ผู้บริหารสถานศึกษายุคดิจิทัล

บทสรปุ ผบู้ รหิ าร

(รา่ ง) ยทุ ธศาสตรก์ ารสรา้ งและพฒั นากาลงั คนเพอื่ สรา้ งความพรอ้ มเชงิ กลยทุ ธ์
เพอื่ การไปสดู่ จิ ทิ ลั ไทยแลนด์ พ.ศ. ๒๕๖๑ - ๒๕๖๕

การพัฒนาเทคโนโลยีดิจิทัลท่ีก้าวกระโดดและการผสมผสานการใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่
หลากหลายสาขา เพือ่ ตอบสนองความต้องการในภาคการผลติ การบรกิ าร และพฤตกิ รรมของผบู้ รโิ ภคท่ี
เปล่ียนแปลง ได้ส่งผลทาให้รูปแบบและกระบวนการประกอบธุรกิจ และการดาเนินชีวิตรวมถึง
ความสมั พนั ธข์ องคนปรับเปลย่ี นไปอย่างพลิกโฉม การพฒั นาดังกลา่ วจึงสร้างทงั้ โอกาสและความทา้ ทาย
ใหแ้ กป่ ระเทศและภาครัฐ ในการขับเคล่อื นการพัฒนาไปสู่ความมัน่ คง มั่งค่ังและย่ังยนื

รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พุทธศักราช ๒๕๖๐ ร่างกรอบยุทธศาสตร์ชาติ ระยะ
๒๐ ปี (พ.ศ. ๒๕๖๐ - ๒๕๗๙) ร่างแผนปฏิรูปประเทศด้านการบริหารราชการแผน่ ดนิ พ.ศ. ๒๕๖๑ - ๒๕๖๕
แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับท่ี ๑๒ (พ.ศ. ๒๕๖๐ - ๒๕๖๔) แผนพัฒนาดิจิทัลเพ่ือ
เศรษฐกิจและสังคม และแนวคิดประเทศไทย ๔.๐ : โมเดลขับเคลื่อนสู่ความมั่นคง มั่งคั่ง และย่ังยืน
ได้กล่าวถึงการนาเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้อย่างเต็มรูปแบบในการบริหารราชการแผ่นดินและการจัดทา
บริการสาธารณะ รวมถึงการบูรณาการฐานข้อมลู ของหน่วยงานของรัฐ เข้าด้วยกัน เพื่อการปรบั สมดลุ และ
พัฒนาระบบการบริหารจัดการภาครัฐ ยกระดับงานบริการประชาชนสู่ความเป็นเลิศ และตอบสนอง
ความต้องการของผรู้ ับบรกิ ารอยา่ งสะดวก รวดเร็ว และโปรง่ ใส

ในการน้ี คณะรัฐมนตรี ในการประชุมเมื่อวันท่ี ๕ เมษายน ๒๕๕๙ ได้พิจารณาและให้
ความเห็นชอบแผนพัฒนาดิจิทัลเพ่ือเศรษฐกิจและสังคม ระยะ ๒๐ ปี (พ.ศ. ๒๕๕๙ – ๒๕๗๙) ตามที่
กระทรวงดจิ ิทัลเพื่อเศรษฐกจิ และสังคมไดน้ าเสนอ โดยกาหนดให้การปรับเปลย่ี นภาครฐั เป็นรฐั บาลดิจิทัล
และการพัฒนากาลังคนให้พร้อมเข้าสู่ยุคเศรษฐกิจและสังคมดิจิทัล เป็นสองในยุทธศาสตร์ท่ีสาคัญ ต่อมา
เม่ือวันท่ี ๒๖ กันยายน ๒๕๖๐ คณะรัฐมนตรีได้มีมติเห็นชอบในหลักการแนวทางการพัฒนาทักษะด้าน
ดิจิทัลของข้าราชการและบุคลากรภาครัฐเพ่ือการปรับเปลี่ยนไปสู่การเป็นรัฐบาลดิจิทัล เพื่อให้ข้าราชการ
บุคลากรภาครัฐ ส่วนราชการ หน่วยงานของรัฐ องค์กรกลางการบริหารงานบุคคล และหน่วยงานท่ี
เกีย่ วข้องตา่ ง ๆ นาไปปรับใช้ในการพฒั นาและเสรมิ สรา้ งศกั ยภาพกาลงั คนภาครฐั

ดังนั้น เพื่อสนับสนุนทิศทางการพัฒนาประเทศและเพื่อให้เป็นไปตามเจตนารมณ์ของ
คณะรัฐมนตรีดังกล่าวข้างต้น จึงเห็นควรให้มีการจัดทา (ร่าง) ยุทธศาสตร์การสร้างและพัฒนากาลังคน
เพื่อสร้างความพร้อมเชิงกลยุทธ์เพ่ือการไปสู่ดิจิทัลไทยแลนด์ ขึ้น เพื่อใช้เป็นแนวทางในการสร้างและ
พฒั นากาลังคนเพอื่ สรา้ งระบบงานทมี่ ีคณุ สมบัติของดจิ ิทัลให้แก่องค์กรและภาครัฐ และสร้างและพัฒนา
กาลงั คนภาครฐั ใหเ้ ท่าทนั การเปล่ียนแปลงและมีทกั ษะในการนาดจิ ทิ ลั มาใช้เพื่อสรา้ งคุณค่าร่วมกนั

๒

(ร่าง) ยุทธศาสตร์การสร้างและพัฒนากาลังคนเพื่อสร้างความพร้อมเชิงกลยุทธ์เพ่ือการไปสู่ดิจิทัล
ไทยแลนด์นี้ มีความมุ่งหมายเพื่อสร้างและพัฒนากาลังคนภาครัฐให้มี “ทักษะ” ในการเปลี่ยนแปลง
รวมทง้ั ใหก้ ารสนบั สนุนและการมีสว่ นร่วมในการปรบั เปล่ียนภาครัฐเพ่อื เขา้ สู่ยุคดิจิทลั ไทยแลนด์ อนั จะชว่ ย
สนับสนุนให้ภาครัฐมีคุณลักษณะท่ีสาคัญ ๓ ประการ ได้แก่ การเป็นรัฐบาลแบบเปิดและเชื่อมโยงกัน
(Open and Connected Government) การเป็นรัฐบาลที่มีความทันสมัยและยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง
(Smart Government for Citizen) และการมีวัฒนธรรมดจิ ทิ ัลภาครฐั (Digital Government Culture)

(ร่าง) ยุทธศาสตร์ดังกล่าว มีหลักการสาคัญในการสร้างและพัฒนากาลังคนภาครัฐ (Build-
Buy-Borrow) เพื่อกระตุ้นและผลักดันให้เกิดการปรับเปลี่ยนขนานใหญ่ ในระดับหน่วยงาน (Radical
Change) ด้วยการสร้าง “ผู้นา” และ “กาลังคนกลุ่มสาคัญ” ให้มีกรอบความคิด ทักษะ และความพร้อม
ในการขับเคล่ือนการเปลี่ยนแปลงในภาครัฐเพ่ือไปสู่การเป็นรัฐบาลดิจิทัลและดิจิทัลไทยแลนด์ และ
ด้วยการสร้างและพัฒนา ทักษะแบบใหม่ให้แก่กาลังคนภาครัฐในช่วงการเปล่ียนผ่าน (Transition
period) เพือ่ ไปสกู่ ารเปน็ รัฐบาลดิจิทลั และดิจทิ ลั ไทยแลนด์

กลไกสาคัญในการสร้างและพัฒนากาลังคนภาครัฐตามเจตนารมณ์ของ (ร่าง) ยุทธศาสตร์
ดงั กล่าว ประกอบดว้ ย ๔ ประเด็นและแนวทาง ดงั มรี ายละเอียดโดยสังเขป ดังนี้

ประเด็นและแนวทางที่ ๑ การพัฒนาผู้บริหารระดับสงู ให้เป็นผู้นาเพือ่ ขบั เคลอ่ื นดิจทิ ัล
ไทยแลนด์ ประกอบด้วย ๓ กลยทุ ธ์ ได้แก่ (๑) การปรบั กรอบความคดิ (Mindset) สรา้ งความตระหนกั รู้
ใหก้ ารสนบั สนนุ ผูบ้ รหิ ารสงู สดุ เพ่อื นาการปรบั เปลีย่ นภาครฐั เขา้ สยู่ คุ ดจิ ทิ ัลไทยแลนด์และนาองคก์ รเข้าสู่
ยคุ ดิจิทัลไทยแลนด์ (๒) การเตรยี มความพร้อมผู้ท่ีจะเป็นผู้บริหารระดับสงู รุ่นใหม่ของหน่วยงานของรัฐ
ใหม้ ีความสามารถในการนาองค์กรเพ่อื เข้าสยู่ คุ ดจิ ิทัลไทยแลนด์ และ (๓) การพฒั นาและเตรียมผู้บรหิ าร
CIO ท่มี วี สิ ัยทัศน์และคณุ สมบัตเิ หมาะสมเพ่อื การปรับเปลยี่ นไปสูด่ จิ ทิ ลั ไทยแลนด์

ประเด็นและแนวทางท่ี ๒ การสร้างเสริมกาลังคนศักยภาพสูงเพื่อการขับเคลื่อนสู่ดิจิทัล
ไทยแลนด์ (Change agents) ประกอบด้วย ๓ กลยุทธ์ ได้แก่ (๑) สร้างและพัฒนาทีมบูรณาการเพื่อ
ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง โดยนากาลังคนคุณภาพของภาคราชการ และผู้มีผลสัมฤทธิ์ของ
ส ่ว น ร า ช ก า ร เข ้า ม า ม ีส ่ว น ร่ว ม ห รือ เป็ นเครือข่ ายการขั บเคล่ื อนการปรับเปลี่ ยนองค์ กรไปสู่ การเป็ น
รัฐบาลดิจิทัล (๒) การสร้างและพัฒนาบุคลากรที่ปฏิบัติงานด้านเทคโนโลยีสารสน เทศภาครัฐ
(Technologist) ให้มีความเพียงพอท้ังในเชิงปริมาณและคุณภาพ และ (๓) การทบทวนบทบาท ภารกิจ
ระบบงาน และโครงสร้างองค์กรและการจัดอัตรากาลังท่ีเก่ียวข้องกับภารกิจการสร้างและพัฒนา
ดิจิทัลภาครัฐ

๓

ประเด็นและแนวทางท่ี ๓ การสรรหาและพัฒนากาลังคนที่มีทักษะแบบใหม่
เพื่อรองรบั การทางานในบรบิ ทการเปน็ ดจิ ทิ ลั ไทยแลนด์ ประกอบดว้ ย ๔ กลยทุ ธ์ ได้แก่ (๑) การสง่ เสริม
การวางแผนเพ่ือปรับเปลี่ยนเป็นรัฐบาลดิจิทัลในระดับ องค์กรท่ีมีการเชื่อมโยงข้อมู ลและการทางาน
ข้ามหน่วยงานแบบ Interoperability และแผนการสร้าง พัฒนา และเคลื่อนย้ายกาลังคนภายในหน่วยงาน
เพ่ือรองรับการปรับเปล่ียนบริบทการทางานและการเข้าสู่ดิจิทัลไทยแลนด์ (๒) การสร้างและพัฒนา
ให้ข้าราชการและบุคลากรภาครัฐท่ีอยู่ในระบบพร้อมปรับตัว สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลง ทางาน
อย่างทันสมัย รวมทั้งมีทักษะท่ีจาเป็นสาหรับการทางานในบริบทการเป็นดิจิทัลไทยแลนด์ (๓) การสรรหา
และดึงดูดคนพันธุ์ใหม่ (Digital DNA) ที่มีความพร้อมเข้าสู่ระบบราชการในทุกระดับตาแหน่ง และ (๔) การ
กระตุ้นให้ข้าราชการและบุคลากรภาครัฐเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการเปล่ียนผ่านขององค์กรไปสู่การ
เป็นรัฐบาลดจิ ิทัล

ประเดน็ และแนวทางที่ ๔ การสรา้ งระบบนเิ วศนเ์ พอื่ การสรา้ งและพัฒนากาลงั คนภาครัฐ
เชิงกลยุทธ์อย่างย่ังยืน ประกอบด้วย ๔ กลยุทธ์ ได้แก่ (๑) การปรับบริบทองค์กรและกฎระเบียบเพื่อ
รองรบั การไปส่ดู จิ ิทัลไทยแลนด์ (๒) การสรา้ งบริบทการทางานแบบดจิ ิทลั เพื่อการใชท้ ักษะด้านดจิ ทิ ลั ใน
การทางาน โดยการสร้าง Digital Service และ Digital Workplace ในองค์กร (๓) การสร้าง
สภาพแวดล้อมการทางานให้เป็น “ห้องเรียนเสมือนจริง” ที่มีการสอนงานและแลกเปล่ียนเรียนรู้
ระหว่างกัน อย่างเป็นระบบ และ (๔) การยกระดับมาตรฐานและคุณภาพการจัดการพัฒนาและ
การประเมินทักษะดา้ นดจิ ทิ ลั ของบุคลากรภาครฐั

อนึ่ง เพื่อให้กลไกตาม (ร่าง) ยุทธศาสตร์การสร้างและพัฒนากาลังคนภาครัฐเพ่ือสร้าง
ความพรอ้ มเชิงกลยุทธ์เพื่อการไปสู่ดจิ ิทลั ไทยแลนด์ ดาเนินการไปอยา่ งเป็นระบบ จึงจะได้นาสาระสาคัญ
ของประเดน็ และแนวทางตาม (ร่าง) ยทุ ธศาสตร์ดงั กล่าว ไปรวมไว้เป็นส่วนหนงึ่ ในมาตรการบริหารและ
พัฒนากาลังคนภาครัฐ ซ่ึงคณะกรรมการกาหนดเป้าหมายและนโยบายกาลังคนภาครัฐ ซ่ึงมี
รองนายกรัฐมนตรี (นายวิษณุ เครืองาม) เป็นประธาน จะพิจารณาและกาหนดให้ใช้เป็นแผนแม่บท
การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลของภาคราชการ รวมทั้งจะได้นาประเด็นและแนวทาง
การดาเนินงานดังกล่าวไปประสานและดาเนนิ งานรว่ มกับหน่วยงานท่ีไดร้ ับมอบหมายจากคณะรัฐมนตรี
ในการประชุม เมื่อวันท่ี ๒๖ กันยายน ๒๕๖๑ ให้มีหน้าที่ในขับเคล่ือนการพัฒนาทักษะด้านดิจิทัลของ
ขา้ ราชการและบคุ ลากรภาครฐั เพอื่ การปรบั เปลีย่ นเป็นรัฐบาลดจิ ิทลั ตอ่ ไป

-------------------------------------



วารสารวิชาการครุศาสตร์อุตสาหกรรม พระจอมเกล้าพระนครเหนือ 217
ปีที่ 7 ฉบับที่ 1 มกราคม - มิถุนายน 2559

การเป็นผนู้ ํายคุ เศรษฐกิจดิจิทลั กบั การพฒั นาท่ียงั่ ยนื ขององคก์ รทางการศึกษา
Leadership in Digital Economy Era and Sustainable Development
of Educational Organizations

ตอ้ งลกั ษณ์ บุญธรรม*

1. ความนํา 2. ผนู้ ํายุคเศรษฐกิจดิจิทลั
ความก้าวหน้าและพฒั นาการทางด้านวทิ ยาศาสตร์ ท่ามกลางความเปลย่ี นแปลงทเ่ี กดิ ขน้ึ อย่างรวดเรว็ ใน
และเทคโนโลยีท่เี กิดจากสติปญั ญาของมนุษย์ทําให้ทุก ปจั จุบนั ผู้นําท่ดี นี ัน้ จะต้องมภี าวะผู้นํา ท่สี ามารถนําพา
บรบิ ทต้องปรบั ตวั มิอาจหยุดนิ่งอยู่กบั ท่ี เพ่อื ใหส้ ามารถ องค์กรให้ดํารงอยู่และแข่งขนั กับองค์กรอ่ืนได้อย่างมี
ก้าวทนั การเปล่ียนแปลงดงั กล่าวได้อย่างไม่ตกยุค ไม่ ประสทิ ธภิ าพ โดยต้องมภี าวะผูน้ ําซง่ึ เป็นความสามารถ
ลา้ สมยั ดงั คาํ กลา่ วทว่ี ่า “ทกุ อย่างลว้ นมกี ารเปลย่ี นแปลง ดา้ นอทิ ธพิ ลต่อบุคคลอ่นื หรอื กลุ่มคน เพ่อื นําพาไปสคู่ วาม
เม่อื สงิ่ นัน้ ไดด้ ําเนินมาถงึ จุดสน้ิ สุด ซ่งึ การเปลย่ี นแปลง สาํ เรจ็ ตามเป้าหมาย โดยใชก้ ระบวนการต่าง ๆ ทงั้ การมี
นัน้ จะกรุยทางสู่วิถีใหม่เพ่ือการก้าวเดนิ ท่ีไม่สุดสน้ิ ” อทิ ธิพลต่อผูอ้ ่นื การมปี ฏสิ มั พนั ธโ์ ดยผ่านการถ่ายทอด
(Everything will change when it comes to an end, the แนวคิดเพ่ือนําไปสู่การปฏิบัติอันนําไปสู่การบรรลุผล
change will open a way for it and the way will keep it สําเรจ็ ตามเป้าหมายดงั นัน้ การทผ่ี ูบ้ รหิ ารจะต้องมภี าวะ
going for long) เป็นปรชั ญาจากภูมปิ ญั ญาดงั้ เดมิ ของจนี ผนู้ ํายุคเศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั นนั้ ผบู้ รหิ ารทุกองคก์ รจาํ เป็นต้อง
ซ่ึงสะท้อนความหมายเชิงการสร้างสรรค์นวัตกรรมให้ ตระหนักรู้เท่าทันถึงเทคโนโลยี ซ่ึงเป็นตัวกระตุ้นการ
เกดิ ขน้ึ ในองคก์ รเพ่อื ใหส้ ามารถดาํ เนนิ งานตามวตั ถุประสงค์ เปล่ียนแปลงสําคัญในทุกองค์กร ทุกประเทศอย่าง
ขององค์กร ดังนัน้ ผู้นํายุคดิจิทลั จะต้องตระหนักและ หลีกเล่ยี งมิได้ จากแนวคิดการขบั เคล่ือนเศรษฐกิจบน
รบั มอื กบั การเปลย่ี นแปลงยุคเศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั [1] ความ พน้ื ฐานของการใช้องค์ความรู้ การศึกษาการสร้างสรรค์
กา้ วหน้าในศาสตรด์ า้ นวทิ ยาศาสตรแ์ ละเทคโนโลยพี ฒั นา งาน การใช้ทรพั ย์สนิ ทางปญั ญาท่ีเช่ือมโยงกบั พ้ืนฐาน
ก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็ว เป็นตัวกระตุ้นให้เกิดการ ทางวฒั นธรรมปรบั เพม่ิ แนวคดิ การสงั่ สมความรูข้ องสงั คม
เปล่ียนแปลงในทุกมิติทางสงั คมอย่างต่อเน่ือง จําเป็น ดว้ ยเทคโนโลยแี ละนวตั กรรมสมยั ใหม่เพ่อื เขา้ สเู่ ศรษฐกจิ
อย่างยง่ิ ท่ที างสงั คมศาสตรจ์ ะต้องก้าวตามให้ทนั เกอ้ื กูล ดจิ ทิ ลั ทท่ี กุ ประเทศทวั่ โลกต่างใหค้ วามสาํ คญั กบั เศรษฐกจิ
ความสมดุลท่เี กดิ ข้นึ กบั การเปล่ยี นแปลงของสงั คมโลก ดจิ ทิ ลั เรมิ่ มาจากการขบั เคลอ่ื นเศรษฐกจิ ในศตวรรษท่ี 21
ทําใหท้ ุกองคาพยพ (Holistic) ของสงั คมโลกกา้ วเขา้ สยู่ ุค ต้องอาศัยเทคโนโลยีสารสนเทศมาสร้างอาชีพหรือ
ของการแขง่ ขนั เท่านนั้ พอเวลาเปลย่ี น สถานการณ์เปลย่ี น กจิ กรรมทางเศรษฐกจิ รวมทงั้ การใชเ้ ทคโนโลยกี ารสอ่ื สาร
ก็จําเป็นต้องแสวงหาเคร่ืองมือหรือแนวทางใหม่มา และโทรคมนาคมไปใช้และพฒั นาธุรกจิ หรอื อุตสาหกรรม
ทดแทนเป็นเสมือนวัฎจักรหรือวงรอบของการพัฒนา ประเภทต่าง ๆ อย่างกวา้ งขวางใหก้ บั ประเทศในการสรา้ ง
(Development Circle) จงึ เกดิ เป็นคําถาม เร่อื งของความ มูลค่าเพม่ิ ใหก้ บั ผลผลติ มวลรวมของประเทศ ซง่ึ ปจั จยั
ยงั่ ยืน (Sustainable) กับยุคเศรษฐกิจดิจิทลั (Digital ดา้ นการจดั การศกึ ษาของประเทศจะเป็นอกี ปจั จยั สาํ คญั
Economy ) ว่าทา้ ยทส่ี ดุ แลว้ คําตอบของการพฒั นานัน้ จะ ในการวางรากฐานเศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั [2]
นําไปสคู่ วามยงั่ ยนื ในยคุ เศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั ไดอ้ ย่างไร
___________________________________________
* อาจารยป์ ระจาํ ภาควชิ าการศกึ ษา คณะครศุ าสตรอ์ ตุ สาหกรรม มหาวทิ ยาลยั เทคโนโลยรี าชมงคลธญั บรุ ี

โทร. 08-1646-3007 อเี มล: [email protected]

218 Technical Education Journal King Mongkut’s University of Technology North Bangkok
Vol. 7, No. 1, January - June 2016

ดงั นัน้ การจดั การเรยี นรูใ้ นอนาคตจะต้องเปลย่ี นแปลง [4] ซง่ึ การเปล่ยี นแปลงดงั กล่าวให้เกดิ ขน้ึ ในอนาคตอาจ
จากทเ่ี ป็นอย่ใู นปจั จุบนั จากสอนใหท้ ่องจาํ เปลย่ี นเป็นสอน ไม่ได้เริม่ ต้นมาจากภาครฐั เพยี งอย่างเดยี ว แต่เป็นภาระ
ให้คดิ วเิ คราะหจ์ ากการให้ความรู้ทจ่ี ํากดั เปลย่ี นเป็นการ ของทุกคน ท่จี ะตอ้ งลุกขน้ึ มาช่วยกนั โดยเฉพาะผู้นําทาง
สนับสนุนให้ค้นคว้าความรู้ท่ีกว้างขวางบนโลกออนไลน์ การศึกษาและครู มคี วามจําเป็นท่จี ะต้องทําความเขา้ ใจ
จากการสอนโดยยดั เยยี ดเปล่ยี นเป็นการสอนตามความ แนวคิดการยอมรับเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ ๆ
สนใจของผู้เรียน ขาดการนําวิธีคดิ แบบยืดหยุ่นมาใช้ใน เน่ืองจากเทคโนโลยเี ป็นตวั กระตุ้นสําคญั ท่ที ําให้เกดิ การ
การจดั การเรยี นรู้ทาํ ใหส้ ูญเสยี อจั ฉรยิ ภาพอนั หลากหลาย เปล่ียนแปลงอย่างมากมาย การยอมรับเทคโนโลยี
ท่แี ฝงอยู่ในผู้เรียนทุกคน การจดั การเรยี นรู้โดยการนํา นวตั กรรมใหมๆ่ หรอื การเปลย่ี นแปลงระดบั บุคคลทเ่ี รยี กว่า
เทคโนโลยีนวตั กรรมสมยั ใหม่สู่ห้องเรียนและนอกสถาน การเป็นนวัตกร (Innovators) ตามแนวคิดของ Jeffry
ศกึ ษาเป็นเง่อื นไขสําคัญอย่างหน่ึงท่ีนําไปสู่การกําหนด Dyer, Hal Gregersen, Clayton Christensen [5] ไดท้ ํา
มาตรฐานทางการศกึ ษาทก่ี าํ ลงั ใชอ้ ยู่ในปจั จุบนั กต็ อ้ งปรบั การวจิ ยั ศึกษาเพ่อื หาคุณลกั ษณะท่จี ําเป็นของผู้นําหรือ
เปลย่ี นดว้ ยเช่นกนั ทงั้ น้ีการใชป้ ระโยชน์สงู สดุ จากเทคโนโลยี ทักษะผู้นําท่ีเป็นนวตั กร ยังสอดคล้องกับแนวคิดของ
สารสนเทศเพ่อื วางรากฐานเศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั ทงั้ ในแง่ความ นักวชิ าการท่านอ่นื ๆ Peter J. Denning and Robert
เขา้ ใจเร่อื งระบบดจิ ทิ ลั การใช้โปรแกรมและแอพพลเิ คชนั่ Dunham [6] Fullen, M. [7] Stanford Graduate School
ต่างๆ ตลอดจนบทบาทของผู้ท่เี ก่ยี วขอ้ งกบั การส่งเสรมิ of Bussiness. [8] และ OECD [9] ทก่ี ล่าวว่าผนู้ ําทเ่ี ป็น
การจดั การเรยี นรูใ้ นศตวรรษท่ี 21 อาทิ ผู้สอนจะต้อง นวตั กรจะไม่ได้มคี วามคดิ หรือความรูส้ กึ ว่าตนเองจะต้อง
เปล่ยี นการสอน การบูรณาการเทคโนโลยใี นกระบวนการ มอบหมายเร่อื งการคดิ หรือสร้างสรรค์สงิ่ ใหม่ๆ ให้กบั
จดั การเรยี นรู้ ผสู้ อนตอ้ งเผชญิ กบั สง่ิ ใหม่ๆ ทส่ี ง่ ผลต่อการ ผใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา หากแต่ผนู้ ําทเ่ี ป็นนวตั กร มคี วามคดิ และ
พฒั นาความสามารถทจ่ี ะช่วยใหต้ นเองประสบความสาํ เรจ็ ทศั นคตวิ ่าตนเองจะตอ้ งเป็นผูร้ บั ผดิ ชอบในการสรา้ งสรรค์
ในการใชเ้ ทคโนโลยเี พ่อื การจดั การเรยี นรู้ [3] ผปู้ กครอง และพฒั นาสง่ิ ใหม่ๆ ใหเ้ กดิ ขน้ึ โดยผเู้ ขยี นสงั เคราะห์
จะตอ้ งเปลย่ี นแนวคดิ และผเู้ รยี นกจ็ ะตอ้ งคน้ พบเป้าหมาย องคป์ ระกอบของทกั ษะผนู้ ําทเ่ี ป็นนวตั กรสาํ หรบั ผนู้ ําทาง
ของตัวเอง จากการจดั การเรยี นรู้ในห้องเรียนและนอก การศกึ ษา ประกอบดว้ ยทกั ษะสาํ คญั 5 ประการ ดงั น้ี
สถานศกึ ษา การจดั การเรยี นรู้ทจ่ี ะทําให้ผู้เรยี นกลายเป็น ตารางท่ี 1 แสดงผลการสงั เคราะหอ์ งคป์ ระกอบของทกั ษะ
พลเมอื งยุคดจิ ทิ ลั (Digital Citizenship) ท่มี คี ุณภาพนัน้
ผนู้ ําทางการศกึ ษามคี วามจาํ เป็นทจ่ี ะตอ้ งรแู้ ละเขา้ ใจบรบิ ท ผนู้ ําทเ่ี ป็นนวตั กร
ของสถานศกึ ษาในศตวรรษท่ี 21 น้ีเป็นอย่างดี รวมถึงวธิ ี
การใช้นวตั กรรมของเทคโนโลยเี พ่อื การศกึ ษานําไปสู่ผล ทักษะผู้ ํนาท่ีเ ็ปนนวัตกร
อย่างมีนัยสําคญั ท่ดี ีขน้ึ ในการแสดงผลการเรยี นรู้ของผู้ oSftaBnfuosrsidneGsrsa [du8]ate School
เรยี นท่ดี ขี น้ึ อนั เกดิ มาจากการยอมรบั เทคโนโลยสี ่กู ารจดั JClefafytDoyner,ChrHiaslteGnrseegner[s5]en,
การเรยี นรใู้ นสถานศกึ ษาในศตวรรษท่ี 21 ใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพ OECD [9]
ดว้ ยภาวะผนู้ ํายคุ ดจิ ทิ ลั ของผนู้ ําทางการศกึ ษา PReotberertJ.DDuennhnainmg[6a]nd
Fullen .M. [7]
3. การเป็นผนู้ ํายคุ เศรษฐกิจดิจิทลั
นานาประเทศทต่ี ้องการวางรากฐานเศรษฐกจิ ท่ดี ยี ่อม สรุป
ใหค้ วามสาํ คญั ของเศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั ดว้ ยการจดั การศกึ ษาท่ี
สนับสนุนการจัดการเรียนรู้ในศตวรรษท่ี 21 เช่นการ การเชอ่ื มโยง
เช่ือมโยงรูปแบบเทคโนโลยีสารสนเทศแบบพกพา ท่ี
ผเู้ รยี นสามารถเขา้ ถงึ ขอ้ มลู ทงั้ ในชนั้ เรยี นและนอกชนั้ เรยี น (Associating ) √ √ √ √ √ √
ส่อื การเรยี น การสอนผ่านระบบอนิ เทอรเ์ น็ต (E- learning)
การตงั้ คําถาม

(Questioning) √ √ √ √ √ √

การสงั เกต

(Observing) √√√√√√

การทดลอง

(Experimenting) √ √ √ √ √ √

เครอื ขา่ ยสมั พนั ธ์

(Networking) √ √ √ √ √ √

วารสารวิชาการครุศาสตร์อุตสาหกรรม พระจอมเกล้าพระนครเหนือ 219
ปีที่ 7 ฉบับท่ี 1 มกราคม - มิถุนายน 2559

จากตารางท่ี 1 พบว่าองคป์ ระกอบของทกั ษะผนู้ ําท่ี จะทําควบคู่ไปกับการตัง้ คําถามว่าทําไมครู ผู้เรียน
เป็นนวตั กรสาํ หรบั ผนู้ ําทางการศกึ ษา ดงั น้ี ผู้ปกครองและชุมชน ถึงมีพฤติกรรมแบบน้ี? และ
ขณะเดยี วกนั การสงั เกตพฤตกิ รรมต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นสง่ิ
ประการแรก การเช่อื มโยง (Associating ) ผนู้ ําทาง เลก็ ๆ น้อยๆ แค่ไหนกต็ าม จะกลายเป็นขอ้ คน้ พบสําคญั
การศกึ ษาจําเป็นต้องมที กั ษะการเช่อื มโยงสาํ หรบั การคดิ สําหรับองค์กรทางการศึกษาในการมองเห็นถึงโอกาส
สรา้ งสรรคใ์ หมๆ่ ซง่ึ ในปจั จุบนั มสี งิ่ ใหม่ๆ เกดิ ขน้ึ อย่ตู ลอด ใหมๆ่ ประการทส่ี ่ี คอื การทดลอง (Experimenting) ทกั ษะ
เวลาและมีจํานวนมากทงั้ ทม่ี คี วามสมั พนั ธ์หรอื ไม่เก่ยี ว การทดลองน้ีไม่จาํ เป็นต้องเป็นการทดลองในหอ้ งทดลอง
ข้องกัน ล้วนส่งผลต่อการพัฒนาทักษะการเช่ือมโยง แบบนักวทิ ยาศาสตรเ์ สมอไป ผู้นําทาง การศกึ ษา ตอ้ งมี
สาํ หรบั ผนู้ ําทางการศกึ ษา เพราะผนู้ ําทางการศกึ ษาตอ้ งมี พฤติกรรมของนักวิทยาศาสตร์ท่ีนําข้อสงั เกต การตัง้
ประสบการณ์ท่ีหลากหลาย เพ่ือทําให้เกิดมุมมองท่ี สมมุตฐิ านต่างๆ มาค้นควา้ ทดลองและพร้อมทจ่ี ะเรยี นรู้
หลากหลายมิติ ดงั นัน้ การใชท้ มี บรหิ ารงานในสถาน และแก้ไขจากสง่ิ ท่ผี ดิ พลาด เพ่อื นําความคดิ นัน้ มาส่กู าร
ศกึ ษา เพ่อื ใหเ้ กดิ มุมมองจากประสบการณ์ทต่ี ่างกนั และ ปฏบิ ตั ไิ ด้จรงิ ดว้ ยการนําความคดิ นัน้ มาทดลองโดยการ
สามารถนํามาแลกเปล่ียนและเช่ือมโยงกนั ได้ ผู้บรหิ าร สรา้ งตน้ แบบขน้ึ มาและนําความคดิ เบอ้ื งตน้ ไปทดสอบกบั
สถานศึกษาต้องสนับสนุนใหม้ กี ารแลกเปล่ยี นเรียนรูก้ นั บางกลุ่ม ซ่ึงล้วนแล้วแต่ช่วยทําให้เกดิ การตกผลกึ ทาง
อย่างกวา้ งขวาง การจดั อภิปรายแลกเปล่ยี น (Sharing ความคิด ชดั เจนขน้ึ ดังนัน้ องค์การทางศึกษาท่ีมุ่งเน้น
Forum) เพ่อื เกดิ การแลกเปล่ียนมุมมองและเข้าใจความ และใหค้ วามสาํ คญั กบั เรอ่ื งของนวตั กรรม จงึ ไมค่ วรปิดกนั้
เช่อื มโยงของงานในสถานศกึ ษาสม่าํ เสมอ บุคลากรท่จี ะเรยี นรู้ ลองผดิ ลองถูก เน่ืองจากมองว่าการ
ไดท้ ดลองหรอื ลองผดิ ลองถกู นนั้ จะทาํ ใหเ้ หน็ ถงึ โอกาสและ
ประการทส่ี อง การตงั้ คาํ ถาม (Questioning) การเป็น ความเป็นไปได้ของสงิ่ ใหม่ซ่งึ จะทําใหไ้ ด้รบั ประสบการณ์ท่ี
นวตั กรทด่ี ี จะไม่ค่อยยอมรบั ต่อสงิ่ ทเ่ี ป็นอยู่หรอื สถานะท่ี หลากหลายขน้ึ
เป็นอยใู่ นปจั จบุ นั ผูน้ ําทางการศกึ ษาจะตอ้ งพฒั นาทกั ษะ
การตงั้ คาํ ถามดว้ ยการตงั้ คําถาม ต่อสงิ่ ต่าง ๆ อยู่เสมอ ประการสุดท้าย คือเครอื ข่ายสมั พนั ธ์ (Networking)
การตงั้ คาํ ถามดงั กลา่ วน้เี องกเ็ ป็นตวั กระตุ้นใหเ้ กดิ กระบวน การมเี ครอื ขา่ ยสมั พนั ธห์ รอื ความรใู้ นลกั ษณะทห่ี ลากหลาย
การคดิ แบบต่อยอดจากคาํ ถามทต่ี งั้ ดงั นัน้ การตงั้ คําถาม ไม่ว่าจะเป็นการมีพนั ธมติ รในวงการต่าง ๆ หรือความ
ท่ดี ีนัน้ ยากกว่าการตอบคําถามท่ดี ี ตามคํากล่าวว่าของ พรอ้ มทจ่ี ะพดู คยุ และเรยี นรจู้ ากบคุ คลในภาคอตุ สาหกรรม
Peter Drucker "The important and difficult job is never หรอื ธุรกจิ อน่ื หรอื แมก้ ระทงั่ การเขา้ ร่วมสมั มนาหรอื อ่าน
to find the right answers, it is to find the right หนังสอื ประเภทอ่นื นอกเหนือจากงานของตน โดยการมี
question." [7] สง่ิ ทส่ี าํ คญั และยากทส่ี ดุ ในงาน ไม่ใช่การ เครือข่ายสมั พนั ธ์น้ี จะช่วยให้ผู้นําทางการศึกษาได้รบั
คน้ พบคําตอบท่ดี ี แต่เป็นการตงั้ คําถามท่ดี ี และเม่อื เป็น ประสบการณ์ท่ีหลากหลายได้มุมมองสะท้อนกลับท่ี
คําถามท่ีดี จะเป็นตัวกระตุ้นชนั้ ดีให้บุคลากรทางการ แตกต่างกนั ออกไปอย่างมากทาํ ใหเ้ กดิ “ความคดิ กระตุ้น
ศึกษา เกดิ การคดิ นอกกรอบ ผู้นําทางการศกึ ษาต้อง ความคิด” ได้ประโยชน์ในการคดิ ค้นแนวปฏบิ ตั ิใหม่ๆ
สนบั สนุนใหม้ กี ารสอบถาม มที ศั นคตทิ ด่ี ตี ่อผซู้ กั ถามและ หรอื แมแ้ ต่การคดิ คน้ นวตั กรรมทข่ี ยายผลสคู่ นในวงกวา้ ง
สนับสนุนการเปิดใจรบั ฟงั การกล้าโต้แย้ง เม่อื คิดเห็น ดงั นนั้ ผนู้ ําทางการศกึ ษา ควรสนบั สนุนใหม้ กี ารประชุม
แตกต่าง หารอื ระหวา่ งหน่วยงาน และมกี ารสง่ เสรมิ ใหม้ กี ารสรา้ ง
เครอื ขา่ ยสมั พนั ธก์ บั สายอาชพี ต่าง ๆ
ประการทส่ี าม การสงั เกต (Observing) ผูน้ ําทางการ
ศกึ ษา ควรมที กั ษะการสงั เกตพฤตกิ รรมของบุคคลต่างๆ นอกจากน้ีสมรรถนะต่าง ๆ ของผูน้ ําทางการศกึ ษาท่ี
โดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ พฤตกิ รรมของผทู้ ม่ี สี ่วนไดส้ ่วนเสยี กบั จะนําไปสู่การเป็นผู้นํายุคเศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั คอื ผูน้ ําควรมี
องค์กรทางการศกึ ษาไม่ว่าจะเป็นครู ผู้เรยี น ผู้ปกครอง สมรรถนะตามมาตรฐานด้านเทคโนโลยสี ําหรบั ผู้บริหาร
และชุมชน รวมถึงศิษย์เก่า เพ่ือให้ได้มาซ่ึงโอกาสและ ซ่งึ ประเทศสหรัฐอเมริกาได้กําหนดมาตรฐานชาติด้าน
แนวคดิ ทางใหม่ๆ การสงั เกตเพ่อื หาขอ้ คน้ พบใหม่กค็ วร

220 Technical Education Journal King Mongkut’s University of Technology North Bangkok
Vol. 7, No. 1, January - June 2016

เทคโนโลยีสําหรับผู้บริหาร (National Educational ครู เพ่อื เปิดโอกาสให้ผู้เรยี นโดยผ่านการเพิ่มสมรรถนะ
Technology Standards for administrators : NETS-A) ทางเทคโนโลยแี ละทรพั ยากรดิจทิ ลั ท่ีจําเป็น ได้แก่ 3.1
[11] ประกอบดว้ ย การจดั สรรเวลา ทรพั ยากรและการเขา้ ถงึ การพฒั นาความ
เป็นมอื อาชพี อย่างต่อเน่ืองราบร่ืนในการผสมผสานทาง
(1) ภาวะผนู้ ําเชงิ วสิ ยั ทศั น์ (Visionary Leadership) เทคโนโลยี 3.2 การอาํ นวยความสะดวกและการมสี ่วนร่วม
ผู้นําทางการศกึ ษาจะต้องสร้างแรงบนั ดาลใจและนําการ ในชมุ ชนแหง่ การเรยี นรู้ ดว้ ยการกระตุน้ อบรมและสนบั สนุน
พฒั นาการประยุกต์ใชเ้ กย่ี วกบั การบูรณาการเทคโนโลยี ใหบ้ ุคลากรในสถานศึกษาเรียนรู้และใชเ้ ทคโนโลยี 3.3
เพ่อื สรา้ งความเป็นเลศิ และการสนบั สนุน การเปลย่ี นแปลง การส่งเสริมและการสร้างรูปแบบการติดต่อส่อื สารท่ีมี
ในองคก์ ร จากการสรา้ งวสิ ยั ทศั น์ร่วมกนั กบั คนในองคก์ ร ประสทิ ธภิ าพ เกดิ ความร่วมมอื ในยุคดจิ ทิ ลั และ 3.4 การ
ไดแ้ ก่ 1.1 สรา้ งแรงบนั ดาลใจและจดั หาสง่ิ อาํ นวยความ ให้ความสนใจการวิจยั ทางการศกึ ษาและความน่าสนใจ
สะดวกระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเก่ียวกับการสร้าง แนวโน้มท่ปี รากฏว่ามปี ระสทิ ธภิ าพในการใชเ้ ทคโนโลยี
วิสยั ทัศน์ร่วมกันถึงการเปล่ียนแปลงให้เกิดประโยชน์ และการประเมนิ ผลท่ีสนับสนุนการใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ
สูงสุด การใช้ทรพั ยากรยุคเศรษฐกจิ ดิจทิ ลั ร่วมกนั เพ่ือ สาํ หรบั การเรยี นรทู้ พ่ี ฒั นาสมรรถภาพของผเู้ รยี น
ตอบสนองให้เกดิ เป้าหมายการเรียนรู้และการสนับสนุน
การเรยี นการสอนทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพและเพม่ิ ประสทิ ธภิ าพ (4) การปรบั ปรงุ อยา่ งเป็นระบบ (Systematic
การทํางานของผนู้ ําทางการศกึ ษา 1.2 การมสี ว่ นร่วมใน Improvement) การเตรยี มผนู้ ําในยุคเศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั ควร
กระบวนการต่อเน่ืองในการพฒั นาการนําเทคโนโลยไี ปใช้ จดั อย่างต่อเน่ือง เพ่อื การพฒั นาองคก์ รทางการศกึ ษา โดย
การดําเนินการแผนเชงิ กลยุทธใ์ นทุกระดบั ตามวสิ ยั ทศั น์ คาํ นึงถงึ ประสทิ ธภิ าพการใชข้ อ้ มลู สารสนเทศและเทคโนโลยี
ร่วมกนั ดา้ นเทคโนโลยแี ละ1.3 การสนับสนุนนโยบายการ ท่เี หมาะสมและแหล่งเรยี นรู้ท่มี คี ุณค่า ได้แก่ 4.1 การ
ระดมทุนเพ่อื สนับสนุนเทคโนโลยแี ละการดาํ เนินการตาม เปลย่ี นแปลงของการนําระบบซ่งึ มวี ตั ถุประสงคเ์ พ่อื บรรลุ
วสิ ยั ทศั น์ร่วมกนั ดา้ นเทคโนโลยี ผลสําเรจ็ สูงสุดของเป้าหมายการเรยี นรูท้ ่เี หมาะสม ดว้ ย
การใช้เทคโนโลยที ่เี หมาะสมและแหล่งเรยี นรู้ท่มี คี ุณค่า
(2) การสรา้ งวฒั นธรรมการเรยี นรบู้ นโลกยุคดจิ ทิ ลั 4.2 การมสี ว่ นร่วมในการจดั ตงั้ สะสมและวเิ คราะหข์ อ้ มลู
(Digital Age Learning Culture) ผนู้ ําทางการศกึ ษาจะ อธบิ ายผลลพั ธแ์ ละคน้ หาปรบั ปรุงพฤตกิ รรมบุคลากรทาง
ตอ้ งสรา้ งสรรคพ์ ลวตั ในการใชเ้ ทคโนโลยใี หเ้ ป็นปกตจิ น การศกึ ษาและการจดั การเรยี นรขู้ องผูเ้ รยี น
เกดิ เป็นวฒั นธรรมการเรยี นรแู้ บบโลกดจิ ทิ ลั ในสถานศกึ ษา
การจดั หาและสง่ เสรมิ ใหผ้ เู้ รยี นทุกคนไดร้ บั การเรยี นรู้ (5) การเป็นพลเมอื งในยุคดจิ ทิ ลั (Digital Citizenship)
ดงั กลา่ วอยา่ งทวั่ ถงึ ไดแ้ ก่ 2.1 การตรวจสอบนวตั กรรม ผนู้ ําทางการศกึ ษาจะตอ้ งเป็นแบบอยา่ งทด่ี แี ละสง่ เสรมิ ให้
การเรยี นการสอนทม่ี ุง่ เน้นพฒั นาอยา่ งต่อเน่ืองของการ เกดิ ความตระหนักในประเดน็ ทางสงั คมจริยธรรม และ
เรยี นรยู้ ุคดจิ ทิ ลั 2.2 การสง่ เสรมิ การมปี ระสทิ ธภิ าพการ กฎหมาย ตลอดจนความรบั ผดิ ชอบในสง่ิ ทเ่ี กย่ี วขอ้ งเพ่อื
ใชเ้ ทคโนโลยเี พ่อื การเรยี นรู้ 2.3 การจดั สภาพแวดลอ้ มท่ี การววิ ฒั นาการของวฒั นธรรมของสงั คมดจิ ทิ ลั
ผเู้ รยี นเป็นศนู ยก์ ลาง พรอ้ มกบั เทคโนโลยแี ละการเรยี นรู้ 4. ผนู้ ํากบั การพฒั นาท่ียงั่ ยนื
ทรพั ยากรอ่นื ๆ เพอ่ื ตอบสนองแต่ละความตอ้ งการท่ี
หลากหลายของผเู้ รยี นทกุ คน และ 2.4 การสง่ เสรมิ การมี เม่อื วนั ท่ี 29 พฤษภาคม 2558 องคก์ ารสหประชาชาติ
สว่ นร่วมในระดบั ทอ้ งถนิ่ และชมุ ชนการเรยี นรทู้ ก่ี ระตุน้ ให้ จดั การประชุม Post-2015 Millennium Development
เกดิ นวตั กรรมความคดิ สรา้ งสรรคแ์ ละดจิ ทิ ลั Goals โดยคณะกรรมการเศรษฐกจิ และสงั คมแห่งชาติ
สหประชาชาติ (เอสแคป) [12] ร่วมกนั วางทศิ ทางของ
(3) ความเป็นเลศิ ในการปฏบิ ตั อิ ยา่ งมอื อาชพี การพฒั นาโลกในอนาคต เพ่ือให้ผู้นําประเทศต่างๆ
(Excellence in Professional Practice) ผนู้ ําทางการ ร่วมกนั หารือเพ่อื หาแนวทางการพฒั นาท่ยี งั่ ยนื ของโลก
ศึกษาจะต้องสนับสนุนส่งเสรมิ สภาพแวดล้อมท่ีเอ้ือต่อ ซง่ึ การพฒั นาทย่ี งั่ ยนื คอื การพฒั นาทต่ี อบสนองต่อความ
การเรยี นรแู้ ละการสรา้ งนวตั กรรมโดยทม่ี อบอาํ นาจใหก้ บั

วารสารวิชาการครุศาสตร์อุตสาหกรรม พระจอมเกล้าพระนครเหนือ 221
ปีที่ 7 ฉบับที่ 1 มกราคม - มิถุนายน 2559

ต้องการของคนรุ่นปจั จุบนั โดยไม่ทําให้คนรุ่นต่อไปใน ไปสกู่ ารพฒั นาทย่ี งั่ ยนื ขององคก์ รทางการศกึ ษามปี ระเดน็
อนาคตต้องลดทอนหรือลดความ สามารถในการท่ีจะ หลกั สาํ คญั ดงั น้ี
ตอบสนองความต้องการของตนเอง สําหรับบริบทของ
ประเทศไทยหรือตามแนวทางพุทธศาสนา อธิบายการ (1) ความทรงจาํ ถงึ การเป็นผูน้ ําขององคก์ รทม่ี ที กั ษะ
พฒั นาทย่ี งั่ ยนื เป็นการบรู ณาการ ทําใหเ้ กดิ องคร์ วม การ การคดิ ยดื หยุ่น สง่ เสรมิ การสรา้ งสรรคจ์ ากภายในมากกว่า
ประสานกนั อยา่ งครบองค์ หรอื อกี นยั หน่งึ คอื เกดิ ดุลยภาพ เสรมิ แรง มกี ารเชอ่ื มโยงใหเ้ กดิ เครอื ขา่ ยในการคดิ สรา้ งสรรค์
ของกจิ กรรมมนุษย์ท่สี อดคลอ้ งกบั เกณฑ์ของธรรมชาติ ท่ีหลากหลายของการทํางานมากกว่าควบคุมให้อยู่ใน
[13] หากจะมองความยงั่ ยนื (Sustainable) ในเร่อื งของ กรอบท่ีกําหนด ต้องเป็นแบบอย่างมากกว่าสงั่ การ เป็น
การบรหิ าร สามารถมองแยกไดเ้ ป็น 2 แนวทาง คอื ความ หวั หน้าทมี ทด่ี ตี ้องเป็นครูท่ดี ีก่อนหน้าทอ่ี ่นื ใด รวมทงั้
ยงั่ ยนื ขององค์กรและความยงั่ ยนื ของตวั ผู้นําความยงั่ ยนื ส่งเสรมิ ความยุติธรรมและรกั ษาค่านิยมทด่ี ี ขององค์กร
ขององคก์ รแน่นอนว่าองคก์ รเป็นเพยี งภาพเชงิ โครงสรา้ ง ปลกู ฝงั ความผกู พนั กบั คนในองคก์ ร สรา้ งค่านิยมทส่ี งั คม
เชงิ ระบบเป็นเพยี งวตั ถุทจ่ี ะต้องอาศยั การบรหิ ารจดั การ ใหค้ ุณค่า และรกั ในสง่ิ ทท่ี าํ
โดยมนุษย์ การวดั ความยงั่ ยนื จงึ สามารถวดั ไดจ้ ากภายใน
และภายนอก การวดั ความยงั่ ยนื จากภายนอก สามารถวดั (2) การสรา้ งวฒั นธรรมทส่ี ง่ เสรมิ การเรยี นรปู้ ระกอบดว้ ย
ได้จากตวั อาคารสถานท่ี ช่อื องค์กรหรอื แม้แต่ตรา ยห่ี ้อ ร่วมกนั กาํ หนดวสิ ยั ทศั น์ เป้าหมาย ยุทธศาสตร์ ร่วมกนั
การวดั ความยงั่ ยนื จากภายในคอื การยอมรบั ในเร่อื งของ พฒั นา รว่ มกนั สรา้ งโอกาสเพอ่ื ความร่วมแรงร่วมใจทงั้
คุณภาพ องค์กรท่สี ามารถดํารงคงอยู่ได้และได้รบั การ ภายในและภายนอกสถานศกึ ษา คนเกง่ ทส่ี รา้ งวฒั นธรรม
ยอมรบั จากอดตี จนถงึ ปจั จุบนั จากประสบการณ์หรอื ภาพ แห่งความร่วมมอื จะมผี ลงานดกี ว่าคนเกง่ ทท่ี าํ งานคนเดยี ว
เชงิ ประจกั ษ์ท่เี หน็ ทําให้เกดิ คําถามว่าองค์กรเหล่านัน้ มี ถงึ สามเทา่
วิธีบริหารจัดการอย่างไรจงึ สามารถรักษาคุณภาพและ
รกั ษาความเป็นองค์กรมาได้จนถึงปจั จุบนั ส่วนความ (3) การสร้างความสมั พนั ธเ์ ช่อื มโยงไปสู่ภายนอก
ยงั่ ยนื ของผนู้ ํา หมายถงึ การทผ่ี ูน้ ําทม่ี ภี าวะผูน้ ําและนําพา ผนู้ ําเก่งแต่โดดเดย่ี วตดั โอกาสของตนเอง ความสมั พนั ธ์
องค์กรไปสู่ความสําเร็จได้นัน้ เป็นเร่ืองท่ีดีท่ีสุดท่ีทุก แนวนอนเป็นกลไกแลกเปล่ยี นเรยี นรู้ ช่วยเสริมแรงและ
องค์กรพึงปรารถนา แต่ทว่าการจะรักษาคุณภาพ ลดแรงกดดันภายนอก การสร้างกลุ่มคนท่ีจะสืบสาน
โดยเฉพาะความสามารถในตวั ของผูน้ ําไว้ใหย้ งั่ ยนื ได้นัน้ อุดมการณ์
เป็นสง่ิ ท่ที ําได้ยาก แต่มใิ ช่ว่าทําไม่ได้ ดงั จะเหน็ ได้จาก
อดตี เรามบี ทเรยี นหรอื กรณศี กึ ษาหลาย ๆ กรณีทน่ี ่าสนใจ ดงั นนั้ ผนู้ ําทย่ี งั่ ยนื จงึ นําไปส่กู ารพฒั นาทย่ี งั่ ยนื ใหเ้ กดิ
คอื ทาํ ไมผนู้ ําหลาย ๆท่านในโลกน้ีจงึ ไดร้ บั การยอมรบั ทงั้ ขน้ึ กบั องคก์ ร สาํ หรบั องคก์ ารทางการศกึ ษา ผนู้ ําทางการ
ในขณะท่ีมชี วี ิตอยู่หรอื แม้กระทงั่ เสยี ชีวติ ไปแล้วก็ตาม ศกึ ษาจะตอ้ งเป็นแบบอยา่ งของการพฒั นาทกั ษะความคดิ
เช่น มหาตมะ คานธี ประธานาธิบดีเมลสนั เมลเดลลา แบบยืดหยุ่น ส่งเสริมวัฒนธรรมการเรียนรู้ตลอดเวลา
ผูน้ ําทางดา้ นเทคโนโลยผี เู้ ป็นเจา้ ของบรษิ ทั ไมโครซอฟท์ สรา้ งความยตุ ธิ รรมและรกั ษาค่านยิ มทด่ี ี ใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพ
อย่างบลิ เกตส์ บุคคลเหล่าน้ีลว้ นรกั ษาความเป็นผูน้ ําได้ สูงข้นึ สามารถปรบั ตัว รู้เท่าทนั การเปล่ยี นแปลงตลอด
อย่างยงั่ ยนื พวกเขาเหล่านัน้ มวี ธิ กี ารหรอื มคี ุณลกั ษณะ เวลา เพมิ่ ประสทิ ธภิ าพและการเติบโตขององค์กรอย่าง
พเิ ศษอยา่ งไรทส่ี ามารถเป็นผนู้ ําทย่ี งั่ ยนื ได้ [14] ยงั่ ยนื ด้วยการมีจติ สาํ นึกท่ดี ีรกั ษาคุณธรรม อนุรกั ษ์วถิ ี
ชวี ติ ทม่ี คี วามสมดุล รวมถงึ ความรบั ผดิ ชอบต่อสงั คมและ
นอกจากน้ีภาวะผู้นําท่ยี งั่ ย่นื เพ่ือการพฒั นาท่ยี งั่ ยนื ประเทศชาตริ ่วมกนั และการปฏบิ ตั หิ น้าทใ่ี นฐานะพลเมอื ง
ในองคก์ รนนั้ จากแนวคดิ ของ Andy Hargreaves and ดขี องไทยและพลโลก
Dean Frink [15] วโิ จรน์ สารรตั นะ [16] กษมา วรวรรณ 5. การเป็นผนู้ ํายุคเศรษฐกิจดิจิทลั เพือ่ การพฒั นาท่ี
ณ อยุธยา [17] ไดก้ ล่าวถึงภาวะผูน้ ําท่ยี งั่ ยนื จะนําพา ยงั่ ยืน

จากอดตี ถงึ ปจั จุบนั ผนู้ ําองคก์ รนับว่ามบี ทบาทสาํ คญั
ต่อการพฒั นาองคก์ รไปสู่เป้าหมายแห่งความสาํ เรจ็ ผนู้ ํา

222 Technical Education Journal King Mongkut’s University of Technology North Bangkok
Vol. 7, No. 1, January - June 2016

ต้องอาศยั กลไกการขบั เคล่ือนยุทธศาสตร์ เทคนิคและ แบบอย่างของการปฏบิ ตั งิ านไดอ้ ย่างมปี ระสทิ ธภิ าพและ
กระบวนการบรหิ ารเพ่อื พฒั นาองคก์ ร รวมถึงทกั ษะของ ประสทิ ธผิ ล องค์กรนัน้ สามารถไปสู่การพฒั นาอย่างเป็น
ผนู้ ําในอดตี Robert L. Katz [18] ไดเ้ สนอว่าทกั ษะของ พลวตั สคู่ วามยงั่ ยนื ใหเ้ กดิ ขน้ึ กบั องคก์ ร การเปลย่ี นแปลง
ผูบ้ รหิ ารทส่ี าํ คญั มี 3 ประเดน็ คอื 1. ทกั ษะดา้ นเทคนิค เกิดขน้ึ ตลอดเวลาและไม่อาจปฏิเสธได้ว่าการพฒั นาท่ี
(Technical Skills) คอื ความรูค้ วามสามารถในกจิ กรรม ยงั่ ยนื ใหเ้ กดิ ขน้ึ นนั้ ยอ่ มก่อใหเ้ กดิ การเปลย่ี นแปลงต่อการ
ต่างๆสาํ หรบั งานดา้ นการปฏบิ ตั กิ าร 2. ทกั ษะดา้ นมนุษย ดําเนินชวี ติ ของบุคคล องค์กรและสงั คมด้วย เพ่อื ให้เกดิ
สมั พนั ธ์ (Human Skills) คอื ความสามารถในการทาํ งาน การตอบสนองความต้องการของมนุ ษย์อย่ างมีความ
ร่วมกบั ผูอ้ ่นื ความพยายามเพ่อื ใหเ้ กดิ ความร่วมมอื การ รับผิดชอบต่อสงิ่ แวดล้อมและสงั คม สร้างสมดุลให้กับ
ทํางานเป็นทีม และ 3.ทกั ษะทางความคิดรวบยอด องคก์ รเป็นประการสาํ คญั ต่อความสาํ เรจ็ ของการพฒั นาท่ี
(Conceptual Skills) คือ ความสามารถในการมอง ยงั่ ยนื แต่อย่างไรกต็ ามผนู้ ําจะต้องพงึ ตระหนกั การสรา้ ง
ภาพรวมเพ่อื ทจ่ี ะไดท้ ราบถงึ องคป์ ระกอบของสถานการณ์ วฒั นธรรมการเรยี นรู้บนพ้นื ฐานหลกั จรยิ ธรรม คุณธรรม
และสงิ่ แวดลอ้ ม แม้ว่าผูบ้ รหิ ารแต่ละระดบั จะใชท้ กั ษะท่ี และวฒั นธรรมท่ีจําเป็นสําหรบั องค์กรนัน้ ๆ เพ่ือนําไปสู่
สําคัญ 3 ทักษะน้ีก็ตามแต่หลังจากการปฏิวัติทาง การพฒั นาท่ียงั่ ยืน เช่น สทิ ธิและความรบั ผิดชอบของ
เทคโนโลยใี นทศวรรษท่ีผ่านมาเพ่อื เขา้ สู่ยุคเศรษฐกิจ มนุษย์ ความเป็นธรรม เสรภี าพในการแสดงออก ความ
ดิจิทัล ซ่ึงเป็ นตัวแปรหลักสําคัญในการกําหนดทิศ ทนทานหรือความอดทน ความยุติธรรมและค่านิยมท่ีดี
ทางการเปลย่ี นแปลงขององคก์ ร ซง่ึ ทาํ ใหผ้ นู้ ําองคก์ รต้อง เป็นต้น [20] จากทก่ี ล่าวมาขา้ งต้น ผู้เขยี นสามารถสรุป
พฒั นาทกั ษะของตนเองให้สอดคล้องกับสภาวการณ์ท่ี ได้ว่าผู้นําทางการศึกษา ต้องเล็งเห็นความสําคัญและ
เปล่ียนแปลงไป ผู้นําองค์กรจะต้องสามารถบูรณาการ ความจําเป็นท่ีจะต้องพฒั นาทักษะการเป็นนวัตกรท่ีดี
เทคโนโลยีกับภาวะผู้นําให้เข้ากันได้อย่างเหมาะสม และเสริมสร้างสมรรถนะตามมาตรฐานด้านเทคโนโลยี
ภายใต้บรบิ ทและวฒั นธรรมขององค์กรนัน้ ๆ ดงั นัน้ การ สําหรบั ผู้บริหารให้มประสิทธภิ าพ รวมทงั้ การสร้าง
เป็นผู้นํายุคเศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั จะต้องเพม่ิ เตมิ ขน้ึ ไปอกี คอื วฒั นธรรมการเรยี นรใู้ นยคุ เศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั บนพน้ื ฐานของ
การเป็นนวตั กร Peterson, T. [19] ไดแ้ ก่การเช่อื มโยงใน หลกั จรยิ ธรรมและวฒั นธรรมทจ่ี ําเป็นสาํ หรบั การพฒั นาท่ี
ทุกมิติ การตัง้ คําถาม การสังเกต การทดลองและ ยงั่ ยนื ดงั นนั้ การยอมรบั หรอื การเปลย่ี นแปลงระดบั บุคคล
เครือข่ายสมั พนั ธ์ ย่อมรู้และเข้าใจในเทคโนโลยีใหม่ๆ นัน้ เป็นสิ่งแรกๆ ท่ีผู้นําทางการศึกษา จะต้องทําการ
เพ่อื สร้างสรรค์ นวตั กรรมทางความคดิ กระบวนการหรอื ยอมรบั และมุ่งใหค้ วามสนใจว่าเทคโนโลยหี รอื นวตั กรรม
ช้นิ งานใหม่ๆ เพ่อื สร้างเสรมิ โอกาสและประสบการณ์ท่ี จะส่งผลกระทบอย่างไรกบั ตนเอง รวมทงั้ จะวางแผนการ
หลากหลายเกดิ มุมมองทส่ี ะทอ้ นกลบั ทแ่ี ตกต่างกนั ออกไป พฒั นาทกั ษะของตนเองอย่างไรบา้ ง จากนัน้ ผนู้ ําทางการ
เพ่อื เป็นการสรา้ งวฒั นธรรมองค์กรใหเ้ กดิ ขน้ึ นอกจากน้ี ศกึ ษา ควรม่งุ สนใจทจ่ี ะนําเทคโนโลยหี รอื นวตั กรรมไปใช้
เพมิ่ สมรรถนะท่จี ําเป็น คอื สมรรถนะทางด้านเทคโนโลยี ในการทํางานในองค์กรทางการศึกษา รวมทัง้ การ
ของผู้นําองค์กร ย่อมมคี วามสําคญั มากในยุคเศรษฐกิจ จั ด ลํ า ดั บ ค ว า ม สํ า คั ญ ว่ า ผ ล ก า ร ใ ช้ เ ท ค โ น โ ล ยี ห รื อ
ดิจิทัล ผู้นําจะต้องพัฒนาสมรรถนะของตนเองด้าน นวตั กรรมเป็นอย่างไร และจะส่งผลกระทบอย่างไรต่อ
เทคโนโลยี ได้แก่ ภาวะผู้นําเชิงวิสัยทัศน์ การสร้าง ผเู้ รยี นบา้ ง นัน่ คอื ผู้นําทางการศกึ ษาจะตอ้ งกระตือรอื ร้น
วฒั นธรรมการเรยี นรู้บนโลกยุคดิจิทลั ความเป็นเลิศใน ทจ่ี ะทาํ ความเขา้ ใจผเู้ รยี นในยุคน้เี รยี นรอู้ ย่างไร และจะทาํ
การปฏิบตั ิอย่างมืออาชพี การปรับปรุงอย่างเป็นระบบ อย่างไรให้ครูหาแนวทางใหม่ท่ีจะเช่ือมโยง ความคิด
และการเป็นพลเมืองในยุคดิจิทัล เม่ือผู้นําได้รับการ ความรู้ และสามารถใช้เทคโนโลยีหรือนวตั กรรม เป็น
พฒั นาให้ มที กั ษะการเป็นนวตั กรและสมรรถนะทางด้าน ตวั สง่ ผ่านไป ยงั ผเู้ รยี นใหม้ ที กั ษะการเรยี นรใู้ นทศวรรษท่ี
เทคโนโลยี ซ่ึงถือได้ว่ามีความสําคัญอย่างย่ิงในการ 21 คอื สามารถกระตุน้ ใหเ้ กดิ การบรู ณาการเทคโนโลยเี พ่อื
เสริมสร้างการเป็ นผู้นําอย่างแท้จริง สามารถเป็ น การจดั การเรยี นรู้ในยุคเศรษฐกิจดิจิทลั เกิดข้นึ ในสถาน

วารสารวิชาการครุศาสตร์อุตสาหกรรม พระจอมเกล้าพระนครเหนือ 223
ปีท่ี 7 ฉบับที่ 1 มกราคม - มิถุนายน 2559

ศกึ ษา เน่ืองจากผเู้ รยี นนัน้ อยู่ในสภาพแวดลอ้ มรอบตวั ท่ี การพัฒนาท่ียัง่ ยืนขององค์กรทางการศึกษา เป็นการ
พรงั่ พรูไปด้วยเทคโนโลยสี ารสนเทศและวทิ ยาการใหม่ ผสมผสานทักษะผู้นําท่ีเป็ นนวัตกร สมรรถนะทาง
จนสามารถกล่าวได้ว่าเป็นผู้เรียนเป็น “Native เทคโนโลยีของผู้นํา มคี วามเป็นเลิศใน การปฏบิ ตั ิอย่าง
Technology” โดยชีวิตประจําวนั ของผู้เรยี นจะมีความ มอื อาชพี มกี ารปรบั ปรุงอย่างเป็นระบบ มภี าวะผนู้ ําเชงิ
เก่ยี วข้องกบั เทคโนโลยสี ารสนเทศตงั้ แต่ต่ืนจนหลบั ไป วสิ ยั ทศั น์และการเป็นพลเมอื งในยุคดิจิทลั รวมทงั้ การ
ด้วยเคร่ืองมือท่ีพัฒนาอย่างต่อเน่ืองจากศาสตร์ทาง สร้างวฒั นธรรมการเรยี นรู้ บนพน้ื ฐานของหลกั จรยิ ธรรม
วทิ ยาศาสตรแ์ ละเทคโนโลยี ฉะนัน้ การจดั การเรยี นรูท้ จ่ี ะ คุณธรรมและวฒั นธรรมทจ่ี ําเป็นยุคเศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั ลว้ น
ทําให้ผู้เรยี นกลายเป็นพลเมอื งในยุคดิจทิ ลั ท่มี ีคุณภาพ แต่ เก่ียวข้องกับการเป็ นของผู้นํ าทางการศึกษาในยุ ค
นัน้ ผู้นําองค์กรทางการศึกษา มีความจําเป็นท่จี ะต้องรู้ เศรษฐกิจดิจิทลั เพ่ือการพัฒนาท่ียัง่ ยืนขององค์กรทาง
และมคี วามสามารถในการนําเทคโนโลยีเหล่าน้ีเข้าไปสู่ การศกึ ษาต่อไป
หอ้ งเรยี น และสถานศกึ ษาไดอ้ ย่างเหมาะสม สง่ ผลต่อ

รปู ท่ี 1 การเป็นผนู้ ํายุคเศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั กบั การพฒั นาทย่ี งั่ ยนื ขององคก์ รทางการศกึ ษา (Leadership in Digital
Economy Era and Sustainable Development of Educational Organizations)

6. บทสรปุ เศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั จะต้องเป็นมีทกั ษะของการเป็นนวตั กร
การเป็นผนู้ ํายุคเศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั กบั การพฒั นาทย่ี งั่ ยนื ได้แก่การเช่ือมโยง (Associating) การตัง้ คําถาม
(Questioning) การสังเกต (Observing)การทดลอง
สอู่ งคก์ รทางการศกึ ษานัน้ มคี วามเช่อื มโยง และสมั พนั ธ์ (Experimenting) และเครือข่ายสมั พนั ธ์ (Networking)
กนั และจะเกดิ ขน้ึ ไดน้ นั้ อย่ทู ผ่ี นู้ ําองคก์ ร ผนู้ ําจําเป็นจะตอ้ ง รวมถึง สมรรถนะตามมาตรฐานด้านเทคโนโลยีของ
สงั่ สม พฒั นาและแสวงหาให้ได้มาซ่งึ คุณลกั ษณะทกั ษะ ผบู้ รหิ าร ประกอบดว้ ยภาวะผนู้ ําเชงิ วสิ ยั ทศั น์ (Visionary
และสมรรถนะทางการบรหิ ารทจ่ี าํ เป็นในศตวรรษท่ี 21 ซง่ึ Leadership) การสร้างวฒั นธรรมการเรยี นรู้บนโลกยุค
การเป็ นผู้นํ ายุ คเศรษฐกิจดิจิทัลท่ีมีประสิทธิภาพและ ดจิ ทิ ลั (Digital Age Learning Culture) ความเป็นเลศิ ใน
กระทําการดังกล่าวอย่าง เป็นพลวัต (Dynamic) ไม่ การปฏบิ ตั ิอย่างมอื อาชพี (Excellence in Professional
สามารถหยุดน่ิงอย่กู บั ทไ่ี ด้ เน่ืองดว้ ยการเปลย่ี นแปลงทงั้ Practice) การปรับปรุงอย่างเป็ นระบบ (Systematic
วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ดังนัน้ การเป็นผู้นํายุค

224 Technical Education Journal King Mongkut’s University of Technology North Bangkok
Vol. 7, No. 1, January - June 2016

Improvement) และการเป็นพลเมอื งในยุคดจิ ทิ ลั (Digital [8] Stanford Graduate School of Bussiness. Five core
Citizenship) ทงั้ น้ีเม่อื ผบู้ รหิ ารองคก์ รควรมคี วามเป็นผูน้ ํา skills of discruption, visual thinking Innovators.
ยุคเศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั ดว้ ยการสรา้ งวฒั นธรรมการเรยี นรูบ้ น [Cited 25 Dec, 2015] Available from http://www.
โลกยุคเศรษฐกจิ ดจิ ทิ ลั บนพน้ื ฐานของหลกั จรยิ ธรรมและ stanfordbusiness.tumblr.com/post/51889765187/
วฒั นธรรมทจ่ี ําเป็นสําหรบั การพฒั นาท่ยี งั่ ยนื จะส่งผลให้
องค์กรจะสามารถปรบั ตัวให้ทนั ต่อการเปล่ยี นแปลงหา [9] OECD. (2013). Innovator, exporter and new skills
หนทางทอ่ี งคก์ รจะประสบความสาํ เรจ็ อย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ development Skills, Development and Training in
ไปสกู่ ารพฒั นาองคก์ รอย่างยงั่ ยนื SMEs, OECD Publishing.
7. เอกสารอ้างอิง
[1] Yuduo, Lu and et al. (2011). Implications on I [10] Peter Drucker. (2003). The Profession of
Management. Boston : Harvard Business School
Ching on innovation management. Chinese Press.
Management Studies. Vol. 5 No. 4 : 392-402.
[2] สาํ นกั งานเลขาธกิ ารสภาผแู้ ทนราษฎร. (2558). [11] International Society for Technology in Education
[ออนไลน์]. เศรษฐกิจดิจิทลั นโยบายขบั เคล่ือน (ISTE). (2009). [online]. National Educational
เศรษฐกจิ ใหม่. [สบื คน้ วนั ท่ี 6 ธนั วาคม 2558]. จาก Technology Standard for Administrators. [Cited
http://library2.parliament.go.th/library/content_ 25 Dec, 2015]. Available from http://www.iste.
update/2015/mar2015.html. org/standards/ISTE-standards/standards-for
[3] Kopcha, T.J. (2012). Teachers' perceptions of the administrators
barriers to technology integration and practices
with technology under atituated professional [12] United Nations. (2004). UNESCO policy : Decade
development. Computers & Education. Vol. 59. of Education for Sustainable Developmment
No. 4 :1109-1121. 2005 – 2015. United Nations Educational,
[4] Marc, P. (2012). Educational Technology For Scientific and Cultural Organization Published.
School Leaders. California, United States of
America. [13] พระธรรมปิฏก. (2549). การพฒั นาทย่ี งั่ ยนื . พมิ พ์
[5] Jeff Dyer, Hal Gregersen, Clayton Christensen. ครงั้ ท่ี 7. กรงุ เทพฯ : สาํ นกั พมิ พโ์ กมลคมี ทอง.
(2013). The Innovator's DNA : Mastering the Five
Skills of Disruptive Innovators. Boston : Harvard [14] พฤทธิ์ ศริ บิ รรณพทิ กั ษ์. (2555). การจดั การศกึ ษา
business School Press. เพ่ือการพัฒนาท่ียัง่ ยืน: พ้ืนฐานการศึกษาด้าน
[6] Peter J. Denning and Robert Dunham. (2010). The เศรษฐกจิ สงั คมและสง่ิ แวดลอ้ ม. พมิ พค์ รงั้ ท่ี 7.
Innovator ’s Way : Essential Practices for กรงุ เทพฯ : โรงพมิ พไ์ ทยสมั พนั ธ.์
Successful Innovation. Cambridge, England : MIT
Press. [15] Andy Hargreaves and Dean Fink. (2004). The
[7] Fullen ,M. (2001). Leading in a Culture of Change. Seven Principles of Sustainable Leadership.
San Francisco CA. : Jossey-Bass. Educational Leadership: Leading in Tough
Times. Vol. 61 No. 7 : 8-13.

[16] วโิ รจน์ สารรตั นะ. (2557). ภาวะผนู้ ํา : ทฤษฎแี ละ
นานาทศั นะร่วมสมยั ปจั จุบนั . กรุงเทพฯ.

[17] กษมา วรวรรณ ณ อยุธยา. (2553). เอกสาร
ประกอบการบรรยายเร่ืองผู้บริหารการศึกษาใน
ฐานะผู้นําการเปล่ียนแปลง. โรงเรียนกาญจนา
ภเิ ษกวทิ ยาลยั จงั หวดั ชยั ภูมิ

วารสารวิชาการครุศาสตร์อุตสาหกรรม พระจอมเกล้าพระนครเหนือ 225
ปีที่ 7 ฉบับท่ี 1 มกราคม - มิถุนายน 2559

[18] Katz, Robert L. (1955). Skills of an Effective
Administrator, Harvard Business Review.
(January-February 1955), 33-42.

[19] Peterson,T. (2011). Innovation in Action: Leading
by example. EDTECH, Vol. 9 No. 3 : 49-51.

[20] ศลิ ป์ชยั สวุ รรณมณี. (2555). องคป์ ระกอบสาํ คญั สู่
การเป็นผูน้ ําแบบยงั่ ยนื . วารสารปารชิ าต ปีท่ี 25
ฉบบั ท่ี 1 เมษายน – กนั ยายน : 77-85.



ภาวะผู้นาในการบริหารองค์กรยุคดิจิทลั กรณศี ึกษา : องค์กรไอทแี ละองค์กรทเี่ กยี่ วข้องกบั ไอทใี นเขต
กรุงเทพมหานครและปริมณฑล

DIGITAL LEADERSHIP A CASE STUDY : ENTERPRISE IT AND
IT-RELATED ORGANIZATIONS IN BANGKOK
AND ITS VICINITY

ผศ.ดร.จริ พล สังข์โพธ์ิ ดร.สุวรรณ จนั ทวิ าสารกจิ และเสาวณีย์ อยู่ดรี ัมย์
Asst.Prof.Dr. Jirapon Sunkpho Dr. Suwan Juntiwasarakij and Saowanee Udeerum

วทิ ยาลยั นวตั กรรม มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร์ พระนคร กรุงเทพฯ 10200
โทร. 02-6235055 โทรสาร 02-6235288
E-mail: [email protected]

บทคดั ย่อ the vice-president, and the information technology manager
การวิจัยคร้ังน้ีมีวตั ถุประสงค์เพ่ือศึกษาปัจจยั ที่มีผลต่อการ in the IT organization or the organization that using IT, in
เปลี่ยนแปลงของผู้นายุคดิจิทัล โดย กลุ่มเป้ าหมายคือ Bangkok and perimeter area. This qualitative research used
ผูบ้ ริหารองคก์ รระดบั สูง ระดบั กลาง และผูจ้ ดั การ/หัวหนา้ the unstructured or semi-structured questions to interview.
ฝ่ ายเทคโนโลยสี ารสนเทศ จานวน 10 คน ที่เป็ นองคก์ รไอที Collecting and analyzing the data from the interviews of
แ ล ะ อ ง ค์ ก ร ท่ี เ ก่ี ย ว ข้ อ ง กั บ ก า ร ใ ช้ ไ อ ที ใ น เ ข ต digital leaders in 6 organizations. The finding found that the
กรุงเทพมหานครและปริมณฑล การวิจยั น้ีเป็ นการวิจยั เชิง key factors effected the change of digital leadership in (1)
คุณภาพโดยใช้การสัมภาษณ์โดยต้งั คาถาม ซ่ึงในการต้ัง Vision, ( 2) Inspirational communication ( 3) Intellectual
คาถามเป็ นการถามที่ไม่มีโครงสร้างและ ก่ึงโครงสร้าง ทา stimulation,( 4) Supportive leadership, and ( 5) Personal
การรวบรวมและวิเคราะห์ขอ้ มูลจากบทสัมภาษณ์ของผูน้ า recognition This research found more dimensions in the
ในองคก์ รท่ีทาการศึกษาจานวน 6 องคก์ ร ผลการศึกษาพบวา่ aspect of cultural awareness management. The result could
ปัจจัยที่มีผลต่อการเป็ นผูน้ ายุคดิจิทลั คือ (1) มิติวิสัยทศั น์ apply to be the guideline for the digital aged administrator in
(Vision) (2) มิติการ สื่ อสารท่ี สร้างแรงบันด าลใจ the IT organization, the organization that using IT, or the
(Inspirational communication) (3) มิติกระตุ้นทางปัญญา related organization.
(Intellectual stimulation) (4) มิติภาวะผูน้ าแบบสนับสนุน
(Supportive leadership) (5) มิติการให้ความสาคัญแก่ คานา
พนกั งาน (Personal recognition) โดย จากการศึกษาทาใหพ้ บ สมยั ก่อนการบริหารงานของผูน้ าองค์กรที่เทคโนโลยียงั
กบั มิติเพิ่มเติมคือ การบริหารคนในองคก์ รที่ต่างยคุ สมยั ผล ไม่ไดเ้ ขา้ มามีบทบาทในการ ทางานขององค์กรการบริหาร
จากการวจิ ยั สามารถนามาปรับใชเ้ ป็ นแนวทางของผบู้ ริหาร จะเป็ นไปตามระเบียบแบบแผนมีการปรับเปลี่ยนนโยบายที่
องคก์ รในยคุ ดิจิทลั ใหก้ บั องคก์ รไอทีองคก์ รที่เกี่ยขอ้ งกบั การ ช้าไม่ กล้าท่ี จ ะ เ ป ล่ี ยน แป ลง เ พรา ะ ติ ด อยู่กับ รู ป แบ บ ก า ร
ใชไ้ อทีหรือองคก์ รที่มีลกั ษณะใกลเ้ คียงต่อไป บริหารและความสาเร็จเดิมท่ีเคยมี ผูน้ าสมยั ก่อนจะมีการ
ว า ง แ ผ น แ ล ะ น โ ย บ า ย ร ะ ย ะ ย า ว แ ต่ เ นื่ อ ง ด้ว ย ปั จ จุ บัน ท่ี
Abstract เทคโนโลยีเขา้ มามีบทบาทมากข้ึนทาให้ผนู้ าในองคก์ รตอ้ ง
This research aimed to study the key factors that effected the เกิดการเปลี่ยนแปลง เม่ือก้าวเขา้ สู่การเปลี่ยนแปลงที่ทุก
change of digital leadership. The participants were 10 CEO, องคก์ รใหค้ วามสาคญั กบั เทคโนโลยีจึงทาใหเ้ กิดการแขง่ ขนั

ในดา้ นธุรกิจระหวา่ งองคก์ รเกิดข้ึน ส่ิงท่ีผนู้ าในองคก์ รยคุ ท่ี รูปท่ี 1 ตารางเปรียบเทยี บในการเลอื กกรอบงานวจิ ยั
เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จาเป็ นตอ้ งมีน้นั คือการมี ดังน้ันจากการทบทวนทฤษฎีภาวะผูน้ าในการ
ภาวะผนู้ ายคุ ดิจิทลั ภาวะผนู้ ายคุ ดิจิทลั จะตอ้ งยอมรับในการ
เปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีการนาเอา เทคโนโลยีเขา้ มา เปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) สามารถบูรณา
ประยุกต์ใชใ้ นองค์กรเพ่ือให้เกิดประโยชน์สูงสุด มีความ การและสรุปเป็ นกรอบแนวความคิดในการวจิ ยั ไดด้ งั น้ี
เหมาะสมกบั ขนาดของ องคก์ รที่ผนู้ าไดท้ าการบริหารอยู่ มี
การเปล่ียนแปลงท้ังในด้านความคิดมีการวางแผนวางกล
ยุทธ์มีการปรับแผนผงั องคก์ รบุคลากรในองคก์ รเพื่อใหเ้ ท่า
ทนั กบั เทคโนโลยดี ิจิทลั ใหมท่ ่ีเกิดข้ึนอยา่ งรวดเร็วเพื่อ รักษา
องคก์ ร พาองคก์ รเขา้ สู่การแข่งขนั และสามารถดารงอยูก่ ับ
ความเปล่ียนแปลงท่ีเกิดข้ึนได้ ด้วยเหตุน้ีทาให้ผูว้ ิจัยได้
เลง็ เห็นถึงความสาคญั ของการเปล่ียนแปลงของภาวะผนู้ าใน
การบริ หารองค์กรยุคดิ จิ ทัลโดยทาการศึ กษาแนวทางก าร
บริหารของผูน้ าองค์กรต้องมีแนวทางอย่างไรเพ่ือทาให้
องค์กรที่ผูน้ าได้ทาการบริหารอยูน่ ้ันสามารถดารงอยูแ่ ละ
สามารถแขง่ ขนั กบั การเปล่ียนแปลงท่ีเกิดข้ึนได้ ดงั น้นั ผวู้ จิ ยั
ไดม้ ีแนวคิดในการศึกษาภาวะผนู้ ายคุ ดิจิทลั วา่ ปัจจยั ใดบา้ งที่
มีผลตอ่ การเป็ น ผนู้ ายคุ ดิจิทลั เพอ่ื เป็ นแนวทางในการบริหาร
องค์กรโดยผูว้ ิจยั ไดท้ าการซ่ึงไดท้ าการศึกษาจากองค์กรที่
เป็ นองคก์ รไอทีและองคก์ รที่เก่ียวขอ้ งกบั การใชเ้ ทคโนโลยี
สารสนเทศ

วตั ถุประสงค์ในการวจิ ยั รูปที่ 2 แบบจาลองผูน้ าทางการเปล่ียนแปลงในยคุ ดิจิทลั
ว ัต ถุ ป ร ะ ส ง ค์ใ น ก า ร จัด ท า ง า น วิ จัย น้ี เ พื่ อ ท า ศึ ก ษ า ก า ร โ ด ย อ้า ง อิ ง ก ร อ บ ง า น ภ า ว ะ ผู้น า ท า ง ก า ร
เปล่ียนแปลงของผูน้ าว่าปัจจยั ใดบา้ งที่มีผลต่อการเป็ นผนู้ า เปลี่ยนแปลงมาจาก Alannah & Mark (2004)
ยุคดิจิทัลในองค์กรไอทีและองค์กรท่ีเก่ียวขอ้ งกับการใช้
เทคโนโลยใี นเขตกรุงเทพมหานครและปริมณฑล กลุ่มตวั อย่างในการใช้วจิ ยั
การเลือกกลุ่มตัวอย่างในการวิจัยคร้ังน้ีคือผูว้ ิจัยใช้การ
สรุปภาพรวมของการทบทวนวรรณกรรม สัมภาษณ์เชิ งลึกจึ งเลือกผู้บริ หาร องค์กร ระดับสู ง
จ า ก ก า ร ท บ ท ว น ท ฤ ษ ฎี ภ า ว ะ ผู้น า ใ น ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง ระดบั กลางและผจู้ ดั การ/หัวหนา้ ฝ่ ายเทคโนโลยีสารสนเทศ
(Transformational Leadership) ปัจจัยที่ส่งผลต่อการเป็ น จานวน 10 คน ที่เป็ นองคก์ รไอทีและองคก์ รที่เก่ียวขอ้ งใน
ภาวะผนู้ ายคุ ดิจิทลั โดยทาการศึกษาและเปรียบเทียบทฤษฎี เขตกรุงเทพมหานคร
ภาวะผูน้ าในการ เปล่ียนแปลง จึงได้ทาการเลือกทฤษฎี ผลการวจิ ยั
แนวคิด ของ Alannah & Mark (2004) มาเป็ นกรอบงานวิจยั โดยตามกรอบงานของ Alannah & Mark (2004) โดยมุ่งเนน้
โดยทาการเปรียบเทียบกรอบงานวิจัยของนักวิจยั ท่านอื่น ไปท่ี 5 มิติย่อยของทฤษฎีภาวะผนู้ าการ เปลี่ยนแปลงไดแ้ ก่
สามารถสรุปเป็ นตารางดงั น้ี

วิสัยทศั น์ การส่ือสารท่ีสร้างแรงบนั ดาลใจ การกระตุน้ ทาง เกิดจากองคก์ ร เมื่อเกิดปัญหาข้ึนจะทาให้คนในองคก์ รเกิด
ปัญญา ภาวะผูน้ าสนบั สนุน การให้ความสาคญั แก่พนกั งาน ความตระหนักและขจัดปั ญหาที่ พบหรื อทาการพาองค์กร
และไดอ้ ีก 1 มิติคือมิติความหลากหลายของคนในองค์กร ออกจากสภาพแวดลอ้ มท่ีไมเ่ หมาะสมน้นั
โดยผลสมั ภาษณ์สามารถสรุปประเดน็ ไดด้ งั น้ี
มิ ติ ภ า ว ะ ผู้ น า แ บ บ ส นั บ ส นุ น ( Supportive
มติ ขิ องวสิ ัยทศั น์ (Vision)
ผู้น า ใ น อ ง ค์ ก ร ไ ด้แ ส ด ง ค ว า ม คิ ด เ ห็ น เ ก่ี ย ว กับ leadership)
วิสัยทศั น์ภาวะผูน้ าในยคุ ดิจิทลั ไวว้ ่าผูน้ าในยคุ ดิจิทลั ตอ้ งมี การเป็ นภาวะผนู้ าแบบสนบั สนุนน้นั ตอ้ งมีเขา้ ถึง
วิสัยทัศน์ท่ีกว้างไกลกว่ายุคก่อน มีความทันสมัย กล้า
ตดั สินใจ มีกลยุทธ์ในการทางานเช่น การเข้าใจธุรกิจใน บุคลากรในองค์กร การท่ีผูน้ าให้ความรู้สึกในการก้าวไป
อนาคตซ่ึงเป็ นการเปล่ียนแปลงทางเทคโนโลยี การสามารถ พร้อมกนั กบั บุคลากรในองคก์ รในเรื่องของการทางาน อีกท้งั
เข้าถึงกลุ่มบุคคลได้ง่ายและรวดเร็วมากข้ึน เม่ือมีการ การสร้างบรรยากาศท่ีดีในการทางาน การใหก้ ารสนบั สนุน
เปล่ียนแปลงผูน้ าตอ้ งทาการกาหนดวิสัยทศั น์องคก์ รในยคุ ดา้ นสวสั ดิการและการดูแลความเป็ นอยขู่ องบุคลากรเพอื่ ให้
ดิจิทัล เพื่อให้ทนั กับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี เม่ือ บุคลากรไดส้ ามารถทางานไดอ้ ยา่ งเตม็ ที่โดยไมต่ อ้ งกงั วลใน
ผูน้ ากาหนดวิสัยทัศน์แล้วบุคลากรในองค์กรต้องทาการ เร่ืองอ่ืน มีการเปิ ดโอกาสให้กบั บุคลากรได้มีโอกาสแสดง
ปรับตวั และพฒั นาใหท้ นั กบั นวตั กรรมท่ีเกิดข้ึน ความคิดเห็นไดอ้ ย่างเสรีโดยให้บุคลากรในองค์กรมีส่วน
ร่วมในการตดั สินใจในเรื่องงานและในส่วนอ่ืน การให้องค์
มติ ทิ สี่ ื่อสารสร้างแรงบนั ดาลใจ(Inspirational ความรู้กบั บุคลากรในองคก์ รมากที่สุดเท่าท่ีจะมากได้ หรือ
การสนบั สนุนใหบ้ ุคลากรหาความรู้ดว้ ยตนเอง
communication)
ผู้นาได้แสดงความคิดเห็นว่าในสมัยที่ยังไม่มี มิ ติ ก า ร ใ ห้ ค ว า ม ส า คั ญ กั บ พ นั ก ง า น ( Personal

เทคโนโลยีการสื่อสารเป็ นไปในลกั ษณะจากอีกคนไปถึงยงั recognition)
อีกคนทาให้การรับสารเกิดความผิดพลาด ในปัจจุบัน การให้บุคลากรในองคก์ รมีส่วนร่วมในการแสดงความ
เทคโนโลยเี ป็ นส่วนหน่ึงของชีวติ ประจาวนั ส่ือที่เป็ น Social
media สามารถเขา้ ถึงกลุ่มคนในองค์กรไดง้ ่ายมากข้ึนเช่น คิดเห็นมากข้ึน เพราะการท่ีผูน้ าไดใ้ ห้ความสาคญั จะทาให้
Facebook ,Line ,IG เม่ือมีการส่ือสารท่ีมีความเร่งด่วนใน พนกั งานรู้สึกวา่ ตนเองมีคุณคา่ มีความสาคญั และมีแรงจูงใจ
เรื่องงานสามารถทาให้ติดต่อส่ือสารไดท้ นั ทีทาให้เกิดการ ในการทางาน ผู้นาเองต้องมีศักยภาพในวิเคราะห์ถึง
ลดความผิดพลาดในการรับส่งสารและสะดวกรวดเร็วยง่ิ ข้ึน ความสามารถของพนกั งานในองค์กรและสามารถมองเห็น
ถึงกระน้นั ก็แสดงใหเ้ ห็นวา่ ถึงแมว้ า่ เทคโนโลยเี ป็ นส่ิงสาคญั ในศกั ยภาพของพนกั งาน โดยการให้ความใส่ใจและในท้งั
แต่ สิ่งมากกวา่ คือการมีปฏิสมั พนั ธก์ บั มนุษย์ อยา่ งนอ้ ยการมี การให้รางวลั และสุดทา้ ยการมีสวสั ดิการและผลตอบแทนท่ี
ภาษาและแนวคิดจะช่วยไดม้ ากกวา่ เทคโนโลยี ดีก็เป็ นส่วนสาคญั

มติ กิ ระตุ้นทางปัญญา (Intellectual stimulation) มติ คิ วามหลากหลายของคนในองค์กร (Diversity)
ผูน้ าองค์กรไดแ้ สดงความคิดเห็นว่า การกระตุน้ ผูบ้ ริหารไดท้ าการเสนอแนวทางเพ่ือให้การทางานของ
ทางปัญญาคือการมองปัญหาและการเผชิญกบั สถานการณ์ ทุกช่วง วยั มีประสิทธิภาพ และลดอุปสรรคของช่องวา่ ง
เก่าๆดว้ ยวิถีทางใหม่ การกระตุน้ ทางปัญญาช่วยใหก้ ารการ ระหว่างวยั ทางาน (Gap Generation) ไดด้ งั น้ี การเรียนรู้
คิด การแกไ้ ขปัญหา การต้งั สมมุติฐาน การมีความคิดที่ริเริ่ม พฤติกรรม (Learning behaviors) ความแตกต่างระหวา่ ง
สร้างสรรค์ การเปล่ียนกรอบงานเป็ นไปอยา่ งมีระบบมากข้ึน บุ ค ค ล ( Individual difference) การ ท าง านเป็ นที ม
การกระตุน้ ทางปัญญาบุคลากรในองคก์ รจะทาให้บุคลากร (Teamwork) ขอ้ เสนอแนะ (Feedback) การให้รางวลั
ไดพ้ บกบั ปัญหาที่เกิดข้ึนจากระบบงานหรือสภาพแวดลอ้ มท่ี (Reward)

สรุปผลการวจิ ยั ตอบปัญหาและช่วยเหลือในเรื่องต่างๆท้งั ในเร่ืองเรียนและ
การเป็ นภาวะผนู้ าในการบริหารองคก์ รยคุ ดิจิทลั จาเป็ นตอ้ งมี การแกไ้ ขขอ้ บกพร่องในงานวจิ ยั คร้ังน้ีให้สาเร็จลุล่วงไปได้
การเปล่ียนแปลงซ่ึงประกอบไปด้วยมิติในด้านของ มิติ ดว้ ยดี
วสิ ยั ทศั น์ (Vision) ผนู้ าตอ้ งทาการยอมรับและนาเทคโนโลยี ท้ังหมดจะเกิดข้ึนไม่ได้หากขาดบุคคลเหล่าน้ีขอขอบคุณ
เข้ามาเปล่ียนแปลงในองค์กร มิติการส่ือสารท่ีสร้างแรง ผูใ้ ห้สัมภาษณ์ทุกท่านท่ี เสียสละอนั มีค่าเพ่ือตอบคาถามท่ี
บันดาลใจ(Inspirational communication) ผูน้ าในยุคดิจิทัล เป็ นประโยชน์ต่องานวิจยั เล่มน้ี ขอบคุณเจา้ หน้าที่วิทยาลยั
จะตอ้ งทาการส่ือสารเพื่อให้บุคลากรเกิดการบรรลุวสิ ยั ทศั น์ นวตั กรรมทุกท่านที่ คอยช่วยเหลือในดา้ นเอกสารและการ
ที่วางไว้ มิติการกระตุน้ ทางปัญญา (Intelligent stimulation อานวยความสะดวกตลอดมา
ผนู้ าองคก์ รใน ยคุ ดิจิทลั จะตอ้ งมีความรู้ความเขา้ ใจเก่ียวกบั ขอขอบคุณครอบครัวที่เปิ ดโอกาสให้ไดม้ ีโอกาสมาเรียน
ปัญหาและเปิ ดโอกาสให้บุคลากรในองค์กรได้ร่วมกัน ปริ ญญาโทและคอยสนับสนุนใน ทุก เร่ื องที่ผ่านมา
แก้ปั ญหาที่เกิดข้ึนภายในองค์กร มิติภาวะผู้นาแบบ ขอขอบคุณเฟิ น MTT ที่แนะนาหลกั สูตร ขอบคุณพ่ีปู CIO 1
สนับสนุน (Supportive leadership) ผูน้ าในองค์กรให้ความ และกิ๊ง CIO 2 ท่ีคอยส่งใบสมคั รและย่ืนเรื่องในการเรียน
เป็ นกนั เองและเขา้ ใจความถนดั ของบุคลากรในองคก์ รโดย สาขา CIO ขอบพระคุณพ่ีชาญ เจา้ นายท่ีบริษทั ที่เปิ ดโอกาส
ทาการเปิ ดโอกาสให้มีการอบรม มิติการให้ความสาคญั แก่ ให้ได้ ออกไปเรี ยนและสนับสนุนเร่ื องการเรี ยนตลอด
พนกั งาน (Personal recognition)มีการใหค้ าชมเชย เขา้ ใจถึง ระยะเวลาท่ีเรี ยนมา ขอบพระคุณอาจารย์ทุกท่านที่ให้
ศกั ยภาพและทาการสนับสนุนในด้านของความคิดให้กับ มากกวา่ ความรู้คือความเป็ นครอบครัวและทาใหร้ ู้สึกอบอุ่น
บุคลากร และมิติสุดท้ายคือความหลากหลายของคนใน ตลอดเวลา ขอบคุณพน่ี อ้ งใน CIO ทุกคนที่ ใหค้ าปรึกษาทุก
องคก์ ร (Diversity) ภาวะผนู้ าในองคก์ รยคุ ดิจิทลั ตอ้ งทาการ เรื่องที่ผ่านมา ขอขอบคุณเฟิ น MTT ที่แนะนาหลักสูตร
เรียนรู้ มีการเปิ ดโอกาส มีการยอมรับและแสดงความคิดเห็น ขอบคุณพ่ีปู CIO 1 และก๊ิง CIO 2 ท่ีคอยส่งใบสมคั รและยื่น
การใหร้ างวลั ให้กบั คนตา่ งยคุ ต่างสมยั ดงั น้นั การเป็ นผนู้ ายคุ เรื่องในการเรียนสาขา CIO ขอบพระคุณพ่ีชาญ เจา้ นายท่ี
ดิจิทลั จาเป็ นตอ้ งเกิดการเปลี่ยนแปลงจากมิติท้งั 6 เพ่ือใหเ้ กิด บริษทั ที่เปิ ดโอกาสให้ได้ ออกไปเรียนและสนบั สนุนเรื่อง
การเปลี่ยนแปลงอยา่ งยง่ั ยนื การเรียนตลอดระยะเวลาที่เรียนมา ขอบพระคุณอาจารยท์ ุก
ท่านท่ีให้มากกว่าความรู้คือความเป็ นครอบครัวและทาให้
กติ ตกิ รรมประกาศ รู้สึกอบอุ่นตลอดเวลา ขอบคุณพี่น้องใน CIO ทุกคนที่ ให้
การคน้ ควา้ อิสระจะไมป่ ระสบความสาเร็จหากขาด ผศ.ดร. คาปรึกษาทุกเรื่องไม่ว่าจะเป็ นเรื่องเรียนหรือเรื่องอื่นและท่ี
จิรพล สังข์โพธ์ิ ที่ปรึ กษาหลักท่ีให้คาปรึ กษาและคอย สาคัญมากกว่าน้ันคือมิตรภาพที่ เปรี ยบเสมือนคนใน
ช่วยเหลือและกรุณาสละเวลาอนั มีคา่ ใหค้ าแนะนาเป็ นอยา่ งดี ครอบครัว ขอขอบคุณพี่เงาะ พ่ีกอ้ ย พ่ีโอ พ่ีตา้ พี่โบวแ์ ละพ่ี
และแก้ไขในข้อบกพร่ องของงานวิจัยคร้ังน้ีให้สาเร็จ เอก พ่ีที่บริษทั ท่ีคอยรับฟัง ให้คาปรึกษาและคอยชวั่ เหลือ
ขอบพระคุณ ดร.สุวรรณ จนั ทิวาสารกิจ ท่ีปรึกษาร่วมและ ตลอดระยะเวลาการศึกษาและสุดทา้ ยน้ีผวู้ จิ ยั หวงั วา่ งานวจิ ยั
กรรมการขอบพระคุณอาจารยท์ ่ีแนะนาอยา่ งเตม็ ที่ท้งั ในเรื่อง น้ีจะ เป็ นแนวทางในการบริหารองคก์ รยคุ ดิจิทลั เพื่อให้ผนู้ า
งานวิจัย เร่ื องเรี ยน เร่ื องการใช้ชี วิตในการทางาน ในองค์กรได้นาไปเป็ นแนวทางปฏิบัติเพื่อก่อให้เกิด
ขอบพระคุณอาจารยท์ ี่สละเวลาส่วนตวั ในทุกวนั เสาร์และ ประโยชน์สูงสุดต่อไป
อาทิตยต์ ลอดระยะเวลาคร่ึงปี สาหรับคาแนะนาในการทาวิจยั
และขอบพระคุณอาจารย์ที่เขา้ ใจในตัวผูเ้ ขียนเป็ นอย่างดี เอกสารอ้างองิ
ตลอดมา ขอบพระคุณ ดร.วศินี หนุนภกั ดี ประธานกรรมการ [1] Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2004). Dimensions of
การสอบคน้ ควา้ อิสระ ที่คอยแนะนาตลอดการศึกษาปริญญา transformational leadership: Conceptual and empirical
โทเป็ นอย่างดี ขอบพระคุณอาจารยท์ ่ีสละเวลาอนั มีค่าเพ่ือ extensions. The Leadership Quarterly, 15(3), 329-354.

[2] Barling, J., Weber, T., & Kelloway, E. K. (1996).
Effects of transformational leadership training on
attitudinal and financial outcomes: A field experiment .
Journal of applied Psychology, 81(6), 827.

[3] Dionne, S. D., Yammarino, F. J., Atwater, L. E., &
Spangler, W. D. (2004). Transformational leadership and
team performance. Journal of organizational change
management, 17(2), 177-193.

[4] Buehler, D. (2016). Digital Leadership & Strategy &
Online Content from
http://www.slideshare.net/onekanzuru/how-to-kick-ass-
online-part-1-digital-leadership-strategy-doyle-buehler-
digital-leadership

[5] อุทยั เอกสะพงั . (2555). เปรียบเทียบการวจิ ยั เชิงคุณภาพ
และเชิงปริมาณ, from
https://www.gotoknow.org/posts/491814

[6] สุชาติ และวรรณี โสมประยรู . (2547). ความรู้เบ้ืองตน้
เกี่ยวกบั การวจิ ยั Retrieved from
http://teacher.chandra.ac.th/ctv/images/doc/Research.pdf

HMO16-1

องค์ประกอบของภาวะผู้นำดิจทิ ัลของผู้บริหารสถานศกึ ษา สงั กดั สำนกั งานเขตพื้นที่การศึกษา
มัธยมศึกษาเขต 23

Digital Leadership of School Administrator Under The Secondary Educational Service
Area Office 23

สุชญา โกมลวานิช (Suchaya Komolwanich)* ดร.สทิ ธิชยั สอนสภุ ี (Dr.Sittichai Sonsupee)**
ดร.บญุ ฤทธ์ิ เพ็ชรวศิ ษิ ฐ์ (Dr.Bunyarit Petwisit )** เก้อื จติ ต์ ฉิมทมิ (Kuajit Chimtim)**

บทคดั ย่อ
การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อการศึกษาองค์ประกอบของภาวะผู้นำดิจิทัลของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัด
สำนกั งานเขตพน้ื ทก่ี ารศึกษามธั ยมศึกษาเขต 23 เปน็ การวิจัยเอกสารดำเนนิ การ 2 ขัน้ ตอน คือ 1) ศึกษาเอกสารเกี่ยวกับ
ภาวะผู้นำดิจิทัลจำนวน 10 แหล่ง เพื่อสังเคราะห์องค์ประกอบของภาวะผู้นำดิจิทัลจากแนวคิดและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
และ 2) ยืนยันองค์ประกอบของภาวะผู้นำดิจิทัลตามกรอบที่ได้สังเคราะห์จากเอกสาร โดยผู้ทรงคุณวุฒิ จำนวน 5 คน
ผลการวิจัยพบว่า ภาวะผู้นำดิจิทัลของผู้บริหารสถานศึกษาสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษาเขต 23 มี
3 องคป์ ระกอบหลกั ได้แก่ 1) การส่อื สารดิจิทัล ประกอบด้วยตัวช้ีวดั 3 ตวั คอื การสือ่ สารผ่านสอื่ ดจิ ิทลั การประชาสัมพันธ์
ด้วยสื่อดิจทิ ัล และการสร้างเครอื ข่ายผ่านสือ่ ดจิ ิทัล 2) การมีวิสยั ทศั นด์ ิจิทลั ประกอบด้วยตวั ชี้วัด 3 ตัว คือ กำหนดนโยบาย
ดิจทิ ลั รว่ มกัน การใช้เทคโนโลยดี ิจทิ ัลในการปฏบิ ัติงาน และการใช้สือ่ ดิจิทลั อย่างสร้างสรรค์และมีจรรยาบรรณ และ 3) การรู้
ดิจิทัล ประกอบด้วยตัวชี้วัด 5 ตัว คือ การออกแบบการจัดการเรียนรู้ดิจิทัล การสร้างนวัตกรรมการเรียนรู้ดิจิทัล การสร้าง
บรรยากาศท่ีเออ้ื ต่อการเรยี นรู้ การแบง่ ปันขอ้ มลู ผา่ นเทคโนโลยีดจิ ทิ ัล และการสรา้ งสื่อดจิ ิทัลมาบรู ณาการการเรยี น

ABSTRACT
This research aim to study components of digital leadership of school administrator under the
secondary educational service area office 23. Using document research of digital leadership, and 2)
confirm the components by the 5 experts in educational administration. The research found that:
Digital Leadership of School Administrator under the Secondary Educational Service Area Office
23. Consisted of 3 main elements include: 1) Digital communication include 3 indicators are digital
communication, public relations using digital media and creating a network through digital media 2)
Digital vision include 3 indicators are set digital policies together, use of digital technology in operations
and the use of digital media creative and ethic and 3) Digital Literacy include 5 indicators are teaching
and learning digital design, innovation, creating an atmosphere that is conducive to learning, sharing
information via digital technology and creating digital media to integrate learning.

คำสำคัญ: องคป์ ระกอบ ภาวะผนู้ ำดจิ ิทัล ผบู้ ริหารโรงเรียน
Keywords: Components, Digital Leadership, School administrator

*นักศึกษา หลกั สตู รศึกษาศาสตรมหาบณั ฑิต สาขาวิชาการบรหิ ารและพัฒนาคุณภาพการศึกษา คณะศิลปศาสตร์ (วทิ ยาเขตหนองคาย)
มหาวิทยาลยั ขอนแก่น
**อาจารย์ สาขาวชิ าการบริหารและพฒั นาคณุ ภาพการศกึ ษา คณะศิลปศาสตร์ (วิทยาเขตหนองคาย) มหาวิทยาลยั ขอนแกน่

636

HMO16-2

บทนำ
การขบั เคลื่อนการบรหิ ารคุณภาพการศึกษาในปัจจุบนั ม่งุ เน้นไปที่การพฒั นาทักษะการเรยี นรู้ดิจิทัลของผู้เรียน

ในศตวรรษที่ 21 ซึ่งผูบ้ รหิ ารสถานศึกษาเป็นผูท้ ี่มีบทบาทสำคัญอยา่ งย่ิงในการนำองคก์ รไปสู่ความสำเรจ็ ตามวสิ ัยทัศนแ์ ละ
พันธกิจ ผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องเป็นต้นแบบที่ดีในการปรับตัวให้เหมาะสมกับบริบทของการเปลี่ยนแปลงของ
เทคโนโลยดี จิ ทิ ลั ผู้บริหารสถานศกึ ษาในยคุ ดจิ ทิ ัลต้องก้าวทนั การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี เนือ่ งจากผู้บริหารเป็นกญุ แจ
สำคัญในการเปล่ียนแปลงทง้ั ในทางปฏบิ ตั ิและวฒั นธรรมของโรงเรยี น ผบู้ ริหารสถานศกึ ษาทเี่ ปน็ ผู้นำด้านเทคโนโลยีดจิ ทิ ลั
จึงเป็นตัวแทนของแนวคิดและวิธีปฏิบัติใหม่ โดยการใช้การสื่อสารทางโซเชียลมีเดียในการประชาสัมพันธ์ข่าวสารต่าง ๆ
ของสถานศกึ ษาเพอื่ เสรมิ สร้างคณุ คา่ ให้กบั สถานศึกษา (Sheninger, 2014)

ภาวะผู้นำดิจิทัลของผู้บริหารสถานศึกษา เป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวของ
สถานศึกษา ถา้ ผบู้ ริหารสถานศกึ ษาที่มภี าวะผนู้ ำดจิ ทิ ลั สูง กจ็ ะไดเ้ ปรียบในการแข่งขนั ทจี่ ะนำไปสู่การบรรลุผลสำเร็จตาม
เป้าหมายได้อย่างย่ังยนื สามารถบรหิ ารการศึกษาได้อยา่ งมีประสทิ ธิภาพ สอดรับกับเป้าหมายและทศิ ทางการเปล่ยี นแปลง
(จันทนา, 2559) จากการประเมินทักษะภาวะผู้นำดิจิทัล มีองค์ประกอบสำคัญที่ควรมี ได้แก่ (1) การรู้ดิจิทัล โดยใช้
เทคโนโลยีดิจิทัลในการค้นหา การประเมิน การใช้ การแบ่งปัน และการสร้างสรรค์เนื้อหา (2) วิสัยทัศน์ดิจิทัล โดยการ
สร้างกลยุทธ์การนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในการปฏิบัติงาน (3) การประชาสัมพันธ์ โดยสนับสนุนให้บุคลากรมีวิสัยทัศน์
ดจิ ทิ ัลสามารถเจรญิ เติบโตได้ในสภาพแวดลอ้ มแบบดิจิทัล (4) การแสดงตนเป็นผนู้ ำทม่ี วี สิ ัยทัศน์ที่ชดั เจนในการสนับสนุน
บุคลากรอย่างจริงจัง (5) การสื่อสารถ่ายทอดวิสัยทัศน์ดิจิทัลให้บุคลากรนำไปปฏิบัติ (6) การปรับตัว การพัฒนา
เทคโนโลยีใหม่มาใช้ในการปฏิบัติงาน (7) ความตระหนักในตนเอง สามารถคาดการณ์เหตุการณ์ที่อาจสง่ ผลกระทบท้งั ตอ่
ตนเองและผอู้ ่นื (8) การรับรูท้ างวฒั นธรรม การส่อื สารและการมีส่วนรว่ มในการปฏบิ ตั ิงานร่วมกันโดยใชเ้ ทคโนโลยีดิจิทัล
(Sullivan, 2017)

ผู้บริหารสถานศึกษาในยุคดิจิทัล จึงจำเป็นต้องเรียนรู้เกี่ยวกับเทคโนโลยีการสื่อสารและเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์
และผลกระทบที่เกิดข้ึนต่อการบริหารจัดการสถานศึกษาเพื่อการใช้เทคโนโลยสี ารสนเทศและการสื่อสารให้เกดิ ประโยชน์
สูงสุดอย่างคุ้มค่าที่แท้จริง (เอกชัย, 2559) สำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 23 มีการบริหารจัดการด้าน
การศึกษาโดยใช้แนวทางการบริหารตามนโยบายของสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน ดังนี้ 1) การจัดการ
ศึกษาเพื่อความมั่นคง 2) การพัฒนาคุณภาพผู้เรียน 3) การพัฒนาผู้บริหาร ครู และบุคลากรทางการศึกษา 4) การสร้าง
โอกาสในการเข้าถึงบริการการศึกษาที่มีคุณภาพ มีมาตรฐาน และลดความเหลื่อมล้ำทางการศึกษา และ 5) การเพิ่ม
ประสิทธิภาพการบริหารจัดการ โดยนโยบายด้านที่ 3 นั้นมีตัวชี้วัดในการส่งเสริมและพัฒนาผู้บริหาร ครู และบุคลากร
ทางการศึกษาให้มีความรู้และทักษะด้าน Digital Literacy, Digital Pedagogy และทักษะสื่อสาร ทั้งยังส่งเสริมการใช้
Digital Technology มาใชใ้ นการพฒั นาผบู้ ริหาร ครู และบุคลากรทางการศกึ ษา เพือ่ ให้มีสมรรถนะตามมาตรฐานวิชาชีพ
มีศกั ยภาพ และมคี ุณธรรม จรยิ ธรรม (สำนักงานคณะกรรมการการศกึ ษาขน้ั พืน้ ฐาน, 2562)

ดังนั้น ผู้บริหารสถานศึกษาจึงต้องพัฒนาภาวะผู้นำดิจิทัล ให้สอดคล้องกับการปรับเปลี่ยนทิศทางการศึกษา มี
วิสัยทัศน์ที่ก้าวหน้า สามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของการศึกษาโดยนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในการตัดสินใจและ
สามารถวางแผนการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ สามารถสื่อสารและประชาสัมพันธ์สถานศึกษาให้เป็นที่รู้จักผ่าน
โซเชียลมีเดีย สามารถกระตุน้ ใหค้ รูผสู้ อนและผู้เรียนเกิดการเรยี นรอู้ ยตู่ ลอดเวลาและสามารถร่วมกันสรา้ งสรรค์นวัตกรรม
ทางการศึกษาอย่างมีคุณภาพ สามารถปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมของสถานศึกษาให้เป็นวัฒนธรรมการเรียนรู้ดิจิทัล สามารถ
นำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในการพัฒนาคุณภาพการศึกษา ที่ส่งเสริมสมรรถนะครูและทักษะการเรียนรู้ของผู้เรียนใน
ศตวรรษท่ี 21 ไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพและสามารถเกิดการเรียนรอู้ ยา่ งตอ่ เนอื่ งได้ตลอดชีวติ

637

HMO16-3

ด้วยเหตุผลดังกล่าวข้างต้น ผู้วิจัยจึงสนใจที่จะศึกษาองค์ประกอบของภาวะผู้นำดิจิทัลของผู้บริหารสถานศกึ ษา
สังกัดสำนกั งานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษา เขต 23 ที่มคี วามเหมาะสมสอดคลอ้ งกับกระบวนทัศน์ใหม่ของการจัดการ
เรียนรู้ในศตวรรษที่ 21 เพื่อผู้บริหารสถานศึกษาและครูจะสามารถนำผลการศึกษาไปใช้ประโยชน์ด้านการพัฒนาภาวะ
ผู้นำดิจิทัลของตนเอง การประยุกต์ใช้ในการจัดการเรียนรู้ด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล การวางแผนพัฒนาคุณภาพสถานศึกษา
การเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจดั การ ซึ่งจะสง่ ผลเชื่อมโยงไปสูก่ ารพัฒนาคุณภาพการศึกษา และการพัฒนาทักษะแห่ง
อนาคตของผเู้ รยี นต่อไป

วตั ถปุ ระสงคก์ ารวจิ ยั
การวิจยั ครั้งน้ี มวี ตั ถปุ ระสงค์เพอื่ ศึกษาองคป์ ระกอบของภาวะผนู้ ำดจิ ทิ ลั ของผ้บู ริหารสถานศึกษา สังกัด

สำนักงานเขตพืน้ ท่ีการศึกษามธั ยมศึกษาเขต 23

วธิ ีการวจิ ัย
การวจิ ยั คร้ังนใี้ ชร้ ะเบยี บวิธีการวจิ ยั เอกสาร (Document Research) เพื่อศกึ ษาองคป์ ระกอบของภาวะผู้นำดิจิทัล

ของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษาเขต 23 โดยมีขั้นตอนรายละเอียดของวิธีการ
ดำเนนิ การวจิ ัย 2 ขนั้ ตอน ดงั น้ี

ขั้นตอนที่ 1 การศึกษาเอกสาร (Document Study) เพื่อทำการวิเคราะห์ และสังเคราะห์องค์ประกอบของภาวะ
ผูน้ ำดิจิทัล จากแนวคิดทฤษฎขี องนักวิชาการ และงานวจิ ัยที่เกีย่ วข้อง โดยศึกษาจากเอกสารทเ่ี กย่ี วข้องจำนวน 10 แหล่ง
ตามแนวคดิ และงานวิจยั ของนักวชิ าการและนกั วิจยั ดังน้ี

(1) การศึกษาภาวะผู้นำดิจิทัลตามแนวคิดของนักวิชาการต่างประเทศ 5 แหล่ง ได้แก่ Sheninger (2014),
Sullivan (2017), Krishnamurthi (2017), Gorton and Gorton (2018), Digital marketing institute
(2018)

(2) การศึกษาภาวะผู้นำดิจิทัลตามแนวคิดของนักวิชาการในประเทศ 5 แหล่ง ได้แก่ เอกชัย (2559), ณิรดา
(2560), จริ พล และคณะ (2560), ชูชาติ (2561) และภานมุ าศ (2562)

(3) การสังเคราะห์องคป์ ระกอบภาวะผนู้ ำดิจทิ ลั โดยการแจกแจงความถ่จี ากหลายแหลง่ ข้อมูล และสรปุ ผลโดย
ใช้เกณฑ์ค่าความถี่ตั้งแต่ 6 ขึ้นไป ซึ่งเท่ากับหรือมากกว่าร้อยละ 60 ของความถี่ทั้งหมด ประกอบด้วย
1) การสื่อสารดิจิทัล (Digital Communication) 2) การมีวิสัยทัศน์ดิจิทัล (Digital Vision) และ 3) การรู้
ดิจิทัล (Digital Literacy) ซึ่งผู้วิจัยได้นำองค์ประกอบที่ได้จากการสังเคราะห์ในขั้นตอนที่ 1 ไปเสนอต่อ
ผ้ทู รงคณุ วุฒิเพอ่ื ยืนยันองคป์ ระกอบในขั้นตอนท่ี 2 ตอ่ ไป

ขน้ั ตอนที่ 2 การยืนยนั องค์ประกอบของภาวะผนู้ ำดิจทิ ัลของผู้บริหารสถานศกึ ษา ทมี่ ีความเหมาะสมกับบรบิ ทของ
โรงเรยี นสังกัดสำนักงานเขตพ้ืนทกี่ ารศกึ ษามธั ยมศกึ ษาเขต 23 โดยผทู้ รงคณุ วฒุ ิ จำนวน 5 คน ซ่ึงเป็นผเู้ ชยี่ วชาญทางการ
บรหิ ารการศึกษา มีประสบการณท์ างการบริหารการศึกษา เป็นผ้บู รหิ ารสถานศึกษาในสงั กัดสำนกั งานเขตพื้นท่ีการศึกษา
มธั ยมศึกษา เขต 23 และมีผลงานวจิ ัยทางดา้ นการศกึ ษาที่เกยี่ วกบั ภาวะผนู้ ำ หรือภาวะผู้นำดจิ ิทลั เพือ่ ยืนยนั องค์ประกอบ
ของภาวะผนู้ ำดจิ ิทลั ท่ไี ด้จากสงั เคราะห์ในขัน้ ตอนท่ี 1 โดยการวิจัยในครงั้ นี้ใช้แบบตรวจสอบคณุ ภาพเครื่องมือการวิจัยใน
การประเมนิ เพื่อยืนยนั องคป์ ระกอบโดยเปน็ แบบประเมินแบบตรวจสอบรายการและแบบปลายเปิดเพื่อเสนอแนะแนวคิด
เพิ่มเติม เพื่อหาค่าความเที่ยงตรง (Validity) โดยการวิเคราะห์หาค่าดัชนีความสอดคล้อง (Index of Item Objective
Congruence: IOC)

638

HMO16-4

ผลการวิจัย
1. ผลการสังเคราะห์องคป์ ระกอบภาวะผูน้ ำดจิ ิทัลของผ้บู ริหารสถานศึกษา
ผลการสังเคราะห์องค์ประกอบของภาวะผนู้ ำดิจิทัลของผบู้ ริหารสถานศกึ ษา ซง่ึ ไดจ้ ากการศึกษาแนวคดิ ทฤษฎขี อง

นักวิชาการและงานวจิ ัยที่เกี่ยวข้องทั้งในประเทศ และตา่ งประเทศ โดยผู้วจิ ัยได้นำเอาข้อมูลที่ได้จากการสังเคราะห์เนื้อหา
จากเอกสารสูต่ ารางการสงั เคราะหอ์ งค์ประกอบโดยแสดงในรูปความถ่ี และเลอื กองค์ประกอบทม่ี คี วามถ่ีตัง้ แต่ 6 ขน้ึ ไป ซึ่ง
เท่ากับหรือมากกว่าร้อยละ 60 ของความถี่ทั้งหมด มาเป็นองค์ประกอบของภาวะผู้นำดิจิทัล พบว่าภาวะผู้นำดิจิทัลของ
ผู้บริหารสถานศึกษามี 3 องค์ประกอบ ได้แก่ 1) การสื่อสารดิจิทัล (Digital Communication) 2) การมีวิสัยทัศน์ดิจิทัล
(Digital Vision) และ 3) การรู้ดจิ ิทลั (Digital Literacy) ดงั แสดงในตารางที่ 1

ตารางท่ี 1 การสงั เคราะห์ความถ่ีขององคป์ ระกอบภาวะผูน้ ำดิจิทัลของผบู้ ริหารสถานศึกษา

ภาวะผ้นู ำดิจทิ ัล Sheninger (2014)
Sullivan (2017)
Krishnamurthi (2017)
Gorton and Gorton (2018)
Digital marketing institute (2018)
เอก ัชย (2559)
ณิรดา (2560)
จิรพล และคณะ (2560)
ูชชาติ (2561)
ภา ุนมาศ (2562)
ความถ่ี

1. การสอื่ สารดจิ ิทลั ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓8
2. การมวี สิ ยั ทศั นด์ จิ ิทัล
3. การรดู้ จิ ทิ ลั ✓ ✓✓✓✓✓ 6
4. การสร้างวฒั นธรรมดจิ ิทัล
5. การเรยี นรู้ตลอดเวลา ✓ ✓✓✓ ✓ ✓6
6. สง่ เสรมิ ให้เกดิ การเรยี นรูอ้ ยา่ งมีสว่ นรว่ ม
7. การนเิ ทศ และประเมนิ ผลด้วยระบบดิจิทลั ✓✓ ✓ ✓ ✓5

✓ ✓ ✓ ✓4

✓✓ ✓✓ 4

✓ ✓2

ผลการสังเคราะหเ์ นื้อหาเก่ยี วกับองคป์ ระกอบภาวะผู้นำดิจิทัลของผูบ้ ริหารสถานศึกษา พบว่า ภาวะผู้นำดิจิทัล
ของผูบ้ รหิ ารสถานศกึ ษามี 3 องคป์ ระกอบ ได้แก่

(1) การสื่อสารดิจิทัล (Digital communication) มีตัวชี้วัด 3 ตัว คือ การสื่อสารผ่านสื่อดิจิทัล (Digital
Communication) การประชาสัมพันธ์ด้วยสื่อดิจิทัล (Public relations using digital media) และการสร้างเครือข่าย
ผา่ นส่ือดจิ ิทลั (Creating a network through digital media)

(2) การมีวิสัยทัศน์ดิจิทัล (Digital Vision) มีตัวชี้วัด 3 ตัว คือ การกำหนดนโยบายดิจิทัลร่วมกัน (Set digital
policies together) การใช้เทคโนโลยดี จิ ิทัลในการปฏิบัตงิ าน (Use of digital technology in operations) และการใช้
สอ่ื ดจิ ิทัลอยา่ งสร้างสรรคแ์ ละมจี รรยาบรรณ (The use of digital media creative and ethic)

639

HMO16-5

และ (3) การรู้ดิจิทัล (Digital Literacy) มีตัวชี้วัด 5 ตัว คือ การออกแบบการจัดการเรียนรู้ดิจิทัล (Teaching
and learning digital design) การสร้างนวัตกรรมการเรียนรู้ดิจิทัล (Innovation) การสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการ
เรียนรู้ (Creating an atmosphere that is conducive to learning) การแบ่งปันข้อมูลผ่านเทคโนโลยีดิจิทัล (Sharing
information via digital technology) และการสร้างสื่อดิจิทัลมาบูรณาการการเรียน (Creating digital media to
integrate learning) โดยสรปุ ผลการสงั เคราะห์องคป์ ระกอบ ดงั แสดงในตารางที่ 2

ตารางที่ 2 การสังเคราะห์เน้ือหาองคป์ ระกอบภาวะผ้นู ำดจิ ทิ ัลของผบู้ ริหารสถานศึกษา

องคป์ ระกอบ นยิ ามปฏบิ ัตกิ าร ตัวชี้วดั

1. การส่อื สารดจิ ิทลั พฤติกรรมของผู้บริหารที่แสดงออกถึงการสื่อสาร 1) การสือ่ สารผ่านสอ่ื ดิจิทลั

(Digital การประชาสัมพันธ์ และการสร้างเครือข่าย โดยใช้ 2) การประชาสัมพนั ธด์ ว้ ยสือ่ ดิจทิ ลั

Communication) สื่อเทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อการสื่อสารกับนักเรียน ครู 3) การสร้างเครอื ข่ายผา่ นสื่อดิจทิ ลั

บคุ ลากร และชุมชนได้อยา่ งมปี ระสิทธภิ าพ

2. การมีวสิ ยั ทัศนด์ จิ ทิ ัล พฤติกรรมของผู้บริหารที่แสดงออกถึงการ 1) การกำหนดนโยบายดิจิทลั และ

(Digital Vision) ดำเนินงานในสถานศึกษา สามารถสร้างกลยุทธ์การ ข้อตกลงรว่ มกัน ในการใช้เทคโนโลยี

นำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในการปฏิบัติงาน เพื่อ ดจิ ิทลั

ส่งเสริมให้ครูและบุคลากรสามารถเรียนรู้ ปรับตัว 2) การใชเ้ ทคโนโลยดี ิจทิ ลั ในการ

พัฒนาตนเอง และสรา้ งนวตั กรรม ปฏบิ ัตงิ านอยู่เปน็ ประจำ

3) การใช้สอ่ื ดิจทิ ลั อย่างสร้างสรรค์และ

มีจรรยาบรรณ

3. การรู้ดิจิทลั พฤติกรรมของผู้บริหารท่ีแสดงออกถึงความสามารถ 1) การออกแบบการจดั การเรยี นรู้

(Digital Literacy) ในการค้นหา การประเมิน การใช้ การแบ่งปัน และ ดจิ ิทัล

สร้างสรรค์สารสนเทศ โดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัล ใน 2) การสร้างนวัตกรรมการเรยี นรดู้ จิ ทิ ัล

การจัดการเรียนการสอน การวัดประเมินผล สร้าง 3) การสร้างบรรยากาศการใช้

นวตั กรรม และสร้างบรรยากาศทเ่ี อ้ือต่อการเรียนรู้ เทคโนโลยดี จิ ิทลั ท่ีเอื้อต่อการเรยี นรู้

4) การแบ่งปันข้อมูลผา่ นเทคโนโลยี

ดจิ ทิ ัล

5) การสร้างสือ่ ดจิ ิทลั มาบรู ณาการการ

เรียนรู้ของผเู้ รียน

2. ผลการยนื ยันองคป์ ระกอบภาวะผนู้ ำดิจิทัลของผูบ้ รหิ ารสถานศกึ ษา
ผลการยืนยันองค์ประกอบของภาวะผู้นำดิจิทัลของผู้บริหารสถานศึกษา เพื่อให้มีความเหมาะสมกับบริบทของ
โรงเรียนสงั กัดสำนกั งานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษาเขต 23 ซึ่งสรุปผลการประเมินของผู้ทรงคุณวุฒิในด้านความเป็น
ประโยชน์ ความเหมาะสม และความเป็นไปได้ พบว่าภาวะผู้นำดิจิทัลของผู้บริหารสถานศึกษามี 3 องค์ประกอบหลัก
ได้แก่ (1) การสื่อสารดิจิทัล (Digital Communication) ประกอบด้วยตัวชี้วัด 3 ตัว คือ การสื่อสารผ่านสื่อดิจิทัล การ
ประชาสมั พันธ์ด้วยสอื่ ดิจทิ ลั และการสร้างเครือขา่ ยผา่ นสอ่ื ดจิ ทิ ัล (2) การมวี สิ ัยทศั น์ดจิ ทิ ัล (Digital Vision) ประกอบดว้ ย
ตัวชี้วัด 3 ตัว คือ กำหนดนโยบายดจิ ทิ ัลร่วมกัน การใช้เทคโนโลยีดจิ ทิ ัลในการปฏิบัติงาน และการใช้สื่อดิจิทลั สร้างสรรค์

640

HMO16-6

และมีจรรยาบรรณ และ (3) การรู้ดจิ ิทลั (Digital Literacy) ประกอบดว้ ยตวั ชี้วดั 5 ตัว คอื การออกแบบการจัดการเรยี นรู้
ดิจิทัล การสร้างนวัตกรรมการเรียนรู้ดิจิทัล การสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการเรียนรู้ การแบ่งปันข้อมูลผ่านเทคโนโลยี
ดจิ ิทัล และการสร้างสื่อดจิ ทิ ลั มาบรู ณาการการเรียน ดงั แสดงในภาพที่ 1

ภาวะผูน้ ำดจิ ิทัลของ การสอ่ื สาร การสือ่ สารผา่ นสอื่ ดจิ ิทัล
ผู้บริหารสถานศึกษา ดิจทิ ลั การประชาสัมพันธ์ดว้ ยสื่อดิจิทัล
การสรา้ งเครือขา่ ยผา่ นสื่อดจิ ทิ ัล
การมีวิสยั ทัศน์
ดิจทิ ลั กำหนดนโยบายดจิ ทิ ัลร่วมกนั
การใชเ้ ทคโนโลยีดจิ ทิ ลั ในการปฏบิ ตั งิ าน
การร้ดู ิจิทลั การใช้สือ่ ดจิ ิทัลสร้างสรรคแ์ ละมจี รรยาบรรณ

การออกแบบการจัดการเรยี นรู้ดจิ ิทลั
การสรา้ งนวตั กรรมการเรยี นรดู้ จิ ทิ ัล
การสรา้ งบรรยากาศที่เอ้ือตอ่ การเรยี นรู้
การแบ่งปันข้อมูลผา่ นเทคโนโลยีดิจิทลั
การสร้างส่อื ดจิ ทิ ัลมาบูรณาการการเรียน

ภาพที่ 1. โมเดลองค์ประกอบของภาวะผูน้ ำดิจทิ ลั ของผ้บู รหิ ารสถานศกึ ษา

อภปิ รายและสรุปผลการวิจัย
การศึกษาองค์ประกอบของภาวะผู้นำดิจิทัลของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา

มธั ยมศกึ ษาเขต 23 ในครงั้ นไี้ ดจ้ ากการสังเคราะหเ์ อกสารและงานวิจยั ที่เกีย่ วขอ้ ง และการสัมภาษณผ์ ทู้ รงคณุ วฒุ ิเพอ่ื ให้ได้
องค์ประกอบและตัวชี้วัดภาวะผู้นำดิจิทัลที่มีความสอดคล้องกับบริบทของโรงเรียนสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา
มัธยมศึกษาเขต 23 พบว่า ภาวะผู้นำดิจิทัลของผู้บริหารสถานศึกษา สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษามัธยมศึกษาเขต
23 มีจำนวน 3 องค์ประกอบหลัก ได้แก่ 1) การสื่อสารดิจิทัล 2) การมีวิสัยทัศน์ดิจิทัล และ 3) การรู้ดิจิทัล รวม
องค์ประกอบหลักของภาวะผู้นำดิจิทัลที่มีความสอดคล้องกับบริบทของโรงเรียนสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา
มัธยมศึกษาเขต 23 จำนวน 3 องค์ประกอบหลัก 10 ตัวชี้วัด ซึ่งผลการวิจัยที่ออกมาเช่นนี้เนื่องมาจากในการศึกษาเพื่อ
พัฒนาตัวชี้วัดของภาวะผู้นำดิจิทัลนั้นผู้วิจัยได้ทำการศึกษาทบทวนแนวคิดทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำดิจิทัลอย่าง

641

HMO16-7

หลากหลายและรัดกุมร่วมกับการสัมภาษณผ์ ู้ทรงคุณวุฒิเพื่อยืนยันองค์ประกอบและตัวบ่งชี้ภาวะผู้นำดิจิทัลที่ได้จากการ
สังเคราะห์เอกสารอกี ครัง้ ซึ่งผู้ทรงคุณวุฒิไดใ้ ห้การยนื ยันตามท่ีได้สังเคราะหม์ าและมีการเพิ่มเติมรายละเอียดในประเดน็
ตัวบ่งชี้บางตัวเพื่อให้มีความชัดเจนมากขึ้นและสอดคล้องตามบริบทของโรงเรียนในสังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษา
มัธยมศึกษาเขต 23 มากข้นึ ดังน้ัน ผลการวิจยั จึงทำใหไ้ ด้องคป์ ระกอบและตัวชี้วัดของภาวะผูน้ ำดิจทิ ัลเป็นไปตามท่ีผู้วิจัย
กำหนดข้ึน สอดคล้องกับภานมุ าศ (2562) ไดเ้ สนอโมเดลการพัฒนาภาวะผู้นำเชิงดิจิทลั ของผบู้ รหิ ารโรงเรียนขยายโอกาส
ว่ามี 4 องค์ประกอบ ได้แก่ การสื่อสารเชิงดิจิทัล การสร้างวิถีการเรียนรู้เชิงดิจิทัล การพัฒนาสู่ความเป็นมื ออาชีพ การ
สร้างวัฒนธรรมเชิงดิจิทัล สอดคล้องกับจิรพล และคณะ (2560) ได้ทำการวิจัยเรื่องภาวะผู้นำในการบริหารองค์กรยุค
ดจิ ิทัล พบวา่ ปัจจยั ท่มี ผี ลต่อการเป็นผนู้ ำยคุ ดิจทิ ัลมี 5 มิติ คอื มิติวสิ ัยทัศน์ มติ ิการสอ่ื สารทีส่ ร้างแรงบันดาลใจ มิตกิ ระตุ้น
ทางปัญญา มิติภาวะผู้นำแบบสนับสนุน และมิติการให้ความสำคัญแก่พนักงาน สอดคล้องกับชูชาติ (2561) ได้เสนอ
แนวคิดองค์ประกอบภาวะผู้นำทางดิจิทัลของผู้บริหารในโรงเรียนมี 8 องค์ประกอบ ดังนี้ การสื่อสารและการ
ประชาสมั พันธ์ การสรา้ งแบรนด์ การเรยี นรโู้ ดยใช้เคร่อื งมือทางดจิ ิทลั การพฒั นาในวิชาชพี สภาพแวดลอ้ มเพอ่ื การเรียนรู้
ดว้ ยเทคโนโลยี โอกาสในการเรยี นรู้และพัฒนา การวัดและประเมนิ ผลดว้ ยเทคโนโลยี การมจี ริยธรรมทางสงั คมและปฏิบัติ
ตามกฎหมาย สอดคล้องกับแนวคิดของ Sullivan (2017) ที่ได้เขียนบทความเก่ียวกับทักษะที่ผู้นำดิจิทัลด้วยควรมีน้นั คอื
การรู้ดิจิทัล การมีวิสัยทัศน์ดิจิทัล การประชาสัมพันธ์ การแสดงตน การสื่อสาร การปรับตัว การตระหนักในตนเอง และ
การรบั รูท้ างวฒั นาธรรม และยังสอดคล้องกับแนวคิดของ International Society for Technology in Education: ISTE
(2009) ซึ่งได้กำหนดมาตรฐานชาติด้านการใช้เทคโนโลยีสำหรับผู้บริหารสถานศึกษาประกอบด้วย 5 ด้าน ได้แก่ 1)
วิสัยทัศน์ผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องสามารถสร้างแรงบันดาลใจ สามารถนำการพฒั นาและการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี 2)
การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้แบบโลกดจิ ิทลั ผู้บรหิ ารสถานศกึ ษาจะตอ้ งสร้างสรรคพ์ ลวัตในการใช้เทคโนโลยีให้เป็นปกติ
จนเกิดเป็นวัฒนธรรมการเรียนรู้แบบโลกดิจิทัลในองค์การ 3) การปฏิบัติที่เป็นเลิศอย่างมืออาชีพ ผู้บริหารสถานศึกษา
จะตอ้ งจัดสภาพแวดล้อมการเรียนรูอ้ ย่างมืออาชีพให้กับผู้เรียน โดยการเสรมิ สร้างพลังอำนาจครูให้จัดการเรียนรู้ให้ผู้เรียน
โดยใชเ้ ทคโนโลยแี ละแหลง่ เรยี นรดู้ จิ ิทลั ต่าง ๆ 4) การปรับปรงุ อย่างเป็นระบบ ผบู้ ริหารสถานศึกษาตอ้ งสง่ เสริมความเป็น
ผู้นำในยุคดิจิทัลและการบริหารจัดการคุณภาพอย่างต่อเนื่องในองค์การ โดยการใช้แหล่งข้อมูลสารสนเทศอย่างมี
ประสิทธิภาพ 5) การเป็นพลเมืองในยุคดิจิทัล ผู้บริหารสถานศึกษาจะต้องเป็นแบบอย่างที่ดีและส่งเสริมให้เกิดความ
ตระหนักในประเด็นทางสังคม จริยธรรม และกฎหมาย ตลอดจนความรับผิดชอบในสิ่งที่เกี่ยวข้องเพื่อวิวัฒนาการของ
วฒั นธรรมของสังคมดิจิทลั

เอกสารอา้ งอิง
จนั ทนา แสนสุข. (2559). ภาวะผนู้ ำ Leadership. ครง้ั ที่ 3. กรุงเทพฯ: บริษัท ทริปเพล้ิ กร๊ปุ จำกัด.
จริ พล สงั ข์โพธ,์ิ สุวรรณ จันทิวาสารกิจ และเสาวนยี ์ อยดู่ ีรมั ย์. (2560). ภาวะผนู้ ำในการบริหาร

องคก์ รยุคดจิ ทิ ลั กรณศี ึกษา : องค์กรไอทีและองค์กรทเี่ กี่ยวขอ้ งกับไอทีในเขต กรุงเทพมหานครและ
ปริมณฑล. คน้ เมื่อ 22 พฤษภาคม 2562, จาก http://cio.citu.tu.ac.th/cio2017/?p=410
ชูชาติ พทุ ธมาลา. (2561). องคป์ ระกอบถาวะผ้นู ำทางดจิ ิทลั ของผ้บู รหิ ารโรงเรยี นสงั กดั สำนักงาน
เขตพื้นทีก่ ารศึกษาประถมศกึ ษาจงั หวัดหนองบัวลำภู. วิทยานิพนธ์ปริญญาการศึกษามหาบัณฑิต สาขาวิชาการ
บริหารการศกึ ษา บณั ฑิตวิทยาลยั มหาวิทยาลยั ขอนแกน่ .
ณิรดา เวชญาลักษณ.์ (2560). ภาวะผู้นำทางการบรหิ าร. คร้ังท่ี 1. กรุงเทพฯ: สำนกั พิมพ์แหง่
จฬุ าลงกรณ์มหาวิทยาลยั .

642

HMO16-8

ภานมุ าศ จนั ทรศ์ ร.ี (2562). โมเดลการพฒั นาภาวะผู้นำเชงิ ดิจิทลั ของผบู้ รหิ ารโรงเรียนขยายโอกาส
ทางการศึกษา: การวิจัยแบบผสมผสานวิธ.ี วทิ ยานพิ นธ์ปรญิ ญาศกึ ษาศาสตรมหาบณั ฑติ สาขาวิชาการบริหาร
การศึกษา บัณฑติ วิทยาลยั มหาวทิ ยาลยั ขอนแก่น.

สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขน้ั พ้นื ฐาน. (2562). นโยบายสำนกั งานคณะกรรมการการศึกษาขนั้ พ้นื ฐาน
ปีงบประมาณ พ.ศ. 2562. คน้ เมอื่ 2 พฤษภาคม 2562, จาก https://www.obec.go.th/wp-content/
uploads/2018/10/OBECPolicy62.pdf

เอกชัย กสี่ ขุ พนั ธ.์ (2559). การบรหิ ารสถานศึกษายุคดจิ ิทลั . คน้ เมื่อ 2 พฤษภาคม 2562, จาก
http://www.trueplookpanya.com/knowledge/content/52232/-edu-t2s1-t2-t2s3-

Gorton, C.and Gorton, B. (2018). 6 Characteristics of Digital Leadership. Retrieved
May 25, 2019, from https://digileaders.com/6-characteristics-digital-leadership/

Digital marketing institute. (2018). The Most In-Demand Skills in Digital Leadership.
Retrieves May 25, 2019, form https://digitalmarketinginstitute.com/blog/03-04-18-the-most-in-
demand-skills-in-digital-leadership

International Society for Technology in Education (ISTE). (2009). National Educational Technology
Standard for Administrators. Retrieves May 15, 2019, form https://id.iste.org/docs/pdfs/
20-14_ISTE_Standards-A_PDF.pdf

Krishanamurthi, R. (2014). Leadership Excellence in the Digital Era. Retrieves May 25, 2019,
form https://www.dqindia.com/50137-2/

Sheninger, E. C. (2014). Digital leadership : changing paradigms for changing times.
United States of America: Corwin

Sullivan, L. (2017). 8 Skills Every Digital Leader Needs. Retrieves May 25, 2019, form
https://www.cmswire.com/digital-workplace/8-skills-every-digital-leader-needs/

643

The 11th NPRU National Academic Conference Üćîðøąßčöüßĉ ćÖćøøąéïĆ ßćêĉ ÙøĆÜĚ ìęĊ 11 öĀćüĉì÷ćú÷Ć øćßõĆäîÙøðåö

Nakhon Pathom Rajabhat University | Nakhon Pathom | ThaöilĀaćnüdĉì÷| ć1ú1Ć÷–øć1ß2õäĆJuîlÙyø2ð0å1ö9| ÝĆÜĀüĆéîÙøðåö | ðøąđìýĕì÷ | 11 – 12 ÖøÖãćÙö 2562

ñîšĎ ćĞ ÖïĆ ÖćøïøĉĀćøÖćøýÖċ þć÷čÙéÝĉ ĉìĆú
Leader and Educational Management in Digital Era

ĂćøĊ÷Ť îĚćĞ ĔÝéĊ1* Ēúąóßĉ âćõć ÷îČ ÷ćü2

1ēøÜđøĊ÷îïšćîÙúĂÜêĆî
2ÿć×ćüßĉ ćÖćøïøĉĀćøÖćøýÖċ þć ÙèąÙøčýćÿêøŤ öĀćüĉì÷ćú÷Ć øćßõĆäîÙøðåö

*[email protected]

ïìÙéĆ ÷ŠĂ

ÖćøđðúęĊ÷îĒðúÜĔĀšìĆî÷čÙéĉÝĉìĆúîĚĆîđðŨîÙüćöìšćìć÷ÙøĚĆÜ÷ęĉÜĔĀ⊠ñĎšïøĉĀćøÿëćîýċÖþć đðŨîñĎšöĊïìïćìÿĞćÙĆâĔîÖćø
îĞćĂÜÙŤÖøĔĀšđðŨîĂÜÙŤÖø÷čÙéĉÝĉìĆúàęċÜđðŨîóĚČîåćî×ĂÜÖćøóĆçîćÖćøýċÖþćĒĀŠÜýêüøøþìęĊ 21 ĀúĆÖÙĉéĔîÖćøîĞćĕðÿŠĎÖćøóĆçîć
ÙîĕéšîĚĆî ñšĎïøĉĀćøÝĞćđðŨîêšĂÜÙĞćîċÜéšćîêŠćÜ ė ÙČĂ 1) éšćîÖú÷čìíŤ (Digital Strategy) Öú÷čìíŤìćÜéĉÝĉìĆúìęĊéĊêšĂÜÿĂéÙúšĂÜ
ĒúąÿŠÜđÿøĉöĔĀšĂÜÙŤÖøÿćöćøëïøøúčóĆîíÖĉÝ ĒúąüĉÿĆ÷ìĆýîŤ×ĂÜĂÜÙŤÖø 2) éšćîÙüćöÿćöćøë×ĂÜïčÙúćÖø (Workforce Skills)
ïčÙúćÖøÿćĞ ĀøĆïĂÜÙŤÖøéĉÝĉìĆúêšĂÜöĊÙüćöøšĎÙüćöđךćĔÝéšćîđìÙēîēú÷Ċ (Digital-Proficiency Workforce) ÙüćöÿćöćøëĔîÖćø
ÙĉéđßĉÜĂĂÖĒïï (Design Thinking) ÙüćöÿćöćøëĔîÖćøìĞćÜćîĒïï÷ČéĀ÷Ščî (Agile) đóęČĂĔĀšÿćöćøëÝĆéÖćøēÙøÜÖćøõć÷Ĕêš
ÖćøđðúęĊ÷îĒðúÜĕéšĂ÷ŠćÜöĊðøąÿĉìíĉõćó ĒúąĕéšøĆïðøąē÷ßîŤÿĎÜÿčé Ēúą 3) éšćîüĆçîíøøöĂÜÙŤÖø (Culture) ÖćøđðŨîĂÜÙŤÖø
éÝĉ ĉìĆúêĂš ÜöĊÙüćöóøšĂöĔîÖćøðøĆïêüĆ ÙüćöüĂŠ ÜĕüêŠĂÖćøđðú÷Ċę îĒðúÜ ĒúąÙüćö÷éČ Ā÷îŠč ĔîÖćøéĞćđîĉîÖćø

ÙćĞ ÿĞćÙĆâ: ñĎšîćĞ ÖćøïøĀĉ ćøÖćøýÖċ þć÷čÙéĉÝìĉ úĆ

Abstract

The transition to the digital age is a great challenge. Education executives are an important role
in bringing organizations into the digital age organization, which is the foundation of the 21st-century study
of the concept of leading the development of people. Executives are required to take into account the
various aspects: 1) Strategic digital strategy, a good way to meet and encourage organizations to achieve
corporate mission and vision, 2) The capabilities of the personnel (Workforce Skills) Digital organization
must have knowledge of the technology (Digital-Proficiency Workforce), the ability to design thinking (Design
Thinking) can be flexible to work with. (Agile) to be able to manage projects under change efficiently and
get the most out of 3) Corporate Culture (culture) The digital organization must be ready to adapt.
Agility, change, and flexibility to perform

Keywords: leader, educational management in digital era

1670 | Research builds Innovation for the Local and Thailand DeüvĉÝeĆ÷loÿpøšćmÜîenüêĆt ÖtoøøwöarđdóęĂČDóisçĆ ruîpćtìivĂš eÜëSęîĉoĒciúeątyÿĆÜÙöĕì÷ ÿĎŠ Disruptive Society | 1643

The 11th NPRU National Academic Conference Üćîðøąßčöüßĉ ćÖćøøąéïĆ ßćêĉ ÙøĚĆÜìĊę 11 öĀćüĉì÷ćú÷Ć øćßõĆäîÙøðåö

Nakhon Pathom Rajabhat University | Nakhon Pathom | ThaöilĀaćnüdìĉ ÷| ć1ú1Ć÷–øć1ß2õJĆäuîlyÙø2ð0å1ö9 | ÝĆÜĀüéĆ îÙøðåö | ðøąđìýĕì÷ | 11 – 12 ÖøÖãćÙö 2562

1. ïìîĞć

“...ÖćøìĊęÝąóĆçîć îĆÖđøĊ÷î îĆÖýċÖþć ĕéšîĚĆîÖĘêšĂÜöĊÖćøÝĆéøĎðĒïïÖćøđøĊ÷îÖćøÿĂîĔĀšöĊÙčèõćóêøÜÖĆïÖøąĒÿ
ēúÖćõĉüĆêîŤ Ĕßÿš ČęĂđìÙēîēú÷ßĊ Šü÷ÿĂî đßîŠ ÖćøÿĂîéüš ÷ÙĂöóĉüđêĂøĒŤ úąÿëćîýċÖþćêšĂÜöĊüĆÿéčĂčðÖøèŤĔîÖćøđøĊ÷îÖćøÿĂîĔĀš
ìĆęüëÜċ ìĊęÿĞćÙĆâêĂš ÜóĆçîćÙøĎĔĀšêøÜÖïĆ üêĆ ëčðøąÿÜÙìŤ ÿęĊ ëćîýċÖþćêĚĆÜĕü”š (Ăøþĉ ć ĒÿÜĂĂŠ î, 2562: ĂĂîĕúî)Ť

đìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýöĊÙüćöđÝøĉâÖšćüĀîšćĂ÷ŠćÜøüéđøĘüÖŠĂĔĀšđÖĉéÖćøđðúęĊ÷îĒðúÜĔîìčÖ ė éšćî ìĆĚÜéšćîÿĆÜÙö
đýøþåÖĉÝ ÖćøđöČĂÜ üĆçîíøøö ĒúąÖćøýċÖþćàċęÜöĊךĂéĊĒúą×šĂÝĞćÖĆé ĔîìĊęîĚĊÝąÖúŠćüëċÜðŦâĀćìćÜđìÙēîēú÷Ċ×ĂÜÿëćîýċÖþć
ÙČĂ 1) éšćîÖćøĔßšđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýđóČęĂÖćøđøĊ÷îøšĎ ÙøĎĔßšđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýĒúąÖćøÿČęĂÿćøđóČęĂóĆçîćìĆÖþąüĉßćßĊóÙøĎ
îšĂ÷öćÖ ĒúąÙĂöóĉüđêĂøŤöĊÝĞćîüîĕöŠóĂêŠĂÙüćöêšĂÜÖćø×ĂÜÙøĎ ĒÿéÜĔĀšđĀĘîüŠćÙøĎ÷ĆÜêšĂÜĕéšøĆïÖćøóĆçîćéšćîÖćøĔßš
đìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýĂĊÖÝĞćîüîöćÖ ĒúąÿëćîýċÖþćÖĘêšĂÜÝĆéĀćÙĂöóĉüđêĂøŤêŠĂÙüćöêšĂÜÖćø×ĂÜÙøĎđóĉęö×Ěċî 2) éšćîÖćøĔßš
đìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýĒúąÖćøÿČęĂÿćøđóČęĂóĆçîćÖćøïøĉĀćøÝĆéÖćøĒúąÖćøĔĀšïøĉÖćøìćÜÖćøýċÖþć ÿëćîýÖċ þć÷ĆÜ×ćéøĎðĒïï
øąïïÿćøÿîđìý ñĎšïøĉĀćøĔĀšÙüćöøĎšÙüćöđךćĔÝĔîÖćøĔßšđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýĒúąÖćøÿČęĂÿćøĔîøąéĆïđïČĚĂÜêšî ĒÿéÜĔĀšđĀĘî
üŠćÿëćîýċÖþć÷ĆÜĕöŠöĊøąïïךĂöĎúÿćøÿîđìýìĊęđðŨîøĎðíøøöìęĊßĆéđÝî ñĎšïøĉĀćøêšĂÜĕéšøĆïÖćøóĆçîćéšćîÖćøĔßšđìÙēîēú÷Ċ
ÿćøÿîđìýĒúąÖćøÿČęĂÿćøđóČęĂĔĀšđÖĉéÙüćöêøąĀîĆÖĒúąđĀĘîÙüćöÿĞćÙĆâ×ĂÜÖćøĔßšđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýĒúąÖćøÿČęĂÿćøìĊęÝą
îĞćöćïøĉĀćøÝĆéÖćøìćÜÖćøýċÖþć 3) éšćîÖćøÖøąÝć÷ēÙøÜÿøšćÜóĚČîåćîđóČęĂÖćøýċÖþć öĊÿëćîýċÖþćïćÜÿŠüîìęĊđìÙēîēú÷Ċ÷ĆÜ
đךćĕöŠëċÜ đߊî ÙĂöóĉüđêĂøŤ÷ĆÜĕöŠöĊĀøČĂìęĊöĊĂ÷ŠĎîĆĚî×ćéÖćøïĞćøčÜøĆÖþćĒúąĂ÷ĎŠĔîÿõćóìĊęĔßšÖćøĕöŠĕéš ĒÿéÜĔĀšđĀĘîüŠćēÙøÜÿøšćÜ
óČĚîåćîđóęČĂÖćøýċÖþć÷ĆÜĕöŠìĆęüëċÜ ĀøČĂĂćÝđðŨîđóøćąÿëćîýċÖþćîĚĆîĂ÷ŠĎĕÖúÝćÖÙüćöđÝøĉâ éĆÜîĚĆîÿëćîýċÖþćêšĂÜøĊï
éĞćđîĉîÖćøóĆçîćéšćîđìÙēîēú÷ĊĒúąÖćøÿČęĂÿćøĔĀšđøĘüìĊęÿčéđóøćąđðŨîÿęĉÜìĊęÿĞćÙĆâêŠĂÖćøđøĊ÷îÖćøÿĂîĔĀšÖšćüìĆîēúÖöćÖ×Ěċî
4) éšćîÖćøñúĉêĒúąóĆçîćïčÙúćÖøéšćîÖćøĔßšđìÙēîēú÷ÿĊ ćøÿîđìý ÖćøóçĆ îćêîđĂÜ×ĂÜÙøĎéšćîÖćøĔßđš ìÙēîēú÷ÿĊ ćøÿîđìý
÷ĆÜ×ćéÙüćöêŠĂđîęČĂÜ êĆüĂ÷ŠćÜđߊî ïćÜÙîĔî 3 ðŘ ìĊęñŠćîöć÷ĆÜĕöŠđÙ÷ĕðđךćøĆïÖćøòřÖĂïøöéšćîđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýĒúąÖćø
ÿęČĂÿćøđú÷ ĒÿéÜĔĀšđĀĘîüŠćÙøĎĕéšøĆïÖćøóĆçîćéšćîÖćøĔßšđìÙēîēú÷Ċÿćøÿîđìý÷ĆÜĕöŠìęĆüëċÜ éĆÜîĚĆîÝąđĀĘîĕéšüŠć ÿëćîýċÖþćöĊ
ÙüćöÿĞćÙĆâĂ÷ŠćÜöćÖìĊęݹߊü÷óĆçîćïčÙúćÖø ÙČĂÿëćîýċÖþćêšĂÜÝĆéÖćøđøĊ÷îÖćøÿĂîìęĊöĊÙčèõćóēé÷ÿîĆïÿîčîĔĀšÙøĎĔßšÿČęĂ
ÖćøđøĊ÷îÖćøÿĂîéšćîđìÙēîēú÷Ċ đߊî ÿČęĂðøąđõìÙĂöóĉüđêĂøŤßŠü÷ÿĂî àęċÜđðŨîÖćøÿŠÜđÿøĉöĔĀšïčÙúćÖøĕéšöĊēĂÖćÿóĆçîć
êîđĂÜéšćîđìÙēîēú÷ĊĒúąìęĊÿĞćÙĆâÿëćîýċÖþćêšĂÜÝĆéĀćüĆÿéčĂčðÖøèŤĔĀšđóĊ÷ÜóĂêŠĂÖćøĔßšÜćîĔîĂĆêøćÿŠüîìĊęđĀöćąÿöĒúą
ÿąéüÖĔîÖćøĔßšÜćî×ĂÜÙøĎñĎšÿĂîĒúąîĆÖđøĊ÷îîĆÖýċÖþć "ßĊüĉêöĊÙčèÙŠć éšü÷ÖćøýċÖþćìĊęöĊÙčèõćó" (Ăøĉþć ĒÿÜĂŠĂî, 2562:
ĂĂîĕúî)Ť

óøąøćßïĆââĆêĉÖćøýċÖþćĒĀŠÜßćêĉ óčìíýĆÖøćß 2542 ĒúąìęĊĒÖšĕ×đóĉęöđêĉö (ÞïĆïìęĊ 3) ó.ý. 2553 ĕéš ÖĞćĀîéĕüšĔî
öćêøć 9 đìÙēîēú÷ĊđóęČĂÖćøýċÖþć øąïčĔĀšñšĎđøĊ÷îĕéšøĆïÖćøóĆçîć×ĊéÙüćöÿćöćøëĔîÖćøĔßšđìÙēîēú÷Ċ ĔĀšöĊÙüćöøĎšĒúąìĆÖþą
đóĊ÷ÜóĂìęĊÝąĔßšđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýđóęČĂÖćøýċÖþćĔîÖćøĒÿüÜĀćÙüćöøšĎéšü÷êîđĂÜĕéšĂ÷ŠćÜêŠĂđîČęĂÜêúĂéßĊüĉê ēé÷øĆåêšĂÜ
ÿŠÜđÿøöĉ ĔĀšöĊÖćøüĉÝ÷Ć ĒúąóĆçîćÖćøñúêĉ ĒúąÖćøóĆçîćđìÙēîēú÷ĊđóęČĂÖćøýċÖþć øüöìĆĚÜêĉéêćöêøüÝÿĂïĒúąðøąđöĉîñúÖćø
ĔßšđìÙēîēú÷ĊđóČęĂÖćøýċÖþćĔĀšđÖĉéÖćøĔßšìĊęÙčšöÙŠć đĀöćąÿöÖĆïÖøąïüîÖćøóĆçîćÖćøđøĊ÷îøĎš×ĂÜÙîĕì÷ĔîøĎðĒïïìęĊ
ĀúćÖĀúć÷ ÖøąìøüÜýċÖþćíĉÖćø (2554) ñšïĎ øĉĀćøēøÜđøĊ÷îöĊïìïćìÿćĞ ÙĆâĔîÖćøÿÜŠ đÿøöĉ ÿîïĆ ÿîîč ĔĀšđÖĉéÿĆÜÙöĒĀŠÜÖćøđøĊ÷îøĎš
ēøÜđøĊ÷îéüš ÷ÖćøÝĆéÖćøøąïïđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýĔîÖćøÿČęĂÿćøĒúąđßęČĂöē÷ÜÖĆîĕéšĂ÷ŠćÜìĆęüëċÜìĆĚÜõć÷ĔîĒúąõć÷îĂÖĂÜÙŤÖø
ÖŠĂĔĀšđÖĉéÙúĆÜÙüćöøĎšìęĊñĎšïøĉĀćøĒúąïčÙúćÖøĔîēøÜđøĊ÷îÿćöćøëđךćëċÜđßęČĂöē÷ÜĒúąðøąÿćîÜćîÖĆîĂ÷ŠćÜöĊÙčèõćóÿŠÜñúêŠĂ
ðøąÿĉìíĉõćó ÖćøïøĉĀćøéšćîÖøąïüîÖćøđøĊ÷îÖćøÿĂî øąïïđìÙēîēú÷Ċÿćøÿîđìý ÿćöćøëđóęĉöóĆçîć×ĊéÙüćöÿćöćøëĔî
ÖćøĒÖšðŦâĀć×ĂÜñšĎđøĊ÷îĕéšđðŨîĂ÷ŠćÜéĊĔîìčÖøąéĆïßĆĚîđøĊ÷î êćöÖøąïüîÖćøđøĊ÷îøšĎìĊęÙøĎîĞćöćđóęĉö×ĊéÙüćöÿćöćøëĔîÖćø
ĒÖšðŦâĀćĔĀšÿĂéÙúĂš ÜÖïĆ ñšđĎ ø÷Ċ î (Öéĉ ćîĆîìŤ öąúìĉ ĂÜ, 2548)

1644 | Research builds Innovation for the Local and Thailand DeüvĉÝeĆ÷loÿpøšćmÜeînüĆêt ÖtoøwøöarđdóĂęČDóisĆçruîpćtìivšĂeÜëSîĉęoĒciúeątyÿÜĆ Ùöĕì÷ ÿĎŠ Disruptive Society | 1671

The 11th NPRU National Academic Conference ÜćîðøąßčöüĉßćÖćøøąéïĆ ßćêĉ ÙøÜĆĚ ìĊę 11 öĀćüĉì÷ćú÷Ć øćßõĆäîÙøðåö

Nakhon Pathom Rajabhat University | Nakhon Pathom | ThaöilĀaćnüdìĉ ÷| ć1ú1÷Ć –øć1ß2õĆäJuîlÙyø2ð0å1ö9| ÝĆÜĀüéĆ îÙøðåö | ðøąđìýĕì÷ | 11 – 12 ÖøÖãćÙö 2562

Ĕî÷čÙ×ĂÜÖćøðäĉøĎðÖćøýċÖþćøĆåïćúĕéšđøŠÜóĆçîćÖćøýċÖþćĔĀšĕðóĆçîćÙčèõćó×ĂÜÙî đóČęĂĔĀšÙîÿćöćøëߊü÷
óĆçîćðøąđìýĕéš đìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýÝċÜđðŨîđÙøęČĂÜöČĂìĊęöĊĂćîčõćóÿĎÜĔîÖćøߊü÷đóĉęöðøąÿĉìíõĉćó×ĂÜÖćøÝĆéÖćøýċÖþć đߊî
ߊü÷îĞćÖćøýċÖþćĔĀšđךćëċÜðøąßćßî ÿŠÜđÿøĉöÖćøđøĊ÷îøĎšêŠĂđîČęĂÜîĂÖøąïïēøÜđøĊ÷î ĒúąÖćøđøĊ÷îøĎšêćöĂĆí÷ćýĆ÷ ߊü÷ÝĆéìĞćĔĀš
ךĂöĎúÿćøÿîđìýđóČęĂÖćøïøĉĀćøĒúąÝĆéÖćø đóĉęöÙüćöøüéđøĘüĒúąĒöŠî÷ĞćĔîÖćøìĞćךĂöĎú ĒúąÖćøüĉđÙøćąĀŤ×šĂöĎú ÖćøđÖĘï
øÖĆ þć ÖćøđøĊ÷ÖĔßšÖĉÝÖøøöêŠćÜ ė ĔîÖćøÝĆéÖćøýÖċ þć ēé÷đÞóćąĂ÷ŠćÜ÷Üęĉ ÖćøĔßđš ìÙēîēú÷ĊđóęĂČ ßüŠ ÷Öćøđø÷Ċ îÖćøÿĂî ÝąđĀĘîüŠć
Ăĉìíĉóú×ĂÜđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýĔî÷čÙÿĆÜÙöåćîÙüćöøšĎ ìčÖĂÜÙŤÖøÿćöćøëđךćëċÜךĂöĎú׊ćüÿćøĕéšĂ÷ŠćÜìęĆüëċÜ øüéđøĘüĒúą
ëĎÖêšĂÜ ÿŠÜñúĔĀšđÖĉéÖćøđðúĊę÷îĒðúÜøĎðĒïïüĉíĊÖćøìĞćÜćîĔîĂÜÙŤÖø ĒúąöĊÖćøÝĆéēÙøÜÿøšćÜĂÜÙŤÖøĔĀöŠÝćÖđéĉöìĊęöĊúĆÖþèą
đðŨîĂÜÙŤÖøĒîüéĉęÜÖúć÷đðŨîĂÜÙŤÖøĒîüøćïöĊøĎðĒïïÖćøìĞćÜćîđðŨîìĊö đðŨîÿĆÜÙöĒĀŠÜÖćøđøĊ÷îøĎšöćÖ×Ěċî (íĊøą øčâđÝøĉâ,
2550)

ÖćøïøĉĀćøÝĆéÖćøđìÙēîēú÷Ċÿćøÿîđìý×ĂÜÿëćîýċÖþćĔîðŦÝÝčïĆîđðŨîÖćøîĞćÙüćöøšĎÙüćöÿćöćøë éšćîÖćøïøĉĀćø
ÝĆéÖćøøąïïđìÙēîēú÷ĊÙĂöóĉüđêĂøŤĒúąåćîךĂöĎúìćÜđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýđóČęĂÖćøðøą÷čÖêŤĔßšĔîéšćîÖćøïøĉĀćøÜćî×ĂÜ
ÿëćîýċÖþć éĆÜĒîüÙĉé×ĂÜĕïđú÷Ť (Bailey 1998 ĂšćÜëċÜĔîßãćõøèŤ ÿÜüîĒÖšü, 2549: 24-25) ìĊęĕéšÖúŠćüëċÜÖćøđêøĊ÷öÙüćö
óøĂš öēøÜđø÷Ċ îÿĞćĀøĆïøĂÜøïĆ đìÙēîēú÷ÿĊ ćøÿîđìýĂĆîîČęĂÜöćÝćÖÖøąĒÿ×ĂÜÖćøđðúĊę÷îĒðúÜìćÜđìÙēîēú÷ĊàċÜę ÿŠÜñúêŠĂÖćøÝĆé
ÖćøýċÖþćĔîēøÜđøĊ÷î àċęÜĕïđú÷Ť (Bailey 1998 ĂšćÜëċÜĔîèĆîýõøèŤ îĉúĂøčè, 2553: 35) ĕéšđÿîĂĒîüÙĉéđÖęĊ÷üÖĆïÖćøïøĉĀćø
ÝĆéÖćøøąïïđìÙēîēú÷Ċÿćøÿîđìýĕüš 4 éšćî ðøąÖĂïéšü÷ 1) éšćîÖćøïøĉĀćøÝĆéÖćø àċęÜđðŨîÖćøïøĉĀćøÝĆéÖćøĔîÖćøóĆçîć
øąïïÜćîÙĂöóĉüđêĂøŤ øąïïåćîךĂöĎú đóČęĂÖćøïøĉĀćøÝĆéÖćøĒúąóĆçîćÙøĎïčÙúćÖøìčÖøąéĆïìęĊđÖęĊ÷üךĂÜĔĀšöĊÙüćöÿćöćøë
ĔîÖćøđךćëċÜךĂöĎúĂ÷ŠćÜÜŠć÷ øüéđøĘü ĒúąöĊðøąÿĉìíĉõćó ēé÷öĊÖćøđêøĊ÷öÖćø ÖćøðäĉïĆêĉÜćîĂ÷ŠćÜđðŨîøą÷ąêŠĂđîČęĂÜ óøšĂö
ÖĆïîĞćñúÖćøðøąđöĉîöćðøĆïðøčÜĒÖšĕ×Ă÷ĎŠđÿöĂ 2) éšćîēÙøÜÿøšćÜóČĚîåćî àċęÜđðŨîÖćøïøĉĀćøÝĆéÖćøĔîÖćøóĆçîćĒúąÝĆéÖćø
đÙøČęĂÜÙĂöóĉüđêĂøŤĂčðÖøèŤßŠü÷ ĒúąàĂôêŤĒüøŤìĊęĔßšĔîÖćøéĞćđîĉîÖćøđÖĊę÷üÖĆïđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýĒúąÖćøÿČęĂÿćøĔîēøÜđøĊ÷î
Ă÷ŠćÜëĎÖêšĂÜđĀöćąÿöìĚĆÜéšćîðøĉöćè Ùčèõćó ĒúąÙüćöêšĂÜÖćø öĊøąïïÙĂöóĉüđêĂøŤßŠü÷ÿĂî öĊøąïïöĆúêĉöĊđéĊ÷ Ēúą
ĂĉîđìĂøŤđîĘê øüöëċÜēÙøÜÿøšćÜ óČĚîåćîĔîÖćøêĉéêŠĂÿČęĂÿćø×ĂÜïčÙÙú ēé÷ÖćøîĞćđìÙēîēú÷Ċđךćöćߊü÷ĔĀšÖćøÿČęĂÿćøøąĀüŠćÜ
ïčÙÙú ìęĊêšĂÜĂćýĆ÷ÖćøÿęČĂÿćøøąĀüŠćÜñĎšïøĉĀćøÖĆïÙøĎ ñĎšÿĂîÖĆïñšĎđøĊ÷î ñĎšđøĊ÷îÖĆïñšĎđøĊ÷î ēøÜđøĊ÷îÖĆïñšĎðÖÙøĂÜ ĀøČĂÙøĎÖĆï
ñšĎðÖÙøĂÜ đðŨîêšî 3) éšćîÖćøóĆçîćïčÙúćÖø àęċÜđðŨîÖćøïøĉĀćøÝĆéÖćøĔîÖćøóĆçîćÙøĎĔĀšöĊÙüćöøšĎÙüćöÿćöćøëĒúąÖćøĔßš
ðøąē÷ßîŤÝćÖđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýĔîēøÜđøĊ÷îĂ÷ŠćÜêŠĂđîČęĂÜìęĆüëċÜ ēé÷ÝĆéĀúĆÖÿĎêøòřÖĂïøöĒúąÖćøđðŗéēĂÖćÿĔĀšÙøĎìčÖÙîĔî
ēøÜđøĊ÷îöĊÙüćöÿćöćøëĔîÖćøĔßšđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýđóęČĂðøąē÷ßîŤêŠćÜ ė đߊî ÖćøÿøšćÜÙüćöêøąĀîĆÖ óĆçîć ÙüćöøšĎĒúą
ìĆÖþąóĚČîåćîđÖęĊ÷üÖĆïÖćøĔßšđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýĔîÜćîêŠćÜ ė ÖćøĔßšàĂôêŤĒüøŤðøą÷čÖêŤ ĒúąÿęČĂÖćøđøĊ÷îøĎšìĊęÿćöćøëđךćëċÜ
ĕéš ĀøČĂÖćøĔßšàĂôêŤĒüøŤĔĀöŠ ė øüöìĆĚÜÖćøĔߚךĂöĎúÿćøÿîđìýÝćÖđÙøČĂ׊ć÷ĂĉîđêĂøŤđîĘê ÿćöćøë ñúĉêÿČęĂđîĚČĂĀć ĂĂÖĒïï
ÖĉÝÖøøöÖćøđøĊ÷îÖćøÿĂîìęĊĔßšđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýđðŨîđÙøČęĂÜöČĂĕéš Ēúą 4) éšćîÖćøÿŠÜđÿøĉöÖćøĔßšđìÙēîēú÷Ċÿćøÿîđìý àċęÜ
đðŨîÖćøïøĉĀćøÝĆéÖćøĔĀšÙøĎĒúąîĆÖđøĊ÷îĕéšĔßšĒúąĕéšđךćëċÜÿćøąÖćøđøĊ÷îøĎšĒúą ךĂöĎúÿćøÿîđìý ĔîøĎðĒïïéĉÝĉìĆúìęĊöĊ
ÙčèõćóÿĎÜ àęċÜđðŨîÖćøĒÿéÜĂĂÖëċÜüĉëĊìćÜìĊęđìÙēîēú÷ĊìęĊđóęĉöóĎîÙčèÙŠć ĔĀšÖĆïÖøąïüîÖćøđøĊ÷îøĎšìĆĚÜĔîßĚĆîđøĊ÷îĒúąîĂÖßĆĚî
đøĊ÷î ÝąđĀĘîĕéšüŠćÖćøĔßšđìÙēîēú÷ĊđóęČĂÖćøóĆçîć ĀøČĂïøĉĀćøÝĆéÖćøĔîĂÜÙŤÖøđðŨîđøČęĂÜÿĞćÙĆâ ĒúąÝĞćđðŨîĂ÷ŠćÜ÷ĉęÜĔî÷čÙ
ðŦÝÝčïĆî ñĎšìĊęîĞćđìÙēîēú÷ĊĔé ė ÖĘêćööćĔßšĔîÖćøïøĉĀćøÝĆéÖćøÜćîĔîĂÜÙŤÖø ÝąđðŨîÿŠüîĀîċęÜìĊęÝąĕéšøĆïÖćø÷ĂöøĆïÝćÖÿĆÜÙö
õć÷îĂÖ ìĚĆÜÙüćöÿąéüÖ đøĘüøüé ðúĂéõĆ÷ öĊÙüćöĒöŠî÷Ğć ĂĊÖìĆĚÜ÷ĆÜìĞćĔĀšðøąĀ÷ĆéìøĆó÷ćÖøĔîÿŠüîĂęČî ė ĂĊÖéšü÷ ìĆĚÜ
ìøĆó÷ćÖøïčÙÙú ìøĆó÷ćÖøÿĉĚîđðúČĂÜ ĀøČĂĒöšĒêŠÜïðøąöćèìęĊđðŨîìøĆó÷ćÖø đøćÝċÜðäĉđÿíĕöŠĕéšüŠć ïčÙÙúĔî÷čÙéĉÝĉìĆú÷ŠĂööĊ
ēĂÖćÿðøąÿïÙüćöÿĞćđøĘÝĔîÜćîìęĊìĞćĕéšöćÖÖüŠćñšĎìęĊĕöŠÿćöćøëîĞćđìÙēîēú÷ĊöćĔßšïøĉĀćøÝĆéÖćøĕéš đóęČĂìĊęÝąÿćöćøëĒîąîĞć
ĒúąÖøąêîšč ïčÙúćÖøĔĀšđøĊ÷îøĒĎš úąĔßšđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýĔîÖćøðäĉïêĆ Üĉ ćîìøęĊ ïĆ ñĉéßĂïĕéšĂ÷ćŠ ÜöĊðøąÿìĉ íõĉ ćó

1672 | Research builds Innovation for the Local and Thailand DeüvĉÝeĆ÷loÿpøšćmÜîenüĆêt ÖtoøøwöarđdóęĂČDóisçĆ ruîpćtìivšĂeÜëSęîĉoĒciúeątyÿÜĆ Ùöĕì÷ ÿŠĎ Disruptive Society | 1645

The 11th NPRU National Academic Conference Üćîðøąßčöüßĉ ćÖćøøąéĆïßćêĉ ÙøĚÜĆ ìĊę 11 öĀćüĉì÷ćúĆ÷øćßõĆäîÙøðåö

Nakhon Pathom Rajabhat University | Nakhon Pathom | ThaöilĀaćnüdĉì÷| ć1ú1Ć÷–øć1ß2õJäĆ uîlyÙø2ð0å1ö9 | ÝÜĆ ĀüĆéîÙøðåö | ðøąđìýĕì÷ | 11 – 12 ÖøÖãćÙö 2562

2. ÙüćöĀöć÷×ĂÜñĎîš Ğć÷čÙéĉÝĉìúĆ

ñšĎîĞćĒïïéĉÝĉìĆú êĊÙüćöĀöć÷ĕéšüŠć ÖúŠčöñšĎîĞćìĊęóøšĂöÿĞćĀøĆïÖćøìĞćÜćîéšü÷øąïïéĉÝĉìĆú öĊÙüćöÿćöćøëĔîÖćøÙĉé
üĉđÙøćąĀŤĒúąđßČęĂöē÷Ü óøšĂöÿøšćÜîüĆêÖøøöĒúąýĆÖ÷õćó đóęČĂñúĆÖéĆîēĂÖćÿĒúąÙüćöÿĞćđøĘÝĔîÖćøđðúęĊ÷îĒðúÜĕðÿĎŠÖćø
ìĞćÜćîĔîøąïïéĉÝĉìĆúîĂÖÝćÖîĚĊ ÖćøđðŨîñĎšîĞćĒïïéĉÝĉìĆúĕöŠĕéšĒìîìĊęúĆÖþèąÙüćöđðŨîñšĎîĞćìĊęöĊðøąÿĉìíĉõćóêćöĒîüÙĉé
éĚĆÜđéĉöìĚĆÜĀöé ñĎšîĞćìęĊóøšĂöĔîÖćøìĞćÜćî÷čÙéĉÝĉìĆúêšĂÜöĊìĆÖþąÙüćöđðŨîñĎšîĞćĒïïéĚĆÜđéĉöìĊęĒ×ĘÜĒÖøŠÜĒúąêšĂÜĒÿéÜĔĀšđĀĘîüŠćöĊ
ìĆÖþąĔĀöŠîĊĚéšü÷đߊîÖĆî ñšĎîĞćêšĂÜĒÿéÜýĆÖ÷õćó ÙüćöÖúšćìĊęÝąîĞćĒúąđóöĉę ×ĊéÙüćöÿćöćøëĔîÖćøìĞćÜćîĕéš ēé÷ñĎšîćĞ ÿćöćøë
óĆçîćìĆÖþąđóęĉöóĎîÙüćöøšĎĒúąđøĊ÷îøšĎøŠüöÖĆïñĎšîĞćĒïïéĉÝĉìĆúÝćÖĂÜÙŤÖøĂČęî ė ìęĊîĞćĀîšćÙčèöćðøĆïðøą÷čÖêŤĔîÖćø
ïøĉĀćøÜćîđóęČĂ×ĆïđÙúęČĂîÙüćöÿĞćđøĘÝ×ĂÜĂÜÙŤÖø ĀîċęÜĔîðŦÝÝĆ÷ìęĊÿøšćÜÙüćöÿĞćđøĘÝĔĀšĒÖŠĂÜÙŤÖćøîĚĆî ÷ŠĂöĀîĊĕöŠóšîđøČęĂÜ×ĂÜ
õćüąñšĎîĞć (Leadership) ×ĂÜñĎšïøĉĀćøĂÜÙŤÖćø õćüąñšĎîĞć ëČĂđðŨîìčîöîčþ÷Ť×ĂÜðŦÝđÝÖïčÙÙúìĊęÿćöćøëÿøšćÜ×ċĚîĕéšēé÷ĕöŠ÷ćÖ
îĆÖ (ß÷Ć ýÖĆ éĉĝ ýÖč øąÖćâÝîŤ, 2562, ĂĂîĕúîŤ)

ÖćøĔßšđìÙēîēú÷Ċÿćøÿîđìý×ĂÜñĎšïøĉĀćøöĊÙüćöÝĞćđðŨîĒúąöĊÙüćöÿĞćÙĆâĂ÷ŠćÜ÷ĉęÜìĊęêšĂÜĔßšđìÙēîēú÷Ċÿćøÿîđìý
ïøĉĀćøÖćøýċÖþć đîČęĂÜÝćÖÖøąïüîÖćøüćÜĒñîĒúąÖćøêĆéÿĉîĔÝ×ĂÜñšĎïøĉĀćø÷ŠĂöêšĂÜĔßšøąïïÿćøÿîđìýđðŨîĀúĆÖÿĞćÙĆâ
×ĂÜÖćøïøĉĀćøìčÖ×îĚĆ êĂî ÖćøóĆçîćÖćøýċÖþćÝąðøąÿïÙüćöÿĞćđøĘÝöćÖîšĂ÷đóĊ÷ÜĔé ÷ŠĂö×ċĚîĂ÷ĎŠÖïĆ øąïïÿćøÿîđìýìĊéę ĊîĚĆî
đðŨîÿĞćÙĆâ ēé÷øąïïÿćøÿîđìýìęĊñšĎïøĉĀćøîĞćĕðĔßšêšĂÜöĊÙüćöëĎÖêšĂÜ đßČęĂëČĂĕéš ìĆîêŠĂđĀêčÖćøèŤ ìĆĚÜĔîðŦÝÝčïĆîĒúąĂîćÙê
êøÜêŠĂÙüćöêĂš ÜÖćø (Ùøøßêĉ öćúĆ÷üÜý,Ť 2549: 3)

3. ïìïćìñĎšîĞćÖĆïÖćøđêøĊ÷öÙüćöóøĂš öĔĀšÖïĆ ĂÜÙÖŤ ø÷Ùč éĉÝĉìĆú

ĔîüÜÖćøïøĉĀćøÜćîêŠćÜ ė ēé÷đÞóćąĔîüÜÖćøïøĉĀćøÜćîíčøÖĉÝ àċęÜöĊÖćøĒ׊Ü×ĆîÖĆîÿĎÜ ĕéšîĞćđĂćîüĆêÖøøöĒúą
đìÙēîēú÷ĊÿćøÿîìýöćĔßšĔîÖćøïøĉĀćøÖĆîđðŨîĂĆîöćÖ đóČęĂĔĀšÖćøÝĆéđÖĘïךĂöĎúĒúąÖćøÝĆéÖćøךĂöĎú êšĂÜÖćøÙüćöëĎÖêšĂÜ
ĒöŠî÷Ğć øüéđøĘü ĔĀšÖćøïøĉĀćøöðĊ øąÿĉìíĉõćó ðøąĀ÷Ćé ĒúąĕéšðøąÿĉìíĉñúÿĎÜÿčé ñĎšđ×Ċ÷îĕéšøüïøüöĒîüÙĉé×ĂÜïìïćìñĎšîĞćĔî
÷čéÝĉ ìĉ Ćúĕüéš ÜĆ îĚĊ

ÖčúîìĊ ìĂÜÝĆîìøŤ (2561) ĕéšÿøčðüŠćñĎšïøĉĀćø÷čÙĔĀöŠĕéšîĞćîüĆêÖøøöđìÙēîēú÷ĊöćĔßšÖĆîĂ÷ŠćÜĒóøŠĀúć÷ ñĎšïøĉĀćø
øąéĆïÿĎÜĔîĂÜÙŤÖøêŠćÜ ė đߊî üÜÖćøÖćøïøĉĀćøÖćøýċÖþć îüĆêÖøøöĒúąđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýÖĘđךćöćöĊïìïćìöćÖ×ċĚî
ēé÷đÞóćąĂ÷ŠćÜ÷ęĉÜĔî÷čÙ×ĂÜÖćøðäĉøĎðÖćøýċÖþć ñšĎïøĉĀćøÖćøýċÖþć÷čÙĔĀöŠêŠćÜÖĘîĞćîüĆêÖøøöĒúąđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýöćĔßš
ðøąē÷ßîŤĔîÖćøïøĉĀćøÝĆéÖćøýċÖþćÖĆîöćÖ×ĚċîđóęČĂĔĀšðøąÿïñúÿĞćđøĘÝĔîÖćøóĆçîćÙčèõćóñĎšđøĊ÷îĕéšĂ÷ŠćÜöĊðøąÿĉìíĉõćóÿĎÜ
éĆÜîĊĚ

1. ÖćøîĞćîüĆêÖøøöĒúąđìÙēîēú÷Ċÿćøÿîđìýöćߊü÷ĔîÖćøêĆéÿĉîĔÝ ÖćøêĆéÿĉîĔÝìęĊéĊÝąêšĂÜøüéđøĘüĒúąĕöŠ
ñĉéóúćé ĒúąÖćøêĆéÿĉîĔÝìęĊøüéđøĘüĒúąĕöŠñĉéóúćéîĆĚî ÝĞćđðŨîêšĂÜöĊךĂöĎúÿćøÿîđìýìĊęđðŨîðŦÝÝčïĆî ĕöŠúšćÿöĆ÷ öĊÝĞćîüîöćÖ
đó÷Ċ ÜóĂ ĒúąÿćöćøëîćĞ öćĔßšĕéšÜŠć÷ĒúąøüéđøĘü øąïïÿćøÿîđìýìęĊñšïĎ øĀĉ ćøîćĞ öćĔßšĔîÖćøêĆéÿîĉ ĔÝ öéĊ ÜĆ îĊĚ

1.1 øąïïÿćøÿîđìýÿĞćĀøĆïñšĎïøĉĀćø (Executive Systems) ĔîïćÜÙøĆĚÜđøĊ÷ÖüŠć “øąïïÿîĆïÿîčî
ñïĎš øĀĉ ćø” (Executive Support Systems) đðîŨ øąïïìĊęĂĂÖĒïïĒúąóçĆ îć×îċĚ öćđóČęĂÝĆéđêø÷Ċ öÿćøÿîđìýìĊđę ĀöćąÿöĔîÖćø
êĆéÿĉîĔÝ×ĂÜñĎšïøĉĀćøøąéĆïÿĎÜ ßŠü÷ĔĀšñšĎïøĉĀćøÿćöćøëìĞćÙüćöđךćĔÝðŦâĀćĂ÷ŠćÜßĆéđÝîĒúąÿćöćøëêĆéÿĉîĔÝđúČĂÖĒîüìćÜ
ĒÖšðâŦ ĀćĂ÷ćŠ ÜöðĊ øąÿìĉ íõĉ ćó

1.2 øąïïÿîĆïÿîčîÖćøêĆéÿĉîĔÝ (Decision Support) đðŨîøąïïìĊęĂĂÖĒïïĒúąóĆçîć×ċĚîöćđóČęĂĔßš
ÿîĆïÿîčîÖćøêĆéÿĉîĔÝ×ĂÜñšĎïøĉĀćøøąéĆïÖúćÜ øąïïÿîĆïÿîčîÖćøêĆéÿĉîĔÝݹߊü÷đóęĉöðøąÿĉìíĉõćóĔîÖćøêĆéÿĉîĔÝ×ĂÜ
ñĎšïøĉĀćøēé÷ðøąöüúñúĒúąîĞćđÿîĂ×Ăš öĎúìÿĊę ĞćÙâĆ êŠĂÖćøêéĆ ÿĉîĔÝ êúĂéÝîðøąđöĉîìćÜđúČĂÖìĊđę Āöćąÿöõć÷Ĕêš×šĂÝĞćÖéĆ ×ĂÜ

1646 | Research builds Innovation for the Local and Thailand DeüvĉÝe÷ĆloÿpøćšmÜeînüêĆt ÖtoøwøöarđdóĂęČDóisçĆ ruîpćtìivĂš eÜëSĉęîoĒciúeątyÿĆÜÙöĕì÷ ÿŠĎ Disruptive Society | 1673

The 11th NPRU National Academic Conference Üćîðøąßöč üßĉ ćÖćøøąéĆïßćêĉ ÙøÜĚĆ ìęĊ 11 öĀćüìĉ ÷ćú÷Ć øćßõĆäîÙøðåö

Nakhon Pathom Rajabhat University | Nakhon Pathom | ThaöilĀaćnüdĉì÷| ć1ú1÷Ć –øć1ß2õäĆJuîlÙyø2ð0å1ö9| ÝÜĆ ĀüĆéîÙøðåö | ðøąđìýĕì÷ | 11 – 12 ÖøÖãćÙö 2562

ĒêŠúąÿëćîÖćøèđŤ óČęĂĔĀñš šĎïøĀĉ ćøĔßšÿêðĉ Ŧââć đĀêčñú ðøąÿïÖćøèĒŤ úąÙüćöÙĉéÿøćš ÜÿøøÙŤ×ĂÜêî üđĉ ÙøćąĀĒŤ úąđðøĊ÷ïđì÷Ċ ï
ìćÜđúĂČ ÖĔĀšÿĂéÙúšĂÜÖïĆ ðŦâĀćĀøĂČ ÿëćîÖćøèŤîĚîĆ ė

2. ÖćøîĞćîüĆêÖøøöĒúąđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýöćĔßšĔîÖćøïøĉĀćøÜćîìćÜĕÖú öĊÖćøîĞćÿČęĂĀúć÷ ė Ă÷ŠćÜ đߊî
ēìøýĆóìŤöČĂëČĂ ēìøÿćø üĉì÷č ēìøìĆýîŤ ÙĂöóĉüđêĂøŤ ĒúąđÙøęČĂÜöČĂÿęČĂÿćøēìøÙöîćÙööćĔßšĔîÖćøêĉéêŠĂÖćøÿęČĂÿćøĒúą
ÖćøïøĉĀćøÜćîìćÜĕÖúÖîĆ ÖĘÿćöćøëìćĞ ÜćîøüŠ öÖĆîðøąßöč øŠüöÖĆîĕéēš é÷ĔßšÖćøðøąßöč ìćÜĕÖú (Teleconference) đðŨîêšî

3. ÖćøîĞćîüĆêÖøøöĒúąđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýöćĔßšĔîÖćøïøĉĀćøÿëćîýċÖþć ðŦÝÝčïĆîÿëćîýċÖþćĀúć÷ĒĀŠÜ
óĆçîćøąïïÿćøÿîđìý đóęČĂĔßšĔîÖćøïøĉĀćøÜćîéšćîêŠćÜ ė ìĚĆÜÖćøïøĉĀćøÜćîüĉßćÖćø ÖćøïøĉĀćøÖĉÝÖćøîĆÖđøĊ÷î Öćø
ïøĀĉ ćøÜćîïÙč úćÖø ÖćøïøĀĉ ćøÜćîíčøÖćø ÖćøđÜĉî óĆÿéč ÙøčõèĆ æŤ ÖćøïøĉĀćøÜćîĂćÙćøÿëćîìęĊ ĒúąÖćøïøĉĀćøÜćîßčößî

4. ÖćøÿøšćÜđÙøČĂ׊ć÷ךĂöĎú (Network) éšü÷øąïïÿćøÿîđìý đÙøČĂ׊ć÷îĊĚݹߊü÷óĆçîćÙčèõćóÖćøýċÖþćĕì÷
Ă÷ćŠ ÜöćÖ ðŦÝÝčïĆîöēĊ ÙøÜÖćøđÙøĂČ ×Šć÷ÙĂöóĉüđêĂøēŤ øÜđøĊ÷îöĆí÷ö (Schoolnet) àęÜċ đðŨîēÙøÜÖćøìęĊđÖéĉ ×Ěîċ êćöóøąøćßéĞćøĉ×ĂÜ
ÿöđéĘÝóøąđìóøĆêîøćßÿčéćĄ ÿ÷ćöïøöøćßÖčöćøĊ ēé÷ýĎî÷ŤđìÙēîēú÷ĊĂĉđúĘÖìøĂîĉÖÿŤÙĂöóĉüđêĂøŤĒĀŠÜßćêĉ ĕéšîĞćĒîü
óøąøćßéćĞ øöĉ ćéćĞ đîĉîÖćøøŠüöÖïĆ ĀîŠü÷ÜćîĒúąÿëćîýċÖþćĔîÿĆÜÖĆéÖøöÿćöĆâýċÖþć

5. ÖćøîĞćîüĆêÖøøöđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýöćĔßšĔîÖćøÝĆéÖćøýċÖþćĔĀšđðŨîðøąē÷ßîŤêŠĂÖćøđø÷Ċ îøšĎĀúć÷Ă÷ŠćÜ đߊî
ĂĉîđìĂøŤđîĘê ÝéĀöć÷ĂĉđúĘÖìøĂîĉÖÿŤ ÖćøÝĆéìĞćđüĘïĕàêŤ (Website) ×ĂÜÿëćîýċÖþć ÖćøĔßšēðøĒÖøö SPSS ÖćøîĞćđÿîĂ
ñúÜćîéüš ÷ēðøĒÖøöóćüđüĂøóŤ šĂ÷ìŤ (Power Point) đðŨîêšî

đìÙēîēú÷ĊđĀúŠćîĊĚúšüîđðŨîđÙøęČĂÜöČĂÿĞćÙĆâìĊęݹߊü÷ĔĀšÖćøïøĉĀćøÝĆéÖćøđðŨîĕðéšü÷ÙüćöÿąéüÖĒúąøüéđøĘü ìĞćĔĀš
ÖćøïøĉĀćøÝĆéÖćøđðŨîđøČęĂÜìęĊÜŠć÷×Ěċî ĒêŠĂ÷ŠćÜĕøÖĘêćöĕöŠüŠćÿČęĂ îüĆêÖøøö ĀøČĂđìÙēîēú÷ĊđĀúŠćîĚĆîÝąéĊđóĊ÷ÜĔé êøćïĔéìĊę
ñĎšïøĉĀćø ÙøĎ ĒúąïčÙúćÖøĔîÿëćîýċÖþć ÷ĆÜĕöŠđךćĔÝĔîðøąē÷ßîŤ ĕöŠøĆïøšĎ ĕöŠêĉéêćö׊ćüÿćø ĕöŠđÙ÷Ĕßš ĀøČĂđÙ÷ßĉîÖĆï
đìÙēîēú÷ĊđĀúŠćîĚĆî ÖĘÝąìĞćĔĀšîüĆêÖøøöĒúąđìÙēîēú÷ĊĕöŠëĎÖîĞćĕðđñ÷ĒóøŠĔîÿëćîýċÖþćĀøČĂĕöŠÿćöćøëÖĞćĀîéîē÷ïć÷ĀøČĂ
üćÜĒñîóçĆ îćøąïïÖćøđøĊ÷îÖćøÿĂîĕéĂš ÷ćŠ ÜđĀöćąÿö

4. ĒîüìćÜÖćø×ĆïđÙúęĂČ îÿÖŠĎ ćøïøĀĉ ćøÿëćîýċÖþć÷Ùč éĉÝìĉ úĆ

ÝąđĀĘîĕéšüŠćĔî×èąìĊęĀúć÷ĂÜÙŤÖøðøąÿïÙüćöÿĞćđøĘÝĔîÖøąĒÿēúÖéĉÝĉìĆú ÖúĆïöĊĂÜÙŤÖøĂĊÖÝĞćîüîöćÖìĊęÖĞćúĆÜ
ðøąÿïðŦâĀćĔîÖćøêĂïøïĆ ĒúąðøĆïêĆüÖĆïÖćøđðúĊę÷îĒðúÜéÜĆ ÖúŠćü ĀćÖüĉđÙøćąĀĂŤ ÜÙŤÖøìĊęÿćöćøëêĂïøĆïÖøąĒÿēúÖéĉÝĉìĆú
ĕéšĂ÷ŠćÜöĊðøąÿĉìíĉõćóÝąóïüŠćöĊðŦÝÝĆ÷õć÷ĔîìęĊÿîĆïÿîčîÙüćöÿĞćđøĘÝìĊęÿĞćÙĆâìĊęÝąîĞćóćĔĀšĂÜÙŤÖø×ĆïđÙúęČĂîĕðÿĎŠĂÜÙŤÖø÷čÙ
éĉÝĉìĆúĕéš éĆÜîĚĆîñšĎđ×Ċ÷îöĊÙüćöÙĉéüŠćÿĉęÜêŠćÜ ė êŠĂĕðîĊĚÝąđðŨîÿęĉÜÿĞćÙĆâ÷ĉęÜĔîÖćø×ĆïđÙúęČĂîĂÜÙŤÖøÿĎŠ÷čÙéĉÝĉìĆú ĂÜÙŤÖøìęĊÝąöĊÖćø
ìĞćÜćîìęìĊ Ćîÿö÷Ć øüéđøüĘ ĒöîŠ ÷Ğć ĒúąđÖĉéðøąÿĉìíõĉ ćóêćöđðŜćĀöć÷ĕéšĂ÷ćŠ ÜöðĊ øąÿĉìíõĉ ćó

1. éšćîÖú÷čìíŤ (Digital Strategy) Öú÷čìíŤìćÜéĉÝĉìĆúìĊęéĊîĆĚîÝąđðŨîÿŠüîÿĞćÙĆâĔîÖćøÖĞćĀîéìĉýìćÜÖćø
éĞćđîĉîÜćî×ĂÜĂÜÙŤÖø ēé÷ĔßšÙüćöÿćöćøë×ĂÜđìÙēîēú÷ĊđךćöćÿîĆïÿîčîĔĀšĂÜÙŤÖøĕéšøĆïðøąē÷ßîŤÝćÖÖćøđðúĊę÷îĒðúÜĕðÿĎŠ
ĂÜÙŤÖøéĉÝĉìĆú ĂĊÖìĆĚÜÖú÷čìíŤìćÜéĉÝĉìĆúìęĊéĊîĚĆî ÷ĆÜêšĂÜÿĂéÙúšĂÜ ĒúąÿŠÜđÿøĉöĔĀšĂÜÙŤÖøÿćöćøëïøøúčóĆîíÖĉÝ ĒúąüĉÿĆ÷ìĆýîŤ×ĂÜ
ĂÜÙŤÖø øüöëċÜöĊÝčéöčŠÜĀöć÷ĔîÖćøĔßšđìÙēîēú÷Ċ đךćöćđÿøĉöÿøšćÜðøąÿïÖćøèŤìĊęéĊĔĀšÖĆïñšĎøĆïïøĉÖćø ĀøČĂñšĎðäĉïĆêĉÜćîðøĆïðøčÜ
øðĎ ĒïïÖćøéĞćđîĉîÜćîĔîĂÜÙŤÖøĔĀšöĊÙüćöÿąéüÖ øüéđøĘü öĊðøąÿĉìíĉõćóĕöŠĔߊđóĊ÷ÜÖćøîĞćđìÙēîēú÷ĊöćĔßšĒÖšðŦâĀćđðŨîÝéč ė
ĀøČĂđóĉęöðøąÿĉìíĉõćó×ĂÜđÞóćąïćÜÖøąïüîÖćø éĆÜìĊę Fred R. David (2012: 13) ÖúŠćüüŠć Öú÷čìíŤđðŨîüĆêëčðøąÿÜÙŤøą÷ą
÷ćüìęĊÝąìĞćĔĀšðøąÿïÙüćöÿĞćđøĘÝ àċęÜÿĂéÙúšĂÜÖĆïĂéĉøćß ÝĆîéćüĆú÷Ť (2552) ÖúŠćüüŠć ÖćøüćÜĒñîÖú÷čìíŤ đðŨîÖøąïüîÖćø
êéĆ ÿîĉ ĔÝ đÖ÷ęĊ ü×Ăš ÜÖĆïÖćøÖĞćĀîéÝčéöčŠÜĀöć÷ đðŜćĀöć÷ ĒúąÖćøÖćĞ ĀîéÖú÷čìíìŤ ęĊéìĊ ÿĊę čéđĀîČĂÖüŠćìćÜÖćøĒ×ÜŠ ×Ćî đóČęĂĔĀšïøøúč
ëċÜđðćŜ Āöć÷×ĂÜĂÜÙÖŤ ø õć÷ĔêšÿõćüąĒüéúĂš öìęĊĕöŠĒîîŠ Ăî

1674 | Research builds Innovation for the Local and Thailand DeüvĉÝeĆ÷loÿpøćšmÜîenüêĆt ÖtoøøwöarđdóĂęČDóisĆçruîpćtìivĂš eÜëSĉîęoĒciúeątyÿĆÜÙöĕì÷ ÿŠĎ Disruptive Society | 1647

The 11th NPRU National Academic Conference Üćîðøąßöč üĉßćÖćøøąéïĆ ßćêĉ ÙøĆÜĚ ìĊę 11 öĀćüìĉ ÷ćúĆ÷øćßõĆäîÙøðåö

Nakhon Pathom Rajabhat University | Nakhon Pathom | ThaöilĀaćnüdìĉ ÷| ć1ú1Ć÷–øć1ß2õJĆäuîlyÙø2ð0å1ö9 | ÝÜĆ ĀüéĆ îÙøðåö | ðøąđìýĕì÷ | 11 – 12 ÖøÖãćÙö 2562

2. éšćîñšĎîĞć (Leadership) ĂÜÙŤÖøÝąðøąÿïÙüćöÿĞćđøĘÝĔîÖćøđðúęĊ÷îĒðúÜĕéšîĆĚî ÝĞćđðŨîêšĂÜöĊñšĎîĞćìĊęđðŨî
êšîĒïïìęĊéĊ (Role Model) ìĊęóøšĂöÝąñúĆÖéĆî ĒúąÿîĆïÿîčîÖćøđðúĊę÷îĒðúÜ ēé÷đÞóćąÖćøđðúęĊ÷îĒðúÜĕðÿĎŠĂÜÙŤÖøéĉÝĉìĆú
îĚĆî ñĎšîĞćÝĞćđðŨîìĊęÝąêšĂÜöĊÙüćöđךćĔÝ ĒúąöĂÜđĀĘîēĂÖćÿĔîÖćøîĞćđìÙēîēú÷ĊĔĀöŠ ė ìęĊđðŨîðøąē÷ßîŤöćĔßš ĂĊÖìĆĚÜÙüøöĊìĆÖþą
ĔîÖćøÿČęĂÿćøđóČęĂÿøšćÜĒøÜÝĎÜĔÝ ĒúąÙüćöđßęČĂöĆęîĔĀšÖĆïïčÙúćÖøĔîĀîŠü÷Üćî øüöëċÜđðŨîÖúĕÖĀúĆÖĔîÖćøïøĉĀćøÝĆéÖćøĔĀš
ĀîüŠ ÷ÜćîêćŠ Ü ė ĔîĂÜÙÖŤ øìćĞ ÜćîÿĂéðøąÿćîđóĂČę ÿøćš ÜîüêĆ ÖøøöĔĀöŠ ė Āúć÷ĂÜÙÖŤ øéćĞ đîîĉ ÖćøðøĆïđðúęĊ÷îēÙøÜÿøćš ÜĂÜÙÖŤ ø
ìïìüîĂĞćîćÝÖćøÖĞćÖĆïéĒĎ úøüöìĚĆÜĒêŠÜêÜĆĚ öĂïĀöć÷ĔĀšöĊñšĎîćĞ éćš îÖćøðäĉøĎðĂÜÙŤÖø đóęČĂĔĀšĂÜÙÖŤ øêĂïøĆïÖćøđðúę÷Ċ îĒðúÜĕéš
Ă÷ŠćÜđĀöćąÿö

éĆÜìĊę÷čÙúŤ (Yukl, 2006: 22) ĕéšÖúŠćüüŠć õćüąñĎšîĞć Āöć÷ëċÜ óùêĉÖøøöÿŠüîêĆü×ĂÜïčÙÙú ÙîìĊęöĊĂĉìíĉóúêŠĂñĎšêćöĔî
øðĎ ĒïïÖøąïüîÖćøđóČęĂúéÙüćö÷čŠÜ÷ćÖ×ĂÜõćøÖĉÝĔîÖúŠčöĔĀšïøøúčđðŜćĀöć÷øŠüöÖĆî ĒúąóøÿüĆÿéĝĉ ýĉøýćêîĆîìŤ (2555: 4) ĕéš
ÖúŠćüüŠć õćüąñĎšîĞć đðŨîÖćøĒÿéÜĂĂÖìćÜõćüąñĎšîĞćìĊęĕöŠÝĞćđðŨîêšĂÜÙÜêĆüêúĂéđüúć đóøćąõćüąñĎšîĞćÝąöćÖĀøČĂîšĂ÷×ĚċîĂ÷ĎŠ
ÖĆïõćüąñĎšêćö ĒúąÿëćîÖćøèŤĔî×èąîĆĚî ĔîÿëćîÖćøèŤìĊęĒêÖêŠćÜÖĆîñĎšêćöìĊęĒêÖêŠćÜÖĆî ñšĎîĞćĂćÝÝąêšĂÜĒÿéÜõćüąñšĎîĞćìĊę
ĒêÖêćŠ ÜÖĆî ĀøČĂĔîÿëćîÖćøèŤĀîęÜċ ïčÙÙúĀîċÜę ĂćÝĒÿéÜõćüąñšĎîĞćđöęČĂĂ÷ĔŠĎ îĂÖĊ ÿëćîÖćøèĀŤ îęċÜïÙč ÙúîĚîĆ ĂćÝĂ÷ĔĎŠ îåćîąñšêĎ ćö
ÖĘĕéš

3. éšćîÙüćöÿćöćøë×ĂÜïčÙúćÖø (Workforce Skills) ïčÙúćÖøĔîìčÖøąéĆïßĆĚîîĚĆîöĊÿŠüîÿĞćÙĆâĂ÷ŠćÜ÷ęĉÜĔî
Öćø×ĆïđÙúęČĂîÖćøđðúęĊ÷îĒðúÜĔĀšÿĆöùìíĉĝñú îĂÖÝćÖÖćøìĞćĔĀšïčÙúćÖøđךćĔÝëċÜÙüćöÿĞćÙĆâ ĒúąøĎšÿċÖêęČîêĆüÖĆïÖćø
đðúęĊ÷îĒðúÜ ĂÜÙŤÖø÷ĆÜÝĞćđðŨîêĂš ÜĔĀšïčÙúćÖøöĊÙüćöÿćöćøëìęĊđĀöćąÿö ìĚĆÜîĚĊÙüćöÿćöćøë×ĂÜïčÙúćÖøÿĞćĀøĆïĂÜÙŤÖøéĉÝĉìĆú
îĆĚîîĂÖÝćÖêšĂÜöĊÙüćöøšĎÙüćöđךćĔÝéšćîđìÙēîēú÷Ċ (Digital-Proficiency Workforce) ÷ĆÜÝĞćđðŨîêšĂÜöĊÙüćöÿćöćøëĔîÖćø
ÙĉéđßĉÜĂĂÖĒïï (Design Thinking) đóęČĂøĂÜøĆïĒîüÙĉéÖćøĔĀšñĎšøĆïïøĉÖćøđðŨîýĎî÷ŤÖúćÜ øüöëċÜêšĂÜöĊÙüćöÿćöćøëĔîÖćø
ìĞćÜćîĒïï÷ČéĀ÷Ščî (Agile) đóęČĂĔĀšÿćöćøëÝĆéÖćøēÙøÜÖćøõć÷ĔêšÖćøđðúĊę÷îĒðúÜĕéšĂ÷ŠćÜöĊðøąÿĉìíĉõćó ĒúąĕéšøĆï
ðøąē÷ßîŤÿĎÜÿčé éĆÜìĊę đüúàŤ (Welch, 2001) ĂšćÜëċÜĔîýĉøĉĂø óÜþŤÿöïĎøèŤ (2545: 2) ĕéšÖúŠćüĕüšüŠć ĂÜÙŤÖćøĔéêšĂÜÖćøđðŨî
ĂÜÙŤÖćøßĆĚîîĞćĒúąÿøšćÜÙüćöÿĞćđøĘÝĔĀšÖĆïĂÜÙŤÖćøîĆĚî ÝĞćđðŨîÝąêšĂÜöĊÖćøÿøšćÜìčîìćÜðŦââć (Intellectual Capital) ĔĀšđÖĉé
ÖĆïĂÜÙŤÖćø ÖúŠćüÙČĂ ïčÙúćÖøđðŨîÿÜĉę ÿćĞ ÙĆâìĊęÿčé×ĂÜĂÜÙŤÖćø àęċÜÝąöĊìĉýìćÜĕðìćÜĔé ×ĚċîĂ÷ŠÖĎ ĆïÙčèõćóĒúąðøąÿĉìíõĉ ćó×ĂÜ
ïčÙúćÖø ×ĂÜĂÜÙŤÖćøîĚĆî ė îĂÖÝćÖîĚĊ íĊøüĊ ìĂÜđÝČĂ ĒúąðøĊéĊ ìčöđöÛ (2560) ÖúŠćüüŠćÖćøóĆçîćìøĆó÷ćÖøöîčþ÷Ť ÙČĂ Öćø
óĆçîćÙüćöÿćöćøë×ĂÜïčÙúćÖøĔîĂÜÙŤÖøìčÖĂÜÙŤÖø ñšĎïøĉĀćøÝĞćđðŨîĂ÷ŠćÜ÷ĉęÜìęĊÝąêšĂÜöĊÖćøóĆçîćÜćîĒúąóĆçîćÙî×ĂÜêî
đóøćąÜćîÝąðøąÿïÙüćöÿĞćđøĘÝĕéšîĆĚî×ĚċîĂ÷ŠĎÖĆïñšĎðäïĉ ĆêĉÜćîđðîŨ ÿĞćÙĆâēé÷ĔßšìĚĆÜÖú÷čìíŤ ĒúąìĆÖþąđóČęĂóĆçîćìøĆó÷ćÖøöîþč ÷Ť
ìöęĊ ĊĂ÷ĎĕŠ éšĂ÷ŠćÜöðĊ øąÿĉìíĉõćóõć÷ĔêÜš ïðøąöćèìöĊę ĂĊ ÷ÝĎŠ ĞćÖéĆ ĔĀšđÖéĉ ðøąē÷ßîŤÿĎÜÿéč

4. éšćîüĆçîíøøöĂÜÙŤÖø (Culture) đóęČĂĔĀšÖćøđðúęĊ÷îĒðúÜĕðÿŠĎĂÜÙŤÖøéĉÝĉìĆúđðŨîĕðĂ÷ŠćÜ÷ĆęÜ÷Čî ĂÜÙŤÖøêšĂÜ
ðøĆïđðúęĊ÷îüĆçîíøøöĔĀšÿîĆïÿîčîÖćøÿøšćÜîüĆêÖøøö ĒúąÖøąïüîÖćøìĞćÜćîĒïïĔĀöŠĔîĂîćÙê üĆçîíøøöĂÜÙŤÖøìęĊöĊÿŠüî
ÿĞćÙĆâĔîÖćøÿŠÜđÿøĉöÖćøđðŨîĂÜÙŤÖøéĉÝĉìĆúîĚĆî îĂÖÝćÖÙüćöóøšĂöĔîÖćøðøĆïêĆü ÙüćöüŠĂÜĕüêŠĂÖćøđðúĊę÷îĒðúÜ ĒúąÙüćö
÷ČéĀ÷čŠîĔîÖćøéĞćđîĉîÖćø ÷ĆÜêšĂÜðøąÖĂïéšü÷ Öćø÷ĂöøĆïÙüćöđÿĊę÷ÜàċęÜÿîĆïÿîčîĔĀšĂÜÙŤÖøìéúĂÜÿøšćÜøĎðĒïïÖćøìĞćÜćî
ĀøČĂïøĉÖćøĔĀöŠ ĒúąìéúĂÜðäĉïĆêĉđóČęĂĔĀšđÖĉéÖćøđøĊ÷îøšĎ ĒúąîĞćÙüćöøĎšĕðêŠĂ÷ĂéÖćøóĆçîć øüöëċÜÖćøìĞćÜćîøŠüöÖĆîđóČęĂ
ÿÜŠ đÿøĉöĔĀšìčÖĀîŠü÷ÜćîđךćĔÝÖćøéćĞ đîĉîÖćøÿøšćÜÙüćöđ×ćš ĔÝøąĀüŠćÜĀîŠü÷Üćî øąéöÙüćöøĎš Ùüćöÿćöćøë ĒúąÙüćöÙĉéđóęČĂ
ÿøšćÜÿøøÙŤîüĆêÖøøöĔĀöŠ ė Ă÷ŠćÜêŠĂđîęČĂÜ éĆÜìĊęÖùþÖîÖ éüÜßćìö (2557: 162-163) ĕéšÖúŠćüëċÜÙčèúĆÖþèą×ĂÜüĆçîíøøö
ĂÜÙŤÖøÿćöćøëđøĊ÷îøšĎēé÷ ñŠćîÖćøÿĆÜđÖêÝéÝĞćđøĊ÷îøĎšÝćÖðøąÿïÖćøèŤêŠćÜ ė ĒúąÿćöćøëÿŠÜñŠćîÝćÖøŠčîÿŠĎøŠčîÖćøðøĆïêĆü
đðúęĊ÷îĒðúÜ ×ċĚîĂ÷ŠÖĎ ïĆ ïčÙúćÖøĔîĂÜÙÖŤ øÝąđðîŨ ÿĉęÜÿĞćÙĆâĔîÖćøðøĆïêĆü đðúĊę÷îĒðúÜüĆçîíøøöĂÜÙŤÖø

ÖćøðøĆïđðúĊę÷îĕðÿĎŠĂÜÙŤÖøéĉÝĉìĆúîĆĚî ñĎšïøĉĀćøÝĞćđðŨîêšĂÜđêøĊ÷öÙüćöóøšĂö×ĂÜĂÜÙŤÖø ēé÷ìïìüîüŠćðŦÝÝĆ÷
ÿîĆïÿîîč ÙüćöÿĞćđøÝĘ éÜĆ ÖúćŠ üךćÜêîš Ă÷ĔŠĎ îÿëćîąĔé ðŦÝÝĆ÷ĔéìĊęêĂš Üĕéøš ïĆ ÖćøÿŠÜđÿøöĉ ĒúąðøïĆ ðøÜč đóĂČę ĔĀĂš ÜÙŤÖøöýĊ ĆÖ÷õćóĔî
ÖćøîĞćđìÙēîēú÷Ċ ĒúąéĉÝĉìĆúöćđðŨîÖĞćúĆÜ×ĆïđÙúęČĂîĂÜÙŤÖøĕðÿŠĎđðŜćĀöć÷ĕéšĂ÷ŠćÜïøøúčñú ÖćøóĆçîćĂÜÙŤÖøĔî÷čÙìĊęöĊÖćø

1648 | Research builds Innovation for the Local and Thailand DeüvÝĉe÷ĆloÿpøšćmÜeînüĆêt ÖtoøwøöarđdóĂęČDóisĆçruîpćtìivšĂeÜëSĉîęoĒciúeątyÿÜĆ Ùöĕì÷ ÿŠĎ Disruptive Society | 1675

The 11th NPRU National Academic Conference Üćîðøąßöč üßĉ ćÖćøøąéĆïßćêĉ ÙøÜĆĚ ìĊę 11 öĀćüĉì÷ćúĆ÷øćßõĆäîÙøðåö

Nakhon Pathom Rajabhat University | Nakhon Pathom | ThaöilĀaćnüdĉì÷| ć1ú1÷Ć –øć1ß2õäĆJuîlÙyø2ð0å1ö9| ÝÜĆ ĀüéĆ îÙøðåö | ðøąđìýĕì÷ | 11 – 12 ÖøÖãćÙö 2562

đðúęĊ÷îĒðúÜĔîēúÖ×ĂÜ÷čÙéĉÝĉìĆúîĚĆî ñšĎđ×Ċ÷îöĂÜüŠć îĂÖÝćÖÝąđðŨîÖćøðøĆïêĆüđĂÜĔĀšđךćÖĆïēúÖēúÖćõĉüĆçîŤĒúšü ÷ĆÜđðŨîÖćø
óçĆ îćêîđĂÜĔĀšđìŠćìĆîĔîéćš îÖćøðäĉïêĆ êĉ î ðäïĉ êĆ Üĉ ćî ĂĊÖéüš ÷

5. ïìÿøðč

ÖćøìęĊÝąđðŨîñĎšîĞćĔî÷čÙéĉÝĉìĆúĕéšîĚĆî ñšĎîĞćêšĂÜñÿöñÿćîìĆÖþąìćÜðŦââć×ĂÜöîčþ÷ŤđךćÖĆïÙüćöÿćöćøë×ĂÜ
đìÙēîēú÷Ċ đóęČĂÿøšćÜĂÜÙŤÖøĔĀšöĊÙüćöóøšĂöéšćîđìÙēîēú÷ĊĒúąöčŠÜöęĆîìęĊÝąóĆçîćĕðךćÜĀîšćĕöŠüŠćĂÜÙŤÖøÝąĂ÷ĎŠìęĊ×ĆĚîêĂîĔéĔî
ÖćøđðúęĊ÷îĒðúÜ ÿĉęÜìęĊÿĞćÙĆâÙČĂĂÜÙŤÖøÝąêšĂÜÙšîĀć ÿîĆïÿîčî ĒúąóĆçîćĒøÜÜćî×ĂÜêîìĊęöĊĂ÷ĎŠĔîðŦÝÝčïĆîĒúąñĎšîĞćĔîĂîćÙê
đóČęĂóĆçîćýĆÖ÷õćóìĊęÝĞćđðŨîÿĞćĀøĆïïčÙúćÖøĔîēúÖéĉÝĉìĆú ñĎšîĞćìęĊÿćöćøëñúĆÖéĆîÖú÷čìíŤ×ĂÜĂÜÙŤÖø ÿøšćÜüĆçîíøøö Ēúą
ÿęČĂÿćøüĉÿĆ÷ìĆýîŤøüöëċÜĒñîÜćîìęĊßĆéđÝîĒÖŠïčÙúćÖø×ĂÜêî óøšĂöÖĆïÖćøÙšîĀć ÿŠÜđÿøĉöĒúąóĆçîćìĆÖþąĒøÜÜćîݹߊü÷
đðúęĊ÷îĒðúÜĂÜÙÖŤ øĔĀđš ךćÿŠøĎ ąïïéĉÝĉìúĆ ĕéĂš ÷ćŠ ÜÿöïĎøèŤĒúąÖúć÷đðŨîïøĉĀćøĒïïéÝĉ ìĉ ĆúìðĊę øąÿïÙüćöÿĞćđøÝĘ êŠĂĕð

ÖćøđðŨîñĎîš Ğć÷čÙéĉÝĉìĆú ñšîĎ ĞćìĊęéĊÝąêšĂÜöĊõćüąñšĎîĞćìęĊÿćöćøëîĞćóćĂÜÙŤÖøĔĀšéĞćøÜĂ÷ĎŠĒúąĒ׊Ü×ĆîÖĆïĂÜÙŤÖøĂęČîĕéšĂ÷ŠćÜ
öĊðøąÿĉìíĉõćó ēé÷êšĂÜöĊõćüąñĎšîĞćàęċÜđðŨîÙüćöÿćöćøëđÞóćąéšćî ĂĉìíĉóúêŠĂïčÙÙúĂęČîĀøČĂÖúčŠöÙî đóČęĂîĞćĕðÿŠĎÙüćöÿĞćđøĘÝ
êćöđðŜćĀöć÷ ēé÷ĔßšÖøąïüîÖćøêŠćÜ ė ìĆĚÜÖćøöĊĂĉìíĉóúêŠĂñĎšĂęČî ÖćøöĊðäĉÿĆöóĆîíŤēé÷ñŠćîÖćøëŠć÷ìĂéĒîüÙĉéđóČęĂîĞćĕðÿŠĎ
ÖćøðäĉïĆêĉ ĂĆîîĞćĕðÿŠĎÖćøïøøúčüĆêëčðøąÿÜÙŤêćöđðŜćĀöć÷ éĆÜîĆĚîÖćøìęĊñšĎïøĉĀćøÝąêšĂÜöĊõćüąñšĎîĞć÷čÙéĉÝĉìĆú ñšĎïøĉĀćøìčÖ
ĂÜÙŤÖøÝĞćđðŨîêšĂÜêøąĀîĆÖøĎšđìŠćìĆîëċÜđìÙēîēú÷Ċ àęċÜđðŨîêĆüÖøąêščîÖćøđðúĊę÷îĒðúÜÿĞćÙĆâĔîìčÖĂÜÙŤÖø ìčÖðøąđìýĂ÷ŠćÜ
ĀúĊÖđúęĊ÷ÜĕöŠĕéš ÝćÖĒîüÙĉéÖćø×ĆïđÙúęČĂîìĆÖþąìĊęñĎšîĞćĔî÷čÙéĉÝĉìĆúêšĂÜöĊÖĘÙČĂ ÿćöćøëîĞćđìÙēîēú÷ĊĔĀöŠ ė öćÿøšćÜÙüćöēéé
đéîŠ ĒïïĒêÖêŠćÜ ĒúąöüĊ ĉÿ÷Ć ìĆýîŤĔîÖćøĔߚךĂöĎúĔĀšđÖéĉ ðøąē÷ßîĔŤ îÖćøĔĀšïøÖĉ ćøĕéšĂ÷ćŠ ÜöðĊ øąÿĉìíõĉ ćóÿĎÜÿčé

6. đĂÖÿćøĂćš ÜĂĉÜ

ÖøąìøüÜýÖċ þćíĉÖćø. (2554). óøąøćßïâĆ âĆêÖĉ ćøýċÖþćĒĀŠÜßćêĉ ó.ý. 2542 ĒúąìęĒĊ Öĕš ×đóöĉę đêĉö (ÞïïĆ ìĊę 3) ó.ý. 2553
óøšĂöÖãĀöć÷ìĊęđÖęĊ÷üךĂÜ. ÖøÜč đìóĄ: ēøÜóĉöóŤĂÜÙÖŤ ćøøĆïÿŠÜÿĉîÙćš ĒúąóĆÿéčõèĆ æŤ.

ÖùþÖîÖ éüÜßćìö. (2557). ÖćøýÖċ þćÖćøöÿĊ ŠüîøŠüöĔîÖćøïøĉĀćøēøÜđø÷Ċ î×îćéđúÖĘ ×ĂÜÙèąÖøøöÖćøÿëćîýÖċ þć
×ĆĚîóĚČîåćî ÿĆÜÖĆéÿćĞ îÖĆ Üćîđ×êóČîĚ ìĊÖę ćøýċÖþćðøąëöýÖċ þć öĀćÿćøÙćö đ×ê 2. üìĉ ÷ćîóĉ îíŤðøĉââć
ÙøčýćÿêøöĀćïèĆ æêĉ öĀćüĉì÷ćú÷Ć øćßõäĆ öĀćÿćøÙćö.

Öéĉ ćîîĆ ìŤ öąúĉìĂÜ. (2548). đìÙēîēú÷ĊĒúąÖćøÿČęĂÿćøđóęČĂÖćøýċÖþć. ÖøÜč đìóĄ: Ăøèč Öćøóöĉ óŤ.
ÖčúîìĊ ìĂÜÝĆîìŤ. (2562) ñïšĎ øĉĀćø÷čÙĔĀöŠÖĆïđìÙēîēú÷Ċÿćøÿîđìý. ÙšîđöęČĂ 24 đöþć÷î 2562 ÝćÖ

https://www.gotoknow.org/posts/429105.
Ùøøßêĉ öćúĆ÷üÜý.Ť (2549). đìÙēîēú÷ÿĊ ćøÿîđìý. ÖøčÜđìóĄ: ÿćøöüúßî.
ßãćõøèŤ ÿÜüîĒÖšü. (2549). ýċÖþćÖćøïøĀĉ ćøđìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýĒúąÖćøÿęČĂÿćø×ĂÜēøÜđø÷Ċ îêîš ĒïïÖćøóçĆ îćÖćøĔßš

ĕĂàìĊ đĊ óČęĂÖćøđøĊ÷îø.šĎ üìĉ ÷ćîóĉ îíŤÙøčýćÿêøöĀćïĆèæĉê ÿć×ćüßĉ ćÖćøïøĉĀćøÖćøýÖċ þć ïèĆ æêĉ üĉì÷ćú÷Ć
öĀćüĉì÷ćú÷Ć øćßõĆäÝĆîìøđÖþö.
ßĆ÷ýĆÖéĉĝ ýÖč øąÖćâÝî.Ť (2562). õćüąñĎšîćĞ ×ĂÜñïĎš øĉĀćøĂÜÙŤÖćøĔî÷Ùč THAILAND 4.0. ÙšîđöČęĂ 11 đöþć÷î 2562 ÝćÖ
https://spark.adobe.com/page/YlGxuPO3qkdtE/
èîĆ ýõøèŤ îúĉ Ăøèč . (2553). ÖćøóĆçîćøąïïÖćøÝéĆ ÖćøÙüćöøĎš×ĂÜÿćĞ îĆÖÜćîđ×êóČĚîìÖęĊ ćøýċÖþć. ÖøÜč đìóĄ: îÖĆ üĉì÷
ïøÖĉ ćø Ýāč ćúÜÖøèöŤ Āćüĉì÷ćúĆ÷.

1676 | Research builds Innovation for the Local and Thailand DeüvĉÝe÷ĆloÿpøšćmÜîenüĆêt ÖtoøøwöarđdóĂęČDóisĆçruîpćtìivšĂeÜëSĉęîoĒciúeątyÿĆÜÙöĕì÷ ÿŠĎ Disruptive Society | 1649

The 11th NPRU National Academic Conference Üćîðøąßöč üßĉ ćÖćøøąéïĆ ßćêĉ ÙøĆĚÜìĊę 11 öĀćüĉì÷ćú÷Ć øćßõĆäîÙøðåö

Nakhon Pathom Rajabhat University | Nakhon Pathom | ThaöilĀaćnüdìĉ ÷| ć1ú1Ć÷–øć1ß2õJäĆ uîlyÙø2ð0å1ö9 | ÝÜĆ ĀüéĆ îÙøðåö | ðøąđìýĕì÷ | 11 – 12 ÖøÖãćÙö 2562

đéŠîß÷Ć ēóíÿĉ üćŠ Ü. (2550). ÿõćóÖćøéĞćđîĉîÜćîĒúąÙüćöêšĂÜÖćøĔßđš ìÙēîēú÷ĊÿćøÿîđìýĔîÿëćîýÖċ þć×îĆĚ óîČĚ åćîÿĆÜÖĆé
ÿĞćîĆÖÜćîđ×êóĚČîìÖęĊ ćøýċÖþćĀîĂÜÙć÷ đ×ê 3. üĉì÷ćîĉóîíðŤ øĉââćöĀćïèĆ æĉê ÿć×ćüĉßćÖćøïøĉĀćøÖćøýċÖþć
ïèĆ æêĉ üìĉ ÷ćú÷Ć öĀćüĉì÷ćúĆ÷øćßõĆäöĀćÿćøÙćö.

íĊøą øčâđÝøâĉ , (2550). ÙüćöđðŨîöČĂĂćßĊóĔîÖćøÝéĆ ĒúąïøĉĀćøÖćøýċÖþć÷Ùč ðäĉøĎðÖćøýċÖþć. ÖøčÜđìóĄ: ïøĉþĆì ĒĂú.ì.Ċ
đóøÿ ÝĞćÖĆé.

íøĊ üĊ ìĂÜđÝČĂ ĒúąðøĊéìĊ öč đöÛ. (2558). ĒîüìćÜÖćøóçĆ îćìøĆó÷ćÖøöîčþ÷Ť ĔîýêüøøþìęĊ 21: öĉêĉéšćîÖćøýċÖþć. üćøÿćø
ÿîĆ êýĉ Öċ þćðøĉìøøýîŤ öÝø ðŘìĊę 5 ÞïĆïìęĊ 3 (ÖîĆ ÷ć÷î-íîĆ üćÙö 2560)

óøÿüÿĆ éĝĉ ýĉøêćîĆîìŤ. (2555). õćüąñšîĎ ćĞ ìćÜÖćøýċÖþć. (đĂÖÿćøðøąÖĂïÙćĞ ÿĂî). ÝîĆ ìïøč :Ċ ÙèąÙøýč ćÿêøŤ öĀćüĉì÷ćúĆ÷
øćßõäĆ øĞćĕóóøøèĊ.

ýĉøĂĉ ø óÜþÿŤ öïĎøè.Ť (2545). ÖćøĔßš e-Learning đóĂęČ ÖćøóĆçîćïÙč úćÖø×ĂÜñïšĎ øĉĀćøđ×êēìøýóĆ ìõŤ öĎ ĉõćÙïøþĉ Ćì ìýì
ÙĂøðŤ ĂđøßęîĆ ÝĞćÖéĆ (öĀćßî). üìĉ ÷ćîóĉ îíŤýĉúðýćÿêøöĀćïĆèæêĉ ïøøèćøĆÖþýćÿêøĒúąüćøîđĉ ìýýćÿêøŤ,
öĀćüìĉ ÷ćú÷Ć øćöÙćĞ ĒĀÜ.

Ăéĉøćß ÝîĆ éćüúĆ ÷Ť. (2552). ÷ìč íýćÿêøŤÖćøđÿøöĉ ÿøšćÜÙüćöøÙĎš üćöđ×ćš ĔÝĒúąÙüćöÿćöćøëĔîÖćøÝéĆ ìćĞ ĒñîÖú÷čìíŤ×ĂÜ
óîÖĆ ÜćîÿĀÖøèÖŤ ćøđÖþêøđóęČĂÖćøêúćéúÖĎ ÙšćíîćÙćøđóęĂČ ÖćøđÖþêøĒúąÿĀÖøèŤÖćøđÖþêøÿÖúîÙø ÝĞćÖéĆ .
ïĆèæêĉ üĉì÷ćúĆ÷ öĀćüìĉ ÷ćú÷Ć øćßõĆäÿÖúîÙø.

Ăøĉþć ĒÿÜĂĂŠ î. (2562) ðâŦ ĀćÖćøĔßđš ìÙēîēú÷×Ċ ĂÜÿëćîýċÖþć. Ùîš đöęĂČ 5 óùþõćÙö 2562 ÝćÖhttp://ruangrin.
blogspot.com/2016/04/blog-post.html

Fred R.David, (2012). Strategic Management: Concepts and Cases (Edition #6)
Yukl, G. (2006). Leadership in organization (6th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Ùîš đöęĂČ 5

óùþõćÙö 2562 ÝćÖ https://mgronline.com/business/detail/9610000060966

1650 | Research builds Innovation for the Local and Thailand DeüvÝĉeĆ÷loÿpøšćmÜeînüĆêt ÖtoøwøöarđdóČĂęDóisçĆ ruîpćtìivĂš eÜëSîęĉoĒciúeątyÿĆÜÙöĕì÷ ÿŠĎ Disruptive Society | 1677

Dusit Thani College Journal Vol. 12 No. 1 January - April 2018

การบรหิ ารสถานศึกษาด้วยภาวะผู้นาทางเทคโนโลยี
School Administration by Technology Leadership

 สนุ ันทา สมใจ
นักศึกษาหลักสูตรปรชั ญาดุษฎีบัณฑิตสาขาการวิจัยพฤติกรรมศาสตรป์ ระยุกต์
สถาบนั วิจยั พฤติกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลยั ศรีนครนิ ทรวิโรฒ
Sununta Somjai
Ph.D. Candidate in Applied Behavioral Secience Reserch Institue
Srinakharinwirot University, E-mail: [email protected]

 วชิ ดุ า กิจธรธรรม
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. สานกั ทดสอบทางการศึกษาและจิตวทิ ยา มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ
Wichuda Kijthorntham
Assistant Professor, Ph.D., Educational and Phychological Test Bureau
Srinakharinwirot University, E-mail: [email protected]

Abstract

This article would like to present the management of the institute by technology
leadership, including the benefits of technology and the integration of technology into
education as part of the curriculum, to eliminate obstacles effectively, and better manage
educational change, as well as the way to develop the technological leadership of the to
manage effectively and most beneficial to the school.

Keywords: School Administration, Technology Leadership

บทคัดย่อ

บทความนต้ี ้องการนาเสนอการบรหิ ารสถานศึกษาดว้ ยภาวะผู้นาทางเทคโนโลยี (Technology Leadership)
รวมถึงการเห็นประโยชน์ของเทคโนโลยีและนาเทคโนโลยีไปบูรณาการให้เข้ากับการจัดการศึกษาโดยเป็น
ส่วนหนึ่งของหลักสูตรการจัดการเรียนการสอน เพ่ือขจัดปัญหาอุปสรรคได้อย่างมีประสิทธิภาพ และจัดการ
ความเปล่ียนแปลงทางการศึกษาให้ดีย่ิงขึ้น ตลอดจนแนวทางในการพัฒนาภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีของ
ผู้บรหิ ารเพือ่ ให้การบรหิ ารงานมีประสิทธภิ าพและมีประโยชนส์ ูงสุดต่อสถานศึกษา

คาสาคัญ : การบรหิ ารสถานศกึ ษา ภาวะผู้นาทางเทคโนโลยี

350 School Administration by Technology Leadership

วารสารวิทยาลยั ดสุ ติ ธานี ปที ่ี 12 ฉบบั ท่ี 1 เดือนมกราคม - เมษายน 2561

บทนา

การบริหารสถานศึกษาด้วยภาวะผู้นาทางเทคโนโลยี ผู้บริหารเป็นบุคคลท่ีสร้างความผูกพันระหว่างกลุ่ม
บุคคลในองค์การเข้าดว้ ยกันและกระตุ้นให้ผู้ใตบ้ ังคับบัญชาได้แสดงความสามารถด้านเทคโนโลยี เพอ่ื นาเสนอ
ผลงานท่ีมปี ระสิทธิภาพและเป็นผรู้ ับผิดชอบดูแลการปฏิบตั ิงานต่าง ๆ ให้ประสบความสาเร็จด้วยดี อาจกล่าว
ได้ว่าความสาเร็จของการบริหารเป็นผลงานมาจากความร่วมมือระหว่างบุคลากรในองค์กรภายใต้การนาของ
ผู้บริหาร ผู้บริหารจะทาหน้าท่ีบริหารงานต่าง ๆ ให้ดาเนินไปด้วยความมีประสิทธิภาพ ความรวดเร็ว ความ
เรียบร้อย การประหยัดกาลังคน กาลังทรัพย์และบรรลุผลตามเป้าหมายท่ีวางไว้ การบริหารองค์กรให้
เจริญก้าวหน้าย่อมข้ึนอยู่กับภาวะผู้นาของผู้บริหาร เพราะผู้บริหารเป็นผู้แสดงพฤติกรรมที่จะทาให้
ผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคนยอมรับความสามารถด้วยความพึงพอใจ มีความสุขกับหมู่คณะและอาชีพของตน
ผู้บริหารจึงเป็นบุคคลที่มีความสาคัญอย่างยิ่งต่อองค์กรและผู้ใต้บังคับบัญชา (เบญจพร แก้วมีศรี, 2545)
การนาเทคโนโลยีมาใช้ในหนว่ ยงานนั้น เปน็ ส่ิงสาคัญและจาเป็นมากคือ ผู้บริหารต้องมีภาวะผนู้ าที่มีวสิ ัยทัศน์
มีความรู้ ความชานาญในการบูรณาการเทคโนโลยีและนาไปใช้โดยสามารถดาเนินผ่านสภาวะความ
เปลยี่ นแปลงได้ (Alan, 2004) ผ้บู ริหารสถานศึกษาจาเป็นต้องตระหนักและยึดถือเป็นภารกจิ สาคัญ เน่อื งจาก
ไม่สามารถหลีกเลี่ยงกระแสอิทธิพลของเทคโนโลยีได้ ตลอดจนการสร้างภาวะผ้นู าทางเทคโนโลยีใหเ้ กดิ ข้ึนเพ่ือ
การนาที่มีประสิทธิผล ประกอบกับวิสัยทัศน์เทคโนโลยีเพื่อการศึกษา กระทรวงศึกษาธิการได้กาหนดไว้ใน
แผนแม่บทเทคโนโลยีเพ่ือการศึกษาของกระทรวงศึกษาธิการ พ.ศ. 2550 - 2554 ไว้ว่า “ผู้เรียน ผู้สอน
บุคลากรทางการศึกษา และประชาชน ใช้เทคโนโลยีในการเข้าถึงบริการทางการศึกษาได้เต็มตามศักยภาพ
อยา่ งมจี รยิ ธรรม มีสมรรถนะทางเทคโนโลยีตามมาตรฐานสากล” ดังนัน้ ความจาเป็นของผู้บริหารโรงเรียนต้อง
มีภาวะผู้นาทางเทคโนโลยี ด้วยเหตุผลสาคัญดังต่อไปน้ี 1) ความจาเป็นต้องใช้ฐานข้อมูลสารสนเทศสาหรับ
การเรียนของนักเรียน รวมท้ังการใช้ข้อมูลในสังคมอินเทอร์เน็ต 2) ความจาเป็นต้องให้นักเรียนใช้เทคโนโลยี
เพอ่ื เปน็ เครื่องมือในการคน้ คว้า ค้นพบในภาระงานด้านการเรียนเป็นสว่ นใหญ่ 3) ความจาเป็นต้องทางานให้มี
ประสิทธิผลและประสิทธิภาพมากกว่าเดิม ดังนั้นภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีการศึกษาจาเป็นต้องช่วยเหลือครู
นักเรียนให้มีความรู้ความเข้าใจด้านการใช้เทคโนโลยี (Valdez, 2005) ภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีของผู้บริหาร
เป็นบทบาทที่มองดูเหมือนผิวเผิน แต่ความสาคัญของภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีกลับเป็นปัจจัยสาคัญที่มี
อิทธิพลต่อทัศนคติการปฏิบัติงานของครู และยังส่งผลต่อคุณภาพการเรียนรู้ของนักเรียนอีกด้วย(Stegall,
1998) โดยในท่ีนี้ได้นาเสนอประเด็นเกี่ยวกับการบริหารสถานศึกษาด้วยภาวะผู้นาทางเทคโนโลยี 3 ประเด็น
ได้แก่ ความสาคัญ แนวคิดทฤษฎี การวัด และแนวทางในการพัฒนาภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีของผู้บริหาร
สถานศึกษาอันจะเป็นแนวคิดและแนวทางในการพัฒนาทักษะภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีของผู้บริหาร
สถานศึกษาเพ่ือให้การบรหิ ารงานมปี ระสทิ ธภิ าพและเกิดประโยชนส์ ูงสุดต่อสถานศึกษา

การบรหิ ารสถานศึกษาดว้ ยภาวะผนู้ าทางเทคโนโลยี 351

Dusit Thani College Journal Vol. 12 No. 1 January - April 2018

ภาวะผ้นู าทางเทคโนโลยมี ีความสาคัญอย่างไร

การเปน็ ผู้นาทางเทคโนโลยีการศึกษาตามแนวคิดของ (Flanagan and Jacobsen, 2003) มีความคิดเห็น
วา่ ผ้นู าทางเทคโนโลยีควรต้องตระหนักเห็นความสาคัญของสิง่ ต่อไปนี้ 1) ความเสมอภาค โดยตอ้ งลดช่องว่าง
ทางเทคโนโลยีในความแตกต่างระหว่างฐานะเศรษฐกิจ เพศ ระดับผลความสาเร็จทางการเรียนของผู้เรียน
ระยะทาง และวฒั นธรรม 2) การพฒั นาผูช้ านาญด้านเทคโนโลยี โดยมุ่งสรา้ งโอกาส ความต้องการของครูให้รู้
เข้าใจ และนาเทคโนโลยีไปบูรณาการ ออกแบบร่วมกับหลักสูตรอย่างมีความหมาย ท้าทาย และมุ่งสนับสนุน
ครูให้ค้นพบและมีประสบการณ์ คิดสรา้ งสรรคแ์ นวทางการสอนอย่างหลากหลายทา้ ทายและประเมนิ อย่างเป็น
รูปธรรม 3) สร้างบทบาทใหม่ของผู้บริหารในด้านผู้นาทางเทคโนโลยีเพื่อเป็นกาลังสาคัญในการพัฒนาบุคลากร
และทรัพยากรด้านเทคโนโลยี เข้าใจการใช้เทคโนโลยีอย่างมีความหมายมีวิสัยทัศน์ ประสบการณ์สามารถจะ
ช้ีแนะ สนับสนุนครู วางแผนเทคโนโลยี เปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์การโดยใช้เทคโนโลยีในระบบงาน ตลอดจน
เสริมศกั ยภาพการเรียนรู้ของผู้เรยี นโดยอาศัยเทคโนโลยีได้ ดังนัน้ ผู้นาทางเทคโนโลยีการศึกษาอาจเปน็ บุคคล
คนเดียวกันหรือไม่ก็ได้ ท้ังน้ีสาหรับในโรงเรียนแล้ว หากผู้นามีความสามารถก้าวทันความเปลี่ยนแปลงทาง
เทคโนโลยี มีวิสัยทัศน์ในการนาเทคโนโลยีไปใช้โดยบูรณาการกับหลักสูตร สร้างสรรค์ส่ิงใหม่ และส่งเสริม
พัฒนาให้ครูและนักเรียนมีการเรียนรู้โดยอาศัยเทคโนโลยีเพ่ิมขึ้นจนกลายเป็นวัฒนธรรมของสถานศึกษา และ
สามารถลดช่องว่างทางเทคโนโลยี ผู้นาน้ันก็จะเรียกได้ว่าเป็น “ผู้นาทางเทคโนโลยีการศึกษา” (Educational
Technology Leadership) ผู้บริหารสถานศึกษามีความเหน็ เชิงสนับสนุนต่อแนวคิดเร่ืองการศึกษาเรียนรู้จาก
ประสบการณต์ รงเป็นปจั จัยสาคญั อย่างยงิ่ ตอ่ การนาไปสู่ภาวะผ้นู าท่ีมีประสิทธิผล ประกอบกับผลการวิเคราะห์ท่ี
พบว่า 2 ใน 3 ของผู้อานวยการเขตพื้นที่การศึกษาเป็นเร่ืองยาก หากไม่เคยผ่านการเป็นผู้บริหารสถานศึกษา
มาก่อน และสัดส่วนของผู้บริหารสถานศึกษาที่เห็นว่าควรต้องเป็นครูผู้สอนมาก่อนก็จะอยู่ในระดับสูงด้วย
(Farkas et al, 2001:5) ในทางตรงกันข้ามก็เกิดข้อโต้แย้งว่า บุคคลที่มีทักษะในการบริหารจัดการในระดับสูง
แม้จะปราศจากประสบการณ์ในการจัดการศึกษา แต่อาจจะประสบความสาเร็จในเป็นผู้นาทางการศึกษาก็ได้
และการนาเทคโนโลยีสมัยใหม่มาใช้ในสถานศึกษา จะทาให้เกิดความสาเร็จในการจัดการเรียนการสอน
โดยเฉพาะอย่างย่ิงในโรงเรียนที่ผู้บริหารโรงเรียนมีภาวะผู้นาทางเทคโนโลยี จะมีความต้ังใจที่จะแสดง
สมรรถนะด้านเทคโนโลยี

แนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผนู้ าทางเทคโนโลยี

ภาวะผูน้ าทางเทคโนโลยีมีความจาเป็นและมีความสาคญั มากขน้ึ ในยุคปัจจบุ นั เน่ืองจากการใช้เทคโนโลยีมี
การขยายตวั อย่างกว้างขวาง และใกล้ชดิ กบั การทางานของบุคลากรฝ่ายต่าง ๆ ท้งั ในส่วนของฝา่ ยการสอนและ
ฝ่ายสนับสนุนมากขึ้น ภาวะผู้นาของผู้บริหารจึงได้รับผลกระทบจากการเปล่ียนแปลงและผู้นาจะต้องทาความ
เขา้ ใจในการเปล่ียนแปลงดังกลา่ วดว้ ย ดงั แนวคิดของ นิคม นาคอา้ ย (2549: 47) กลา่ วว่า ลกั ษณะของผู้นา
ยุคใหม่ต้องเป็นผู้ที่มีความเข้าใจและมองเห็นความสาคัญของเทคโนโลยีทั้งในปัจจุบันและอนาคต ดังน้ันผู้นา
ยุคใหม่ต้องสามารถนาเอาเทคโนโลยีมาใช้พัฒนาทรัพยากรและบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุด ซึ่งสอดคล้อง

352 School Administration by Technology Leadership

วารสารวทิ ยาลยั ดสุ ติ ธานี ปที ี่ 12 ฉบบั ท่ี 1 เดือนมกราคม - เมษายน 2561

กับศูนยพัฒนาภาวะผู นาทางเทคโนโลยี (Center for Advance Study of Technology Leadership in
Education: CASTLE) ไดพัฒนากรอบแนวคิดของภาวะผูนาทางเทคโนโลยีข้ึนมาประกอบดวย 6 ดาน ดังนี้
(CASTLE. 2009)

1) ความเป็นผู้นาและวิสัยทัศน์ (Leadership and Vision) องค์ประกอบที่ใช้ในการกาหนดคุณลักษณะ
ผู้นาทางเทคโนโลยีสาหรับผ้บู รหิ าร ด้านความเป็นผู้นาและวิสยั ทัศน์น้ัน ผู้นาต้องมีลักษณะของการกระตุ้นให้
เกิดการผสานวิสัยทัศน์ สาหรับการใช้งานเทคโนโลยีเพ่ือการเรียนรู้และสนับสนุนส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศ
และส่ิงแวดล้อมในโรงเรียนท่ีเอื้อต่อการนาวิสัยทัศน์สู่ความเป็นจริงการเช่ือมต่อวิสัยทัศน์สู่ความสาเร็จต้อง
อาศัยการรับรู้ของผู้ร่วมงานเกี่ยวกับความสาคัญและผลกระทบของเทคโนโลยีสารสนเทศด้วย โดยเม่ือ
วิสัยทัศน์ของผู้นาถูกแสดงออกมาในทิศทางท่ีถูกมองว่ามีความสาคัญ บุคคลอื่น ๆ ก็จะเข้ามามีส่วนร่วมใน
วิสัยทัศน์น้ันด้วย (The Knowledge Loom, 2011: online) ส่วนแอนเดอร์สันและเด็กเตอร์ (Anderson &
Dexter.2003: 3) ซึ่งทาการวิจัยในเรื่อง School Technology Incidencd and Impact ก็มีความเห็นใน
ทานองเดียวกันว่าการผสานวิสยั ทัศน์เป็นจุดเน้นสาคัญในการบริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศในสถานศึกษา
ผลจากการวิจัยของแอนเดอรส์ ัน และเด็กซ์เตอร์ ยืนยันว่า การบรรลผุ ลสาเร็จในการนาเทคโนโลยีสู่การปฏิบัติ
ข้ึนอยู่กับการผสานเป้าหมายที่มีความหลากหลายและแตกต่างกันภายในองค์การในการผสานวิสัยทัศน์สู่การ
ปฏิบัติ ศูนย์วางแผนทางเทคโนโลยีระดับชาติ (National Center for Technology Planning) ได้จาแนกการ
ผสานวิสัยทัศน์ออกเป็นลาดับข้ัน และถูกกาหนดไว้เป็นคุณลักษณะของผู้นามาตรฐานระดับชาติทาง
เทคโนโลยีการศึกษาสาหรับผู้บริหารประกอบด้วย (American Institude for Research, 2004: 18) ดังน้ี
1.1) ผู้นาต้องตระหนักถึงความสาคัญของวิสัยทัศน์ (Realizes the Importance of Vision) เป็นผู้มีบทบาท
หลักในการสร้างให้เกิดข้ึน 1.2) ผู้นาต้องมีการถ่ายทอดวิสัยทัศน์ (Sell that Vision) ผู้นาต้องเขียนข้อความ
วิสัยทัศน์เพื่อกาหนดเป็นสัญญาณท่ีต้องทา ซึ่งในการถ่ายทอดวิสัยทัศน์นั้น ผู้นาต้องสามารถอธิบายให้เกิด
ความกระจ่างแจ้ง ทงั้ แกผ่ รู้ ว่ มงาน สมาชิกในชุมชนโดยการประกาศวิสัยทัศน์สสู่ าธารณะ 1.3) ผนู้ าตอ้ งพัฒนา
วิสัยทัศน์ สู่การปฏิบัติที่เป็นจริง (Make the Vision Reality) โดยการแปลงวิสัยทัศน์สู่แผนยุทธศาสตร์การ
บริหารจัดการด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ 1.4) ผู้นาต้องมีการประเมินวิสัยทัศน์ว่า สามารถบรรลุถึงได้มาก
น้อยเพียงใด 1.5) ผ้นู าต้องมงุ่ มั่นในวสิ ยั ทัศนว์ า่ หากเกิดการบรรลผุ ลเป็นทน่ี ่าพอใจ ท้ังนี้ ผูน้ าอาจอาศยั ชุมชน
รอบโรงเรียนมาเป็นเครื่องช่วยธารงวิสัยทัศน์ให้คงอยู่อย่างยั่งยืน (Sustain its Momentum within the
Community) ท้ังน้ีฟลานาเก็นและจาคอบเซ็น (Flanagen; & Jacobsen, 2003: 137) ได้กล่าวถึงผู้นา
ลกั ษณะดังกลา่ วว่า เปน็ ผูน้ าแหง่ การสร้างความสามารถ (Leader of Capacity Building) หรอื สรา้ งผลสาเร็จ
ให้เกดิ ขึน้ ได้จากวสิ ัยทัศน์ของตน และไดก้ าหนดเป้าหมาย ภาระงาน และตัวช้ีวดั ความสาเรจ็ ตามบทบาทผู้นา
แห่งการสร้างความสามารถ และแนวคิดของ ของฮอวคคินส์และมาร์คัม (Kawkins;& Marcum, 2002: 130) ท่ี
กล่าวว่าการเผยแพร่วิสัยทัศน์ (Artculate Vision) เป็นคุณลักษณะสาคัญประการหน่ึงของผู้บริหารในการ
จัดการเทคโนโลยีสารสนเทศให้มีประสิทธิผล ซึ่งสอดคล้องกับงานวิจัยของ แนนซ์ (Nance, 2003: 434-467)

การบรหิ ารสถานศกึ ษาดว้ ยภาวะผนู้ าทางเทคโนโลยี 353

Dusit Thani College Journal Vol. 12 No. 1 January - April 2018

ทท่ี าการวจิ ัยเรื่องผู้บริหารโรงเรียนของรัฐกับการสร้างนโยบายทางเทคโนโลยี (Public School Administrators
and Technology Policy Making) ซึ่งแนนซ์ให้เหตุผลสามประการในการอธิบายถึงความสาคัญของการนา
วิสัยทัศน์สู่การสร้างนโยบายด้านเทคโนโลยีสารสนเทศของโรงเรียนประกอบด้วย เหตุผลท่ีหน่ึง ผู้บริหาร
โรงเรียนสามารถเข้าถึงผลที่เกิดจากวิสัยทัศน์ได้อย่างรวดเรว็ ด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ เหตุผลท่ีสอง เทคโนโลยี
สารสนเทศทางการศึกษา มีความสาคัญและเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับโอกาสท่ีผู้บริหารสามารถตัดสินใจเชิง
นโยบายได้อย่างถูกต้อง เหตุผลท่ีสาม เทคโนโลยีสารสนเทศทาให้ผู้บริหารมองเห็นการเชื่อมโยงวิสัยทัศน์สู่
นโยบายได้กว้างขวาง (Windespread) มากขน้ึ สาหรบั องค์ประกอบของวิสยั ทัศน์ทางเทคโนโลยีตามทัศนะของ
(ไพฑูรย์ สินลารัตน์, 2553) ได้อธิบายถึงคุณลักษณะและพฤติกรรมของภาวะผู้นาเชิงวิสัยทัศน์ ต้องมี
ความสามารถในการกาหนดเป้าหมาย กาหนดสาระตามเป้าหมาย และกาหนดวิธีการตามเป้าหมายและสาระ
น้ัน ผู้นาเชิงวิสัยทัศน์จึงต้องมีความเก่ง รอบรู้ มีวิธีการพร้อมกันไป ไม่ใช่ชานาญเฉพาะวิธีการบริหารแต่ขาด
ความรู้ในทิศทางหรือวิสัยทัศน์ สามารถแยกเป็นองค์ประกอบของภาวะผู้นาเชิงวิสัยทัศน์ที่สาคัญ
ประกอบด้วย 1) มีการสร้างวิสัยทัศน์ (Formulating) 2) มีการเผยแพร่วิสัยทัศน์ (Articulating) 3) มีการ
ปฏิบตั ิตามวิสยั ทัศน์ (Implementing) และ 4) การเป็นแบบอยา่ งที่ดี (Role Model)

สรุปว่าผู้บริหารต้องมีความสามารถกาหนดเป้าหมาย สามารถกระตุ้นให้เกิดการผสานวิสัยทัศน์ และ
สามารถสร้างเครือข่ายชุมชนให้ธารงไว้อย่างย่ังยืน เพื่อการเรียนรู้และส่งเสริมให้เกิดบรรยากาศและ
สง่ิ แวดลอ้ มในสถานศึกษาที่เอ้ือต่อการนาวิสยั ทัศน์สู่ความเปน็ จริง

2) การเรียนรู้และการสอน (Learning and Teaching) แนวคิดของเธลเบิร์ต แอล แดรค และวิลเลียม
เอช โร (Drake; & Roe, 1986; อ้างถงึ ในเสริมศักด์ิ วศิ าลาภรณ์, 2543: 2 - 6) ท่ีขยายทักษะของผู้นาออกเป็น
5ทักษะ ประกอบด้วยทักษะทางความคิดรวบยอด ทักษะทางมนุษย์ ทักษะทางเทคนิค และทักษะทางความรู้
ความคิด โดยทักษะท่ีสะท้อนคุณลักษณะด้านการเรียนรู้และการสอน คือ ทักษะการศึกษาและการสอน
(Educational and instruction skills) น่ันเอง เสริมศักด์ิ วิศาลาภรณ์, (2543) ได้เสนอว่า ทักษะด้าน
การศึกษาและการสอนน้ัน เป็นสิ่งจาเป็นอย่างยิ่งสาหรับผู้บริหารสถานศึกษา ถ้าผู้บริหารไม่เข้าใจการศึกษา
แล้วย่อมจะบริหารให้มีประสิทธิผลได้โดยยากตลอดจนผู้บริหารต้องเป็นผู้นาทางการสอน (Instructional
Leader) ด้วย ดังงานวิจัยของ กมลวรรณ ชัยวาณิชศิริ, (2536) ที่ศึกษาเรื่อง ปัจจัยท่ีเกี่ยวข้องกับผู้บริหารที่
สัมพันธ์กับประสิทธิผลของโรงเรียนเอกชน ผลการวิจัยพบว่า ภาวะผู้นาทางวิชาการซึ่งเกี่ยวข้องการเรียนรู้
และการสอน เป็นตัวแปรที่สามารถทานายประสิทธิผลโรงเรียนเอกชนได้ และแนวคิดของฟลานาเก็นและ
จาคอบเซ็น (Flanagen; & Jacobsen, 2003: 135) ท่ีสะท้อนแนวคิดหลักของผู้นาเชิงอิเล็กทรอนิกส์ ดา้ นการ
เรียนรู้และการสอน ตลอดจนแนวคิดของนักวิชาการอ่ืน ๆ ท่ีนาเสนอไปข้างต้นแล้ว คุณลักษณะของผู้นาด้าน
การเรียนรู้และการสอน สามารถพิจารณาได้จากบริบทของงานวจิ ัยท่ีเก่ียวข้อง เช่น งานวิจัยของยี (Yee. 2000 :
287 - 302) ซง่ึ ทาวจิ ัยเรื่อง Image of School Principals’ Information and Communications Technology
Leadership ลักษณะงานวิจัยเป็นงานวิจัยเชิงคุณภาพ อาศัยการสัมภาษณ์ผู้บริหารโรงเรียนที่มีประสบการณ์
ในการบริหารเทคโนโลยีสารสนเทศในสถานศึกษาข้ันพ้ืนฐาน ตลอดจนนักเรียนและผู้ปกครองที่มีส่วน

354 School Administration by Technology Leadership

วารสารวทิ ยาลยั ดสุ ติ ธานี ปที ี่ 12 ฉบบั ที่ 1 เดือนมกราคม - เมษายน 2561

เกี่ยวข้อง ของประเทศแคนาดา นิวซีแลนด์และสหรัฐอเมริกา ผู้วิจัยใช้ผลจากการสัมภาษณ์มาจัดหมวดหมู่
คุณลักษณะผู้นาได้หลายหมวดหมู่ โดยคุณลักษณะในหมวดหมู่ที่เกี่ยวกับการเรียนรู้และการสอนนั้น ยังได้
จาแนกออกเป็น 3 คณุ ลกั ษณะหลัก ดังนี้ (Yee. 2000: 293 - 294) 1) คุณลกั ษณะแหง่ การมุ่งการเรียนรู้สู่การ
สร้างวิสัยทัศน์ (Learning - focussed Envisioning) คุณลักษณะดังกล่าว อธิบายคุณลักษณะของผู้บริหารที่
ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นเครื่องมือในการเรียนรู้เพ่ือกาหนดวิสัยทัศน์ ในการพัฒนาบุคลากร นักเรียน และ
ผู้ปกครองโดยใหค้ วามสาคัญกับผูน้ าว่าเปน็ บุคคลท่เี ป็นผู้ลงทุนทางความคิดในการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการ
เรียนการสอนและการเรียนรู้ 2) คุณลักษณะแห่งการเรียนรู้ในสิ่งที่ท้าทาย (Adventurous Learning)
คุณลักษณะดังกล่าว อธิบายความสาคัญของผู้บริหารว่า ต้องเป็นผู้เรียนรู้เทคโนโลยีสารสนเทศจากผู้ร่วมงาน
และเรียนรู้ด้วยตนเอง โดยกลุ่มตัวอย่างผู้บริหารท่ีให้ข้อมูลในการสัมภาษณ์จานวนหน่ึงระบุว่า ผู้บริหารถูก
คาดหวังว่า ต้องมีทักษะในการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในระดับหน่ึงเนื่องจากหากผู้บริหารไม่เรียนรู้ที่สร้าง
ทักษะด้วยตนเอง จะเกิดความไม่เข้าใจในการบูรณาการสู่การเรียนการสอน 3) คุณลักษณะแห่งการถ่ายทอด
ความรู้อย่างอดทน คุณลักษณะดังกล่าว อธิบายลักษณะผู้บริหารว่า ต้องอยู่ใกล้ชิดกับห้องเรียน และเป็น
แบบอย่างในการถ่ายทอดความรู้สู่ผู้เรียนภายใต้ความร่วมมือของบุคลากรผู้มีองค์ความรู้ทางเทคโนโลยี
สารสนเทศ (ICT Literacy)

สรุปว่า การเรียนรู้และการสอน ผู้บริหารต้องเป็นแบบอย่างของการเรียนรู้และสร้างทักษะด้าน
เทคโนโลยี และการจัดบรรยากาศการเรียนรู้ มีการใช้เทคโนโลยีเป็นเคร่ืองมืออย่างเหมาะสม และเกิด
ประโยชนส์ ูงสุดต่อการเรียนการสอนของครู

3) ผลิตภาพและความชานาญเชิงวิชาชีพ (Productivity and Professional Practice) มาตรฐาน
ระดับชาติทางเทคโนโลยีการศึกษาสาหรับผู้บริหาร (National Educational Technology Standard for
Administrators : NETS-A) พบว่า ได้มีการกาหนดให้ผู้นาสถานศึกษา ควรมีการดาเนินการดังนี้ (International
Society for Technology in Education : 2002: online) 1) การกาหนดให้มีการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ
เป็นกิจวัตรปกติ 2) การสร้างทีมงานและกลุ่มการเรียนรู้ในองค์กรเพื่อนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการ
พัฒนางานที่ปฏิบัติ เพื่อสร้างผลิตภาพของงาน 3) การให้การช่วยเหลือทีมงานและกลุ่มการเรียนรู้ โดยการ
สรา้ งโอกาสการพัฒนาความกา้ วหน้าทางวชิ าชีพ แก่ผู้ท่ีนาเทคโนโลยีมาใชเ้ พ่ือการเรียนการสอน 4) การเข้ามา
มสี ว่ นรว่ ม (Take part in) ในการพฒั นาแหลง่ ทรพั ยากรทางเทคโนโลยเี พ่ือพฒั นาวิชาชีพอย่างยั่งยืน (Sustained
Professional Development) ทั้งนี้ ฟลานาเก็นและจาคอบเซ็น (Flanagen; & Jacobsen, 2003: 314) ได้
กล่าวว่า เป็นผู้นาแห่งการสร้างเสริมความก้าวหน้าในการพัฒนาวิชาชีพ และได้กาหนด เป้าหมาย ภาระงาน
และตัวชี้วัดความสาเร็จ ตามบทบาทผู้นาแห่งการสร้างเสริมความก้าวหน้าในการพัฒนาวิชาชีพ แนวคิดหลัก
ตามมาตรฐานระดับชาติทางเทคโนโลยีการศึกษาสาหรับผู้บริหาร (National Educational Technology
Standard for Administrators : NETS-A) และแนวคดิ ของฟลานาเกน็ และจาคอบเซ็น (Flanagen; & Jacobsen,
2003: 134) ที่สะท้อนแนวคิดหลักของด้านผลิตภาพและความชานาญเชิงวิชาชีพตลอดจนแนวคิดของ

การบรหิ ารสถานศึกษาด้วยภาวะผนู้ าทางเทคโนโลยี 355

Dusit Thani College Journal Vol. 12 No. 1 January - April 2018

นักวิชาการอ่ืน ๆ ผู้นาควรต้องสร้างความม่ันใจว่าได้มีการนากระบวนการฝึกอบรมการนาเทคโนโลยีสู่การ
ปฏบิ ตั ิ และการจัดสรรทรัพยากรทจ่ี าเป็น (เช่นการจัดสรรระยะเวลาและงบประมาณสาหรับการฝึกอบรม) เข้า
มาในแผนปฏิบัติการพัฒนาวิชาชีพด้วย (The Knowledge Loom, 1999: online) ท้ังน้ี ในประเด็นท่ีพบว่า
มาตรฐานระดับชาติทางเทคโนโลยีทางการศึกษา สาหรับผู้บริหาร ด้านผลิตภาพและความชานาญเชิงวิชาชีพ
เป็นมาตรฐานที่ได้รับการตอบรับจากกลุ่มตัวอย่างว่ามีความสาคัญประมาณร้อยละ 30 โดยความต้องการ
ดงั กลา่ ว ม่งุ ให้ครแู ละบุคลากรในสถานศึกษา ใช้ประโยชนจ์ ากศักยภาพของเทคโนโลยีอย่างเต็มท่ีในการพัฒนา
วิชาชีพ อนั นาไปสูก่ ารสร้างผลติ ภาพเชิงบวกนั่นเอง (American Institute for Research, 2004: 22)

สรปุ วา่ ผลติ ภาพและความชานาญเชิงวิชาชีพ ผู้บริหารต้องมีความสามารถในการประยุกต์เทคโนโลยี
ในการเพ่ิมขยายขีดความสามารถเชิงวิชาชีพและสร้างโอกาสการพัฒนาความก้าวหน้าทางวิชาชีพ อันนาไปสู่
การเพ่มิ ผลติ ภาพ ความเปน็ องคก์ รวชิ าชพี ต้นแบบในการนาเทคโนโลยีมาใชใ้ นสถานศึกษา

4) การสนับสนุน ส่งเสริม การจัดการและการปฏิบัติ (Support Management and Operation) การ
สนับสนุน ส่งเสริม การจัดการและการปฏิบัตินั้น มุ่งเน้นความสามารถในการชักนา โน้มน้าว และส่งเสริม
บูรณาการเทคโนโลยีสารสนเทศภายใต้การบริหารจัดการของผู้บริหาร สู่ระบบบริหารงาน โรงเรียนท่ีเชื่อมโยง
ไปสู่การจัดการเรียนรู้ ภายใต้ความร่วมมือของทุกฝ่ายที่มีส่วนเก่ียวข้องสามารถจัดการให้เกิดความเข้ากันได้
หรือผสมกลมกลืนระหว่างเทคโนโลยีสารสนเทศและนโยบาย ตลอดจนการกระจายงบประมาณและทรัพยากร
ต่าง ๆ ในการดาเนินงานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศของโรงเรียนอย่างเป็นระบบ ผู้นาต้องสร้างระบบสนับสนุน
ส่งเสริมที่กระตุ้นให้เกิดความต้องการผลิตชิ้นงานที่เกิดจากการใช้เทคโนโลยเี พิ่มมากข้ึน และคอยใส่ใจดูแลให้
ความต้องการนั้นดารงอยู่ตลอด โดยในการสนับสนุนให้ครูพยายามนาเทคโนโลยีมาใช้ในห้องเรียน ต้อง
พิจารณาถึงความพยายามชักนาโน้มน้าวผู้ท่ีไม่เต็มใจหรือลังเล ในการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศด้วย (The
Knowledge Loom, 2011) ทั้งนี้องค์ประกอบท่ีใช้กาหนดคุณลักษณะภาวะผู้นาทางเทคโนโลยีสาหรับ
ผู้บริหารด้านการสนับสนุน ส่งเสริมการจัดการและการปฏิบัติ ตามมาตรฐานระดับชาติทางเทคโนโลยีทางการ
ศกึ ษาสาหรบั ผูบ้ ริหารประกอบด้วย (International Society for Technology in Education, 2002) 1) การ
จัดการให้เกิดความเข้ากันได้หรือผสมผสานระหว่างเทคโนโลยีสารสนเทศและนโยบาย 2)การกระจาย
งบประมาณและทรัพยากรต่าง ๆ ในการปฏิบัตติ ามแผนเทคโนโลยีสารสนเทศของโรงเรียนอย่างเป็นระบบ
3) การบรู ณาการแผนเทคโนโลยสี ู่แผนยุทธศาสตร์และแผนพัฒนาอ่นื ๆ ของโรงเรยี นโดยความตระหนักถึงอาจ
และพลังจากการใช้ประโยชน์ของเทคโนโลยีใหม่ 4) พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศอย่างเป็นระบบและ
ต่อเน่ือง และสนับสนุนการนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อการบริหารจัดการโรงเรียนมาใช้แทนระบบเดิม
ทันทีทมี่ ีความตอ้ งการ ดังผลงานวิจัยของ AIR (American Institude for Research, 2004: 23) ทรี่ ะบุว่า การ
สนับสนุน สง่ เสรมิ การจดั การและการปฏิบัติ เป็นองคป์ ระกอบสาคัญของผู้บริหารโรงเรยี นถึงร้อยละ 22 ตาม
ความเห็นของกลุ่มตัวอย่าง หากการบูรณาการเทคโนโลยีได้รับการส่งเสริม มีการจัดระบบบริหารจัดการและ
สนับสนุนด้านทรัพยากรจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องจนสามารถนาสู่การปฏิบัติอย่างเพียงพอ (Availability)
ผลลพั ทท์ ่ีเกดิ ขึ้นยอ่ มเปน็ ไปในทางบวก

356 School Administration by Technology Leadership

วารสารวิทยาลยั ดุสติ ธานี ปีที่ 12 ฉบบั ท่ี 1 เดือนมกราคม - เมษายน 2561

สรุปว่า การสนับสนุนการจัดการและการปฏิบัติ ผู้บรหิ ารต้องมีความสามารถในการชักนา โน้มน้าว
และส่งเสริมบรู ณาการเทคโนโลยีในการบรหิ ารงานโรงเรียน และการจัดการเรยี นรภู้ ายใต้ความร่วมมือของทุก
ฝา่ ยทีเ่ กี่ยวขอ้ งสามารถจดั การให้เกิดความเขา้ กันไดห้ รือผสมกลมกลืนระหว่างเทคโนโลยีและนโยบาย

5) การวัดผลและการประเมินผล (Assessment and Evaluation) International Society for
Technology in Education: ISTE.(2009) ได้กาหนดมาตรฐานระดับชาติทางเทคโนโลยีสาหรับผู้บริหารด้าน
การวดั ผลและการประเมินผล ไว้ดังน้ี 1)ใชเ้ ทคโนโลยใี นการเกบ็ รวบรวม วิเคราะห์ข้อมูล แปลผลการวิเคราะห์
และเช่ือมโยงสู่การสร้างข้อสรุปเพ่ือนาไปใช้ในการบริหาร การพัฒนาการสอนและการเรียนรู้ 2)ใช้เทคโนโลยี
ในการวัดและประเมินผลเพื่อพัฒนาวิชาชพี ครูเป็นรายบุคคล 3)ใช้เทคโนโลยีในการวินิจฉัยและประเมินระบบ
การบริหารจัดการภายในสถานศึกษา American Institute for Research: AIR (2009) ท่ีระบุว่า มาตรฐาน
ระดับชาติทางเทคโนโลยีการศึกษาสาหรับผู้บริหารด้านการวัดและการประเมินผล ไว้ดังน้ี 1) ใช้เทคโนโลยีใน
การเก็บรวบรวมข้อมูลและแปลผลการวิเคราะห์ 2) ใช้เทคโนโลยีในการวัดผลและประเมินผลการเรียนรู้ของ
นักเรียน 3) ใช้เทคโนโลยีในการวินิจฉัยและประเมินระบบการบริหารจัดการภายในสถานศึกษา แ ละ
4)ประเมินคณุ ภาพของเทคโนโลยที ี่ใช้ในสถานศึกษา สว่ นนคิ ม นาคอา้ ย (2549) แสดงทัศนะวา่ ภาวะผนู้ าเชิง
อิเล็กทรอนิกสด์ ้านการวัดผลและการประเมินผล ผูน้ าตอ้ งสามารถพัฒนาระบบการประเมินการบริหารจัดการ
และการปฏิบัติงานรูปแบบใหม่โดยอาศัยเทคโนโลยีในการเก็บรวบรวม วิเคราะห์และแปลผลการวิเคราะห์
ตลอดจนการประเมินคุณภาพของเทคโนโลยีท่ีใช้ในสถานศึกษา เพ่ือสร้างความม่ันใจว่าจะนาไปสู่การบริหาร
และจัดการเรียนการสอนให้บรรลุผลตามที่ตั้งไว้ สาหรับ คอซโลสกี (Kozloski, 2006) แสดงทัศนะว่า ภาวะ
ผู้นาเชิงเทคโนโลยีด้านการวัดผลและการประเมินผล ผู้นาต้องสามารถใช้เทคโนโลยีในการเก็บ รวบรวมข้อมูล
และแปลผลการวิเคราะห์ ใชเ้ ทคโนโลยใี นการวดั ผลและประเมินผลการเรยี นรู้ของนักเรยี น ใชเ้ ทคโนโลยใี นการ
วินิจฉัยและประเมินระบบการบริหารจัดการภายในสถานศึกษาและประเมินคุณภาพของเทคโนโลยีที่ใช้ใน
สถานศึกษา สาหรับการประเมินผลการใช้เทคโนโลยีมีความแตกต่างจาการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการ
ประเมนิ แตก่ ็เปน็ องคป์ ระกอบที่สาคัญอีกประการหนึ่งของคุณลกั ษณะผู้นาทางเทคโนโลยขี องผู้บรหิ าร

เนื่องจากเป็นการย้อนกลับไปประเมินการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการประเมินอีกคร้ังหน่ึง
(Anderson & Dexler, 2000: 26) โดยวรี ะ สุภากจิ (2539: 331 - 332) ได้กลา่ วถงึ การประเมินสารสนเทศว่า
ประกอบดว้ ย การประเมินการจัดระบบสารสนเทศ ดงั งานวจิ ยั ของ ดอนเลวี (Donlevy, 2004: 213 - 217) ท่ี
ศึกษาวิจัยเก่ียวกับการเตรียมตัวรับอนาคตของผู้นา ที่ต้องการบริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศภายใน
สถานศึกษาตามมาตรฐานการศึกษาระดับชาติทางเทคโนโลยีการศึกษาสาหรับผู้บริหาร (Nets-A) ท้ัง 6
มาตรฐาน ซ่งึ มาตรฐานที่ 5 มุ่งเนน้ ความสามารถของผู้บริหารในการใชว้ ิธีการทหี่ ลากหลายในการประเมินการ
ใช้งานเทคโนโลยีสารสนเทศ ในการเก็บรวบรวมข้อมูล แปลผลนาเสนอต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สิ่งท่ีดอนเลวีได้
เสนอแนะเป็นแนวทางในการเตรียมตวั รบั อนาคตคือ การประสานความร่วมมือกับวทิ ยาลัยหรือมหาวิทยาลัยที่
มีความพร้อมทางเทคโนโลยีสารสนเทศ ในการจัดโปรแกรมเสริมทักษะด้านเทคโนโลยีของผู้นาโดยต้องมีการ

การบรหิ ารสถานศึกษาดว้ ยภาวะผนู้ าทางเทคโนโลยี 357

Dusit Thani College Journal Vol. 12 No. 1 January - April 2018

ประเมินทักษะการริเร่ิมด้านเทคโนโลยีของผู้นา ซึ่งไม่ได้มุ่งไปท่ีความเป็นผู้เช่ียวชาญทางเทคโนโลยีของ
ผบู้ รหิ าร แตม่ ่งุ สร้างองค์ความรู้ให้เกิดข้ึนก่อนเป็นเบื้องตน้

สรุปว่า การวัดผลและการประเมินผล ผู้บริหารต้องมีความสามารถนาเทคโนโลยีมาใช้ในการวัดผล
และการประเมินผล เพ่ือมาบูรณาการจัดการเรียนการสอนของครูผู้สอน ในสถานศึกษาให้มีประสิทธิภาพ
ยงิ่ ขนึ้

6) สังคม กฎหมาย และจรยิ ธรรม (Social, Legal and Ethics Issues) ประเดน็ ดา้ นสงั คม กฎหมายและ
จรยิ ธรรม นับเป็นอกี คณุ ลักษณะหนึ่งที่ทวีความสาคัญเพ่ิมมากข้ึนสาหรับผู้นาเชิงอิเล็กทรอนิกสใ์ นสถานศึกษา
เนอื่ งจากโลกยุคข้อมลู ข่าวสารและความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ตอ้ งอาศัยนวัตกรรมในการคุ้มครองข้อมูลและ
ขอ้ ตกลงรูปแบบใหม่ในการติดต่อสื่อสาร เพอื่ สร้างหลักประกันว่าจะสามารถใช้เทคโนโลยีในการปฏิบัติงานได้
อย่างเหมาะสม ปลอดภัย และมีประสิทธิผล (The Knowledge Loom, 1999: online) ส่ิงที่ผู้นาต้องใส่ใจจึง
ประกอบด้วย การกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงานและตัวผู้นาเอง ศึกษาหาความรู้เก่ียวกับการเข้าถึงข้อมูลท่ีเหมาะสม
คานึงถึงความเป็นส่วนตัวและความปลอดภัยของข้อมูลสารสนเทศ การคุ้มครองข้อมูลสารสนเทศ และทรัพย์สิน
ทางปัญญา (American Institute for Research, 2004: 24) แนวคิดหลักตามมาตรฐานระดับชาติทาง
เทคโนโลยีการศึกษาสาหรับผู้บรหิ าร (National Educational Technology Standard for Administrators:
NETS-A) และแนวคิดของฟลานาเก็นและจาคอบเซ็น (Flanagen; & Jacobsen, 2003: 137) ท่ีสะท้อน
แนวคิดหลกั ของด้านสังคม กฎหมาย และจริยธรรมตลอดจนแนวคิดทางวิชาการอ่ืน ๆ ประเด็นทางกฎหมายท่ี
เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยสี ารสนเทศ ท่ีผนู้ าต้องศึกษาและทาความเข้าใจ ในบรบิ ทของไทย

สรุปว่า สังคม กฎหมาย และจริยธรรม ผู้บริหารต้องมีความรู้ความเข้าใจเก่ียวกับการใช้เทคโนโลยี การ
ส่งเสริมและบังคับใช้มาตรการเก่ียวกับความปลอดภัยการสนับสนุนและจัดให้เกิดสภาพแวดล้อมในการ
ปฏบิ ตั ิงานท่ีปลอดภัยในการใช้เทคโนโลยใี นสถานศึกษา

แนวทางการพฒั นาภาวะผู้นาทางเทคโนโลยี

การพัฒนาการของเทคโนโลยีท่ีทาให้มีการเปลี่ยนแปลงสภาวการณ์ของการทางานความสามารถในการ
ควบคุมเทคโนโลยีให้สนองนโยบายและความต้องของผู้บริหารเป็นสิ่งท่ีท้าทายนักบริหารในปัจจุบันเป็นอย่าง
มาก ในระยะเริ่มต้นการใช้เทคโนโลยีผู้บริหารบางท่านต่อต้านและชะลอการขยายตัวของการใช้เทคโนโลยี
เพื่อใหอ้ งค์การและตนเองมีการปรับตวั แต่ในปัจจุบนั การใช้เทคโนโลยีเปน็ ส่วนหนึ่งของการทางานในทุกระดับ
ตั้งแต่ระดับแรงงานจนถึงระดับวิชาชีพชั้นสูง การขยายตัวการใช้เทคโนโลยีไปสู่ผู้ปฏิบัติงานในระดับต่าง ๆ
ผู้บริหารจึงหลีกเลี่ยงไม่ได้ท่ีจะต้องเผชิญกับสถานการณ์ของการทางานในส่ิงแวดล้อมที่ใช้เทคโนโลยีมากขึ้น
การเปล่ียนแปลงกระบวนการตัดสินใจของผู้บริหาร การปรับตวั ใหท้ ันเพ่ือการเรียนรู้ส่ิงใหม่ตลอดเวลา รวมทั้ง
แบบแผน วิธีการและกระบวนทัศน์ในการทางานท่ีเปลี่ยนไปเป็นสิ่งท่ีผู้บริหารจาเป็นต้องมีความรู้ ทักษะและ
วสิ ยั ทศั น์ เพอ่ื จะสามารถทางานได้ในสงั คมยุคเทคโนโลยี (กฤษมนั ต์ วฒั นณรงค,์ 2549: 67)

358 School Administration by Technology Leadership

วารสารวิทยาลยั ดสุ ติ ธานี ปที ี่ 12 ฉบบั ที่ 1 เดือนมกราคม - เมษายน 2561

1. ความรู้เรื่องเทคโนโลยีของผู้บริหาร คาว่า สารสนเทศ (Information) หมายถึง สาระความรู้ ความ
จริงที่สามารถนาไปใช้ถ่ายทอดสื่อสาร นาไปใช้ศึกษาเพ่ือเรียนรู้หรือเก็บรวบรวมได้ การบริหารจัดการ
เทคโนโลยีในการเรียนการสอนจะประสบความสาเร็จมากน้อยเพียงใดข้ึนอยู่กับขีดความสามารถด้าน
เทคโนโลยีของผู้บริหารสถานศึกษา ซึ่งต้องแน่ใจว่ามีการบูรณาการเทคโนโลยีในการเรียนการสอนได้อย่างมี
ประสทิ ธภิ าพ ปัจจยั ทจ่ี ะต้องพิจารณาเพ่ือให้การใช้เทคโนโลยีในการเรียนการสอนประสบความสาเร็จได้อย่าง
ต่อเนื่องได้แก่ ความเข้ากันได้ของอุปกรณ์ต่าง ๆ การใช้ข้อมูลเพ่ิมประสิทธิภาพการเรียนการสอน การสร้าง
สภาพแวดล้อมด้านเทคโนโลยี การจัดสรรงบประมาณสนับสนุนให้งานเดินต่อ การปรับปรุงระบบอย่าง
ตอ่ เนื่องและวฎั จักรการทดแทน การติดตามและประเมินผลการใชเ้ ทคโนโลยี

2. ขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีของผู้บริหารสถานศึกษา ขีดความสามารถของผู้บริหารสถานศึกษา
เก่ียวกับการบริหารจัดการเทคโนโลยีเพื่อสนับสนุนการเรียนการสอนและการบริหารงานในโรงเรียน มีข้อควร
พจิ ารณา 4 ประการดงั นี้

2.1 ขีดความสามารถในการจัดหาทรัพยากร ได้แก่ ความสามารถเสาะหา เปรียบเทียบ ต่อรองเลือก
เทคโนโลยีทต่ี รงกบั ความต้องการ

2.2 ขีดความสามารถในการนาเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้ เพ่ือให้งานมีประสิทธิภาพขึ้น วัดได้จากวิธี
ปฏิบัติในการบริหารจัดการว่าสามารถใช้เทคโนโลยีสนับสนุนการเรียนการสอน และการบริหารงานได้เต็ม
ศักยภาพก่อนท่ีจะล้าสมัยหรือไม่ การสนับสนุนด้านการเรียนการสอน ได้แก่ การบารุงรักษาการพัฒนาทักษะ
ของครูและเจ้าหน้าที่การจัดตารางการใช้ทรัพยากรคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ ตลอดจนการจัดหาเจ้าหน้าท่ี
คอยอานวยความสะดวกให้กับครูและนักเรียน สว่ นการใช้เทคโนโลยีในการบริหารงาน ได้แก่ การจัดเกบ็ ข้อมูล
การปรับปรุงข้อมูลให้เช่ือถือได้และเป็นปัจจุบัน การใช้ข้อมูลในการตัดสินใจ และการเปล่ียนแปลง
กระบวนการทางานแบบเดิมของครูและเจ้าหน้าท่ีในโรงเรียนให้สามารถทางานร่วมกับเทคโนโลยีได้อย่างมี
ประสทิ ธภิ าพ

2.3 ขดี ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงวิธีการสอนของครูในโรงเรียน หมายถึง ความสามารถในการ
สนับสนุน พัฒนาหรือส่งเสริมให้ครูในโรงเรียนเกิดความคิดสร้างสรรค์ในการนาเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้
ดัดแปลง ปรับแต่ง หรือคน้ หาวธิ กี ารประยุกตใ์ ชน้ วตั กรรมใหม่ทีด่ ีกว่า

2.4 ขีดความสามารถในการติดตาม ประเมินและส่งเสริมการใช้เทคโนโลยีพิจารณาจากกระบวนการ
ติดตามตรวจสอบผลการดาเนนิ งานเพื่อให้แน่ใจวา่ การใช้เทคโนโลยีน้ันเป็นไปตามแผนปฏิบัติการท่ีกาหนดข้ึน
หรือไม่

3. การจัดการเทคโนโลยีด้านส่ิงแวดล้อมทางการเรียน สถานศึกษาในยุคปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลง
สภาพแวดล้อมเป็นอย่างมาก อิทธิพลของความเจริญก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีทาให้
สภาพแวดล้อมทางการเรียนการสอนและสถานการณ์ของการเรียนการสอนแตกต่างไปจากเดิม การ
เปล่ียนแปลงท่ีเกิดขึ้นมีผลกระทบต่อการบริการและการจัดการสภาพแวดล้อมทางการเรียน ซ่ึงจาเป็นต้อง

การบริหารสถานศกึ ษาดว้ ยภาวะผนู้ าทางเทคโนโลยี 359

Dusit Thani College Journal Vol. 12 No. 1 January - April 2018

เปลย่ี นแปลงตามไปดว้ ยสภาพแวดล้อมทางการเรียนในสถานศึกษาปัจจุบนั ถูกกาหนดด้วยเทคโนโลยีท่ีได้มีการ
พิจารณานาเข้ามาใช้ การนาเทคโนโลยีเข้ามาใช้ทาให้เกิดการเปล่ียนแปลงท่ีมีผลต่อสถานศึกษาอย่างน้อย 3
ประการ ได้แก่

3.1 เทคโนโลยีเปล่ียนแปลงวิถีชีวิต (Technology Alters Orientation) สถานศึกษา สภาพของ
ผู้เรยี นและผสู้ อนได้รับอิทธิพลจากเทคโนโลยี มลี กั ษณะของการใชช้ ีวิตในฐานะผเู้ รยี นและผู้สอนเปลี่ยนไป วิถี
ชีวิตของทง้ั ผ้เู รียนและผู้สอนผูกพนั และข้นึ อยู่กับเทคโนโลยีมากข้นึ

3.2 เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงวิธีการ(Technology Alters Techniques) วิธีการเรียนการสอนใน
สถานศึกษาปัจจุบันมีหลายรูปแบบหลายลักษณะ และในจานวนรูปแบบต่าง ๆ ของการเรียนเหล่านั้น
จาเปน็ ต้องพ่ึงพาเทคโนโลยี

3.3 เทคโนโลยีเปลย่ี นแปลงสถานการณ์ของการเรยี น(Technology Alters Situations of Learning)
การเปล่ียนแปลงสถานการณ์ของการเรียนในสถานศึกษาเป็นสภาพใหม่ท่ีเกิดข้ึนพร้อม ๆ กับนาเทคโนโลยีใหม่
เข้ามาใช้

บทสรุป

ภาวะผู้นาทางเทคโนโลยี เป็นทักษะที่จาเป็นสาหรับผู้บริหารสถานศึกษา ซึ่งมีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของ
สถานศึกษา รวมถึงการส่งเสริมให้ผู้มีส่วนเก่ียวข้องมีส่วนร่วมในการพัฒนาวิสัยทัศน์การใช้เทคโนโลยีและ
เผยแพร่วิสัยทัศน์อย่างกว้างขวาง และมีการส่งเสริมการใช้เทคโนโลยีในการเรียนการสอน มีความรู้ในการใช้
เทคโนโลยที ีเ่ หมาะสมในการยกระดบั การเรียนการสอนให้เป็นไปตามมาตรฐานหลักสูตร เพื่อนาไปสผู่ ลสัมฤทธ์ิ
สูงสุดของนักเรียน ดังงานวิจัยของ Anderson & Dexter, (2005: 60) ได้วิเคราะห์อิทธิพลของคุณลักษณะ
ผนู้ าและโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีท่ีมีประสิทธิผล ขอ้ คน้ พบทม่ี ีความสาคัญอย่างย่ิงประการหน่ึงคือ แม้
โครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีจะมีความสาคัญต่อประสิทธิผลการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีในการจัดการ
เรียนการสอน แต่คุณลักษณะผู้นาของผู้บริหารย่ิงมีความจาเป็นมากกว่า จึงบ่งชี้อย่างชัดเจนถึงคุณลักษณะ
ผู้นาที่ส่งผลต่อผลลัพท์ในการบริหารจัดการเทคโนโลยีในสถานศึกษามากกว่าการลงทุนทางโครงสร้างพื้นฐาน
การพัฒนาโครงสร้างพ้ืนฐานเทคโนโลยีเป็นการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเพื่อให้เกิดความเพียงพอและความพร้อม
ของอุปกรณ์ ฮารด์ แวร์ ซอฟต์แวร์ ระบบเครือขา่ ย ทส่ี นบั สนนุ การบรหิ ารจัดการและการจัดการเรียนการสอน
ของผบู้ ริหารสถานศึกษาร่วมกับคณะกรรมการเทคโนโลยี การพฒั นาโครงสรา้ งพ้ืนฐานเทคโนโลยีแม้จะมีความ
ซับซ้อนและได้รับอิทธิพลจากตัวแปรต่าง ๆ ทั้งในสถานศึกษาและนอกสถานศึกษา แต่เป็นกระบวนการท่ีมี
ระยะเวลาชัดเจนและให้ผลการพัฒนาที่คุ้มค่า ซึ่งหากนาการพัฒนาโครงสร้างพน้ื ฐานเทคโนโลยีเป็นตัวแปรที่
ใช้ทานายประสิทธิผลภาวะผู้นาเชิงเทคโนโลยีจะทาให้ได้สารสนเทศที่เป็นประโยชน์ต่อการบริหารจัดกา ร
ภายในองคก์ รไดด้ ียิง่ ข้ึน

360 School Administration by Technology Leadership

วารสารวทิ ยาลยั ดสุ ติ ธานี ปีที่ 12 ฉบบั ท่ี 1 เดือนมกราคม - เมษายน 2561

References

Alan, Seay D. (2004). A Study of the Technology Leadership of Texas high School Principals.
Retrieved 28, 2005 from http://proquest.umi.com/pqdweb?did=
765816391&sid=1&Fmt=2&clientId=47903&RQT=309&VName=PQD

American Institute for Research.(2004). Evaluation of the School Technology Leadership
Initiative: External Evaluation Report#1. University of Minnesota.

Anderson, R. E., & Dexter, S. L. (2000). School technology leadership: Incidence and impact.
Retrieved from ERIC database. (ED449786)
Suviriyasan

Chaiyanitsiri, Kamolwan (1993). Factors related to management related to performance.
Private school. for the Doctor of Education Degree in Educational Administration at
Srinakharinwirot University.

Castle. (2009). Principal Technology Leadership Assessment. Retrieved Jun, 2014, from
http://schooltechleadership.org/wordpress/wpcontent/uploads/2010/02/ptla_info_
packet.pdf.

Creighton, t. (2003). The principal as technology leader. Thousand Oaks, CA: Corwin Press.
Donlevy,J.(2004, March). Preparing Future Educational Leader: Technology Standards for

School Administrators. Journal of Instructional media. 31(3): 213-217
Dede, C. (1994). Leadership without followers. In G. Kearsley, & W. Lynch (Eds.), Educational

technology leadership perspectives. (pp.19-28). New Jersey: educational Technology
Publications.
Dexter, S. & Anderson R.E. (2003 March). Preparing new teachers for schools where
technology improves learning: Video cases from a national study. Presentation at the
Education Technology conference sponsored by ArtsConnectedEd and the University
of Minnesota, Minneapolis, Minnesota.
Farkas, S. et al. (2001). Trying to stay ahead of the game: Superintendents and principals
talk about school leadership. New York: Public Agenda.
Flanagan, L., & Jacobsen, M. (2003). Technology leadership for the twenty-first century
principal. Journal of Educational Administration, 41(2), 124-142.

การบรหิ ารสถานศกึ ษาด้วยภาวะผนู้ าทางเทคโนโลยี 361

Dusit Thani College Journal Vol. 12 No. 1 January - April 2018

International Society for Technology in Education.(2002). National educational Technology
standards for administrators. Retrieved September 14,2011, form
http://www.iste.org/stabdards/nets-for-administrators.ospx.

Kaewmesri, Benjaporn. (2002). Presentation of leadership development characteristics of
executive leadership College of Nursing Under the Ministry of Public Health for
Doctor of Philosophy thesis,Chulalongkorn University.

kawkins,B.L.;&Marcum,D.B.(2002).Leadership Challenges for the Campus and the Profession.
San Francisco: Jossey-Bass.

Ministry of Information and Communication Technology.(2009) Master Plan for Information
and Communication Technology (No. 2), Thailand, 2009-2013.

Nakai, Nikom. (2006)The Factor of E-Leadership Characteristics and Factors Affecting
E-leadership Effectiveness for Basic Education Principals. Prsesented in Partial
Fulfillment of Requirements for the Doctor of Education Degree in Educational
Administration at Srinakharinwirot University.

Nance,J.P. (2003). Educational Administration Quarterly. Public school administrators.
And Technology Policy Making

Pulley, M., Sessa, V., & Malloy, M. (2002). E-leadership. Retrieved June 27, 2003, from
http://www.scotland.gov.uk/library5 /education/cpd_leader.pdf

Sinararat, Paitoon. (2010). Creative Leaders and Producers. : New paradigms and new
leaders in education Bangkok: Chulalongkorn University Press.

Stegall, Patricia. (1998). The Pricipal-Key to Technology Implementation. Retrieved
January 28, 2006 from
http://eric.ed.gov/ERICDocs/data/ericdocs2/content_storage_01/0000000b
/80/11/26/af.pdf

Supakit, Vira. (1996). Management Information System: School Behavior.Bangkok: Suviriyasan
The Knowledge Loom. (1999). Leadership Principles in Technology. Retrieved September

11,2011, fromhttp://knowledgeloom.
Org/practices3.jsp?t=1&bpinterid=1050&sportinghtid=1050&testflag=yes
Valdez, Gilbert. (2005). Technology Leadership: Enhanceing Positive Educational Change.
Retrieved December 13, 2005 from http://www.ncrel.org/ sdrs/areas/issues/ educatrs/
leadership/le700.htm

362 School Administration by Technology Leadership

วารสารวทิ ยาลยั ดุสติ ธานี ปที ี่ 12 ฉบบั ท่ี 1 เดือนมกราคม - เมษายน 2561

Visalaporn, Sermsak. (2000) Leadership in theoretical series, theory and practice in
management. Unit 5, Pages 96-97, Nonthaburi, Sukhothai Thammathirat Open
University Education

Whatananarong, Krismant . (2006). Vocational Education Technology. Bangkok:
Sinthavee Press.

Yee, D. L. (2000). Images of school principals’ information and communications technology
leadership. Journal of Information Technology for Teacher Education, 9(3), 287–302

Sununta somjai, Master of Education degree in Education Research and
Measurement at Srinakharinwirot University, Ph.D. Candidate in Applied
Behavioral Secience Reserch Institue, Srinakharinwirot University
Position Personnel Educational and Phychological Test Bureau,
Srinakharinwirot University

Assistant Professor Dr.Wichuda Kijthorntham Ph.D., Degree of Doctor of
Philosophy Faculty of Education, Educational Research Methodology
Chulalongkorn University
Position Director Educational and Phychological Test Bureau,
Srinakharinwirot University.

การบรหิ ารสถานศึกษาดว้ ยภาวะผนู้ าทางเทคโนโลยี 363