TALENTUM LATAM No 14

Sumario

04 República Editorial
Dominicana Aida Josefina Troncoso

06 Directorio Ejecutivo Fidagh 2019-2021

08 Paraguay ¿Qué nuevos desafíos nos espera?
Gladys Paiva de Báez

Planificación estratégica

12 Argentina Filosofía organizacional: crisis y paradigmas
Gustavo Aquino

14 Brasil Tenemos que empezar a prepararnos para el futuro a partir de
ahora.
Paulo Sardhina

Cultura y el reaprendizaje organizacional

18 Colombia Humanizando las interacciones, transformando las transacciones
Juan Felipe Cadavid

22 Costa Rica La generación de la nueva realidad
Humberto Quirós~Valverde

Endomarketing: Cómo llegar al corazón de sus colaboradores, y
26 Ecuador ¿para qué?

Sahira Herrera
Disrupción y transformación digital

32 Guatemala ¡Ideas para hacer que trabajar en casa funcione!
Estados Unidos Julio Zelaya y David Ulrich

36 Haiti El teletrabajo durante la crisis del Covid-19: una nueva realidad
para las empresas haitianas
Guerdy St Louis Faustin

38 Nicaragua Liderazgo disruptivo e innovación digital
Roberto José Brenes Baltodano

Sistemas de formación y desarrollo

44 Panamá La gamificación y su uso en e-learning
Sergio Tertusio

Cambios tecnológicos, trabajo y competencias digitales en
48 Paraguay tiempos de pandemia y pospandemia

Mercedes Argaña

52 Perú Desarrollando competencias para la nueva normalidad
Vidal Flores

Responsabilidad Social Empresarial

56 Rep. Sin ética no existe la RSE
Dominicana Christy Luciano

Una nueva mirada al cuidado del medio ambiente: caso
58 Uruguay L´Oréal

Virginia Garda
Generación de valor ético y social para los grupos de interés
60 Venezuela de las empresas a raíz del Covid-19
María Isabel Martinez

62 Noticias FIDAGH

64 Eventos ANMS

71 República Reflexión
Dominicana Eladio Uribe

72 Cronograma congresos ANMS

Editorial

La situación mundial nos obligó a Esta crisis que si bien no alteró los
detenernos y reaccionar rápidamente compromisos, ni objetivos trazados,
para crear una mejor manera de ni los resultados proyectados de las
vivir. Estas transformaciones bruscas organizaciones, sin embargo nos permitió
e inesperadas sin intención alguna, abrir nuestra parte solidaria, colaborativa
fortalecieron nuestras organizaciones y y más humana.
sus colaboradores tratando de mantener Hemos tenido la oportunidad de
al unísono la economía de la región y el desarrollar competencias para mejor
bienestar de todos. nuestra vida laboral y personal que de
En estos procesos lo que más se ha otra manera nunca hubiéramos pensado
acentuado es que, los profesionales de en conocer y aprender. Por tanto, ha
gestión humana son entes esenciales permitido que los profesionales de gestión
y primordiales para absorber todas humana de Latinoamérica adopten
esas transformaciones necesarias que nuevas herramientas y competencias
impactan la totalidad de la comunidad. en nuestros programas de capacitación,
Hemos aprendido en este momento empoderando a nuestros colaboradores
particular que los profesionales de a enfrentar cualquier tipo de contingencia
gestión humana, debemos ser abiertos y futura sin dejar a un lado el objetivo y
dispuestos a los cambios de una manera resultados a lograr.
ágil, rápida y que la comunicación A pesar de la disrupción y transformación
debería ser transversal. Un modelo de miramos con optimismo y compromiso
liderazgo empático y receptivo. hacia un mundo mejor y diferente.

Consideramos que la gestión humana en
Latinoamérica enfrenta cinco grandes
ejes temáticos que a su vez incluyen
temas que surgieron para quedarse.

Aida Josefina Troncoso
[email protected]

En esta Edición 14 de nuestra revista Directores Editoriales:
Talentum Latam tenemos la oportunidad Yleana Corredor
de conocer y aprender las diferentes
experiencias en estos interesantes temas. Secretaria Tesorera FIDAGH
Eladio Uribe
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
CULTURA Y REAPRENDIZAJE Miembro del consejo consultivo de FIDAGH
ORGANIZACIONAL. G­ erente Editorial:
DISRUPCIÓN Y Emilse Plata
TRANSFORMACIÓN DIGITAL.
SISTEMAS DE FORMACIÓN Y Directora Ejecutiva AVGH
DESARROLLO. Comité Editorial:
RESPONSABILIDAD SOCIAL Eladio Uribe,
EMPRESARIAL.
No olvidemos que para aceptar cambios Yleana Corredor, Gladys Paiva de Báez,
inesperados y crear soluciones, no Lisellotte Ortega, Aida Josefina Troncoso,
podemos quedarnos estancados en el
ayer, por el contrario que esa experiencia Emilse B. Plata, Amarilis García
nos sirva de apoyo y estímulo para R­ evisión:
reaprender sin límites de ahora en
adelante. Yleana Corredor, Eladio Uribe, Lisellotte
Gracias por su apoyo en la lectura y Ortega, Aida Josefina Troncoso, Gladys Paiva
distribución de esta Edición.
de Báez
­Colaboradores:
Gustavo Aquino, Paulo Sardhina, Juan Felipe
Cadavid, Humberto Quirós~Valverde, Sahira
Herrera, Julio Zelaya y David Ulrich, Guerdy St
Louis Faustin, Roberto José Brenes Baltodano,
Sergio Tertusio, Mercedes Argaña, Vidal
Flores, Christy Luciano, Virginia Garda, María
Isabel Martínez, Fernando Ariceta, Carlos
Aldao, Paul Rosillón, Eladio Uribe, Aida
Josefina Troncoso, Gladys Paiva de Báez,
Freddy Fernández
D­ iseño Gráfico:
www.itmediax.com

­Distribución:
FIDAGH Federación Interamericana de

Asociaciones de Gestión Humana
Comercialización:

AVGH- Asociación Venezolana de
Gestión Humana y la FIDAGH - Federación
Interamericana de Asociaciones de Gestión

Humana
E-mail: [email protected]
La revista TALENTUM LATAM no se hace
necesariamente solidaria con los conceptos
emitidos por los entrevistados o articulistas

Afiliada a:

DIRECTORIO EJECUTIVO

Presidente:
Aida Josefina Troncoso

Primer Vicepresidente: Secretaria Tesorera:
Lisellotte Ortega Yleana Corredor

VP Región VP Región VP Región
Centro Caribe: Sur: Andina:
Erika Bauer Gladys Paiva Nestor Astete

FIDAGH

2019
2021

Past President:
Iván Arenas

Presidente Consejo Secretaria Ejecutiva
Consultivo: Permanente:
Fernando Ariceta Amarilis García

Directores invitados:

Director de Director de Director de Coordinadora
Relaciones Investigaciones: Proyectos: del CIGEH 2021
Laborales: Judith González Neyda Iglesias
Randall Gonzalez Paúl Rosillon

¿QUÉ
NUEVOS
DESAFÍOS
NOS ESPERA?

Autor: Gladys Paiva de Báez

VP Área Sur FIDAGH
[email protected]

Hoy más que nunca el rol del gestor tecnología en todo su proceso como un
del talento humano se encuentra con nuevo modelo de gestión. Entre estos
una gran oportunidad de posicionarse desafíos ya presentes hoy, es el cambio
estratégicamente dentro de las cultural y aprendizaje organizacional
organizaciones, enfrentándose a los que se viene con el teletrabajo y la
nuevos desafíos post pandemia del Covid flexibilidad laboral y todo gracias a
19, nunca antes visto. La actual crisis las Tecnologías de la Información y la
provocada por el coronavirus plantea Comunicación, pues éste reto requiere
nuevos escenarios económicos, sociales potenciar las herramientas y espacios
y políticos que influirán en el mundo digitales que permitan y promuevan el
laboral y en consecuencia necesitarán trabajo colaborativo y dinámicas de
un nuevo enfoque desde la perspectiva trabajo ágiles.
de la gestión del talento humano. Por otro lado, es importante resaltar, que
Después de varios meses de para enfrentar los nuevos desafíos es clave
incertidumbre en América Latina y el contar con líderes que en su momento
mundo entero. lentamente volveremos hayan sembrado un buen equipo de
a la nueva normalidad. ¿Y porque nueva trabajo basado en una buena gestión
normalidad? Porque sin dudas, muchas del talento, pues hoy se encontrarán con
empresas tendrán el desafío de replantear colaboradores proactivos, innovadores
sus actividades productivas, ofreciendo y unidos en situaciones comprometidas
nuevos y diferentes bienes tangibles que les permitirán llegar con éxito a los
e intangibles, y como es de suponer, objetivos, rompiendo varios paradigmas.
tendrán que incorporar cada vez más la

8

TALENTUM LATAM FIDAGH

Dentro de todo éste contexto, es importante Impulsemos con estos retos, por un lado,
recordar que como estrategias del aumentar la productividad y por el otro,
gestor del talento, debemos hacer mejorar los puestos de trabajo de los
énfasis en el desarrollo de las personas y colaboradores, reducir riesgos laborales
los equipos de trabajo, las habilidades y y contribuir así a que los empleados
competencias relacionadas con el trabajo puedan mejorar su calidad de vida y
en remoto, la creatividad, la inteligencia lograr el tan anhelado equilibrio entre la
artificial, estrategias de gamificación vida y el trabajo. Estas acciones crean
, la gestión del tiempo o la resiliencia, un gran valor agregado y transforman a
pues éstos deben buscar un continuo las personas que conforman el capital
aprender (agilidad de aprendizaje) y intelectual de las organizaciones.
dirigiendo sus objetivos hacia metas Los invito a leer esta nueva edición No
que le permitan obtener nuevos niveles 14 de la revista Talentum Latam, donde
de competencias acordes a los nuevos encontraran en forma detallada, los
tiempos. distintos desafíos a la que debemos
Es entonces cuando los Ceos, se plantean enfrentar a partir de hoy todos los
lo siguiente: ¿Cómo integrar todos gestores de Talento Humano en América
estos ajustes corporativos a la gestión Latina, un espacio de reflexión preparado
del talento humano, para garantizar por profesionales de cada uno de los
eficiencia y productividad en todo el países que conforman a FIDAGH, todos
proceso? Se hace necesario entonces ellos con mucha expertise en el área
la innovación y creatividad empresarial de su competencia. Estoy segura que lo
basada en estrategias de talento. disfrutarán al máximo.

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Argentina

Filosofía Organizacional:

Crisis y Paradigmas

¿Qué es la crisis?

Parece una pregunta sencilla, pero, por devaluación o el aumento los intereses
lo general, estas respuestas espontáneas bancarios.
no hacen honor al término. La raíz indoeuropea que está en su
La crisis es la vida de Alicia al otro lado núcleo, kreiz alude a un corte, desunión o
del espejo; ese lugar donde las liebres separación. Es una frontera, un quiebre,
consultan sus relojes; donde 2 puede ser una puerta por la que se pasa de lo
un número o un color o un candelabro. previsible a una realidad inaprehensible,
La crisis es un corte de la realidad, una caótica y desbocada.
fractura del sentido aprendido. La crisis es un abismo donde desbarranca
Se banaliza el término cuando se lo lo conocido.
menta ante un cambio de Gabinete, una

Autor: Gustavo Aquino

Director de Schein de Argentina/Miembro
de la Comisión Directiva de ADRHA
[email protected]

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TALENTUM LATAM FIDAGH

¿Cómo actuar en la crisis?

Corría el año 2003 y el gran Ernesto Gore La primera lección que se extrae de
presentaba El Conocimiento Colectivo esta metáfora es que ante la crisis hay
en la Feria Internacional del Libro de que moverse. Con estupor, inseguridad y
Buenos Aires. torpeza, pero moverse, contactarse con
En su alocución dijo más o menos así: todos, explorar. Con este moverse se
Recuerden… alguna vez habrán pateado toman micro decisiones adaptativas cuyo
un hormiguero, accidentalmente o no, no feedback genera información sobre la
importa. Recuerden. nueva realidad. Como cuando se arma
¿Qué hacen las hormigas? un puzzle, probando, intentando pieza
¿Se aquietan y esperan a que un grupo por pieza se avanza hacia una totalidad.
selecto y pequeño de hormigas decida La segunda lección es que hay que
qué hacer? comunicarse. La información acumulada
No. con el movimiento es comunicada e
Se mueven, frenéticas, se chocan y integrada en conversaciones que van
comunican… lo hacen al tocar sus generando un sentido compartido,
antenas. alumbrando consensos. Así se llega a
En algún momento, esta maroma las macro decisiones, no por procesos
comienza a ordenarse y se ponen a individuales de unos iluminados, sino por
reparar el hormiguero demolido o se un cierto convencimiento grupal que se
llevan sus cosas adonde comenzar la da por acumulación de conversaciones.
construcción de uno nuevo.

Nuevas realidades
Tal vez sea este invisible virus quien dé el realidad, con su contexto y como lo
empujónquenecesitanlasorganizaciones anticipa desde el título, colectivo.
para su transformación digital, para ser La esperanza nunca es vana, pontificó
más ágiles y participativas. Tal vez entre Jorge Luis Borges, por ello puede
las muertes producidas por el COVID 19 esperarse que la caída de los viejos
esté el paradigma taylorista, jerárquico paradigmas abra el camino para llegar
y estamentario. Un paradigma tan viejo a nuevos modelos más ágiles, más
que es población de riesgo. saludables, plenamente humanos.

El modelo de liderazgo adaptativo Infectado y recuperado del COVID 19, el
de Ronald Heifetz entiende que en filósofo Paul Preciado confiesa:
la crisis los líderes no se encierran a Lo primero que hice cuando me levanté
pensar estrategias sino que conversan, de la cama, después de padecer el virus
preguntan, escuchan. por una semana -que fue tan extraña
El libro que presentaba Ernesto Gore y vasta como un nuevo continente-, fue
con la parábola de las hormigas, postula hacerme a mí mismo esta pregunta:
el carácter dinámico de la construcción ¿Bajo qué condiciones y de qué forma
del conocimiento. Más que algo estático podría la vida valer la pena ser vivida?
que reside en manuales y profesores, Lo segundo que hice, antes de encontrar
el conocimiento es algo que fluye en una respuesta, fue escribir una carta de
la interacción de las personas con la amor.

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Brasil

TENEMOS QUE EMPEZAR A PREPARARNOS

PARA EL FUTURO
A PARTIR DE AHORA.

Siempre es más seguro trabajar la gestión de las personas, como el
considerando dos dimensiones de home office. Pero varias incertidumbres
tiempo… continúan desafiándonos.

La primera dimensión del tiempo es el Tenemos que organizarnos para concluir
presente, que implica las cuestiones más nuevos pactos, nuevas relaciones, nuevos
inmediatas. Y en este sentido estamos contratos. Y tenemos que partir de tres
casi totalmente centrados en abordar ejes fundamentales: salud, educación
esta crisis. Pero no podemos dejar de y trabajo. Las consecuencias de esta
mirar al futuro. Independientemente crisis seguirán presentes durante mucho
de cuando tengamos una vacuna o tiempo en estas tres áreas. Por ejemplo,
medicamentos contra la COVID, el no se trata sólo de restaurar los días en
desarrollo y las consecuencias de esta que las escuelas estaban cerradas. Las
epidemia serán inevitables y debemos desigualdades entre los estudiantes han
empezar a prepararnos ahora para el aumentado considerablemente debido
futuro. al acceso desigual a la tecnología.
En estos días que lleva la crisis, hemos Muchos ni siquiera han conseguido seguir
sido sorprendidos y nos enfrentamos estudiando y ya podemos identificar un
a las más diversas rupturas que han posible aumento de la evasión escolar.
interrumpido nuestros sueños, así como Mucho antes de esta crisis, una pregunta
nuestros planes más realistas. se repetía: ¿Cuál es el nuevo programa
Y desafortunadamente, no vivimos para el profesional de los Recursos
en tiempos de transformación o nos Humanos?
movemos a un nuevo y mejor mundo...
Es urgente que no desperdiciemos el
aprendizaje que estas dificultades nos
imponen.
Es un hecho que se han eliminado
definitivamente muchas dudas sobre

14

TALENTUM LATAM FIDAGH

Autor: Paulo Sardhina

Presidente ABRH
[email protected]

Ciertamente, este nuevo programa de incluso a las más resistentes. La habilidad
RR.HH. ya apuntaba a cuestiones que natural desarrollada por el rol de RR.HH.
estaban mucho más allá de las paredes que permite mediar las circunstancias
de las empresas. Las organizaciones ya que implican la “naturaleza humana
estaban incorporando temas como la debe ser notada como una ventaja
diversidad y la sostenibilidad. competitiva en el mundo de los negocios
El área de Recursos Humanos que y no solo en las salas de entrenamiento
dirigió las respuestas de las empresas a o durante los períodos de evaluación de
una crisis sanitaria tendrá que ocuparse rendimiento.
ahora, por ejemplo, de la gestión de En primer lugar, esta crisis amenaza la
riesgos. vida. Pero cuando la salud, la educación
El papel del profesional de RR.HH. y el trabajo están en peligro, la
se amplía en este contexto y seguirá productividad, la formación de liderazgo,
estando relacionado con las cuestiones la ética, la correcta competitividad, etc.…
que demanda la sociedad y que afectan también se ven amenazadas.
a todos. Así que la pregunta no es sólo cómo
Varios profesionales de RR.HH. estamos pasando esta situación. Tampoco
demuestran ser interlocutores bien se trata sólo de cómo estábamos cuando
preparados entre las organizaciones y llegó la crisis. Necesitamos urgentemente
la sociedad, las autoridades públicas y prepararnos y saber cómo estaremos
otros agentes. En parte, porque termina más tarde.
en la mesa del RR.HH. no sólo lo que Cualquier persona u organización
ocurre dentro de las organizaciones, sino encontrará mucha más dificultad para
también mucho de lo que está más allá salir de esta crisis si insiste en buscar
de sus fronteras. La velocidad del cambio, soluciones de forma aislada.
la revolución de los conceptos que antes El problema es que los ejemplos de
de ser pacificados pasan por fuertes colectividad no son alentadores y
conflictos impactan a las organizaciones, tenemos que empezar a pensar en los
grandes desafíos que se presentarán en
2021 y 2022.
Y así como los profesionales de Recursos
Humanos han sido protagonistas para
enfrentar esta crisis en el presente, estoy
seguro de que estarán muy capacitados
para empezar a pensar en el futuro.

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Colombia

HUMANIZANDO LAS INTERACCIONES,
TRANSFORMANDO LAS TRANSACCIONES

Si usted es un profesional de
Recursos Humanos, seguramente
estará de acuerdo conmigo en que
una de las ganancias evidentes
que trajo la pandemia, es que le dio
a nuestro rol el empujón final para
pasar de ser un área operativa
altamente transaccional y de muy
cuestionable aporte estratégico, a
ser el área en la cual se posan todos
los reflectores de la sostenibilidad
y la continuidad del negocio.
¿O acaso alguien hace sólo un
semestre atrás, se imaginaría que
Presidentes, Gerentes y Directores
Generales estarían brindando al
menos, la misma atención y la
misma energía a la Gestión de sus
colaboradores que a sus campañas
de mercadeo?

Autor: Juan Felipe Cadavid

Presidente CMC (Career Management Consultans)
[email protected]

18

TALENTUM LATAM FIDAGH

Ahora bien, la pregunta importante es: soluciones para la mayoría de nuestros
¿Está usted y su área, preparados y problemas, pero en especial, nos acabó
conscientes de lo que se debe hacer con la ilusión de que teníamos certezas
para pasar a ser parte permanente de y control sobre el Pareto de situaciones
los inductores que generan valor en las que se nos presentaban en nuestra
organizaciones? Porque mi radiografía cotidianidad.
rápida es que nos llegó la oportunidad Sin embargo y aunque parezca una
soñada y que toda la organización ironía, esta situación de frustración
giró su atención hacia nuestra área, generalizada, era necesaria para
sin embargo, muchos de nosotros nos podernos replantear, transformar y
quedamos atrapados en proveer normas reinventar, ya que generará en muchos,
de bioseguridad, por demás calcadas la humildad para reconocer que, lo que
de recomendaciones genéricas, pero sabíamos sobre RRHH ya caducó, que la
estamos paralizados ante las preguntas gestión de personas en el futuro tendrá
de: ¿Qué cambios requerirá la que armonizar de manera casi sincrónica
arquitectura organizacional ante el reto el “high tech con el high touch”, es decir
de un Covid endémico que vino para debemos humanizar las interacciones y
quedarse? ¿Es mi estrategia de Gestión tecnificar las transacciones, y, debemos
de Talento suficientemente resiliente además, reconocer que los líderes
para poder acompañar los movimientos dejaron de ser esos Generales llenos
esperados en mercado, consumidores de estrellas que movilizaban personas
y competidores que se avecinan? ¿Esa desde un tablero, pasando a ser esos
demostración de compromiso y entrega soldados inspiradores que movilizan a
que nos dio nuestra gente durante sus “compañeros” desde el campo de
los últimos meses, es sostenible en el batalla empresarial, poniéndose con
tiempo, o ya tenemos parte del equipo ellos las botas, generando sinergias
desmotivado, cansado y sin claridad y equipos colaborativos, cercanos y
sobre el deber ser y la incertidumbre de humanos como hace mucho no ocurría.
los meses venideros? Ahora bien, a esta altura algunos estarán
Seguramente nos surgen muchas más, la preguntándose ya, qué sugerencias o
mayoría de ellas sin respuestas, algunas buenas prácticas podemos implementar
que no queramos hacérnoslas porque para migrar a la nueva realidad y ser
nos hacen sentir impotentes, así que exitosos dentro de la misma, y aunque
mejor huir, posponer u ocuparnos en como es obvio, este artículo no pretende
tareas necesarias que nos distraigan de ser un recetario, porque entre otras no
esa angustia que genera el tener poca o existen recetas, sí, podemos compartir
ninguna claridad sobre el futuro. algunos de los comportamientos
Desde mi punto de vista, una de las organizacionales que están permitiendo
consecuencias más dramáticas que trajo a dichas organizaciones salir de la
esta pandemia, es que hizo explotar la incertidumbre y movilizarse a acciones
creencia de que ya casi todo estaba concretas que apoyen la estrategia y a
inventado, de que como especie teníamos las personas.

19

El primer diferenciador entre las nuevas esos pioneros de los RRHH 4.0, es
áreas estratégicas de RRHH y sus entender que la cultura es el conector
antecesoras, es que el líder de dichas natural entre estrategia y personas, y
áreas, no se permitió quedar atrapado que el clima organizacional es solo
en el paradigma de que ante cualquier una resultante natural de dicha cultura.
situación que implica la necesidad de Y si nos animamos a definir cultura
disminuir los costos organizacionales, el como aquella colección de hábitos y
primer afectado es el presupuesto del comportamientos que se evidencian en
área y por tanto, no hay dinero para un grupo poblacional significativo de
invertir en la gente. Ese líder de RRHH, nuestra organización, pero que además
asume con valentía la titánica tarea de emergen de manera natural y repetitiva
convencer a sus pares y jefes de que en el tiempo, entonces entenderemos
invertir en personas no es sólo un buen que hoy, esos líderes están sembrando
negocio, sino que tal vez es hoy en día en esa cultura organizacional las semillas
el negocio con el mejor ROI que puede de la cooperación, la comunicación, la
acometer la organización, pero además agilidad organizacional y el aprendizaje
es la inversión con mayor correlación continuo. Esos cuatro atributos culturales
estadística, con cualquier otra inversión, son vitales y casi obligatorios, ya que
es decir que sin inversión en la gente, las sobre ellos gravita cualquier especificidad
otras inversiones o proyectos están hoy o distinción que las empresas quieran
más que nunca huérfanas y destinadas hacer, pero sin estos difícilmente se
a fracasar, porque no tienen posibilidad crearán las conexiones neuronales que
de éxito alguna si tenemos al factor permitan hacer sinapsis organizacional
humano de la organización entrando al en nuestra nueva normalidad.
síndrome del “burn out”. El tercer comportamiento comúnmente
Y ante la pregunta que imagino que están observado en esas organizaciones es
haciéndose muchos, de si efectivamente que resignificaron y repotenciaron el
hay ejemplos de organizaciones que en liderazgo, entendido este como una
el momento de escribir esta columna función organizacional más que como un
ya lograron hacer entender a sus rol, una responsabilidad, o una ganancia
financieros la importancia de liberar que viene inmersa en el nivel jerárquico
recursos para estas inversiones en gente, de las personas en las organizaciones.
en medio de uno de los periodos de Esas organizaciones entendieron no sólo
mayor restricción en inversiones que se la necesidad de hacer del liderazgo
recuerde, la respuesta es un categórico una condición innata y requerida
SI. Y las hay de todos los tamaños y para compartir la cadena de ADN
sectores, nacionales y multinacionales, organizacional, sino que, además, están
pero con algo en común, ese líder de apostando para lograr que el liderazgo
RRHH asumió el costo político de que sea coherente y parta del ejemplo,
lo tildarán de loco y argumentó en los es decir del auto liderazgo, porque
escenarios organizacionales como sin de lo contrario caeríamos en el viejo
inversión agresiva en personas, estamos paradigma de “tus actos me gritan tan
condenados al fracaso. fuerte que no me dejan escuchar tus
Lo segundo que vienen haciendo palabras”.

20

TALENTUM LATAM FIDAGH

En este nuevo mundo refundado en para ver otras opciones y salir de la
2020, donde el miedo, la incertidumbre zona de confort, lo que no es bienvenido
y el agotamiento son emociones es el ser conflictivos, el personalizar las
frecuentes en todos, el ver una función de diferencias, y la falta de herramientas
liderazgo que armonice pensamientos, comunicacionales que hacen que
emociones y acciones, se convierte en cualquier exposición de puntos de vista
un fuerte bálsamo para disminuir la fuga divergentes termine en una explosión
energética que trae la falta de control de emociones y sentimientos de no
y permite generar cohesión frente a un aportan al trabajo colectivo y a la
propósito común. construcción de sinergias.

Sin embargo, esta tercera iniciativa Obviamente estas tres prácticas
puede ser tal vez la más obvia, aunque no son las únicas que conducen a
también puede ser la más etérea, porque organizaciones 4.0, no son una receta
es algo de lo que ya veníamos hablando infalible que nos van a llevar al Olimpo
hace mucho tiempo, y eso puede hacer de los RRHH, ni pretende ser un dogma
que la veamos como anacrónica u que hay que seguir con fe. Sin embargo,
obsoleta. sí muestran una ruta, funcionan como un
Ahora bien, la función de liderazgo espejo en el cual me reflejo y permiten
está más vigente que nunca, y además al menos presentar alternativas ante los
se complementa con varias otras tiempos con mayor incertidumbre y menor
necesidades alrededor de esa función, control que nos haya tocado enfrentar.
entre ellas: De acá en adelante, el camino es
-Lograr que emerjan los comportamientos particular e individual y puede recorrerse
acompañados de personas que sirvan
de liderazgo natural que todos tenemos de tablero de resonancia para lo cual
dentro, pero encauzándolos para no quedo a su entera disposición vía e-mail.
crear un caos y que más bien la Suerte en la travesía.
orientación de esas energías tenga
una misma dirección hacia el propósito
organizacional.
- Entregar herramientas para que el
diálogo y la interacción permitan a
todos ser parte de la solución y no parte
del problema, es decir concentrarnos
en lo que nos une y no en lo que nos
separa.
- Encontrar incentivos permanentes a l
a innovación, la creatividad y la mejora
continua, orientando todo el actuar
cotidiano en contestarnos “como si” en
lugar de “porque no”.
- Vencer la tentación de evitar el conflicto
para cuidar las relaciones. El Conflicto
hay que incentivarlo, ya que es necesario

21

Costa Rica

LA GENERACIÓN DE
LA NUEVA REALIDAD

Autor: Humberto Quirós~Valverde

Socio Fundador - neRHds Asesores en Recursos Humanos
[email protected]

“Combinar el talento de los viejos sabios y el de los nuevos genios,
será la nueva ventaja competitiva”

Domingo 15 de marzo. Regresaba a mi país Costa Rica, luego de un
muy productivo viaje de negocios. Venía celebrando lo alcanzado y
proyectando en mi mente; que lo mejor estaba por venir para el resto del
2020. Al salir del aeropuerto; quise saludar efusivamente a mi esposa
y contarle todo de una sola vez. Para mi sorpresa, su mano se extendía
hacia mí, mientras escuchaba por primera vez, la palabra cuarentena. Sin
saber de qué se trataba, sonreí y pregunté ¿de qué estamos hablando?
Su explicación me puso frente a las puertas de lo que estaba por venir
al día siguiente.
El lunes temprano, en una importante reunión con un cliente, se me
comunicaba que nuestro contrato quedaba en espera hasta nuevo aviso.
Situación que se repitió durante el almuerzo con otro cliente y quien
también nos pidió suspender nuestros servicios por 3 meses. El resto
del día, el efecto dominó nos dejó únicamente con el 20% de nuestra
facturación. Algo que por supuesto, no esperábamos,

22

TALENTUM LATAM FIDAGH

Lo anterior puede sonar familiar para pero es en este tipo de momentos,
muchos, pero lo verdaderamente es cuando realmente vemos de qué
importante, no fue la pérdida, sino la están hechas las personas, qué tienen
forma en cómo reaccionamos y es lo que verdaderamente en su equipamiento.
hoy nos ha permitido ser diferentes a los Lo que verdaderamente me sorprendió,
de aquel momento. Hoy somos parte de fue ver una nueva generación que, sin
una nueva Generación, la Generación importar su edad, levantó la mano y dijo
de la Nueva Realidad. Nueva Realidad, presente. Jóvenes y no tanto, mayores
porque me rehúso a llamarle Nueva y todavía más viejos, dijeron presente
Normalidad. Muchas cosas seguirán y sostuvieron empresas, negocios y
cambiando más allá de lo normal. aguantaron el embate de lo inesperado.

Hace tres años, empecé a percibir; una ¿Quiénes fueron, cómo se llaman, de
extraña realidad. El mercado laboral qué están hechos, que características
empezaba a darle la espalda “a los personales y profesionales tienen, qué
nuevos viejos”. Personas de 40 años los llevó a actuar de la forma en que lo
siendo desechadas por reclutadores hicieron? Por qué vimos personas de 30
jóvenes, sólo por ser “ya mayores”. Era años dirigiendo equipos con miembros
el inicio de lo que hoy sufren los que de 45 o 50 años. O bien, personas de 50
pintan canas a pesar de que están en el años interactuando con pares y grupos
mejor momentum de su vida, deseando de 30 0 35 años, sin ningún obstáculo.
aportar, demostrar su conocimiento y Sí, ¿quiénes fueron y de dónde salieron?
experiencia, utilizar la sabiduría que da Me correspondió hablar de ello en
el haberse caído, levantado y vuelto a un Webforo (Conversatorio Virtual)
empezar. Aquellos que esperan sólo organizado y dirigido para personas
una nueva oportunidad laboral para en paro laboral en Latam. La pregunta
continuar. fue, ¿Quiénes deben regresar luego del
Pero pareciera que a estos “Silver distanciamiento social? Sólo la pregunta
Surfers” como les llama, la excelente ya nos dejaba claro que no se refería a
periodista y escritora española Raquel lo que hacíamos antes de lo ocurrido,
Roca, nadie quiere tomarlos en cuenta a sino a lo que deberíamos hacer a nuestro
pesar de que todavía tienen, demasiado regreso. Y es que ya no seremos como
que aportar. Y es que al explotar esta antes, ya nada será como antes. Porque
situación global que atravesamos, con lo que hemos vivido estos meses, cambió
ello también explotó algo que a mí radicalmente la forma en cómo veíamos
personalmente me sorprendió. Cantidad el trabajo y al talento. Vimos de qué
de talento al frente de procesos clave están hechas muchas empresas y de qué
en las organizaciones, preguntando por están hechos muchos colaboradores.
aquí y por allá, qué deberían hacer, Vimos a muchos no sentirse apreciados,
cómo deberían actuar, cuáles eran empresas y colaboradores y eso fue
las mejores decisiones. Por supuesto duro para ambos.
que a todos nos tomó por sorpresa,

23

Pero todo tiene su contraparte por todo con un deseo y capacidad de
supuesto y por eso quiero hacer aprendizaje enorme.
referencia, con todo el gusto que me Lo anterior, lo anoto como parte de los
da, a los que sí la vieron, sí la sintieron aprendizajes que tuve en este tiempo,
y de una vez hicieron un cambio mental al compartir con Ana Eloísa Zúñiga
y de comportamiento y dijeron presente. Bonfante, Speaker y asesora empresarial,
Estoy hablando de los “Perennials”, una actual exponente y promotora de
nombre utilizado por primera vez en el los Perennials y de quien me atrevo a
2016 por Gina Pell de la UC de Berkeley. asegurar, su perfil como futuróloga por
Ella “acuñó el término Perennials para sus conceptos de avanzada. Ella con
describir a personas de todas las edades gran tino comparte que los Perennials,
en constante crecimiento y que continúan son “Una generación, sin género, sin
actualizándose, siempre relevantes y edad, sin afiliación y sin pensar sólo en
no necesariamente definidas por su su posible aporte; fresco y renovador,
generación. Esto incluye a los “silver sino que debe ser una generación
surfers” y a personas que pasan los laboral que estará reincorporándose a
35 años que deben forzosamente ir las organizaciones, para dar todo de sí y
actualizándose no por la velocidad del más, porque de seguro, no será la misma
cambio, sino por la urgente necesidad de que la de antes del distanciamiento
estar todos actualizados para enfrentar social”.
los retos que se nos vienen en la Nueva Tal y como lo anoto al inicio del artículo,
Realidad. esta es la última y más potente ventaja
Los Perennials no pertenecen a alguna competitiva que pueden tener las
de las Generaciones que ya conocemos, organizaciones. Contar con una sola
son una generación sin fecha de generación, sin que sean jóvenes o viejos,
nacimiento. Son personas con una sino personas altamente motivadas por el
mentalidad y estilo de vida y forma logro, el trabajo conjunto y desarrollando
de dar respuestas diferentes. Tienen soluciones.
enorme capacidad de adaptación y En esta nueva fase, en esta Nueva
rompen todos los paradigmas. Son Realidad, hemos aprendido mucho y
personas con habilidades diferentes. hemos recibido muy claros mensajes, no
Ellos son agentes de cambio no porque se losdesperdiciemos. Organizacionalmente
adaptan, sino porque generan el cambio. podría decir, que ya no hay talento
Son innovadores y creativos, pero no obsoleto, sino que tenemos un talento
generando ideas, sino proponiéndolas y renovado, listos todos como Perennials,
ejecutándolas de una vez. Al no tener para enfrentar la Revolución 4.0 y hacer
edad definida, son personas capaces que las cosas sucedan, alcanzando
de interactuar fácilmente y mantener resultados más allá de lo esperado.
relaciones interpersonales de alto nivel.
Son personas abiertas, dispuesta y sobre

24

TALENTUM LATAM FIDAGH

25

Ecuador

ENDOMARKETING

CÓMO LLEGAR AL CORAZÓN DE SUS
COLABORADORES, Y ¿PARA QUÉ?

Endomarketing es el arte de comprometer y conquistar al cliente
interno.
Entendiendo que la motivación es una “puerta que solo se abre
por dentro”, dependiendo de los motivos que cada uno trae, nadie
puede en realidad motivar a nadie. Frente a esto, el endomarketing
es una eficaz herramienta para lograr que esa puerta se “abra”
desde dentro al crear un fuerte y positivo vínculo emocional entre
la empresa y sus colaboradores. Esto fomenta la visión compartida,
fortalece el compromiso y genera las condiciones para que los
equipos den lo mejor de sí mismos.
Es marketing aplicado al interior de la organización, con impacto
en el desempeño y en la generación de resultados.

Autor: Sahira Herrera

Directora, Sahira Herrera Consultores
Principal Consultant RBL Latinoamérica
Consultora | Speaker | Coach
[email protected]

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TALENTUM LATAM FIDAGH

¿CÓMO FUNCIONA EL ENDOMARKETING?
El endomarketing funciona a través del alineamiento de tres elementos clave:
comunicación interna, estrategias de mercadeo y herramientas de recursos
humanos.
Si nos esforzamos tanto por atraer, captar y mantener entusiasmados a nuestros
clientes externos, ¿cómo no hacer lo mismo por nuestros colaboradores? Ellos
son nuestros embajadores por excelencia y sabrán conquistar a nuestros clientes
externos en la medida en que arda en su corazón un compromiso profundo. En
el endomarketing:

Cliente = Empleado
Producto = La empresa, sus valores, iniciativas y productos de RH
Técnica de venta = Endomarketing
Fuerza de venta = Líderes + RH
Objetivo final = Engagement (compromiso)

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Maslow plantea 5 motivaciones básicas Si esto es así, ¿cómo ayudar al colaborador
de los seres humanos: fisiológicas, a ver el trabajo de forma integral y en su
seguridad, afiliación, reconocimiento y justa dimensión? Este es precisamente
auto-realización. ¿Cuáles son las fuentes el poder del endomarketing: comunicar
más relevantes para satisfacer estas las realidades de manera tan cercana
necesidades tan humanas? y asertiva que el colaborador conozca,
Por si no lo habíamos notado, y contra entienda y ame la empresa, sus valores
todo pronóstico, el trabajo no parece y prácticas de gestión. Esa es la “magia”
ser algo que Dios nos haya dado como de que la puerta se abra desde dentro:
castigo; parece más bien un regalo, una los colaboradores perciben, deciden y
fuente de varias de aquellas cosas que están dispuestos a dar lo mejor de sí
buscamos para vivir, crecer y trascender. mismos. La movilización interna del ser
humano: ¡no hay fuerza transformadora
más importante!

APLICACIONES DEL ENDOMARKETING
Es la herramienta de transformación por excelencia. El nuevo rol de Recursos
Humanos que Dave Ulrich define como arquitecto estratégico y gestor de
cambio & cultura, enfrenta el desafío de utilizar las herramientas de marketing
al interior de la empresa y gestionar con prioridad la comunicación interna. Las
estrategias de endomarketing pueden utilizarse para los siguientes propósitos:
1. Crear una sola cultura organizacional
2. Implantar nuevos hábitos, procesos, conceptos o metodologías.
3. Lanzar nuevos productos o servicios (internos y externos).
4. Celebrar hitos significativos para fortalecer el vínculo emocional.
5. Lograr adhesión a la estrategia institucional.

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TALENTUM LATAM FIDAGH

ENDOMARKETING Y COMUNICACIÓN
El endomarketing implica que cualquier iniciativa está sujeta a promoverse entre los
empleados, de manera que todos los esfuerzos se encuentren alineados y generen
emociones positivas de entusiasmo & participación. La comunicación no solamente
informa, también forma ¡y transforma!
Elementos clave para diseñar una efectiva estrategia de endomarketing:
- Alineada al negocio: responde a la estrategia
- Aproximación sistémica: aborda la organización como un todo y es transversal
a todos los aspectos de la experiencia del empleado.
- Responde a la cultura que se quiere crear: definir la cultura deseada y sus
características, para asegurar que la intervención genera y refuerza los modelos
mentales y comportamientos buscados
- Consistente en el tiempo: no puede ser flor de un día. Los comportamientos
necesitan tiempo para crecer y enraizarse.
- Crea compromiso y conquista: crea emociones, involucramiento y movilización
de energía. Es lúdica.
Desarrolla el camino ¡Hazlo divertido!

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Guatemala Estados Unidos

¡Ideas para hacer
que trabajar en casa

funcione!

¿Cómo pueden los líderes empresariales y de recursos humanos gestionar los
desafíos y encontrar oportunidades en la nueva realidad de trabajar en casa?

El COVID-19 ha sacudido al mundo dónde y cómo trabajamos.
entero. Estamos preocupados por la Hace unos años, el SOHO (oficina
salud y la seguridad, y lloramos con individual, oficina en el hogar), se perfilaba
los que lloran por sus seres queridos como novedoso y reservado para cierta
aislados o que no lograron sobrevivir. élite. Ahora, es una realidad dominante
En medio de esa sensación de pérdida y para casi todas las organizaciones.
solidaridad, esta pandemia nos obliga a Entonces, ¿cómo pueden los líderes
reconfigurarnos lo más aceleradamente empresariales y de recursos humanos
posible. No deseamos sonar insensibles, gestionar esta nueva realidad laboral?
pero esta nueva realidad plantea retos Muchos han ofrecido consejos
económicos y laborarles alarmantes para administrativos y logísticos útiles:
quienes vivamos para contarlo. Así que usar tecnología, encontrar un
es impensable detener nuestro enfoque espacio para trabajar y manejar las
hacia el desarrollo y la reactivación. En distracciones. Además de estas valiosas
otras palabras, si no logramos visualizar recomendaciones, hemos examinado
y desarrollar opciones, la realidad nos la literatura al respecto, entrevistamos
arrastrará y no podemos permitir que a ejecutivos de negocios y de recursos
eso suceda. humanos para adaptar los conocimientos
De primera mano, el trabajo se ha del futuro laboral. Por supuesto, los temas
reacomodado. Frente al necesario logísticos y administrativos son ineludibles,
distanciamiento social, urgente y ya que ofrecen orientación sobre cómo
obligadamente nos sumergimos en una superar cuatro desafíos y cómo prestar
modalidad de trabajo en línea, virtual, atención a tres factores clave para
remoto, teletrabajo o como escojamos una exitosa experiencia de teletrabajo.
nombrarlo. El aislamiento, el cierre de Trabajar en casa es realmente una
centros corporativos y de oficinas por herramienta para fortalecer el talento y el
cuarentenas, la necesidad de refugiarnos liderazgo, además de brindar respuestas
en un lugar, la selección de negocios a la crisis actual.
esenciales, todo esto está reinventando

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TALENTUM LATAM FIDAGH

Autor: Julio Zelaya

Director de The RBL Group, Director LATAM,
[email protected]

Autor: David Ulrich

Rensis Likert Profesor, Ross School of Business,
Universidad de Michigan; Socio, The RBL Group,

[email protected]

Cuatro desafíos y soluciones para trabajar en casa
Basándonos en las reflexiones de algunos colegas a quienes entrevistamos, vemos
que algunos desafíos del trabajo en el hogar son: ¿cómo administro mi tiempo en el
trabajo versus el tiempo con la familia?, ¿cómo me conecto con los demás?, ¿cómo
construyo confianza y relaciones?, ¿cómo me aseguro de que mi trabajo se note?
Veamos sugerencias valiosas:
1. Encontrar equilibrio vida /trabajo. Trabajar en casa elimina los límites tradicionales
y se genera la sensación de que se está mezclando todo. Es un reto trabajar
mientras se intenta cuidar de los niños, especialmente cuando ellos también deben
estudiar en casa, y se requiere disciplina para evitar distracciones como la televisión,
el internet, las tareas domésticas y los asuntos familiares. Precisamente por eso,
creamos los ambientes laborales, pero ahora debemos integrarlo todo. Los líderes
deben alentar a los empleados que trabajan en casa para que establezcan normas
y rutinas; por ejemplo, responder las llamadas dentro de ciertos horarios, encontrar
un espacio privado para trabajar, diferente al que se usa para descansar, y priorizar
las tareas que deben realizarse.
2. Superar el aislamiento laboral. El aislamiento es una de las principales causas
de mortalidad, y trabajar en casa, a menudo, distancia a los empleados entre sí.
Los líderes pueden promover las interacciones entre los miembros del equipo con
contactos frecuentes (correo electrónico, videollamadas), además de proporcionar
asesoramiento y tutoría mediante seguimiento personal sobre el desempeño. Es
importante alentar a los empleados a conectarse entre sí.

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3. Compensar la falta de comunicación cara a cara. La confianza cognitiva y
emocional a menudo proviene de interacciones cara a cara que son más difíciles
cuando se trabaja en casa. Para compensar esta carencia, los líderes pueden hacer
videollamadas grupales donde los empleados pueden mostrar su personalidad de
alguna forma lúdica, por ejemplo usando alguna vestimenta especial, estableciendo
nuevos ambientes o compartiendo momentos personales.
4. Compensar la falta de visibilidad. Los empleados quieren saber cómo les va y
que se reconozcan sus contribuciones. Estos momentos de celebración, a menudo,
ocurren a través de comentarios simples y casuales en la oficina, pero ya no se dan
en el trabajo en casa. Los líderes deben establecer conscientemente mecanismos
para celebrar el éxito en entornos remotos al compartir historias de éxito, ofrecer
comentarios personales a los empleados, compartir las mejores prácticas y dar
crédito a los empleados que ofrecen resultados. Las conversaciones de rendimiento
positivo pueden ocurrir de forma remota y frecuente para ayudar a los empleados
a sentirse visibles.
Cuando los líderes reconocen y enfrentan estos cuatro desafíos, los trabajadores
remotos se sienten menos aislados, experimentan más conexión, por lo que aumentan
su productividad y bienestar.

Tres factores clave de éxito para el trabajo en casa
Existen empresas que han gestionado exitosamente el teletrabajo; por ejemplo:
Best Buy, el gobierno de EE. UU., Yahoo! y Automattic. Analizando sus experiencias,
hemos encontrado tres factores comunes de éxito que son clave para garantizar
que los empleados se sientan parte de una cadena de valor. Estos tres factores son:
creer (compartir significado), convertirse (aprender y crecer dentro de la empresa)
y pertenecer (sentirse parte de una comunidad). Para fomentar estos ingredientes
básicos es necesario tomar en cuenta tres aspectos:

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TALENTUM LATAM FIDAGH

1. Coordinación. Dividir un proyecto general en tareas específicas es importante
para que un trabajador remoto puede centrarse en una asignación, que luego se
combina con otras para dar forma al resultado colaborativo. Esta planificación
de tareas requiere de un líder enfocado en empoderar y dar dirección a la fuerza
laboral. La idea es que los equipos trabajen juntos para lograr un resultado que
impacta a otro equipo. Esta cadena nos vincula a todos. Los líderes deben indagar
constantemente qué están haciendo para asegurase de trabajar como un equipo
integrado.

2. Comunicación. Sin duda, los líderes necesitan comunicarse más aún cuando
sus colaboradores trabajan desde casa. Esto significa desarrollar protocolos para
mantenerse en contacto, tener reuniones virtuales, compartir aún más información
y participar en comunicaciones formales e informales. Los líderes deben preguntar
continuamente a los empleados qué tan actualizados están sobre lo que sucede en
la organización y compartirles la forma en la que ellos encajan en dicha realidad.

3. Cultura. La identificación con la empresa es clave. Significa que la cultura
comienza definiendo la marca, identidad o reputación de una organización. Para
los trabajadores, esto significa asegurarse de que las promesas a los clientes:
innovación, servicio, relaciones, se cumplan también internamente. Los líderes
deben monitorear cómo se cumplen las promesas externas dentro de las relaciones
laborales internas. Se pueden preguntar: “¿Qué tan bien estamos modelando lo que
prometemos a nuestros clientes?”
Las empresas que prosperan tienen un enfoque holístico para trabajar en casa.
Al prestar atención a la coordinación, la comunicación y la cultura, los empleados
se conectan con las creencias (significado y propósito), se disponen a convertirse
(aprender y crecer) y desarrollan pertenencia (sentirse parte de la comunidad).

Implicaciones del trabajo remoto para el talento, el liderazgo y la organización.

Creemos que los desafíos del trabajo nuestras medidas de indicadores de última
remoto pueden convertirse en generación, formuladas con información
oportunidades para mejorar el talento, obtenida a través de métodos remotos,
el liderazgo y la organización, lo que es resultan valiosas para navegar en estos
determinante para responder a esta crisis. tiempos complejos. Esperamos contribuir
En RBL (www.rbl.net), recientemente contigo para ayudarte a mejorar el
hemos realizado academias de recursos talento, el liderazgo y la organización del
humanos y liderazgo para empleados trabajo de tu fuerza laboral remota
que trabajan en casa, con el objetivo .
de mejorar las habilidades personales y La pandemia del COVID-19
desarrollar capacidades de organización eventualmente disminuirá, pero las ideas
que favorezcan el tener éxito corporativo sobre trabajar en casa trascenderán. Al
y personal en todo tiempo. enfrentar los desafíos y reconocer las
También hemos realizado proyectos de oportunidades, podemos imaginar una
consultoría para recopilar datos y resolver nueva normalidad sobre dónde y cómo
problemas virtualmente. Finalmente, se realiza el trabajo con excelencia.

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Haiti

El teletrabajo durante la
crisis del Covid-19:

una nueva realidad para las
empresas haitianas

Una estrategia ineludible durante la pandemia

El teletrabajo se ha apoderado de las Pero, ante la necesidad de adoptar
empresas en Haití como en otros países. el distanciamiento social, reducir los
Su experimentación comenzó con un efectos y asegurar la continuidad de
reducido número de organizaciones las actividades, el teletrabajo, incluso
internacionales que desean ofrecer sin un marco legal, fue adoptado por
horarios flexibles a su personal técnico o varios sectores, incluyendo instituciones
gerencial, a pesar de que la legislación financieras, emprendimientos,
haitiana se refiere, exclusivamente, al profesionales independientes como los
trabajo a domicilio, concepto bastante psicólogos e, incluso, la administración
diferente al teletrabajo que ni siquiera pública.
se define allí.
Sin embargo, la observaciones que,
habiéndose adoptado, muy rápidamente,
para seguir la tendencia mundial, el
teletrabajo no duró mucho. El modelo de
negocio de la mayoría de las empresas
se centra en interacciones directas y
operaciones manuales, sin mencionar
los problemas de infraestructura y las
limitaciones socioeconómicas.

Autor: Guerdy St Louis Faustin

Vicepresidente SHAMARH
[email protected]

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TALENTUM LATAM FIDAGH

La necesidad de una visión a largo plazo teniendo en cuenta la economía haitiana

El propósito de este artículo no es tratar contractuales y las interrelaciones
los retos y experimentos a nivel global, ya legales entre teletrabajadores, empresas
que la red está llena de videos y guías de y consumidores;
buenas prácticas, expertos informados •Ofrecer un soporte técnico a las
que brindan asesoramiento en la gestión instituciones estatales a través de
del teletrabajo y técnicas dirigidas a estructuras como la Sociedad Haitiana
asegurar el equilibrio relacional entre la de Gestión de Recursos Humanos
empresa y los teletrabajadores. (SHAMARH por sus siglas en francés)
La pregunta principal es: ¿Cómo integrar y otras organizaciones competentes
el teletrabajo como estrategia a largo que trabajan en este campo para
plazo en Haití? establecer un mapeo de oficios que
Para ello, se ofrecen aquí algunas ideas se pueden realizar de forma remota y
sobre su aplicación más allá del contexto realizar jornadas de formación sobre
del Covid-19: el tema en beneficio de directivos y
empresas.

•Introducir el teletrabajo como una Por lo tanto, este enfoque no solo podría
forma de organización del trabajo integrarse en el plan de continuidad
estableciendo un marco legal que del negocio, sino también en el marco
lo defina, así como las obligaciones operativo normal de las instituciones.

¿Qué otra perspectiva se contempla con el teletrabajo?

Así como la crisis del Covid-19 “Fresha” en la promoción de salones de
fomenta un replanteamiento de la belleza y la construcción de relaciones
macroeconomía, también ofrece la con los clientes a través de Instagram.
oportunidad de pensar en el teletrabajo •La relación que establece “Fiverr”, una
como una herramienta de gestión eficaz incubadora virtual de empresas, entre
en las empresas y la aceleración del los “Freelancers” y sus clientes.
emprendimiento. El establecimiento de Enfocado, desde estaperspectiva, el
programas de educación digital por teletrabajo resulta ser una estrategia
parte de organizaciones como las eficaz y rentable para las empresas y una
cámaras de comercio sería beneficioso herramienta que promueve la creación
para las pequeñas y medianas empresas de empleo. Sin embargo, es fundamental
(PYMES), así como para los empresarios asegurarse que el teletrabajo, en su
autónomos, al tiempo que impulsaría la modelización, se adapte tanto al mercado
digitalización de los servicios. A modo laboral como a la cultura organizacional.
de ejemplo, podemos citar:
•El papel de una aplicación como

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Nicaragua

Liderazgo disruptivo
e innovación digital

Autor: Roberto José Brenes Baltodano

Director Ejecutivo de Global Coaching School
[email protected]

El mundo ya cambio, ahora nos toca cambiar
a nosotros, estamos viviendo lo que se ha
llamado la ¨nueva normalidad¨, desde mi
observador diría que lo que ha pasado es que
la situación causada por la crisis sanitaria ha
acelerado la caída de muchos paradigmas
en las organizaciones, mismo que deja al
descubierto la flexibilidad mental y apertura
de los lideres frente a estos cambios sobre
todos los relacionados con la aceleración
digital, el home office y todo lo que involucra
el repensar el modelo de negocios de la
organización en este contexto.
La innovación digital en los modelos de
negocios se convierte en un elemento
clave de la estrategia de adaptación para
algunas organizaciones y de sobrevivencia
para otras, en este sentido el reto más
relevante que la innovación digital plantea
no son las inversiones en tecnología y todo
lo que involucra en termino de los recursos
requeridos para su implementación, el reto
más relevante en este proceso es la apertura
mental organizacional para abrirse al
cambio, para cuestionar los paradigmas que
forman la base de su modelo de negocios
y la capacidad que tengan de gestionar el
cambio, es claro entonces que el reto más
relevante es la flexibilidad mental de los
líderes de la organización para aceptar el
cambio y liderarlo.

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TALENTUM LATAM FIDAGH

Estos cambios de paradigmas requieren liderazgo la capacidad de influencia de
nuevas formas y perspectivas de liderar, generar, promover y liderar la disrupción
la flexibilidad mental y agilidad para de forma proactiva y positiva en la
navegar la incertidumbre se convierte en organización, cuestionar constantemente
una competencia relevante para el nuevo la zona de confort buscando la mejora
liderazgo, es ahí donde un comportamiento continua, nuevas soluciones y formas de
disruptivo del líder se hace necesario, crear valor en la organización, ejemplos
el liderar disruptivo implica entonces de liderazgo disruptivo son Steve Jobs,
una competencia en la que este líder Bill Gates, Richard Branson o Jeff Bezos
muestra un patrón de comportamiento entre otros que podemos mencionar,
que se ve reflejado en sus decisiones, podríamos escribir mucho sobre lo que
acciones, estrategias para provocar cada uno de estos líderes han logrado
cambios, romper esquemas, provocar en sus compañías y en las industrias
rupturas que cuestionan el status quo, donde operan, sin embargo me gustaría
la zona de confort organizacional, las compartir contigo los elementos que
creencias y paradigmas que limitan a podemos identificar de cada uno y los que
la organización sobre todo en momentos basado en mi experiencia acompañando
de cambios complejos. organizaciones como consultor y coach
Liderazgo es influencia dice John Maxwell, en diferentes países me parecen claves
si hablamos de liderazgo disruptivo al momento de liderar la disrupción
entonces deberíamos de evaluar en el y la innovación digital que la nueva
normalidad nos demanda.

Te invito a leer el presente artículo reflexionando como están
presentes en tu organización los siguientes elementos del
liderazgo disruptivo:
1. Inconformismo
2. Flexibilidad mental

39

1. Inconformismo a su problemas de salud “nadie quiere
El inconformismo lo podemos definir como morir” pero “es el agente de cambio de
el comportamiento proactivo de líder la vida. Elimina lo viejo para dar paso a
que se traduce en la no aceptación del lo nuevo”, igualmente menciona en su
status quo, en la ejecución de acciones parte final “permanezcan hambrientos.
concretas que reflejan la búsqueda Permanezcan descabellados”, la
constante de la mejora continua de revolución y transformación que lidero
buscar nuevas soluciones, nuevas forma Jobs en Apple creando una permanente
de trabajar, nuevos productos, nuevos inconformidad en la innovación de sus
servicios que permiten la innovación productos es el reflejo de la cultura
y el cambio como una variable que de inconformismo que forma parte de
forma parte de las líneas estratégicas de su liderazgo, enfrentando fracasos, el
acción de la organización. despido de la empresa y su lucha por su
vida.
Estamos hablando de un inconformismo Vale la pena entonces reflexionar
proactivo, es decir que promueve como ¿Qué elementos de inconformismo
parte de la cultura organizacional son parte de la cultura organizacional
la innovación, el cambio y la mejora en tu organización, en tu liderazgo?,
continua en todos los niveles, lo que se ¿Qué elementos de inconformismo vas
reconoce, se premia y se impulsa. a integrar en tu organización, en tu
Las organizaciones que tienen un ADN liderazgo en esta nueva normalidad?
inconformista se anticipan y encuentra Estamos hablando de inconformismo
nuevas formas de agregar valor en sus proactivo, no del inconformismo reactivo
operaciones diarias, un líder sinónimo que es generado como respuesta a
de inconformismo es Steve Jobs, en factores externos que ponen a riesgo
su discurso de Stanford del 12 de a la organización y que literalmente
junio del 2005 llamado: un canto al obligan a la organización tomar acción
inconformismo, Jobs entre muchas cosas o morir lentamente.
dijo dos cosas que quisiera compartir
con ustedes, por un lado dijo en alusión

2. Flexibilidad Mental abrirse a las posibilidades que esta
La flexibilidad mental la podemos escucha genera.
definir como la capacidad que tienen Hay muchos ejemplos de flexibilidad
los líderes para abrirse a los cambios, mental que podríamos mencionar, uno
la cultura organizacional es el reflejo que me parece apropiado mencionar es
de los paradigmas de los líderes, para la apertura mental para el home office,
promover el cambio y la innovación, algo que se ha convertido en tendencia,
la flexibilidad mental es clave en este hoy incluso se menciona como algo
proceso, dado que es la que permite nuevo, en realidad tiene décadas de
explorar posibilidades, la flexibilidad ser practicado por muchas empresas
mental es la que permite a los líderes y profesionales independientes, sin
escuchar lo que dicen sus subordinados,
escuchar lo que dicen los clientes y

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TALENTUM LATAM FIDAGH

embargo los paradigmas reflexión de cómo los éxitos pasados en
organizacionales se habían cerrado muchas ocasiones limitan la posibilidad
a esta posibilidad, muchas veces los de seguir cosechando éxitos en el futuro,
cambios en las organizaciones y estilos de dada la resistencia al cambio producto
liderazgo se ven forzados por situaciones de la ilusión del éxito que no permite
como la crisis sanitaria, para dar un darse cuenta que “Lo que te trajo aquí
ejemplo de lo planteado me encontré los no te llevará allá”.
siguientes datos interesantes, según un Te invito nuevamente a reflexionar sobre
artículo de la BBC News del 2 de julio del ¿Cómo calificas la flexibilidad mental de
2020 antes de la pandemia se estimada tu organización y la tuya como líder?,
que en Estados Unidos apenas el 3.6% ¿Qué espacios, acciones existen en
de los empleados usaban la modalidad tu organización y en tu liderazgo para
de home office, en otro artículo ahora promover la flexibilidad mental?
de INFOBAE del 17 de octubre del Podríamos elaborar una tesis filosófica
2020 indicaban que un estudio del conceptual incluso elaborar una
MIT comprobó que el 50.2% de los fórmula matemática que modele los
estadounidenses empleados trabajan comportamientos del liderazgo disruptivo
desde sus casas, un cambio enorme en y como este se convierte en una llave
esta modalidad de trabajo remoto, este para impulsar una cultura de innovación
cambio obligado en las empresas ha en las organizaciones, sin embargo toda
tenido muy buena aceptación a nivel la filosofía del desarrollo organizacional
mundial y lo podemos confirmar según lo y fórmulas matemáticas van a descansar
mencionado por FORBES México del 28 en como el mindset del líder incorpore la
de julio del 2020 que afirmaba que el inconformidad y la flexibilidad mental en
80% de las empresas en estados unidos su estrategia y cultura organizacional,
mantendrá el home office. apliquemos el principio que nos plantea
Estos datos son impresionantes, el cambio Leo Babauta en su libro ¨El poder de lo
de paradigma en una acción reactiva simple¨, en este caso inconformidad y
de las empresas sigue confirmando y flexibilidad mental.
diciendo a gritos, ¨hay que abrir la mente • ¿De qué te das cuenta con esta
a las posibilidades¨, cuestionar la zona
de confort que generan los modelos de lectura?
negocios y forma de llevar los productos • ¿Qué te llevas?
y servicios a los clientes, como diría • ¿Qué acción mínima concreta piensas
Marshall Goldmish con el título de su
libro ¨Lo que te trajo aquí no te llevara impulsar para promover/fortalecer el
allá¨, en este libro el autor nos plantea la liderazgo disruptivo en tu organización?

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Panamá

La gamificación
y su uso en e-learning

«Dime y lo olvidaré, enséñame y lo recordaré, hazme partícipe y aprenderé»
(Confucio).

Autor: Sergio Tertusio

“Socio Director IFADESA “
[email protected]

Para crear capacitaciones y cursos online
donde las personas aprendan de manera
entretenida, es imprescindible aplicar
la creatividad para lograr transformar
la teoría como un desafío capaz de
despertar la curiosidad y el espíritu
competitivo, o el de auto-superación
propio de cada persona.

Aprender jugando

Está comprobado que el ser humano, es capaz de lograr nuevas metas y no
al momento de elegir entre una tarea estar preocupado por si fracasa ya que
amigable que le ofrezca una recompensa se trata de un juego. Este enfoque ayuda
atractiva, y una tarea tradicional que a motivar a la persona a experimentar el
no le ofrezca nada atractivo; tiende a atravesar con mayor tolerancia el tan
elegir la más amigable que le propone temido fracaso, ya que se trata de una
un desafío accesible a cambio de una propuesta lúdica y lejos de formalismos.
recompensa que la considera útil para El enfoque tradicional unidireccional, de
su vida. transmitir información de Capacitador-
Le surge en esa instancia el entusiasmo Alumno ya queda un poco obsoleto en
por sentir que por mérito propio obtendrá esta era digital donde la atención y el
algo, quiere experimentarlo, lo que le interés son difíciles de captar.
despierta a su vez la sensación de que

44

TALENTUM LATAM FIDAGH

Resulta que, en aquellas tareas atención y el interés del ser humano.
planteadas como desafíos accesibles y Cuando integramos el juego de forma
amigables, se desprende algo familiar y óptima en la educación, se pueden
cálido que remonta a lo más universal que obtener excelentes resultados para fijar
existe, el juego. Surge allí una motivación la información nueva que se pretende
jalada por las emociones y son éstas enseñar.
las que justamente desempeñan un rol
fundamental al momento de cazar la

¿Cómo motivar en la educación?
A la mayoría de los niños se les premia
cada nuevo logro: el aprender a gatear,
a caminar, a andar en bicicleta, el buen
desempeño en la escuela, las tareas
domésticas, etc. De adultos también, pero
con otros matices.

El juego en la vida cotidiana
El neuromarketing nos invita, y hasta nos
seduce, a canjear premios al acumular
cierta cantidad de puntos, a obtener
descuentos si superamos un cierto monto,
o pasar a otro nivel superior para tener más
beneficios, que los consideramos prácticos,
aceptamos el juego, el reto, la propuesta.
En el ámbito laboral mencionan: al mejor
compañero del mes por desempeñar
con creces ciertos valores de equipo; al
vendedor más destacado. Se reconoce al
presentismo abonando un extra al sueldo,
etc.
Concursos del gobierno o de empresas
privadas premian al proyecto más innovador
y sustentable, en el ámbito de las Ciencias,
Arte, Industria, etc.
Las APP de redes sociales, como Instagram
«premian» a los posteos más compartidos
y guardados, dándole más visibilidad en la
red, porque los considera como contenido
relevante para la comunidad.

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Los clientes de una marca la premian Foros de temas especiales premian con
dándole su atención y feedback en medallas e insignias a los usuarios con
las redes sociales por cada contenido más posteos o respuestas útiles.
de valor que comparte, o por cada Cada vez son más los rubros que toman
campaña de concientización que lance; las ventajas y beneficios del concepto de
lo que para la marca se traduce en -juego- para integrar a sus estrategias
fidelidad de sus clientes y por ende un de comunicación y estimular el desarrollo
consumo asegurado y cierto prestigio. de los talentos de las personas, fomentar
Las APPS de entrenamiento físico rankean el bienestar o el consumo, o el cumplir
a cada usuario, según la cantidad de con normas de convivencia, etc. de
kms. recorridos, constancia y rendimiento una manera amigable, más accesible y
con el objetivo de fomentar el bienestar divertida. Las aplicaciones son infinitas
lo que a su vez motiva a esa comunidad. y en el ámbito de la educación es un
Google con su «Local Guide» premia con terreno aun no tan explotado. Otros
insignias a la persona que colabora y ejemplos de gamificación cotidiana.
brinda opinión de cada lugar geográfico
que visita.

El juego: desafío y recompensa

En todos los casos mencionados subyace el concepto de –juego– que invita a
adentrarse a un desafío para llegar a un cierto objetivo que no se percibe como
tal, sino como una recompensa, obtenida mediante diversión y compromiso con las
reglas.
Motivar, incentivar a hacer algo a cambio de una recompensa práctica es lo que
parece que da resultado, y es que dentro del juego están las emociones. Algunos
utilizan el juego en el marketing; en las empresas; y otros en la educación, pero
el objetivo siempre es el mismo: motivar a realizar una tarea a cambio de una
recompensa que sea percibida como útil.

Capacitadores innovan con la tecnología
Entonces, ¿cómo no aprovechar estos beneficios del juego y aplicarlos en la
educación? Cada vez son más los capacitadores que aman la tecnología y
quieren innovar en su profesión con ella y por ello comienzan a investigar lo de la
gamificación.
Es importante aclarar que no toda fusión de juego y educación es -gamificación-.
El sólo hecho de aplicar el juego en otro rubro no lúdico, no es gamificación, sólo es
juego aplicado a lo cotidiano.

¿Qué es la gamificación?

Dicho lo anterior, podemos decir que la gamificación es lograr que, mediante el
juego, la persona adquiera un conocimiento nuevo de manera divertida y teniendo
la sensación de que aprendió algo útil para su vida.
La sensación de que obtuvo una recompensa subjetiva que perdurará en el tiempo
porque fue aprehendida.

46

TALENTUM LATAM FIDAGH

Gamificación en entornos virtuales

El concepto de –gamificación– puede Para aquellos capacitadores que buscan
causar confusión entre algunos iniciarse en el aprendizaje mediante el
capacitadores y es por ello por lo que juego, gamificación, existen opciones
su aplicación en entornos virtuales no básicas pero efectivas como:
siempre resulta sencilla. Se necesita de • Crucigramas: clásico pero efectivo
un poco de creatividad para darle una
vuelta de tuerca a las herramientas de para fijar conceptos.
las plataformas virtuales de aprendizaje • Trivias: juego de preguntas y respuestas
para que sirvan de soporte a la propuesta
lúdica del contenido. con diferentes recompensas.

Plataformas virtuales educativas gamificadas

En la actualidad existe múltiples para ir utilizándolas a modo de capítulos
plataformas, que se encuentran dentro de un storytelling donde cada
preparadas a estos efectos. Por ejemplo, unidad sea un capítulo de una historia
la plataforma Educativa multi-idioma que implique un desafío al alumno,
(https://www.educativa.com/) cuenta que le brinden como aprendizaje, ese
con herramientas que ayudan a crear concepto que se requiera que aprenda,
un curso gamificado, como, por ejemplo: pero de una manera amigable.
• Insignias, que permiten premiar a los • Compatible con contenido SCORM,
si ya tienes un contenido SCORM
alumnos cuando alcanzan un cierto desarrollado, por ejemplo, con
logro. Articulate Storyline (sopa de letras,
• Autoevaluaciones múltiple choice, juegos de ahorcado, etc.), puedes
unión de pares, etc. que permiten añadirlo al contenido del curso que
enseñar de forma divertida y autónoma. tengas.
• Alcance selectivo, que permite dar Agradezco muy especialmente a Cecilia
acceso a un cierto contenido sólo a Mohni (Argentina) por su colaboración
aquellos usuarios que han completado directa en la redacción de este artículo y
ciertos contenidos. su tarea de investigación permanente. En
• Informes de avance, para tener un resumen, para lograr un curso gamificado
seguimiento del estado de la formación exitoso y que los alumnos aprendan de
de cada alumno. manera entretenida, es requisito tener
• Visualización gráfica del porcentaje creatividad para transformar la teoría
de avance en tiempo real, donde dentro de desafíos que despierten la
cada alumno conoce su avance y curiosidad y el espíritu competitivo o
cuánto le falta para llegar al final. Y el de autosuperación de cada alumno. La
capacitador también puede ver esto buena noticia es que todo esto se puede
de cada uno de sus alumnos. crear fácilmente en la actualidad.
• Diferentes unidades de contenido

¿Te unís al reto de gamificar tus contenidos?

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Paraguay

Cambios tecnológicos, trabajo

y competencias laborales en

tiempos de pandemia y pospandemia

La pandemia por COVID-
19 generó efectos
aceleradores en los planos
socioeconómico y digital (por
supuesto, en la gestión de
las empresas), además de
reformas estructurales y de
las innovaciones necesarias.
Incluso, se refiere su poder
de acelerador de la propia
historia1.
Estos procesos de aceleración
se sitúan en América Latina
(AL) sobre retos internos
ya presentes antes de la
pandemia y que persistirán
después de que acabe:
desigualdad, alta informalidad
de la economía, servicios
públicos con alcances
limitados (protección social,
salud y educación), brechas
digitales, restricciones fiscales,
necesidad de un mayor
control de la corrupción y
un relacionamiento público-
privado más dinamizador.

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TALENTUM LATAM FIDAGH

Autor: Mercedes Argaña

MIembro del Consejo Directivo de APARH /
Docente Investigadora
[email protected]

El análisis focalizado en la situación de en la producción de bienes (servicios
las empresas y del empleo en nuestros incorporados) y que se prestan más
países muestra espacios socioproductivos servicios vinculados a los bienes (servicios
y laborales muy heterogéneos, con una integrados) a los clientes (Beylis et
economía informal significativa: alrededor al., 2020, p 52). Por otro lado, hay un
del 51% de las personas trabajadoras en aumento creciente del sector de servicios,
Latinoamérica lo hacen en la informalidad que ya es el principal empleador en las
(OIT, 2020a). En Paraguay, casi dos economías de América Latina y el Caribe
tercios de los trabajadores son informales (60% de la población laboral activa) y
y más del 60% de las MiPyMEs opera que seguirá siendo la principal fuente de
en la informalidad (BID, 2020). creación de empleo en el futuro3.
A pesar de esta heterogeneidad, una La incorporación de nuevas tecnologías
necesidad común es el desarrollo de es una tendencia constante en todas las
estrategias de inclusión socioeconómica, áreas. Estas incorporaciones son cada
formalización y políticas de desarrollo vez más relevantes, ya que mejoran el
productivo con enfoque de género2 desempeño de los procesos productivos,
para afrontar los problemas de empleo, reducen costos y aumentan la calidad
inestabilidad y desprotección laboral que y la capacidad de respuesta rápida en
la pandemia ha traído consigo, además los procesos de comercialización. Así,
de requerir de una institucionalidad aquellas empresas que sigan utilizando
esencial para desarrollarlas (OIT, tecnologías más antiguas tendrán
2020b). que actualizarse para mantenerse
Como tendencias en curso —cuya competitivas.
evolución está por verse—, por un lado, En cuanto al futuro en general, la
nuestros países están ante un proceso estructura de la economía de AL está
de desindustrialización prematura cambiando y los requisitos para el
y de «servicificación» de la industria crecimiento de la productividad dentro de
manufacturera que implica que se están los sectores están aumentando. También
utilizando más servicios como insumos cambian las demandas de competencias
y cualificaciones en el mundo del
trabajo. Al respecto, el creciente uso de
tecnologías digitales en el trabajo lleva
a una creciente automatización de las
habilidades manuales y rutinarias.

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Ocupaciones intensivas en tareas de comprender conceptos complejos,
manuales rutinarias se desplazan, aprender de la experiencia, adaptarse
entonces, hacia otras más analíticas o a nuevas situaciones y, en general,
cognitivas y tareas interpersonales no resolver problemas utilizando el
rutinarias (Beylis et al., 2020). pensamiento crítico, y que las habilidades
Por lo tanto, la digitalización está interpersonales y socioemocionales
generando una mayor demanda de no rutinarias estaban en aumento.
habilidades complejas, cognitivas y de tipo Estas abarcan la determinación o la
transversal. Además de las competencias perseverancia para terminar un trabajo
digitales, son muy importantes el o lograr una meta a largo plazo, trabajar
grupo de competencias denominadas en equipo, puntualidad, organización,
“transversales o blandas”, referidas a compromiso, creatividad y honestidad
aspectos cognitivos (lectura, escritura, (BM, 2016).
matemáticas) y socioemocionales En este desafiante escenario
(orientación al cambio, orientación al socioeconómico regional y local, la
aprendizaje permanente, adaptabilidad, educación continua sigue siendo el
comunicación efectiva, trabajo en equipo, medio más eficaz para que las personas
solución de problemas, entre otras) (OIT, puedan afrontar los cambios tecnológicos
2020b, pp. 11-12). y de gestión en el empleo. La inversión
Coincidente con estas tendencias, en las personas para desarrollar las
en estudios previos ya se había competencias requeridas en este
identificado que las habilidades con momento debe ser una prioridad para los
bajo riesgo de automatización son responsables de formulación de políticas
aquellas relacionadas con la capacidad y de gestión de organizaciones.

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