รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 51
อุปสรรคน้อยที่สุด เน่ืองจากผู้วางแผนได้มีการเตรียมการต่างๆเพื่อรองรับสถานการณ์ที่อาจจะเกิดข้ึน
เอาไว้ล่วงหน้า หรือกรณีมีปรากฏการณ์ที่มิได้คาดฝันเกิดข้ึน องค์การก็สามารถท่ีจะปรับแผนการให้มี
ความเหมาะสมและสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายและรวดเร็วกว่าการท่ีมิได้มีการเตรียมการ
เอาไว้ล่วงหน้า ปกติผู้วางแผนจะต้องทาการเก็บรวบรวมข้อมูล ศึกษา วิเคราะห์และตัดสินใจ เพื่อท่ีจะ
ตอบคาถามต่อไปน้ี
1. จะทาอะไร (What to do?) การวางแผนเป็นการวางแนวทางปฏิบัติสาหรับอนาคต ดังน้ัน
ผู้ท่ีมีหน้าท่ีวางแผนจะต้องทาการกาหนดเปูาหมายว่าต้องการที่จะต้องทาอะไร โดยพิจารณาว่า
เปูาหมายนัน้ มคี วามสอดคลอ้ งกับภารกิจตามวัตถุประสงค์ขององค์การหรือไม่ เน่ืองจากแผนงานจะต้อง
สนบั สนุน ตอ่ การบรรลุความตอ้ งการสูงสุดขององคก์ าร
2. จะทาอย่างไร (How to do?) นอกจากการกาหนดว่าจะทาอะไร ผู้ท่ีมีหน้าท่ีวางแผน
จะตอ้ งกาหนดแนวทางปฏบิ ตั วิ า่ ตอ้ งการจะทาอะไรและทาอย่างไร เพ่ือให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์
ทีต่ ้องการได้อย่างประสิทธิ
ภาพเพ่ือใหก้ ารใชท้ รพั ยากรขององค์การเป็นไปในทศิ ทางท่เี หมาะสมและตรงตามความต้องการมากท่สี ดุ
3. จะให้ใครทา (who will do?) การเลือกสรรบุคลากรนับว่าเป็นเร่ืองสาคัญ เพราะการ
ใช้บุคลากรที่มีความสามารถเหมาะสมกับงาน จะทาให้ดาเนินไปอย่างราบรื่นตามแผนที่กาหนดโดยผู้
วางแผนต้องตัดสินใจเลือกบุคคลที่มีความรู้ ทักษะ และความสามารถที่เหมาะสมกับงาน เพ่ือมา
ปฏิบตั งิ านใหด้ าเนินไปตามทีต่ ้องการอย่างมปี ระสิทธภิ าพ
4. จะทาเมือ่ ไร (When to do?) เนือ่ งจากกระระยะเวลาจะเป็นตัวกาหนดและควบคุมให้
การดาเนินงานเป็นไปตามที่ต้องการ ดังน้ันนอกจากการกาหนดเปูาหมายว่าต้องการท่ีจะทาอะไร
พร้อมทั้งทาการตัดสินใจเลือกแนวทางและบุคลากรท่ีจะมาปฏิบัติแล้ว ผู้วางแผนจะต้องกาหนด
ระยะเวลาในการดาเนินงานรวมว่าต้องเสร็จส้ินเม่ือใด และกิจกรรมใดสมควรจะกระทาเม่ือใด โดยมี
ระยะเวลาเทา่ ใด พร้อมท้งั กาหนดระยะเวลาทแ่ี ตล่ ะกจิ กรรมสมควรท่จี ะเสรจ็ สน้ิ ลง
การวางแผนบุคลากรเป็นงานท่ีมีความสาคัญมากต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันเป็น
อย่างมาก ตามท่ีได้กล่าวถึงเหตุผลในหัวข้องที่ผ่านมา ปกติการวางแผนบุคลากรน้ันจะมีลักษณะ
พ้ืนฐานเช่นเดียวกับการวางแผนงานอ่ืน ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนเงิน แผนการตลาด หรือแผนการ
ผลิตที่มีลักษณะเป็นกระบวนการตอ่ เนื่องซึ่งต้องดาเนินการผา่ น 4 ขั้นตอน ดังตอ่ ไปน้ี
ขั้นตอนท่ี 1 การเตรียมการ (Preparation) เป็นขั้นตอนแรกในการวางแผน โดยที่ผู้
วางแผนจะต้องทาการรวบรวมข้อมูล ศึกษา และวิเคราะห์ราบละเอียดต่างๆ ท่ีสาคัญและมีผลต่อการ
วางแผนตามลาดบั ดังตอ่ ไปนี้
• ศกึ ษาวัตถุประสงค์ขององค์การ ผู้วางแผนจะต้องศึกษาและทาความเข้าใจถึงวัตถุประสงค์
ขององค์การว่ามีวัตถุประสงค์อะไรบ้าง มีลาดับความสาคัญก่อนหลังอย่างไร เพื่อเป็นการกาหนด
ขอบเขตของการวางแผน
• วิเคราะห์สถานการณ์ หลังจากทาความเข้าใจถึงวัตถุประสงค์ขององค์การแล้ว ผู้วางแผน
จะต้องทาการเก็บรวบรวมข้อมูลต่างๆ ท่ีเกี่ยวข้องทั้งภายนอกและภายในองค์การเพื่อทาการวิเคราะห์
สถานการณ์ปจั จบุ นั ที่องค์ การกาลังเผชิญอยู่ และทาการวางแนวทางสาหรบั การดาเนนิ การในอนาคต
• กาหนดเป้าหมายของแผนงาน เมื่อทราบถึงวัตถุประสงค์และสถานการณ์ปัจจุบันของ
องค์การแล้ว ผู้วางแผนก็สามารถที่จะกาหนดเปูาหมายของแผนงานว่าต้องการที่จะทาอะไรในอนาคต
อาจารยก์ รรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 52
โดยเปูาหมายของแผนควรจะมคี วามชัดเจนพอท่ใี ช้เป็นแนวทางสาหรับการดาเนนิ งานในข้ันต่อไปอย่างมี
ประสิทธภิ าพและประสิทธิผล
• พิจารณาความสอดคลอ้ ง ก่อนท่ีจะนาเปูาหมายที่ได้กาหนดขึ้นมาเป็นแนวทางในการร่าง
แผนการ ผู้วางแผนจะต้องพิจารณาความสอดคล้องระหว่าวัตถุประสงค์ขององค์การกับเปูาหมายของ
แผนงานว่ามีความสอดคล้องกันเพียงใด ถ้าเปูาหมายและวัตถุประสงค์มีความขัดแย้งกัน จาเป็นท่ี
จะต้องมีการปรับปรุงเพ่ือให้เกิดความเหมาะสมข้ึน เพ่ือปูองกันไม่ให้เกิดปัญหาในการดาเนินงานใน
อนาคต
• พิจารณาความเป็นไปได้ ผู้วางแผนจะทาการรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับแพนงานท่ี
จะต้องทา เพ่อื ทาการศกึ ษาปัจจัยแวดล้อมตา่ งๆ รว มทั้ง พยาย ามใช้ข้ อมูลที่ มีอยู่คา ดการ ณ์
สถานการณ์ที่จะเกดิ ขนึ้ ในอนาคตลอดจนวเิ คราะหค์ วามเปน็ ไปได้ของแผนงานอยา่ งคร่าวๆ
การสร้างแผน
พิจารณาความเป็นไปได้
พิจารณาความสอดคล้อง
กาหนดเปูาหมายของแผนงาน
รปู ที่ 3.4 การเตรียมวกเิาครรวาาะงหแส์ผถนานการณ์
ศึกษาวัตถปุ ระสงค์
การวางแผนไม่วาจะเป็นแผนการเงิน แผนการตลาด แผนกลยุทธ์ หรือแผนปฏิบัติการ ล้วน
แล้วแต่จะต้องผ่านขั้นตอนดังท่ีกล่าวมาด้วยกันท้ังสิ้นการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ก็เช่นกัน ผู้วางแผน
ทรัพยากรมนุษย์จะต้องเข้าใจถึงวัตถุประสงค์ขององค์การว่าองค์การมีวัตถุประสงค์รวมอย่างไรบ้าง มี
วัตถุประสงค์ ข้อใดเก่ียวข้องกับงานด้านทรัพยากรมนุษย์หรือไม่ อย่างไร จากนั้นผู้วางแผนจะต้อง
ทาการศึกษาถึงข้อมูลปัจจุบันในด้านต่างๆ ต้ังแต่ระดับ มหภาค ได้แก่ นโยบายของรัฐบาลปัจจัยทาง
เศรษฐกิจ การเมอื ง วิทยากร แนวโนม้ ทางสังคม การศึกษา และจานวนประชากร เป็นต้น จนกระท่ังถึง
ปัจจัยระดับองค์การ ว่าปัจจุบันสถานการณ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์การเป็นอย่างไร มีความ
เหมาะสมหรือมีปัญหาที่จะต้องการแก้ไขบ้างหรือเปล่า การดาเนินการ สถานการณ์ด้านการตลาด หรือ
ฐานะทางการเงินขององค์การเปน็ อย่างไร เป็นต้น
อาจารยก์ รรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 53
ผู้วางแผนสามารถกาหนดเปูาหมายของแผนงานได้จากข้อมูลท่ีมีอยู่แต่ก่อนที่จะดาเนินการ ใน
ขั้นตอนตอ่ ไปเขาจะต้องมีการพิจารณาถงึ ความสอดคลอ้ งระหวา่ งเปูาหมายของแผนงานกับวัตถุประสงค์
ขององค์การ ถ้าทั้งสองส่วนไม่มีความสอดคล้องกันก็จะต้องปรับปรุงให้มีทิศทางท่ีเหมาะสม แต่
โดยทั่วไปแล้วเปูาหมายของแผนทรัพยากรมนุษย์มักจะต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์โดยรวมของ
องคก์ ารอยแู่ ล้ว เพ่อื จะใหก้ ารดาเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์มีส่วนส่งเสริมต่อความสาเร็จขององค์การ
จากนนั้ ผ้วู างแผนตอ้ งทาการคาดการณอ์ นาคตถึงความต้องการด้านบุคลากรขององค์การว่าองค์การจะมี
ความต้องการบุคลากรในสายงานใด ระดับใด และจานวนเท่าใด ตลอดจนพิจารณาว่าในแต่ละสายงาน
และระดับการบังคับบัญชามีบุคลากรโยกย้ายเล่ือนขั้น เล่ือนตาแหน่ง เกษียณอายุ หรือเปล่ียนแปลงใน
กรณีอื่นๆ ในระยะเวลาและปริมาณเท่าใด เพ่ือนาข้อมูลมาใช้เป็นแนวทางในการจัดทาแผนทรัพยากร
มนษุ ยท์ ี่ชดั เจน
ขั้นตอนที่ 2 การสร้างแผน (Plan Formulation) ขั้นตอนนี้เป็นข้ันตอนที่ต่อเนื่องจาก
การเตรียมการ โดยผู้วางแผนจะทาการกาหนดแผนการทจ่ี ะปฏิบตั ขิ ึ้นมาอย่างชัดเจน ปกติการสร้างแผน
จะประกอบด้วยขนั้ ตอนยอ่ ย 3 ขนั้ ตอนดังตอ่ ไปน้ี (ดรู ปู ท่ี 3.5)
• กาหนดทางเลือก จากข้อมูลที่มีขั้นตอนแรกผู้วางแผนจะต้องทาการประมวลผลเพ่ือ
กาหนดทางเลอื กปฏิบัติต่างๆ ที่จะสามารถบรรลุเปูาหมายได้ โดยผู้วางแผนต้องพยายามสร้างทางเลือก
ท่ีเปน็ ไปไดม้ ากทส่ี ุด เพือ่ ที่จะใชป้ ระกอบการตดั สนิ ใจให้ได้แนวทางปฏิบตั ทิ ีเ่ หมาะสมทส่ี ุด
• เลือกทางเลือกที่เหมาะสม เม่ือได้ทางเลือกต่างๆท่ีจะนามาใช้เป็นแนวทางปฏิบัติแล้ว ผู้
วางแผนจะต้องทาการพิจารณาถึงข้อได้เปรียบและข้อจากัดของแต่ละทางเลือก เพื่อทาการตัดสินใจ
คดั เลือกแนวทางที่เหมาะสมใช้เปน็ แนวทางหลักในการจดั การทาแผนการปฏบิ ตั ิต่อไป
• กาหนดแผน ผู้วางแผนจะต้องทาการกาหนดข้ันตอนในการปฏิบัติงาน ตลอดจน
กาหนดการใช้ทรัพยากรและปัจจัยต่างๆที่จะสนับสนุนการดาเนินงานของแผนระยะเวลาและบุคคล
ผู้เก่ียวข้อง แล้วนามาเขียนเป็นแผนการให้ชัดเจน เพื่อให้แผนการมีความรอบคอบและชัดเจนต่อการ
ปฏิบัติซึงจะสง่ ผลใหก้ ารดาเนินงานมปี ระสทิ ธภิ าพและสอดคล้องกบั ความต้องการ
การปฏิบัตติ ามแผน
กาหนดแผน
เลือกทางเลอื กที่เหมาะสม
กาหนดทางเลือก
รูปที่ 3.5 การสร้างแผน
อาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 54
เชน่ เดยี วกบั การวางแผนประเภทอนื่ ๆ นกั บรหิ ารทรัพยากรมนุษยท์ ่ที าหนา้ ท่ีวางแผนบุคลากรจะทาการ
กาหนดแผนการข้ึนจากข้อมูลท่ีได้มาจากขั้นตอนการเตรียมการ โดยในข้ันตอนนี้จะมีการกาหนด
รายละเอียดเก่ียวกับกิจกรรมด้านบุคลากรต่างๆท่ีองค์การจะต้องปฏิบัติ ตั้งแต่การสรรหา การคัดเลือก
การฝึกอบรม การประเมินผล การเลื่อนข้ัน การโยกย้าย การลงโทษ การเกษียณอายุ ว่าในแต่ละ
กจิ กรรมมีข้ันตอนในการปฏบิ ตั ิอยา่ งไร ตอ้ งกระทาในช่วงระยะเวลาใด และเกี่ยวข้องกับใครบ้าง เพื่อให้
แผนการท่ีออกมามคี วามถกู ต้อง ครอบคลุมตามความต้องการ และเหมาะสมกับสถานการณ์มากทีส่ ดุ
ข้ันตอนที่ 3 การปฏิบัติตามแผน (Plan Implementation) จะเป็นขั้นตอนการนา
แผนงานทถ่ี กู สร้างขึน้ ไปทาการปฏิบัติ สาหรับแผนบุคลากรกเ็ ช่นกนั ฝาุ ยทรัพยากรมนุษย์จะต้องทาแผน
ต่างๆ ไม่วาจะเป็นแผนการสรรหาและการคัดเลือกบุคลากร แผนการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร
แผนการแต่งตั้งและโยกย้ายตาแหน่งท่ีถูกกาหนดขึ้นไปดาเนินการ ซึ่งในขั้นตอนนี้จะประกอบไปด้วย
ขนั้ ตอนยอ่ ยต่างๆ ดังต่อไปน้ี (ดรู ูปท่ี 3.6)
• การกาหนดบุคลากร ถึงแม้สังคมโลกจะก้าวเข้าสู่ยุคโลกาภิวัตน์ (Globalization)
ทรัพยากรมนุษย์ก็ยังถือหัวใจสาคัญในการทาให้งานประสบความสาเร็จ ดังนั้นนักวางแผนต้องกาหนด
บคุ ลากรท่ีจะรับผิดชอบการปฏิบัติ
งานในแตล่ ะสว่ น เพ่ือให้งานดาเนินไปอยา่ งมีประสทิ ธิภาพและตรงตามวัตถุประสงค์
• การจัดสรรทรัพยากร เน่ืองจากองค์การมีทรัพยากรที่จากัด ดังนั้นผู้ที่ทาหน้าท่ีวางแผน
จะต้องสามารถกาหนดและจัดสรรหาใช้ปัจจัยต่างๆ ท่ีเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานได้อย่างเหมาะสม
เพื่อใหเ้ กดิ ประโยชนส์ ูงสุดแกอ่ งคก์ าร
• การสร้างความเข้าใจ นอกจากการจัดสรรบุคลากรและทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ
แล้ว การสร้างความเข้าใจก็เป็นสิ่งสาคัญท่ีผู้วางแผนจะต้องมีหน้าที่สาคัญในการส่ือสารและสร้างความ
เข้าใจร่วมกนั ในกล่มุ ผู้ปฏิบตั ิงาน เพ่ือใหส้ ามารถปฏิบัตงิ านตามทต่ี อ้ งการได้อย่างเหมาะสม
• การควบคุม นอกจากแผนงานท่ีวางไว้รอบคอบและชัดเจนแล้ว การดาเนินงานท่ีมี
ประสิทธิภาพจะต้องมีการควบคุมและติดตามผล เพ่ือให้เกิดความมั่นใจว่าแผนการที่วางไว้มีความ
เหมาะสมกับสถานการณ์ ตลอดจนใหก้ ารดาเนนิ งานเปน็ ไปอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ล
การประเมนิ ผล
ควบคมุ
สรา้ งความมั่นใจ
จดั สรรทรพั ยากร
กาหนดบคุ คล
รูปที่ 3.6 การปฏบิ ัตติ ามแผน
อาจารย์กรรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 55
ขั้นตอนที่ 4 การประเมินผล (Plan Evaluation) หลงั จากการนาแผนการที่วางไว้ไปปฏิบัติ ผู้
ควบคุมแผนจะต้องมีการประเมินผลว่าแผนการสามารถบรรลุเปูาหมายท่ีต้ังไว้หรือไม่ การปฏิบัติงาน
เป็นไปตามที่วางแผนไว้หรือไม่ อย่างไร หรือมีการเปลี่ยนแปลงเกิดข้ึนโดยมีผลกระทบต่อแผนท่ีได้
กาหนดไว้หรือไม่ อย่างไร โดยผลลัพธ์จากการประเมินจะเป็นข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) สาหรับการ
ปรบั ปรงุ แผนการหรือการวางแผนในครง้ั ตอ่ ไป โดยข้ันตอนนี้จะมีรายละเอียดที่ผู้เก่ียวข้องสมควรปฏิบัติ
ตอ่ ไปน้ี (ดูรปู ที่ 3.7)
• เปรียบเทียบ ผู้ควบคุมแผนจะต้องทาการเก็บรวบรวมข้อมูลจากการดาเนินงาน แล้วทา
การเปรียบเทยี บผลการปฏบิ ัตงิ านกับแผนการทไี่ ด้วางไว้ ว่ามีความเหมอื นหรือแตกตา่ งกันอย่างไรเพ่ือใช้
ประกอบการวเิ คราะห์ปญั หาและการปรับปรงุ แผนงานให้มีความสอดคล้องกบสถานการณ์ทเ่ี กิดขึ้น
• วิเคราะหป์ ญั หา ผู้ควบคุมจะต้องนาข้อมูลท่ีได้จากการเก็บรวบรวมและการเปรียบเทียบ
มาประกอบในการวิเคราะห์ปัญหา อุปสรรค และผลกระทบท่ีเกิดข้ึนจากการปฏิบัติ เพื่อกาหนดปัญหา
และพยายามค้นหาสาเหตทุ แี่ ทจ้ รงิ
• เสนอความคิด ผู้ควบคุมจะต้องนาผลลัพธ์ท่ีได้จากการประมวลมาใช้ประกอบการเสนอ
แนวความคิดในการปรับปรุงและพัฒนาการดาเนินงาน เพ่ือให้แผนงานมีความเหมาะสมและสามารถ
นามาใช้ปฏิบัติได้อยา่ งมีประสิทธิภาพและประสทิ ธิผลในสถานการณจ์ รงิ
เสนอความคิด
วเิ คราะหป์ ญั หา
เปรียรบปู เททยี ี่ 3บ.7 การประเมินผล
การวางแผนทรพั ยากรมนุษยใ์ หม้ ีประสทิ ธิภาพ มคี วามจาเปน็ อย่างยงิ่ ทจี่ ะต้องมีการประเมินผล
การปฏิบตั ิ งาน เพราะนอกจากจะสามารถนาผลลัพธ์ทไี่ ดจ้ ากการประเมินไปใช้ ในการปรับปรุงแผนการ
ปฏิบัติในอนาคตแล้ว แผนบุคลากรยังเกี่ยวข้องโดยตรงกับบุคคล ซ่ึงถือเป็นปัจจัยหลัก ทางการบริหาร
และเป็นปัจจัย ที่มีความอ่อนไหว (Sensitive) ต่อการเปลี่ยนแปลงมากที่สุด ประการสาคัญ คือ
ทรัพยากรมนุษยเ์ ปน็ ปัจจัยสาคญั ในการที่จะทาให้องค์การสามารถพัฒนาและเจริญเติบโตได้อย่างมั่นคง
โดยเราสามรถจดั ขน้ั ตอนในการวางแผน ซึ่งเร่ิมตั้งแต่การเตรียมการ การสร้างแผน การปฏิบัติ และการ
ประเมนิ ผลท่สี ามารถนามาเขยี นเปน็ แผนภาพไดด้ งั รปู ท่ี 3.8
อาจารยก์ รรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 56
การเตรยี มการ
• ศึกษาวัตถุประสงค์
• วิเคราะห์สถานการณ์
• กาหนดเปูาหมาย
• พจิ ารณาความสอดคล้อง
การประเมินผล • พิจารณาความเป็นไปได้ การสรา้ งแผน
• เปรียบเทียบผลงาน • กาหนดทางเลือก
• วิเคราะหป์ ัญหาและผลกระทบ • เลอื กทางเลอื ก
• เสนอแนวความคิด • กาหนดแผน
การปฏิบตั ิตามแผน
• กาหนดบคุ ลากร
• จดั สรรทรพั ยากร
• สร้างความเข้าใจ
• ควบคุมและดูแล
รปู ท่ี 3.8 กระบวนการวางแผน
จากรูปท่ี 3.8 แสดงให้เห็นว่าการวางแผนเป็นกระบวนการต่อเน่ืองมิใช่การกระทาเพียงคร้ังเดียว
เสร็จ โดยทีผ่ ู้วางแผนจะต้องทาการศกึ ษา วิเคราะห์ ปรับปรุง และพัฒนาให้แผนมีความสมบูรณ์ รัดกุม
และทันสมัยอยู่เสมอ เน่ืองจากการวางแผนจะเป็นการกาหนดแนวทางปฏิบัติโดยอาศัยการคาดการณ์
สถานการณ์ที่อาจเกิดข้ึนในอนาคตเป็นแนวทาง แต่เป็นที่ทราบกันดีว่าเหตุการณ์ในอนาคตเป็น
เหตุการณ์ท่ียังไม่เกิดข้ึนจริง ถึงแม้ผู้วางแผนจะพยายามรวบรวม ศึกษา และวิเคราะห์ข้อมูลต่างๆ
โดยใช้หลักวิชาการเข้าประกอบในการพยากรณ์แล้วก็ตาม การพยากรณ์น้ันก็ยังเป็นเร่ืองที่เก่ียวพันกับ
ความไม่แน่นอนอยู่ดี ดังนั้นเม่ือเวลาผ่านไปจะทาให้ผู้วางแผนได้รับข้อมูลที่สามารถนามาวิเคราะห์
เพิ่มข้ึน ตลอดจนเหตุการณ์จะมีแนวโน้มท่ีชัดข้ึน จึงต้องทาการปรับปรุงแผนให้สอดคล้องกับ
สถานการณ์ มผี กู้ ลา่ วว่า “แผนการท่ีดีจะต้องมีความยืดหยุ่น สามารถปรับปรุงให้สอดคล้องกับแนวโน้ม
ของสถานการณ์ เพื่อใหก้ ารปฏบิ ัตงิ านเป็นไปตามวตั ถปุ ระสงค์ เป้าหมาย และมีประสทิ ธิภาพอยูเ่ สมอ”
การคาดการณค์ วามตอ้ งการดา้ นทรพั ยากรมนุษยข์ ององค์การ
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ท่ีมีประสิทธิภาพนั้น นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องทาการ
คาดการณค์ วามตอ้ งการบุคลากรในแตล่ ะชว่ งระยะเวลาอย่างถูกต้อง โดยพิจารณาถึงการเปลี่ยนแปลงที่
เกดิ ขึ้น ตั้งแตก่ ารรบั บคุ ลากรเข้าทางาน การฝึกอบรมและการพัฒนา การประเมินผลจนกระทั่งบุคลากร
อาจารยก์ รรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 57
ได้พ้นออกจากองค์การ โดยวิธีการคาดการณ์ท่ีมีความแม่นยาสูงจะส่งผลให้การวางแผนมีความถูกต้อง
เช่อื ถอื ได้ และสามารถใช้เป็นแนวทางในการปฏิบตั ไิ ดอ้ ยา่ งเหมาะสม
หัวขอ้ นจ้ี ะกล่าวถงึ วิธกี ารท่ีถูกนามาใช้ในการคาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากรมนุษย์ของ
องค์การ เพื่อ ให้ผู้สนใจได้มีความรู้และความเข้าใจในหลักการคาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากร
มนุษย์ขององค์การ ตลอดจนสามารถประยุกต์ใช้เป็นแนวทางในการศึกษาค้นคว้าเพ่ิมเติมสาหรับนาไป
ปฏิบัติการวางแผนบุคลากรได้อย่างเป็นรูปธรรมในการปฏิบัติงานจริง โดยที่วิธีการคาดการณ์ด้าน
กาลงั คนขององคก์ ารทนี่ ยิ มใชม้ ดี ังต่อไปน้ี
1. การคาดการณจ์ าดสมการพื้นฐาน วธิ ีการนี้จะเป็นการคานวณหาจานวนบุคลากรที่องค์การ
ตอ้ งการในแต่ละชว่ งเวลา จากสตู รพ้ืนฐานทางคณติ ศาสตรต์ ่อไปนี้
จานวนบคุ ลากรท่ีต้องการเพมิ่ ขนึ้ = จานวนบคุ ลากรทตี่ อ้ งการท้งั หมด - จานวนบุคลากร
คงเหลอื จานวนงาน
อตั ราสว่ นของงานตอ่ บคุ ลากร
จานวนบุคลากรทีต่ ้องการท้ังหมด =
2. การใช้แบบจาลองการวางแผนรวม (Aggregate Planning Model) วิธีการนี้จะ
คาดการณ์ปริมาณความต้องการบุคลากรขององค์การในช่วงระยะเวลาหน่ึง เพื่อให้สามารถนามาใช้
งานไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพ
3. การใชว้ ธิ ีการทางสถติ ิ (Statistical Forecasting Methods) วธิ กี ารน้ีจะนาหลักการทาง
สถิติและคณิตศาสตร์ เช่น กาหนดการเส้นตรง และการวิเคราะห์การถดถอย มาช่วยในการพยากรณ์
ความต้องการทรัพยากรมนษุ ยข์ ององคก์ ารชว่ งระยะเวลาที่สนใจ
4. การใชแ้ บบจาลองของมารค์ อฟ (Markov-model) วธิ ีการนจ้ี ะนาหลักการคณิตศาสตร์
ข้ันสูงมาประยุกต์ในการศึกษาและวิเคราะห์การเปล่ียนแปลงของทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต เพ่ือ
องค์การจะได้เตรียมแผนในการสรรหา การคัดเลือก การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรให้มีความ
พรอ้ มการปฏิบัติหนา้ ทใ่ี นแต่ละตาแหนง่
เทคนิคการพยากรณ์ท่ีกล่าวมา เป็นเพียงการยกตัวอย่างของวิธีการที่ใช้ในการคาดการณ์ด้าน
ทรัพยากรมนุษย์ท่ีได้รับการกล่าวอ้างถึงและนามาประยุกต์ในภาคธุรกิจ การท่ีนักบริหารทรัพยากร
มนุษย์จะเลือกใช้วิธีการใดในทางปฏิบัติเพื่อคาดการณ์และวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นสามารถจะ
พจิ ารณาได้จากมาตรการในการเลือกเทคนคิ ในการพยากรณ์ดงั ต่อไปน้ี
1.ระยะเวลา (Time Horizon) ปัจจุบันเวลาเป็นปัจจัยที่สาคัญในการดาเนินธุรกิจ ดังนั้นผู้ที่
ทาหน้าท่ีด้านการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์จะต้องเลือกวิธีการท่ีมีระยะเวลาท่ีเหมาะสม
กบั ความตอ้ งการของงาน โดยให้ผลลัพธ์ที่ได้มีระดับของความถูกต้องและเช่ือถือได้ เหมาะสมกับการใช้
งาน โดยไม่เสียเวลาในการประเมินผลมากเกินไป
2. ลักษณะของข้อมูล (Pattern of Data) นักพยากรณ์ที่มีความสามารถจะต้องคานึงถึง
ธรรมชาติหรือลักษณะของข้อมูลทั้งในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณเป็นสาคัญ เพื่อให้สามารถคัดเลือก
เครอื่ งมือในการพยากรณ์ได้อยา่ งเหมาะสม และสามารถคาดการณ์เหตกุ ารณ์ทจ่ี ะเกิดได้อย่างใกล้เคยี ง
อาจารย์กรรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 58
3. ค่าใช้จ่าย (Cost) ค่าใช้จ่ายเป็นปัจจัยสาคัญในการดาเนินงานทางธุรกิจเกือบทุกประเภท
ดังนัน้ นักพยากรณ์ต้องพิจารณาค่าใชจ้ า่ ยทเี่ กิดขึน้ ทงั้ ทางตรงและทางออ้ มของการพยากรณ์แต่ละวิธี ว่า
มีความเหมาะสมอยา่ งไร โดยเปรยี บเทียบระหว่างกนั เอง หรอื เปรยี บเทียบกับความต้องการของงาน
4. ความแม่นยา (Accuracy) ความถูกต้องและแม่นยาของเครื่องมือที่ใช้เป็นหัวใจสาคัญของ
การพยากรณ์ ดังนั้นนักพยากรณ์สมควรต้องเลือกใช้วิธีท่ีมีความถูกต้องและแม่นยาในระดับที่ยอมรับได้
สาหรับงานแตล่ ะชนิด
5. ความง่ายในการนาไปใช้ (Ease of Application) เน่ืองจากสมาชิกแต่ละคนของ
หน่วยงานวางแผนทรัพยากรมนุษย์ต่างมีความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่แตกต่างกัน ดังนั้นนัก
พยากรณ์จึงต้องเลือกวิธีการท่ีมีความง่ายในการนามาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อท่ีสมาชิกทุกคนใน
ทมี งานจะไดส้ ามารถปฏบิ ตั ิงานไดอ้ ยา่ งราบรนื่ และมีอุปสรรคน้อยทส่ี ุด
นักบริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องทาการวิเคราะห์ในแต่ละปัจจัยที่เก่ียวข้องกับการพยากรณ์
และสถานการณ์ก่อนท่ีจะทาการตัดสินใจเลือกวิธีการพยากรณ์ เพ่ือท่ีจะได้รับวิธีการที่เหมาะสมกับการ
ประยุกต์ใช้ในการคาดการณ์ด้านบุคลากรสาหรับการทาแผนของแต่ละองค์การ โดยวิธีการที่ดีไม่
จาเป็นต้องยุ่งยาก ซับซ้อน และมีค่าใช้จ่ายสูง แต่ต้องเป็นวิธีการท่ีสามารถนามาประยุกต์ใช้ได้อย่างมี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ภายใต้ข้อจากัดด้านบุคลากร ระยะเวลา และค่าใช้จ่ายท้ังทางตรงและ
ทางอ้อมขององคก์ าร
สรุป
การวางแผนเป็นหน้าท่ีท่ีสาคัญหน้าที่หน่ึงของการจัดการ ซึ่งประกอบด้วยการวางแผนการจัด
องค์การ การนาและการควบคุมท่ีเก่ียวข้องกับการเก็บรวบรวมข้อมูล การศึกษา และการวาง
วัตถุประสงค์ การกาหนดเปูาหมาย การสร้างกลยุทธ์ และการตัดสินใจเลือกแนวทางปฏิบัติท่ีเหมาะสม
เพ่ือให้กจิ กรรมตา่ งๆดาเนินไปโดยราบรื่นมีประสิทธิภาพ และบรรลุวัตถุประสงค์ตามต้องการโดยแผนท่ี
ดจี ะเป็นท้ังคู่มือและแนวทางปฏิบัติเพื่อให้บุคคลหรือองค์การสามารถดาเนินการไปสู่จุดมุ่งหมายที่ตั้งไว้
ได้
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นงานที่สาคัญที่นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องปฏิบัติ การ
วางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการต่อเน่ืองที่ผู้เกี่ยวข้องต้องดาเนินการปรับปรุงและพัฒนาอยู่
ตลอดเวลา เพ่ือให้แผนมีความเหมาะสมและสอดคล้องกับกับสถานการณ์ โดยการวางแผนทรัพยากร
มนษุ ย์ จะเป็นการกาหนดแนวทางสาหรบั ปฏิบัตกิ ารด้านบคุ ลากร ตลอดจนเป็นการสร้างหลักประกันใน
เสถียรภาพ และความต่อเน่อื งในการดาเนินงานขององค์การ ว่าองค์การจะมที รพั ยากรมนุษย์ที่เหมาะสม
ทั้งในด้านปริมาณและคุณภาพในแต่ละช่วงเวลา นอกจากน้ีสถานการณ์ท่ีเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็ว
สง่ ผลให้การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ไมส่ ามารถกระทาแยกจากแผนรวมขององค์การได้ ดังนั้นผู้มีหน้าท่ี
วางแผนท้ังสองระดับจึงต้องประสานงานกันอย่างใกล้ชิด เพ่ือให้แผนการท้ังสองมีความสอดคล้องและ
สมั พันธ์กัน ซ่ึงจะก่อใหเ้ กดิ ประสทิ ธิภาพและประสทิ ธผิ ลสูงสุดในการดาเนินงาน
อาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 59
แบบฝกึ หดั บทที่ 3
คาสง่ั ให้นกั ศกึ ษาตอบคาถามทุกข้อลงในสมดุ ให้สมบูรณ์
1. ใหน้ กั ศึกษาอธิบายความหมายของการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์
2. ให้นักศกึ ษาอธิบายรปู แบบในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
3. ให้นกั ศกึ ษาอธิบายความสาคัญและประโยชนข์ อง
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
4. ใหน้ กั ศึกษาอธบิ ายกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
อาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 60
บทที่ 4
การกาหนดงานและตาแหน่งงาน
การกาหนดงานและตาแหน่งงานเป็นหนึ่งในกระบวนการการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้
การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เนื่องด้วยบุคลากรมีคุณสมบัติ
ศักยภาพ และความสามารถแตกต่างกัน ดังนั้นสิ่งสาคัญ คือ จะทาอย่างไรให้สามารถใช้บุคลากรท่ีสรร
หาและคัดเลอื กเข้ามาได้อย่างเหมาะสมกับงาน (Put the Right man to the Right job) และสามารถ
ปฏิบตั งิ านไดอ้ ย่างมคี ุณภาพ โดยเกิดประสิทธภิ าพและประสทิ ธผิ ล
ตาแหนง่ งาน
การเปลี่ยนตาแหนง่ ของบุคลากรเป็นการเปล่ียนแปลงท่ีเกิดขึ้นภายในองค์กร อันเป็นผลสืบเนื่องมาจาก
สาเหตหุ ลายประการ เช่น การทาความดีความชอบ ความเหมาะสมในการปฏิบัติงาน ความผิดพลาดของการ
ปฏิบตั ิงานในลักษณะเดิม การจัดองค์กรให้สามารถดาเนินงานได้อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ หรือเกิด
สถานการณ์ทางเศรษฐกิจท่ีผันผวน ส่งผลให้องค์กรขยายตัวและต้องการบุคลากรเพ่ิม หรือก่อให้เกิดการหด
ตัวขององค์กร ซ่ึงจาเป็นต้องลดปริมาณบุคลากรลง เป็นต้น หลานคนมีความเข้าใจว่าการเปล่ียนตาแหน่ง
งานจะเกิดในช่วงระยะเวลาเฉพาะ หรือเมื่อมีเหตุการณ์พิเศษ ปกติคนไทยมักได้รับการแต่งตั้งและโยกย้าย
ขา้ ราชการในชว่ งเดือนตลุ าคมและเมษายนของทกุ ปี ดังนั้นถ้ามีการแต่งต้ังและโยกย้ายงานข้ึนในช่วงเวลาอ่ืน
จึงนิยมเรียกว่า “ การแต่งต้ังโยกย้ายนอกฤดู ” ซึ่งมักเป็นผลมาจากเหตุการณ์ผิดปกติ เช่น การทุจริต การ
ปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารงาน หรือการเสียชีวิต เป็นต้น แต่ความจริงการเปลี่ยนตาแหน่งงานเป็น
เรื่องปกติที่สามารถเกิดข้ึนได้ในทุกองค์กรและเกือบตลอดเวลา เพ่ือให้เกิดความสอดคล้องกับความต้องการ
ของแต่ละสถานการณ์เน่ืองจากการเปลี่ยนตาแหน่งงานของบุคลากรมักมีผลกระทบต่อการดาเนินงานของ
บุคลากรขององคก์ รทง้ั ทางตรงและทางอ้อม ดังนน้ั ผทู้ ่สี นใจศกึ ษาด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมควรต้อง
มคี วามเขา้ ใจในเรื่องตาแหน่งงาน เพ่อื ใหส้ ามารถประยุกต์ใช้ความรู้และประสบการณ์ในการทางานได้อย่างมี
ประสิทธภิ าพ
ตาแหน่งงานและการเปล่ยี นตาแหนง่ งาน
การจดั การทรพั ยากรมนษุ ยเ์ ปน็ งานทเี่ ก่ยี วขอ้ งกบั ทรพั ยากรมนุษย์ภายในองคก์ ร โดยผูบ้ ริหารทรัพยากร
มนษุ ย์จะมีหน้าท่ีและความรับผดิ ชอบในการดแู ลกิจกรรมที่เกยี่ วขอ้ งกบั บุคลากรขององค์การ ตั้งแต่การจัดหา
บุคลากร การธารงรักษา จนกระท่ังบุคลากรต้องออกนอกองค์กร การจัดตาแหน่งงานเป็นกิจกรรมด้าน
ทรัพยากรมนุษย์ที่ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องสามารถดาเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ เนื่องจาก
มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตท่ีมีความซับซ้อนด้านความคิดและพฤติกรรม ซ่ึงบุคลากรจะตอบสนองต่อการ
เปล่ียนแปลงที่เกิดขึ้นกับตนในทิศทางที่แตกต่างกัน โดยเฉพาะการเปล่ียนแปลงท่ีส่งผลกระทบต่อขวัญและ
กาลังใจ ตลอดจนความเชื่อม่ันของบุคคล ดังนั้นผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีความรู้ในหลักการและ
เทคนิคการจดั การตาแหนง่ งาน เพ่อื ให้เกดิ ความเสมอภาค ยุตธิ รรม และเหมาะสมกับสถานการณ์
อาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 61
ตาแหน่งงาน หมายถึง ระดับในการทางานที่แสดงถึงอานาจ หน้าท่ี ความรับผิดชอบ และผลประโยชน์
ของบุคคลภายในองค์การ เช่น บุคลากรปฏิบัติงาน หัวหน้างาน ผ้จู ดั การหน่วย ผจู้ ัดการฝุาย และผู้อานวยการ
เป็นตน้ การเปลี่ยนตาแหน่งงานเปน็ เหตุการณท์ ี่เกิดขึ้นในทุกองค์การ โดยการเปล่ียนตาแหน่งงานจะเกิดขึ้น
ได้ 4 ลักษณะ ดงั ต่อไปน้ี
การเลือ่ นตาแหน่ง (Promotion)
การลดขั้น (Demotion)
การโยกยา้ ย (Transfer)
การใหอ้ อกจากงาน (Termination)
การเปล่ียนตาแหน่งสามารถเกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุ โดยวัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนตาแหน่ง มี 3
ประการ ดงั ตอ่ ไปน้ี
1. การปรับปรุงโครงสร้างและการดาเนินงานขององค์การ การปรับปรุงโครงสร้างขององค์การให้
เหมาะสม จะส่งผลกระทบต่อทั้งตาแหน่งงานต่างๆ และปริมาณงานภายในองค์การว่าจะมีการเพ่ิมข้ึนหรือ
ลดลง โดยเฉพาะในสถานการณ์ปัจจุบันที่หลายองค์การได้ทาการร้ือปรับระบบ (Reengineering) มา
ประยุกต์ใช้ในการดาเนนิ งานภายในองคก์ าร ทาให้ต้องมกี ารจดั โครงสร้างและตาแหนง่ งานใหม่
2. การเพ่ิมประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน บุคคลแต่ละคนจะมีความแตกต่างกันตามธรรมชาติ
บุคคลหนึ่งอาจมีความเช่ียวชาญในด้านหนึ่งและขาดทักษะในงานด้านอ่ืน ซึ่งสมควรต้องปรับบุคลากรให้
เหมาะสมกับงาน นอกจากน้ีการเปล่ียนตาแหน่งงานที่เหมาะสมจะมีส่วนช่วยสร้างขวัญและกาลังใจ
ตลอดจนจงู ใจให้บุคลากรปฏบิ ัตอิ ยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ
3. สง่ เสริมการปฏิบัติตามระเบียบขององค์การ กฎเกณฑ์และระเบียบวินัยถูกกาหนดข้ึนเพื่อความ
เรียบร้อยในการอยู่ร่วมกันของสมาชิก ซ่ึงการเปลี่ยนแปลงตาแหน่งงานก็จะมีส่วนช่วยส่งเสริมให้บุคลากร
ปฏิบัติตนตามระเบียบวินัยขององค์การท่ีได้วางไว้ ถ้าบุคลากรปฏิบัติตนไม่ถูกต้องหรือไม่เหมาะสมกับ
กฎเกณฑ์ขององค์การ อาจต้องโดนลงโทษด้วยการโยกย้ายหรือลดขั้น เพ่ือให้เป็นบทเรียนหรือไม่ให้เป็น
เยย่ี งอยา่ งแก่สมาชิกคนอืน่
เน่ืองจากการปรับเปลี่ยนตาแหน่งงานเป็นเร่ืองท่ีละเอียดอ่อน เกี่ยวข้องกับขวัญและกาลังใจ
ความรู้สึกของบคุ คลหลายคน ตลอดจนองคก์ าร ซ่ึงองค์การสามารถทาการปรับเปล่ียนตาแหน่งของบุคลากร
ได้ในหลายลักษณะ เพื่อให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ท่ีต้องการ ดังน้ันจึงมีความจาเป็นที่นักบริหาร
ทรัพยากรมนุษย์จะต้องศึกษารายละเอียดของการปรับเปล่ียนตาแหน่งงานในแต่ละลักษณะอย่างละเอียด
เพ่ือใหส้ ามารถนาประยุกต์ใชใ้ นการปฏบิ ัตงิ านได้อยา่ งเหมาะสม
การเล่ือนตาแหนง่ งาน
การศกึ ษาเรอ่ื งการจูงใจในส่วนทฤษฎีความต้องการ พบว่ามนุษย์มีความต้องการที่จะก้าวหน้าและ
ประสบความสาเรจ็ ในชวี ิต นอกจากการทางานเพ่ือให้ได้เงินมาใช้จ่ายสาหรับซื้อปัจจัยพื้นฐานในชีวิต โดย
บุคลากรจะร่วมงานกับองค์การเพื่อการยอมรับของสังคมและความก้าวหน้าในชีวิต การเลื่อนขั้นเล่ือน
อาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 62
ตาแหน่งจึงเป็นส่ิงท่ีบุคลากรหลายคนต้องการ จะต้องมีการพิจารณาความเหมาะสมตามสถานการณ์ โดย
นกั บรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากรขององค์การจะถือเป็นบุคคลที่มีความสามารถใน
การมีส่วนร่วมพิจารณาการเล่ือนตาแหน่งของบุคลากร หัวข้อนี้จะอธิบายถึงความหมายและประเภทของ
การเลือ่ นตาแหนง่ ท่ีนกั บรหิ ารทรัพยากรสมควรทราบ
การเลื่อนตาแหน่ง หมายถึง การมอบหมายงานในตาแหน่งท่ีสูงขึ้นให้แก่บุคลากร โดยทั่วไป
ตาแหน่งท่ีสูงข้ึนจะมีความหมายครอบคลุมถึงอานาจ หน้าท่ี และความรับผิดชอบ ตลอดจนเงินเดือนและ
ผลประโยชนท์ ี่เพิ่มขึน้ โดยทกี่ ารเล่ือนตาแหนง่ สามารถแบง่ ออกเปน็ 4 ประเภท ดังต่อไปนี้
1. การเลื่อนตาแหน่งในสายอาชีพเดิม บุคลากรจะปฏิบัติหน้าที่ในสายอาชีพเดิม แต่มีความ
รับผิดชอบท่ีสูงขึ้น ตัวอย่างเช่น การเล่ือนตาแหน่งจากเศรษฐกิจ 3 ข้ึนเป็นเศรษฐกิจ 4 วิศวกร 4 ขึ้นเป็น
วิศวกร 5 หรือนักวิเคราะห์งานข้ึนเป็นนักวิเคราะห์งานอาวุโส เป็นต้น โดยที่การเลื่อนตาแหน่งสายอาชีพ
อาจเกดิ ข้ึนจากสาเหตุ 2 ประการ ดงั ตอ่ ไปนี้
เม่อื มตี าแหนง่ งานวาง
เม่อื มกี ารขยายงาน
2. การเล่ือนตาแหน่งข้ามสายอาชีพ บุคลากรจะได้รับการแต่งตั้งให้ดารงตาแหน่งอ่ืนนอกสายงาน
ท่ีตนเคยปฏิบัติ โดยตาแหน่งใหม่จะอยู่ในระดับทีสูงกว่าเดิม เช่น หัวหน้าหน่วยการเงินได้รับการเลื่อน
ตาแหน่งเป็นผู้ช่วยผู้จัดการแผนกสารสนเทศ เป็นต้น โดยท่ีการเลื่อนตาแหน่งข้ามสายอาชีพเกิดข้ึนจาก
สาเหตุ 3 ประการ ดังตอ่ ไปนี้
เมอ่ื มตี าแหนง่ ใหม่
เมอ่ื มีการปรบั โครงสรา้ งองค์การ
เมอ่ื ข้นึ ถงึ ตาแหนง่ สูงสดุ ในสายอาชีพเดมิ
3. การเล่ือนสูต่ าแหนง่ บรหิ าร บุคลากรทีจ่ ะปฏิบัติหน้าท่ีทางด้านการบริหารในส่วนงานท่ีตนเข้าไป
รับผิดชอบ เช่น การเล่ือนตาแหน่งจากวิศวกรอาวุโสเป็นผู้อานวยการฝุายควบคุมคุณภาพ เป็นต้น การ
เลื่อนส่ตู าแหน่งบรหิ ารอาจเกิดขึ้นจากตาแหน่งงานบรหิ ารท่วี า่ งลง หรอื เกดิ จากการขยายงานขององค์การ
4. การเลื่อนตาแหน่งด้วยการปรับเงินเดือน บุคลากรจะปฏิบัติงานภายใต้ช่ือตาแหน่งเดิม แต่
ไดร้ บั เงินเดือนในตาแหน่งหรือระดับที่สูงข้ึน อันเป็นผลสืบเน่ืองมาจากการที่บุคลากรได้รับเงินเดือนในขั้นสูง
ที่สุดของอัตราเงินเดือนมนระดับเดิม เช่น ผู้อานวยการกองระดับ 8 ได้รับการเลื่อนข้ันเงินเดือนขึ้นเป็น
ผอู้ านวยการกองระดบั 9 โดยท่เี ขายงั คงปฏบิ ัติท่มี หี นา้ ทแ่ี ละความรบั ผดิ ชอบเท่าเดมิ เปน็ ต้น
การวางแผนการเล่อื นตาแหนง่ งาน
เนื่องจากการเล่ือนตาแหน่งงานมิได้มีผลกระทบต่อบุคลากรท่ีได้รับการเล่ือนตาแหน่งเพียงบุคคลเดียว
แต่จะเก่ียวข้องกับบุคลากรอีกหลายคนภายในองค์การ เช่น บุคลากรที่ได้รับการเล่ือนตาแหน่งข้ึนมา
ทดแทนกับบุคลากรท่ีไม่ได้เล่ือนตาแหน่ง เป็นต้น ดังน้ันผู้ท่ีทาหน้าที่พิจารณาการเล่ือนตาแหน่งจึงต้องมี
ความรอบคอบในการตดั สนิ ใจ และมีการวางแผนทรี่ ัดกมุ เพ่ือไม่ก่อใหเ้ กิดปัญหาในอนาคต
อาจารยก์ รรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 63
การเลื่อนตาแหน่งงานเป็นท่ีต้องการของบุคลากรเกือบทุกคนในองค์การ เนื่องจากการเลื่อนตาแหน่ง
เปน็ เคร่อื งบ่งชี้ความสาเร็จในหน้าที่การงาน ศักยภาพ ความสามารถ และเป็นเครื่องแสดงถึงความก้าวหน้า
ในอนาคตของบุคลากร โดยเฉพาะสังคมในปัจจุบันที่นิยมวัดสถานภาพของบุคคลด้วยรายได้และตาแหน่ง
งานมากกว่าการพิจารณาความดีของบุคคล บุคลากรท่ีได้รับการเลื่อนตาแหน่งจึงย่อมที่จะมีความยินดี
ในทางตรงกันข้าม บุคลากรที่คาดหวังว่าจะได้รับการเล่ือนตาแหน่งกลับไม่ได้รับการเล่ือยขั้น หรือได้รับ
การเล่ือนขั้นแต่ไม่ตรงกับความต้องการ อาจจะเกิดความท้อแท้หมดหวัง และไม่พอใจขึ้น อันจะส่งผล
กระทบต่อประสทิ ธภิ าพการดาเนนิ งานขององคก์ ารทั้งในทางตรงและทางอ้อม
การเลื่อนตาแหนง่ งานเปน็ เรอ่ื งที่ละเอยี ดอ่อนในการจัดการดา้ นบคุ ลากรขององคก์ าร เพราะกิจกรรมน้ี
จะเก่ียวข้องถึงขวัญและกาลังใจในการปฏิบัติงานของบุคลากรภายในองค์การ การเลื่อนตาแหน่งโดยมีได้
พิจารณาอยา่ งรอบคอบอาจก่อใหเ้ กดิ ปญั หาในการปฏบิ ตั งิ านขึ้นได้อย่างอนาคต ดังน้ันผู้ท่ีมีหน้าที่เกี่ยวข้อง
กับการเล่ือนตาแหน่งจะต้องทาการวางแผนการเล่ือนตาแหน่งอย่างมีหลักการ ชัดเจน เป็นระบบ รอบคอบ
และรัดกุม โดยทาการพิจารณาส่ิงต่อไปน้ี
1. นโยบาย แต่ละองค์การโดยเฉพาะหน่วยงานขนาดใหญ่สมควรจะต้องมีการกาหนดนโยบายการ
เลื่อนตาแหน่งอย่างชัดเจน ว่าในแต่ละตาแหน่งต้องการบุคลากรท่ีมีคุณสมบัติอย่างไร มีความรู้ทักษะ
และประสบการณ์อะไรบ้างในการปฏิบัติงาน มีหลักเกณฑ์ในการเลื่อนบุคลากรเข้าปฏิบัติงานในตาแหน่ง
น้ันๆ อยา่ งไร เมอ่ื ตาแหนง่ งานนัน้ ว่างลง จะไดท้ าการสรรหรบุคลากรที่เหมาะสมเข้าปฏบิ ัติงานได้
2. โอกาสในการเล่ือนตาแหน่งงาน กาหนดขั้นตอนและแนวทางท่ีบุคลากรจะได้รับการเลื่อน
ตาแหน่งตามลาดับชั้นของงาน ความอาวุโส และความสามารถ โดยกาหนดเป็นมาตรฐานไว้อย่างชัดเจ น
เพื่อใหเ้ กิดความยุติธรรมกับบุคลากรทุกคนท่ีมโี อกาส และไมก่ ่อใหเ้ กดิ ปัญหาความขดั แยง้ ตามมาในอนาคต
3. การคัดเลือกและการพิจารณา การคัดเลือกและการพิจารณาบุคลากรท่ีเหมาะสมจะอาศัย
ข้อมูลจากประวัติของบุคลากร เช่น การศึกษา ประสบการณ์ ความสามารถ ความประพฤติ และการ
ประเมินผลการปฏิบัติงาน นอกจากน้ีการคัดเลือกสามารถกระทาได้โดยการพิจารณาจากบุคลากรภายใน
องคก์ าร หรือการคดั เลือกจากบุคคลภายนอกทีม่ คี ณุ สมบัติเหมาะสม
4. การฝึกบรมและการพัฒนา การท่ีบุคลากรสามารถปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพในตาแหน่ง
งานปัจจุบัน หรือเป็นบุคลากรที่เหมาะสมท่ีสุดในการเล่ือนตาแหน่ง มิได้หมายความว่าเขาจะสามารรถ
ปฏบิ ัตงิ านในตาแหน่งใหม่ได้อย่างเหมาะสม การฝกึ อบรมและการพัฒนาบุคลากรเป็นกระบวนการต่อเน่ือง
ทอี่ งคก์ ารควรนามาใช้ในการเตรียมความพร้อมของบุคลากรสาหรับการปฏิบัติหน้าที่และการเลื่อนตาแหน่ง
ในอนาคต ซ่ึงปัจจุบันหลายองค์การได้นาระบบการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่องมาประยุกต์ใช้ เพ่ือให้
บุคลากรมีความพร้อมท่ีจะปฏิบัติงานในตาแหน่งที่สูงข้ึนในทันทีที่ได้รับการแต่งตั้ง ซึ่งจะทาให้องค์การ
สามารถดาเนนิ งานไดอ้ ย่างต่อเนอ่ื งโดยไม่เสยี จังหวะงาน
ถึงแม้การเลื่อนตาแหน่งจะเป็นสิ่งท่ีเกิดข้ึนบ่อยครั้งในหลายองค์การ แต่ก็เป็นกิจกรรมที่อาจ
ก่อให้เกิดความขัดแย้งหรือปัญหาการดาเนินงานขึ้น ดังนั้นผู้ที่มีหน้าที่เก่ียวข้องกับการพิจารณาการเลื่อน
ตาแหน่ง โดยเฉพาะนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ในฐานะผู้เช่ียวชาญในงานบุคลากร สมควรต้องกาหนด
แนวทางในการเลอ่ื นตาแหนง่ โดยพิจารณาความเหมาะสมและความยตุ ิธรรมเป็นสาคัญ
อาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 64
หลกั เกณฑ์ในการเล่อื นตาแหนง่
การเล่ือนตาแหน่งต้องมกี ารพิจารณาปัจจัยตา่ งๆ ท่ีจะมผี ลกระทบต่อผู้เกี่ยวข้องอย่างละเอียดเพื่อไม่
ก่อให้เกดิ ปญั หาในอนาคต โดยหลกั เกณฑท์ ี่ใช้ในการเลอื่ นตาแหนง่ มดี ังตอ่ ไปนี้
1. หลักความสามารถ ในการเล่ือนตาแหน่งด้วยวิธีน้ี จะยึดถือความรู้ความสามารถของบุคลากร
เป็นหลัก เพ่ือสร้างความเป็นกลางและความเสมอภาคให้แก่บุคลากรภายในองค์การ ซึ่งหลายคนเรียกการ
เลื่อนข้ันด้วยวิธีนี้ว่า “ระบบคุณธรรม (Merit System)” เน่ืองจากการพิจารณาเล่ือนตาแหน่งจะอาศัย
ความสามารถเปน็ สาคญั การเล่อื นตาแหนง่ โดยวิธีการนีม้ ีขอ้ ดีดงั ตอ่ ไปนี้
สรา้ งกาลังใจให้กบั ผู้ปฏบิ ตั งิ าน
ก่อให้เกดิ ความภาคภมู ใิ จในการทางาน
คดั บุคลากรทีไ่ ม่มีความสามารถออกจากระบบ
แต่วิธีการน้กี อ็ าจกอ่ ให้เกดิ ข้อเสยี ดังตอ่ ไปน้ี
ยากตอ่ การปฏิบัติ
ไม่เหมาะสมในสถานการณบ์ างอยา่ ง
มีผลกระทบต่อความสัมพนั ธ์ของบคุ ลากรภายในองค์การ
2. หลักการอาวุโสและประสบการณ์ ปกติหลายองค์การจะให้ความสาคัญต่อระบบอาวุโส
และประสบการณข์ องบคุ ลากร เนอื่ งจากหลักการน้ีมีแนวคดิ ท่ีสาคญั ดังตอ่ ไปน้ี
อาวุโส หมายถึง ระยะเวลาท่ีบคุ ลากรรว่ มทางานกับองคก์ าร การท่ีบุคลากรปฏิบัติงานกับองค์การ
เป็นระยะเวลานาน ย่อมสะทอ้ นถงึ ความจงรกั ภกั ดีทมี่ ตี ่อหน่วยงาน
นอกจากน้ีบคุ ลากรที่มีอาวุโสที่จะมีความรู้ ทักษะ และความเข้าใจในการปฏิบัติงาน ตลอดจนความ
เข้าใจในวฒั นธรรมขององคก์ ารเปน็ อยา่ งดี โดยทกี่ ารพจิ ารณาอาวุโสสามารถกระทาไดด้ งั ต่อไปน้ี
- พิจารณาระยะเวลาการปฏิบัตงิ านของบุคลากรภายในองคก์ าร ต้งั แตเ่ ร่ิมต้นจนถึงปัจจบุ นั
- พิจารณาระยะเวลาการปฏิบัตงิ านในแผนกหรือหน่วยงานปัจจบุ นั
- พจิ ารณาระยะเวลาการปฏิบัตงิ านในตาแหน่งปจั จุบนั
ประสบการณ์ หมายถงึ ความคนุ้ เคยในการปฏบิ ัตงิ านอย่างใดยา่ งหนึ่ง บคุ ลากรท่มี ีประสบการณ์มี
แนวโน้มที่จะเข้าใจหลักการดาเนินงานของงานท่ีตนรับผิดชอบ นอกจากน้ียังมีโอกาสท่ีจาปูองกันหรือ
แกป้ ญั หาทอ่ี าจเกดิ ข้ึนในการดาเนินงาน
การเลื่อนตาแหน่งโดยอาศัยหลักอาวุโสและประสบการณ์ เป็นการสร้างขวัญและกาลังใจให้กับ
บุคลากรที่มีความจงรักภักดีและซื่อสัตย์ต่อองค์การ ตลอดจนบุคลากรที่มีความเข้าใจในขั้นตอนของการ
ปฏิบัติงานและวัฒนธรรมขององค์การ เพื่อจะให้เขาเหล่าน้ันทุ่มเทการทางานให้กับองค์การอย่างเต็มกาลัง
ความสามารถ
2. หลักอุปถัมภ์ การเลื่อนตาแหน่งโดยใช้วิธีการนี้จะอาศัยปัจจัยทางด้านการเมืองภายในองค์การ
หรอื ความสัมพนั ธส์ ว่ นตัวระหวา่ งผู้มีอานาจในการเล่ือนตาแหน่งกับบุคลากรบางคนในองค์การเป็นหลัก เช่น
อาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 65
ความเป็นญาติ ความสนิทสนมคุ้ยเคยหรือผลประโยชน์ที่เกื้อกูลกัน โดยไม่คานึงถึงความรู้ ความสามารถ
อาวุโส ประสบการณ์ หรือความเหมาะสมอน่ื ในการดารงตาแหน่งนนั้
ปกติหลักอุปถัมภ์มกั จะถกู นามาใช้ในการเลื่อนตาแหน่ง เพ่ือเปน็ การตอบแทน เพื่อรักษาเสถียรภาพ
และเพ่ือประโยชน์ในการควบคุมการบริหารงานให้ดาเนินไปตามที่ผู้บริหารต้องการ ในขณะที่วิธีการนี้ก็อาจ
สรา้ งผลกระทบต่อขวัญและกาลังใจในการปฏิบัตงิ านของบคุ ลากรในองคก์ ารด้วย
ในทางปฏิบัติ องคก์ ารจะไมใ่ ช้หลกั เกณฑ์ในการเลอื่ นตาแหน่งใดๆ เพียงหลักเกณฑ์เดียวมาใช้ในการ
พิจารณาเล่ือนตาแหน่งของบุคลากร แต่องค์การจะพยายามใช้แต่ละหลักเกณฑ์อย่างผสมผสานตามความ
เหมาะสมของสถานการณ์เป็นสาคญั
คา่ ตอบแทน
ค่าตอบแทน หมายถึง การให้ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจในรูปแบบต่างๆ เช่น ค่าจ้าง เงินเดือน
เงินชดเชย หรือผลประโยชน์อย่างอื่นที่องค์การได้ให้กับบุคลากรเพ่ือเป็นการตอบแทนการทางาน ปกติ
บุคลากรจะคนุ้ เคยกบั ค่าตอบแทนใน 2 ลักษณะ ดงั ต่อไปน้ี
* เงินเดือน หมายถึง ค่าตอบแทนท่ีเป็นรายได้ประจาที่บุคลากรจะได้รับในอัตราคงท่ีภายในช่วง
ระยะเวลาทีก่ าหนด โดยรายได้น้จี ะไมเ่ ปลย่ี นแปลงตามช่วั โมงทางาน หรอื ปรมิ าณของผลผลิตของบคุ ลากร
* ค่าจ้าง หมายถึง ค่าตอบแทนท่ีบุคลากรได้รับโดยถือจากเกณฑ์ระยะเวลาในการปฏิบัติงานเป็น
หลักเชน่ ค่าจา้ งรายวัน คา่ จ้างรายชงั่ โมง เป็นต้น
โดยทวั่ ไปเงนิ เดือนจะเปน็ คา่ ตอบแทนท่อี งค์การมีใหแ้ ก่พนกั งานท่ปี ฏบิ ตั ิงานในสานักงาน นักวิชาชีพ
และผู้บริหาร หรือที่นิยมเรียกว่า พนักงานคอปกขาว ในขณะท่ีค่าจ้างจะเป็นค่าตอบแทนสาหรับคนงาน
พนกั งานระดับปฏิบตั กิ ารในโรงงาน ลกู จ้างรายวัน หรอื ทีน่ ิยมเรียกวา่ พนกั งานคอปกน้าเงิน แต่ในปัจจุบัน
รูปแบบในการจ่ายค่าตอบแทนได้เปลี่ยนแปลงไปตามกระแสความต้องการของสังคม แรงงาน และการ
ดาเนินงานขององค์กร ทาให้มีรูปแบบในการจ้างงานท่ีแตกต่างกันไป ส่งผลให้มีการจ่ายค่าตอบแทนที่
แตกต่างกันไปตามความเหมาะสมด้วย เช่น บุคลากรที่เป็นนักวิชาชีพบางกลุ่มสามารถปฏิบัติงานอยู่ที่บ้าน
ผ่านระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์ได้ ในกรณีองค์การอาจจ่ายค่าตอบแทนให้แก่บุคลากร โดยพิจารณาจาก
ระยะเวลาในการใชเ้ คร่ืองคอมพิวเตอร์ในการปฏิบตั งิ าน และผลงานของแตล่ ะบุคลเปน็ หลกั
นอกจากนี้การจ่ายค่าตอบแทนให้บุคลากร จะต้องพิจารณาตามหลักเหตุผล ความเสมอภาคและ
ความเหมาะสม โดยที่สว่ นประกอบของค่าตอบแทนสามารถแบ่งออกเป็น 4 ประเภท ดงั ตอ่ ไปน้ี
1. ค่าตอบแทนเนื่องจากความสาคัญของงาน ค่าตอบแทนในลักษณะนี้จะเป็นค่าตอบแทน
ตามปกติท่ีให้แก่บุคลากร เนื่องจากผลการปฏิบัติงานโดยตรงที่บุคลากรทาให้แก่องค์กรเช่น เงินเดือน
คา่ จ้าง และคา่ ลว่ งเวลา เปน็ ตน้
2. ค่าตอบแทนเพ่ือจูงใจในการปฏิบัติงาน ค่าตอบแทนในส่วนน้ีจะให้แก่บุคลากรเพื่อจูงใจให้เขา
ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและเต็มความสามารถ เช่น การให้เงินตอบแทนเมื่อส้ินปีหรือที่เรียกว่า
โบนสั สว่ นแบง่ กาไร สว่ นผลผลติ เป็นตน้
อาจารยก์ รรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 66
3. ค่าตอบแทนพิเศษ ค่าตอบแทนในลักษณะน้ีจะจ่ายให้กับบุคลากรท่ีมีคุณสมบัติสาคัญตามท่ี
องค์การต้องการ เช่น ปฏบิ ตั ิงานมานาน เป็นต้น หรอื เปน็ เงนิ ตอบแทนสาหรบั การปฏิบตั งิ านบางประเภท
4. ผลประโยชน์อ่ืน เปน็ ผลประโยชนพ์ เิ ศษท่ีองค์การมีให้กบั บุคลากร เชน่ การให้ค่าแรงในวันหยุด
การจ่ายค่าประกันชีวิตพนักงาน การสนับสนุนกิจกรรมนันทนาการของบุคลากร การจ่ายค่าเล่าเรียนบุตร
เปน็ ตน้
ค่าตอบแทนเปน็ เร่ืองท่ีละเอียดอ่อน เกี่ยวข้องกับขวัญลาลังใจในการปฏิบัติงานของบุคลากรดังน้ันผู้
ที่มีหน้าที่ในด้านนี้จะต้องจัดส่วนผสมของค่าตอบแทนให้เหมาะสม เพ่ือให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานให้กับ
องค์กรได้อยา่ งเต็มความสามารถ และไม่กอ่ ใหเ้ กิดภาระผูกพนั ในด้านค่าใชจ้ ่ายทมี่ ากเกินควรแก่องคก์ ร
วัตถุประสงคใ์ นการใหค้ ่าตอบแทน
คา่ ตอบแทนเป็นปัจจัยสาคัญที่เกีย่ วเนอ่ื งกบั บคุ ลหลายฝุาย ซง่ึ จะส่งผลกระทบตอ่ การดาเนินงานของ
องค์การท้ังโดยทางตรงและโดยทางอ้อม ดังนั้นผู้ที่มีหน้าท่ีเกี่ยวกับการกาหนดอัตราและโครงสร้างของ
ค่าตอบแทนสมควรจะเข้าใจในวัตถุประสงค์ในการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กร เพื่อให้สามารถพิจารณา
กาหนดค่าตอบแทนได้อย่างเหมาะสม โดยท่ีวัตถุประสงค์หลักในการให้ค่าตอบแทนขององค์การมี 3
ประการ
1. ดึงดูดบุคลากร การจ่ายค่าตอบแทนมีวัตถุประสงค์เพ่ือจูงใจให้บุคลากรเข้าร่วมงานกับองค์การ
ซึ่งจะเห็นได้ว่าอัตราค่าตอบแทนจะเป็นปัจจัยสาคัญในการดึงดูดบุคลากรเข้าทางาน องค์การธุรกิจที่จ่าย
ค่าตอบแทนสูง จะมีผู้สนใจสมัครเข้าร่วมงานเป็นจานวนมาก ส่งผลให้องค์การธุรกิจนั้นมีโอกาสคัดเลือก
ผู้สมัครที่มีความรู้และมีความสามารถเหมาะสมเข้าร่วมงาน ดังน้ันจึงเป็นหน้าท่ีของผู้กาหนดค่าตอบแทนท่ี
จะต้องทาการศึกษาและพิจารณาปัจจัยแวดล้อม เช่น สภาพสังคม สภาวะเศรษฐกิจ ตลาดแรงงาน การ
เตบิ โตของอุตสาหกรรม เปน็ ตน้ เพื่อทาการกาหนดคา่ ตอบแทนอย่างเหมาะสมและจงู ใจต่อผรู้ ่วมงาน
2. บริหารต้นทุน ถา้ พจิ ารณาตามทัศนะขององค์การ ค่าตอบแทนถือเป็นต้นทุนในการดาเนินธุรกิจ
ท่ีมีความสาคัญไม่แพ้ค่าใช้จ่ายในด้านอื่น ซ่ึงหลายองค์การมีค่าใช้จ่ายกว่าคร่ึงท่ีเก่ียวข้องกับค่าใช้จ่ายด้าน
ทรัพยากรมนุษย์ ดังน้ันการกาหนดค่าตอบแทนท่ีมีประสิทธิภาพสามารถนามาใช้เพื่อควบคุมและตรวจสอบ
ค่าใช้จ่ายขององค์การได้ เน่ืองจากองค์การจะมีการกาหนดหลักเกณฑ์และรูปแบบที่แน่นอนในการจ่าย
ค่าตอบแทนแก่พนักงาน ทาให้องค์การสามารถคาดการณ์ค่าใช้จ่ายที่จะเกิดขึ้นในแต่ละช่วงเวลาได้ ทาให้
องค์การสามารถบริหารต้นทุนไดย้ ่างมปี ระสทิ ธภิ าพ
3. จงู ใจในการปฏิบัติงาน ตามทฤษฎี ความเท่าเทียมกัน บุคลจะพิจารณาเปรียบเทียบอัตราส่วน
ระหว่างแรงพยายามในการปฏิบัตงิ านกบั ผลลัพธ์ที่ได้ของตนเองกับบุคลอ่นื วา่ มีความเท่าเทยี มกันหรือไม่ ถ้า
บุคลอื่นได้อัตราส่วนผลตอบแทนที่สูงกว่า ก็อาจท่ีจะก่อให้เกิดความไม่สบายใจขึ้นแก่บุคลากร และอาจ
ก่อให้เกิดปัญหาในการปฏิบัติงานข้ึนได้ ดังนั้นการกาหนดค่าตอบแทนอย่างยุติธรรมและสร้างความพอใจ
ให้แก่บุคลากร และปูองกันปัญหาที่จะส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการดาเนินงานขององค์การ เช่น
ขวัญและกาลังใจ ความขัดแย้ง การหมุนเวยี นของบคุ ลากร เป็นตน้
อาจารยก์ รรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 67
นอกจากนี้การจ่ายค่าตอบแทนท่ีเป็นธรรมแก่พนักงานจะมีส่วนช่วยในการลดปัญหาท่ีเกิดจากความ
ไม่พอใจในรายได้ การร้องทุกข์เรื่องค่าครองชีพ การนัดหยุดงาน และการลาออกจากงานของบุคลากรได้
ซึง่ ปัญหาเหล่านี้จะมีผลกระทบโดยตรงตอ่ คา่ ใช้จ่ายและประสทิ ธภิ าพการดาเนินงานขององค์การ
ปจั จัยทีม่ ผี ลตอ่ ค่าตอบแทน
การจ่ายค่าตอบแทนจะมีผลต่อความสามารถในการดึงดูดบุคลากรท่ีมีความสามารถเข้ามาร่วมงาน
การกระตุ้นและการจูงใจบุคลากรให้ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพตลอดจนมีส่วนในการบริหารต้นทุนของ
องค์การได้ ซึ่งเร่ืองเหล่านี้เป็นเร่ืองท่ีมีความซับซ้อนและเกี่ยวเน่ืองกับผลการดาเนินงานขององค์การ ที่ผู้ มี
หน้าทบ่ี ริหารคา่ ตอบแทนจะตอ้ งมีความรูแ้ ละความเข้าใจจงึ จะสามารถกาหนดค่าตอบแทนได้อยา่ งเหมาะสม
เนื่องจากค่าตอบแทนเป็นเร่ืองที่ละเอียดอ่อนและไม่ข้ึนอยู่กับปัจจัยอย่างใดอย่างหนึ่งเพียงอย่าง
เดียว ดังน้ันผู้ที่มีหน้าท่ีกาหนดค่าตอบแทนจะต้องมีความข้าใจถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการจ่ายค่าตอบแทน
ซ่งึ แบ่งออกเป็น 2 ลกั ษณะ ดงั ต่อไปน้ี
1. ปจั จัยทเี่ ก่ียวขอ้ งกบั พนกั งาน ค่าตอบแทนเป็นผลประโยชน์ท่ีองค์การได้ให้แก่พนักงานเพื่อตอบ
แทนการปฏิบัติงานของเขา การจ่ายค่าตอบแทนท่ีเหมาะสมจะมีส่วนจูงใจให้บุคลากรปฏิบัติหน้าท่ีอย่างมี
ประสิทธิภาพ โดยท่ีการกาหนดค่าตอบแทนจะต้องพิจารณาถงึ ปัจจยั ท่เี กย่ี งข้องกับบคุ ลากรดังตอ่ ไปนี้
* ค่างานเปรียบเทียบ การจ่ายค่าตอบแทนจะต้องมีความยุติธรรมหลักการที่ว่า งานเท่ากัน จ่าย
เท่ากัน โดยที่งานแต่ละชนิดจะต้องนามาเปรียบเทียบกัน เพ่ือทาการประเมินค่างานและกาหนดค่าตอบแทน
ให้แก่บุคลากร โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อก่อให้เกิดความเสมอภาคและความยุติธรรมกับบุคลากรทุกคนภายใน
องค์การ
* การปฏิบัติงาน ผลการปฏิบัติงานถือเป็นปัจจัยสาคัญในการจ่ายค่าตอบแทนให้แก่บุคลากรที่
ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ สมควรท่ีจะได้รับค่าตอบแทนมาก เพื่อเป็นการสร้างขวัญและกาลังใจในการ
ปฏบิ ตั ิงานและการพัฒนาตนเองให้ก้าวหนา้ ในอนาคต
* อาวุโส ระยะเวลาที่บุคลากรปฏิบัติงานจะเป็นเครื่องแสดงถึงความซื่อสัตย์ ความจงรักภักดีและ
ความผูกพันที่เขามีต่อองค์กร ซึ่งหลายหน่วยงานได้ให้ความสาคัญกับปัจจัยนี้ไปใช้ประกอบการพิจารณา
ค่าตอบแทน เน่ืองจากต้องการที่จะจูงใจให้บุคลากรปฏิบัติงานกับองค์การอย่างซ่ือสัตย์และเป็นระยะเวลา
ยาวนาน ตลอดจนสรา้ งขวญั และกาลงั ใจในการปฏิบตั งิ านใหแ้ กบ่ คุ ลากรทร่ี ว่ มงานกับองค์การ ให้ทุ่มเทความรู้
ความสามารถ และประสบการณ์ในการทางานอย่างเตม็ ท่ี
* ประสบการณ์ ประสบการณ์เป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติงานท้ังโดยทางตรงและทางอ้อมของ
บุคลากร ดังจะเห็นได้จากประสบการณ์จะมีส่วนชี้ว่าบุคลากรมีความรู้ ทักษะ และความเข้าใจในงานน้ัน
เป็นอย่างดี และสามารถปฏิบัติงานได้จริงเพราะเขาได้ลงมือปฏิบัติงานน้ันตลอดช่วงระยะเวลาที่ผ่านมา
นอกจากนี้ประสบการณ์ยังช่วยเสริมสร้างความรอบคอบ ความเข้าใจในปัญหา ความกล้าตัดสินใจ และ
ความมน่ั คงในอารมณใ์ ห้แกบ่ ุคลากร เนอ่ื งจากเขาได้ผา่ นเหตุการณต์ ่างๆ มาแลว้ ในอดีต
อาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 68
ดังน้ันการกาหนดค่าตอบแทนในงานแต่ละประเภทจึงให้ความสาคัญกับประสบการณ์ของบุคลากร
เช่น งานวิชาชีพและงานบริหาร เนื่องจากหลายองค์การหรือหลายวิชาชีพมีความเช่ือว่าบุคลที่มี
ประสบการณ์จะสามารถปฏิบัติงานได้อย่างราบร่ืน เป็นประโยชน์ และไม่ก่อให้เกิดปัญหาขึ้นแก่องค์การ
เชน่ แพทย์ วศิ วกร นกั กฎหมาย และอาจารย์ เป็นต้น
* ความสามารถ ปัจจุบันเป็นท่ียอมรับในทุกวงการว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยที่สาคัญในการ
ผลักดันให้องค์การก้าวไปสู่ความสาเร็จ แต่ละองค์การจึงมีความต้องการบุคลากรท่ีมีความรู้ ความสามารถ
และมีศักยภาพในการพัฒนาสูง ดังนั้นการพิจารณากาหนดค่าตอบแทนจะต้องสามารถดึงดูดบุคลากรที่มี
ความสามารถเขา้ มารว่ มงานได้ หรอื กระตุน้ ใหบ้ คุ ลเหล่านั้นเกดิ ความสนใจทจ่ี ะร่วมงานกับองค์การ
* ปัจจัยอ่ืนๆ นอกจากปัจจัยต่างๆ ท่ีกล่าวมาแล้ว การกาหนดค่าตอบแทนจะต้องพิจารณาถึงปัจจัย
อ่ืนที่อาจจะมีผลกระทบต่อค่าตอบแทนของบุคลากรในแต่ละสถานการณ์ เช่น การเมืองภายในหรือความ
ขดั แย้งภายในองค์การ เป็นต้น
1. ปัจจัยแวดล้อม นอกจากปัจจัยท่ีเก่ียวข้องกับบุคลากรแล้ว การกาหนค่าจ้างแรงงานจะต้อง
คานึงถึงปัจจัยแวดล้อมภายนอกด้วย เนื่องจากปัจจัยน้ีจะมีผลต่อโครงสร้างการจ่ายค่าตอบแทน การ
วางแผนด้านบุคลากร การดาเนินงานขององค์การ โดยท่ีปัจจัยแวดล้อมอ่ืนที่มิใช่บุคลากรท่ีมีผลต่อการ
กาหนดค่าตอบแทนมีดงั ต่อไปนี้
* ระดับค่าจ้างทั่วไป การกาหนดค่าตอบแทนของแต่ละองค์การจะมีความสัมพันธ์กับอัตรา
ค่าตอบแทนของธุรกิจในลักษณะเดียวกันกับท่ีอยู่ในตลาดแรงงาน ซ่ึงในทางปฏิบัติองค์การอาจกาหนด
ค่าตอบแทนตามอัตราที่เห็นว่าเหมาะสมในช่วงระยะเวลาหน่ึง แต่ในระยะยาวต้องมีการปรับอัตรา
คา่ ตอบแทนให้มีความใกล้เคยี งกับราคาตลาด
นอกจากนี้อัตราค่าตอบแทนอาจจะเปล่ียนแปลงตามอุปสงค์และอุปทานของแรงงาน ถ้างาน
ประเภทใดเป็นที่ต้องการมาก ก็จะมีอัตราค่าตอบแทนสูง เช่น เม่ือประเทศขยายตัวทางอุตสาหกรรมอย่าง
รวดเร็ว ก่อให้เกิดความต้องการวิศวกรเพ่ือปฏิบัติงานในภาคอุตสาหกรรมเป็นปริมาณมากเกินกว่า
ความสามารถในการผลติ ของสถาบันการศึกษา ส่งผลให้เกิดการแย่งชิงตัววิศวกรระหว่างหน่วยงาน ทั้งท่ีอยู่
ในอุตสาหกรรมเดียวกันหรือที่อยู่ต่างอุตสาหกรรม ทาให้ค่าตอบแทนสาหรับวิชาชีพวิศวกรรมสูงข้ึนอย่าง
รวดเรว็
* ศักยภาพในการจ่ายค่าตอบแทนขององค์การ โดยทั่วไปองค์การท่ีมีความม่ันคงและมีรายได้สูง
ย่อมมคี วามสามารถในการจ่ายค่าตอบแทนให้แก่พนักงานมากกว่าองค์การที่เพ่ิงเร่ิมก่อต้ังหรือมีฐานะไม่ม่ันคง
แต่ในความจริง องค์การที่มีขนาดใหญ่ไม่จาเป็นที่จะต้องจ่ายค่าตอบแทนสูงที่สุดในอุตสาหกรรมท่ีสังกัดอยู่
เนื่องจากความม่ันคง ช่ือเสียง และภาพลักษณ์ขององค์การจะส่งผลให้บุคลากรมีความเช่ือมั่นและมีความ
ตอ้ งการทีจ่ ะเขา้ รว่ มงานด้วย
น อกจ าก นี้ องค์ก าร ท่ีอยู่ ใน ภ าค เอกช น มีแน ว โ น้ มท่ีจ ะส่ งผ ล ตอ บแทน ท่ี สู งกว่า องค์กา ร ท่ีอยู่ ใ น
ภาครัฐบาลหรือองค์การสาธารณะ เน่ืองจากธุรกิจเอกชนต้องการทาการแข่งขันกันอย่างเต็มท่ี จึงทาให้
อาจารย์กรรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 69
ต้องการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพมาร่วมงาน ส่งผลต่อเน่ืองถึงการเพิ่มความสามารถในการทากาไรซึ่งจะ
นามาใชจ้ า่ ยในการจา้ งบคุ ลากรทมี่ ีประสทิ ธภิ าพอยา่ งต่อเน่ือง
* คา่ ครองชีพ คา่ ครองชพี เปน็ ปจั จัยสาคัญในการพิจารณาค่าตอบแทน เนื่องจากค่าตอบแทนในการ
ปฏิบัติงานเป็นปัจจัยหลักที่สาคัญในการดารงชีวิตของบุคลากร ดังน้ันองค์การสมควรให้ค่าตอบแทนแก่
บุคลากรท่ีจะทาให้เขาและครอบครวั สามารถดารงชีพในสงั คมได้อย่างมีความสุขตามความเหมาะสมของฐานะ
* องค์การดา้ นแรงงาน องค์การแรงงานจะมีอทิ ธพิ ลในการกาหนดอตั ราคา่ ตอบแทนในหลายระดับ
ตั้งแต่ระดับประเทศ ระดับอุตสาหกรรม จนถึงระดับองค์การ โดยการรวมตัวของพนักงานเข้าเป็นสมาคม
สหพันธ์ สหภาพ หรือองค์การทางด้านแรงงาน จะมีส่วนช่วยสร้างอานาจต่อรองให้แก่บุคลากร องค์การ
ทางด้านแรงงานจะปกปูองผลประโยชน์และสะท้อนความต้องการ และทาการเรียกร้องเพื่อสร้างความเป็น
ธรรมใหแ้ ก่พนกั งาน ดังจะเหน็ ได้จากหลายประเทศไดก้ าหนดให้สหภาพแรงงานภายในองค์การส่งตัวแทนเข้า
ร่วมเป็นกรรมการบริหารของบริษัท ซึ่งองค์การแรงงานจะมีอิทธิพลในการกาหนดอัตราค่าตอบแทนข้ันต่า
ของประเทศด้วย
* อิทธิพลของภาครัฐ รัฐบาลมีอิทธิพลทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการกาหนดค่าตอบแทนของ
องค์การ โดยรัฐจะทาการกาหนดกฎหมายดาเนินการด้านแรงงานสัมพันธ์ หรือใช้มาตรการต่างๆ ทั้งโดย
ทางตรงหรอื โดยทางอ้อมในการจูงใจใหอ้ งค์การปฏิบตั ติ าม เพ่อื ใหส้ มาชิกของสังคมสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่าง
มคี วามสขุ
* ปัจจยั อ่นื นอกจากปัจจัยต่างๆ ท่ีกล่าวมาแล้ว ยังมีปัจจัยอื่นที่มีผลต่อการพิจารณาค่าตอบแทน
ของบุคลากร ซ่ึงผู้กาหนดค่าตอบแทนต้องให้ความสาคัญและต้องนามาพิจารณาประกอบในการกาหนด
ค่าตอบแทนตามความเหมาะสม เช่น วิทยาการสมัยใหม่ ลักษณะของงาน และประสิทธิภาพในการผลิต
เปน็ ต้น ซึ่งปัจจัยเหลา่ นี้จะมผี ลต่อการปฏิบตั งิ านของบคุ ลากรท้ังโดยทางตรงและทางอ้อม
นโยบายท่เี ก่ยี วขอ้ งกับคา่ ตอบแทน
การกาหนดค่าตอบแทนในการปฏบิ ตั งิ านเปน็ เรื่องท่ีละเอียดอ่อนและส่งผลกระทบต่อเน่ืองถึงการดาเนิน
กจิ กรรมต่างๆ ขององคก์ าร นบั ต้งั แต่การสรรหาและการคดั เลือกบุคลากร การดาเนินงานขององค์การ และ
ความสาเร็จขององค์การในอนาคต ซ่ึงมีหน้าท่ีในการกาหนดค่าตอบแทนจะต้องมีความเข้าใจถึงอิทธิพลของ
ปัจจัยต่างๆ ท่ีมีต่อการจ่ายค่าตอบแทนขององค์การ เพ่ือที่จะสามารถกาหนดโครงสร้างและนโยบายท่ี
เกี่ยวขอ้ งกับค่าตอบแทนไดอ้ ยา่ งเหมาะสม
โดยทแ่ี ตล่ ะองคก์ ารจะมนี โยบายในการจ่ายค่าตอบแทนท่ีแตกต่างกันไปตามความพร้อมและสถานการณ์
ของตน จากการศึกษานโยบายการจ่ายค่าตอบแทนของแต่ละองค์การโดยเปรียบเทียบกับอัตราค่าตอบแทน
ทั่วไป สามารถทีจ่ ะจาแนกนโยบายการจา่ ยค่าตอบแทนออกเปน็ 3 ลกั ษณะดงั ตอ่ ไปน้ี
1. การกาหนดค่าตอบแทนให้ต่ากว่าอัตราทั่วไป ในการกาหนดค่าตอบแทนต่ากว่าอัตราทั่วไป
องคก์ ารจะทาการกาหนดค่าตอบแทนให้ต่ากว่าองค์การอื่นท่ีอยู่ในธุรกิจหรืออุตสาหกรรมเดียวกัน เนื่องจาก
อาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 70
องคก์ ารตอ้ งการควบคุมค่าใช้จ่าย โดยมากวิธีน้ีจะใช้กับงานท่ีมีอุปทานของแรงงานสูง และลักษณะของงาน
ไมม่ คี วามสลับซับซ้อน ไมต่ ้องการแรงงานท่มี ีฝมี อื หรอื ไดร้ บั การศึกษาและฝึกอบรมมาเป็นพิเศษ
2. การกาหนดค่าตอบแทนในระดับเดียวกับอัตราทั่วไป ในการกาหนดค่าตอบแทนระดับเดียวกับ
อตั ราทว่ั ไป องคก์ ารจะทาการกาหนดค่าตอบแทนในระดบั ที่เท่าเทียมกันกับองค์การอื่นที่อยู่ในระดับเดียวกัน
เนอ่ื งจากไม่ต้องการให้เกดิ การแย่งชิงแรงงานขน้ึ โดยมากวิธกี ารน้ีจะใชก้ บั ตลาดแรงงานที่มีความสมดุล ไม่มี
การเปล่ยี นแปลงระหวา่ งอปุ สงคแ์ ละอปุ ทานมากนัก ตลอดจนปัจจัยต่างๆ ที่มีผลต่อการกาหนดค่าตอบแทน
มไิ ดม้ กี ารปรบั ตัวอย่างรนุ แรง
3. การกาหนดค่าตอบแทนให้สูงกว่าอัตราท่ัวไป ในการกาหนดค่าตอบแทนสูงกว่าอัตราทั่วไป
องค์การจะกาหนดค่าตอบแทนให้สูงกว่าองค์การอ่ืนๆ ท่ีอยู่ในธุรกิจเดียวกัน เพื่อต้องการดึงดูดบุคลากรท่ี มี
ความสามารถเข้าร่วมงาน หรือเกิดความต้องการบุคลากรบางประเภท แต่วิธีการนี้อาจก่อให้เกิดความไม่
สมดลุ ข้นึ ในตลาดแรงงาน และก่อให้เกิดการแข่งขันเพื่อแย่งชิงแรงงานข้ึนหรือท่ีเรียกว่า การซื้อตัวบุคลากร
สง่ ผลให้องคก์ ารตอ้ งจา่ ยคา่ ตอบแทนทส่ี ูงเกินความจาเปน็
ดังนั้นการกาหนดนโยบายการจ่ายค่าตอบแทนของแต่ละองค์การจะต้องศึกษา วิเคราะห์ และ
พิจารณาผลกระทบของปัจจัยต่างๆ อย่างรอบคอบ ตลอดจนพิจารณาความสมดุลระหว่างค่าตอบแทนที่
องค์การให้แก่บุคลากรเปรียบเทียบกับผลการปฏิบัติงานและโอกาสท่ีองค์การจะได้รับจากการจ้างงาน นั้น
ก่อนท่ีจะตัดสินใจเลือกนานโยบายใดมาปฏิบัติ เพ่ือก่อให้เกิดประโยชน์แก่องค์การ และเพื่อไม่ก่อให้เกิด
ปญั หาการดาเนนิ งานในอนาคต
การกาหนดคา่ ตอบแทน
การประเมินค่างานเป็นกระบวนการสาคัญในการกาหนดค่าตอบแทน ผู้มีหน้าท่ีกาหนดค่าตอบแทน
จะต้องทาการศึกษา วิเคราะห์ และประเมินค่างาน ตลอดจนนาข้อมูลท่ีมีอยู่มาใช้ประกอบการเรียงลาดับ
งานตามความสาคัญ เพื่อกาหนดค่าตอบแทนที่เหมาะสมและยุติธรรม โดยท่ีการประเมินค่างานสามารถ
กระทาได้ 2 วธิ ี ดังตอ่ ไปนี้
* การประเมินคา่ งานเชงิ คณุ ภาพ วิธีการน้ีผู้ทาหน้าที่ประเมินค่างานจะทาการจาแนก เปรียบเทียบ
และจัดลาดับงานตามความสาคญั
* การประเมินค่างานเชิงปริมาณ วิธีการน้ีผู้ทาหน้าท่ีประเมินค่างานจะทาการวิเคราะห์ความ
แตกตา่ งของแตล่ ะงานในรปู ของตัวเลข
ข้อมูลที่ได้จากการประเมินค่างานถือเป็นปัจจัยสาคัญในการกาหนดค่าตอบแทนของบุคลากรเนื่องจาก
การประเมินค่างานจะทาการเปรียบเทียบและจัดเรียงงานตามลาดับความสาคัญ โดยผู้ทาหน้าที่กาหนด
ค่าตอบแทนสามารถนาขอ้ มลู มาใชง้ านโดยตรง การกาหนดคา่ ตอบแทนสามารถกระทาได้ 2 วธิ ี ดงั ตอ่ ไปน้ี
1. การพิจารณาลักษณะงาน ผู้ท่ีทาหน้าที่กาหนดค่าตอบแทนจะพิจารณาลักษณะงานเพื่อทาการ
กาหนดคา่ ตอบแทน โดยการพิจารณาลกั ษณะงานจะสามารถกระทาได้หลายวธิ ีดังต่อไปน้ี
อาจารยก์ รรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 71
วิธีการจัดลาดับความสาคัญ วิธีการนี้ผู้ทาการประเมินค่างานจะทาการเปรียบเทียบ
ความสาคัญของแตล่ ะงาน แลว้ ทาการจดั เรียงลาดับตามความเหมาะสม ซึ่งจะมีข้อดีที่สามารถดาเนินงานได้
ง่าย รวดเร็ว และประหยดั ค่าใช้จ่าย
แตใ่ นทางปฏบิ ตั ิ ผู้ทท่ี าหน้าท่ปี ระเมนิ อาจประสบปญั หาเกี่ยวกบั การกาหนดมาตรฐานในการตัดสินใจว่า
งานใดมีความสาคัญมากกว่ากัน หรือการอธิบายว่าเหตุใดจึงเป็นเช่นนั้น ตลอดจนเป็นการยากแก่องค์การที่
จะหาบุคลากรท่ีมีความเข้าใจงานในแต่ละชนิดได้เป็นอย่างดี พร้อมทั้งมีความรู้ทักษะ และประสบการณ์ใน
การประเมนิ ค่างาน เพื่อทส่ี ามารถจะประเมนิ คา่ งานอยา่ งถูกตอ้ งและเชื่อถือได้
วธิ ีการกาหนดราคาตลาด วิธกี ารนผ้ี ู้ที่หนา้ ท่กี าหนดคา่ ตอบแทนจะทาการศึกษาข้อมูลและ
รายละเอียดของงานต่างๆ ภายในองค์การ ตลอดจนทาการรวบรวมข้อมูลท่ีสาคัญเก่ียวกับงานที่มีลักษณะ
ใกลเ้ คยี งกนั จากการภายนอกองคก์ าร แลว้ นาผลลพั ธ์มาเปรยี บเทยี บกัน
วิธีการอาศัยราคาตลาดเป็นแนวทาง วิธีการนี้พัฒนาข้ึนมาจากวิธีการกาหนดราคาตลาด
เพื่อใหก้ ารปฏบิ ัตงิ านเปน็ ระบบ มีมาตรฐาน และมปี ระสิทธภิ าพ เนอ่ื งจากราคาตลาดจะเป็นแนวทางสาคัญ
ในการกาหนดคา่ ตอบแทนตามความเป็นจริง โดยผูท้ ่ที าหนา้ ท่สี ารวจงานจะดาเนนิ การ ดังต่อไปน้ี
- กาหนดมาตรฐานคา่ ตอบแทน เพอื่ ใช้เป็นแนวทางในการเปรียบเทียบ
- กาหนดขอบเขตและรายละเอียดของงานทตี่ ้องการศกึ ษา
- ดาเนนิ การสารวจ เพือ่ เก็บรวบรวมข้อมูลของงาน
- เปรยี บเทยี บขอ้ มลู เพ่ือนามาใช้ประโยชน์มนการกาหนดคา่ ตอบแทน
วิธีการกาหนดตาแหน่ง ผู้ท่ีทาหน้ามี่ศึกษางานจะทาการจาแนกงานออกเป็นกลุ่ม แล้ว
ทาการศึกษาเปรยี บเทยี บในรายละเอยี ด โดยสามารถปฏิบัติได้ 2 วธิ ี ดังต่อไปนี้
- การพิจารณาอาชีพ วิธีการนี้ผู้ทาการศึกษาจะทาการจาแนกประเภทงาน ทาการเปรียบเทียบและ
จัดเรียงลาดับความสาคัญของงานที่อยู่ในกลุ่มอาชีพเดียวกัน จากนั้นก็จะนาข้อมูลท่ีได้ไปทาการศึกษาและ
เปรยี บเทยี บกับงานที่อยู่ในกลมุ่ อาชีพอน่ื
- การกาหนดช้ันงาน วิธีการนี้ผู้ทาการศึกษาจะทาการกาหนดช้ันของงานข้ึนตามความสาคัญ เพ่ือใช้
เปน็ มาตรฐานในการประเมินคา่ และการกาหนดอตั ราคา่ ตอบแทนในการปฏิบัติ
2. การพิจารณาปัจจัยในการปฏิบัติงาน วิธีการน้ีผู้ทาการกาหนดค่าตอบแทนจะต้องทาการศึกษา
ปจั จัยทีเ่ กย่ี วข้องกับคา่ ตอบแทนในการปฏบิ ตั งิ าน โดยสามารถปฏบิ ตั ไิ ด้ดงั ต่อไปน้ี
วิธีกาหนดคะแนนเป็นตัวเลข วิธีการนี้จะศึกษาปัจจัยของแต่ละงานแล้วทาการกาหนด
คะแนน เพื่อสร้างมาตรฐานและความชัดเจนในการพิจารณากาหนดคา่ ตอบแทน
วิธีใช้ปัจจัยอื่นแทนปัจจัยการปฏิบัติงาน วิธีการน้ีผู้ทาการศึกษาจะให้ความสาคัญกับ
ปัจจัยแวดล้อมอื่นที่นอกเหนือจากปัจจัยในการปฏิบัติงานมาประกอบการพิจารณากาหนด
ค่าตอบแทน เช่น อายุงาน ประสบการณ์ และการศึกษา เปน็ ตน้
อาจารย์กรรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 72
การสารวจค่าตอบแทน
การสารวจคา่ ตอบแทนเปน็ กจิ กรรมสาคัญท่ีผู้ที่เกี่ยวข้องกับการกาหนดค่าตอบแทนจะต้องปฏิบัติเพ่ือนา
ข้อมูลท่ีได้มาประกอบการศึกษา การพิจารณา การกาหนด หรือการปรับปรุงค่าตอบแทนให้มีความ
สอดคลอ้ งกบั สถานการณ์ โดยท่เี หตผุ ลในการสารวจค่าตอบแทนมดี งั ต่อไปน้ี
เพือ่ ปรบั ปรงุ โครงสร้างการจา่ ยค่าตอบแทนใหเ้ หมาะสม
เพื่อธารงรกั ษาพนกั งานท่มี ีความสามารถให้อยู่กับองคก์ าร
เพ่ือจงู ใจใหพ้ นกั งานปฏิบตั อิ ย่างมปี ระสิทธภิ าพ
ตามปกติก่อนที่จะเร่ิมดาเนินการสารวจค่าตอบแทน ผู้ทาการสารวจจะต้องกาหนดขอบเขตในการ
ตรวจสอบ เพ่ือใหเ้ ป็นแนวทางและสรา้ งความชัดเจนในการดาเนินการ โดยการพิจารณาปัจจัยท่ีมีอิทธิพลต่อ
การดาเนนิ การและผลลัพธข์ องการสารวจดงั ต่อไปน้ี
1. คณุ สมบัติขององค์การ การกาหนดขอบเขตในการสารวจค่าตอบแทนจะต้องพิจารณาคุณสมบัติ
ขององคก์ ารว่ามีลกั ษณะอยา่ งไร เนอื่ งจากแตล่ ะองคก์ ารจะมเี อกลักษณ์ของตนเอง เพ่ือนาข้อมูลมาใช้อ้างอิง
ในการเปรียบเทียบไดอ้ ย่างเหมาะสม เช่น
ชนิดขององค์การ ได้แก่ องค์การเอกชน องค์การรัฐบาล องค์การรัฐวิสาหกิจ หรือ
องคก์ ารการกศุ ล
ขนาดขององค์การ ได้แก่ องค์การขนาดใหญ่ องค์การขนาดกลาง องค์การขนาดเล็ก
หรือองคก์ ารแบบเครือขา่ ย
ประเภทกิจกรรมทางธุรกิจ ได้แก่ อุตสาหกรรม คา้ ขาย หรอื บริการ
2. ลักษณะของแรงงาน ผู้ท่ีมีหน้าท่ีในการกาหนดขอบเขตในการสารวจค่าตอบแทนจะต้องทาการ
พจิ ารณาคุณสมบตั ขิ องแรงงานทีส่ นใจศกึ ษาวา่ มีลักษณะเช่นไร กระแสความตอ้ งการในตลาดแรงงานเป็นเช่น
ไร เพอื่ ให้สามารถเกบ็ ข้อมลู ที่สอดคล้องกับความต้องกรและนาไปใช้ได้มากทสี่ ดุ
3. คุณสมบัติ นอกจากปัจจัยที่กล่าวมาแล้ว การกาหนดคุณสมบัติพิเศษที่มีความสาคัญต่องานแต่
ละชนิด จะชว่ ยใหก้ ารสารวจค่าตอบแทนมีประสิทธิภาพและบรรลุตามวตั ถปุ ระสงคท์ ่ีตอ้ งการได้
การสารวจค่าตอบแทนเป็นกิจกรรมท่ีมีความสาคัญและมีผลกระบทต่อการดาเนินงานขององค์การ
นอกจากนี้งานของแต่ละชนิดยังมีความหลากหลายและแตกต่างกัน ดังนั้นผู้ท่ีทาหน้าที่สารวจค่าตอบแทน
จะต้องมีความรู้และความเข้าใจในวิธีการสารวจค่าตอบแทนท่ีจะนามาใช้ เพื่อให้สามารถดาเนินการได้อย่าง
ประสิทธิภาพ เหมาะสมกับงบประมาณและระยะเวลา โดยวิธีการสารวจค่าตอบแทนท่ีสาคัญมี 5 วิธี
ดงั ต่อไปนี้
1. การเปรียบเทียบงานที่สาคัญ (Key Job matching) วิธีการนี้เป็นวิธีการท่ีได้รับความนิยม
เป็นอย่างมาก โดยผู้ท่ีทาการสารวจจะเลือกงานที่มีความสาคัญและมีความคล้ายคลึงกันมาทาการ
เปรียบเทียบคุณลักษณะหรือปัจจัยสาคัญภายในขอบเขตท่ีกาหนดให้ เช่น อัตราค่าตอบแทน โครงสร้างของ
คา่ ตอบแทน จานวนบคุ ลากร เปน็ ต้น
อาจารยก์ รรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 73
2. การเปรียบเทียบโดยแบ่งกลุ่มงาน (Key Class Matching) วิธีการนี้มีลักษณะคล้ายกับการ
เปรยี บเทยี บงานทสี่ าคญั แต่ผู้ทาการสารวจจะทาการจดั กลุ่มงานท่ีมีลักษณะคล้ายกันเข้าด้วยกัน เพ่อทาการ
เปรยี บเทยี บและแบง่ ระดับงาน
3. การสารวจอาชีพ (Occupational Survey) วิธีการนี้ผู้ทาการสารวจจะทาการศึกษางานใน
แต่ละหน้าท่ีทางธุรกิจขององค์การ เช่น งานการผลิต การตลาด การเงิน งานวิจัยและพัฒนา เป็นต้น โดย
ผู้ทาการสารวจจะนาแต่ละหน้าที่มาศึกษารายละเอียดว่าประกอบด้วยงานอะไรบ้าง แล้วทาการเปรียบเทียบ
งาน
4. การประเมินค่างาน (Job Evaluation) วิธีการนี้จะหาความสัมพันธ์ของแต่ละงานโดยอาศัย
ข้อมลู ที่ได้จากการวิเคราะห์งาน เพอ่ื นามาจัดเรียงลาดับตามคุณค่าหรือตามความสัมพันธ์ วิธีการประเมินค่า
งานเป็นสว่ นสาคัญในการกาหนดอัตราและโครงสร้างของค่าตอบแทนของงาน่แี ตกตา่ งกันให้มีความยตุ ิธรรม
5. การกาหนดประเภทงาน (Broad Classification) วิธีการนี้จะเปรียบเทียบงานที่มีความ
ใกลเ้ คียงกันภายในกรอบอ้างองิ อยา่ งกวา้ งๆ เช่น ธรุ กจิ หรอื อุตสาหกรรมทอ่ี ยภู่ ายในทอ้ งถ่นิ เดียวกัน เป็นต้น
ข้อควรพจิ ารณาในการกาหนดคา่ ตอบแทน
การกาหนดค่าตอบแทนในการปฏิบัติงานให้กับพนักงาน เป็นเรื่องท่ีมีความละเอียดอ่อนและเกี่ยวข้อง
กับบุคคลหลายฝาุ ย โดยทบี่ ุคคลเหลา่ น้ีอาจจะมีมุมมองทีแ่ ตกต่างกัน ดงั จะเห็นไดจ้ ากในทัศนะของผู้ว่าจ้างท่ี
ถือวา่ ค่าตอบแทนเปน็ ต้นทนุ สาคญั ในการประกอบธรุ กิจ ในทางตรงกันข้าม บุคลากรจะถือว่าค่าอบแทนเป็น
ปัจจัยสาคัญสาหรับการดาเนินชีวิต โดยท่ีค่าตอบแทนจะมีผลมาจากการทุ่มเทแรงกายและแรงใจในการ
ปฏิบัติงานของบุคลากร ส่วนรัฐบาลจะให้ความสาคัญกับความยุติธรรมของการจ่ายค่าตอบแทน เพ่ือให้
บุคลากรมคี ุณภาพชวี ติ การทางานทเ่ี หมาะสม และองคก์ ารสามารถดาเนินงานได้อย่างมปี ระสิทธิภาพ โดยไม่
ตอ้ งแบกรับภาระด้านค่าแรงมากจนเกินไป ดังนั้นผู้มีหน้าที่กาหนดค่าตอบแทนจะต้องทาการพิจารณาปัจจัย
ตา่ งๆ อย่างรอบคอบ ก่อนตดั สินใจกาหนดหรือปรับเปล่ียนค่าตอบแทน เพ่ือปูองกันมิให้เกิดปัญหาข้ึน โดย
ทขี่ อ้ ควรพจิ ารณาในการกาหนดคา่ ตอบแทนใหม้ ีความยุติธรรมมีดังตอ่ ไปนี้
1. ระยะเวลา ระยะเวลากบั คา่ ตอบแทนในการปฏิบัตงิ านเป็นปัญหาทเ่ี ก่ียวข้องกับหลายฝุาย ตั้งแต่
รัฐบาล ผวู้ า่ จา้ ง พนกั งาน และหน่วยงานด้านบุคลากร โดยรัฐบาลพยายามสร้างความเป็นธรรมและความ
เหมาะสมขึ้นในสังคมผ่านการออกกฎหมายและวิธีการต่างๆ ท้ังทางตรงและทางอ้อม ในขณะท่ีผู้ว่าจ้างและผู้
ถกู จา้ งต่างพยายามรักษาผลประโยชน์ของตนอย่างเต็มที่เช่นกัน ส่วนหน่วยงานด้านบุคลากรจะปฏิบัติหน้าที่
แทนผวู้ ่าจา้ ง พร้อมท้งั พยายามสรา้ งความเปน็ ธรรมและคณุ ภาพชีวติ การทางานท่ีดีให้แก่พนักงาน ทาให้อาจ
เกดิ ปญั หาข้ึนจากการขดั แย้งของบทบาทและผลประโยชน์ของแตล่ ะกลุ่ม โดยปัญหาท่ีเกิดข้ึนสามารถจาแนก
ไดเ้ ปน็ หลายลกั ษณะดังตอ่ ไปนี้
ระยะเวลาในการปฏิบัติงาน ในทางปฏิบัติ ระยะเวลาในการปฏิบัติงานจะถูกกาหนดเป็น
จานวนช่ัวโมงต่อวันหรือต่อสัปดาห์ หรือจานวนวันทางานในแต่ละปี โดยที่ระยะเวลาในการปฏิบัติงานของ
พนักงานจะเป็นหัวข้อที่ได้รับความสนใจนับต้ังแต่การปฏิวัติอุตสาหกรรม เนื่องจากฝุายผู้จ้างต้องการให้
พนักงานปฏิบัติงานอย่างเต็มความสามารถ โดยทุ่มเทกาลังกาย กาลังใจ และระยะเวลาในการทางานให้
มากที่สุด เพ่ือที่องค์การจะได้เนื้องานจากบุคลากรคุ้มกับค่าใช้จ่ายที่เสียไป ส่วนพนักงานก็มีความต้องการ
อย่างอ่นื ในชวี ิตทน่ี อกเหนอื ไปจากการปฏิบตั ิงานให้แกอ่ งคก์ ารเพียงอย่างเดียว ในอดีตบุคลากรจะปฏิบัติงาน
อาจารย์กรรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 74
ประมาณ 70 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ แต่ปัจจุบันระยะเวลาการทางานของบุคลากรลดลงเหลือประมาณ 30-40
ชว่ั โมงต่อสปั ดาห์
แต่ละองค์การจะมีระยะเวลาเริ่มต้นและส้ินสุดการทางานที่แตกต่างกันตามความเหมาะสมของ
ประเภทและลักษณะในการประกอบธุรกิจ ปกติองค์การจะกาหนดระยะเวลารวมในการปฏิบัติงานของ
พนักงานให้อยู่ในระหว่าง 6-8 ชั่วโมงต่อวัน แต่ในปัจจุบันปัญหาทางด้านเศรษฐกิจและสังคมได้ส่งผลกระทบ
ต่อระยะเวลาการปฏิบัติงานขององค์การ โดยเฉพาะปัญหาการจราจรในเมืองขนาดใหญ่ท่ีส่งผลให้หลาย
หน่วยงานต้องทาการปรับเปลี่ยนระยะเวลาเร่ิมต้นและส้ินสุดการทางานในแต่ละวัน เช่น การเหลื่อมเวลา
ทางานของธนาคาร ราชการ รัฐวิสาหกิจ และธุรกิจเอกชนบางแห่งในเขตกรุงเทพมหานคร หรื อการให้
พนกั งานเลือกช่วงเวลาเร่ิมต้นและส้นิ สดุ งานทีย่ ืดหยุน่ (Flextime) ให้เหมาะสมกับวิถีการดารงชีวิตของแต่ละ
บคุ คล
นอกจากน้ีวิทยาการสารสนเทศ (Information Technology) ท่ีก้าวหน้า ยังส่งผลให้พนักงานบาง
ประเภทสามารถปฏิบัติงานอยู่ที่บ้านผ่านทางระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์ได้ ซ่ึงการเปล่ียนแปลงท่ีเกิดขึ้นจะ
สง่ ผลถึงมโนทัศนข์ องแตบ่ ุคคลที่เก่ยี วข้องกับความสมั พนั ธ์ระหว่างสถานที่ ระยะเวลา และการปฏิบัติงานใน
อนาคต
นอกจากจานวนชั่วโมงต่อสัปดาห์แล้ว แต่ละองค์การอาจจะกาหนดวันทางานในแต่ละสัปดาห์ที่
แตกต่างกัน โดยทห่ี นว่ ยงานราชการและรัฐวิสาหกิจได้กาหนดให้บุคลากรปฏิบัติงานสัปดาห์ละ 5 วัน ต้ังแต่
วนั จนั ทรถ์ ึงวนั ศกุ ร์ ในขณะท่ีหน่วยงานเอกชนจะกาหนดวันทางานแตกต่างไปตามความเหมาะสม โดยปกติ
อย่ใู นชว่ งต้ังแต่ 5-6 วันต่อสัปดาห์ นอกจากนี้บางธรุ กิจอาจกาหนดเวลาปฏิบัตงิ านและวันหยุดท่ีแตกต่างจาก
ปกติ หรอื นาระบบการทางานแบบ ครบเวลา (Compressed Work Time) มาใช้ โดยอนุญาตให้พนักงาน
ปฏบิ ตั งิ านโดยมีจานวนช่ัวโมงในแต่ละสปั ดาหค์ งที่ แตพ่ นักงานสามารถเลือกปฏบิ ัตใิ นแต่ละวันได้แตกต่างกัน
โดยมีช่ัวโมงการปฏิบัติงานท่ียาวนานในบางวัน เพื่อให้มีเวลาท่ีเป็นส่วนตัวมากข้ึนในวันอื่น เช่น พนักงาน
ตอ้ งปฏิบัติงานทง้ั หมด 35 ชัว่ โมงตอ่ สัปดาห์ โดยพนกั งานสามารถปฏิบตั ิงานวันละ 7 ช่วั โมง เป็นเวลา 5 วัน
หรือปฏิบัตงิ าน 8 ชว่ั โมง เป็นเวลา 4 วนั และปฏบิ ตั งิ านเพยี งแค่ 3 ชว่ั โมง ในอกี หนงึ่ วันท่เี หลือ เป็นตน้
การหยุดพักระหว่างวัน ปกติองค์การจะจัดให้พนักงานได้หยุดพักระหว่างวัน เพื่อให้
พนักงานมีเวลาผ่อนคลายความเครียดและความเม่ือยล้าที่เกิดจากการปฏิบัติงาน ตลอดจนปฏิบัติกิจกรรม
ส่วนบุคคล เช่น การรับประทานอาหารและเคร่ืองดื่ม และเข้าห้องสุขา เพื่อให้เขาสามารถกลับเข้าม า
ปฏิบัติงานได้อย่างสดชื่นและมีประสิทธิภาพ โดยการหยุดพักระหว่างวันสามารถแบ่งออกเป็น 2 ลักษณะ
ดงั ต่อไปน้ี
- การหยุดพักรับประทานอาหารกลางวัน องค์การจะหยุดพักให้พนักงานรับประทานอาหารกลางวัน
เป็นระยะเวลาประมาณ 1 ถึง 1 ช่วั โมงครง่ึ ตามความเหมาะสมและและวฒั นธรรมขององค์การ
อาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 75
- การหยุดพักช่ัวคราว การหยุดพักชั่วคราวของบุคลากรในหลายหน่วยงานจะมีการหยุดพักคร้ังละ
ประมาณ 10-15 นาที ในชว่ งเช้าและ/หรอื ชว่ งบา่ ย เพ่ือใหพ้ นกั งานได้ผ่อนคลายอิริยาบถทากิจกรรมส่วนตัว
ตลอดจนได้สนทนาวิสาสะหรือแลกเปล่ยี นความคิดเหน็ ระหวา่ งกัน
วันหยุด นอกจากวันเสาร์และ/หรือวันอาทิตย์ท่ีเป็นวันหยุดตามปกติของพนักงาน
วันหยุดโดยยังคงไดร้ บั คา่ ตอบแทนตามปกตสิ ามารถแบ่งออกเป็น 2 ลกั ษณะ ดงั ตอ่ ไปนี้
- วนั สาคญั องคก์ ารจะหยุดทาการในวันสาคัญ เช่น วันเฉลิมพระชนมพรรษา วันสงกรานต์ วันข้ึน
ปีใหม่ วันรัฐธรรมนูญ หรือวันสาคัญทางศาสนา เพ่ือให้บุคลากรได้ร่วมทาการเฉลิมฉลองหรือปฏิบัติ
ศาสนกิจตามแต่วัตถุประสงค์ของวันสาคัญน้ัน โดยท่ีองค์การสามารถวางแผนล่วงหน้าถึงวันหยุดท่ีเกิด
เนอื่ งจากวันสาคัญในแตล่ ะปวี ่าตรงกับวนั อะไร ต้องมีการหยดุ ชดเชยหรอื ไม่ หรอื จะก่อให้เกิดปัญหาการขาด
งานเปน็ ชว่ งระยะเวลาตดิ ต่อกนั หรอื ไม่ เพื่อเตรียมแกส้ ถานการณไ์ ด้ทัน
- วันหยุดพักผ่อนประจาปี วันหยุดพักผ่อนประจาปี หรือท่ีนิยมเรียนกว่า “วันลาพักร้อน” แต่ละ
องค์การจะมกี ารกาหนดระยะเวลาและช่วงระยะเวลาท่ีหยุดแตกต่างกัน ตามปกติองค์การจะกาหนดวันหยุด
พักร้อนของบุคลากรไว้ประมาร 2-3 สัปดาห์ต่อปี เพ่ือให้บุคลากรสามารถพักผ่อนได้อย่างเต็มที่ และ
สามารถกลบั เขา้ ปฏบิ ัตงิ านภายหลงั การหยดุ พักผอ่ นได้อย่างสดช่นื และมีประสิทธิภาพ
หลายองค์การได้ให้อิสระแก่บุคลากรในการเลือกวันหยุดพักร้อนตามความเหมาะสม เนื่องจาก
บุคลากรจะมีความจาเป็นหรือความต้องการที่แตกต่างกัน แต่วิธีการนี้อาจก่อให้เกิดปัญหาในเร่ืองของความ
ไม่ต่อเน่ืองและการค่ังค้างของงาน ในขณะท่ีหลายองค์การได้ใช้วิธีกาหนดช่วงเวลาในการพักร้อนของ
บุคลากร โดยอนุญาตให้บคุ ลากรทต่ี อ้ งการพักผ่อนสามารถหยุดงานในช่วงเวลาเดียวกัน เพื่อสร้างความเป็น
ธรรมและลดปัญหาความไม่ต่อเน่ืองของงาน แต่วิธีการนี้อาจก่อให้เกิดปัญหาขาดความต่อเนื่องในการ
ดาเนินงานกับหน่วยงานอืน่ ทีต่ ้องการติดตอ่ ธรุ กิจองค์การ เนื่องจากระยะเวลาในการหยดุ งานไมต่ รงกัน
การสะสมวันหยดุ พกั ร้อนเปน็ ปัจจยั ทส่ี มควรพจิ ารณา เนื่องจากเก่ียวข้องกับระยะเวลาในการปฏิบัติ
ของบุคลากร หลายหน่วยงานอนุญาตให้บุคลากรที่มิได้ลาพักร้อนสามารถสะสมวันลาของเขาได้ โดยมี
กาหนดช่วงระยะเวลาในการสะสม เช่น บุคลากรไม่สามารถเก็บวันลาพักร้อนได้เกิน 3 ปี ตลอดจนบุคลากร
ไม่สามารถที่จะลาพักร้อนติดต่อกันเกินกว่าระยะเวลาที่องค์การกาหนด เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาการขาดช่วงใน
การปฏิบตั ิงาน
2. อัตราค่าตอบแทน ในหัวข้อที่ผ่านมาแสดงให้เห็นว่าการกาหนดอัตราค่าตอบแทนเป็นเรื่องที่
ซับซ้อน ละเอียดอ่อน และเกี่ยวข้องกับปัจจัยท้ังภายในและภายนอกองค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
ค่าตอบแทนจะมีผลกระทบโดยตรงต่อบุคลากร เน่ืองจากทรัพยากรมนุษย์ได้รับการยอมรับว่าเป็นปัจจัยท่ี
สาคัญของธุรกิจ ในปัจจุบันบุคลากรที่มีศักยภาพ มีขวัญและกาลังใจในการปฏิบัติงานจะสามารถนาพา
องค์การไปสู่ความสาเร็จตามวัตถุประสงค์ท่ีต้องการได้ ในทางตรงกันข้าม บุคลากรที่ไร้ความสามารถ ขาด
ขวัญและกาลังใจในการปฏิบัติงาน ก็อาจจะสร้างปัญหาในการดาเนินงานแก่องค์การ ดังนั้นผู้ท่ีมีหน้าที่
อาจารยก์ รรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 76
กาหนดค่าตอบแทนสมควรให้ความสาคัญแก่ความต้องการและความรู้สึกของบุคลากร โดยในทางปฏิบัติ
บคุ ลากรจะให้ความสนใจต่ออตั ราค่าตอบแทนใน 2 ลกั ษณะ ดงั ตอ่ ไปน้ี
ความยุติธรรม จากทฤษฎีความเท่าเทียมกัน บุคลากรจะเปรียบเทียบอัตราส่วนระหว่าง
ผลงานของตนกับบุคคลอ่ืน ดงน้ันองค์การจะต้องมีความยุติธรรมในการกาหนดและจ่ายค่าตอบแทนให้แก่
บคุ ลากร บคุ ลากรจะพจิ ารณาความยตุ ิธรรมของรายได้ 2 ระดับ ดังตอ่ ไปนี้
- ค่าตอบแทนที่องค์การจ่ายให้แก่บุคลากรเปรียบเทียบกับค่าครองชีพและผลตอบแทนใน
ตลาดแรงงาน หรอื ทีห่ น่วยงานอนื่ จ่ายให้กับงานท่ีมีลักษณะใกล้เคยี งกัน
- ค่าตอบแทนที่องค์การจ่ายให้แก่บุคลากรที่มีความสามารถและคุณสมบัติใกล้เคียงกันในการ
ปฏบิ ตั งิ าน สมควรต้องเทา่ เทียมกัน เพอื่ ไมก่ ่อให้เกิดปัญหาความเหล่ือมล้าและความขัดแยง้ ขน้ึ ในองค์การ
ความมั่นคง นอกจากอตั ราค่าตอบแทนที่เหมาะสมและยุติธรรมแล้ว บุคลากรจะพิจารณา
ความมน่ั คงของรายได้ท่เี ขาจะได้รับ โดยทีต่ ามทฤษฎีลาดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ (Maslow) ที่กล่าว
ว่า “ความมั่นคงท้ังทางด้านร่างกายและจิตใจถือเป็นความต้องการข้ันพื้นฐานของบุคคล” นอกจากน้ีรายได้
ยังเป็นปัจจัยที่สะท้อนสถานะทางสังคมของบุคคล ซ่ึงจะเก่ียวข้องกับความต้องการในระดับท่ีสูงข้ึนของ
บุคลากรด้วยเช่นกัน ดังนั้นองค์การควรสร้างหลักประกันในรายได้ของบุคลากรว่าเขาสามารถมีรายได้ท่ี
เหมาะสมตลอดชวั่ ระยะเวลาที่ร่วมงานกับองค์การ
สรุป
การกาหนดตาแหน่งงาน เปน็ เครื่องมอื ทสี่ าคัญอย่างหนึ่งในระบบการบริหารงานบุคคลด้วยตาแหน่ง
และการวิเคราะห์ตาแหน่ง เพราะองค์การจาเป็นต้องมีการกาหนดตาแหน่งงานต่างๆ เพ่ือให้ได้บุคคลท่ี
เหมาะสมมาปฏิบัติงาน ช่วยให้สะดวกแก่การบริหารบุคคล เพราะการจัดสายงานเปรียบเสมือนการจัด
ระเบียบการกาหนดตาแหน่ง ช่วยในการกาหนดคุณสมบัติเฉพาะตาแหน่งงาน ช่วยสร้างความเชี่ยวชาญใน
งานแต่ละสาย การกาหนดงานควรมีการพิจารณาอย่างลึกซ้ึง พร้อมทั้งจัดทามาตรฐานลักษณะงานของแต่
ละสายงานด้วย เพื่อมิให้เกิดความสับสนและเกิดปัญหา การกาหนดสายงานจะใช้หลักในการกาหนด
คณุ สมบัติมาตรฐานตาแหนง่ งาน สมารถช่วยแก้ไขปัญหาเก่ียวกับความก้าวหน้าในสายอาชีพ หรือการเลื่อน
ขน้ั เลอื่ นตาแหนง่ ได้งา่ ยขึ้น
การบริหารค่าตอบแทนเป็นหน้าที่โดยตรงของงานทรัพยากรมนุษย์ ดังนั้นผู้ท่ีปฏิบัติงานด้าน
ทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีความรู้และความเข้าใจในความหมาย ส่วนประกอบ วัตถุประสงค์ และปัจจัยท่ี
เกี่ยวข้องในการจ่ายค่าตอบแทน เพ่ือท่ีจะสามารถจัดระบบค่าตอบแทนให้เกิดประโยชน์แก่ท้ังองค์การและ
บุคลากร ค่าตอบแทนท่ีเหมาะสมเกิดจากการกาหนดนโยบายท่ีสอดคล้องกับสถานการณ์ ตลอดจนเกิดจาก
การทาการศึกษาหรือที่เรียกว่า “การสารวจค่าตอบแทน” เพ่ือให้ได้ข้อมูลท่ีสาคัญมาประกอบการพิจารณา
ตัดสินใจเกี่ยวกับค่าตอบแทนขององค์การ นอกจากนี้ผู้มีหน้าที่เก่ียวข้องกับการบริหารค่าตอบแทนจะต้อง
อาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 77
เข้าใจถงึ ปัญหาหรืออุปสรรคท่ีอาจเกดิ ขน้ึ เพอื่ วางแนวทางปูองกันไดอ้ ยา่ งเหมาะสม เพราะปัญหาค่าตอบแทน
สามารถลุกลามจนเป็นปญั หาที่ซับซ้อนและสรา้ งผลกระทบทรี่ ุนแรงตอ่ องค์การอย่างรวดเรว็ ได้
อาจารยก์ รรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 78
แบบฝึกหัดบทท่ี 4
คาสั่ง ใหน้ กั ศกึ ษาตอบคาถามทกุ ขอ้ ลงในสมุดให้สมบรู ณ์
1. ใหน้ ักศึกษาอธบิ ายความหมายของการกาหนดงานและตาแหน่งงาน
2. ใหน้ กั ศกึ ษาอธิบายกระบวนการในการกาหนดงานและตาแหนง่ งาน
3. ให้นักศกึ ษาอธบิ ายข้อดีและประโยชนท์ ไี่ ด้รับกาหนดงานและตาแหนง่ งาน
อาจารยก์ รรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 79
บทท่ี 5
การสรรหาและการคดั เลือกบคุ ลากร
การที่องค์กรจะกระทาภารกิจหลักให้บรรลุวัตถุประสงค์และมีประสิทธิภาพน้ันหน่วยงาน
จาเป็นต้องมีบุคคลากรท่ีมีคุณภาพในปริมาณที่เหมาะสมกับงาน ดังน้ันการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึง
จัดเป็นปัจจัยท่ีสาคัญอย่างหน่ึงในการบริหารงานเพราะบุคคลากรเป็นผู้จัดหาและใช้ทรัพยากรบริหาร
อื่น ๆ ไม่ว่าจะเป็นเงิน วัสดุอุปกรณ์และการจัดการ ซ่ึงถ้าองค์กรเร่ิมต้นด้วย การมีบุคคลากรท่ีดีมี
ความสามารถปจั จัยอื่น ๆ ก็จะดีตามมา โดยท่ัวไปแล้วองค์กรต่าง ๆ จะมีการวางแผนไว้ล่วงหน้าว่าในปี
ต่อ ๆ ไปจะมีความต้องการบุคคลากรในตาแหน่งอะไร จานวนเท่าไหร่ มีคุณสมบัติอย่างไร ซ่ึงมักเป็น
องคก์ รขนาดใหญท่ ม่ี ีการขยายหรือปรับปรุงเปล่ยี นแปลงอยู่เสมอ นอกจากวิธีการดังกล่าวแล้ว ก็ยังมีอีก
วิธหี นงึ่ คอื องค์กรจะไมด่ าเนนิ การใด ๆ จนกวา่ จะมตี าแหน่งว่างลงจึงจะมีการประกาศรับสมัคร มักจะใช้
ในองค์กรขนาดเล็กที่มีพนักงานจานวนน้อยไม่ค่อยมีการโอนย้าย ปลดออก ลาออก แต่อาจจะมีผลเสีย
ต่อการดาเนนิ งานขององคก์ รได้ ในกรณที ตี่ าแหน่งวา่ งแต่ไม่สามารถหาผ้สู มัครได้ในขณะนั้น (เชาว์ โรจน
แสง, 2537) ดนัย เทียนพุฒ (2541) การสรรหาบุคลากรถือว่าเป็นงานพิสูจน์ฝีมือของนักบริหาร
ทรัพยากรบุคคลว่ามีความเป็นมืออาชีพมากน้อยเพียงใด ท้ังนี้ก็เพราะว่า “การสรรหาคน” เพ่ือมา
ทางานกับองค์กรเป็นหัวใจสาคัญของการธุรกิจท่ีจะรองรับการขยายธุรกิจขณะเดียวกันก็ทดแทน
บุคลากรที่ลาออกไประหวา่ งปีหากนกั บริหารทรพั ยากรบคุ คลไม่สามารถ “หาคน” มาได้ตามเปูาหมายท่ี
องค์กรต้องการกจ็ าเปน็ ตอ้ งพจิ ารณาตนเอง
ความหมายของการสรรหาบุคลากร
สาหรบั ความหมายของการสรรหาบคุ ลากรน้ัน ได้มีนกั คิดนักวิชาการให้ความหมายไว้ต่าง ๆ กัน
ดังต่อไปนี้
คาร์เรลล์ และคูซมิทส์ (Carrell & Kuzmits, 1986) ให้ความหมายว่า “การสรรหา” คือ
กระบวนการของการแสวงหาผู้สมัครที่พอจะหามาได้และมีคุณสมบัติท่ีเหมาะสมกับตาแหน่งท่ีต้องการ
ในองค์กร
เบอร์นาร์ดิน และรัสเซลส์ (Bernardin & Russell, 1993) ให้ความหมายว่า “การสรรหา”
เป็นกระบวนการของการค้นหาและชกั จงู ผสู้ มัครท่ีมคี วามรคู้ วามสามารถเหมาะสมกับตาแหน่งงานท่ีว่าง
ให้เขา้ มาสมัครงานกับองคก์ ร
บาร์ทอล และมาร์ติน (Bartol & Martin, 1994) ให้ความหมายว่า “การสรรหา” คือ
กระบวนการค้นหาและชักจูงผู้สมัครงานท่ีมีความรู้ความสามารถและเหมาะสมบรรจุในตาแหน่งงาน
ท่ีวา่ ง
ครัส และเจมส์มิสัน (Crouch & Jamison, 1995) ให้ความหมายว่า เป็นกระบวนการเสาะหา
คนทมี่ ีความรู้ความสามารถและสนใจในการทางาน ซ่ึงรวมถงึ การจัดการตา่ ง ๆ ต้งั แต่
อาจารยก์ รรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 80
การสรรหาตามที่องค์กรต้องการ การทดสอบเพื่อทดสอบ เพื่อคัดเลือกบุคลากรท่ีดีท่ีสุดและบรรจุให้
ทางานตามตาแหนง่ ตา่ ง ๆ สายงาน
สตารล์ (Stahl, 1992) ใหค้ วามหมายว่า การสรรหาหมายถงึ การค้นหาและใช้ประโยชน์
จากตลาดแรงงานทด่ี ที สี่ ดุ สาหรับตาแหนง่ ต่าง ๆ ทต่ี อ้ งการ โดยใช้เอกสารแจ้งข้อความท่ชี วนสนใจ
การประชาสัมพันธ์ท่ีเพียงพอ การเลือกใช้การทดสอบที่ทันสมัย การค้นหาผู้ท่ีจะมาแข่งขันกันจาก
ภายในและภายนอกวงการของรัฐเองอย่างกว้างขวาง และการบรรจุบุคลเข้าทางานให้เหมาะกับงาน
ตลอดจนตดิ ตามผลการปฏบิ ตั ิงาน
โยเดอร์ (Yoders, 1993) ได้ให้ความหมายของการสรรหา หมายถึง กระบวนการดึงดูดบุคคลที่
มีความรู้ความสามารถเข้ามาสู่องค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่งเป็นการแสวงหาและชักชวนให้บุคคลที่สนใจมา
สมัครงานกับองค์กร เพอ่ื องค์กรจะได้ว่าจา้ งตอ่ ไป
นพพงษ์ บุญจิตราดุลย์ (2529) ได้เสนอแนะไว้ว่า การสรรหาบุคลากร คือ กระบวนการสรรหา
บุคคลภายนอก หรือการคัดเลือกบุคคลากรภายในให้เข้ามารับตาแหน่งงานการสรรหาบุคคลากรถึงจะ
กระทาไดด้ ีแล้วจะต้องมีกระบวนการดาเนินงานดังต่อไปนี้ การสารวจแหล่งที่จะได้มาซ่ึงบุคคลากร การ
ประกาศรับสมัคร การประชาสัมพันธ์อย่างกว้างขวาง การเลือกใช้ข้อสอบคัดเลือกหรือการวางแนวทาง
สมั ภาษณ์ การค้นหาบุคลากรมาจากแหลง่ บุคลากรต่าง ๆ ทั้งภายในหนว่ ยงานเดยี วกันและจากภายนอก
หน่วยงาน การบรรจุบุคลากรในตาแหน่งต่าง ๆ จัดสรรให้เหมาะสมกับงาน การปฐมนิเทศให้รู้ระบบ
หลักเกณฑ์ สถานทบ่ี คุ ลากร ตลอดจนชุมชน และติดตามดแู ลผลการทดลองปฏบิ ัติงาน
ธงชัย สันติวงษ์ (2535) กล่าวว่า การสรรหาพนักงาน (Recruitment) หมายถึงการดาเนินงาน
ในกจิ กรรมหลาย ๆ อยา่ งที่หน่วยงานจัดทาข้ึน เพ่ือมุ่งที่จูงในผู้สมัครท่ีมีความรู้ความสามารถและทัศนะ
คติที่ดีตรงตามความต้องการให้เข้ามาร่วมทางานในอันที่จะช่วยให้องค์กรประสบความสาเร็จตาม
วัตถปุ ระสงค์ได้
เชาว์ โรจนแสง (2537) ระบุวา่ การสรรหาบคุ ลากร หมายถึง การเสาะแสวงหา ชกั จงู และ
จัดการให้บคุ คลท่ีพรอ้ มและสามารถทีจ่ ะทางานไดเ้ ข้ามาสมัครงานในตาแหน่งตา่ ง ๆ ของหน่วยงาน
สุภาพร พิศาลบุตร (2548) การสรรหาบุลากรเป็นกระบวนการหนึ่งของการบริหารทรัพยากร
บุคคลหรือการจัดหาบุคคล เพ่ือให้ได้มาซึ่งบุคลากรที่มีคุณภาพ มีความรู้ความสามารถเหมาะสมเข้ามา
ทางานในองค์กรเป็นหน้าท่ีสาคัญของฝุายบริหารทรัพยากรบุคคลท่ีต้องประสานงานอย่างใกล้ชิดกับ
ผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ดังน้ันผู้จัดการฝุายบุคคลท่ีมีหน้าที่ในการสรรหาบุคคลากรจึงมีบทบาทที่
สาคัญจะตอ้ งมีความรู้ความเขา้ ใจลกั ษณะขององค์กรและคุณลักษณะของบคุ คลเปน็ อย่างดี
บรรพต วิรณุ ราช (2552) ได้ให้ความหมายไวว้ า่ กระบวนการให้คนสมัครเข้าทางานกับองค์การ
โดยเริ่มต้ังแต่ผู้มีหน้าที่ในการสรรหารับแผนกาลังคนมาจากฝุายวางแผนกาลังคนว่าต้องการคนทางาน
ตาแหน่งใด กค่ี น คุณสมบัติอย่างไร อัตราค่าจ้างเท่าไหร่จากน้ันกาหนดการใช้สื่อประชาสัมพันธ์ เพื่อให้
กลุม่ เปาู หมายไดร้ ับรแู้ ละจูงใจในการเข้ามาสมัครงาน เพื่อให้องค์การได้คัดเลือกต่อไปซ่ึงต้องเปิดโอกาส
ให้คนในองค์การและนอกองค์การสมัครเข้ามา
วรนารถ แสงมณี (2546) กล่าวว่า การสรรหา ถือเป็นกิจกรรมในการดาเนินงานเพ่ือเสาะ
แสวงหาบุคลากร ทง้ั ด้านจานวนและคณุ สมบัติที่ตรงกับความต้องการและเปูาหมายขององค์กรมาสมัคร
เขา้ ร่วมทางานในองคก์ รจากความหมายการสรรหาบุคลากรต่าง ๆ ท่ีกล่าวข้างต้นพอจะสรุปความหมาย
อาจารยก์ รรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 81
ของการสรรหาบุคคลากรได้ว่าเป็นกระบวนการ ค้นหา หรือชักจูง บุคคลที่มีความรู้ความสามารถและมี
คณุ สมบัติตรงตามความต้องการในตาแหน่งงานน้ัน ๆ ใหเ้ ข้ามาปฏบิ ตั งิ านกับองคก์ ร
ความสาคญั ของการสรรหาบคุ ลากร
ความสาคัญหรือความจาเป็นท่ีจะต้องมีการสรรหาบุคลากร มักมีสาเหตุหรือที่มาดังต่อไปนี้
(จมุ พล หนมิ พานชิ , 2547)
1. เกิดจากการที่มีการขยายกิจการ คือ การมีการจัดต้ังหน่วยงานหรือองค์กรใหม่ข้ึนมาในแง่น้ี
จงึ มคี วามจาเปน็ ท่จี ะตอ้ งมีการสรรหาบุคคลากรเพื่อทจี่ ะไดน้ าเข้ามาปฏบิ ตั งิ าน
2. เกิดจากมีการลาออก โอนย้าย เกษียณอายุ หรืออ่ืน ๆ ที่ทาให้หน่วยงานหรือองค์กรนั้น ๆ
ขาดบุคลากรท่ีจะปฏิบัติหน้าท่ีในบางตาแหน่งในแง่นี้จึงมีความจาเป็นท่ีจ ะต้องมีการสรรหาบุคคลากร
เข้ามาปฏิบตั ิหน้าทแ่ี ทนทงั้ น้ีเพื่อให้กจิ การดาเนินต่อเนื่องไปได้
3. เกิดจากการมีการเลื่อนบุคลากรไปจากตาแหน่งเดิมทาให้ตาแหน่งดังกล่าวว่างลงในกรณี
ดงั กลา่ วจงึ มีความจาเป็นอย่างยงิ่ ทีจ่ ะต้องมีการสรรหาบุคคลากรใหมเ่ ขา้ มาปฏิบตั ิหน้าท่แี ทน
วตั ถุประสงค์ของการสรรหาบุคลากร
โดยทัว่ ไปวัตถใุ นการสรรหาบุคลากรมีดงั นี้ (บุญทนั เอกไธสง และเอ็ด สาระภมู ิ, 2528)
1. เพ่ือให้ไดบ้ ุคลากรทีม่ ีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับตาแหนง่ หนา้ ทกี่ ารงานซึ่งจะเช่ือว่าให้
ประสทิ ธิภาพสงู สุดในการปฏบิ ตั ิงาน
2. เพื่อขจัดและหลีกเล่ียงปัญหาต่าง ๆ ที่อาจเกิดข้ึนในอนาคตอันเน่ืองมาจากความไม่พอใจใน
งาน อบุ ัติเหตุ ตลอดจนความขดั แยง้ ของบุคลากรตา่ ง ๆ ในองคก์ ร ซง่ึ หากมหี ลักการสรรหาและคัดเลือก
บคุ คลากรท่ีดีกอ่ นรบั เข้าทางานแล้ว ปญั หาตา่ ง ๆ ดังกล่าวกอ็ าจไม่เกดิ ข้นึ หรอื อาจเกดิ ได้น้อยทีส่ ุด
3. เพอื่ ประโยชน์สูงสุดของฝุายลูกจา้ งในแงท่ ่ไี ด้ทางานท่ีตนพึงพอใจและเพือ่ ประโยชน์
สงู สุดของฝาุ ยนายจ้าง หรือองคก์ รในแง่ของการใช้ทรัพยากรมนุษยไ์ ดผ้ ลเต็มท่ี
แหลง่ การสรรหาบคุ ลากร
สมาน รงั สิโยกฤษฎ์ (2526) ได้จาแนกแหลง่ ที่จะสรรหาบคุ ลากรไดเ้ ป็น 2 แหล่งคอื
1. การสรรหาบุคลากรภายในหน่วยงาน การสรรหาโดยวิธีนี้นับว่าเป็นผลดีในด้านท่ีจะทานุ
บารุง และส่งเสริมกาลังใจในการทางานของผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงานวิธีการนี้ คือ เลือกสรรด้วยวิธี
คัดเลือกหรือเล่ือนตาแหน่งบุคคลในหน่วยงาน โดยพิจารณาจากความรู้ความสามารถและความ
เหมาะสมวิธีน้ีใช้อยู่ในวงราชการ เช่น การเลือกหรือการสอบคัดเลือก เพื่อแต่งต้ังให้ดารงในระดับท่ี
สงู ขึ้น
2. การสรรหาจากภายนอกหน่วยงาน เป็นการสรรหาบุคลากรจากที่อื่นเข้ามาปฏิบัติงานใน
หน่วยงาน เช่น การรับโอนบุคคลจากหน่วยงานอ่ืนที่มีความรู้ ความสามารถเข้ามาปฏิบัติงานใน
หนว่ ยงาน การรบั บคุ คลทเี่ พง่ิ สาเรจ็ จากสถานศึกษา
สโตน และเคนเดล (Stone & Kendall, 1956) การสรรหาที่มีประสิทธิภาพควรจะมีการใช้
เทคนิคหลาย ๆ อย่างซึ่งเทคนิคเหล่าน้ีย่อมข้ึนอยู่กับชนิดของงานที่จะสรรหาบุคคลมาปฏิบัติงานการ
สรรหาบุคคลจาแนกได้เป็น 2 ประเภทใหญ่ ๆ ตามแหล่งแสวงหากาลังคน (ธงชัย สันติวงษ์, 2535)
ไดแ้ ก่ การสรรหาจากภายในองค์กรและภายนอกองค์กร
อาจารย์กรรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 82
ไมเคิล (Michael, 1997) เม่ือฝุายบุคคลหรือฝุายผู้จัดการว่าจ้างทราบว่า มีตาแหน่งในองค์กร
ว่างลงหรอื มีการตงั้ ตาแหนง่ ใหมข่ ้ึนมาส่ิงแรกที่ดาเนินการ คือ การสรรหาคนท่ีเหมาะสมวิธีการหน่ึงที่จะ
ไดค้ นทีเหมาะสมคอื การเลือกจากคนภายในองค์กรที่มีความรู้ความสามารถ และสามารถทางานอย่างมี
ประสิทธผิ ลในงานอน่ื นอกเหนือไปจากงานทตี่ นรับผดิ ชอบอยู่เมอื่ เป็นเชน่ น้กี ็อาจจะมีการสรรหาบุคคลท่ี
มคี วามรู้ความสามารถไปแทนในตาแหน่งท่ีว่างได้ ซ่ึงตาแหน่งท่ีว่างอาจเป็นงานที่อยู่ฝุายหรือแผนกเดิม
หรืออาจเปน็ งานทีอ่ ยู่ในอีกแผนกหนงึ่ ไดก้ ารสรรหาบคุ คลจากภายในองค์กร คือ การเล่ือนตาแหน่ง หรือ
การโยกยา้ ยบุคลากรปัจจุบันขององค์กร เพื่อให้บุคลากรเหล่านี้ไปปฏิบัติงานในตาแหน่งใหม่การสรรหา
แบบนจ้ี ึงมีประโยชนต์ ่อองค์กรและบุคลากรหลายประการ ดังนี้
1.1 ลดช่องว่างในการปรับตัว พนักงานปัจจุบันขององค์กรจะมีความรู้เป็นอย่างดีเก่ียวกับ
องค์กรไม่ว่าจะเป็นในด้านการจัดโครงสร้าง ระบบการทางานเปูาหมายและนโยบายค่าตอบแทนและ
สวัสดิการรวมทั้งวัฒนธรรมองค์กร ทาให้พวกเขาไม่จาเป็นต้องเสียเวลาหรือเสียเวลาน้อยลงในการ
ปรบั ตัว เพอื่ ปฏบิ ตั งิ านในหน้าทใ่ี หม่และสามารถเร่ิมตน้ ศกึ ษาและปฏิบัตงิ านได้ในเวลาท่ีรวดเรว็ ยง่ิ ขน้ึ
1.2 องค์กรมีโอกาสสูงที่จะได้บุคคลท่ีเหมาะสมสาหรับตาแหน่งงานหากผลการปฏิบัติงานใน
อดีตคือส่ิงที่ทาให้ผลการปฏิบัติงานในอดีตคือสิ่งท่ีจะทานายผลการปฏิบัติงานในอนาคตได้ดีที่สุดแล้ว
การสรรหาบุคคลากรจากภายในองค์กรก็ย่อมช่วยให้องค์กรมีโอกาสสูงท่ีนะได้บุคคลที่เหมาะสมกับงาน
และทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพราะองค์กรสามารถประเมินได้เป็นอย่างดีว่าพนักงานคนใดมี
ความสามารถ แรงจูงใจ และผลกรปฏิบัติงานอยู่ในระดับใด อย่างไรก็ตามองค์กรจาเป็นจะต้องมีระบบ
การประเมนิ ผลการปฏบิ ัตงิ านทด่ี แี ละเท่ียงธรรม เพื่อใช้เป็นเคร่ืองมือสาหรับการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับ
ตัวพนกั งาน
1.3 การเสียค่าใช้จ่ายน้อยลง การสรรหาบุคคลากรจากภายในองค์กรจะเสียค่าใช้จ่ายน้อยกว่า
การสรรหาบุคคลากรจากภายนอกองคก์ ร คา่ ใชจ้ า่ ยนี้มไิ ด้มเี พียงค่าใช้จ่ายจริงในการสรรหาเท่านั้นแต่ยัง
รวมถึงค่าใช้จ่ายในการคัดเลือก การฝึกอบรมและพัฒนา และค่าใช้จ่ายระหว่างท่ีพนักงานใหม่ใช้ในการ
ปรับตัวอีกด้วยโดยเฉพาะอย่างย่ิงหากเป็นการสรรหาบุคคลากรระดับผู้บริหารองค์กรอาจจ ะต้องเสีย
ค่าใช้จ่ายจานวนมากสาหรับการว่าจ้างบริษัทจัดหางานเอกชนเพ่ือค้นหาบุคลากรท่ีมีความรู้
ความสามารถในระดบั สงู
4 ช่วยเพิ่มพูนขวัญและกาลังใจพนักงาน การสรรหาบุคลากรจากภายในองค์กรโดยการเล่ือน
ตาแหน่งหรือโยกย้ายพนักงานไปสู่ตาแหน่งพนักงานใหม่ จะช่วยเพิ่มพูนขวัญและกาลังใจของพนักงาน
ได้เป็นอย่างดี โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หากเป็นการเลื่อนหรือโยกย้ายตาแหน่งให้สูงขึ้นกว่าเดิม เพราะ
พนกั งานจะร้สู ึกว่า องคก์ รทีนโยบายส่งเสรมิ ความก้าวหนา้ ในอาชีพของพนักงานหรือพนักงานที่ต้องการ
เปลี่ยนลักษณะงานใหม่ กจ็ ะรูส้ ึกยินดีท่ีไม่จาเปน็ ตอ้ งออกไปหางานใหม่
ขอ้ เสยี ของการสรรหาจากภายในองค์กร
1. การสรรหาบุคลากรคนใดคนหน่งึ ภายในองคก์ รข้นึ มาดารงตาแหน่งท่ีว่างย่อมมีผลกระทบต่อ
ผู้ปฏบิ ัติงานในฝุายต่าง ๆ กล่าวคือผู้ท่ียังไม่มีโอกาสได้รบการสรรหาจุมีความรู้สึกว่าการสรรหาดังกล่าว
นั้นขาดเหตผุ ลและไมย่ ุตธิ รรมเพยี งพอ (Flippo, 1996)
อาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 83
2. การสรรหาบุคลากรจากภายในขึ้นมา บางคร้ังไม่ได้หลักประกันว่าจะได้คนท่ีมีความรู้
ความสามารถจริง ๆ เพราะบุคลากรเหล่านี้บางคนอาจจะเก่งทางวิชาการแต่ขาดความรู้ทางด้านบริหาร
ซึง่ อาจกอ่ ให้เกิดปัญหาในการทางานภายหลงั ได้
3. ถึงแม้จะได้บุคลากรที่มีคุณสมบัติดีมีความสามารถ แต่ก็อาจขาดความเหมาะสมในแง่ที่ว่า
บุคคลนั้นอาจเคยทางานในองค์กรหนึ่งแต่เพียงแห่งเดียวมาตลอด เป็นบุคคลไม่กว้างขวางในสังคมภาย
นอกจากนนั้ ยงั อาจเปน็ บุคคลที่มองไม่เห็นข้อบกพร่องของตนเองและของหน่วยงานท่ีตนต้องรับผิดชอบ
เน่ืองจากมีความจาเจกับองคก์ ร
4. ในกรณีที่องค์กรขาดมาตรฐานท่ีแน่นอนตลอดจนขาดเหตุผลในกรสรรหาแทนที่จะเป็นการ
ส่งเสรมิ ขวญั กาลังใจในการปฏิบตั งิ านอาจกลับผู้ร่วมงานเกิดความระส่าระสายได้ เช่น ถ้าองค์กรถือหลัก
ความอาวุโสในการสรรหา อาจทาให้ผู้ที่ไม่ได้รับการสรรหาซึ่งถือว่าตนมีความสามารถ ก็จะมีการ
วิพากษว์ ิจารณต์ า่ ง ๆ นานา ซึง่ ในแง่น้ีไมน่ า่ จะเป็นผลดตี อ่ องค์กร
1. การสรรหาบุคลากรจากภายในองค์กร
โดยทวั่ ไปการสรรหาบุคลากรภายในองคก์ รมักกระทาโดยวธิ กี ารดงั นี้
1.1 การประกาศรับสมัครจากพนักงานปัจจุบันอย่างเป็นทางการ วิธีการน้ีมีจุดประสงค์ เพ่ือ
แจ้งให้บุคลากรปัจจุบันขององค์กรทราบถึงตาแหน่งว่างท่ีมีอยู่ในขณะนั้นโดยปกติแล้วองค์กรมักจะติด
ปูายประกาศไว้บนปูายประกาศหรือประกาศในหนังสือจุลสารข่าวภายใน หรือผ่านระบบคอมพิวเตอร์
ขององค์กร พนักงานซ่ึงคิดว่าตนมีคุณสมบัติเหมาะสมตามประกาศก็สามารถจะไปสมัครได้ท่ีฝุายบุคคล
ขององค์กร การประกาศรับสมัครจากพนักงานปัจจุบันมีข้อดี คือช่วยเพ่ิมพูนขวัญและกาลังให้แก่
พนักงานปัจจุบันเพราะเป็นวิธีการท่ียุติธรรมโปร่งใสเปิดโอกาสแก่ทุกคนอาจเป็นวิธีการท่ีจะช่วยให้
ผู้ปฏบิ ัติงานทเี่ หมาะสมกบั ตาแหนง่ ซ่งึ อย่างไรก็ตามวธิ ีการนีย้ ังมขี ้อเสยี บางประการดงั ตอ่ ไปนี้
1.1.1 ใช้เวลาในการสรรหามากขึ้น การประกาศรับสมัครทาให้องค์กรต้องใช้เวลามากข้ึน
สาหรับการสรรหาบุคคลากรเพอ่ื มาดารงตาแหนง่ ต่าง ๆ
1.1.2 เพ่ิมความขัดแย้งภายในองค์กร บุคคลที่คิดว่าตนมีคุณสมบัติที่เหมาะสมแต่ไม่ได้รับการ
คัดเลือกอาจเกิดความไม่พอใจได้นอกจากน้ันอาจมีการเล่นการเมือง ระหว่างฝุายต่าง ๆภายในองค์กร
เพือ่ ใหบ้ คุ คลในฝาุ ยของตนไดร้ บั การคัดเลือก
1.1.3 เพิม่ ความกดดนั แก่ผทู้ ีท่ าหน้าทค่ี ัดเลือก บุคคลท่ีทาหน้าที่คัดเลือกอาจมีความกดดันหรือ
ความเครยี ดเพิ่มขึ้น เน่อื งอาจจะมีผสู้ มัครหลายคนทม่ี คี ุณสมบัติใกล้เคียงกนั จนยากต่อการตัดสนิ ใจ
1.1.4 ความวุ่นวายภายในหน่วยงานเพ่ิมข้ึน หน่วยงานบางหน่วยงานท่ีมีพนักงานต้องการ
โยกย้ายเปลี่ยนงานและพนักงานเข้ารับการคัดเลือกบ่อย ๆ อาจทาให้ผู้บังคับชาของหน่วยงานน้ันมี
ทัศนคตทิ ่ไี ม่ดตี ่อพนกั งานเหลา่ นัน้ และอาจนาไปสู่การแบ่งพรรคแบง่ พวกภายในหน่วยงานนั้น ๆ ได้
1.2 การสรรหาโดยไม่ประกาศอยา่ งเปน็ ทางการวธิ ีการนีอ้ าจกระทาไดห้ ลายรปู แบบดังนี้คือ
1.2.1 ผ้บู ริหารของตาแหน่งทวี่ า่ งเป็นผ้คู ดั เลอื ก
1.2.2 องคก์ รแตง่ ตั้งคณะกรรมการเพือ่ เป็นผูค้ ัดเลอื ก
1.2.3 ฝาุ ยบคุ คลเป็นผู้คัดเลือก
1.2.4 เลือกจากแผนภูมิทดแทน (Replacement Chart)
อาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 84
2. การสรรหาบุคลากรจากภายนอกองค์กร
การสรรหาบุคลากรจากภายนอกองค์กรซ่ึงมีการสรรหาอยู่หลายวิธีในที่นี้จะอธิบายเฉพาะวิธีการเฉพาะ
วิธีสาคัญๆดังต่อไปน้ี (จมุ พล หนมิ พานิช, 2547)
2.1 วิธีการรับสมัครโดยท่ัวไป การประกาศรับสมัครงานโดยท่ัวไปอาจจะกระทาผ่านวารสาร
ต่าง ๆ หนังสือพิมพ์หรือประกาศทางวิทยุและโทรทัศน์ โดยวิธีดังกล่าวเจ้าหน้าท่ีสรรหาจะให้ข้อมูลใน
การประกาศว่ามีตาแหน่งว่างพร้อมกับให้รายละเอียดต่าง ๆ เช่นเกี่ยวกับลักษณะเงื่อนไขของตาแหน่ง
ท่ีว่างนั้น ๆ การประกาศเจ้าหน้าที่ขององค์กรท่ีรับผิดชอบในเร่ืองนี้ไมได้ให้รายละเอียดเกี่ยวกับข้อมูล
ของตาแหน่งท่ีว่างเลยซ่ึงอาจก่อให้เกิดความล่าช้าโดยเจ้าหน้าท่ีสรรหาจะต้องเสียเวลาอธิบายภายหลัง
เมือ่ มผี ้สู นใจมาสอบถามแต่ถ้าภายในประกาศได้ให้ข้อมูลเก่ียวกับตาแหน่งท่ีว่างดังกล่าวแล้วเท่ากับเป็น
การช่วยกล่ันกรองคนได้ขั้นหนึ่งแล้วเพราะคนที่อ่านหรือได้ฟังประกาศจะได้รู้ว่าตนมีสิท ธิ์จะสมัครได้
หรือไม่
2.2 วิธีการติดต่อกับสานักจัดหางาน ถือเป็นแหล่งของการสรรหาภายนอกท่ีสาคัญแหล่งหน่ึง
เพราะบรรดาผู้สมัครหรือผู้ท่ีจะต้องการจะหางานทาส่วนใหญ่มาใช้บริการท่ีน่ีโดยท่ัวไปแล้วสานักงาน
จัดหางานจะต้องรู้ความต้องการของผู้ว่าจ้าง ว่าต้องการลูกจ้างประเภทใด เช่น เป็นผู้ที่มีความรู้
ความสามารถ มีประสบการณ์ผ่านการฝึกอบรมและต้องพยายามใหผ้ ้วู า่ จ้างทั้งหลายยอมรับว่าสานักงาน
ของตนเปน็ แหล่งการสรรหาท่ไี ด้รบั การพฒั นาอยา่ งดีเชอื่ ถือได้นอกจากน้ีสานกั งานจัดหางานของตนเป็น
แหล่งการสรรหาที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดีเช่ือถือได้ นอกจากนี้สานักงานจัดหางานโดยเฉพาะของ
รฐั บาลมักจะพยายามให้บริการกับผู้ที่สนใจจะมาสมัครงานในเร่ืองต่าง ๆ ดังต่อไปน้ี เช่น การให้บริการ
ปรึกษาเก่ียวกับการเลือกอาชีพ ให้ข่าวสารข้อมูลเกี่ยวกับการเลือกอาชีพ ให้ข่าวสารข้อมูลเกี่ยวกับ
ตลาดแรงงานและให้บรกิ ารกับกลุ่มบุคคลตอ่ ไปนเ้ี ปน็ พิเศษ ทหารผ่านศกึ คนพิการ เปน็ ตน้
2.3 วิธีการติดต่อกับสหภาพแรงงาน ในหลายองค์กรมีความเห็นว่าสหภาพแรงงานเป็นอีกแห่ง
หนึ่งที่จะสรรหาผู้ที่มีความสามารถเชิงบริหารมาทางานในองค์กรของตนได้เพราะในแง่ของทฤษฎี
เจ้าหน้าท่ีก้าวหน้าในสหภาพใดสหภาพหน่ึงก็คือบุคคลท่ีได้เรียนรู้ฝึกภาวะความเป็นผู้นาและการ
ตดิ ตอ่ สือ่ สารตลอดจนเรอ่ื งทเี่ กยี่ วกับมนษุ ย์สมั พนั ธ์มาเป็นอย่างดแี ล้วและมีสหภาพหลายสหภาพมีบันใด
ที่จะสนับสนุนส่งเสริมให้สมาชิกได้ไต่เต้าเพ่ือเป็นผู้บริหารในระดับต่าง ๆ เมื่อเป็นเช่นนี้สมาชิกที่มี
คุณสมบัติดังกล่าวก็มีสิทธิท่ีจะได้รับการสรรหาให้เข้าไปทางานในตาแหน่งที่เกี่ยวกับการบริหารของ
องค์กรที่ต้องการตัวเขาได้ในกรณีที่องค์กรติดต่อกับสหภาพแรงงานเพื่อให้ได้เจ้าหน้าท่ีท่ีมีความรู้
ความสามารถของสหภาพไปทางานด้วยแต่หากมองในอีกแง่มุมหน่ึงการติดต่อกับสหภาพแรงงานก็
เพ่ือให้สหภาพช่วยสรรหาบุคคลากรที่มีคุณสมบัติตามท่ีต้องการซึ่งโดยท่ัวไปคนงานที่ได้จากสหภาพ
แรงงานพอจะเชื่อถือได้เพราะสหภาพมักจะมีข้อมูลทะเบียนประวัติของคนงานท่ีดีพอสมควร แมคฟาร์
แลนด์ (McFarland, 1968)
2.4 วิธีการติดต่อกับสถาบันการศึกษาในที่น้ีหมายถึงโรงเรียนมัธยมศึกษาตอนปลายวิทยาลัย
และมหาวทิ ยาลัย โดยท่ัวไปแล้วอาจกล่าวได้ว่าโรงเรียนศึกษาตอนปลายดูจะเป็นแหล่งของบุคคลากรที่
อุดมสมบูรณ์มากกว่าแหล่งอ่ืน ๆ และการคัดเลือกผู้สมัครก็จะดูนะทาได้โดยไม่มีข้อยุ่งยากนัก เพราะ
ทางเจ้าหน้าที่ผู้สรรหาสามารถพิจารณาคุณสมบัติของบุคคลเหล่านี้จากทะเบียนของโรงเรียนสาหรับกา
รณของมห าวิทยาลั ยก็เป็นอีกแหล่ งห นึ่งของการส รรหาบุคล ากรท่ีในประเทศพัฒ นาแล้ ว ปฏิบัติ
นอกจากน้ันการวิจัยยังพบว่า เจ้าหน้าท่ีสรรหาขององค์กรมีส่วนสาคัญมากต่อความสาเร็จขององค์กร
อาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 85
กล่าวคือ ผู้สมัครงานมีแนวโน้มท่ีจะปฏิเสธการทางานเนื่องจากไม่พอใจท่าทีการกระทาระหว่างการ
สมั ภาษณข์ องเจา้ หน้าที่สรรหา มากกว่าไม่พอใจลักษณะงานพาวเวล (Powell, 1984)
2.5 วิธีการใชบ้ รษิ ทั จ้างท่ีปรึกษาทางบริหาร ในกรณีที่องค์กรต้องการบุคลากรโดยเฉพาะระดับ
บริหารวิธีการประกาศรับสมัครแบบคนงานทั่วไปเป็นท่ีตระหนักในกลุ่มผู้บริหารว่าบางคร้ังไม่ค่อย
เอื้ออานวยประโยชน์เท่าใดนักในการสรรหา บุคคลากรองค์กรอาจจะต้องเสียเวลาไปเปล่า ๆ ใน
ขณะเดียวกันอาจได้รับผลกระทบกระเทือนในแง่ช่ือเสียงขององค์กร เมื่อเป็นเช่นน้ีกรณีของประเทศที่
พัฒนาแล้ว เช่น สหรัฐอเมริกา องค์กรต่าง ๆ จึงนิยมใช้บริษัทรับจ้างปรึกษาทางบริหารดาเนินการสรร
หาเพราะบริษัทเหล่านม้ี คี วามชานาญเป็นพิเศษในเรื่องนี้
2.6 วิธีการส่งเจ้าหน้าที่ขององค์กรออกแสวงหาตามแหล่งต่าง ๆ วิธีการเหล่าน้ีท่ีปรากฏมักจะ
ดาเนินการกนั ในประเทศที่พฒั นาแล้วโดยการส่งเจา้ หน้าท่ีขององคก์ รออกแสวงหาแม้จะมีผลดีในแง่ที่จะ
ทาใหไ้ ดค้ นดีมีความรู้ ความสามารถ แตส่ ่งผลเสียก็คือสิ้นเปลอื ง
2.7 วธิ กี ารตดิ ต่อเป็นการส่วนตัว วธิ ีการน้เี ป็นการตดิ ต่อระหวา่ งผู้บรหิ ารระดับสูงสุดขององค์ซึ่ง
มปี ระโยชนอ์ ย่างยิง่ โดยเฉพาะกรณีขององค์กรต้องการนักวิชาการในแขนงต่าง ๆ เช่นวิทยาศาสตร์ หรือ
วิศวกรรมเป็นต้น มีประโยชน์เพราะวิธีการติดต่อระหว่างบุคคลน้ีจะช่วยให้สามารถเข้าถึงบุคคลท่ีเป็น
ประโยชน์ต่อการทางานขององค์กรได้ดกี วา่ วิธีอืน่ ๆ แมว้ ธิ ีการนจี้ ะมปี ัญหาในแง่ท่ีว่าผู้บริหารขององค์กร
จะเป็นผู้กว้างขวางและเป็นผู้ท่ีมีความคุ้นเคยเป็นท่ีรู้จักกันดี (เกศินี หงส์นันทน์ และสวัสดิ์ สุคนธรังสี,
2516)
2.8 วิธีการท่ีเปิดโอกาสให้ผู้สมัครเข้ามาสมัครเอง วิธีการน้ีเป็นที่นิยมปฏิบัติกัน และมักจะเป็น
องคก์ รขนาดใหญ่มีชอื่ เสียงดี ในการดาเนินการตามวิธีน้ีทางฝุายเจ้าหน้าท่ีขององค์กรที่รับผิดชอบจะจัด
แบบฟอรม์ ใบสมัครไว้ให้พร้อม เม่ือมีผู้สมัครเข้ามาสมัครงานและกรอกประวัติลงในใบสมัครเจ้าหน้าท่ีก็
จะรวบรวมไว้เมื่อองคก์ รตอ้ งการบรรจุคนลงในตาแหน่งหนึ่งตาแหน่งใดโดยรีบด่วนก็จะพิจารณาประวัติ
ยอ่ ท่เี จ้าหน้าท่ีรับผดิ ชอบได้รวบรวมไวถ้ ้าสนใจรายใดกต็ ดิ ต่อมาสัมภาษณไ์ ด้ทันที
2.9 ผู้สมัครเขียนจดหมายมาสมัครเอง วิธีการนี้คล้าย ๆ กับผู้สมัครมาสมัครด้วยตนเองต่างกัน
ตรงทวี่ ่าวธิ ีการนผี้ ูส้ มคั รใชว้ ิธกี ารเขยี นจดหมายมาสมัครตามท่ีองคก์ รประกาศแจ้งความจานงไว้หรือจาก
แหล่งอื่นท่ีรมู้ า
วิธีการสรรหาบคุ ลากรภายนอกองคก์ รดงั กลา่ วข้างต้นมที งั้ ขอ้ ดีและข้อเสยี
ข้อดี
1. ช่วยทาใหม้ ีโอกาสคดั เลอื กบคุ ลากรทีม่ คี วามร้คู วามสามารถท่ีเหมาะสมจากหลายแหล่ง
2. ช่วยแกไ้ ขปัญหาการขาดแคลนบุคลากรภายในองคก์ รซึง่ อาจขาดแคลนท้ังในด้านจานวนและ
คณุ สมบัติ
3. ชว่ ยเผยแพร่ช่ือเสยี งขององคก์ รใหเ้ ปน็ ท่ีรูจ้ ักกันโดยทั่วไป
ขอ้ เสยี
1. ทาให้ส้ินเปลืองเวลาและค่าใช้จ่าย เพราะการสรรหาแต่ละครั้งต้องมีค่าใช้จ่ายและการใช้
เวลา
2. ทาให้ขวัญและกาลังใจของบุคลากรภายในต้องเสียไป ถ้ามีการสรรหาบุคลากรจากภายนอก
องค์กร เพราะจะทาใหบ้ คุ ลากรภายในหมดโอกาสท่ีจะได้รับความก้าวหน้าในหน้าที่การงานในความเป็น
อาจารยก์ รรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์ 86
จริงทุกองค์กรต้องการบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถตรงตามคุณสมบัติท่ีกาหนดไว้ให้มากท่ีสุดมา
ร่วมงาน ซึง่ ในการสรรหาอาจจะมีเง่ือนไขและปัจจัยต่าง ๆ มาเป็นข้อจากัดในการที่จะได้คนท่ีมีคุณภาพ
ทส่ี ดุ บุคคลเช่นไรท่ีจะถือว่าเปน็ คนที่มีคณุ ภาพ
พงศ์ธร พิทักษ์กาพล (2540) ได้เสนอลักษณะของบุคลากรท่ีมีคุณภาพจะประกอบด้วย
องคป์ ระกอบ 4 ดา้ น คอื
1. ดา้ นเจตคติ (Attitude) หรอื ดา้ นจิตใจ อาจกลา่ วได้วา่ มีความสาคญั ท่สี ุดเพราะจิตใจ
เป็นตวั กาหนดใหแ้ สดงพฤติกรรมทางกาย ในทางพทุ ธศาสนานั้นกเ็ ช่อื ว่าใจเป็นส่ิงท่ีทาให้กายปฏิบัติหรือ
กล่าวได้ว่าใจเป็นนายกายเป็นบ่าว เจตคติที่ดีท่ัวไปนั้นมีลักษณะดังน้ีคือ รักและเห็นคุณค่าของอาชีพ
เหน็ คุณคา่ ของเวลา ขยนั และอดทน มีความซอื่ สัตย์มีความเมตตา มคี วามรกั หนว่ ยงาน เป็นต้น
2. ดา้ นความรู้ (Knowledge) ความสามารถของสตปิ ญั ญาที่จะเรยี นรแู้ ละรับรสู้ ิง่ ตา่ ง ๆ
คนที่มีสติปัญญาดีคือคนท่ีเรียนรู้ได้เร็ว จดจาส่ิงต่าง ๆ ได้มากมายและนาน สามารถถ่ายทอดออกมาได้
เมื่อต้องการ สามารถแก้ไขปัญหาหาได้ดี คนทมี่ ีคุณภาพตอ้ งมคี วามรู้และสติปัญญาดีด้วย ทาได้โดยหมั่น
แสวงหาเพ่ิมพูนให้เกิดข้ึนในตัวเองเสมอ บุคลากรท่ีมีคุณภาพนั้นควรจะมีความรู้เร่ืองดังน้ีความรู้ในงาน
หนา้ ที่ ความรใู้ นระเบยี บของหน่วยงาน ความรู้ในประเพณีวัฒนธรรมของท้องถ่ินความรู้ท่ัวไปของสังคม
เศรษฐกจิ การเมือง เปน็ ต้น
3. ด้านการปฏิบัติหรือทักษะ (Psychomotor) ความสามารถในการใช้อวัยวะของร่างกาย
ปฏิบัติงานได้อย่างดีตามจุดประสงค์ คนที่มีคุณภาพนั้นจะนาความรู้ท่ีตนมีอยู่มาปฏิบัติให้เกิดผลได้ดี
กล่าวได้ว่าด้านความรู้เป็นคุณภาพทางทฤษฎี ด้านทักษะเป็นคุณสมบัติทางปฏิบัติและจะเกิดข้ึนได้ด้วย
การทาอยา่ งสม่าเสมอเท่านนั้
4. ด้านบุคลิกภาพ (Personality) ลักษณะรวม ๆ ของบุคคล ประกอบด้วยรูปร่างหน้าตากิริยา
อาการ และวาจา บุคลากรที่มีคุณภาพมักจะระมัดระวังบุคลิกภาพของตนและหมั่นปรับปรุงให้ดีข้ึน
คุณภาพด้านบุคลิกภาพของเอกชนกับราชการจึงแตกต่างกันอย่างเห็นได้ชัด เพราะหน่วยงานของรัฐจะ
ไม่เน้นบคุ ลิกภาพของบุคลากรเนือ่ งจากไมต่ ้องแข่งกับใคร
เดสเลอร์ (Dessler, 1997) วิธีการลงโฆษณาเพ่ือแสวงหาผู้สมัครงานวิธีการสรรหาจาก
สานักงานจัดหางาน วิธีการสรรหาจากจดหมายสมัครงาน วิธีการสรรหาผ่านระบบอินเตอร์เน็ตวิธีการ
สรรหาโดยการซ้ือตัวจากองคก์ รอนื่ ๆ วธิ กี ารสรรหาผู้สมัครจากสถานศึกษาวิธีการสรรหาจากการติดต่อ
ผา่ นสหภาพแรงงาน วิธกี ารสรรหาผา่ นสมาคมวชิ าชีพ วิธีการสรรหาจากวนั นัดพบแรงงาน
วธิ กี ารสรรหาบคุ ลากร
อุทยั หิรัญโต (2531) ไดใ้ หแ้ นวคิดเก่ียวกบั วธิ ีการสรรหาบุคลากรไว้ดงั น้ี
1. การสรรหาบุคลากรนั้นมิใช่เป็นการดาเนินการแต่เพียงให้คนมาสมัครเข้าทางานมาก ๆ แต่
ต้องให้ได้บุคลากรท่ีมีความรคู้ วามสามารถสูงดว้ ย กล่าวอีกนัยหน่ึงคือ การสรรหาบคุ คลากรต้องสรรหาท่ี
มีคณุ ภาพมิใช่ปรมิ าณ
2. การเปิดโอกาสให้เท่าเทียมกันหรือเปิดเป็นการท่ัวไปโดยปราศจากการกีดกันในเช้ือชาติ
ศาสนา ตระกูล ชนชั้น หรือภูมิลาเนาของบุคลากร ผู้ท่ีมีความรู้ความสามารถและมีคุณสมบัติตรงตาม
ตาแหนง่ ทีต่ ้องการย่อมมสี ทิ ธิสมคั รเข้าทางาน
อาจารย์กรรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 87
3. การยึดถือความรู้ ความสามารถเป็นเกณฑ์ วิธีการข้อนี้เป็นวิธีการสรรหาบุคคลากรตาม
ระบบคุณวุฒิ เม่ือเปิดโอกาสอย่างเท่าเทียมกันทุกคนแล้วก็ต้องมีบุคคลเหล่าน้ันได้แข่งขันกันแสดง
ความรู้ ความสามารถเพือ่ เลอื กคนทีม่ คี วามรู้ความสามารถสงู สดุ
สมพงศ์ เกษมสิน (2521) วธิ กี ารสรรหาบุคลากรซ่งึ โดยทวั่ ไปจะมีอยู่ดว้ ยกัน 2 ระบบ คือ
ระบบคณุ ธรรม และ ระบบอุปถัมภ์ ซง่ึ มคี วามแตกต่างกันดังนี้
1. ระบบคุณธรรม (Merit System) ได้มีผู้แปลเป็นภาษาไว้ต่าง ๆ กัน เช่น ระบบคุณวุฒิระบบ
ความรู้ความสามารถ ระบบความดี ระบบความดีและความสามารถ เป็นตน้ อยา่ งไรก็ตามใน
หลักการแลว้ เหมอื นกนั และดูจะแปลมาจากภาษาอังกฤษคาเดียวกัน ระบบคุณธรรมเป็นที่นิยมใช้ในการ
บริหารบุคคลแพร่หลายในหลายประเทศและเป็นท่ียอมรับนับถือกันว่า เป็นระบบท่ีช่วยให้เกิดระสิทธิ
ภาพในการบริหารงานบุคคลมากท่ีสุดวัตถุประสงค์ของระบบคุณธรรมคือ ต้องการขจัดระบบอุปถัมภ์
(Patronage) ออกไปกับความต้องการให้ได้ผู้มีความรู้ความสามารถไว้ปฏิบัติงานโดยเปิดโอกาสให้เท่า
เทียมกัน วิธีการที่สาคัญของระบบคุณธรรมคือ การสอบเพื่อให้ได้บุคคลท่ีมีคุณสมบัติดังกล่าวมา
ปฏบิ ตั ิงาน แนวคิดทย่ี ดึ ถอื เป็นหลักเกณฑใ์ นการบริหารงานบคุ คลตามระบบคุณธรรมได้แก่ ลักษณะเด่น
4 ประการ คอื
1.1 หลักความเสมอภาค การเข้าปฏิบัติงานในองค์กรใด ๆ น้ันผู้ที่มีคุณสมบัติและพ้ืนความรู้
ตามเกณฑ์ท่ีกาหนดไว้ย่อมมีโอกาสและสิทธ์ิเท่ากัน ที่จะสมัครสอบแข่งขัน หรือสอบคัดเลือกเพื่อบรรจุ
เข้าทางานโดยไม่คานึงถึงชาติตระกูล ศาสนาหรือผิงพรรณ ทั้งนี้เพราะว่าทุกคนย่อมมีสิทธิ์เท่าเทียมกัน
และในการกาหนดเงินค่าตอบแทนในการปฏบิ ตั หิ น้าท่ีการงานกย็ ดึ หลักนี้เป็นสาคญั
1.2 หลักความสามารถ ในการเลือกบุคลากรเข้าปฏิบัติงานน้ันจะต้องยึดหลักความรู้
ความสามารถเป็นสาคัญ ต้องพยายามหาทางคัดเลือกให้ได้ผู้ท่ีมีความสามารถเหมาะสมกับตาแหน่ง
หน้าท่ีท่ีดีทีสุด โดยประกาศเชิญชวนให้ผู้ท่ีมีความรู้ความสามารถมาสมัครสอบให้มากที่สุดเท่าที่จะมาก
ได้ แลว้ จดั ให้มีการสอบแข่งขัน สอบคดั เลอื ก หรือคดั เลอื ก
1.3 หลกั ความมั่นคง ในการปฏิบัติงานความม่ันคงในงานย่อมมีความสาคัญต่อผู้ปฏิบัติงานมาก
สาหรับผู้ที่เป็นข้าราชการแล้วย่อมมีหลักประกันว่าการรับราชการนั้นย่อมได้รับความคุ้มครองตาม
กฎหมาย และสามารถยดึ ถือเป็นอาชีพได้ ส่วนในองค์ธุรกิจก็มีหลักการและกฎเกณฑ์ท่ีให้ความม่ันคงใน
การปฏิบัติงานเช่นกัน โดยเฉพาะมีพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงานเป็นหลักประกันสาหรับพนักงาน
เจ้าหน้าที่
1.4 หลกั ความเป็นกลางทางการเมือง หลักการข้อนี้มีลักษณะมุ่งเน้นเฉพาะข้าราชการมากกว่า
วงการธุรกิจในวงข้าราชการประจาต้องต้ังมั่นอยู่ในความเป็นกลางทางการเมือง มิให้ถูกแทรกแซงทาง
การเมืองหรอื ถกู บงั คบั ให้อยู่ภายใต้อาณตั หิ รืออิทธิพลของการพรรคการเมืองใด
2. ระบบอปุ ถัมภ์ (Patronage System) เป็นลักษณะตรงข้ามกบั ระบบคุณธรรม ซึ่งจะหมายถึง
ระบบชุบเล้ียง ระบบเล่นพวก และระบบชอบพอเป็นพิเศษ ระบบอุปถัมภ์กล่าวได้ว่ามีอยู่ในทุกสมัยใน
ทุกประเทศจะแตกต่างกนั บ้างก็เพยี งแต่องศาของการนามาใช้ว่าจะมากน้อยเพียงใดเท่านน้ั
สภุ าพร พศิ าลบุตร (2548) หลกั การสรรหาบุคคลมี 2 ระบบ คอื ระบบคณุ ธรรม และ
ระบบอุปถัมภ์ระบบคณุ ธรรมมีหลกั การอยู่ 4 ประการ คอื หลักความเสมอภาค หลักความสามารถ
หลกั ความมัน่ คง และหลักความเปน็ กลางทางการเมือง
ปัจจยั โน้มนา้ วผสู้ มคั รงาน
อาจารยก์ รรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 88
การสรรหาบุคลากรและแผนดาเนินการประชาสัมพันธ์มีส่วนสัมพันธ์ซึ่งกันและกันอย่างใกล้ชิด
ความสามารถท่ีจะโน้มน้าวให้ผู้สมัครงานสนใจเข้ามาทางานในองค์กรเป็นผลมาจากจินตนาการของ
บุคคลากรที่มีตอ่ องค์กร เช่น มตี าแหนง่ งานผบู้ ริหารระดบั ต้นของบริษัทเชลล์แห่งประเทศไทยจากัด ว่าง
คนทั่วไปก็จะต้องว่าน่าสนใจ เพราะกิจการและช่ือเสียงเกียรติคุณขององค์การให้ประชาชน
บุคคลภายนอกทราบชื่อเสียงและรู้ฐานะของกิจการแพร่หลายมากข้ึนเพียงใดย่อมไม่เพียงแต่จะได้ รับ
ประโยชน์จากลกู คา้ ในแงก่ ารจาหน่ายสนิ คา้ หรือบรหิ ารเท่านั้นแต่ยังเกดิ ประโยชน์จากผู้ท่ีสนใจในแง่การ
สมัครเข้าทางานในองค์กรนั้นอีกด้วย การประทับใจในตัวพนักงานเจ้าหน้าท่ีรับสมัครท่ีปฏิบัติตอบอย่าง
สุภาพอ่อนโยน อาจทาให้เกิดความสนใจและความต้ังใจท่ีจะเข้าทางานแห่งน้ันได้ ฉะน้ันจึงเป็นหลัก
ปฏิบัติของฝุายพนักงานเจ้าหน้าที่ในองค์กรที่จะต้องจัดหาพนักงานเจ้าหน้าท่ีผู้รับสมัครท่ีมีลักษณะ
ท่าทางเรยี บรอ้ ย พดู จาสภุ าพอ่อนโยน ให้เกิดส่ิงประทับใจแก่ผู้มาติดต่อขอสมัครงาน เพราะจะเกิดผลดี
แก่องคก์ รทั้งผูท้ ่ไี ด้รบั และไม่ไดร้ ับการบรรจุก็จะสนใจมาติดต่อขอเข้าทางานต่อไป ถ้าหากมีตาแหน่งว่าง
ก็อาจจะบรรจุไดท้ ันที ไม่เสียเวลา ไม่เสียค่าใช้จ่าย โดยไม่จาเป็นส่ิงโน้มน้าว (Incentives) อาจเป็นส่ิงที่
จาเปน็ ต่อการกระตนุ้ ให้ผ้สู มัครท่ีมีความสามารถสนใจ การชักจูง จึงควรได้รับการออกแบบเพื่อเอาชนะ
ข้อจากัดต่าง ๆที่เผชิญผู้ทาการสรร อย่างไรก็ตามข้อจากัดและความท้าทายในการสรรหาอาจพิจารณา
ไดใ้ นแง่ของสภาพแวดลอ้ มภายนอกและสภาพแวดล้อมภายใน มันดี้ และโนร์ (Mondy & Noe, 1996)
สภาพแวดลอ้ มภายนอก (External Environment) เป็นปัจจัยแวดล้อมภายนอกขององค์กรมี
ความสาคัญมากต่อความพยายามในการสรรหา โดยเฉพาะอย่างยิ่งความต้องการและการจัดหาทักษะ
เฉพาะในตลาดแรงงาน ถ้ามีความต้องการทักษะเฉพาะสูงจะต้องใช้ความพยายามในการสรรหาเป็น
พิเศษ และเม่ืออัตราการวา่ งงานสงู กระบวนการในการสรรหาอาจจะง่ายท่ีจะได้ผู้สมัครจานวนมาก และ
มีโอกาสมากขึน้ ท่จี ะโน้มนา้ วให้ผู้สมัครทม่ี คี ณุ สมบตั ิตามท่ตี อ้ งการ ตรงกันขา้ มถ้าอัตราการว่างงานลดลง
ความพยายามในการสรรหาจะต้องมีมากข้ึนเพ่ือให้สามารถค้นพบแหล่งใหม่ของแหล่งแรงงาน การ
พิจารณากฎระเบียบ และกฎหมายก็เป็นเรื่องสาคัญในการสรรหาที่ผู้สมัครกับองค์การจะต้องพิจารณา
สญั ญาการจ้างในกระบวนการสรรหาดงั นัน้ การไม่เลอื กปฏบิ ัติในการสรรหาเป็นส่ิงที่สาคัญที่สุดภาพพจน์
ขององคก์ ารกเ็ ป็นปจั จัยทม่ี ีความสาคัญมีผลกระทบต่อการสรรหาถ้าผู้สมัครเช่ือว่าผู้บริหารและองค์การ
ปฏิบัติกับพนักงานอย่างยุติธรรมก็จะเป็นรากฐานความม่ันใจและเช่ือถือของผู้สมัคร ชื่อเสียงของ
องค์การจะเป็นผลให้ได้ผู้สมัครที่มีคุณสมบัติที่ดีและเหมาะสมพนักงานที่ดีมีความก้าวหน้า ย่อม
ตอบสนองต่อการสรรหาขององค์การเพราะเชื่อว่าภาพพจน์ที่ดีขององค์การจะเป็นสถานที่ท่ีดีในการ
ทางาน
สภาพแวดล้อมภายใน (Internal Environment) นโยบายการปฏิบัติขององค์การย่อมมี
ผลกระทบต่อการสรรหา องค์การยุคใหม่ต้องการความสาเร็จในการสรรหา จะต้องได้รับการสนับสนุน
จากสภาพแวดล้อมภายในจึงจะสามารถหาพนักงานที่มีคุณภาพและทาประโยชน์ให้กับองค์กรปัจจัย
ภายในทสี่ าคญั ทีส่ ามารถชว่ ยในการสรรหาคือ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ผู้บริหารจะต้องสามารถระ
ทั้งจานวน ทักษะ แหล่งการสรรหา และวิธีการในการสรรหาทีเหมาะสมไว้ในการสรรหา นโยบายเลื่อน
ขั้นเล่ือนตาแหน่งขององค์กร ก็เป็นปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการสรรหาไม่ว่าองค์การจะเน้นนโยบายการ
เล่ือนพนักงานจากภายในเข้าสู่ตาแหน่งท่ีสูงข้ึน หรือการบรรจุภายนอก ย่อมข้ึนอยู่กับสถานการณ์และ
วิธีการปฏิบัติท่ีมีคุณธรรม ดังนั้น นโยบายเกี่ยวกับการจ้างงานจึงมีลกระทบอย่างสาคัญต่อการสรรหา
บคุ คลากร
อาจารยก์ รรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 89
วิเล่ยี ม (William, 1959) ไดก้ ล่าวว่า ปจั จัยท่สี ่งเสรมิ และโน้มนา้ วผสู้ มคั รงานมีดงั น้ี
1. ให้มเี สรภี าพในการอภิปรายปญั หาการทางาน
2. ได้มีโอกาสสงั สรรคแ์ ละไดร้ บั การสนบั สนนุ จากเพือ่ นร่วมงานที่มีความสามารถสงู
3. ฝกึ อบรมกรบรหิ ารงานทางดา้ นเทคนคิ
4. บรษิ ัทมีชือ่ เสียงดีเด่น
5. มอี ุปกรณ์อานวยความสะดวกในการทางานมีทรัพยากรท่ีเพยี งพอ
6. มีโอกาสกา้ วหน้า
7. อัตราเงินเดอื นท่ไี ดร้ ับเทา่ เทียมกบั องคก์ รอืน่ ๆ
8. มคี วามมั่นคง
9. ใหพ้ กั อาศัยอยใู่ นยา่ นชมุ ชนท่ีดี มโี รงเรียน ห้องสมุดและกจิ กรรมวฒั นธรรมทีด่ ี
10. ปฏิบตั ติ ่อกันอยา่ งเปน็ กนั เอง
11. เปิดโอกาสให้ศกึ ษาต่อ
จากขอ้ มูลปัจจยั ทโ่ี น้มนา้ วผสู้ มคั รงานเบ้อื งต้นนับว่าเป็นประเด็นที่สาคัญการโน้มน้าวผู้สมัครให้
เข้ามาในองค์กรจะมีความสาคัญมากขึ้น เนื่องจากมีความสามารถโน้มน้าวผู้สมัครงานที่มีความสามารถ
สูงและมีคุณสมบัติตรงตามท่ีต้องการให้มาสมัครงานกับองค์การได้มากท่ีสุดนั่นคือองค์การมีโอกาสที่จะ
เลือกหรือพิจารณาผู้สมัครงานได้มากข้ึนดังนั้นผู้วิจัยจึงมีความสนใจที่จะศึกษาในประเด็นเร่ืองปัจจัยที่
องค์การต่าง ๆ ใช้ในการโน้มน้าวผู้สมัครงานว่ามีอะไรบ้างโดยผู้วิจัยกาหนดปัจจัยการโน้มน้าวผู้สมัคร
งานในการศกึ ษาครัง้ นี้ ดงั น้ี
1. เงินเดือน
2. ค่าจ้างทสี่ งู กวา่ กฎหมายและตลาดคแู่ ข่ง
3. ความมัน่ คงในงาน
4. ช่ือเสียงของบรษิ ทั
5. โอกาสในความก้าวหนา้ ในงาน
6. รถรบั สง่
7. ค่าเบย้ี เลี้ยง
8. โบนสั
9. ค่ารกั ษาพยาบาล
10. ลกั ษณะงานท่ที ้าทาย
11. สภาพแวดล้อมและที่ตงั้ ของบริษทั (การเดินทางสะดวก)
12. โอกาสในการพัฒนาความสามารถของตนเอง เช่น ศกึ ษาต่อ
นโยบายการสรรหาบุคลากร
เจอร่ี (Jerry, 1997) นโยบายเปน็ กรอบแนวคดิ สาหรบั การตดั สนิ ใจของผบู้ รหิ ารใน
ลักษณะท่เี ห็นวิถที างและผลแห่งการดาเนินงานอย่างมีขอบเขตมีเหตุผลและมีมาตรฐานโดยพิจารณาว่า
นโยบายเป็นทางท่ีจะนาไปสู่เปูาหมายของส่วนรวมในเร่ืองของการสรรหาบุคลากรท่ี มีคุณภาพอย่าง
เหมาะสมดังนั้นการมีนโยบายการสรรหาบุคลากรที่ดีย่อมทาให้การตัดสินใจเลือกบุคลากรที่องค์กร
ต้องการมากท่สี ดุ
อาจารยก์ รรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์ 90
ยงยุทธ เกษสาคร (2547) นโยบายการสรรหาบุคลากรเป็นงานขั้นแรกที่ทาให้งานขององค์การ
ประสบความสาเร็จมีผลในทางชักจูงใจให้ได้คนดีมาทางานสนับสนุนให้คนท่ีทางานอยู่แล้วปรับปรุง
สมรรถภาพของตนเองให้สูงขึ้นและรักษาพนักงานดี ๆ ให้อยู่ในบริษัทต่อไปขณะเดียวกันคนท่ีไร้
ประสิทธิภาพก็จะออกไป นโยบายการสรรหาบุคลากรเป็นลักษณะนโยบายมักขึ้นอยู่กับสถานการณ์
แวดล้อมท่ีเปล่ยี นแปลงอย่ตู ลอดเวลา
แนวคิดและทฤษฎีที่เกยี่ วกับการคดั เลอื กบุคลากร
แนวคิดเก่ียวกบั การคัดเลอื กบคุ ลากร
การคัดเลอื กเป็นกระบวนการทีต่ ่อเนอื่ งและเก่ยี วกับการสรรหาแต่มีลักษณะตรงกันข้ามคือ การ
สรรหาถือว่ามีลักษณะเป็นบวก (Positive Function) เพราะเป็นการพยายามดึงดูดบุคลากรที่มี
ความสามารถใหม้ าสมัครงาน เข้ารับการคัดเลือกหรือเข้ารับการทดสอบเพื่อเข้าทางานในองค์กรให้มาก
ท่ีสุด แต่การคัดเลือกเป็นการปฏิเสธผู้สมัครทีไม่เข้าร่วมหรือไม่เหมาะสมจึงถือว่ามีลักษณะเป็นลบ
(Negative Function)
สโตน และเคนดัล (Stone & Kendall, 1956) การเลือกบุคลากรจะมีประสิทธิภาพหรือไม่
เพียงใดย่อมขึ้นกับการสรรหาเปน็ ปจั จยั สาคญั ในกรณีที่การสรรหาสามารถชักจูงผู้มีความรู้ความสามารถ
ตามท่ีต้องการให้สนใจมาสมัครเข้ารับการคดั เลือกได้มาก การคัดเลือกก็จะมีประสิทธิภาพมากย่ิงขึ้นตาม
ไปด้วย หากการคัดเลือกจะไม่ได้คนที่เหมาะสมและไร้ประสิทธิภาพหากไม่มีคนมาให้เลือกหรือมีแต่
จานวนน้อย
ความหมายของการคดั เลือกบุคคลากร
ธงชัย สันติวงษ์ (2542) การคัดเลือก หมายถึง กระบวนการท่ีองค์กรดาเนินการคัดเลือกจาก
จานวนใบสมัครทั้งหลายของผู้สมัครเป็นจานวนมากเพ่ือท่ีจะให้ได้คนดีที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ท่ี
กาหนดไวเ้ พื่อทจ่ี ะเขา้ มาทางานในตาแหน่งตา่ ง ๆ ที่องคก์ รตอ้ งการ
คารเ์ รลล์ และคูซมิทส์ (Carrell & Kuzmits, 1986) “การคัดเลือกบคุ ลากร” เป็น
กระบวนการคัดเลือกบุคลากรท่ีมีคุณสมบัติเหมาะสมจากผู้สมัครท่ีดีที่สุดให้ทางานในตาแหน่งต่าง ๆ
ขององค์กร
บอร์นาร์ดิน และรัสเซลล์ (Bernardin & Russell, 1993) “การคัดเลือกบุคลากร” เป็น
กระบวนการกลน่ั กรองข้อมลู ของผสู้ มัครงาน และใช้วธิ ีการคดั เลือกเพ่ือตดั สนิ ใจในการจา้ ง
โยกยา้ ย หรือเลือ่ นตาแหนง่
เสนาะ ติเยาว์ (2516) ให้ความหมายของการคัดเลือกบุคลากรว่า เป็นการกลั่นกรองหา
บุคคลากรท่ีเหมาะสมเข้าทางานจากบรรดาผู้สมัคร โดยยึดถือนโยบายขององค์กรเพ่ือให้แน่ใจว่าว่าการ
คัดเลือกเปน็ ไปอย่างถกู ต้อง ไม่มีอคตติ ่อผ้สู มัครคนใด
จากความหมายของการคัดเลือกบุคลากรต่าง ๆ ท่ีกล่าวข้างต้น พอจะสรุปความหมายของการ
คัดเลือกบุคลากรว่าเป็นกระบวนการบริหารงานบุคคลท่ีต่อเนื่องจากการสรรหาโดยทาการคัดเลือก
ผู้สมัครจานวนมากใหเ้ หลอื เพยี งผู้ทเ่ี หมาะสมทสี่ ดุ ท่มี คี ณุ สมบตั ิตรงตามท่ีองค์กรกาหนดไว้
อาจารยก์ รรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 91
ความสาคญั ของการคดั เลือก
ธงชยั สนั ติวงษ์ (2535) ไดช้ ี้ให้เห็นถึงความสาคัญของการคดั เลือกดังน้ี
1. ผู้บริหารมีความรู้มากข้ึน มีความเข้าใจในด้านความซับซ้อนของการคัดเลือก เรียนรู้ถึง
จดุ ออ่ นและขอ้ จากดั เก่ียวกับเทคนคิ การเลือกประเภทต่าง ๆ รู้ถึงความน่าจะเป็นของความคลาดเคล่ือน
(Probability of Error) ในการใช้แบบสอบถาม การสมั ภาษณ์ เปน็ ต้น ฉะน้นั จึงยอมรบั
และให้ความสาคัญในการปรับปรุงกระบวนการคัดเลือก ท้ังน้ีเพ่ือช่วยให้ผลการคัดเลือกคุ้มค่าและเกิด
ประสิทธิภาพ
2. ลักษณะของกฎหมายแรงงานได้มีการพัฒนาและเปล่ียนแปลงไปจากเดิม ฉะน้ันในการ
คัดเลือกคนเข้าทางาน จะต้องคานึงถึงความซับซ้อนและแง่มุมของกฎระเบียบต่าง ๆ ที่กาหนดใน
กฎหมายทีว่ ่าด้วยการว่าจ้าง
3. การคัดเลือกเป็นงานที่มีความพิเศษและเป็นความยากลาบากเพราะการกาหนดพฤติกรรม
ของบุคคลผา่ นงานทที่ าน้ัน เปน็ การกล่าวในลักษณะกวา้ ง ๆ ไวใ้ น Job Description
4. บางคร้ังองค์กรจะประสบความยุ่งยากลาบากกับพนักงานบางคนท่ีต้องการพ้นจากงานใน
ระยะแรกและได้ใช้วิธีการร้องทุกข์กลับเข้าทางาน จึงทาให้องค์กรอาจต้องรับบุคคลที่ไม่เหมาะสมให้
ทางานร่วมกับพนักงานทอ่ี งคก์ รคัดเลือกมาอยา่ งดี
5. การคดั เลือกที่มีประสิทธผิ ลย่อมทาให้เกิดความคุ้มคา่ แก่องค์การเป็นอย่างยิ่ง กล่าวไว้ว่า การ
ลงทุนให้ได้บุคคลท่ีดีเข้ามาในองค์กรจะสามารถผลิตผลตอบแทนที่สูงกลับคืนมาให้องค์กรฉะนั้นองค์กร
การเลือกทีด่ ยี ่อมส่งผลในด้านความพงึ พอใจท้ังทางด้านนายจ้างและพนักงานพนักงานเองก็ทางานที่ตรง
ตามความสามารถ และสนบั สนุนการทางานตา่ ง ๆ ในองคก์ รไดเ้ ป็นอยา่ งดี
วตั ถุประสงค์ของการคดั เลอื กบุคลากร
วิลาศ สงิ หวิสยั (2535) ไดก้ ล่าววา่ หลกั การคัดเลอื กบุคลากรคือ การคัดเลือกคนดีท่ีสุดเท่าที่จะ
มใี นบรรดาผทู้ ่มี คี วามประสงค์จะมาดารงตาแหน่ง เพื่อให้เป็นไปตามหลักการท่ีว่า Put the Right Man
on the Right Job หรอื การบรรจุแต่งต้ังคนให้เหมาะสมกบั ตาแหนง่ หนา้ ทีน่ ่นั เอง สงิ่ ที่ทาให้คนแตกต่าง
กันคือ ความมีลักษณะความเป็นตัวของตัวเอง (Self-evident) ซ่ึงความแตกต่างระหว่างบุคคลน้ีจะเป็น
พ้นื ฐานของการบรรจแุ ต่งต้งั คนเข้าปฏิบตั ิงาน
อุทัย หริ ัญโต (2523) ไดใ้ หห้ ลกั การคัดเลอื กบคุ ลากรมดี งั นี้
1. โดยทั่วไปแล้วงานขององค์กรแต่ละงาน และแต่ละตาแหน่งหากมีลักษณะแตกต่างกันก็ควร
จะได้รับการคัดเลือกบุคคลากรทีมีความรู้ ความสามารถแตกต่างกัน เพื่อให้ได้บุคคลากรท่ีเหมาะสมกับ
งาน
2. การคัดเลือกบุคลากรต้องพยายามให้ได้บุคลากรท่ีเหมาะสมที่สุด ซ่ึงรวมถึงความเหมาะสม
กับเพศ ความถนัดชัดเจน และเหมาะสมกบั คุณภาพ
3. การคัดเลือกบุคลากรจะต้องมีการทดสอบหรือมีมาตรการวัดความรู้ความสามารถที่มี
ประสทิ ธภิ าพเชือ่ ถือไดแ้ ละเปน็ ธรรม
4. การคัดเลอื กบุคลากรใหด้ ารงตาแหน่งต่าง ๆ ซึ่งมีลักษณะของงานต่างกันก็ควรใช้วิธีการท่ีไม่
เหมอื นกนั ท้ังนี้โดยคานงึ ถงึ ลักษณะของงานและสภาพการทางานประกอบดว้ ย
สเตรท็ และเซย์ลยี ์ (Strauss & Sayles, 1980) ไดก้ ล่าวถึงหลกั การคดั เลือกวา่ มี 3 ประการคือ
อาจารยก์ รรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 92
1. การธารงรักษาภาพพจนข์ ององค์กร
2. การจดั ตาแหน่งงานใหเ้ หมาะสมกบั คน
3. การจัดหาคนใหเ้ หมาะสมกบั งาน
จุมพล หนิมพานิช (2547) ได้ให้หลักการคัดเลือกบุคคลากรว่าเป็นกระบวนการที่องค์กรหรือ
หน่วยงานพยามกลั่นกรองบุคคลท่ีมีความรู้ความสามารถท่ีเหมาะสมกับตาแหน่งเข้ามาทางานในองค์กร
ดังน้ันหลักของการคัดเลือกโดยท่ัวไปจึงมุ่งพิจารณาคุณลักษณะต่าง ๆ ที่เป็นลักษณะเฉพาะที่เหมาะสม
กับงานในแต่ละประเภทคณุ ลกั ษณะตา่ ง ๆ ท่นี ามาพจิ ารณาได้แก่
1. ร่างกาย หมายถึง สุขภาพอนามัยของผู้ที่มาสมัครว่ามีสุขภาพอนามัยเป็นอย่างไรมีสุขภาพที่
แขง็ แรงมากนอ้ ยเพยี งใด
2. ความรูท้ ่นี อกเหนอื ไปจากความรทู้ ่ีสาคัญท่ีได้รับจากสถาบันการศึกษาแล้ว ยังมีความรู้พิเศษ
อย่างอ่ืนอีกหรือไม่ อาทิ ความรู้ทางด้านภาษา ทางด้านคอมพิวเตอร์ ขณะเดียวกันเป็นบุคคลท่ีชอบ
แสวงหาความรูห้ รอื ไมอ่ ย่างไร
3. ปฏิภาณไหวพริบตลอดจนเชาว์ปัญญาท่ีจะนามาใช้ในการแก้ปัญหา ตลอดจนการตัดสินใจ
เฉพาะหน้าบางเรื่องเป็นอย่างไร คุณลักษณะในประการนี้ปัจจุบันถือว่ามีความสาคัญมากโดยเฉพาะ
ปฏิภาณไหวพริบในการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าที่องค์กรหรือหน่วยงานต่าง ๆ ต้องการให้บุคลากรที่เข้า
มาสอู่ งคก์ ร ควรมีลกั ษณะเชน่ ว่านี้
4. ความถนดั ตามธรรมชาตหิ รอื ไม่ ถา้ มี มมี ากน้อยแค่ไหน
5. ความสนใจ ความเต็มใจ ในการทางานอย่างเตม็ ทเี่ ต็มความสามารถเป็นเช่นไรคุณลักษณะใน
ข้อนี้เป็นคุณลักษณะท่ีมีความสาคัญ เพราะถ้าบุคลากรที่องค์กรคัดเลือกมาไม่มีความสนใจ ไม่มีความ
ตั้งใจในการทางาน การที่จะให้งานท่ีได้รับมอบหมายบรรลุวัตถุประสงค์หรือมีประสิทธิภาพเป็นเร่ืองไม
งา่ ย
6. บุคลิกภาพอ่ืน เช่น ความรับผิดชอบ ความเช่ือม่ันในตนเอง ความเสียสละ ตลอดจน
ความสามารถในการปรับตวั ใหเ้ ขา้ กับสภาพการณต์ า่ ง ๆ
นโยบายการคัดเลือกบคุ ลากร
จมุ พล หนมิ พานชิ (2547) ไดเ้ สนอแนะว่า หนว่ ยงานหรือองคก์ รควรกาหนดนโยบายใน
การคดั เลือก ดงั นีค้ ือ
1. การคัดเลอื กควรยดึ หลักความยุติธรรมและหลกั เสมอภาค ซึ่งถ้าขาดหลักในข้อนี้จะทาให้การ
คัดเลอื กถกู กล่าวหา หรือกลา่ วขวัญไปทางที่อาจจะก่อใหเ้ กดิ ความเสื่อมเสยี แก่องค์กรได้
2. การคัดเลือกควรยดึ วัตถปุ ระสงค์หลักขององค์กร
3. การคัดเลือกจะตอ้ งสอดคลอ้ งกับนโยบายขององค์กร
4. การคดั เลือกควรจะใชว้ ธิ กี ารสมั ภาษณ์ การทดสอบการปฏิบัตงิ าน
5. การคดั เลอื กควรมกี ารนาหลักวชิ าการมาประยุกต์
6. การคัดเลือกควรยึดถือนโยบายประหยัดคือ ไม่สิ้นเปลืองเวลา ค่าใช้จ่าย ขณะเดียวกัน
สามารถได้คนดีมคี วามรู้ ความสามารถ
7. การคัดเลือกควรพิจารณาจากบุคคลภายในก่อนบุคคลภายนอก ท้ังน้ีเพ่ือการสร้างขวัญ
กาลงั ใจของบุคคลภายในรวมทง้ั การสร้างความจงรกั ภกั ดีให้เกดิ ขึ้นกับบคุ คลากรภายในองค์กร
อาจารย์กรรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 93
8. การคัดเลือกแต่ละคร้ังน้ัน ควรจะมีการประเมินผลว่ามีปัญหาหรือข้อบกพร่องอะไรหรือไม่
ถ้ามคี วรจะไดม้ ีการปรับปรงุ แกไ้ ขก่อนทจี่ ะได้มีการดาเนนิ การคดั เลอื กในครัง้ ต่อไป
9. การตัดสินใจข้ันสุดท้ายในการคัดเลือกน่าจะขึ้นอยู่กับผู้บริหารตามสายงานที่ต้องการบุคคล
เขา้ ทางาน โดยมฝี ุายบุคคลเป็นผรู้ ักษามาตรฐานขน้ั ต่า
กระบวนการและวธิ กี ารคดั เลือกบคุ ลากร
ธงชัย สันติวงษ์ (2542) ได้กล่าวว่า กระบวนการคัดเลือกจะเริ่มต้นเมื่อมีตาแหน่งว่างข้ึนใน
องคก์ รอนั สืบเนือ่ งมาจากอาจมีการโยกยา้ ย การเล่ือนขน้ั หรือการลาออก หรืออาจจะได้รับการอนุมัติให้
มีการเพิ่มพนักงาน ซึ่งตาแหน่งที่ว่างดังกล่าวน้ันก่อนจะมีการคัดเลือกจริง ๆ อาจจะได้มีการโยกย้าย
สับเปลย่ี น หรือมกี ารทดแทนกันภายในเป็นเบ้ืองแรกเสยี กอ่ น จากน้ันก็จะมีการรับพนักงานใหม่
กระบวนการของการคัดเลือกมขี น้ั ตอนต่าง ๆ เปน็ ลาดับ 10 ขนั้ ดว้ ยกันคอื
1. การรบั สมคั ร
2. การสมั ภาษณ์เบ้อื งต้น
3. การใหก้ รอกใบสมัคร
4. การตรวจคุณสมบตั ิพืน้ ฐาน
5. การทดสอบ
6. การสมั ภาษณ์
7. การคัดเลือกเพือ่ บรรจุโดยฝาุ ยการพนกั งาน
8. การตัดสนิ ใจโดยเจา้ หนา้ ท่ใี นจุดของสายงานท่จี ะรับพนกั งาน
9. การตรวจร่างกาย
10. การบรรจุ
ข้ันตอนต่าง ๆ เหล่าน้ีมักจะมีใช้โดยทั่วไปในธุรกิจซ่ึงอาจจะมีความแตกต่างกันบ้างเล็กน้อย
แล้วแต่ความเหมาะสม อย่างไรก็ตาม กลไกของขั้นตอนต่าง ๆ เหล่านี้ในแต่ละข้ันตอนมักจะเป็นด้าน
สาหรับการกลัน่ กรองบุคคลทีไ่ มเ่ หมาะสมในแง่ใดแงห่ นึ่ง
1. การรับสมัครและการสัมภาษณ์เบ้ืองต้น เป็นข้ันตอนของการที่ผู้สมัครงานได้เข้ามาใน
สานักงานข้ันตอนของการดาเนินงานเป็นลาดับแรกสุดก็คือ การสัมภาษณ์เบ้ืองต้นอาจจะใช้บุคคลคน
เดียวหรอื หลายคนกไ็ ดส้ ุดแล้วแต่ความสาคัญของงาน การสัมภาษณ์เพ่ือได้ข้อมูลเบ้ืองต้นมักกระทาเพ่ือ
กลน่ั กรองบุคคลซ่ึงเห็นได้ชัดว่ามีคุณสมบัติตามท่ีต้องการแน่นอนในขั้นตอนนี้บุคลิกภาพที่ปรากฏมักจะ
เห็นไดง้ า่ ยและหากสังเกตไดช้ ัดแลว้ ว่าไม่ตรงกบั คณุ สมบัตจิ ะไม่พิจารณาในการคัดเลือกข้นั ต่อไป
2. การกรอกใบสมัคร ซ่ึงใบสมัครดังกล่าวนั้นควรจะกรอกได้ไม่ยากนักและเป็นข้อมูลที่จาเป็น
จะจดั เรยี งเป็นระบบ เพ่อื จะใหไ้ ด้ข้อมูลเก่ยี วกับการศกึ ษา ประวัติการทางาน ขอ้ มลู ที่เกีย่ วกบั ตวั ผ้สู มคั ร
3. การตรวจสอบข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับผู้สมัคร ขั้นตอนนี้เป็นการตรวจสอบประวัติของผู้สมัคร
เพ่ือทีจ่ ะช่วยให้ทราบวา่ การทางานตา่ ง ๆ ทีแ่ ลว้ มาหรือข้อมูลต่าง ๆ ของผู้สมัครที่ได้กรอกไว้ในใบสมัคร
จะต้องมีการทดสอบขอ้ มูลทส่ี าคัญท่ีเก่ยี วข้องกับความสาเรจ็ ของงานไดม้ าก
4. การทดสอบพนักงาน ขอบเขตของการใชเ้ คร่ืองมือในการทดสอบพนักงานอาจจะแตกต่างกัน
บ้างสาหรับองค์กรแต่องค์กร ข้ึนอยู่กับลักษณะของงานที่จะคัดเลือก ข้ึนอยู่กับความเข้าใจของบริหาร
ข้อดขี องการทดสอบคือการทดสอบน้ันนับว่าเป็นการวัดที่ชัดแจ้งมากกว่าการสัมภาษณ์ ซ่ึงมักจะต้องใช้
อาจารย์กรรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ 94
ดุลพินิจที่อาจโต้แย้ได้ในการประเมินพนักงานว่ามีคุณสมบัติความสามารถเพียงใด โดยเฉพาะการ
ทดสอบความสามารถเกย่ี วกบั งานใดงานหน่งึ ซึ่งเป็นงานท่ีมีกาหนดไว้แน่นอน
5. การสัมภาษณ์ การสมั ภาษณ์เปน็ วธิ ีการอันหนึง่ ทีม่ คี วามสาคญั อย่างยิ่งในการพิจารณาว่าจ้าง
พนักงาน ข้อดีของผู้ทาการสัมภาษณ์คือ สามารถรวมข้อมูลต่าง ๆ ที่มาแล้วท่ีจะได้นามาพิจารณา
ประเมนิ รวมกนั เพอ่ื ท่จี ะนาไปสู่การตดั สนิ ใจอย่างเหมาะสมเกี่ยวกบั ผู้สมคั รเพือ่ จะว่าจา้ งต่อไป
6. การคัดเลือกเพื่อบรรจุและการตัดสินใจรับเข้า คือการพิจารณากลั่นกรองข้ันสุดท้ายคือการ
ส่งไปใหแ้ ผนกท่ีจะรบั คนให้ทาการสัมภาษณ์และใหพ้ จิ ารณาตดั สนิ ใจอกี ครั้ง โดยมักจะเป็นหัวหน้างานที่
บุคคลนั้นจะไปอยู่ ในข้ันนี้จานวนผู้สมัครท่ีจะทาการสัมภาษณ์โดยหัวหน้างานจะมีมากน้อยเพียงใด
ย่อมข้ึนอยู่กับฝุายการพนกั งานทไ่ี ด้ทาการคัดเลือกไว้เปน็ เบ้ืองต้นวา่ มากหรือน้อย
7. การตรวจร่างกาย เป็นข้ันสุดท้ายของกระบวนการคัดเลือกหากหน่วยงานน้ัน ๆ มีแผนก
แพทย์หรือมีหน่วยงานที่ทาหน้าที่ด้านการตรวจสุขภาพก็จะมีกรมอบหมายให้มีการตรวจสอบเก่ียวกับ
ความพร้อม ทางรา่ งกาย เช่น ความสามารถในการใชส้ ายตาหรืออ่นื ๆ
8. การบรรจุ การบรรจซุ ึง่ จะมีการส่งมอบ โดยให้ไปรายงานตัวกับหัวหน้างานในแผนกที่รับเข้า
ซ่ึงจะมีวิธีการให้รายงานอย่างถูกต้อง โดยมีการส่งรายละเอียดประวัติ ข้อมูล ตลอดจนผลการคัดเลือก
ตามวธิ ีการตา่ ง ๆ เพอ่ื ช่วยให้การสอนงานในระยะเริ่มแรกโดยหัวหน้างานสามารถกระทาได้สะดวกและ
งา่ ยขึ้น
วรนาถ แสงมณี (2546) ได้กล่าวถึงหนา้ ที่งานการคดั เลือก ได้แก่
1. ใบสมัครงาน ใบสมัครงานตอบสนองความมุ่งหมาย 3 อย่างคือ ประการแรก ใบสมัคร
ช้ีให้เห็นอย่างเป็นทางการถึงตาแหน่งหน้าที่ที่ผู้สมัครงานต้องการ ประการท่ีสอง ใบสมัครงานให้ข้อมูล
เบื้องต้นกับผู้สัมภาษณ์ในการสัมภาษณ์ ประการท่ีสาม ใบสมัครงานจะกลายเป็นส่วนหน่ึงของข้อมูล
ทางด้านบุคคลากรขององคก์ ร
2. การสัมภาษณ์เพื่อกล่ันกรอง ถูกใช้ในการประเมินอย่างรวดเร็ว เก่ียวกับความเหมาะสมของ
ผู้สมัครงานวา่ กระบวนการคดั เลอื กควรจะดาเนินการตอ่ ไปหรอื ไม่
3. การทดสอบ องค์กรจะพยายามคาดคะเนผู้สมัครจะปฏิบัติงานได้ดีแค่ไหนในกรณีของ
พนักงานปฏบิ ัติการแลว้ การทดสอบเนน้ ทีท่ กั ษะทางกลไกและความถนัด
4. การตรวจภูมิหลัง ประวัติหรือใบสมัครงานของผู้สมัครงานจะถูกตรวจสอบความจริงและ
ขอ้ มลู เพิม่ เติมจะแสวงหาจาการอา้ งอิงหรอื นายจา้ งคนก่อนของผู้สมัครงาน
5. การสมั ภาษณใ์ นรายละเอยี ด เพือ่ หาข้อมูลเพิ่มเติมจากผู้สมัครงาน นอกเหนือข้อมูลที่ได้จาก
ใบสมคั ร จะกระทาโดยผู้บรหิ ารทผี่ สู้ มัครงานต้องไปทางานด้วยในฐานะผ้ใู ตบ้ งั คับบญั ชา
6. การตรวจสอบร่างกาย เป็นข้ันตอนสุดท้ายของกระบวนการคัดเลือก การทาบันทึกทาง
สขุ ภาพของผู้สมัครงานและการปูองกันองค์กรจากการถูกเรียกร้องให้ชดใช้ผลตอบแทนกับคนงานอย่าง
ไมเ่ ปน็ ธรรม
กระบวนการคัดเลือกบคุ ลากรในประเทศไทยนั้นอาจแบง่ ขน้ั ตอน ออกพิจารณาได้ดงั น้ี
อทุ ยั หิรัญโต (2523) คือ
1. การกาหนดคุณสมบัติและวุฒิ เป็นการคัดเลือกข้ันต้นที่จะได้บุคคลที่เหมาะสมกับงานท่ี
จะต้องปฏิบัติ การกาหนดคุณสมบัติของบุคคลน้ีในวงการธุรกิจเอกชนอาจจะไม่พิถีพิถันคุณสมบัติ
ทางดา้ นสงั คมมากนัก แตเ่ น้นถึงประสบการณ์ในการทางาน
อาจารย์กรรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 95
2. การตรวจสอบใบสมัคร เป็นการตรวจสอบเพื่อคัดเลือกบุคคลากรให้ได้ถูกต้องตามคุณสมบัติ
และวฒุ ทิ กี่ าหนดไว้
3. การวิเคราะห์คุณสมบัติ หรือคุณวุฒิเบื้องต้น การปฏิบัติข้ันน้ีจะช่วยให้ทราบว่าผู้สมัครมี
ความรู้ความสามารถในการปฏิบัติงานมากน้อยเพยี งไร
4. การสัมภาษณ์ข้ันต้น เป็นการช่วยเพ่ิมเติมข้อมูลบางประการท่ีมิได้ระบุไว้ในใบสมัครและผู้
สัมภาษณส์ ามารถสังเกตเห็นบคุ ลิกภาพ ลักษณะทว่ งทขี องผู้สมคั รไดเ้ ป็นอยา่ งดี
5. การทดสอบวตั ถุประสงค์ของการทดสอบ คือการกล่ันกรอง ความรู้ สติปัญญา ความคิด และ
ความจาของผู้สมัครวา่ มมี ากนอ้ ยเพียงใด
6. การสัมภาษณ์ขั้นสุดท้ายมักเป็นการสัมภาษณ์ของผู้บังคับบัญชาระดับสูง เพ่ือตัดสินใจขั้น
สุดท้าย บุคคลท่ีผ่านการทดสอบมาแล้วจะได้รับการคัดเลือกหรือไม่ ส่วนใหญ่จะอยู่ในขั้นน้ีการบรรจุ
แตง่ ตั้งให้เขา้
การทดสอบเพือ่ คัดเลอื กบคุ ลากรเข้าทางาน
เน่ืองจากงานภายในองค์กรมีมากมายหลายชนิด ฉะนั้นการได้บุคคลท่ีมีความรู้ความชานาญ
และมีประสบการณ์แตกต่างกนั มากมายหลาย ๆ ดา้ นมาไวใ้ นองค์กร จะทาให้องค์กรได้รับประโยชน์มาก
ข้ึน ด้วยเหตุนี้จึงได้มีความพยายามที่จะสร้างและกาหนดวิธีการท่ีจะใช้เป็นเคร่ืองมือวัดความสามารถ
ของบุคคล เพื่อประโยชน์ในการคัดเอาบุคคลากรเข้ามาปฏิบัติงานเคร่ืองมือท่ีนามาใช้ก็มีหลายแบบต่าง
ๆ กันแล้วแต่ละประเภทของงานและความมุ่งหมายของการใช้เครื่องมือที่ได้รับความนิยมท่ีสุด คือ การ
ทดสอบ ซ่ึงถือว่าเป็นการวัดเพื่อให้ได้ข้อมูลที่จาเป็นในการเลือกท่ีถูกต้องแม่นยา การทดสอบเป็นสิ่งที่
จาเปน็ มากในองค์กรเพราะเป็นการช่วยทาให้ทราบถึงวุฒิความสามารถของผู้สมัคร เมนเดล (Mandell,
1964) การใช้แบบทดสอบทางจิตวิทยาแบ่งออกได้ดังนี้ สมพงศ์ เกษมสิน (2521); ธงชัย สันติวงษ์
(2535); บลมู และไนทเ์ ลอร์ (Blum & Nayloe, 1968)
1. การทดสอบสติปัญญา การทดสอบน้เี ปน็ การวัดความสามารถทางจติ ของบคุ คล
2. การวัดความถนัด คือ การทดสอบความสามารถของคนท่ีจะเรียนรู้งานอย่างใดอย่างหน่ึง
ภายในเวลาทกี่ าหนด
3. การทดสอบความสัมฤทธ์ิผล ใช้วัดคุณสมบัติท่ีเคยทางานมาแล้ว เพื่อทดสอบว่ารู้เร่ืองน้ัน
มากน้อยเพียงใด
4. การทดสอบความสนใจ ทาให้ทราบว่าชอบอะไรหรือไม่ชอบอะไรเก่ียวกับอาชีพงานอดิเรก
และกิจกรรมส่วนตวั อยา่ งอน่ื
5. การทดสอบบุคลิกภาพ เพ่ือหาว่าผู้สมัครมีความสามารถเข้ากับผู้อ่ืนได้ดีเพียงใด และ
สามารถชกั จูงผู้อน่ื ใหค้ ล้อยตามขนาดไหน
สรปุ
การสรรหาและการคดั เลอื กบคุ ลากรเป็นขั้นตอนท่ีมีความสาคัญต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์
เนื่องจากเปน็ แนวทางที่จะทาให้องคก์ รไดบ้ ุคลากรท่มี ศี ักยภาพ มคี วามร้คู วามสามารถในการทางานและ
สรา้ งผลประโยชนใ์ ห้เกดิ แกอ่ งคก์ ารได้
อาจารย์กรรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ 96
แบบฝกึ หดั บทท่ี 5
คาสง่ั ใหน้ ักศกึ ษาตอบคาถามทุกข้อลงในสมดุ ให้สมบูรณ์
1. ใหน้ กั ศกึ ษาอธิบายความหมายและกระบวนการของการสรรหา
2. ใหน้ ักศึกษาอธบิ ายความหมายและกระบวนการของการคัดเลอื ก
3.ใหน้ ักศกึ ษาอธบิ าย ความหมาย ความสาคญั และแนวทางการปฐมนเิ ทศ
อาจารยก์ รรณกิ าร์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ 97
บทท่ี 6
การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน
การประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance appraisal) เป็นเคร่ืองมือพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์ที่สาคัญเช่นเดียวกับการศึกษาและการฝึกอบรมโดยมีความสาคัญในแง่มุมของการปรับเงินเดือน
การเล่ือนขั้นตาแหน่ง มากกว่าที่จะใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนาพนักงานอย่างจริงจัง ดังน้ันจึงพบว่ามี
การนาแบบประเมินผลการปฏบิ ตั งิ านมาใช้เม่ือใกล้มกี ารปรับเงินเดือน เพรา ะการ ประ เมินผ ลกา ร
ปฏิบัติงานเป็นเครื่องมือท่ีใช้ประเมินความรู้ความสามารถในการทางานของพนักงานในหน่วยงานทุก
ประเภท และเป็นเคร่ืองช้ีวัดความสัมพันธ์ระหว่างความรู้ความสามารถของพนักงานและความคาดหวัง
ของหนว่ ยงาน
การประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นเสมือนบทสรุปการทางานของพนักงานแต่ละคน ส่วน
การศึกษาและการฝึกอบรมเป็นเพียงเกณฑ์พ้ืนฐานว่าพนักงานคนน้ัน น่าจะทางานได้ แต่จะรู้ได้ว่า
ทางานได้ดีเพียงใดต้องอาศัยการประเมินผลการปฏิบัติงาน ดังนั้นจึงจาเป็นต้องศึกษาการประเมินผล
การปฏิบัติงานให้รู้และเกิดความเข้าใจอย่างละเอียดในฐานะเครื่องมือเพื่อใช้ในการพัฒนาคุณค่า
พนักงาน (ประเวศ มหารตั น์สกุล, 2545, หนา้ 67 – 69)
ความหมายและความเปน็ มาของการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน
ในระยะเร่ิมแรก การประเมินผลการปฏิบัติงานยังไม่มีระบบ (Unsystematic) และไม่มี
กฎเกณฑ์ที่แน่นอน (casual) การประเมินเป็นแบบง่าย ๆ คือ ใช้วิธีการนับผลงานท่ีพนักงานทาได้ เพ่ือ
ใช้เปน็ ปจั จยั กาหนดวา่ ใครควรไดร้ ับค่าตอบแทนเท่าใด การประเมินส่วนใหญ่มักใช้วัดผลการปฏิบัติงาน
ของพนกั งานในโรงงานอุตสาหกรรม ซ่ึงเร่ิมมาต้ังแต่สมัยปฏิวัติอุตสาหกรรมในยุโรปศตวรรษท่ี 17 และ
ไดม้ กี ารพฒั นาให้เป็นระบบมากย่ิงขึ้นตามลาดับ
การประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีเป็นระบบถูกบันทึกไว้คร้ังแรกเม่ือปี ค.ศ. 1800 ในโรงงาน
อุตสาหกรรมโดยโรเบิร์ต โอเวน (Robert Owen) ซ่ึงได้ใช้สมุดบันทึกและเคร่ืองหมายแสดงลักษณะใน
โรงงานป่ันฝูาย โดยการบันทึกรายงานของพนักงานแต่ละคนในวันหน่ึง ๆ ส่วนเคร่ืองหมายแสดง
ลักษณะน้ัน แสดงให้เห็นความแตกต่างจากการประเมินพนักงานจากเลวไปยังดี ต่อมาการประเมินผล
การปฏิบัติงานท่ีมีหลักเกณฑ์และเป็นท่ีรู้จักกันแพร่หลายหลังสงครามโลกคร้ังที่ 1 โดยวอลเตอร์ ดิลล์
สก๊อต (Walter Dill Scott) ได้เสนอแนะให้กองทัพบกสหรัฐอเมริกาประเมินผลการปฏิบัติงานของ
ทหารบกเป็นรายบุคคล (man to man rating) ซึ่งปรากฏผลเป็นที่พอใจ และนอกจากน้ันยังมีการนา
วิธีการประเมินแบบต่าง ๆ เข้ามาใช้ ซ่ึงส่วนใหญ่จะแปลความหมายของผลการปฏิบัติงานออกมาเป็น
ตัวเลข สามารถที่จะปรับระดับตัวเลขเหล่านั้นได้ตามความสามารถของบุคคลทาให้การประเมินท่ีมี
ความแน่นอนมากย่ิงขึ้น องค์ประกอบดังกล่าวนั้นอาจประกอบด้วยคุณลักษณะของบุคคลและผลงานที่
ปฏบิ ตั ไิ ดท้ ั้งดา้ นปริมาณและคณุ ภาพ
สาหรับในวงการธุรกิจ มีการนาการประเมินผลการปฏิบัติงานไปใช้ในช่วงศตวรรษที่ 20
ระหว่างปี ค.ศ. 1920 – 1950 ซ่ึงเป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานในระยะแรกมุ่งประเมินเพื่อ
พิจารณาขึ้นเงินเดอื นพนักงานรายช่วั โมง (merit rating programs) โดยใช้ระบบการเปรียบเทียบปัจจัย
อาจารย์กรรณิการ์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรพั ยากรมนุษย์ 98
ต่าง ๆ (factors) ความรู้ต่าหรือน้อยมาก (degree) และการให้คะแนน (points) ต่อมาการ
ประเมินผลการปฏิบัติงานในลักษณะนี้ได้รับความสนใจมากยิ่งขึ้น และได้นามาใช้ประเมินผลการ
ปฏิบตั ิงานของผูบ้ รหิ ารระดบั กลางและระดับสงู ตลอดจนผทู้ างานด้านเทคนิค และวชิ าชีพ ต่ อ ม า
การประเมินพนักงานรายช่ัวโมงได้ลดความสาคัญลงเน่ืองจากธุรกิจต่าง ๆ ได้ตระหนักถึงบทบาท และ
ความสาคัญของพนักงานที่มีผลต่อความเจริญก้าวหน้าของกิจการ จึงมีการประเมินผลการปฏิบัติงาน
โดยมุ่งที่จะประเมินว่าพนักงานผู้ใดมีแววที่จะเป็นผู้บริหารในอนาคต และเพ่ือวางแผนพัฒนาบุคคลให้
เป็นไปตามน้นั (employee appraisal หรอื performance appraisal)
การประเมินผลการปฏิบัติงานในระยะแรกที่กล่าวมานั้นอยู่ภายใต้สมมติฐานท่ีกาหนดให้
ผู้บังคับบัญชา (Supervisor) เป็นผู้ท่ีมีบทบาทสาคัญในการตัดสินใจประเมินผลการปฏิบัติ วิธีการ
ประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีสร้างขึ้นจึงมุ่งเน้นไปที่การประเมินคุณลักษณะของบุคคล (trait) หรือ
บคุ ลิกภาพ (characteristic) เปน็ สาคัญ
อย่างไรก็ตาม ผลการวิจยั พบว่าวิธีการประเมินท่ีเน้นคุณลักษณะของบุคคลหรือบุคลิกลักษณะ
นอกจากจะไม่ก่อให้เกิดประสิทธิผลในการยกระดับการผลิตและแรงจูงใจของพนักงานให้ดีขึ้นแล้ว ยัง
เป็นการไม่พัฒนาบุคลากรอีกด้วย ต่อมาจึงได้มีการศึกษาถึงวิธีการประเมินและปัญหาทางวิธีการ
ประเมินผลการปฏิบัติงานมากยิ่งข้ึน และมีการประเมินผลการปฏิบัติงานร่วมกันระหว่างผู้ประเมินกับ
ผู้รับการประเมิน โดยใช้วิธีการบริหารแบบกาหนดวัตถุประสงค์ร่วมกัน (Management by
objective) เป็นการประเมนิ ผลการปฏิบัติงานตามผลสาเร็จของงานตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ ท่ีเน้น
พฤติกรรมการปฏิบตั งิ าน หรือผลสาเร็จของงานเปน็ สาคัญ (result based approach)
โดยสรุป แนวความคิดเก่ียวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานที่วิวัฒนาการมี 3 แบบคือ
(อลงกรณ์ มีสุทธา และสมิต สชั ฌุกร, 2546, หนา้ 9 – 10)
1. แบบไมเ่ ป็นระบบ ไมม่ ีกฎเกณฑ์ที่แนน่ อน
2. การประเมินแบบมีระบบและเป็นแบบด้ังเดิม (traditional) ซ่ึงประเมินท้ังคุณลักษณะ
ประจาตัว ผลงาน หรอื ทัง้ สองอยา่ ง
3. วิธกี ารทางพฤตกิ รรมศาสตร์ ซึ่งเนน้ การกาหนดเปูาหมายรว่ มกัน (mutual goal Setting)
ในการพิจารณาความหมายของการประเมินผลการปฏิบัติงานน้ัน อาจสรุปได้ว่าการประเมินผล
การปฏิบัติงานเป็นกระบวนการประเมินค่าของบุคคลผู้ปฏิบัติงานในด้านต่าง ๆ ทั้งผลงานและ
คุณลักษณะอ่ืน ๆ ที่มีคุณค่าต่อการปฏิบัติงานภายในระยะเวลาที่กาหนดไว้อย่างแน่นอน ภายใต้การ
สังเกต จดบันทึกและประเมินโดยหัวหน้างาน โดยอยู่บนพื้นฐานของความเป็นระบบและมีมาตรฐาน
แบบเดียวกนั มเี กณฑ์การประเมินท่ีมีประสิทธิภาพในทางปฏิบัติให้ความเป็นธรรมโดยทั่วกัน (อลงกรณ์
มีสทุ ธา และสมิต สชั ฌุกร, 2546, หน้า 13)
มีคา ศัพท์ ที่ใ ช้กัน อยู่ หล า ยค าทั้ง ภ าษ าไ ทยแ ล ะ ภ าษ าอั งกฤ ษเกี่ ยว กับก าร ประ เมิ นผ ล กา ร
ปฏิบตั งิ าน ซ่ึงแตกต่างกันออกไป เช่น Merit Rating (การประเมินค่าการปฏิบัติงานโดยระบุคุณธรรม
หรือการให้คะแนนความดีความชอบ) Personnel Rating (การประเมินลาดับที่บุคลากร)
Development Rating (การประเมินลาดับที่เพื่อพัฒนาบุคคล) Service Rating (การประเมินลาดับที่
ในการปฏิบัติหน้าที่) Progress Rating (การประเมินลาดับที่ความก้าวหน้าในการปฏิบัติงาน)
Performance Rating (การประเมินลาดับท่ีในการปฏิบัติหน้าท่ีความรับผิดชอบ) Efficiency Rating
(การประเมินลาดับที่ของประสิทธิภาพในการทางาน) Employee Rating (การประเมินผู้ปฏิบัติงาน
อาจารย์กรรณิการ์ สุวรรณศรี โปรแกรมวิชารฐั ประศาสนศาสตร์
รายวิชา 9011106 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 99
โดยเทียบกับมาตรฐาน) Employee Evaluation (การประเมินค่าของผู้ปฏิบัติงาน) Performance
Evaluation (การประเมินค่าของการปฏิบัติหน้าท่ีความรับผิดชอบ) Performance Appraisal (การ
ประเมินผลการปฏิบัติงาน) นอกจากน้ียังมีคาอ่ืนท่ีใช้กันโดยทั่วไปและหมายถึงการประเมินผลการ
ปฏิบัติงานในกระบวนการบริหารงานบุคคล ได้แก่ Employee Appraisal, Personnel Appraisal,
Personnel Review, Progress Report, Fitness Report, Performance Assessment เป็นตน้
ความหมายของการประเมินผลการปฏิบัตงิ าน
นักวิชาการตา่ ง ๆ ได้ให้ความหมายของการประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านไวด้ ังนี้
“การประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงาน หมายถึง ระบบการประเมินผลงานของบคุ คลและ
รวมถึงการประเมนิ ความสามารถเพอื่ การพัฒนาบุคคลในอนาคต” (Dale S. Beach, loc.cit.)
“การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน หมายถึง กิจกรรมทางการบริหารงานบุคคลท่ีเกี่ยวกับ
วิธีการที่ซึ่งหน่วยงานพยายามที่จะกาหนดให้ทราบแน่ชัดว่าพนักงานของตนสามารถปฏิบัติงานได้
ประสิทธิภาพดมี ากน้อยเพียงใด” (ธงชัย สนั ติวงษ์, การบริหารงานบุคคล, พิมพ์ครั้งท่ี 2 (กรุงเทพฯ: โรง
พิมพไ์ ทยวัฒนาพานิช, 2525), 198.)
“การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง การประเมินว่าคนทางานได้ผลเท่าท่ีควรจะ
ทาได้หรือด้อยกว่า หรือดีกว่าที่คาดหมาย และคุ้มค่าเงินเดือนที่กาหนดไว้สาหรับตาแหน่งนั้นหรือไม่”
(เอกสารแนวการบรรยายเรือ่ ง “การประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน,” สานักงาน ก.พ., น.1)
“การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง วิธีการในการวัดผลการปฏิบัติงานของ
พนกั งานซงึ่ ประกอบด้วยการสังเกตการณ์และการประเมินพฤติกรรมการปฏิบัติงาน หรืผลลัพธ์ของการ
ปฏิบัติงานโดยพนักงานบางคน ซ่ึงโดยปกติคือหัวหน้าของพนักงานน้ันๆ” (Herbert Hanuman III et
als, Personnel/Human Resource Management, 1983.)
“การประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน หมายถึง การเทียบผลงานระดับบุคคลท่ีปรากฏกับมาตรฐานท่ี
วางไว้สาหรับตาแหน่งหน้าท่ีน้ัน ๆ โดยอาศัยความยอมรับซึ่งกันระหว่างผู้บังคับบัญชาในฐานะผู้วาง
มาตรฐานกับผู้ใต้บังคับบัญชาในฐานะผู้ปฏิบัติ ทั้งนี้เพ่ือประโยชน์ในการควบคุมและการตรวจสอบ
ปริมาณงาน และคุณภาพของบุคคลให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์การ รวมทั้งเพื่อประโยชน์ใน
การให้รางวัล หรือลงทัณฑ์ตลอดจนในการพฒั นาบุคคลตอ่ ไปในอนาคต”
สรปุ
“การประเมินผลการปฏิบตั งิ าน หมายถงึ กระบวนการประเมินค่าของบุคคลผู้ปฏิบัติงานในด้าน
ต่าง ๆ ทัง้ ผลงานและคณุ ลกั ษณะอืน่ ๆ ท่ีมคี ณุ ค่าตอ่ การปฏิบตั ิงานภายในเวลาท่ีกาหนดไว้อย่างแน่นอน
ภายใต้การสังเกต จดบันทึกและประเมินโดยหัวหน้างาน โดยอยู่บนพ้ืนฐานของความเป็นระบบและ
มาตรฐานแบบเดียวกัน มีเกณฑ์การประเมินผลท่ีมีประสิทธิภาพในทางปฏิบัติให้ความเป็นธรรมโดยทั่ว
กัน”
อาจารยก์ รรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวิชารัฐประศาสนศาสตร์
รายวชิ า 9011106 การบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ 100
ความสาคญั ของการประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงาน
การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านมีความสาคัญท้ังต่อพนักงาน ผู้บังคับบัญชา และองค์กรดังนี้คือ
(อลงกรณ์ มสี ุทธา และสมิต สชั ฌุกร, 2546, หนา้ 2)
1. ความสาคัญต่อพนักงาน พนักงานย่อมต้องการทราบว่า ผลการปฏิบัติงานของตนเป็น
อย่างไรมีคุณค่าหรือไม่เพียงใดในสายตาของผู้บังคับบัญชา มีจุดบกพร่องที่ควรจะต้องปรับปรุงหรือไม่
เมื่อมีการประเมินผลการปฏิบัติงานและแจ้งผลให้พนักงานทราบก็จะได้รับรู้การปฏิบัติงานเป็นอย่างไร
หากไม่มีการประเมินผล พนักงานก็ไม่มีทางรู้ถึงผลการปฏิบัติงานของตนว่า มีส่วนใดที่ควรจะคงไว้และ
ส่วนใดควรจะปรับปรุง พนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานอยู่ในระดับดีอยู่แล้วก็จะได้เสริมสร้างให้มีผลการ
ปฏิบตั งิ านดยี ่ิงขนึ้
2. ความสาคัญต่อผู้บังคับบัญชา ผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน ย่อมส่งผลต่อการ
ปฏิบัติงานโดยส่วนรวมในความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชา การประเมินผลการปฏิบัติงานของ
พนักงานจึงมีความสาคัญต่อผู้บังคับบัญชา เพราะจะทาให้รู้ว่าพนักงานมีคุณค่าต่องานหรือต่อองค์กร
มากน้อยเท่าใด จะหาวิธีส่งเสริม รักษา และปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างไร
ควรจะให้ทาหน้าท่ีเดิมหรือสับเปล่ียนโอนย้ายหน้าท่ีไปทางานใด จึงจะได้ประโยชน์ต่อองค์กรยิ่งขึ้น
หากไมม่ ีการประเมินผลการปฏิบัติงานก็ไมส่ ามารถจะพจิ ารณาในเรอ่ื งเหล่านี้ได้
3. ความสาคัญต่อองค์กร เนื่องจากผลสาเร็จขององค์กรมาจากผลการปฏิบัติงานของพนักงาน
แต่ละคน ดังนั้นการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานจะทาให้รู้ว่าพนักงานแต่ละคนปฏิบัติงานท่ี
ได้รับมอบหมายจากองค์กรอยู่ในระดับใด มีจุดเด่นหรือจุดด้อยอะไรบ้าง เพื่อองค์กรจะได้หาทาง
ปรับปรุงหรือจัดสรรพนักงานให้เหมาะสมกับความสามารถซ่ึงจะทาให้การดาเนินงานขององค์กรเป็นไป
อย่างมปี ระสิทธภิ าพ
เนื่องจากการประเมินผลการปฏิบัติงานมีความสาคัญ และมีประโยชน์ต่อการบริหารงานดังที่
กล่าวมา หน่วยงานต่าง ๆ จึงกาหนดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานขึ้นภายในหน่วยงานของตน
การวางระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานจึงมีความสาคัญจาเป็นต้องดาเนินการอย่างรอบคอบ เพื่อ
ปูองกันมิให้เกิดปัญหาต่าง ๆ ติดตามมาในภายหลังจากที่นาระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานมาใช้
เช่น การต่อต้านจากผู้บังคับบัญชาท่ีทาหน้าที่ประเมิน การไม่ยอมรับของพนักงานผู้รับการประเมิน
การไมส่ ามารถสรุปผลการประเมินได้หลังจากทีท่ าการประเมนิ แล้ว เปน็ ต้น
ปัจจยั ทสี่ มควรพิจารณาในการประเมนิ ผลการปฏิบตั งิ าน
การประเมินผลการปฏบิ ัตงิ านท่ีมีประสิทธิภาพ ยุติธรรม และสอดคล้อยกับวัตถุประสงค์ ผู้ที่มี
หน้าที่ในการประเมินผลงานสมควรตอ้ งทาการพิจารณาปจั จยั ทเ่ี กย่ี วข้องดังต่อไปนี้
มาตรฐานการปฏบิ ตั งิ าน (Performance Standard)
การบริหารงานบุคคล นับเป็นภารกิจที่สาคัญย่ิงประการหนึ่งของการบริหารองค์การเน่ืองจาก
เปน็ ปจั จัยทม่ี ีส่วนทาให้การพัฒนาองค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์และเปูาหมายที่วางไว้ การบริหารงาน
บุคคลเป็นกระบวนการท่ีเกี่ยวข้องตัวบุคคลในองค์การ นับต้ังแต่การสรรหาบุคคลมาปฏิบัติงาน การ
อาจารยก์ รรณกิ าร์ สวุ รรณศรี โปรแกรมวชิ ารัฐประศาสนศาสตร์
The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
เนื้อหาบทที่ 1-12 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 9011106
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search