KEM CAP NHAN VIEN_đọc thử

Kèm cặp nhân viên

HBR GUIDE TO COACHING EMPLOYEES
Original work copyright © 2015 Harvard Business School Publishing Corporation
All rights reserved.
Published by arrangement with Harvard Business Review Press.

KÈM CẶP NHÂN VIÊN
Bản quyền tiếng Việt © Công ty Cổ phần Sách Alpha, 2017

Alpha Books – Thương hiệu sách Quản trị kinh doanh số 1 thị trường,
thuộc Công ty Cổ phần Sách Alpha – thành viên của Alpha Publishing Group.

Alpha Books tiên phong mang tới cho doanh nghiệp, doanh nhân và người lao động
nguồn tri thức về quản trị kinh doanh mới nhất, hiện đại nhất, tiên tiến nhất của thế giới.
Alpha Books tiếp tục mở mở rộng chủ đề, nội dung và chất lượng sản phẩm, hướng tới
việc xuất bản Giáo trình đại học hiện đại, các ấn phẩm của Harvard Business Press, sản
xuất và kinh doanh dữ liệu và tri thức số cho doanh nghiệp…
Alpha Books – Tri thức là sức mạnh.

Không phần nào trong xuất bản phẩm này được phép sao chép hay phát hành dưới bất
kỳ hình thức hoặc phương tiện nào mà không có sự cho phép trước bằng văn bản của
Công ty Cổ phần Sách Alpha. Chúng tôi luôn mong muốn nhận được những ý kiến đóng
góp của quý vị độc giả để sách ngày càng hoàn thiện hơn.

Biên mục trên xuất bản phẩm của Thư viện Quốc gia Việt Nam
Kèm cặp nhân viên = Coaching employees / Thiên Kim dịch. - H. : Công Thương ; Công
ty Sách Alpha, 2021. - 208tr. ; 21cm. - (HBR guide to)(Kỹ năng quản lý chuyên sâu dành
cho người tự học)
ISBN 9786043116441

1. Quản lí nhân sự 2. Huấn luyện 3. Đào tạo 4. Nhân viên
658.3124 - dc23
COM0104p-CIP

Góp ý về sách, liên hệ về bản thảo và bản dịch: [email protected]
Liên hệ hợp tác về nội dung số: [email protected]
Liên hệ hợp tác xuất bản & truyền thông trên sách: [email protected]
Liên hệ dịch vụ tư vấn, đại diện & giao dịch bản quyền: [email protected]

2-



Thiên Kim dịch
Tái bản lần thứ hai

Kèm cặp nhân viên
BAN CỐ VẤN
Đàm Bích Thủy - Võ Trí Thành - Nguyễn Đức Thành - Bùi Kim Thùy
Hà Thu Thanh - Đỗ Hòa - Vũ Tú Thành - Đậu Anh Tuấn - Nguyễn Danh Nguyên
ĐỘI NGŨ TRIỂN KHAI ALPHA BOOKS
Phụ trách xuất bản: Khuyên Trần
Điều phối viên: Hoài Thương
Thiết kế bìa: Mạnh Cường
Trình bày: Vũ Lê Thư
Thư ký xuất bản: Thủy Nguyễn

4-

Mục lục

Bạn sẽ học được gì?..................................................................9
Giới thiệu: Tại sao phải huấn luyện?.........................................11

PHẦN MỘT
CHUẨN BỊ HUẤN LUYỆN
Thay đổi tư duy để huấn luyện hiệu quả.. .................................20
Tạo nền tảng để thúc đẩy sự phát triển...................................31
Thu phục lòng tin của nhân viên...............................................49

PHẦN HAI
HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN CỦA BẠN
Tổ chức một buổi huấn luyện...................................................59
Theo dõi sau buổi huấn luyện...................................................72
Đưa ra những phản hồi tạo được dấu ấn.................................85
Thu nạp kiến thức từ những người huấn luyện ....................100
Huấn luyện hiệu quả khi không có nhiều thời gian.................105
Giúp mọi người tự giúp mình..................................................113
Tránh những sai lầm thường gặp khi huấn luyện nhân viên.... 122

-5

PHẦN BA
ĐIỀU CHỈNH VIỆC HUẤN LUYỆN
Điều chỉnh việc huấn luyện theo đặc điểm của người học....132
Huấn luyện nhân viên sáng giá,
nhân viên thông thường và nhân viên “chậm tiến”................147
Huấn luyện các quản lý mới...................................................156
Huấn luyện để các quản lý
trưởng thành hơn về mặt cảm xúc.........................................172
Huấn luyện đội nhóm..............................................................188

6-

Bộ sách HBR Guide

Hãy trang bị cho mình những lời khuyên cần thiết để
thành công trong công việc từ thương hiệu được tin
cậy nhất trong lĩnh vực kinh doanh: tạp chí Harvard
Business Review (HBR). Đúc kết những bí quyết hành
động thiết yếu nhất từ các chuyên gia hàng đầu, bộ
sách HBR Guide (Kỹ năng quản lý chuyên sâu dành cho
người tự học) sẽ mang đến cho bạn lời giải thông minh
cho hầu hết những thách thức công việc áp lực nhất.

-7

Bộ sách HBR Guide
gồm có

1. Viết hay không khó
2. Chắp cánh ý tưởng kinh doanh
3. Kèm cặp nhân viên
4. Tài chính dành cho sếp
5. Làm đúng việc
6. Quản lý sếp và đồng cấp
7. Giải tỏa áp lực
8. “Chính trị” nơi công sở
9. Trình bày thuyết phục
10. Đưa dự án đến thành công

8-

Bạn sẽ học được gì?

Khi đang ngập chìm trong công việc, bạn rất khó dành
thời gian để huấn luyện nhân viên, chưa nói đến huấn
luyện họ một cách tốt nhất. Nhưng nếu không giúp họ
hình thành các kỹ năng cần thiết, họ sẽ liên tục tìm đến
bạn để hỏi thay vì tự tìm giải pháp. Kiểu “cầm tay chỉ
việc” đó sẽ giết chết năng suất cũng như sự sáng tạo, và
bạn cũng không thể duy trì điều này được lâu. Về lâu
dài, kiểu “huấn luyện” này sẽ ngốn nhiều thời gian và
năng lượng của bạn hơn so với việc đầu tư phát triển
con người một cách bài bản.

Vì vậy, để trở thành một nhà quản lý hiệu quả, bạn
thực sự phải biết cách huấn luyện nhân viên. Trong đội
của bạn có “ngôi sao” nào mong muốn được thăng tiến?
Có ai quá kém khiến cả đội bị trì trệ? Có ai sẵn sàng
góp sức nhưng đang cảm thấy chán nản và bị bỏ rơi?
Với mỗi người trong họ, bạn cần thống nhất về mục

-9

Kèm cặp nhân viên

tiêu phát triển, khuyến khích họ đạt được các mục tiêu
đó, hỗ trợ cho các nỗ lực và đo lường sự tiến bộ của họ.
Cuốn sách này cung cấp cho bạn những công cụ hiệu
quả để làm điều đó.

Bạn sẽ cải thiện được việc:
• Hỏi đúng câu hỏi trước khi đưa ra lời khuyên;
• Lập những kế hoạch thực tế và đầy cảm hứng để

nâng cao những điều đề cập đến ở mục “Bạn sẽ
học được gì?”;
• Cung cấp sự hỗ trợ mà nhân viên cần để đạt được
hiệu suất cao nhất;
• Bàn đến phong cách học hỏi của nhân viên để
giúp họ tiến bộ hơn nữa;
• Đưa ra những phản hồi mà họ có thể áp dụng
trên thực tế;
• Để họ có thời gian vật lộn với các vấn đề và khám
phá các giải pháp;
• Lôi cuốn nhân viên, khuyến khích sự độc lập;
• Uốn nắn kỹ năng của nhân viên cho phù hợp với
nhu cầu của tổ chức;
• Điều chỉnh cách tiếp cận của bạn.

10 -

Giới thiệu:
Tại sao phải huấn luyện?

- Ed Batista*

Sau khi tốt nghiệp trường kinh doanh, tôi được ban
giám đốc một tập đoàn thuê để khởi động một tổ chức
mới: Mạng lưới kinh doanh công nghệ phi lợi nhuận.
Trước kia, tôi từng giữ vị trí đồng lãnh đạo, nhưng đây
là lần đầu tiên tôi làm CEO (Giám đốc Điều hành) một
mình, và tôi tin rằng trách nhiệm của tôi là phải tự nghĩ
ra những ý tưởng tốt nhất và quyết liệt thực hiện chúng
đến cùng.

Cách tiếp cận này dẫn đến một số xung đột với
các giám đốc bộ phận. Một cố vấn trong ban giám đốc

* Ed Batista là nhà huấn luyện cấp cao và giảng viên Trường Kinh doanh
Stanford. Ông thường viết về các vấn đề liên quan đến huấn luyện và phát
triển chuyên môn trên trang www.edbatista.com. Hiện nay, ông đang viết
một cuốn sách về chủ đề tự huấn luyện cho Harvard Business Review Press.

- 11

Kèm cặp nhân viên

kéo tôi ra và bảo: “Chúng tôi nghĩ anh là một chàng trai
trẻ tài năng, nhưng anh có một số điểm cần cải thiện.
Chúng tôi muốn anh đầu tư cho bản thân và tìm một
người huấn luyện.” Một trong các giáo sư cũ của tôi có
một khóa huấn luyện và tôi tìm đến bà xin học. Đó là
một trong những việc đúng đắn nhất mà tôi từng làm.

Dù có ít người quyết định trở thành nhà huấn
luyện như tôi, nhưng những kinh nghiệm tích cực của
tôi trong việc huấn luyện là rất điển hình. Sự phát triển
cực mạnh trong lĩnh vực này suốt hơn 20 năm qua
được thúc đẩy bởi các báo cáo như nhất từ p​​ hía các học
viên, rằng họ cảm thấy làm việc hiệu quả hơn và thỏa
mãn hơn nhờ sự huấn luyện mà họ nhận được. Và nó
không chỉ có ích đối với cá nhân. Dù các nhà nghiên
cứu không thể đo lường chính xác hiệu quả của việc
huấn luyện lên hiệu suất làm việc trong tổ chức nhưng
có rất nhiều nghiên cứu (trên Tạp chí quản lý, Tạp chí
tư vấn tâm lý và các ấn phẩm khác) đã cho thấy nó có
những tác động tích cực.

Sau khi được huấn luyện, tôi hiểu rằng tôi có thể
tạo nên sự khác biệt lớn nhất trong vai trò một nhà lãnh
đạo không phải bằng cách làm việc nhiều hơn những
người khác, mà bằng cách trao quyền cho người khác
làm nhiều hơn và thúc đẩy họ cố gắng hết sức. Điều này
có nghĩa là tôi cần buông bỏ một số trách nhiệm nhất

12 -

Giới thiệu: Tại sao phải huấn luyện?

định và thừa nhận giới hạn chuyên môn của mình. Tôi
không cần tất cả các câu trả lời; tôi chỉ cần hỏi đúng câu
hỏi. Tóm lại, tôi nhận ra rằng việc lãnh đạo hiệu quả rất
giống với việc huấn luyện.

Nhưng trước tiên, “huấn luyện” có nghĩa là gì?
Định nghĩa đơn giản nhất: “Đặt ra những câu hỏi giúp
người khác khám phá ra câu trả lời phù hợp với họ.”
Một định nghĩa cụ thể hơn mà bạn có thể áp dụng
trong vai trò một nhà lãnh đạo và quản lý: “Một phong
cách quản lý có đặc trưng chính là đặt ra các câu hỏi cho
nhân viên để giúp họ hoàn thành những trách nhiệm
trực tiếp của mình một cách hiệu quả hơn và thúc đẩy
họ phát triển chuyên môn theo thời gian.” Việc nhấn
mạnh vào “đặt câu hỏi” rất đáng chú ý khi chúng ta thấy
rằng vai trò lãnh đạo truyền thống thường mặc định
người lãnh đạo như một chuyên gia, người cung cấp
mọi câu trả lời, và kiến ​t​hức chuyên môn là một trong
những nền tảng quyền lực của họ. Trái lại, khi một nhà
lãnh đạo đóng vai trò như một người huấn luyện, anh
ta cần áp dụng một cách nghĩ khác và phải làm tăng giá
trị theo những cách khác.

Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu huấn luyện
gia tăng gắn liền với quá trình chuyển đổi từ những hệ
thống phân cấp theo kiểu ra-lệnh-và-kiểm-soát thành
những tổ chức phẳng và thiên về phân bổ quyền lực

- 13

Kèm cặp nhân viên

hơn. Vào thập niên 50, nhà tư tưởng quản trị Peter
Drucker đã đưa ra thuật ngữ “lao động trí thức” để mô
tả một nhóm mới xuất hiện trong lực lượng cổ cồn
trắng*; ngày nay, hầu hết các chuyên gia đều thuộc
nhóm này. Vì họ yêu cầu (và mong muốn) rất ít, thậm
chí không cần sự giám sát trực tiếp và thường am hiểu
công việc của mình nhiều hơn các nhà quản lý, nên họ
thường phản hồi tốt với việc huấn luyện. Không như
kiểu quản lý theo mệnh lệnh từ trên xuống, việc huấn
luyện cho phép họ tận dụng khả năng chuyên môn của
mình, đồng thời buộc họ phải vươn rộng và phát triển.
Là quản lý, bạn phải thiết lập định hướng tổng thể cho
họ – nhưng hãy để họ tự tìm ra phương cách tốt nhất
để đạt được mục tiêu.

Trong khi nhiều quản lý cấp cao và giám đốc
nhân sự xem việc huấn luyện như một khoản đầu tư
vào tiềm năng hay sự vươn lên của các “ngôi sao”, một
số người khác vẫn xem việc huấn luyện chủ yếu là một
biện pháp khắc phục dành cho những người làm việc
kém hiệu quả. Trong bài viết kinh điển Thuật lãnh đạo
hiệu quả của Harvard Business Review (tháng 3‐4/2000),

* Nguyên văn: the white-collar ranks. Đây là một thuật ngữ dùng để chỉ giới
tri thức, làm việc trong các văn phòng với trang phục là áo trắng trong
bộ vest. Thuật ngữ này còn dùng để phân biệt với giới lao động chân tay,
còn gọi là cổ cồn xanh.

14 -

Giới thiệu: Tại sao phải huấn luyện?

Daniel Goleman lưu ý rằng mặc dù mang lại nhiều lợi
ích nhưng việc huấn luyện rất ít được sử dụng trong các
phong cách quản lý mà ông nghiên cứu. Các lãnh đạo nói
với Goleman rằng họ không có thời gian để huấn luyện
nhân viên và bạn cũng có thể cảm thấy như vậy. Nhưng
việc huấn luyện có thể áp dụng rộng rãi, đồng thời các
quản lý các cấp cũng có thể được hưởng lợi khi làm việc
với các nhân viên thuộc cấp của họ theo cách này. Có thể
bạn cần khuyến khích những người xung quanh tham
gia và có thể, bạn cần thuyết phục chính mình nữa.

Nếu như vậy, tôi đề nghị bạn hãy thử một lần
rồi đánh giá lợi ích đầu tư của mình. Mặc dù những
nhà huấn luyện bên ngoài như tôi sẽ luôn đóng vai trò
quan trọng trong việc hỗ trợ các nhà lãnh đạo và đội
ngũ của họ, nhưng huấn luyện không phải là lĩnh vực
độc quyền của chúng tôi. Đó là một công cụ quản lý
thiết yếu, và có những trường hợp “người huấn luyện
là quản lý” có thể giúp ích hơn một người huấn luyện
chuyên nghiệp. Tôi thường giúp khách hàng suy ngẫm
lại những trải nghiệm khó khăn của họ để làm rõ những
gì đã xảy ra và đúc kết một số bài học, nhưng những
cuộc nói chuyện như vậy thường diễn ra nhiều ngày,
thậm chí nhiều tuần sau sự kiện đó. Một nhà lãnh đạo
có kỹ năng huấn luyện có thể giúp các thành viên trong
đội suy ngẫm lại một tình huống khó khăn ngay khi
nó vừa diễn ra. Những lãnh đạo giỏi thậm chí có thể tổ

- 15

Kèm cặp nhân viên

chức thảo luận với toàn bộ thành viên trong đội để mọi
người cùng nhau học hỏi. Khi các lãnh đạo xem huấn
luyện như công việc dành riêng cho các chuyên gia bên
ngoài như tôi thì họ đã bỏ lỡ vô số cơ hội để nâng cao
giá trị cho đội nhóm của mình.

Kinh nghiệm của tôi khi theo học lớp huấn luyện,
khi dạy kỹ thuật huấn luyện cho các sinh viên MBA
và khi là người huấn luyện chuyên nghiệp đã giúp tôi
nhận ra giá trị của việc huấn luyện trong vai trò là một
nhà quản lý và ngày càng có nhiều nghiên cứu củng cố
thêm kết luận nói trên. Sẽ mất thời gian và công sức,
nhưng tài liệu hướng dẫn này sẽ giúp bạn tích hợp các
phương pháp và quy trình huấn luyện vào phong cách
quản lý của riêng bạn.

Không có cách huấn luyện “đúng” nào cả, vì vậy,
bạn sẽ phải tự quyết định cách tiếp cận nào được mô tả
trong các chương tiếp theo là hiệu quả nhất đối với bạn
và nhân viên thuộc cấp của bạn. Giống như bất kỳ một
kỹ năng mới nào, việc huấn luyện đòi hỏi phải thực
hành và bạn cần bước ra khỏi “vùng an toàn” của mình
để thử nghiệm. Đừng vội loại bỏ một kỹ năng chỉ vì nó
khiến bạn cảm thấy lúng túng lúc ban đầu.

Việc huấn luyện được xem là một thách thức đối
với các nhà quản lý. Bạn có thể phải tự đánh giá lại
phong cách lãnh đạo của mình và cách thức bạn nâng

16 -

Giới thiệu: Tại sao phải huấn luyện?

cao giá trị cho đội nhóm. Bạn có thể cảm thấy miễn
cưỡng khi phải từ bỏ quyền kiểm soát hoặc cho phép
mọi người được phạm lỗi trong một chừng mực nào
đó, và gần như chắc chắn, bạn sẽ cảm thấy bị thôi thúc
muốn nhảy ngay vào đưa ra giải pháp khi thấy những
người khác đang vật lộn với một vấn đề. Nhưng càng
huấn luyện thì những thách thức trên càng giảm nhẹ và
lợi ích bạn nhận được sẽ rất lớn: Bạn khiến nhân viên
bộc lộ hết tiềm năng đồng thời có thể lãnh đạo một
cách chiến lược hơn.

Năm ngoái, một khách hàng của tôi, người sáng
lập một công ty làm ăn phát đạt, kết luận rằng phong
cách quản lý của ông đang kìm hãm sự phát triển của
công ty. Ông và các quản lý cấp cao ôm đồm quá nhiều
trách nhiệm sự vụ đến mức họ không thật sự là những
người lãnh đạo. Họ phải tự xắn tay áo lên làm việc, điều
đó hạn chế khả năng họ có được một tầm nhìn xa hơn
và thực hiện những thay đổi về hệ thống mà doanh
nghiệp cần có.

Vì vậy, khách hàng của tôi quyết định xác định
lại vai trò của mình, ủy thác một số nhiệm vụ cho các
quản lý cấp cao. Ông kèm cặp họ khi họ đảm đương các
nhiệm vụ đó, thúc đẩy họ bằng những câu hỏi giải quyết
vấn đề theo phương cách mới sáng tạo hơn, thay vì đơn
giản chỉ cho họ biết công việc đó từng làm như thế nào

- 17

Kèm cặp nhân viên

trong quá khứ. Đến lượt mình, họ cũng áp dụng cách
tiếp cận mới này với những nhân viên cấp dưới của họ.

Kết quả là đội ngũ quản lý của công ty đã cải thiện
tầm nhìn và tập trung vào những vấn đề mang tính
chiến lược hơn, những vấn đề có tác động tích cực đến
việc kinh doanh. Và khách hàng của tôi nhận thấy ông
thật sự làm việc hiệu quả hơn khi dành ít thời gian ở
văn phòng hơn. Lúc bán công ty và rời khỏi vai trò
lãnh đạo, ông ra đi với sự tự tin rằng đội ngũ quản lý có
thể tự điều chỉnh một cách suôn sẻ và công ty vẫn tiếp
tục phát triển.

Đó là điều có thể xảy ra khi bạn huấn luyện nhân
viên. Đó cũng là lý do việc huấn luyện hoàn toàn đáng
để bạn bỏ thời gian. Và bạn sẽ thấy rằng cuốn sách này
là tài sản bổ sung vô giá trong kho tài liệu về lãnh đạo
của bạn.

18 -

PHẦN MỘT

Chuẩn bị
huấn luyện

- 19

Thay đổi tư duy
để huấn luyện hiệu quả

- Candice Frankovelgia*

Có bao giờ bạn tự nhủ hoặc nói với người khác rằng:
“Đơn giản là người này không hiểu được chuyện ấy”
hoặc “Người này sẽ không bao giờ đáp ứng được yêu
cầu”? Nếu vậy, có thể bạn đang ở trạng thái mà Carol
Dweck, nhà tâm lý học ở Đại học Stanford gọi là tư duy
cố định (fixed mind-set). Cách suy nghĩ này sẽ gây hạn
chế rất lớn đến khả năng tạo nên sự khác biệt trong vai
trò nhà huấn luyện của bạn. Những kỳ vọng thấp hiếm
khi mang lại sự phát triển và thường dẫn đến sự thất
vọng cho cả hai bên. Đôi khi bạn có thể gặp phải một
người thật sự không thể phát triển, nhưng thật ra rào
cản thường gặp nhất chính là niềm tin rằng người đó sẽ
không thể tiến bộ được.

* Candice Frankovelgia là nhà quản lý danh mục đầu tư và thành viên
cao cấp tại Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo.

20 -

Thay đổi tư duy để huấn luyện hiệu quả

Chúng ta rất dễ rơi vào cái bẫy này. Sau khi bạn
đã thu thập rất nhiều kinh nghiệm và kiến thức trong
lĩnh vực của mình, việc tự làm mọi thứ có vẻ đơn giản
hơn và nhanh chóng hơn so với việc giúp các nhân viên
cải thiện tư duy phản biện, các kỹ năng kỹ thuật hay tổ
chức. Nhưng đó là một giải pháp ngắn hạn có thể gây
ra nhiều vấn đề dài hạn. Nếu bạn tiếp tục cung cấp tất
cả các câu trả lời, mọi người sẽ tiếp tục xếp hàng trước
cửa phòng bạn để tìm kiếm câu trả lời cho những câu
hỏi bất tận của họ.

THAY ĐỔI TƯ DUY

Suy cho cùng, bạn sẽ tốn ít thời gian hơn nếu có tư duy
phát triển (growth mind-set) – cách suy nghĩ cho rằng
nhân viên của bạn có khả năng học hỏi. Nếu bạn sớm
đầu tư vào việc huấn luyện và phát triển nhân viên,
bạn sẽ gặt hái được nhiều lợi ích về sau: Họ sẽ bắt đầu
tự giải quyết khó khăn trong công việc hằng ngày của
mình nhiều hơn, còn bạn có thể tập trung vào các vấn
đề chiến lược và đào tạo ra nhiều nhà lãnh đạo hơn.

Để chuyển sang tư duy phát triển, bạn cần nỗ lực.
Trong khóa huấn luyện mà tôi giảng cho các nhà quản
lý, họ nói rằng lúc đầu việc đó có thể rất khó khăn –
nhưng một khi đã thay đổi được, họ bắt đầu nhận được
những kết quả tốt hơn.

- 21

Kèm cặp nhân viên

Giám đốc nghiên cứu phát triển tại một công ty
sản xuất có một nhân viên gặp khó khăn trong việc
trình bày vấn đề một cách rõ ràng, súc tích và mạch lạc.
Khi người nhân viên hỏi xin nhận xét về tài liệu trình
chiếu mà anh đang chuẩn bị, người quản lý ngay lập tức
muốn đề nghị sắp xếp lại thông tin và giảm bớt độ dài
tài liệu. Nhưng rồi cô nhận ra không nên làm điều đó
và gọi nhân viên ấy đến nói chuyện rồi hỏi những câu
hỏi nhằm làm rõ vấn đề: Những điểm chính anh muốn
truyền tải là gì? Người nghe biết gì về những điều đó?
Điểm nào sẽ khiến người nghe khó nắm bắt? Nếu anh
ở vị trí của họ, bài trình bày này có giúp anh đạt được
những mục tiêu của anh không? Anh có thể làm gì để
trình bày sát hơn với những điều mà các bên hữu quan
hy vọng đạt được? Với nguồn năng lượng mới và sự
tập trung, anh nhân viên nọ quay lại làm việc và cải
thiện bài trình bày mà không cần người quản lý phải
can thiệp sâu.

Tư duy phát triển có thể mang đến cho bạn cảm
giác mạo hiểm bởi nó buộc bạn, người huấn luyện, phải
phát triển những kỹ năng vượt khỏi vấn đề chuyên
môn. Bạn phải đặt câu hỏi và thật sự lắng nghe thay
vì nhảy vào cung cấp ngay những gì bạn tin là câu trả
lời “đúng”. Và bạn phải thành thật về hiệu suất mà bạn
mong đợi so với trình độ hiện tại của nhân viên, để
chắc chắn rằng hai bên cùng đồng ý về việc phát triển

22 -