LIBRO FREDIedi-Welsch

Sexta edición

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PRESUPUESTOS

Planificación y control

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PRESUPUESTOS

Planificación y control

Sexta edición

Glenn A. Welsch, CPA

Profesor Emérito de Contabilidad de la firma Peat Marwick and Mitchell Co.
Presidente Emérito del Instituto Jame L. Bayless de la libre empresa
Profesor de la Universidad de Texas en Austin

Ronald W. Hilton, Ph.D.

Profesor de contabilidad en la Cornell University

Paul N. Gordon, CPA

Socio de la firma Peat Marwick Main and Co.

CP MBA Carlos Rivera Noverola

Departamento de Contaduría y Finanzas
Universidad de las Américas, Puebla
Traducción:
Julián Vázquez Prada Gutiérrez
Contador Público y Auditor
Escuela Superior de Comercio y Administración, IPN
Revisión técnica:
Lourdes Linares Castro
Jefe del Área de Finanzas
Departamento de Administración, UIA

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Datos de catalogación bibliográfica

WELSCH, GLENN A. y Cols.

Presupuestos
Planificación y control

PEARSON EDUCACIÓN, México, 2005

ISBN: 970-26-0551-2
Materia: Finanzas

Formato: 18.5 × 25.5 Páginas: 496

Authorized translation from the English language edition, entitled BUDGETING, Profit Planning and
Control 5th ed., by Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton and Paul N. Gordon published by Pearson
Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright ©1990. All rights reserved.
ISBN 0-13-085754-8

Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada BUDGETING, Profit Planing and Control
5/e de Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton y Paul N. Gondon, publicada por Pearson Education, Inc.,
publicada como PRENTICE HALL INC., Copyright ©1990. Todos los derechos reservados.

Esta edición en español es la única autorizada.

Edición en español:

Editor: Enrique Quintanar Duarte

e-mail: [email protected]

Editor de desarrollo: Miguel B. Gutiérrez Hernández

Supervisor de producción: Enrique Trejo Hernández

Edición en inglés:
Editorial/production supervission and interior design: Maureen Wilson
Cover design: DIane Saxe
Manufacturing buyer: Ed O´Dougherty

Sexta Edición, 2005

D.R. © 2005 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Atlacomulco No. 500, 5o piso
Col. Industrial Atoto
53519, Naucalpan de Juárez, Edo. de México
E-mail: [email protected]

Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Registro No. 1031

Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse,
registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por
ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia,
grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.

El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la
autorización del editor o de sus representantes.

ISBN: 970-26-0551-2

Impreso en México/Printed in Mexico
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 07 06 05 04

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Agradezco al MSI y MBA Armando López Sánchez
su valiosa aportación y a la

LCF y MDF Ariadna Rivera Grados,
su apoyo en la realización de todos los cambios.

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Contenido

Cédulas xvii
Prefacio xxi

Parte I CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES 1

1 El proceso administrativo 3
3
Introducción y propósito 3
El papel de la administración 4
4
Orientación hacia las metas 4
Orientación hacia la gente 6
Las funciones de la administración y el proceso administrativo 6
La esencia de la planificación directiva 9
El proceso de toma de decisiones 11
Organizar 13
La esencia del control administrativo
Algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo 13
13
RESUMEN DEL CAPÍTULO 15
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 16
REFERENCIAS
TEMAS DE DISCUSIÓN 17
17
2 Los fundamentos de la planificación y control de utilidades 17
18
Introducción y propósito 19
Panorama general de la PCU 22
Conceptos fundamentales de la planificación y control de utilidades 23
Planificación por la administración empleando la PCU 24
Dimensiones de tiempo en la PCU

El calendario de planificación
El control administrativo empleando la PCU

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v i i i CONTENIDO 24
25
Informes de desempeño 26
Contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad 27
Costeo de las actividades 28
Presupuestos base cero 29
Aplicación del principio de excepción 32
Adaptación organizacional a la PCU 32
Departamentos versus gerentes de departamento 33
La coordinación empleando la PCU 34
Presupuestos formales versus presupuestos informales 34
Flexibilidad en la aplicación de la PCU 35
Expectativas realistas en la PCU —Un problema de comportamiento 36
Impacto de los presupuestos sobre el comportamiento de la gente 36
Holguras (“acolchonamiento”) del presupuesto —Un problema de comportamiento 38
La comunicación es el propio proceso administrativo: Repercusiones en el comportamiento 38
Establecimiento de la base para la PCU 39
Aplicación de la PCU a diversos tipos de organizaciones
Algunos argumentos en pro y en contra de la PCU 41
41
RESUMEN DEL CAPÍTULO 44
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 44
REFERENCIAS 46
TEMAS DE DISCUSIÓN
CASOS 49
49
3 El proceso de planificación y control de utilidades 50
52
Introducción y propósito 53
El proceso de planificación y control de utilidades 55
55
Identificación y evaluación de las variables externas 56
Desarrollo de los objetivos generales de la empresa 56
Desarrollo de metas específicas para la empresa 57
Desarrollo y evaluación de las estrategias de la compañía 59
Instrucciones de la administración ejecutiva para la planificación 60
Preparación y evaluación de los planes de proyectos 60
Desarrollo y aprobación de los planes estratégico y táctico de utilidades 62
Implantación de los planes de utilidades 63
Uso de los informes periódicos de desempeño 64
Uso de los presupuestos flexibles 66
Implantación del seguimiento 67
Tiempos del proceso de planificación-planificación continua de utilidades
Responsabilidades del personal de línea y de asesoría relacionadas con la PCU 67
Manual de políticas de la PCU 68
Perspectivas de la planificación 71
71
RESUMEN DEL CAPÍTULO 73
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN
REFERENCIAS 79
TEMAS DE DISCUSIÓN 79
CASOS 79
83
4 Aplicación de la planificación y control integral de utilidades

Introducción y propósito
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN

Periodos de los planes de utilidades de la Superior

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CONTENIDO i x

Ilustración de la evaluación de las variables pertinentes y de las fuerzas y debilidades 83
de la compañía 83
84
Ilustración de la declaración de los objetivos generales 86
Ilustración de la declaración de metas específicas 86
Ilustración de la declaración de estrategias básicas 88
Ilustración de las premisas de planificación 90
Ilustración de la planificación de proyectos 90
Ilustración de los planes estratégico y táctico de utilidades 90
92
Plan estratégico de utilidades de largo alcance 92
Plan táctico de utilidades de corto plazo 94
Ilustración del plan táctico de utilidades 94
Ilustración del plan de producción 95
Ilustración del presupuesto de materia prima directa 96
Ilustración del presupuesto de compras 96
Ilustración del presupuesto de mano de obra directa 97
Ilustración del presupuesto de servicios del edificio 99
Ilustración del presupuesto de gastos indirectos de fabricación 100
Ilustración del presupuesto de inventarios 100
Ilustración de los presupuestos de gastos de distribución y promocionales 101
Ilustración del presupuesto de gastos de administración 103
Ilustración del estado de resultados presupuestado 105
Ilustración del presupuesto de adiciones de capital 105
Ilustración del presupuesto de flujo de efectivo 105
Ilustración del balance general presupuestado 107
Aprobación final de los planes estratégico y táctico de utilidades 108
Explicación del presupuesto flexible de gastos 110
Cálculo de los gastos presupuestados para el plan táctico de utilidades
Ilustración de los informes de desempeño con presupuestos flexibles 112
Aplicación de la planificación y control de utilidades en empresas no fabricantes 113
113
RESUMEN DEL CAPÍTULO 113
REFERENCIAS
TEMAS DE DISCUSIÓN
CASOS

Parte II APLICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES 121

5 Planificación y control de entradas: Ventas y servicios 123
123
Introducción y propósito 123
Planificacion integral de ventas 124
Comparación de la planificación de ventas con el pronóstico 124
Comparación de los planes estratégicos con los planes tácticos de ventas 125
125
Plan estratégico de ventas 127
127
Plan táctico de ventas
Partes de la planificación integral de ventas 128
Desarrollo de un plan integral de ventas 128
128
Paso 1 —Desarrollar las directrices de la administración para la planificación

de ventas

Paso 2 —Preparar pronósticos de ventas

Paso 3 —Compilar otros datos pertinentes

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x CONTENIDO 129
130
Paso 4 —Desarrollar los planes de ventas, tanto el estratégico como el táctico 131
—Compuesto del equipo de ventas 132
—Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas 132
—Decisión ejecutiva
—Métodos estadísticos 133
133
Paso 5 —Asegurar el compromiso de la administración, en el plan integral de ventas, 134
para alcanzar las metas 135
136
Consideración de las alternativas en el desarrollo de un plan realista de ventas 137
Consideraciones de precio-costo-volumen en la planificación de las ventas 137
Consideraciones de líneas de productos en la planificación de las ventas 138

Control de ventas y gastos relacionados 140
Planificación de las ventas de una compañía no fabricante 140
142
El presupuesto de mercancías 142
Ilustración de la planificación de ventas para una tienda de departamentos 144

RESUMEN DEL CAPÍTULO
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN
REFERENCIAS
TEMAS DE DISCUSIÓN
CASOS

6 Planificación y control de la producción: Inventarios de producción 153
153
en proceso y de artículos terminados 153
Introducción y propósito 154
Visión de conjunto de la planificación de producción 155
156
Responsabilidad por la planificación de la producción 156
Presupuesto de producción 156
161
Consideraciones generales al planificarse la producción y los niveles de los inventarios 163
164
Dimensiones de tiempo en la planificación de la producción 164
165
Desarrollo del plan de producción 166
167
Desarrollo de políticas de inventarios 168
168
Formulación de políticas de producción

Suficiencia de las instalaciones de manufactura

Disponibilidad de materias primas y de mano de obra

Duración del periodo de producción
Planificación de las necesidades de materiales (PNM)
Producción requerida justo a tiempo
El presupuesto de producción como instrumento de planificación, coordinación y control

Los métodos cuantitativos en la planificación y el control de la producción

RESUMEN DEL CAPÍTULO 169
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 169
REFERENCIAS
TEMAS DE DISCUSIÓN 171
CASOS 171

172

7 Planificación y control de las compras y de la utilización 177
177
de materiales: Empresas fabricantes y no fabricantes 177
Introducción y propósito 178
El presupuesto de materias primas y partes componentes 180

Presupuesto de materiales y partes

Presupuesto de compras de materiales y partes

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CONTENIDO x i

Presupuesto del inventario de materiales y partes 180
Modelo de la cantidad económica de pedido (CEP) 181
Compras justo a tiempo 182
Estimación de los costos unitarios de los materiales y partes 182
Planificación de los costos de materiales y partes para mayor número de productos 183
183
Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados
Aspectos de planificación, coordinación y control de la presupuestación 184
187
de materias primas y partes componentes 187
Planeación de los niveles del inventario y las compras en una empresa no fabricante 188

Planificación de los niveles del inventario
Planificación de las compras

RESUMEN DEL CAPÍTULO 190
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 190
191
Presupuesto de materiales y partes 192
Presupuesto de compras y de inventario 199
Presupuesto de costo de los materiales y partes a utilizar 199
REFERENCIAS 199
TEMAS DE DISCUSIÓN 200
CASOS

8 Planificación y control de los costos de la mano de obra directa 205
205
Introducción y propósito
Métodos que se emplean en la planificación de los costos de la mano 206
207
de obra directa 208
Planificación de las horas de mano de obra directa 210
Uso de las curvas de aprendizaje 211
Planificación de las cuotas de salarios 212
Estructura del presupuesto de la mano de obra directa
Control de los costos de la mano de obra directa 214
214
RESUMEN DEL CAPÍTULO 218
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 218
REFERENCIAS 218
TEMAS DE DISCUSIÓN
CASOS

9 Planificación y control de gastos: Gastos indirectos de fabricación, 223
223
costos de calidad del producto y gastos de distribución 224
y de administración 224
Introducción y propósito 224
Diferencia entre costo y gasto 225
226
Clasificación de los costos por áreas de responsabilidad 226
Comportamiento del costo 227
Gastos controlables y no controlables 228
Reducción de costos y control de costos 228
Planificación de gastos 229
Planificación de los gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación)
Control de los gastos indirectos de fabricación
Costeo de productos
Selección de la base de actividad

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x i i CONTENIDO 230
231
Desarrollo de presupuestos de gastos indirectos de fabricación 232
Costo planificado de los artículos producidos 232
Costeo de la calidad de producto 233
Planificación de los gastos de distribución (o de venta) 234
Preparación de presupuestos de gastos de distribución (o de venta) 235
Planificación de los gastos de administración 235
Pronóstico del número de empleados 235
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 245
245
Ilustración de presupuestos de gastos de venta
Ilustración de presupuestos de gastos de administración 250
Planificación de gastos de empresas no fabricantes 250
251
RESUMEN DEL CAPÍTULO 251
REFERENCIAS
TEMAS DE DISCUSIÓN 257
CASOS 257
257
10 Presupuestos flexibles de gastos: Conceptos, desarrollo y aplicación 258
259
Introducción y propósito 260
Conceptos de los presupuestos flexibles de gastos 261
Relación de los gastos con la producción o actividad productiva 262
Métodos de determinación de la variabilidad de los costos 262
Formatos de los presupuestos flexibles 262
264
Formato tabular 264
Formato de fórmulas 265
Formato gráfico 265
¿Puede aplicarse de manera realista el concepto de la variabilidad de los gastos? 265
Participación de los gerentes en el desarrollo de los presupuestos flexibles 268
Usos de los presupuestos flexibles 271
Preparación de los presupuestos de gastos para el plan táctico de utilidades
Proveer metas de gastos 274
Preparar los informes mensuales de desempeño 274
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 275
Repaso del concepto de la variabilidad de los gastos
283
REFERENCIAS 283
TEMAS DE DISCUSIÓN 283
CASOS 284
284
11 Planificación y control de desembolsos de capital 285
285
Introducción y propósito 286
Definición de desembolsos de capital 288
Características de un presupuesto de desembolsos de capital 289
Orientación hacia los proyectos en el presupuesto de desembolsos de capital 289
290
Importancia de la información relacionada con los proyectos 291
Dimensiones de tiempo en el presupuesto de desembolsos de capital
Beneficios de un presupuesto de desembolsos de capital
Responsabilidades en el desarrollo del presupuesto de desembolsos de capital

El proceso del presupuesto de desembolsos de capital
Decisiones de desembolsos de capital —Evaluación de proyectos y propuestas
Métodos de medición del valor económico de un desembolso de capital
Métodos del flujo de efectivo descontado para medir el valor económico

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CONTENIDO x i i i

Valor actual de una sola suma futura 291
Valor actual de más de una suma futura, anualidad ordinaria 292
Consideraciones en el flujo de efectivo 295
Método del valor actual neto utilizado para evaluar inversiones 297
297
Flujos netos iguales de entradas de efectivo 298
Flujos netos desiguales de entradas de efectivo
Método de la tasa interna de rendimiento que se emplea para evaluar y clasificar 298
las inversiones 299
Flujos netos iguales de entradas de efectivo 300
Flujos netos desiguales de entradas de efectivo 300
Evaluación de los métodos del flujo de efectivo descontado 302
Métodos prácticos y simples para medir el valor económico de las inversiones 302
El método del periodo de recuperación 303
Evaluación 303
El método del rendimiento promedio sobre la inversión total 304
El papel del juicio personal 304
Control de los desembolsos de capital 304
Control de los desembolsos mayores de capital 305
Control de los desembolsos de capital menores o pequeños 307
Auditorías posterminación de proyectos mayores de desembolsos de capital
307
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 309
RESUMEN DEL CAPÍTULO 309
REFERENCIAS 311
TEMAS DE DISCUSIÓN 311
CASOS

12 Planificación y control de los flujos de efectivo 317
317
Introducción y propósito 317
El centro de la planificación del efectivo 318
Horizontes del tiempo en la planificación y control del efectivo 319
Métodos utilizados para desarrollar un presupuesto de efectivo (o de caja)
319
Método de los ingresos y los desembolsos de efectivo para calcular los ingresos 322
(flujos de entradas) de efectivo 326
Planificación de los pagos de efectivo (flujos de salidas) 329
Determinación de las necesidades de financiamiento temporal 331
Método de la contabilidad financiera para calcular el flujo de efectivo 334
Control de la posición de efectivo 335
Técnicas para mejorar el flujo de efectivo
Planificación y control del efectivo en una compañía no fabricante 335
335
RESUMEN DEL CAPÍTULO 336
REFERENCIAS 336
TEMAS DE DISCUSIÓN
CASOS

13 Terminación y aplicación del plan de utilidades 343
343
Introducción y propósito 343
344
Terminación del plan de utilidades 344
346
Alternativas en el desarrollo del plan de utilidades

Implantación del plan de utilidades

Uso del plan de utilidades para controlar las operaciones

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x i v CONTENIDO 347
362
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 362
RESUMEN DEL CAPÍTULO 364
TEMAS DE DISCUSIÓN
CASOS 367

Parte III CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON 369
369
LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES 369
370
14 Análisis de costo-volumen-utilidad y de contribución 371
374
Introducción y propósito 374
Fundamento del análisis de contribución 374
Análisis de equilibrio 375
375
Preparación de gráficas del punto de equilibrio 376
Supuestos básicos en los que se apoyan los análisis de contribución y de equilibrio 379
Concepto de la variabilidad de los costos 379
Identificación de los componentes fijos y variables de los costos 381
Variabilidad en línea recta de los costos 384
Consideraciones de precios de venta y de mezcla de ventas 385
Políticas de la administración
Evaluación de los supuestos 387
Ingresos y gastos no operacionales 391
Uso y aplicación del análisis de equilibrio 391
Evaluación de alternativas mediante el análisis de equilibrio 391
Margen de seguridad 392

CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN 399
RESUMEN DEL CAPÍTULO 399
REFERENCIAS 400
TEMAS DE DISCUSIÓN 401
CASOS 401
404
15 Evaluación del desempeño y el control administrativo 405
406
Introducción y propósito 406
Los informes de desempeño y la comunicación 407
Características esenciales de los informes de desempeño 408
El formato básico de los informes de desempeño 410
Adáptense los informes de desempeño a las necesidades del usuario 410
412
Manténganse los informes tan sencillos como sea posible y únicamente con lo esencial
Minimícese el tiempo entre la decisión y el informe 413
Procedimientos de seguimiento administrativo 413
Aspectos técnicos de los informes de control 414
Informes de desempeño integrados 414
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN
Los informes de desempeño en empresas no fabricantes
Planes de compensación e incentivos para ejecutivos

RESUMEN DEL CAPÍTULO
REFERENCIAS
TEMAS DE DISCUSIÓN
CASOS

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16 Análisis de las variaciones con el presupuesto CONTENIDO x v

Introducción y propósito 419
Cómo se analizan las variaciones 419
419
Análisis de las variaciones en ventas 420
Análisis de las variaciones en el material 423
Análisis de las variaciones en la mano de obra directa 424
Análisis de las variaciones en los gastos (o costos) indirectos de fabricación 426
429
Explicación de la variación de dos vías en cargos indirectos 429
Variación con el presupuesto (o en gasto) 429
Variación en capacidad ociosa (o en volumen) 429
Explicación de la variación de tres vías en cargos indirectos 429
Variación con el presupuesto 430
Variación en capacidad ociosa 430
Variación en eficiencia en cargos indirectos 430
Investigación de las variaciones
431
RESUMEN DEL CAPÍTULO 432
REFERENCIAS 432
TEMAS DE DISCUSIÓN 433
CASOS

17 Coordinación de los sistemas de contabilidad con la planificación

y control de utilidades 437

Introducción y propósito 437

Importancia y características de un sistema de contabilidad que resulte eficaz

en el control de costos, como apoyo para un programa de planificación y control

de utilidades 437

Centros de costos, de utilidades y de inversión 439

Los presupuestos flexibles de gastos y su relación con los costos estándar 440

Integración del costeo estándar y la planificación y control de utilidades 441

REFERENCIAS 442
TEMAS DE DISCUSIÓN 443
CASOS 443

18 Perspectivas y panorama general 449
449
Introducción y propósito 449
Adaptación en el proceso de planificación y control de utilidades 450
Instalación de un sistema de PCU 451
Educación para el presupuesto 451
Puesta en práctica del programa de PCU 452
Flexibilidad administrativa en la aplicación de la PCU 452
Consideraciones de comportamiento 452
453
Papeles del contralor y el director de presupuestos
Los métodos cuantitativos y la computarización 454
454
REFERENCIAS

CASOS

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x v i CONTENIDO 459
ANEXOS

CAPÍTULO 4 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 461
Los presupuestos dentro del proceso de administración estratégica 461
CAPÍTULO 7 JUSTO A TIEMPO 463
CAPÍTULO 9 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES. ABC 465
CAPÍTULO 12 ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO (MÉTODO INDIRECTO) 467
CAPÍTULO 16 RELACIÓN ENTRE EL PRESUPUESTO MAESTRO, EL PRESUPUESTO
FLEXIBLE Y LAS VARIACIONES 469

ÍNDICE 471

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Cédulas

(para la Superior
Manufacturing
Company)

CAPÍTULO 4

1 Resumen del plan táctico de ventas —Volumen en dólares por distrito, por producto 93
para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 93
94
2 Resumen del presupuesto de producción por unidades de productos para el año 95
que termina el 31 de diciembre de 20X2 96
97
3 Resumen del presupuesto de materia prima directa, en unidades por materia, 98
por producto, por departamento para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 99
100
4 Resumen del presupuesto de compras para el año que termina el 31 de diciembre 101
de 20X2 102
102
5 Resumen del presupuesto de mano de obra directa por producto, por departamento 103
para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 103
104
6 Resumen del presupuesto de servicios del edificio para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

7 Gastos indirectos de fabricación —Resumen del presupuesto por departamento,
para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2

8 Presupuesto de Inventarios iniciales y finales para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

9 Resumen del presupuesto del costo de lo vendido para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

10 Resumen del presupuesto de gastos de distribución para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

11 Resumen del presupuesto de gastos de administración para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

12 Presupuesto de otros ingresos y gastos para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

13 Estado de resultados presupuestado para el año que termina el 31 de diciembre
de 20X2

14 Estado de utilidades retenidas (acumuladas) presupuestado para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

15 Resumen del presupuesto de adiciones de capital para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

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xviii CÉDULAS 104
106
16 Resumen del presupuesto del flujo de efectivo para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2 107

17 Balance general presupuestado al 31 de diciembre de 20X2 108
18 Presupuesto flexible de gastos —Departamento de manufactura (parcial)
109
para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2
19 Informe de desempeño (resultados reales) de ventas por distrito y por producto.

Enero de 20X2
20 Informe de desempeño en gastos indirectos de fabricación, por departamentos.

Enero de 20X2

CAPÍTULO 5 141

21 Plan de comercialización (detallado por producto, periodo y distrito)
para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2

CAPÍTULO 6 170
171
22 Plan de producción (detallado) por producto y por tiempos, para el año
que termina el 31 de diciembre de 20X2

23 Presupuesto del inventario de artículos terminados para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

CAPÍTULO 7

24 Presupuesto de materiales —Necesidades de materias primas en unidades, 193
por material, producto y periodos para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2
194
25 Presupuesto de materiales —Necesidades de materias primas, en unidades, 195
por producto, departamento y periodo para el año que termina 196
el 31 de diciembre de 20X2 197
198
26 Presupuesto de compras para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2
27 Presupuesto del inventario de materias primas en unidades e importes

para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2
28 Costo estimado de los materiales que se utilizarán para la producción —Detallado

para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2
29 Costo estimado de los materiales que se usarán para la producción —Resumen

para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2

CAPÍTULO 8 215
217
30 Presupuesto de mano de obra directa —Costo por producto, departamento
y subperiodo para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2

31 Horas de mano de obra directa presupuestadas, por producto, departamento
y subperiodo para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2

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CÉDULAS xix

CAPÍTULO 9

32 Presupuesto de gastos —Costo de los servicios del edificio para el año 237
que termina el 31 de diciembre de 20X2 239
240
33 Presupuesto de gastos de la fábrica (departamentos de servicio) para el año 242
que termina el 31 de diciembre de 20X2 243
244
34 Presupuesto de gastos de la fábrica (departamentos de producción) para el año 244
que termina el 31 de diciembre de 20X2 246
248
35 Cálculo de las cuotas planificadas de gastos indirectos de fabricación
para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2

36 Gastos de fabricación aplicados por producto, para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

37 Gastos indirectos de fabricación sobre/subaplicados, presupuestados para
el año que termina el 31 de diciembre de 20X2

38 Resumen del plan de promoción para el año que termina el 31 de diciembre
de 20X2

39 Presupuesto de gastos de venta para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2
40 Presupuesto de gastos de administración para el año que termina

el 31 de diciembre de 20X2

CAPÍTULO 10 269
269
41 Presupuesto flexible —División de manufactura (Departamentos de servicio) 270
para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2 271
272
42 Presupuesto flexible —División de manufactura (Departamentos de producción)
para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2

43 Presupuesto flexible —División de ventas para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

44 Presupuesto flexible —División administrativa para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

45 Tabulación de los mínimos cuadrados. Gastos generales indirectos de venta
(Análisis para el presupuesto flexible de 20X2)

CAPÍTULO 11 308
310
46 Presupuesto anual de desembolsos de capital para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

47 Cédula de depreciación presupuestada para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

CAPÍTULO 12 321
322
48 Flujo de efectivo por ventas y cuentas por cobrar para el año 322
que termina el 31 de diciembre de 20X2

49 Flujos planificados de entradas de efectivo por otros ingresos, para el año
que termina el 31 de diciembre de 20X2

50 Resumen de los flujos de entradas de efectivo para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

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xx CÉDULAS 323
325
51 Efectivo requerido presupuestado para compras de materiales en el año 327
que termina el 31 de diciembre de 20X2 328
329
52 Efectivo requerido, presupuestado, para gastos en el año que termina 330
el 31 de diciembre de 20X2 331

53 Necesidades de efectivo para partidas diferidas y acumuladas e impuesto
sobre la renta, para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2

54 Resumen de las necesidades de efectivo (flujos de salidas) para el año
que termina el 31 de diciembre de 20X2

55 Comparación de los ingresos y desembolsos de efectivo (antes del financiamiento
provisional) para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2

56 Necesidades presupuestadas de financiamiento provisional para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

57 Presupuesto final de caja para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2

CAPÍTULO 13 349
350
58 Costo de los artículos producidos, presupuestado —detallado, para el año
que termina el 31 de diciembre de 20X2 351
354
59 Costo de los artículos producidos, presupuestado —resumen, para el año 355
que termina el 31 de diciembre de 20X2 356
357
60 Tabulación presupuestal —Costo de los artículos vendidos e inventario 358
de artículos terminados (primeras entradas, primeras salidas) para el año 358
que termina el 31 de diciembre de 20X2 359
361
61 Costo de los artículos vendidos, presupuestado —detallado, para el año 363
que termina el 31 de diciembre de 20X2

62 Costo de los artículos vendidos, presupuestado —resumen, para el año
que termina el 31 de diciembre de 20X2

63 Presupuesto del inventario de artículos terminados, para el año
que termina el 31 de diciembre de 20X2

64 Estado de resultados, presupuestado —por periodos, para el año terminado
el 31 de diciembre de 20X2

65 Estado de resultados, presupuestado —por distritos de ventas, para el año
que termina el 31 de diciembre de 20X2

66 Estado de resultados, presupuestado —por productos, para el año que termina
el 31 de diciembre de 20X2

67 Tabulación presupuestal para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2
68 Balance general presupuestado —enero para el mes que termina el 31 de enero

de 20X2
69 Presupuesto del flujo de efectivo —detallado (por meses y trimestres), para el año

que termina el 31 de diciembre de 20X2

CAPÍTULO 14 388
390
70 Datos del estado de resultados para el análisis de costo-volumen-utilidad,
para el año que termina el 31 de diciembre de 20X2

71 Gráfica de equilibrio

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Prefacio

Desde hace un par de décadas, el libro Presupuestos: Planificación y control de utilidades se ha
convertido en un clásico tanto entre los estudiantes como entre quienes se interesan en el tema de
los presupuestos. Una de sus principales aportaciones es la profundidad con la cual aborda to-
dos los temas relacionados con esta vital herramienta administrativa.

Los cambios que se han presentado en el mundo de los negocios, aunado a la dinámica con
la que se mueven ahora todas las empresas, han provocado que los libros de texto se presenten
ahora con un enfoque más concreto y actualizado. En esta nueva edición hemos revisado minu-
ciosamente todo el texto para adaptarlo a estos cambios que exigen los tiempos actuales.

Esta nueva edición incluye un disco compacto con un libro de Excel que contiene los datos
para seguir el ejercicio presentado en el capítulo 4, con el cual se podrán realizar simulaciones
ante cambios en las variables. Este libro de Excel fue elaborado por el MSI y MBA Armando
López Sánchez.

También hemos creado un apéndice, totalmente nuevo, con temas de actualidad como el con-
cepto Justo a Tiempo, el Costeo basado en actividades y el Método indirecto del flujo de efecti-
vo, así como el papel que juegan los presupuestos dentro de la administración estratégica y los
objetivos y el presupuesto flexible dentro de este contexto.

Esperamos que esta edición, totalmente revisada, cumpla con los objetivos que se pretenden:
crear un libro sobre presupuestos de fácil lectura, concreto y actualizado.

C.P. MBA Carlos Rivera Noverola

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Parte I

Cuestiones generales y
conceptuales

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1

El proceso
administrativo

INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO

Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de planifica-
ción y control. En los negocios, en el gobierno y en la mayoría de otras actividades de grupo, se
emplea en forma generalizada un sistema de planificación y control (denominado también presu-
puestación administrativa) en el desempeño de las responsabilidades de planificación y control a
cargo de la administración. El propósito de este capítulo es ofrecer una visión panorámica del pro-
ceso administrativo y establecer dicho proceso, junto con la estructura organizacional de la enti-
dad, como la base para un eficaz sistema de planificación y control.

En el libro utilizamos el término descriptivo planificación y control integral de utilidades.
Otros términos que se emplean en el mismo contexto son presupuestación en los negocios, pre-
supuestación de la dirección (o gerencial) y presupuestos. Para nuestros propósitos, el término
planificación y control integral de utilidades se define como un enfoque sistemático y forma-
lizado para el desempeño de fases importantes de las funciones administrativas de planificación
y control. Específicamente, comprende: 1) el desarrollo y aplicación de objetivos generales y de
largo alcance para la empresa; 2) la especificación de las metas de la empresa; 3) un plan de uti-
lidades de largo alcance desarrollado en términos generales; 4) un plan de utilidades de corto pla-
zo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, productos, proyectos); 5) un sistema de
informes periódicos de desempeño detallados por responsabilidades asignadas; 6) procedimientos
de seguimiento. A lo largo de este capítulo resaltamos aquellos aspectos del proceso administra-
tivo directamente relacionados con la planificación y el control integral de utilidades.

EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN

La eficacia con la que se administra una entidad se reconoce generalmente como el factor indivi-
dual más importante en el éxito a largo plazo de tal entidad. El éxito de la empresa se mide en tér-
minos del logro de sus metas. La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas
de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo efi-
ciente de los recursos humanos, los materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie
de actividades independientes utilizadas por la administración de una organización para el desem-
peño de las siguientes funciones a su cargo: planificar, organizar, suministrar el personal y con-
trolar.

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4 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES

Orientación hacia las metas

Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En las or-
ganizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son: 1) el rendimiento sobre
la inversión y 2) la contribución a la mejoría económica y social de un medio ambiente más vasto.
En igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos específicos, como el cumplimiento
de una misión dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. En ambos casos, es esencial
que los administradores de la empresa, así como otras partes interesadas, conozcan los objetivos
y las metas, pues, de lo contrario, será imposible la eficaz guía administrativa de las actividades y
la medición de la efectividad con la cual se realizan las actividades deseadas. Las responsabilida-
des de la administración por la especificación y la articulación de metas y objetivos son, por lo
tanto, fundamentalmente idénticas tanto en las empresas mercantiles como en las no mercantiles.
Las responsabilidades generales de la administración esencialmente se conforman con un patrón
común, cualquiera que sea el tipo de la empresa de que se trate.1

Orientación hacia la gente

El éxito de una empresa —mercantil u otra organización— depende de la gente relacionada con
la misma, incluyendo tanto a los administradores como a los demás empleados, ya que todas es-
tas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de
la empresa. Así pues, la “gente” constituye la parte más crítica de la administración —no la tierra,
los edificios, el equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente autén-
tico de trabajo y motivar positivamente a la gente determina, en gran medida, el éxito de la ma-
yoría de las empresas.

La importancia de involucrar a la gente en el proceso administrativo en 3M la expresa el prin-
cipal funcionario ejecutivo de la compañía en un artículo publicado en Management Accounting.
La Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) fue citada por Peters y Waterman co-
mo una de las compañías más eficaces del mundo en su libro In Search of Excellence.2

LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades di-
rectivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones
de la administración. Si bien varían sus designaciones, estas funciones son ampliamente recono-
cidas tanto por los eruditos académicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposi-
ción de la planificación y control de utilidades, empleamos la terminología y definiciones de las
funciones administrativas descritas por un prominente autor, esencialmente en los siguientes tér-
minos:3

1 Planificación es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción

para lograrlos. Comprende: a) establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del
medio ambiente en el cual han de cumplirse, c) elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos,

1 William E. Thomas, Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control, 6a. ed. (Cincinnati: SouthWestern Pu-
blishing, 1983), Reading No. 6, “Defining Goals-A Behavioral Approach”, de Robert L. Morasky, pags. 85-94.

2 Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, In Search of Excellence (Nueva York: Warner Books, 1982).
3 Adaptado de Arthur G. Bedeian, Management (Nueva York: Dryden Press, 1985), págs. 5 y 6.

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CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 5

d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e) replanear sobre la marcha
para corregir deficiencias existentes.

2 Organizar es el proceso mediante el cual se relacionan los empleados y sus labores para cumplir los ob-

jetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las activida-
des individuales del grupo. Organizar implica también establecer autoridad directiva.

3 Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se re-

cluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la
empresa. La eficaz dotación de personal y la administración de recursos humanos implica también el
establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos.

4 Dirigir y motivar es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y

no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el logro de los ob-
jetivos de la empresa (a este proceso también se le conoce como dirigir o actuar).

5 Controlar es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa.

Implica: a) establecer metas y normas, b) comparar el desempeño medido contra las metas y normas
establecidas, y c) reforzar los aciertos y corregir las fallas.

Las cinco funciones de la administración constituyen el proceso administrativo, pues son
ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrati-
vo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por ejemplo, la planificación debe preceder a la
actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las demás funciones. Por tal motivo, el proce-
so administrativo se representa en el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Obsérvense: a) los
enlaces secuenciales que van desde la planificación al control y b) la continua retroalimentación
desde las funciones 2, 3, 4 y 5 hacia la planificación. Es esencial la continua retroalimentación pa-
ra mejorar el desempeño y para la replanificación.

A lo largo de este libro utilizaremos para propósitos de exposición las cinco clasificaciones
que se muestran en el recuadro 1-1. Se pondrá el énfasis fundamental sobre la planificación y el
control pues estos procesos constituyen el centro principal de un sistema de planificación y con-
trol integral de utilidades.

RECUADRO 1-1 1.
PLANEAR
El proceso
administrativo

Retroalimentación

5. 2.
CONTROLAR ORGANIZAR

4. 3.
DIRECCIÓN E DOTAR EL PERSONAL
INFLUENCIA
INTERPERSONAL Y ADMON. DE
RECURSOS HUMANOS

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6 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES

LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIÓN DIRECTIVA

La planificación es la primera función de la administración que se muestra en el recuadro 1-1 y
la misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la repla-
nificación como el desarrollo de nuevos planes. Además, la retroalimentación continua a menudo
requiere de acciones planificadas recientemente para: a) corregir las deficiencias observadas en
el desempeño, b) hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y c) aprovechar
los nuevos adelantos.

La planificación directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases: 1) esta-
blecer objetivos y metas empresariales, 2) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el
que opera la entidad, 3) tomar decisiones respecto a los cursos de acción, 4) emprender acciones que
tiendan a activar los planes y 5) evaluar la retroalimentación del desempeño para la replanifi-
cación. La planificación directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funcio-
nes que se muestran en el recuadro 1-1 —organizar, suministrar el personal, dirigir y controlar.

El principal funcionario ejecutivo de la Alcan Aluminum Corporation describe en el siguien-
te fragmento, tomado de AMA Forum, la importancia de la planificación en tal compañía.

LA PLANIFICACIÓN EN LA ALCAN ALUMINUM CORPORATION

El proceso de planificación, tanto de corto como de largo plazo, es el componente más crítico de
todo el sistema. Constituye la base y el vínculo para los demás elementos, pues es a través del pro-
ceso de planificación que determinamos lo que vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer y quién lo
va a hacer. Funciona como el centro del cerebro de una organización y, como tal, razona y comu-
nica.4

La misma esencia de la administración exige decisiones del más elevado orden. Deben to-
marse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la entidad y deben, asimis-
mo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de decisiones de la administración implica
un importante proceso de dirección empresarial.

El proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de hacer algo, o de
adoptar o rechazar una actitud.5 Una sana toma de decisiones requiere creatividad y confianza.
Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crítica y la conjeturación secundaria. Es impor-
tante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en sí y por sí, una
decisión. En el recuadro 1-2 se muestran los pasos que normalmente se incluyen en el proceso de
toma de decisiones. Los pasos que rara vez reciben una adecuada atención son la identificación
(paso 2) y la evaluación (paso 6).

Básicamente la toma de decisiones por la dirección implica las tareas de: 1) manejar las varia-
bles controlables pertinentes y 2) aprovechar la ventaja de las variables no controlables perti-
nentes que puedan influir en el éxito operacional a largo plazo. El recuadro 1-3 muestra la forma
en que una administración puede, inicialmente —y después periódicamente— abordar el problema
de identificar las variables pertinentes para su organización. El análisis está orientado a propor-

4 Roy A. Gentles, “Alcan’s Integration of Management Techniques Raises Their Effectiveness”, AMA Forum, abril de
1984, pág. 32.

5 Adaptado de Jack Halloran, Applied Human Relations, An Organizational Approach, 2a. ed. (Englewood Cliffs, N. J.;
Prentice Hall, 1983), pág. 232.

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CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 7

RECUADRO 1-2 Paso 1 Reconocer un problema —Existe un problema, necesita hacerse una elección o hay
Paso 2 un obstáculo para alcanzar una meta empresarial.
Pasos en el Paso 3 Identificar alternativas —Se hace un esfuerzo sistemático por identificar las opcio-
proceso de toma Paso 4 nes disponibles. Por lo general, existe un número limitado de alternativas, restrin-
de decisiones Paso 5 gidas, además, por el tiempo y los recursos monetarios.
Especificar las fuentes de incertidumbre —Se efectúa un análisis cuidadoso de los
Paso 6 posibles sucesos que puedan ocurrir. Hasta donde es posible, quizá existan proba-
bilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos.
Paso 7 Escoger un criterio —Se elige el criterio conforme al cual se evaluarán las alterna-
Paso 8 tivas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de contri-
bución, la tasa de rendimiento o el valor actual neto.
Considerar preferencias de riesgo —Se toma en consideración el punto hasta el
cual la dirección está dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De manera equiva-
lente, la dirección considera la proporción entre el riesgo y el rendimiento. ¿Qué
mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa riesgosa para que pue-
da justificar su riesgo inherente?
Evaluar alternativas —A la luz del menú de opciones en el paso 2, las fuentes de
incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las
preferencias de riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final aso-
ciado con cada alternativa.
Elegir la mejor alternativa —la evaluación de alternativas en el paso 6, junto con
una cuidadosa consideración de los objetivos y las metas de la empresa, tiene co-
mo resultado la elección de una alternativa.
Implantar el curso de acción seleccionado —Se implantan las acciones aprobadas
para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisión eficaz será posible a menos
que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

Fuentes: Adaptado de Management (New York; Dryden Press), Capítulo 7, de Arthur G. Bedeian; y de Information
Analysis (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1980), Caps. 1 y 2, de Joel S. Demski.

cionar algunas ideas esenciales para desarrollar planes y estrategias realistas para la empresa. En el
recuadro 1-3 se presentan las variables pertinentes que afectan a la empresa: externas e internas;
de acuerdo al tiempo, y controlables y no controlables. La última columna, “estrategia y referen-
cia de planificación”, proporciona una clave que remite a los planes y estrategias con respecto a cada
variable. De especial importancia es la clasificación de cada variable en cuanto a su controlabili-
dad o no controlabilidad en los horizontes del corto, mediano o largo plazos. Es precisamente esta
clasificación la que proporciona a la administración ideas acerca de las estrategias convenientes
para el futuro. A estas alturas, debe hacerse una generalización especialmente destacada. Las
variables controlables son aquellas que pueden ser planificadas y controladas activamente por la
administración. En oposición directa, las variables no controlables no pueden ser influidas por
la administración. Sin embargo, esto no significa que no sea posible la planificación eficaz con
respecto a las mismas. De modo significativo, las variables no controlables deben ser proyecta-
das y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y mani-
pular las consecuencias desfavorables. Así, observamos que es necesario que la dirección realice
la planificación de todas las variables pertinentes. Aquí se esconde una trampa sutil. Muchos
gerentes suponen que deben planificar y considerar primordialmente las variables controlables
puesto que “no pueden hacer nada con las variables no controlables”. Para reexpresar de otra for-
ma este importante punto, la administración, si ha de ser eficaz, debe también prever las variables
no controlables, evaluar sus efectos potenciales y hacer planes congruentes con dichas evalua-
ciones. De igual forma, la evaluación y el análisis resultan cruciales en la determinación de las in-
terrelaciones entre las variables controlables y las no controlables. Por ejemplo, el impacto de
ciertas variables no controlables sobre una o más de las variables controlables puede ser impor-
tante, y a la vez penetrante, en una situación específica.

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8 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES

RECUADRO 1-3 BASE PARA EL MANEJO

Identificación VARIABLES PERTINENTES* CORTO MEDIANO LARGO ESTRATEGIA Y
y evaluación PLAZO PLAZO PLAZO REFERENCIA DE
de las variables PLANIFICACIÓN
pertinentes C† NC† C NC C NC

Externas: X X X
Población X X X
PIB X XX
Ventas de la industria X X X
Actividades de la competencia
Industria (en la que se ha de X XX
competir) XX X
Líneas de productos, etc.

Internas: X XX X
Empleados-calidad X X X
Empleados-cantidad X X X
Capital-fuentes X X
Capital-monto X X
Investigación-naturaleza X XX X
Investigación-costo X X
Publicidad X X X
Productividad X
Fijación de precios a productos X XX X
Métodos de ventas X XX X
Métodos de producción X
Costos de operación-fijos X X
Costos de operación-variables, etc. XX

X
X

* Sólo ilustrativas; la clasificación ha de corresponder a cada situación en particular.
† C-Controlable; NC-No controlable.

Pueden identificarse dos tipos principales de planes de la dirección, como se muestra a con-
tinuación.

TIPO DIMENSIÓN CARACTERÍSTICAS
DE TIEMPO
Estratégico Se concentra en los objetivos de la em-
(desarrollado por la alta administración) Largo plazo presa y sus estrategias globales; afecta a
todas las funciones de la administración;
Táctico u operacional Corto plazo entraña consecuencias de alcance gene-
(desarrollado participativamente por to- ral y de largo plazo.
dos los niveles de la administración)
Afina los objetivos de la empresa para de-
sarrollar programas, políticas y expectati-
vas de desempeño; implica tiempos entre
el mediano y el corto plazos; se concentra
en los niveles de autoridad y responsabili-
dad asignadas; proporciona información
sobre el presupuesto para efectos de los
informes de desempeño.

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CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 9

Organizar

Organizar, según se muestra en el recuadro 1-1, es una de las bases fundamentales del proceso ad-
ministrativo. La actividad de organización depende de los planes de la empresa. Consiste en: a) la
subdivisión de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir, divisiones y departamen-
tos), b) la asignación o delegación de responsabilidades administrativas y c) la definición del lugar
de las decisiones. Normalmente, a esto se le denomina organizar o desarrollar una estructura orga-
nizacional.6 El recuadro 1-4 muestra una estructura organizacional compuesta para una compañía
fabricante. La estructura enfatiza la delegación de la autoridad y responsabilidad administrativas
desde el más elevado nivel en la compañía hacia los niveles inferiores. Ello es importante porque
la planificación y el control se implantan a cada nivel de la organización. Han de notarse las si-
guientes características de la estructura en este diseño organizacional:

a Se trata de una estructura organizacional compuesta, toda vez que se muestra lo siguiente: 1) subdivi-

sión o campo de las responsabilidades de cada grupo, 2) departamentalización o división horizontal de
las responsabilidades, 3) delegación del papel de cada grupo de asesoría (o “staff”) y 4) delegación de la
línea de autoridad y responsabilidad a cada grupo.

b Hay dos tipos de funciones en la unidad de apoyo (o de “staff”): 1) autoridad de línea de asesoramien-

to y funcional, limitada a las áreas de expertos (finanzas, personal y mercadotecnia —o mercadeo) y 2)
pericia y guía especializadas (relaciones públicas, legal e ingeniería).

c Existen cuatro divisiones operacionales de línea, tres por productos (automóviles, camiones y enseres

domésticos) y una por área geográfica (operaciones internacionales).

d Cada división tiene su propio grupo especializado de asesoría en ingeniería (se muestra sólo uno).
e El control de calidad en la división de enseres es una función de “staff” responsable ante el gerente de la

división. La función de asesoría de Control de Calidad es responsable precisamente del control de ca-
lidad en las respectivas plantas.

Casi todas las compañías necesitan unidades tanto de línea como de asesoría (“staff”). Los
gerentes (unidades) de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y las metas prin-
cipales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la “cadena de mando”. Ejemplos son
producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirecta-
mente (pero de manera importante) a los principales objetivos de la empresa. Sus contribuciones
primordiales son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las
unidades de “staff” no se hallan en la cadena de mando. Ejemplos de dichas unidades de apoyo
son contabilidad, relaciones públicas, personal y legal.

Las unidades de “staff” pueden ser: a) de asesoría únicamente, b) de asesoría principalmen-
te, pero con autoridad funcional dentro de su área de pericia, c) de consultoría (por ejemplo, le-
gal) y d) requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de línea y de “staff”.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y respon-
sabilidades de desempeño en forma sistemática.

Los siguientes factores influyen en la estructura de organización.

Factores internos7

1 Enfoque conceptual adoptado —toma de decisiones centralizada versus toma de decisiones descentra-

lizada, con mayor delegación de autoridad.

6 Adaptado de Charles N. Greene, Everett E. Adam, Jr., y Ronald J. Ebert, Management for Effective Performance (En-
glewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1985), Cap. 11.

7 Adaptado de Gary Dessler, Human Behavior (Reston, Va.: Reston Publishing, 1980), págs. 324-326.

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1 0 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES

RECUADRO 1-4 Consejo de administración
Presidente
Una estructura
organizacional
compuesta

VP Finanzas VP Relaciones
públicas†

Funciones VP Personal* VP Legal† Administración
de asesoría VP Mercadeo* VP I y D, ingeniería† superior

VP y GG VP y GG VP y GG VP y GG
división división división enseres Operaciones
automóviles camiones internacionales
domésticos

Ingeniería Personal

Control
de calidad

Funciones Administración
de línea media

Ventas Gerente Gerente Gerente

? y de la planta, de la planta, de la planta,

distribución producto A producto B producto C

Programación *Control de calidad
de la planta A

producción Control de calidad
planta B
Mantenimiento
Control de calidad
planta C

Supervisor Supervisor Supervisor Bodegas Administración
montaje soldadura fabricación y almacenes inferior

Depto. Depto. Depto. Depto.
A B C D

(Centros de costos)
* Autoridad de asesoría y funcional en sus áreas de especialidad.
† Pericia y guía especializadas.
Fuente: Adaptado de Charles N. Greene, Everett E. Adam, Jr., y Ronald J. Ebert, Management for Effective
Performance (Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1985), pág. 387.

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CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 1 1

2 Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).
3 Diversidad de productos y clase de operación.
4 Tamaño de la organización.
5 Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores).

Factores externos8

6 Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).
7 Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
8 Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y

efectos del extranjero).

La estructura de la organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades
porque tanto la planificación como el control se relacionan de manera directa con la distribución
de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza común-
mente en la estructura de la organización.

LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control es la quinta, y última, función en el proceso administrativo, según se muestra en el re-
cuadro 1-1. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay
procesos de control que siempre deben estar funcionando en una empresa. Controlar puede defi-
nirse como el proceso de medir y evaluar el desempeño (o los resultados reales) de cada compo-
nente organizacional de una empresa, y efectuar la acción correctiva, cuando sea necesaria, para
asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, políticas y normas de la empresa. La
planificación establece los objetivos, las metas, las políticas y las normas de una empresa.

El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempe-
ño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Los tipos de
control se identifican bajo otro enfoque como sigue:9

1 Control preliminar Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se
preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan
(a través de la listos para iniciar las actividades.
alimentación
adelantada) Vigilar (mediante la observación personal e informes) las
actividades corrientes para asegurar que se cumplan las
2 Control coincidente políticas y los procedimientos, sobre la marcha.

(generalmente a través Acción a posteriori (replanificación), concentrando la
de informes atención sobre los resultados pasados para controlar las
periódicos de actividades futuras.
desempeño)

3 Control por

retroalimentación

8 Adaptado de Vedeian, Management, págs. 295-300.
9 Adaptado de Greene, Adam y Ebert, Management for Effective Performance, pág. 522. Vea también Thomas, Readings

in Cost Accounting, Budgeting and Control, Reading No. 26, Six Approaches to Preventive Management Control, de
John C. Camillus, págs. 306-311.

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1 2 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES

Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódi-
cas de un negocio y de cada centro de responsabilidad (vea recuadro 1-4), consta de las siguien-
tes fases:

1 Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
2 Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cual-

quier diferencia entre ambos (v.g., las variaciones por encima o por debajo de los resultados planifi-
cados).

3 Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las

variaciones.

4 Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencias y aprender de los éxitos.
5 Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.
6 Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimenta-

ción adelantada para efectos de replanificación.

En capítulos posteriores se ilustrará la aplicación de un proceso de control en un modelo de
planificación y control de utilidades.

RECUADRO 1-5 ACTIVIDAD DIRECTIVA ALGUNOS FACTORES CRÍTICOS DE COMPORTAMIENTO

Algunos 1 Planificación (metas, • Participación o no participación
aspectos de normas, políticas, etc.) • Proceso de planificación
comportamiento • Comunicación de los planes
del proceso 2 Organización • Uso de los planes y las normas
administrativo
• Diseño organizacional
3 Dotar el personal • Delegación de autoridad y responsabilidades

4 Liderazgo (actuar) (¿son congruentes?)
• Especificación de tareas
5 Controlar (incluyendo • Conflictos entre el personal de línea y el de asesoría
evaluación
del desempeño) • Proceso de selección y contratación
• Escalafones/incentivos
• Evaluación del desempeño
• Enriquecimiento del trabajo/oportunidades

de carrera

• Futuras expectativas de los empleados
• Estilo de liderazgo
• Actitud hacia los empleados

• Método de fijación de metas y normas de
• desempeño
• Significado de metas y normas
• Método de medir el desempeño
• Métodos de informar sobre el desempeño
• y de evaluarlo
• Acción correctiva
• Recompensas y castigo
• Actividades de seguimiento
• Actitudes de los gerentes ante el riesgo
• Evaluación basada en el desempeño controlable
• Lograr congruencia en las metas
• Suministro de incentivos

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CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 1 3

ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Comportamiento es la manera en que se conduce una persona. La dirección general debe preo-
cuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados, lo cual signi-
fica que los directivos de una empresa se enfrentan a menudo a problemas de modificación del
comportamiento. En el recuadro 1-5 se ofrece una perspectiva general de algunos aspectos de
comportamiento del proceso administrativo. La administración del ambiente de conducta en una
empresa es compleja y sutil. Todos los gerentes en una entidad deben mantenerse constantemen-
te en actitud alerta sobre el comportamiento en el trabajo de los empleados que están bajo su su-
pervisión.10 La administración del comportamiento es compleja y sutil porque debe tratar, simul-
táneamente, con personas, con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos.11

RESUMEN DEL CAPÍTULO

1. El capítulo empieza definiendo 4. El control es un proceso por el que se mide y eva-
a) La administración, como el proceso de fijar las lúa el desempeño (o los resultados reales) y se fun-
metas de la entidad y realizar las actividades damenta la realización de la acción correctiva. Pla-
necesarias para lograr esas metas. nificar y organizar tienen por objeto establecer las
b) El proceso administrativo, como una serie de metas y normas que sirven de base para poner en
actividades independientes de que se vale la práctica el control. Básicamente, el control mide el
administración para el ejercicio de las cinco desempeño comparando los resultados reales con
funciones de planificar, organizar, dotar el per- los resultados planificados y midiendo las varia-
sonal, dirigir y controlar. ciones que se determinan por encima o por debajo
de los planes.
2. La esencia de la administración comprende: a) es-
tablecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar 5. Se comentaron algunos aspectos del comporta-
premisas acerca del medio ambiente, c) tomar de- miento que se dan en el proceso administrativo. En
cisiones sobre cursos de acción, d) emprender ac- nuestras explicaciones, hicimos hincapié sobre las
ciones que traduzcan los planes en resultados y consecuencias positivas y negativas, poniendo el
e) replanificar sobre la marcha, para corregir las énfasis en el premio y no en el castigo, para modi-
deficiencias o desviaciones observadas. ficar el comportamiento.

3. Organizar implica: a) la subdivisión de una organi- 6. En el capítulo se resaltaron las actividades del pro-
zación en unidades administrativas de trabajo, ceso administrativo en las que se apoyaban más di-
b) delegación de responsabilidades de dirección y rectamente los modelos de planificación y control
c) determinación del lugar en donde se toman las de utilidades.12
decisiones.

CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN

SUPERIOR COMPU-SERVICE

Después de diez años y medio de trabajar para un patrón dando servicio, con gran éxito, a equipo
de computación, H. T. Sparks abrió su propio negocio, Superior Compu-Service, el 2 de enero

10 Esta sección se adaptó de Gary Dessler, Improving Performance at Work (Reston, Va.: Reston Publishing, 1983). Es
un excelente y práctico libro y lo recomendamos ampliamente para estudio adicional de este importante tópico de la
administración. Para un enfoque más académico del tema, consulte otro libro de Dessler, Human Behavior.

11 Vea también Thomas, Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control, Reading no. 7 “Behavioral Assumptions
of Management Accounting”, de Edwing H. Caplin, págs. 95-115.

12 Una magnífica fuente para estudio especial, y además una bibliografía completa, se encuentran en Robert S. Kaplan,
The Case for Case Studies in Management Accounting Research (Boston: Harvard Business School, Working Paper,
9-785-001).

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1 4 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES

de 20A. Sparks manifestó que “quería tener un negocio que estuviera al paso de la tecnología de
la época, ser el patrón y tomar para sí las utilidades”. Superior Compu-Service repararía y daría
servicio a toda clase de computadoras personales y al equipo accesorio relacionado.

Ahora estamos a 31 de diciembre de 20C y Sparks ha decidido incluir en su negocio el ser-
vicio a máquinas de escribir y fotocopiadoras. Sparks no ha tenido entrenamiento ni experiencia
en cuanto a la planificación y el control administrativo, ni tampoco está familiarizado con los
asuntos de registro y contabilidad. Durante el año 20B, la compañía contrató a una persona para
que “se hiciera cargo de todos los detalles de oficina, incluyendo el registro en los libros de las
operaciones”. El negocio tuvo un éxito moderado durante un periodo de tres años: de 20A a 20C.

Para financiar la ampliación de los servicios actuales y agregar nuevos servicios, Sparks so-
licitó a un banco local un préstamo de $300 000 a tres años. A fin de respaldar la solicitud del
préstamo en cuestión, el funcionario responsable de atender estas solicitudes en el banco pidió a
Sparks le proporcionara la siguiente información:

1 Una lista, y la valuación, de sus activos y pasivos personales.
2 Un resumen del estado de resultados, del balance general y del estado de flujo de efectivo de la compa-

ñía correspondiente a los años 20A, 20B y 20C. El funcionario del banco manifestó que tal vez sería ne-
cesario que se dictaminara, por un contador público independiente, el estado correspondiente a 20C.

3 Información acerca de sus planes para organizar, contratar el personal y controlar la compañía que iba

a ser ampliada.

4 Una proyección, a dos años, de los ingresos, las utilidades y los flujos de efectivo.

Sparks verá al funcionario del banco en aproximadamente dos semanas para revisar y discu-
tir la información solicitada y confía en obtener la aprobación del préstamo. (Nota: el banco local
tiene actualmente varios préstamos “pendientes” de aprobación por carecer de dinero suficiente
para los mismos.)

Por primera vez, Sparks ha empezado a pensar seriamente en la planificación y el control.
Después de aclarar algunas ideas al respecto con un consultor local, Sparks ha preparado la si-
guiente información para el funcionario del banco:

1 Datos financieros relativos al negocio:

INGRESOS POR SERVICIOS SALDO
FINAL DE
AÑO ACTIVO PASIVO CAPITAL IMPORTE AUMENTO UTILIDAD
NETO CAJA

20A $120 000 $20 000 $100 000 $90 000 $2 000 $6 000

20B $130 000 $28 000 $102 000 $140 000 56% $ 7 000 $12 000

20C $133 000 $30 000 $103 000 $160 000 14% $10 000 $20 000

2 Bienes personales no incluidos en los datos anteriores:

Residencia, mobiliario, automóviles $225 000)

Ahorros 20 000)

Adeudo (80 000)

Total neto ෆ$ෆ1ෆ6ෆ5 ෆ00ෆ0ෆ)

ෆෆෆෆෆෆෆ

3 Organizar, contratar el personal necesario y controlar:

Presidente —Sparks
Gerente administrativo (con dos empleados) —Davis (supervisor)
Gerente de reparación de computadoras (con 5 empleados) —Olds (supervisor)
Comprador y almacenista de partes (con 2 empleados) —Bye (supervisor)
planificados:
Reparación de máquinas de escribir y fotocopiadoras (con 4 empleados) —Newton (supervisor)
Promoción de nuevos negocios (1 empleado)

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CAPÍTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 1 5

4 Proyectado:

COMPUTADORAS* MÁQUINAS TOTAL
DE ESCRIBIR
Y COPIADORAS*

20D: (+20%) $192 000 (start) $30 000 $222 000
(20%) 38 000 (3%) 1 000 39 000
Servicios (7%) 13 000 (7%) 2 000 15 000
Utilidad
Saldo final de caja (+30%) $250 000 (+50%) $45 000 $295 000
(20%) 50 000 (7%) 3 000 53 000
20E: (7%) 18 000 (7%) 3 000 21 000

Servicios
Utilidad
Saldo final de caja

* Porcentajes basados en los ingresos por servicios.

PRÓLOGO

El propósito de este caso no es criticar a Sparks, ni tampoco decidir el siguiente paso. El funcio-
nario del banco ha aplazado su decisión del préstamo y no ha visto los datos anteriores. Haremos
una visita a Sparks en algunos capítulos posteriores. El objeto del presente caso es imaginar una
situación típica en la que la necesidad de la planificación y el control de las utilidades se relacio-
na con los comentarios que se hacen en este capítulo.

Resultan ahora oportunas las siguientes explicaciones:

1 El empleo de porcentajes basados en los ingresos por servicios produce proyecciones muy imprecisas.
2 Es probable que los resultados proyectados sean demasiado optimistas.
3 Los efectos del préstamo, en caso de que se apruebe, no se incluyen en los datos. Asimismo, no se cuen-

ta con información acerca de cómo se asignaron los gastos a cada línea de servicios.

4 Tal vez sea útil un organigrama.
5 Un plan de negocios adecuadamente desarrollado sería un factor positivo en la decisión sobre el prés-

tamo.

6 En este pequeño negocio también sería útil un programa de planificación y control de utilidades.

Referencias

BEDEIAN, ARTHUR G., Management, Caps. 1, 2, 11 y 12. Nueva York: Dryden Press, 1985.
DESSLER, GARY, Improving Performance at Work. Reston, Va.: Reston Publishing, 1983. Human Behavior, 1980.
DONNELLY, JAMES H., JR., JAMES L. JIBSON y JOHN M. IVANCEVICH, Fundamentals of Management, 6a. ed. Pla-

no, Tex.: Business Publications, 1987.
GREENE, CHARLES N., EVERETT E. ADAM, JR. y RONALD J. EBERT, Management for Effective Performance, Caps.

1, 2 y 11. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1985.
HALLOREN, JACK, Applied Human Relations, An Organizational Approach, 2a. ed. Englewood Cliffs, N. J.:

Prentice-Hall, 1983.
WEBBER, ROSS A., MARILYN A. MORGAN y PAUL C. BROWNE, Management, 3a. ed. Englewood Cliffs, N. J.:

Prentice-Hall, 1985.

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1 6 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES

TEMAS DE DISCUSIÓN

1. Mencione los elementos clave en la definición de 6. Indique la diferencia entre variables controlables y
la planificación y control integral de utilidades. variables no controlables.

2. ¿Cuáles son las dos orientaciones primordiales a 7. Distinga entre la planificación estratégica y la pla-
las metas en una organización mercantil? nificación táctica.

3. Enumere y defina brevemente las cinco funciones 8. Defina qué es organizar.
de la administración. 9. ¿Qué diferencia hay entre la autoridad y las fun-

4. Defina la toma de decisiones y enumere los ocho ciones de línea y las de asesoría (o “staff”)? ¿Có-
pasos en el proceso de la toma de decisiones. mo se clasificarían normalmente un “director de
planificación” y un “vicepresidente de mercadeo”?
5. Existen dos corrientes opuestas con respecto a una 10. Explique la diferencia entre los tres tipos de con-
visión conceptual del papel verdadero de la ad- trol: a) preliminar, b) coincidente y c) por retroali-
ministración; estos dos extremos han sido desig- mentación.
nados como la teoría del mercado y la teoría de la 11. Defina el comportamiento. Mencione cinco situa-
planificación y el control. Explique la naturaleza ciones en las que la administración se enfrenta a
de estas dos filosofías contrarias y establezca su menudo con un problema de modificación del com-
importancia. portamiento.

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2 Los fundamentos de
la planificación
y control
de utilidades

INTRODUCCIÓN Y PROPÓSITO

En el capítulo 1 se definió y comentó el proceso administrativo —planificar, organizar, dotar de
personal a la empresa, dirigir y controlar— como la base fundamental para la planificación y con-
trol integral de utilidades (que se abrevia PCU). El capítulo 1 puso énfasis en los procesos de pla-
nificar, organizar y controlar porque éstos constituyen las funciones de la administración en las
cuales es aplicable primordialmente la PCU. Basándonos en el capítulo 1, los propósitos del pre-
sente capítulo son: a) indicar las bases de una PCU integral, b) explicar las principales caracterís-
ticas de la PCU y c) comentar las principales ventajas y algunos problemas de aplicación de la
PCU.

PANORAMA GENERAL DE LA PCU

La planificación y control integral de utilidades, según se emplea el término en este libro, se per-
cibe como un proceso cuyo fin es ayudar a la administración a realizar eficazmente las importantes
fases de las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende: 1) el desarrollo de
la aplicación de objetivos generales y de largo alcance de la empresa; 2) la especificación de las
metas de la compañía; 3) el desarrollo, en términos generales, de un plan estratégico de utilida-
des de largo alcance; 4) la especificación de un plan táctico de utilidades, de corto plazo, detallado
por responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos); 5) el establecimiento de
un sistema de informes periódicos de desempeño detallados por responsabilidades asignadas, y
6) el desarrollo de procedimientos de seguimiento.

A lo largo del libro usaremos un enfoque integral para la PCU (que también se le designa pre-
supuestación, o simplemente presupuestos), en vez del tradicional y estrecho concepto del presu-
puesto como una serie de cédulas cuantitativas, derivadas de un trabajo de oficina, y que prepara
un contador siguiendo los formatos estereotipados de informes que se emplean en los estados fi-
nancieros para uso externo. En años anteriores comenzó la tendencia de considerar al presupuesto
principalmente como un modelo matemático para una organización, desarrollado por programa-
dores de computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos más relevantes
del concepto de PCU: a) la PCU requiere de importantes decisiones de planificación por la alta
administración, b) la PCU entraña penetrantes actividades de control administrativo y c) la PCU
reconoce muchas de las críticas consecuencias del comportamiento dentro de toda la organiza-

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1 8 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES

ción. Vista en forma integral, la PCU constituye uno de los métodos más significativos que se han
desarrollado para facilitar la realización eficaz del proceso administrativo. Los conceptos y las
técnicas de la planificación y control de utilidades, según se exponen en este libro, tienen vasta
aplicación en empresas mercantiles individuales, en unidades gubernamentales, en organismos de
caridad y en casi todas las empresas que llevan a cabo actividades de grupo.

En los negocios de la época moderna, salvo en muy pequeñas compañías, es virtualmente im-
posible para la administración superior estar enterada, de primera mano, de todos los factores
relevantes que operan en todas las fases de un negocio. Tampoco puede esperarse que sólo un ge-
rente de bajo nivel tenga un grado de conocimientos, experiencia y competencia para tomar todas
las decisiones que afecten a los grandes segmentos de una compañía, bien sea como fuente de in-
formación confiable o como partícipe en la toma de decisiones. La calidad de los juicios del es-
fuerzo total de la administración seguirá distinguiendo a las compañías mejor administradas y
más exitosas. Es improbable que las técnicas de oficina, los modelos matemáticos y las simula-
ciones en computadora sustituyan, en los aspectos de importancia, al juicio personal de los direc-
tivos en las grandes y complejas empresas. Estos valiosos instrumentos, por otra parte, pueden
utilizarse para incrementar en forma significativa la efectividad de una administración y para que
la misma cuente con una base más objetiva y bien informada sobre la cual apoyar sus juicios.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES

Los conceptos fundamentales de la PCU comprenden las actividades o tareas subyacentes que ge-
neralmente deben llevarse a cabo para lograr el máximo provecho de la PCU. Estos fundamentos
nunca han sido totalmente compilados. Como una base para nuestros comentarios, en el recuadro
2-1 se da un resumen de los conceptos fundamentales que normalmente se identifican con la PCU.
Cabe observar que esta lista no incluye la mecánica de la PCU, la cual entraña actividades como
el diseño de las cédulas del presupuesto, los cálculos de rutina y repetitivos y las tareas de ofici-
na relacionadas con un programa de PCU.

A continuación comentamos la aplicación de un programa de PCU a la planificación y con-
trol por la administración, con especial hincapié en los fundamentos que se enumeran en el recua-
dro 2-1.

RECUADRO 2-1 1 Un proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal, di-
rigir y controlar (como se muestra en el recuadro 1-1).
Resumen 2 Un compromiso de la alta administración de promover la eficaz participación por todos
de los conceptos los niveles en la entidad.
fundamentales 3 Una estructura de organización que claramente especifique las asignaciones de la auto-
de la planificación ridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organización.
y control 4 Un proceso de planificación por parte de la alta administración, congruente con lo que
de utilidades se comentó en el capítulo 1.
5 Un proceso de control administrativo, congruente con lo que se comentó en el capítulo 1.
6 Una continua y congruente coordinación de todas las funciones de la administración.
7 En forma continua, alimentación adelantada, retroalimentación, seguimiento y replanifi-
cación a través de canales de comunicación definidos (tanto en sentido descendente co-
8 mo ascendente).
9 Un plan estratégico de utilidades (de largo alcance).
10 Un plan táctico de utilidades (de corto plazo).
11 Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad.
12 Un uso continuo del principio de excepción.
Un programa de administración del comportamiento.

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CAPÍTULO 2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES 1 9

PLANIFICACIÓN POR LA ADMINISTRACIÓN EMPLEANDO LA PCU

El propósito fundamental de la planificación por parte de la administración es generar un proce-
so de alimentación adelantada para las operaciones y para el control.1 El concepto de alimenta-
ción adelantada es dar a cada gerente los lineamientos para la toma de decisiones operacionales
sobre una base cotidiana. Los planes aprobados constituyen el elemento primario de la alimenta-
ción adelantada.

La función de planificar es generalmente reconocida como la tarea más difícil que acomete
el gerente y que, por tal motivo, es muy fácil de aplazar. La retroalimentación es también un im-
portante ingrediente tanto de la replanificación como del control. Las características del séptimo
fundamento antes enumerado —la alimentación adelantada y la retroalimentación continuas— se
muestran en el recuadro 2-2.

La planificación descansa en la idea de que el éxito futuro de una entidad puede intensificar-
se debido a la acción administrativa continua. La misma supone que una entidad tendrá logros con
más éxito, en términos de sus objetivos generales, como resultado de las acciones de la adminis-
tración para implantar el proceso de alimentación adelantada, que los que alcanzaría si no hay
una activación por parte de la administración.2

Ackoff sugiere que la administración de una entidad, durante la etapa inicial del proceso de
planificación, debe desarrollar tres tipos diferentes de “proyecciones” como sigue:

1 Una proyección para referencia (el caso estático) —la cual implica un intento por especificar cuál se-

ría el futuro estado de la entidad si no se hiciera nada; es decir, si no hubiera una intervención planifi-
cada por parte de la alta administración.

2 Una proyección anhelada (el caso altamente optimista) —la cual entraña una especificación de “espe-

ranzas y sueños” en cuanto al estado futuro de la entidad; es decir, el cumplimiento esencial de todas
las aspiraciones de la entidad.

3 Una proyección planificada (el caso más probable) —que supone una especificación de qué tan cerca

puede lograr la entidad, de manera realista, una proyección anhelada. La proyección planificada tien-
de a ser un término medio entre la proyección para referencia y la proyección anhelada. Detalla los ob-
jetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el futuro estado) a ser alcanzado durante el tiempo que
cubre el proceso de planificación.

Algunas compañías utilizan un cuarto tipo de proyección, designada a veces como “proyec-
ción de tensión”. Una proyección (o presupuesto) de tensión es aquella que es factible pero que

RECUADRO 2-2 PLANEACIÓN Alimentación OPERACIONES Medición CONTROL
Objetivos y metas adelantada Actividades reales; Evaluación Comparación del
Alimentación deseados; Estratégica desempeño real
adelantada, —largo alcance; transformación con el planificado
retroalimentación Táctica —corto plazo y recursos
y replanificación
REPLANIFICACIÓN

Retroalimentación

1 Ross A. Webber, Marilyn A. Morgan y Paul C. Browne, Management, Basic Elements of Managing Organizations, 3a.
ed. (Homewod, I11.: Richard D. Irwin, 1985), caps. 12 y 13, hacen una excelente exposición de la planificación.

2 William E. Thomas, ed., Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control, 6a. ed. (Cincinnati: South-Western Pu-
blishing, 1983), Reading no. 21, “Managing Through Feedforward Control”, de Harold Koontz y Robert W. Bradspies,
pág. 249.

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2 0 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES

en realidad presionará a la gente y a las instalaciones hasta el límite de su capacidad. La esencia
de un presupuesto de tensión es, “¿Qué puede lograr la compañía si quita del camino todos los
obstáculos y maximiza el desempeño accesible?

El valor primordial al considerar estas diferentes proyecciones es que se evita incluir los
elementos de cada una de ellas como una mixtura en la proyección planificada. Por lo tanto, la
planificación debe empezar con una proyección para referencia, junto con una proyección anhe-
lada, y concluir con una proyección planificada que represente un plan realista de la administra-
ción superior expresada en palabras y cifras.

La planificación por la administración superior es un proceso continuo porque una proyec-
ción planificada nunca puede considerarse como el producto final y definitivo. Debe ser modifi-
cada al cambiar las condiciones y disponerse de nueva información.

Las decisiones de planificación son interdependientes y deben dividirse de conformidad con
las subdivisiones operacionales u organizacionales de la entidad. Por lo tanto, la planificación si-
gue las líneas de autoridad y responsabilidad en la empresa. Esta subdivisión significa que hay
una serie secundaria de decisiones de planificación (y un plan consecuente) para cada gerente de
la entidad (es decir, para cada área o centro de responsabilidad), desde los más altos niveles de la
administración hasta los más bajos. Esto hace posible la aplicación efectiva e integrada del con-
cepto de alimentación adelantada.

Cada faceta de la planificación debe abarcar una evaluación, o una reevaluación, de las va-
riables relevantes, o pertinentes (tanto las controlables como las no controlables, según se apre-
cia en el recuadro 1-3), pues las mismas tendrán impactos importantes sobre la planificación de
objetivos y metas realistas. El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es el nivel más
fundamental de la toma de decisiones en el proceso de planificación. Los objetivos expresan el
estado futuro general, a largo plazo, de la compañía. Por ejemplo, los objetivos para una empre-
sa fabricante deben relacionarse con aspectos básicos como la amplitud de las líneas de produc-
tos, la calidad del producto, las expectativas de crecimiento, las responsabilidades para con los
dueños, las expectativas económicas, las relaciones y actitudes de los empleados y las responsa-
bilidades sociales. Los objetivos expresan, pues, el estado futuro deseado para la entidad y los re-
sultados finales de sus actividades.

El siguiente nivel de planificación se conoce como las metas, las cuales representan los ob-
jetivos generales enfocados con mayor definición, especificando explícitamente: a) las dimensio-
nes de tiempo para el logro, b) las mediciones cuantitativas y c) la subdivisión de las responsabi-
lidades. Por ejemplo, las metas expresarían explícitamente detalles como los siguientes: dentro
de tres años, el nuevo producto que se está desarrollando será presentado en el mercado; la meta de
rendimiento sobre la inversión para el próximo año será de 15 por ciento; y la meta de utilidad
para el producto A es de 5 por ciento de las ventas para el año entrante (es decir, el presupuesto
que ahora se está elaborando).

Para establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de los objetivos y las metas especí-
ficas de la empresa, la administración debe desarrollar estrategias, que deberán ser perseguidas
por la empresa. Las estrategias especifican el “cómo”, detallan el plan de ataque a emplearse en
la persecución operacional de las metas. Por ejemplo, las estrategias para una compañía tal vez
consideren ampliar el territorio de ventas actual, reducir el precio de venta para atraer un mayor
volumen, aumentar la publicidad y financiar la ampliación proyectada mediante deuda, en lugar
de capital.

Por último, el nivel más detallado de la planificación tiene lugar cuando la administración
operacionaliza los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidos, incorporándolos al plan
de utilidades, que es una expresión financiera y narrativa de los resultados esperados de las deci-
siones de planificación. Se le llama plan de utilidades (o sea el presupuesto) porque explícitamen-
te manifiesta las metas en términos de expectativas de tiempos y resultados financieros esperados
(rendimiento sobre la inversión, utilidad, costo) para cada segmento principal de la entidad. Los
planes típicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de control inter-
no con respecto a las operaciones, los insumos, las salidas de producción y la situación financie-

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CAPÍTULO 2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES 2 1

RECUADRO 2-3 OBJETIVOS DE LA ENTIDAD
(Generales y de largo alcance)
Relaciones
de planeación. Económicos Empleados
Objetivos, metas Clientes Producciones
y planes de Dueños
utilidades Sociales

METAS DE LA ENTIDAD

Líneas de productos Líneas de servicios
Participación en el mercado Rendimiento
Rentabilidad
Tasa de crecimiento sobre la inversión

PLANES DE UTILIDADES
(Estructurados y cuantificados)

Plan estratégico (largo alcance) de Plan táctico (corto plazo)
utilidades de utilidades
• General • Detallado
• Largo plazo • Corto plazo
• Responsabilidades generales • Responsabilidades en todos los niveles
• Cuantificado • Cuantificado

ra desarrollados por la entidad para los informes mensuales de desempeño que se rinden a los dis-
tintos niveles de la administración.

Por lo general, se desarrollan dos planes coincidentes de utilidades: el estratégico (o de lar-
go alcance) y el táctico (o de corto plazo). El plan estratégico de utilidades es vasto y común-
mente abarca tres o más años en el futuro. El plan táctico de utilidades es detallado y compren-
de un horizonte en el tiempo de un año —el próximo año. En el recuadro 2-3 se resumen éstos y
algunos otros conceptos relacionados.

Cada año, el desarrollo de los planes estratégico y táctico de utilidades (recuadro 2-3) es un
proceso que implica decisiones de la administración superior y, de manera ideal, un nivel elevado
de participación de la misma. En el recuadro 2-4 se representa un escenario que es bastante común.

La función de planificación debe variar en alcance e intensidad según el nivel de administra-
ción. La dirección general tiene una responsabilidad de planificación mucho más amplia que la

RECUADRO 2-4 ACTIVIDAD FLUJO DE LA SECUENCIA DE PRINCIPAL
INFORMACIÓN LA APROBACIÓN PARTICIPANTE
Desarrollo
de planes de Objetivos de la entidad ↓ ↑ Consejo de Admón., principal
utilidades ↓ funcionario ejecutivo
Metas de la entidad
Premisa de la planificación ↓ ↑ Grupo de administración
↓ superior
y estrategias
Plan estratégico (largo ↑ Gerentes de nivel medio

alcance) de utilidades ↑ Gerentes operacionales

Plan táctico (corto plazo)
de utilidades

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2 2 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES

RECUADRO 2-5 PUESTO PROPORCIÓN DEL TIEMPO DEDICADO A

Tiempo gerencial Presidente del consejo La función
dedicado a la Presidente de planificación
planificación Vicepresidente ejecutivo
versus al control Vicepresidente La función
Jefe de división de control
Jefe de departamento
Subjefe de departamento
Supervisor
Mayordomo
Ayudante de mayordomo
Trabajador

administración de nivel inferior y, no obstante, cada nivel de la administración debe tener
responsabilidades definidas de planificación. Por el contrario, las actividades de control son más
penetrantes en los niveles inferiores de la administración. En el recuadro 2-5 se muestra una ex-
presión generalizada de la relación entre las responsabilidades de planificación y de control que
se relacionan con la posición estructural de los gerentes en lo individual.3

DIMENSIONES DE TIEMPO EN LA PCU

Sin importar que una persona o una entidad esté ociosa o activa, el tiempo sigue su marcha al mis-
mo ritmo. Por lo general no tenemos tiempo para hacer todas las cosas que nos gustaría hacer, ni
para hacerlas tan bien como quisiéramos. Tal es la difícil situación de todos los gerentes. Con fre-
cuencia, esto aqueja a la función de planificación. Dos asuntos importantes que tienen que ver con
el tiempo demandan una cuidadosa atención si la función de planificación ha de llevarse a cabo
con eficacia. Uno de ellos se relaciona con el concepto de un horizonte de planificación y el otro
tiene que ver con los tiempos de las actividades de planificación. Consideraremos cada uno bre-
vemente.

El horizonte de planificación se refiere al periodo de tiempo, en el futuro, para el cual la ad-
ministración debe planificar. En casi toda situación, existe la necesidad de varios horizontes de
planificación diferentes. El flujo continuo de decisiones de la alta administración constituye la to-
talidad de su actividad de planificación. Cada una de dichas decisiones refleja un plan acerca de
los futuros sucesos, y el agregado de todas las decisiones constituye un conjunto de políticas y
planes de la organización. Las decisiones pueden afectar únicamente al futuro —el próximo
minuto, día, mes, año o serie de años. Ninguna decisión actual puede afectar o cambiar al pasa-
do. La historia de la empresa no puede ser alterada, aunque sí puede ser incorrectamente registra-
da, informada e interpretada. Dado, pues, que todas las decisiones de la alta administración son
futuristas, cada administración se enfrenta al aspecto básico de las dimensiones de tiempo en la
planificación y la toma de decisiones. La cuestión es, ¿qué tan lejos en el futuro deben extender-
se los planes? Este problema es complejo porque la extensión de tiempo es particular al tipo de
decisión que se está tomando. Por ejemplo, un gerente de ventas, a causa del continuo aplaza-
miento, tal vez decida acerca de una estrategia promocional básica en el último instante, justo a
tiempo para satisfacer una fecha límite de publicación en particular. O bien, un habilidoso geren-

3 Charles N. Greene, Everett E. Adam, Jr., y Ronald J. Ebert, Management for Effective Performance (Englewood Cliffs,
N. J.: Prentice Hall, 1985), caps. 16 y 17.

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CAPÍTULO 2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES 2 3

te de ventas preverá las decisiones promocionales importantes con suficiente anticipación a fin de
poder considerarlas adecuadamente y tener tiempo de consultar con los demás, antes de la fecha
límite para el compromiso. Estos sencillos ejemplos demuestran la necesidad de un método inte-
grado y sistemático para resolver la dimensión de tiempo en la planificación y la toma de deci-
siones. Sin excepción, las decisiones importantes que se tomen a última hora adolecen de estu-
dios adecuados que las soporten, de análisis, de evaluación y de asesoramiento. La planificación
y control de utilidades ha evolucionado como un enfoque sistemático a la solución de numerosos
aspectos de dimensiones de tiempo en la planificación y control de las operaciones.

La planificación periódica es la necesidad que impone el medio ambiente de que la adminis-
tración planee, evalúe y controle las operaciones dentro de periodos secundarios relativamente
cortos y consistentes, como serían los de un año. Los planes periódicos reflejan las restricciones
del calendario que han sido impuestas por la costumbre. Concretamente, los gerentes, los due-
ños y otras partes interesadas exigen calendarios; de ellos resultan planes periódicos de utilida-
des e informes y evaluaciones del avance de una empresa. Por lo tanto, se acostumbra preparar
planes e informes del progreso por mes, trimestre y año. En armonía con estas restricciones de
tiempo que impone el medio ambiente, ha evolucionado el concepto de la planificación periódi-
ca, que representa una convergencia del tiempo sobre los planes de utilidades y el desempeño
(o resultados reales). En el recuadro 2-6 se notará que los planes periódicos se representan como
cortando verticalmente a todos los proyectos y operaciones continuadas por periodos específi-
cos. Obsérvese, también, que los planes periódicos comprenden dos subcategorías —el plan tác-
tico (o de corto plazo) de utilidades y el plan estratégico (o de largo alcance) de utilidades.
El recuadro muestra lo que comúnmente se conoce como enfoque de “uno-cinco”, esto es, un plan
táctico de utilidades de un año (corto plazo) y un plan estratégico (largo plazo). Esta combinación
se emplea normalmente en la industria hoy en día, aunque también se usan arreglos de “uno-tres”,
“uno-cuatro” y “uno-diez”.

El concepto de la planificación y control integral de utilidades comprende un enfoque sis-
temático e integrado a la planificación de proyectos, la planificación táctica y la planificación
estratégica. La administración de toda empresa debe desarrollar una gráfica semejante de dimen-
siones de tiempo para los efectos de la planificación y control de utilidades.

El calendario de planificación

Los tiempos de las actividades de planificación sugieren que debe haber un calendario preciso que
establezca la administración para iniciar y cumplir ciertas fases del proceso de planificación. La
planificación que lleva a cabo la administración debe verse como un proceso continuo en todos
los niveles de dicha administración. En la toma de decisiones cotidiana, así como en los asuntos
de largo plazo, todos los niveles de la administración deben estar continuamente reevaluando el
futuro, replaneando y modificando los planes anteriores en el proceso de toma de decisiones. Sin
embargo, ciertos aspectos de la planificación se cumplen mejor de una manera formal y en base a
un calendario definido. Una vez que la administración se compromete de esta manera, normal-
mente desaparece el aplazamiento que, por indecisión o falta de voluntad, sufre la planificación. Los
gerentes que tienen éxito en su cometido informan que la inexistencia del aplazamiento sistemá-
tico de la acción en esta área representa, en sí, un importante beneficio derivado de un programa
de planificación y control integral de utilidades. En aquellas organizaciones en las que anterior-
mente era casi imposible motivar a grupos de la administración para que asistieran a las juntas de
planificación se encontró que, después de la adopción de un calendario de planificación, las se-
siones relativas a dicha área fueron objeto de la más alta prioridad. En numerosas compañías, los
ejecutivos no establecerán compromisos con gente externa durante las fases críticas de la plani-
ficación formal de las utilidades. Muchas compañías que planifican con efectividad reportan que,
por primera vez, tanto la planificación estratégica como la táctica se mantienen sobre una base ra-
cional y oportuna. Nada es más negativo para la planificación eficaz de las utilidades que la alta

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2 4 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES

administración presente un plan de utilidades algún tiempo después de que haya comenzado el
periodo involucrado.

EL CONTROL ADMINISTRATIVO EMPLEANDO LA PCU

El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las
normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, como la observación directa, la expresión
verbal, la memoranda narrativa, las políticas y los procedimientos, los informes de los resultados
reales y los informes de desempeño. La planificación y control integral de utilidades centra su
atención en los informes de desempeño y en su evaluación para determinar las causas tanto de los
desempeños altamente satisfactorios como de los desempeños mediocres.4

Informes de desempeño

Las características esenciales de un informe de desempeño en la PCU son las siguientes:

1 El desempeño se clasifica por las responsabilidades que se asignan. El informe debe ser exactamente

de conformidad con la estructura organizacional. Debe formularse un informe diferente para cada “ca-
silla” del organigrama a fin de que se reporte el desempeño de acuerdo con la autoridad y responsabi-
lidad asignadas.

2 Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. Estos dos grupos deben precisarse

con claridad pues el desempeño de un gerente debe medirse de manera razonable y justa (es decir, úni-
camente sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo sig-
nificativo).5

3 Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los informes de desempeño deben emi-

tirse por periodos secundarios o provisionales —esto es, sobre una base mensual, semanal o, en algu-
nos casos, diaria. Para que sean útiles y efectivos, los informes de desempeño deben presentarse a los
gerentes y supervisores responsables unos cuantos días después del fin del periodo que se cubre. Los
informes que se reciben con semanas de atraso son de escaso valor, pues, para entonces, el supervisor
se ve envuelto en demasiados problemas como para preocuparse mucho por una serie de sucesos his-
tóricos que ya no pueden cambiarse. Este aspecto fundamental entraña también la insinuación de que
la acción de control, si ha de ser eficaz, debe ocurrir inmediatamente después de la identificación de las
causas del problema. Cuanto más tiempo se aplace la acción de control, mayor será el efecto financie-
ro desfavorable que se produzca. Son convenientes las actividades de seguimiento a) para determinar
la efectividad de la acción de control y b) para establecer la base sobre la cual pueda mejorarse la efi-
ciencia. Al igual que las acciones de control, las actividades de seguimiento deben ser oportunas y las
decisiones apoyadas en lo que se haya detectado deben ponerse en práctica cuanto antes.

4 A. Thompson Montgomery, Management Accounting Information (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1979), cap. 2.
5 Algunas personas han argumentado que la evaluación del desempeño de la administración no debe basarse exclusiva-

mente en factores controlables. Este punto de vista se basa en la teoría económica que sostiene que la exclusión de los
renglones no controlables obstaculiza la oportunidad de la compartición de riesgos que son de interés para todos. Basar
la evaluación de cada gerente en el resultado de la organización (esto es, en la utilidad), sin considerar quién controla
dicho resultado, es compartir los riesgos que afronta la organización, como ocurre en la industria de los seguros. Véa-
se Joel Demski, Journal of Accounting Research, otoño de 1976, págs. 230-245, o Stanley Baiman y James Noel, “Non-
controllable Costs and Responsibility Accounting”, Journal of Accounting Research, otoño de 1985.
Los autores de este libro no suscribimos este criterio. Sostenemos que un sistema de evaluación del desempeño debe
basarse en medidas del desempeño que reflejen resultados que controlan los gerentes o sobre los cuales influyen de mo-
do significativo. Cualquier sistema que funcione en otra forma será rechazado por los gerentes como injusto y proba-
blemente tendrá consecuencias adversas. Para un estudio más amplio del tema, véase Robert S. Kaplan, Advanced Ma-
nagement Accounting (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1982), págs. 611-612.

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CAPÍTULO 2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES 2 5

RECUADRO 2-6 INFORME DE DESEMPEÑO
Por el periodo de enero 1 a marzo 31 de 20XX
Características de Unidad organizacional responsable: Región suroccidental de ventas
un informe típico
de desempeño Gerente: J. B. Doe

MES DE MARZO ACUMULADO A LA FECHA

VARIACIÓN VARIACIÓN

RESULTADOS RESULTADOS (DESFA- RESULTADOS RESULTADOS (DESFA-

CONCEPTOS REALES PLANIFICADOS VORABLE) REALES PLANIFICADOS VORABLE)

Renglones 206 200 6
controlables: $103 000 $100 000 $3 000

Ventas del 100 (20)
producto A: $30 000 ($6 000)
Unidades $130 000 ($3 000)
Monto
$15 000 ($1 000)
Ventas del 80 11 000 (2 000)
producto B: $24 000
Unidades $26 000 ($3 000)
Monto
$104 000 ($6 000)
Ventas totales ($) $127 000

Gastos de la región: $16 000
Gastos de viaje
Gastos restantes 13 000
(detallados) $29 000

Gastos totales

Contribución $98 000
de la región
(ventas menos
gastos)

4 Se concede importancia a la comparación de los resultados reales con los resultados planificados —los

informes de desempeño deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los re-
sultados planificados (estándares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Los informes de de-
sempeño deben también llamar la atención hacia las posibles causas de las variaciones, si ello se puede
hacer.

En el recuadro 2-6 (desarrollado parcialmente para los fines de nuestros comentarios) se
muestra un informe de desempeño típico para una región de ventas. Normalmente se le anexaría
una explicación de las posibles causas de las variaciones.

Contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad

Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad constituye una de las ba-
ses fundamentales de la PCU que se enumeran en el recuadro 2-1. En la planificación se hace uso
de datos históricos, incluyendo informes financieros pasados, como una de sus plataformas de
lanzamiento. El control incluye la medición del desempeño empleando los resultados reales (véase
el recuadro 2-6), muchos de los cuales deben ser suministrados por el sistema de contabilidad.
Los resultados reales se comparan con los objetivos, las metas y las normas para determinar varia-
ciones (favorables o desfavorables) que arrojen luz sobre el desempeño. Por lo tanto, el sistema

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2 6 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES

de contabilidad debe ser diseñado en forma que permita obtener información financiera separa-
damente para cada unidad organizacional, es decir, por autoridad y responsabilidad asignadas.

La planificación y control de utilidades requiere, pues, de un sistema de contabilidad por
áreas de responsabilidad; esto es, de un sistema desarrollado específicamente para las respon-
sabilidades organizacionales de la empresa de que se trate. Dentro de esta estructura primaria,
pueden emplearse clasificaciones secundarias de costos, ingresos y otros datos financieros perti-
nentes para satisfacer las necesidades de la compañía. Puede diseñarse e implantarse un sistema
de contabilidad por áreas de responsabilidad, sin importar cuáles sean los rasgos distintivos del
sistema de contabilidad existente.

Cuando el sistema de contabilidad se establece sobre una base de áreas (o centros) de respon-
sabilidad, los datos históricos que se obtienen se vuelven particularmente útiles para los propósi-
tos de la planificación y el control. La contabilidad por costos históricos tiene dos principales ob-
jetivos con respecto a los datos financieros: 1) determinar los ingresos y los gastos, incluyendo el
costo de los artículos o servicios producidos o comprados, y 2) suministrar datos pertinentes de
los ingresos y los gastos para planificar y controlar los costos. Tradicionalmente, la contabilidad
de costos se ha enfocado más a la determinación de costos de los productos que a la planificación
y el control. Como resultado, el énfasis en las clasificaciones de cuentas ha sido, y en muchas
compañías lo sigue siendo, sobre una base del costo del producto en vez de por áreas de respon-
sabilidad. En la contabilidad por áreas de responsabilidad, el énfasis se invierte, pues se pone prin-
cipalmente en la planificación y el control de los costos y los ingresos. Este concepto no sugiere
que el costeo de los productos sea menos preciso, ya que los costos que inicialmente se acumu-
laron para fines de control pueden reconstruirse para los propósitos del costeo de productos. Sin
embargo, los costos que originalmente se acumulan para fines del costeo de productos no pueden
redesarrollarse eficientemente para efectos de la planificación y el control. En suma, para que la
planificación y el control sean eficaces, se requiere invertir el tradicional énfasis de la contabili-
dad —o sea que el sistema de contabilidad debe orientarse primordialmente hacia las necesidades
de la planificación y control como función de la administración. La mayoría de las compañías que
emprenden por primera vez un programa de planificación y control de utilidades ven la necesi-
dad de analizar cuidadosamente todos los aspectos del sistema de contabilidad, con la consiguien-
te reorganización del sistema sobre una base de contabilidad por áreas de responsabilidad.

Para los fines de control, las comparaciones entre los resultados planificados y los resultados
reales carecen de significado si las clasificaciones de los costos y los ingresos que se emplean en
el plan de utilidades y en el sistema de contabilidad no son congruentes. Debe desarrollarse un
catálogo de cuentas por áreas (o centros) de responsabilidad y complementarse con instruccio-
nes uniformes que prescriban en detalle los débitos y créditos autorizados para cada tipo de cuen-
ta. Este enfoque constituye un requisito para el éxito de la planificación y control de utilidades
porque el registro de un valor real en la cuenta equivocada afecta a dos o más cuentas, dando co-
mo resultado cifras erróneas de desempeño en cada cuenta que se muestra en los informes perió-
dicos de desempeño para las respectivas áreas de responsabilidad.

Costeo de las actividades

Los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad generalmente acumulan los costos por
departamentos, y los sistemas de costeo de productos asocian los costos con las unidades de pro-
ductos o servicios. Las organizaciones a menudo también encuentran útil asociar los costos con
las actividades. Al descomponer el proceso de la producción de una organización en una serie
discreta de actividades y al asociar después los costos con cada una de esas actividades, la admi-
nistración está en mejor posición de determinar los costos y los beneficios de continuar las ac-
tividades. Aún más, al identificar sistemáticamente las actividades en toda la organización, los
gerentes pueden descubrir actividades redundantes. Algunos gerentes han encontrado, para sor-
presa suya, que la misma actividad se está realizando en una docena de lugares diferentes de la

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