执行协议 你是否曾计划与一个朋友见面，但发现会议从未举行？ “昨天你人呢？咱俩约了昨晚见面的！” “没有啊，之前是说过这事儿，但你从来没有回电话确认过。” “我还以为咱俩已经说好了，不需要再次确认了。” 一个看起来很简单的计划，但两人却有不同的理解。 协定不会自己执行。对于执行协议，人们有时会误解、忘记，或没有贯彻执行。 任何书面合同都应该明确协议的对象、内容、时间、地点和方式。如果只有口头协 议，应通过笔记或备忘录反映双方的理解。继续跟进以确保双方从事的都是之前达成共识 的事情。 还记得那对为橙子争吵的姐妹吗？她们最终发现，一个人想用果肉榨出果汁，而另一 个人想磨碎橙皮做蛋糕。这个解决方案在理论上听起来很简单，但执行起来可能就不那么 简单了。口渴的那个人会不会先榨出果汁，而留给对方削得乱七八糟的橙皮？想着做面包 的人会不会先把果皮磨碎，然后只留下裸露干涸、不好榨汁的果肉？她们分别打算在什么 时候使用所需部分？她们可能认为自己的问题已经解决了，但真正的麻烦还并没有结束。 我在前面提到，在开始谈判之前，起草一份协议是明智的。至少要问自己：最终的协 议会是什么样子？在谈判的过程中应继续思考这些问题： ● 必须采取什么措施？由谁采取？在何时采取？ ● 可能会出现什么障碍？潜在的误解有哪些？如何避免它们？ ● 你如何帮助对方向其委托人“推销”该协议？ ● 如何监督协议的执行过程？ 随着谈判正式结束和双方最后握手成交，我们会一心想着庆功而不再考虑协议的各项 细节。这些细节会随着时间的流逝而日渐模糊，就连我们自己都可能会转去其他项目。我 们所以为的按计划如期进行，也不过是一厢情愿的想象罢了。 为避免以后出现问题，要确保最终协议对上述问题提供详细的答案，至少要把后续工 作责任落实到人，比如可将其指派给私助，并为执行协议提供一个明确的框架。
蚕食 蚕食是指一方在最后一刻试图从对方那里获得额外的让步。例如，汽车买家可能会要 求销售员赠送一套新的地垫，或者买房的人可能会要求房东在合同中加入某些之前没有包 括进去的电器。 蚕食是一种有意识的策略，而不是事后诸葛亮。蚕食者知道对方可能正沉浸在谈判成 功的喜悦中，可以利用这个机会。或者，被蚕食的一方可能担心如果他不同意这个相对较 小的要求，交易就会失败。他不想显得小气，就同意了。 当对方在谈判中投入了大量的时间、精力或精神能量时，小打小闹尤其有效。然而， 对方可能会反感，觉得你很贪婪，或者你没有谈判的诚意。 像所有策略一样，对付蚕食也有相应的对策，事实上有很多种。下面我们就逐一来 看： ● 做出条件反射。蚕食是一种要求让步的行为，而我们不喜欢做单方面的让步。可以 用“如果你能给我这个，我也许能给你这个”这样的表述来抵御蚕食。 ● 服从更高的权威。“我很想给你那些地垫，但我的经理是不会同意的。” ● 对于经常遭到同行蚕食的行业，直接明码标价。“让我看看，根据我们的标准价格 表，我可以按189美元的价格卖给你那套新地垫。我应该在采购单上加上这一点吗？”人 们可以说任何事情，但书面价格表是人们通常不会争论的权威类型。 ● 诉诸公平。“别这样，我已经给你让这么多了，真的是多一分都让不出来了。” ● 你可以让蚕食者知道你注意到他设的这个局了。“嘿，这个蚕食的动作不错 哟！”蚕食本来就是要看起来很随意，而非一种刻意为之的策略。当面纱被揭开时，这个 策略就不起作用了，对此要非常小心——不要因为揭发蚕食者而使其丢脸。除非很了解 对方，否则可以考虑使用上述4种应对方式。
结算后协议 结算后协议(PSS)是在双方达成初步协议后的一份补充协议，而不是另一份独立的无 关协议，使你能够乘胜追击，达成更好的结果。 结算后协议听起来是一个矛盾的说法。你为什么要处理一份已经结算的协议？由于这 个想法听起来本身就很可疑，所以可能它很少被使用且在被提及时饱受质疑。但结算后协 议，其实是为优质交易锦上添花的一个好方法。 你最初的协议可能并不像它本来那样好。你对另一方并不了解，可能没有建立足够的 信任来充分分享信息。你可能没有考虑到所有的筹码或所有的利益。你可能因为害怕失去 一个好的交易而过快地接受，而不是坚持寻找一个更好的交易。尘埃落定后，你回头去想 才意识到自己怎样可以做得更好，或者也可能想不出任何可以提高改进的地方，但还是想 探索更多的可能性。 结算后协议可以为双方创造额外的价值。达成协议的事实表明，你可以与对方合作。 你们已经建立了信任和善意，帮助对方变得比达成协议前更好。你们在谈判中都承担了风 险，也都得到了回报。有了这次共同解决问题的成功经历，你们都有信心可以继续帮助对 方做得更好。 结算后协议假定，如果双方无法达成更好的协议，最初的协议将继续有效。你们可以 继续谈判，将最初的协议作为你新的B计划，也是对方的B计划。考虑采用结算后协议， 你不会有任何损失。 例如，假设你与一个新的雇主就入职安排进行谈判。你的协议规定，你将在30天内 开始工作，这样你就可以向目前的雇主发出必要的通知。你现在的雇主意外地同意了这一 要求，直接放你走人，让你在本周末就离开公司。一想到接下来的三个半星期里要没有工 资，干坐在家里，你完全提不起精神。所以，你打电话给新的雇主，提出重新考虑时间问 题。如果对方希望你立即开始工作，那对双方都好。否则，继续执行原来的协议也不是不 行。 考虑到对方的一些想法，你可能不愿意提出结算后协议的想法。对方可能会认为你对 协议有新的想法，并试图退缩或从他那里获得更多的让步。他可能会想，为什么你认为现 在可以达成更好的协议？难道你之前没有真诚地进行谈判吗？你得知了什么新的信息吗？ 你的情况有变化吗？这些想法可能会影响对方对协议的信心，担心协议无法像预期的那样 成功。 对于不熟悉结算后协议概念的人来说，有这些疑虑是很自然的。你需要预测并打消它 们。一定要好好斟酌提出这一问题的方式，强调你对协议感到满意，并打算履行。然后再 解释说你只是想探讨一些可能对双方都有利的改进方法，并询问对方是否有类似的想法， 或者至少对改进协议的可能性持开放态度。
初步协议，即双方新的B计划，保证了即使没有结算后协议，各方的情况也都不会变 得更糟。这一事实为双方探索新的可能性创造了十分有利的条件。
当局面恶化时：诉讼、调解和仲裁 有时，双方无法达成协议，或是对之前协议中的某项条款持有不同意见，但现实却要 求我们只许成功，不许失败（例如，管理层和员工的谈判）。在这种情况下，一方可能会 以“法庭上见！”这样的话来中断谈判。 除了战争、罢工和停工等极端措施外，有3种方法可以解决谈判破裂的问题：诉讼、 调解和仲裁。 诉讼 在影视作品中，诉讼是人们最为熟悉的解决争端的手段。这个想法很简单：双方上法 庭，看谁的律师更厉害。 司法的轮盘转得很慢，而且维持机器运转的成本很高。法官对上诉之事进行裁决，原 告、被告需要投入很多额外的时间、精力，当然还有金钱。然而，在支付了所有法律费用 之后，还是会有一个赢家和一个输家，甚至是两个输家。 除了耗时耗财，诉讼还有其他缺点。其结果不甚明确，且不受各方控制——很有风 险。做生意的人喜欢减少风险，而不是把自己暴露在风险中。诉讼是一个公开的过程，通 常都有公开记录。家丑不可外扬，大多数人都不喜欢在公众面前晾晒他们的脏衣服。判决 是由法官（也可能是陪审团）做出的。虽然法官可能是法律专家，但可能并不了解争议的 实质，可能有更多的人更有资格解决这个问题。最后，法律程序的对抗性通常会破坏双方 可能享有的任何关系。诉讼当事人往往选择一个强硬的律师来让对方付出代价。不幸的 是，高度对抗性的律师并不总是友好地解决纠纷的最佳媒介。 由于这些原因，在许多司法管辖区有一种日益增长的趋势，即要求各方首先尝试通过 其他方式来解决争端。在当事人来到法庭进行预审时，法官会首先问他们是否已经尝试过 调解。如果没有，他会说：“去大厅找2-C办公室，先去调解一个小时再来。”当结果不 确定和诉讼费用高昂的影响积累沉淀下来时，双方通常都会发现，还有和解这条路可以 走。 当然，不必等法官说调解，双方即可在任何一方决定诉讼之前就同意进行调解或仲 裁。上法庭是一件严肃的事情，还会对双方关系产生可怕的影响，只应作为解决问题的最 后手段。事实上，绝大多数的诉讼都是在法庭外解决的。 调解 与诉讼相比，调解相对没那么正式，证据和程序的规则宽松很多，也不一定要有律师 陪同。这种形式快速、经济，无须法官介入，只要有一个公正的第三方能够促成争议各方
达成协议即可。各方可以选择达成协议或不达成协议，没有任何决定强加给他们。然而， 除了人际关系技巧，调解员在谈判和解决争端方面的技巧往往也可以帮助各方减少分歧， 达成一个双赢的解决方案。 调解的魅力在于双赢的理念。当事人通常都很情绪化，希望能打败对方。（要知道， 他们可能几分钟前还在去法院的路上。）其律师往往都训练有素，准备以唇枪舌剑的辩 论，为客户赢取巨大的胜利来证明高昂辩护费用的价值，甚至希望在这个过程中彻底击垮 对方。然而，调解员所接受的培训则是寻找其他人可能忽略的双赢解决方案，所以往往能 够帮助各方达成友好协议，或至少各方都能接受的折中方案。协议的条款是保密的。双方 在离开房间时很可能达成了良好的条款，而其关系也是完好无损。 仲裁 与调解一样，仲裁是一种相对快速、廉价、非正式的诉讼替代方式。然而，有几个重 要的区别。仲裁人员或仲裁小组，通常是该领域的专家。例如，在总承包商和分包商之间 的建筑事务纠纷中，仲裁员可能有工程、建筑或项目管理方面的经验。他们能更好地理解 纠纷的复杂性，并能比法官做出更明智的决定。 与调解不同，仲裁员的决定通常具有约束力。当事人同意将其案件提交给专家并遵从 其决议，而不是到法官那里去碰运气。事实上，许多合同规定，争议将被提交仲裁，而非 诉讼。仲裁的裁决通常不能上诉。与调解一样，仲裁中的决定不会公开，各方关系很可能 在仲裁程序中得以保全。 在这3种解决争端的方法中，调解是最具双赢谈判精神的。事实上，调解也是一种谈 判，只是在专家的指导下进行而已。可能的话，一定要尽量避免诉讼和两败俱伤。 要想成为一名双赢谈判者，需要学习的东西还有很多。毫无疑问，我们未来还要不断 地吸取经验教训，从错误中学习成长。记住，实践出真知，勤于反思肯定比怠于复盘要好 得多。大家大可放心，即使是世界顶尖的谈判高手，同样也会犯错。成为双赢谈判者将会 是我们持续一生也受益终身的一段难忘旅程。
后记 谈判的未来 谈判自人类诞生以来就一直存在。人们一直在合作和竞争，而合作和竞争也都离不开 谈判。明争暗斗、胜负分明的谈判，在商业历史的大部分时间里都是常态。即使对对方有 所求，我们也还是想尽可能地以少换多，并使用策略甚至是卑鄙手段来达到这一目的，而 对方也会使用相应的对策，甚至不惜使用更肮脏的伎俩来保护自身利益。几千年来，人类 变化无多，其谈判的行为实践也几乎一如往常。 如要说谈判实践方面最大的变化，那自然当属罗杰·费希尔教授及其同事所倡导的原 则性谈判，或者说双赢谈判。在20世纪最后20年间，商业环境不断发生巨变，也的确要 求我们共克时艰，积累准备，扩大蛋糕，区分立场和利益，重视共情和关系。 ● 信息技术和互联网使信息得到了广泛的传播和应用，使竞争环境更加公平，并在消 费者和商业领域创造了精明的买家军团。 ● 技术的复杂性和专业化改变了我们的工作方式，要求我们使用更加民主的企业结构 和合作方式来整合知识、技能和专长。 ● 虽说企业间的竞争仍在所难免，但合作亦是大势所趋。合资企业、战略联盟、伙伴 关系和联合品牌的激增与蓬勃态势，也对企业间的合作提出了空前的要求与挑战。 这些力量都会继续存在。事实上，信息的可及性、复杂性和专业化，以及关系的中心 化，将继续对我们的生活和商业方式产生越来越大的影响。同时，还有一些新的力量也将 加入其中： ● 现在的年轻人不愿像婴儿潮那代人或其前辈那样墨守成规，而会以不同的方式衡量 成功。金钱往往退居其次，而像环境、经历和作为等则成为一些其他重要筹码。 ● 利益相关者的范围将会继续扩大。除了管理层、员工、股东、供应商和客户这些传 统的利益相关者之外，那些代表居民、鲸鱼和树木发声的力量也正在加入利益相关者的行 列。这些声音将变得更加响亮，更加多样化。相对于企业盈利这一底线来说，环境、社会 和治理措施正在变得更加重要。 ● 社交媒体的普及要求企业、政府等社会角色愈加谨慎小心，以前可能没什么后果的 尖锐做法会变得很有风险。而且，人人都能找到自己的同类人与归属。 ● 零工经济意味着很多从未想过谈判的人，现在也不得不考虑作为另一种意义上的 CEO，即首席全能官，投身实践。 朋友阿维给我讲过一个很美好的故事。阿维在独立网络设计师桑迪普事业刚刚起步 时，就聘请他为自己建立网站。在商定好价格和工作范围后，桑迪普就开始搭建网站。阿
维在看到网站成品后，打电话给桑迪普说：“我想，我可能无法如约支付酬劳了。” “什么叫你无法支付了？”桑迪普说，“你的要求我可是一个不落地全都做到了。我 们说好的……” “我知道之前是都说好了，但成果完全超出了我的期望。你应该得到更多。我想按之 前约定的价格多付你20%。” “什么？哇！你是认真的吗？太感谢了，但你真的不用给我加钱。” “要的要的。这是你应得的。一分耕耘一分收获嘛。” 虽说金额并不是很大，但桑迪普很高兴。他不仅得到了惊喜而非惊吓，获得了额外的 报酬，还感受到了重视。一次，阿维的网站被黑了，桑迪普免费帮他进行了修复。 桑迪普的生意越来越好，他也提高了自己的收费。阿维又请他为自己建了几个网站， 还向他介绍了几个新客户。而桑迪普不仅对阿维的收费比其他客户更低，还会对阿维的需 求特别上心。他们的业务关系充满善意和信任，坦率而直接。两人都毫无保留，公平公 正，而且知道对方也是如此。现在，他们已经成为很好的朋友了。 玩弄策略、有所保留、在各自立场上讨价还价的竞争思维永远不会消失，但会变得不 那么普遍。而重视关系、基于利益解决问题的双赢思维将变得愈加重要，双赢谈判者才只 是初露锋芒。
双赢谈判者备忘录 1.区分利益与立场 为了揭示你的真正利益，问问自己这为什么对你很重要。 你真正的利益是什么？对它们进行优先排序。 对方的利益是什么？ 是否有其他利益相关者的利益应该被考虑？ 2.确定筹码：任何有价值的东西 你有什么是对方所看重的？他们有什么是你所看重的？ 你可以利用哪些筹码来创造价值？ 一定要考虑认知、时间、风险承受能力、无形资产、情感需求等方面的差异。 3.创建提案：可能的解决方案/筹码组合 哪些提案最能获得自身利益或对方利益？寻找创造性的解决方案。 怎样才能利用各种筹码（包括无形资产）创造更多的提案选择？ 4.制订B计划 列出你能想到的所有备选方案及其优缺点。 哪种备选方案最为有利？它是否实际，能否改进？ 你最多能在多大程度上预计对方的B计划？怎样才能将其降到最低？ 5.理由：评估可能出现的结果的外部客观标准 你能想出哪些可能的理由？公平很重要。 确定标准的优先次序——哪些对你最有利？哪些对对方最有利？你如何帮助对方说 服其老板/利益相关者？ 6.沟通
建立融洽关系，主动共情，博得青睐。 多问问题。 仔细聆听。 考虑文化问题。 7.关系 对事不对人。 努力理解对方，考虑其观点。 控制好情绪。 8.执行：关于各方职责的承诺和协议 你希望完成什么？ 最终的协议会是什么样子？ 使用担保、押金、分批付款等方式把风险降到最低。 明确后续行动，谁应该在什么时候做什么事情。 将争端解决程序写入协议。