Marketing des services

530 Marketing des services

mentale se prête [d’ailleurs] d’autant mieux au déni qu’elle a peu de signes visibles et qu’il
en est souvent de même de ses causes » (Gollac et al., 2006, p. 39). Différentes formes
de déni sont ainsi mises en évidence par Avarguez dans le cas des conseillers à l’emploi
de l’Agence nationale pour l’emploi (ANPE) [aujourd’hui Pôle Emploi]. La dictature du
chiffre et la prescription d’un idéal (Dujarier, 2004 ; Gaulejac, 2005), l’empilement des
instructions et l’injonction permanente au changement, ainsi que l’occultation du volet
« social » de la relation de service, en constituent les principaux exemples.

Ces travaux envisagent le déni comme un refus de reconnaître une réalité. Cette concep-
tion concorde avec les définitions du déni données dans le champ de la psychiatrie, de
la psychopathologie et de la psychanalyse, à savoir un mécanisme de défense à l’égard
d’une perception dérangeante d’une réalité externe pour Sigmund Freud (1909), une
« tentative de désavouer, de renier l’existence d’une réalité déplaisante » (Grangaud,
2001, p. 11), ou encore « un phénomène de refus de prendre en compte une part de
réalité externe inacceptable, c’est-à-dire non métabolisable sur le plan psychique »
(Bardou et al., 2006, p. 99).

Cependant, certains cliniciens du travail prennent soin de distinguer la « réalité » du
« réel » dans leurs analyses (Lhuilier, 2006). Cette distinction serait même au cœur de
la clinique du travail. Ainsi, pour Christophe Dejours (1995), le fondateur de la psycho-
dynamique du travail, tandis que la réalité est « un état de choses » (p. 42), le réel est
« ce qui, dans le monde, se fait connaître par sa résistance à la maîtrise technique et à
la connaissance scientifique » (p. 41). Selon lui, le réel se manifeste « sous la forme de
l’expérience au sens d’expérience vécue » (p. 42), celle-ci étant toujours « une expérience
subjective de l’échec, de l’incertitude, de l’impuissance, du doute » (Dejours, 2006,
p. 128). Pour Dejours (1998, p. 30), le déni porte donc avant tout sur le « réel du travail »,
entendu au sens de « ce qui résiste aux connaissances, aux savoirs, aux savoir-faire et
d’une façon plus générale à la maîtrise ». Autrement dit, les prescriptions organisation-
nelles – c’est-à-dire les consignes, les procédures, les modes opératoires, les normes de
qualité, etc. – sont inopérantes pour faire face au « réel du travail ». Ce constat est partagé
par d’autres auteurs, à commencer par Yves Clot et Dominique Lhuilier, pour qui « le
monde du travail témoigne massivement d’un processus de réduction symbolique et de
pratiques managériales de plus en plus déconnectées des réalités, tout entières au service
d’une occultation du réel, de ce qui résiste aux savoirs, aux savoir-faire, à la technique, à
la maîtrise » (Lhuilier, 2009, p. 92). Yves Clot et Daniel Faïta (2000, p. 35) ajoutent que
« le réalisé n’a pas le monopole du réel », dans la mesure où « le possible et l’impossible
font partie du réel ». Autrement dit, le réel doit être appréhendé non seulement sous
l’angle de l’échec, mais aussi, et surtout, comme une occasion de développement, tout en
sachant que ce développement peut être « contrarié » (Clot, 1995, 1999 ; Lhuilier, 2009).

Mais, au-delà de ces distinctions, quels sont les ressorts du déni du travail, ses fonde-
ments, et les mécanismes organisationnels qui le soutiennent ?

L’objet de cet article est d’explorer, dans une perspective clinique, les mécanismes orga-
nisationnels qui favorisent le déni du travail pour remonter aux sources de ce déni, en
partant de l’exemple de deux démarches qualité qui ont été déployées à la SNCF dans
les années 2000, dans le domaine de la relation de service, et qui se sont traduites par
la mise en place de normes de service prégnantes. Après avoir présenté le cadre organi-
sationnel dans lequel ces deux démarches ont pris place, et notre méthodologie, nous
étudierons les effets induits par ces démarches sur le travail des agents en front office de

Déni du travail et tyrannie des normes 531

la SNCF, avant de discuter le bien-fondé de ces normes de service et d’expliquer pour-
quoi leur respect est devenu une fin en soi.

1. Deux démarches qualité incarnant la « stratégie
orientée client » de la SNCF

Ces démarches constituent l’incarnation de la « stratégie orientée client » qui, adoptée
par l’entreprise depuis la fin des années 1990 (Collard, 2010), est la résultante de trois
évolutions importantes : (1) le développement de la fonction commerciale dès la fin des
années 1960 et la montée en puissance de la figure du « client » dans la stratégie de l’en-
treprise ; (2) la multiplication des démarches qualité et la diffusion dans l’organisation
d’outils de gestion de la qualité ; (3) l’ouverture progressive de l’entreprise à la concur-
rence sous l’effet de la libéralisation du rail (voir tableau 1).

Tableau 1 Quelques grandes étapes de l’histoire de la SNCF et de la libéralisation du rail

Dates clés Événements
1er janvier 1938 Création de la SNCF (Société nationale des chemins de fer français).

Fin des années 1960- Émergence de la fonction commerciale (Williot, 2005) : lancement des études

années 1970 commerciales (1967), mise en place d’une politique de tarification pour ajuster

l’offre à la demande, etc.

1972-1973 Réforme des structures de l’entreprise, avec notamment la création de vingt-
cinq régions pilotées par des directeurs de région.

Fin des années 1980- « L’orientation client » devient une règle de base du management
début des années (Guélaud, 2002) et inspire certaines réformes : décentralisation des décisions,
1990 concentration des établissements, contractualisation interne (Cauchon, 1998).

1996 Création d’une Direction du développement des gares et émergence de services en
gare :services d’information,de portage,agents d’ambiance, etc.(Pouvelle,1998).

13 février 1997 Création de Réseau ferré de France (RFF), chargé de la gestion des
infrastructures et propriétaire du réseau, dans le cadre de l’ouverture à la
concurrence (en application de la directive européenne 91-440).

Fin des années 1990 Adoption d’une « stratégie orientée client », via le déploiement de la « gestion
par activité », puis du projet phare « Cap client ».

Fin 1999 Lancement du Transilien et mise en place de l’humanisation des gares et des
trains en Île-de-France.

2002 Organisation de certaines gares selon un concept qui privilégie le regard du
voyageur : « l’Escale » (Kopecky, 2002) ; la Direction du développement des
gares devient la Direction des gares et de l’escale.

2003 Lancement du programme Gares en mouvement (démarche qualité) en vue d’ac-
célérer le processus de certification des services en gare (Favin-Lévêque, 2005).

2003-2004 Généralisation de l’Escale dans les gares et définition de quarante-cinq
engagements en matière de qualité de service (Royer et al., 2004).

7 avril 2009 Création d’une nouvelle branche pour préparer l’ouverture à la concurrence
du transport de voyageurs : Gares et connexions.

1er janvier 2010 Ouverture à la concurrence du transport international de passagers.

532 Marketing des services

La SNCF est ainsi passée progressivement d’une organisation par métiers à une struc-
ture par types de clients, avec des branches positionnées sur des segments de clientèle
(correspondant aux différents donneurs d’ordre de l’entreprise) et des directions au
service des branches couvrant les métiers ferroviaires traditionnels (directions métier)
ou des activités spécifiques (directions d’activité).

La première démarche étudiée – le lancement du Transilien et de l’humanisation des gares et
des trains en Île-de-France à la fin de l’année 1999 – témoigne de la volonté de la Direction
générale de la SNCF de transférer certaines attributions des directions régionales pari-
siennes1 vers la Direction Île-de-France2 afin de lui permettre de répondre aux demandes
de ses clients : les usagers des trains de banlieue (destinataires du service) et le Syndicat
des transports en Île-de-France (client institutionnel). La Direction Île-de-France a ainsi
progressivement repris un certain nombre de dossiers auparavant gérés par ces directions
régionales : l’évolution des métiers commerciaux, le pilotage du programme gouverne-
mental « Nouveaux services – Emplois-jeunes » en Île-de-France et la redéfinition du rôle
des agents d’ambiance embauchés sous statut emploi-jeune par la SNCF3, l’émergence de
nouveaux services dans les gares, la mise en place de standards de service, etc. Pour ce faire,
elle a édicté des directives très précises qui ont dû être respectées scrupuleusement par les
directions régionales et, à une échelle locale, par les unités opérationnelles concernées.

La seconde démarche – baptisée « Gares en mouvement », lancée durant l’année 2003 –
constitue, quant à elle, un des volets principaux de la politique commerciale définie par
la Direction des gares et de l’escale4 et incarne la volonté de la SNCF de mieux prendre
en compte les besoins des voyageurs, usagers des TER et des trains grandes lignes. Elle
témoigne également de la mainmise de cette direction sur les services d’escale qui offrent
aux clients des prestations en matière d’information, d’accueil, d’orientation, etc., via
notamment la diffusion auprès des agents d’escale d’« attitudes de service ».

Ces deux démarches qualité ont impliqué une contractualisation entre les directions
d’activité et leurs donneurs d’ordre, l’introduction de relations de type client-fournis-
seur en interne et la définition de normes de service (voir figures 1 et 2).

Dans les deux cas, nous avons observé et analysé (voir encadré 1) les effets induits par ces
démarches qualité sur le personnel en front office – agents d’ambiance et agents commerciaux
dans un cas, agents d’escale dans l’autre – en étant particulièrement attentifs, dans une pers-
pective clinique, au sens que ce personnel donnait à ces évolutions et à leur vécu au travail5.

1. Il s’agit des directions régionales de Paris Sud-Est, Paris Rive-Gauche, Paris Est et Paris Nord.
2. La Direction Île-de-France est une direction d’activité.
3. Le programme « Nouveaux services – Emplois-jeunes » avait été lancé par le gouvernement de Lionel Jospin

en 1998. Dans le cadre de ce programme, environ 2 000 jeunes avaient été recrutés comme contractuels par la
SNCF, essentiellement pour des fonctions d’agent d’ambiance. Les tâches qui avaient été confiées à ces jeunes
relevaient essentiellement de l’accueil et de l’accompagnement des voyageurs dans les gares ainsi que de la
médiation sociale.
4. La Direction des gares et de l’escale est une direction d’activité.
5. Dans les deux cas, il s’agit d’employés de service situés en bas de la hiérarchie à la fois sur le plan statutaire
et en termes de rémunération. Cependant, la situation des agents commerciaux et des agents d’escale doit
être soigneusement distinguée de celle des agents d’ambiance recrutés par la SNCF en tant qu’« emplois-
jeunes ». Tandis que les premiers étaient des agents statutaires et bénéficiaient à ce titre de tous les avantages
liés au statut de cheminot, exerçant un métier reconnu par l’entreprise, les seconds étaient des agents
contractuels – donc au statut précaire – exerçant un « métier » en émergence et par conséquent non reconnu
institutionnellement.

Déni du travail et tyrannie des normes 533

Syndicat des transports
en Île-de-France
(donneur d’ordre)

Transilien
(définition de normes de service)

Direction Île-de-France
SNCF

Transilien
(faire appliquer les normes de service)

Unités opérationnelles
voyageurs

Figure 1 – La démarche Transilien.

Branches transport public
et voyageurs France Europe

(donneurs d’ordre)
Gares en mouvement
(définition de normes de service)

Direction des gares
et de l’escale

Gares en mouvement
(faire appliquer les normes de service)

Unités opérationnelles
production voyageurs

Figure 2 – La démarche Gares en mouvement.

Encadré 1534 Marketing des services

Méthodologie de la recherche

Les conséquences du lancement du Transilien et de la mise en place de l’humanisation
des gares ont été étudiées dans le cadre d’une thèse de doctorat effectuée sous conven-
tion Cifre (convention industrielle de formation par la recherche) au sein de la SNCF
(Collard, 2002). Intégré en tant que « chargé de mission » au sein de la Direction
régionale des ressources humaines de Paris Sud-Est, nous avons endossé différents
rôles. Nous avons tout d’abord analysé de près le travail réalisé par les équipes d’agents
d’ambiance travaillant dans les gares rattachées à l’Établissement d’exploitation de
Melun (dénommé « Établissement de Melun » dans la suite de cet article)*. Pour ce
faire, nous avons notamment procédé par observation participante sur l’une des gares
les plus « sensibles » de l’Établissement de Melun – celle d’Évry-Courcouronnes –
en intégrant l’équipe des agents d’ambiance pendant cinq semaines en 1999. Nous
avons également animé un groupe de travail intitulé « veille professionnelle et enri-
chissement des tâches » en 1999 et 2000, composé d’encadrants d’équipes d’agents
d’ambiance de l’Établissement de Melun, dont la mission était de réfléchir au contenu
des tâches confiées aux agents d’ambiance en vue de les enrichir. Par ailleurs, nous
avons conduit une étude sur l’impact économique de la présence des équipes d’agents
d’ambiance dans les gares rattachées à cet Établissement dans le but d’évaluer la
contribution de leur travail à la sûreté des gares.

La démarche Gares en mouvement et les effets de la mise en place des « attitudes de
service » au sein des services d’escale ont été étudiés lors d’une recherche collective
menée pour le compte de la SNCF en 2007 (Borzeix et al., 2008). À cette occasion,
nous avons constaté la prégnance des « attitudes de service » dans les pratiques de
gestion des ressources humaines et dans les discours des agents d’escale. Nous pren-
drons l’exemple d’un des services d’escale étudié pour illustrer notre propos. Pour
analyser l’activité des agents d’escale de ce service – agents d’accueil et adjoints départ
de train –, nous avons mené quatre entretiens semi-directifs avec l’encadrement inter-
médiaire** et trois avec des agents d’accueil. En outre, des entretiens en situation de
travail avec le chef d’escale, avec plusieurs adjoints départ de train sur les quais, et avec
tous les agents d’accueil sur les quais et dans la bulle d’accueil ont été réalisés. Des
entretiens avec des représentants de la Direction des gares et de l’escale ont également
été menés et plusieurs réunions de restitution des résultats de la recherche ont été
organisées. Par ailleurs, une observation fine de l’activité des agents d’accueil et des
adjoints départ de train a été effectuée***. Enfin, une analyse documentaire appro-
fondie a été conduite sur la base des traces existantes : fiches de postes, référentiels de
compétences, notes de service, guides des « bonnes pratiques », etc.

* À noter que la Direction régionale de Paris Sud-Est avait fait le choix de mettre en place des équipes
d’agents d’ambiance pilotées par des « encadrants », c’est-à-dire des cheminots volontaires pour encadrer
une équipe de jeunes et structurer des activités naissantes dans le champ de la médiation sociale et de l’ac-
cueil en gare. La région de Paris Sud-Est était l’une des rares régions à avoir adopté ce mode d’organisation.

** Un avec le dirigeant de l’unité opérationnelle production voyageurs, trois avec le dirigeant de proximité
Escale.

*** Cette observation s’est étalée sur sept journées et a représenté vingt-huit heures de présence sur le terrain
aux côtés des agents, à différents moments de la journée, en période creuse et en période de pointe.
À cette occasion, des dizaines d’interactions entre agents et clients furent enregistrées et retranscrites
dans un journal de bord, de même que les nombreux commentaires faits a posteriori par les agents.

Déni du travail et tyrannie des normes 535

2. L’humanisation des gares : une démarche vide de sens

La démarche Transilien, lancée fin 1999, consistait à labelliser les gares et les trains qui
répondaient à certains standards de qualité. Concernant les gares, les engagements de
la SNCF vis-à-vis de son donneur d’ordre, le Syndicat des transports en Île-de-France,
portaient principalement sur l’humanisation des gares, dispositif qui devait impérative-
ment se traduire par la présence d’au moins deux agents de la SNCF par gare jusqu’au
passage du dernier train. Il s’agissait également pour la SNCF de réhabiliter les gares en
renforçant la signalétique, en remettant à neuf les peintures et en remplaçant les bancs
vétustes notamment. Elle s’engageait également à maintenir en bon état de marche les
différentes installations comme les escalators, à assurer la propreté et la création d’une
ambiance agréable par la diffusion de musique, la décoration florale, etc. Un système de
bonus-malus, des procédures de contrôle et des indicateurs de qualité avaient d’ailleurs
été mis en place pour l’inciter à respecter ses engagements.

Si la norme de service était claire et sans ambiguïté dans le cas de l’humanisation des
gares puisqu’il s’agissait de garantir au client la présence en gare d’un collectif de taille
réduite composé obligatoirement d’un agent commercial6, d’un agent d’ambiance et
éventuellement d’un maître-chien sur les gares les plus « sensibles » jusqu’au passage
du dernier train, tel ne fut pas le cas pour le contenu du travail demandé aux agents
puisqu’aucune réflexion sur leurs missions et tâches concrètes ne fut conduite par la
Direction Île-de-France. La seule obligation des agents était en définitive d’assurer une
présence continue dans le hall de la gare et/ou sur les quais notamment lors de l’arrivée
des trains en gare. C’est donc un déficit de prescription qui a caractérisé la mise en
œuvre de l’humanisation des gares. Cette situation, qui s’est avérée dans les faits subjec-
tivement très coûteuse pour les agents7, est d’autant plus paradoxale que l’un des projets
de la Direction Île-de-France était d’assurer un transfert croisé de compétences entre
agents commerciaux et agents d’ambiance : tandis que les premiers devaient transmettre
aux seconds leurs connaissances du monde ferroviaire, les seconds devaient apporter
aux premiers leur expérience des codes sociaux et culturels en vigueur dans les cités
« sensibles »8. Ce déficit de prescription ainsi que l’absence de mesure de soutien et
d’accompagnement eurent pour effet de vider de son sens la démarche d’humanisa-
tion. Ainsi, les agents d’ambiance appréhendèrent leur nouveau rôle comme celui d’un
« gardien de gare », impuissant à agir en cas de problème. L’humanisation des gares leur
apparut au mieux comme un dispositif inadapté à la nature des problèmes rencontrés
dans les gares, au pire comme une démarche vide de sens et, dans tous les cas, comme
un facteur de démotivation.

Pourtant, les agents d’ambiance n’étaient a priori pas hostiles au principe de l’huma-
nisation qui consistait à assurer une présence la nuit pour accueillir et sécuriser les

6. Agent de guichet, chargé de la vente de billets, ou agent d’accueil, itinérant en gare.
7. Pour Clot, le relâchement de la prescription et l’atrophie de la tâche qui s’ensuit (situation que l’on rencontre

fréquemment dans les services) ont pour effet de priver les salariés des appuis organisationnels nécessaires à
l’accomplissement d’un travail de qualité (Clot, 2010, p. 66).
8. À noter que la plupart des agents d’ambiance embauchés par l’Établissement de Melun avaient été recrutés
selon des critères sociaux, ethniques et sexuels (Borzeix, Collard, 1999). Emmanuelle Lada (2003), de son
côté, avait constaté en région parisienne une « hégémonie masculine » dans le cas des équipes d’agents
d’ambiance de la SNCF. Par ailleurs, le partage d’un même habitus avec les jeunes issus des cités était censé
favoriser une certaine « connivence » avec ces jeunes (Petitclerc, 2002) et faciliter l’intervention des « média-
teurs » auprès de ce public (Divay, 2004).

Encadré 2536 Marketing des services

voyageurs. Mais en comparaison du travail de médiation réalisé auparavant au sein des
équipes d’agents d’ambiance – un travail à leurs yeux consistant, motivant et gage d’ef-
ficacité (voir encadré 2) –, ils évaluèrent négativement leur nouveau rôle et le contexte
dans lequel ils l’exerçaient : un collectif hétérogène de taille restreinte réduit le plus
souvent à l’impuissance…

Les compétences des agents d’ambiance de la gare d’Évry-Courcouronnes
(en 1999)

L’observation participante que nous avions menée au sein de l’équipe des agents
d’ambiance de la gare d’Évry-Courcouronnes dans le courant de l’année 1999 avait
révélé la présence de compétences qui étaient à la fois individuelles et collectives.
Elles reposaient sur des savoirs et des savoir- faire qui étaient partagés et/ou distri-
bués entre les membres de l’équipe (Collard, 2003).

Nous avions ainsi constaté que les agents d’ambiance de la gare d’Évry-Cour-
couronnes catégorisaient de manière extrêmement fine les différents publics. Par
exemple, parmi les « indésirables » de la SNCF, les agents distinguaient les « zonards
», les « toxicos », les « psychos », les « mythos », les « hystériques », les « mystiques », etc.
Cette terminologie, qui leur était propre, équivalait à des minischèmes d’action. Elle
permettait une économie d’interprétation et l’adoption de comportements types
pertinents : être détendu ou vigilant, créer de la convivialité ou garder ses distances,
plaisanter ou rester froid et laconique, dialoguer ou faire un « coup de pression », etc.

Cependant, tous les agents d’ambiance n’avaient pas développé les mêmes compé-
tences. Nous avions en effet remarqué qu’ils s’étaient implicitement répartis les rôles
en fonction des ressources qui étaient les leurs et du type de problème rencontré.
Ainsi, certains agents issus des cités « sensibles » s’étaient spécialisés dans la gestion
des relations avec les « indésirables », tandis que d’autres prenaient plus volontiers en
charge les tâches relatives à l’information et à l’orientation des voyageurs.

Les échanges que nous avons eus à cette époque avec les agents lors de nos visites sur site,
mais également l’analyse de certaines traces écrites (mains courantes, comptes rendus
de réunions, etc.), ont révélé deux phénomènes : un sentiment d’inutilité ressenti par
les agents d’ambiance, du fait que leur travail se cantonnait à assurer une présence en
gare alors même que la fréquentation était très réduite en grande soirée (d’où le terme
péjoratif de « gardien de gare » utilisé par les agents pour décrire leur rôle dans le cadre
de l’humanisation9) ; des tensions au sein même des équipes d’humanisation lors de
situations conflictuelles avec des « indésirables » de la SNCF (toxicomanes, sans domi-
cile fixe [SDF], etc.), tensions générées, d’après les agents, par la présence et l’attitude
des maîtres-chiens (qualifiées de « sécuritaires »10) et par l’impossibilité dans laquelle
ils se trouvaient de poursuivre le travail de médiation sociale entrepris auparavant dans
le cadre des équipes d’agents d’ambiance.

9. En plus d’assurer une présence en gare, le comptage des clients au-delà de minuit a été la seule « véritable »
mission qui leur a été confiée.

10. Plusieurs altercations ont eu lieu entre des maîtres-chiens et des jeunes issus des cités. Après enquête, certains
maîtres-chiens ont d’ailleurs été licenciés.

Déni du travail et tyrannie des normes 537

Un agent d’ambiance, évoquant l’humanisation des gares explique ainsi : « De toute
façon, la médiation ne peut pas être faite à ces heures-là ! » Un autre agent ajoute : « Le
métier d’agent d’ambiance, c’est un travail d’équipe. Finalement, notre métier ce n’est
pas de travailler avec un agent du guichet qui, lui, n’a jamais fait de médiation ! Et puis,
en plus, là on est seul… Cela ne ressemble plus à notre travail. »

Coupés de leur équipe d’appartenance, de leur cadre habituel de travail et de leurs repères,
ils n’ont pas pu mobiliser leurs compétences de médiation. La désillusion et la frustra-
tion qui en ont résulté sont révélatrices d’une activité « empêchée », « suspendue », ou
encore « contrariée », pour reprendre la terminologie de Clot (1999)11, activité dont on
sait qu’elle a un coût subjectif élevé. Cette démotivation collective fut d’ailleurs relayée
par certains membres de l’encadrement de la Région de Paris Sud-Est.

Un membre de la Délégation régionale sûreté de Paris Sud-Est précise ainsi dans un
compte rendu de réunion : « Une majorité d’emplois-jeunes vivent la dispersion des
équipes formées depuis 1998 comme un retour en arrière sur le plan de la sûreté sur le
réseau Île-de-France. D’après eux, leur mission a évolué d’un travail de prévention, de
négociation avec les jeunes à problèmes dans les trains ou dans les gares vers une mission
de présence passive sans marge de manœuvre et sans possibilité de réaction en cas de
problème. »

Un cadre de l’Établissement de Melun, évoquant la mise en place de l’humanisation des
gares explique : « Depuis quelques semaines, des bandes de jeunes semblent apprécier nos
fermetures tardives, en particulier à Savigny et à Boussy-Saint-Antoine […]. À partir de
minuit, lorsque l’équipe d’emplois-jeunes et son encadrant ont terminé leur service et qu’il
ne reste que deux agents et le maître-chien dans la gare, la situation devient plus critique.
Nous n’avons rencontré aucun agent réellement satisfait de son nouveau poste de “gardien
de gare”. Il est plus facile d’humaniser “sur le papier” que sur le terrain ! »

Par ailleurs, le déficit de prescription à l’origine de l’humanisation des gares engendra,
chez les agents commerciaux, une montée de l’anxiété en raison de l’absence de tout
cadre protecteur face aux phénomènes d’insécurité. Un tel cadre aurait pourtant facilité
l’émergence de représentations et de pratiques partagées entre agents issus de diffé-
rents métiers. Les agents commerciaux n’ont donc guère mieux vécu la situation que les
agents d’ambiance, d’autant plus, d’une part, qu’ils ne furent pas en mesure de mobi-
liser leurs compétences commerciales car les demandes des clients en grande soirée sont
quasiment inexistantes et, d’autre part, qu’ils n’avaient pas été formés pour gérer des
situations délicates et potentiellement conflictuelles avec les « indésirables »12.

Au final, ce déficit de prescription, associé à une méconnaissance par la Direction Île-de-
France de la réalité sociale des gares de banlieue au-delà d’une certaine heure, a contribué
au déni du travail des agents en front office de la part de l’entreprise. Par ailleurs, la mise
en place de roulements au sein des équipes en charge de l’humanisation eut pour consé-
quence de les fragiliser considérablement. Leur taille en fut mécaniquement réduite,

11. Cette situation est révélatrice du « réel de l’activité », de ce qui aurait pu advenir, c’est-à-dire de ce que
les agents auraient aimé pouvoir faire dans d’autres circonstances, en l’occurrence si l’occasion leur avait
été donnée d’assurer l’humanisation des gares dans le cadre des équipes d’agents d’ambiance existantes.
Incontestablement, cette « amputation du pouvoir d’agir » (Clot, 1999) a été une source de souffrance.

12. Un rapport d’expertise, commandité par le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT)
de l’Établissement de Melun et rédigé par un ancien médecin du travail de la SNCF, avait d’ailleurs mis en
lumière le désarroi des agents commerciaux et les effets délétères de cette situation sur leur santé mentale.

538 Marketing des services

d’autant plus que les agents devaient mettre en œuvre à la fois l’humanisation des gares
et celle des trains en grande soirée en assurant non seulement une présence dans toutes
les gares du périmètre, mais aussi dans tous les trains jusqu’au dernier. Il en résulta des
tensions au sein des équipes d’agents d’ambiance entre ceux qui s’étaient engagés dans la
démarche d’humanisation pour des raisons financières et ceux qui s’y étaient refusés, une
perte de l’esprit d’innovation, et un effritement des compétences individuelles et collec-
tives13. L’humanisation a ainsi constitué un préambule à la disparition des équipes d’agents
d’ambiance mises en place quelques années auparavant sur la Région de Paris Sud-Est.

Cette situation nous sembla d’autant plus dommageable que l’étude que nous avions entre-
prise sur l’impact économique de la présence des équipes d’agents d’ambiance dans les
gares de l’Établissement de Melun avait révélé que celle-ci avait permis de faire diminuer de
manière significative le nombre d’actes de malveillance au cours de la période 1998-200014 .

Elle tendait ainsi à corroborer les choix organisationnels de la Direction régionale de Paris
Sud-Est et le bien-fondé des pratiques de médiation sociale. Pour autant, les compétences
de médiation développées par les agents d’ambiance firent l’objet d’un véritable déni de
la part de la Direction Île-de-France. Le refus catégorique de ses responsables d’employer
le terme de « médiation » pour qualifier l’activité des agents d’ambiance fut d’ailleurs, de
notre point de vue, un symptôme de ce déni. Dans la mesure où l’un de leurs objectifs prin-
cipaux était de « fondre » les emplois-jeunes dans la politique commerciale de la Direction
Île-de-France et de recomposer les métiers commerciaux pour créer un métier unique
d’agent commercial, résultat de la fusion des emplois d’agent de guichet, d’agent d’accueil
et d’agent d’ambiance, accepter de parler de « médiation » revenait à prendre le risque de
voir émerger un nouveau métier – agent d’ambiance – qui serait venu contredire les orien-
tations stratégiques de cette direction et bousculer les catégories existantes à la SNCF. Les
cloisonnements existants entre les filières professionnelles auraient été remis en cause,
notamment entre la filière commerciale et la filière sûreté. À cheval entre le commercial
et la sûreté, la « médiation » apparut donc comme un concept subversif (Collard, 2002).

L’histoire du lancement de l’humanisation des gares sur la Région de Paris Sud-Est est
donc celle d’un double déni de la part de la Direction Île-de-France : d’une part, déni
du travail collectif et des compétences de médiation des équipes d’agents d’ambiance
de l’Établissement de Melun en raison de la sous-évaluation de leur contribution au
maintien de la sûreté dans les gares ; d’autre part, déni du travail des agents engagés
dans la démarche d’humanisation dû au déficit de prescription évoqué précédemment
et à la méconnaissance, par la Direction Île-de-France, de la réalité sociale des gares de
banlieue. Ce qui a été dénié, au final, fut à la fois la réalité du travail (à savoir le contexte
social spécifique dans lequel les agents devaient intervenir), le « réel du travail » (maté-
rialisé par les difficultés, les contraintes et les obstacles de toutes sortes rencontrés par
les agents dans l’exercice de leur activité) et le travail réel (c’est-à-dire les compétences
mobilisées par les agents d’ambiance, mais aussi le fait d’assurer une présence en gare,

13. Il faut signaler que ces compétences étaient fragiles car elles dépendaient à la fois des individus qui les
mettaient en œuvre, du degré de confiance et de coopération qui existait entre les membres d’une même
équipe, et du contexte particulier dans lequel elles se déployaient (Collard, 2001).

14. Nous avions en effet observé une baisse du nombre des actes de malveillance, sur la période considérée,
dans les gares dotées de collectifs d’agents d’ambiance et sur la tranche horaire de présence des agents
(16 heures-24 heures), alors que dans le même temps les actes de malveillance étaient tendanciellement en
augmentation sur la tranche horaire 24 heures‑16 heures et dans les gares où la présence d’agents d’ambiance
était nulle ou réduite (deux ou trois agents au plus par gare).

Déni du travail et tyrannie des normes 539 Encadré 3

sans réel moyen d’action en cas de problème, pour ceux chargés de la mise en œuvre de
l’humanisation des gares)15.

3. Les « attitudes de service » de Gares en mouvement :
des normes idéales de la relation de service qui sont
venues compliquer l’exercice du métier

La seconde démarche étudiée dans cet article (Gares en mouvement) donna lieu à une
contractualisation entre la Direction des gares et de l’escale et deux donneurs d’ordre
internes à la SNCF, la branche voyageurs France Europe (grandes lignes) et la branche
transport public (TER). Elle se concrétisa par la définition de normes de service que
devaient respecter scrupuleusement les unités opérationnelles et le personnel d’escale,
parmi lesquelles les « attitudes de service » qui consistaient en un savant mélange de
normes vestimentaires, de scripts langagiers et de postures relationnelles à respecter
dans toute relation de service (voir encadré 3).

Les « attitudes de service » à l’Escale (en 2007)

Un document conçu par la Direction des gares et de l’escale à destination des agents
d’escale au contact des voyageurs précisait que « les Attitudes de service décrivent
notre manière d’être face à nos clients. Nous devons les adopter si nous souhaitons
être reconnus comme de véritables professionnels du Service. Ces Attitudes sont
écrites pour répondre au mieux aux attentes de nos clients. […] Chaque client doit
être accueilli avec la bonne Attitude, par tous les agents, quel que soit leur métier ».

Ces attitudes étaient réparties en trois catégories – « attitude générale », « visibilité
pour les clients », « information donnée » – qui apparaissaient comme autant de
« promesses » faites au client.

• La catégorie « attitude générale » recouvrait les attitudes suivantes : l’agent salue
en premier lieu le client ou répond immédiatement à son salut par un « Bonjour
monsieur » ou un « Bonjour madame » ; est aimable et souriant tout au long du
dialogue ; est disponible et prend le client en considération ; ose aller au-devant du
client (il est proactif) ; prend poliment congé du client et accompagne la poursuite
de son voyage.

• La catégorie « visibilité pour les clients » englobait : le port de la tenue complète ; le
port de chaussures de ville (en harmonie avec le reste de la tenue) ; le port d’une tenue
propre et soignée ; le port du badge avec son prénom et la mention « à votre service ».

• À la catégorie « information donnée » correspondaient les attitudes suivantes :
l’écoute active ; renseigner de manière exacte et précise le client ; expliquer tous
les services avec pédagogie ; disposer d’un espace de travail rangé et propre.

15. Une différence de taille est cependant à noter. Tandis que, dans le cadre des équipes d’agents d’ambiance, les
agents ont réellement pu apporter des réponses pertinentes aux problèmes rencontrés en gare et, ce faisant,
développer leur pouvoir d’agir, ils n’ont pas été en mesure de mobiliser leurs compétences de médiation dans
le cadre de l’humanisation des gares et ont, de ce fait, été réduits à l’impuissance. Autrement dit, si dans un cas
le travail réel est venu à bout du « réel du travail », dans l’autre, les agents ont buté sur ce réel.

Encadré 4540 Marketing des services

Des outils de gestion entièrement focalisés sur les « attitudes de service »
• Les comptes rendus de visite des enquêteurs client mystère (qui servaient de base

pour évaluer la qualité des services rendus par le personnel d’escale) étaient rédigés
à partir d’un support contenant six grandes catégories (les « attitudes de service
» étaient l’une de ces catégories) qui se décomposaient elles-mêmes en différents
items (les « attitudes de service » se décomposaient ainsi en vingt-quatre items).

• Les documents de synthèse des enquêtes client mystère, élaborés par la société
prestataire, présentaient les résultats consolidés des différentes enquêtes client
mystère sous forme de graphiques (tous les trimestres) : à chaque grande caté-
gorie correspondait une note globale exprimée en pourcentage qui matérialisait
le degré de conformité des comportements des agents d’escale aux « attitudes de
service ». Ils étaient systématiquement communiqués aux dirigeants de la SNCF.

• Le support d’évaluation confié au dirigeant de proximité Escale (conçu par la
Direction des gares et de l’escale pour lui permettre d’évaluer ses agents) avait été
élaboré sur la base du support utilisé par les enquêteurs de la société prestataire :
il reprenait donc les catégories et items évoqués plus haut.

• La fiche d’évaluation « tandem » du dirigeant de proximité Escale (la première
rubrique de cette fiche concernait les « attitudes de service ») était utilisée dans le
cadre des « tandems » (pratique d’évaluation qui consistait pour un encadrant de
proximité à suivre un agent dans son travail en vue d’évaluer son comportement
et ses compétences).

• Le livret de suivi professionnel reprenait systématiquement les évaluations formali-
sées dans le cadre des « tandems », dont celles relatives aux « attitudes de service ».

• Dans les fiches de poste des agents d’escale figuraient également en bonne place les
« attitudes de service » (elles faisaient donc partie intégrante du métier).

• Enfin, les « mémos services » établis par la Direction des gares et de l’escale permet-
taient de diffuser de manière pédagogique les « attitudes de service » auprès des
agents d’escale.

La prise en compte et l’intériorisation de ces attitudes par les agents étaient régulière-
ment vérifiées lors d’enquêtes client mystère menées par une société travaillant pour le
compte de la SNCF (appelée « société prestataire » dans la suite de cet article). Les résul-
tats de ces enquêtes étaient censés refléter le point de vue du « client » et permettaient
d’évaluer la conformité du service rendu à des standards préalablement définis. Les atti-
tudes des agents étaient ainsi jugées « conformes » ou « non conformes » aux normes en
vigueur. Prenons l’exemple de l’item « Les agents d’escale accueillent tous spontanément
tout client qui s’adresse à eux par un “Bonjour monsieur” ou “Bonjour madame” » : si
le client mystère avait croisé trois agents d’escale et si les trois avaient respecté le script,
la réponse cochée était « conforme » ; en revanche, elle était « non conforme » si un seul
d’entre eux n’avait pas respecté le script. Cette « surprescription » de l’activité des agents
d’escale contraste donc fortement avec la situation décrite précédemment. Les agents
d’escale ont en définitive été pris dans un filet aux mailles extrêmement serrées. Cela
est d’autant plus vrai que tous les outils de contrôle et d’évaluation mis en place par la
Direction des gares et de l’escale – des comptes rendus de visite des enquêteurs client

Déni du travail et tyrannie des normes 541

mystère aux « mémos services » en passant par le livret professionnel de suivi de l’agent
d’escale (voir encadré 4) – étaient centrés sur les normes de service.

Ces instruments constituaient des forces de rappel très puissantes pour les agents. Par
ailleurs, ils renforçaient de facto le pouvoir des managers de proximité et leur permet-
taient d’asseoir leur autorité hiérarchique. L’encadrement intermédiaire pouvait ainsi
déployer différentes tactiques pour discipliner les comportements (faire preuve de
pédagogie, rappeler la règle, donner un ordre, faire une remontrance, etc.) et recourir à
toute une palette de mesures, qui allait du blâme à la « sanction normalisatrice », pour
reprendre l’expression de Michel Foucault16 (1975) :

Alors là où j’ai essayé d’avoir une action, ce sont les nouvelles normes justement.
Parce que les anciennes, elles sont à peu près connues. […] Si je vois un agent avec des
chaussures non conformes je lui fais la remarque. Je peux lui mettre un objectif dans
son entretien annuel… Ce qu’il faut voir aussi, c’est que la norme, à un moment
donné, elle se met en place. On lui fait la remarque, c’est le management. Et puis,
à un moment donné, si l’agent ne se plie pas aux normes, eh bien, ça peut être une
sanction… parce que ça devient la référence du métier on va dire.

(Entretien avec le dirigeant de proximité Escale)

Pour certains agents d’escale, le déploiement des normes de service a eu pour effet non
seulement de renforcer le pouvoir de l’encadrement, mais également d’introduire un
rapport de servilité dans les relations agents-usagers, en faisant émerger la figure d’un
« client roi », tout en les déshumanisant. L’agent d’escale était réduit, à leurs yeux, à un
rôle d’« automate », de « pancarte », de « poteau indicateur », ou encore de « porteur »,
pour reprendre quelques-unes de leurs expressions favorites17. Ce refus explicite de
respecter les règles dans certaines situations peut être interprété comme une « forme
d’autoprotection » (Dassa, Maillard, 1996). « Ce à quoi l’organisation se heurte là […]
c’est à un certain sentiment de dépersonnalisation, d’intrusion dans la subjectivité, et
dans une intimité jusque-là tenue à l’écart du champ et du contrat de travail. Quand la
contrainte est ressentie par trop intrusive, l’individu résiste à une prise de pouvoir, de
domination et de possession de soi et de son corps par l’organisation ; la transgression
correspond alors à une forme d’autoprotection » (Dassa et Maillard, 1996, p. 37) :

Moi le mec qui arrive et qui me dit « Ici c’est Paris ? » en me montrant le TGV, sans
rien dire d’autre, là je me contente de dire « oui » […]. Moi je n’aime pas que les
clients me prennent pour un poteau indicateur ! Il est hors de question que je dise
« bon voyage » à un mec qui me prend pour une pancarte ! […] Qu’est-ce qu’on va
nous demander maintenant ? De cirer les chaussures des clients ?

Une personne qui est en difficulté et qui nous le demande gentiment, on l’aide. Mais
c’est vrai qu’il y a des clients qui nous prennent pour des porteurs ! Si c’est des gens
polis, courtois, oui, mais sinon il y a des limites…

(Entretien avec des agents d’accueil)

16. Selon Foucault (1975, p. 210), « Ce qui relève de la pénalité disciplinaire, c’est l’inobservation, tout ce qui est
inadéquat à la règle, tout ce qui s’en éloigne, les écarts. Est pénalisable le domaine indéfini du non-conforme. »

17. Selon Avarguez (2009), ce sentiment de déshumanisation de la relation, induit par la mise en place de normes
de service rigides, doit être mis en relation avec le déni de la dimension sociale de la relation de service.
L’auteur dresse ce constat à propos des conseillers à l’emploi de l’ANPE et souligne le « mouvement de chosi-
fication dans lequel ils sont enserrés et auquel ils prennent part » (Avarguez, 2009, p 58).

542 Marketing des services

Pour d’autres agents, ces « attitudes de service », parce qu’elles véhiculaient une représen-
tation idéalisée de la relation de service, étaient inappropriées dans certaines situations,
voire contre-productives. Elles ont donc été perçues davantage comme des contraintes
que comme des ressources, d’autant plus qu’elles ont été une entrave à l’expression de
leur personnalité dans le travail et qu’elles ont participé à la méconnaissance du travail
réel des agents d’escale18. L’enquête de terrain a ainsi révélé que dans les situations
perturbées (retards de train, grèves, etc.) au cours desquelles les agents d’escale devaient
répondre – simultanément ou dans des temps très courts – à plusieurs demandes, ils
devaient être capables de « se défaire » des clients les plus vindicatifs pour ne pas s’en-
gager dans un « dialogue de sourds ». Pour ce faire, les agents adoptaient volontairement
une attitude de fermeture, à rebours des « attitudes de service » prescrites. Mais, ce
faisant, ils s’exposaient à des remontrances de la part de leur hiérarchie :

 Il y a des situations où on ne peut pas dire « Bonjour monsieur », car ça n’a aucun
sens. Je vais vous donner un exemple. Quelqu’un qui arrive complètement paniqué et
qui nous interpelle, c’est difficile de dire “Bonjour monsieur” car ça n’a pas de sens !
[…] Donc, si on ne nous juge que là-dessus, c’est un peu réducteur. On pourrait nous
juger sur plein d’autres choses…

À  propos du respect des normes de service évaluées lors des entretiens annuels
d’appréciation :

Moi, je trouve que c’est bidon ! Moi, je trouve que je fais bien mon travail et, lui, ce
qu’il me dit, c’est que je ne mets pas ma casquette ! On s’arrête sur des points de détail
comme ça… parce que la norme c’est d’avoir la casquette sur la tête.

Si le train est en retard, il faut se dire « il va desservir quoi ? » Derrière ça, il faut se
dire « qu’est-ce qui va le plus m’arriver comme questions ? » Donc, le but c’est de tout
de suite préparer les réponses parce que les gens ils vont être sur le quai et ils vont être
pressés. Donc, ils ne vont pas attendre le « Bonjour monsieur », « Bonjour madame ».
Eux, ce qu’ils veulent, c’est prendre un train et finir leur voyage.19

(Entretien avec des agents d’accueil)

À l’inverse, ils avaient noué de véritables relations de proximité avec les personnes à
mobilité réduite, notamment avec les jeunes, leurs « habitués ». Ils adoptaient d’ailleurs
avec eux et leurs proches une attitude teintée de familiarité (tutoiement, bises, échanges
de menus services, etc.), au demeurant très éloignée des scripts langagiers qu’ils étaient
censés respecter (voir encadré 5).

18. La mise en œuvre des « attitudes de service » eut mécaniquement pour effet de gommer les spécificités propres
au contexte dans lequel les relations de service se déployèrent.

19. Cet exemple illustre bien le décalage qui peut exister entre, d’un côté, la qualité prescrite (matérialisée ici par
le strict respect d’une norme de politesse) et, de l’autre, la représentation que l’agent se fait de la situation et
de ce que signifie délivrer un service de qualité (ici renseigner efficacement et rapidement les voyageurs). La
norme de politesse vient, dans cet exemple, compliquer l’exercice du métier et introduit une dissonance au
cœur de l’activité. Comme le souligne très justement Clot (2010, p. 112), c’est alors « le sens même de l’action
en cours [qui] peut se perdre quand disparaît le rapport entre les buts auxquels il faut se plier, les résultats
auxquels il faut s’astreindre et ce qui compte vraiment pour soi et pour les collègues dans la situation en
question. Ce qui compte vraiment – et parfois de manière vitale dans les tâches de services – dessine d’autres
buts possibles en termes de qualité que la qualité attendue des buts prescrits ».

Déni du travail et tyrannie des normes 543Encadré 5

Extrait du journal de terrain du 8 juin 2007
JM, agent d’escale, s’occupe de Sandrine, une jeune fille malvoyante qu’il s’agit d’ache-
miner jusqu’à son père. Arrivé devant les voies, JM bascule délicatement le fauteuil vers
l’arrière et fait traverser Sandrine (S) en arrière.

S : Oh là. Ne me lâchez pas, hein !

JM : Ah, c’est qu’elle a peur la Sandrine ! Ah, t’inquiète pas va ! On a l’habitude va.

Le chercheur : C’est un peu rock and roll ! [Rire de Sandrine.]

JM [arrivant dans le hall] : Bon, alors il est où, le papa ? Bon, il doit être sur le
parking en train de fumer sa cigarette.

E [un autre agent] : Normalement, il devrait pas fumer avec ce qu’il a…

JM [s’adressant à Sandrine] : Tu feras gaffe Sandrine. Maintenant le dimanche c’est
18 h 05 ! Donc maintenant, le dimanche, le train qui descend sur Lyon, tu diras à ton
papa que c’est 18 h 05 et non pas 18 h 15 ! 

S : 18 h 05.

JM : Voilà ! 

JM : Les horaires vont changer dimanche.

JM [en aparté, commentant la situation au chercheur] : Bon, de toute façon je vais le
dire au papa. Il vaut mieux…

JM [saluant le père de Sandrine] : Bonjour. Alors vous ferez attention maintenant le
dimanche, c’est 18 h 05.

Le père : Ah bon !

JM : Vous avez déjà vos billets ?

Le papa : Non. Mais c’est toujours 18 h 05 maintenant ?

JM : C’est 18 h 05 au lieu de 18 h 15. Non, mais je vous le dis parce que vous avez
tellement l’habitude de venir à 18h15…

Au final, les contrôles de conformité réalisés par les enquêteurs client mystère de la
société prestataire ont totalement occulté le travail réel des agents d’escale, les diffi-
cultés et les tensions inhérentes à leur activité, et l’étendue de leurs compétences. Par
exemple, les agents étaient régulièrement amenés à gérer des situations dans lesquelles
des contraintes de différentes natures étaient enchevêtrées. Soumis à des injonctions
contradictoires, ils devaient alors établir des priorités et procéder à des arbitrages. Ainsi,
ceux qui assuraient les départs de train en gare devaient très fréquemment arbitrer
entre les exigences liées à la sécurité et celles liées à la relation de service. Si les plus
expérimentés étaient parfaitement capables d’articuler différents registres d’action (voir
encadré 6), il n’en allait pas de même pour les autres.

Encadré 6544 Marketing des services

Le « bras de fer »
L’agent vient de procéder au départ du train. Deux jeunes voyageurs arrivent en
trombe sur le quai et se précipitent vers le train.

L’agent s’interpose en adoptant une attitude de grande fermeté afin de faire respecter
les procédures de sécurité : « C’est terminé ! On ne monte pas ! » L’agent fait barrage
avec son corps et fixe les deux jeunes droit dans les yeux. Ils obtempèrent.

L’agent, calmement, adoptant une « attitude de service » : « Alors, le prochain pour
Belfort, c’est 18 h 34. »

L’agent, commentant la situation après coup : « C’est vrai que quand je dis qu’on ne
monte pas, on ne monte pas ! Quand j’ai dit non, c’est non ! […] Ça, c’est un appren-
tissage qui se fait sur le terrain. Le “bras de fer”, c’est sur le terrain. »

Ces tensions étaient également fortement ressenties par l’encadrement intermédiaire
souvent sollicité par les agents pour arbitrer entre des exigences difficilement conci-
liables, mais aussi parce qu’il devait régulièrement rendre des comptes à une pluralité
d’acteurs situés au-dessus de lui. Le dirigeant de proximité Escale explique ainsi :

Normalement, quand le train part, une fois que le départ est donné, l’agent est censé
observer tout le défilé du train de manière à détecter une anomalie. Et c’est typique-
ment là où ça peut être difficile car le client, il voit que l’agent a donné le départ du
train et donc il pose sa question. Alors, si c’est une question pour laquelle il faut trente
secondes pour répondre, s’il se fait « extraire », l’agent n’aura pas fait sa mission de
sécurité. […] Alors je ne prioriserais pas entre les deux car, suivant l’interlocuteur,
je tombe souvent sur des intégristes de la sécurité qui vont me dire qu’il n’y a que la
sécurité ! Je tombe aussi sur d’autres intégristes qui me disent l’inverse, à savoir que
le client est prioritaire et que tout le reste est accessoire !

Les normes de service mises en place dans le cadre de la démarche Gares en mouvement
ont, en définitive, contribué au déni du travail des agents d’escale de la SNCF. Elles ont
notamment eu pour effet d’occulter la dimension sociale de la relation de service (la
réalité du travail), de masquer les contradictions et les difficultés rencontrées par les
agents sur le terrain (le « réel du travail »), de même que les compétences requises pour
traiter efficacement certaines situations délicates (le travail réel).

4. Quand les normes deviennent une fin en soi

Dans les deux cas étudiés, ces normes ont finalement été perçues par la majorité du
personnel en front office comme un obstacle à la réalisation d’un travail de qualité. La
qualité du service rendu ne peut effectivement pas être appréhendée sur la seule base
du respect des normes20. Assurer une simple présence en gare pour « humaniser » les

20. Signalons que, pour certains auteurs, dans la perspective dessinée par la psychodynamique du travail, « il est
[même] impossible d’atteindre la qualité en respectant scrupuleusement les prescriptions » (Ganem, 2011,
p. 131).

Déni du travail et tyrannie des normes 545

lieux, respecter les normes vestimentaires définies par la direction, ou encore s’en tenir
au strict respect des formules de politesse contenues dans les scripts langagiers, ne la
garantissent en rien. Au mieux peuvent-elles y contribuer. Selon de Gaulejac (2005), les
normes préétablies ne permettent donc pas réellement de mesurer la qualité du service,
« l’agent et le destinataire étant les mieux placés pour évaluer la relation de service »,
c’est-à-dire pour « formuler un jugement sur le service rendu » (p. 124). Les attentes des
clients sur la qualité du service peuvent en effet ne pas correspondre aux « promesses »
ou aux « engagements » pris par l’entreprise dans le cadre des procédures qualité, et
ce, malgré les dispositifs d’évaluation et de contrôle mis en place (comme les enquêtes
client mystère)21. Par ailleurs, les agents en front office ont généralement leur propre
idée sur ce que doit être un travail de qualité, idée qui peut donc s’avérer assez éloignée
des critères de qualité véhiculés par les normes de service. Le bien-fondé des normes
peut par conséquent être contesté, aussi bien par le client final que par l’agent chargé de
d­ élivrer le service.

Cependant, les normes que nous avons décrites se sont révélées très pesantes dans les
deux cas étudiés. Si, au départ, elles étaient censées être un moyen d’atteindre l’objectif
légitime d’améliorer la qualité du service rendu au client, leur respect est devenu, à l’ar-
rivée, une fin en soi. Ce constat rejoint, à bien des égards, celui dressé par Delphine
Mercier (2001) à propos de la mise en place d’une démarche de certification dans les
centres de tri de La Poste. Ce type de situation a pour effet de créer une confusion dans
les esprits, les dirigeants et l’encadrement ayant alors tendance à confondre qualité pres-
crite et qualité réelle. En amont, le piège réside dans le fait de mesurer exclusivement
la qualité des services rendus au regard des seules normes prescrites et de s’en tenir là,
en oubliant au passage l’évaluation faite par le destinataire du service mais également
par l’agent en contact direct avec le client. Dans les cas que nous avons présentés, cette
situation nous semble au fondement du déni du travail des agents en front office de la
SNCF22. Mais comment expliquer cette focalisation des dirigeants et de l’encadrement
sur les normes prescrites au détriment du travail réalisé par les agents au contact de
la clientèle ?

Il faut revenir brièvement sur le contexte dans lequel ces deux démarches ont été mises
en œuvre pour répondre à cette question. Sous le prétexte d’amélioration de la qualité
des services rendus, leur lancement s’est accompagné de l’introduction de relations de
type client-fournisseur (voir figures 1 et 2) entre les donneurs d’ordre23 et les direc-
tions d’activité24, mais également entre ces dernières et les unités opérationnelles. La
contractualisation s’est effectuée sur la base de standards de service, édictés par les
producteurs de normes que sont les donneurs d’ordre et les directions d’activité. Ces
derniers avaient en effet décidé de standardiser le service en définissant des normes
et des indicateurs clairs, « objectifs », atteignables, et surtout mesurables. Dès lors, il
était possible de mesurer le degré de conformité des gares par rapport à des standards

21. Ces dispositifs ne permettent finalement que d’évaluer les procédures de livraison du service au regard des
standards préalablement définis.

22. Valérie Boussard (2003), reprenant le travail de recherche de Delphine Mercier réalisé au sein de La Poste,
parle, quant à elle, d’« effet d’aveuglement » pour rendre compte du processus d’occultation du travail réelle-
ment effectué par les agents des centres de tri afin de réaliser un travail de qualité.

23. Le Syndicat des transports en Île-de-France dans un cas. Les branches transport public et voyageurs France
Europe dans l’autre.

24. La Direction Île-de-France dans un cas. La Direction des gares et de l’escale dans l’autre.

Encadré 7546 Marketing des services

p­ réalablement définis25. Ce faisant, le respect des normes de service est devenu la priorité
pour l’ensemble des acteurs concernés et ces normes se sont révélées être une véritable
« technologie invisible » (Berry, 1983) : pour les donneurs d’ordre qui entendaient rému-
nérer les directions d’activité en fonction du degré de mise en conformité des gares ;
pour les directions d’activité qui s’étaient engagées à honorer leurs « promesses » et qui
devaient présenter un compte de résultat excédentaire (voir encadré 7).

La prégnance des normes de service et des mécanismes de contractualisation

Dans le cas du projet Transilien et humanisation des gares, le Syndicat des transports
en Île-de-France (donneur d’ordre) évaluait et rémunérait la Direction Île-de-France
de la SNCF (direction d’activité) – via un système de bonus-malus – en fonction des
engagements pris par cette dernière, au premier rang desquels figurait la présence en
gare d’au moins deux agents de la SNCF jusqu’au passage du dernier train. Une gare
qui ne respectait pas ce standard ne pouvait d’ailleurs pas obtenir le label Transilien
et la SNCF se voyait alors attribuer un malus. On comprend donc pourquoi, lors du
lancement du Transilien et de l’humanisation des gares, la priorité de la Direction
Île-de-France fut la mise en place des équipes d’humanisation. Peu importe finale-
ment ce que faisaient les agents en gare, l’essentiel était de tenir ses engagements à
court terme et d’obtenir le précieux label.

Dans le cas de la démarche Gares en mouvement, les branches transport public et
voyageurs France Europe (donneurs d’ordre) évaluaient et rémunéraient les services
rendus par la Direction des gares et de l’escale (direction d’activité) en fonction du
respect des normes de service, au premier rang desquelles figuraient les « attitudes
de service ». Les mesures réalisées régulièrement par les enquêteurs client mystère
permettaient, in fine, de calculer un indice de conformité des comportements des
agents d’escale aux « attitudes de service » et d’attribuer à chaque gare une note.

Le respect des normes devint également une priorité pour l’encadrement principalement
évalué en fonction de sa capacité à les faire appliquer par le personnel. Ainsi, lors du
lancement du Transilien et de l’humanisation des gares, la priorité de la Direction de l’Éta-
blissement de Melun fut de trouver des volontaires parmi les agents d’ambiance et les
agents commerciaux pour assurer l’ouverture des gares jusqu’au passage du dernier train
et constituer des binômes agent d’ambiance/agent commercial dans chacune des gares.
Dans le second cas, la Direction des gares et de l’escale impulsa des challenges durant
les « temps forts » qui correspondaient à des périodes durant lesquelles les contrôles
de conformité étaient renforcés par la multiplication des enquêtes client mystère. Les
notations et les classements qui en résultaient, ainsi que les audits réalisés deux fois
par an par cette direction, eurent pour effet de créer une pression environnementale

25. De Gaulejac (2005, p. 71) souligne, à propos des outils de mesure de la qualité, qu’ils « donnent l’illusion
que la réalité peut être comprise et maîtrisée à condition de pouvoir la mesurer. Pour ce faire, on découpe
cette réalité en particules que l’on voudrait élémentaires, auxquelles on affecte un coefficient. Une fois le
découpage et le chiffrage effectués, tous les calculs sont possibles ». C’est exactement ce que nous avons
observé dans le cas des deux démarches qualité décrites dans cet article. Cette situation est, selon l’auteur, le
symptôme d’une « maladie de la mesure » désignée sous le terme de « quantophrénie » : « la quantophrénie
désigne une pathologie qui consiste à vouloir traduire systématiquement les phénomènes sociaux et humains
en langage mathématique » (p. 70).

Déni du travail et tyrannie des normes 547

forte : autant de procédures qui ont permis in fine à la Direction des gares et de l’escale
d’exercer son pouvoir sur les unités opérationnelles et l’encadrement intermédiaire. Les
« attitudes de service » étaient d’ailleurs d’autant plus prégnantes que l’encadrement
intermédiaire était évalué sur sa capacité à faire respecter ces normes. Le dirigeant de
l’unité opérationnelle production voyageurs, supérieur hiérarchique du dirigeant de
proximité Escale, indique ainsi :

Ce n’est plus la « SNCF de papa » ! […] Les transporteurs [les branches transport
public et voyageurs France Europe] expriment un certain nombre d’attentes, dont des
attentes économiques très fortes. Ils payent un service à l’Escale et donc ils veulent
avoir le meilleur service au moindre coût. C’est une logique incontournable !

Le dirigeant de proximité Escale ajoute : « Les clients mystères, c’est la Bible ! […] C’est
vrai que l’aspect purement normatif est un peu contraignant parce que, quand on a une
enquête qui n’est pas bonne en termes de pourcentages, inévitablement ça nous retombe
dessus on va dire, et il faut rendre des comptes. »

Dans les deux cas étudiés, le déploiement à grande échelle d’une politique de qualité, par
un processus de certification des gares et la mise en place de toute une panoplie d’outils
(système de bonus-malus, « attitudes de service », enquêtes client mystère, etc.), a permis
aux dirigeants et à l’encadrement de disposer de « références communes » (Boigne et al.,
1986) et d’indicateurs simples, tels que le nombre de gares certifiées ou labellisées26, le
respect des standards de service, l’indice de conformité des comportements des agents
aux « attitudes de service », etc. Ces indicateurs – bien que rudimentaires, car ne rendant
pas compte de la complexité de l’activité des agents – permirent aux différents acteurs de
contractualiser leurs relations, de dresser périodiquement des bilans et des évaluations,
de comparer les gares entre elles, d’imputer des responsabilités, de distribuer des récom-
penses et des sanctions, de déterminer des objectifs à atteindre, d’orienter les conduites,
bref de structurer la réalité en la simplifiant et de stabiliser les rapports sociaux (Berry,
1983)27.

Au nom du client final, la diffusion de normes de service, d’outils et d’indicateurs de
qualité dans l’organisation a eu pour effet d’enraciner le pouvoir des producteurs de
normes, donneurs d’ordre et directions d’activité, de conforter les relations de pouvoir
entre les différents acteurs et de légitimer chacun dans son rôle. Cependant, dans le
même temps, elle a favorisé le déni du travail des agents en front office.

Les mécanismes organisationnels (du processus de contractualisation aux « défaillances
» de la prescription en passant par la priorité accordée au respect des normes par les
dirigeants et l’encadrement) que nous avons décrits à propos de deux démarches qualité
déployées à la SNCF dans le domaine de la relation de service ont contribué au déni du
travail des agents en front office. Le contexte social dans lequel s’exercent les relations

26. Dans le cas de l’humanisation des gares, rappelons que l’enjeu pour les dirigeants était d’obtenir auprès du
Syndicat des transports en Île-de-France le précieux label Transilien SNCF. Dans le second cas, l’enjeu pour
la Direction des gares et de l’escale était de faire certifier un maximum de gares sous son contrôle et, pour
l’encadrement intermédiaire de la gare que nous avons pris pour exemple, de conserver sa certification
(puisqu’elle avait été certifiée NF Service par l’Agence française de normalisation [Afnor]).

27. Comme le soulignent Dassa et Maillard (1996, p. 35), « la prescription porte en elle non seulement des énoncés
d’actions instrumentalisées, mais aussi de manière cachée, secrète, inconsciente, “naturalisée”, des rapports
sociaux de dépendance et de contrôle. La procédure, au-delà du discours, continue de séparer prescripteurs
et réalisateurs ».

548 Marketing des services

de service (la réalité du travail), les difficultés et les obstacles rencontrés par les agents
dans leur activité (le « réel du travail »), mais également les pratiques et les compé-
tences professionnelles qu’ils ont développées pour conjurer le réel (le travail réel) furent
totalement occultés et firent l’objet d’un déni de la part des producteurs de normes.
En effet, les normes de service que nous avons analysées non seulement eurent pour
conséquence de gommer les aspérités du réel – c’est-à-dire les particularismes locaux, la
singularité des situations gérées par les agents en front office, la nature et la complexité
des problèmes rencontrés, etc. – mais permirent également aux producteurs de normes
de congédier et de chasser un réel très, voire trop, encombrant.

Nous pouvons alors nous demander si, du côté des producteurs de normes, nous n’avons
pas affaire à « une rupture collective du lien avec le réel » (Dejours, 2006, p. 131), autre-
ment dit à ce que François Sigaut (2004) a théorisé sous le terme d’« aliénation culturelle ».
Selon lui, cette aliénation se produit quand l’expérience du réel d’un individu ou d’un
collectif est déniée par un groupe social pour qui cette expérience est profondément
dérangeante. S’ensuit alors « une coupure [qui] décrit la situation d’un groupe ou d’un
sous-groupe social dans lequel l’impératif de solidarité entre ses membres […] est placé
au-dessus de la prise en considération du réel » (Sigaut, 2004, pp. 121 et 122).

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Lecture 4 Encadré 

Coût, qualité,
délai au menu des services

Goureaux P. et Meyssonnier F.

Goureaux P. et Meyssonnier F., « Coût, qualité, délai au menu des services »,
L’Expansion Management Review, 1, n° 140, mars 2011, pp. 120-129.
Distribution électronique Cairn.info pour L’Express – Roularta.
© L’Express – Roularta. Tous droits réservés pour tous pays.

Pascal Goureaux et François Meyssonnier sont tous deux enseignants à l’Université de
Nantes. Le premier est un spécialiste de l’hôtellerie-restauration, le second fait porter

ses recherches sur le pilotage de la performance et l’instrumentation de gestion.

Dans le secteur des services, les managers de terrain doivent gérer les coûts (afin de
préserver les marges et d’assurer la profitabilité de l’entreprise) en garantissant la qualité
du service (valeur perçue par le client) et en respectant les délais (qui participent souvent
de la qualité attendue). Cette préoccupation, qui concerne toute la chaîne de valeur, est
essentielle dans les interfaces entreprise-client (front office), parce que la relation avec le
client est fondamentale dans une prestation de service largement coconstruite avec lui.
Nous nous sommes interrogés sur les modes de gestion et le degré de standardisation
des activités relatives à ces trois dimensions. Il s’agit là d’un enjeu central du contrôle
opérationnel dans les services, celui de l’« industrialisation » des processus de servuction
– concept marketing désignant la production de service. La restauration commerciale,
parce qu’elle concentre de façon quasi stylisée tous les traits fondamentaux de la gestion
des services, a été le terrain de notre réflexion.

Cinq établissements présentant un champ de situations assez variées dans l’offre commer-
ciale ont fait l’objet d’une analyse. Leur chiffre d’affaires (CA) journalier va de 3 000 à
50 000 euros et le ticket moyen de 15 à 70 euros. On retrouve la même diversité dans
la mobilisation des ressources  : le personnel des établissements étudiés varie de  18 à
170 personnes et le ratio entre personnel en salle et personnel en cuisine de 2,4 (grande
brasserie à forte composante « café » et très grande amplitude d’ouverture) à 0,4 (restau-
rant gastronomique). Le tableau 1 présente une synthèse de ces différents éléments.

Dans les activités de services, où la relation avec le client est essentielle, le triptyque
qualité-coût-délai est une préoccupation centrale. Comme le montre l’observation de
restaurants aux positionnements différents – de la gastronomie traditionnelle à la chaîne
de cuisine à thème –, le modèle d’affaires de l’établissement conditionne largement le
mode de gestion du service ainsi que les leviers d’amélioration de la performance.

552 Marketing des services

1. Établissement A : restaurant gastronomique parisien

L’établissement A est situé dans le 8e arrondissement parisien. Il est ouvert environ
210 jours par an (il est fermé les week-ends, les jours fériés et en août). Il travaille avec
deux types de clientèle : l’une, d’affaires et de proximité ; l’autre, en provenance des
grands hôtels de la rive droite.

Il propose une offre composée d’un menu (38 euros à midi, 42 euros le soir) et d’une
carte. La clientèle recherche une cuisine traditionnelle française de qualité constante et
ne s’attarde pas : « Après minuit, il n’y a plus personne », indique le directeur.

Pour ce dernier, « le rôle du serveur est très important pour générer du chiffre d’af
faires, car il y a pas mal d’extras en plus de la commande initiale ». Le ticket moyen est
d’environ 65 euros à midi et de 75 euros le soir (davantage de commandes à la carte et
de bouteilles de vin qu’à déjeuner). Le taux d’occupation moyen annuel est de l’ordre de
77 % (avec une fréquentation un peu plus élevée à l’automne avec les grands salons). Les
délais sont gérés attentivement en interne (surtout à midi) afin de ne pas faire attendre
plus de dix minutes entre l’entrée dans le restaurant et la prise de commande et pas plus
de quinze minutes entre la commande et la livraison du premier plat. Afin de permettre
le suivi, on note sur le bon l’heure de la prise de commande. De même, quand les réser-
vations sont prises, on précise l’heure d’arrivée dans l’établissement afin d’améliorer la
gestion des files d’attente au moment des « coups de feu ». Bien entendu, les consignes de
la cuisine – « placer ceci ou cela » – permettent d’éviter les pertes « matières » (surtout
avant la fermeture du week-end) dans un système où tous les produits utilisés sont frais.
« Pousser les plats du menu ou du jour » et « grouper les plats » ont aussi pour effet de
fluidifier les flux (il est beaucoup plus rapide de délivrer quatre plats identiques à une
même table que quatre plats différents).

Tableau 1 Caractéristiques de cinq restaurants aux positionnements variés

A B C DE

Positionnement Restauration Grande Brasserie Restaura- Restauration
traditionnelle brasserie classique en
gastro- parisienne province tion moyen moyenne
nomique
française de gamme gamme à

à thème : thème : chaîne

chaîne de cui- de cuisine

sine italienne viande-grill

Nature de l’unité Restaurant Café-brasserie Restaurant- « Bistro « Grill améri-
parisien gas- de renommée brasserie en italien » en cain » en zone
tronomique internationale centre-ville centre-ville commerciale
(succursale) (franchise)
(récent)
9 000 € 7 000 €
CA moyen/jour 8 000 € 50 000 € 3 000 €
22 € 15 €
Ticket moyen 70 € 50 € 25 €

Nombre de places 75 450 200 250 200

Services 2 repas/jour En continu 2 repas/jour En continu En continu

Personnel en cuisine 13 50 10 7 10

Personnel en salle 5 120 12 11 15

Plages d’ouverture Repas, 5 j/7 Continu, 7 j/7 Repas, 5,5 j/7 Repas, 7 j/7 Continu, 7 j/7

Fermeture 1 mois/an Jamais Jamais Jamais Jamais

Coût, qualité, délai au menu des services 553

Le menu change environ toutes les trois semaines. Il y a les classiques de la maison (trois
plats permanents) et les plats de saison ou les créations du chef. Pour prendre en compte les
fluctuations des prix des matières qui peuvent être très importantes, le directeur de l’éta-
blissement procède à des ajustements différenciés : à la carte, il module le prix du plat pour
respecter ses coefficients par rapport au coût matières ; dans le menu, comme le prix global
est stratégique et doit rester stable, ce sont les plats qui s’adaptent (si la matière de base
devient trop onéreuse à l’achat au marché de Rungis, le plat sort du menu). Globalement, la
rentabilité de l’établissement est assez faible et les leviers d’action réduits, car beaucoup de
choses sont liées (par exemple, le plateau de fromage est peu profitable mais sa suppression
diminuerait la consommation de vin). Le seuil de rentabilité annuel est atteint en général
seulement courant décembre.

2. Établissement B : grande brasserie de prestige parisienne

La brasserie B est une brasserie parisienne renommée, de 450 places, ouverte sept
jours sur sept, 365 jours par an. Elle appartient à un groupe important de restauration,
leader national dans plusieurs créneaux de la restauration commerciale, dont les bras-
series. Il y a une organisation très hiérarchique, aussi bien parmi les 120 personnes
de la salle (deux directeurs, deux directeurs adjoints, trois premiers maîtres respon-
sables d’équipe, des maîtres d’hôtel, des chefs de rang, des serveurs) que parmi les
50 personnes de la cuisine (deux chefs, trois premiers seconds, des seconds, des chefs
de partie, commis, plongeurs, écaillers, économes, etc.). Le chiffre d’affaires habituel
journalier est généré par environ 1 000 couverts avec un ticket moyen de 50 euros.
Comme on peut difficilement agir sur les prix, il faut stimuler les volumes, par
exemple en proposant systématiquement un deuxième café. D’après le responsable de
gestion : « Après 22 h 30, le ticket moyen est plus faible. C’est le même problème que
pour les petits déjeuners. À certains moments, on perd de l’argent dans l’exploitation.
Avant même les frais de structure, la rentabilité par rapport au prime cost (marge
brute moins salaires) est négative ! » Il n’y a pas de cuisine centrale dans le groupe, ni
de recettes d’assemblage, ce qui garantit la qualité et l’identité de la restauration dans
chaque établissement, mais tous les achats doivent passer par une centrale d’achat
unique dont le fonctionnement est assez lourd. Les chefs cuisiniers sont assez peu
sensibles à la prise en compte de la profitabilité des plats : « Par exemple, les desserts
avec des fruits rouges ne sont pas rentables à cause du coût de la matière. On devrait
changer la recette et l’apparence dans l’assiette. Faire une mousse avec quelques fruits
dessus, c’est plus spectaculaire et plus rentable. Mais on n’en est pas encore là malheu-
reusement ! », indique le responsable de gestion. Et il déplore aussi que, si les fiches
techniques intègrent les coûts matières et proposent des coefficients multiplicateurs
pour la fixation des prix, elles ne prennent pas en compte les temps d’activité du
personnel : « Quand on doit gérer 1 200 couverts les jours d’affluence, il faut s’appuyer
sur des recettes simples. On devrait intégrer les temps de personnel dans les fiches
techniques. Ducasse le fait bien ! Il faut prendre en compte tout le prime cost et pas
seulement les coûts “matières”… et même il faut préciser si c’est du temps de commis
ou de chef. » Enfin, d’autres contraintes brident le menu engineering : « En ce moment,
le cabillaud est plus cher que le bar d’élevage. Mais, pour le client, à la carte ce ne
serait pas normal de faire apparaître le cabillaud à un prix supérieur ; donc, on peut
difficilement changer le rapport des prix entre les plats. »

554 Marketing des services

3. Établissement C : brasserie classique de province

Il s’agit d’une brasserie qui s’est ouverte il y a quelques mois dans une grande ville de
province. L’établissement est l’un des restaurants haut de gamme du centre-ville. Il est
franchisé d’un grand groupe national. La fréquentation est régulière et moyenne en
semaine. Elle est plus élevée le samedi. Comme l’activité est plus faible que celle prévue
initialement dans le business plan de création, il n’existe aujourd’hui de problème de
capacité ni pour la salle, ni pour le personnel. La brasserie communique sur sa carte en
indiquant le nom des producteurs locaux dont les denrées entrent dans la composition
des mets (c’est souvent précisé dans les intitulés des plats), afin d’accroître la perception
subjective de la qualité.

La fréquentation est plus importante à midi que le soir. Le midi, les clients sont pressés
et mangent dans une durée comprise entre quarante-cinq minutes et une heure. Le soir,
la durée des repas atteint une heure et demie. Les commandes sont prises sur papier. Les
seuls temps d’attente sont imputables aux « délais de sortie des plats ». Les serveurs expé-
rimentés doivent être capables d’anticiper cette situation et d’avertir la clientèle pressée.
Comme nous sommes là dans de la restauration de qualité avec des produits frais, « la
cuisine a un rôle important aussi bien en matière de délais que de qualité des plats ».
Le directeur de l’établissement oriente les clients en salle en fonction de la meilleure
adéquation possible avec les serveurs disponibles : « Il est essentiel d’attribuer un serveur
d’excellence à une table difficile. Comme pour le moment nous montons doucement
en puissance, nous n’avons pas de problème de places en salle. Et faire ça, c’est le rôle
du responsable de salle. » Cette étape est mise à profit pour former le runner aux règles
du métier de serveur – car le turnover est très élevé parmi le personnel –, notamment
au contrôle de qualité. « Il ne doit pas laisser sortir un plat s’il manque un élément,
par exemple la feuille de basilic sur les pâtes. Il doit le signaler ou le corriger. C’est du
contrôle de qualité visuel. C’est important et cela lui servira quand il sera tipper. »

4. Établissement D : chaîne de cuisine italienne

Le restaurant  D est un des principaux établissements de la chaîne de restauration
thématique « Bistro italien »1. La clientèle de centre-ville est mélangée, exigeante et
dispose souvent d’un petit budget. L’essentiel du personnel est en salle : le directeur et
deux adjoints, deux maîtres d’hôtel, les tippers (qui prennent les commandes, assurent
le service, gèrent l’interface avec la clientèle… et bénéficient des pourboires) et quelques
runners (nouveaux embauchés qui se familiarisent quelques semaines avec l’établisse-
ment en assurant les transports de plats, couverts, pain, eau, etc. de la cuisine à la salle
pour approvisionner les tippers).

À l’arrivée dans l’établissement, les clients se voient proposer la carte dans la minute qui
suit leur installation à table. Pour monter le ticket moyen, générer du chiffre d’affaires
et augmenter les marges, les serveurs doivent systématiquement suggérer un apéritif.
Parmi les trois offres proposées, un kir italianisant composé avec du nectar de pêche
et un vin italien pétillant. Une des façons de diminuer les délais et d’homogénéiser la
prestation est d’industrialiser la prestation en amont : « Les cocktails sont déjà tout

1. Nous avons changé le nom de l’établissement af in de préserver son anony mat.

Coût, qualité, délai au menu des services 555

faits. Cela arrive au restaurant en bouteilles déjà mélangées : pas de dosage à faire. Tout
est OK. » Pour la prise de commande, tout est enregistré directement sur un poste infor-
matique central. Si un client demande une modification du plat par rapport à la carte, le
tipper l’indique sur l’appareil, par exemple : « sans œuf » pour la pizza calzone ou « pas
d’herbes » pour les entrées. Il peut donc s’adapter à une diversité de demandes de la
clientèle et démultiplier la carte. Le tipper a son badge et ses tables attribuées dans une
zone du restaurant. Le responsable a accès à tout et peut rectifier les erreurs de saisie sur
la machine ou donner un coup de main à un moment critique du service. Contrairement
à une idée reçue, « C’est sur le menu qu’on gagne le plus d’argent [par comparaison avec
les plats à la carte]. Le menu permet aussi d’accélérer la sortie des plats. On a plus de
commandes identiques. Ça dépote en cuisine ! » Environ un client sur deux prend le
menu (sous les formes : entrée + plat, plat + dessert ou entrée + plat + dessert).

Il y a bien sûr la visite de clients « mystères » et des audits techniques pour le contrôle
de conformité.

Comme la non-qualité ou l’insatisfaction éventuelle de clients peuvent être l’objet de
signalements directs des clients au service consommateurs de l’enseigne, l’équipe de
direction de l’établissement tient un cahier de bord avec les consignes journalières et
note les incidents éventuels ainsi que des explications… « au cas où ».

À l’intérieur du groupe dont dépend la chaîne, la solidarité joue sur le terrain entre
les établissements pour réaliser les ajustements nécessaires en cas de problème dans la
gestion des opérations : « On peut avoir des détachements de personnel d’autres Bistro
italien si nécessaire. C’est l’avantage d’une chaîne. » Ce type de restaurant pratique de
la cuisine d’assemblage avec usage de beaucoup de produits de cinquième gamme (prêts
à l’emploi) : les crevettes précuites et le carpaccio sont surgelés (ce dernier doit être
tranché à l’avance chaque jour avec une machine spéciale qui permet aussi de faire des
copeaux de parmesan) et, comme d’autres produits comparables, servent à l’élaboration
de nombreux plats et entrées. Il en est de même pour les sauces pesto ou au fromage ou
encore les petits légumes grillés. Par ailleurs, beaucoup de préparations sont réalisées
en amont : « On fait des kits de 110 grammes de riz qu’on met nous-mêmes en sachets à
l’avance. Le grammage est fait aussi pour les accompagnements ainsi que des pochons
de sauce. » On crée donc de la capacité à servir le client par anticipation. Comme le
restaurant fonctionne sans interruption, il n’y a pas beaucoup de pertes matières ou de
déchets à jeter. En cuisine, « le personnel n’est pas spécialiste du métier. Ce sont des gens
très peu qualifiés à l’origine. Avec la cuisine d’assemblage, il y a très peu de créativité en
cuisine. Tout est formalisé. Tout est normalisé ».

5. Établissement E : chaîne de cuisine viande-grill

Il s’agit d’un établissement «  Grill américain  »2 qui fait de la cuisine tex-mex, des
grillades essentiellement. Ce restaurant est installé dans la principale zone commerciale
et de loisirs (multiplexe de cinémas, hôtellerie économique, etc.) d’une importante ville
de province. Il est situé à proximité d’une autoroute. Ses principaux concurrents dans
sa zone de chalandise sont Courtepaille, Les Trois Brasseurs et Léon de Bruxelles. Il
s’agit d’une des plus importantes franchises du réseau Grill américain. Deux périodes

2. Nous avons changé le nom de l’établissement af in de préserver son anonymat.

556 Marketing des services

de fréquentation sont clairement identifiables : la semaine, avec une fréquentation plus
importante le midi (les gens qui travaillent à proximité) que le soir (les familles et les
jeunes) ; le vendredi soir et le samedi où la clientèle est très importante et les capa-
cités saturées. « La clientèle est composée de gens qui font leurs courses et de beaucoup
d’habitués. Il y a des hôtels low cost autour et, par ailleurs, le centre commercial et les
cinémas représentent un pôle d’attraction pour toute l’agglomération. »

La durée moyenne du repas est de moins de quarante-cinq minutes à midi. Beaucoup de
clients se contentent d’un steack et d’un café gourmand. Ils se nourrissent simplement et
apprécient la qualité sanitaire et l’efficacité du service sans être à la recherche d’une expé-
rience gustative exceptionnelle. Le soir, le repas commence très tôt. À partir de 18 h 30
et jusqu’à 21 heures, la clientèle est nombreuse, venant dîner après des courses dans le
centre commercial ou avant une séance de cinéma. Suit une période plus calme avant
une nouvelle hausse de fréquentation à la sortie des séances de cinéma vers 22 heures.
Ici comme ailleurs, « on pousse au menu : la plus forte marge est là, et c’est là aussi que
le débit est le plus soutenu en cuisine ». Dans les procédures mises en œuvre par les
serveurs, il y a traditionnellement la proposition d’un apéritif, d’un café, éventuellement
d’un deuxième café, de boissons et d’un alcool en fin de repas. Vu le débit et l’homo-
généité de la carte, il n’y a pas de problème de stockage ou de périssement des matières.
La qualité est normée et vérifiée par des clients « mystères » qui passent mensuellement
mais qui sont en général toujours satisfaits. De toute façon, « on les repère très vite :
comme chez Grill américain, on a des box séparés en salle ; on les voit s’agiter pour
tenter de regarder dans tous les sens afin d’évaluer la façon dont le service se passe ! ».

6. L’heure de vérité : la gestion des « coups de feu »

Dans un grand nombre de restaurants, le personnel de salle, à l’interface avec la clientèle,
est directement intéressé à la bonne gestion des trois dimensions : financière, de qualité
et temporelle. Les serveurs et l’encadrement de la salle touchent une rémunération
sur la base d’une valorisation de points. En fonction de leur poste et des heures effec-
tuées, ils accumulent des points. Traditionnellement, 15 % du chiffre d’affaires réalisé
est affecté au service et réparti au personnel sur la base d’une valorisation uniforme
mensuelle du point, qui découle du chiffre d’affaires réalisé. Si ce montant est inférieur
à un minimum garanti, le minimum s’applique. S’il est supérieur, le personnel est mieux
rémunéré et se trouve ainsi intéressé directement à la maximisation du chiffre d’affaires
rendue possible par des incitations à consommer (faire progresser le ticket moyen) et à
une accélération du rythme de rotation à la table (le nombre de couverts dépendant du
rythme du service et de la gestion des départs).

Par ailleurs, les serveurs peuvent se constituer un complément de rémunération non
négligeable par les pourboires qui sont directement proportionnels à la satisfaction de la
clientèle (qualité perçue) même si cela doit être modulé en fonction du pouvoir d’achat
disponible et des valeurs culturelles des clients en ce domaine.

De leur côté, les managers ne touchent pas de pourboires (car ils ne sont pas en contact
permanent avec la clientèle) mais ils sont intéressés aux résultats des visites d’évaluation
globale de la qualité effectuées mensuellement par un client « mystère ». Il en ressort que
le personnel de salle de la restauration commerciale est directement incité à la maximi-
sation des performances sur les différentes dimensions du triplet.

Coût, qualité, délai au menu des services 557

Le personnel de salle est rémunéré aux points et les pourboires sont assez faibles en
semaine, plus élevés le week-end. La prise de commande est effectuée sur un boîtier
électronique avec des icônes pour matérialiser le degré de cuisson souhaité pour les
grillades. Tout est automatisé dans la machine. Comme la carte est composée de beau-
coup de grillades avec frites et qu’il y a une majorité de glaces dans les desserts, le travail
en cuisine reste élémentaire. Il n’y a pas de vrais professionnels qualifiés en cuisine, sauf
le chef et le préposé aux grillades qui « doivent avoir un peu de jugeote ». C’est essentiel-
lement de la cuisine d’assemblage. La moitié de la gamme est surgelée.

Et pourtant la clientèle est plutôt satisfaite : « Tout se joue dans l’accueil et la rapidité
du service. Le concept est simple. La qualité est homogène. C’est une affaire qui roule
toute seule. »

Tableau 2  – Comparaison des modalités de gestion du triplet coût-qualité-délai

A B C DE

Restaurant Grand café Restaurant Bistro italien Grill améri-
gastrono- Brasserie Brasserie de de centre-ville cain de zone
mique parisienne province commerciale

Préparation Très Importante Importante Réduite Très réduite
en cuisine importante
(back office,
temps différé)

Préparation Élaborée Élaborée Élaborée Simplifiée Simplifiée
de la salle
(back office,
temps différé)

Accueil en salle Personnalisé Adapté par Adapté par Standardisé Standardisé
(front office) type de type de
clientèle clientèle
Réalisation en Produits frais Cuisine Cuisine d’as-
cuisine (back et savoir-faire Produits frais Produits frais d’assemblage semblage et
office, temps complexes et savoir-faire et savoir-faire et savoir-faire savoir-faire très
réel) élaborés élaborés simples simples

Service en salle Expérience Expérience Expérience Prestation pour Prestation pour
(front office) pour le client pour le client pour le client
le client le client
Adaptée et Adaptée et
Conclusion du Personnalisée parfois longue parfois longue Standardisée et Standardisée et
repas en salle et parfois
(front office) longue courte courte

Remise en état Assez longue Processus Assez longue Simple et Simple et
de la cuisine permanent rapide rapide
(back office)

Remise en Assez longue Processus Assez longue Simple et Simple et
permanent rapide rapide
état de la salle

(back office)

Dans la pratique, le moment de vérité est la gestion des pointes d’activité lors des « coups de
feu » (on pense notamment au samedi soir dans la restauration commerciale de centre-ville :
« Le samedi soir, tout le monde est sur le pont »). Dans l’établissement D (Bistro italien),

558 Marketing des services

une typologie inductive de situations bien identifiées est développée par le personnel. Si
les choses se passent bien, que les flux sont contrôlés et qu’il n’y a pas trop de diversité à
gérer (« Si le client prend la carte : c’est l’autoroute. Mais s’il demande des modifications
ou des ajustements : attention, danger ! »), le « coup de feu » est maîtrisé. Si des éléments
de « crise » commencent à se généraliser, comme des erreurs dans la prise de commande
ou une fréquentation très importante (salle « blindée »), qu’ils commencent à « perdre les
pédales » et à multiplier les dysfonctionnements les serveurs s’estiment alors « dans le jus ».
Quand a posteriori les gens de la salle veulent décrire une soirée où ils ont été dépassés par
les événements, où ils ont fait « du trapèze volant » dans une situation « limite-limite », ils
l’expriment alors en disant que « ça a été du viol » (au sens où ils n’étaient plus en mesure
de maîtriser la situation, ni vraiment les événements). Dans cette situation, les coûts cachés
engendrés par une gestion difficile des flux deviennent très importants.

Quand les arrivées se multiplient, les samedis soir de grosse affluence, les règles de livraison
de l’offre de service ne sont plus totalement respectées. Comme l’explique le directeur adjoint
du Bistro italien : « Dans ces cas de coups de feu, on fait l’impasse sur l’offre de l’apéro. La
gestion du délai passe avant la proposition commerciale et l’optimisation de la marge. » Il
faut éviter les goulots d’étranglement en salle et « irriguer le service ». C’est la même chose
en cuisine : « Le gars du froid ouvre le dispositif du frigo [plan de travail horizontal à tempé-
rature contrôlée] et fait l’assemblage direct des entrées. En cas de coup de feu, il organise ses
sessions sans respecter l’ordre des commandes. Il optimise en regroupant les commandes
identiques en provenance de tables différentes. Comme cela, en faisant attention [car il faut
quand même que les entrées d’une même table partent ensemble], il accélère la cadence. »
Les règles de fonctionnement sont transgressées lorsque c’est nécessaire pour assurer une
bonne gestion des opérations.

La formalisation des processus de production n’est donc valable que tant que l’on reste dans
le cadre de la variété anticipée des événements et des flux. Quand la complexité des situa-
tions s’accroît, l’autonomie du personnel de contact dans la dernière maille de la chaîne
de valeur (là où la prestation se coconstruit avec le client) devient essentielle. On s’abstrait
alors des normes opérationnelles prédéfinies pour répondre dans l’urgence à la diversité
des demandes de la clientèle ou pour faire face à la saturation des capacités devant une
demande excédentaire. L’industrialisation des services trouve ses limites quand la spécificité
des services s’impose au moment des « coups de feu ». Dans l’interface avec le client, s’il est
difficile d’agir à ce moment-là sur les paramètres objectifs de la réalité, il est encore possible
d’influer sur la perception subjective. Ainsi, le responsable du Bistro italien explique : « Pour
l’attente, avant je disais : “C’est tant de temps.” Maintenant je leur dis : “Vous voyez cette
table et celle-là ? Ils en sont à l’addition. Dès que c’est fini, c’est pour vous.” Et comme cela,
j’ai beaucoup moins de problèmes avec les clients. » Parfois, il n’est pas nécessaire d’inter-
venir en salle. Le chef de cuisine du restaurant A (gastronomique) précise : « On voudrait
que la qualité de l’assiette soit parfaite. Au moment du coup de feu, on atteint souvent moins
le niveau de perfection. Mais si nous, en cuisine, on s’en rend compte, je ne crois pas que ce
soit vraiment perceptible par le client. »

On rencontre aussi des modes de gestion opérationnelle différents. Dans le cas de l’éta-
blissement E (Grill américain), l’autre chaîne de restauration thématique, positionnée
sur un ticket moyen un peu inférieur et installé en périphérie de ville avec une clientèle
plus homogène, les choses semblent se passer plus facilement : « Le samedi soir, je passe
tout mon temps dans le sas à gérer la file d’attente. Nous faisons 500 couverts entre
19 heures et minuit. Plus en décembre. Le temps d’attente peut être de cinq à trente
minutes. On fournit des kirs d’accueil et des jus de fruits pour faire passer le temps (du

Coût, qualité, délai au menu des services 559

vin chaud en décembre quand le sas est blindé et que la file s’étend à l’extérieur). Jusqu’à
120 boissons sont ainsi distribuées. Le système est rodé et tout se passe plutôt bien. »

Gestion articulée de trois dimensions : coût-qualité-délai
Exemple : brasserie de centre-ville

Dimension financière Dimension qualité

Coûts Coûts Non-qualité
acceptée
supportés liés à Qualité par le client
subjective
par le client Traçabilité
la relation réduite ou

Coûts peu respectée Qualité
objective
liés aux

opérations

Business model
généraliste

Impact / Délais Impact / Variété
consommation non satisfaction internalisée
de ressources perçus client
(back
office) Délais
perçus
(front office)
non-qualité

Délais perçus
acceptés

par le client

Dimension logistique

Figure 1 – Exemple : brasserie de centre-ville.

On a donc bien, semble-t-il, deux modes de gestion de la chaîne de valeur et deux types
de contrôle opérationnel : le cas général, fondé sur la capacité d’adaptation du personnel
de contact, et un cas plus spécifique (illustré par l’établissement E) où, grâce à une offre
stratégique plus ciblée, la formalisation des processus productifs est plus poussée et
semble permettre de faire face à la quasi-totalité des situations3.

7. Business model et gestion opérationnelle

Dans la conceptualisation de la gestion du triplet coût-qualité-délai, on peut distinguer
le cadre stratégique et les trois dimensions de la gestion opérationnelle des services. Le
business model global conditionne l’action en matière de coûts, de qualité et de délais.

3. Le secteur de la restauration commerciale est très difficile sur le plan économique. Quelques mois après la
réalisation de notre enquête (courant 2008), l’arrivée de la crise a fortement dégradé la rentabilité du secteur.
La brasserie C a fait faillite et la chaîne de restauration Bistro italien (dont dépendait l’établissement D) a
annoncé son retrait progressif du marché. En revanche, l’établissement E (Grill américain) se port e plutôt
bien, t out comme en général le segment low cost (avec les fast-foods) et en particulier McDonald’s.

560 Marketing des services

Dans les coûts, on peut distinguer les coûts externalisés assumés par le client et les coûts
supportés par l’entreprise, qu’ils soient liés à la gestion des opérations ou à la gestion
de la relation entreprise-client. En matière de qualité, nous percevons la non-qualité
acceptée par le client et les éléments qui caractérisent la qualité, objective et subjective,
attendue par le client.

Gestion articulée de trois dimensions : coût-qualité-délai
Exemple : restaurant de chaîne en zone commerciale

Dimension financière Dimension qualité

Coûts Coût Traçabilité Qualité Non-
supportés liés à conjointe subjective qualité
par le la relation coûts/valeurs acceptée
client par le client

Coûts Qualité
liés aux objective
opérations

Business model
généraliste

Impact / Délais Impact / Variété
consommation non satisfaction externalisée
de ressources perçus client
(back
office) Délais
perçus
(front office)
non-qualité

Délais perçus acceptés
par le client

Dimension logistique

Figure 2 – Exemple : restaurant de chaîne en zone commerciale.

Dans la dimension logistique, certains délais sont acceptés par le client. Parmi ceux qui
sont intégrés et assumés par l’entreprise, nous identifions les délais non perçus par le
client et traités en back office (qui impactent les coûts liés aux opérations) et les délais
perceptibles par les clients en front office (sources de non-qualité objective). Une repré-
sentation graphique est proposée (voir figure 1).

Dans les services classiques, la variété est internalisée et gérée par l’entreprise. La traça-
bilité est relativement réduite ou pas totalement respectée. Les ajustements sont réalisés
in situ par les managers ou le personnel de contact. Pour ces raisons, les leviers de perfor-
mance sont essentiellement la formation et la capacité d’adaptation du personnel de
contact dans la dernière maille de la chaîne de valeur de l’entreprise.

Par contre, il est possible de trouver des cas où le business model n’est plus généraliste
mais centré. La variété prise en charge par l’entreprise est alors limitée, comme dans
le cas des compagnies low cost, par réduction des engagements de l’entreprise dans le

Coût, qualité, délai au menu des services 561

business model et par ciblage de la clientèle. Le périmètre de ce qui relève vraiment de
l’entreprise est moindre que dans le cas précédent (ce qui est clair sur la figure 2).

Dans ce cas, la variété est externalisée  : sur la chaîne de valeur de la prestation de
services, la frontière entre ce qui est pris en charge par l’entreprise et ce qui est assumé
par le client se déplace, réduisant la part du travail imputée à l’entreprise. La traçabilité
conjointe coûts-valeur semble alors possible dans le cadre de l’activité de l’entreprise. Les
leviers de performance sont alors essentiellement liés à la formalisation des processus et
à l’instrumentation de la gestion interne.



Études de cas

L’Internet des objets, pour gérer efficacement notre quotidien ?
Simplib, le réseau social du Web !
Développement d’une offre culturelle en réseau sur un territoire donné :
le cas de la C’Art à Lille
Autolib’ révolutionne-t-elle notre vision de l’automobile ?
Club Med, le rôle clé joué par le personnel de contact
Whatever/Whenever®, un service proposé par l’hôtel W Paris - Opéra



L’Internet des objets,
pour gérer efficacement notre quotidien ?

Pascal Latouche1

Lorsque les objets connectés se fondent dans notre quotidien, l’usage de la technologie
au service de notre bien-être prend tout son sens…

Hôtesse d’accueil sur les champs de courses parisiens, et animatrice de sport, Laurence
est toujours attentive à sa condition physique et mentale. Son mode de vie quotidien met
en place des stratégies pour chercher à préserver son équilibre et son efficacité dans les
situations les plus simples, comme les plus compliquées. Laurence est loin d’être férue
de technologies, et pourtant…

7h00, quelque part dans la grande banlieue, un réveil sonna, annonçant l’une de ces
longues journées que Laurence affectionnait. Une lumière d’ambiance d’aube inonda sa
chambre ; nous étions pourtant en plein hiver et il faisait encore nuit dehors. Elle eut un
sourire ! Laurence se leva, saisit son téléphone et un bouquin, Votre bien-être, entamé la
veille. Elle rangea son bouquin sur une étagère qui en était déjà pleine. Elle activa alors
sur son smartphone la connexion Bluetooth.

Elle se rendit d’un pas léger vers sa salle de bain, en se questionnant sur la musique qu’elle
écouterait lorsqu’elle prendrait sa douche. Il y a quelques mois, Laurence devait changer
l’ampoule de sa salle de bain ; elle opta alors pour une ampoule LED musicale Bluetooth
qu’elle avait installée elle-même. Elle se revoyait cherchant le rayonnage « Luminaires »
dans un magasin ; le vendeur, remarquant son look dynamique et souriant, lui avait
lancé : « Si vous voulez une ampoule classique, c’est le troisième rayon là-bas, mais vous
avez aussi des ampoules plus intéressantes avec LED musicale Bluetooth ». Intriguée, elle
s’était alors fait expliquer que ce type d’ampoules permet de diffuser de la lumière et
de la musique en un seul objet. Une fois connectée en Bluetooth avec un smartphone,
tablette ou ordinateur, l’ampoule peut diffuser de la musique. Une petite télécommande
permet aussi d’augmenter ou de baisser le volume, et d’éteindre ou d’allumer la lumière.
Prix : 100 €. « C’est cher… mais j’ai aussi la musique avec ! », s’était dit Laurence en se
laissant convaincre.

1. Diplômé du Master 1 mathématiques appliquées aux sciences fondamentales, université Paris VI – Jussieu,
du Master 2 statistiques et modèles aléatoires en économie et finance, université Paris I – Panthéon Sorbonne
/ Paris VII – Jussieu, du Master spécialisé gestion et administration d’entreprises, Institut Supérieur du
Commerce – Paris, il dirige une équipe dédiée à l’innovation et au développement business avec les startups
au sein d’un opérateur Télécoms.

566 Marketing des services

Ce matin-là, comme tous les matins depuis, Laurence mit un point d’honneur à écouter
ses morceaux préférés dans une salle de bain où elle passait en moyenne une heure, le
temps de se faire impeccable. Son travail d’hôtesse d’accueil l’exigeait.

La fin du rituel matinal dans la salle de bain était toujours marquée par un passage
sur son pèse-personne connecté tout-en-un. Elle comptait beaucoup sur cet outil pour
surveiller sa santé : mesurer son poids, sa masse grasse, son rythme cardiaque et la
qualité de l’air dans son appartement. Elle s’était très facilement accaparé cet objet, car
son usage en était très simple : il fallait retourner la balance et appuyer sur le bouton
d’appairage, activer le Bluetooth sur le smartphone ou la tablette, puis installer l’appli-
cation dédiée. Ça, elle savait faire. La balance pouvait alors envoyer ses informations
dans un tableau de bord qu’elle consultait en fin de semaine, quoiqu’ayant l’usage de
la balance tous les jours. Prix : 149,95 €, un investissement facilement fait d’autant que
l’objet lui-même faisait partie de ces objets du quotidien dont le design soigné et raffiné
inspirait une valeur certaine.

Il était 9h00 et elle était fin prête à partir. Elle saisit quatre objets sur une commode et se
dit : « Ceux-là, je vais en avoir besoin aujourd’hui ».

Sur le trajet du bureau, elle continua d’écouter sa musique dans le métro avec son casque
stéréo Bluetooth. Grâce à sa playlist sur son smartphone, elle pouvait ainsi contrôler sa
musique et ses appels depuis ce casque sans fil. Prix : 29,95 €. Écouter de la musique, oui,
mais pas au risque de rater un appel de ses parents, qu’elle devait retrouver plus tard chez
elle pour diner.

Arrivée à son travail, la matinée fut comme toujours chargée. Des personnes plus ou
moins aimables à recevoir, à guider dans les dédales des champs de courses. Son travail
en intérieur comme en extérieur – dès lors que les conditions météo le permettaient –
était éprouvant, tant moralement que physiquement. « Qui a dit qu’une hôtesse d’accueil
reste derrière son comptoir pour donner des badges d’accès », avait-elle rigolé un jour avec
ses amis. Ce travail, alimentaire, la rendait toutefois heureuse, car il lui permettait de
s’adonner sur son temps libre à sa passion : les cours de gymnastique qu’elle donnait à de
petits groupes. Après tout, ce travail sur les champs de courses était une bonne façon de
se faire des relations… pensait-elle souvent pour se donner de l’entrain.

Comme toujours, vers 13h00, le déjeuner à la cantine était pour Laurence l’occasion
de faire une pause avec ses collègues, loin de l’animation des champs de courses. Ce
moment était important pour elle, car il lui permettait de continuer consciemment à
gérer son bien-être et elle y tenait. Elle avait pensé à prendre sa fourchette connectée,
étrange objet auquel ses collègues s’étaient habitués, et qui continuait à faire sourire
le personnel de la cantine : « Avec vous, on n’aura pas de vaisselle à faire, vous la ferez
vous-même ». Cette fourchette permet de régler des problèmes de digestion, de reflux
gastriques et même de surpoids. La fourchette vibre quand on mange trop vite et compte
le nombre de bouchées. Elle détecte le contact de notre main sur le manche. Équipée
d’un port USB, elle peut être reliée à un PC ou smartphone et on peut utiliser l’appli-
cation dédiée (coaching, évaluation des performances). Prix : 79 €. Un petit bijou de
technologie qui avait converti bon nombre de ses collègues, et Laurence n’en était pas
peu fière. « Préserver votre bien-être », leur disait-elle, « votre corps vous le rendra ».

L’Internet des objets, pour gérer efficacement notre quotidien ? 567

Le déjeuner se poursuivit dans la bonne humeur jusqu’au moment où l’un de ses collè-
gues lui dit : « C’est ton grand jour ». Laurence lui fit un large sourire. Aujourd’hui était
un jour particulier. Son chef d’équipe lui avait demandé de préparer et d’animer la
réunion d’équipe sur les plannings de la semaine suivante, et Laurence comptait bien en
faire un moment important pour démontrer son professionnalisme.

La réunion d’équipe débuta à 14h00, dans une ambiance bon enfant. Chaque membre
se connaissait depuis maintenant plusieurs années. Laurence présenta les plannings,
commenta, répondit aux questions. À la fin de la réunion, son chef d’équipe lui dit :
« Auriez-vous un imprimé à distribuer ? ». Non, elle n’en avait pas et comme toujours,
c’est dans ces jours-là que l’imprimante commune faisait des siennes. « Laurence, si tu
as le document sur ton smartphone, tu as bien l’un de tes précieux objets magiques pour
l’imprimer, non ? », lui lança une collègue et amie. Laurence eut une de ces expressions
du visage qui font penser : « Là, je vais les épater ». Elle sortit de son sac une mini-
imprimante tenant dans le creux d’une main. Cette mini-imprimante connectée à un
smartphone permet d’imprimer des SMS et toutes sortes d’éléments du Web dans un
format ticket de caisse, sans encre (système d’impression thermique directe) ; elle fonc-
tionne en Wifi, grâce à une application smartphone qui permet de choisir ce que l’on
souhaite imprimer. Prix : 200 €. Cadeau d’anniversaire de son père, féru de technologie,
qui avait pensé : « Laurence bouge beaucoup, elle peut avoir des choses à imprimer de
temps en temps, en urgence ». Cet objet faisait partie de ceux dont Laurence ne se séparait
jamais, mais qu’elle utilisait pourtant peu souvent. Aujourd’hui était un jour pour cela.
Laurence imprima le planning en quelques exemplaires et se dit intérieurement : « Merci
Papa ». Son responsable d’équipe fut impressionné par son esprit d’initiative. « Merci
beaucoup Laurence, vous êtes une pro », lui dit-il avec un large sourire. La journée s’acheva
et les pensées de Laurence étaient maintenant toutes concentrées sur sa fin d’après-midi
et sa soirée. Elle avait un cours de gymnastique à donner en fin d’après-midi, et ses
parents à diner le soir. Elle allait pouvoir raconter à son père son expérience du jour.

La journée sur les champs de courses était finie. Il était 17h00. Laurence n’eut que le
temps de saluer ses collègues, qui la félicitèrent encore pour sa présentation, et de filer
à trois stations de métro de son lieu de travail pour donner son cours de gymnastique.
Non seulement ces cours étaient une façon pour elle de vivre sa passion du sport, mais
ils représentaient aussi de quoi bien arrondir ses fins de mois. Un petit groupe de cinq
personnes l’attendait dans cette salle que lui prêtait l’une de ses amies, en échange
d’une part sur les bénéfices tirés de ses cours. À 100 € par personne et par mois, et avec
une bonne vingtaine de fidèles clients tous les mois, Laurence parvenait largement à
augmenter ses revenus d’au moins 2000 €. Elle donnait à son amie 25 % de ses recettes.
Un bon plan, pensait-elle souvent. Loin de se contenter de faire son cours de gymnas-
tique, elle prenait aussi le temps d’échanger, de conseiller, de partager ses convictions
sur le bien-être, le sport, l’équilibre alimentaire. Ses clients lui en étaient toujours très
reconnaissants. « Un jour viendra où je ferai de cette activité mon activité principale. » Elle
en était convaincue.

Vers 19h00, en rentrant de son cours, Laurence prépara un dîner équilibré. Elle mettait
un point d’honneur à prendre le temps de bien faire les choses lorsqu’elle recevait ses
parents, qui venaient une fois par mois diner chez elle. Son père, restaurateur, et sa
mère, diététicienne, lui avaient inculqué le goût et le plaisir de la cuisine bien faite. Sa
mère lui avait offert une balance culinaire en lui disant : « Je ne m’y connais pas en
technologie, mais si tu veux préserver ton bien-être, il faut manger équilibré ». Avec cette

568 Marketing des services

balance culinaire connectée, Laurence pouvait faire attention à son alimentation. La
balance donne les mesures exactes des aliments que l’on pèse, fournit des informations
nutritionnelles sur chacun des aliments pesés (par exemple, le nombre de vitamines C
ou de fer ingurgités dans la journée). Fonctionnant en Bluetooth, elle est couplée à une
application sur smartphone. Prix : 50 €. Laurence en faisait un usage régulier.

La sonnette retentit à la porte et annonça l’arrivée de ses parents. Il était 21h00.
Embrassades, rires… Laurence raconta son expérience avec l’imprimante connectée qui
lui « sauva la vie aujourd’hui », dit-elle avec un éclat de rire non retenu. Son père en fut bien
aise. Au moment de servir l’apéritif, Laurence se retourna vers ses invités et leur dit : « J’ai
une surprise ! ». Elle prit son smartphone et appuya sur une application. Des lampes d’am-
biance connectées transformèrent la luminosité de son appartement. « Plus agréable pour
prendre l’apéritif », lança-t-elle ! Contrôlées par son smartphone grâce à une application
dédiée, les lampes d’ambiance lumineuse offrent une diffusion dynamique et colorée. Les
LED disposées dans le cadre en aluminium peuvent être pilotées individuellement, créant
ainsi des effets multidimensionnels. Des dizaines d’ambiances sont accessibles et une
fonctionnalité permet même une synchronisation avec la musique. Les lampes peuvent
notamment simuler l’aube pour un réveil en douceur. Laurence en savait quelque chose,
elle en avait l’usage tous les matins au réveil, car elle en avait une dans sa chambre. Prix :
199,95 €. Un investissement important, mais un effet assuré à chaque fois qu’elle recevait
des proches et des amis. « Ma fille, tu dépenses une petite fortune dans tes gadgets connectés »,
lui dit sa mère. « Ce ne sont pas des gadgets, mais des objets, des objets de mon quotidien, qui
m’aident à préserver mon bien-être, à me divertir, et aussi à gagner du temps. »

La soirée s’acheva vers 1h00, et Laurence programma son smartphone comme un
réveille-matin. La nuit serait courte… Mais n’étions-nous pas vendredi ? « Alors, demain,
grasse matinée ! » Le smartphone fut programmé à 9h00.

Questions

1. Listez tous les services issus d’objets connectés dont Laurence à l’usage. Pour chaque
service, indiquez « c’est quoi ? », « à quoi cela sert ? » et « comment cela marche ? ».
Peut-on les classifier en grandes catégories d’usage ? Quel est le ou les éléments
centraux qui permettent d’utiliser tous ces services issus d’objets connectés, et en
quoi est-il ou sont-ils fondamentaux ?

2. Comment expliqueriez-vous l’hétérogénéité des prix des objets connectés proposés ?
Prenez un cas de service issu d’un objet connecté et trouvez une société qui en
produit. Élaborez des scenarii de business models permettant de le vendre à prix
facial réduit. Quels avantages et inconvénients pouvez-vous définir sur la base des
business models imaginés ?

3. Pensez-vous qu’il soit envisageable que tous les services de musique issus d’objets
connectés présentés puissent être réunis au sein d’une seule et même offre ? Si oui,
pourquoi ? Si non, pourquoi ?

4. Listez les services rendus par Laurence elle-même dans sa vie professionnelle
et personnelle. Comment analyseriez-vous l’apport des services issus d’objets
connectés par rapport aux services que Laurence met en œuvre ?

5. Quel est l’avenir de l’Internet des objets, et comment peut-on en assurer la
démocratisation ?

Simplib,
le réseau social du Web !

Pascal Latouche

Rédigé en étroite collaboration avec Youri Jedlinski,
Alex Chapoutot et Lucie Pousson.

Le Web, un univers virtuel peuplé d’étoiles…

Combien existe-t-il de sites Web (actifs) dans le monde ? Une question fascinante à
laquelle Netcraft a tenté de répondre. Netcraft, spécialisée dans les services (tests d’in-
trusion, vérification de code, etc.) et les études concernant Internet, a entrepris de
chiffrer l’étendue de la Toile. Grâce à des recherches dévoilées début 2012, elle affirme
avoir compté pas moins de 644 275 754 sites Internet actifs et la progression s’établirait
à 5 % de croissance tous les mois1.
Combien existe-t-il d’ordinateurs, de tablettes et de smartphones ? Dans une étude
datant du 28 mars 2012, le cabinet d’études américain IDC dévoile ses prévisions à
l’horizon 2016 concernant le parc d’ordinateurs connectés (incluant PC, tablettes et
smartphones) : de 916 millions d’unités recensées fin 2011, le nombre d’appareils « intel-
ligents » connectés devrait passer à... 1,84 milliard !2 Le cap du milliard a été franchi dès
2012.
Voilà donc le contexte posé : une matière première en constante croissance (le nombre
de sites), des moyens d’y accéder qui se multiplient (le nombre de supports)… et l’in-
dispensable : vous, nous, tout un chacun toujours motivé à partager, convaincre ou
influencer son voisin.

1. À la rencontre des fondateurs

Interrogés sur l’impact de leur parcours respectif dans la création de Simplib, ses fonda-
teurs nous livrent chacun une biographie édifiante.
Youri Jedlinski (Chief Executive Officer de Simplib) : « Je collectionne des objets, choses
et souvenirs depuis toujours. Je collectionne aussi des sites Web. Cela date de mes études
d’architecture en 2006. Lorsqu’on étudie, on a des devoirs, des documents à rendre, des

1. Source : L’Informaticien, n° 119.
2. Source : 01net.

570 Marketing des services

plans de bâtiments, des dessins techniques, des planches de croquis... On s’inspire, on
regarde ce que les autres font, on va donc voir du côté des grands maîtres. Le premier
réflexe dans les métiers de la création est de référencer les choses et les objets. »

« C’est donc lors de mes études que j’ai pu découvrir le plus grand nombre de sites
possibles : sites d’architectes et de designers, galeries et musées, mais aussi banques
d’images, références de plans et dessins techniques... Avec les autres étudiants de ma
promo, nous nous échangions souvent nos sites de référence. »

« Après mes études, je suis allé vivre à Londres. Là, une barrière s’est dressée devant
moi, je ne connaissais pas les sites nécessaires à la vie pratique sur place. Je me souviens
d’avoir souvent cherché «équivalent de... en Angleterre». Là encore, j’avais besoin des
sites de personnes qui partagent ce qu’elles ont, dans le but de rendre service. J’ai fina-
lement trouvé par moi-même en tant qu’autodidacte. Mais cette recherche m’a pris du
temps et j’aurais aimé qu’on me mâche en quelque sorte le travail. »

Alexandre Chapoutot (Chief Financial Officer de Simplib) : « Un jour de novembre
2011, je tombe sur un site espagnol situé dans la région de Valence, qui propose un
modèle de chaussures en plastique recyclé biodégradable. Ayant trouvé le concept fort
sympathique, je retourne sur le site en question une semaine plus tard pour acheter
une dizaine de paires dans diverses tailles correspondant aux pointures de mes frères,
cousins et parents. Ce cadeau de Noël était parfait, à la fois original et pratique. Encore
fallait-il qu’il arrive à bon port. Une dizaine de jours plus tard, aucun colis à signaler.
J’avais donc payé un site sans jamais recevoir mon dû. Après plusieurs appels à l’étranger,
j’ai dû renoncer, faute de temps, à mes cadeaux et aller faire en urgence de nouveaux
achats. À ce moment-là, je me suis demandé pourquoi il n’y avait toujours pas de plate-
forme qui centralisait les meilleurs sites du Web et les avis reçus, en e-commerce ou un
site d’information. »

« Étant naturellement généreux, je suis intimement convaincu qu’il faut donner en
permanence sans attendre en retour. On se voit toujours récompensé lorsqu’on a cette
envie de partager sa petite connaissance, son maigre savoir. On peut donner de son
temps, de sa personne, inviter des amis, faire des cadeaux et partager les sites «pépites»
découverts au fil du temps. »

« Cette philosophie m’a permis de me construire en tant qu’homme et aujourd’hui, je
vois une parfaite symétrie avec le concept Simplib : donne un site et accède à des milliers
de sites répertoriés par nous autres. Le fait de donner m’a permis de créer énormément
de valeur : des amitiés, des relations professionnelles, et de recevoir, bien plus rare, la
reconnaissance des personnes que j’apprécie. Avec l’expérience acquise, le moment
est venu de bâtir une affaire rentable en donnant aux fondateurs de sites les meilleurs
conseils pour améliorer leurs performances. »

Lucie Pousson (Chief Communication Officer de Simplib) : « Je suivais des tutoriaux sur
YouTube, des gens donnaient deux heures de leur temps pour partager leurs connais-
sances et faire évoluer les outils, pour les rendre plus simples et accessibles. Finalement,
ce n’était pas si compliqué, car ils étaient tous là pour m’expliquer tout et à n’importe
quelle heure ! J’ai alors compris, sans en connaitre les mécanismes, les enjeux de l’open
source et de la collaboration libre sur le Net. Depuis, je suis convaincue que collaborer
rend le Web meilleur, plus simple et plus performant. »

Simplib, le réseau social du Web ! 571

« À mon arrivée à Buenos Aires, en novembre 2011, j’étais perdue. Je ne connaissais
pas la ville, et pour ça, il y a les guides. Ne parlant pas la langue, j’étais aussi perdue sur
Internet. Je ne savais pas sur quel site commander à manger, acheter mes billets de bus
pour le Chili au meilleur prix. C’est lorsque j’ai rencontré des amis locaux que j’ai pu
trouver les réponses à mes questions. J’aurais bien aimé disposer du service Simplib en
Argentine ! »

« C’est pourquoi, lorsque Youri et Alex m’ont parlé de l’idée Simplib, j’ai voulu me lancer
avec eux dans cette folle aventure pour créer un service dont j’avais réellement eu besoin,
avec une équipe d’amis à l’énergie débordante et la créativité stimulante. »

« Je suis toujours à la recherche de bons plans et à l’affût des recommandations de mes
amis. À mon tour, je partage mes expériences et je conseille souvent mon entourage à
regarder tel ou tel film, tester ce restaurant, découvrir cette boutique. »

« Les réseaux sociaux sont les meilleurs outils pour partager ce qu’on aime et découvrir
ce qu’aiment nos amis. Dans la masse d’articles, de photos, de vidéos, de liens partagés,
on a du mal à s’y retrouver. On a besoin de services spécialisés comme Pinterest (images),
Foursquare (lieux) et pour les sites... Simplib ! »

2. Simplib 2011 : la genèse

Alex et Youri sont des amis d’enfance, présentés par des amis communs. Voisins de
palier dès leurs 15 ans, ils deviennent très proches l’année du bac français. Ils ont alors
tous deux 18 ans. Depuis, ils ne se sont pas quittés. Ils ont souvent pensé à différents
business et idées de projets.

C’est Youri qui en juin 2011, a proposé à Alex de le rejoindre pendant un mois à Londres
pour travailler sur une idée de site : créer une banque sur Internet où l’on pourrait payer
toutes ses factures et centraliser tous ses achats (« Globill » pour global bill). Alex était
partant, et le travail d’étude et de recherche a commencé.

C’est cette phase amont qui a conduit nos deux amis à faire plusieurs constats, dont
le plus important : le nombre impressionnant de sites sur lesquels les consommateurs
font leurs achats. Alex et Youri ont trouvé ces sites, car ils les cherchaient par rapport à
une problématique particulière. Beaucoup de temps de recherche ! En effet, il n’existait
jusqu’alors aucun endroit qui centralise les meilleurs de ces sites.

L’idée de Simplib (Simple Library) est ainsi née d’un besoin, d’une attente de ses deux
co-fondateurs : lister les sites par catégories, faire une sélection large avec une arbores-
cence détaillée, dans le but de rendre accessible un maximum de services.

Ils ont consacré l’ensemble de la fin de l’année 2011 aux premiers éléments de mise en
œuvre de ce projet : les premiers entretiens avec des développeurs, l’évaluation de la
faisabilité du projet, le rapprochement vers des contacts travaillant dans le secteur, le
design des maquettes, les premières expressions du projet (cahier des charges du site,
charte graphique, explication concept), et bien sûr la découverte de nombreux sites,
lecture de blogs spécialisés, découvertes des événements entrepreneurs…

572 Marketing des services

Alex et Youri se sont alors dédiés à 100 % à cette aventure. Ils ont levé en love money
quelque 15 000 €, et ont incarné le concept par la création d’un blog en décembre 2011 :
Simpliblog.

3. Simplib 2012 : chemin faisant…

C’est en mars 2012 que la société Simplib a vu le jour en Angleterre, suite à une deuxième
levée de fonds en love money (15 000 €). L’Angleterre offre à de jeunes startups une rapi-
dité à la création, ainsi que des coûts pour le moins attrayants (£250/24h). Par ailleurs,
une création au Royaume-Uni ne devait-elle pas être le symbole de perspectives de
revenus à travers le monde entier…

Le monde, une très belle ambition… Mais peut-on considérer le monde en oubliant les
usagers ?

« Les gens n’avaient pas besoin de nous pour découvrir des sites ! Les sites doivent être
amenés par les utilisateurs et non par nous. » Amer constat issu de nombreux échanges
avec des utilisateurs potentiels, qui ont conduit Simplib, à peine née, à refondre totale-
ment son concept (ce sont les utilisateurs qui devaient collecter les sites), sa maquette et
son cahier des charges. La vision, elle, restait inchangée.

Cette mésaventure du début est ce qui a probablement poussé Alex et Youri à intégrer,
en tant qu’associée, Lucie, qui apportait à la démarche un œil neuf issu d’expériences
fort utiles.

Le nouveau trio constitué, fort de leur convergence de vue, a mis en place Simplib dans
son quotidien (bureau, produit, communication, management). Ils ont alors lancé de
nouveaux tests en version privée, des analyses d’usage, des échanges divers et variés.

Ainsi, s’est écoulée 2012, au terme de laquelle une version pré-lançable a été disponible.

4. Simplib 2013 : se jeter à l’eau

La version de pré-lancement prête, les résultats n’ont pas été au rendez-vous. Les testeurs
collectaient les sites mais n’y retournaient pas, ne les recommandaient pas.

De nouvelles améliorations, réclamant de nouveaux apports de fonds (5 000 €), ont été
mises en place avec la volonté de simplifier le produit, de se concentrer sur une fonction-
nalité fondamentale toujours dans le sens de la vision initiale : réunir les meilleurs sites.

La création des badges comme motivation à la collecte des sites. Donner du sens à la
collecte en attribuant des avis : ce site est-il bon, fiable, utile ou bien désigné ?

Les conclusions ont été motivantes et le lancement d’une MVP (Minimum Viable Product)
a été décidé. Interrogé, Alex nous parle du business model : « Notre société aide les fonda-
teurs à référencer leur site sur le premier navigateur social de sites Internet. La mise à
disposition de ce service n’engendre aucun coût pour le fondateur, qui peut bénéficier
d’une nouvelle forme de visibilité et de crédibilité. Nous avons choisi d’offrir le service
de base gratuitement pour acquérir des fondateurs de sites sur Simplib. Pour générer des

Simplib, le réseau social du Web ! 573

revenus, Simplib propose un modèle «premium», avec un élément différenciant pour les
sites qui souhaitent affirmer leur présence : afficher sur leur page d’accueil le nombre de
recommandations, une sélection d’avis reçus et obtenir un rapport détaillé de leur acti-
vité sur Simplib, en contrepartie d’une souscription à un abonnement mensuel. Inspiré
du réseau professionnel LinkedIn, qui propose à ses utilisateurs d’accéder à des fonc-
tionnalités supplémentaires et des avantages multiples lorsqu’ils souscrivent à ce service.
Pendant plusieurs mois, nous avons étudié cette approche avec des fondateurs de sites
avec qui nous sommes continuellement en collaboration, et tous nous disaient qu’ils
seraient prêts à payer ce type d’offre si nous avions du trafic. »

Le projet était fin prêt à se confronter à une demande de prêt, obtenu aussi bien auprès
de Oseo que de BNP Paribas (32 000 €).

Le lancement officiel beta s’est déroulé en octobre 2013.

5. Du virtuel à la réalité business

Choisir des sites en tant que particulier, ou posséder un site est rarement une démarche
pour soi. On cherche à partager, à influencer, à générer du trafic. Via le Web, on peut y
parvenir. Coupler un outil Web avec une démarche qui s’ancre dans la réalité permettait
aux yeux de nos fondateurs d’incarner Simplib dans la réalité.

C’est ainsi qu’a été inventé Web & Co, une soirée mensuelle dédiée à une thématique
donnée, où les fondateurs de sites en lien avec la thématique et des particuliers (leaders
d’opinion, etc.) se rencontrent. En octobre 2013, s’est déroulé le premier événement
Web & Co sur le thème « Fashion chez Soubis », et en décembre. 2013, le deuxième
événement Web & Co sur le thème « Music chez Deezer ».

Ces démarches « festives », dont le but réel répondait à de l’acquisition aussi bien de
fondateurs de sites que de particuliers (retombées buzz sur les réseaux sociaux), n’en ont
pas fait pour autant oublier l’absolue nécessité de continuer à challenger en parallèle le
business model Simplib. Simplib a consulté lors d’entretiens des investisseurs privés et
des fonds d’investissement reconnus à Paris. Ces derniers ont invité Simplib à aller plus
loin dans les réflexions. Il fallait arrêter de voir Simplib comme un outil et penser à une
solution plus flexible, s’adaptant continuellement aux besoins variés d’un fondateur de
site au cours de son aventure entrepreneuriale.

Alex : « Un jour, le fondateur d’un site de placement et gestion de patrimoine en ligne a
contacté Youri pour connaitre le meilleur outil de management de projet pour gérer une
équipe de développeurs. Youri l’a reçu dans un café pour lui conseiller d’utiliser le même
outil que Simplib, à savoir Pivotal Tracker, et après avoir écouté les conseils de Youri, le
fondateur du site a souscrit à la solution Pivotal Tracker. »

« Une semaine plus tard, nous sommes dans un espace de co-working et je vois Youri
discuter avec le fondateur d’un site de financement participatif pour les créateurs de
mode, Iamlamode. Je rentre dans la discussion au moment où ce fondateur de site nous
fait part d’un problème majeur auquel il a dû faire face par le passé. À la suite d’un
article paru dans la presse, plusieurs centaines de visiteurs affluent sur son site pour
la première fois et son site ne tient pas cette charge. L’énorme visibilité ne peut être

574 Marketing des services

convertie sur son site, alors qu’il a ramé pour avoir cet article. Une première question
surgit de la bouche de Youri : «Quel est ton hébergeur ?». Réponse : «Je suis sur OVH».
Youri explique quels sont les avantages et inconvénients d’OVH et lui propose une solu-
tion plus stable, nommée Heroku. Le problème étant résolu en quelques secondes par
Youri, cela m’a donné une idée. À cet instant, je me suis rendu compte que notre savoir-
faire nous permettait de conseiller à nos pairs fondateurs de sites les meilleurs services
existants sur le Web pour améliorer leur site. »

« Nous pouvons leur apporter notre expertise des services Internet, en aidant les fonda-
teurs à accéder aux meilleurs outils en ligne pour créer, améliorer ou refondre leur
stratégie digitale. Au cours d’un entretien ayant pour but de comprendre l’environne-
ment, le stade d’avancement du projet et la stratégie digitale mise en place, nous pouvons
dans un premier temps déceler à travers diverses questions précises, les problématiques
actuelles de notre client. Puis, suite à un audit du site Internet, nous pouvons dresser un
bilan et proposer un panel de services partenaires qui apporteront les solutions capables
de répondre à leurs attentes. Chaque client qui souscrit à un service partenaire nous
rapporte des commissions qui évoluent en fonction de l’intensité de l’usage du service
prescrit. »

Autrement dit, Simplib prend des commissions variables selon la durée de la souscrip-
tion ou la nature du partenariat lorsque deux sociétés se rencontrent par l’intermédiaire
de Simplib.

L’aventure continue donc…

Questions

1. Décrivez la vision Simplib telle qu’elle a été pensée par les fondateurs. En quoi le
profil des fondateurs va-t-il influencer la nature du service proposé ?

2. À qui se destine Simplib ? En quoi ce service prétend-il se différencier auprès de ses
cibles ?

3. Sur quel business model repose le service Simplib au lancement ? Quelles perspec-
tives sont envisagées ? En quoi l’observation des besoins des cibles Simplib a-t-elle
influencé cette évolution ?

4. Qu’apportent les évènements Web & Co au business de Simplib ?

5. Dans quel(s) champs de concurrence peut s’inscrire le service Simplib ? Listez des
concurrents directs et indirects de Simplib, et expliquez pourquoi.

Développement d’une offre culturelle
en réseau sur un territoire donné :
le cas de la C’Art à Lille

Guergana Guintcheva et Jean-Christophe Levassor

Cette étude de cas est préparée par Guergana Guintcheva, professeur de marketing
à l’EDHEC, et Jean-Christophe Levassor, directeur de la culture à Lille Métropole
Communauté Urbaine, comme base pour un travail en classe. Elle ne peut être consi-
dérée comme une source d’informations, ni comme illustration de la gestion efficace
ou inefficace d’une situation professionnelle. Les auteurs remercient les cinq institu-
tions membres de Lille MAP, ainsi que Lille Métropole Communauté Urbaine pour
leur aide précieuse.

La mise en réseau d’équipements culturels et la constitution d’offres qui ouvrent l’accès
à une variété de propositions répondent à plusieurs objectifs : accroître la circulation
des publics, faciliter la fréquentation, conquérir de nouvelles audiences, etc. Le réseau
se concrétise la plupart du temps par un pass tarifaire qui est fréquemment mis à dispo-
sition pour les touristes (par exemple, Venice pass, NYC pass, Paris pass, etc.) et plus
rarement, pour les visiteurs locaux.

Le réseau Lille MAP (Metropolitan Art Programme) est un exemple réussi de mise
en réseau culturelle dans la région lilloise, à destination à la fois d’une cible locale et
touristique. Le réseau se concrétise par une marque (Lille MAP), une communication
commune (brochure, site Internet) et un pass tarifaire (la C’Art), qui offre un accès illi-
mité aux cinq musées membres, pendant un an, dans les collections permanentes et les
expositions temporaires.

1. Le réseau Lille MAP

Le programme Lille MAP1 regroupe les cinq principaux musées de la métropole sur
quatre communes (le Palais des Beaux-Arts de Lille, la Piscine de Roubaix, le LaM de
Villeneuve d’Ascq, le MUba Eugène Leroy et le Studio national des arts contemporains
du Fresnoy de Tourcoing). Avec le soutien de Lille Métropole Communauté Urbaine, ces
institutions d’art ont engagé une démarche commune de promotion de leur program-
mation auprès de cibles à la fois locales et touristiques.

Le patrimoine de chacune des structures est fort d’une identité propre, solidement
ancrée dans son histoire et le projet scientifique de l’institution. Parallèlement, leurs

1. http://www.lillemap.fr.

576 Marketing des services

projets se trouvent être complémentaires dans une approche muséale globale, car ils
recouvrent une grande diversité tant historique qu’artistique : leurs collections mises
bout à bout couvrent de l’Antiquité à l’art contemporain, à chaque fois avec un regard
qui leur est propre.

1.1. Une analyse de l’offre culturelle du réseau Lille MAP

1.1.1. État des lieux

Le paysage muséal de la région lilloise a sensiblement évolué en termes d’offre patri-
moniale. En effet, ces deux dernières décennies, plusieurs projets d’ouverture et de
rénovation de musées et centres d’art ont vu le jour, mis en valeur et enrichi le patri-
moine existant (par exemple, le Palais des Beaux-Arts de Lille, la Piscine de Roubaix
ou encore la très récente réouverture du LaM de Villeneuve d’Ascq). Aux côtés de trois
grandes institutions rassemblant une large audience et figurant régulièrement parmi
les dix meilleurs musées de France (classement Journal des Arts), la métropole lilloise
compte également un grand nombre de « petits » musées et centres d’art qui contri-
buent à diversifier le paysage muséal de la région (le MUba et le Fresnoy font partie du
réseau Lille MAP, tout comme le Musée d’histoire naturelle de Lille, le Forum dépar-
temental des sciences, le Musée des arts et traditions populaires, la manufacture de
Flandres, le Musée de plein air, etc.). En décembre 2012, l’ouverture du Louvre-Lens à
une quarantaine de kilomètres au sud de Lille vient considérablement renforcer l’offre
de l’aire métropolitaine (c’est-à-dire Lille Métropole, bassin minier et versants belges de
l’Eurométropole). Actuellement, les visiteurs peuvent trouver dans l’aire métropolitaine
un très large panorama culturel, où les traditionnelles collections des Beaux-Arts sont
complétées par des patrimoines d’autres horizons pour mieux répondre à l’attente du
public.

Le réseau Lille MAP rassemble quatre musées d’art et une institution d’arts visuels, qui
se positionnent sur un large spectre patrimonial complémentaire allant de l’archéologie
à l’art contemporain, en passant par l’art moderne, l’art brut et les arts appliqués (céra-
mique, textile, audio-visuel, etc.).

Ainsi, le Palais des Beaux-Arts de Lille détient des collections historiques, qui vont de
l’archéologie jusqu’à l’art moderne. Le LaM de Villeneuve d’Ascq assure la continuité
par sa riche collection d’art moderne, d’art contemporain et d’art brut. Le musée de
la Piscine de Roubaix hérite des collections des anciens Musée de l’Industrie et Musée
Municipal, et rassemble à la fois des œuvres d’art (peintures, sculptures) du XIXe et
du XXe siècle et une collection d’arts appliqués (céramique, textile). Le MUba Eugène
Leroy de Tourcoing développe une collection laboratoire avec un mélange de styles et
d’époques à travers des accrochages thématiques réguliers. Enfin, le Fresnoy n’est pas un
musée, mais un centre de formation de stature internationale qui développe aussi une
activité d’exposition d’art contemporain à haut niveau d’exigence.

Cette cohérence et cette complémentarité de l’offre permettent au public, en fonction
de ses centres d’intérêt et des expositions qui sont proposées, de bénéficier d’une offre
complète proposant une vision de l’histoire de l’art de la période antique et médiévale à
ce qu’il y a de plus contemporain, avec la très jeune création qui est présentée au Fresnoy.
Chacune de ces structures a sa propre identité, mission et positionnement.

Développement d’une offre culturelle en réseau sur un territoire donné 577

1.1.2. Les membres du réseau Lille MAP

Le Palais des Beaux-Arts de Lille

Le musée des Beaux-Arts de Lille est une institution qui trouve ses origines au XVIIIe.
En 1793, le peintre lillois Louis Watteau propose au directoire de district de Lille de
constituer un musée. Au fil des siècles, grâce à une politique minutieuse et sélective de
conservation et d’extension de l’héritage, le musée enrichit ses collections et forge une
identité de « référence scientifique » dans le paysage muséal national. C’est l’une des plus
importantes collections de France.

Cette identité est renforcée par un lieu exceptionnel : un palais, construit en 1892 pour
accueillir les collections du musée. Historiquement, cette période correspond à une
conception de la conservation de l’art que l’on peut qualifier de figée. En effet, la mission
des musées se résume par une conservation d’un patrimoine pour une élite d’amateurs
érudits. L’impulsion politique des années 1970, ainsi que les changements de la société
ont fait évoluer cette conception vers un rôle de médiation envers les publics qui est
maintenant l’un des axes phares du Palais des Beaux-Arts de Lille.

La cible individuelle du musée (vs. cible des groupes ou des scolaires) est l’amateur d’art,
connaisseur qui apprécie la richesse des collections et « qui aime revenir comme dans un
lieu de référence absolue » (AFL, directrice de communication). Ces visiteurs suivent de
près également la programmation des expositions temporaires, apprécient leur qualité
scientifique et sont prêts à faire le déplacement uniquement pour visiter une exposition
temporaire exceptionnelle : « Par exemple, Philippe de Champaigne, c’est un sujet qui
n’avait jamais été traité et c’est là où on a eu plus de 28 % d’autres départements, ce qui est
énorme » (AFL, directrice de communication).

Ainsi, le Palais des Beaux-Arts de Lille peut être défini comme un lieu d’héritage, de
rayonnement et de référence scientifique.

Le LaM de Villeneuve d’Ascq

Le LaM présente trois collections exceptionnelles d’art moderne, d’art contemporain et
d’art brut. Le musée a été construit pour accueillir la donation Masurel et a été inau-
guré en 1983. Cette collection est constituée de chefs-d’œuvre en art moderne (Picasso,
Braque, Léger, Modigliani, Poliakoff, Miro, Klee, etc.) et en art contemporain (Messager,
Boltanski, Buren, Barry, etc.). En 1999, une autre donation, de l’association L’Aracine,
vient enrichir le fonds par 4 000 œuvres d’art brut qui constitue le patrimoine le plus
important en France dans cette catégorie. L’ampleur de cette donation a nécessité la
rénovation et l’extension du musée, réouvert en septembre 2010.

Ainsi, l’identité du LaM s’appuie sur ces trois collections, mais aussi sur le dialogue
entre ces dernières : quels liens ou passerelles s’établissent entre l’art moderne, l’art
contemporain et l’art brut ? Le musée du LaM est construit dans un parc, à la demande
des donateurs Jean et Geneviève Masurel. En effet, le musée a été pensé comme l’al-
liance harmonieuse d’une collection d’art, d’une architecture et d’un parc de sculptures
exceptionnel. Ainsi, l’architecture moderne, par son esprit et les matériaux, enrichit
la symbolique véhiculée par le patrimoine. Marqué par son histoire, le LaM s’affirme
comme un musée majeur sur le plan national tout en proposant aux visiteurs une expé-
rience sensible et personnelle, plus qu’une exigence encyclopédique.

578 Marketing des services

Le public du LaM est à la fois national et international, composé de visiteurs de la métro-
pole mais également de la région (hors métropole), de toute la France (hors région)
et enfin, une part importante d’internationaux. La réouverture du musée en 2010 est
marquée par une hausse considérable de sa fréquentation et par un accroissement de la
part des visiteurs étrangers.

Le LaM est un musée d’importance nationale et internationale, fort de collections
rares (art moderne, art brut) et d’un environnement différenciant (architecture,
installation dans un parc, etc.).

La Piscine de Roubaix

Le musée de la Piscine de Roubaix est « un musée dont l’histoire est très liée au terri-
toire, c’est un musée assez local » (MM, administratrice de la Piscine). En effet, d’un
musée national, il devient municipal après le désengagement de l’État. C’est un musée
qui possède un patrimoine spécifique (arts appliqués et industrie), également lié à la
région : une importante collection textile, mais également de sculptures et céramiques.
Donc, dès sa création, le musée a été pensé avec un positionnement local, pour les
Roubaisiens. Néanmoins, sa réputation au fil des années de son existence a dépassé le
territoire roubaisien pour s’étendre au niveau régional, national et international. C’est
un musée voulu intime et de souvenirs, qui est devenu un musée européen.

Le lieu, une ancienne piscine municipale 1930 de style Art déco et icône de la ville, a
été logiquement désigné pour accueillir les collections du musée. Il est devenu partie
intégrante de la collection et de l’offre du musée. En effet, la première visite est souvent
motivée par l’envie de découvrir le lieu, le bassin, les cabines de douche avec leurs accro-
chages. Ensuite, les visiteurs reviennent pour la qualité « scientifique » des collections
permanentes et des expositions temporaires, mais le premier contact avec le lieu est
toujours impressionnant et il fait parler.

En plus de ses collections permanentes, le musée pratique une gestion dynamique de
l’offre des expositions temporaires. Il propose trois grandes expositions par an et six
autres propositions annexes, en utilisant un espace de 600 m2, un deuxième espace de
200 m2 et enfin, un espace de 100 m2 qui correspond aux cabines autour du bassin.
Le choix des thématiques des expositions temporaires est toujours de grande qualité
scientifique (mission incontournable d’un espace de conservation), mais il introduit
de plus un aspect « spectacle » qui est largement médiatisé (par exemple, l’exposition
Degas sculpteur actuellement, Agatha Ruiz, Robert de Niro senior en présence pour
l’inauguration du fils du peintre). Cette structuration de l’offre peut être définie comme
blockbuster dans la mesure elle est largement médiatisée et fait venir une audience
captive et grand public.

La majorité des visiteurs viennent de la région Nord-Pas de Calais avec une majorité de
Lille Métropole. La fréquentation étrangère peut être également citée.

Ainsi, la Piscine peut être définie comme un musée spécialisé et technique (par sa
collection permanente), complété par une offre temporaire médiatique sur laquelle
s’appuie la stratégie de communication.

Développement d’une offre culturelle en réseau sur un territoire donné 579

Le MUba de Tourcoing

Le MUba Eugène Leroy réouvre ses portes en 2010 avec un projet entièrement repensé.
Le Musée des Beaux-Arts de Tourcoing est né vers 1860 et s’installe dès 1931 dans un
hôtel particulier du XIXe en face de la mairie. Il ne bénéficie que d’une audience réduite.
L’importante donation d’œuvres d’Eugène Leroy par ses fils en 2009 est l’occasion d’une
refonte du projet de musée et d’une redéfinition de son identité.

Il se définit aujourd’hui comme un musée laboratoire, c’est-à-dire, selon sa directrice
et conservatrice en chef, Evelyne-Dorothée Allemand, un musée qui interroge le lieu
comme expérience de l’œuvre. La conversation se fait entre des styles et thématiques
différents, mais aussi avec les arts vivants et les arts plastiques. Ce positionnement
marque une distinction avec l’idée traditionnelle de diffusion et de conservation d’un
patrimoine (mission originelle d’un musée). Bien sûr, ces fonctions sont présentes au
MUba de Tourcoing, mais le musée voit sa mission dans le dialogue avec son public,
jeunes artistes, scolaires ou visiteurs individuels.

L’organisation des collections du musée reflète ce positionnement. En effet, le fonds
permanent est pensé comme des expositions temporaires avec des accrochages théma-
tiques tous les trois mois. Des artistes invités peuvent participer à l’organisation des
collections et participent ainsi dans cette « école du regard ».

Le MUba s’affirme donc comme un musée sensible et personnel, qui s’adresse tant aux
amateurs d’art individuels qu’à un public appréciant l’interrogation permanente des
collections et des frontières des formes artistiques.

Compte tenu du positionnement autour de l’expérimentation de l’œuvre, le musée a
développé son offre afin de créer des points de contact/dialogue avec son audience.

D’abord, au niveau des collections et du réseautage, le musée montre une volonté
d’ouverture et de coopération avec des structures similaires (qui ont le même position-
nement). Un exemple de cette ambition est l’initiative de l’exposition « ambulante »
Transfer France-NRW qui associe cinq structures muséales, dont deux en Allemagne et
trois en France (Dijon, Nantes et Tourcoing).

Ensuite, le musée crée des initiatives originales pour renforcer sa mission éducative,
mais également sociale qui vise à diminuer la distance perçue entre les œuvres et leur
audience. Le musée ne doit pas faire peur. Depuis 2004, le musée met en place une
possibilité de prêt d’œuvres issues de ses collections pour installer des expositions au
sein des établissements scolaires. Le principe est de rapprocher les publics scolaires de
l’art en amenant l’art dans leur cadre habituel, au collège ou au lycée. Ces expositions,
d’une durée de 15 jours à un mois, sont préparées en coopération avec les conservateurs
et les enseignants. À cette occasion, des visites des élèves au musée sont prévues pour
approfondir le thème choisi.

Le positionnement du MUba Eugène Leroy peut se définir comme un musée labora-
toire en dialogue avec son public.

Le Fresnoy de Tourcoing

Le Fresnoy est un établissement de formation artistique de haut niveau sous l’égide du
ministère de la Culture et de la Communication. Sa mission se définit par l’enseignement,