45 Pilar Mantenimiento Planificado (Keikaku Hozen). Su principal eje de acción es el entender la situación que se está presentando en el proceso o en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio. El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento. Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de mantenimiento Reducción espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de beneficios en una organización industrial. El JIPM le ha dado a este pilar el nombre de "Mantenimiento Planificado". Algunas empresas utilizan el nombre de Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Programado. En este servidor hemos considerado que el término Mantenimiento Progresivo puede comunicar mejor el Propósito de este pilar, que consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial. Limitaciones de los enfoques tradicionales de mantenimiento planificado. El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones: No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e información histórica sobre comportamiento pasado. Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la máquina" ya que la tenemos disponible. ¿Será necesario un tiempo similar de intervención para todos los elementos y sistemas de un equipo? ¿Será esto económico?
46 Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución (estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de mantenimiento preventivo. A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc. Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estándares especializados para la realizar su trabajo técnico. La práctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de acción a realizar. Por ejemplo: "inspeccionar la cadena 28X del eje superior del rotor impulsor". Este tipo de instrucción no indica qué inspeccionar en la cadena, el tipo de estándar a cumplir, forma, cuidados, características de calidad, registro de información, seguridad, tiempo, herramientas y otros elementos necesarios para realizar el trabajo de inspección. Esta situación se aprecia en todo tipo de empresas e inclusive en aquellas que poseen certificaciones y programas o modelos de calidad avanzados. El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta también debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo. Aportes del TPM a la mejora de mantenimiento planificado El TPM posee una óptica o visión superior de los proceso de gestión preventiva de equipos. El TPM utiliza tres grandes estrategias para su actuación: Actividades para prevenir y corregir averías en equipos a través de rutinas diarias, periódicas y predictivas.
47 Actividades Kaizen orientadas a mejorar las características de los equipos o "Mantenimiento por Mejora" y Kaizen para eliminar acciones de mantenimiento. Actividades Kaizen para mejorar la competencia administrativa y técnica de la función mantenimiento. Si se comparan las tres estrategias anteriores sugeridas en TPM, con las prácticas habituales de mantenimiento planificado, observamos que existe una diferencia significativa en cuanto al alcance de sus actividades. Algunas empresas han considerado que implantar un programa informático de gestión de mantenimiento (GMAO) les conducirá a resolver los problemas del mantenimiento preventivo. La verdad es que se logran mejorar las acciones administrativas de mantenimiento, pero no la disminución de las averías y fallos en el equipo, las cuales se lograrán con acciones adicionales como: Utilización de la información para identificar y reducir los fallos frecuentes. Utilización de información para el establecimiento de mejores tiempos de mantenimiento preventivo. Implantar acciones Kaizen para practicar Mantenimiento por Mejora. Implantar acciones de prevención de mantenimiento. Implantar acciones para mejorar la competencia técnica de la función de mantenimiento. Desarrollo de conceptos Kaizen en los aspectos relacionados con los métodos de trabajo y gestión de mantenimiento. Participación integral de todo el personal relacionado con las operaciones de la empresa en las acciones de mantenimiento. Seguramente las anteriores estrategias sugeridas por TPM se constituyen en los mejores aportes al desarrollo del mantenimiento planificado. Sin embargo, desde el punto de vista del desarrollo de una organización, el TPM ha marcado una diferencia conceptual al lograr justificar y proponer acciones concretas para eliminar las barreras existentes entre los departamentos de producción y mantenimiento, en cuanto al principio de responsabilidad por el cuidado y conservación de los equipos. Lograr involucrar a todas las áreas de una fábrica para alcanzar los objetivos de productividad global, ha sido el mayor éxito de la práctica del TPM.
48 Aportes del TPM a la mejora del mantenimiento planificado. El TPM posee una mejor óptica, o visión, de los procesos de gestión preventiva de equipos y para esto, utiliza tres grandes estrategias: 1. Actividades para prevenir y corregir averías en equipos a través de rutinas diarias, periódicas y predictivas. 2. Actividades Kaizen (actividades de mejora continua) orientadas a mejorar las características de los equipos. 3. Actividades Kaizen para mejorar la competencia administrativa y técnica de la función mantenimiento. Si se comparan las dos estrategias anteriores, es decir, la sugerida dentro del TPM con las prácticas habituales de mantenimiento planificado, observamos que existe una diferencia significativa en cuanto al alcance de sus actividades. Algunas empresas han considerado que implantar un programa informático, de gestión de mantenimiento, les conducirá a resolver los problemas del mantenimiento planificado. La verdad es que se mejorarán las acciones administrativas de mantenimiento, pero el efecto positivo en la disminución de las averías y fallos en el equipo, se logrará con acciones adicionales como por ejemplo: • Utilización de la información para identificar y reducir los fallos frecuentes (Daily Managment Maintenance o DMM). • Utilización de información para el establecimiento de mejores tiempos de mantenimiento preventivo. • Implantar acciones Kaizen para mejorar la MM (Managment Maintenance) . • Implantar acciones de prevención de mantenimiento, por ejemplo, cambio de piezas, reemplazo de materiales, disminución de cambios de herramientas, etc... • Implantar acciones para mejorar la competencia técnica de la función de mantenimiento. • Desarrollo de conceptos Kaizen en los aspectos relacionados con los métodos de trabajo y gestión de mantenimiento.
49 • Participación integral de todo el personal, relacionado con las operaciones de la empresa, en la acción de mantenimiento. Seguramente las anteriores estrategias sugeridas por TPM se transforman en aportes al desarrollo del mantenimiento planificado. Sin embargo, desde el punto de vista del desarrollo de una organización, el TPM ha marcado una diferencia conceptual al lograr justificar y proponer acciones concretas para eliminar las barreras existentes entre los departamentos de producción y mantenimiento, en cuanto al principio de responsabilidad por el cuidado y conservación de los equipos. El haber logrado involucrar todas las áreas de una industria para alcanzar los objetivos de productividad global, ha sido el mayor éxito de la práctica del TPM.
50 Figura 1. 3 Estructura del Mantenimiento Planificado.
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52 PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO. Paso 1: Identificar el punto de partida del estado de los equipos. El primer paso, está relacionado con la necesidad de mejorar la información disponible sobre el equipo. Esta información permite crear la base histórica necesaria para diagnosticar los problemas del equipo. Algunas preguntas que se pueden realizar, para ver el grado de desarrollo son: • ¿Se tiene la información necesaria sobre los equipos? • ¿Se han identificado los criterios para calificar los equipos? • ¿Se cuenta con un listado priorizado de los equipos? • ¿Se han definido los tipos de fallos potenciales? • ¿Se tienen datos históricos de averías e intervenciones? • ¿Se cuenta con registros sobre MTBF para equipos y sistemas? • ¿Se posee un sistema de costos de mantenimiento?. • ¿Qué problemas tiene la función de mantenimiento?. • ¿La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada? Paso 2: Eliminar deterioro del equipamiento y mejorarlo. El paso dos, busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idénticos. Se prioriza lo siguiente: • Eliminación de averías, en forma radical, aplicando métodos Kaizen. Eliminación de fallos en el proceso. • Mejora en el manejo de la información estadística para el diagnóstico de fallos y averías. • Implantación de acciones, para evitar la recurrencia de fallos.
53 Paso 3: Mejorar el sistema de información para la gestión. Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa informático o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa, lo fundamental es crear modelos de información de fallos y averías, para su eliminación, antes de implantar un sistema de gestión de mantenimiento de equipos. En esta etapa se debe preguntar: • El diseño de la base de datos de mantenimiento, ¿es el adecuado? • ¿Se tiene información necesaria sobre fallos, averías, causas e intervenciones? • El conocimiento en mantenimiento ¿se conserva?, ¿se distribuye? • ¿Se tiene la información técnica del equipo? • ¿Se cuenta con un sistema de información que apoye la gestión de mantenimiento? • El sistema de gestión de mantenimiento, ¿permite controlar todos los recursos de la función: piezas, planos y recambios? Paso 4: Mejorar el sistema de mantenimiento periódico. El paso cuatro, está relacionado con el establecimiento de estándares de mantenimiento, realizar un trabajo de preparación para el mantenimiento periódico, crear flujos de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestión para las acciones de mantenimiento previsto. Como sus etapas principales se pueden señalar: • Diseño de estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo de mantenimiento, empleo de tablas MTBF, etc.. • Preparación de estándares de mantenimiento: procedimientos, actividades, estándares, registro de información, etc... • Gestión de información del mantenimiento programado.
54 Paso 5: Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo. El paso cinco, busca introducir tecnologías de mantenimiento basado en la condición, y de carácter predictivo. Se diseñan los flujos de trabajo, selección de tecnología, formación y aplicación en la planta. Sus etapas son: • Introducir tecnología para el diagnóstico de equipos. • Formación del personal, sobre esta clase de tecnologías. • Preparar diagramas de flujo de procesos. • Identificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresivamente las tecnologías de mantenimiento predictivo. • Mejorar la tecnología de diagnóstico: automatizar la toma de información, teletransmisión y procesos vía Internet. Paso 6: Desarrollo superior del sistema de mantenimiento. El paso seis desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de mantenimiento periódico establecido, desde los puntos de vista técnico, humano y organizativo. • Evaluar el progreso del MTBF y otros índices. • Desarrollo de la tecnología de Ingeniería de Mantenimiento. • Evaluar económicamente los beneficios del sistema de mantenimiento. • Mejorar la tecnología estadística y de diagnóstico. • Explorar el empleo de tecnologías emergentes.
55 Figura 1. 4 Pasos para el establecimiento del mantenimiento planificado.
56 Pilar Control Inicial Consta básicamente en implementar lo aprendido en las máquinas y procesos nuevos. Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, así como incluir los equipos en proceso de adquisición para que su mantenimiento sea el mínimo. Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de producción a emplear sean: Fiables Fáciles de mantener Fáciles de operar Seguros Lograr un arranque vertical (arranque rápido, libre de problemas correcto desde el principio). Este es un poderoso pilar TPM destinado a prevenir los problemas que se pueden presentar en equipos, maquinaria, productos o proyectos, desde las fases de diseño y desarrollo. En TPM se emplea para identificar y prevenir problemas potenciales que una empresa puede encontrar cuando se va a comprar, instalar y poner en marcha una máquina o proceso, o cuando una empresa está planificando la introducción de un nuevo producto al mercado. Este pilar TPM se puede aplicar a proyectos de infraestructura, desarrollo de sistemas de información o innovación de nuevos procesos empresariales. Habitualmente el Control Inicial cubre los siguientes campos: Desarrollo de productos: además de desarrollar productos atractivos los fabricantes deben proyectar productos fáciles de fabricar, reduciendo los costos de producción, facilitando la automatización, acortando los plazos de desarrollo y producción, estabilizando la calidad. Ingeniería de Producción: La ingeniera de producción debe generar nuevos métodos para construir equipos que sean flexibles para fabricar económicamente una diversidad de modelos de productos. Tecnología de fabricación: Se necesita una buena base tecnológica para el desarrollar procesos de fabricación más automáticos. Sofisticados y avanzados. Por tanto las empresas forman un staff de ingenieros altamente cualificados. Bajo esta visual, podemos definir el Pilar de Gestión Temprana y Control Inicial como el proceso encargado de establecer paso a paso el desarrollo de productos, tecnología de fabricación e ingeniería de producción.
57 LOS OBJETIVOS DE ESTE PILAR SON: • Aumentar la eficiencia del desarrollo de nuevos productos y de inversiones de equipo. • Reducir los tiempos de aplicación de nuevos cambios tecnológicos • Lograr arranques verticales
58 Pilar Mantenimiento de Calidad Enfatizado básicamente a las normas de calidad que se rigen. Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el “cero defectos” es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones “cero defectos” regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad. Mantenimiento de Calidad es conocido en Japón con el nombre Hinshitsu Hozen. La palabra Hinshitsu Kanri es muy conocida en la industria japonesa ya que significa "Control de Calidad. DEFINICIÓN Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad. Mantenimiento de Calidad no es... Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento Mantenimiento de Calidad es... Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos. Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial.
59 Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos. Mantenimiento de Calidad y Control de Calidad en el Proceso...no es lo mismo. Lo importante no es mantener en funcionamiento el equipo (se supone que es altamente fiable gracias a otros pilares TPM). Se trata de mantener los más altos estándares de calidad del producto controlando las condiciones de los elementos y sistemas de la maquinaria. El control de calidad en proceso se concentra en este, mientras que el MC se concentra en las condiciones de la maquinaria. PRINCIPIOS DEL MANTENIMIENTO DE CALIDAD Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son: 1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos. 2. Realizar un análisis PM (Mantenimiento Preventivo) para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad. 3. Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición. 4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas. 5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS EN EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD Los principales instrumentos utilizados en el MC son: Matriz QA o Mantenimiento de Calidad
60 Análisis Modal de Fallos y Efectos Método PM Tecnologías para medir las condiciones de los parámetros del equipo Técnicas de Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen) Diagramas de flujo de proceso Diagramas matriciales Lecciones de un punto (LUP). Técnicas de análisis de capacidad de proceso TECNOLOGÍAS UTILIZADAS EN EL MANTENIMIENTO DE CALIDAD PARA LAS MEDICIONES Instrumentos de medida Galgas Indicadores de interferencia laser Máquinas de medición por láser Visiogramas Medidores de tensión Vibrotensores Osciloscopios Medidores de potencia (Vatímetro) Termómetros Rayos X Medidores de ángulos
61 Contadores de partículas Medidores de sonido y FFT (Fast Fourier Transform) ETAPAS DEL PILAR MANTENIMIENTO DE CALIDAD El JIPM ha establecido nueve etapas para el desarrollo del Mantenimiento de Calidad. Estas se deben auditar y siguen las estrategias de prueba piloto, equipo modelo y transferencia del conocimiento utilizados en otros pilares TPM. Etapa 1. Identificación de la situación actual del equipo Etapa 2. Investigación de la forma como se generan los defectos Etapa 3. Identificación y análisis de las condiciones 3M (Materiales, Máquina y Mano de obra) Etapa 4. Estudiar las acciones correctivas para eliminar "Fuguais" Etapa 5. Analizar las condiciones del equipo para productos sin defectos y comparar los resultados. Etapa 6. Realizar acciones Kobetsu Kaizen o de mejora de las condiciones 3M Etapa 7. Definir las condiciones y estándares de las 3M Etapa 8. Reforzar el método de inspección Etapa 9. Valorar los estándares utilizados
62 El Mantenimiento de Calidad se basa en: Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para “cero defectos” y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos. Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial. Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos. Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo. En los entornos industriales sólo se consideran los problemas que paran la producción. Sin embargo son muy normales las averías que no paran el equipo pero producen pérdidas debido al empeoramiento de la calidad del producto final. El mantenimiento de calidad es un mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las características del producto resultante.
63 Pilar Entrenamiento Correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno. El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen. Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su área de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras. Estimular la formación sistemática del personal. El término capacitación se utiliza con mucha frecuencia; son conocimientos teóricos y prácticos que incrementan el desempaño de las actividades de un colaborador dentro de una organización. En la actualidad la capacitación en las organizaciones es de vital importancia porque contribuye al desarrollo de los colaboradores tanto personal como profesional. Por ello las empresas deben encontrar mecanismos que den a sus colaboradores los conocimientos, habilidades y actitudes que se requiere para lograr un desempeño óptimo. En capacitación se diseñan programas para transmitir la información relacionada a las actividades de cada organización. Mediante el contenido de éstos, los colaboradores tienen la oportunidad aprender cosas nuevas, actualizar sus conocimientos, relacionarse con otras personas, es otras palabras, satisfacen sus propias necesidades, mediantes técnicas y métodos nuevos que ayudan aumentar sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto, permitiendo a su vez a las organizaciones alcanzar sus metas. En muchas organizaciones consideran a la capacitación como un gasto innecesario, sin darse cuenta que se puede ofrecer resultados positivos y un aumento en la productividad y calidad en el trabajo; es decir, es una inversión que trae beneficios al colaborador y a la organización. Alguno de estos beneficios son los siguientes: Provoca un incremento de la productividad y calidad de trabajo
64 Aumenta la rentabilidad de la organización Desarrolla una alta moral en los empleados Ayuda a solucionar problemas Reduce la necesidad de supervisión Ayuda a prevenir accidentes de trabajo Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad Facilita que el personal se identifique con la empresa Podemos concluir que la capacitación a los colaboradores debe ser obligatoria, ya que es un factor importante que ayuda a ser competitivos y más eficientes, dando como resultado un cambio en la organización. La importancia en la capacitación del personal de una empresa radica en las necesidades de la mejora continua de la misma. Además de que las empresas se ven obligadas a impartirla de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo Mexicana. Sin embargo no obstante resulta una obligación de ninguna forma implicará una carga para la empresa y sí puede tomarse como una ventaja competitiva. Hoy en día, con el gran alcance, velocidad y accesibilidad a la tecnología, mientras más comunicados y relacionado esté su empresa mejor y más rápido desarrollo tendrá. Por lo tanto, es necesario siempre estar innovando, estar al día, estar mejorando y ese cambio constante es una pauta que ofrece la capacitación. ¿Porque hacerlo? Simple, porque nuestro entorno cambia constantemente y es difícil utilizar siempre la misma fórmula para tener éxito. En alguna ocasión, de seguro habrá oído del término capacitación y adiestramiento, en este sentido es importante saber la diferencia entre ambos, ya que son conceptos diferentes pero complementarios. Capacitación: es la captación de conocimientos sobre técnicas y sistemas que permitirán desarrollar la operación y/o visión de un puesto de trabajo, ya sean de carácter operativo o de dirección.
65 Adiestramiento: es la capacidad y habilidad para aplicar conocimientos en la mejora de las actividades propias del puesto, es decir, si por ejemplo imparte un curso de ventas al detalle, el adiestramiento consistirá en la aplicación correcta de la técnica de venta impartida, para lograr resultados esperados. La capacitación por lo general puede dividirse en 3 tipos: Técnica, directiva o administrativa y Humana El primer tipo se refiere a todos aquellos conocimientos adquiridos que nos permitirán ver un resultado al corto plazo, tal como el manejo de una maquinaria en especial o un software. Por lo general enfocada en su mayoría al personal operativo. La capacitación directiva o administrativa, son las técnicas, enfoques y criterios adquiridos que nos permitan en el corto o mediano plazo un cambio de coordinación de esfuerzos o estrategia. Por lo general enfocada a mandos medios y/o superiores. La capacitación Humana implica todo lo relacionado a relaciones humanas, como puede ser, motivación, integración de equipos de trabajo, manejo de estrés, etc. Este tipo de capacitación está dirigido a todo el personal y su finalidad primordial consiste en hacer mejores individuos a los integrantes de una empresa, como miembros de una comunidad específica.
66 LA CAPACITACIÓN Y SU IMPORTANCIA EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES. La capacitación es una herramienta imprescindible de cambio positivo en las organizaciones. Hoy no puede concebirse solamente como entrenamiento o instrucción, supera a estos y se acerca e identifica con el concepto de educación. La tarea de la función de capacitación es mejorar el presente y ayudar a construir un futuro en el que la fuerza de trabajo esté formada y preparada para superarse continuamente. Esta debe desarrollarse como un proceso, siempre en relación con el puesto y con los planes de la organización. En la actualidad la capacitación es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, es el desarrollo de tareas con el fin de mejorar el rendimiento productivo, al elevar la capacidad de los trabajadores mediante la mejora de las habilidades, actitudes y conocimientos. Para las empresas u organizaciones, la capacitación del capital humano debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa. La capacitación es una inversión a largo plazo, es una de las más rentables que puede emprender una organización. Si a la empresa la hacen sus trabajadores, a estos los hace la capacitación. Aunque los trabajadores tengan maravillosas aptitudes, si carecen de formación, son como diamantes en bruto, que necesitan de la talla para mostrar su verdadero valor. El autor considera que una planificación adecuada del componente humano requiere una política de capacitación permanente del personal, ya que los jefes deben ser los primeros interesados en su propia capacitación y los primeros responsables de capacitar a sus subordinados, cada uno debe estimular y motivar a los colaboradores a que se preparen constantemente para estar a la altura de los nuevos cambios, para seguir contribuyendo con la organización y con su propia supervivencia.
67 En relación con la capacitación deben tenerse en cuenta: 1. La participación total: Identificación de las necesidades específicas de capacitación, la identificación de las alternativas para satisfacer las necesidades específicas de entrenamiento precisadas por cada trabajador y su jefe inmediato. 2. La rentabilidad: Lo gastado para entrenamiento y desarrollo debe producir mejoras en el desempeño individual, calidad, productividad y servicios que representen más que lo erogado. 3. La instrumentación: En los programas de capacitación se deben impartir cursos efectivos de entrenamiento, validados por su utilidad y entrenar a instructores competentes para optimizar tiempo, costos y resultados de la capacitación La organización que mejor formado tenga su personal, se adaptará más fácil a los cambios tecnológicos, económicos, políticos y sociales, podrá expandirse mejor en el mercado y mostrar un producto distinto y mejor acabado, sin grandes inversiones de capital. El desarrollo del capital humano y la formación deben ser la plataforma de lanzamiento del cambio organizacional, para lo cual debe concretarse un Plan de Formación Integral, permanente y coherente, parte indispensable del proceso de planificación estratégica de la empresa. Para desarrollar con éxito este plan, deben tenerse en cuenta cuatro factores básicos: Se debe contar, desde el primer momento con el apoyo e implicación de todos los miembros del staff directivo de la empresa. Ha de conseguirse que todo el mundo comparta la idea de que el proceso formativo ha de ser una parte fundamental en el negocio de la empresa. El receptor de las acciones formativas ha de estar dispuesto y motivado para la participación en las mismas. Se debe disponer de un departamento de formación que desarrolle un papel activo y de servicio en la organización. La capacitación beneficia a las personas como entes humanos y naturales, repercutiendo favorablemente en la organización, ya que:
68 Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones. Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfacción con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual. Además, produce beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas y adopción de políticas, ya que: Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientación de nuevos empleados. Proporciona información sobre disposiciones oficiales. Hace viables las políticas de la organización. Alienta la cohesión de grupos. Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar. También beneficia a las organizaciones, pues: Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. Crea mejor imagen. Mejora la relación jefes – subordinados.
69 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos. Elimina los costos de recurrir a consultores externos. El autor considera que la capacitación del personal es importante para la competitividad de cualquier organización y además constituye una necesidad de la persona. El ser humano es capaz de experimentar deseo de crecer, evolucionar, desarrollar; para sentir que avanza. Pero para que éste proceso produzca los resultados esperados, previamente debe existir un compromiso de la organización con el empleado, y a la vez, el compromiso del empleado consigo mismo. La preparación del personal debe ser coherente y en correspondencia a determinadas necesidades que van desde lo individual hasta la social, pasando el contexto organizacional; tiene un carácter procesal, responde a métodos adecuados, programas elaborados, definidos y diferentes en correspondencia con las necesidades. Estos aspectos se trabajan con acierto por parte del personal especializado. Se puede decir que existen avances en el trabajo desde la actualización anual de la determinación de las necesidades de capacitación (DNC), su evaluación y la elaboración de los planes de preparación individual. La actualidad exige que se preparen las personas para formar capital humano. No se puede ser reactivo, hay que ser proactivo e invertir en capacitación para el crecimiento del conocimiento, de los resultados y el desarrollo humano y de las organizaciones; lo que exige evaluar su efectividad.
70 Pilar TPM en Oficinas Es llevar toda la política de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papelerías, órdenes, etc.). Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte. Para que las empresas puedan alcanzar el objetivo global de reducir continuamente sus costos mejorando al mismo tiempo la calidad de los productos y servicios que brindan se requieren áreas administrativas que den soporte eficaz. Al contrario que producción, los departamentos administrativos (compras, administración, ingeniería, RRHH, etc.) no añaden valor de manera directa. Se requiere entonces con más razón, que sean ágiles y eficientes. Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de responsabilidades principales para las Áreas Administrativas. 1. Procesar información, aconsejar y ayudar a las actividades de Producción en su objetivo de mejorar continuamente y reducir los costos. 2. Facilitar a la empresa la tarea de responder rápidamente a los cambios lo cual implica mejorar su propia productividad y reducir sus costos. Incluye también ayudar en el desarrollo estratégico de la compañía velando por los objetivos de largo plazo. 3. Por último y como consecuencia de los otros dos, las Áreas Administrativas deben ganar la confianza de los clientes y contribuir a la creación de una sólida imagen empresarial.
71 El funcionamiento de los departamentos administrativos y de apoyo puede optimizarse al menos de dos modos: Mejorando la eficiencia de los propios departamentos. Mejorar la eficiencia significa aumentar el output mientras se disminuye el input. Para aumentar el output hay que eliminar todo lo que reduzca la eficiencia del sistema de producción aumentando la eficacia de las funciones de trabajo. Para reducir el input hay que eliminar las pérdidas administrativas asociadas con el trabajo y crear un sistema administrativo eficaz que facilite información fiable, de alta calidad y oportuna en cuanto a plazo. Desarrollando personas capaces de sostener y mejorar continuamente los sistemas de trabajo. Mejorar las personas requiere clarificar las competencias críticas y desarrollar personas hábiles en el manejo de la información. EL TPM EN ÁREAS ADMINISTRATIVAS SE DESARROLLA EN 5 FASES. 1. Crear Fábricas de Información Un departamento administrativo es una “fábrica de Información”. Toma datos en bruto y les añade valor procesándolos y organizándolos. La información que proporcione debe ser: de alta calidad, precisa, de bajo costo, presentada de manera clara y oportuna. 2. Aplicar el concepto de equipamiento a los procedimientos De la misma manera que en el área de producción se subdividen las tareas para lograr una producción de flujo continuo, este esquema se puede trasladar a los procedimientos administrativos.
72 3. Crear una visión de las condiciones óptimas Cada departamento tiene una función esencial que cumplir y logros específicos que conseguir dentro del sistema total. El TPM es una estrategia de disminución de GAP’s (brechas) entre la situación actual y la condición ideal. 4. Desarrollar de las 5 actividades nucleares del TPM: 1. Mejoras Enfocadas: eliminar las pérdidas crónicas y perseguir la eficiencia de cada uno de los sistemas departamentales. 2. Mantenimiento Autónomo: Busca por un lado reducir los costos y elevar la eficacia del trabajo mejorando la calidad del sistema administrativo. Por el otro, trata de crear entornos sanos donde se elimine el stress físico y psíquico, aliviando tensiones y creando un ambiente agradable. 3. Educación y Formación: Además de las competencias propias del puesto es necesario la capacitación continua en el uso de las nuevas tecnologías a fin de disminuir los tiempos de procesamiento de información y mejorar la calidad de las respuestas a los clientes tanto internos como externos. El uso adecuado de la Matriz de habilidades es un instrumento esencial. 4. Dotación Flexible de Personal: El uso eficaz de los recursos humanos es vital en las áreas administrativas dado que su costo interno está directamente relacionado al número de personas. 5. Medición de Rendimientos: No se mejora lo que no se mide. Conviene mantener un Panel de Indicadores similar a los de la Planta en el que se incluya, además de las 6 estrategias críticas PQCDSM, los siguientes indicadores: Tasa de Reducción de Problemas Reducción de Plazos Reducción de Stocks Grado de Cumplimiento de la Misión Evolución en la Matriz de Habilidades.
73 Evolución en las 5 “S” Número de Reuniones en Actividades de Mejoras 5. Esforzarse en lograr resultados medibles: La clave de la mejora de los departamentos administrativos y de apoyo consiste en verlos como “fábricas de Información” De la misma manera que no dejaríamos librado al azar un proceso productivo, no deberían dejarse librados al azar procesos administrativos críticos ya que para que el área de Producción pueda reducir sistemáticamente su Lead Time, se requiere de un apoyo eficaz de toda la organización. La toma continua de métricas, asociadas a un tablero de comando gerencial, tienen que traducirse en resultados concretos expresados con números que muestren el paso desde el punto de partida (benchmarking) al objetivo definido.
74 Pilar Seguridad y Medio Ambiente Trata las políticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno. La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. Los principales objetivos son: Cero accidentes. Cero contaminaciones. Este pilar tiene como Propósito lograr "cero accidentes y cero contaminación". Las metodologías del TPM se pueden emplear para hacer del sitio de trabajo un lugar seguro y agradable para vivir. Este pilar emplea los pasos del pilar mantenimiento autónomo y utiliza técnicas de análisis de mejora enfocada o Kobetsu Kaizen. La contaminación en el ambiente de trabajo puede llegar a producir un mal funcionamiento de una máquina y muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. Los 8 pilares del TPM guardan muchas similitudes con los 8 tipos de despilfarros que propone eliminar el Lean Manufacturing si exceptuamos aspectos como “Seguridad, Higiene y Medio Ambiente” o “Aplicaciones en Dptos. de Apoyo” que quizás el Lean Manufacturing no aborde tan directamente. Asimismo es evidente que, al igual que ocurría con el Lean Manufacturing, las 5S tienen una influencia directa en todos los conceptos que contempla el TPM. Por lo tanto, una buena implantación 5S aumentará las posibilidades de éxito de la puesta en marcha y mantenimiento del TPM, así como del Lean, Mini-compañías u otros sistemas que nos propongamos implementar.
75 MANTENIMIENTO PREDICTIVO El mantenimiento predictivo es un tipo de mantenimiento que relaciona una variable física con el desgaste o estado de una máquina. El mantenimiento predictivo se basa en la medición, seguimiento y monitoreo de parámetros y condiciones operativas de un equipo o instalación. A tal efecto, se definen y gestionan valores de pre-alarma y de actuación de todos aquellos parámetros que se considera necesario medir y gestionar. Las técnicas predictivas más habituales en instalaciones industriales son las siguientes: Análisis de vibraciones, considerada por muchos como la técnica estrella dentro del mantenimiento predictivo. Termografías. Boroscopias. Análisis de aceites. Análisis de ultrasonidos. Análisis de humos de combustión. Control de espesores en equipos estáticos. Existen otras técnicas predictivas de sencilla aplicación, que normalmente no se consideran como tales pero que de hecho lo son: inspecciones visuales y lecturas de indicadores.
76 VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO La gestión optimizada de la programación del mantenimiento reporta las siguientes ventajas: Se evitan prácticamente todas las paradas no planificadas por avería. Se alargan los intervalos productivos entre paradas para mantenimiento y se minimizan los tiempos de reparación. Por lo tanto, se aumenta la disponibilidad de la planta. Se evitan las pérdidas de producto por paros en el proceso productivo. Se amplía la duración de servicio de los componentes, solamente se sustituyen cuando comienzan a dañarse. Se reducen los stocks de piezas de recambio, puesto que el aprovisionamiento de estas piezas también puede programarse. Se impiden penalizaciones por retrasos en las entregas. Se mejora la calidad del producto fabricado (mecanización, laminación). Se evitan averías catastróficas, aumenta la seguridad de la planta, se reducen las primas de seguros. En definitiva, se aumenta la fiabilidad de la planta. Las compañías europeas que no sigan prácticas de Excelencia Operacional, desaparecerán. La única manera de competir contra países con mano de obra más económica es mediante la automatización y optimización de la gestión de los procesos y del mantenimiento de los medios de producción.
77 AMFE El AMFE es una técnica analítica para asegurar que se ha considerado y estudiado cada uno de los fallos potenciales de un diseño o proceso, e identificado las acciones a tomar para prevenir o detectar defectos o problemas potenciales. El AMFE fue aplicado por vez primera por la industria aeroespacial en la década de los 60, en la norma militar americana MIL-STD16291 En la década de los 70 lo empezó a utilizar Ford, extendiéndose más tarde al resto de fabricantes de automóviles. En la actualidad es un método básico de análisis en el sector del automóvil que se ha extrapolado satisfactoriamente a otros sectores. Este método también puede recogerse con la denominación de AMFEC (Análisis Modal de Fallos, Efectos y su Criticidad), al introducir de manera remarcable y más precisa la especial gravedad de las consecuencias de los fallos. Términos fundamentales del AMFE Cliente o usuario Producto Seguridad de funcionamiento Detectabilidad Frecuencia Gravedad Índice de Prioridad de Riesgo (IPR) Se basa en la valoración del fallo según tres criterios diferentes: Frecuencia: Probabilidad de ocurrencia o presentación del fallo. Gravedad: Importancia (repercusión y perjuicios) que reviste el fallo, según la percepción del cliente. Detección: Probabilidad de que el fallo no sea detectado antes de llegar el producto al cliente (o siguiente fase del proceso).
78 Objetivos que se pretenden alcanzar a través del AMFE. El objetivo prioritario ha de ser la mejora de la calidad para satisfacer plenamente al cliente. Otros objetivos Predecir o vaticinar cuáles pueden ser los fallos potenciales que se pueden producir en el diseño y fabricación, detectando las causas. Disponer los medios, establecer acciones preventivas y correctoras para evitar que se puedan producir los fallos, y obtener mayor fiabilidad de los proyectos, procesos y medios de producción. Analizar y evaluar la eficacia de las acciones adoptadas, realizándolo con antelación suficiente, para que surta efecto. Familiarizar y educar al personal en el trabajo en equipo, con el fin de que sean ellos mismos los que prevean los fallos, detecten las causas, propongan acciones preventivas y valoren los resultados. Ventajas o beneficios que aporta el AMFE. Reducción considerable del tiempo de lanzamiento y del coste, al no producirse fallos, no ser necesarios los rediseños y las modificaciones, eliminarse gran parte de los ensayos y pruebas, etc. Mejora continua de la calidad, aprovechando el potencial humano, la recopilación metódica de la información, la posibilidad de participación del personal, teniendo en cuenta que, por medio del AMFE, se obtiene una visión global del proceso. Aumentar la fiabilidad de los productos y servicios y, en consecuencia, conseguir satisfacer al cliente. El AMFE es una técnica de prevención de trabajo en equipo multidisciplinar, planificada y realizada sistemáticamente, utilizando las herramientas de la Calidad Total, Para conseguir los objetivos se ha de trabajar conjuntamente con gran disciplina y rigor.
79 Índices que rigen el AMFE Índice de frecuencia, F: Es la probabilidad de ocurrencia de un modo de fallo. Índice de gravedad, G: Este criterio se mide en función de la importancia del perjuicio ocasionado por el fallo al cliente o al sistema, una vez sucedido el fallo. Índice de detección, D: Se valora como la probabilidad de no detectar la causa o modo de fallo antes de llegar al cliente (o antes de la siguiente fase del proceso, cliente de la fase anterior). El producto de los tres índices se conoce como Índice de Prioridad de Riesgo (IPR) Si las valoraciones de F, G y D se hacen de 1 a 10, el IPR tomará valores entre 1 y 1000. Campo de aplicación del AMFE. El AMFE está concebido como técnica preventiva para ser aplicado en cualquier proceso, pieza, diseño, o sistema que tenga cierto riesgo de incumplimiento de las prestaciones para los que ha sido planeados. El AMFE también se aplica para las intervenciones correctoras, en los casos que se ha detectado una situación anómala o de fallo, que evidentemente no debe continuar, y que, de no corregirse, continuaría provocando los errores. En estos casos recibe el nombre de AMFEC ya que contempla un nuevo concepto: la criticidad (p.ej un tornillo para sujeción de tapicería frente al mismo tornillo para fijar un elemento de la dirección). El objetivo de la Calidad Total no es detectar errores ni productos con fallos, sino corregir y eliminar las causas que los provocan. Se debe planificar con antelación su utilización, con el fin de realizarlo lo antes posible, teniendo en cuenta la posibilidad de tener que efectuar posibles acciones preventivas o correctoras.
80 AMFE DE DISEÑO Su objetivo es la investigación preventiva del diseño de productos o servicios determinados, incluyendo componentes, sistemas, etc. Mediante este AMFE, se pretende detectar, en las fases iniciales del proceso de diseño, cualquier problema que pueda afectar al resultado final del producto, sus repercusiones en el cliente, así como los problemas que pueden surgir en la fase de fabricación o aplicación. Para su ejecución intervienen los departamentos de: Ingeniería de Diseño y Proceso, Comercial, Producción, Aseguramiento de la calidad, la propia Dirección, y cuantos otros se vieran implicados en este proceso de Diseño. El AMFE de Diseño se puede aplicar sobre todo el conjunto, por ejemplo a un coche, o bien por partes, analizando diferentes sistemas, componentes, etc., teniendo en cuenta, en ambos casos, que el objetivo es garantizar: El correcto funcionamiento de todos los elementos. La posibilidad de fabricarlo conforme a especificaciones y sin fallos. Que el producto final sea capaz de conseguir las prestaciones, para los que ha sido previsto y, además las mantenga en el tiempo. AMFE DE PROCESO Va aplicado y dirigido al análisis de modos potenciales de fallos y sus efectos durante el proceso seguido para obtener los productos o servicios. En este AMFE de proceso, se incluye el análisis de los medios de producción utilizados para asegurar el buen funcionamiento del proceso, y en consecuencia, conseguir que el producto o servicio obtenido sea fiable.
81 Conceptos básicos sobre el fallo de una pieza o componente 1.- Modo de fallo: Es la forma en que se produce el fallo. Suele responder a la pregunta: ¿cómo se produjo el fallo? Modos de fallo típicos: Rotura. Deformación. Fuga. Cortocircuito. 2.- Modo de fallo potencial: Es cada modo de fallo posible, sin ser necesario que el fallo haya podido ocurrir realmente. Suele responder a preguntas como: - ¿En qué forma se concibe que podría fallar el producto o proceso? - ¿Cómo podría el componente dejar de cumplir las especificaciones? Modos de fallo potenciales pueden ser: Roto, Torcido, Suelto, Mal montado, Omitido, Que se traducen en lo que puede observar el cliente en el caso de que el fallo ocurra: Ruidos. Olores. Humos. Excesivo calentamiento. Partes que no funcionan. Mal aspecto. Etc. 3.- Causas potenciales de fallo: Son todas las causas asignables a cada modo de fallo. Ejemplos: Material incorrecto. Manipulación inadecuada. ÍNDICES QUE RIGEN EL AMFE ÍNDICE DE FRECUENCIA, F: Las acciones de mejora para reducir F: 1) Incrementar o mejorar los sistemas de control para impedir que se produzca la causa de fallo. 2) Cambiar el diseño de modo que se reduzca la probabilidad de aparición del fallo. Índice de gravedad, G: Se hace atendiendo a: 1) La insatisfacción del cliente. 2) La degradación de las prestaciones. 3) Coste y tiempo de la reparación del perjuicio ocasionado. Alternativas para minimizar el valor de G son: 1) Correcciones de diseño, modificando los elementos causantes. 2) Sistemas redundantes. En previsión de posibles fallos se dispone de otros elementos destinados a cumplir idéntica función.
82 Índice de detección, D: Para reducir este índice se puede: 1) Incrementar o mejorar los sistemas de control de calidad. 2) Modificar el diseño. Tabla 1. 3Tabla de Evaluación de la Probabilidad de Ocurrencia de fallo “O” Tabla 1. 4Tabla de Evaluación de la Gravedad o severidad de fallo “G” Probabilidad de fallo Índice Ocurrencia “O” Promedio Ocurrencia Remota Es impensable esperar que se produzca un fallo, porque se tiene gran experiencia. 1 0 a < 1 por millón 2 ≥ 1 y < 50 por millón Baja Probabilidad de muy pocos fallos 3 ≥ 50 y < 250 por millón 4 ≥ 0,25% y < 0,5% Moderada 5 ≥ 0,50% y < 1% Probabilidad moderada de que se produzcan fallos. Los fallos aparecen de forma ocasional. 6 ≥ 1% y < 2% 7 ≥ 2% y < 5% Alta Probabilidad alta de que se produzcan fallos, puesto que el proceso no se encuentra bajo control y la capacidad no está asegurada. 8 ≥ 5% y < 12% 9 ≥ 12% y < 50% Muy alta Casi con toda seguridad se producirán fallos. 10 ≥ 50% Gravedad Índice de gravedad “G” Criterio de gravedad Menor 1 Escasa importancia. No influirá en el producto. El cliente no se percatará de su existencia. 2 Baja 3 El cliente lo puede detectar pero apenas le causa molestias. No supone disminución de las prestaciones del producto. 4 Moderada 5 6 El cliente probablemente detectará el fallo y le provocará cierta molestia, aunque no es un rechazo total. Puede suponer ciertos gastos para eliminar el conflicto. 7 Alta 8 Gran descontento por parte del cliente, ya que acarrea gastos de reparación altos y disminución de las prestaciones del producto. 9 Muy alta 10 Fallo muy grave que aparece sin advertencia previa y puede originar graves problemas a los usuarios. Incumplimiento de Normas de seguridad, Reglamentos, etc.
83 Tabla 1. 5Tabla de Evaluación de la Probabilidad de Detección de fallo “D” Figura 1. 5Tipos de AMEF. Probabilidad de fallo Índice Ocurrencia “O” Promedio Ocurrencia Remota Probabilidad remota de que el producto llegue al cliente con fallo. El fallo será DETECTADO con toda seguridad. 1 0 a < 4% 2 ≥ 4% y < 10% Baja La probabilidad de no detectar el fallo es baja. Existen detectores que impiden que llegue el fallo al usuario. 3 ≥ 10% y < 20% 4 ≥ 20% y < 30% Moderada 5 ≥ 30% y < 40% Moderada probabilidad de que llegue el defecto al usuario. Normalmente se detecta pero puede pasar desapercibido. 6 ≥ 40% y < 50% 7 ≥ 50% y < 60% Alta Probabilidad elevada de que el defecto llegue al cliente. No existe diseño de control adecuado. 8 ≥ 60% y < 70% 9 ≥ 70% y < 80% Muy alta Resulta muy dificil detectar el fallo, por lo tanto es muy problable que llegue al cliente. 10 ≥ 80%
84 Hoy en día, la creciente competitividad por los costos y la calidad hace que las empresas necesiten disponer de gran flexibilidad y cortos tiempos de respuesta, y para eso es fundamental conseguir la eficiencia de los equipos y del proceso productivo. Por ello, en este entorno es preciso disponer de un sistema de mejora continua para tratar de distanciarse de los competidores y así mejorar la posición de la empresa u organización en el mercado. El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Maintenance Productive) y la aplicación del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM (Reliability Centered Maintenance), vienen en este caso a ser las herramientas estratégicas que ayudan a crear capacidades competitivas. El mantenimiento tiene un rol relevante en el logro de la competitividad de las empresas, dado que tiene un efecto sobre los costos directos, y sobre aquellos costos inducidos por el no mantenimiento o mal mantenimiento; que en definitiva se traducen en un costo significativo. Además mantenimiento tiene un rol relevante en la seguridad de las personas y en el cuidado del medio ambiente. Dado esto, es que la aplicación de Reliability Centered Maintenance RCM, en conjunto con el Mantenimiento Productivo Total TPM, se está transformando en los elementos diferenciadores para el logro de la competitividad. Debemos emigrar y transformar la función de mantenimiento de ser considerada como una unidad de gastos a una unidad de resultados relacionando los costos propios al beneficio cuantificable del mejoramiento de la confiabilidad, la Mantenibilidad y la disponibilidad. Dichos beneficios pueden ser traducidos en flujo de caja, y en definitiva pueden ser llevados a indicadores económicos, y así competir con otras alternativas de inversión; por lo tanto, Mantenimiento en sí aparece como un negocio al servicio de la producción a través de asegurar la función del activo al mínimo costo global y a través de la conservación del valor patrimonial y todo esto con un sentido focalizado al logro final del objetivo que persigue la empresa. BIBLIOGRAFÍA Manual de Mantenimiento Ingeniería, Gestión y Organización Alejandro J. Pistarelli