Durval Olivieri - Um médico à frente do seu tempo

Durval Olivieri

Um médico à frente do seu tempo



Durval Olivieri

Um médico à frente do seu tempo

Direitos desta edição reservados à Santa Casa de Misericórdia da Bahia
Av. Joana Angélica, 79. Nazaré - 40050-001. Salvador, Bahia, Brasil.
Tel.: (71) 2203-9666. E-mail: [email protected]

Textos
Luiz Lasserre
Projeto gráfico
Lux Comunicação
Revisão ortográfica
Gabriela Ponce
Supervisão do Projeto
Gerência de Comunicação da Santa Casa da Bahia

Fotos
Arquivo familiar Durval Olivieri

e Agência Bapress

2018

DURVAL OLIVIERI: UM HOMEM SEMPRE À FRENTE DO SEU TEMPO Apresentação

Roberto Sá Menezes Écom muita honra que homenageamos, com justiça,
um dos grandes médicos baianos que prestou re-
Provedor da Santa Casa da Bahia levantes serviços à Santa Casa da Bahia. Este livro é
um marco na nossa história e, com toda a certeza,
também muito significativo para a Medicina. Durval Olivie-
ri foi diretor do Hospital Santa Izabel na década de 1960 e
um profissional muito à frente do seu tempo.

Adotou metodologias avançadas de gestão, atuou com
transparência e dedicação e muito contribuiu na forma-
ção de novos profissionais. Durante o seu período a ser-
viço de nossa instituição, fixou diretrizes avançadas para
o Santa Izabel, com práticas que, até então, não eram
comuns na administração de hospitais.

Apesar do reconhecimento e da admiração pelo seu
trabalho, foi somente em 2014 que encontramos re-
gistros da sua atuação, em um relatório revolucionário.
Tivemos, então, a oportunidade de homenageá-lo e
eternizá-lo com este livro. Afinal, são documentos que
surpreendem até hoje pelas modernas ferramentas de
gestão utilizadas, além da importância que ele já dava à
valorização do colaborador.

Também destacava nos relatórios o cuidado com o pa-
ciente e a família, conceitos de humanização tão reconhe-
cidos atualmente. Está registrada, ainda, a implantação de
procedimentos para diminuir o tempo médio de perma-
nência de pacientes no hospital que, naquela época, era
de 51 dias. Para se ter uma ideia do avanço, hoje, a média
é de apenas cinco dias de internamento. São estudos e
registros muito avançados para a época, que mostravam
o olhar voltado para a qualidade e a governança hospi-
talar, termos que só vieram a ser cunhados anos depois.

A contribuição dele para a evolução do Hospital Santa Iza-
bel foi reconhecida, também, em 2015, quando tivemos a
oportunidade de nomear o prédio da Diretoria como “Uni-
dade de Gestão Dr. Durval Olivieri”. Na solenidade de batis-
mo, estiveram presentes os filhos Durval Freire de Carvalho
Olivieri e Isaura Maria Olivieri Kimble. Naquele ano, já tínha-
mos a intenção de lançar este livro, que passou por um
período de pesquisas e aprofundamento de sua história.

Que a obra dele, constatação de toda a sua dedicação à
Medicina, sirva agora de inspiração para outros profis-
sionais. Em nome da Santa Casa da Bahia e do Hospital
Santa Izabel, a nossa eterna gratidão.

Hospital Santa Izabel, século XX

SORTE E PRIVILÉGIO DE ENCONTRAR UM TESOURO ESCONDIDO Prefácio

Ricardo Madureira Nada acontece por acaso. Em 2014, estava sendo
iniciada no Hospital Santa Izabel a discussão so-
Diretor Técnico Assistencial do bre Gestão pela Qualidade e a incorporação de
Hospital Santa Izabel novas ações e práticas assistenciais, por meio de
referências nacionais e internacionais. A curiosidade e o
desejo de transformação eram imensos.

Naquele mesmo ano, de forma fortuita e despretensio-
sa, encontrei dentro de um armário, no Salão Nobre do
Hospital Santa Izabel, o documento “Relatório do Diretor
Dr. Durval Pessoa Olivieri”, referente ao ano de 1961. Esse
documento fora endereçado ao provedor da Santa Casa
de Misericórdia da Bahia, descrevendo o planejamento e
as ações realizadas no hospital pelo citado diretor.

Confesso que, como sempre fui muito interessado pelos
assuntos relativos à história, de forma arrogante imaginei
que lendo aquele documento eu iria me deparar com
uma situação extremamente precária da instituição – falta
de organização, de controle, de planejamento, funciona-
mento apenas para a subsistência e sem nenhuma ação
inovadora. Supus encontrar apenas uma constatação do
que eu imaginava ser uma Santa Casa em Salvador, Bahia
e Brasil, aproximadamente, 60 anos atrás.

Logo nas primeiras frases, o meu espanto foi imediato! A
cada afirmação e descrição, percebi que tive o privilégio
de descobrir um tesouro escondido, uma preciosidade.
Como um arqueólogo que encontra uma relíquia capaz
de mudar o conceito ou a história até então entendida,
eu estava tendo acesso a um documento que revelava
em cada parágrafo o trabalho de um profissional muito à
frente do seu tempo; um visionário, humanista, com um
olhar holístico da organização, sem deixar permanente-
mente de valorizar o maior recurso de um hospital, que
é o seu patrimônio humano, como o próprio Dr. Durval
afirma no relatório: “O homem é mais importante que a
máquina. É impossível julgar o trabalho em seu justo valor
e atribuir-lhe uma exata remuneração sem levar em con-
sideração o seu duplo aspecto individual e social”.

Assim, a cada trecho que eu lia, imediatamente percebia
o quão extremamente atuais eram todas as questões
levantadas pelo Dr. Durval ao então provedor. Quando

me via lendo esses temas em livros de gestão hospitalar conjunto, os pacientes do hospital, sobretudo os de
e discutindo-os com os demais executivos, logo passei a recuperação demorada, casos de alta, de morte, com-
me perguntar como podia aquele homem discorrer sobre plicações, infecções e dúvidas diagnósticas; analisar
tantos assuntos importantes na vida das organizações de prontuários; criticar construtivamente os trabalhos...”.
saúde da atualidade já naquele tempo, quando a comu-
nicação era muito mais difícil, o acesso à inovação, o ben- 7. Padronização.
chmarking e a troca de experiências, muito mais difíceis.
8. Eficiência hospitalar e plano terapêutico: “Padro-
Todo o documento descrito certamente trazia à minha nização do tempo de permanência de acordo com a
memória, ainda, preocupações e reflexões sobre os pro- doença”.
blemas e desafios do Hospital Santa Izabel, em 2014. Ve-
jamos alguns pontos que pude extrair do relatório: 9. Classificação de risco.

1. Sustentabilidade: o Dr. Olivieri conseguiu técnicos 10. Afiliação à American Hospital Association.
e voluntários para colaborar com a gestão da organi-
zação, sem ônus nem novos custos. Por tudo isso, faz-se imperioso darmos a merecida visi-
bilidade a esse extraordinário profissional, que, talvez, ti-
2. Planejamento estratégico: propôs “melhoramen- vesse a sua história esquecida, sem a merecida referência
tos urgentes e necessários e outro para a realização ao seu legado e importância na sobrevivência da nossa
progressiva, em etapas a serem realizadas em cinco secular casa, destacando, em minha opinião, a mais im-
anos”. portante observação do seu extraordinário relatório:

3. Plano Diretor de Engenharia e Arquitetura: plane- “A Diretoria compareceu a diversas reuniões do corpo
jou “dar ao estabelecimento uma estrutura que permi- clínico, como de conhecimento de V.Sa. Em todas elas
te o seu funcionamento adequado dentro das regras teve a oportunidade de expor as dificuldades encon-
da moderna organização hospitalar”. tradas, solicitando a colaboração de todos, fazendo
ver sempre o ponto de vista da Direção, que considera
4. Revisão administrativa: apresentou um novo or- o doente a razão de ser do hospital”.
ganograma e regulamento do hospital. Curiosidade:
o anterior era de 1912 e o atual regimento, de 2017 Afinal, mais de meio século depois desse relato, apesar
– praticamente 50 anos de intervalo entre eles. de o assunto humanização na assistência parecer óbvio,
ainda é motivo de esforços continuados de organiza-
5. Compliance e governança corporativa: preconizou ções em todo o mundo, de pesquisas, teses e debates
que “só resultam vantagens da mais moderna técnica em todas as categorias profissionais, nas suas diferentes
administrativa hospitalar defendida pela atual direto- origens ou finalidades, nas escolas de saúde, nas orga-
ria da Escola de Medicina; opinam, na alta adminis- nizações filantrópicas, públicas ou privadas que, muitas
tração do hospital, em um Conselho Técnico Consul- vezes, se esquecem desse princípio.
tivo, ao lado da Diretoria do hospital, sob o comando
da Direção Superior da Santa Casa”. Após o chamado acaso do encontro daquele documento,
pessoalmente, me deparei com a referência e a coragem
6. Governança clínica e qualidade assistencial: cons- para a busca pela qualidade e pelo desenvolvimento da
ta no relatório que “a reunião do corpo clínico é o meio assistência, acreditando que, independentemente das
mais eficaz para promover a união e a coordenação circunstâncias e adversidades, sempre teremos oportu-
do mesmo, e iniciou-se em 1961, com a finalidade de nidades de entregar maior valor ao sistema de saúde e,
manter alto o padrão profissional; rever e estudar, em principalmente, às pessoas.

Índice

PARTE I

DURVAL OLIVIERI - A MEDICINA COMO MISSÃO

BRASIL, DÉCADA DE 1960 - ECOS DE UM NOVO TEMPO 11
UM MÉDICO, UM HOSPITAL 12
MENINO DO INTERIOR 13
A CURA COMO MISSÃO 14
FORMAÇÃO DE UM MÉDICO HUMANISTA 15
TRABALHO E FAMÍLIA 16
DE VOLTA À CAPITAL 17
DOCENTE, MÉDICO E UM GESTOR COM ALGO A MAIS 18
DIRETOR DO SANTA IZABEL - PRECURSOR DA GESTÃO DE EXCELÊNCIA 19
UMA MÁQUINA DE ESCREVER PARA UMA MÁQUINA DE PENSAR 20
A VIDA SEGUE SEMPRE EM FRENTE... 21
RECONHECIMENTO 22

Índice

PARTE II

IDEIAS CONCRETIZADAS
DO RELATÓRIO DE 1961 ÀS CONQUISTAS NO SÉCULO XXI

EPIDEMIOLOGIA, SAÚDE PÚBLICA E SUS 26
EXPERIÊNCIA DO PACIENTE, TRIPLE AIM E QUADRUPLE AIM 28
GOVERNANÇA DO CORPO CLÍNICO, LIDERANÇA E ENGAJAMENTO DE MÉDICOS 31
RECURSOS HUMANOS E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 34
36
PLANEJAMENTO 37
PLANO DIRETOR DE ENGENHARIA E ARQUITETURA 38
41
GOVERNANÇA CORPORATIVA 43
GESTÃO DOS RISCOS, COMISSÕES E AUDITORIA CLÍNICA 45
FLUXO DE ADMISSÃO E NÚCLEOS DE GESTÃO DE LEITOS 47
49
SERVIÇO SOCIAL 51
ORGANIZAÇÃO DO SISTEMA DE SUPRIMENTOS 52
54
SERVIÇO DE ENFERMAGEM 55
ENSINO E MOVIMENTO CIENTÍFICO
ORGANIZAÇÃO DO SERVIÇO DE NUTRIÇÃO E DIETÉTICA
PLANEJAMENTO SOCIOECONÔMICO

MENSURAÇÃO DO TRABALHO

PARTE I
DURVAL OLIVIERI - A MEDICINA COMO MISSÃO

BRASIL, DÉCADA DE 1960 - ECOS DE UM NOVO TEMPO

A pós experimentar impressionantes mudanças Brasília em construção, década de 1950 Juscelino Kubitscheck na inauguração de Brasília
nos campos econômico e social durante os anos Praça Terreiro de Jesus, década de 1950 Hospital Santa Izabel, século XX
1950, o Brasil adentrou a década seguinte com
grandes perspectivas de crescimento. DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 11

De nação eminentemente agrária, com populações dis-
persas no campo, passou a chamar a atenção do mundo
pelo imenso potencial de desenvolvimento que demons-
trava, por possuir imensa variedade de riquezas naturais
– incluindo o cobiçado petróleo – e por despertar de for-
ma vigorosa para a industrialização.

No dia 21 de junho de 1960, o então presidente Jusce-
lino Kubitscheck coroava uma trajetória de realizações
– que consolidaram a entrada do país na era industrial –
com a inauguração de Brasília. A nova capital, erguida no
coração do território, de arquitetura e urbanismo pauta-
dos em arrojado modernismo, simbolizava um novo pa-
tamar, no qual se vislumbrava a capacidade de planejar
e tornar realidade um futuro de pujança e realizações.

O ano seguinte começava apresentando novidades no
campo político, com a eleição logo no mês de janeiro de
Jânio Quadros para suceder Juscelino. Jovem liderança
extremamente popular, Jânio assumia o poder na nova
capital, prometendo dar continuidade ao trabalho do
antecessor. Porém, uma inesperada reviravolta mostrou
que aquele ano de 1961 seria o início de um período de
profundas transformações no Brasil: em agosto, Jânio
renunciou. Menos de um mês depois, o país já contava
com um novo regime (parlamentarismo), novo presidente
(João Goulart) e um primeiro-ministro (Tancredo Neves).

Na esteira da agitação política, o Brasil passou por mu-
danças sociais de forma ainda mais acelerada: o movi-
mento das populações do campo para as grandes cida-
des se intensificou e os desafios para garantir qualidade
de vida e políticas básicas às pessoas naquele novo con-
texto – como moradia, educação e saúde – tornaram-se
cada vez maiores e preocupantes.

Diante de tantas reviravoltas no comando nacional, a
economia foi duramente afetada e a instabilidade e as
incertezas quanto ao futuro resultaram em um cenário
de estagnação, com a paralisação do crescimento, o de-
semprego e a alta da inflação.

Eram ecos de um novo tempo que se instalava – e que
deixariam profundas marcas na história da nação.

UM MÉDICO, UM HOSPITAL

F oi nesse contexto histórico e social que o médico to vertiginoso das populações nas grandes cidades, mu-
baiano Durval Pessoa Olivieri, aos 42 anos, chegou danças de hábitos, fossem eles alimentares, laborais ou
à direção do Hospital Santa Izabel, a mais antiga comportamentais, resultando na alta da ocorrência de
unidade de saúde de Salvador, mantida pela Santa problemas de saúde em larga escala, além das questões
Casa da Bahia. O trabalho iniciado por ele em janei- que se apresentavam relacionadas a habitações precá-
ro de 1961 seria concluído dois anos depois, em janeiro rias e à ausência de saneamento básico – combinação
de 1963. de efeitos altamente nocivos para o quadro geral da saú-
de pública.
Profissional dedicado aos pacientes e aos estudos, não
somente das práticas médicas, mas de um amplo espec- Por outro lado, internamente, as práticas de gestão na
tro dos contextos que a cercam, o doutor Durval perce- administração hospitalar tampouco vinham sendo pen-
beu imediatamente, naquele ano de1961, que teria um sadas, reexaminadas nem reorganizadas para dar con-
imenso desafio pela frente. ta desses novos cenários administrativos e sociais. Não
havia dúvida de que era hora de arregaçar as mangas e
Ele intuiu que deveria desempenhar a missão de liderar meter mãos à obra.
um hospital ao mesmo tempo com vocação filantrópica,
mas de perfil inovador, por ser historicamente voltado Foi nesse contexto que o diretor-geral deixaria como le-
para a qualificação de profissionais – conjunção que, gado para a história do Hospital Santa Izabel – e para
pela caminhada para chegar até ali, ele sabia que exigiria a Medicina brasileira como um todo – um relatório da
cuidadoso zelo na gestão, de forma que os objetivos da gestão com cuidadoso diagnóstico e indicação de ações,
instituição fossem atingidos. algumas já ali implantadas por ele e outras que, como se
verá, só se tornariam realidade décadas à frente.
Desde os tempos de estudante, Durval Olivieri já criara
laços com o Hospital Santa Izabel, que possuía estreita Mesmo para os dias atuais, o relatório possui elementos
ligação histórica com a Faculdade de Medicina da Bahia que estão longe de se configurarem datados, ainda ali-
(a primeira do Brasil e que funcionou até a primeira me- nhados com o que há de mais contemporâneo em rela-
tade do século XX, no Terreiro de Jesus, Centro Histórico ção à administração hospitalar. Tudo isso sem perder de
de Salvador, Bahia), onde ele se diplomou. As duas insti- vista as limitações tecnológicas da época e os recursos
tuições atuavam em parceria no processo de formação limitados de então para o nível de mensuração apresen-
e pesquisas médicas, sendo importantes referências na tado, e até para a detalhada elaboração gráfica, consta-
área acadêmica e para o exercício da Medicina por diver- tando-se o quanto à frente do seu tempo está o trabalho.
sas gerações de profissionais.
Contudo para entender melhor como esse documento
Com isso, ao assumir o cargo de diretor-geral, à medi- diferenciado pôde ser elaborado a partir da construção
da que ia se inteirando mais profundamente das rotinas das bases do trabalho do doutor Durval Olivieri como
do hospital, o doutor Durval percebia o quanto, como médico, gestor de saúde e ser humano, é preciso conhe-
gestor, era preciso ser feito ali. Principalmente porque o cer os caminhos trilhados por ele antes de chegar à dire-
Santa Izabel – e os hospitais do país, em geral – não esta- ção do Hospital Santa Izabel.
vam se adequando, na velocidade que o contexto exigia,
para lidar com a nova realidade brasileira, com o aumen- Voltemos algumas décadas no tempo...

Durval Olivieri

12 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

Durval Pessoa Olivieri nasceu na cidade de Ilhéus, Ilhéus, década de 1950 MENINO DO INTERIOR
na região Sul da Bahia. Em 1918, a então peque-
nina cidade litorânea, que viria no futuro a expe- remoabo, no Sertão baiano, atingindo sucesso econô-
rimentar grande desenvolvimento e geração de mico, social e político naquele início de século XX. O pai
riquezas com a expansão da lavoura do cacau, vivia uma de Isaura tornou-se juiz e, posteriormente, senador da
transformação, com o surgimento da Companhia Indus- República pelo Estado da Bahia. Com grande prestígio e
trial de Ilhéus, criada para dar suporte aos negócios que poder político, dedicou-se a desenvolver a terra adotada
cresciam a partir da atividade mercantil do acanhado e é conhecido na história de Ilhéus como o único entre
porto marítimo do município. os “coronéis do cacau” que nunca possuiu fazendas.
Durval e Isaura, então, casaram-se e seguiram vivendo
Era também um período conturbado no cenário global, em Ilhéus, o destino começava a urdir nova teia para dar
com a eclosão, no ano anterior, da Primeira Guerra Mun- origem a mais uma bela família. Assim, no dia 6 de se-
dial e a terrível epidemia de gripe espanhola assolando tembro de 1918, o casal viveu a alegria do nascimento
diversos países, cenários que ceifariam milhões de vidas do sexto filho, que foi batizado com o prenome do pai.
em todo o mundo. O menino chegava à vida em um perío- E logo Durval Pessoa Olivieri começaria a ser carinhosa-
do de grande ebulição e transformações por toda a parte. mente chamado por todos no ambiente doméstico de
“Durvalito”.
Durval era filho de Durval Devoto Olivieri, um engenhei- A criança brincalhona e carinhosa, no entanto, teve a in-
ro agrônomo que estudou na Escola Imperial São Bento fância (e depois a juventude) marcada por fortes aconte-
das Lajes, em São Francisco do Conde, Recôncavo Baia- cimentos, determinantes para a escolha de trilhar o no-
no, primeira do Brasil no ensino da Agronomia. bre caminho de cuidar da saúde dos seus semelhantes.

Depois de se formar e tornar-se professor e pioneiro em DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 13
técnicas de manejo agrícola, o pai do futuro médico mu-
dou-se para Ilhéus na década de 1910, a convite do tio
Henrique Devoto, para demarcar as primeiras fazendas
de cacau da região. Logo ao chegar, conheceu e encan-
tou-se por uma formosa jovem, de nome Isaura.

Isaura Pessoa da Costa e Silva era filha de Antônio Pes-
soa da Costa e Silva e de Valéria Gomes Pessoa, casal
influente na sociedade ilheense, que se mudou de Je-

A CURA COMO MISSÃO

Quando tinha pouco mais de cinco anos, Durval
Olivieri passou por um duro golpe: vítima de
uma grave doença infecciosa, dona Isaura fa-
leceu, deixando o garoto órfão de mãe.
O período em que a mãe enfrentou brava-
mente a tuberculose, flagelo que aterrorizava a socie-
dade brasileira naquele início de século XX, marcou
profundamente a formação e a compreensão de mun-
do do menino. O caso da mãe não tinha sido o primeiro
na família, uma vez que a avó também tinha morrido
vítima de moléstia infecciosa.
O pequeno Durvalito ficou bastante impressionado com
a importância do médico na vida de uma família. Isso era
bem marcante naquela época, ainda mais em uma cida-
de pequena do interior, onde o exercício da Medicina
acontecia com grande proximidade, com laços estreita-
dos entre aqueles profissionais e os pacientes.
Com o tempo, Durval desenvolveu grande admiração
pelo jovem médico tisiologista César de Araújo, bem
como pelo infectologista tropical e professor Manoel
Augusto Pirajá da Silva, mais adiante seus professores
e colegas no ensino da Medicina e na boa prática de
cuidados com a saúde pública no Estado da Bahia.
Mas enquanto não chegava o tempo de alçar voo rumo
à missão que estaria por cumprir, Durvalito cresceu
em um ambiente familiar saudável, integrado à socie-
dade de Ilhéus, observador atento às transformações
pelas quais a cidade passava, notadamente a pujança
econômica experimentada com a expansão da lavoura
cacaueira.
Aos poucos, ia firmando dentro de si um ideal a ser al-
cançado, e aquele ideal a cada dia se consolidava mais
no desejo de auxiliar as pessoas a viverem bem e com
saúde.

14 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

FORMAÇÃO DE UM MÉDICO HUMANISTA

Durval Olivieri nunca teve dúvidas a respeito de Durval Olivieri no dia da formatura em Medicina
qual caminho profissional trilhar. Estudante dis-
ciplinado e com foco no objetivo que buscava, íba, na caatinga baiana, pois dizia que o ar puro era um
concluiu os ensinos básicos no interior e rumou “santo remédio”. Com isso, apesar de acompanhá-la, en-
para a capital para prosseguir na trilha da sua missão. sinava que a ação para ficar boa, assim como os esforços
Ingressou em meados da década de 1930 na secular Fa- para viver, teria que ser dela. Deu certo: além de auxiliar
culdade de Medicina da Bahia, a mais antiga do Brasil, diretamente na cura da irmã, o jovem médico começava
criada em 1808 – e que mais tarde viria a ser incorpora- a consolidar um trabalho que mais tarde se expandiria
da pela Universidade Federal da Bahia (UFBA), no ano de no atendimento aos doentes, no ensino, na gestão e em
1965. Durval foi um aluno aplicado, querido pelos cole- publicações que escreveu.
gas pelo trato afável e pela disposição permanente em
aprender e compartilhar conhecimentos na instituição.

No ano de 1941, aos 23 anos, recebeu o diploma de
médico. Estava pronto para prosseguir buscando, na es-
sência, entender os mecanismos dos processos de cura,
o que a própria trajetória revelaria para ele estarem li-
gados à proximidade entre médico e enfermos, junta-
mente com o estudo e aprimoramento permanentes de
práticas de gestão.

O primeiro aspecto do exercício profissional (a proximi-
dade entre médico e paciente), o então jovem doutor
Durval Pessoa Olivieri praticou envolto em laços de afe-
to. O primeiro grande desafio foi o de fortalecer a irmã
Zuleika, que também tinha contraído tuberculose, pos-
sivelmente por ter cuidado da mãe deles – e o cenário
era difícil porque a doença tísica continuava sendo uma
moléstia altamente mortal àquela época.

Até pela proximidade que tinha com a irmã-paciente,
Durval dedicou-se por longo período a perceber e racio-
cinar junto com Zuleika a respeito da compreensão dela
sobre a doença. O jovem médico estudou formas deli-
cadas de interação, cuidados desde a linguagem, procu-
rando influir, já desde junto à família, para que ela tivesse
ambiente e hábitos compatíveis para o não alastramen-
to da doença – altamente contagiosa – e caminhasse em
direção à cura.

Para isso, Durval permaneceu ao lado de Zuleika – inclu-
sive promovendo uma temporada na localidade de Caja-

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 15

TRABALHO E FAMÍLIA

A trajetória profissional do médico recém-for- tempo, tornou-se referência para outros médicos da
mado – como muitos dos egressos da Facul- região, já demonstrando talento também para ensinar,
dade de Medicina da Bahia faziam, retornan- com a generosidade de quem se sente feliz em passar
do à sua cidade natal – deslanchou em Ilhéus. adiante os conhecimentos adquiridos.
Foi ali que o jovem doutor Durval Pessoa Oli- Nesse caminho inicial na carreira de médico, ele criou
vieri se dedicou a cuidar dos doentes do Hospital São as bases para um estudo profundo dos processos hos-
José, unidade da Santa Casa de Misericórdia de Ilhéus, pitalares, desenvolvendo a percepção de que aspec-
a partir de 1944. tos administrativos são tão fundamentais para a cura
quanto os esforços do paciente e a dedicação dos pro-
Naquele momento, ele já dava mostras do potencial fissionais de saúde.
que carregava consigo, tão logo começou a trabalhar.
Com os olhos argutos para perceber os contextos em Durval Olivieri com os filhos Durval, Alberto, Paulo, Eduardo, Isaura, Laura e Helena
torno de si, sugeriu diversos aprimoramentos para o
hospital funcionar melhor, proporcionando condições
adequadas para o exercício da prática médica – e o
consequente atendimento mais eficaz aos pacientes.
As medidas sugeridas foram acolhidas pela pertinência
das indicações que traziam.

Naquela época, o seu pai, Durval Devoto Olivieri, me-
sário da Santa Casa do município, ficou muito bem im-
pressionado com as ideias avançadas do filho, acata-
das com admiração por toda a direção da instituição.
O velho Durval chegou a ser provedor da Santa Casa
de Misericórdia de Ilhéus, sempre com agrado pela dis-
posição para desenvolver as propostas organizacionais
que o filho médico seguiu demonstrando.

Na medida em que a vida profissional fluía bem, o
lado pessoal também cumpria os processos naturais
da busca por uma “cara-metade”. O que não tardou a
acontecer para dar ao doutor Durval um lar com mu-
lher e filhos, o porto seguro que faltava para que ele
prosseguisse e evoluísse na jornada que beneficiaria
muitas pessoas nos anos seguintes.

Foi assim que em 1943, em uma bela e marcante ceri-
mônia, Durval subiu ao altar, em Salvador, para receber
como esposa Lourdes Borges Freire Carvalho, dando
início à constituição de uma numerosa família. O casal
teve sete filhos: Durval, Isaura, Alberto, Paulo, Laura,
Helena e Eduardo.

Durante todo o restante da década de 1940, o médico
atuou com dedicação no Hospital São José e, em pouco

16 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

DE VOLTA À CAPITAL

No ano de 1950, o doutor Durval Olivieri retornou a
Salvador juntamente com a família. Havia passado
em primeiro lugar em um concurso público para
compor a equipe médica do Instituto de Aposen-
tadorias e Pensões dos Comerciários (IAPC). O fato de ter
sido o primeiro colocado na seleção lhe valeu a nomeação
para médico-chefe, liderando fraternalmente dezenas de
colegas no ambulatório e hospitais da instituição, ao lado
do diretor, doutor Arnoldo Matos, médico e homem públi-
co, que se tornou amigo, irmão e conselheiro de Durval. Na
bagagem, trazia a experiência do intenso período de exer-
cício da Medicina em ambiente hospitalar, uma vez que no
Hospital São José pôde experenciar todo o fluxo do fun-
cionamento da unidade da Santa Casa de Ilhéus, funciona-
mento esse que ele, como figura ativa, auxiliou a aprimorar.

Com o conhecimento acumulado, e seguindo sempre dis-
posto a estudar e pesquisar permanentemente, ele tor-
nou-se professor de Propedêutica Médica na Escola Bahia-
na de Medicina e Saúde Pública, para alunos do 3º ano de
Medicina. A propedêutica é um conjunto de elementos
básicos, ensinados como forma de dar condições mínimas
aos alunos para exercerem determinada atividade – neste
caso, a própria Medicina. Não demorou muito, também,
para tornar-se professor assistente na Faculdade de Me-
dicina da Bahia, a respeitada instituição onde ele próprio
havia sido diplomado.

Nesse período em que se consolidou como um mestre res-
peitado, com facilidade didática e consistente arcabouço
teórico, devido ao estudo permanente dos assuntos médi-
cos, o doutor Durval Olivieri também se dedicou à prática
médica, atuando no Hospital Santa Izabel, o mais antigo do
país, e novamente integrante da estrutura de uma Santa
Casa de Misericórdia.

Os anos se seguiram com ele desenvolvendo trabalhos
consistentes para tratar pacientes na área da Clínica Médi-
ca e Gastroenterologia. A base da forma de o doutor Durval
trabalhar passa pelo processo de cura com foco em pro-
curar cuidar do paciente na sua integralidade para estimu-
lar nele o “querer curar-se”. E por um olhar cada vez mais
ampliado sobre os processos da gestão administrativa e
de pessoas. Tudo isso fez com que ele se destacasse e, no
início da década seguinte, chegasse ao posto de diretor do
Hospital Santa Izabel, onde realizou um trabalho marcante
e deixou um rico legado para as gerações futuras.

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 17

DOCENTE, MÉDICO E UM GESTOR COM ALGO A MAIS

A ligação do doutor Durval Olivieri com o Hos- sistente nesta disciplina. Naquela época, a Medicina não
pital Santa Izabel teve início antes mesmo de possuía os avanços tecnológicos de hoje, a exemplo da
ele ter retornado a Ilhéus e iniciar um trabalho bioimagem e das técnicas laboratoriais avançadas. En-
marcante no Hospital São José, em 1944. Isto tretanto o Dr. Durval Olivieri possuía um raciocínio clíni-
porque, já no ano de 1941, o recém-formado co de uma rapidez e precisão impressionantes. Quase
médico Durval Olivieri trabalhou no Hospital Santa Iza- a totalidade das suspeitas diagnósticas era confirmada,
bel, da Santa Casa da Bahia, centro médico, aliás, que ele graças à utilização de seus aguçados sentidos na inter-
já frequentava desde os tempos de estudante. pretação e colheita de sinais e sintomas, além da aten-
ção e do senso humanitário no trato com o paciente”.
Havia uma grande proximidade entre o Santa Izabel e
a Faculdade de Medicina da Bahia. Institucionalmente, E conclui o Dr. Jiuseppe sobre o saudoso mestre: “Era
a faculdade foi criada diretamente ligada ao tradicional relevante a facilidade com que o Dr. Olivieri transmitia
hospital, pioneiro em nível das Américas, onde aconte- os seus conhecimentos propedêuticos e clínicos para
ciam as atividades de ensino. E também por meio dos os seus discípulos. O convívio com ele contribuiu efeti-
mestres acadêmicos, com a quase totalidade integrando vamente para a minha formação médica, ética e profis-
ou já tendo passado pelo corpo clínico do Hospital da sional”.
Santa Casa.
Assim, como docente e na clínica médica, o dia a dia
Por isso, foi de uma forma natural que, ao retornar a Sal- profissional do doutor Durval após o retorno a Salvador
vador, no início da década de 1950, Durval tenha reto- passou a se dar no Hospital Santa Izabel, onde ficava por
mado o contato com a Faculdade de Medicina da Bahia e longas horas, dividindo-se entre o ensino do ofício da
o Hospital Santa Izabel. Como docente da faculdade, ele Medicina e os cuidados com os pacientes.
passou a atuar como professor assistente.
As experiências vividas por ele no Hospital São José da
No ano de 1953, após a criação da Universidade Federal Santa Casa de Ilhéus, na qualidade de um administrador
da Bahia (UFBA) e a saída da Faculdade de Medicina da sagaz, estudioso e com talento para desenvolver mo-
Bahia da estrutura no Centro Histórico de Salvador para delos inovadores, serviram de base para que pudesse
um novo prédio no bairro do Canela, nasceu, àquela expandir no Santa Izabel a atuação clínica para o plano
época ligada à Santa Casa da Bahia, a Escola Bahiana de da gestão.
Medicina e Saúde Pública, onde, como se sabe, o doutor
Durval assumiria a cátedra de Propedêutica Médica. Sempre preciso na elaboração de avaliações, com olhar
atento ao ambiente hospitalar e, sobretudo, consciente
No livro “O Outro, entre a Cura e o Cuidado - Tributo ao da importância da relação entre médico e paciente para
Dr. Durval Olivieri” (de Evani Moreira Pedreira dos San- o sucesso da cura, ele, rapidamente, se destacou na ins-
tos - Editora da UESC, 2007), o médico Jiuseppe Greco tituição. Com espírito de liderança e excelência técnica,
depõe: “Tive o privilégio de ser aluno de Propedêutica chamou a atenção dos superiores para o potencial que
com o professor Durval Olivieri e posteriormente seu as- trazia em si para tornar-se um dirigente de destaque.

18 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

DIRETOR DO SANTA IZABEL - PRECURSOR DA GESTÃO DE EXCELÊNCIA

A chegada do doutor Durval Pessoa Olivieri à di- do ao provedor da Santa Casa. Elaborado com base no
reção-geral do Hospital Santa Izabel se deu de exercício de 1961, o relatório se revela, dadas as circuns-
forma natural. Após atravessar toda a década tâncias – e limitações – do período, um instrumento al-
de 1950 apropriando-se dos processos, pontos tamente avançado, visionário, mas com os pés no chão,
fracos e fortes, e dos meandros do mecanismo apontando com concisão e clareza a situação em que o
de funcionamento do hospital, já àquela época um dos hospital se encontrava em diversos setores. E indicando
maiores do país (com média anual de atendimento supe- soluções para eliminar gargalos e desperdícios, com a
rior a sete mil pacientes), ele assumiu o imenso desafio valorização dos profissionais e até inovações pioneiras,
de administrar a unidade de saúde no biênio 1961-1962. como a criação do Serviço Social para o atendimento aos
pacientes e familiares – até então quase que ignorados
Uma pessoa que ele sempre destacou como importan- pela prática de gestão hospitalar da época.
te nesse processo foi o doutor Jorge Valente, primo e
colega de trabalho, que o indicou para a função junto à Já na abertura do documento, o Dr. Durval contextualiza
direção do Hospital – e que muito o auxiliou no cumpri- para o provedor um novo quadro social no Brasil e na
mento da missão. Bahia, dando o tom de amplitude e lucidez que permea-
rá todo o relatório: “Os processos e os métodos modifi-
Como diretor, colocou-se no lugar de observar e tratar o cam-se aceleradamente nos últimos anos e as condições
hospital tal qual um organismo vivo, pulsante, que pre- do ambiente exigem que se acompanhe o progresso
cisava, assim como um paciente, ser compreendido no científico. O reconhecimento das vantagens econômicas
seu todo, para que um diagnóstico fosse elaborado e e emocionais da saúde modificou a atitude mental dos
providências fossem adotadas para estabelecer o devi- pacientes. Como resultado da melhor educação e infor-
do tratamento para mantê-lo saudável. mação sanitária, do estímulo das campanhas de Medici-
na preventiva e do diagnóstico e tratamento precoces de
No desenvolvimento do trabalho de gestão fincado em muitas doenças, a população exige mais porque apren-
sólidas bases organizacionais e teóricas, o Dr. Durval deu a querer mais”.
teve como uma das fontes de inspiração o trabalho de-
senvolvido pelo médico e pesquisador paulistano Odair
Pedroso, que já no ano de 1951 implantara na Univer-
sidade de São Paulo (USP) a disciplina Organização e
Administração Hospitalar. O diálogo do Dr. Durval com
esse pioneiro o auxiliou a adaptar os mais modernos co-
nhecimentos e conceitos teóricos em voga no universo
médico à vivência como diretor do Hospital Santa Izabel.

À frente de um corpo clínico de excelência, com no-
mes que fariam história na Medicina baiana e do país, a
exemplo dos doutores Jorge Valente, João Pondé, Aris-
tides Novis Filho, Adriano Gordilho, Carlos Maltez, Ân-
gelo Decânio Filho e Eduardo Cerqueira, entre outros,
Durval Olivieri aprimorou o funcionamento do Hospital
Santa Izabel em um momento de crise no Brasil; o país
enfrentava problemas econômicos em tempos de infla-
ção galopante.

A materialização do processo organizacional em curso
naqueles dois primeiros anos da década de 1960 se deu
com a elaboração pelo Dr. Durval de um relatório dirigi-

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 19

UMA MÁQUINA DE ESCREVER PARA UMA MÁQUINA DE PENSAR

Osimples manuseio do documento “Hospital sário se torna, porém, um controle alto mais moderno
Santa Izabel - Relatório do Diretor Dr. Durval das rendas do hospital, o que será feito, sem dúvida, em
Pessoa Olivieri - Referente ao Ano de 1961”, 1962”.
mais de cinco décadas após a sua elaboração,
impressiona pelo contraste entre forma e conteúdo. Com um trabalho de artesão, fincado no alicerce do
pensamento administrativo bem elaborado, o Dr. Dur-
Servindo-se tão somente de uma rudimentar máquina val Olivieri legou com o relatório uma importante lição
de datilografia, o então diretor do hospital elaborou um às gerações futuras, ensinando que as ideias são supe-
documento complexo, com um texto repleto de dados, riores às eventuais limitações materiais. Esta percepção
ilustrado por gráficos e tabelas, construídos com os par- permeia todo o relatório, aparentemente um simples
cos recursos da máquina, muitas vezes, complementado caderno datilografado, com quadros, tabelas e gráficos
por riscos de caneta e a utilização de uma régua. rudimentares, muitos complementados à mão, mas que
expressam um pensamento de vanguarda, apresentan-
O grande balanço apresentado reúne desde um gráfico do com décadas de antecedência conceitos imprescindí-
com a pormenorização do número de cirurgias realiza- veis à moderna administração hospitalar.
das naquele ano por cada médico, passando pela discri-
minação das causas de internamento dos pacientes (por E igualmente importante: frente a grandes desafios
moléstia, tempo de permanência, altas, óbitos etc.), até que se impunham ante um novo e desfavorável cenário
um minucioso informe dos estoques da unidade – dos socioeconômico no Brasil, o gestor optou por um tom
instrumentos cirúrgicos a frascos de água oxigenada. esperançoso, motivador, de forma que estimulasse na
mensagem ao provedor da Santa Casa que todos con-
A preocupação com a saúde financeira do hospital tam- tinuassem trabalhando e buscando a excelência. Como
bém ganha destaque no relatório. Da mesma forma que neste trecho da conclusão: “Visamos ao desenvolvimen-
o diretor dedica tempo para analisar as condições dos to da técnica, à melhoria imediata dos cuidados com o
pacientes e funcionários – portanto, com abordagem de paciente, à correção de faltas existentes e à organização
caráter mais humanista – igualmente compõe intrinca- do corpo clínico, lançando mão do planejamento apro-
dos demonstrativos contábeis, mais um exemplo da am- vado pela Santa Casa e que mereceu a apreciação e o
plitude do trabalho analítico e propositivo. estímulo de grandes autoridades em administração hos-
pitalar no país. Estamos seguros de ter cumprido sem-
Como se lê: “No que se refere à contabilidade, estamos pre o nosso dever e acreditamos que o prosseguimento
estudando no momento meio mais eficiente, prático e do plano estabelecido por parte dos dirigentes do esta-
moderno para o controle das rendas do Pensionato e belecimento assegure o aperfeiçoamento constante da
Gabinetes. Durante 1961, a execução do fluxograma do instituição e mantenha, de modo permanente, o cumpri-
Almoxarifado anexo já permitiu a perfeita cobrança e mento das suas finalidades”.
controle dos medicamentos receitados e usados. Neces-

20 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

A VIDA SEGUE SEMPRE EM FRENTE...

Depois do período como diretor do Hospital San- Em 1993, a doença finalmente venceu o médico e, aos Durval comemorando aniversário com familiares
ta Izabel, o Dr. Durval Olivieri seguiu com as ati- 75 anos, faleceu em São Paulo o doutor Durval Pessoa
vidades de docente e médico em Salvador. Com Olivieri. A Medicina brasileira perdeu uma de suas men-
a vasta experiência adquirida ao longo da car- tes mais brilhantes.
reira na gestão em saúde, e também o entendimento da No ano seguinte, o conjunto de ideias observado por ele
importância do fortalecimento das instituições médicas durante os últimos meses de vida originou o livro pós-
para a saúde pública, ele liderou a fundação da Associa- tumo “Reflexões de um Médico Enfermo”, lançado pela
ção Baiana de Hospitais, entidade que passou a centrali- Editora Moraes.
zar ações para o aprimoramento da gestão. É mais um legado do homem que inscreveu o seu nome
entre os grandes pensadores do exercício da Medicina,
À medida que a década de 1960 avançava, algumas em uma dimensão com uma amplitude que poucos con-
mudanças, o que é o natural, foram sucedendo, com seguiram alcançar.
alegrias e momentos de dificuldade. Alegria em ver
os filhos crescendo, se formando, iniciando carreiras Durval e os irmãos Mariotte, Stella e Almir
profissionais e se casando para constituírem famílias,
netos chegando. Mas o futuro também reservaria dis-
sabores, como o fim do casamento com dona Lourdes.
Coisas da vida.

No ano de 1970, em busca de ampliar os horizontes, o
Dr. Durval se mudou para São Paulo e passou a viver na
capital paulistana– cidade que adotou como sua até o
fim da vida. Ali, dedicou-se à clínica médica e ao ensino,
atuando como professor de Gastroenterologia na Fa-
culdade de Ciências Médicas, outra instituição da Santa
Casa de Misericórdia – dessa vez, a de São Paulo.

Já sexagenário, nos anos 1980, o doutor Durval passou a
se dedicar aos estudos filosóficos a respeito da doença
e da cura, escrevendo a tese acadêmica “O Ser Doente”,
lançada em livro no ano de 1985, pela Editora Moraes.

Outra atividade que passou a desenvolver nessa época
foi a pintura. Disciplinado e disposto a se dedicar a essa
arte, ele produziu um bom número de obras e – sem
fugir à característica de liderança e de defensor da ação
coletiva – fundou a Associação dos Médicos Pintores.

No início dos anos 1990, o Dr. Durval contraiu uma do-
ença grave. A situação, no entanto, ao invés de parali-
sá-lo, lhe deu mais combustível para que exercitasse o
pensamento. Entendendo, pela própria experiência, a
condição do médico quando passa a ser paciente, se-
gundo ele “um cliente muito mais complexo”, decidiu es-
crever sobre o assunto.

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 21

RECONHECIMENTO

A trajetória do Dr. Durval Pessoa Olivieri no San-
ta Izabel é um marco na história do hospital.
Pela grande contribuição prestada por ele
como clínico, docente e, principalmente, como
administrador, em 2015, a unidade de gestão
do hospital, que reúne a Superintendência de Saúde, a
diretoria-geral e as gerências Médica e de Enfermagem,
foi batizada com o nome de Dr. Durval Olivieri.
A homenagem contou com a participação de dois filhos
do médico, Durval de Carvalho Olivieri e Isaura Maria Oli-
vieri Kimble, que foram recebidos pelo provedor da San-
ta Casa da Bahia, Roberto Sá Menezes, o diretor técnico
assistencial do Santa Izabel, Ricardo Madureira, e outros
integrantes da direção do hospital.
Um tributo justo dar o nome à unidade de administração
do hospital do gestor que há mais de meio século pre-
conizou conquistas que o Santa Izabel vem obtendo, e
outras que, certamente, ainda estão por vir.

Filhos de Durval Olivieri durante homenagem no Hospital Santa Izabel

22 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO



PARTE II
IDEIAS CONCRETIZADAS - DO RELATÓRIO DE 1961
ÀS CONQUISTAS NO SÉCULO XXI

Ocaráter inovador e visionário do relatório pro- uma vida cheia de insegurança; a humanidade vive an- Hospital Santa Izabel
duzido pelo médico e professor Durval Pessoa gustiada à procura de soluções para graves problemas.
Olivieri, com um preciso diagnóstico do fun- O indivíduo luta pela sobrevivência em situação angus-
cionamento do Hospital Santa Izabel no ano tiosa que estimula o egoísmo. O hospital sofre de perto
de 1961, o primeiro da gestão dele como diretor-geral a influência desses fatores”.
da instituição, embora impressione pela capacidade de
projetar premissas que se tornariam realidade muitas Dentro dessa perspectiva, o diretor-geral, ao contrário
décadas à frente, nada possui de divinatório, oracular de deixar-se paralisar, tratou de arregaçar as mangas
ou de qualquer outro aspecto místico. e, com grande disciplina, trabalhar intensamente para
fazer ajustes no presente e projetar desafios a serem
As “profecias” do Dr. Durval, na verdade, são proposi- superados no futuro, destacando a importância institu-
ções rigorosamente pragmáticas, fruto de estudo, aná- cional do Hospital Santa Izabel para a cidade. “Embora
lise, observação, base teórica e olhar aguçado de um com deficiências, o hospital continua prestando servi-
profissional da Medicina com raro talento para projetar ços consideráveis à sociedade como o único hospital fi-
o futuro a partir do olhar atento sobre tudo o que dis- lantrópico da capital. O público quase nada sabe sobre
põe no presente. o Hospital da Santa Casa, mas o pobre sabe que ele é o
seu único refúgio na doença”.
O documento, apresentado completo ao provedor da
Santa Casa da Bahia em janeiro de 1963, ao fim do Diálogo possível
biênio da gestão do Dr. Durval como diretor-geral do
Hospital Santa Izabel (1961-1962), embora de grande Passados 57 anos do período descrito e analisado pelo
complexidade no conteúdo, foi elaborado de maneira Dr. Durval Olivieri acerca do funcionamento do Hospi-
simples, com os materiais disponíveis na época: má- tal Santa Izabel, um diálogo entre passado e presente
quina datilográfica, caneta e régua. O suficiente para o se tornou possível por meio da experiência da prática
diretor-geral discorrer com profundidade e de forma profissional (médica, de enfermagem, assistência social
objetiva sobre todas as áreas do hospital – físicas e hu- etc.) e da gestão.
manas –, permeando o material redigido com tabelas
e gráficos, rudimentares, mas repletos de dados que A partir de trechos extraídos do relatório de 1961, ges-
enriquecem ainda mais o relatório. tores do Hospital Santa Izabel de 2018, de diversas áre-
as, escreveram textos que permitem fazer uma ponte
“O conceito de hospital evoluiu de local para alojar do- entre as consistentes ideias do antigo diretor-geral e
entes para o de uma empresa complexa de bem-estar uma série de avanços alcançados na linha do que ele
social, que executa a pesquisa e o ensino, ao lado da preconizava. Muitas das admiráveis observações do
Medicina preventiva e curativa”, escreveu o Dr. Durval autor do relatório só se tornariam possíveis de serem
há cerca de seis décadas. É uma das pistas a respeito postas em prática graças a ferramentas tecnológicas
da sua compreensão de mundo que possibilitou a ela- desenvolvidas após décadas da elaboração do docu-
boração do surpreendente relatório. mento.

Escreveu ainda ele: “O mundo moderno se caracteri- Por tudo isso, torna-se bastante interessante a con-
za pelas transformações que se processam no domí- frontação do olhar do Dr. Durval Olivieri sobre o Hos-
nio técnico, científico, econômico-social e político. O pital Santa Izabel e as informações trazidas pelos pro-
progresso da Química, da Física e o técnico-industrial, fissionais da atualidade – todos convencidos de que o
com a automatização do trabalho, o desenvolvimento diretor-geral de 1961 realmente foi um gestor à frente
das questões sociais e o desequilíbrio econômico-so- do seu tempo.
cial acarretam, em meio a este progresso desenfreado,

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 25

Epidemiologia, Na sociedade brasileira, uma das mais impor- Esse documento enfatizava que a saúde era importante
Saúde Pública e tantes transformações ocorridas durante a se- para o desenvolvimento, que deveria estar sob a condu-
gunda metade do século XX foi o processo de ção do Estado, para promover o estado de bem-estar,
SUS urbanização. Em 1960, o Brasil ainda era rural. democracia e segurança (OPAS, 1992).
Mas, duas décadas após, se tornara um país de popula-
“Traduzimos do nosso trabalho so- ção predominantemente urbana. Esse processo trouxe Marcelino Gomes Candau, médico brasileiro que foi o se-
bre o hospital enviado à American impactos na infraestrutura de serviços públicos e nas gundo diretor da Organização Mundial da Saúde (OMS),
Hospital Association alguns trechos condições de saúde, de trabalho e de habitação, influen- cargo que ocupou de 1953 a 1973, relata que, no Bra-
que dizem bem da deficiência da ciando as condições ambientais e sociais das cidades. sil, especialmente nos últimos anos, observou-se, sob o
assistência hospitalar do Estado, o Esse quadro trouxe à tona os debates sobre as políticas controle do governo, o desenvolvimento de um extenso
que agrava enormemente a nossa de saúde nas décadas de 1960 e 1970, intensificando os programa de assistência médico-social compulsório para
situação”. estudos sobre sanitarismo e pobreza urbana. as classes assalariadas, programa esse que, apesar de vir
atender a uma razoável parte de nossa população, não
“O impacto desta população e a No plano político, de 1964 a 1985, o Brasil viveu a dita- pode ainda cogitar da grande massa constituída pelos ha-
sua modificação econômico-social tura dos governos militares, com um modelo de Estado bitantes da zona rural, os quais, por não trabalharem em
manifestaram-se em um tremendo centralizado, planos de desenvolvimento com impacto regime regular de emprego, não sendo, portanto, obriga-
aumento de procura por auxílio mé- para a estrutura econômica e social. A ideia era de que o dos a contribuir para as organizações de seguro médico-
dico e melhor serviço hospitalar”. desenvolvimento econômico, ao promover um ambiente -social, veem-se, na maioria, totalmente desprovidos de
social adequado, implicaria em aumento da expectativa qualquer tipo de assistência médico-sanitária, a não ser
Durval Olivieri de vida e de melhores condições de saúde física, mental aqui e ali, e assim mesmo muito ineficiente – aquela pres-
e social. Nessa perspectiva, uma das mais importantes tada pelos serviços oficiais de saúde e pelas instituições
correntes de pensamento em saúde pública ficou co- de caridade (Candau & Braga, 1984: 59).
nhecida como sanitarismo desenvolvimentista.
Há um relato do Dr. Durval Olivieri, já no início dos anos
De acordo com Madel Luz (1979), essa corrente con- 1960, de que “o impacto desta população e a sua modifi-
seguiu formular as definições básicas sobre como de- cação econômica social manifestou-se em um tremendo
veriam ser os planos de saúde, tendo por base uma fi- aumento de procura por auxílio médico e melhor servi-
losofia de ação calcada na demonstração das relações ço hospitalar”. Tal registro se justifica devido ao contexto
entre saúde e economia, necessidade de uma estrutura de saúde daquele período, consequentemente levando
permanente de saúde, definição de que essa estrutura a uma deficiência da assistência hospitalar pelo Estado,
deveria ser de responsabilidade municipal, embora com com efeito também na assistência prestada pelo Hospi-
assistência técnica e mesmo financeira de outras esferas tal Santa Izabel, por conta do aumento no número de
de governo. leitos ocupados, associado a um tempo de permanência
alargado e ao atendimento a muitos pacientes de baixa
No início dos anos 1960, o debate no campo das políticas renda.
tinha como marco a proposta de saúde como um direito.
Em 1961, foi firmada a “Carta de Punta del Leste”, que, Nos últimos anos, tem sido um desafio para os hospitais,
especificamente, tinha como objetivo o abastecimento especialmente os filantrópicos, garantir a sua sustenta-
de água e saneamento, a redução da mortalidade infan- bilidade econômica e financeira, diante da dificuldade
til, o controle das enfermidades transmissíveis, melhoras orçamentária para o Sistema Único de Saúde (SUS), com
na nutrição, a capacitação e o desenvolvimento de pes- o desenvolvimento de mecanismos para o aperfeiçoa-
soal de saúde, o fortalecimento de serviços básicos e a mento gerencial, a ampliação da atuação da Vigilância à
intensificação da investigação científica. Saúde e a capilarização das ações de promoção à saúde

26 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

EPIDEMIOLOGIA, SAÚDE PÚBLICA E SUS

Ambulatório SUS do Hospital Santa Izabel

para todos os segmentos da população, em especial os tes quanto dos aspectos determinantes, de modo a se
mais pobres. delinear o perfil de necessidades de saúde, fundamental
para o atendimento à diretriz de equidade em saúde.
Tem-se investido em descentralização administrativa (FINKELMAN, 2002)
e financeira por parte dos Estados e municípios, bem
como na redefinição das atribuições da Vigilância à Saú- Diante do exposto, vimos por parte do Dr. Durval Olivieri
de e a incorporação da epidemiologia às práticas rotinei- uma gestão inovadora, crítica e associativa de conceitos
ras dos serviços. Nesse processo, tem sido frequente o epidemiológicos, para garantir a qualidade assistencial
investimento em informações epidemiológicas, em nível do serviço de saúde, assim como a sustentabilidade fi-
regional ou local, tanto dos problemas de saúde existen- nanceira e a responsabilidade social.

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 27

Experiência do Oprocesso de humanização da assistência no Centro Cirúrgico do Hospital Santa Izabel
Paciente Hospital Santa Izabel aconteceu formalmente
quando a instituição, em 2001, foi convidada para a minimização do sofrimento de pacientes hospi-
(Triple Aim e Quadruple Aim) para integrar o grupo de 94 hospitais do Brasil talizados.
multiplicadores do Programa Nacional de Humanização
“O desenvolvimento científico altera da Assistência Hospitalar (PNHAH), constituindo, dessa Além de atividades regulares, como a comemoração
completamente a estrutura do hos- forma, o Comitê de Humanização. de aniversários de pacientes hospitalizados, há ações a
pital, que deve, assim, acompanhar exemplo de “Esse Piano É Nosso”, com apresentações
lado a lado esse progresso, ante a Esse programa, que se tornou, em 2004, a Política Nacio- semanais de piano, e o “Dia do Desejo”, que oferece aos
necessidade de dar aos pacientes nal de Humanização, visa propor um conjunto de ações pacientes em cuidados paliativos e a todas as crianças
um serviço hospitalar adequado e integradas para melhorar a qualidade e a eficácia dos ser- hospitalizadas o alimento da preferência de cada um,
por todos exigidos”. viços prestados pelas instituições hospitalares. O Comitê dentre outras iniciativas.
de Humanização, composto por uma equipe multidiscipli-
“O estudo do fator humano e a re- nar, tem como objetivo geral desenvolver, apoiar, coorde- Além das atividades realizadas com o apoio do volun-
lação dos problemas deste não po- nar e orientar ações e projetos de humanização a serem tariado, o Comitê de Humanização também organiza
dem ficar ausentes da organização desenvolvidos no hospital. Desde 2001, várias ações fo-
moderna. O homem é mais impor- ram implementadas, visando à melhoria da comunicação,
tante que a máquina. É impossível da ambiência, do acesso à informação, do acolhimento,
julgar o trabalho em seu justo valor e da acessibilidade, além de diversas ações de lazer e entre-
atribuir-lhe uma exata remuneração tenimento para pacientes, familiares e equipe.
sem levar em consideração o seu du-
plo aspecto individual e social”. O departamento de Recursos Humanos incluiu a hu-
manização da assistência como uma das temáticas dos
Durval Olivieri treinamentos e oferece às equipes o Cuidado com o Cui-
dador, atividade que permite que o colaborador sinta-se
acolhido e cuidado para lidar com o sofrimento dos pa-
cientes e familiares. A criação do Núcleo de Atendimen-
to ao Cliente e os treinamentos das equipes na busca
da integração de aspectos técnicos e interpessoais são
ferramentas fundamentais para um atendimento que
reconheça as necessidades individuais de cada paciente.

Na Pediatria, as brinquedotecas oferecem um espaço lú-
dico para as crianças e a Escola Hospitalar contribui para
o início ou a continuidade no processo de escolarização.
O calendário infantil é organizado pelo Serviço Social,
parceria da Escola Hospitalar com atividades educativas
e festas, com o apoio do comitê.

Os voluntários da Santa Casa contribuem em diversas
ações de humanização, tanto na Pediatria quanto junto
a pacientes adultos, como a contação de histórias, “pa-
lhaçaria”, música, massagem, artesanato para as mães,
Reiki, animação de festas, dentre outras, colaborando

28 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

EXPERIÊNCIA DO PACIENTE

Cão-Terapia, projeto de humanização do Hospital Santa Izabel

diversas ações que contemplam pacientes, familiares e dade de cuidados. Esse conceito mundial está totalmen- tificando com as equipes oportunidades de melhoria.
colaboradores na Semana da Mulher, no Dia das Mães, te alinhado aos princípios da humanização, uma vez que Para concretizar esse objetivo é fundamental engajar os
no Outubro Rosa e nas festas de São João e Natal. Sem- coloca o paciente como protagonista e considera que o colaboradores e buscar a melhoria da experiência dos
pre com o objetivo de propiciar momentos de entreteni- mesmo deve ser educado para estar engajado no pro- mesmos.
mento que tragam bem-estar, promovam a socialização cesso de tratamento.
e melhorem a autoestima dessas pessoas. Deste modo, o Hospital Santa Izabel reafirma o compro-
O Comitê de Humanização passou a ser denominado misso com uma assistência humanizada que preza em
Dentro dessa perspectiva, o Hospital Santa Izabel, desde Comitê de Humanização e Experiência do Paciente e oferecer um atendimento de qualidade e personalizado.
2017, avançou trazendo o conceito de experiência do tem, ainda, o desafio de apoiar e delegar projetos para
paciente, que consiste na soma de todas as interações, a operacionalização do Escritório de Experiência do Pa-
moldadas pela cultura de uma organização, que influen- ciente, que tem como objetivo geral melhorar a experi-
ciam as percepções dos pacientes por meio da continui- ência dos pacientes, compreendendo a mesma e iden-

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 29

EXPERIÊNCIA DO PACIENTE

OTriple Aim, ou seja, o objetivo triplo para a saú-
de, defendido pelo Institute of Healthcare Impro-
vement, indica a necessidade mundial de focar
na melhoria da experiência dos pacientes em
relação à assistência, aumentar a qualidade da saúde e
reduzir custos per capita, sendo objetivos essenciais para
que a população possua maior acesso e melhor cuidado.

Esse contexto vem sendo estudado de forma intensa
pelas nações, inclusive com participação efetiva da aca-
demia, devido às ameaças por força do envelhecimento
populacional, o surgimento de novas patologias, bem
como a escassez de recursos frente ao vultuoso cres-
cimento da proporção dos gastos de saúde frente aos
orçamentos públicos e privados.

Para tanto, jamais podemos ignorar a relevância da par-
ticipação dos profissionais de saúde, que contribuem de
forma inequívoca para as descobertas de novos proto-
colos e tecnologias para a melhoria da saúde populacio-
nal. Então, por isso, já há quem defenda o Quadruple Aim,
ou seja, o objetivo quádruplo.

Seja para uma melhor equidade do sistema, alegria ou
satisfação dos profissionais, é lógico entender que os
profissionais de saúde precisam ser bem cuidados. Afi-
nal, são eles que cuidam da população e o que um ser
humano proporciona ao outro é o reflexo do que ele é
ou sente. Tudo isso para reforçar que o centro da aten-
ção é o paciente, porém o profissional de saúde também
se encaixa no perfil de paciente e o que ele entrega é o
resultado da atenção e importância como é tratado pelo
sistema.

Brinquedoteca do Hospital Santa Izabel

30 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

Governança do Corpo Ocorpo clínico do Hospital Santa Izabel existe
Clínico, Liderança e desde 1961, sendo regido pelo estatuto ela-
borado em junho de 2009, tendo participação
Engajamento de Médicos da Diretoria Técnica do Hospital Santa Izabel e
ciência da Provedoria da Santa Casa da Bahia. Esse cor-
“Reuniões periódicas nas quais se debatem os problemas da em- po clínico é estruturado em 36 serviços que contemplam
presa, aliadas a um sistema justo de promoção e de remuneração, especialidades e/ou áreas de atuação. O chefe do servi-
feito claramente, criam um ambiente de confiança e de cordialidade. ço é eleito pelos pares ou indicado pela Diretoria Técnica
A Direção por liderança substitui totalmente a autocrática ou militar e os representam nas reuniões com a Diretoria.
e a paternal, com o líder sendo aquele que consegue o entusias-
mo, o interesse pelo trabalho e a cooperação; não dá ordens, mas Tem-se um cronograma de reuniões ordinárias, e reu-
o exemplo, estimulando sem ralhar; trabalhando em um ambiente nindo-se extraordinariamente quando se torna ne-
de justiça, dirigindo um grupo social com a participação espontânea cessário. Nessas reuniões regulares, são discutidas as
dos seus membros”. questões de relevância para o momento. As eleições
para a Diretoria do corpo clínico e chefias de serviço
“A reunião mensal do corpo clínico é o meio mais eficaz para promo- ocorrem a cada dois anos; para os chefes de departa-
ver a união e a coordenação do mesmo e iniciaram-se no Hospital mento, a cada quatro anos; e para a Comissão de Ética,
Santa Izabel desde 1961, com a finalidade de: manter alto o padrão a cada 30 meses.
profissional, proporcionar meios de ampliar os conhecimentos mé-
dicos, rever e estudar, em conjunto, os pacientes do hospital”. O corpo clínico, no decorrer desses anos, tem influen-
ciado positivamente para o crescimento desse hospital,
“A organização do corpo clí- auxiliando-o a superar desafios dos mais variados tipos,
nico do hospital foi lenta e atuando verdadeiramente como parceiros em coopera-
progressivamente executada, ção mútua, de forma participativa, integrada e diretiva. A
salientando o trabalho do co- exemplo do decorrido ao longo desses anos, em que o
lega Dr. Bráulio Xavier na che- Hospital Santa Izabel tem crescido, superando crises fi-
fia provisória do corpo clínico, nanceiras relacionadas às oscilações econômicas e polí-
presidindo as várias reuniões ticas do país, mudanças como a desarticulação do plano
quando efetuadas, estimulan- de saúde da Santa Saúde, crises de repasses envolvendo
do sempre e coordenando o Planserv, que tem sido o plano de saúde com maior
forças dispersas em consequ- participação na composição dos planos de saúde aten-
ência da atrofia resultante da didos pelo hospital.
falta de reuniões e de espírito
associativo, desde longa data A participação do corpo clínico foi ativa na implemen-
inexistente”. tação do Sistema Prontus, que foi desenvolvido para o
Hospital Santa Izabel, dando sugestões, inserindo mo-
Durval Olivieri delos de formulários conforme as especialidades, pas-
sando o prontuário, então, para o formato eletrônico.
E, mais recentemente, com a implantação do sistema
MVSoul, que é o atual sistema de prontuário eletrônico
do hospital, com nível pleno de adesão pelos médicos,
quando houve reuniões da Diretoria Técnica com o cor-
po clínico, assim como reuniões suscitadas pelo corpo
clínico por necessidade de adequações no processo de

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 31

GOVERNANÇA DO CORPO CLÍNICO, LIDERANÇA E ENGAJAMENTO DE MÉDICOS

implantação do sistema e na operacionalização do uso Há também a Comissão de Ética, que se reúne regular-
cotidiano. O Hospital Santa Izabel foi acreditado pela mente para avaliar eventos denunciados em que possa
Organização Nacional de Acreditação (ONA), atualmente haver atitudes a ferir o Código de Ética Médica, decidin-
em nível 3, e o corpo clínico, como parceiro, ajudou a do quanto ao contexto de necessidade de encaminha-
trilhar essa conquista. mento para o Conselho Regional de Medicina (CRM). Há
uma equipe para tratar de questões do centro cirúrgico,
Atualmente, o corpo clínico mantém uma comissão de com a participação do chefe do Departamento de Cirur-
honorários médicos, buscando em parceria com o hos- gia e um dos membros da Diretoria do corpo clínico, dis-
pital atuar com os convênios nas negociações em busca cutindo as questões e buscando soluções para a melho-
de melhoria desses honorários, visto o direito e o de- ria das condições de trabalho e operacionalização dos
ver do médico de negociar e estabelecer os honorários. fluxos do centro cirúrgico.
Nesse intuito, tem discutido a possibilidade se se con-
figurar enquanto associação de médicos, objetivando Objetivando socializar as informações entre todos os
uma melhor representação para as negociações. serviços médicos prestados, implantamos reuniões re-
gulares com os chefes de serviço, com o intuito de le-
vantar sugestões, críticas e opiniões quanto ao hospital
e à atuação do profissional enquanto médico e parceiro.
Auxiliam também na convocação dos pares para discus-
sões quanto aos revezes do dia a dia e com sugestões
para a incorporação de novas condutas, a proposta de
protocolos, a aquisição de máquinas e equipamentos,
objetivando ofertar a acessória ao Santa Izabel quanto a
inovações, qualificação e melhoria na assistência pres-
tada aos clientes.

Essas reuniões têm melhorado o engajamento dos mé-
dicos nas decisões que os envolvem na dinâmica do hos-
pital, iniciando a atuação do chefe de serviço enquanto
aglutinador da equipe e impulsionador no estabele-
cimento da boa prática médica e da melhoria dos resul-
tados da equipe, aprimorando o desempenho do grupo
como um todo.

Há Assembleias Gerais, com a convocação de todo o cor-
po clínico, nas quais são colocadas para apreciação as
sugestões que resultam das reuniões de chefes de servi-
ço, tomando-as como base para discussão e a definição
de posicionamento junto ao Hospital Santa Izabel.

Médicos do Hospital Santa Izabel em procedimento
32 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

GOVERNANÇA DO CORPO CLÍNICO, LIDERANÇA E ENGAJAMENTO DE MÉDICOS

N as citações acima, do relatório do Dr. Durval cado em resultados financeiros e produção e, sim, um Médicos do Hospital Santa Izabel
Olivieri, observamos a preocupação em ter o modelo focado em resultados assistenciais, eficiência, Pronto Atendimento Ortopédico do Hospital Santa Izabel
corpo clínico organizado e a importância do efetividade e satisfação/experiência do paciente.
engajamento dos médicos em uma política
de qualidade e segurança assistencial, por meio da Interessante observar que naquela época havia a difi-
definição e implantação de protocolos clínicos e pa- culdade de engajamento dos médicos, o que fica claro
dronização. quando o Dr. Durval Olivieri apontou que havia “forças
dispersas em consequência da atrofia resultante da falta
Visão realmente de um gestor inovador, em uma épo- de reuniões e de espírito associativo desde longa data
ca em que segurança e qualidade assistencial não eram inexistente”. Fato hoje ainda vivenciado na nossa institui-
pautadas nas discussões. Na atualidade, o Hospital San- ção, onde ainda observamos reuniões de corpo clínico
ta Izabel, alinhado a uma preocupação mundial, vem em com absenteísmo elevado. A Diretoria Técnica, para pro-
busca de praticar uma assistência segura, efetiva, cen- porcionar um maior conhecimento e participação dos
trada no paciente, oportuna, eficiente e igualitária. Para médicos no planejamento estratégico institucional, vem
tal, vem implantando e implementando protocolos as- utilizando a técnica de reuniões menores com chefes de
sistenciais baseados em melhores evidências científicas especialidades e estes ficam responsáveis em dissemi-
de bons resultados e perseguindo as melhores práticas, nar juntos aos pares as diretrizes institucionais.
evitando desperdícios em busca de prestar uma assis-
tência certa, no momento e no tempo certos. Assim como o Dr. Durval Olivieri teve as rotinas para
o tratamento do coma diabético e do coma hepático
Tem como principal desafio o engajamento da equipe implantadas, proporcionando melhores resultados, o
profissional na cultura de segurança e qualidade – no Hospital Santa Izabel do século XXI tem implantado e ge-
sentido amplo, abrangendo a percepção do cliente de renciado vários protocolos, como o de sepse, TVP, AVC
valor agregado, resultado e custo assistencial. Dentro Isquêmico, IAM, entre outros, o que vem proporcionan-
dessa perspectiva, destaca-se o profissional médico do melhores desfechos clínicos.
como principal ator e gerador de resultados. O relacio-
namento entre os médicos e o hospital é bastante diver- Outro ponto relevante é o entendimento desse gestor
sificado, alguns possuem um modelo mais formal, com visionário da importância da padronização de medica-
contratos de parceria para a prestação de determinado mentos. Os objetivos buscados com a implementação
serviço, outros com um relacionamento mais informal, e da padronização focam no sentido de racionalizar o uso
alguns contratados como empregados (CLT). de medicamentos, adquirindo apenas os que atendam
às demandas institucionais com valor terapêutico com-
Entretanto, independentemente do modelo de relacio- provado, minimizando a quantidade de medicamentos
namento, é fundamental o envolvimento do médico no em estoque e também reduzindo o custo de manuten-
planejamento estratégico institucional e a implantação ção do estoque, além de ampliar o manejo e agilizar a
de um modelo de Governança Clínica, não somente fo- dispensação.

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 33

Recursos Humanos e A Gestão de Pessoas procurou, ao longo dos anos,
Desenvolvimento de realizar a conexão da missão da Santa Casa da
Bahia com as necessidades organizacionais, as
Pessoas tendências e as melhores práticas de Gestão de
Pessoas do mercado, para desenhar novos pro-
“Não se pode comprar entusiasmo ou iniciativa; devoção gramas, revisar a estrutura, implantar novas ferramentas e
de almas se conquista com habilidade e justiça; e nenhu- facilitar o dia a dia de todos os grupos de colaboradores.
ma empresa se organiza sem isto. Só é possível este tra-
balho difícil onde não há irregularidade apontando clamo- A Gestão de Pessoas considera, mais do que nunca,
rosas injustiças. Não adianta desenvolver um programa que o trabalho vem de dentro para fora, o trabalho é
de relações humanas e querer ser líder, ou dirigir, se não a expressão da alma, do ser interior. Acredita que é im-
existe um sistema de salário justo, se há nivelamento de portante inovar pelo princípio do aprender fazendo, e
salários sem considerar as responsabilidades, se não exis- que a dinâmica do conhecimento e da mudança cultural,
te possibilidade de progresso ou promoção ou se há des- necessariamente passa pelas pessoas, pois são elas que
contos que desajustam”. fazem a diferença nos processos e nos negócios, enten-
dendo que o sucesso está relacionado com a maneira de
“O trabalhador quer que o seu chefe compreenda que ele realizar atividades diferentes dos concorrentes.
é também um ser humano, que tem as suas preocupa-
ções, dificuldades e doenças e ficará profundamente gra- Buscamos inovar em sentido amplo, perpassando pela
to se atendido, produzindo então o duplo”. estrutura para promover diálogos mais simplificados com
a rede interna de líderes, colaboradores e envolver todos
Durval Olivieri ativamente, bem como promover múltiplas interações.

Equipe UTI do Hospital Santa Izabel

34 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

RECURSOS HUMANOS E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

A tecnologia que apoia os processos da Gestão de Pes-
soas facilita o dia a dia dos líderes e dos colaboradores,
com admissão, cálculo de folha de pagamento, controle
de frequência e descontos legais, o que garante a justiça
e a igualdade de tratamento, evitando as distorções e
irregularidades do passado.

Hoje, desenvolvemos um sistema de proteção e cuida-
do com o colaborador que visa à segurança e ao bem-
-estar, proporcionando uma qualidade de vida no âm-
bito pessoal e profissional e, consequentemente, um
maior engajamento na instituição. Assim, sob esta ótica,
ofertamos um portfólio de benefícios que contempla
plano de saúde, plano odontológico, cartão multibene-
fícios, seguro de vida e convênios.

No que se refere à valorização dos profissionais, te-
mos um forte programa de capacitação para garantir
a melhoria contínua, o desenvolvimento e a retenção
de talentos, inclusive com a realização de processos
seletivos internos que garantem o crescimento na car-
reira.

Atendentes do Hospital Santa Izabel

A disseminação das melhores práticas de Gestão de mento do esforço de criar um ambiente de maior res-
Pessoas deve ser destacada também pelo papel exer- peito à individualidade e às competências pessoais e
cido pela liderança, que vem cada vez mais assumindo profissionais, cujo ganho concreto resultou na redução
a real função de gerir com as pessoas, fazendo emergir expressiva do índice de acidentes no trabalho.
os verdadeiros talentos, à medida que assumem a difícil
missão de levar os colaboradores a trabalharem pelo su- As experiências das pessoas estão no centro dos múl-
cesso da instituição, rompendo barreiras e conseguindo tiplos negócios, o que implica em interações contínuas.
entregar mais valor ao nosso cliente. Dessa forma, são colocadas em prática iniciativas alinha-
das à estratégia corporativa e às expectativas dos 3.458
A busca da excelência na Gestão de Pessoas levou à colaboradores.
conquista do importante Prêmio Ser Humano, da Asso-
ciação Brasileira de Recursos Humanos, por dois anos Esse modelo de gestão que valoriza as pessoas e apoia
consecutivos, com os cases “Estratégia Inovadora e In- as iniciativas é o mesmo que impulsiona o reconheci-
tegrada da Gestão do Serviço de Medicina Ocupacional” mento público do Hospital Santa Izabel e dirige a Santa
e “Colaboradores - Agentes de Mudança da Cultura de Casa da Bahia para o crescimento em longo prazo.
Segurança do Trabalho”. Foi um significativo reconheci-

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 35

Planejamento Oplanejamento é uma atividade inerente ao ser
humano que, de forma cada vez mais elabo-
“Fez-se um plano para melhoramen- rada, cria estratégias para alcançar objetivos
tos urgentes e necessários e outro e resolver problemas. Mas, do ponto de vis-
para a realização progressiva, em ta do seu uso como ferramenta estruturada de gestão
etapas a serem realizadas em cin- empresarial, ainda é um desafio para boa parte das or-
co anos ou mais, dentro das pos- ganizações.
sibilidades econômicas existentes,
visando dar ao estabelecimento O Dr. Durval Olivieri, no início da década de 1960, já se
uma estrutura que permita o seu utilizava de planejamento tático-operacional, buscando
funcionamento adequado, dentro atuar em melhorias imediatas, e traçava um planejamen-
das regras da moderna organização to estratégico para ações de longo
hospitalar”. prazo, que o denominou de “ações
progressivas a serem realizadas em
Durval Olivieri cinco anos”, já vislumbrando uma
necessidade de adequar a estrutura
existente às novas exigências para O Hospital Santa Izabel funciona com estratégias
uma instituição hospitalar, que de- planejadas de curto, médio e longo prazos
nominou de “regras da moderna or-
ganização hospitalar”.

A iniciativa de criar uma estratégia
de curto, médio e longo prazos de-
monstra o reconhecimento da ne-
cessidade de estabelecer direciona-
dores para a gestão, sem os quais as
instituições correm riscos, por falta
de rumo claro. O planejamento esta-
belecido a partir de objetivos claros
favorece uma sinergia operacional
para que as metas sejam alcançadas.

O trecho acima extraído do relatório
de 1961 demonstra como havia a vi-
são de plano de curto e médio prazos para atender às
necessidades mais urgentes e um planejamento para os
próximos cinco anos, adequado à capacidade de investi-
mento, em que se estabelece objetivos estratégicos.

Atualmente, o nível de importância para o planejamento
e ações de melhoria pode ser dimensionado pelas es-
truturas dentro das organizações que se dedicam exclu-
sivamente ao processo de melhoria contínua e planeja-
mento, que se desdobram em gestão de projetos.

36 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

Plano Diretor Como em 1961, quando o então diretor-geral, Dr. mesmo tempo, identificamos a compressão das unida-
de Engenharia Durval Olivieri, executou um planejamento físico des assistenciais.
e Arquitetura do Hospital Santa Izabel, ouvindo os maiores es-
pecialistas em planejamento hospitalar da épo- Depois de uma análise de condicionantes construtivos,
“Com efeito, o estado atual do pré- ca, no ano de 2013, o então mordomo dos Serviços de chegamos à conclusão de que o terreno não compor-
dio impossibilita o seu bom funcio- Saúde, Dr. Roberto Sá Menezes, sentindo a necessida- tava o crescimento necessário para equilibrar as duas
namento, devido às faltas graves de de ordenar o crescimento do hospital, um conjunto áreas, considerando o engessamento das edificações
decorrentes da localização errada predominantemente horizontal que totalizava 52.000 m² hospitalares originais, tombadas pelo Patrimônio Históri-
de serviços fundamentais. De outro de área construída, contratou a expertise da empresa co e que formam um importante conjunto arquitetônico
lado, havia uma tendência para o Pró-saúde - Profissionais Associados, sob a coordenação a ser preservado.
isolamento de serviços que devem da arquiteta Mariluz Gomes Esteves, especialista em pla-
estar agrupados”. nejamento hospitalar, para elaborar um Plano Diretor. Seguindo essa diretriz, a Santa Casa da Bahia adquiriu al-
guns terrenos ao redor do hospital e retomou uma área
“É assim que, por exemplo, o am- O Plano Diretor é um instrumento da gestão dos recur- cedida anteriormente à Escola Bahiana de Medicina e
bulatório é mal situado, longe dos sos físicos e tecnológicos do Hospital Santa Izabel, per- Saúde Pública que estava inutilizada, com a perspectiva
métodos complementares diagnós- feitamente integrado às políticas administrativas e de as- de haver demolições de edificações existentes, precárias
ticos e terapêuticos que se acham sistência à saúde que determinam o seu funcionamento, e com arquitetura inadequada ao ambiente hospitalar, e
espalhados pelo hospital”. com adequação às necessidades de modernização e de também de estabelecer limites de capacidade assisten-
expansão da área física, traçando diretrizes para a ma- cial no contexto do endereço do Hospital Santa Izabel.
Durval Olivieri nutenção e preservação histórica do patrimônio arqui-
tetônico, artístico e cultural. O objetivo é criar e manter A recuperação da área cedida à Escola Bahiana de Medi-
ambientes mais confortáveis, modernos e eficientes cina abriu uma série de soluções imediatas para come-
para pacientes e colaboradores. çar a resolver os problemas apontados no diagnóstico.
O Hospital Santa Izabel tem um ambulatório destinado a
Inicialmente, foi elaborado um diagnóstico, quando fo- pacientes do SUS, chamado Silva Lima, que já foi trans-
ram levantadas as peculiaridades da área física do com- ferido para essa nova área, com uma infraestrutura mais
plexo hospitalar, buscando estudar os problemas ine- ampla, moderna e completa. De maneira geral, a reto-
rentes à relação das atividades médico-hospitalares com mada desse terreno possibilitou a liberação de áreas do
o espaço físico, relacionando as não conformidades pre- conjunto arquitetônico original do hospital que estão fa-
sentes e hierarquizando-as a partir dos critérios de cri- vorecendo o manejo e a descompressão das unidades
ticidade previstos na metodologia adotada, o que apre- assistenciais.
sentou um desequilíbrio entre a capacidade assistencial
do Hospital Santa Izabel e a capacidade das unidades de Já as demolições permitirão a construção de um bloco
apoio para fazer frente às necessidades assistenciais. Ao específico para as áreas de apoio e também de um edifí-
cio-garagem com, pelo menos, mais 300 vagas.

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 37

Governança Corporativa

“A elaboração do Regulamento do Hospital Santa Izabel e do
seu corpo clínico proposto em substituição ao vigente, de
1912, obsoleto e muito anterior às primeiras normas hospita-
lares surgidas sobre a organização hospitalar moderna, seria
a primeira providência necessária”.

“A estrutura administrativa do Hospital Santa Izabel foi com-
pletamente modificada pelo novo regulamento, que estabele-
ce condições de democratização do estabelecimento, sem a
quebra de hierarquia, mantendo a autonomia administrativa
do diretor e criando o Conselho Técnico e o corpo clínico, este
como entidade organizada e autônoma”.

“Lastimável que não se tenha modernizado o regulamento do
hospital, acompanhando o espírito progressista que levou a
Santa Casa a atualizar o seu compromisso”.

Durval Olivieri

Interface aplicativo do Hospital Santa Izabel

38 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Os trechos do relatório elaborado em 1961 pelo formulários de avaliação em todos os setores de aten- Por fim, percebe-se em Durval Olivieri outro cuidado mui-
Dr. Durval Olivieri demonstram, na essência, a dimento. E o plano adiantado para a implantação do to à frente do seu tempo: a implantação da Assistência
preocupação em modernizar a estrutura ad- Escritório de Experiência do Paciente, com uma equipe Médica ao Servidor, que demonstra o valor e o olhar dele
ministrativa da instituição, buscando sempre dedicada a entender a opinião dos pacientes e acom- para os que trabalhavam na instituição. Com este mes-
adequar aquela realidade às normas hospitalares mais panhantes para aprimorar, constantemente, o nosso mo objetivo, hoje, a Santa Casa da Bahia mantém o Ser-
modernas da época. O regulamento, atualmente chama- atendimento. viço de Medicina Ocupacional, que atua na prevenção,
do de regimento, criou os Conselhos Técnico-Adminis- acolhimento, tratamento e incidentes, a exemplo do Pro-
trativos, hoje equivalentes aos Conselhos Consultivos. A A área de Comunicação e Marketing disponibiliza, ain- grama de Doenças Crônicas não Transmissíveis (PDCNT),
criação do corpo clínico, inclusive, foi uma novidade na- da, um formulário de contato no site do Hospital Santa a fim de contribuir com a saúde dos seus colaboradores.
quele período e até hoje é muito importante para todo Izabel, com interação via página em rede social. Recen- Mais um exemplo de como este grande médico, ainda na
e qualquer hospital. Embora não faça parte da estrutura temente, foi lançado também um aplicativo, que oferece década de 1960, já previa grandes avanços e já possuía
administrativa, ainda é o colegiado que representa os ao paciente o acesso a imagens, laudos e resultados em um olhar humano para com o próximo. O legado que
médicos da instituição. geral, além de comunicação com a equipe médica. Tudo ele deixou para a organização administrativa de nossa
isso, por compreender o valor de ouvir e se relacionar instituição serve de inspiração para muitos profissionais
Outro ponto de destaque apontado no organograma com os nossos pacientes, o que nos permite melhorar e e será, para sempre, lembrado.
sugerido e implantado à época é a Emergência, já pre- evoluir sempre.
vista devido à importância para uma Unidade de Saúde
que preza pelo acolhimento da população em situa-
ções de Pronto Atendimento. Em paralelo, o Dr. Olivieri
já entendia a necessidade da Medicina Preventiva, que
hoje é vista como uma tendência da Linha de Cuidados
para fidelizar o paciente no hospital. Mesmo já tendo
sido idealizada há tantos anos, atualmente ainda é uma
iniciativa pouco explorada na área da saúde, que tem
como princípio melhorar a condição de vida do pacien-
te e pode contribuir consideravelmente com a saúde
pública, minimizando custos do sistema, e evitando
desfechos mais custosos, como o tratamento de do-
enças crônicas a exemplo da diabetes e da obesidade.
Isto sem falar na descoberta de doenças em estágio
avançado, com sequelas ainda mais graves e alto custo
terapêutico.

Uma questão também muito relevante, levantada por
ele na estruturação do organograma, é a importância
do relacionamento com o cliente. Na época, ele incluiu
na estrutura do hospital uma unidade com o nome de
Relações Públicas. Atualmente, temos uma equipe de-
dicada no Núcleo de Atendimento ao Cliente (NAC), um
número de telefone para informações gerais, além de

Núcleo de Atendimento ao Cliente do Hospital Santa Izabel

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 39

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Ciente da constatação que o Dr. Durval Olivieri Nível Estratégico Provedoria Áreas que compõem
foi, de fato, um gestor à frente de seu tempo, e
considerando especificamente o parágrafo aci- Comitê de Unidade de Comitê de Conformidade
ma transcrito, manifestado por ele há quase 60 Conformidade Conformidade • Saúde
anos, realmente impressiona a sua visão, ao constatar a • Jurídico
inexistência de um regulamento alinhado com o espírito Nível Tático • T.I.
progressista da época. • Gestão de Pessoas
Apoio Administrativo • Controladoria
Essa visão veio a se materializar de várias formas e em e Operacional • Comunicação
diversas áreas, mas vamos aqui focar nos conceitos atu- • Auditoria
ais da Governança Corporativa, implicitamente consi- Nível Canal de Denúncias Mapa de Risco
derada no já citado parágrafo. Fato é que só no exercí- Operacional • Investigação interna • Investigação interna
cio encerrado em 2017 (gestão do provedor Roberto Sá
Menezes) tivemos aprovado pelo Definitório (Conselho • Treinamentos • Treinamentos
de Administração) o primeiro regimento completo da • Monitoramento e • Monitoramento e
instituição. Como sabemos, o regimento estabelece um
conjunto de regras para regulamentar o funcionamento Auditoria Auditoria
da instituição. Sendo, portanto, uma peça fundamental • Due Diligence • Due Diligence
para o pleno exercício da Governança Corporativa, tão • Controles internos • Controles internos
essencial nos tempos atuais.
Código de Conduta

Leis, Normas e Regulamentos

40 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

Gestão dos Riscos, Desde o início do século XX, mais precisamente
Comissões e Auditoria o final do século XIX, os hospitais vêm sofrendo
mudanças na sua função. O que antes era tido
Clínica como um lugar para pobres e doentes morrerem
se transformou em uma instituição para tratar enfermi-
“Rever e estudar, em conjunto, os pacientes, sobretudo os de re- dades com uma infraestrutura que propicie bem-estar
cuperação demorada, casos selecionados de alta, de morte, com- e o exercício da Medicina baseada em evidências e nas
plicações, infecções e dúvidas diagnósticas; analisar os prontuários melhores práticas recomendadas. Para atender a este
médicos dos diversos departamentos; criticar construtivamente novo perfil hospitalar é necessário um modelo de gestão
os trabalhos do organismo hospitalar, não só sob o ponto de vista inovador, sistemático, tecnológico, com a diminuição de
clínico como também médico-administrativo colaborando com a custos e que norteie tomadas de decisão estratégicas.
Diretoria”.
No ano 1961, o Dr. Durval Olivieri assumiu a direção do
“No Santa Izabel, reuniu-se com este espírito durante o ano várias Hospital Santa Izabel, cargo então denominado de dire-
vezes o corpo clínico e os resultados foram satisfatórios, sendo tor-geral, e se mostrou um gestor à frente de seu tempo,
eleitas várias comissões”. visto que propôs estudos e reuniões acerca de assuntos
relacionados às comissões obrigatórias como: comissão
Durval Olivieri de prontuário, de óbito, de controle de infecção, que
hoje são vistas nos hospitais, mas na época não havia
legislação falando da obrigatoriedade das mesmas. Per-
cebe-se esta preocupação com a constituição de comis-
sões no registro acima feito pelo Dr. Olivieri.

Note-se que, criada 41 anos depois, a Resolução
1.638/2002 do Conselho Federal de Medicina (CFM) es-
tabelece:

“Art. 3º - Tornar obrigatória a criação das Comissões
de Revisão de Prontuários nos estabelecimentos e/ou
instituições de saúde onde se presta assistência mé-
dica”.

“Ar. 4º - A Comissão de que trata o artigo anterior será
criada por designação da Direção do estabelecimen-
to, por eleição do Corpo Clínico ou por qualquer outro
método que a instituição julgar adequado, devendo
ser coordenada por um médico”.

Todas as resoluções que se seguem abaixo especifica-
das tratam de tornar obrigatória a criação da Comissão
de Revisão de Óbitos em estabelecimentos hospitala-
res, no âmbito de suas jurisdições, são elas: CREMERJ nº
40/1992 (Rio de Janeiro), CREMEPE nº 02/2005 (Pernam-
buco), CREMESP Nº 114/2005 (São Paulo), CRM/PB nº
138/2009 (Paraíba) e CREMERN nº 002/2011 (Rio Grande
do Norte).

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 41

GESTÃO DOS RISCOS, COMISSÕES E AUDITORIA CLÍNICA

Profissionais de Assistência do Hospital Santa Izabel

Na legislação federal tem-se a Portaria do Ministério da direito público ou privado. A Lei nº 9.431, de 6 de janeiro Esta lei foi complementada pela Portaria do Ministério
Saúde nº 170, de 17 de dezembro de 1993, que estabe- de 1997, normatiza a questão: “Dispõe sobre a obriga- da Saúde 2.616/MS/GM, de 12 de maio de 1998, que
lece a obrigatoriedade da Comissão de Revisão de Óbito toriedade da manutenção de programa de controle de estabelece as normas de funcionamento das Comissões
para o credenciamento em alta complexidade em Onco- infecções hospitalares pelos hospitais do país”, eviden- de Infecção Hospitalares.
logia; a Portaria Interministerial MS/MEC nº 1.000, de 15 ciado na transcrição abaixo dos seguintes artigos:
de abril de 2004, que estabelece a obrigatoriedade da Também o Dr. Durval Olivieri deixa evidenciado o uso
Comissão de Revisão de Óbito para os hospitais de ensi- “Art. 1º: Os hospitais do país são obrigados a manter da ferramenta de auditoria clínica, quando diz: “Criticar
no; a Portaria MS/GM nº 1.405, de 29 de junho de 2006, o Programa de Controle de infecções Hospitalares - construtivamente os trabalhos do organismo hospitalar”.
que instituiu a Rede Nacional de Serviços de Verificação PCIH. § 1º Considera-se programa de controle de infec- No entanto, certamente ele não sabia que teoricamente
de Óbito e Esclarecimentos da Causa Mortis; e a Portaria ções hospitalares, para os efeitos desta lei, o conjunto estava se valendo dessa ferramenta, porém na prática já
do Ministério da Saúde nº 3.123, de dezembro de 2006, de ações desenvolvidas deliberada e sistematicamente entendia como sendo uma crítica às falhas do processo
que estabelece a obrigatoriedade da Comissão de Revi- com vistas à redução máxima possível da incidência assistencial e administrativo. Atualmente, essa ferramen-
são de Óbitos para o Processo de Contratualização dos e da gravidade das infecções hospitalares. § 2º Para ta é efetivada com a aplicação de checklist que contém
Hospitais Filantrópicos no Sistema Único de Saúde (SUS). os mesmos efeitos, entende-se por infecção hospitalar, itens essenciais a serem observados para a garantia da
também denominada institucional ou nosocomial, qualidade assistencial do paciente. Também é útil para
A Comissão de Revisão de Óbitos é imprescindível para o qualquer infecção adquirida após a internação de identificar gargalos em fluxos assistenciais e ajudar a
estudo epidemiológico dos óbitos ocorridos nos serviços um paciente em hospital e que se manifeste durante a identificar ações de melhoria à segurança assistencial do
de saúde, além de permitir a correção e o aprimoramen- internação ou mesmo após a alta, quando puder ser paciente. De igual modo, essa auditoria pode ser feita
to de não conformidades ocorridas na assistência ao pa- relacionada com a hospitalização”. por análise retrospectiva do prontuário do paciente, es-
ciente e que o levaram ao óbito. tando ele internado ou não.
“Art. 2º: Objetivando a adequada execução de seu
A Portaria do Ministério da Saúde nº 196, de 24 de junho programa de controle de infecções hospitalares, os Pelo exposto, nota-se a contemporaneidade das ideias
de 1993, instituiu a implantação das Comissões de Con- hospitais deverão constituir: I – Comissão de Controle do Dr. Durval Olivieri relativas aos assuntos que foram
trole de Infecções Hospitalares em todos os hospitais do de Infecções hospitalares”. tratados, inclusive como obrigatórios, muitas décadas
país, independentemente da natureza jurídica, física, de antes de a legislação vir a existir.

42 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

Fluxo de OHospital Santa Izabel, ao longo desses últimos • Otimizar o fluxo de pacientes interno e externo.
Admissão e anos, vem passando por um processo contí-
Núcleos de nuo de melhorias e mudanças, visando ao apri- • Aumentar o giro de leito nas unidades de internação
Gestão de Leitos moramento do Fluxo de Admissão do Pacien- abertas e fechadas.
te. Havia uma estruturação descentralizada envolvendo
“Em outras sessões, diversos assun- separadamente setores que gerenciavam, isoladamente, • Aumentar a satisfação do corpo clínico e dos clientes
tos foram tratados, inclusive aquele os processos de admissão, agendamentos cirúrgicos, lei- (pacientes e acompanhantes).
referente à padronização do tempo tos, admissões das emergências, autorizações eletivas e
de permanência dos pacientes de transferências externas. • Agilizar o processo de admissão na internação do
acordo com a doença, sendo apre- paciente.
sentadas diversas normas”. Em 2009, iniciou-se a construção de um novo modelo
de gestão, que visava unificar todo o fluxo do paciente e, • Reduzir o tempo de permanência dos pacientes in-
“Uma grande diferença existe na com isso, todas as admissões em leito hospitalar sob a ternados nas emergências.
urgência do internamento do pa- administração da mesma liderança.
ciente, variando o risco médico de- • Intensificar a interface entre as instituições de saúde
corrente da doença e da situação Inicialmente, ampliou-se a estrutura física e de pessoal no processo de transferência externa SUS e convênio.
econômico-social do paciente”. do Serviço de Pré-Internamento, com o objetivo de ge-
renciar as autorizações de operadoras de saúde, agre- • Centralizar o acompanhamento dos processos re-
Durval Olivieri gando no mesmo setor a recepção da documentação, gulatórios pelas centrais regulatórias do Estado e mu-
solicitação de autorização, consulta pré-anestésica e de nicípio.
enfermagem, agendamento cirúrgico eletivo e pré-inter-
nação. Percebeu-se com esse modelo uma redução de A Diretoria Técnica sentiu a necessidade, dentro do fluxo
20% a 30% dos cancelamentos de cirurgia, otimizando do paciente, de também trabalhar o processamento da
o centro cirúrgico e o leito hospitalar. A implantação da permanência e saída de pacientes. Iniciou-se com uma
consulta de enfermagem pré-operatória para 100% dos equipe multidisciplinar que trabalhava a “longa perma-
pacientes eletivos foi um grande passo para a redução nência” com reuniões semanais. Posteriormente, houve
dos cancelamentos de cirurgia. a contratação de uma equipe de médicos, chamada de
“hospitalistas”, que integraram a equipe multidisciplinar
Posteriormente, em 2012, houve a integração do setor já existente, visando ao acompanhamento dos pacien-
de Internamento SUS, sob a gestão da mesma liderança, tes de operadoras de saúde que eram internados sem
com isso, unificando padrões de atendimento e de pro- equipe médica definida, para o acompanhamento em
cessos de admissão eletiva e de emergência. clínica médica e para o acompanhamento dos pacientes
internados junto aos médicos assistentes. Logo depois,
Em 2014, houve uma mudança na estrutura do organo- foi admitida uma Coordenação Médica para fazer a in-
grama, quando toda essa área, que até então estava no teração com o Núcleo de Gestão de Leitos e o acompa-
escopo da Diretoria Técnica, passou a compor a estru- nhamento nas unidades de internação e identificar os
tura da Diretoria Administrativa. Nesse mesmo ano, pre- principais gargalos e impedimentos para a saída (alta) do
cisamente em maio, foi implantado o Núcleo de Gestão paciente. Outro grupo de médicos foi integrado à equi-
de Leitos (NGL) do Hospital Santa Izabel, com a proposta pe para o acompanhamento dos pacientes do Sistema
inicial de gerenciar melhor os leitos hospitalares e utilizá- Único de Saúde (SUS). Um trabalho que, além da rela-
-los na capacidade máxima, seguindo critérios definidos ção com o Núcleo de Gestão de Leitos, envolvia também
pela instituição, com a redução da espera pela interna- uma interação com os diversos Serviços de Residência
ção e o melhoramento da produtividade. A partir de en-
tão foi possível:

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 43

FLUXO DE ADMISSÃO E NÚCLEOS DE GESTÃO DE LEITOS

Médica, entre outros setores do hospital, otimizando a Pode-se observar que, apesar da redução de leitos hos-
permanência do paciente SUS. pitalares, houve uma melhor ocupação, sem perder em
volume de admissões. Ressaltando que as políticas in-
Em 1961, o Dr Durval Olivieri já vislumbrava dentro do ternas de gestão do leito também contribuíram para a
fluxo existente uma “triagem” na qual era identificada a otimização destes indicadores:
seleção dos casos para admissão, risco médico e a per-
manência esperada. Hoje em dia, o Hospital Santa Izabel PRODUÇÃO - MÉDIA
trabalha com o Plano Terapêutico. Nesse documento é
registrado o diagnóstico, o controle de quadro agudo, o INDICADORES ANO
controle de riscos, a remissão ou a redução de sintomas 2012 2017
e a preparação para a alta hospitalar.
INTERNAÇÕES (LEITO) 1770 2035
Para um processo integrado e dinâmico, não podemos
deixar de ressaltar a importância da Tecnologia da Infor- TAXA DE OCUPAÇÃO 70% 81%
mação para a evolução dos processos assistenciais no
Hospital Santa Izabel: evolução do prontuário eletrônico, LEITOS OPERACIONAIS 491 460
gerenciamento dos protocolos assistenciais, criação de
painéis gerenciais e até mesmo aplicativos com platafor- Alguns macrofluxos de admissão do paciente em 2018:
mas digitais, como apps, que oferecem mais praticidade Fluxo da Emergência:
e segurança para a instituição, provendo facilidade no
relacionamento com médicos e pacientes e agilizando os
serviços prestados. Assim como acelerando o processo
de agendamento cirúrgico por meio de fluxos de comu-
nicação mais ágeis e seguros entre a equipe de atendi-
mento e os médicos.

Fluxo de cirurgia eletiva convênio

44 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

Serviço Social OServiço Social, no Brasil, a partir da década de versal igualitário, com equidade e justiça social previstas
1940, teve como importante campo de traba- na Constituição Cidadã.
“Anexamos o trabalho apresenta- lho a área da Saúde, principalmente nos hospi-
do pelo Serviço Social à Jornada de tais. Em 1948, devido à elaboração do conceito Em 1991, o Serviço Social do Hospital Santa Izabel era
Organização e Administração Hos- de Saúde, que passou a incluir os aspectos biopsicosso- formado por dois profissionais que atendiam apenas no
pitalar realizada em Salvador por ciais como determinantes pela Organização Mundial da ambulatório. Naquele ano, com a contratação de mais
ocasião da Fundação da Associação Saúde (OMS), a saber: “Saúde é o estado de completo uma profissional, a assistência ao paciente internado e
Bahiana de Hospitais, em dezembro bem-estar físico, mental e social, e não apenas a ausên- aos familiares foi ampliada.
de 1961”. cia de doença”.
Entre os anos de 2000 e 2001, o Serviço Social no Hos-
“É evidente que o Serviço Social do A partir da década de 1960, o trabalho multidisciplinar pital Santa Izabel passou por uma importante mudança,
Hospital Santa Izabel precisa ser foi ganhando forma e, assim, requisitando a atuação de com a instituição do cargo de coordenação e a amplia-
ampliado e auxiliado. A sua influên- vários profissionais, dentre eles o assistente social, cuja ção do quadro funcional de quatro para 11 profissionais,
cia no hospital é considerável”. profissão na área da Saúde era denominada como Servi- com o objetivo de prestar melhor assistência, atendendo
ço Social Médico, no qual atuava prioritariamente com o também às demandas dos finais de semana e feriados.
Durval Olivieri Serviço Social de Casos. O primeiro plantão ocorreu em 1º de janeiro de 2002.
Com o crescimento do hospital, percebeu-se a necessi-
Em dezembro de 1961, como consta no relatório ela- dade de se criar o serviço noturno, implantado em 1º de
borado pelo Dr. Durval Olivieri, na Jornada de Adminis- novembro de 2008.
tração Hospitalar foi apresentado o trabalho realizado
nessa área, com a constatação de que o Serviço Social Em 2018, o serviço atuava com uma coordenação e
do Hospital Santa Izabel necessitava “ser ampliado e au- 24 profissionais nas diversas áreas do hospital, funcio-
xiliado”, uma vez que exercia “influência considerável”. nando em período integral (diurno e noturno), tendo
como finalidade prestar assistência de qualidade aos
Com o avanço do tempo e as grandes transformações clientes externos e internos da instituição, por meio de
político-sociais, dentre elas o movimento da Reforma uma abordagem educativa, focada na integralidade das
Sanitária e de Reconceitualização da Profissão, o Servi- ações, bem como na humanização, no acolhimento e na
ço Social brasileiro foi redirecionando a prática. Com a concepção dos direitos sociais, ações vinculadas ao pro-
redemocratização do país e o acesso aos direitos com jeto ético e político da profissão e aos valores, missão e
a Constituição Federal de 1988, a profissão passou a ter visão da instituição.
como foco o acesso aos direitos de todo cidadão.
O Hospital Santa Izabel é uma referência em diversas
No espaço da Saúde, o profissional de Serviço Social áreas da Saúde para a comunidade baiana e tem um
tem como base fundamental para a atuação a Política perfil definido para a assistência em média e alta com-
Nacional de Saúde, os Parâmetros de Atuação do Assis- plexidade, conveniado ao Sistema Único de Saúde (SUS)
tente Social da Saúde, o Código de Ética Profissional, a e às seguradoras de saúde regulamentadas pela Agência
lei de regulamentação da profissão e a Lei Orgânica da Nacional de Saúde (ANS).
Assistência Social, além dos estatutos (da Criança e do
Adolescente e do Idoso). Além disso, o conhecimento e Diante deste cenário, exerce um papel de responsabili-
a capacidade de manejo desses instrumentos são fun- dade social, ao buscar diagnosticar não apenas as cau-
damentais para a atuação profissional dentro de uma sas das doenças, mas as dificuldades dos usuários que
equipe multidisciplinar em Saúde, para o enfrentamento buscam os serviços. Diante deste contexto, por meio de
das questões sociais, tendo como norte o projeto ético e estudos realizados pelo Serviço Social, foram planejados
político da profissão e a base democrática de acesso uni- e implantados projetos com o objetivo de humanização
da assistência e adesão ao tratamento.

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 45

SERVIÇO SOCIAL

A saber: Casa de Acolhimento Nossa Senhora de Nazaré, Assistentes Sociais do Hospital Santa Izabel
em parceria com a comunidade; Casa de Apoio à Criança
e ao Adolescente Cardiopata (que concorreu a prêmios Sendo assim, ao longo da trajetória no Hospital Santa
como o Ações Exitosas em Humanização da Assistência, Izabel, o Serviço Social vem se mantendo como área de
do Ministério da Saúde e do Instituto Fernando Figue- apoio com expressivo destaque na assistência aos clien-
roa); brinquedoteca hospitalar; campanha “Adote um tes, em atuação junto à equipe multidisciplinar, procu-
Coração”; Escola Hospitalar; Projeto Pró-Criança – ações rando ressignificar as próprias ações sempre que neces-
desenvolvidas no cumprimento do calendário infantil. sário, de acordo com as transformações sociais.

O Serviço Social, pela própria prática, realiza visitas sis- Referência: BRAVO, Maria Inês Souza, VASCONCELOS, Ana Maria de,
temáticas aos leitos, (paciente e acompanhante), bem GAMA, André de Sousa, MONNERAT, Giselle Lavinas (orgs). Saúde e Ser-
como entrevistas sociais para conhecer e identificar o viço Social. Editora Cortez, 5ª edição. Rio de Janeiro, UERJ, 2012.
contexto sociofamiliar do paciente, orienta e encaminha
pacientes a órgãos protetivos, discute casos com a equi-
pe interdisciplinar, acompanha estagiários e residentes,
realiza reuniões familiares, acolhe e orienta familiares
em casos de óbito, estimulando a doação de órgãos e
tecidos para transplantes, trabalha para a desospitaliza-
ção segura, e apresenta trabalhos educativos em saúde,
conforme o calendário do Ministério da Saúde, além de
atuar na sala de espera para divulgar programas, roti-
nas e serviços prestados pela instituição e fazer visitas
domiciliares.

O Serviço Social participa dos projetos desenvolvidos
pela instituição (Projeto Cão Terapia, Projeto Queremos
Te Conhecer Melhor) e do Time Sistêmico de Gestão de
Pessoas, das Comissões de Cuidados Paliativos, Comis-
são Intra-Hospitalar para a Doação de Órgãos e Tecidos
e está no Comitê de Humanização e Experiência do Pa-
ciente.

No que tange ao fortalecimento e crescimento para a
área de Ensino e Pesquisa, o Serviço Social do Hospital
Santa Izabel, além de integrar o Programa de Estágio
junto à Universidade Católica do Salvador (UCSal) e Uni-
versidade Federal da Bahia (UFBA) e de Residência, junto
à Universidade do Estado da Bahia (UNEB). E também
realiza, a cada dois anos, um simpósio com temas atuais
voltados para a área de Saúde, abordando assuntos que
fazem parte da atuação e do desenvolvimento da profis-
são. Esse evento tem como objetivo atualizar o conheci-
mento e oportunizar um espaço de reflexão da prática
profissional.

46 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

Organização do Sistema de A Gestão de Suprimentos e a Assistência Farma-
Suprimentos cêutica avançaram muito durante a história
do Hospital Santa Izabel. Foram introduzidas
“Desde maio de 1961, possui o Santa Izabel um sistema de com- ferramentas eficientes de gerenciamento e as-
pras centralizado com controle do estoque mínimo e dos gastos sistência ao paciente em todas as etapas da cadeia. O
nos diversos departamentos. O serviço é feito no Kardex, haven- controle de estoque acontece em tempo real, por meio
do previsão, aquisição, armazenamento, distribuição e controle de sistema eletrônico on-line, o que permite um contro-
dos gastos”. le efetivo dos insumos disponíveis, dos gastos de cada
setor, de cada paciente, de cada operadora de saúde e
“Atualmente, existem quase duas mil fichas Kardex e a eficiência até mesmo de alguns equipamentos que consomem in-
do serviço está por demais comprovada, não tendo havido falta sumos, como papel, por exemplo.
de nenhum material no hospital desde a sua inauguração”.
Todo o cadastro e o planejamento de estoque, que an-
“É bom salientar, Senhor provedor, que este serviço vem sendo teriormente eram feitos pela análise das fichas Kardex,
procurado por diversos negociantes e por hospitais da capital e desde o ano de 2016 são executados por meio do Siste-
do interior, desejosos todos de aprender a organização original e ma MV Soul e da plataforma digital de cotação Bionexo.
eficiente instituída”. Essas soluções informatizadas agregam diversos pontos
positivos à gestão de insumos do hospital.
“A Dra. Lourdes de Freitas de Carvalho, de São Paulo, declarou
ao representante de V.S. no jantar de fundação da Associação O cadastro sistemático de produtos em 2018 possui
Baiana de Hospitais, que as Santas Casas de Santos possuem se- 15.802 itens e inclui detalhes importantes para as di-
melhante serviço, e que hospitais com controle de gastos, como versas áreas demandantes, evitando a duplicidade de
o da Bahia, são poucos no Brasil”. produtos a serem gerenciados. O planejamento de aqui-
sição é feito pela análise de indicadores de consumo,
Durval Olivieri criticidade e perfil de custo de cada produto. O setor de
Compras utiliza a plataforma citada acima, a qual permi-
te que a cotação, a auditoria e a compra sejam feitas de
forma mais ampla, dinâmica, segura, transparente e com
maior assertividade.

As etapas de recebimento, avaliação de fornecedores,
ressuprimento e dispensação também utilizam o Sistema
MV Soul, o que confere maior agilidade e confiança no
atendimento às normas sanitárias e de qualidade para a
assistência do paciente. Todos os medicamentos têm o
rastreamento feito desde a entrada até a administração, a
fim de identificar uma possível não conformidade.

Na farmácia, o processo inicia-se desde a prescrição até
a entrega à unidade de enfermagem, conforme o fluxo-
grama abaixo. Os pedidos são atendidos a cada duas
horas, com o intuito de se dispensar a solicitação mais
atualizada possível quanto a alguma alteração de pres-
crição, evitando, assim, que um maior número de itens
seja devolvido.

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 47

ORGANIZAÇÃO DO SISTEMA DE SUPRIMENTOS

As farmácias dispensam, em média, 773.775 itens por FLUXOGRAMA 1: Macrofluxo da prescrição médica até a administração no paciente.
mês, atividade extremamente crítica para o cuidado e
a pronta recuperação dos pacientes. A dinâmica está O médico prescreve em sistema eletrônico
relacionada diretamente aos recursos eletrônicos de Enfermeiras aprazam
gerenciamento de prescrições, que traduzem o que
foi solicitado pelo médico para pedidos que serão se- A farmácia emite pedidos para o período de 2 horas
parados, cobrados e entregues pela farmácia. As re- A farmácia separa itens e realiza a cobrança de produtos na conta do pacente
comendações científicas mais modernas são parame- A farmácia identifica cada pedido por paciente e os encaminha para a unidade
trizadas no sistema, visando oferecer mais segurança
desde o momento da prescrição até a administração A enfermeira recebe, confere, prepara e administra a medicação
no paciente.

O serviço de Farmácia Clínica é o setor que analisa a con-
formidade das prescrições, atuando com a orientação
da equipe médica e assistencial quando necessário. A
conciliação medicamentosa é uma atividade que realiza
a investigação dos medicamentos que o paciente faz uso
crônico em domicílio e os compara com a prescrição nas
unidades do hospital, a fim de garantir a continuidade
desses tratamentos também durante o internamento.
O intuito de todas as ações dessa equipe é contribuir
ativamente com a segurança da cadeia medicamentosa
dentro da instituição.

No Hospital Santa Izabel são aplicadas as práticas mais
modernas de gestão de suprimentos e de assistência
farmacêutica ao paciente. Os recursos tecnológicos são
usados ativamente em todas as etapas e apoiam na
construção de barreiras importantes, além de otimizar o
trabalho de todos os setores.

48 | DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO

Serviço de A história da Enfermagem na Santa Casa de Mi- com uma prática fundamentada em conhecimento técni-
Enfermagem sericórdia da Bahia iniciou-se no Hospital da co. Em 1977, com a saída das freiras, ocorreu a contra-
Caridade da Santa Casa, em 1863, quando o tação de duas enfermeiras, que passaram a estruturar o
“Estamos na fase inicial, prestes a então provedor Manuel José de Figueiredo Lei- serviço, tendo uma denominação de Chefia de Enferma-
melhorar este serviço anteriormen- te contratou com a Confraria São Vicente de Paulo irmãs gem. Inicia-se a substituição dos “atendentes” de enfer-
te praticamente inexistente. Inician- de caridade para o serviço de enfermagem do Hospital. magem por auxiliares de enfermagem, formados na Esco-
do as atividades da Escola de Auxi- As irmãs eram organizadas e disciplinadas e tiveram um la Rosa Gattorno, que muito contribuiu com a formação
liares de Enfermagem do Salvador, ótimo desempenho nessa tarefa, recebendo destaque a do quadro de pessoal do Hospital Santa Izabel.
na Enfermaria S. Vicente com 19 alu- irmã Anna Rassier, que atuou na supervisão do serviço No ano de 1996, com a mudança da alta gestão, com
nas e duas enfermeiras diplomadas, até 1894. novas diretrizes, foi instituído o cargo de gerência, sob a
uma delas a diretora da escola”. responsabilidade técnica de Kátia Scarlet, e coordenação
Em 1914, o diretor do Hospital Dr. Menandro dos Reis de enfermagem. Esse novo modelo inovador promoveu
“Há no hospital uma enfermeira di- Meireles Filho iniciou a organização do corpo de enfer- como avanço o acompanhamento de indicadores e me-
plomada no pensionato e outra en- magem em substituição às irmãs de caridade, que não tas por unidades assistenciais, com o objetivo de analisar
carregada do serviço dos pacientes eram enfermeiras. Nesse período, foram contratados resultados e de implementar melhorias.
da Santa Casa. Sem esta providência os primeiros enfermeiros diplomados: A. Berry, vinda de O processo seletivo para a contratação da equipe de en-
jamais chegaremos a atingir o nível São Paulo, e Carlos da Cunha, de Portugal, que organi- fermagem foi aprimorado com critérios de seleção es-
mínimo de enfermagem exigido zaram uma Escola de Enfermagem com cinco disciplinas pecíficos por área de atuação, buscando cada vez mais
para um hospital”. teóricas, aulas práticas com duração de três anos, minis- enfermeiros especialistas: intensivistas, pediatras, emer-
tradas por médicos. Entretanto a iniciativa tão positiva gencista, hemodinamicista e em centro cirúrgico.
Durval Olivieri não prosperou.
Coordenadoras de Enfermagem do
No ano de 1927, o provedor Artur Newton de Lemos au- Hospital Santa Izabel
torizou o então diretor do hospital, o professor Aristides
Novis, a contratar o serviço para a administração interna
do Hospital das Irmãs Filhas de Santana, sob o comando
da irmã Brígida Costa. Desde então, a Escola de Enfer-
magem foi retomada, denominada Escola de Auxiliares
de Enfermagem de Salvador, instalada no sótão do pré-
dio principal do Hospital Santa Izabel, onde funcionou
até 1978, quando foi transferida para a Pupileira (Av. Joa-
na Angélica), passando a chamar-se Escola de Formação
de Auxiliares de Enfermagem Rosa Gattorno, que funcio-
nou até 2015.

As primeiras enfermeiras diplomadas do Hospital Santa
Izabel foram contratadas no ano de 1961 para a Escola
de Auxiliares de Enfermagem do Salvador, que funciona-
va na Enfermaria São Vicente, sendo desenvolvido um
novo padrão de cuidados que se estendeu para outras
unidades do hospital e contribuiu para a formação de
novos auxiliares para outros hospitais de Salvador.

A Enfermagem no Hospital Santa Izabel começou, então, a
assumir papel de destaque pela importância do cuidado,

DURVAL OLIVIERI - UM MÉDICO À FRENTE DO SEU TEMPO | 49

SERVIÇO DE ENFERMAGEM

Em 1999, com a instituição do Programa de Qualidade, Coordenadoras de Enfermagem e gerentes de Apoio à Assistência do Hospital Santa Izabel
o Serviço de Enfermagem passou a elaborar protocolos
assistenciais, com a redefinição de rotinas, fluxos de tra- Considerando os riscos inerentes ao processo de hos- grupos foram designadas as coordenações de Enferma-
balho e procedimentos operacionais padrões, normati- pitalização, no ano de 2013 foi incorporado à rotina do gem e distribuídas nos seguintes grupos: SAE, Cuidados
zando e padronizando todas as ações, para proporcio- trabalho o gerenciamento dos riscos do paciente e a com a Pele (Compele), Cirurgia Segura, Auditoria Clínica
nar maior segurança na assistência ao paciente. implementação de ações de barreiras para minimizar e Terapia Infusional. Destes, vem tendo maior destaque
a ocorrência de eventos, contribuindo para aumentar a o Compele, com a implantação de medidas preventivas
O serviço foi reestruturado ao longo do tempo com a am- satisfação do cliente, a redução do tempo médio de per- para evitar a formação de lesão por pressão, e a Terapia
pliação do número de enfermeiros, no intuito de propor- manência e custos assistenciais. Infusional, que conta com duas enfermeiras especialis-
cionar uma assistência mais qualificada e segura, com a tas, exclusivas para a atuação específica no cuidado aos
qual o enfermeiro passasse a assumir procedimentos de Iniciou-se a estruturação do Programa de Residência de pacientes em uso de acesso venoso, acompanhando e
maior complexidade. A atuação do técnico de enferma- Enfermagem em Terapia Intensiva e Projeto Enfermeiro monitorando esse processo, trazendo maior segurança
gem passou a ser direcionada aos cuidados básicos de Trainee, tendo por objetivo capacitar novos profissio- assistencial e minimizando os eventos relacionados à in-
enfermagem. O referencial teórico utilizado para nortear nais, desenvolvendo competências técnicas e compor- fecção primária da corrente sanguínea.
o processo do cuidado era baseado na atenção às ne- tamentais, contribuindo com a atuação no mercado de
cessidades humanas básicas, conforme diretrizes de da trabalho. Em 2014, a instituição definiu como diretriz estratégi-
pioneira enfermeira paraense Wanda Horta. ca implantar o processo de Certificação de Qualidade
Para uma maior organização e resolutividade dos pro- (ONA), no qual a equipe assistencial de Enfermagem
Posteriormente, com a necessidade de aprimoramento cessos de trabalho, foram definidos grupos de estudo teve contribuição importante para a conquista do nível 2
do processo de trabalho, foi implantada, em 2002, a Sis- com o objetivo de desenvolver protocolos específicos, (Pleno) na gestão integrada e, posteriormente, o Hospital
tematização da Assistência de Enfermagem (SAE), utili- implantar novas tecnologias do cuidado e o acompanha- Santa Izabel alcançou o nível 3 (Excelência).
zando como referencial teórico Carpenito, um modelo mento contínuo dos resultados. Para a formação dos
para sistematizar o cuidado.

Em 2006, a liderança da equipe de Enfermagem passou
a ser nomeada como Gerência de Assistência, sob a di-
reção de Ligia Beatriz Wanke de Azevedo e Jacqueline
Araújo Teixeira Noronha, que conta com o apoio das co-
ordenações de Enfermagem das unidades.

Com a necessidade de melhorar a comunicação entre
a equipe multidisciplinar, a SAE foi informatizada, em
2010, em todas as fases, como ferramenta para contro-
le e planejamento das ações de cuidado, fortalecendo a
individualização e a segurança no cuidado.

Alinhado ao cenário mundial de melhorias contínuas
com o foco na segurança do paciente, o Serviço de En-
fermagem, com o apoio da Diretoria Técnica e parceria
com a SCIH, desenvolveu ações como a construção de
protocolos assistenciais, a redefinição de rotinas e flu-
xos e implementações de bundles para a prevenção
das infecções relacionadas à assistência à saúde, com o
objetivo de alcançar melhorias no processo assistencial.
Outro marco importante foi a implementação de ações
da campanha “Cirurgia Segura Salva Vidas”.

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