ให้ละเอียด
รัดกุม โดยการตั้งคาถามลักษณะเดียวกัน ตอกย้า-ซ้า-ทวน ลงไป เพื่อให้ครบวงจร และแน่ใจว่าได้ภาพชัด
ข้อมลู ทถ่ี ูกต้องทง้ั สถานศึกษาของเราและของสถานศึกษาคู่เปรยี บเทยี บ เพือ่ นามาวิเคราะห์ในขนั้ ตอ่ ไป

ข้นั ท่ี 3 การวเิ คราะห์
มขี นั้ ตอนท่สี าคัญดังนี้
3.1 ต้องนาข้อมูลที่ใช้ให้อยู่ในรูปแบบเดียวกัน เปรียบเทียบในส่ิงท่ีเหมือนกัน เพราะการเก็บข้อมูลในแต่
ละสถานศึกษาไม่อาจอยู่ในรูปแบบเดียวกัน ไม่สามารถนามาใช้ได้โดยทันที จึงต้องปรับให้ข้อมูลมีฐานอย่าง
เดียวกัน จึงจะเปรียบเทียบภาพได้ถูกต้องข้อมูลใดท่ีไม่สามารถเปรียบเทียบกันได้ ไม่ว่าจะเป็นความแตกต่าง
กันในเน้ือหาของงาน ขอบเขตของงาน เช่น การแบ่งหมวด/ฝ่ายต่างๆ วัฒนธรรมองค์การ กฏระเบียบ แนว
ปฏิบัติต่างๆ รวมถึงสถานการณ์ของสถานศึกษา เช่น จานวนครู จานวนนักเรียน สถานการณ์ทางด้าน
งบประมาณที่สถานศกึ ษาไดร้ บั เชน่ ในเขตเมอื ง ต่างอาเภอ
3.2 เริ่มต้นการเปรียบเทียบ ระหว่างส่ิงท่ีสถานศึกษาของเราทาอยู่ในปัจจุบันกับสถานศึกษาคู่
เปรียบเทียบ ซึ่งในการวัดเพ่ือการเปรียบเทียบท่ีดีต้องมีการตรวจสอบและตัดตัวแปรท่ีไม่สามารถเปรียบเทียบ
กันได้ออกเสีย และความแตกต่างท่ีได้จะแสดงให้เห็นถึงช่วงห่าง(Gap) ของสมรรถนะ(Performance) ที่
ใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากท่ีสุด เมื่อมองเห็นภาพข้อแตกต่างท่ีชัดเจนแล้วก็จะเร่ิมมองวิเคราะห์ลงไปใน
รายละเอียด หาสาเหตขุ องการทีท่ าให้สถานศึกษาของเราถูกทงิ้ หา่ งจากสถานศึกษาคเู่ ปรยี บเทียบ และมองหา
ช่องทางในการปรบั ปรุงเปล่ยี นแปลงในด้านต่างๆ ใหด้ ีขนึ้
3.3 วางเปา้ หมายเข็มทิศ เพ่อื ทีจ่ ะทาให้เราเขย่งก้าวกระโดดให้ข้ามและสามารถแซงหนา้ เขาให้ได้ ซ่งึ การ
วางเป้าหมายเป็นสิ่งสาคญั ถ้ามีวิธมี งุ่ สเู่ ป้าหมายได้ แต่ถ้าเป็นการวางเปา้ หมายลอยๆนนั้ เป็นบอ่ นทาลายทีมงาน
และเสียเวลาในการทา Benchmark
3.4 วางรูปแบบการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในส่วนของเราและมีการทบทวนกระบวนการทางานให้ละเอยี ด
เพอื่ สรา้ งความมัน่ ใจในเบอื้ งต้น
ในทกุ ขัน้ ตอนจะตอ้ งมีการตอกย้า-ซา้ -ทวน ในคาถามเดิม ให้ครบวงจร PDCA อย่างสมา่ เสมอและ
ตอ่ เนอ่ื ง เชน่ เดียวกับขั้นตอนทผ่ี ่านมา

ขัน้ ที่ 4 การลงมือปฏิบตั ิปรบั ปรุงกระบวนการใหมแ่ ละแกไ้ ขข้อบกพร่องตา่ งๆ
มขี น้ั ตอนทส่ี าคญั ดงั น้ี
4.1 จัดทาแผนการดาเนินการต่อจากข้ันที่ 3 ให้มีรูปร่างสมบูรณ์ในระดับหนึ่ง แล้วส่งให้ประธาน
คณะกรรมการสถานศึกษา หรือผู้มีอานาจอานาจในการตัดสินใจ ซึ่งท่านได้ตกลงรับหลกั การไว้แลว้ ในขั้นตอน
ที่ 1 อนมุ ัตแิ ผนการดาเนินการใหเ้ รยี บรอ้ ยเสียกอ่ น

16

4.2 จัดเตรียมทีมงานในการวางแผน เพราะในตอนน้ีอาจต้องใช้ทีมงานเสริมจากส่วนอื่นๆ เข้ามาช่วย
โครงการเพิ่มเติม หลังจากทีมงานเดิมเริ่มวางแผน ทาการกระจายแผนลงไปสู่ทีมงานทั้งหมด ให้เข้าถึง
จุดมุ่งหมายประโยชน์ที่ควรจะได้รับ และให้มอง ให้เห็น ให้รู้สึก ให้มีความรู้ทัดเทียมกับทีมงานเดิม เพื่อให้
เดนิ หนา้ ไปในทศิ ทางเดยี วกัน ประสบผลสาเร็จ โดยปจั จยั ที่ควรให้ความสนใจมี 7 ประการ ได้แก่

1) พยายามใหท้ ุกคนมสี ่วนรว่ ม
2) การนาเข้าไปใชป้ ฏบิ ัติให้สาเรจ็ นน้ั ตอ้ งมีพนั ธสญั ญา
3) เปา้ หมายและกลยทุ ธจ์ ะตอ้ งเป็นทเ่ี ขา้ ใจ
4) จะต้องมีการวางแผนสาหรบั การเข้าใชป้ ฏบิ ตั ิ
5) ผบู้ ริหารสถานศึกษาตอ้ งใหค้ วามสาคัญกับโครงการน้ี
6) มขี อ้ มลู ครบถ้วนสมบรู ณ์
7) ท่มุ เทบากบ่ัน
4.3 ปฏบิ ตั ิตามแผนใหม่ ปรับปรุงเปลย่ี นแปลงสถานศึกษาของเราใหด้ ีข้ึนในทุกด้านตามแนวทางใหม่ท่ีวาง
ไว้ โดยมีการติดตามประเมินผลเป็นระยะๆ และอาจต้องมีการปรับปรุงเปลย่ี นแปลงแผนให้เข้ากับสถานการณ์
และให้เดินทางเข้าหา Benchmark ใหม่ท่ีเราวางไว้ ซึ่งเป็นกระบวนการต่อเน่ืองและต้องมีขวัญกาลังใจ ความ
มุ่งมนั่ และทส่ี าคัญที่สุดตอ้ งมอี งค์ความร้ใู นวธิ กี าร
ในการเดนิ เข้าสกู่ ารเปลี่ยนแปลงปรบั ปรุงใหม่ โดยมกี ารตอกย้า-ซ้า-ทวน ตัวเราเองและทมี งาน ในวงจร PDCA
อย่างสม่าเสมอและต่อเน่ือง เพ่ือให้สถานศึกษาของเราทัดเทียมแข่งขันในระดับแนวหน้าและคงอยู่แนวหน้า
ตลอดไป ดังที่ พีรศักด์ิ วรสุนทโรสถ กล่าวไว้ในหนังสือวัดรอยเท้าช้างถึงการทา Benchmarking ว่าส่ิงที่
สาคัญที่สุดในการทา Benchmarking ก็คือการทา Benchmark นั่นเอง ซึ่งหมายความว่ากระบวนการ
Benchmark เป็นกระบวนการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเน่ืองมีระบบ เมื่อทาเสร็จอันหน่ึงแล้วจะค่อยๆมี
ความเข้าใจมากขึ้น และเริ่มสตาร์ทที่วงจรท่ี 2 ของ Benchmark ต่อไป 3 – 4 และ 5 เร่ือยๆจะต่อเน่ือง
ตลอดไปไมม่ ที ่ีส้นิ สุด

17

ทฤษฎแี ละหลกั การบรหิ ารจดั การ
ทฤษฎี คือ มวลแนวความคิดต่าง ๆ ที่นามาสร้าง เป็นหลักการอย่างมีเหตุผล ได้มาจากการศึกษา

คน้ คว้าทดลองและวจิ ยั บนพ้ืนฐานขอ้ มูลท่เี ปน็ จริง
ทฤษฎีและหลักการบริหารจัดการ การบริหารและการจัดการมักจะเป็นคาที่ใช้เรียกแทนกันได้

แต่ในความเป็นจริง การบริหารจะเน้นในเรื่องของการจัดการที่เก่ียวข้องกับนโยบายและการนานโยบายไป
ปฏบิ ัติ โดยมักจะใชก้ บั การบรหิ ารในหนว่ ยงานของรัฐ สว่ นการจัดการจะใช้ในงานท่ีเกย่ี วกับภาคเอกชน
ววิ ัฒนาการของทฤษฎกี ารบริหาร แบง่ ออกเป็น 4 กลุ่ม ดังน้ี

1. กลุ่มคลาสสิก (Classical Organizational Thought) ผู้ท่ีคิดค้นทฤษฎีนี้คือ เฟรดเดอร์ริค เท
เลอร์ (Frederick w. Taylor) ซึ่งไดร้ บั การยกยอ่ งวา่ เป็นบดิ าของทฤษฎีบริหารกล่มุ คลาสสิก โดยมคี วามเช่ือ
ว่า เขาสามารถวางหลักเกณฑ์ให้ผู้ปฏิบัติงานมีความสามารถปฏิบัติงานได้อย่างเครื่องจักรที่มีประสิทธิภาพได้
ตอ่ มา ลินคอน เออวิค (Lyndall Urwick) และ ลเู ธอร์ กูลิค (Luther Gulick) ไดท้ าการวิจัยพบวา่ พฤติกรรม
ของผู้บรหิ ารจะประกอบดว้ ยหลักทนี่ ิยมเรียกกนั วา่ POSDCRB

2. กลุ่มมนุษยสัมพันธ์ (Human Relation Approach) ทฤษฎีน้ีเกิดขึ้นเพื่อปรับปรุงจุดอ่อนของกลุ่ม
ทฤษฎีคลาสสิก โดยได้มีการทดลองท่ี Hawthorne Plant ซ่ึงกาหนดสมมติฐานว่า “มีความสัมพันธ์ระหว่าง
คุณภาพและปริมาณของแสงสว่างกับประสิทธิภาพของงาน” จากผลการทดลอง 3 คร้ัง พบว่า ผลผลิตของ
คนงานไม่มีความสัมพันธ์กับสภาพของแสงสว่างและมีตัวแปรหลายตัวที่ไม่สามารถควบคุมได้ระหว่างการ
ทดลอง ต่อมาได้มีการศึกษาวิจัยเพ่ือตรวจสอบผลการทดลองท่ี Hawthorne Plant โดยตั้งสมมติฐานว่า
ส่ิงแวดล้อมทางกายภาพของการทางานมีความ สัมพันธ์กับผลผลิตที่ได้รับ ผลการทดลองพบว่า พฤติกรรม
การทางานของพนักงาน ไมไ่ ดเ้ กิดจากมาตรฐานงานท่ีองค์การกาหนด พนักงานรวมตัวกันเปน็ โครงสร้างสังคม
กลุ่มย่อย อันประกอบด้วย ปทัสถาน (norms) ค่านิยม (value) และ จิตใจ (sentiments) ซึ่งส่งผลต่อ
พฤติกรรมการทางานของพนกั งาน

3. กลุ่มทฤษฎีพฤติกรรมศาสตร์ (Behavioral Science Approach) ทฤษฎีนี้เกิดขึ้นโดยการ
ผสมผสานระหว่างสอง ทฤษฎีแรก ผนวกกับหลักการทางด้านจิตวิทยา สังคมวิทยา การเมืองและ
เศรษฐศาสตร์ เป็นกล่มุ ทฤษฎีทใี่ หค้ วามสาคัญกับพฤตกิ รรมทางสังคมหรือพฤติกรรมของกลุม่ ย่อยท่เี หมาะสม
กบั โครงสร้างการบริหารงานรปู แบบ ซง่ึ อาจต้องใช้ศาสตรก์ ารบรหิ ารที่เก่ยี วข้องกับพฤตกิ รรมศาสตร์ จติ วทิ ยา
สังคมวิทยา หรือ อ่ืน ๆ ศาสตร์เหล่านี้จัดได้ว่า เป็นตัวแปรท่ีส่งผลต่อพฤติกรรมกลุ่มย่อย ส่งผลต่อพฤติกรรม
การทางานและประสิทธภิ าพประสทิ ธผิ ลของงานในองคก์ าร

4. กลุ่มทฤษฎีระบบ ( A System View) ทฤษฎีการบริหารในปัจจุบันได้พยายามให้ความสาคัญกับ
ระบบ กล่าวคือ มีปัจจัยป้อน (input)กระบวนการ(process) และผลผลิต (output) ที่มีความสัมพันธ์
ตอ่ เนอ่ื งกัน กล่มุ ทฤษฎีระบบแยกเป็น2 กลุ่ม คือ

4.1 ระบบปิด(ระบบเหตุผล) มีความเช่ือว่า องค์การเป็นเคร่ืองมือที่ออกแบบมา เพื่อให้การ
ทางานบรรลุวัตถุประสงค์ แนวคิดนี้มีการตัดสินใจ แก้ปัญหาตามเหตุผลบนฐานของกฎเกณฑ์ ระเบียบที่ตั้งไว้
เนน้ ความสนใจเฉพาะภายในระบบขององค์กร

4.2 ระบบเปิด เช่ือว่า องค์การมีศักยภาพที่จะได้รับข้อมูลย้อนกลับ เพื่อนาข้อมูลย้อนกลับ
มาปรับปรุงส่วนต่างๆ ของระบบคือ ปัจจัยป้อน กระบวนการ และผลผลิตโดยองค์การที่อยู่รอดคือ องค์การที่
ปรบั ตวั ได้สมดลุ กับสิ่งแวดล้อม และเปน็ องค์การเปิด เน้นความสนใจระบบท้งั ในและนอกองค์การ

18

เทคนิคพัฒนาการคิดเชิงระบบ ที่จะนาไปส่กู ารพัฒนาทีเ่ ป็นรปู ธรรมได้ดงั นี้

การพฒั นาตนเอง : ไม่เชือ่ อะไรง่ายๆ ฝกึ การคดิ เชิงขดั แย้ง – วิภาษวิธ(ี dialectic approach) แบบ Marx การ
เผชิญหน้าระหว่างความคิดตรงกันข้าม Thesis Anti-thesis Synthesis ความขัดแย้งระหว่างข้อมูลใหม่กับ
ความคิดเดิม ใช้ วธิ ีการทางวิทยาศาสตร์ หาขอ้ มูลใหม่

1.ตงั้ ปญั หาหรอื ขอ้ สงสัย

2.กาหนดสมมตฐิ าน

3.การทดลองหาข้อมูล

4.สรปุ คาตอบของปัญหา

ในการพัฒนาระบบคุณภาพตามแนวทางนจ้ี ะต้องอาศัยแนวคดิ สาคญั 3 ประการ คอื

แนวคิดเชิงระบบ (system thinking) แนวคิดเชิงยุทธศาสตร์ (strategic thinking) และการเรียนรู้โดยการ
ทางานเป็นทีม (team learning)

พฒั นการของทฤษฎใี นการบริหารการศกึ ษา
ความเก่ียวข้องของทฤษฎีท่ีเข้ามาสัมพันธ์กับการบริหารการศึกษาน้ันมีจุดเร่ิมต้นมาจากการกระตุ้น

ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงท่ีเกิดข้ึนในด้านสังคมศาสตร์ ก่อนสงครามโลกครงั้ ที่ 2 เชสเตอร์ ไอ บาร์นาร์ด,เอลตัน
มาโย และเอฟ เจ รอธลิสเบอร์เกอร์ได้เปิดทัศนะใหม่แห่งการศึกษาการบริหาร แต่สงครามได้ผลักดันให้
นักวิทยาศาสตรส์ งั คมหันเหไปจากการทดลองในห้องปฏบิ ตั กิ ารไประยะหนึ่ง ในระยะนัน้ นกั จติ วทิ ยา นักสงั คม
วิทยา และนักมานุษยวิทยาก็ต้องเข้าจัดการกับปัญหาด้านต่างๆ ที่รุมเร้าเข้ามา เม่ือสงครามสิ้นสุด นักค้นคว้า
เหล่านกี้ ็หันมาศกึ ษาเร่ืองราวเกี่ยวกบั การบรหิ ารอยา่ งจรงิ จงั อกี ครัง้ หนงึ่

ในปี 1947 มีการประชุมแห่งชาติของศาสตราจารย์แห่งการบริหารการศึกษา ( National
Conference of Professors of Educational Administration NCPEA) ซงึ่ การประชมุ ในคร้ังนัน้ ทปี่ ระชุม
ได้ตระหนึกถึงการพัฒนาทางด้านสังคมศาสตร์ และในปี 1950 มีโครงการร่วมมือระหว่างกันในการบริหาร
การศึกษา (Cooperative Program in Eductational Administration CPEA) เพ่ือแสวงหาแนวทางใหม่ ๆ
ในการบรหิ ารการศึกษา แตก่ ารปฏบิ ตั ิงานในคร้งั กระน้ันกม็ ิได้ค้นพบอะไรทเี่ กย่ี วกบั ทฤษฏีการบริหารมากนกั

ต่อมา บรรดาสมาชิก NCPEA เสนอแนะให้ที่ประชุมสนับสนุนการเขียนหนังสือท่ีรายงานผลการวิจัย
สิ่งที่ค้นพบเก่ียวกับการบริหารการศึกษา และในปี 1954 โรอัลด์ แคมป์เบล และเกร๊ก รัสเซลได้ร่วมกันเป็น
บรรณาธิการหนังสือชื่อ Administrative Behavior in Education แต่ปรากฎว่า ในบรรดาผู้เขียนจานวน
14 คน ที่เขียนเร่ืองลงหนังสือเล่มน้ี ได้พบว่า หนังสือเล่มนี้ยังขาดทฤษฎีการบริหาร ทาให้เกิดช่องว่างใหญ่โต
ในระหวา่ งความรเู้ ก่ยี วกบั การวิจยั ด้านพฤติกรรมการบริหาร (ฮัลปนิ ,1968 : xii)

19

อิทธิพลลาดับท่ีสามที่มีต่อการบริหารการศึกษาของสหรัฐอเมริกา ได้ แก่การที่มีการก่อตั้ง
คณะกรรมการมหาวิทยาลัยท่ีดูลแลด้านการบริหารการศึกษา (The University Council for Educational
Administration UCEA) ข้ึนในปี 1956 คณะกรรมการชุดน้ีได้ร่วมมือกับ Educational Testing Service
and Teachers College ร่วมกันสนับสนุนส่งเสริมการวิจัยในโครงการขนาดใหญ่ ที่มุ่งออกแบบเพ่ือพัฒนา
มาตรการสาหรับการปฏบิ ัตงิ านของผูบ้ ริหารโรงเรียน ในช่วงนี้เอง ท่ีมีการเขียนหนังสือดัง ๆ ออกมาหลายเล่ม
ได้แก่

1. The Use of Theory in Educational Administration แต่งโดยโคลาดาร์ซี และ เกตเซล ในปี
1955 เนน้ บูรณาการของทฤษฎีและการปฏิบตั ิ

2. Uneasy Profession แต่งโดยกรอส กล่าวถึงอาชีพนักบริหารการศึกษาว่าเป็นอาชีพที่มิใช่ของ
งา่ ย ๆ เขาไดช้ ีใ้ ห้เหน็ ว่า จะต้องมที ฤษฎเี ข้ามาเกี่ยวข้องว่าผนู้ ิเทศการศึกษาจะตอ้ งปฏบิ ตั ิอย่างไร มใิ ช่ว่า “ควร
จะปฏบิ ัตอิ ยา่ งไร”

3. Studies in School Administration แต่งโดยมัวร์ ได้รับการสนับสนุนจากสมาคมผู้บริหาร
โรงเรยี นอเมรกิ ัน (American Association of School Administrators) มัวร์ได้ทบทวนเรอ่ื งราวท่ีมผี เู้ ขียน
บทความใหแ้ กศ่ ูนย์ CPEA 9 ศูนย์ แลว้ พบวา่ บทความเหล่าน้มี นี ้อนมากทีก่ ลา่ วถึงทฤษฎกี ารบรหิ ารการศึกษา

4. Administration Behavior in Education แต่งโดยแคมป์เบลและเกร็ก ได้รับเงินทุนสนับสนุน
จาก NCPEA และก็เช่นเดียวกนั กพ็ บว่า งานเขยี นสว่ นใหญ่ขาดการวจิ ัยท่มี ุ่งค้นคว้าดา้ นทฤษฎี (ฮลั ปนิ , 1968
:3)
ลักษณะสาคญั ของทฤษฎกี ารบริหารการศกึ ษา
1. ทฤษฎปี ระกอบด้วยแนวคิด คติฐาน และขอ้ ยุตทิ ว่ั ไปอย่างมเี หตผุ ล
2. ทฤษฎีมุ่งอธบิ ายและคาดการณ์กฎต่าง ๆ ของพฤติกรรม อย่างมีระบบ
3. เป็นความเก่ียวข้องสัมพันธ์กันของวิธีการทดลองที่กระตุ้น และน้ีนาให้มีการพัฒนาหาความรู้เพิ่มเติมใน
เรือ่ ง นน้ั ๆ ให้ล้าลึกยง่ิ ขนึ้ ในโอกาสตอ่ ไป
ความสาคญั ของทฤษฎี
ทฤษฎบี ริหารการศึกษา มีบทบาทสาคญั คอื
1. ทาหน้าทใี่ หข้ ้อยตุ ิทัว่ ไป (Generalization)
2. ก่อใหเ้ กดิ การวิจยั ทางด้านบริหารการศึกษา มกี ารทดสอบความเป็นไปได้ของทฤษฏี และเม่ือต้งั เปน็ ทฤษฎี
ขน้ึ มาได้แลว้ ก็เปน็ เคร่อื งช่วยชี้นาในการปฏบิ ตั ิงาน หรือกอ่ ใหเ้ กดิ การพฒั นางานใหม่ ๆ ข้ึนมา
3. การมีทฤษฎีบริหารการศึกษาข้ึนมาใช้ ช่วยอานวยความสะดวกให้แก่ผู้ศึกษา ทาให้ไม่จาเป็นจะต้องไป
จดจาข้อมูล หรือข้อความต่าง ๆ มากมาย เพียงแต่จาหลักการหรือทฤษฎีต่าง ๆ เหล่าน้ันได้ ก็นับว่าเป็นการ
เพียงพอแลว้
ดังนั้น ผู้บริหารการศึกษาท้ังหลาย จะต้องเป็นนักปฏิบัติที่สนใจปัญหาและเหตุการณ์อย่างเฉพาเจาะจงที่
เกิดขึ้นในองค์การ ต้องตีความ วิเคราะห์ ประยุกต์เอาหลักการและทฤษฎีต่าง ๆ ทางการบริหารการศึกษา มา
ใช้ในการปฏิบัติ มุ่งแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น โดยอาศัยหลักการ และทฤษฎีบริหารการศึกษาที่ได้มีผู้ศึกษาค้นคว้า
เอาไว้อยา่ งละเอียดรอบคอบแล้วน้นั เปน็ แนวทางในการดาเนินการ เพ่อื ความถกู ต้อง และเหมาะสม

20

ความสมั พันธร์ ะหวา่ งทฤษฎีกับแนวปฏิบัตทิ างการบริหารการศึกษา
การบริหารงานใด ๆ ก็ตาม จาเป็นจะต้องมีทฤษฎีเป็นพื้นฐาน การบริหารการศึกษาก็เช่นเดียวกัน

หากนักบริหารการศกึ ษาบริหารงานไป โดยมไิ ดใ้ ช้ทฤษฎเี ข้ามาชว่ ยในการคดิ และตัดสนิ ใจ ก็หมายความวา่ เขา
ดาเนนิ การไปโดยอาศยั ประสบการณด์ ้งั เดิม อาศยั สามญั สานกึ ทเี่ รียกวา่ Common sense หรอื ท่เี รยี กว่า ใช้
กฎแห่งนิ้วหัวแม่มือ (Rule of Thumb) ลองเดา ๆ ดู ว่าหากทาอย่างน้ีแล้ว ผลจะออกมาเป็นอย่างไร หาก
ถูกต้องก็ดีไป หากผิด ก็ถือว่า ผิดเป็นครู แล้วลองทาใหม่ โดยไม่ยอมทาผิดซ้าในลักษณะเดิมอีก เป็นต้น นี่เป็น
การลองผิดลองถูก (Trial and Error) น่ันเอง การคิดและแก้ไขปัญหาด้วยสามัญสานึกเช่นนี้ เป็นการกระทา
อย่างไม่มีหลักการ เป็นการมองในแง่มุมแคบ ๆ หรือผูกติดอยู่กับแนวทางใดแนวทางหน่ึงแต่เพียงอย่างเดียว
อาจจะทาใหต้ ัดสนิ ใจผดิ พลาดได้โดยง่าย

ในทางตรงกันข้าม หากผู้บริหารการศึกษาบริหารงานโดยอาศัยหลักการและทฤษฎีการบริหาร (การ
บริหารการศกึ ษา) เปน็ หลกั หรอื เป็นพืน้ ฐานในการคิด พิจารณาและตัดสินใจแล้ว ก็จะทาให้สามารถบรหิ ารงาน
ได้อยา่ งมที ิศทางทต่ี รงแนว่ ไปในทางใดทางหน่ึงท่ีพงึ ประสงค์ ไม่สะเปะสะปะ เมือ่ จะตดั สนิ ใจ ก็มีหลักการ และ
ทฤษฎีเขา้ มาสนบั สนนุ วา่ สงิ่ ทจี่ ะตัดสินใจกระทาลงไปน้ัน ได้เคยมผี ู้ปฏิบตั ิและกระทาซ้า ๆ ในลกั ษณะเดียวกัน
นั้นมาแล้วมากมาย และเขาก็ทาได้ถูกต้องและเป็นผลดีด้วยกันท้ังส้ิน ดังนั้น เมื่อเราปฏิบัติ หรือตัดสินใจใน
ลกั ษณะอย่างเดียวกนั น้ันบา้ ง ก็นา่ จะได้รบั ผลดีหรอื ทาไดถ้ กู ต้องเชน่ เดียวกัน

ความสมั พันธร์ ะหวา่ งทฤษฎีกับการปฏิบัติ
การบริหารงานนั้น เป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ ดังได้เคยกล่าวไว้แล้ว ดังนั้น นักบริหารการศึกษาจะต้อง

บริหารงานในภารกิจหน้าที่ท่ีตนกระทาอยู่ อย่างชาญฉลาด มีความแนบเนียนในการปฏิบัติ ให้งานนั้นดาเนิน
ไปได้โดยราบร่ืน สามารถขจัดปัดเป่าอุปสรรคทั้งหลายท่ีเกิดขึ้นได้ เม่ือมีปัญหา ก็สามารถแก้ไขให้ลุล่วงไปได้
ดว้ ยดเี สมอ
ทฤษฎีกับการปฏิบตั ินั้น มคี วามเกี่ยวข้องสมั พนั ธก์ นั ใน 3 ลกั ษณะ ดังตอ่ ไปน้ี
1. ทฤษฎวี างกรอบความคิดแก่ผูป้ ฏิบัติ
ทฤษฎีชว่ ยใหผ้ ูป้ ฏิบตั มิ ีเคร่ืองมือใช้ในการวเิ คราะหป์ ัญหาท่ีประสบ นักบรหิ ารการศึกษาท่ีมีความสามารถน้ัน
จะต้องมคี วามสามารถสูงในการใช้ความคิด (Conceptual Skill) โดยร้จู กั ตีความ และนาเอาทฤษฎีการบริหาร
การศึกษามาประยุกต์ใช้อย่างมีประสิทธิภาพ ภายใต้สถานการณ์และสิ่งแวดล้อมที่มีขีดจากัด และมีทรัพยากร
ตา่ ง ๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านเวลา กาลังคน หรือทรพั ยส์ นิ เงนิ ทอง อยา่ งจากดั ด้วยเชน่ กัน
2. การนาเอาทฤษฏมี าใช้ ชว่ ยใหแ้ นวทางวเิ คราะห์ผลท่เี กิดขนึ้ จากการปฏิบัติ
การท่ีผู้บริหารนาทางเลือกต่าง ๆ มาพิจารณา และตัดสินใจดาเนินการลงไป โดยอาศัยทฤษฎีการบริหารมา
ประยุกต์ใช้ เพ่ือประกอบเป็นเหตุผลในการตัดสินใจวินจิ ฉยั สง่ั การ อันเน่ืองมาจากความมีประสบการณ์สงู ของ
นกั บริหารการศึกษาเทา่ นนั้
3. ทฤษฏชี ว่ ยในการตัดสินใจ

ทฤษฎีช่วยให้ขอ้ มูลพ้ืนฐานแก่การตัดสนิ ใจ การตดั สนิ ใจที่ดีนน้ั จะตอ้ งประกอบไปด้วยกรอบความคิด
ที่แน่นอนชัดเจน หากปราศจากกรอบความคิดเสียแล้ว การตัดสินใจก็อาจจะไม่ถูกต้อง ไม่บังเกิดผลดี ข้อมูล
ตา่ ง ๆ ทไ่ี ด้รับมาข้อมลู น้ัน บางครัง้ อาจไมช่ ดั เจน ตอ้ งมกี ารตีความเสียก่อน การมพี ้นื ฐานของทฤษฏีทีด่ ีจะช่วย
ให้นักบริหารการศึกษาสามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเรว็ มีความ่ันใจในการตัดสินใจนั้น และผลลัพธ์ท่ีได้รับน้ัน
มักจะถูกต้อง และบงั เกดิ ผลดีต่อองคก์ ารเสมอ
ทฤษฏปี ระเภทตา่ ง ๆ ท่เี กีย่ วขอ้ งกับการบรหิ ารการศึกษา

21

จากที่ได้มีการศึกษาเรื่องราวเกี่ยวกับประวัติ ความเป็นมาทางด้านการบริหาร และบ่อเกิดแห่งทฤษฎีต่าง ๆ
ที่เกี่ยวข้องกับการบริหาร และการบริหารการศึกษาแล้ว ทาให้สามารถแยกทฤษฎีต่าง ๆ ท่ีเก่ียวข้องกับการ
บริหารการศกึ ษาออกได้เป็น 3 จาพวก ดังตอ่ ไปน้ี
1. ทฤษฎีภาวะผู้นา
2. ทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์
3. ทฤษฏีองคก์ าร
4. ทฤษฏกี ารบริหาร
5. ทฤษฏีการบรหิ ารการศึกษา
ทฤษฏีภาวะผนู้ า แยกออกไดเ้ ปน็
ทฤษฏีผูน้ าตามคณุ ลกั ษณะ ผ้นู าต้องมคี ณุ ลกั ษณะทเ่ี หมาะสมแกก่ ารเปน็ ผนู้ า
ทฤษฏผี นู้ าตามตวั แบบของวรูม เยตตนั และแจโก มงุ่ วเิ คราะห์องคป์ ระกอบต่าง ๆ ดา้ นสถานการณ์ วา่ มผี ล
กระทบตอ่ ระดบั ความร่วมมือของพนกั งานมากนอ้ ยเพียงไร
ทฤษฏภี าวะผนู้ า ทฤษฎีตา่ ง ๆ ท่เี กยี่ วขอ้ งกบั ภาวะผู้นา แยกได้เปน็ ทฤษฎคี ุณลักษณะผนู้ า ทฤษฏพี ฤติกรรม
ผนุ้ า และทฤษฏีตามสถานการณ์
ทฤษฏีภาวะผนู้ าตามพฤติกรรม แยกประเภทผู้นาตามพฤติกรรมท่ีเขาปฏิบัติ เช่น มุ่งงาน มงุ่ ความสมั พันธ์
ทฤษฏคี วามเปน็ ไปไดข้ องฟีดเลอร์
ทฤษฏคี วามเปน็ ไปไดข้ องภาวะผู้นา มีชื่อเรียกอกี อยา่ งหนึ่งว่า ทฤษฏตี ามสถานการณ์
ทฤษฏีผู้นาตามสถานการณ์ ของเฮอร์ชีและบลังชาร์ด การใช้วิธีการในการนาน้ัน ผู้นาจะต้องปรับเปลี่ยนให้
เหมาะสมกบั ความพร้อมของลูกน้อง และสถานการณ์
ทฤษฏี X และ Y ของแมคเกรเกอร์ เปน็ การม่งุ แกไ้ ขพฤติกรรมของหวั หน้างานให้เลิกมองลูกน้องในแง่รา้ ย แต่
ให้ มองในแง่ดี ทฤษฏี X เปน็ การมองลูกน้องในแงร่ า้ ย และทฤษฎี Y เป็นการมองลูกนอ้ งในแง่ดี
ทฤษฏีแนวทาง – เปา้ ประสงค์ หวั หน้างานต้องสรา้ งแรงจงู ใจแก่ลูกน้อง เพอ่ื ให้เขามีพฤติกรรมที่พึงปรารถนา
ไปสู่การทางานให้บรรลเุ ป้าหมาย
ทฤษฏีมนุษยสมั พันธแ์ ละแรงจูงใจ มอี ยู่มากมาย อาทิ
ทฤษฏีความต้องการ 5 ขั้นของอับราฮัม มาสโลว์ ได้แก่ ความต้องการด้านกายภาพ ความปลอดภัย ความ
ตอ้ งการดา้ นสงั คม ความตอ้ งการไดร้ ับการยกย่องนบั ถือ และความต้องการสาเร็จสมหวงั ในชีวิต
ทฤษฏีความต้องการ 5 ขั้นของอีริค ฟรอมม์ มนุษย์มีความต้องการ 5 ประการ ได้แก่ มีสัมพันธภาพ
สร้างสรรค์ มี สงั กัด มีเอกลกั ษณแ์ ห่งตน และมหี ลักยดึ เหน่ยี ว
ทฤษฏีความต้องการความสัมฤทธ์ิผลของแมคเคลแลนด์ มนุษย์มีความต้องการ 3 ด้าน ได้แก่ ความสาเร็จ
อานาจและความตอ้ งการทางสังคม
ทฤษฏีการเสรมิ แรงของสกนิ เนอร์ การเสริมแรงของมนุษย์มีพื้นฐานอยู่บนปัจจยั 3 ประการ ได้แก่ มนษุ ย์จะ
มีพฤติกรรมตามการเสริมแรงที่เกิดข้ึนกับตนและการทางานของตน เป็นพฤติกรรมท่ีสามารถวัดหรือสังเกตได้
และการเสริมแรงที่เหมาะสมนั้นจะทาให้พฤติกรรมท่ีเป็นที่ต้องการมีเพิ่มข้ึน และที่ไม่ต้องการมีลดน้อยลงไป
แบ่งเป็น การเสริมแรงทางบวก คือ การให้รางวัลในผลลัพธ์จากการกระทาท่ีต้องการหรือปรับปรุงพฤติกรรม
และการเสริมแรงทางลบ คอื การใหร้ างวัลจากการสามารถขจดั ส่ิงทไี่ มต่ อ้ งการออกไปได้
ทฤษฏีจิตวิเคราะห์ของฟรอยด์ โครงสร้างบุคลิกภาพของมนุษย์ ประกอบไปด้วยพลัง 3 ประการ ได้แก่ Id
Egoและ Superego

22

ทฤษฏสี ององค์ประกอบของเฟรเดอริค เฮอร์ซเบริ ก์ แรงจงู ใจของมนษุ ยเ์ กิดข้ึนจากปัจจยั สองอยา่ ง ได้แก่ สง่ิ
ทา ใหเ้ กดิ ความไมพ่ อใจและส่ิงท่ที าให้เกิดความพอใจ
ทฤษฏีแห่งบทบาท สมาชิกในสังคมต่างมีตาแหน่ง มีบทบาท ต่างก็ต้องแสดงบทบาทของตนไป ในกลุ่มต้องมี
ผู้นาและผู้นาต้องมีปฏิสัมพันธ์ท่ีดีต่อกลุ่มด้วย มนุษย์มีบทบาท 3 อย่าง ได้แก่ บทบาทท่ีพอดี บทบาท่ีขาดไป
และบทบาทท่ีล้นเกนิ
ทฤษฏีบุคลิกภาพของเชลดอน บุคลิกภาพของมนุษย์จะข้ึนอยู่กับรูปร่างท่ีปรากฎของบุคคลนั้น บุคคลิกภาพ
ของมนุษย์แยกเป็นสามประเภท 1) ผู้มีรูปร่างอ้วนกลม ป้อม ชอบความสบาย การสังคมดี 2) ผู้มีรูปร่างสูง\
ใหญ่ กล้ามเนอื้ แข็งแรง ชอบออกกาลังกาย จติ ใจเปน็ นกั กฬี า 3) ผูม้ รี ปู รา่ งบอบบาง อ่อนแอ ไมช่ อบออกสังคม
ทฤษฏีการจูงใจของเรนซิส ลิเคอร์ท ในการปฏิบัติงาน ฝ่ายบริหารจะได้รับประโยชน์เต็มที่จากทรัพยากร
บคุ คลต่อเมื่อแตล่ ะคนในองค์กรได้เปน็ สมาชิกของกล่มุ มีความสมั พนั ธ์กนั อย่างใกล้ชิด
ทฤษฏีERG ของอัลเดอร์เฟอร์ มนุษย์มีความต้องการ 3 ข้ัน ได้แก่ ต้องการมีชีวิตอยู่ ต้องการมีความสัมพันธ์
และต้องการมีความงอกงาม
ทฤษฏีการจูงใจของเมอร์เรย์ เสนอแนวความคิดเกี่ยวกับแรงจูงใจไว้ 20 ประการ ได้แก่ ความนอบน้อมถ่อม
ตนความสาเร็จ ความตอ้ งการมเี พื่อน ความกา้ วรา้ ว ความอี สิ รภาพ การมีปฏกิ ิริยาโต้ตอบที่มุ่งแก้ไขพฤติกรรม
ตนเอง การป้องกันตนเองจากการถูกวิพากษ์วิจารณ์จากผู้อื่น การกระทาตนให้เป็นที่ประทับใจของผู้อ่ืน การ
หลกี เลี่ยงอนั ตราย การหลีกเลยี่ งความละอาย การทนุถนอมสิ่งที่นา่ เอ็นดู ความมีระเบยี บ การเลน่ การปฏเิ สธ
คนบางคนและพฤตกิ รรมบางอย่าง ความสนกุ สนานช่ืนบาน ความต้องการทางเพศ การให้ความชว่ ยเหลอื และ
จงรักภักดีตอ่ ผูม้ อี านาจเหนือตน และการเข้าใจเหตุการณ์ต่าง ๆ
ทฤษฏีแรงจูงใจของพอร์เตอร์และลอว์เลอร์ ปริมาณของความพยายามข้ึนอยู่กับค่าของรางวัล บวกกับ
จานวนพลังงานที่บุคคลมีความเชื่อ และความน่าจะเป็นของการได้รับรางวัล การปฏิบัติงานนาไปสู่รางวัล
ภายในและภายนอก และรางวัลนาไปสคู่ วามพึงพอใจ
ทฤษฏีการจูงใจของเอลตัน มาโย ปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยา มีความสาคัญต่อความพึงพอใจของมนุษย์
มากกวา่ สภาพแวดล้อมในการทางาน
ทฤษฏีหน้าต่างสี่บานของโจฮารี มีช่ือเรียกว่า “ทฤษฎีหน้าต่างดวงใจ” บ่งบอกว่า ลักษณะจิตใจมนุษย์
ประดุจห้อง4 ห้อง หรือมีหน้าต่างดวงใจอยู่ 4 บาน ได้แก่ ส่วนท่ีเปิดเผย จุดบอด ส่วนท่ีซ่อนเร้น และก้นบ้ึงที่
ล้าลกึ
ทฤษฏีอารมณ์ขัน แยกออกได้เป็น 8 ทฤษฏี ได้แก่ทฤษฏีจิตวิทยาและวิวัฒนาการ ทฤษฎีความเหนือกว่า
ทฤษฎีความไม่ลงรอยกัน ทฤษฏีความประหลาดใจ ทฤษฏีความขัดแย้งกันในตัวเอง ทฤษฏีการปลดปลอ่ ยและ
การผอ่ นคลาย ทฤษฏีการศกึ ษา พฤติกรรมส่วนรวมของมนุษย์ และทฤษฎีจิตวเิ คราะห์
ทฤษฏีวฒุ ิภาวะของคริส อากริ ิส มนุษย์มวี ฒุ ิภาวะ และบางส่วนก็ไม่มีวุฒภิ าวะ
ทฤษฏีความคาดหวังของวรูม การจูงใจของคนเพ่ือกระทาการส่ิงใดส่ิงหน่ึง จะถูกกาหนดโดยคุณค่าของ
ผลลัพธ์ที่ได้จากความพยายาม คูณกับความเช่ือม่ันท่ีว่าความพยายามนั้นช่วยให้ประสบความสาเร็จตาม
เปา้ หมาย
ทฤษฏตี ้นไมจ้ รยิ ธรรมของดวงเดือน พันธมุ นาวนิ มนษุ ยม์ จี ิตใจและภูมธิ รรมท่ีแตกตา่ งกัน แยกได้เป็นมนุษย์ท่ี
มจี ิตใจเปน็ สัตว์ มนุษยท์ ม่ี จี ิตใจเปน็ คน และมนษุ ย์ที่มีจิตใจเป็นเทวดา
ทฤษฏีต่างตอบแทนของแชปแมน การจูงใจกันและกันของบุคคลสองกลุ่ม เช่น นายกับลูกน้อง เพ่ือนกับเพื่อ
ต่างฝ่ายต่างก็ได้รบั ประโยชนจ์ ากกนั และกัน

23

ผู้บรหิ ารสถานศึกษาท่มี ีประสทิ ธภิ าพ ในยคุ ปฏริ ปู การศึกษา

ภายใต้รูปแบบการเปลี่ยนแปลงทางการศึกษา ในยุคของการบริหารจัดการศึกษาไทยในปัจจุบัน
ท่ามกลาง กระแส แห่งความเป็น โลกาภิวัฒน ์ (Globalization) ซึ่งอยู่ภายใต้เงื่อนไขการปรับเปลี่ยนการ
แข่งขัน เพ่ือสร้างข้อได้เปรียบ และความมุ่งมั่นของสังคม ที่ดาเนินไป อย่างรวดเร็ว รุนแรง และมีความ
หลากหลายนั้น ต่างก็ส่งผลกระทบต่อวงวิชาชีพ โดยเฉพาะด้านการศึกษา ซึ่งเป็นผลสืบเน่ืองมาจากการ
ปรับเปล่ียนบริบท และ โครงสร้างการบริหาร ของการบริหารจัดการศึกษาภายใต้สาระแห่งบทบัญญัต ขิ อง
กฎหมายการศึกษา ท่ีเรียกว่า “พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ.2542” เป็นการจัด โครงสร้าง การ
บริหาร การศึกษา โดยยึดหลักของการ มีเอกภาพเชิงนโยบาย หลากหลาย ในการปฏิบัติ โดยเน้นระบบการ
กระจายอานาจ และการยึดหลักการมสี ่วนรว่ ม ของทอ้ งถนิ่ เปน็ สาคญั

สาระสาคัญของ พระราชบัญญัต กิ ารศึกษาแห่งชาติ พ. ศ. 2542 นั้นได้เสนอแนวคิดและ วิธีการ
จัดการศึกษาที่ท้าทายหลายด้าน จึงเป็นเสมือนกฎหมายปฏิรูปการศึกษา ดังจะเห็นได้ว่าใน พระราชบัญญัติ
การศึกษาแห่งชาติน้ีให้ความสาคัญกับการปฎริ ูปในด้านต่างๆ คอื ปฏิรูประบบ การศกึ ษา ให้สอดรับซึ่งกันและ
กันทัง้ ระบบ ปฏิรปู แนวการจดั การศกึ ษาโดยให้ยดึ ผ้เู รยี นเป็นสาคัญ ปฏริ ปู หลักสูตรและเนื้อหาสาระ วธิ กี ารจดั
กระบวนการเรียนรู้ทั้งในระบบและนอกระบบโรงเรียน ปฏิรูประบบการบริหา รและการจัดการศึกษาท้ัง
หน่วยงานของรัฐ องค์กรปกครองท้องถ่ิน และเอกชนโดยเน้นเรื่อง การกระจายอานาจและการมีส่วนร่วม
ปฏิรูประบบครู คณาจารย์และบุคลากรทางการศึกษา มุ่งเน้นให้มีการยกระดับสถานภาพของวิชาชีพครู การ
พัฒนาและปรับปรุงคุณภาพครู ปฏิรูประบบทรัพยากรและการลงทุนเพ่ือการศึกษา เพื่อระดมทรัพยากรมาให้
เพ่ือการศึกษา ปฏิรูประบบประกัน คุณภาพการศึกษา เน้นเรื่องของการประกันคุณภาพภายในและให้มีการ
รับรองและประเมินผลมาตรฐานจากองค์กรภายนอก และปฏิรูปส่ือและเทคโนโลยีเพ่ือการศึกษา มุ่งให้มีการ
ผลติ ใชส้ ่ือและเทคโนโลยีในรปู แบบที่หลากหลายท่มี คี ุณภาพ( สานกั นางปฏริ ูปการศึกษา 2544 :15-18)

การปฏิรูปการศึกษามุ่งให้เกิดคุณภาพทั้งในด้านผลผลิต กระบวนการจัดการ และปัจจัยต่างๆ โดย
มุง่ หวังใหก้ ารจดั การศกึ ษา พฒั นาทง้ั ระบบ ( Whole School Approach : WSA) บคุ คลทมี่ ี ความสาคญั อย่าง
ยิ่งท่ีจะทาให้เกิดการเปล่ียนแปลงดังกล่าวได้ก็คือ ผู้บริหารสถานศึกษา เพราะต้อง เป็นผู้นาและผู้ประสาน
ความร่วมมือจากทุกฝ่ยที่มีความสามารถทาให้เกิดการเปล่ียนแปลงในเรื่องการเรียน การสอน และการเรียนรู้
รวมทั้งประสานสัมพันธ์ ระดมและจัดสรรทรัพยากรได้อย่างมี ประสิทธิภาพ ( สุพล วังสินธ์. 2545 : 29 )
ผู้บริหารสถานศึกษาจึงเปรียบได้ว่าเป็นจอมทัพสาคัญที่จะนาพาองค์กรให้ก้าวไปในกระแสแห่งการปฏิรูปได้
อย่างมีเกียรและศักด์ิศรี ผู้บริหารสถานศึกษาในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงทางบริบท (Context) หลากหลาย
ส่วนน้ัน น่าจะเปรียบได้กับ“ ผู้บริหารมืออาชีพ ” จึงจะเหมาะสมกับสภาพการณ์ปัจจุบันท่ีจะทาหน้าที่สาคัญ
ให้ไปสู่เป้าหมายท่ีพึงประสงค์โดยการกาหนดเป็นยุทธศาสตร์การจัดการศึกษาสู่การปฏิบัติที่แสดงให้เห็น
ศกั ยภาพ คุณภาพ เกดิ ประสทิ ธิภาพสูงสุดในการบริหารจดั การศกึ ษาภายในสถานศกึ ษาแหง่ นน้ั

คณุ ลักษณะท่ีพงึ ประสงค์ของผบู้ ริหารสถานศึกษา
ผู้บรหิ ารหรือผนู้ าหรือผู้จดั องค์การ หรือหวั หน้างาน ไมว่ า่ หน่วยงานเล็กหรือหนว่ ยงานใหญ่ หน่วยงาน

ราชการหรอื เอกชนก็ตาม ย่อมมีบทบาทท่ีเป็นผลต่อการสาเร็จหรอื ประสิทธิภาพของงานเป็นอย่างย่ิง บางครง้ั

24

การจดั องค์การ แม้จะไมเ่ รยี บร้อยถูกต้องอยู่บ้าง ก็อาจไดร้ ับผลงานสูงได้ หากผู้บรหิ ารมีคุณลักษณะทดี่ ี แต่ถ้า
คุณลักษณะ หรือพฤติกรรมในการนาของผู้บริหารไม่ดี แม้การจัดองค์การถูกต้อง หรือดีเพียงใดก็ตาม ผลงาท่ี
เกิดข้ึนของหน่วยงานนั้นๆ ย่อมสมบูรณ์ได้ยาก ดังน้ันผู้บริหารหรือผู้นาจะต้องมีคุณสมบัติเหมาะสม มี
พฤติกรรม ในการนาท่ีถูกต้อง เหมาะสมเพราะความสาเร็จของงานทุกด้านขององค์การ ข้ึนอยู่กับผู้บริหาร
หรือผู้นา ซึ่งจะวินิจฉัยส่ังการ หรือตัดสินใจแก้ปัญหาต่างๆ เพ่ือให้งานเกิดประสิทธิภาพ ซึ่งคุณลักษณะ ที่พึง
ประสงค ์ของผู้บริหารหรือผู้นานั้น ควรที่จะประกอบด้วยเรื่องท่ีสาคัญ ได้แก่ คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพ
คณุ ลกั ษณะดา้ นความเป็นผ้นู า คณุ ลักษณะด้านความรู้ทางวิชาการ และ คุณลกั ษณะด้านความสามารถในการ
บรหิ าร
คณุ ลักษณะผบู้ ริหารสถานศึกษาในยคุ ปฏริ ูปการศึกษา

ปัจจัยสาคัญในการเสริมสร้างการเรียนรู้ในโรงเรียน คือ ระบบการบริหารจัดการที่มี ประสิทธิภาพ
และการมีส่วนร่วม ดงั น้ัน ผู้บริหารสถานศกึ ษาในยุคปฏิรูปในการศึกษาจึงต้องมีศาสตร์และ ศิลปใ์ นการบริหาร
จัดการ ซ่ึงเป็นคุณลักษณะท่ีสาคัญท่ีจะทาให้การบริหารจัดการศึกษาบรรลุเป้าหมายท่ีต้ังไว้ เมื่อกล่าวถึง
คุณลักษณะ ของนักบริหารดูเหมือนจะมีการกล่าวไว้มากมาย ซึ่งมีทั้งทัศนะส่วนตัว ท่ีเกิดจาก ประสบการณ์
ในการเปน็ ผบู้ ริหารมาและผลจากการศึกษาและวิจยั ของนักวชิ าการซงึ่ มีทัง้ ของไทยและต่างประเทศ

บทบาทของผู้บริหารสถานศึกษา ตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ ตามมาตรา 39 ใน
พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ . ศ . 2542 ที่ให้กระทรวงกระจายอานาจการบริหารจัดการ ไปยัง
คณะกรรมการ และสานักงานเขตพื้นท่ีการศึกษาโดยตรง ใน 4 ด้าน คือ ด้านวิชาการ การบริหารงบประมาณ
การบริหารบคุ คล และการบรหิ ารทว่ั ไป
ในการจะทาโรงเรียนให้มีคุณภาพน้ันจะต้องมีการปฏิรูปกระบวนการทางานในทกุ ดา้ นโดยเฉพาะในดา้ นงาน 4
งานหลกั

บทบาทผู้บริหารสถานศึกษาในการประกันคุณภาพการศึกษา การประกันคุณภาพการศึกษา ของ
โรงเรียน เป็นการให้หลกั ฐานข้อมูลแก่ประชาชนวา่ บุคลากรในโรงเรียนทางานอย่างเต็มความสามารถ เพ่ือให้
ผู้ปกครองนักเรียน และสาธารณชนมั่นใจในคุณภาพของนักเรียน ดังนั้น โรงเรียนต้องจัด ให้มีระบบประกัน
คุณภาพภายใน และให้ถือว่าเป็นส่วนหนึ่ง ของกระบวนการบริหารการศึกษา ที่ต้องดาเนินการอย่างต่อเนื่อง
โดยจัดทารายงานประจาปีเสนอต่อหน่วยงานต้นสังกัด หน่วยงานที่เก่ียวข้อง และเปิดเผยต่อสาธารณะ เพื่อ
นาไปสู่การพฒั นาคุณภาพและมาตรฐานการศกึ ษา

บทบาทของผู้บริหารสถานศึกษาที่กล่าวถึงที่ยังเป็นผลให้เกิดการพัฒนาโรงเรียนทั้งระบบเพ่ือการ
ปฏิรูปการศึกษา ท่ีจะต้องบริหารแบบมีส่วนร่วม มีลักษณะของผู้นาแบบประชาธิปไตย จะให้ความสาคัญ ให้
เกียรตแิ ละเคารพ ในศกั ด์ศิ รขี องผรู้ ว่ มงาน ยอมรับและเปิดโอกาสให้ผูร้ ่วมงานแสดงความคดิ เหน็ ร่วมแก้ปัญหา
และร่วมตัดสินใจ เป็นผู้มีวิสัยทัศน์ มีความเชื่อม่ัน เห็นคุณค่าของตนเองและผู้ร่วมงาน ซ่ือสัตย์ จริงใจ มี
ความสามารถกระต้นุ และจงู ใจให้เกิดความรกั และความผกู พนั ในโรงเรยี น

ดงั น้นั การพฒั นาโรงเรียนทั้งระบบเพื่อการปฏริ ูปการเรียนรู้ ผูบ้ ริหารสถานศึกษาจะต้องเปลีย่ นแปลง
บทบาทของตนเองโดยการใช้หลักการบริหารคุณภาพที่ให้ทุกคนมีส่วนร่วมคิดร่วมตัดสินใจ โรงเรียนสร้าง
ทีมงาน ซ่งึ มคี วามสาคญั ต่อการบริหารโดยใช้โรงเรียนเปน็ ฐาน (School Based Management: SBM)

25

ปัจจัยเสริมสรา้ งความเป็นนกั บริหารมอื อาชพี
นอกจากคุณลักษณะและบทบาทท่ีสาคัญของการเป็นนักผู้บริหารการศึกษามืออาชีพดังได้กล่าว

มาแล้วนัน้ ยงั มปี จั จยั เสริมบางประการทจ่ี ะเป็นตวั ชวี้ ัด (Indicators) สาคัญของการเป็นผู้บรหิ ารการศึกษามือ
อาชีพ ได้อย่างสง่างาม เป็นที่ยอมรับของทุกฝ่ายต่อการปฏิบัติภารกิจตามบทบาท หน้าที่เชิงบริหารจัด
การศกึ ษา ในสถานศกึ ษา ปัจจัยบ่งบอกความสาคัญเหลา่ น้ี ไดแ้ ก่

1. คุณวุฒิด้านการศึกษา เป็นตัวบ่งชี้ที่สาคัญจะต้องมี กล่าวคือ ต้องมีคุณวุฒิด้านการศึกษา ตรงตาม
คุณสมบัติ ท่ีกาหนดในกฎหมายวิชาชีพ โดยเฉพาะในยุคปฏิรูปการศึกษาท่ีต้องการมืออาชีพทางการบริหาร
บุคคลเหลา่ น้ีต้องมีคณุ วฒุ ิระดับปรญิ ญาตรี โท เอก ด้านการศึกษาเปน็ สาคัญ

2. ประสบการณ์การปฏิบัติงาน ต้องมีประสบการณ์ส่ังสมในการปฏิบัติงานท่ีผ่านมา โดยเฉพาะ
ประสบการณ์ ด้านการบริหารทางการศึกษาในองค์กรทางการศึกษาระดับต่างๆ ในตาแหน่งทาง การบริหาร
การศึกษา ทไี่ ด้ดาเนนิ บทบาทภารกจิ ตามสายงานที่กาหนดไว้

3. ประสบการณ์การฝึกอบรม ศึกษา ดูงาน ผู้บริหารการศึกษามืออาชีพต้องได้รับการเพ่ิมพูน
ประสบการณ์ ทางวิชาชีพอย่างต่อเน่ือง ก้าวทันการเปลี่ยนแปลง ท้ังในด้านการฝึกอบรมหลักสูตรต่างๆ
การศึกษาดูงานจากแหล่งวิทยาการความรู้ สามารถนาประสบการณ์ที่ได้รับมาพัฒนาองค์กรได้อย่างมี
ประสทิ ธิภาพ

4. การสร้างผลงานทางวิชาการ เป็นองค์ประกอบของการสร้างนักบริหารการศึกษาก้าวสู่มืออาชีพ
โดยมผี ลงานทางวชิ าการเปน็ เครอ่ื งมอื ยืนยันถึงศักยภาพดงั กลา่ ว ผลงานสามารถจดั กระทาได้หลายรูปแบบ ทัง้
ด้านการวิเคราะห์งานวิจัย การเขียนและเรียบเรียงเอกสารทางวิชาการ การเขียนบทความ ตารา ฯลฯ ออก
เผยแพรแ่ กห่ น่วยงานอน่ื ๆ ให้แพร่หลายทว่ั ถงึ รวมทัง้ การเปน็ วทิ ยากรเผยแพรค่ วามรู้ นวตั กรรมตา่ งๆ ได้อย่าง
มีประสทิ ธภิ าพ

5. ผลงานดีเด่นที่สั่งสมไว้ผลสาเร็จจากการปฏิบัติงานของผู้บริหารการศึกษามืออาชีพ อาจดูจาก
หลักฐาน ที่เป็นผลงานทสี่ ่ังสมไว้ จนเป็นท่ปี ระจกั ษแ์ กช่ ุมชน สงั คม หนว่ ยงานท่เี กยี่ วขอ้ งและเป็นทย่ี อมรับของ
ทุกฝ่าย

6. ลักษณะเฉพาะของเอกัตบุคคล เป็นลักษณะเฉพาะตัว (Character) ท่ีนักบริหารการศึกษามือ
อาชพี ควรเสรมิ สร้างใหบ้ งั เกิดขึ้น ไดแ้ ก่ มบี ุคลิกท่ีดี สง่างาม นา่ นบั ถือ มีความขยนั หมัน่ เพยี ร สัมมาอาชีพ
มีความรบั ผิดชอบสงู ทั้งตอ่ ตนเอง ครอบครวั หนว่ ยงาน มีความซือ่ สตั ย์ สจุ ริต ตรงตอ่ เวลา บรหิ ารเวลาได้ดี
กระตือรือร้นในการทางาน ใชเ้ วลาว่างใหเ้ กดิ ประโยชน์ รกั ษาระเบียบวนิ ยั ไดด้ ี เปน็ แบบอยา่ งท่ีดี

ผู้บริหารสถานศึกษาในยุคปฏิรูปการศึกษา จะต้องมีความรู้ ความสามารถในการบริหาร จัดการ มี
วิสัยทัศน์ในการบริหารการศึกษาให้ทันสมัยกับการเปล่ียนแปลง มีภาวะผู้นา มีมนุษยสัมพันธ์เป็นท่ียอมรับ
ของผู้เก่ียวข้อง และมีความเป็นประชาธิปไตย เพื่อนาไปสู่การปฏิรูปการเรียนรู้ให้ผู้เรียนทุกคนมีความรู้
ความสามารถ บุคลิกลักษณะ และคุณสมบัติตามหลักสูตรการศึกษาขั้นพื้นฐานอย่างแท้จริง ดังนั้น ผู้บริหาร
สถานศึกษาที่มีประสิทธิภาพในยุคปฏิรูปการศึกษา ควรมีลักษณะท่ีสาคัญ คือ นักพัฒนา นักแก้ปัญหา นัก
ตดั สนิ ใจ นักประนปี ระนอม นักการฑูต นกั วางแผน นักปกครอง และนกั ปราชญ์

26

บรรณานกุ รม

พจน์ พจนพาณิชยก์ ลุ . (๒๕๕๗). การบรหิ ารสถานศึกษาสไตล์ Benchmarking.
https://sites.google.com/site/potarticle/a3
http://www.kruinter.com/show.php?id_quiz=181&p=1
https://deepsouthwatch.org/node/8009
https://www.kroobannok.com/21395
Benchmarking สคู่ วามเป็นเลิศของสถานศึกษาhttp://suthep.crru.ac.th › mgnt3