Wadah INTURA Bil.1 2010

lrNG IOB P;

PROSES PEMILIHAN MASATAH KUMPUTAN

. WNo\TATIF DAN KREATIF rrurc

KEPIMPINAN & IGCEMERLANGAN O RGAN I SAS I

tn6"

ff#TtnBELAIARAN
SEPAT{I,ANG HAYAT

KEPADA PEN}AIMAT AWAM

InnsuKANlwar,trasAN



DARI MEI,\ KETUA PENGARANG

Assa lamualaiku m warah matulla hi wabarakatuh dan salam sejahtera,

Alhamdulillah, beisyukur kepada Allah S.W.T kerana masih memberikan usia kepada kita untuk bersua pada keluaran
2010 kali ini. Sedar tak sedar, kita telah berada di penghujung 2010. Terasa begitu pantas masa berlalu, sehinggakan
pelbagai aktiviti yang dirancangkan telah dilaksanakan dengan jayanya tanpa kita sedari.

Terima kasih kepada semua warga kerja yang telah terlibat dalam penghasilan Buletin Wadah INTURA 2010
ini. Fokus penulisan kali ini banyak menyentuh tentang produktiviti dan kreativiti dalam meningkatkan lagi prestasi
penjawat awam. lni adalah selaras dengan saranan Ketua Setiausaha Negara, Tan Sri Sidek Hassan yang meminta
penjawat awam supaya membudayakan kreativiti & inovasi dalam cara berfikir dan bertindak bagi memenuhi
kehendak pelanggan, disamping mengoptimakan prinsip "berbaloi dengon wang'i Untuk itu perkongsian ilmu adalah
penting dalam mencapai hasrat tersebut dan diharapkan pembaca mendapat manfaat daripada artikel yang ada dan
mungkin dapat digunakan untuk mengembangkan kompentensi diri & organisasi masing-masing.

Keluaran kali inijuga turut memaparkan aktiviti-aktiviti berpasukan yang melibatkan warga sepanjang tahun
2010. Di INTURA, penekanan terhadap kerja berpasukan amat dititik beratkan untuk mengeratkan lagi hubungan
sesama warga dan aktiviti berterusan ini diharapkan akan menjadi satu budaya selaras dengan flagship INTURA
sebagai Pusat Pembangunan Sahsiah. lnsyaAllah, di keluaran akan datang kami akan cuba memperbanyakkan lagi
artikel untuk perkongsian maklumat bersama pembaca.

Akhir kata, Selamat Tahun Baru 201 1 daripada kami Sidang Redaksi Wadah INTURA 201 1.

ful^"*^f Tlar*bo*.,

SIoRNc FGDAKSI PENTADBIRAN
Aina Badriah binti RosaniTamrin
PENAUNG
Dr. Aminuddin Hassim GRAFIK
Hafizah bt. Ahmad
PENASIHAT
Hj.Zepri b. Saad FOTOGRAFI
Hj. Azais b. Ghazali
KETUA PENGARANG Md. Hisham b. Aman
Huzairul Hezri b. Saidin
EDARAN
SIDANG PENGARANG Salma bt. Abu Hassan
Zahidah bt. Abd. Jalil
Norshuhaidy b. Shabudin
Nor Sabitah bt. Saidin
Abd. Aziz b. Yusof

Assalamualaikum Warah matullahi Wabarakatu h

Dengan nuru' Alluh yang Maha Pemurah
lagi Maha Mengasihani. Selawat dan salam ke
atas junjungan besar rahmat sekelian alam.
Alhamdulillah, tahun 2010 telah melabuhkan
tirainya dengan seribu peristiwa ditinggalkan
samada sebagai satu kenangan manis atau satu

pengiktibaran. Tahun 2010 boleh dilihat sebagai \,,

tahun tranformasi kerajaan di bawah kepimpinan
YAB Dato'Seri Mohd Najib bin Tun Abdul Razak di
mana beberapa inisiatif baru telah diperkenalkan
dalam usaha mempertingkatkan lagi kesejahteraan
rakyat dan kemakmuran Negara. Bermula dengan
Gagasan 1 Malaysia dengan slogan keramat "Rakyat
Didahulukan, Pencopoian Diutamqkqn" sebagai tunjang
kepada perubahan, ianya disusuli pula dengan Program
Transformasi Kerajaan, Model Ekonomi Baru dan Program
Transformasi Ekonomi. Tahun 2010 juga menandakan berakhirnya
Rancangan Malaysia Kesembilan dan tahun 2011 akan bermulanya

Rancangan Malaysia Kesepuluh.

Kita sewajarnya meyakini bahawa program-program di atas mampu

mencapai matlamatnya seandainya ianya dilaksanakan dengan baik sebagaimana yang
dikehendaki dan digariskan.Tanpa pelaksanaan dan pemantauan yang baikdan berkesan, apajua dasar
atau program yang diperkenalkan, sehebat mana sekali pun, tidak akan berjaya mencapai matlamatnya dan hanya
akan menjadi laungan retorik semata-mata yang akhirnya akan didokumenkan sebagai bahan tatapan generasi
akan datang. Justeru itu, segala dasar yang diperkenalkan oleh kerajaan harus dibaca, difahami dan dihayati oleh
semua lapisan masyarakat dan seterusnya diterjemahkan dalam bentuk pelaksanaan program yang akan memberi
manfaat kepada semua rakyat. Persoalannya, mampukah semua lapisan membaca, memahami, menghayati dan
menterjemahkan dokumen-dokumen ini? Apakah mungkin petani di sawah, nelayan di laut, penoreh di kebun dan
seumpamanya mempunyai kesempatan waktu untuk membaca apatah lagi memahami dokumen secanggih ini.
Masa bagi mereka bagaikan emas yang perlu dimanfaatkan untuk sesuap nasi . Tetapi mereka juga rakyat Malaysia
yang perlu tahu dan memahami setiap dasar program yang dibuat oleh Kerajaan dan apa manfaat untuk diri mereka.
Jadi siapakah yang akan menerangkan tentang program kerajaan kepada mereka dan seterusnya menterjemahkan
dasar-dasar kerajaan ini kepada program-program yang membuahkan hasil yang boleh dikecapi oleh mereka? Siapa
lagi, kalau bukan penjawat awam yang diamanahkan sebagai pelaksana kepada dasar dan program kerajaan.

Justeru segala dasar dan program kerajaan di atas, menuntut komitmen penjawat awam sebagai tulang
belakang kepada jentera pelaksana. Penjawat awam harus bersedia untuk fake charge. Tanggungjawab ini bukan
hanya satu cabaran tetapi juga satu penghormatan kepada penjawat awam yang sedia menerimanya. Seandainya
penjawat awam tidak bersedia untuk memikul tanggungjawab ini, mungkin ada orang lain yang akan mengambilalih

pelaksanaan misi besar kerajaan ini. Hanya penjawat awam yang kompeten yang mampu memikul dan mereliasai

inspirasi murni kerajaan ini. Untuk itu, setiap penjawatawam perlu diperlengkapkan dengan pengetahuan, kemahiran
dan alat yang secukupnya bagi menunaikan amanah dan tanggungjawab bagi memenuhi ekspektasi kerajaan dan
rakyat. Sejajar dengan mottonya, INTAN selaku institusi latihan sektor awam yang terulung, insya Allah akan sentiasa
di hadapan dan bersedia membantu memantapkan lagi kompetensi pejawat awam di negara ini melalui pakej latihan
dan juga perkongsian ilmu dan pengalaman dengan agensi-agensi awam dan swasta.

Di samping pakej latihan yang berbentuk generik, INTURA sebagai sebuah Pusat Kecemerlangan

Pembangunan Sahsiah, memberikan penekanan dan keutamaan kepada program-program pembangunan dan
pemantapan sahsiah di kalangan penjawat awam. Untuk itu, INTURA giat memperkemaskan lagi pakej latihan
dan kaedah penyampaian agar ianya sentiasa relevan bagi melahirkan penjawat awam yang bukan saja mampu

m;;ikir':,:.lnr€nt peiffriOmatan dengan cekap dan berkesan malahan dengan penuh integriti. Di sampinQ" iti.i,'

kemudahan dan prgsarana latihan juga akan dipertingkatkan dari masa ke semasa untuk keselesaan penjawat awam

yang menjalani latihan di INTURA. lnsyaAllah, dalam tahun 201 1, sebuah blok asrama eksekutif akan disiapkan bagi

menampung permintaan latihan yang makin bertambah dari masa ke semasa. Dengan ini, adalah diharapkan lebih

ramai penjawat awam berpeluang untuk mendapatkan latihan di INTURA.

Di kesempatan ini juga saya ingin merakamkan setinggi-tinggi penghargaan kepada seluruh warga INTURA
kerana dapat melaksanakan tugas dan tanggungjawab yang diamanahkan sepanjang tahun 2010 dengan jayanya.
Adalah diharapkan untuk tahun 201 1, semua warga INTURA dapat meneruskan tugas yang dipertanggungjawabkan
dengan penuh amanah dan berkerjasama dengan semangat satu pasukan yang tinggi. INTURA sebagai satu pasukan,
hendaklah sentiasa mementingkan perkhidmatan yang cemerlang supaya segala sasaran yang telah ditetapkan
dapat dicapai. Apa yang paling penting, komitmen semua warga INTURA adalah amat mustahak bagi menjamin
perkhidmatan yang terbaik kepada pelanggan walaupun terpaksa berhadapan dengan pelbagai cabaran. Tidak
dinafikan, tugas dan tanggungjawab yang diberikan semakin bertambah, selaras dengan hasrat dan ekspektasi
kerajaan dalam meningkatkan lagi penyampaian perkhidmatan awam. Tetapi, dengan adanya kerjasama yang jitu
sesama warga, secara tidak langsung pembahagian tugas dapat dilaksanakan dengan sistematik dan kerja dapat

dilaksanakan dengan sempurna.

Akhirsekali, saya merakamkan ucapan tahniah dan jutaan terima kasih kepada Sidang RedaksiWadah INTURA
di atas penerbitan Wadah INTURA 2010. Adalah diharapkan Wadah INTURA ini akan dijadikan sebagai satu platform

untuk perkongsian pengetahuan dan pengalaman di kalangan penjawat awam dalam usaha kita memantapkan

lagi sistem penyampaian perkhidmatan kepada rakyat sejajar dengan slogan "Rakyot Didahulukan, Pencapoian

Diutamakan".

Wassalam.
SelamatTahun Baru 2011

Tn. Hj. Zepri b. Saad
Pengarah Wilayah
INTAN Wilayah Utara

PROSES PI EMTLIHAN MASALAH KUMPULAN TNOVAT|F DAN KREATTF (KtK)
Oleh : Abd. Aziz b.Yusof

Pendekatan proses yang terlibat di dalam aktiviti KIK boleh digambarkan melalui kitaran Perancangan, Perlaksanaan,
PenyemakandanTindakan (Plan,Do,CheckandAction)atau biasadi kenali sebagai KitaranPDCA.Di dalamkitaran
PDCA terdapat empat fasa tindakan yang perlu di laksanakan oleh kumpulan bagi menyelesaikan sesuatu projek KIK
yang akan menetapkan aktiviti serta tempoh masa yang terlibat.

Fasa pertama peringkat perancangan akan melibatkan aktiviti penubuhan kumpulan dan proses mengenalpasti
serta pemilihan masalah yang akan menjaditajuk projek kumpulan. Fasa yang berikutnya akan menentukan tindakan
perlaksanaan, penilaian dan penyeragaman.

Proses pemilihan masalah di dalam fasa perancangan akan memberi kesan ke atas kejayaan sesuatu projek dan
seterusnya pencapaian objektif untuk menambahbaik dan meningkatkan kualiti serta produktiviti kerja khususnya
dalam sistem penyampaian perkhidmatan kepada pelanggan melalui keupayaan mencipta cara bekerja yang lebih
bersistematik, penggalakan menghasilkan idea-idea yang inovatif dan kreatif. Masalah yang dipilih haruslah yang
penting dan boleh memberi manfaat kepada organisasi khususnya yang melibatkan penyampaian perkhidmatan
kepada pelanggan serta pencapaian objektif jabatan.

Dalam garispanduan yang dikeluarkan oleh pihak MAMPU bagi proses mengenalpasti masalah / projek

penambahbaikan KIK dinasihatkan supaya tidak memilih dan membincangkan beberapa perkara dasar seperti dasar
jabatan, perjanjian kesatuan, tatatertib, hal peribadi, gaji dan elaun, belanjawan, syarat perkhidmatan, pembahagian
tugas dan dasar kenaikan pangkat. Pemilihan masalah boleh difokuskan kepada proses-proses yang terlibat dalam
menjalankan tugas operasi samada projek kategori pengurusan atau teknikal.

Proses pemilihan masalah untuk dijadikan sebagai tajuk projek KIK akan melalui beberapa tapisan yang kritikal agar
masalah yang dipilih menepati misi, visi, objektif, piagam pelanggan, dasar jabatan dan yang lebih penting lagi
adalah hasrat perkhidmatan yang disampaikan yang boleh memenuhi :erta memberi kepuasan kepada pelanggan.
Kumpulan juga perlu mengukur keupayaan agar masalah tersebut boleh diselesaikan berdasarkan kekuatan

kumpulan.

Peringkat aktiviti yang terlibat dalam fasa perancangan bagi proses pemilihan masalah akan melibatkan beberapa
langkah iaitu mengenalpasti dan penyenaraian masalah melalui teknik percambahan fikiran yang dijalankan oleh KIK
ataupun sumber masalah diperolehi daripada pihak pengurusan contohnya melalui keputusan mesyuarat, mengkaji
masalah mengikut keutamaan menggunakan teknik dan alat KlK, membandingkan masalah-masalah dengan
dasar jabatan serta sistem penyampaian perkhidmatan, menyusun masalah mengikut skor yang diperolehi melalui
keputusan undian menggunakan teknik tertentu. Saringan ataupun tapisan peringkat kedua perlu dilakukan jika skor
yang dihasilkan sama ataupun hampir sama.Tujuan penyaringan dan tapis senarai ini dilakukan ialah untuk memilih
satu masalah yang akan menjadi tajuk projek. Hanya satu projek ( masalah ) sahaja yang boleh dipilih. Sewajarnyalah
masalah tersebut merupakan ( masalah ) yang signifikan untuk diselesaikan oleh KlK.

Proses penapisan masalah yang telah disenaraikan perlu menggunakan teknik-teknik KIK yang tertentu. Contoh
teknik-teknik yang boleh digunakan ialah seperti analisa 'force rankingi.matric analysis approach technic,'paired
comparison method;'surveyi SMART And SWOT analysis' dan lain-lain teknik yang bersesuaian. Pemilihan projek
yang mellbatkan teknik seperti yang dinyatakan adalah berkonsepkan undian. Beberapa kriteria dan justifikasi akan
ditentukan oleh KIK untuk memberi panduan kepada semua ahli kumpulan membuat pilihan melalui teknik yang
digunakan untuk undian. Semua ahli KIK akan diberi peluang samarata untuk mengundi. Proses undian ini akan
diawasi oleh ketua kumpulan dan fasilitator KIK jabatan.

Kecekapan serta ketepatan KIK menggunakan teknik untuk memilih masalah yang paling penting dan tepat
akan mendorong kepada kelicinan perlaksanaan aktiviti yang relevan bagi fasa berikutnya dan akhirnya dapat

menyelesaikan masalah ataupun membuat penambahbaikan yang lebih berkesan dalam membantu pencapaian
objektif perlaksanaan projek KlK.

PEM B E LAJARAN S EPA NJA N G HAYAT KE PADA PE NJAWAT AWAM
Oleh: Nor Sabitah binti Saidin

PENDAHULUAN

Menuntut ilmu adalah satu keperluan asas yang wajib bagi mana-mana bangsa di dunia ini tanpa mengira
agama. Pembelajaran Sepanjang Hayat (PSH) ataupun pembelajaran sepanjang umur merupakan salah satu aktiviti
pembelajaran yang dapat dilaksanakan untuk memperoleh ilmu pengetahuan sepanjang hayat. PSH dianggap
bermanfaat kepada individu kerana ia dapat membaiki kehidupan seseorang menerusi peningkatan kemahiran kerja,
pembaikan sahsiah diri dan juga penambahan ilmu pengetahuan.

DEFINISI

Pembelajaran Sepanjang Hayat (PSH) merupakan pelaksanaan pelbagaiaktiviti pembelajaran yang boleh
diikuti sepanjang hayat dengan tujuan untuk meningkatkan pengetahuan, kemahiran dan keterampilan individu dan
seterusnya menyumbangkan kepada masyarakat dan alam pekerjaan. ( Dr. Shafie Salleh Utusan Malaysia, Jumaat 23
September 2005 )

KENAPA PSH?

Dewasa ini, masyarakat antarabangsa mula sedar bahawa untuk mampu bersaing dalam arus globalisasi
dan era ekonomi berasaskan pengetahuan ini, ilmu menjadi keperluan utama. Kerajaan Malaysia telah mengambil
tindakan proaktif dengan menggubal dasar di mana Pembelajaran Sepanjang Hayat menjadi teras utama dalam
perancangan pembangunan negara. Rangka Rancangan Jangka Panjang Ketiga (RRJP3) bagi tempoh 2001 hingga
2010 dan Dasar Wawasan Negara (DWN) adalah merupakan rangka pembangunan negara jangka panjang bagi
menghadapi cabaran globalisasi, liberalisasi ekonomi dan persekitaran ekonomi berasaskan pengetahuan.

Penguasaan ilmu pengetahuan diberi kedudukan yang tinggi dalam agama lslam. lni terbukti dari potongan
ayat dalam surah Al-Mujadalah, ayat: 1 1 yang bermaksud:

'!...Tuhan akan mengangkat orang-orang yang beriman di antara kamu dan orang-orang yang diberi ilmu
pengetahuan kepada darjat yang tinggi. Dan Allah mengetahui apa sahaja yang kamu kerjakan;'

Konsep Pembelajaran Sepanjang Hayat bukan sahaja menjadi agenda penting, malahan telah menukar
cara berfikir masyarakat khususnya golongan muda yang baru keluar dari pusat pengajian tinggi. Di Jepun misalnya,
persepsi mengenai pentingnya Pembelajaran Sepanjang Hayat telah mewujudkan satu fenomena baru yang dikenali
sebagai "employability fever". Golongan mudanya bersikap agresif untuk memiliki kelulusan dalam beberapa bidang
pengajian dan latihan bagi menjamin mereka mendapatkan lebih peluang pekerjaan yang mereka minati. Manakala
di beberapa negara, konsep PSH telah dilaksanakan dengan jayanya dengan beberapa pendekatan.

Di Hong Kong, Perkhidmatan Awam Hong Kong semenjak tahun 1999 telah melaksanakan beberapa
program pembaharuan dalam perkhidmatan awamnya bagi menghadapi cabaran kepada perubahan petsekitaran

di abad ke-21. Objektif pembaharuan tersebut adalah untuk menjadikan perkhidmatan awam lebih terbuka, fleksibel
dan adildengan mewujudkan persekitaran yang berbudaya seperti proaktif, bertanggungjawab, memiliki kecekapan
yang tinggi serta dapat memberikan perkhidmatan yang terbaik. Antara pembaharuan yang diberikan penekanan
adalah peningkatan kesedaran dan rnenjadikan PSH sebagai budaya dalam perkhidmatan awam.

Manakala Di Negara kita, Kerajaan Malaysia telah memainkan peranan penting dalam beberapa projek PSH
di peringkat antarabangsa. Malaysia bersama Denmark, Singapura dan lreland bertangggungjawab menyediakan
laporan mengenai pelaksanaan PSH untukAsia Europe Meeting (ASEI\1) Headof StatesSummitke-4yang telah diadakan
di Copenhagen pada September 2002. Antara strategi yang digariskan adalah menyediakan peluang pembelajaran
dan latihan berterusan kepada setiap individu di setiap peringkat hayatnya, mewujudkan masyarakat bermaklumat
dan menggalakkan mobiliti di kalangan rakyatnya. Dalam menjana ekonomi yang berasaskan pengetahuan, PSH
perlu diterapkan bagi melahirkan tenaga buruh berpengetahuan.

o

Selain itu, untuk menjadikan Malaysia sebuah pusat ktcemerlangan perrdidikan serantau sebagaimana
yang dibayangkan oleh lerajaan, kualiti program akademik perlu diberi penekanan kerana ianya merupakar satu
't yang lain perlu diperkuatkan bagi
pentlng'dalam a[adgmik. Manakala mekanisma-mekanisma dalaman
o,ipon"n

membolehkan imPian ini dicaPai.

KEPENTINGAN PEMBELAJARAN SEPANJANG HAYAT K:PADA PENjAWAT AWA'I4

I dapat meningka:kan ilmu pengetahuan dan pengalamar: untuk melahirkan penjawat awam yang kreatif,
inovatil pro-ak:f dan berkarisma seca:a tidak langsung dapat memberikan sumbangan dan membawa

kemajuan kepada agama, bangsa dan negara"

O meningkatkan kemahiran pekerja dengan me laksanakan program-program latihan dan membe:ikan

peluang untuk kemajuan pekerja penyediaan bagi mengi:adapi kesan arus perubahan daripada aspek
sains dan teknologi aaau aspek sosio masyarakat terhadap setiap bidang pekerjaan.

a memastikan penjawat awam tidak ketinggalan dalam mengharungi cabaran hidup masa kini kerana

terdapat ilmu pengetahuan akan menjadi lapuk dalam satu jangka masa berbanding kekal selamanya.

O proses peningkatan dan ke majuan dirl, proses meningkatkan p:esta;i pekerjaan, pross! pembangunan

kualiti dan kemahiran khusus dan proses nembentuk poten:! kesempurnaan keldiri.

3ecara kesellruhannya, salah satu strategi utama bagi memastikan negara berkemampuan menghadapi
cabaran globalisasi dan mengekalkan pertumbulan ekonomi adalah dengan mewujudkan asas sumber manusia

yang kuluh yang dapat menyokong pembangunan ekonlmi berasaskan pengetahuan 3erta meningkatkan
proJuktiviri dan daya saing negara. Oleh itu, kertamaan akan diberi untuk menyediakan lebih ramai tlnaga kerja
yang mempunyai kemahiian dan kepakaran serta pengetahuan':aciti dengan izin, dan kemahiran berfikir yang

tinggi.

Renrngal.,..

pelajarilah ilnu pepEetahuan, sebab mempelajainya kerana Allah adalah tanda tukut kepadaNya, menuntut
ilntu adatah ibadah, menelaahnya adatah tasbih, mencarinya adalah iihad, mengaiarnyc kepada orang yang belum
mengetahui adalah sedekah, memberinyc kepada ahlinya adalab kebsktian.Dialah leman semasa kesepian dan
kesunyian. Oialah petLtnjuk jatan kepada agama dan pendorong kesabaran pada masa kepayahan dan kesempitan

(Muaz bin Jabal).

RUJUKAN;

Dr Mahathir Mohamad (1982). Menghadapi Cabaran. Petaling Jaya, Selangor: Penerbitan Pustaka Antara.

Mohd Azizuddin Mohd Sani
Globalisasi Dalam PersPektif

Mas Juliana Mukhtaruddin dan Mohd Baharudin Othman
lsu dan Cabaran . Selangor: IBS Buku Sdn Bhd.

Samsldin Osman, Zulkarnain Awang dan 5arojini Naiil (2000). Goc'd Governance: lssues and

Challenges. Xuala LumPur: INTAN.

Utusan Malaysia, Jumaat 23 September 2005

e

.tl
.,,utii '

,ti:
::li

GOAL SETTING IN ENHANCING JOB PERFORMANCE
By Norshuhaidy bin Shabudin

lntroduction

Goal setting is well known as the most effective motivational tool in order to increase an employee's job

performance. Nowadays, almost allfirms or organizations in this world set their own goals or objectives to be achieved.
However, there is a question as to whether goals or objectives set by firms or organizations (mostly by top ranking
personnel in that particular organization) are sufficient to increase the job performance of the low-level employees.

Employees are important to organizations. This is because they are the people who do all the work in order
to meet an organization's goals. lf the employees'performance is low the work being performed will be below the
standard set and this might cause the organizations to fail in achieving their goals or objectives. That is why goals
for individuals or groups are important in organizations because when these goals are achieved they will lead to the
achievement of the organizations'goals or objectives.

Setting goals is assumed to be the most effective motivational force to enhance an employee's job

performance. According to Locke (1968) in Goal-SettingTheory, the goal set can cause people to compare their present

performance with that required to reach the goals. When people fail to achieve the goal, they will feel dissatisfied
and work harder to attain it as long as the goal is attainable. People will feel successful and competent when they
achieve their goals. Previous research has been conducted to find out whether goals set are effective in increasing an
employee's job performance or not. Generally, most of the results obtained from this research seem to confirm that
goals set do increase an employee's job performance (Earley, Northcraft, Lee & Lituchy,'l 990; Latham &Yukl, 1975;
Locke,1968;Locke&Latham,1990;Locke,Shaw,Saari&Latham,1981;Mento,Steel&Karren,1987;Tubbs,1986).

Setting the goals

How do we set goals that can enhance employees' job performance? Arnold, Cooper and Robertson (1995)
defined goal setting as a cognitively based theory which proposes that when specific and difficult goals are accepted
by the individual, it will lead to effective performance. According to Locke and Latham (1979), goals set should
have two main characteristics. Firstly, the goal should be specific and not vague. Secondly, the goal set should be
challenging yet reachable. lf the employee accepts the goal, difficult goals will lead to better performance ratherthan
easy goals. ln contrast, if the goals are perceived as unreachable, employees will not accept them. Employees with low
self-confidence should be given more easily attainable goals rather than those who have high confidence and ability.

llgen, Fisher and Taylor (1979) stressed the importance of goals and emphasize two perspectives, namely the
specificity of feedback received by the :ndividual work performer and the specificity of goals that are established. The
interaction of goal and feedback specificity is shown in the Figure 1.

Figure 1: lnteraction of Goal and Feedback Specificity

Soecific General

n Feedback is easily
understood and applied to
oY '6 Performance evaluation is
oo o difficu lt
ct future performance
@ Feedback is difficult to
interpret and apply
lrJ
tu
l! G Feedback is interpreted in
o terms of the performer's
oo frame of reference

Source: llgen, D. R., Fisher, C. D., and Taylor, M. S. (1997799)),
"Consequences of individual feedback on behavior in organizations",

Journal of Applied Psychology,64, pp. 349-371

e

tt-r

This figure suggests that the greatest improvement in performance would be expected when there are
both specific feedbatk and specific goals, which allows the recipients to evaluate their performance easily. Specific
feedback combined with general goals is likely to result in doubt on the part of the recipient as to whether goal was
achieved or not. General feedback to an individual work performer who has specific goals is likely to be interpreted by
the individuals in terms of good or bad performance. The inadequacy of general feedback for error correction is most
pronounced when the goals themselves are general. Most research has suggested that goals that are specific and
difficult alone are not too effective without feedbackfrom the superior regarding the employee's current performance.
This is because employees need to know the level of their performance as feedback can direct them to perform in the
way that their superior or organization expected.

Although goal setting is known as a simple, straightforward, and highly effective technique for motivating
employees, it can also create some problems. According to Locke and Latham (1979), if goal setting is used incorrectly,

it may lead to dissatisfaction, poor performance and low quality. Managers who want to use goal setting in their

company or department to increase productivity should develop goals properly so that the problems mentioned will
not occur. Here, two factors, namely self-efficacy and goal commitment (will be discussed in the next part of the article)
should be taken into consideration before certain goals are set because they can moderate the positive relationship
between goal setting and performance.

Based on results from previous researches we can conclude that in order to set goals that could enhance job
performance, it should have several characteristics. First, goals set must be specific. This is to ensure that the employees
are clear about the goals and know what they should achieve in their work. Specific Aoals lead to higher performance
rather than general "do-your-best" goals. Specific goals seem to create a precise intention, which in turn helps the
person to shape his or her behavior with precision. Second, goals set should be difficult but attainable. Difficult goals
lead to higher performance than easy goals, as long as the people who are trying to achieve them accept the goals.
Third, provide feedback on performance. Knowledge of result (feedback) is essential if the full performance benefits
are to be achieved from setting specific and difficult goals. Locke et al. (1981) pointed out that although feedback may
exert its main effect through providing a person with information, it may also by itself have motivating properties. The
optimal timing, frequency and amount of feedback are uncertainty.

Self-Efficacy and Goal Commitment

Theoretically, setting specific and difficult goals and also providing feedback on performance should have
lead to higher performance. However, there are two moderating variables that will influence this relationship namely
self-efficacy and goal commitment. Self-efficacy refers to the individual's belief that he or she is capable of performing
a task. Employees with low self-efficacy are more likely to reduce their effort or give up altogether while those with
high self-efficacy will try harder to face the challenge. ln addition, employees with high self-efficacy will respond to
negative feedback with increased effort and motivation while those with low self-efficacy will be likely to reduce their
effort.

Another variable that can influence the relationship between goal setting and performance is goal

commitment. Goal commitment refers tothe degrees to which people accept and strive to attain the goals. Employees
who are committed to the goal will not lower or abandon the goal. This is because the stronger they believe they can
attain it, the more they accept the goal as their own. This is more likely to occur when goals are set in public, when the
individual has an internal locus of control, and when the goals are self-set rather than assigned.

ln order to set goals, superiors need to discuss with the employees whether the goals set are difficult for the
employees or not. This is important as employees'self-efficacy and goal commitment towards the goals set must be
taken into consideration because these two factors might have greater influence on the employees who are assigned
to perform the task to participate in the setting of the goals. When the employees participate in setting the goals, it
will increase their self-efficacy and goal commitment towards the goals where an increase in both factors will lead to
an increase in their performance.

@

'ti

rlr
tl

lndividual Goals vs. Group Goals

Superior can set goals for groups or individuals. According to Doerr, Mitchell and Klastorin (1979) group
goals will lead to highereffort and productivitythan individualgoals. However, individualgoals, whilst not producing
great effort, do reduce idle time. This is because individual goals will lead to an increase in the persistence and
attention of the employees. ln other words, superiors can set the goals based on the task to be completed. lf the
tasks for example have a due date to be completed, than group goals might be appropriate, as this will increase the
effort and productivity among the group members. However, if the tasks need high attention from employees who
are performing them, than individual goals are appropriate for the tasks.

Daily-Adjusted Goa I Settin g

According to a study byWilk and Redmon (1990), daily-adjusted goal setting can increase productivity and
decrease work backlogs. At the same time, it also can reduce costs and increase job satisfaction among employees.
Superiors should take this point into consideration as when they set the goals daily, the employees get a clear view
about the tasks they should perform or complete for that particular day. Working culture in -Japan where a "morning
briefing"about the task for the day given by leaders in each department to their subordinates every morning is one
example of daily goal setting.

Quality of Work

As discussed earlier, one of the characteristics in setting the goals that could enhance job performance
is that the goals set should be difficult or challenging but attainable. While the goals set are difficult from time to
time, superior should monitor the quality of the work. For example, let says that you were given a task to write as
many words as you can in one minute from an article. ln normal circumstances, you are able to write 50 words in one
minute. Now, the goal has been set for you to write 70 words in one minute from the same article. You might achieve
that target but what about the quality of your handwriting? lf the handwriting is consistent, then we can conclude
that the quality of work is at the same level before the goals were set. Although the quantity of work increases by
setting the goals, the task performed is unsatisfactory if the quality of work reduces.

Austin and Bobko (1985); Locke and Latham (1990); Wood, Mento and Locke (1987); Audia, Brown, Brown
and Locke (1996) and Ronan, Latham and Kinne (1973) in their studies found that goal setting is related to the
quality of work. However, the suggestions are not consistent as Austin and Bobko (1985) mentioned that there
are insufficient evidences regarding the relationship between goal setting and the quality of work. In other word,
setting the goals does not guarantee that the quality of work will be maintained.

Conclusion

Goal setting is well known as being the most effective motivational tool to enhance an employee's

performance. Earlier researchers before have found out that the result or outcome when the goal is specific (Latham
& Baldes, 1975) and difficult or challenging (Wright, Hollenbeck, Wolf & McMahan, 1995) does increases productivity
among employees. Besides that, providing feedback on current performance to the employees also crucial because
it can direct them to what the organization expected.

Howevet when setting the goals, employees'self-efficacy and goal commitment should be considered
because these factors can affect the outcome of setting the goals. We need to accept the fact that our employees
have different degrees of self-efficacy and goal commitment. Some employees would increase their performance
or maintain it when they get negative feedback on their current performance. Some of them would tend to reduce
their performance as they do not believe their ability to achieve that goal or are not committed (accept) to the goal
set or both. As a superior, practice of goal setting can be one of our efforts in order to increase the performance of
our employees because an increase in employees'performance is a valuable asset, as it will lead to the success of
the organization itself.

e

lr,

References

i

Arnold, J., Cooper, C. 1., and Robertson, l. T. (1995). Work Psychology: Understanding
Human Behavior in the Workplace.2nd Edition. London: Pitman Publishing.

Audia, P., Brown, C., Brown, E. M., and Locke, E. A. (1996). "Relationship of goals and micro level work processes to
performance on a multi-path manual task'i Journal of Applied Psychology. 81(5):483 - 497.

Austin, J. T., and Bobko, P. (1 985). "Goal-setting Theory: Unexplored areas and future research needs". Journal of
Occupational Psychology. 58: 289 - 308.

Doerr, K. H., Mitchell, T. R., and Klastorin, T. D. (1 996). "lmpact of material flow policies and goals on job outcomes'i

-Jou rna I of Appl ied Psychology. 81 (2): 1 42 1 52.

Early, P. C., Northcraft, G. 8., Lee, C., and Lituchy, T. R. (1 990). "lmpact of process and outcome feedback on the

-relation of goal setting to task performance". Academy of Management Journal. March, 1 990: 87 I 05.

llgen, D. R., Fisher, C. D., and Taylor, M. S. (1979)."Consequences of individual feedback on behavior organizations".
Journal ofApplied Psychology. 64:-349 -371.

Latham, G. P., and Baldes, J. (1 975). "The practical significance of Locke's theory of goal setting': Journal of Applied

Psychology. 60: 122 - 124.

Latham, G. P., and Yukl, G. A. (1975).'A review of research on the application of goal setting in organizations'i

Academy of Management Journal. December,'1975 824 - 845.

Latham, G. P., and Locke, E. A.(1979)."Goal setting: A motivational technique that works". Organizational

Dynamics. B(2): 68 - 80.

Locke E. A. (1968). "Toward a theory of task motivation and incentives". Organizational Behavior and Human

Performance. 3:157 - 189.

Locke, E. A., and Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, New
Jersey: Prentice Hall.

-Locke, E. A., Shaw, K. N., Saari, L. M., and Latham, G. P. (1981). "Goal setting and task performance, 1969 1980".
Psychological Bulletin. 90:125 - 152.

?Mento, A. J., Steel, R. P., and Karren, R. J. (1 987). meta-analytic study of the performance: 1966 - 1984'.
Organizational Behavior and Human Decision Process. 39:. 52 - 83.

Ronan, W. W., Latham, G. P., and Kinne, 5. B. (1973). "Effects of goal setting on worker behavior in an industrial

situation': Academy of Management Journal. 58: 302 - 307 .

Tubbs, M. (1986). "Goal setting: A meta-analytic examination of the empirical evidence". Journal of Applied

Psychology. 71:474 - 483.

Wilk, L. A., and Redmon, W. K. (1 990).'A daily-adjusted goal setting ang feedback procedure for improving
productivity in a university admissions department': Journal of Organizational Behavior. 11l.55 -75.

Wood, R. E., Mento, A. J., and Locke, E. A. (1987). "Task complexity as a moderator of goal effects: A meta-analysis'i

Journal of Applied Psychology. 72:416 - 425.

Wright, P. M., Hollenbeck. J. R., Wolf, S., and McMahan, G. C. (1 995). "The effects of varying goal difficulty
operationalizations on goal setting outcomes and processes'i Organizational Behavior and Human Decision

Processes. 61:28 - 43.

' '':

]||||}l::.ili||i,..:.li:..:i:li'ii@

ri$1t

,iiiir: ::ii:tilX:i: :i|||ffi:l:

KEPIMPINAN & KECEMERLANGAN ORGANISASI
Oleh : Zahidah Binti Abd Jalil

PENDAHULUAN

Kepimpinan merupakan satu subjek yang menarik kepada semua golongan masyarakat. Kepimpinan
memberi gambaran individu yang berkuasa dan dinamik yang mengurus sesebuah organisasi atau jabatan. Sejarah
manusia penuh dengan pemimpin seperti pemimpin politik, tentera, syarikat perniagaan, agama dan sosial'
Perjuangan pemimpin yang berani dan bijaksana menjadi intipati lagenda dan mitos.

Era globalisasi dan liberalisasi terdedah kepada pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan
kepimpinan yang berorientasikan corak/gaya kepimpinan masa kini. Pemimpin yang berkarisma amat diperlukan
untuk melakukan transformasi atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi dan juga transformasi pemikiran
kakitangan dalam organisasi berkenaan.

Keghairahan penulis dan penyelidik membicara dan membahaskan topik ini mungkin kerana kepimpinan
dikatakan mempunyai kesan yang besar ke atas jatuh bangun sesebuah organisasi (Bass, 1990 & Yukl, 'l 994)'
Kajian-kajian telah mengenal pasti bahawa kejayaan cemerlang dan keuntungan besar sesebuah organisasi adalah
disebabkan pemimpin organisasi berkenaan. Fenomena tentang peri pentingnya kepimpinan bertambah jelas
apabila Tichy dan Cohen (1998) menjelaskan bahawa kegagalan syarikat-syarikat besar di Amerika Syarikat dalam
tahun-tahun 1990-an bukanlah kerana modal, tetapi kerana pemimpinnya. Ulrich (1999) menyebut bahawa faktor
kepimpinanlah yang membezakan antara sesebuah organisasi yang berjaya atau sebaliknya.

Kejayaan Hewlett-Packard meningkatkan komitmen kakitangannya terhadap organisasi; kejayaan Wal-
Martyang mempunyai 26,000 pekerja membuat jualan daripada $45 juta kepada 51.6 bilion;kejayaan Delta Airlines
menjadi salah sebuah syarikat yang berjaya merempuh halangan peraturan ketat dalam industri penerbangan; serta
kejayaan McDonald's dan IBM (lnternational Business Machines) adalah disebabkan pemimpinnya (Peters &Waterman,
1992). Begitu juga dengan kejayaan syarikat-syarikat General Motors, Standard Oil, Syarikat Helena Rubenstein, Ford
Motor Company, DuPont, Mary Kay Ash Cosmetics dan Tendem, adalah disebabkan kewujudan pemimpinnya (Deal &

Kennedy, 1 992).

KEPIMPINAN

Konsep kepimpinan menjadi penting kerana kita boleh memilih sesiapa sahaja untuk dijadikan pemimpin
tetapi kita tidak boleh memilih untuk tidak mempunyai pemimpin. Kepimpinan menjadi penting kerana ia sering
dikaitkan dengan keberkesanan dan kecekapan sesebuah organisasi. Berasaskan premis inilah maka timbulnya
slogan: "Pemimpinlah yang meniadikan organisasi itu berbeza denqan yang lain".

Konsep kepimpinan telah diberi pengertian dan huraian dalam pelbagaicara.Yukl (199a) mendefinisikan

kepimpinan sebagai satu proses di mana seseorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai
matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. Manakala definisi oleh Kouzes dan Posner (2002) pula melihat

kepimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang lain supaya mereka akan berjuang dengan
rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan.

Daripada definisi-definisi tersebut, dapatlah dikatakan bahawa kepimpinan merupakan satu proses untuk
mempengaruhi tingkahlaku dan kesan ke atas prestasi dan tingkahlaku individu serta kumpulan. Proses tersebut
akan melibatkan aktiviti pengurusan yang meningkatkan produktiviti, merangsang, menyelesaikan masalah secara
kreatil meningkatkan semangat dan kepuasan kerja.

@

DALAM KEPIMPINAN

Keputusanl yang tidak tepat di kalangan pemimpin sektor awam boleh membawa kesan besar kepada
masyarakat. Kepimpinan sektor awam yang tidak dilaksanakan dengan efisyen atau sempurna juga boleh

membawa kepada akibat yang dapat dilihat dengan jelas dalam masyarakat. Banyak perkara perlu dilakukan untuk
memastikan perkliidmatan awam negara berubah seiring dengan masa. Walaupun banyak langkah sudah diambil
untuk meningkatkan penyampaian perkhidmatan awam, kajian terkini lnstitut lntegriti Malaysia (llM) menunjukkan
pandangan rakyat kepada perkhidmatan awam adalah rendah berbanding persepsi rasuah (Utusan Malaysia,5 Ogos,
2008).

Menurut Ahmad Sarji (1994), pemimpin memerlukan beberapa ciri keperibadian yang berkesan khususnya
dalam Perkhidmatan Awam. Salah satu daripada acid test kepimpinan yang berkesan ialah acceptability atau
marketability pemimpin apabila dicalonkan atau dicadangkan untuk mengisi jawatan yang sesuai di sesuatu agensi
itu. Terdapat beberapa contoh pegawai-pegawai kanan yang sukar ditempatkan kerana tiada agensi yang sanggup
menerimanya atau ada pegawai yang kanan terpaksa ditarik keluar serta merta kerana didapati tidak sesuai oleh
agensi tempat mereka berkhidmat.

Berdasarkan 75 Frameworkyang dipelopori oleh McKinsey (Rasiei & Friga, 2001), mendapati kegagalan
sesebuah organisasi berpunca daripada beberapa isu dan masalah. Pertama, dari segi Strategi di mana pemimpin itu
sendiri tidak mampu menentukan strategi, arah tuju, wawasan atau matlamat yang ingin dicapai oleh jabatan yang
dipimpinataudiketuainya.Tanpawawasan,anggota sesebuahjabatanitutidakakandapatmemahamihasratdancita-
cita yang ingin dicapai oleh pihak pengurusan. Kekeliruan akan wujud di kalangan kakitangan tentang keutamaan-

keutamaan jabatan, baik dari segi dasar-dasar atau tindakan-tindakannya, pertindihan fungsi atau persaingan dalaman
yang kurang sihat serta merugikan akan wujud di dalam jabatan itu sendiri (Ahmad Sarji,1994).

Ketiadaan wawasan juga boleh menyukarkan kakitangan memahami falsafah dan hasrat di sebalik peraturan
dan undang-undang yang digubal oleh pihak pengurusan. Bagijabatan yang dipimpin oleh seorang Ketua Jabatan
yang tidak mempunyai wawasan, soal penghasilan kerja atau outcome program tidak dititikberatkan. Tetapi apa yang
sangat dipentingkan ialah pematuhan kepada proses kerja yang sedia ada, sekalipun terdapat sesetengah daripada
proses kerja atau peraturan itu tidak lagi sesuai serta menjejaskan produktiviti.

Kedua, dari segi Sistem, sesebuah organisasi atau jabatan itu mungkin boleh berbangga kerana mempunyai
sistem atau pelan tindakan yang komprehensif, bilangan program yang banyak, peruntukan belanjawan yang besar
atau kakitangan yang ramai.Tetapi semuanya initidak mempunyai makna sekiranya apa yang dirancang tidak menjadi
kenyataan. Ukuran yang mutlak tentang kecemerlangan sesebuah organisasi itu adalah terletak pada prestasi sebenar
yang dicapai.

Ketiga, dari segi Stail, di mana kejayaan organisasi-organisasi atau syarikat-syarikat sama ada di Barat atau di
Malaysia telah mendorong penyelidik-penyelidik untuk mengenal pasti gaya kepimpinan yang berupaya mengubah
sikap dan tingkah laku orang bawahan serta berjaya membuat perubahan-perubahan besar.

Seperti yang ditanggapi orang ramai, melakukan perubahan bukanlah satu perkara yang mudah. Namun
begitu, bagi sesetengah pemimpin, melakukan perubahan besar dan juga mengubah sikap orang bawahan bukanlah
suatu perkara mustahil. Pemimpin-pemimpin yang berjaya dalam aspek ini dikatakan mempunyai satu gayalstail
unggul yang boleh melakukan perubahan dengan mudah. Namun begitu, persoalannya, apakah gaya kepimpinan
unggul yang sekaligus menjadigaya yang digemari oleh orang bawahan?

Walaupun pendekatan tingkah laku telah menemui dapa:an yang memberangsangkan, tetapi pengaruhnya
ke atas kriteria keberkesanan adalah kecil (Bass 1990a, Yukl 1994). Keadaan ini menyebabkan timbul pendapat lain
yang mengandaikan bahawa tingkah laku pemimpin akan lebih berkesan jika dipadankan dengan situasi yang sesuai
(Fiedler 1967, Hersey dan Blanchard 1977, House dan Mitchell 1974).Walaupun gagasan inl hebat bunyinya, tetapi
sejauhmanakah pemimpln berkenaan boleh mengubah gaya kepimpinannya mengikut situasi dan kematangan
orang bawahan? Persoalan ini timbul kerana mengikut gagasan ini, pemimpinlah yang perlu mengubah gayanya dan
bukan situasinya atau tingkah laku orang bawahannya (Bass 1 990a, Yukl 1 994).

.:.:it,,:,,,

t-l

'11.

Keempat, adalah dari segi Struktur di mana sesebuah agensi kerajaan itu mempunyai sistem atau pelan
tindakan yang komprehensif, tetapi struktur organisasinya yang lemah menyebabkan pelaksanaan pelan tindakan
t",.gunggu. fetemanan ini boleh berlaku sekiranya sesebuah organisasi mengamalkan centralized decision-making,
ai mana setiap keputusan perlu dirujuk kepada pengurusan atasan. Pemimpin tersebut gagal/takut membuat
keputusan tertentu tanpa merujuk kepada pengurusan atasan.

Kelima, dari segi 5ki1 pemimpin yang ditugaskan mengendalikan sesebuah organisasi mungkin tidak
memiliki kemahiran dan kepakaran yang diperlukan. Kekurangan ini disebabkan ketandusan ilmu dan tidak pernah
atau tidak berpeluang menghadiri latihan yang berkaitan.

Keenam, dari segi Kakitangan, kelemahan pemimpin adalah mungkin disebabkan kegagalan mereka
meletakkan bilangan kakitangan yang mencukupi di setiap unit/bahagian. Sekiranya, bilangan kakitangan yang
terhad ditugaskan untuk bertanggungjawab ke atas setiap unit/bahagian, kecenderungan kepada melaksanakan
penyelenggaraan pembet ulan (correctivemaintenance)adalah lebih besar berbanding penyelenggaraan pencegahan
(preventive maintenance). Tambahan pula, apabila kakitangan kerap ditukarkan kerana tidak tegar dengan beban
kerja yang melampau, masalah kakitangan akan lebih meruncing dan akan menjejaskan perjalanan keseluruhan

operasi organisasi.

Akhir sekali, dari segi Shared Volues, iaitu nilai-nilai utama yang dikongsi bersama yang menyebabkan
kelemahan kepimpinan seperti sikap pemimpin atasan, pertengahan atau bawahan. Sebagai contohnya, pemimpin
adakalanya tidak prihatin dengan kondisi aset di bawah jagaan dan kebajikan kakitangan. Oleh itu, selagi sikap
setiap pemimpin atau individu penjawat awam tidak berubah, elemen ini boleh menjejaskan usaha mencapai
kecemerlangan sesebuah organisasi.

CIRI-CIRI DAN GAYA KEPIMPINAN KE ARAH KECEMERLANGAN ORGANISASI

Ada tiga gaya kepimpinan yang sering dibincangkan iaitu:

Autokratik

Merujuk kepada gaya mengarah yang melampau yang mempunyai ciri-ciri seperti pemimpin menetapkan
semua polisi, teknik dan langkah melaksanakan tugas ditentukan oleh pemimpin, tugas-tugas dan rakan kerja
ditentukan oleh pemimpin, dan pemimpin akan mengkritik apabila dirasakan.

Demokrotik
Merujuk kepada gaya yang mempunyai ciri-ciri berikut seperti polisi organisasi ditentukan oleh kelompok,

teknik dan langkah pelaksanaan kerja dibincangkan sehingga semua orang faham, pemimpin akan memberi nasihat
kepada ahli dalam melaksanakan tugas, anggota bebas bekerja dengan siapa yang dia suka, pembahagian tugas
ditentukan oleh kelompok, pemimpin cuba bersikap objektif dalam memberi pujian dan kritikan

Laissez faire

Merujuk kepada gaya lepas-tangan di mana kebebasan diberi sepenuhnya kepada kelompok menentukan
matlamat, teknik dan kaedah bekerja. Pemimpin hanya campur tangan apabila diterima pelanggan. Walaupun
gaya autokratik sering disebutkan sebagai gaya yang tidak popular, tetapi dalam keadaan-keadaan tertentu gaya
iuiokratlk juga adalah perlu dan berkesan terutama apabila faktor masa yang singkat serta orang bawahan yang
tidak produkiif. Gaya Laissez-faire pula adalah disebutkan sebagai gaya yang paling tidak berkesan' Pengalaman
gaya ini sering menjadikan organisasi tidak rnempunyai arah. Namun begitu jika gaya ini dikenakan kepada orang-
oring bawahan yang matang dan bermotivasi tinggi, gaya Laissez-faire ini adalah antara yang sangat sesuai.

Lain-lain Gaya Kepimpinan

Dalam kajian-kajian moden, antara soalan yang sering dibangkitkan ialah mengapakah pemimpin
berkenaan berkesan atau sebaliknya? Apakah sifat, tingkah laku, kebolehan dan kuasa yang dimiliki pemimpin-
pemimpin berkenaan hingga membolehkan mereka dengan mudah mempengaruhi orang lain, dan menjadikan
organisasinya begitu berjaya? (Bass 1 990a, Yuki 1 994).

... bersambungke mukasurat 24

@

t-

Nroqram

GoroNG:RoYoNG

WnncA INTURA

Bagi mengindahkan persekitaran INTURA, program
gotong-royong telah diadakan sebanyak dua kali dalam bulan
April iaitu pada 11 dan 18 April 2010. Program bermula dari
8.30 pagi hingga 11.30 pagi. Turut sama menjayakan program
gotong-royong ini ialah Pengarah Wilayah Utara, Tn. Hj. Zepri
b. Saad. Program sebegini bukan sahaja dapat memupuk sikap
bekerjasama malah dapat mengeratkan lagi ukhwah sesama

warga INTURA.

PENGA€aRwAeHanINTAN

KE TNTURA

Warga INTURA amat berbesar hati sempena perlantikan Dr. Aminuddin b. Hassim sebagai Pengarah INTAN
yang baru, beliau telah memilih INTURA sebagai kampus pertama destinasi lawatannya. Ketibaan beliau dan
rombongan disambut dengan majlis ramah mesra oleh Pengarah Wilayah Utara, Tn. H). Zepri b. Saad dan warga
INTURA pada 1 0 Julai 2010 bermula jam 8.00 malam bertempat diTaman Cendawan, INTURA. Hampir kesemua warga
INTURA hadir pada malam itu untuk majlis ramah mesra bersama beliau.

Sesi lawatan beliau diteruskan keesokan harinya selepas sarapan pagi dengan acara menanam pokok

berhampiran chalet INTURA. Sesi bergambar turut diadakan untuk memberi peluang kepada warga INTURA

bergambar kenangan bersama beliau. Sesi lawatan kemudiannya diteruskan dengan taklimat pengurusan daripada
Pengarah INTURA,Tn. Hj. Zepri b. Saad.

Seterusnya sesi lawatan sekitar INTURA dan lawatan ke tapak pembinaan asrama eksekutif bersama Pengarah INTAN.

Walaupun lawatan Pengarah INTAN ini agak singkat tetapi amat memberi makna kepada warga INTURA. Segala
pandangan dan idea beliau amat bermakna dalam meningkatkan imej INTURA pada masa hadapan.

&.ursus

PENGUKUHAN

PASUKAN INTURA

Kursus Pengukuhan Pasukan khusus untuk warga INTURA telah diadakan pada 6-8 Ogos 2010 bertempat di
Muda Resort, Gubir, Kedah. Objektif kursus ini diadakan adalah untuk membina semangat kerjasama antara pasukan,
mengeratkan ukhwah dan meningkatkan esprit de corps antara ahli pasukan. Selain aktiviti Latihan Dalam Kumpulan
dan senaman, peserta juga berpeluang mengikuti trekkembara dan merasai pengalaman berakit serta melawat Ladang
Anggur Beris. Semua aktiviti dikendalikan oleh konsultan jemputan iaitu En. Adnan Ali dari ARA Management Services.

! :-: :-;,r:,:r::-:rii,.:..r.:,1!:]::.:i.:4r!'.te:.-:=i::l,':.--i:.-::-.:1i::+!1::

Akrinri

RAMADHAN

Sepanjang Ramadhan al-Mubarak yang lalu, beberapa aktiviti telah dilaksanakan bagi memenuhi pengisian
bulan tersebut. Antaranya ialah program memasak bubur lambuk, majlis berbuka puasa, Seminar Pengurusan Islam,
majlis khatam Al-Quran dan bengkel penyediaan biskut raya.

Majlis berbuka puasa anjuran KESKI telah diadakan pada 2 September 2010 di Dewan fubli Perak untuk ahli
dan keluarga. Majlis ini turut diserikan dengan kehadiran penuntut-penuntut Sekolah Tahfiz Mutmainnah, Permatang
Berangan, Sungai Petani, Kedah yang menyampaikan persembahan nasyid.

KESKI juga buat pertama kalinya menganjurkan bengkel penyediaan biskut raya pada 5 September lalu di
Dewan Pancarasa INTURA. Semua warga bergotong-royong membuat biskut conflakes dan kuih siput. Biskut-biskut

ini kemudiannya diagihkan kepada semua warga. Biarpun kepenatan, namun kerjasama yang ditunjukkan amat

menggalakkan.

&icara

EKSEKUTIF

Bicara Eksekutif anjuran bersama INTAN Wilayah Utara dan Pejabat Pembangunan Negeri Kedah telah
diadakan pada 21 September 2010 di Dewan Jubli Perak INTURA. Hadirin terdiridaripada para Pentadbir IPTA dan
kakitangan kerajaan daripada pelbagai jabatan. Tajuk yang dibicarakan ialah "Transformasi Perkhidmatan Awam
Dalam Meniti Arus Perubahan: lsu dan Cabaran"dibentangkan oleh panel jemputan iaituYBhg. Dato'Dr. lsmail bin
Alias, Timbalan Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam (Operasi), Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia.

Mmrbutan

AIDILFITRI
INTURA

Sambutan Aidilfitri telah diadakan pada 30 September 2010 di foyer pentadbiran INTURA. Majlis diadakan
serentak dengan Seminar Pengurusan Islam bertajuk Pengurusan Kepimpinan dari Perspektif Islam yang disampaikan
oleh En. Abdul Basir Awang, Koordinator Unit Pembangunan dan Kepimpinan Pelajar, UiTM Kedah. Beberapa buah
jabatan di sekitar Sungai Petani telah dijemput untuk memeriahkan majlis ini dan sambutan amatlah menggalakkan.

Majlis sebegini bukan sahaja dapat mengeratkan ukhwah sesama warga malah dapat mengeratkan lagi hubungan
kerja dengan jabatan-j abatan lain.

@.,ksneo/tsi

BERAKIT

DI ULU LEGONG

Berakit merupakan salah satu aktiviti yang dicadangkan sebagai aktiviti baru bagi pengisian
program pengukuhan pasukan di INTAN Kampus Wilayah Utara. |usteru, pada 12 Oktober 2010 yang lalu,
satu program ekspedisi berakit telah diadakan dengan kerjasama Majlis Daerah Baling. Tujuan ekspedisi
ini diadakan adalah untuk membuat tinjauan bagi mengenalpasti laluan berakit untuk diperkenalkan dalam
aktiviti butdoor' kursus pengukuhan pasukan.

Program ini telah disertai 10 orang warga INTURA dan 4 orang Warga Majlis Daerah Baling yang
bertugas di Pusat Rekreasi Air Panas Ulu Legong. Selain itu, seorang penduduk tempatan turut bersama sebagai

pemandu arah. Tiga buah rakit telah disediakan dengan menggunakan kepakaran belia masyarakat orang asli

di situ. Ekspedisi menyusuri Sungai Ketil ini bermula dari Kampung Lubuk Legong, Ulu Legong sehingga
Kampung Titi Teduri, Baling. Laluan sejauh lebih kurang 16km ini memakan masa hampir 7 jam untuk sampai

ke destinasi penamat. Ianya juga menarik perhatian ramai penduduk setempat untuk sama-sama menyaksikan
peserta-peserta ini berakit.

Pelbagai caraban terpaksa diharungi sepanjang ekspedisi ini kerana laluan sungai yang berliku

ditambah pula arus air yang deras. Tlrnggul-tunggul kayr dan batu serta rimbunan buluh yang menghalang
laluan menl.ukarkan lagi keadaan. Walaupun penat kerana terpaksa menernpuhi pelbagai cabaran, namun
ekspedisi ini merupakan satu pengalaman yang sangat menyeronokkan. Para peserta menyifatkan program
berakit ini memerlukan pertimbangan dan penelitian yang lebih mendalam terutama dari aspek keselamatan
dan keupayaan pengawasan oleh fasilitator sebelum program ini diperkenalkan kepada para peserta kursus.

'at ,:.:t ,aa:
,,:,,,a,:,".:

ttf:

L:,r

SIJKN'1MURA

Bagi melahirkan warga yang cergas dan sihat, KESKI INTURA telah menganjurkan Festival Sukan INTURA
yang dibahagikan kepada empat kumpulan yang terdiri dari semua warga INTURA. Empat buah kumpulan iaitu Abdullah
Munshi, Arif |auhari, Wan Mat Saman dan T[rn Sri Lanang akan berentap dalam sebelas acara yang dipertandingkan.

Majlis perasmian Festival Sukan INTURA 2010 telah diadakan pada 14 November 2010 di padang bola sepak
INTURA. Majlis dimulakan dengan perbarisan kontinjen diikuti bacaan doa oleh En. Abu Hassan b. Abd. Rahman dan
seterusnya ucapan dan perasmian oleh Penasihat KESKI iaitu Tn. Hj. Zepri b. Saad.

ANTARA KAMPUS INTAN (SAKI) 2OIO

Bertemakan "Kecerdasan Menjana Kejayaanl
Kejohanan Sukan Antara Kampus INTAN (SAKI) 2010
pada kali ini telah diadakan pada l7-I9 Disember 2010

bertempat di INTAN Wilayah Selatan, Kluang, |ohor.

Sebanyak enam kontinjen yang mengambil bahagian iaitu

Kiara Point, Kiara View, INTIM, IKWAS, INSENTRAL

( INTENGAH i INTAN Sabah / INTAN Sarawak) dan
INTURA. Antara objektif sukan ini diadakan ialah

untuk memberi peluang kepada warga INTAN beraksi,
meningkatkan kemesraan dan memupuk espirits de corps

di kalangan warga INTAN, seterusnya membudayakan

hidup secara sihat dan aktif.
Sebanyak 10 acara dipertandingkan iaitu sepak

takraw, ping pong, badminton, congkak, bola tampar,

tenis, dam haji, karom, bola sepak dan bola jaring. Majlis
perasmian telah diadakan di Padang Bola Sepak, Kompleks

Sukan IKWAS pada 18 Disember 2010 yang disempurnakan
oleh YBhg. Dr. Aminuddin bin Hassim, Pengarah INTAN

Malaysia. Turut diselitkan dalam program tersebut ialah
Majlis Malam Kreativitiyang diadakan di Dewan Jemerlang
bertemakan Glamour, Glitter and Gorgeous (3G) dimana
setiap kontinjen dikehendaki membuat persembahan.
Selain itu, anugerah 'Mr & Miss Personality' pada malam
itu telah disumbangkan oleh Pengarah INTAN sendiri.

Majlis Penutup dan penyampaian hadiah

diadakan pada 19 Disember 2010 di Dewan Seri Intan.

Kiara Point muncul sebagai johan keseluruhan sementara

INTURA pula memenangi 3 acara iaitu johan karom,

naib johan sepak takraw dan congkak. Walaupun gagal
dalam beberapa acara yang mempunyai harapan untuk

menang, namun itu semua tidak mematahkan semangat

semua pemain. Semangat inilah yang akan dibawa untuk
bertanding dalam SAKI di INTAN Sabah tahun hadapan.
Semoga INTURA lebih cemerlang di Sabah nanti.

C'\,@hs Eery:rsdhdn

Tn. Hj. Azrz B. Mohamad

Setelah Iebih kurang lima tahun berkhidmat di INTAN Wilayah
Utara, akhirnya Tn. Hj. Aziz bin Mohamad pulang ke negeri kelahirannya,

|ohor untuk berkhidmat di INTAN Wilayah Selatan. Beliau mula berkhidmat

di INTURA pada 17 Disember 2004 dan akan mula bertugas di IKWAS

berkuatkuasa 1 Februari 2010.

Oleh itu, satu majlis perpisahan untuk beliau telah diadakan pada 28
fanuari 2010 di Dewan fubli Perak, INTURA. Majlis dipengerusikan oleh Pn.
Che Norma |amaludin. Majlis dimulakan dengan bacaan doa oleh En. Wan
Rafaie b. Wan Hassan kemudian diteruskan dengan tayangan slaid gambar-
gambar aktiviti PWU sepanjang berkhidmat di INTURA. Seterusnya ucapan
dari Tn. Hj. Zepri b. Saad yang mewakili warga INTURA. Majlis memberi

penghormatan kepada PWU untuk menyampaikan ucapan dan amanat
terakhir beliau kepada warga INTURA sebelum beliau bertukar. Majlis
diakhiri dengan penyampaian cenderahati kepada PKWU.

Pendekatan sifat oleh Bass & Yukl ini mengandaikan bahawa yang membezakan seseorang pemimpin
dengan bukan pemimpin ialah sifat peribadi seseorang. Antara sifat-sifat yang dikaji ialah jantina, saiz badan, umur,
kecerdasan dan banfak lagi. Bagaimanapun kajian pendekatan sifat ini gagal untuk menemui sifat yang benar-
benar dapat membezakan antara pemimpin dengan bukan pemimpin, kecuali kecerdasan. Akhirnya kajian-kajian
yang menggunakan pendekatan ini merumuskan bahawa pemimpin yang menggayakan secara tinggi tingkah
laku bertimbang rasa dan tingkah laku yang menekankan kepada tugas mempunyai kesan ke atas keberkesanan

organisasi dan kepuasan orang-orang bawahan.

Walaupun pendekatan tingkah laku telah menemui dapatan yang memberangsangkan, tetapi pengaruhnya
ke atas kriteria keberkesanan adalah kecil (Bass 1990a, Yukl 1994). Keadaan ini menyebabkan timbul pendapat lain
yang mengandaikan bahawa tingkah laku pemimpin akan lebih berkesan jika dipadankan dengan situasi yang sesuai
(Fiedler 1967, Hersey dan Blanchard 1977, House dan Mitchell 1974). Walaupun gagasan ini hebat bunyinya, tetapi
sejauhmanakah pemimpin berkenaan boleh mengubah gaya kepimpinannya mengikut situasi dan kematangan
orang bawahan? Persoalan ini timbul kerana mengikut gagasan ini, pemimpinlah yang perlu mengubah gayanya
dan bukan situasinya atau tingkah laku orang bawahannya (Cleveland, 2002).

Persoalan ini menjadikan kemantapan teori kepimpinan ini agak meragukan. Keadaan ini menyebabkan
timbul usaha-usaha untuk menggabungkan sifat-sifat kepimpinan dan tingkah laku kepimpinan menjadi satu
teori yang bersepadu dan bukan terpisah antara satu sama lain. Hujah penyepaduan ini ialah kerana orang yang
sama mungkin memiliki sifat unggul dan juga tingkah laku unggul yang boleh memberi kesan yang besar kepada
organisasi dan juga ke atas pengikut-pengikutnya (Bass, 1 985).

Berasaskan kepada andaian ini, timbullah teori kepimpinan transformasional. Apabila seseorang berbicara
tentang kepimpinan transformasional, ia tidak boleh lari daripada membincangkan sama kepimpinan transaksional.
lni kerana kepimpinan transaksional adalah satu jenis kepimpinan yang berusaha memenuhkan keperluan peringkat
rendah orang bawahan demi pencapaian matlamat organisasi, manakala kepimpinan transformasional adalah satu
jenis kepimpinan yang berusaha mengenal pasti dan memenuhkan keperluan peringkat tinggi orang bawahan.
Mengikut teori keperluan Maslow keperluan peringkat rendah ialah berupa keperluan fisiologi dan keperluan
keselamatan. Keperluan peringkat tinggi pula ialah keperluan penghargaan, pengiktirafan, dan pencapaian (Bass
1 98s).

Tergolong dalam teori kepimpinan transaksional ialah pengurusan secara pengecualian (management by
exception) dan ganjaran luar jangka (contingent reward). Kepimpinan transaksional ialah kepimpinan yang tindak
tanduknya adalah ke arah mengekalkan status quo. Kepimpinan ini mengamalkan pemberian ganjaran dan hukuman
berdasarkan prestasi kerja. Sesiapa yang berjaya melaksanakan tugas menepati kehendak organisasi akan diberi
ganjaran, manakala sesiapa yang gagal akan diberi hukuman (Bass 1990b).

Kepimpinan ganjaran luar jangka akan menetap dan menjelaskan apakah yang patut dicapai, bagaimana
melaksanakannya dan apakah ganjaran yang akan diterima jika misinya berjaya. Dalam kata lain pemimpin ini
menunaikan keperluan orang bawahan melalui ganjaran ekstrinsik. Kepimpinan mengikut gaya pengurusan secara
pengecualian pula menjelaskan apakah hukuman yang akan diterima jika gagal mencapai standard yang dipersetujui.
Pemimpin ini lebih berminat untuk mengekalkan cara bekerja yang lama. Pemimpin ini hanya akan campur tangan
jika matlamat tidak tercapai. Bagi pemimpin laissez-faire, yang bermaksud 'biarkan mereka bersendirian' pula,
menunjukkan pemimpin ini membiarkan orang bawahan melakukan tugas-tugas organisasi mengikut cara masing-
masing dan hanya campur tangan apabila diminta berbuat demikian.

Tergolong dalam teori kepimpinan transformasional pula ialah timbang rasa secara individu, merangsang
intelektual, mencetus dan membangkitkan motivasi serta gaya karismatik. Menurut Waldman dan Avolio (1991),
karismatik ialah gabungan sifat dan tingkah laku unggul. Gaya karismatik ini antaranya ialah sanggup berkorban

demi organisasi, mempamerkan keyakinan dan kewibawaan, berpegang kuat kepada nilai-nilai organisasi,
menekankan kepada pentingnya mempunyai misi bersama, gemar membuat perubahan dan sensitif kepada

keperluan orang bawahan, menjelaskan arah tuju organisasi yang hendak dicapai, berkongsi idea, memberi inspirasi,
sedia menanggung risiko, dan mempamerkan tingkah laku inovatif dan terpuji yang boleh dijadikan model atau
diteladani oleh orang-orang bawahan (Conger & Kanungo 1988). Oleh kerana itu, pemimpin karismatik dipandang
sebagai pemimpin yang berkesan dan hero dalam sesebuah organisasi. Pemimpin ini dikatakan mempunyai ubal

1 98e).

@

yang mujarab yang berupaya merrgubati segala penyakit yang wujud dalam sesebuah organisasi (Howell & Frost,

1989).

i

Di samping karismatik, keupayaan mencetus atau membangkitkan inspirasi merupakan satu lagi unsur
dalam kepimpinan transformasional. Unsur ini dikatakan bertindan dengan unsur karismatik. Mengikut Avolio
et al. (1991), pemi/npin ini mencetuskan ilham orang-orang bawahan dengan cara mempertingkatkan keinsafan
dan kesedaran pengikut tentang matlamat yang hendak dicapai melalui tindakan simbolik dan pemujukan. Bagi
mempertingkatkan kesedaran orang bawahan, pemimpin ini memberi perangsang, memupuk sikap positif dan
menjelaskan matlamat yang hendak dicapai dengan gaya yang mempesonakan serta dengan penuh kefasihan dan
keyakinan. Tindakan ini menyebabkan terbangkitnya suatu bentuk tenaga dan usaha di kalangan orang bawahan
untuk melaksanakan tugas ke satu tahap prestasi yang melampauijangkaan.

KEPIMPINAN & KECEMERLANGAN ORGANISASI SEKTOR AWAM

Perkhidmatan Awam di Negara ini memerlukan pegawai-pegawai kanan yang merupakan pemimpin

berwawasan, iaitu orang-orang yang mampu menentukan arah tuju atau matlamat yang ingin dicapai oleh jabatan
yang diketuainya. Di samping itu, ia mesti mempunyai kebolehan menyebarkan wawasan jabatannya, iaitu seorang
yang bertindak sebagai transformation leader yang menerajui pembaharuan-pembaharuan (Ahmad Sarji, 1994).

Adalah penting bagi pengurusan atasan untuk mengesan, melatih dan menempatkan anggota-anggota
yang berkaliber untuk menjadi pemimpin di jabatan-jabatan. lni bukanlah satu perkara baru bagi perkhidmatan
awam malaysia, tetapi kita masih melihat sebilangan pejabat kerajaan yang bergerak dengan kurang teratur, kurang

cergas dan tidak berkesan. Ketua-ketua dan peminpin perkhidmatan awam di setiap peringkat harus berikrar
untuk meningkatkan mutu perkhidmatan mereka. Mereka perlu bertanya diri sendiri, bagaimana mereka boleh

memperbaiki lagi prestasi diri dan jabatan masing-masing. Hanya dengan kepimpinan yang mantap dan keinginan
yang tinggi untuk maju, yang dilafazkan di setiap unit, di setiap bahagian, di setiap jabatan, di setiap pejabat dan di
setiap kementerian, maka dapat perkhidmatan awam negara maju kehadapan (Abdullah,2004).

Amanah dan tanggungjawab yang paling utama ialah kepimpinan yang perlu dilaksanakan untuk
membawa organisasi ke arah pencapaian matlamat dan objektif organisasi selaras dengan harapan dan tuntutan
pucuk pimpinan Kerajaan dan stakeholders. Pemimpin perlu bersedia untuk melakukan perubahan dan inovasi

terutama dalam halatuju dan juga sistem bekerja. Mereka berada dalam kedudukan di mana berupaya mencorakkan
persekitaran organisasi dan perkhidmatan kerajaan demi memenuhi ekspektasi yang tinggi daripada pelanggan.
Mereka perlu sedar dan peka dengan persekitaran yang dinamik masa kini dan mengambil peluang darinya, serta
proaktif terhadap kemungkinan yang akan timbul. Sekiranya mereka tidak berubah mengikut persekitaran serta
tidak mengubah mengikut keperluan semasa, mereka tidak akan mempunyai daya tahan dan daya saing berbanding
dengan lain-lain sektor, yang mana akhirnya dikhuatiri akan menjadi tidak relevan (Samsudin, 2005).

Seseorang ketua jabatan yang mempunyai bakat pemimpin adalah diukur daripada segi kebolehannya

menyebarkan wawasan jabatannya - by telling them exactly what they have to do and when they have to do it and

how they have to do it. Only by managing people strategically and ensuring that they have inculcated right values of high
perfarmance, wilt the civil service be able to provide the service delivery demanded by the customers and stakeholders
(lsmail,2006).

Seorang pemimpin perlu mempunyai banyak idea, idea untuk hala tuju kepimpinan, idea mengenai

perkara yang beliau dan pengikutnya perlu lakukan atau capai dan idea untuk meningkatkan kesejahteraan hidup
dan persekitaran mereka. Sama penting ialah mereka perlu tahu bagaimana untuk menjadikan idea itu menjadi
kenyataan (BERNAMA, 14 Januari, 2008).

Tun Dr Mahathir juga menggariskan tujuh kualiti untuk menjadi pemimpin yang baik, iaitu:

i. tidak semestinya rherendah diri tetapi sekurang-kurangnya tidak bercakap besar.

ii. mesti bersedia menerima tanggungjawab tetapi tidak boleh terlalu mendesak dan berkeras dalam memimpin.

iii. tidak harus menyalahkan orang lain bagi kegagalan tetapi mengakui kelemahan diri sendiri. Beliau tidak harus
menunding jari atau mencari seseorang untuk dipersalahkan.

iv. patut bersikap luhur dan tidak pentingkan pujian dan kemasyhuran.

v. patut tahu bagaimana mengendalikan pengikutnya begitu juga pihak atasan. Perlu sensitif dengan sensitiviti

orang lain.

vi. patut bersedia melakukan yang diharapkan oleh orang lain untuk dilaksanakan, patut mendukung slogan

kepimpinan melalui teladan.

vii. perlu bijak dan lebih pintar sekurang-kurangnya berbanding orang yang berada di bawah pimpinannya.

KESIMPULAN
Walaupun banyak kajian telah dilakukan untuk mengenal pasti tingkah laku kepemimpinan yang berkesan,

tetapi dapatannya tidak begitu memberangsangkan. Oleh itu timbullah proposisi yang mengesyorkan bahawa

pemimpin hendaklah mengenalisituasidan sesuaikannya mengikut keadaan berkenaan. Umpamanya, menggunakan
gaya autokratik kepada pengikut yang berpendidikan tinggi, bermotivasi, penuh keyakinan dan sering berusaha
dengan gigih akan hanya membawa masalah. Namun begitu gaya autokratik inijuga mungkin sesuaijika diamalkan
dalam situasi di mana ahli-ahlinya tidak berkemahiran tinggi, tidak matang, dan belum disahkan dalam jawatannya.
Gaya Leissez-Faire dikatakan berkesan jika dikenakan kepada orang-orang bawahan yang matang dan bermotivasi
tinggi.

Walau bagaimanapun gaya kepimpinan transformasional lebih digemari di mana pemimpin yang berjaya
mengenal pasti keperluan peringkat tinggi orang bawahan dan berusaha memenuhkannya akan dapat melakukan
perubahan sikap serta tingkah laku orang bawahan, hingga menjadikan orang bawahan menggemari pemimpinnya.
Pemimpin yang mempunyai sifat inijuga sering menunjukkan tingkah laku yang berdedikasi dan boleh oiteladani,
sanggup menanggung risiko, demi menyelamatkan orang bawahannya, menjadi kepala dalam misi yang berbahaya
dan sama-sama merasa kepayahan yang dialami orang-orang bawahan. Tindakan seperti ini membangkitkan
semangat orang bawahan untuk melaksanakan tugas dengan lebih berkesan, bukan sahaja untuk organisasi,
tetapi juga sebagai petunjuk bahawa mereka menyenangi pemimpin mereka. Biasanya, pemimpin ini memujuk
orang bawahan dengan menyatakan bahawa mereka mempunyai kebolehan melaksanakan sesuatu misi yang
diamanahkan.

Kita perlu musahabah diri dan cermin diri kita sama ada kita telah melaksanakan tugas dan tanggungjawab
yang telah diamanahkan dengan sempurna atau tidak; melihat semula segala kesilapan dan kelemahan diri dan
apakah langkah-langkah yang perlu diambil bagi memperbaiki diri kita sebelum kita dapat memperberul dan
memperbaiki orang lain. Sekiranya ada performance atau competency gaps, kita perlu mengambil langkah-langkah
positif dengan meninjau balik apa ilmu dan kemahiran yang diperlukan supaya dapat memperlengkapkan diri untuk
menjadi pemimpin yang berkesan dan boleh dicontohi oleh kakitangan di organisasi tanpa mengira sama ada
mengetuai sebuah unit, bahagian mahupun jabatan.

. Antara peranan penting kepimpinan adalah untuk menggerakkan dan memotivasikan pekerja. Kepimpinan

yang berwibawa dapat mencetuskan perasaan bangga kakitangan bawahan dalam menjalankan tugas, serta memberi
inspirasi dan dorongan yang baik untuk kakitangan terus memburu kecemerlangan, di samping mengekalkan tahap
etika dan integriti yang tinggi. Hanya dengan memiliki kepimpinan yang berani mengambil tindakan untuk berubah,
akan berupaya untuk meningkatkan moral anggota dalam menangani sebarang kegiatan penyelewengan dengan
tindakan yang tegas dan pantas.

tr-ln,:i ::i'

lil.fl.rt

,.I-I;r'-.\rf+Spnrtpi. in.il.+\til4{tSr$"C$A{t{Iilu$\ \..,npt-r\

lmam Al-Ghazali menggariskan bahawa seseorang pemimpin sepatutnya meletakkan dirinya dalam
kedudukan orangiyang diperintahnya supaya dia tidak mengarahkan orang bawahannya melakukan perkara-
perkara yang dirinya sendiri tidak menyukai melakukan perkara itu.

Akhirnya, peribahasa melayu ada mengatakan, "Kalau hendakkan air di muara jernih, air di hulu hendaklah
jernih'i Peribahasa ini memberi penjelasan bahawa peranan yang dimainkan oleh seseorang pemimpin amatlah
penting dalam mencorakkan sesebuah organisasi. Oleh itu, untuk kecemerlangan sesebuah organisasi ianya perlu
diterajui oleh seseorang pemimpin yang mempunyai ciri-ciri dan gaya kepimpinan yang mempunyai sifat-sifat

kepimpinan yang unggul.

RUJUKAN

Ahmad Sarji Abdul Hamid (1994).The Civil Service of Malaysia. Kuala Lumpur:
Percetakan Nasional Malaysia Berhad.

Avolio, 8.J., Waldman, D.A. & Yammarino, F.J. 1 991 . Leading in the 1990s: the four l's of transformational leadership.
Journal of European lndustrial Training 1 5(4): 9 - 1 6.

Bass, B.M. 1985. Leadership and performance beyond expectations. Newyork:
The Free Press.

Bass, B.M. 1 990b. From transactional to transformational leadership: Learning to share vision.
Organizational Dynamics 18(3): 1 9 - 31 .

BERNAMA, 14 Januari, 2008, Dr Mahathir dan kriteria pemimpin yang baik.

Cleveland, H. (2002). Nobody in Charge. San Francisco: Jossey-Basspublishers.

Conger, J.A. & Kanungo, R.N. 1 988. Behavioural dimensions of charismatic leadership.
Dlm. Conger, J.A., Kanungo, R.N. & Associates. (pnyt.). Charismatic leadership:
the elusive factor in organizational effectiveness, hlm.78 - 97. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Deal,T.E. & Kennedy, A.A. 1992.Budaya syarikat: amalan dan upacara kehidupan
syarikat. Terj. Sibly Maros. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan pustaka.

Fiedlel F.E. 1 967. A theory of leadership effectiveness. New York: McGrarv-Hill Book Co.

Hersey, P. & Blanchard, K.H.1977 . Management of organizational behavior:
utilizing human resources. Ed. ke-3. Englewood Cliffs, New Jersey: prentice-Hall lnc.

House, R.J. & Mitchell, T.R. 1 974. Path-goal theory of leadership. Journal of Contemporary Business 3(4): ei - 97

Howell, J.M. & Frost, PJ. '1989. A laboratory study of charismatic leadership.
Organization Behavior and Human Decision Processes 43(1 ): 243 -269.

lsmail Adam (2006). Public Sector Service Delivery Excellence. Kuala Lumpur: INTAN.

Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. 2002. The leadership challenge. (3rd.Edition). San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Utusan Malaysia, 5 Ogos, 2008, Rakyat terima kesan besarjika keputusan tidak tepat, hal. 2.

Peters,T.J. & Waterman, R.H. Jr. 1992. Mencari kecemerlangan: rahsia kejayaan syarikat Amerika. Terj. Wan Sakinah Wan Abrahim. Kuala Lumpur:
Dewan Bahasa dan Pustaka.

Rasiel, E.M., & Friga, P.N. (2001).The McKinsey Mind. NewYork: McGraw-Hill.
Samsudin Osman Tempat: Hotel Marriot, Putrajayalntan Bukit Kiara, Kuala LumpurTarikh : 19lOl /2005 Tajuk :
Majlis Penyampaian Surat Kenaikan Pangkat Jawatan Utama Sektor Awam (JUSA) dan Jawatan Khas Sektor Awam.

Tichy, N.M. & Cohen, E. 1998. The teaching organization, Training & Development 52(7.\.27 - 33,

Ulrich, D., Zenger, J. & Smallwood, N. 1 999. Results-based leadership. Boston: Harvard Business School Press

Utusan Malaysia, 5 Ogos, 2008I, Reakvyeat terim:a kcecsean hboecsear jiika keputusan tidak tepat, hal. 2.

Yukl, G. (1 99a). Leadership in organizarions (3rd. edition). New Jersey: prentice-Hall lnt.

€,4

ULAMA DAN INSTITUSIPONDOK DI KEDAH

Pengenalan

peranan ulama semeRrangnya penting dalam tamadun sesebuah masyarakat dan bangsa' Mereka dapat membentuk
peribadi umat yang unggrl, muslimin dan muslimat yang beriman dan bertakwa, anggota masyarakat yang prihatin dan
rakyat yang bertanggungjawab serta peka kepada pembangunan dan kemajuan negaranya.

Secebis hadis yang bermaksud "ulama adalah pewaris nabi-nabi'i sesungguhnya sentiasa menjadi ingatan kita apabila
mengenang p"rrnun dan jasa mereka yang telah pergi. Mereka bukan sekadar meninggalkan nama untuk kenangan
malah meninggalkan .uru iridup, citarasa, amalan dan yang lebih penting mewariskan ilmu bukan sahaja kepada murid-
murid mereka tetapi juga kepada masyarakat yang membaca karya-karya mereka.

Ulama silam telah banyak menabur jasa dalam usaha membina, menyubur dan menyumbangkan ilmu melalui sistem
pendidikan pondok. Dalam perkembangan dan penyebaran agama lslam, pendidikan pondok memainkan peranan yang
sangat besar sebagai sebuah pusat pengajian lslam yang penting dan maju.
Ulama

para ulama silam sesungguhnya mewakili gedung ilmu dan perwatakan muslim yang berjaya dalam kehidupan

serta berjaya mendidik [ira pelalar dan orang dewasa dalam bidang ilmu agama. Kelahiran banyak tokoh agama

dan kemunculan pusat-pusat pengajian agama seperti institusi pondok menjadi contoh yang baik dalam sejarah
perkembangan pendidikan tanah air. Para ulama telah memainkan peranan yang besar dalam membentuk pemikiran
dan sikap pira pelajar dan anggota masyarakat setempat dengan meniup semangat kebangsaan bagi menentang segala
bentuk penjajahan budaya, penjajahan pemikiran malah penjajahan negara oleh penjajah barat' Mereka menyeru supaya
orang-orang lslam kembali kepada Al-Quran dan Al-Sunnah.

Perkataan ulama dari aspek etimologi adalah merupakan kata jamak bagi perkataan "alim" yang bermaksud orang yang
berilmu sama ada ilmu agama seperti ilmu Fekah, Hadis,Tafsir,Tauhid atau lain-lain ilmu seperti ilmu tatabahasa Arab,

ilmu Salaghah, ilmu hisab, sains, perubatan, kejuruteraan,

politik dan lain-lain. Mengikut pengertian ini apabila seseorang
individu dapat menguasai satu bidang ilmu atau lebih, maka
beliau bolehlah dianggap sebagai ulama dalam bidangnya.
Para ulama merupakan golongan yang mempunyai autoriti

dan berwibawa dalam ilmu yang membolehkan mereka
mentafsir Al-Quran dan Hadis Nabawi dengan menafsiran

yang tepat pada dasarnya di samping dapat membuat apa-apa
penentuan ketika berlaku perselisihan pendapat berdasarkan
kepada mana-mana rujukan yang dipilih secara ilmiah. Ulama
juga merupakan pemimpin tempatan dalam tradisi hidup lslam
dalam skop dan status tertentu. Kedah muncul sebagai sebuah

negeri yang kaya dengan ulama. Di antara tahun '1850 - 1935, terdapat lebih 60 orang ulama di Kedah. Kebanyakan

Oaripada r"r"[a mendapat pendidikan di Patani. Mereka membawa pulang ilmu pengetahuan dan pengalaman yang

mereka dapati di sana, begitu juga dengan peraturan mengajar dan pembelajarannya. Kitab-kitab yang digunakan

kebanyakannya adalah hasil usaha
karangan dan terjemahan oleh alim ulama di Patani.

Bila membicarakan sejarah ulama silam di Neger.i Kedah, kita perlu melihat secara ringkas sejarah bermulanya agama
lslam di negeri ini yang mempunyai kaitan rapat dengan perkembangan institusi pendidikan pondok dan kemunculan
para ulamal Belum adi kata pemutus bilakah tarikh sebenarnya agama lslam bertapak dan tersebar di negeri Kedah

["rrn. adanya pendapat yang berbeza-beza. Bagaimanapun sumber terakhir yang dapat dipegang kebenarannya

setakat ini adalah berdasarkan buku ?l-Tarikh Salasilah Negeri Kedah'i Menurut penulisnya, Kedah dilslamkan oleh ulama
dariYaman bernama Sheikh Abdullah dalam tahun 531 Hijrah (1 136 Masihi).

,.

rlxr.:,..
(9,lrll":

:"r"

"l

Institusi Pondok

Pertumbuhan institusi pondok berhubungkait dengan kemunculan ulama. Pondok wujud atas daya usaha rakyat
untuk memenuhi keperluan pendidikan agama di kalangan penduduk sesebuah kampung. la telah wujud pada
waktu penjajah British datang ke Tanah Melayu. Umumnya pendidikan pondok tidak memberi pendidikan sekular
tetapi pendidikan agama.

Dari segi definisi, perkataan pondok berasal dari perkataan Arab"funduq"yang
bermaksud sebagai tempat tinggal sementara. Tempat tinggal ini diduduki

oleh pelajar-pelajar yang datang untuk belajar di situ dengan membawa

barang-barang keperluan mereka sendiri. Bentuk pondok yang terdapat di
Tanah Melayu sama dengan bentuk pondok Pasantren di Jawa, penjantren di
Madura, Rangrang di Acheh, Surau di Minangkabau dan Langgar di Sumatera.
Dengan kata lain pondok dapat diertikan sebagaitempat atau pusat pengajian
yang merupakan deretan rumah-rumah kecil yang menjaditempat kediaman
pelajar. Deretan rumah-rumah kecil inilah yang dikenali sebagai pondok.

rr.,iil;,at,Xr:rl.r:''i

Pendidikan pondok merupakan satu bentuk pendidikan yang tertua di Alam Melayu. Pendidikan pondok dapat
dianggapformalkerana ia merupakan satu-satunya bentuk pengajian tinggilslam dizaman tradisi,yang memainkan
peranan penting di samping pendidikan informal di surau-surau dan di masjid-masjid. Dari sistem pendidikan
pondok inilah lahirnya bakal-bakal pemimpin lslam yang merupakan tokoh-tokoh agama dan alim ulama yang
telah memberi sumbangan yang besar di dalam perkembangan lslam dan masyarakat lslam seluruhnya.

Ada pendapat yang mengatakan kemunculan sistem pondok ini sebagai hasil dari perkembangan surau. Ababila
pengajaran seseorang guru itu telah maju dan terkenal, maka orang luar akan datang belajar. Pendidikan pondok

juga timbul dari perkembangan pengajaran yang dijalankan oleh guru-guru atau
ulama-ulama di kawasan rumah mereka yang dijadikan sebagai tempat belajar.
Keadaan ini berlangsung beberapa lama hinggakan semakin hari semakin ramai
penuntut yang datang belajar, malah terdapat juga mereka yang datang dari jauh.
Untuk mengatasi masalah tempat tinggal, maka didirikan rumah-rumah kecil yang
dikenali sebagai pondok di sekitar rumah-rumah guru tersebut.

Pada kebiasaannya pondok-pondok ini didirikan di tanah-tanah yang diwakafkan.
Keadaan di dalam kawasan pondok ini mengandungi rumah tuan guru, tempat
untuk belajar yang dipanggil madrasah yang juga dig unakan sebagaitempat untuk
sembahyang berjemaah dan juga tempat tinggal pelajar yang dipanggil pondok.

Pondok-pondok ini sebenarnya didirikan sendiri oleh para pelajar mengikut
kemampuan masing-masing. Kebiasaannya pondok-pondok ini diperbuat dari

atap nipah atau rumbia dan dindingnya dari kayu atau buluh, lantainya pula
diperbuat dari kayu. Pondok-pondok ini kemudiannya diwakafkan oleh pelajar-
pelajar ini kepada tuan gurunya untuk digunakan oleh pelajar-pelajar baru pula.
Corak kehidupan di pondok adalah ringkas dan mudah. Barang-barang keperluan yang diperlukan hanyalah tikar,
bantal, pelita minyak tanah, dapur kayu, periuk dan pinggan mangkuk untuk keperluan sendiri, Kehidupan di
pondok memerlukan mereka berdikari. Pelajar perlu memasak, membasuh dan mengurus kehidupan mereka
sendiri. Masa-masa lapang dihabiskan di pondok dengan belajar sendiri secara duduk atau meniarap sahaja.

Keperluan seperti perigi dan tempat sembahyang disediakan di dalam kawasan pondok itu. Sebuah perigi besar
dan beberapa buah perigi lain digali di dalam kawasan pondok itr.r. lni bagi memudahkan para pelajar mengambil
air untuk sebarang kegunaan seperti membasuh, memasak dan mengambil air sembahyang. Tuan guru pondok
dibantu oleh beberapa ketua yang akan bertindak mengawasi pelajar-pelajar. Perkembangan pondok berkembang
pesat kerana pencarian ilmu berlaku bukan kerana tempat tetapi kerana kehebatan tuan guru yang menerajui
sistem pendidikan di pondok tersebut. Pondok-pondok di Kedah menerima para pelajar bukan sahaja dari Kedah
sendiri tetapi juga dari daerah luar Kedah.

:i

il.'

@ul r.il

r,itlll

r]irlr,r,.. ri,la:.,:al,:.:ri;..ri,,.rrr' r.t .:irrrr*tit

Sistem Pendidikan Pondok

Sistem pendidikan pondok diTanah Melayu bermula sejak awal kurun ke 19 atau akhir kurun ke 18 dengan pengaruh
yang dibawa dari Patani, Sumatera, Jawa dan Acheh. Kaedah pengajarannya adalah mengikut kaedah yang dijalankan

ii Mas,iidil Haram di Mekah. pengajian pondok lebih jelas kelihatan jika ditinjau di negeri-negeri yang kuat ciri-ciri

keagamaannya seperti Kedah,Terengganu dan Kelantan. Kebanyakan daripada para ulama ini mendapat pendidikan
tertinggi meieka di Mekah. Sistem pendidikan pondok sebenarnya mementingkan keagamaan dalam mengerjakan
ibadai dan pembentukan akhlak yang sempurna. Dalam sejarah pendidikan pondok yang terawal, pelajar-pelajarnya
adalah terdiri daripada lelaki muda, dewasa dan separuh umur.

Untuk melicinkan pentadbiran pendidikan pondok, beberapa undang-undang atau disiplin diadakan. Tujuannya
adalah untuk menjamin kejayaan pondok supaya diterima oleh masyarakat kampung. Nama baik sesebuah pondok
mestilah dipelihara sesuaidengan tugas dan tanggungjawabnya untuk mewujudkan insan yang benar-benar berilmu
dan beriman kepada Alllah.

Beberapa peraturan yang telah ditetapkan ialah :

i. Pelajar dikehendaki hadir pada setiap waktu pembelajaran

ii. pelajar mesti memakai baju kurung Melayu berwarna putih dan berkain sarung, di samping memakai songkok
putih atau serban. Rambut masing-masing diarahkan supaya dicukur.

iii. Pelajar dimestikan menghadirkan diri pada setiap kali sembahyang berjemaah'

iv. pelajar yang hendak keluar dari kawasan pondok akan disoal jawab terlebih dahulu. Sekiranya tidak ada perkara
yang musiahak, mereka tidak dibenarkan keluar. Keluar masuk ke dalam kawasan pondok sentiasa dikawal.

v. Pelajar-pelajar tidak dibenarkan membuat bising dan bertengkar di kawasan pondok.

vi. Adalah menjadi satu kemestian dan tidak boleh sekali-kali diuzurkan diri sekiranya mereka dijemput untuk

menyembahyangkan jenazah.

vii. pergaulan di dalam kawasan pondok dan masyarakat mestilah dijaga dan dipelihara dengan baik, saling hormat
menghormati dan bekerjasama.

viii. pelajar-pelajar tidak dibenarkan membuat sesuatu yang bercanggah atau melanggar undang-undang syarak.

ix. Segala peraturan dan percakapan guru mestilah dipatuhi oleh setiap orang pelajar.

x. Satu amalan baik yang digalakkan ialah menepati masa.

Kebiasaannya guru-guru akan menyampaikan pengajarannya dengan cara bersyarah mengenai sesebuah kitab
yang telah ditelapkan, manakala murid-muridnya akan duduk bersila mengelilingi tuan guru semasa pengajaran
blsampaikan. pada tahun pertama atau pada peringkat permulaan, murid-murid diperkenalkan dengan sistem
p"ngulur.n yang bercorak hafalan atau menghafal. Di peringkat permulaan ini pengajaran tentang Nahu dan Saraf
Arab adalah penting. pengetahuan tentang bahasa Arab adalah perlu sekali kerana di pondok penggunaan kitabnya
dan pengajaran yang dijalankan adalah berlandaskan bahasa Arab.

Di peringkat awal pembelajaran, yang dipentingkan ialah pelajaran Fekah, Tauhid, Hadis dan Al-Quran di samping
p"L;.run Nahu and Saraf Arab. Dari semasa ke semasa pelajaran di pcndok ikut bertambah seperti pelajaran Tafsir,
balagf'an, Tarikh lslam, Tasauf, Akhlak dan lain-lain lagi. Dalam mempelajari beberapa matapelajaran yang telah
ditetapkan, pendidikan di pondok-pondok baik di negeri Kedah mahupun di negeri-negeri lain diTanah Melayu
menggunakan kitab-kitab yang hampir sama baik dari segi nama kitab tersebut dan pengarangnya. Pondok
mempunyai sistem jadual waktu dan jadual cuti penggal tersendiri. Cuti penggalnya mengambil kira hal-hal sepert:
bulan puasa dan musim menuai padi. lni bagi membolehkan penuntut-penuntut membuat ibadah puasa dan
mencari nafkah bekerja di musim tuai, sambil memungut fitrah bagi pihak guru pondok.

Dipetikdaripada: Laman Web Perpustakaan Awam Negeti Kedah

@

,lli;i:l l: :ll:':ll:,,1:

,'l,rrl

fririiiiii l

.'illllrtiirl!i,.l'

llll'rl,i,

::.1::1il* :: .i ir

ilxli:.,, , :.
!,liiif,,, I

ULAMA Tuon Hoji Abdul Ghqni
DI KEDAH Bir Hoji Awong

luon Husssin Mohd Nosir
Al-Mus'udi Al-Bonjori

(Tuon HUssin Kedoh)

,rirlill! /""" ... l
iil:
t" ,,..,.,.
#***h'fIrI,ff-Y '/H x*X*ri
"."*' .,
Yf
t:
Doto'Hoji Abdul Rohmqn
Bin HcjiAbdulloh. 1

!{,

iti .r,,r?r' ,
.

, i,lll&&:'}

Sheikh lsmqil Hoji Abdulloh Abbqs Nqsulion
Bin Hoji Muhqmmqd Solleh

Hoji Hussoin Che Dol. Hoji Won Suloimsn Hoji Muhommod Solleh
Bin Won Sidek Bin Hoji Hoshim
Hcji Won lbrohlm
3in Won Abdul Kqdir '*"\,t:t ,l

l'lojiYookob \I
Bin HojiAhmad
;.. ..ll .L

'/.'Z*.f1f1it\

Tuon Hoji Muhommqd Sqid
3in Muhqmmod Tqib

(Hoji Muhommod Soid Yon).

@

a.

-r I t:.
ir. ' 't, '

::.

tit,,,
ti,l

,t'1,,,

.:' ..:.:
ti..,,,i""

TrnmwoRK @orerroN

TEAM = Together Everyone Achieves More
unknown

There is no "I" in "TEAMWORK"
unknown

Teamwork is the ability to work together toward a common vision. The ability to direct individual accomplishments
toward organizational objectives. lt is the fuel that allows common people to attain uncommon results.
Andrew Carnegie

None of us is as smart as all of us. tt, l,
Ken Blanchard
It n
Coming together is a beginning.
Keeping together is progress.
Working together is success.
Henry Ford

We must all hang together,
or assuredly, we shall all hang separately
Benjamin Franklin

The ratio of We's to I's is the best indicator of the development of a team
Lewis B. Ergen

Synergy is the highest activity of life; it creates new untapped alternatives; it values and exploits the mental, emotional,
and psychological differences between people.
Stephen Covey

The key elements in the art of working together are how to deal with change, how to deal with conflict, and how to reach
our potential...the needs of the team are best met when we meet the needs of individuals persons
Max DePree

Do you want a collection of brilliant minds or a brilliant collection of minds?
R. Metedith Belbin

Teams share the burden and divide the grief.
DougSmith

The strength of the team is each individual member...the strength of each member is the team
PhiI lacleson

A group becomes a team when each member is sure enough of himself and his contribution to praise the skills of the
others
Norman Shidle

Teamplayer: One who unites others toward a shared destiny through sharing information and ideas, empowering others
and developing trust
Dennis Kinlaw

Wearing the same shirts doesnt make you a team
Buchholz and Roth

@

Gettin good players is easy. Gettin 'em to play together is the hard part

Casey Stengel ,

A team is more than a collection of people' It is a process of give and take
Barbara Glacel (t Emile Robert lr.

-Spergy the bonus that is achieved when things work together harmoniously

MarkTwain

Talent wins games, but teamwork and intelligence wins championships
Michael lordan
When a team outgrows individual performance and learns team confidence, excellence becomes a reality
Ioe Paterno

No one can whistle a symphony. It takes an orchestra to play it

H.E. Luccock

Teams are not ends in themselves; they are a means by which to achieve other organizational goals
Richard Wellins, William Byham, Ieanne Wilson

Overcoming barriers to performance is how groups become teams
Katzenbach & Smith

In order to have a winner, the team must have a feeling of unity; every player must put the team first-ahead of personal
glory
Paul Bear Bryant

It is amazing what can be accomplished when nobody cares about who gets the credit
Robert Yates

The nice thing about teamwork is that you always have others on your side
Margaret Carty

Win together, lose together, play together stay together
Debra Mancuso

Real teams dont emerge unless individuals on them take risks involving conflict, trust, interdependence and hard work
Katzenbach & Smith

Individually, we are one drop. Together' we are an ocean.
Ryunosuke Sataro

Genius is one percent inspiration and ninety-nine percent perspiration.
Thomas Alva Edison

The nice thing about teamwork is that you always have others on your side
Margaret Carty

There is no such thing as a self-made man. You will reach your goals only with the help of others'
George Shinn

Ifyou can laugh together, you can work together

Robert Orben

@

'I & TNNOVATION QUO

iin a{ ihr"k aike, then no one is thinking
llriilter Lippman

Creativity, as has been said, consists largely of rearranging what we know in order to find out what we do not know.
HenCe, to think creatively, we must be able to look afresh at what we norrnally take for granted, r
George Kneller

It's easlr to come up with aew ideas; the hard part is letting go of what worked for you two years ago, but will soon be out
ofdate

Roger Von Oech

The best way to have a good idea is to have a lot of ideas

Dr.LiwsPlufing

Discovery consists of seeing what everybody has seen and thinking what nobody has thought

AlbertVonSzent-Gyorgy
+

To raise new questions, new possibilities, to regard old problems from a new angle, requires creative imagination and
marks real advance in science
Albert Einstein

Once we rid ourselves of traditional thinking we can get on with creating the future
fames Bertrand

There's a way to do it better-find it

Thomas Edison

The essential part ofcreativity is not being afraid to fail
EdwinH. Land

CreatMty is not the finding of a thing, but the making sornething out of it after it is found
lames Russell Lowell

Innovation* any new idea-by definition will not be accepted at first. It takes repeated attempts, endless demonstra-
tions, monotonous rehearsals before innovation can be accepted and internalized by an organization. This requires

courageous patience

WarenBennk

The way to get good ideas is to get lots of ideas and throw the bad ones away
Linus Pauling

The uncreative mind can spot wrong answers, but it takes a very creative'mind to spot wrong questions

Anthony lay

Success is on the far side offailure
ThomasWatson

Creative thinking is not a talent, it is a skill that can be learnt. It empowers people by adding strength to their natural
abilitidi whieh improves teamryotktrptgductivitlr 4nd where appropriate profits
EdwatddeBono

il::

Anxiety is the hand maiden of creativity

Chucklones
1

All human development, no matter what form it takes, must be outside the rules; otherwise we would never have any-
thing new
Charles Kettering

Anyone can look for fashion in a boutique or history in a museum. The creative explorer looks for history in a hardware
store and fashion in an airPort
Robert Weider

Creativity is thinking uP new things. Innovation is doing new things
Theodore Levitt

The joy is in creating, not maintaining
VinceLombardi

Nothing is so embarrassing as watching someone do something that you said could not be done
SamEwing

If you,re not prepared to be wrong, you ll never come up with anlthing original
Sir Ken Robinson

Creativity can solve almost any problem. The creative act, the defeat of habit by originaliry overcomes everything
George Lois

Imagination is more important than knowledge
Albert Einstein

Replace either/or thinking with plus thinking
CraigHickman

..Utttr,ltr.

@ lrl.,.,

'll1: ,:.. .

:irr...





A BARU 2OTO

EN. MOHD. SAAD PN. NOR SABITAH PN. AINA BADRIAH
BT. ROSANITAMRIN
BIN NAPIAH BT. SAIDIN P.T.D Gred M4l
Pemondu Kenderoon Dori INTAN Bukit Kioro
Gred R3 P.T.D Gred M41 (Kontrok) Mulo Lopor Diri Di INTURA
Dori INTAN Bukit Kioro Mulo Lopor Diri Di INTURA Podo l2 April 2010.
Ditukorkon Secoro
Pentodbiron INTURA Podo 2l Moc 2010. EN. MOHAMAD AZAM BIN
HASSAN,
Muloi 4 Jonuori 2010. Pembontu Am Pejoboi
Gred Nl
EN. FAKARUDIN EN. MOHD. NAZARUDDIN Dori INTAN Kompus Wiloyoh
Tengoh (INTENGAH)
BIN BACHEK BIN MOHD. ZAIN, Muloi Lopor Diri Di INTURA Podo
P.T.D Gred M4l Pembontu Todbir N I Z Dori 5 September 2010.
(Kontrok) JPA Mulo Lopor Diri Di
Mulo Lopor Diri di INTURA Podo
23 Mei 2010.
INTURA

Podo 25 April 2010.
Lontikon Tetop Podo
3 April 2010.

KENAIKAN PANGKAT PN. SATMAH BT. SAAD,
Penolong Pengurus Asromo
IN. HJ. ZEPRI B. SAAD. Gred N27 Kepodo Gred N32 (KUP)
P.T.D Gred M52 Kepodo Gred M54 Muloi4 Mei20l0.
(Memongku) Muloi 8 Februori 20,l0.
EN. AZAIS B. GHAZALI,
PN. ZAHIDAH BT. ABD. JAIIt, Pembontu Penerbiton
P.T.D Gred M48 Kepodo Gred M52 Gred Nl Z Kepodo Gred N22 (KUP)
(Memongku) Muloi l8 Oktober 20,l0.
Muloi25 Jonuori20l0.
PN. AISHAH BT. MUSA,
P.T.D Gred M44 Kepodo Gred M48 EN. ABD. I-ATIF B. AB. HAMID,
(Memongku) Muloi 26 Oktober 2010. Pembontu Am Pejobot
Gred N4 (KUP) Kepodo Gred N4
Hokiki Muloi 1 Juloi 2010.

IN. HJ. AZIZ BIN MOHAMAD, PN. WAN NURHAZWANI
P.T.D. Gred M54 Ditukorkon Ke INTAN
Kompus Wiloyoh Seloton (IKWAS) Bt. Won Ghozoli,
P.T.D Gred M4l
Muloi l Februori 20,]0. (Kontrok) Ke INTAN Bukit Kioro

Muloi I April2010.

PN. CHE NORMA BT. JAMATUDDIN,
Pembontu Todbir Gred N22

Mulo Bersoro Poda26 Moc 20]0.

EN. ABD. MANAN B. MAAROF,
Pembontu Am Pejobot Gred N4
Mulo Bersoro Pado24 Ogos 2010.

PN. AISHAH BT. HARUN,
Pembontu Todbir Gred N22
Mulo Bersoro Podo
2 Disember 20,l0.

Anuqoralt

KHIDMAT CEMERLANG

NAMA: NAMA: NAMA: NAMA:
ZAMRI BIN MOHD NOOR
NORSHUHAIDY AZAIS BIN GHAZALI SARIDAH BINTI ABD. RAHMAN
TAWATAN:
BINSHABUDIN ]A\{A'IAN: ]AWA'IAN:
PEMBANTU TADBIR NI7
IA\\ATAN: PEMBANTU PENERBITAN PEMBANTU TADBIR NI7 TARIKH LANTIKAN:
TARIKH LANTIKAN: 16 MAC 1995
PEGAWAI TADBIR DIPLOMATIK N22 (KUP) rr JANUARI 1993 MULA BERI'UGAS DI INTURA:
MUI,A BERTUGAS DI INTURA: I OKTOBER 2OO5
M48(MEMANGKU) TARIKH LANTIKAN:
5 NOVEMBER 2OO2
TARIKH LANTIKAN: r5 DISEMBER 1976

I6 FEBRUAR.I 2004 MUI,A BERTUGAS DI INTURA:

MULA BERTUGAS DI INTURA: 1 APRIL T983

16 MEI 2007

NAMA: NAMA: NAMA: \{MA:
AZIZUN BINTI DAHAMAN NOREZAH BINTI IBRAHIM
MOHD. ISA BIN SAARI IAWATAN: MOHD SAAD BINNAPIAH
TAWATAN: PEMBANTU AM PEJABAT
IAWAIAN: N4 (KUP) IAWATAN:
TUKANG MASAK Nl7 TARIKH LANTIKAN: PEMANDU R3
TARIKH LANTIKAN: MOHD. ISA BIN SAARI 16 MEI 1983 TAR]KH LANTIKAN:
2 APRIL 1983 'IARIKH LANTIKAN: MULA BERTUGAS DI INTURA: r DISEMBER 1983
MULA BERTUGAS DI INTURA: I FEBRUARI 1983 16 MEI 1983 MULA BEKI'UGAS DI INTURA:

2 APRIL T983 MUI,A BERTUGAS DI INTURA: I DISEMBER T983

I FEBRUARI 1983

€)

i+.1+L..:

QArw

KEFADA SEMUA PASr{AIAU{ PENCANTIN YANG
TAHUIII 2010. SEMOGA IKATAN IODOH INI AKAN

PENUH RA}IMAT DAN KEBAHAGTAAN. AMIN.

TITOHD. SHARUTIZMAR BIN MOHD. SHATIR
NOORAZYANTI BINTI ABU BAKAR

I(AN PERKAHWINAN PADA01MET 2O1O

BTNTI SAIDIN