A Guide to an Effective Performance Management Handbook

A Guide to an Effective
Performance
Management

Handbook

คำแนะนำสำหรับการประเมิน
ผลปฏิบัติการอย่างมีประสิทธิภาพ

บทที่ 1
ความเข้าใจเกี่ยวกับ
ระบบระบบประเมินผลปฏิบัติงาน

Chapter 1

Overview:

Performance Management System

เริ่มต้นบริหารผลการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ

Performance
Management System

ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน

(Performance Management System:
PMS)

คือ กระบวนการวางแผน (Planning) เพื่อทำ
ข้อตกลง ร่วมกันในเรื่องการปฏิบัติงาน ความคาดหวัง
การกำหนดเป้าหมาย การวัดผล และมาตรฐานการปฏิบัติ
งานที่สนับสนุนเป้าหมายที่กำหนดไว้ ในแต่ละระดับ โดย
การใช้กระบวนการบริหารจัดการ (Managing) เพื่อ
ติดตามผลการปฏิบัติงานผ่านการฝึกสอน
(Coaching) และการให้ ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback)
แก่พนักงานเพื่อปรับปรุงและพัฒนาผลการปฏิบัติงาน
อย่างสม่ำเสมอ อีกทั้งต้องมีการทบทวนผลการปฏิบัติ
งาน (Reviewing) อย่างเป็นทางการและรวมถึงการ
อภิปรายและทำข้อตกลงเพื่อการพัฒนา อันจะนำไปสู่การ
พัฒนา (Development) เพื่อยกระดับผลการปฏิบัติ
งานให้สูงขึ้นและมีศักยภาพในการทำงานที่สามารถบรรลุ
ผลสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ได้

ดังนั้น ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานจึงมี
ความสำคัญในฐานะที่เป็นกระบวนการหลักในการขับ
เคลื่ อนองค์กรให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้
ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

ผู้ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ PMS

พนักงาน/ ผู้ถูกประเมิน ตั้งเป้าหมายในการทำงานให้สอดคล้องกับเป้า
หมายของหน่วยงานและเป้าหมายขององค์กร
ตามหลักการ SMART Goal
ติดตามผลการปฏิบัติงานของตนเองอย่าง
สม่ำเสมอ เพื่ อแก้ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นและปรับปรุง
แผนงาน เพื่ อให้มั่นใจว่าจะสามารถปฏิบัติงานได้
ตามเป้าหมายที่ได้วางไว้
ประเมินและสรุปผลการปฏิบัติงานร่วมกับผู้บังคับ
บัญชา

ผู้บังคับบัญชา/ หัวหน้า

ผู้ตั้งเป้าหมายในการทำงานร่วมกันกับผู้ใต้
บังคับบัญชา

ติดตามและควบคุมผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้
บังคับบัญชาให้คำแนะนำในการแก้ไขปัญหา
เพื่ อให้การปฏิบัติงานเป็นไปตามเป้าหมายที่ได้
วางไว้
ประเมินและสรุปผลการปฏิบัติงานร่วมกับผู้ใต้
บังคับบัญชา
สรุปผลการประเมินร่วมกันกับสายงาน
ทรัพยากรมนุษย์และผู้บริหาร

ระยะเวลาในการประเมินผลการปฏิบัติงาน

(Performance Management System Timeline)

กรอบระยะเวลาการดำเนินการตามระบบบริหารผลการปฏิบัติงานของบริษัท ฯ ของแต่ละปี
ประเมินกำหนดไว้ดังนี้

Performance Appraisal
สรุปผลการประเมิน

Goal Setting
การตั้งเป้าหมาย

ในการทำงาน

Performance Review
ประเมินผลการปฏิบัติงาน

Mid-year Review
ทบทวนผลงานกลางปี

*เป้าหมายในการทำงานสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ โดยต้องปรึกษาและตกลงกับผู้บังคับบัญชาเสียก่อน

MBO Process

MBO นั้นย่อมาจาก Management by Objective หรือ การบริหารงานตามวัตถุประสงค์ หรือบางครั้งก็เรียกว่า การ
บริหารงานโดยกำหนดเป้าหมาย โดยที่ MBO นั้นจะมีการกำหนด “วัตถุประสงค์” หรือ “เป้าหมาย” ร่วมกันระหว่างผู้
บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา โดยเป็นการเชื่อมหน้าที่ทางการบริหารงานระหว่างการวางแผนและการควบคุมการ

ทำงานเข้าด้วยกัน แล้วผู้ใต้บังคับบัญชาก็มีภาระหน้าที่ตลอดจนความรับผิดชอบที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย

ที่ตั้งไว้นั้น โดยมีผู้บังคับบัญชาคอยวางแผน ควบคุมการทำงาน ตลอดจนกระตุ้นให้เกิดการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น
เพื่อให้บรรลุได้อย่างประสบผลสำเร็จ

การปรับตำแหน่ง
และ

การประเมินผลการปฏิบัติงาน

กำหนดเป้าหมายองค์กร

การให้ฟีดแบคและ MBO
คำแนะนำการทำงาน
(Management
รายปี by Objective)

กำหนดเป้าหมาย
พนักงาน

ประเมินผลการ ตรวจสอบและควบคุม
ทำงานของพนักงาน กระบวนการทำงาน
ของพนักงาน

การกําหนด MBO

(1) งานหลัก หรืองานประจํา เป็นหน้าที่ที่ถูกกําหนดไว้ในคำบรรยายลักษณะงาน (Job Description) การทํา MBO จะ
ต้องตั้งเป้าหมายไว้ล่วงหน้า กําหนดระดับความสําเร็จ สำคัญที่สุด!! จะต้องจัดอันดับความสำคัญของงานเป็นอันดับแรก
ที่ต้องทำ (High priority)

เช่น ตำแหน่งเจ้าหน้าที่ฝ่าย IT ต้องสนับสนุนการทำงานด้วยระบบคอมพิวเตอร์ของพนักงานในช่วง WFH ในกรณีที่
พนักงานประสบปัญหาการใช้ VPN ในการเข้าถึงข้อมูลกลาง เป็นอันดับแรก
(2) งานมอบหมายเพิ่มเติม เป็นงานที่ได้รับ (Assignment) เป็นช่วง ๆ โดยปกติงานที่ได้รับ มอบหมายเพิ่มเติมนี้จะมีระยะ
เวลากําหนดไว้แล้ว และจะเปลี่ยนไปได้เรื่อย ๆ

เช่น ตำแหน่งเจ้าหน้าที่ฝ่าย IT ร่วมงานกับเจ้าหน้าที่สายงานการตลาด ในการจัดทำระบบส่งเสริมการขายของบริษัทในปี
2564 โดยมีกำหนดเปิดตัวกับลูกค้าต้นปี 2565 ถือเป็นงานมอบหมายเพิ่มเติม เพราะมีกรอบเวลากำหนดตายตัว และมัก
เป็นงานที่เสริมหรือเกิดจากการทำงานร่วมกับสายงานอื่น ๆ เป็นแบบเฉพาะกาล
(3) ปัญหา อุปสรรค ที่เกิดขึ้นจากการทํางาน เน้นที่การเข้าไปแก้ไข และทําให้งาน หรือ ขั้นตอนการทํางานลุล่วงไปได้ด้วยดี
(4) กิจกรรมต้องให้ความร่วมมือและทําให้สําเร็จ เช่น งานโปรเจกค์ของฝ่าย หรือ งานประจำของฝ่าย

การตั้งเป้าหมาย (Goal Setting)

การตั้งเป้าหมายในการทำงาน คือ การกำหนดสิ่งที่เรา
ตั้งใจจะทำหรือกำหนดผลลัพธ์ของงานที่รับผิดชอบ โดยการ
ตั้งเป้าหมายในการทำงานที่ชัดเจน จะทำให้เราสามารถวางแผน
การทำงานและเดินทางไปถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้อย่างมี
ประสิทธิภาพโดยไม่หลุดออกจากเส้นทาง

ทั้งนี้ การตั้งเป้าหมายในการทำงานของพนักงาน จะต้อง
สอดคล้องไปกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และกลยุทธ์หรือเป้า
หมายขององค์กรและหน่วยงานด้วย เพื่อให้มั่นใจว่าผล
สำเร็จของงานที่พนักงานรับผิดชอบ จะส่งผลต่อความสำเร็จ
ขององค์กรในภาพรวม

เช่น เป้าหมายของสายงานทรัพยากรมนุษย์ คือการพัฒนา
ทักษะความรู้ และพฤติกรรมที่คาดหวังของพนักงานในบริษัทฯ
ให้สอดคล้องกับพันธกิจของบริษัทฯ คือ พัฒนาคนของเรา
(We develop our people) เพราะพนักงานบริษัท ฯ ถือเป็น
ทรัพยากรที่สำคัญที่สุดในการบรรลุตามวิสัยทัศน์ของบริษัท
คือ การเป็นที่หนึ่งในใจเกษตรกร (The First Choice of
Grower)

เป้าหมายที่เป็นรูปธรรม (SMART Goals)

การตั้งเป้าหมายในการทำงานของพนักงาน
นั้น นอกจากมีส่วนสำคัญต่อผลการดำเนินงานของ
องค์กรแล้ว ยังมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งต่อตัวพนักงาน
เอง

โดยเฉพาะในแง่ของระบบการประเมินผลการ
ปฏิบัติงาน เพราะการตั้งเป้าหมายในการทำงานที่
คลุมเครือ อาจก่อให้เกิดปัญหาในการประเมินผลการ
ปฏิบัติงาน ก่อให้เกิดความขัดแย้งในการทำงาน และ
อาจส่งผลต่อองค์กรในด้านอื่ นๆได้อีกด้วย

SMART Goals เป็นเครื่องมือที่ใช้ใน
กระบวนการสนับสนุนการประเมินผลปฏิบัติการของ
พนักงาน ซึ่งการทำตามเป้าหมายแบบ SMART
Goals นั้นจะช่วยให้เราเห็นความชัดเจนของเป้า
หมายได้มากขึ้น ไม่เสียเวลาไปกับการทำตามเป้า
หมาย แต่ไม่เห็นความคืบหน้าของเป้าหมายทำให้
ท้อแท้และหมดแรงในการทำสิ่งต่าง ๆ ต่อไป

ทตัำ้งงเปา้นาแแบบบบSTMCACRTC

เป้าหมาย คือ ผลงาน/กิจกรรม/ภาระงาน ที่ประสงค์จะทำให้สำเร็จลุล่วงตามที่ปรารถนา
โดยเป้าหมายที่มีประสิทธิภาพ คือ เป้าหมายที่ตั้งแบบ SMART คือ เป้าที่มีความชัดเจนเป็นรูป
ธรรม ถือเป็นระบบที่นิยมใช้กันอย่างแพร่หลาย ที่สำคัญคือเป็นการสร้างเป้าหมายที่ให้พนักงานทุก
คนเกิดความรับผิดชอบและความรู้สึกการเป็นเจ้าของเป้าหมายนั้น ๆ

specific measurable Achievable Realistic timely

เป้าหมายที่ดี เป้าหมายที่ดีต้องมีตัวชี้ เป้าหมายที่ดีต้อง เป้าหมายที่ดี ต้อง เป้าหมายที่ดีต้องมี

ต้องมีความ วัดที่ชัดเจนและวัดผล สามารถทำให้สำเร็จได้ เป็นเป้าหมายที่ตั้งอยู่ การระบุกรอบเวลา

ชัดเจนและ ได้ สามารถบอกค่าเป็น จริง โดยมีเงื่ อนไข เช่น บนหลักความเป็น ที่ชัดเจน มีจุดเริ่ม

เฉพาะจง ที่ ตัวเลข หรือเปอร์เซนต์ ไม่ยากหรือง่ายเกินไป จริง สามารถทำให้ ต้นและจุดสิ้นสุดที่

สำคัญ คือต้อง ได้ ตัวผู้ตั้งเป้าหมายมี เ กิ ด ขึ้ น ไ ด้ จ ริง งานนั้นจะต้องทำให้

เข้าใจง่าย ซับ อำนาจหน้าที่มากพอที่จะ สำเร็จ

ซ้อนได้แต่ต้อง ทำเร็จได้ และและบริษัท

สื่ อสารให้ชัดเจน มีทรัพยากรเพียงพอที่

จะทำให้สำเร็จได้ ฯ

ตัวอย่าง

ฉันจะทำสร้างกิจกรรมส่งเสริมการขายเพื่อเพิ่มยอดขายและเพิ่มผลผลิตให้กับเกษตรกร โดยโปรโมท
ผลิตภัณฑ์ปุ๋ยสูตรพรีเมี่ยมสำหรับผลไม้ผ่านทางช่องทาง Tiktok ให้ได้ยอดขายเดือนแรกที่เริ่มโปรโมท
เดือนละ 50,000 ตัน เพื่อให้ถึงเป้าหมาย 10 % ของยอดจำหน่ายปุ๋ยทั้งหมดภายในเดือนนั้น และคงยอด
ขาย หรือมากขึ้นจนถึงไตรมาส 4 ปี 2565

https://www.stratechi.com/smart-goals/
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-organization-blog/how-effective-goal-setting-motivates-employees

GOAL SETTING
APPROACH

วิธีการตั้งเป้าหมายอ
ย่างมีประสิทธิภาพ

ที่มา: Mckinsey&Company: Performance management in agile organzations

เริ่มต้นจากเป้าหมายองค์กร

อาจอ้างอิงจากเป้าหมายระยะกลางของบริษัทฯ ที่ประกาศขึ้นในแต่ละปี เช่น ตามเป้าหมายระยะ
กลางของบริษัทฯ ในปี 2023 คือการชิงพื้นที่ส่วนแบ่งการตลาด 40 % ของตลาดปุ๋ย

เป้าหมายดังกล่าวถูกมอบหมายมายังทีม

เช่น หัวหน้าทีมหรือผู้นำโปรเจคก์เป็นผู้สร้างเป้าหมายจะพิชิตยอดขายในตลาดปุ๋ยภายใน
ประเทศในปี 2023 รวมถึงร่วมกันพิจารณาว่าทีมหรีอบุคคลใดมีความสามารถที่จะรับผิดชอบ
และบรรลุเป้าหมายดังกล่าวโดยประเมินศักยภาพและความถนัดของพนักงานในทีม

เป้าหมายแปลงเป็นงานที่มอบหมายออกเป็นรายบุคคล

หัวหน้าทีมมอบหมายงานเพื่อสร้างความรับผิดชอบ (Accountability) และความเป็น
เจ้าของร่วม (ownership) เพื่อสร้างเป้าหมายรายบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ เช่น พวกเรา
จะเปิดช่องทางการตลาดใหม่ทาง twitter ขอให้คุณอัจฉราเป็นผู้ดูแลหลักของแพลตฟอร์มนี้

ให้ฟีดแบคกับงานที่มอบหมาย

ให้ฟีดแบคและปรับเป้าหมายให้เหมาะสมและสอดคล้องกับสถานการณ์นั้น ๆ เช่น หลังเปิดช่อง
ทางการตลาดทาง twitter คุณอัจฉราได้รายงานผลตอบรับในช่วงเดือนแรก และหัวหน้าได้ให้
ฟีดแบคและคำแนะนำเพิ่มเติม อาจปรับเป้าหมายให้ท้าทาย แต่ต้องไม่สร้างความกดดันให้คุณ
อัจฉรา

เป้าหมายองค์กรควรถูกออกแบบให้สอดคล้องกับ
เป้าหมายรายบุคคล

ประเมินรายบุคคลให้สอดคล้องกับผลลัพธ์ของเป้าหมายขององค์กรหรือเป้าหมายของ
โปรเจคก์นั้น ๆ เช่น คุณอัจฉราสามารถทำผลงานดีจนได้รับผลตอบรับด้านยอดขายทางช่อง
twitter ดีกว่าที่ตั้งไว้ คิดเป็น +28% ของยอดขายทางช่องทางดังกล่าวเมื่อเดือนก่อน ช่วย
พยุงยอดขายรวมของทุกช่องทาง +13% จากเดือนก่อน

บทที่ 2
ระบบประเมินผลปฏิบัติงาน
บริษัท ไทยเซ็นทรัลเคมีจำกัด (มหาชน)

Chapter 2

TCCC Performance Management

System

COMPETENCIES

พฤติกรรมที่สำคัญในการปฏิบัติงาน

Competencies คืออะไร ?

Competency หรือสมรรถนะ คือความรู้ทักษะหรือคุณลักษณะภายในตัวบุคคลอันพึง
ประสงค์ของบริษัท ฯ ซึ่งคุณลักษณะเหล่านี้จะเป็นตัวกำหนดและหลักดันให้บุคคลสามารถ
ปฏิบัติงานได้เท่าเทียมหรือสูงกว่าที่เป้าหมายกำหนด

Core Competencies Managerial Competencies
(สมรรถนะหลัก)
(สมรรถนะผู้นำ)
Results Oriented
(การให้ความสำคัญกับผลลัพธ์) Planning & Organizing
(การวางแผนและการจัดระบบงาน)
Customer Oriented
(การให้ความสำคัญต่อลูกค้า ) People Management
(การบริหารคน)
Team Work
(การทำงานเป็นทีม )

Learnability & Initiative &
Improvement

(ความสามารถในการเรียนรู้ ความ
คิดริเริ่ม และการพัฒนา)

Professionalism
(ความเป็นมืออาชีพ)

Integrity & Trustworthy
(ความซื่อสัตย์และความไว้วางใจ)

TCCC Core Competencies

การให้ความสำคัญต่อผลลัพธ์ (Results Oriented)

หมายถึง แสดงออกถึงความรับผิดชอบในผลลัพธ์ของงานที่ปฏิบัติ มุ่งมั่น เอาใจใส่ในการปฎิบัติงานตาม
ขั้นตอนของงาน หรือปฏิบัติตามคำแนะนำเพื่อให้เกิดผลงานที่ถูกต้องครบถ้วนและเกิดความปลอดภัยตาม
ที่ควรจะมีหมั่นติดตามประเมินผลควบคู่กับการปรับปรุงและพัฒนาผลงานอย่างต่อเนื่อง ให้ความเอาใจ
ใส่ใจต่อการค้นหาประเด็นปัญหาที่อาจส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติงาน และเข้าทำการแก้ไขโดยไม่รีรอ

ตัวอย่างพฤติกรรม:

พนักงานฝ่ายขายตั้งใจทำยอดการขายในไตรมาส 3 ให้มากขึ้นกว่าปีก่อน 20% แสดงถึง "ความขยันหมั่น
เพียร ทุ่มเทในการทำงาน"
พนักงานฝ่ายบรรจุกระสอบสร้างมาตรฐานการบรรจุ โดยควบคุมน้ำหนักกระสอบปุ๋ยทุกกระสอบได้มาตรฐาน
แสดงถึง "การตั้งมาตรฐานในการทำงานของตนเอง"
แผนกส่งเสริมการขายประเมินผลลัพธ์ของโครงการเพิ่มข้าวและปรับปรุงข้อผิดพลาดหลังจบโครงการ แสดง
ถึง "การประเมินผลลัพธ์ของงานและปรับปรุงข้อผิดพลาดอยู่เสมอ"
ผู้จัดการโรงงานวางแผนหาทางแนวทางป้องกันการแพร่ระบาดของเชื้อโควิด-19 ในพนักงานเพราะเกรงว่าจะ
ส่งผลกระทบต่อการผลิตในไตรมาส 3 แสดงถึง "การหาวิธีป้องกัน แก้ไข ต้นเหตุของปัญหาที่อาจจะส่ง
ผลกระทบต่องาน"
หัวหน้าปรับวิธีการทำงาน ลดขั้นตอนการทำเอกสาร และใช้ระบบ E-Service เพื่อลดขั้นตอนและเวลาทำงาน
ของพนักงานในทีม แสดงถึง "การปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สูงสุด"

TCCC Core Competencies

การให้ความสำคัญต่อลูกค้า (Customer Oriented)

หมายถึง การค้นหาและการเข้าใจความต้องการ หรือจุดมุ่งหมายของลูกค้าทั้งภายในและภายนอกโดย
ลูกค้าภายนอกขององค์กร คือ เกษตรกร / ดีลเลอร์ / ซับดีลเลอร์ ขณะที่ลูกค้าภายในขององค์กร เช่น
หน่วยงานที่ปฏิบัติงานเกี่ยวข้องกัน โดยมีการประเมินความเหมาะสมของขั้นตอน วิธีการปฏิบัติงานประจำ
วันอย่างสม่ำเสมอ เพื่อส่งมอบสินค้าและบริการอย่างมีประสิทธิผลสูงสุด ดังนั้น ผลตอบรับและความ
สัมพันธ์จากลูกค้า (Customer Feedback & Engagement) จึงเป็นมาตรวัดสำคัญในการประเมิน
พนักงานในหัวข้อดังกล่าว

ตัวอย่างพฤติกรรม:

พนักงานขายรีบชี้เเจงกรณีจัดส่งสินค้าล่าช้าแก่ลูกค้าเนื่องจากปัญหาวิกฤติน้ำท่วมในภาคกลางและอธิบาย
ถึงสาเหตุดังกล่าวอย่างสมเหตุสมผล แสดงถึง "การให้ความเอาใจใส่ต่อมุมมองของลูกค้าในทุกส่วน (ทั้ง
ภายในและภายนอก)"
พนักงานขายจัดการส่งมอบสินค้าตามลำดับความสำคัญและความจำเป็นของลูกค้าในช่วงไตรมาส 3 แสดง
ถึง "การประเมินความเหมาะสมของขั้นตอน วิธีการปฏิบัติงานประจำวันอย่างสม่ำเสมอ เพื่อส่งมอบ
สินค้าและบริการอย่างมีประสิทธิผลสูงสุด"
พนักงานมีการลดขั้นตอนการทำธุรกรรมทางการเงินระหว่างบริษัท ฯ กับ ธนาคารคู่ค้า เพื่อง่ายต่อการ
ดำเนินการของสายงานอื่น ๆ และย่นระยะเวลามากขึ้น แสดงถึง "การปรับปรุงขั้นตอน วิธีการทำงานอย่าง
สม่ำเสมอเพื่อความพึงพอในของลูกค้า (พนักงานในสายงานอื่น ๆ)"

TCCC Core Competencies

การทำงานเป็นทีม (Teamwork)

หมายถึง ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้อื่นเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน มีส่วนร่วมอย่างแข็งขัน แบ่ง
ปันความรับผิดชอบ และมีส่วนร่วมในทำงานของทีมผ่านการสื่อสารและความร่วมมือในทีมทั้งการให้ความ
ช่วยเหลือและสนับสนุนทั้งในด้านข้อมูลและความคิดเห็นที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้บรรลุตามกรอบเวลาที่กำหนด

ตัวอย่างพฤติกรรม: รู้หรือไม่

เมื่อประชุมระหว่างทีม พนักงานเสนอความคิดเห็นและวิธีการทำงาน การบริหารความขัดแย้งแบบ TKI
รวมถึงวิธีการอันเป็นประโยชน์ ด้วยภาษาอันสุภาพและใช้ศิลปะการพูดที่ เป็นเครื่องมือที่ใช้บริหารความขัด
แสดงถึงความเคารพในเหตุผลของสมาชิกในทีม เพื่อลดการทดสอบหัน แย้งในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน มี 5
หน้าเข้าหากัน แสดงถึง "การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีภายในทีม และ รูปแบบคือ
ระหว่างทีมเพื่อความสำเร็จของงาน"
พนักงานภายในทีมต่างสอบถามถึงความคืบหน้าของเพื่อนพนักงานใน Accommodating การ
ทีม และยื่นมือเข้าช่วยเหลืออย่างไม่ลังเลเพื่อให้ทำงานสำเร็จตรงตาม ปรองดอง
เวลา แสดงถึง "การให้ความร่วมมือ ช่วยเหลือผู้อื่นด้วยความ Avoiding การหลีกเลี่ยง,
เต็มใจ" Compromising การ
พนักงานต่างอัพเดทภาระงานโปรเจกค์ร่วมกัน ความคืบหน้า และการใช้ ประนีประนอม
ภาษาอันเหมาะสม ชัดเจน แสดงถึง "การสื่อสารที่ดีภายในทีม หรือ Competing การแข่งขัน
ระหว่างทีม" Collaborating การให้ความร่วม
พนักงานพยายามที่จะหาทางบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน อันเป็นการ มือ
ประสานประโยชน์ทั้งสองฝ่าย โดยใช้เหตุผลและวัตถุประสงค์ของงาน ความขัดแย้งมีทั้งด้านบวกและด้าน
เป็นหลักสำคัญ แสดงถึง "ประสานหรือคลีคลายความขัดแย้งในทีม ลบ ดังนั้นจึงเกิดขึ้นมาเพื่ อรักษา
หรือระหว่างทีม" ความสมดุล ทำให้องค์กรมีความ
กระตือรือร้นในการทำงาน มีความคิด
สร้างสรรค์ และพัฒนานวัตกรรมใหม่
อยู่เสมอ

TCCC Core Competencies

ความสามารถในการเรียนรู้ ความคิดริเริ่ม และการพัฒนา
(Learnability & Initiative & Improvement)

หมายถึง ความสามารถในการเรียนรู้ ความคิดริเริ่ม และการพัฒนาตนเอง ผ่านการเชื่อมโยงประเด็น
ปัญหาเข้ากับการพัฒนาและการสร้างผลลัพธ์ เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์หรือผลสำเร็จของงานในระยะยาว และ
ไม่ยึดติดกับประสบการณ์หรือความสำเร็จเดิม ๆ เพื่อเป็นการสร้างโอกาสให้ทีมบรรลุผลสำเร็จได้มากยิ่ง
ขึ้น

ตัวอย่างพฤติกรรม:

พนักงานหมั่นเรียนรู้และศึกษาเนื้อหาเกี่ยวกับการสร้างเครื่องมือส่งเสริมการตลาดออนไลน์ใหม่เพื่อตอบ
สนองการขยายตัวของฐานเกษตรกรยุคใหม่ (Smart Farmer) แสดงถึง "ความใส่ใจ ค้นคว้าหาความรู้
พัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง"
พนักงานนำหลักการพัฒนากระบวนการมาบูรณาการและผสมผสานหลักการที่ใช้อยู่ในปัจจุบันเพื่อแสวงหาวิธี
การพัฒนาต่าง ๆ มากขึ้น แสดงถึง "การสร้างโอกาสในการทำงานใหม่ๆเพื่อพัฒนาตนเอง"
พนักงานมีความยืดหยุ่นและรู้จักการปรับตัวการทำงานทางไกล (Remote working) ได้ไว และยังคง
ประสิทธิภาพการทำงานไดัดีเช่นเดิม แสดงถึง "ไม่ยึดติดกับกรอบความคิดหรือวิธีการทำงานแบบเดิม ๆ"
พนักงานนำผลตอบรับจากโครงการเพิ่มข้าวในปีที่ผ่านมา มาพัฒนา ต่อยอด และปรับปรุงรูปแบบการทำงาน
ในปีนี้อย่างมีประสิทธิภาพ แสดงถึง "มีการเชื่อมโยงประเด็นปัญหาในอดีตเพื่อพัฒนาการทำงานให้มี
ประสิทธิภาพในอนาคต"

TCCC Core Competencies

ความเป็นมืออาชีพ (Professionalism)

หมายถึง การมีความรอบรู้ เชี่ยวชาญชำนาญพิเศษในวิชาชีพของตน สามารถปฏิบัติงานได้ตามมาตรฐาน
อย่างถูกต้อง มีไหวพริบในการจัดการแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็วแม่นยำ และลงมือทำอย่างจริงจัง มุ่งมั่น
ตั้งใจให้เกิดผลงานที่ดีที่สุด

ตัวอย่างพฤติกรรม: รู้หรือไม่

การย่อยหรือปรับรายละเอียดของปัญหาต่าง ๆ ที่ซับซ้อนมากให้น้อย การแต่งตัวช่วยเสริมความสำเร็จ
ลง จัดเแจงด้วยทักษะการบริหารงานตนเอง รวมถึงลำดับความ และความน่าเชื่อ (Dress for
สำคัญของงานแต่ละงานได้ เพื่อที่จะดำเนินงานให้เกิดความสำเร็จ Success)
แสดงถึง "ความเป็นผู้มีประสบการณ์และความเชี่ยวชาญอย่างมือ ถือเป็นสิ่งที่ช่วยพัฒนาบุคลิกภาพ
อาชีพ" โดยรวมและบทบาทในการทำงานของ
พนักงาน สำนักงานใหญ่ เลือกใช้เทคโนโลยีอย่าง Zoom เพื่อใช้ใน คุณ สะท้อนความเป็นมืออาชีพได้
การประชุมทางไกลกับพนักงานประจำโรงงาน หลีกเลี่ยงการใช้แอพ ชัดเจนมากที่สุด เช่น
พลิเคชั่น Line ที่ถือเป็นแอคเค้าส่วนตัวในการทำงาน เเสดงถึง "การ - การทำงานในโรงผลิตปุ๋ย จำเป็น
ประยุกต์ใช้ประสบการณ์ และเทคโนโลยี เพื่อนำไปสู่การทำงานเชิง ต้องแต่งกายให้ครอบคลุมและคำนึง
ปฏิบัติ" ถึงความปลอดภัยเป็นสำคัญ
ในฐานะพี่เลี้ยงและเพื่อนร่วมงาน การอธิบายงานหรือการแนะนำวิธี - การแต่งกายทางการสำหรับการ
การปฏิบัติงานอย่างเหมาะสมในองค์กรแก่พนักงานที่เข้าใหม่แสดงถึง พบปะลูกค้า จำเป็นต้องให้เกียรติและ
"การให้คำแนะนำแนวทางในการแก้ไขปัญหาในการทำงาน" คำนึงกาลเทศะทางธุรกิจ เพราะ
พนักงานถือเป็นผู้แทนของบริษัทฯ

TCCC Core Competencies

ความซื่อสัตย์และความไว้วางใจ (Integrity & Trustworthy)

หมายถึง ความซื่อสัตย์และ การได้รับความไว้วางใจจากผู้อื่น ด้วยการรับผิดชอบต่อการกระทำหรือคำพูด
ของตนเอง โดยคำนึงถึงความปลอดภัย จริยธรรมทางวิชาชีพ และการประหยัดต้นทุนของสินค้าและ
บริการ

ตัวอย่างพฤติกรรม:

ปฏิบัติตามข้อตกลงหรือข้อผูกพันที่เคยให้ไว้
การรักษาความลับของบริษัท ฯ รวมถึงข้อมูลภายในสายงาน
ปฎิบัติงานด้วยความโปร่งใส ซื่อสัตย์สุจริต และเป็นแบบอย่างที่ดีให้กับผู้อื่น
ยึดมั่นในหลักการและจรรยาบรรณวิชาชีพ อ้างอิงตามประมวล Compliance และ Code of Conduct
and Ethnics
ส่งเสริมและสนับสนุนการปฏิบัติที่แสดงถึงความซื่อสัตย์สุจริตและมีจริยธรรม
ปฎิบัติงานโดยไม่มีอคติหรือสร้างข้อยกเว้นเพื่อผลประโยชน์ส่วนตน

TCCC Managerial Competencies

การวางแผนและการจัดระบบงาน (Planning & Organizing)

หมายถึง การมีกระบวนการ ขั้นตอนที่มีตรรกะ เป็นระบบ และเป็นระเบียบเพื่อให้สามารถดำเนินงานได้เป็น
ไปตามวัตถุประสงค์และเป้าหมาย และสามารถระบุวิธีการสอบทานความถูกต้องของการปฏิบัติงานภายใน
ทีมที่อยู่ภายใต้ความรับผิดชอบได้

ตัวอย่างพฤติกรรม: รู้หรือไม่

พนักงานจะต้องเตรียมงานเลี้ยงปีใหม่ หัวหน้าโปรเจคก์จึงจัด Eisenhower Matrix หรือที่รู้จัก
เตรียมมอบหมายงานให้แก่สมาชิกอย่างเป็นระบบ แสดงถึง การ กันในชื่อที่ว่า Time Management
กำหนดขอบเขต ระยะเวลา ขั้นตอน รวมถึงทีมงานเพื่อบรรลุ Matrix เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการ
ผลลัพธ์ของงาน บริหารจัดการงานในแต่ละวัน ทำให้
หัวหน้างานตรวจสอบการทำงานและผลงานอย่างละเอียดก่อน เรารู้ว่างานแบบไหนที่ควรจะทำก่อน
ประกาศออกไป แสดงถึง การกำหนดกระบวนการสอบทานความ งานแบบไหนควรจัดสรรเวลามาทำ
ถูกต้องของการปฎิบัติงาน หรืองานแบบไหนเดี๋ยวเอาไว้ก่อน
หัวหน้างานตรวจสอบความคืบหน้าการสร้าง NKL Showroom โดยงานของเราก็จะถูกแบ่งออก
จากพนักงานอาจถามความคืบหน้าเป็นมาตรวัด เป็นเปอเซนต์ความ เป็น 4 ประเภทด้วยกัน ได้แก่
สำเร็จของงาน แสดงถึง การติดตามความคืบหน้า ปัญหาของ
งานอย่างสม่ำเสมอ งานที่เร่งด่วนและสำคัญ
มีความต้องการที่จะต้องให้เรา
ลงมือทำให้เร็วที่สุด เพราะถ้า
หากไม่ทำอาจจะส่งผลกระทบ
อะไรบางอย่างให้กับเราหรือ
องค์กรได้
งานที่ไม่เร่งด่วน แต่สำคัญ
มักจะเป็นประเภทงานที่อาจจะ
ไม่มีเดดไลน์หรือวันที่ต้องส่ง
แบบตายตัว แต่สำคัญกับเรา
ตรงที่มันจะช่วยให้เราสามารถ
บรรลุเป้าหมายระยะยาวที่เรา
ตั้งไว้ได้ถ้าหากเราทำมันสำเร็จ
งานที่เร่งด่วน แต่ไม่สำคัญ
ส่วนมากงานประเภทนี้จะถูก
นิยามว่าเป็นงานยุ่งๆ ที่ไม่ก่อให้
เกิดคุณค่าใดๆ ไม่ได้ต้องการ
ทักษะอะไรจากเราเป็นพิเศษถึง
จะทำมันได้
งานที่ไม่เร่งด่วนและไม่สำคัญ
เป็นประเภทที่เราควรจะ ‘ลด’
ลงหรือเอาไว้ทำท้ายที่สุด เป็น
งานที่เสียเวลา และไม่ได้ให้
คุณค่าอะไรเพิ่มเติมกับคุณหรือ
องค์กรเลย เช่น การไล่ดูอีเมล
ไ ป เ รื่ อ ย ๆ

TCCC Managerial Competencies

การบริหารคน (People Management)

หมายถึง การกำกับดูแลการทำงาน พัฒนาทักษะ มุ่งเน้นในการสอนงาน การให้แนวทางเพื่อการพัฒนา
ทักษะในการปฏิบัติงาน การสนับสนุนและให้ข้อมูลย้อนกลับอย่างสร้างสรรค์ที่สามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ใน
การปฏิบัติงาน รวมถึงสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานภายสังกัดเพื่อตอบสนองต่อเป้าหมายขององค์กร

รู้หรือไม่

สำนวนอย่าง "Put the right man

on the right job" ถูกนำมาใช้

อธิบาย Competency ข้อนี้ได้มาก

ที่สุดคือการจัดสรรคนให้เหมาะสมกับ

งานที่ได้รับมอบหมายในทีม ซึ่งส่วน

สำคัญคือการ "สอนงาน" หัวหน้า

งานต้องเตรียมขั้นตอนการสอนงาน

ที่มีประสิทธิภาพมารองรับความ

สามารถของพนักงาน โดยหัวหน้า

งานต้องเข้ามาเป็นผู้สอนงานด้วยตัว

เอง เพราะการที่เราต้องการสอนงาน

เ ร า อ า จ จ ะ ต้ อ ง เ สี ย ส ล ะ เ ว ล า ส่ ว น ห นึ่ ง

เพื่ อสอนงานให้มีประสิทธิภาพมาก

ที่สุด อีกทั้ง หัวหน้างานยังจะได้เรียน

รู้ว่ามีจุดไดที่พนักงานยังไม่สามารถ

ทำได้ หรือทำได้ไม่ดีพอ การเข้ามา

สอนงานด้วยตัวเองของหัวหน้า จะ

ช่วยให้พนักงานเกิดความใกล้ชิดกับ

ตัวอย่างพฤติกรรม: หัวหน้างาน และได้แสดงความ
สามารถอย่างเต็มที่

การให้คำแนะนำ สอนการปฏิบัติงานกับทีม เป็นสิ่งที่

แสดงถึงทักษะความเป็นผู้นำ และการลงมือปฏิบัติในการพัฒนาคนในทีม

การกำหนดทิศทาง แนวทางการทำงานให้ทีมได้อย่างเหมาะสม เช่น การวางโครงร่าง รูป

แบบการทำงานโดยชี้นำ และแนะนำอย่างเข้าใจเป็นรูปธรรม

การระบุเป้าหมายการทำงานของทีมงานได้อย่างชัดเจน สะท้อนการสร้างผลลัพธ์ในการ

ทำงานว่าต้องการให้ออกมาในรูปแบบไหน ผลตอบรับเป็นอย่างไร

การสนับสนุนการเรียบรู้ พัฒนาทักษะความสามารถของทีมงานอย่างสม่ำเสมอ เช่น การส่ง

พนักงานในทีมเข้ารับการอบรมในศาสตร์ใหม่ ๆ หรือทักษะที่จำเป็นในแต่ละยุคสมัย รวมถึง

ความเข้าใจถึงความต้องการของพนักงานและปิดกั้นการเรียนรู้ของพนักงานในทีม

การให้คะแนนในการประเมินผลงาน

Performance Grading

Task Achievement (Goals):
ส่วนประเมินผลสำเร็จของงานตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
หรือความรับผิดชอบต่องาน รวมไปถึงความสำเร็จใน
งานที่ได้รับมอบหมายตามที่พนักงาน(ผู้รับการ
ประเมิน) ได้ตกลงร่วมกันกับหัวหน้างาน (ผู้ประเมิน)

หัวข้อแผนงาน/วัตถุประสงค์ที่เห็นชอบร่วมกัน
ระหว่างผู้ประเมินกับผู้รับการประเมิน - ให้บันทึก
เป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างเป็นรูปธรรม คำนึงถึงคำ
บรรยายลักษณะงานของตำแหน่ง (Job
Description) เป็นแกนกลางสำคัญ
น้ำหนัก - ให้เกลี่ยงานตามความสำคัญโดยให้น้ำ
หนักที่เหมาะสม โดยในสัดส่วนทั้งหมด 100%
การประเมินผลสิ้นปี - ให้น้ำหนักคะแนนอย่าง
เหมาะสม อ้างอิงจากความสำเร็จของงาน
ทั้งหมดตามคะแนน 1-10 และให้อย่างมี
วิจารณญาณ

Competency Achievement: ส่วนการประเมิน
สมรรถนะส่วนบุคคลหรือ Competency ในแต่ละ
แบบฟอร์มมีจำนวนต่างกัน คือ
• ในระดับพนักงาน (AF 1 Form) มีทั้งหมด 6 ข้อ
•ในระดับหัวหน้างานขึ้นไป (AF 2, 3 and 4
Form) มีทั้งหมด 8 ข้อ

การให้น้ำหนักหรือสัดส่วนของสมรรถนะไว้ตาม
แต่ละแบบฟอร์ม
การให้คะแนนจะใช้ตัวชี้วัดตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้
ตามกรอบคะแนนด้านล่างของฟอร์ม เป็น
ทั้งหมด 5 ช่วง ตั้งแต่ 1-10
ระมัดระวังการให้คะแนนที่ 0 คะแนน และ -1
คะแนนเป็นพิเศษ
หากมีข้อมูลไม่เพียงพอในการพิจาณา ให้ผู้
ประเมินทำการพิจารณาใหม่อีกครั้ง และสังเกต
สมรรถนะของพนักงานที่ปรากฎ

กรอบน้ำหนัก และ
แนวทางการใช้ตัวชี้วัด

(Weight Ratio and Performance Indicators in Practice)

AF-1 ระดับพนักงาน
(Level: Staff)

ได้แก่ พนักงานปฏิบัติการ, เจ้าหน้าที่, นักวิเคราะห์, พนักงานขับรถ, พนักงานส่งเอกสาร, ผู้ตรวจสอบ
ภายใน, นักกฏหมาย, วิศวกร

70% 30%

ผ(Tลaสsำk เAรc็จhiขevอeงmงenาtน) (CสorมeรCรoถmนpeะtหenลcัiกes)

AF-2 ระดับหัวหน้างาน 1
(Level: Supervisor 1)

ได้แก่ โฟร์แมน (อาวุโส), หัวหน้ากะ (อาวุโส), พนักงานอาวุโส, ผู้เชี่ยวชาญ (ทุกระดับ), เลขานุการ

60% 28% 12%

ผ(Tลaสsำk เAรc็จhiขevอeงmงenาtน) (CสoมreรCรoถmนpะeหteลnัcกies) สมรรถนะใน
การบริหาร

(Managerial Competencies)

AF-3 ระดับหัวหน้างาน 2 28% 12%
(Level: Supervisor 2)
สมรรถนะหลัก สมรรถนะใน
ได้แก่ ผู้จัดการแผนก ผู้จัดการฝ่าย หัวหน้างาน (โรงงาน) การบริหาร
(Core Competencies)
60% (Managerial Competencies)

ผลสำเร็จของงาน

(Task Achievement)

AF-4 ระดับหัวหน้าสายงาน
(Level: Division Manager)

ได้แก่ ผู้จัดการทั่วไป (อาวุโส) ผู้อำนวยการ หรือเทียบเท่า

60% 28% 12%

ผลสำเร็จของงาน สมรรถนะหลัก สมรรถนะใน
การบริหาร
(Task Achievement) (Core Competencies)
(Managerial Competencies)

การให้คะแนนและระดับผลการ
ปฏิบัติงาน

(SCORING AND PERFORMANCE LEVEL)

0 1 23 456 78 9 10

1.00-3.99 4.00-5.99 6.00-6.99 7.00-7.99 8.00-8.59 8.60-9.00 9.01-10.00

unacceptable improvement required average good 10very good excellent Outstanding

g f ed cB A

การให้เกรด หรือ ระดับประเมินผลพนักงานรายปี มีจุดประสงค์หลัก ๆ คือ การเพิ่มค่าตอบแทน การพิจารณาโบนัส

ประจำปี การเลื่ อนตำแหน่ง การพัฒนาพนักงาน หรือการให้รางวัลบางอย่างเพื่ อจูงใจ ดังนั้นผลรวมของคะแนน

ทั้งหมดจึงมีความสำคัญต่อพนักงานเป็นอย่างมาก

ตัวอย่างการให้คะแนน
การประเมินผลพนักงานตำแหน่ง HRIS (Human Resource Information system) เจ้าหน้าที่เทคโนโลยี
ส า ร ส น เ ท ศ ฝ่ า ย ท รัพ ย า ก ร ม นุ ษ ย์
หน้าที่หลัก:

จัดทำข้อมูล รายงานเชิงวิเคราะห์ให้กับฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
สนับสนุน ดูแล ระบบสารสนเทศของ HR
ปรับปรุง และพัฒนาระบบการทำงานของฝ่าย HR

ตัวอย่าง กรณีที่พนักงานปฎิบัติหน้าที่อยู่ในเกณฑ์มาตรฐาน

ผลการปฎิบัติงาน
จัดทำข้อมูล รายงานเชิงวิเคราะห์ได้ถูกต้องเหมาะสมในระยะเวลาที่
กำหนด
ช่วงคะแนนที่ควรได้รับ
อยู่ในเกณฑ์มาตรฐาน 6

ตัวอย่าง กรณีที่พนักงานปฏิบัติหน้าที่ได้เกินกว่ามาตราฐานของ
ผลลัพธ์ที่คาดหวัง

ผลการปฎิบัติงาน
รายงานมีข้อมูลวิเคราะห์เชิงลึก ถูกต้องแม่นยำและส่งเร็วกว่ากำหนด
ตัวอย่าง อยู่ในเกณฑ์สูงกว่ามาตรฐาน

ข้อควรระวังในการให้คะแนน

(ERROR IN GIVING SCORE)

ถ้ากล่าวถึงจุดประสงค์สำคัญของการประเมินผลฯ ของพนักงานแล้ว คือ เรื่องค่าตอบแทน
การให้โบนัสประจำปี การปรับเงินเดือน หรือ ความก้าวหน้าทางอาชีพในเรื่องของการเลื่ อนขั้น
พนักงาน ซึ่งเมื่ อมีการรวมคะแนนแล้ว แปลงค่าเป็นเกรด (Grade) ซึ่งใช้วัดผลรวมของการปฏิบัติ
งานพนักงานท่านนั้น

สิ่งสำคัญที่สุดของผู้ประเมิน คือ จะต้องประเมินตามความเป็นจริงตามความสำเร็จของภาระ
งานและสมรรถนะของพนักงานที่ถูกประเมิน ซึ่งปัญหาที่พบหลัก คือ การเกิดข้อผิดพลาดในการให้
คะแนนซึ่งสามารถจำแนกได้ดังนี้

(1) Halo Effect เป็นอคติที่เกิดขึ้นเมื่ อพบกัน ครั้งแรก เป็นได้ทั้งความรู้สึกบวก คือเห็นหน้า
แล้วพอใจ ชอบ เรียกว่าเป็น "First Impression-ความประทับใจแรกพบ" และเป็นได้ทั้งความรู้สึก
ลบ คือ เห็นหน้าแล้วไม่ถูกชะตา ไม่ชอบ ไม่พอใจ เป็นต้น

(2) Tight Rater ผู้ประเมินบางท่านอาจมีเกณฑ์ในการประเมินสูงมากกว่ามาตรฐาน หรือ
มากกว่าผู้ประเมินคนอื่ น ๆ หรือมีความคาดหวังในผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาสูงมาก จึง
เกิดความรู้สึกว่าไม่มีผู้ใต้บังคับบัญชาคนใดสามารถปฏิบัติงานได้ตามมาตรฐานที่กำหนด

(3) Loose Rater ผู้ประเมินหรือผู้สัมภาษณ์บางท่านอาจใจดีมากกว่าท่านอื่ นๆ เรียกว่าค่อน
ข้างจะใจดี เช่น หัวหน้าของสายงานหนึ่งใจดีกว่าหัวหน้าของอีกสายงานหนึ่ง

(4) Stereotype เป็นอคติที่เกิดจากความเชื่อที่ถูกถ่ายทอดปลูกฝังในการมองบุคคลกลุ่ม
หนึ่งๆ เช่น กลุ่มผู้สูงอายุ ผู้ประเมินบางท่านอาจเห็นว่า ถ้าเป็นผู้สูงอายุแล้ว จะมีความคิดโบราณ ล้า
สมัย หรือเชื่องช้า เป็นต้น หรือผู้ประเมินบางท่านอาจเห็นว่า ถ้าเป็นผู้สูงอายุแล้ว จะเก่งเพราะมี
ประสบการณ์มาก เป็นต้น

(5) Central Tendency บางคนอาจคิดว่า อคติต้องเป็นบวกหรือลบเท่านั้น ยังมีอคติอีก
ชนิดหนึ่ง ซึ่งคนไทยมีลักษณะเช่นนี้มาก คือ การประเมินให้ทุกคนอยู่ระดับกลาง ๆ เหมือนกันหมด ไม่
ประเมินให้ เน้นหนักไปทางด้านใดด้านหนึ่ง การให้ค่าคะแนนในระดับกลางๆทั้งหมดนี้ อาจไม่ตรงกับ
ความ เป็นจริงซึ่งอาจมีได้ทั้งระดับสูงและระดับต่ำก็ได้

ข้อควรระวังในการให้คะแนน

(ERROR IN GIVING SCORE)

(6) Recency Error เป็นการประเมินโดยพิจารณาเฉพาะพฤติกรรมที่พึ่งเกิดขึ้นไม่นาน โดย
มิได้คำนึงถึง พฤติกรรมของพนักงานที่ผ่านมาตลอดช่วงเวลาที่ทำการประเมิน หรือผู้บังคับบัญชา
ฝังใจกับพฤติกรรมที่ผู้ประเมินเห็นว่าโดดเด่นในช่วงที่ผ่านมา หรือช่วงที่ใกล้การประเมิน ทำให้การ
ประเมินผลผิดพลาด

(7) Pitchfork Effect ผู้ประเมินอาจไม่ชอบลักษณะการปฏิบัติงานบางอย่างของพนักงาน
บางคน หากพนักงานที่จะต้องถูกประเมินปฏิบัติเช่นนั้น หรือมีลักษณะไปในทำนองนั้น ทำให้ผู้ประเมิน
ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานคนนั้นออกมาเป็นลบหรือต่ำหมด

(8) Horn Effect ผู้ประเมินมีแนวโน้มที่จะประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาบางคนต่ำกว่าที่ควรจะเป็น
โดยมี สาเหตุจากการที่ตนเองเป็นผู้ยึดมั่นในความสมบูรณ์ของงาน (Perfectionist) หรืออาจผิด
หวังในตัวพนักงานที่ไม่เป็นไปตามที่ตนต้องการ เช่น อาจทำตัวแปลกแยก หรือชอบโต้แย้ง ข้อผิด
พลาดนี้เป็นการประเมินโดยเห็นไม่ดีไปทั้งหมด

(9) Competitive Rater ผู้ประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ประเมินโดยนำ
ตัวเองไปเทียบเคียงด้วย จึงไม่อาจแยกการประเมินผลการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามงานในหน้าที่ของ
ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ และอาจเห็นว่าไม่มีผู้ใต้บังคับบัญชาคนใดปฏิบัติงานได้ดีไปกว่าตนเป็นข้อผิด
พลาดในการประเมินโดยเอาตัวเองเข้าไปแข่งขันด้วย

(10) Length of Service Bias ผู้ประเมินประเมินโดยให้ความสำคัญหรือคำนึงถึงอายุงาน
ของผู้ถูกประเมินเป็นหลัก โดยตั้งสมมติฐานว่า พนักงานที่มีอายุงานมากจะทำงานได้ดีกว่าเพราะมี
ประสบการณ์การทำงาน มากกว่า ส่วนความรู้นั้นหาเพิ่มเติมได้ แต่พนักงานที่อายุงานมากบางคนอาจ
ไม่มีการพัฒนา ปรับปรุงผลงานเลยก็ได้ หรือลักษณะงานเปลี่ยนไปแล้ว แต่ก็ยังคงใช้ประสบการณ์วิธี
การเดิมๆ อยู่ เป็นข้อผิดพลาดเนื่ องจากการให้ความสำคัญกับอายุงานเป็นหลัก

(11) Similarity Error ผู้ประเมินบางคน ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานตาม
แนวทางที่ตนเข้าใจตัวเอง คือ เข้าใจว่าตนเองเป็นอย่างไร ก็พยายามคิดว่าผู้อื่ นเป็นไปในทำนองเดียว
กับตนเอง เช่น เห็นว่าตนเป็นคนกระตือรือร้น ก็พยายามแสวงหาว่าพนักงานคนใดเป็นคน
กระตือรือร้นก็จะให้พนักงานคนนั้นได้รับคะแนนการประเมินสูง ข้อผิดพลาดนี้เนื่ องมาจากการประเมิน
ที่เห็นว่าสิ่งใดเหมือนกันก็จะดีไปหมด

บทที่ 3
คำแนะนำสำหรับการประเมินผล

Chapter 3

Appraisal Guidelines

การโค้ช (Coaching)
ทีมา: Fundamental of Human Resource Management, Fifth edition by Gary Dessler)

บทบาทหน้าที่ที่สำคัญของหัวหน้างานในการพัฒนาทักษะของลูกน้องที่สำคัญอย่างหนึ่งคือการโค้ช
หรือการให้ความรู้ สอน และฝึกฝนทักษะที่จำเป็นเพื่อดึงศักยภาพจาการทำงานขอลูกน้อง โดยมีขั้น
ตอนตั้งแต่ การเตรียมพร้อม การวางแผน การโค้ชจริง และการติดตามผล

(1) (2)

Discovery Planning

ขั้นตอนที่เข้าใจถึงปัญหาใน หาแนวทางการพัฒนาที่
การทำงาน หรือทักษะที่ สอดคล้องกับทักษะที่จำเป็น

จำเป็นต้องการพัฒนาของ ต้องได้รับการฝึกฝนโดย
ลูกน้อง อาศัยการตกลงร่วมกัน

(3) (4)

Follow up Active Coaching

ติดตามผลของการฝึกฝน ใช้เครื่องมือต่าง ๆ ในการ
และประเมินความคืบหน้าของ ฝึกฝนและพัฒนาทักษะตามที่

การพัฒนา ตกลงไว้

ความแตกต่างระหว่าง การ Coaching และ Mentoring คือ การ Coaching จะเน้นไปที่การสอนเรื่องการทำงาน

ในระยะสั้นๆเพื่อให้สามารถทำงานได้ในขณะที่ Mentoring คือการเน้นไปที่การช่วยสนับสนุนให้ลูกน้องสามารถหา
วิธีการทำงานเพื่อพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานได้ด้วยตนเองในระยะยาว

ทั้งการ Coaching และ Mentoring นับเป็นบทบาทที่สำคัญอย่างมากในการพัฒนาบุคลากร และฝึกฝนได้โดย
ต้องอาศัยทักษะการวิเคราะห์ (Analytical skill) และการสื่อสารระหว่างบุคคล

การให้ฟีดแบค (Giving Feedback)
ทีมา: New way of thinking about giving feedback, SHRM online article

การให้ฟีดแบค (Feedback) นับเป็นการช่วยให้การผลการ
ปฎิบัติงานมีประสิทธิภาพมากขึ้นเพราะสามารถช่วยให้ผู้ถูก
ประเมินรับรู้ถึงการคาดหวังในเป้าหมายการทำงานจากหัวหน้า
งานได้ หัวหน้างานสามารถทำการให้ฟีดแบค (Feedback) แก่
ลูกน้องได้อย่างฃประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อทำต่อเนื่องในเวลาที่
เหมาะสมในระหว่างปีที่ประเมิน

การให้ฟีดแบค ที่ดีจะสามารถช่วยให้หัวหน้าและลูกน้องมอง
เห็นอุปสรรคที่เกิดขึ้นในระหว่างการทำงานและควรจะเป็นการ
แนะแนว หรือให้คำแนะนำเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงานมากว่า
เป็นเพียงการวิจารณ์หรือตัดสินจากหัวหน้างาน นอกจากนี้
หัวหน้างานอาจจะอาศัยช่วงเวลาที่มีการประชุมกับลูกน้องทีละ
คนในการให้ฟีดแบค ทั้งนี้เพื่อให้พนักงานรู้สึกถึงบรรยากาศที่
เป็นส่วนตัวเมื่อต้องรับฟีดแบคเชิงลบ (negative feedback)
จากหัวหน้างานและรู้สึกเปิดใจที่จะพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมา

4 สิ่งควรทำในการให้ฟีดแบค (Feedback)

1. ต้องขออนุญาตก่อนเสมอ
เพราะการให้ฟีดแบคแต่ละครั้ง มักจะมีผลตอบรับในเชิงลยเป็นสำคัญ เพื่อใช้ในการพัฒนาและ

ปรับปรุง ดังนั้นสิ่งสำคัญ คือ ต้องเคารพผู้ฟังว่า พร้อมรับฟังฟีดเเบคหรือไม่ อย่างไร
2. ต้องแสดงความตั้งใจ

การสร้างคุณค่าของการให้ฟีดแบคจำเป็นที่ทั้งสองฝ่ายต้องจดจ่อและตั้งใจ ให้เวลาและสมาธิมาก
พอ หากไม่สามารถให้เวลานั้นได้ ก็ควรรอโอกาสอื่น หรือไม่ก็ต้องรอเรียกความตั้งใจของอีกฝ่ายกลับมาก่อน
3. No “yes, but”

ในเชิงภาษาแล้ว ความสำคัญของการให้ฟีดแบคอยู่ที่หลังประโยคคำว่า "แต่"
เช่น ในเรื่องที่เราเห็นด้วยให้พูด “Yes” แล้วจบ ไม่ควร “Yes, but…” หมายถึง หากต้องการจะชมก็ควรให้คำ
ชมทั้งหมด ไม่ควรชมชมแล้วติ หรือพยายามหาเรื่องชมก่อน 1 เรื่อง ค่อยทำการติ ซึ่งก็ไม่ควร
4. Feedback ต้องเพื่อประโยชน์ของคนรับฟังเท่านั้น

ถ้าจะให้ฟีดแบค (Feedback) เพราะอยากให้พนักงานพัฒนาปรับปรุง ดังนั้นการเลือกคำพูด วิธีการ
พูด ต้องสื่อให้พนักงานรับรู้สึกเห็นอกเห็นใจ และต้องการให้ประโยชน์การฟังนั้นต้องเกิดต่อผลงาน และตัว
พนักงานท่านนั้นเอง

3. เปลี่ยนจากการแก้ไขปรับปรุง

งานที่มีข้อผิดพลาดหรืออธิบายจุด

อ่อนของสมาชิกในทีม เป็น การให้

ความสำคัญกับพนักงาน

(Recognition) มุ่งเน้นไปที่จุด

เเข็งของพนักงานเพื่อดึงศักยภาพ

และการโค้ช (Coaching)

พนักงานในสร้างพฤติกรรมในการ

ทำงานที่คาดหวังไว้และวิธีการที่

ทำให้งานที่วางแผนสำเร็จใน

อนาคต

เพราะการแก้ไขในจุดผิดพลาดหรือ

วิธีการสำคัญในการ มุ่งเน้นที่จะปรับปรุงข้อผิดพลาดใน
งานที่ผ่านมา ย่อมสร้างผลลัพธ์ใน

พัฒนาประสิทธิภาพใน การทำงานน้อยกว่า อย่างไรก็ตาม
สามารถควบคู่ไปกับการแก้ไขด้วย
การทำงาน การฝึกฝนให้ชำนาญมากขึ้นดีกว่า

ที่มา: Driving Organizational Performance through Effective Development; Gallup (Thailand)

1.ลองเปลี่ยนจากการประเมินหรือการพูดคุยในการ ทบทวน 4. สร้างเป้าหมายของพนักงาน
เรื่องราวของผลงานพนักงาน รายปี เป็น รายเดือน > ราย แต่ละคนไปพร้อม ๆ กับเป้าหมาย
เดือน เป็น รายปักษ์ ( 2 สัปดาห์ ) โดยอาศัยการโค้ช ของทีม โดยให้สัมพันธ์กับเป้าหมาย
พนักงานในทีมเพื่อช่วยเร่งประสิทธิภาพในการทำงานมากขึ้น หลักขององค์กร
เช่น การเพิ่มช่องทางการตลาดเพื่อ
2. การพัฒนาสมาชิกในทีมโดยเน้นไปที่ผลลัพธ์ที่ตั้งไว้ (Clear ครองส่วนแบ่งการตลาดปุ๋ย 40%
expectations) ให้สอดคล้องกับภาระที่ได้รับมอบหมาย ถือเป็นเป้าหลักขององค์กร ถูกนำมา
เช่น ผู้จัดการสายงานกิจการทั่วไปเล็งเห็นถึงการทำงานจากที่ เป็นเป้าหลักของพนักงานสาย
บ้าน (WFH) เป็นสำคัญในสถานการณ์โควิด จึงวางแผนที่จะ งานการตลาด ในการเพิ่มช่อง
ริเริ่มดครงการการทำงานแบบไฮบริด โดยมอบหมายให้ ทางการจำหน่ายให้ได้มากกว่า หรือ
สมาชิกในทีมศึกษากรณีตัวอย่างของบริษัท ฯ อื่นและดำเนิน เท่ากับ 40%
การเพื่อประยุกต์ใช้ภายใน TCCC ได้อย่างเหมาะสมกับ
พฤติกรรมการทำงานของพนักงานของเราควบคู่ไปกับการ
ให้พนักงานเรียนรู้และพัฒนาองค์ความรู้ใหม่ๆ พร้อมๆ กัน

เตรียมตัวก่อนทำการ
ประเมินผลงาน

(PREPARATION FOR THE
PERFORMANCE DISCUSSION)

สิ่งสำคัญที่สุดคือการเตรียมตัวของผู้ประเมินที่จะต้องพิจารณาว่า การประเมินในแต่ละครั้งถือเป็น
สิ่งสำคึัญและมีผลต่อพนักงานเป็นอย่างมาก ดังนั้น จะต้องให้ความสำคัญและเตรียมก่อนเข้าประเมินและ
พู ดคุย โดยมีวิธีการที่น่าสนใจดังนี้

1. การประเมินผลงานควรประเมินระหว่างทางตลอด
ทั้งปี อาจเป็นรายสัปดาห์สั้นๆ โดย

- ลดโอกาสเกิดข้อผิดพลาดในการประเมิน
รายปี (Rating errors)

- จดบันทึกเหตุการณ์สำคัญ
(Critical Incidents) เพื่ อใช้ประกอบการประเมิน

- ให้การสนับสนุนและแปลงผลเป็นรูปแบบการ
ประเมินเพื่ อสร้างความสำคัญทุกครั้งที่ประเมิน

2. ควรเตรียมการประเมินรายปี อย่างน้อย 2 สัปดาห์
ก่อนการประเมินและให้ผลตอบรับและคำแนะนำในการพัฒนาต่อไป (Feedback & Solution)

3. ควรทบทวนและให้เวลาในการประเมินอย่างละเอียด เพราะการประเมินแต่ละครั้งถือเป็นสิ่งสำคัญ
ในการพัฒนาสมาชิกในทีม

4. ตกลงเวลาและเลือกเวลาที่จะประเมินอย่างเหมาะสมทั้งผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน เช่น พู ดคุย
ประมาณ 30 นาทีขึ้นไป เวลาก่อนรับประทานอาหารกลางวันเพื่ อที่จะลดความตึงเครียดและถือโอกา่สไป
ร่วมรับประทานอาหารกลางวันร่วมกัน

5. เตรียมตัวและสร้างกรอบคำถามก่อนการประเมินโดยรู้และเข้าใจในสิ่งที่คุณจะพู ดและสื่ อสารใน
การประเมินบนหลัก 5W1H คือ

1. หัวข้อหรือประเด็นที่จะประเมินคืออะไร (What)
2. ประเด็นหรือหัวข้อที่จะประเมินเกิดขึ้นในสถานการณ์ใด (Where)
3. ประเด็นหรือหัวข้อที่จะประเมินเกิดขึ้นในช่วงเวลาใดในปีนั้น (When)
4. ประเด็นหรือหัวข้อที่จะประเมินนั้นเกี่ยวข้องหรือสัมพันธ์กับใครในบริษัท (Who)
5. ประเด็นหรือหัวข้อที่จะประเมินนั้นมีเหตุผลหรือปัจจัยใดที่ทำให้ได้รับผลการประเมินเป็นอย่าง
นั้น (Why)
6. จัดเตรียมห้องหรือสถานที่เหมาะสมในการพุดคุย เช่น ห้องประชุม หรือใช้โปรแกรม Zoom หลีก
เลี่ยงการคุยทางโทรศัพท์

ขั้นตอนพูดคุยในระหว่าง
การประเมินผลงาน

(PERFORMANCE APPRAISAL
DISCUSSION STEP BY STEP)

อย่างที่ทราบกันดีว่า การประเมินผลงานในแต่ละครั้งสร้างความกดดันให้กับผู้ประเมินและความตื่ นเต้นให้
กับพนักงานอยู่เสมอว่าคะแนนหรือผลงานที่ปฏิบัติมาทั้งปีเป็นที่น่าพอใจกับตนเองและผู้ประเมินหรือไม่ ทั้งนี้
บรรยากาศในการประเมินจะมีทั้งความจริงจัง กดดัน และอาจสร้างความรู้สึกที่ทั้งสองฝ่ายไม่สามารถแสดงความ
คิดเห็นต่อการทำงานในปีที่ผ่านมาร่วมกันได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ ดังนั้น เราสามารถแบ่งขั้นตอนออกเป็น 3 ส่วน
ได้อย่างง่าย ได้แก่

1. ขั้นนำ (Introduction) หรือขั้นเริ่มต้น อาจเป็นกล่าวทักทาย ถามเรื่องสารทุกข์สุขดิบ ความเป็นอยู่
ภายในบริษัทฯ หรือเรื่องส่วนตัวที่พู ดคุยกันเป็นประจำ เช่น ช่วงนี้กลับมาทำงานที่บริษัท ฯ แล้ว รถติดไหม? เพื่ อ
สอบถามข้อมูลเกี่ยวกับอุปสรรคในการทำงาน หรือ ช่วงเวลาทำงานที่บ้าน (WFH) สะดวกสบายในการทำงานไหม
ติดขัดปัญหาอะไรหรือเปล่า? เพื่ อเป็นการปูพรมไปยังขั้นการประเมินและเลือกใช้ภาษาน้ำเสียงในขั้นตอนต่อไป

เพราะการสร้างบทสนทนาในข้างต้นเป็นการลดความตึงเครียดให้กับพนักงาน และความตื่ นเต้นของผู้
ประเมินลงไป เพราะสิ่งสำคัญของการพู ดคุยครั้งนี้ คือการพู ดคุยกันโดยที่จะต้องเป็นการพู ดคุยกันทั้ง 2 ฝ่าย มิใช่
เป็นการพู ดของฝ่ายผู้ประเมินเพียงอย่างเดียว

2. ขั้นประเมิน (Appraisal Discussion) เป็น
ขั้นตอนสำคัญที่ผู้ประเมินจะต้องนำข้อมูลหรือเนื้ อหาใน
แบบประเมินที่เตรียมไว้ทำการแปลงข้อมูลเป็นบทสนทนา
อาจลำดับขั้นตอนง่าย ๆ ดังนี้

- แนะนำตัว / ตำแหน่งของผู้ประเมิน
- พู ดคุยกันทีละประเด็น อธิบายทีละหัวข้อ อาจไล่จาก
หัวข้อความสำเร็จของงาน (Task Achievement) ก่อน
อภิปรายภารกิจที่สำเร็จมากที่สุดไปยังน้อยที่สุด
และชื่นชมในสิ่งที่พนักงานทำสำเร็จไปพร้อมๆกัน หากใน
การมให้คะแนนนั้นมีความแตกต่างจากคะแนนในปีก่อน จะ
ต้องอธิบายถึงเหตุผล รวมถึงความสำเร็จของงานที่ไม่สำเร็จนั้น
จะมีการให้คะแนนและมาตรวัดคะแนนว่าเหตุผลอย่างไรจึงได้
คะแนนเช่นนั้น และไปหัวข้อ พฤติกรรมที่สำคัญในการปฏิบัติงาน
และสอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร (Competencies) ซึ่งถือ
ว่าจะต้องอธิบายตัวคะแนน และยกตัวอย่างพฤติกรรมอย่างเป็น
รูปธรรมให้พนักงานเข้าใจมากขึ้นเพื่ อเป็นการชี้แนะถึงการแก้ไข

3. ขั้นสรุป (Summary) เป็นขั้นตอนที่ใช้ปิดและสรุป
ผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างสมบูรณ์ อาจกล่าวเป็นการ
เสริมแรงเชิงบวก เช่นการให้กำลังใจในการพัฒนา หรือตอบแทน
ผลการปฏิบัติงานที่ดีมาร่วมกัน และเสนอแนวทางพัฒนาของ
พนักงานไปพร้อมกัน

ข้อเสนอแนะในการ
สื่อสารพูดคุย

(COMMUNICATION SUGGESTIONS)

Dos Donts

1. ควรใช้คำถามปลายเปิด (Open – ended 1. ไม่ควรให้คำแนะนำหรือวิธีการแก้ไขโดยทันที
Questions) อในการสัมภาษณ์หรือพู ดคุยกับ เพราะเป็นการปิดกั้นทางความคิดพนักงาน และ
พนักงาน เช่น ในปีที่ผ่านมาอะไรคือสิ่งที่ผลักดัน มีส่วนร่วมในการออกแบบวิธีการพัฒนาและ
ให้คุณทำงานสำเร็จ หรือ ในปัญหาดังกล่าว คิด แก้ไขร่วมกัน
ว่าวิธีการแก้ไข อย่างไรดีให้งานออกมาสมบูรณ์
ม า ก ขึ้ น 2. ไม่ควรพู ดถึงข้อผิดพลาดโดยกล่าวอ้างว่า
หรือพาดพิงเป็นเพราะนิสัยส่วนตัวเป็นสำคัญ
2. พู ดถึงชิ้นงานหรือสิ่งที่เกิดขึ้นทั่วไปหรือข้อ เช่น ทำไมคุณถึงสัปเพร่า ประมาท และทำงานไม่
บกพร่องเฉพาะกาล เช่น งานชิ้นก่อนที่คุณทำส่ง เรียบร้อย
มา มีข้อผิดพลาดทางภาษาอยู่บ้าง อย่าลืม
ป รับ ป รุ ง แ ก้ ไ ข ใ ห้ดี ขึ้ น ใ น ชิ้น ถั ด ไ ป

3. แสดงความสนใจและเป็นห่วงต่อการทำงาน 3. ไม่ควรพู ด อภิปรายอยู่เพียงฝ่ายเดียว
ของพนักงานในทีม และเมื่ อมีบทสนทนาควรรับ
ฟังคำพู ดของพนักงานให้จบเสียก่อน อันแสดง
ถึงการรับฟังความคิดเห็นของพนักงาน

การฝึกอบรมและ
แผนการพัฒนา

(EMPLOYEE TRAINING &
DEVELOPMENT PLAN)

ที่มา: https://www.businessnewsdaily.com/5379-writing-self-assessment.html

ในแบบประเมินผลการปฏิบัติงานระดับพนักงานจะมีส่วนที่ให้หัวหน้างานแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับการ
ฝึกอบรมและแผนการพัฒนาพนักงานในขั้นตอนกระบวนการ "Performance Review" ในแบบฟอร์ม
จะมีช่องให้กรอก

"ส่วนที่ 5 ความคิดเห็นเพื่อการพัฒนาปรับปรุง"

ใ ห้ ผู้ ป ร ะ เ มิน พิจ า ร ณ า ร่ว ม กั บ พ นั ก ง า น เ พื่ อ ท า ง แ น ว ท า ง ร่ว ม กั น
1. ลิสต์รายการคุณสมบัติที่คิดว่าจำเป็นต้องมีในการทำงานของตำแหน่งพนักงานนั้น ๆ เพื่ อเป็นการ
กำหนดกรอบในเบื้ องต้น เช่น ในตำแหน่งนี้ต้องการคนที่มีความเชี่ยวชาญด้านคิดแคมเปญทางการ
ตลาด การวิเคราะห์คู่แข่ง ทักษะการนำเสนอโครงการ ทักษะในการสื่ อสาร ทักษะการเจรจาต่อรอง
และการประสานงานกับฝ่ายต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง เป็นต้น
2. ให้พนักงานแต่ละคนสำรวจตนเอง และลิสต์จุดแข็งของตนเองออกมา 3 อันดับ โดยอาจให้ไกด์ไลน์
เป็นคำถาม เช่น
- อะไรคือสิ่งที่เขาคิดว่าตนเองทำแล้วประสบความสำเร็จที่สุดในชีวิต?
- คุณสมบัติอะไรที่ทำให้เขาประสบความสำเร็จในเรื่องนั้น และเขาจะนำประสบการณ์นั้นมา

พัฒนาการทำงานของเขาได้อย่างไร?
เมื่ อพนักงานสามารถตอบคำถามข้างต้นได้ ก็จะลิสต์จุดแข็งของตนออกมาได้ง่ายขึ้น

การฝึกอบรมและ
แผนการพัฒนา

(EMPLOYEE TRAINING &
DEVELOPMENT PLAN)

3. นำลิสต์ของคุณกับของพนักงานมาเทียบกันเพื่ อวิเคราะห์ว่า พนักงาน แต่ละคนควรได้รับการส่ง
เสริมจุดแข็งในด้านไหน และจุดแข็งเขาอยู่ในระดับใด ควรได้รับการพัฒนาอย่างไร โดยให้เขาได้
แสดงความคิดเห็นว่า เขาต้องการให้บริษัทสนับสนุนเขาในเรื่องดังกล่าวอย่างไร เช่น ให้เขาได้รับการ
ฝึกอบรมเพิ่มเติม รวมทั้งฝึกฝนอย่างต่อเนื่ องในสถานการณ์ที่หลากหลาย เพื่ อให้เขาพัฒนาผลงาน
ให้มีคุณภาพ และมีความก้าวหน้ามากยิ่งขึ้น ตามเป้าหมายและการวัดผลที่กำหนดชัดเจน

ส่วนที่ต้องพัฒนาปรับปรุง 3 อันดับแรกของ
พนักงาน พร้อมทั้งระบุกรอบเวลาของการพัฒนา
ปรับปรุงตามลำดับความสำคัญ

1. ผู้ประเมินจะต้องลิสต์ข้อเสียที่คำนึงว่าข้อเสียดัง
กล่าวเป็นข้อเสียสำคัญ และจำเป็นต้องได้รับการ
พัฒนาอย่างจริงจัง โดยด่วน เพราะอาจทำให้เกิด
ความเสียหายอย่างร้ายแรงได้ หากไม่ได้รับการ
แก้ไขทันที เช่น ด้านความปลอดภัยของชีวิตของ
พนักงานและทรัพย์สินของบริษัท ฯ หรืองานที่
จำเป็นต้องทำร่วมกับบุคคลภายนอก หรือสายงาน
อื่ น ๆ ที่เกี่ยวข้อง
2. ข้อเสียดังกล่าวต้องไม่ซ้ำซ้อนกับข้อเสียที่เกิด
ขึ้นหรือเคยได้รับการประเมินไว้เมื่ อปี หรือ 2 ปีก่อน
ควรเป็นข้อเสียใหม่ หรือเกิดขึ้นอยู่เสมอในปีที่ผ่าน
มา และไม่ควรหยิบข้อเสียเล็กน้อยมาประเมิน
เพราะพนักงานจะมองว่าเป็นการจับผิด หรือนำ
เ รื่ อ ง ส่ ว น ตั ว ม า เ ป็ น ส่ ว น ห นึ่ ง ใ น ก า ร ป ร ะ เ มิ น
แนวทางการส่งเสริมพนักงานควรเน้นที่การพัฒนาจุดแข็งของพนักงาน ต่อยอดจากสิ่งที่พวกเขา
มีดีอยู่แล้วให้โดดเด่นขึ้นไป ไม่ควรสนใจกับการแก้ปัญหาจุดอ่อนของพวกเขาเป็นสำคัญ (แต่ไม่หมาย
ถึงว่าหัวหน้างานจะละเลยในจุดอ่อนดังกล่าว) ในการประเมินผลการทำงานประจำปีนั้น อาจต้องเสนอวิธี
การกับสิ่งที่ต้องปรับปรุงไปทันที เพราะการจะเคี่ยวเข็ญให้ใครแก้ไขในสิ่งที่ไม่ชอบหรือไม่ถนัดนั้นยาก ใน
ทางกลับกัน หากส่งเสริมให้เขาพัฒนาในสิ่งที่ถนัด สิ่งที่สนใจ แน่นอนว่าพนักงานย่อมมีแรงจูงใจที่จะทำ
มากกว่าโอกาสที่จะประสบความสำเร็จย่อมมีมากกว่า

PERFORMANCE MANAGEMENT
PRACTICE IN NEW NORMAL

วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานในยุคปกติใหม่

5 วิธีการสำคัญ

1.ปรับเป้าหมายและความสำคัญของภาระงานโดยอิงจากสถานการณ์ความปกติใหม่ (The New Normal)
เนื่องจากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอน รวมถึงรูปแบบการทำงานและภาระงานที่แตกต่างไปจากเดิม

ดังนั้น บทบาทและเป้าหมายต่าง ๆ จึงต้องปรับตามและคำนึงถึงสถานการณ์ดังกล่าวเป็นสำคัญ เช่น การทำงาน
ระหว่างสายงานที่เน้นการบูรณาการมากขึ้นหรือการลดต้นทุนการผลิตเพื่อนำรายรับมาจัดสรรการบริหารในยุคโค
วิด-19

2. การสร้างเป้าหมายแบบ SMART (ดูรายละเอียดได้ที่หน้า.....)
3. การติดต่อและสื่อสารกับพนักงานในทีมอยู่เสมอ

หัวหน้างานสามารถพูดคุยกับพนักงานในทีม เพื่อสอบถึงสภาพการทำงาน งานที่ได้มอบหหมาย เรื่องราว
ต่าง ๆ ของพนักงาน เช่น กิจกรรมประจำวัน สารทุกข์สุขดิบ เป้าหมายในการทำงาน หรือ ภาระงานหรือโปรเจคก์ใน
การทำงานใหม่ ๆ

4. การสร้างความเชื่อมั่นให้กับพนักงานในทีม
ส่วนที่สำคัญส่วนหนึ่งในการประเมินผลงานคือการสร้างความเชื่อมั่นในตัวพนักงาน และสร้างความเชื่อมั่น

ของหัวหน้าให้กับพนักงาน สังเกตจากการทำงานทางไกล / ทำงานจากที่บ้าน หรือทำงานโดยที่ไม่มีหัวหน้าคอยคุมงาน
ในช่วงการเปลี่ยนก ดังนั้นการสื่อสารระหว่างกันอย่างชัดเจนและตรงไปตรงมาเพื่อสร้างความเชื่อมั่นในการทำงาน

5. คะแนนประเมินผลพนักงานสะท้อนผลงานของบริษัท
การให้คะแนนในการประเมินผลพนักงานถือเป็นการสะท้อนผลงานของบริษัท เช่น หากพนักงานส่วนมาก

ได้คะแนนเฉลี่ยเป็นเกรด D คะแนนของบริษัทก็จะเท่าเป็น D หรือหากผลประกอบการ หรือเป้าหมายของบริษัท ฯ ต่ำ
กว่าหรือบรรลุเป้าหมายของ บริษัท ฯ แต่คะแนนเฉลี่ยของพนักงานทั้งหมดอยู่ในเกณฑ์มาตรฐาน นั่นหมายความว่า
หัวหน้างานประเมินผลเกินกว่าความเป็นจริง และไม่สอดคล้องกับเป้าขององค์กร

https://www.forbes.com/sites/forbesbusinesscouncil/2021/02/12/performance-management-six-best-practices-in-the-new-normal/?sh=492d7cdd7b19
https://www.forbes.com/sites/sebastianbailey/2012/12/20/5-reasons-why-performance-management-fails/?sh=4cfbbaf75a94

ประเมินโดยคำนึงถึง

VUCA World
https://www.linkedin.com/pulse/learning-live-without-recognition-skill-vuca-times-ravindran-hrmp
https://www.mindtools.com/pages/article/managing-vuca-world.htm-

VUCA World เดิมเป็น คำที่ทางกองทัพสหรัฐอเมริกาใช้เรียกสถานการณ์ในสงครามที่อัฟริกาและอิรัก ที่มีนัยยะถึงความ
สับสนและผันผวน จนกระทั่งนำมาเปรียบเทียบในวงการธุรกิจ ที่มีการเปลี่ยนแปลงที่ต้องปรับตัวอย่างรวดเร็วตามสภาวะ
เศรษฐกิจที่ผันผวนโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในยุคโควิด-19

Volatility Vision

ความผันผวน การเปลี่ยนแปลงที่ วิสัยทัศน์ในการตัดสินใจ
รวดเร็ว ไม่สามารถคาดเดาได้ การสื่อสาร (Communication) กับทีมงาน และคนใน
หากองค์กรของคุณช้าไปเพียง องค์กร การสื่ อสารที่ชัดเจน และทำให้ทุกคนเห็นเป้าหมาย
นิดเดียว ก็อาจตามองค์กรอื่ นๆ และวิสัยทัศน์ขององค์กรให้เป็นภาพเดียวกัน
ไม่ทันได้ ความเชื่อมั่น (Belief) เชื่อมั่นในตัวเองและผู้อื่ น และให้การ
สนับสนุนการเติบโตทั้งทางความคิด (Growth Mindset)
ความมุ่งมั่น (Focus) มุ่งมั่นและมั่นใจว่าทีมของคุณมีความ
สามารถและก้าวไปด้วยกัน กับทิศทางขององค์กร

uncertainty Understanding

ความไม่แน่นอน ยากต่อการ ความเข้าใจ ทั้งภายในองค์กรและภายนอกองค์กร
ตัดสินใจ การตั้งคำถามอย่างถูก ความอยากรู้อยากเห็น (Curiosity) – เรียนรู้อย่างต่อ
ต้องจึงเป็นเครื่องมือสำคัญ เนื่ อง ใช้คำถามปลายเปิด หรือคำถามแบบโค้ช เปิดใจลูกค้า
เพราะหากตั้งคำถามได้ถูกต้อง เพื่ อให้ได้ข้อมูลใหม่ๆมาพัฒนาสิ่งใหม่ๆในองค์กร
มันจะนำไปสู่การตัดสินใจที่ถูก ความเห็นอกเห็นใจ (Empathy) - ใส่ใจกับทีมงาน เพื่ อให้
ต้องตามมา ได้ใจ และการร่วมมือร่วมใจอย่างต่อเนื่ อง
การเปิดใจ (Open mind) – เปิดรับแนวคิดใหม่ ๆ เพื่ อได้
Complexity ไอเดียเชิงสร้างสรรค์มาพัฒนาอย่างต่อเนื่ อง ชัดเจนและ
กระจ่าง
ความซับซ้อนที่มากขึ้นเรื่อยๆ ใน
เชิงระบบ ยิ่งมีปัจจัยมากเท่าไหร่ Clarify
ค ว า ม ซับ ซ้อ น ก็ ยิ่ ง ม า ก ขึ้ น เ ท่ า นั้น
แ ล ะ ใ ช้เ ว ล า ใ น ก า ร ตั ด สิ น ใ จ ม า ก ขึ้ น ความชัดเจนในการทำงาน
เช่นกัน การจัดระบบให้เรียบง่าย (Simplification) – ลดความซับ
ซ้อนของระบบ และเน้นประเด็นหลักๆที่เป็นแก่นขององค์กร
Ambiguity จริงๆ ไม่เสียเวลากับระบบหรือขั้นตอนที่ไม่สร้างคุณค่าให้กับ
องค์กร
ความคลุมเครือไม่ชัดเจน ไม่ การตระหนักรู้ (Awareness) – ใช้สัญชาตญาณ และ
สามารถคาดเดาผลได้ชัดเจน ยิ่ง ประสบการณ์ในการทำงาน และตัดสินใจ
สื่ อสารเคลียร์ ก็ยิ่งหลีกเลี่ยง การคิดเชิงระบบ (Systemetic thinking) เพื่อให้ได้มุม
ความคลุมเครือและความเข้าใจ มองแบบองค์รวม แล้วแยกย่อยออกมาเป็นส่วนต่างๆเพื่อให้
ผิดได้ และยิ่งทำให้การดำเนินงาน เห็นภาพที่ชัดเจน
เป็นไปง่ายขึ้น และไม่ต้องใช้เวลา
มากในการตีความ Agility

ความว่องไวและเท่าทัน
การตัดสินใจ (Decisiveness) – สามารถปรับตัวเข้ากับ
สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและตัดสินใจด้วย
ความมั่นใจ
การพัฒนานวัตกรรม (Innovation) – เรียนรู้ปัญหาของ
ลูกค้า ใส่ใจกับผู้คน แล้วพัฒนานวัตกรรมใหม่ออกมาเพื่อแก้
ปัญหาเหล่านั้น
การเสริมแรง (Empowerment) – การทำงานสร้างเครือ
ข่าย การทำงานร่วมกัน และ การสนับสนุนทำให้ผู้อื่ นสามารถ
ทำงานได้อย่างยอดเยี่ยม