Full_Report_A21DIGITAL_TYROL_VENETO_IT

4. L’impatto della digitalizazione e il potenziale per la macroregione

Per quanto riguarda le specifiche categorie di intervistati, le imprese afferma-
no frequentemente l’esigenza di rinnovare i modelli di business ottenendo non
solo incrementi di efficienza rilevanti ma anche nuovi modi di creare valore. Al
cambiamento del modello di business si affiancano le trasformazioni sui mer-
cati del lavoro, suscettibili di riconfigurare sostanzialmente il panorama occupa-
zionale così come lo conosciamo.

“6 su 10 futuri lavoratori cambieranno la loro professione e per que-
sto dovranno essere formati e incrementare la loro flessibilità.”
(Associazione di imprese, Alto Adige)

Anche le scuole e le università affiancano alle nuove competenze digitali i cam-
biamenti sul mercato del lavoro, che impongono al sistema formativo di inter-
rogarsi sulla futura capacità della domanda di lavoro di assorbire i neolaureati,
riconoscendo loro un premio salariale. Inoltre, gli enti formativi sottolineano la
crescente importanza di avviare nuove collaborazioni con soggetti esterni, in
particolare con le imprese, non solo per arricchire il curriculum degli studenti,
ma anche per sviluppare nuove progettualità e accedere a ulteriori fonti di fi-
nanziamento.
Le pubbliche amministrazioni enfatizzano, dal canto loro, la crescente impor-
tanza di formare il personale interno, spesso non più giovane e tipicamente bi-
sognoso di acquisire nuove competenze che gli permettano di utilizzare le tec-
nologie digitali:

“Abbiamo una popolazione di dipendenti che hanno un’età media
di 50 anni. C’è, dunque, una resistenza al cambiamento digita-
le. Quindi la riqualificazione è un tema che noi mettiamo sempre
davanti a tutti gli altri.”
(Pubblica Amministrazione, Veneto)

Il settore pubblico sottolinea anche l’elevato potenziale della demateria-
lizzazione dei processi amministrativi che, in breve tempo, consentirà agli
enti locali e alle altre agenzie governative di abolire la carta al loro interno.

Passando a esaminare le singole regioni, gli stakeholder dell’Alto Adige si con-
traddistinguono per la maggiore attenzione posta al fenomeno dello smart wor-
king (Figura 13). Numerosi intervistati dichiarano di avere progetti per lanciarlo
come strumento volto a incrementare la qualità del lavoro e a ridurre alcune voci

52 Costruire ponti verso il futuro digitale

4. L’impatto della digitalizazione e il potenziale per la macroregione

di costo mediante la diffusione del tele-lavoro. Un ulteriore ambito è quello delle
partnership, che grazie alla digitalizzazione possono trovare crescenti ambiti di
applicazione. Il collaborative engineering consente, ad esempio, a persone di-
sperse sul territorio e appartenenti a diverse organizzazioni, di collaborare allo
sviluppo di un medesimo progetto. La digitalizzazione crea nuovi spazi di colla-
borazione anche tra gli enti pubblici dell’Alto Adige, i quali possono condividere
un numero sempre maggiore di attività, ad esempio la gestione della contabi-
lità. Un altro ambito in cui le partnership presentano un elevato potenziale è il
matching tra domanda e offerta sui mercati del lavoro che faciliti i processi di
ricerca del personale da parte delle imprese attive sul territorio.

“Il potenziale è molto elevato e sono state avviate alcune collabo-
razioni con i datori di lavoro per costruire nuovi strumenti tecno-
logici che facilitino il matching tra domanda e offerta di lavoro.
Il Portale della Provincia (Borsa del Lavoro - E-jobs) è il frutto di questa
collaborazione così come la App Jobs Alto Adige.”
(Pubblica Amministrazione, Alto Adige)

Figura 13 - Trend di mercato, organizzativi economici e sociali: potenziale per la Regione Alto Adige

Costruire ponti verso il futuro digitale 53

4. L’impatto della digitalizazione e il potenziale per la macroregione

Nella regione del Tirolo troviamo invece una diffusa percezione delle oppor-
tunità offerte dai nuovi canali digitali, i quali, consentendo “di sviluppare una
comunicazione più adatta al tipo di prodotto e servizio che si intende offri-
re” (Impresa del settore Manifatturiero, Tirolo) rendono possibile lo sviluppo di
nuovi segmenti di mercato e l’instaurazione di nuove relazioni con la clientela.
Un ulteriore trend che ha suscitato un interesse specifico negli intervistati di
questa Regione riguarda le nuove opportunità formative associate all’e-learning,
sia in forma completamente a distanza, sia nella modalità blended (Figura 14).

Figura 14 - Trend di mercato, organizzativi, economici e sociali: potenziale per la Regione Tirolo

In Veneto emerge chiara l’importanza attribuita al ruolo dello sviluppo delle
competenze digitali (Figura 15), considerate un elemento imprescindibile per
poter fornire una risposta efficace ai continui mutamenti del mercato e per cer-
care di colmare il gap di cultura digitale, fornendo una formazione alle fasce di
popolazione più giovani e a quelle più anziane.

“Fin dal primo anno offriamo ai ragazzi un corso di ECDL, in modo
che possano acquisire almeno le basi sull’utilizzo dei computer.
I giovani presentano un gap di cultura digitale molto elevato, quando
entrano al primo anno non sanno nemmeno utilizzare Excel.”
(Scuola secondaria di secondo grado, Veneto)

54 Costruire ponti verso il futuro digitale

4. L’impatto della digitalizazione e il potenziale per la macroregione

Va segnalata anche l’importanza attribuita alla possibilità di poter effet-
tuare un accesso in tempo reale ai servizi pubblici, fornendo gli strumenti
e le piattaforme necessarie a garantire un rapido soddisfacimento delle richieste
delle diverse utenze.

“Il cliente, con la rapidità di risposta che c’è oggi, vuole tutto e subi-
to. Se ti manda una mail vuole una risposta entro ventiquattro ore.
Le richieste del cliente vengono raccolte online. Quando si reca
presso i nostri sportelli, mediamente ha un tempo di nove minu-
ti per uscire con il problema risolto. Non ne esce uno il cui proble-
ma non abbia trovato soluzione. Senza l’attività di raccolta delle
richieste sul web l’attività dello sportello non avrebbe senso.”
(Impresa pubblica del settore Energetico, Veneto)

Allo stesso modo lo sviluppo di tali servizi andrebbe a garantire trasparenza
e accessibilità del cittadino ai dati trattati, nonché, nel caso specifico del settore
sanitario, la possibilità di migliorare l’efficacia dell’attività del personale medico.

“Tra poco nella Regione Veneto verrà esteso il Fascicolo Sanitario Elet-
tronico. L’utente effettua le analisi che vengono repertate in tempo re-
ale su Internet e per un paio d’anni saranno accessibili online.”
(Azienda sanitaria pubblica, Veneto)

Figura 15 - Trend di mercato, organizzativi, economici e sociali: potenziale per la Regione Veneto

Costruire ponti verso il futuro digitale 55

4. L’impatto della digitalizazione e il potenziale per la macroregione

Trend di mercato, organizzativi, economici e sociali
che richiedono azioni

Per quanto concerne infine i trend non tecnologici per i quali sono necessarie
azioni specifiche, essi riguardano primariamente lo sviluppo delle competenze
digitali e la creazione di nuove forme di partnership innovative, seguiti dall’ac-
cesso in tempo reale ai servizi pubblici, dai cambiamenti del mercato del lavoro
e dalla mobilità intelligente (Figura 16). Nel complesso, le risposte degli stakehol-
der mostrano una parziale coerenza tra il potenziale e la necessità di azione, in
particolare con riferimento all’esigenza di sviluppare e aggiornare le competen-
ze digitali della popolazione sia lavorativa che studentesca. L’unica eccezione è
rappresentata dalla dematerializzazione dei processi amministrativi (“paperless
process”), i quali, nonostante le loro potenzialità, non sollevano una significati-
va richiesta di azioni a livello regionale. Ciò potrebbe essere dovuto al fatto che
molti attori dichiarano di essere già intervenuti autonomamente per cogliere le
opportunità di dematerializzazione offerte dalla digitalizzazione.

Figura 16 - Trend di mercato, organizzativi, economici e sociali che richiedono azioni: macroregione

L’aspetto sistemico delle sfide poste dalla digitalizzazione è confermato dalla
diffusa esigenza di sviluppare nuove partnership che migliorino la connettività
inter-organizzativa e mettano in condizione i diversi attori nell’integrare le cono-
scenze a disposizione, per sfruttare i trend della digitalizzazione e incrementare
la competitività della macroregione.

56 Costruire ponti verso il futuro digitale

4. L’impatto della digitalizazione e il potenziale per la macroregione

“Le imprese del Triveneto fanno fatica ad avviare partnership
e costituire network in parte a causa della piccola dimensione
e in parte per campanilismo.”
(Impresa del settore terziario, Alto Adige)

“È necessario interagire con le aziende e le altre organizza-
zioni che hanno bisogno di un intervento di formazione conti-
nua e riqualificazione delle competenze dei loro dipendenti.”
(Università, Alto Adige)

L’analisi degli specifici ambiti di potenziale intervento evidenzia come, prevedi-
bilmente, l’esigenza di sviluppare e aggiornare le competenze digitali sia perce-
pita in particolare dal sistema formativo.

“Mancano le competenze complete nei singoli settori disciplinari
e non vi è ancora quella sufficiente collaborazione tra le diverse
Facoltà che consentirebbe di colmare il gap.”
(Università, Alto Adige)

“I docenti della scuola devono adeguare le loro competenze, sia
generali che specifiche, a seguito dell’introduzione delle nuo-
ve tecnologie digitali, nello svolgimento della loro attività di inse-
gnamento. La digitalizzazione fa parte dell’insegnamento di tan-
te materie tecniche, ma trova anche spazio in altre materie.”
(Scuola secondaria di secondo grado, Alto Adige)

“Vedo un grande ostacolo nell’attitudine dei docenti a sviluppa-
re nuove modalità di insegnamento. Il tempo e le risorse da dedicare
a tale cambiamento non devono essere sottostimati.”
(Università, Tirolo)

La Pubblica Amministrazione segnala inoltre l’esigenza di implementare inter-
venti ad hoc per rendere effettivo l’accesso ai servizi pubblici in tempo reale,
riscontrando la presenza di tante iniziative, ma altresì la mancanza di una visione
complessiva unita a sovrapposizioni e ridondanze (“servizi diversi sono erogati
separatamente”). Anche se le strutture sono moderne, sembra talvolta mancare
il coordinamento, con la conseguente esigenza di un intervento sistemico per
cogliere al meglio le opportunità associate a tale trend.

Costruire ponti verso il futuro digitale 57

4. L’impatto della digitalizazione e il potenziale per la macroregione

“La presenza di un doppio canale, cartaceo e digitale, è logorante, sia
per l’organizzazione, sia per il cittadino. Basta un singolo documento
che non può essere digitalizzato per inibire l’accessibilità al servizio in
tempo reale.”
(Pubblica Amministrazione, Alto Adige)

“In futuro vogliamo offrire sempre di più servizi di assistenza e infor-
mazione virtuale agli utenti. Questo processo durerà tra i 3 e i 7 anni.”
(Pubblica Amministrazione, Tirolo)

Le imprese, infine, si soffermano anche sui trend organizzativi e di mercato,
quali lo smart working e il cambiamento dei modelli di business.

“Abbiamo bisogno di ripensare i business model, mettendoci nei pan-
ni dei clienti finali e anticipare i loro bisogni. Questo è completamente
nuovo per noi.”
(Impresa del settore delle Utility, Tirolo)

In Alto Adige l’esigenza di sviluppare le competenze digitali è specificatamen-
te riferita ad alcune categorie di lavoratori della Pubblica Amministrazione,
che presentano difficoltà a usare le nuove tecnologie.

“Dipendenti tra i 50 e i 60 anni, con ancora diversi anni di lavoro, hanno
difficoltà a usare le nuove tecnologie. Un ulteriore gap concerne quei di-
pendenti anche giovani che non hanno una qualifica sufficiente in con-
siderazione del futuro utilizzo delle tecnologie digitali sul posto di lavoro.”
(Pubblica Amministrazione, Alto Adige)

Figura 17 - Trend di mercato, organizzativi, economici e sociali che richiedono azioni: Regione Alto Adige

58 Costruire ponti verso il futuro digitale

4. L’impatto della digitalizazione e il potenziale per la macroregione

La peculiarità del Tirolo riguarda invece l’esigenza di ridefinire le strutture orga-
nizzative, associata in particolare al miglioramento della relazione con i clienti:

“Esiste un gap in quanto abbiamo finora rivolto la nostra atten-
zione al miglioramento del prodotto e dei processi. È necessario
aumentare la comunicazione tramite nuovi canali digitali e svi-
luppare concetti di comunicazioni adatti al tipo di prodotto e ser-
vizio che si intende offrire. Esiste la necessità di migliorare la pre-
senza sul web in termini di visualizzazione e contenuti.”
(Impresa del settore Manifatturiero, Tirolo)

Gli stakeholder del Tirolo sottolineano la necessità di un intervento coordinato
sulla smart mobility al fine di superare i ritardi culturali ancora esistenti, a fronte
di tecnologie già disponibili che consentirebbero lo sviluppo di sistemi di tra-
sporto integrati caratterizzati da un’elevata sostenibilità.

Figura 18 - Trend di mercato, organizzativi, economici e sociali che richiedono azioni: Regione Tirolo

Infine, la Regione Veneto si caratterizza per il maggiore bisogno manifestato da-
gli stakeholder di intraprendere nuove forme di collaborazione (67% dei rispon-
denti), secondo lo schema dell’open innovation che potrebbe essere anche utile
per ottimizzare le risorse disponibili.

“C’è un gap che è dovuto al fatto che le strutture sanitarie non sono
abituate a forme di collaborazione per un problema storico. Per-
ché storicamente il direttore generale gestiva il budget che gli ve-
niva assegnato, ma con poca autonomia. Inoltre, costituire team è
difficile perché si creano campanilismi.”
(Azienda sanitaria pubblica, Veneto)

Costruire ponti verso il futuro digitale 59

4. L’impatto della digitalizazione e il potenziale per la macroregione

Figura 19 - Trend di mercato, organizzativi, economici e sociali che richiedono azioni: Regione Veneto

Sulla base delle esigenze riscontrate, il gruppo di ricerca ha quindi classificato
i trend non tecnologici in relazione al grado di priorità di un intervento siste-
mico all’interno della macroregione (Figura 20). Il massimo grado di priorità è
stato attribuito alle nuove competenze digitali e alle forme di partnership in-
novative. Seguono tre ambiti in cui l’intervento è qualificato come “molto ur-
gente”: l’accesso in tempo reale ai servizi pubblici, i cambiamenti nei merca-
ti del lavoro e la smart mobility. Infine, troviamo tre ambiti dove l’intervento
è ritenuto “urgente”, in cui l’esigenza di azioni sistemiche per affrontare tali
sfide continua a essere rilevante, ma minore: paperless process, il ripensa-
mento dei modelli di business e la ridefinizione della struttura organizzativa.

Prioritario Competenze digitali 3,8 su 4
Partnership innovative 53%*

Molto urgente Accesso in tempo reale 3,5 su 4
ai servizi pubblici 59%*

Cambiamento nei mercati del 3,7 su 4
lavoro 29%*

Smart Mobility 3,2 su 4
18%*
Paperless processes
3,0 su 4
Urgente Nuovi modelli di business 19%*

Ridefinizione della struttura 3,6 su 4
organizzativa 12%

3,4 su 4
12%

3,6 su 4
10%

Potenziale per la regione Azioni richieste (percentuale degli intervistati)
Figura 20 - Trend di mercato, organizzativi, economici e sociali: priorità per la macroregione

60 Costruire ponti verso il futuro digitale

4. L’impatto della digitalizazione e il potenziale per la macroregione

Le aree di intervento prioritario, pertanto, sostanziano due tendenze dominanti.
Da una parte, il ruolo delle competenze digitali quale fattore abilitante “trasver-
sale”, il cui grado di sviluppo determinerà l’effettiva capacità della macroregione
di entrare in un percorso di specializzazione intelligente fondato sulle tecnologie
digitali. Si conferma, in questo senso, la validità delle affermazioni secondo cui
“non c’è mai stato un momento migliore per essere un lavoratore specializzato
o istruito nel senso giusto del termine” e al contempo “non c’è mai stato un mo-
mento peggiore per essere un lavoratore che ha da offrire soltanto capacità or-
dinarie, perché computer, robot e altre tecnologie digitali stanno acquisendo le
medesime capacità e competenze a una velocità inimmaginabile” (Brynjolfsson
e McAfee, 2015, pp. 18-19). Dall’altra parte, le interviste svolte riconoscono l’esi-
genza di sviluppare un modello di gestione delle tecnologie e della conoscenza
basato sulla collaborazione tra organizzazioni e tra le componenti del sistema
innovativo regionale, in linea con il modello proposto. Tali partnership potran-
no consentire la ricombinazione e l’integrazione delle conoscenze e dei domini
tecnologici sviluppati singolarmente formando nuove piattaforme digitali. Que-
sto risultato riflette le indicazioni provenienti da quel filone di letteratura sulla
digitalizzazione che raccomanda alle organizzazioni di pensare sempre più a se
stesse come al nodo di un più ampio ecosistema innovativo e di guardare alle
partnership come al principale strumento per affrontare con successo le sfide
della digitalizzazione (Harvard Business Review, 2016).

All’individuazione di tali priorità e alla loro declinazione nel contesto territoriale
di riferimento, deve seguire la proposizione di percorsi innovativi idiosincratici
basati sulle specificità della macroregione e idonei a valorizzare la sua vocazione
sia in termini di conoscenza e imprenditorialità, sia in termini di risorse sociali e
culturali per trarre vantaggio dalla trasformazione digitale. Su queste basi la ri-
cerca passerà a esplorare le principali azioni proposte dagli stakeholder regionali
per fare fronte alle tendenze e alle sfide qui individuate.

Costruire ponti verso il futuro digitale 61

62

4. L’impatto della digitalizazione e il potenziale per la macroregione

5. Suggerimenti per la
trasformazione digitale
della macroregione
Tirolo-Veneto

Costruire ponti verso il futuro digitale 63

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

5. Suggerimenti per la
trasformazione digitale
della macroregione
Tirolo-Veneto

Partendo dai risultati dell’indagine empirica, questa sezione del report offre al-
cuni suggerimenti di azione utili agli stakeholder e ai policy-maker che operano
nei campi dell’economia, della politica, dell’istruzione e della società all’interno
della macroregione Tirolo-Veneto.

Sotto il profilo metodologico è stata eseguita una content analysis delle inter-
viste. Le informazioni raccolte sul campo hanno consentito di individuare tre
direttrici di azione principali, lungo le quali ci si è mossi nella formulazione dei
suggerimenti. Tali direttrici costituiscono i pillar che sostengono il ponte verso il
futuro digitale della macroregione ovvero:

• cultura e competenze
• infrastrutture e tecnologie
• ecosistemi

All’interno di ciascun pillar sono stati poi individuati 3 ambiti operativi principali
e, in ciascun ambito, 4 linee d’azione per un totale di 36. In ciascuna linea d’a-
zione sono stati infine prospettati suggerimenti e spunti concreti per indirizzare
l’attività dei policy-maker e, in generale, di tutti gli attori del settore pubblico e
privato presenti nella macroregione Tirolo-Veneto, allo scopo di comprendere
meglio come connettere il passato e il presente a un futuro sempre più digitale,
costruendo un metaforico “ponte”.

Nelle pagine successive i pillar, gli ambiti operativi, le linee d’azione e i vari sug-
gerimenti (80 in totale) sono presentati singolarmente; essi vanno letti tuttavia
in un’ottica di trasversalità e di interconnessione. Ciò significa che talvolta sug-
gerimenti dello stesso tenore si ritrovano in linee d’azione diverse e che le linee
presentano inevitabilmente collegamenti tra loro.
È opportuno ricordare infine che la presente ricerca, come pure i contenuti di
questo capitolo, si sono basati anche sul confronto con alcuni tra i più significa-
tivi studi di primarie società di consulenza internazionale e di istituzioni europee.

64 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

CULTURA E COMPETENZE

La digitalizzazione costituisce a tutti gli effetti un fenomeno dalle caratteristiche
mutevoli ed estremamente pervasivo. Essa si inserisce nel contesto socioeco-
nomico come un vero e proprio game changer, introducendo cambiamenti a
livello globale e creando di fatto un nuovo linguaggio e nuove regole che sarà
necessario comprendere e acquisire per rispondere efficacemente alle continue
sfide degli scenari globali.

Accanto alla necessità di garantire l’acquisizione dei tre requisiti di literacy fon-
damentali (leggere, scrivere e calcolare), oggi l’era della trasformazione digitale
porta con sé nuove sfide e necessità chiave per il nostro futuro sociale, come
quella di trasformare le skill digitali nella “quarta competenza fondamentale”.

Secondo uno studio dell’Organization for Economic Cooperation and Develop-
ment (OECD) (2019b), in Italia si evidenzia un gap di conoscenze digitali di base
che impedirebbero, da un punto di vista socioeconomico e lavorativo, di bene-
ficiare appieno degli effetti derivanti dall’avvento della trasformazione digitale.
Questo deficit conoscitivo è confermato dall’indice di digitalizzazione dell’eco-
nomia e della società chiamato “DESI index 2019”, che pone l’Italia al 24° posto
tra i 28 Paesi UE per quanto riguarda la digitalizzazione, evidenziando che “tre
persone su dieci non utilizzano ancora Internet abitualmente e più della metà
della popolazione non possiede le competenze digitali di base”.

Lungo la stessa direzione si pone lo studio “Skill Shift Automation and the Fu-
ture of Workforce” del McKinsey Global Institute (2018c), da cui emerge come,
entro il 2030, l’accelerazione nei processi di automazione porterà a un aumento
della richiesta di:

• skill tecnologiche di base e avanzate, pari al 55%, la cui applicazione si rifletterà
su circa il 17% delle ore lavorative;

• soft skill socio-emozionali, connesse a leadership, cultura imprenditoriale e ge-
stione delle persone, pari al 24%, il cui utilizzo coprirà circa il 22% del monte
orario di lavoro;

• soft skill cognitive avanzate, quali ad esempio creatività e capacità di elaborare
e interpretare informazioni complesse3, la cui richiesta aumenterà dell’8%.

3  In questo contesto, per contro, la richiesta di skill cognitive di base (inserimento ed elaborazione
dati) subiranno una riduzione pari al 15%, passando dal 18% al 14% del monte orario lavorativo. Le skill
manuali e fisiche (es. operazioni generiche di attrezzaggio) saranno oggetto di un calo del 14% pur
rimanendo, anche nel 2030, la principale skill della forza lavoro la cui applicazione rappresenterà il
25% delle ore lavorate.

Costruire ponti verso il futuro digitale 65

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

L’importanza di sviluppare le digital skill trova ulteriore supporto nello studio
del World Economic Forum “Future of Jobs Report 2018” il quale evidenzia
che:
• l’avvento delle nuove tecnologie digitali porterà, entro il 2022, a una perdita
di circa 75 milioni di posti di lavoro, dovuta all’integrazione dell’attività uo-
mo-macchina;
• queste nuove tecnologie creeranno circa 133 milioni di nuovi posti di lavoro,
grazie alla nascita di nuovi profili professionali in grado di integrarsi con mac-
chine e algoritmi.

La rilevanza strategica delle digital skill evidenzia la centralità del capi-
tale umano, per sfruttare appieno le potenzialità di innovazione offerte
dall’avvento dell’era digitale. La capacità di vincere le sfide future impat-
ta sulle strategie di responsabilità sociale d’impresa, sulla costruzione di po-
litiche di employer branding e valorizzazione dei talenti (Mihalcea, 2017).
Alcuni studi internazionali hanno identificato una serie di possibili implicazioni
con riferimento a mercato del lavoro, organizzazione e gestione delle risorse
umane.

Mercato del lavoro

• Ricerca, sviluppo e retention dei talenti, in particolare per le PMI, sarà una delle
sfide più importanti per le imprese (McKinsey, 2016, 2018), a causa del feno-
meno del talent shortage. La creazione di ambienti organizzativi positivi, me-
ritocratici e stimolanti che favoriscano e incentivino formazione, mobilità e
crescita interna, permetterà di mettere i talenti nelle condizioni di esprimere
appieno il loro potenziale. Questo obiettivo renderà necessaria l’implementa-
zione di veri e propri processi di miglioramento continuo che sfruttino anche
le tecnologie più innovative per attrarre i profili migliori.

• Lo smart working4 si affiancherà al lavoro full time classico. L’implementazione
e l’utilizzo strategico delle forme lavorative più flessibili richiederanno un ap-
proccio agile fondato su una serie di pilastri: profonda revisione della cultura
organizzativa, flessibilità degli orari e degli ambienti lavorativi, dotazione di
tecnologie e adeguamento degli spazi fisici (Dalassena, 2018, pp. 118-119).

4  Lo smart working è una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato caratterizzato
dall’assenza di vincoli orari o spaziali e un’organizzazione per fasi, cicli e obiettivi, stabilita mediante
accordo tra lavoratore e datore di lavoro. Dai dati raccolti dall’Osservatorio Smart Working del Po-
litecnico di Milano circa 480.000 dipendenti ne beneficiano nel 2019. In crescita di +20% rispetto
all’anno precedente, questa forma di lavoro si traduce inoltre in un miglioramento della produttività
di circa il 15%.

66 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

• Si affermeranno i “super lavori” che combineranno modalità di lavoro tradizio-
nale con le più moderne tecnologie. Si tratterà di attività lavorative incentrate
sul digitale, multidisciplinari, di tipo data- e information-driven. Questa alle-
anza uomo-macchina, secondo uno studio Deloitte, fungerà da volano per la
creazione del vantaggio competitivo portando, nell’arco dei prossimi 5 anni,
a un aumento dei profitti stimato del 38% (Deloitte Global Human Capital
Trends, 2019) e a un generale miglioramento dei livelli occupazionali.

Organizzazione

• Una cultura organizzativa fortemente propensa all’innovazione digitale potrà
tradursi in performance economico-finanziarie annuali mediamente molto
più elevate rispetto alla media di settori scarsamente digitalizzati (Deloitte
Insights, 2019).

• La competitività sul mercato dipenderà dalla capacità di acquisire un approc-
cio organizzativo agile, in grado di rispondere alle evoluzioni in termini di
competenze richieste e adattarsi sul piano organizzativo, anche modificando
le diverse funzioni lavorative.

• Il raggiungimento degli obiettivi di performance sarà sempre più legato alla
capacità di team working. Sarà importante sviluppare programmi e incentivi
per massimizzare la cooperazione negli ambienti organizzativi, anche facen-
do leva sull’utilizzo di piattaforme per promuovere e supportare il lavoro di
squadra.

• Saper padroneggiare le tecnologie mobile, social, analytics e cloud (Accentu-
re, 2019) permetterà: (1) una conoscenza sempre più accurata e profonda dei
propri consumatori e partner; (2) la capacità di utilizzare pienamente l’effetto
disruptive delle diverse innovazioni tecnologiche future quali intelligenza ar-
tificiale, droni e robot, DLT (Blockchain), materiali avanzati, bio e nanotecnolo-
gie, e quantum computing (Boston Consulting Group, 2019; Accenture, 2019).

Gestione delle risorse umane

• In ambito lavorativo si passerà dall’employee experience, a favore di un ap-

proccio focalizzato sulla human experience (Deloitte Global Human Capital
Trends, 2019) e su una cultura organizzativa di tipo bottom-up. Tale approccio
mira alla piena realizzazione delle aspettative e aspirazioni del collaboratore,
affinché questo si traduca in miglioramenti delle performance.
• La continua obsolescenza delle competenze digitali richiederà percorsi forma-
tivi sempre più personalizzati, di tipo lifelong learning, al passo con le evo-

Costruire ponti verso il futuro digitale 67

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

luzioni del mercato e integrati con l’attività lavorativa. All’interno di questi
scenari l’HR management ricoprirà il duplice ruolo di motivatore e accom-
pagnatore dei collaboratori in un percorso motivazionale di identificazio-
ne e sviluppo delle digital skill più adeguate al loro profilo. Questo, inoltre,
permetterà di ridurre il digital divide all’interno delle realtà organizzative5.

• Capacità di adattamento, flessibilità organizzativa e leadership saranno neces-
sarie per guidare con successo i processi di innovazione e trasformazione di-
gitale. Serviranno efficaci strategie di change management per superare le
resistenze al cambiamento, favorendo creazione di fiducia (Accenture, 2015,
p. 17) e commitment (McKinsey Company, 2018b, p. 4) tra i collaboratori. L’effi-
cacia di tali strategie risulterà cruciale per l’adozione delle tecnologie di auto-
mazione e intelligenza artificiale, al fine di evitare che eccessive resistenze al
cambiamento possano decretare il fallimento dei percorsi di implementazio-
ne e riflettersi negativamente sulle performance future.

In sintesi, la trasformazione digitale, non è solo una questione di trasformazione
tecnologica, ma un fenomeno pervasivo che incide su tutti i livelli del tessuto
sociale, economico e produttivo. La transizione al digitale, in particolare, richiede
che tutte le persone nei diversi contesti e nei diversi ruoli possiedano la dotazio-
ne di conoscenze, competenze e visione adeguata per interagire al meglio con
le nuove tecnologie.
Riconosciuta la assoluta centralità del fattore umano, l’analisi delle interviste rea-
lizzate per questo studio ha permesso di individuare i seguenti ambiti operativi,
ritenuti prioritari per lo sviluppo della cultura e delle competenze digitali:

1. formazione
2. talenti
3. cultura

5  Il digital divide non è solo questione di carenze infrastrutturali, ma anche gap in termini di digital
skill tra gli individui più giovani (16-24) e la fascia di popolazione con età superiore a 55 anni (OECD,
2019a).

68 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

FORMAZIONE

Dal punto di vista del processo formativo, la continua evoluzione degli scenari
socioeconomici e tecnologici rende fondamentale lo sviluppo di:

• competenze digitali
• digital lifelong learning
• piattaforma educativa digitale
• e-learning

Più precisamente, con riferimento alle competenze digitali, gli intervistati han-
no evidenziato la necessità di promuovere percorsi di alfabetizzazione digitale
per lo sviluppo del pensiero logico-computazionale (MIUR 2018, p. 81) che, in vir-
tù della crescente importanza delle tematiche legate alla digitalizzazione, dovrà
trovare spazio a partire dal quarto anno della scuola primaria. Questo permet-
terà un graduale e più naturale sviluppo delle competenze nelle generazioni
future, fornendo loro quel bagaglio di conoscenze fondamentali per lo sviluppo
delle loro vite e carriere.
Le giovani generazioni di oggi e quelle di domani nasceranno e cresceranno,
infatti, in contesti sociali perennemente connessi. L’utilizzo dei dispositivi elet-
tronici diventerà per loro una condizione standard fin dai primi anni di età. Il
rischio è che ciò si traduca in un utilizzo poco consapevole degli strumenti web e
social e in situazioni, anche estremamente gravi, connesse a un uso superficiale.
È necessario quindi supportare il più possibile percorsi di formazione, sensibiliz-
zazione e acquisizione di consapevolezza per un utilizzo sicuro di Internet.
Tra le diverse testimonianze raccolte al riguardo, queste risultano più significative:

“Stiamo avviando corsi per i docenti e campagne di informazione
sui rischi di mobbing e bullismo on-line destinate agli studenti. Par-
te di tali attività sarà svolta in collaborazione con le forze dell’ordine.”
(Scuola secondaria di secondo grado, Alto Adige)

“Abbiamo alcuni progetti contro il cyber bullismo, un fenomeno an-
cora percepito dai ragazzi come una realtà lontana. La Polizia Posta-
le svolge nel nostro Istituto dei corsi per la lotta contro il cyber bulli-
smo, non solo in senso fisico ma anche creando la consapevolezza
circa le conseguenze derivanti da comportamenti errati sui social.”
(Scuola secondaria di secondo grado, Veneto)

Costruire ponti verso il futuro digitale 69

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

Acquisire una piena consapevolezza e padronanza delle nuove tecnologie rap-
presenta un percorso lungo ed estremamente complesso. Un primo step edu-
cativo deve avere come obiettivo quello di spiegare la trasformazione digitale
in termini molto semplici, e soprattutto chiari, per fornire quelle basi sulle quali
poi stratificare tutta la conoscenza necessaria a formare i giovani talenti digitali,
e professionisti, di domani.
L’avvento della trasformazione digitale impone di fatto la necessità di sviluppare
veri e propri programmi di digital lifelong learning, offrendo ai lavoratori la pos-
sibilità di beneficiare di tali percorsi di apprendimento lungo tutto il corso della
loro vita lavorativa, anche sfruttando gli ambienti lavorativi (on the job training)
per facilitare e incentivare la formazione e migliorarne l’efficacia.
Particolarmente significative sono le seguenti testimonianze che evidenziano
il ruolo del sistema di istruzione terziaria nel promuovere questa transizione:

“I micro-corsi da pochi crediti formativi (ECTS) potreb-
bero dare un importante contributo ad un necessario
e rapido aggiornamento professionale su temi digitali.
La volontà dei dipendenti di impegnarsi nell’appren-
dimento permanente è fondamentale e porta enormi
benefici alle imprese, motivo per cui queste dovrebbe-
ro sostenere, sia finanziariamente che attraverso con-
gedi, la partecipazione dei propri dipendenti a tali mi-
cro-corsi.”

Karl-Peter Pfeiffer
Direttore Scientifico, Fachhochschule JOANNEUM, Graz

“Abbiamo programmato interventi di formazione per le aziende, da
un lato, e per i disoccupati e le donne, dall’altro. Collaboriamo con
banche locali per definire interventi formativi destinati ai loro dipen-
denti, riguardanti tematiche sia informatiche che economiche.”
(Università, Alto Adige)

In generale, i vari intervistati evidenziano come la formazione digi-
tale dovrebbe essere rivolta a tutti, corpo docenti compreso, offren-
do la possibilità di usufruire di corsi di alfabetizzazione digitale (virtua-
le) a tutti i livelli educativi. Di fatto, è sempre più sentita la necessità di
formare generazioni in grado di affrontare le sfide del mondo digitale in atto.

70 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

A tal proposito, si presentano due testimonianze, tra le varie, sull’importanza di
effettuare maggiori investimenti in formazione:

“Ci vorrebbero più investimenti sulla formazione dei docenti, ren-
dendola effettivamente obbligatoria. Ogni docente a inizio anno
dovrebbe delineare un piano di formazione personale per poi ren-
dicontarlo alla fine. Servirebbe una formazione più capillare.”
(Scuola secondaria di secondo grado, Veneto)

“Penso sia assurdo che, come manager, debba andare fino a Vien-
na per imparare Data Science, questo malgrado la facoltà di in-
formatica dell’Università di Innsbruck si sia sviluppata tantissi-
mo negli ultimi 15 anni. Abbiamo bisogno sia che le università
istituiscano nuovi master per manager, sia di formazione permanente
in ambiti specifici come quello del commercio on-line.”
(Impresa del settore Manifatturiero, Tirolo)

Il terzo ambito d’intervento emerso dalla ricerca empirica riguarda la creazio-
ne di una piattaforma educativa digitale, che permetta di aiutare l’attività di
pianificazione e creazione dei piani didattici orientandosi verso le competen-
ze digitali più richieste dal mercato lavorativo. In pratica, ciò potrebbe con-
cretizzarsi attraverso l’implementazione di una “Piattaforma Mondo del Lavo-
ro” in grado di massimizzare le possibilità di incontro tra domanda e offerta
lavorativa. A tal proposito, gli intervistati si sono espressi nel modo seguente:

“Dovremmo sviluppare una piattaforma in cui le ditte possano iscri-
versi per mettere a disposizione tirocini e posti di lavoro stagio-
nali, mettendo così in comunicazione la domanda e l’offerta.”
(Scuola secondaria di secondo grado, Alto Adige)

“Sarà necessario un cambiamento a livello di mentalità, in maniera
che gli istituti scolastici preparino sempre di più gli studenti, fornendo
loro le competenze richieste sul mercato in questa direzione. Abbia-
mo interagito anche con le università e riscontrato una forte caren-
za in termini di risorse economiche. Questa mancanza di fondi non
permette loro di esprimersi al meglio. Serve un salto di qualità a livel-
lo centrale per dotare gli atenei di strumenti e risorse idonee.”
(Impresa del settore Manifatturiero, Veneto)

Costruire ponti verso il futuro digitale 71

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

“A livello universitario, dobbiamo sviluppare
una chiara strategia per le competenze digita-
li. Ciò significa tra l’altro immaginare il sistema
dell’istruzione terziaria tra 10-15 anni e definire
una proposta curriculare che renda attrattivo il
nostro ateneo, in particolare per gli studenti
stranieri.”
Paolo Lugli
Magnifico Rettore, Libera Università di Bolzano

In particolare, il mondo della trasformazione digitale presenterà scena-
ri fortemente dinamici e in continua evoluzione, dove la capacità di crea-
re una piena e proficua collaborazione tra gli attori coinvolti risulterà cru-
ciale per giungere all’individuazione di possibili percorsi di lifelong learning
in grado di rispondere alle sfide, presenti e future, della digitalizzazione.
Risulta quindi di rilevanza strategica favorire e incentivare il più pos-
sibile il dialogo tra le parti, così da giungere alla creazione di percor-
si educativi condivisi e in linea con le molteplici esigenze organizzative.
A questo riguardo, dalle interviste emergono i seguenti suggerimenti:

“Bisognerebbe rendere istituzionale la relazione tra aziende e isti-
tuti. Spesso andare a chiedere ti fa sentire quasi di disturbo, mentre
un continuo aggiornamento a livello tecnico sarebbe una buona
cosa per chi poi deve preparare gli studenti al lavoro.”
(Scuola secondaria di secondo grado, Veneto)

“La nostra associazione intende estendere il suo ruolo di piattafor-
ma supportando i nuovi interventi formativi finalizzati a riqualificare
i lavoratori e a renderli in grado di affrontare i cambiamenti
sul mercato del lavoro.”
(Associazione di imprese, Alto Adige)

“La formazione deve comprendere la scuola superiore, l’univer-
sità e l’alternanza scuola-lavoro, nella quale crediamo tantis-
simo. Ci auspichiamo sempre più interazione tra chi istruisce,
viene istruito e il mondo del lavoro.”
(Associazione di imprese, Veneto)

72 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

Sotto il profilo dell’e-learning, infine, la ricerca evidenzia l’importanza di educare
a un utilizzo dei media digitali e delle nuove tecnologie come supporto all’attivi-
tà formativa, nonché per garantire più tempo per l’interazione docente-studen-
te, combinando metodi digitali e analogici.

Nello specifico, si assiste a una dematerializzazione degli spazi di appren-
dimento, per cui i confini fisici legati al luogo dove si svolge l’attività for-
mativa oggi risultano estremamente flessibili, aprendo la strada a nuo-
ve opportunità di formazione e apprendimento molto più interattive.
Basti pensare ai possibili utilizzi della realtà aumentata, della realtà virtuale
o delle esperienze di apprendimento in realtà immersiva. Le imprese stes-
se sostengono l’importanza di incentivare e favorire l’utilizzo dell’e-learning:

“Lo sviluppo in-house di un sistema di e-learning basato sui simula-
tori può generare un vantaggio competitivo per l’azienda in quanto
aiuta i nuovi assunti a conoscere più velocemente il territorio.”
(Impresa pubblica del settore Mobilità, Alto Adige)

“Le Università propongono un’offerta di corsi on-line sempre più in-
teressante, spesso in collaborazione con i più famosi atenei inter-
nazionali e in taluni casi gratuitamente. In che modo questo nuo-
vo modello di business cambierà l’istruzione terziaria?”
(Università, Esperto globale)

Tuttavia, rimane sempre fissa la necessità di far leva sulla sensibilizzazione e
sull’acquisizione di consapevolezza, dal momento che molto spesso è proprio
la mancanza di adeguate informazioni a far sì che non si sfruttino le nuove op-
portunità offerte dall’innovazione digitale e tecnologica, come sostenuto anche
durante alcune interviste:

“Gli istituti scolastici devono informare i docenti sulle opportunità offer-
te dalla formazione a distanza e fornire loro supporto circa l’utilizzo del-
le piattaforme disponibili.”
(Ex provveditore agli studi, Alto Adige)

Le possibilità offerte dalla trasformazione digitale, peraltro, non devono finire col
sostituirsi alla relazione umana, anzi, è più che mai necessario che essa venga
sempre tutelata e preservata.

Costruire ponti verso il futuro digitale 73

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

Per quanto positivo e utile possa risultare l’utilizzo delle tecnologie più evolute,
queste devono rimanere strumenti di supporto per migliorare l’efficacia globale
dei percorsi formativi. È fondamentale che l’interazione tra le persone rimanga
sempre una condizione imprescindibile, soprattutto negli ambienti scolastici, in
quanto rappresenta un requisito necessario nel percorso di crescita degli studenti.
Su questa linea d’azione si sono soffermati alcuni attori operanti nel settore
dell’education:

“Serve un maggiore sviluppo delle relazioni fiduciarie con i ragaz-
zi, per farli approcciare alle tematiche digitali. Per questo servono do-
centi preparati e in grado di creare il giusto feeling con gli studenti,
non tutti sono identici e alcuni capiscono più velocemente di altri. Af-
fidarsi completamente a una piattaforma digitale è un rischio. Quin-
di la costruzione della relazione con gli studenti è importante per sen-
sibilizzarli a queste tematiche che faranno parte del nostro futuro.”
(Scuola secondaria di secondo grado, Veneto)

“I corsi on-line non sostituiscono le proficue discussioni in aula, ma se l’of-
ferta viene organizzata in maniera intelligente, fornendo contenuti aggior-
nati di elevata qualità, l’e-learning troverà uno spazio di mercato, anche
perché modularità e flessibilità rappresentano lo spirito di questo tempo.”
(Università, Esperto globale)

TALENTI
Il secondo ambito operativo evidenzia l’importanza di persone dotate di partico-
lari abilità e skill nel campo digitale. È innegabile come, da un lato, la presenza di
individui di questo genere nel territorio sia un elemento importante ma, dall’al-
tro, come i talenti tendano a stabilirsi nei luoghi a loro più confacenti. Specie con
riguardo alle generazioni più giovani, è in atto sotto questo profilo una vera e
propria “Guerra dei Talenti”. Date queste condizioni, le possibili linee d’azione per
trattenere e attrarre nella macroregione talenti sono le seguenti:

• prospettive
• costruire ponti
• donne nelle professioni STEM
• nuovi lavori

Con riguardo all’ambito delle prospettive, lo studio evidenzia la necessità di in-
centivare i talenti e i lavoratori qualificati a rientrare, rimanere o trasferirsi nel

74 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

territorio, offrendo loro prospettive, sia sul piano personale che professionale,
tali da facilitare il più possibile la scelta di vivere all’interno della macroregione
Tirolo-Veneto. Attrarre i talenti finisce inevitabilmente per impattare con la co-
siddetta fuga dei cervelli (brain drain), con le prospettive offerte dal territorio
e con le modalità di azione da mettere in atto per limitare questo fenomeno o
addirittura innescare un’inversione di tendenza. Si propongono alcune testimo-
nianze al riguardo:

“Bisognerebbe chiedersi: una ragazza o un ragazzo di talento sarebbe
felice di pensare la sua carriera a Vicenza? Per creare un terreno ferti-
le servirebbe davvero un policy-maker illuminato in grado di guardare
con un’ottica a 5, 10, 15 anni. Vorresti davvero vivere a Vicenza, in una
regione come il Veneto che è tra le più vecchie d’Italia? Cosa ti offre?”
(Workshop, Veneto)

“Una sfida molto speciale, non solo in termini di digitalizzazio-
ne, è la mancanza di lavoratori qualificati nelle Alpi. Tale proble-
ma rallenta l’economia interna. Molte aziende nelle regioni alpi-
ne crescerebbero in maniera molto più significativa se fossero in
grado di trovare abbastanza lavoratori qualificati sul mercato.”
(Società di consulenza, Esperto globale)

“Bisognerebbe comunicare diffusamente la questione del talent
shortage. Questo sarebbe utile, perché le nostre aziende stanno cer-
cando di attrarre talenti da altre regioni, dal momento che non ri-
usciamo a reperirli. Servirebbe una figura unica di portavoce per le
singole aziende, in grado di far capire che potenzialità e possibilità
di crescita e sviluppo professionali sono presenti anche qui.”
(Workshop, Veneto)

La Guerra dei Talenti trova il proprio punto nevralgico nella questione legata alle
opportunità professionali, per cui è importante potenziare l’efficacia a livello di
employer branding tramite l’implementazione di nuove politiche e sistemi di
benefit aziendali. A volte il solo aspetto retributivo non può essere considerato
l’unico fattore determinante per attrarre i profili più qualificati. Anche il contesto
lavorativo, sociale, ambientale e infrastrutturale può fungere da fattore determi-
nante, soprattutto laddove le imprese risultino localizzate in aree scarsamente
collegate ai centri urbani o comunque difficilmente raggiungibili. Significative
sono anche le seguenti testimonianze:

Costruire ponti verso il futuro digitale 75

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

“Sono necessari nuovi modelli di recruiting per poter attrarre gio-
vani collaboratori, dal momento che non vorranno trascorrere
tutta la loro vita all’interno della stessa impresa.”
(Impresa del settore Manifatturiero, Alto Adige)

“Noi cerchiamo di attrarre talenti. Magari un giovane adesso decide di
lavorare da casa. Ciò che ritengo molto importante è considerare a li-
vello di benefit il tempo libero.”
(Impresa del settore Manifatturiero, Veneto)

La costruzione di “ponti” verso il futuro digitale consiste nel creare un ampio
network relazionale che permetta agli attori coinvolti di aprire tavoli di dialo-
go per trovare soluzioni di azione, coordinate a livello territoriale, tese ad ar-
ginare efficacemente il fenomeno del talent shortage. In tale direzione, è
importante offrire luoghi e occasioni d’incontro tra talenti e aziende, indivi-
duando e offrendo spazi e momenti per costruire network relazionali e ricer-
care nuove opportunità professionali o progettuali. Potrebbe quindi risultare
più agevole creare un clima di fiducia e reciproca collaborazione tra i profili
più qualificati e i loro datori di lavoro. Così si è espresso uno degli intervistati:

“Collaboriamo tanto anche con le scuole. Accogliamo gruppi di studen-
ti in visita, perché siamo convinti che questo ci permetterà in futuro di
attrarre talenti. La collaborazione è presente ed è sempre più impor-
tante per noi. Spesso ci siamo trovati a essere sostituti delle Istituzioni
stesse e abbiamo erogato corsi di formazione per manutentori.”
(Impresa del settore Manifatturiero, Veneto)

Come si è detto in precedenza, non è pensabile limitarsi alla mera questione
retributiva, ma servono, oltre a contesti professionali sfidanti, ulteriori pacchet-
ti di incentivi che mirino a raggiungere una vera e propria retention dei profili
migliori all’interno del territorio, in primis, e all’interno delle singole realtà orga-
nizzative, in seguito. Queste le parole di alcuni intervistati:

“L’area del Tirolo dovrebbe aprirsi verso l’esterno, per acquisire il know-
how necessario a costruire le giuste competenze o apprendere dalle
risorse esterne.”
(Impresa del settore Terziario, Tirolo)

76 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

“Governo regionale e datori di lavoro, oltre agli aspetti remunerativi,
dovrebbero pensare anche allo sviluppo di un interessante pacchetto
di benefit. Mi riferisco ad attività di svago e tempo libero,
alla creazione di moderne infrastrutture e altri strumenti che funga-
no da fattori di attrazione.”
(Impresa del settore Terziario, Alto Adige)

Posta la rilevanza di agire lungo un percorso di lifelong learning, è necessa-
rio effettuare un aggiornamento e un miglioramento continuo sia delle com-
petenze core sia delle competenze linguistiche, mediante erogazione di
corsi di formazione in lingua inglese. La capacità di comunicazione e padro-
nanza di una seconda lingua, oggi più che mai, viene considerata una condi-
zione necessaria, soprattutto in un contesto digitale fortemente globalizzato.
Questo non solo all’interno delle scuole, dove i giovani già stanno sviluppando
tali competenze linguistiche, ma anche in azienda, dove operano persone che
non conoscono l’inglese:

“Il policy-maker potrebbe fornire l’erogazione di corsi per l’aggior-
namento delle digital skill, direttamente in azienda. Magari dei cor-
si organizzati dalla regione con professionisti che si spostano den-
tro l’impresa per fare questa formazione.”
(Workshop, Veneto)

“Solo in poche PMI si parla quotidianamente inglese, creando un
ostacolo all’integrazione dei talenti nelle organizzazioni.”
(Impresa del settore Terziario, Tirolo)

Un altro ambito di azione riguarda le donne nelle professioni STEM. In
tale ottica, la trasformazione digitale porta con sé condizioni nuove che
possono agire in ottica di miglioramento delle pari opportunità. Divie-
ne importante incentivare l’interesse delle studentesse per le discipline
scientifico-tecnologiche, nonché offrire corsi di studio e lavori che corrispon-
dano, anche in termini di work-life balance, alle esigenze delle giovani donne:

“Le ragazze sono sempre più interessate alle materie tecniche. Ma
abbiamo anche bisogno di programmi di laurea che siano effetti-
vamente interessanti per le giovani donne. E dobbiamo anche dar
loro opportunità occupazionali all’altezza delle loro aspettative.”
(Impresa Hi-Tech, Esperto globale)

Costruire ponti verso il futuro digitale 77

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

Con riferimento ai nuovi lavori, la trasformazione digitale sta portando e porterà
a una continua evoluzione del mercato lavorativo. Come si è visto, questo inar-
restabile processo si tradurrà nella potenziale perdita di posti di lavoro, ma allo
stesso tempo anche nella creazione di un numero elevato di nuove opportunità
occupazionali. Tutto ciò richiederà un impegno collettivo coordinato, per poter
sviluppare, anche sul piano tecnologico, soluzioni innovative che permettano di
affrontare la “Guerra dei Talenti”, accompagnando imprese e talenti digitali in
un mercato del lavoro in costante mutamento, per poter esser sempre in grado
di affrontare le molteplici sfide che il futuro digitale porterà, a livello macroeco-
nomico territoriale e microeconomico di singola realtà organizzativa.

“Grazie alla digitalizzazione ci si può indirizzare anche verso chi vuo-
le cambiare lavoro, per ottimizzare gli obiettivi di carriera, work-life
balance e migliorare la qualità dell’attività lavorativa. La tecnologia
potrebbe supportare, attraverso strumenti informatici, il matching
e il profiling della persona sulla base di percorsi di vita e aspirazio-
ni, mettendoli in relazione con le esigenze espresse dalle imprese.”
(Pubblica Amministrazione, Alto Adige)

“Bisognerebbe riuscire a dare più fiducia alle persone. Lo smart wor-
king può portare a un miglioramento delle performance di ogni perso-
na. Molti collaboratori potrebbero tranquillamente lavorare da casa.”
(Impresa pubblica del settore Energetico, Veneto)

“Abbiamo urgente bisogno di persone che diano valore alla digitaliz-
zazione, ma sono poche. Imprese, regioni e stato devono partecipa-
re alla corsa per accaparrarsi questi talenti, senza i quali non si po-
tranno cogliere le grandi opportunità offerte dalla digitalizzazione.”
(Centro di ricerca, Alto Adige)

“La digitalizzazione è sia un’opportunità sia un nuovo mododi la-
vorare. Abbiamo bisogno di persone in grado di pensare, sviluppa-
re e innovare. Smart working e apprendimento collettivo, rappre-
sentano interessanti orientamenti per il futuro. Queste sono sfide
che richiedono una forte capacità di leadership.”
(Pubblica Amministrazione, Alto Adige)

78 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

CULTURA

Il terzo ambito operativo del pillar Cultura e Competenze si focalizza proprio sul-
la necessità di agire non solo sul piano tecnico ma anche su quello “umano”.
L’obiettivo è infatti creare nel territorio e nelle diverse organizzazioni che lo po-
polano una predisposizione mentale aperta e positiva nei confronti delle sfide
tecnologiche presenti e future. Un tale passaggio richiede di agire attraverso le
seguenti quattro linee d’azione:

• cambiamento come chance
• reverse mentoring
• orientamento
• fattore-tempo

Intendere la digitalizzazione come chance di cambiamento è un percorso non
privo di difficoltà. Per sua natura il cambiamento non è sempre considerato in
un’ottica positiva, anzi, è molto probabile che un processo così delicato e com-
plesso come la digitalizzazione porti con sé fortissime resistenze. Questo, prima
di poter dispiegare il potenziale delle nuove tecnologie e competenze, rende
necessario fornire indicazioni sulle possibili linee d’azione per giungere all’ab-
battimento delle barriere, affinché il processo di trasformazione e innovazione
possa esser attuato e implementato con successo. Tali possibilità si potrebbero
riassumere in: informazione, coinvolgimento e trasparenza.

La ricerca evidenzia in tal senso l’importanza di diffondere storie di cambiamen-
to attraverso una comunicazione aperta. Per superare le naturali resistenze al
cambiamento, una buona prospettiva sarebbe quella di agire attraverso attività
di “storytelling” d’impresa, casi in cui le iniziative di change management hanno
avuto successo. In questo modo si potrebbero riuscire a trasmettere le opportu-
nità legate al cambiamento e a ridurne la sua percezione negativa. Nuovamente
emerge l’importanza di favorire il più possibile l’attività di disseminazione dell’in-
formazione di best practice e della contaminazione culturale aziendale, per for-
nire una spinta ai processi di cambiamento. A tale riguardo, alcuni intervistati
sottolineano quanto segue:

“Serve un numero maggiore di best practice che contribuiscano a gui-
dare la diffusione dei progetti.”
(Università, Tirolo)

“Si potrebbe creare una serie di appuntamenti, di divulgazione cul-
turale, a cadenza fissa in una location bella, aperta al pubblico, a

Costruire ponti verso il futuro digitale 79

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

cui potrebbero partecipare anche imprenditori e professionisti per
condividere pubblicamente le proprie esperienze. Una cosa simi-
le avrebbe il costo di una persona che gestisce e questo potreb-
be esser fatto anche coinvolgendo le realtà associative locali.”
(Workshop, Veneto)

“La digitalizzazione non riguarda solo la tecnologia, ma è un proces-
so di cambiamento della cultura organizzativa e del modo di operare.
Tale processo deve essere chiaro e ben definito, al fine di raggiunge-
re i miglioramenti di efficienza resi possibili dalle tecnologie digitali.”
(Ex dirigente azienda sanitaria pubblica, Alto Adige)

Inoltre, assume valenza strategica incoraggiare la partecipazione attiva dei di-
pendenti al cambiamento. Nel processo di trasformazione digitale è necessario
che si crei un senso di commitment verso questo fenomeno. In un certo senso,
coinvolgimento e piena partecipazione dei collaboratori ai processi aziendali po-
trebbero essere visti in una logica di co-creazione. Se da una parte questo pro-
cesso viene imposto, è altresì vero dall’altra che impegno e volontà di spendersi
attivamente, per comprendere come implementare e sfruttare al meglio i pro-
cessi innovativi, possono tradursi nel successo delle strategie di change mana-
gement e nel miglioramento delle performance organizzative. Si propongono
alcune testimonianze al riguardo:

“Le imprese devono imparare a motivarsi e a motivare i propri col-
laboratori. Questi devono diventare consci del fatto che, da un lato,
senza un processo di digitalizzazione l’impresa non potrà soprav-
vivere, dall’altro lato, dovranno essere loro stessi a partecipare in
prima persona allo sviluppo del loro bagaglio di competenze.”
(Impresa del settore Terziario, Tirolo)

“L’introduzione di queste innovazioni ha incontrato persone molto ri-
cettive ai cambiamenti e altre più refrattarie. È necessaria una giusta
proporzione, un equilibrio di forze radicate e nuove, un equilibrio
tra persone con esperienza e persone dinamiche, doti che sono pre-
senti soprattutto tra i giovani. Questo è quello che forse genera il cam-
biamento. La nostra cultura aziendale, in primis, cerca di spingere
il personale a cogliere queste opportunità e potenzialità.
In azienda investiamo parecchie risorse per istruire, incrementare le
competenze e aggiornare i nostri collaboratori.”
(Impresa del settore Manifatturiero, Veneto)

80 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

“La capacità di riconfigurare i loro modelli di
business determinerà la sopravvivenza di mol-
te imprese. Serviranno scelte coraggiose da
parte di chi tiene le redini dell’attività. Molti
temi legati alla digitalizzazione non sono suffi-
cientemente considerati a livello di piccole im-
prese, sia a conduzione familiare sia più strut-
turate. Loro vedono nella trasformazione
digitale una sorta di nemico. La digitalizzazio-
ne è invece un fenomeno pervasivo da cui po-
ter far nascere nuove attività.”

Matteo Pisanu
Responsabile Digital Innovation Hub, Confartigianato Imprese Vicenza

Non meno importante è rendere trasparente il processo di trasformazione digi-
tale. Trasparenza e fiducia nel processo di innovazione digitale andrebbero con-
siderati come due pilastri fondamentali, senza i quali l’intero iter rischierebbe di
fallire per effetto delle resistenze al cambiamento. Il termine trasparenza potreb-
be essere visto come sinonimo di aperto, di assenza di asimmetrie informative,
o quantomeno una forte riduzione delle stesse. La consapevolezza di quanto
accade aiuta a rassicurare, costruire una relazione fiduciaria tra i diversi attori e
a innescare meccanismi virtuosi di reciproca collaborazione (World Economic
Forum, 2016).

“Ciascun utente merita di esser informato sui possibili benefici ot-
tenibili dalla digitalizzazione. Tutti dovrebbero divenire consapevoli
di ciò che la trasformazione digitale può fare per loro.”
(Ex dirigente azienda sanitaria pubblica, Alto Adige)

“I nostri vincoli sono principalmente interni, in termini di risorse uma-
ne. L’acquisizione di una cultura digitale sta avvenendo lentamen-
te, anche se molto è stato fatto negli ultimi 24 mesi. Il ricambio ge-
nerazionale necessita di investimenti nell’acquisizione di nuove
leve valide, oppure di potersi affidare a partner tecnologici che stia-
no analizzando il tema e possano fornire spunti interessanti.”
(Impresa pubblica del settore Energetico, Veneto)

Costruire ponti verso il futuro digitale 81

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

“Serve l’adozione, da parte delle imprese, di strumenti di auto-rego-
lazione volti all’adozione di un codice etico riguardante l’uso delle
tecnologie digitali da parte dei propri manager e dipendenti.”

(Workshop, Tirolo)

Muovere nella direzione del reverse mentoring significa, letteralmente, che i
giovani collaboratori formano quelli più anziani con l’obiettivo di colmare quel
gap di conoscenze e competenze digitali generalmente presente negli adulti,
rispetto a giovani e giovanissimi. In un certo senso, esso rappresenta una sorta
di visione sociale e manageriale più partecipativa, orientata a favorire coinvolgi-
mento e condivisione di conoscenza, in modo tale da contribuire il più possibile
ai processi di diffusione della cultura digitale. Incentivare i giovani a condividere
e disseminare la loro conoscenza, a favore delle altre fasce di popolazione, rap-
presenta a tutti gli effetti un’importante opportunità per la creazione di veri e
propri “ponti di dialogo” e collaborazione tra diverse generazioni. Tutto questo
può tradursi nella riduzione del digital divide e nell’aumento degli effetti di in-
clusione sociale. Come hanno sostenuto alcuni intervistati:

“Abbiamo bisogno di nuovi, moderni, giovani lavoratori che pa-

droneggino la digitalizzazione, che siano naturalmente connes-

si con il mondo digitale. Sperimentiamo molto con i nostri giovani

lavoratori - dagli Innovation Sprint al Design Thinking.”

(Impresa del settore delle Utility, Tirolo)

“Abbiamo diversi dipendenti “silver” (perché hanno i capelli grigi)
e sono loro che creano le resistenze. Quindi deve cambiare qualcosa
a livello culturale per coltivare i “bridge”, ovvero i ponti che collegano
i due mondi. In questo siamo forti di un leader giovane, attorno ai 40
anni, che padroneggia tutto ciò che è digitale. Si tratta quindi di un
cambiamento culturale e di un ricambio di persone. Poi bisogna con-
siderare che per fortuna in azienda le persone sono open-minded.”

(Impresa del settore Manifatturiero, Veneto)

“La più grande sfida è colmare il digital divide, ma con la consa-
pevolezza che esso evolve. Vent’anni fa, il divario digitale era tra
le persone che avevano accesso a Internet e coloro che non l’a-
vevano. Oggi, questo gap digitale si muove all’interno delle co-
orti demografiche, soprattutto tra giovani e anziani.”

(Impresa Hi-Tech, Esperto globale)

82 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

Questa ricerca sottolinea inoltre l’importanza di permettere ai giovani talenti
digitali di trasmettere valori, idee, aspettative e competenze, non solo alle fa-
sce di popolazioni più anziane, ma anche al management stesso. Nuovamente
dunque si pone enfasi sull’importanza della co-creazione, della comunicazione
bi-direzionale come strumenti per una collaborazione sinergica tra diverse ge-
nerazioni, anche in ambito lavorativo:

“Non reputo che l’esclusiva della creatività sia del giovane nativo di-
gitale. Per me è un mix tra generazioni ed esperienze diverse, l’an-
ziano e i giovani adulti insieme. Quello è il laboratorio dove nascono
le idee. Servono occasioni miste di “scontro” tra generazioni diverse,
perché è lì che si crea valore aggiunto. Sono stato Presidente di Tren-
tino Sviluppo, ruolo che mi ha permesso di coinvolgere pensiona-
ti di vari settori industriali per formare i giovani negli stage aziendali.
Se metti un esperto insieme a una moltitudine di giovani è strategico,
perché l’esperto non deve più dimostrare nulla, mentre i giovani de-
vono formarsi e affiatarsi. Il suggerimento agli stakeholder è di non
finalizzare fondi e incentivazioni solo per i giovani, ma affiancarli a fi-
gure di business angel che facilitino attività creativa e innovazione.”
(Impresa del settore Terziario, Veneto)

In termini di orientamento, la digitalizzazione è un fenomeno nuovo dagli effetti
pervasivi e in continua evoluzione ed è proprio questa dinamicità intrinseca a
rendere difficile orientarsi, soprattutto all’interno di scenari tecnologici in conti-
nuo mutamento, complessi e imprevedibili. Tutto ciò richiede molte risorse per
essere continuamente osservato e studiato cercando di anticiparne i possibili
sviluppi futuri. Un tale investimento difficilmente può essere sostenuto nell’am-
bito delle PMI, per cui è auspicabile agire sviluppando una serie di studi ad hoc,
per creare il know-how necessario alle piccole e medie imprese a ridurre il gap
conoscitivo. L’idea è determinare una sorta di “digital fit” che misuri l’adattabilità
e la rilevanza delle varie tecnologie e innovazioni, a determinate realtà aziendali,
permettendo loro l’implementazione di processi di cambiamento più agili, con-
sapevoli e possibilmente meno costosi.

“Sarebbe interessante che il policy-maker fosse in grado di dir-
mi fra 5 anni quali saranno gli indirizzi che dovranno essere pre-
si. Un politico dovrebbe sviluppare le condizioni per poter coglie-
re autonomamente i trend all’interno di un settore e utilizzare gli
strumenti giusti per capirli e anticiparli.”

(Workshop, Veneto)

Costruire ponti verso il futuro digitale 83

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

Non meno importante sarà accompagnare la transizione verso l’era digitale nel
settore medico sanitario attraverso le strategie di “e-Health” (European Commis-
sion, 2019). Le continue innovazioni delle tecnologie ICT consentiranno migliori
attività di prevenzione, diagnosi, monitoraggio e terapie, nonché un generale
miglioramento della qualità delle cure, anche a distanza, tramite la telemedici-
na. Garantendo una condivisione sempre più sicura dei dati, tra paziente, perso-
nale medico e strutture sanitarie, inoltre, si potrà ottenere un continuo migliora-
mento dei servizi sanitari erogati con effetti positivi in termini di miglioramento
del benessere e della salute del cittadino:

“Ogni cittadino quindi avrà la possibilità di accedere ai dati clinici più
importanti. Stiamo già facendo sperimentazione in questo senso. I docu-
menti ci sono già, adesso stiamo sperimentando il portale.”
(Azienda sanitaria pubblica, Veneto)

L’ultimo ambito di azione, proposto da questa ricerca nel pillar cultura e
competenze, è il fattore tempo. In fondo, lo sviluppo dei nuovi modelli di bu-
siness digitale richiede l’acquisizione di una mentalità orientata in un’otti-
ca di medio-lungo periodo, perché il rischio è che ritmi serrati e un’eccessiva
focalizzazione sugli orizzonti temporali di breve periodo, da parte delle im-
prese, finisca per non lasciare più spazio alla nascita e all’implementazio-
ne di nuovi modelli di business digitali. Questo potrebbe generare in futu-
ro un’incapacità competitiva o una sensibile riduzione delle performance
organizzative ed economico-finanziarie e riflettersi a sua volta a livello di
contesto socioeconomico. Queste le opinioni espresse da alcuni intervistati:

“Negli ultimi anni siamo stati occupatissimi con gli ordini, quindi stia-
mo seguendo maggiormente questo aspetto. La ricerca e svilup-
po avviene principalmente sul prodotto. Non c’è tempo per investi-
re sull’innovazione.”
(Impresa del settore Manifatturiero, Veneto)

“Dobbiamo dare ai finanziatori e agli imprenditori gli spazi
dove svilupparsi mediante i parchi tecnologici. La tempistica è un
fattore importante.”
(Impresa del settore Terziario, Tirolo)

“Le imprese dovrebbero prendersi il tempo necessario per formu-
lare una visione generale. Viviamo in un mondo in profondo cam-
biamento. Ogni organizzazione ha bisogno di trovare la propria vi-
sione per preparare se stessa e il proprio modello di business.”
(Impresa del settore Manifatturiero, Alto Adige)

84 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

Tuttavia, il problema rimane risolvere il trade-off tra scarsità di risorse alla
quale le realtà aziendali, specie quelle più piccole, possono essere esposte
e risorse che sono necessarie per sviluppare e implementare un processo di
trasformazione digitale:

“Bisognerebbe che ci fosse una qualche agenzia che si occupasse
gratuitamente di comunicare quali sono i vantaggi della digitalizza-
zione. Perché molte aziende non conoscono il vantaggio che possono
acquisire tramite il processo di digitalizzazione.”

(Impresa pubblica del settore energetico, Veneto)

Per provare ad arginare il rischio di veder sfumare potenziali nuove opportunità
di creazione del valore e di business, una possibile soluzione consiste nell’agire
attraverso la leva dei finanziamenti per generare una pressione positiva verso
l’attuazione di processi di innovazione digitale, dal momento che tale fenomeno
avviene oggi.

“È importante un sistema di incentivi (es. voucher per la digitalizzazio-
ne, finanziamenti a fondo perduto). Questi strumenti sono utili perché
non sempre le imprese hanno le risorse necessarie per svolgere attività
di R&S. La presenza di queste incentivazioni, magari, potrebbe permet-
ter loro di interessarsi maggiormente a queste tematiche avvalendosi
di consulenze, oppure investendo nelle tecnologie.”
(Associazione di imprese, Veneto)

“I policy-maker dovrebbero mettere a disposizione più risorse fi-
nanziarie; in questo modo le imprese possono ridurre i rischi con-
nessi ai progetti di digitalizzazione.”
(Impresa del settore Manifatturiero, Tirolo)

INFRASTRUTTURE E TECNOLOGIE

Il secondo pillar proposto da questo studio riguarda la creazione e lo sviluppo del-
le infrastrutture e delle tecnologie che permettono alla macroregione Tirolo-Ve-
neto di rispondere efficacemente alle sfide poste dalla trasformazione digitale.

È indubbia l’importanza della gestione del dato, tanto che oggi è in atto una vera
e propria “data economy”, quasi che il dato fosse il petrolio dell’era digitale (The
Economist, 2017, p. 7). Secondo uno studio del McKinsey Global Institute (2016)

Costruire ponti verso il futuro digitale 85

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

i big data continueranno a crescere a ritmi esponenziali6, dando origine allo svi-
luppo e all’implementazione di algoritmi sempre più sofisticati, unitamente a
potenze di calcolo e storage sempre maggiori. La convergenza di questi trend
contribuirà ad alimentare rapide evoluzioni tecnologiche, producendo effetti di
business disruption.

In una prospettiva di big data sharing, la mole di dati condivisa, negli anni a
venire, crescerà a ritmi esponenziali parallelamente all’aumento del numero di
dispositivi interconnessi. Basti pensare che il solo ecosistema IoT conterà oltre
20 miliardi di dispositivi entro il 2020, in altri termini una media di 3 dispositivi
per ciascun abitante nel mondo (OECD, 2019). Tale situazione porterà inevita-
bilmente a un aumento del fabbisogno di un network capillare di connessioni
a banda larga ultraveloci, rendendo gli investimenti per lo sviluppo o l’upgrade
di tali infrastrutture ICT un passaggio chiave all’interno di una roadmap di tra-
sformazione digitale. Questo per una duplice ragione: in primis, la necessità di
sfruttare il potenziale legato al big data sharing e, in secondo luogo, per evitare
che le carenze di infrastrutture per la connettività finiscano per alimentare il fe-
nomeno del digital divide tra aree geografiche, soprattutto laddove non vi sarà
la possibilità di giungere allo sviluppo delle reti Wi-Fi più avanzate quali il 5G.

Gli ambiti operativi prioritari in cui si articola il pillar sono i seguenti:

1. informazione
2. interazione
3. intelligenza artificiale

La ratio sottostante a questa suddivisione è riconducibile al fatto che la disponi-
bilità rapida e strutturata di una mole di dati e informazioni sempre più ampia
rappresenta la base per una trasformazione digitale di successo. Per giungere
a questo risultato, oltre allo sviluppo di adeguate infrastrutture ICT (fibra ottica,
5G), sono necessarie scelte consapevoli circa quali dati proteggere, quali rende-
re pubblici e quali modalità utilizzare anche sul piano etico-morale. Tali aspetti
costituiranno la base per le linee di sviluppo di algoritmi “morali” che permette-
ranno alle tecnologie intelligenti del futuro di assumere autonomamente deci-
sioni. Come spunto di riflessione provocatoria, basti pensare al caso dei veicoli a
guida autonoma dinanzi a un incidente inevitabile: quale vita è da considerarsi
più preziosa? Quella del conducente e dei passeggeri o quella del pedone? Chi
acquisterebbe un’auto sapendo che è stata programmata per sacrificare il con-
ducente e i passeggeri?

6  Secondo Siemens (2016), la quantità di big data nel mondo, entro il 2025, raggiungerà i 180
zettabyte.

86 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

Questo porta a comprendere il ruolo assolutamente cruciale di una scelta con-
sapevole e pubblicamente condivisa sulle politiche per l’utilizzo e lo sfrutta-
mento dei dati da parte degli stakeholder. Una volta raggiunto questo può aver
luogo la fase successiva dell’autonomia e dell’interazione tra uomo e macchina
proiettata verso l’utilizzo delle logiche e tecnologie 4.0. Per giungere all’ultima
fase legata all’implementazione delle intelligenze artificiali, sarà necessaria la
definizione di un’agenda in grado di promuoverne pubblicamente la conoscen-
za e l’adozione, al fine di poter dispiegare tutto il potenziale di queste tecnologie,
anche a livello di PMI. Un percorso di transizione che preservi competitività e
qualità di vita nella macroregione Tirolo-Veneto.

Partendo dalle informazioni raccolte tramite le interviste, ciascun ambito opera-
tivo viene di seguito illustrato nelle linee d’azione che lo compongono.

INFORMAZIONE

La ricerca evidenzia come le dinamiche del cambiamento digitale impongano
sempre nuovi adeguamenti tecnologici, nonché infrastrutture e servizi più mo-
derni. Tutto questo diviene realizzabile attraverso quattro linee d’azione:

• reti veloci
• uso dei dati
• big data
• e-government

Più precisamente, con riferimento alle reti veloci, è da considerare prioritaria
l’estensione della gigabroadband e del 5G anche nelle aree remote, così come è
necessario procedere all’implementazione di un sistema infrastrutturale in gra-
do di sostenere lo sviluppo di start-up anche nelle valli e nelle aree rurali.

Tra le diverse testimonianze raccolte al riguardo, le seguenti suggeriscono le di-
rezioni ritenute più significative da intraprendere:

“Il policy-maker deve accelerare la costruzione della banda larga
(Internet ultra-veloce) rendendola accessibile su tutto il territorio.”
(Impresa del settore Terziario, Alto Adige)

“Servono Investimenti ICT per costruire una rete di banda larga estesa a
tutto il territorio. L’assenza della banda larga in molte parti della regione

Costruire ponti verso il futuro digitale 87

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

non consente l’utilizzo e la raccolta di grandi basi di dati, rende diffi-
coltoso lo smart working, inibisce il controllo degli impianti da remoto.”
(Impresa del settore Terziario, Alto Adige)

Tali azioni risultano particolarmente rilevanti e auspicabili quanto prima sotto
il profilo della realizzazione a fronte del panorama nel quale la macroregione
si trova a operare. Dando uno sguardo al Digital Economy and Society Index
(DESI) 2019 emerge come l’Italia si posizioni al di sotto della media europea cir-
ca la diffusione della banda larga ultraveloce (almeno 100 mbps in download)
o della gigabroadband. Se si effettua un focus sui dati del piano per la Banda
Ultra Larga del MISE7, emerge che, ad oggi, la copertura per la banda ultra-larga
in Veneto risulta pari a circa il 24,6% e dovrebbe raggiungere circa l’85% entro il
2021, grazie a una forte accelerazione prevista a livello di interventi del soggetto
pubblico. Per quanto riguarda l’area altoatesina, circa il 18% del territorio risulta
ad oggi coperto ed è previsto che questa copertura raggiungerà il 19% entro il
2021. La discrepanza di questi dati tra le due aree della macroregione è in parte
riconducibile alla diversa configurazione orografica dei due territori.

In generale, da un confronto dei dati tra Italia e Austria, circa gli obiettivi da rag-
giungere entro il 2020, emerge come l’Italia punti a una copertura dell’85% con-
tro il 99% del territorio austriaco. Questo gap evidenzia la necessità di continuare
a investire sulla creazione di reti in fibra ottica che portino progressivamente
all’eliminazione dei doppini telefonici in rame8 dell’ultimo miglio, giungendo
fino all’interno dell’abitazione dell’utente (FTTH9) o quantomeno fino alla base
dell’edificio (FTTB).

L’importanza dello sviluppo dei network in fibra, specie con infrastruttura FTTH,
sarà fondamentale per l’avvento della 5G mobile technology la cui adozione ini-
zierà a partire dal 202010 e che, a tutti gli effetti, sarà una tecnologia disruptive

7  Dati aggiornati a settembre 2019 del Piano Strategico per la Banda Ultra Larga pubblicati dal
Ministero per lo Sviluppo Economico. Per ulteriori approfondimenti si veda http://bandaultralarga.
italia.it/
8  Si intende l’utilizzo della fibra ottica fino alla cabina (FTTC: fiber to the cabinet). Far proseguire
la connessione attraverso i doppini in rame finisce per creare un effetto “collo di bottiglia”, limitando
fortemente la velocità di connessione.
9  La Fiber to the home (FTTH) è una tecnologia dove l’utilizzo della fibra ottica non si limita ad
arrivare fino alla base dell’edificio (FTTB: fiber to the building), ma entra all’interno dell’abitazione,
garantendo velocità di connessioni di almeno 1 gbps in download/upload.
10  Secondo il Digital Economy and Society Index (DESI), l’Italia presenta un livello di preparazione
al 5G piuttosto avanzato, guadagnandosi la seconda posizione a livello dei 28 Paesi UE.

88 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

chiave per il futuro digitale, il cui utilizzo entrerà nella quotidianità socio-eco-
nomica e il cui valore, prodotto a livello mondiale dalla nascita di nuovi prodotti
e servizi abilitati da essa, si stima essere di circa 12 trilioni di dollari entro il 2035
(Qualcomm, 2018).

La velocità di connessione elevatissima e simultanea di un numero enorme di
dispositivi11 e i tempi di latenza quasi assenti rappresentano caratteristiche fon-
damentali per il dispiegamento del potenziale legato a una molteplicità di tec-
nologie chiave quali IoT (McKinsey, 2018), machine to machine, manutenzione
predittiva, intelligenze artificiali, robotica, droni e veicoli a guida autonoma. Inol-
tre, la garanzia di velocità in download e upload elevatissime, quasi istantanee,
saranno fondamentali per le attività di big data sharing in tempo reale.

La grandissima versatilità del 5G permetterà il suo utilizzo nei settori più diver-
si, compreso quello medico-sanitario (ad esempio operazioni chirurgiche a di-
stanza), energetico (smart grid e smart meter in grado di migliorare l’efficienza
energetica o comunicare tempestivamente guasti, malfunzionamenti ecc.). Tut-
to questo porterà con sé anche la necessità di connessioni estremamente stabili
e affidabili. Per riuscire a garantire un simile risultato, soprattutto con riguardo
all’ecosistema IoT, servirà puntare, altresì, allo sviluppo dell’edge computing, ov-
vero di infrastrutture ICT distribuite e decentralizzate che raccolgono ed elabo-
rano i dati vicino a dove sono generati (es. i dati prodotti dai macchinari) per poi
inviarli in cloud o a un data center. Una tecnologia che permetterebbe gestibilità
e scalabilità (Accenture, 2017) a tutte le attività data driven, dal momento che la
raccolta e l’elaborazione dei dati potrebbero aver luogo anche in situazioni con
scarsa velocità di connessione e tempi di latenza eccessivamente elevati.

La sostenibilità degli investimenti per lo sviluppo di rete in fibra (FTTB o FTTH)
e 5G potrebbe, tuttavia, rappresentare una significativa criticità per tutte quelle
aree che difficilmente potrebbero essere raggiunte dalla banda larga ultravelo-
ce, a causa degli elevatissimi costi che si renderebbero necessari. Una tale situa-
zione finisce per aumentare l’effetto di digital divide con conseguente riduzio-
ne della qualità della vita (European Investment Bank, 2018). In tale contesto, la
tecnologia per la connessione satellitare o, laddove possibile, l’infrastruttura in
fibra FTTC potrebbe comunque fornire una connessione ad alta velocità pari a
30 mbps, numeri molto distanti dai valori offerti dalla gigabroadband e dal 5G,
ma pur sempre in grado di arginare il gap digitale che verrebbe a crearsi rispetto
alle aree urbanizzate.

11  Si parla della capacità di gestire fino a 1 milione di dispositivi per km2. 89
Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

Con riguardo all’uso dei dati, è emerso da questo studio come la sicurezza de-
gli stessi debba essere usata per accompagnare il cambiamento tecnologico.
Questo aspetto renderà inoltre necessario lo sviluppo di nuovi regolamenti e la
creazione di percorsi di sensibilizzazione che si riflettano positivamente sul pia-
no etico-sociale. D’altronde, lo scambio dei dati sensibili più importanti (es. dati
aziendali, informazioni economico-finanziarie, dati sanitari) possiede elevato va-
lore, a tal punto che si sta assistendo alla nascita delle figure di data broker. Tutto
questo può portare al moltiplicarsi di fenomeni di hacking con conseguente per-
dita di dati e danni anche sul piano economico. Lo sviluppo infrastrutturale ICT
non può quindi prescindere dal tema del miglioramento continuo della cyberse-
curity. L’obiettivo è giungere alla creazione di reti veloci, affidabili e sicure in gra-
do di proteggere dati, garantire la sicurezza dei dispositivi interconnessi e dei suoi
utenti. In tale contesto potrebbero avere un ruolo importante alcune tecnologie
quali la blockchain (Deloitte, 2016) e le intelligenze artificiali (Goosen et al., 2018).

Le testimonianze raccolte sul campo, se da un lato evidenziano la grande impor-
tanza attribuita alla sicurezza dei dati e all’affidabilità delle infrastrutture di con-
nessione, esprimono dall’altro lato una certa incapacità nel saper fronteggiare
situazioni di rischio (e attacchi informatici):

“Ancora dobbiamo capire esattamente cosa ci sia dentro i databa-
se, chi ne sia responsabile, chi possa accedervi o modificarne i con-
tenuti. Dobbiamo iniziare da questi, dal momento che sono il cuore
pulsante e patrimonio della collettività.”
(Pubblica Amministrazione, Alto Adige)

“Spesso ci si accorge di aver subito un attacco hacker solo dopo mesi,
quando il nostro know-how è ormai stato trafugato. Su questi aspetti
che riguardano la sicurezza tendiamo ad attribuire sempre un valo-
re troppo marginale. È un problema poco percepito a livello collettivo,
i nostri imprenditori non la considerano una priorità e di conseguen-
za investono poco.”
(Università, Veneto)

“Sono circa 400 i tir che entrano ed escono ogni giorno. La nostra criticità
non è l’ottenimento di un’elevata performance, ma la resilienza e l’affi-
dabilità dei nostri sistemi informativi. Se saltano, in un’ora creiamo una
fila fino al casello autostradale e blocchiamo tutte le strade.”
(Impresa del settore Manifatturiero, Veneto)

90 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

“Deve essere adottata una politica open data. Primo, perché sen-
za un appropriato quadro normativo le imprese non possono sfrut-
tare i big data per la loro attività. Secondo, perché l’accesso ad al-
cuni database pubblici è cruciale per lo sviluppo di una moderna
regione digitale.Non dobbiamo comunque dimenticare che una delle
qualità principali dei database è la sicurezza dei loro contenuti.”
(Associazione di imprese, Alto Adige)

Con riferimento ai big data, la ricerca suggerisce di sfruttarne i vantaggi nelle
PMI per segmentare il mercato target, personalizzare prodotti e servizi offerti,
attraverso lo sfruttamento di questa enorme quantità di dati, e giungere a un’ot-
timizzazione delle previsioni di vendita.

La creazione e l’utilizzo quotidiano di insight e analytics, fondati sulla raccolta
e l’uso dei big data, risultano tuttavia ancora poco diffusi a livello organizzativo
e necessitano che sia applicata una pressione positiva per incentivarne il più
possibile l’adozione all’interno delle PMI. Alcune testimonianze aziendali hanno
evidenziato quanto segue:

“È necessario fare un salto di qualità per sfruttare il vero valore dei
dati usando logiche di intelligenza artificiale, diverse dagli algoritmi
standard utilizzati fino ad oggi. Il vero valore dei big data si nasconde
in aree che non sono quelle tradizionali. L’utilizzo maggiore è nell’am-
bito della raccolta di dati economico-finanziari, mentre risulta anco-
ra sottosviluppato l’uso e la raccolta degli industrial big data, ovvero,
dati della produzione derivanti dalle macchine impiegate nel
processo produttivo.”
(Associazione di imprese, Veneto)

“ La digitalizzazione esige il coraggio di ripensare i
processi. Questo significa anche garantire un flus-
so di informazioni il più libero possibile - dal forni-
tore al cliente. Questo impone alle aziende di ri-
pensare i propri ruoli, anche nella struttura
organizzativa”.

Klaus Grausgruber
Strategic Markets, Siemens Industry Software

Costruire ponti verso il futuro digitale 91

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

Un utilizzo efficace degli insight prodotti può contribuire a generare processi de-
cisionali più rapidi e consapevoli, in quanto basati su elementi concreti e meno
affetti da bias cognitivi. Questo permette la nascita di nuovi business model,
miglioramenti della produttività, sviluppo di prodotti e servizi sempre più custo-
mizzati, valutazione più efficace e precisa delle nuove opportunità di business
(Accenture, 2016), nonché possibilità di scoperte e processi innovativi disruptive.
Durante alcune interviste è emerso quanto segue:

“Con i big data abbiamo la possibilità di interpretare le abitudini dei
clienti. Si tratta di un settore nel quale l’azienda deve investire sicura-
mente di più, soprattutto a livello di persone. Trattandosi di un ambito
completamente nuovo non abbiamo le competenze adeguate.”
(Impresa pubblica del settore Energetico, Veneto)

“I big data diventano molto importanti quando parliamo di mobili-
tà elettrica, dove i trend sono nuovi, innovativi e in continua evolu-
zione ed è importante conoscerli per indirizzare le scelte aziendali.
Siamo messi bene in questo senso perché è un tema già presente in
azienda da molto tempo.”

(Impresa del settore Manifatturiero, Veneto)

I dati vanno dunque considerati come un vero e proprio asset aziendale deri-
vante da una molteplicità di fonti eterogenee (web, social network, ecosistema
IoT, sistemi di pagamento, veicoli, macchinari ecc.). Come accade per le mate-
rie prime, la difficile reperibilità del dato grezzo contribuirà ad aumentarne il
valore. Parimenti si creerà valore dai dati anche attraverso un processo di tra-
sformazione, rappresentazione e creazione di insight (OECD, 2018b) in grado di
produrre uno “storytelling” anche visivo (ad esempio tramite infografiche) che
fornisca risposte efficaci alle molteplici necessità organizzative. In altri termini,
i dati, che sono metaforicamente definiti come il petrolio del futuro, dovranno
subire un processo di “raffinazione” per produrre informazioni utili a un processo
decisionale più snello ed efficace. Infine, devono essere sviluppate competenze
dinamiche di varia natura per gestire efficacemente i big data. A tale riguardo,
particolarmente significative sono le seguenti testimonianze aziendali:

“Il problema dei big data è l’interpretazione delle corrette infografi-
che. I dati sono sempre di più perché aumenta la complessità e quindi
è importantissimo saperli leggere correttamente. Servono conoscenze
e competenze di statistica, ma serve anche creatività e arte nel saperli

92 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

raffigurare per creare un efficace storytelling del dato, perché in base
a come lo comunichi cambia completamente il suo significato.”
(Impresa del settore Terziario, Veneto)

Sotto il profilo dell’e-government, infine, lo studio rileva l’importanza di introdur-
re uno sportello unico digitale end-to-end a misura di cittadino. L’idea di base è
quella di ridurre il più possibile il gap tra pubblica amministrazione e utenti at-
traverso il principio “One-Stop-Shop” (European Commission, 2017b), ovvero, di
accentrare l’erogazione di una molteplicità di servizi pubblici in un unico luogo
(fisico o digitale), offrendo al cittadino la possibilità di reperire informazioni e con-
durre tutte le operazioni in una sola volta. Infine, sarebbe auspicabile redigere una
vera e propria “Charta digitale” che fornisse principi operativi e linee guida ai di-
pendenti del settore pubblico. Così si sono espressi alcuni intervistati al riguardo:

“Se per un servizio è previsto l’accesso on-line
bisognerebbe ammettere la presentazione dei
documenti tutti in forma digitale (es. dichiara-
zione di appartenenza al gruppo linguistico).
Tramite la blockchain si potrebbe semplificare
la procedura, evitando tutti i passaggi richiesti
dalle transazioni tradizionali (es. notaio). La
blockchain ha un elevato potenziale, manca
però una normativa per poter utilizzare tale
tecnologia nella gestione della documentazio-
ne (protocollo, archivio, ecc.).”
Massimo Torresani,
Direttore dell’Ufficio Informatica e Telecomunicazioni del Comune di Bolzano

“Sarebbe opportuna una standardizzazione dei protocolli per co-
municare tra enti pubblici e rendere così possibile lo scambio di
dati tra enti pubblici in sicurezza; ad esempio tra i Comuni, la Provin-
cia, lo Stato, le Aziende Sanitarie.”
(Pubblica Amministrazione, Alto Adige)

Costruire ponti verso il futuro digitale 93

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

INTERAZIONE
Definite le linee d’azione per creare le condizioni infrastrutturali atte a sfruttare
al meglio la condivisione e lo scambio di informazioni, la ricerca suggerisce di
investire nell’ambito delle interazioni lungo le linee della:

• robotica collaborativa
• produzione autonoma
• condivisione di dati e conoscenza
• mobilità senza ostacoli

Per quanto concerne la robotica collaborativa, è emersa l’importanza di usare
i co-bot come aiutanti delle persone. La tematica dell’interazione uomo-mac-
china è tuttavia complicata e delicata, per cui necessita di un’attività di disse-
minazione dell’informazione e acquisizione di consapevolezza verso l’avvento di
queste tecnologie. Al momento non è chiaro quali siano le potenzialità e i limiti
all’applicabilità dei robot collaborativi (co-bot), per cui non è da escludere che,
in un’ottica di lungo termine, alcune attività lavorative non verranno sottoposte
a tali processi di automazione. La seguente testimonianza fornisce una visione
futura circa il ruolo dei co-bot:

“Abbiamo aziende che hanno cominciato ad acquistare degli an-
tropomorfi, tipo universal robotics, per svolgere alcune operazioni.
Il gap è ampio, sarebbe interessante sviluppare un progetto di stu-
dio per effettuare degli stress test sul potenziale legato all’utilizzo dei
co-bot in una realtà artigiana. Altro elemento da considerare è quel-
lo legato alla sicurezza sul loro utilizzo.”
(Associazione di imprese, Veneto)

Con riferimento alla produzione autonoma, lo studio ha rilevato che l’intelli-
genza artificiale cambierà significativamente l’Industria, incrementandone l’ef-
ficienza e l’efficacia. Inoltre, proprio l’utilizzo di algoritmi e sistemi di machine
learning sempre più sofisticati aiuterà a padroneggiare i volumi di dati necessari
a questo scopo.

“La sfida per noi è quella di digitalizzare i processi in modo che con-
fluiscano in una fabbrica intelligente. Questo richiede una tra-
duzione di tutti i disegni, sviluppi, ecc. in un sistema ERP. Un’ul-
teriore sfida sta nel necessario collegamento con i fornitori,
perché ciò richiede una buona e solida base di pianificazione. Per

94 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

noi si tratta di un processo molto complesso, perché tutte le informa-

zioni devono essere registrate di conseguenza.”

(Impresa del settore Manifatturiero, Tirolo)

Per quanto concerne la condivisione di dati e conoscenza, gli intervistati hanno
auspicato soluzioni cloud lungo l’intera catena del valore. Allo stesso tempo il data
sharing può risultare fondamentale per lo sviluppo della telemedicina o per un
utilizzo di applicazioni dell’IA che in futuro fungeranno da supporto all’attività di
diagnosi del medico, contribuendo a una riduzione dei margini di errore nelle va-
lutazioni e a una più efficace scelta dei trattamenti e delle cure (Craglia et al., 2018).

“Dovrà divenire uno standard aziendale, passando dalla visione
in cui facciamo investimenti in hardware in-house a soluzioni ba-
sate sul cloud computing. Questo step si verificherà quando sa-
remo finalmente dotati di inf rastrutture tecnologiche quali 5G, o
banda ultra-larga, in maniera diffusa.”
(Associazione di imprese, Veneto)

“L’utilizzo dell’intelligenza artificiale è importante sia a livello di siste-
mi informativi, sia a livello di tecnologie biomedicali.”
(Azienda sanitaria pubblica, Veneto)

“La principale sfida è riunire i dati (big data) derivanti dai diversi
sistemi per poter produrre valutazioni di rilievo.”

(Impresa del settore delle Utility, Tirolo)

“Puntiamo ad acquisire i dati generati dall’utilizzatore per cen-
tralizzarli in un database e utilizzarli nella fase di logistica, pro-
duzione, manutenzione.”

(Impresa del settore Manifatturiero, Alto Adige)

“La sfida è lo sviluppo di un know-how specifico per il nostro settore ba-
sato sull’integrazione e l’interconnessione dei dati e dei supporti esisten-
ti. Collaboriamo con centri di ricerca e università, ma stabilire un know-
how tecnologico condiviso nel nostro settore non è così facile.”

(Impresa del settore Manifatturiero, Tirolo)

Costruire ponti verso il futuro digitale 95

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

“È necessario sviluppare il potenziale dei Big data su base settoria-
le, differenziando le esigenze delle diverse industrie e individuan-
do per ciascuna di esse le basi di dati integrabili e le nuove mo-
dalità di fornitura di servizi a cittadini e clienti.”
(Workshop, Alto Adige)

Sotto il profilo della “mobilità senza ostacoli”, lo studio rileva l’importanza del-
la condivisione e dell’utilizzo dei dati come strumenti per ottimizzare le catene
integrate della mobilità. Risulta quindi importante acquisire una visione strate-
gica che punti a offrire alle comunità locali nuove soluzioni digitali in un’ottica di
creazione di sistemi per la seamless mobility (veicoli a guida autonoma, sistemi
intelligenti per la gestione del traffico, sistemi di bike e car sharing ecc.).
Il raggiungimento di un tale risultato presenta livelli di complessità sempre mag-
giori che vanno da un utilizzo qualitativo e consapevole dei big data, al rischio
della perdita di posti di lavoro con l’adozione delle nuove tecnologie, fino a garan-
tire la totale sicurezza e incolumità di pedoni e conducenti, attraverso le decisioni
“morali” dei veicoli a guida autonoma. È chiaro quindi quanto l’implementazio-
ne di tali tecnologie richieda scelte e azioni coraggiose e coordinate che coin-
volgano in maniera sistemica tutti gli attori nello sviluppo di questi sistemi, an-
che a livello macroregionale. Le seguenti testimonianze supportano tali risultati:

“Un migliore sfruttamento dei big data passa necessariamente dal-
la condivisione di dati con le altre regioni e il loro confronto. In que-
sto modo, sarebbe possibile analizzare i trend di mercato su una
scala più ampia e coglierne le implicazioni strategiche, oltre a for-
mulare previsioni dei flussi turistici ancora più puntuali.”
(Impresa del settore Terziario, Alto Adige)

“Molto probabilmente manca una visione politica più ampia.
Per cogliere le potenzialità di una mobilità intelligente bisognerebbe
pensare a una sorta di “Grande Veneto”, una città metropolitana inte-
grata che punti al superamento della visione campanilistica storica
dei singoli comuni. Queste limitazioni inibiscono l’adozione di tecno-
logie, modelli organizzativi e procedure che già esistono a livello mon-
diale e che permetterebbero di sviluppare un sistema integrato di piat-
taforme che offrano servizi alle persone su mobilità, sanità, studio ecc.”
(Università, Veneto)

96 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

“L’IA rimane importante e amplierà il suo campo di applicazione
in futuro, ad esempio nel funzionamento di autobus e tram.”
(Impresa del settore Terziario, Esperto globale)

“I veicoli a guida autonoma hanno le potenzialità per cancellare in-
teri settori. Quindi enorme è il potenziale, ma enormi sono i rischi per
la sopravvivenza di molte imprese afferenti a settori che noi rappre-
sentiamo, tipo il trasporto di persone o quello di merci. Molto proba-
bilmente sarà il settore dell’autoriparazione ad essere il più colpito. Se
pensiamo alle Tesla sono computer su ruote, senza componenti mecca-
nici da riparare. Per cui serviranno figure con la giusta preparazione.”
(Associazione di imprese, Veneto)

INTELLIGENZA ARTIFICIALE

Come affermato in precedenza, è l’intelligenza artificiale che permetterà il pieno
dispiegamento del potenziale legato ai sistemi di produzione e mobilità auto-
noma. Questo studio mette in luce come, nel prossimo futuro, l’intelligenza ar-
tificiale (IA) sarà utilizzata in modo pervasivo in tutti i settori della vita, offrendo
alle imprese e alle regioni enormi opportunità di business, sviluppo territoriale e
creazione di benessere. Le linee d’azione suggerite a questo riguardo sono:

• definizione di un’agenda
• IA come game changer
• investimenti
• relazioni con i clienti

Nel delineare un percorso che porterà all’implementazione dell’IA nella macro-
regione questo studio evidenzia la necessità di definire, in primis, un’agenda, un
insieme di strategie e obiettivi di conoscenza, sviluppo e implementazione da
raggiungere entro un determinato periodo temporale. Vista la complessità e la
delicatezza di questa tematica, è molto opportuno che lo sviluppo e l’adozione
di tali tecnologie avvengano in una collaborazione sinergica tra stakeholder ed
esperti di intelligenza artificiale afferenti a diversi settori. Le potenzialità dell’IA
sono davvero enormi così come lo sono le possibilità di applicazione, anche per
la risoluzione di problemi sociali, dalla sicurezza, alla sanità, alla pubblica ammi-
nistrazione, ai trasporti e alle relazioni con i clienti.

Nonostante la rilevanza futura di queste tecnologie sia chiara, alcuni intervistati
hanno espresso perplessità e interrogativi sul grado di preparazione a un utilizzo
consapevole:

Costruire ponti verso il futuro digitale 97

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

“In questo ambito, la ricerca non presenta uno stadio di avanza-
mento particolarmente elevato; ciò è influenzato anche dal conte-
sto sociale. Molti ancora non vedono di buon occhio l’intelligenza ar-
tificiale. Quindi la questione è legata all’accettazione e creazione di
consapevolezza attorno a queste nuove tecnologie.”
(Pubblica Amministrazione, Tirolo)

“Il tema delle IA solleva questioni abbastanza pesanti sul futuro del
lavoro e pone davanti problematiche di carattere etico-sociale. Il li-
vello di conoscenza e preparazione è praticamente inesistente. C’è
ancora molto da scoprire.”
(Associazione di imprese, Veneto)

Per quanto l’IA venga considerata come tecnologia chiave del futuro non deve
esserne tralasciato l’enorme impatto socioeconomico, in termini positivi e ne-
gativi, che essa è in grado di produrre. La sua adozione dovrebbe basarsi su re-
golamenti e linee etiche di utilizzo ben precise, che permettano di beneficiare
consapevolmente e pienamente di questo enorme potenziale, ma allo stesso
tempo è necessario comprenderla a fondo per ridurre le asimmetrie informa-
tive, evitando una sorta di effetto “black box”, ovvero subire passivamente le
scelte degli algoritmi che, come vere e proprie scatole nere, non permettono
di comprendere la ragione per cui, a fronte di un determinato dato di input,
ne viene prodotto un certo output (Bathaee, 2018). In altri termini, il machine
learning, e in particolare le reti neurali (Vespignani et al., 2019), hanno la capa-
cità di aggirare il cosiddetto paradosso di Polanyi della conoscenza implicita12.

“Quando in futuro si arriverà a intelligenze artificiali che saranno in gra-
do di creare autonomamente altre intelligenze artificiali saremo come
pesciolini rossi in una vasca. È fondamentale capire e studiare per ac-
quisire la consapevolezza necessaria a superare questo cambiamento.
Dal punto di vista della regolamentazione, chi si occupa di governare
queste tecnologie? Ad oggi sono Google, Facebook, Amazon e Apple.
Se non si acquisisce una coscienza civile intorno a questi temi, come

12  Concetto introdotto dallo scienziato e filosofo Michael Polanyi negli anni ‘50 che è riassumibile
come segue: “conosciamo più di quel che riusciamo a spiegare”. La conoscenza implicita è quella
parte di conoscenza di cui non siamo consapevoli e ciò ne impedisce il trasferimento ad altre perso-
ne. Nel caso degli algoritmi di machine learning, essi acquisiscono la conoscenza grazie agli input
esemplificativi. Per ulteriori approfondimenti: Vespignani et al. (2019).

98 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

può il policy-maker non subire la forza e l’influenza di queste azien-
de sulle proprie decisioni? Non è solo una questione di lungimiran-
za, ma anche di trattare queste tematiche da un punto di vista etico.”

(Workshop, Veneto)

L’avvento dell’intelligenza artificiale a tutti gli effetti si configura come un vero e
proprio game changer dello scenario competitivo globale che vede attualmen-
te USA e Cina tra i Paesi di riferimento per lo sviluppo di queste tecnologie. L’IA
di fatto apre a nuove, e prima impensabili, possibilità di utilizzo e applicazione
in tutti i settori, e in particolare nell’analisi e utilizzo dei big data. Per effetto del-
la continua evoluzione del machine learning sarà possibile trovare soluzioni a
un numero elevatissimo di problematiche socioeconomiche differenti quali, ad
esempio, analisi delle cartelle mediche, sicurezza, riduzione della congestione
del traffico, sicurezza dei cittadini, personalizzazione di prodotti e servizi, miglio-
ramento dei processi produttivi ecc.

La capacità di sfruttare pienamente le possibilità dell’IA potrà impattare in ter-
mini di maggiore competitività sui mercati mondiali, nonché creare valore e
benessere per la macroregione Tirolo-Veneto. Uno scenario destinato a ulteriori
effetti dirompenti, man mano che la tecnologia deep learning raggiungerà il
suo livello di maturità aprendo alle macchine la strada della capacità di pen-
sare, risolvere problemi e perfino comprendere il linguaggio. Quanto detto
porta, dunque, a evidenziare la necessità di promuovere nelle PMI lo sviluppo
delle intelligenze artificiali, aiutandole ad acquisire un appropriato know-how
per permettere la realizzazione di applicazioni scalabili. Un simile obiettivo ri-
chiede dunque che tale percorso venga pienamente supportato e incentiva-
to dalle istituzioni regionali. Così si esprimono al riguardo alcuni intervistati:

“In futuro i sistemi di intelligenza artificiale potrebbero rendere mag-
giormente obiettivi i processi di gestione del personale. Anche in fase
di reclutamento vedo applicazioni future significative per l’IA. Più in
generale, tutto ciò che ha a che fare con test, verifiche e comparazio-
ni potrebbe essere un potenziale campo di applicazione per l’intel-
ligenza artificiale.”

(Impresa multinazionale, Esperto globale)

“Le imprese ancora non colgono le potenzialità, in quanto non di-
spongono ancora dei dati per poter applicare l’intelligenza artificiale.
Stanno utilizzando logiche di intelligenza artificiale intrinseche nei mac-
chinari, senza però sfruttarne appieno il potenziale. Questo è almeno il
caso del nostro target, ovvero imprese per la maggior parte nel setto-

Costruire ponti verso il futuro digitale 99

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

re manifatturiero. Per le imprese nel settore dei servizi invece l’applica-
zione dell’intelligenza artificiale esiste ed è una realtà in forte crescita.
L’intelligenza artificiale cambierà nuovamente lo scenario lavorativo e
in breve tempo, in quanto progetti che un tempo venivano scartati per i
costi esorbitanti di realizzazione, oggi potrebbero essere ripresi e appli-
cati visto il continuo sviluppo delle tecnologie (vedi gli assistenti vocali).”
(Associazione di imprese, Veneto)

Sotto il profilo degli investimenti, l’attività dei policy-maker ricoprirebbe rilevan-
za strategica se orientata a investire e supportare specificatamente, da un lato,
lo sviluppo delle tecnologie chiave dell’IA e, dall’altro lato, programmi di forma-
zione finalizzati a creare posti di lavoro innovativi nella macroregione e garantire
il dispiegamento del potenziale di queste tecnologie. Di seguito alcune testimo-
nianze raccolte in merito:

“Per sviluppare le competenze in materia di intelligen-
za artificiale nelle PMI, è fondamentale investire rapi-
damente e massicciamente nell’istruzione e nel perfe-
zionamento professionale. Anche l’idea migliore non
serve a un’azienda se non riesce a trovare nella sua
regione le persone che possano realizzarla. Inoltre,
poiché molte PMI si trovano ad affrontare compiti si-
mili, anche i cluster o le cooperazioni congiunte costi-
tuiscono una buona occasione per affrontare insieme
le sfide. Infine, non meno importante, è necessario il
supporto di esperti per l’implementazione dei progetti
concreti.”
Hannes Schwaderer
Country Manager, Intel Deutschland GmbH e Co-Presidente, A21DIGITAL

“Le imprese da sole non sono in grado di gestire l’IA. È necessario che
gli enti di ricerca collaborino a supporto di questo. Allo stesso tempo c’è
bisogno di personale qualificato e questo ci porta alla seconda diffi-
coltà: la Guerra dei Talenti.”
(Impresa del settore Terziario, Tirolo)

100 Costruire ponti verso il futuro digitale

5. Suggerimenti per la trasformazione digitale della macroregione Tirolo-Veneto

“ Siamo in una situazione di scarsità di risorse; at-
tualmente sono altissime le richieste di profili con
competenze di IUX (Integrated User Experience) o
IA. Si tratta di risorse umane da gestire nel modo
migliore possibile. Tutto ciò faciliterebbe e velociz-
zerebbe molto la cooperazione.”

Johann Füller
Professore di Innovazione e Imprenditorialità, Università di Innsbruck

“Molte PMI ritengono che molto sia stato detto senza che sia successo
nulla e per il momento stanno facendo un passo indietro. È necessa-
rio che si faccia qualcosa per queste imprese. Esistono tantissime fonti
di finanziamento che risultano facilmente accessibili.”
(Università, Tirolo)

Con riguardo alle relazioni con i clienti, l’IA consente alle PMI di comprendere
meglio le esigenze dei clienti, consentendo loro, grazie all’utilizzo dei big data
raccolti, lo sviluppo di prodotti e servizi fortemente personalizzati che rispon-
dano pienamente alle aspettative del cliente o che implichino il minor dispen-
dio possibile di tempo per trovare e proporre soluzioni a un problema, o addi-
rittura di anticipare i bisogni e fornire la relativa soluzione (Accenture, 2017b).

Tutti aspetti che potrebbero influenzare molto positivamente il livello com-
plessivo di soddisfazione del cliente, dal momento che un efficace utilizzo
degli algoritmi di machine learning è in grado di influenzare in modo positi-
vo la customer experience (The Deloitte Consumer Review, 2019) e fornire un
valido supporto all’attività lavorativa dei dipendenti (Accenture, 2018b). Po-
tenzialmente sarebbe in grado di creare una situazione win-win e produrre
una fidelizzazione del cliente. Così si esprimono in merito alcuni intervistati:

“La digitalizzazione può aiutare dato che non tutte le richieste ne-
cessitano di risposta. L’utilizzo dei chat-bot può esser d’aiuto in si-
tuazioni di criticità, quando riceviamo centinaia, o migliaia, di ri-
chieste identiche o molto simili tra loro. Inoltre, sono sistemi in grado
di rispondere ventiquattro ore su ventiquattro, durante tutti i giorni
dell’anno, anche quando i call center sono tutti impegnati.”
(Impresa pubblica del settore Energetico, Alto Adige)

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