The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.

Making Of The Excellent Team Mengelola Perbedaan Menjadi Keunggulan

Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search
Published by Perpus Kota Semarang, 2018-10-30 09:50:13

Making Of The Excellent Team Mengelola Perbedaan Menjadi Keunggulan

Making Of The Excellent Team Mengelola Perbedaan Menjadi Keunggulan

Mak~ng onhe Excellent Team

Mengelola Perbedaan Menjadi Keunggulan

~-.,---

tt Mengembangkan potensi masing-masing tt Mengenali & mengembangkan potensi

pribadi introvert vs ekstrovert tipe anal isis vs praktis

Jusak Soehardja



MAKING OF THE EXCELENT TEAM- Mengelola Perbedaan Menjadi Keunggulan
Oleh: Jusak Budiman Soehardja
Hak Cipta © 2010 pada Penulis

Editor : Th. Arie Prabawati

Setting : Dedy Harmoko

Desain Cover : dan_dut

Korektor : Amanda/ Aktor Sadewa

I tok Cipta dilindungi undang-undang.
I.Jilarang memperbanyak atau memindahkan sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk
opCJpun, baik secara elektronis maupun mekanis, termasuk memfotocopy, merekam atau dengan
sistem penyimpanan lainnya, tanpa izin tertulis dari Penulis.

Penerbit: C.V ANDI OFFSET (Penerbit ANDI}
Jl. Beo 38-40, Telp. (0274} 561881 (Hunting}, Fax. (0274} 588282 Yogyakarta 55281

Percetakan: ANDI OFFSET
Jl. Beo 38-40, Telp. (0274} 561881 (Hunting}, Fax. (0274} 588282 Yogyakarta 55281

Perpustakaan Nasional: Katalog dalam Terbitan (KDT)

Soehardja, Jusak Budiman
MAKING OF THE EXCELENT TEAM - Mengelola Perbedaan Menjadi
Keunggulan / Jusak Budiman Soehardja;
- Ed. I • - Yogyakarta: ANDI,
17 16 15 14 13 12 11 10

xiv + 142 him.; 19 x 19 Cm.

10 9 8 7 6 5 4 3 2
ISBN: 978 - 979 - 29 - 1572 - 3
I. Judul

1. Self Development

DDC'21 : 155.25

Sekelompok orang sedang berdebat. "Kita harus mendayung." "Kita harus terbang."
"Kita semua harus berlari, pokoknya kita menampilkan drama terbaik!" Yang lainnya
juga setuju. Yang manakah yang terbaik. Bagaimana mereka mengetahui yang terbaik,
hila mereka terus berdebat?

Seseorang harus mengobservasi. Ada yang tubuhnya semakin merapat ke sudut
ruangan. Kepalanya terus ditegakkan seolah-olah ingin menangkap kata-kata yang bisa
ia kenai. Matanya tersorot tajam, namun apa yang ia cari sepertinya tidak ia dapat. Bisa
dirasakan hatinya gelisah, beberapa kali ia menarik nafas untuk bicara tapi tidakjadi. Atau
jika jadi, suaranya terlalu kecil karena minder, hingga rekan-rekannya mengacuhkannya.
Sampai di satu saat diskusi rekan-rekannya berhenti sejenak, menengok dan bertanya
kepadanya, 'OK, bagaimana menurut pendapatmu?' 'Oh ini suatu kesempatan sangat
bagus,' pikirnya. 'Hanya satu kali kesempatan saya tampil di tim ini, hanya satu
kali kesempatan memberikan pendapat, saya harus memberikan yang terbaik.' Ia
menjelaskan idenya dengan gugup, agak tidak teratur, 'Menurut pendapat saya bla, bla,
bla,' tapi rekan-rekannya menangkap maksudnya. Mereka berusaha mendebatnya, tapi
ia mempertahankan pendapatnya dengan sangat baik.

Mereka adalah suatu kelompok kecil, sebagai bagian dari 11 negara yang datang
training ke New South Wales, Australia. Mereka harus mengarang 20 menit drama
kelompok dan melakukannya sebaik mungkin agar mengalahkan 5 tim saingannya.

Apakah tim ini akhirnya menghasilkan yang terbaik? Ya. Tepuk tangan begitu meriah
dan teriakan kekaguman yang lebih meriah dibandingkan untuk tim itu. Luar biasa, tim
itu telah mencapai yang terbaik, dan salah satunya adalah karena anggota tim tersebut
memberikan kontribusinya yang terbaik tepat pada waktunya.

Oke, bagaimana kita bisa memberikan kontribusi terbaik dalam tim? Semua orang
biasanya juga ingin memberikan yang terbaik. Ada saja yang lebih teliti dari Anda. Ada
yang lebih luas wawasannya. Ada yang dapat memberi ide baru dan segar. Berkompetisi
dengan mereka malah dapat membuat kinerja Anda terlihat lebih buruk. Karena itu
hindari kompetisi, usahakan kerja sama. Bekerja sama dalam tim sekarang bukan suatu
pilihan, tetapi adalah keharusan. 1 Kompetisi di luar sudah sangat sulit, janganlah kita
menambah kompetisi dengan tim sendiri. Kita harus maju bersama dengan dan dalam
tim.

Apakah tim Anda sudah memberikan yang terbaik? Jika jawabannya 'Ya', maka Anda
boleh bangga, tapi harus terus ditingkatkan. Jika Anda mengeluh dalam hati kecil Anda,
maka jawabannya mungkin 'Belum'. Seorang HR manajer sebuah perusahaan logistik
mengeluh,"Semua poin di dalam Key Performance Indicators (KPI) sudah dipenuhi dengan
baik, target finansial sudah tercapai, tapi mengapa pelanggan merasa tidak puas?" Kami
sudah memberikan training agar departemen ini dapat berbuat lebih, bukan saja cukup,
tapi lebih dan tidak hanya terpaku pada KPI mereka. Satu-dua minggu pertama setelah
training, mereka tampaknya berusaha, tapi kemudian mereka kembali lagi. Mereka
hanya fokus pada tugas dan menjawab pertanyaan pelanggan. Mereka fokus pada 'what
they give', bukan 'how they give.' Mereka belum memberikan yang terbaik?

Masalahnya adalah: Apakah bagaimana Anda tahu, tim sudah berusaha memberikan
yang terbaik? Kita tidak akan pernah tahu jika kita tidak mempelajarinya. Untuk
menghasilkan yang terbaik, setiap orang dalam tim harus belajar memberikan yang
terbaik, bukan untuk diri sendiri, tapi untuk tim. Survei menunjukkan bahwa sekitar

1 Pellegrini, Gina, "Leading Your Team to the Top", National Underwriter Life & Health, June 18, 2007, p.20-21.

iv Making ofThe Excellent Team

60% pekerja siap meninggalkan pekerjaan mereka sewaktu-waktu, bila ada kesempatan
lebih baik. Salah satu alasannya adalah mereka tidak dapat mengembangkan lagi talenta
mereka. Karena itu untuk mengembangkan talenta dan memberi yang terbaik, setiap
orang juga perlu belajar, apalagi pemimpin tim.

Sejak 16 tahun yang lalu, Peter Drucker mengatakan bahwa organisasi modern harus
dikelola sebagai sebuah tim. Organisasi tidak seharusnya dikelola dengan memakai
model atasan bawahan, tetapi model tim. 2 Bukan main perintah, tetapi mengilhami
setiap individu memberikan kontribusi untuk menghasilkan yang terbaik.

Pemimpin tim harus memperlengkapi dirinya pengetahuan dasar. Tanpa pengetahuan
dasar, individu akan sulit memahami prosesnya dan mungkin memerlukan waktu lebih
panjang untuk mencapai yang terbaik. Pengetahuan dasar yang sangat penting, jika tidak
paling penting, adalah setiap individu harus belajar tentang perilaku dan dinamika rekan
di timnya. 3 Penelitian membuktikan bahwa dengan mengerti perilaku tim, seseorang
dapat mengetahui kelemahannya. Seseorang tidak dapat membangun tim hanya dengan
fokus membangun kelemahan tim. Orang membangun tim melalui keunggulannya.
Sepanjang sejarah, banyak orang merasa tidak perlu mengetahui keunggulannya. Padahal
mengetahui keunggulan adalah keharusan agar tim dapat saling melengkapi.

Siapa pemimpin dalam perusahaan? Jika dalam sebuah perusahaan terdapat 1.000
orang dan manajer yang dianggap pemimpin hanya berjumlah 50 orang, maka jumlah
pemimpin di tempat itu tidak akan pernah cukup. Para Unggul manajemen mengatakan
bahwa usaha meningkatkan kinerja tim tidak semata-mata di tangan pimpinan formal
atau manajer, tetapi di tangan setiap orang. Jadi termasukAndajuga. Unggul manajemen,
Kouzes dan Posner, berkata bahwa 'kepemimpinan adalah urusan setiap orang'.4 Setiap
orang bertanggung-jawab mengetahui perilaku timnya dan harus berusaha menjadi

2 Drucker, Peter, "Classic Drucker," BIP, Jakarta, 2007, p. 237
3 Francis, D. and Young D. {1992}, Improving Work Groups: A Practical Manual for Tim Building, rev. ed., Pfeiffer &
Co, San Diego, CA
4 Kouzes and Posner, "Tim kerja"

Kata Pengantar V

pemimpin. Mungkin banyak orang tidak berbakat, tapi setiap orang dapat berusaha.
Sekalipun ia gagal, ia dapat bangkit lagi. Pepatah kuno Aristoteles berkata, kehebatan
orang bukan dilihat dari keberhasilannya, tetapi dari kemampuannya untuk bangkit lagi
dari kegagalannya. Sebagian besar orang mungkin bukan pemimpin besar, tapi setiap
orang dapat menjadi pemimpin tim kecil yang berguna untuk masyarakat.

Buku ini terutama ditujukan untuk mendorong Anda belajar menemukan dua hal:
1. Cara kerja yang Anda rasa nyaman dan memahami cara kerja orang lain
2. Keunggulan diri Anda sendiri dan menemukan keunggulan dalam diri orang lain

Karena kita memerlukan orang lain untuk lebih sukses, Anda perlu belajar mengelola
situasi di mana Anda tidak mempunyai otoritas untuk memerintah sebagai atasan. Anda
harus mengenal mereka dan menginspirasi mereka. Untuk mengenal tim Anda, buku
ini membahasnya melalui konsep Team Management System (TMS). TMS yang dipakai
sebagai alat (too/) untuk mengukur cara kerja dan keunggulan seseorang, kemudian
dipakai sebagai dasar meningkatkan kinerjanya.

Anda akan menemukan tip-tip praktis, berbagai contoh orang-orang sukses yang
mungkin cara kerjanya mirip dengan Anda. Apabila Anda ingin usaha yang lebih baik,
Anda harus mulai dari diri Anda sendiri, belajar dari orang-orang sukses yang telah
menjadi pemimpin dunia. And a harus maju sebagai pemimpin Anda dan sekeliling Anda.
Sekalipun Anda tidak diangkat secara formal, Anda dapat memimpin tim, dengan cara
memfasilitasi dan memberdayakan anggota. Menurut survei, fokus seni kepemimpinan
telah bergeser dari monitoring dan controlling kepada facilitating dan empowering,
karena cara ini membuat karyawan penuh semangat dan memberi manfaat pada karier
mereka. 5

5 Farren, Caela and Beverly L. Kaye, "Keterampilan baru bagi peranan kepemimpinan baru," dalam Peter Drucker,
'The Leader of the Future', 1997, PT Gramedia, p.178

vi Making of The Excellent Team

TMS telah digunakan secara meluas di Australia, New Zealand, USA, dan Asia, baik
di sektor pemerintah maupun di sektor swasta. Di seluruh dunia, selama lebih dari 20
tahun, lebih dari 800,000 orang menyelesaikan berbagai kuesioner TMS. TMS telah
sukses di dunia internasional sebagai alat pengembangan pribadi dan organisasi. TMS
telah meneliti 3,738 manajer untuk mengetahui penyebaran Delapan Keunggulan dalam
tim.

Kita tidak dapat mengajar orang sesuatu
Kita hanya dapat menolong mereka menemukannya

Galileo

Seseorang yang dapat menolong orang lain
meningkatkan kemampuannya hingga menjadi yang
terbaik dapat disebut pemimpin. Tepat sekali seperti
dikatakan oleh seorang pelatih basket Amerika yang
hebat, Mike Krzyzewski dari Duke University, pemenang
78% pertandingan di Amerika berkata, "Saya tidak
melihat diri saya sebagai pelatih basket. Saya melihat diri
saya sebagai pemimpin yang kebetulan adalah pelatih
basket."6 Mike tidak berkecil hati sebagai pelatih basket.
Mike melihat dirinya sebagai pemimpin yang sedang
mengasah kemampuan orang lain, hingga mereka
memberikan yang terbaik. Mike membawa timnya untuk
berlatih menjadi pemenang. Ia berusaha menemukan
bakat orang lain yang terpendam dan mengasahnya agar tepat berada dalam tim.
Mike menghasilkan tim terbaik dan pemenang, puluhan kali sepanjang sejarah basket
Amerika.

6 Zauderer, Donald G, "Leadership Lessons from World-Class Coaches," Public Manager, Potomac: Fall 2006. Vol.35,
lss.3; p.20.

Kata Pengantar vii

Apa pun tugas Anda, Anda tidak perlu berkecil hati. Anda harus melihat diri Anda
sebagai pemimpin tim, bukan pimpinan. Pemimpin adalah orang yang bertanggung
jawab mengetahui perilaku rekan Anda, menginspirasi mereka untuk mengerjakan yang
terbaik. Apabila Anda mampu menemukan permata dalam diri seseorang, kemudian
mendorongnya untuk berhasil bukan hanya untuk dirinya sendiri, tetapi untuk timnya,
maka Anda adalah seorang pemimpin. Sekalipun mungkin posisi Anda bukan apa-apa
saat ini, Anda dapat berkata seperti Mike, "Saya tidak melihat diri saya sebagai orang
biasa, saya adalah pemimpin yang kebetulan adalah orang biasa."

Buku ini bukan tentang kepemimpinan, juga bukan untuk membantu Anda menjadi
ahli psikologi atau mengenal kepribadian seseorang. Tapi tip-tip dari pengalaman saya
untuk memperkenalkan perilaku orang lain, mengetahui kecenderungan cara rekan Anda
yang berbeda satu dengan lainnya. Setelah mengetahui perbedaannya, tentu saja Anda
dapat merasa tidak cocok, tapi Anda juga dapat mernilih untuk empati terhadapnya dan
mempergunakan keunggulannya. Harapan saya, Anda dapat mulai belajar dari sudut

pandang interpersonalship yang lain menjadi pemimpin untuk tim Anda.

Penelitian membuktikan bahwa pengetahuan tentang hubungan interpersonal,
termasuk di dalamnya tentang keunggulan masing-masing orang adalah salah satu
faktor kepemimpinan penting yang harus dikembangkan.7 Dalam penelitian lain,
organisasi yang karyawannya merasa mempunyai pemimpin yang kurang kompeten
dalam kepemimpinan, jumlahnya mencapai 50%-75%. Kebanyakan pemimpin dipilih
karena mereka diangkat karena kompetensi teknis, pengetahuan bisnis dan network.8
Pemimpin tidak berusaha belajar tentang karyawannya dan menggunakan keunggulan
mereka sebaik mungkin. Pada akhirnya karyawan merasa kemampuan mereka tidak
didayagunakan dengan maksimal dan tidak puas dengan pemimpinnya.

7 Ronald F Piccolo, Christine L Jackson, John E Mathieu, Jessica R Saul. "A Meta-Analysis of Tim kerja Processes",
Personnel Psychology. Durham: Summer 2008. Vol. 61, Iss. 2; pg. 273.
8 Crother-Laurin, Cyndi, "Effective Tims: A Symptom of Healthy Leadership," The Journal for Quality and Participation,
Cincinnati: Fall2006. Vol.29, lss3: pg 4.

viii Making ofThe Excellent Team

Buku ini membedakan antara pemimpin dan pimpinan atau manajer. Pemimpin
tidak selalu manajer dan sebaliknya, manajer juga tidak selalu dapat menjadi pemimpin
yang baik. Persepsi orang dapat salah bahwa ia melihat dirinya bukan pemimpin karena
ia bukan manajer. Padahal sekalipun ia bukan manajer, ia adalah pemimpin. Sebaliknya,
sekalipun seseorang menyandang jabatan manajer, ia belum tentu pemimpin, karena
tugas-tugas kepemimpinan tidak dilakukannya.

Pendekatan dalam menghasilkan instrumen untuk meningkatkan kinerja tim ini
dilakukan oleh Charles Margerison dan Dick McCann dengan mewawancarai ratusan
orang, meneliti dan membandingkan tim berkinerja tinggi dan tim berkinerja rendah.
Penelitian ini menghasilkan sejumlah tugas yang harus dikerjakan dalam sebuah tim.
Margerison dan McCann berhasil mengidentifikasi delapan (8) aktivitas dasar kerja atau
fungsi-fungsi utama dalam tim yang disebut 'Types of Work Wheel'. Delapan (8) kunci
sukses ini digunakan sebagai dasar dari tim yang luar biasa. Types of Work Wheel adalah
bagian dari konsep Team Management System (TMS) yang paling mudah diidentifikasi.

Cara kerja seseorang berbeda-beda dan buku ini memperlihatkan perbedaan itu
dengan sistematis melalui konsep Team Management System (TMS). Konsep ini diperoleh
dari hasil penelitian untuk meningkatkan kinerja individu dan tim di tempat kerja. Buku
ini bertujuan untuk menginspirasi pembaca agar:

Lebih banyak mengidentifikasi cara kerja orang lain
Be/ajar menerima orang lain

Hidupnya menjadi lebih gembira

Kata Pengantar ix

x Making ofThe Excellent Team

KATA PENGANTAR iii
DAFTAR lSI xi
BAB 1 KELOLA PERBEDAAN, DAYA GUNAKAN KEUNGGULAN 1
BAB 2 EKSTROVER DAN INTROVER (PERHATIAN DAN FOKUS ENERGI) 9
BAB 3 PRACTICAL DAN CREATIVE (MENGUMPULKAN DAN MENGHASILKAN

INFORMASI) 25
BAB 4 ANALYTICAL-ORIENTED DAN BELIEF-ORIENTED (MEMBUAT KEPUTUSAN) 35
BAB 5 STRUCTURED DAN FLEXIBLE (MENGATUR PEKERJAAN DAN DIRI ANDA) 43
BAB 6 Dl TENGAH-TENGAH 51
BAB 7 BEDAKAN KEUNGGULAN, DORONG SINERGI 55
BAB 8 DELAPAN KEUNGGULAN 59
BAB 9 KEUNGGULAN I UNGGUL MENGINFORMASI ATAU REPORTER-ADVISER 63
BAB 10 KEUNGGULAN II UNGGUL IDE ATAU CREATOR-INNOVATOR 71
BAB 11 KEUNGGULAN Ill UNGGUL MEMPROMOSI ATAU EXPLORER-PROMOTER 81
BAB 12 KEUNGGULAN IV UNGGUL BERTANYA -UNGGUL BERTANYA 89
BAB 13 KEUNGGULAN V UNGGUL MENGORGANISASI- THRUSTER-ORGANIZER 97
Bab 14 KEUNGGULAN VI UNGGUL MENGHASILKAN- CONCLUDER-PRODUCER 105

BAB 15 KEUNGGULAN VII UNGGUL MENGONTROL- CONTROLLER-INSPECTOR 113
BAB 16 KEUNGGULAN VIII UNGGUL MEMELIHARA- UPHOLDER-MAINTAINER 123
BAB 17 LINKING 131
BAB 18 PENUTUP 141

xii Making of The Excellent Team

@)£@) 0

lr{[3[[email protected])[1£ [p[3[[email protected])[[email protected])££~{)

@)£)/£ @(!JJ~£~~ lr{[3([email protected]@(!JJ[1£~

Ketika bekerja adalah kesukaan, hidup adalah kegembiraan
Ketika bekerja adalah tugas, hidup adalah perbudakan
Maxim Gorky

T7'etika Anda berpikir tentang perusahaan yang pekerjanya bahagia, apa yang datang

l~dalam pikiran Anda? Orang-orang yang sedang tertawa bahagia, ruangan kerja

yang nyaman atau bos yang baik hati? Menurut penelitian ada tiga hal utama yang
membuat pekerja tidak pindah ke tempat lain, yaitu pertama, ada kesempatan lagi untuk
mengembangkan kemampuannya dan berkarier, kedua, ada kesempatan untuk sukses,
ketiga, ada lingkungan yang menyenangkan, termasuk atasan dan rekan kerja yang
menyenangkan. Jadi, perusahaan yang lingkungannya berbahagia mempunyai anggota
tim yang sa ling mendukung. Anda termasuk salah satu faktor yang membuat rekan kerja
terus bertahan dan berkembang, dan tim Anda mencapai sukses.

Bagi banyak orang, yang penting adalah bekerja dengan tekun, sesuai keahlian teknis
mereka dan mereka sukses. Tapi bagaimana bila mereka mempelajari tim kerja. Mungkin
lebih sukses? Ya, mempelajari tim kerja adalah konsep di luar keahlian teknis mereka.
Jika mereka sudah mengerjakan pekerjaan mereka sebaik-baiknya, ditambah bagaimana
membangun orang-orang yang bekerja sama dengan mereka, harusnya kinerja mereka
lebih baik dan mereka dapat bekerja dengan bahagia. Jika perusahaan menghadapi
krisis, mereka dapat menghadapinya bersama, bukannya hanya urusan pimpinan. Krisis

terbesar adalah bila karyawan tidak tahu perusahaannya menghadapi krisis. Siapa yang
setuju bahwa perusahaan Anda dapat sewaktu-waktu menghadapi krisis?

Tekun saja tidak cukup. Anda harus mempelajari bagaimana perbedaan bisa terjadi
dan memfasilitasi untuk menjadi yang terbaik sangat penting. Apa Anda tahu apa yang
diharapkan Survei membuktikan bahwa zaman sekarang, seorang pemimpin tim lebih
diharapkan untuk dapat meng-coach, menyelaraskan, dan menjawab isu strategis dan
besar, 1 bukannya mengetahui pekerjaan lebih mendetail. Zaman dulu seorang pemimpin
diharapkan memberi instruksi kerja, tapi zaman sekarang dituntut lebih konseptual.
Kalau begitu, Anda harus belajar tentang konsep. Riset membuktikan bahwa makin
baik keterampilan seseorang dalam hal teknikal dan juga non-teknikal atau konseptual,
makin produktif ia dalam mengelola konflik. 2 Dapat diasumsikan, makin baik seseorang
mengerti tentang konsep tim kerja, makin baik ia mengelola konflik antar orang di tim.

Ada kisah lucu tentang perusahaan penebangan kayu yang tidak mengerti konsep.
Suatu hari serombongan penebang kayu datang kepada supervisor mereka. Mereka
berkata beramai-ramai, "Bapak, kami ingin berlibur bersama, pekerjaan ini
harus digantikan oleh orang lain. Bapak harus mencari pekerja pengganti untuk
sementara?" Supervisornya melihat kepada para penebang itu dan menjawab,
"biasanya pekerja hanya diizinkan berlibur sendiri-sendiri. Sampai saat ini
perusahaan belum mempunyai sistem yang mengatur pekerja untuk berlibur
bersama." Para penebang kayu itu berpikir sejenak, talu seorang berkata, "kami
tidak memerlukan sistem, kami memerlukan orang pengganti untuk menggantikan
kami saat kami pergi liburan." Ini adalah suatu contoh, orang-orang yang tidak
mengerti sistem. Mungkin banyak orang lain yang tidak mau tahu tentang sistem.

1 Huusko Liisa, "What is expected from supervisors?; One more factor to explain the problems intim kerja," Tim
Performance Management. Bradford: 2006. Vol. 12, Iss. 3/4; pg. 91
2 Ayoko, Oluremi B., "Cultural Diversity and Leadership," Cross Cultural Management, Vol.13 No.4, 2006, p.345-
360.

2 Making of The Excellent Team

Yang penting mereka bekerja sebaik-baiknya dan tidak memikirkan orang lain atau
bagaimana mereka membangun organisasi lebih baik.

Anda harus mengerti pengetahuan dasar tentang tim kerja yang membedakan ciri khas
orang-orang Anda. lstilah tim kerja kadang-kadang mengganggu kita, karen a di suatu saat
Anda ingin lebih maju dari orang lain, tapi saat yang bersamaan Anda harus membuat
orang lain lebih maju juga. Ada dua pilihan Anda dapat maju sendiri atau Anda dapat
menolong orang lain lebih maju. Kepemimpinan dalam tim kerja adalah Anda menolong
orang lain untuk maju. lnilah inti buku ini.

Anda menjadi yang terbaik dengan menolong orang lain. Anda membina hubungan
dengan tim Anda, mengenali perbedaan cara kerjanya dan membantu mengembangkan
keunggulannya. Riset menemukan bahwa mengerti dan mengelola perbedaan menjadi
sangat penting bagi pemimpin di organisasi modern ini. 3 Kuncinya adalah membina
hubungan di dalam dan di luar organisasi. Bagaimana caranya?

1. Anda mengetahui perbedaan cara kerja tiap individu

Tiap orang mempunyai perbedaan dalam bekerja. Dan Anda harus mempelajari
perbedaan itu! Riset sudah membuktikan bahwa mempelajari perbedaan ini adalah kunci
untuk mengembangkan tim.4 Karena cara bekerja tiap orang berbeda, keunggulan tiap
orang pun tidak sama. Kabar baiknya adalah apabila Anda dapat mengerti perbedaan
itu dan mengelola keragaman, maka Anda dapat memberikan kontribusi sangat penting
bagi tim And a untuk mencapai yang terbaik. 5 Untuk mengerti perbedaan itu, Anda harus
mempelajari cara bekerja yang mereka sukai dan bagaimana cara itu berbeda dengan

3 Oluremi B. Ayoko, 2006, p.345
4 Jeffery, Arthur B. and Jeanne D. Maes, "Improving tim decision-making performance with collaborative modelling,"

Tim Performance Management, 2005, 11, Yz, p.48, p.40-50.

5 Ayoko, Oluremi B., "Cultural Diversity and Leadership," Cross Cultural Management, Vol.13 No.4, 2006, p.345-
360.

Ketola Perbedaan, Daya Gunakan Keunggulan 3

anggota tim yang lainnya. Tantangan di zaman sekarang adalah orang-orang yang sedang
merayap di karier mereka merupakan generasi yang sangat nyaman bekerja dengan
teknologi. Mereka mempunyai dunia dan nilai-nilai sendiri.6 Untuk bekerja sama dengan
mereka, kita harus memahami dunia dan nilai-nilai mereka.

Pada prinsipnya, untuk memahami tim zaman sekarang, kita perlu melihat em pat (4)
kesukaan dasar setiap individu dalam bekerja yang membuat orang berbeda dan unggul
dalam bidangnya. lsu kunci ini adalah Relationships, Information, Decisions, Organization
(RIDO) dan akan dijelaskan lebih lanjut dalam Bab 2 sampai Bab 5.

1. R: bagaimana orang suka berhubungan dengan orang lain
2. 1: bagaimana orang suka mengumpulkan dan menggunakan informasi
3. D: bagaimana orang suka membuat keputusan
4. 0: bagaimana orang suka mengorganisasikan diri sendiri dan orang lain

2. Anda mengetahui keunggulan tiap individu dalam bekerja

Setiap orang mempunyai kesukaan (preference) sendiri-sendiri dalam bekerja.
Preferensi ini memberikan indikasi kemampuan/kekuatan apa yang kita miliki. Preferensi
ini tidak sama dengan keahlian, karena preferensi ini adalah bawaan sejak lahir. Sarna
seperti seseorang suka berolahraga tenis dibandingkan olahraga renang. Makin sering
ia berlatih tenis, makin baik hasilnya. Apabila ia suka tenis, namun dipaksa renang, ia
bisa saja menguasai olahraga renang dengan baik, namun pastinya memerlukan usaha
dan semangat yang lebih besar dari orang yang suka renang. Karena, kita cenderung
mempraktikkan preferensi kita. Setelah beberapa waktu, kita menjadi lebih hebat dalam
bidang yang kita sukai. Hal ini memberikan kesenangan pada kita.

6 Sirias, Danilo, HB Karp, Timothy Brotherton, "Comparing the levels of individualism/collectivism between baby
boomers and generation X, implications for tim kerja," Management Research News, vol.30, No.lO, 2007, p.749-761.

4 Making ofThe Excellent Team

Satu hal penting yang harus kita sadari adalah kita tidak dapat unggul dalam segala
sesuatu. Seseorang dapat unggul dalam sejumlah hal tapi ia memerlukan orang lain
untuk melengkapinya. Untuk menjadi tim yang lebih baik, kita perlu bekerja sam a dengan
orang lain, kita perlu mengetahui perbedaan kita dengannya dan saling melengkapi.
Dengan mengenal pola bekerjanya yang berbeda, kita dapat belajar darinya dan
mengisi kekurangan kita. Seseorang tidak perlu bersusah payah untuk mengembangkan
kelemahannya yang paling lemah, karen a orang lain ada yang jauh lebih mudah mengisi
celah itu.

Dalam penelitian, telah ditemukan bahwa:7

Kita cenderung lebih sering MELAKUKAN pekerjaan dengan
gaya yang lebih kita SUKAI
dan menjadi lebih MAMPU
dalam gaya kita itu.

Hal ini membuat kita lebih SENANG dalam bekerja.

When we Practice
what we Prefer

we Perform better
and gain Pleasure from work
Ketika menerapkan apa yang kita sukai
kita menghasilkan lebih baik dan
memperoleh kesenangan dalam bekerja

7 Umumnya aktivitas yang dilakukan seseorang di dalam tim tergantung gaya kerja yang disukai. Gaya kerja ini
berhubungan dengan Types of Work Wheel. Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) sudah dipakai untuk mencari gaya
kerja yang disukai, namun MBTI tidak dihubungkan dengan Types of Work Wheel. Mungkin MBTI mengukur tipe
kepribadian dari segi psikologis saja dan dipakai baik di tempat 'kerja' maupun di 'tempat bukan kerja'. Namun 'tipe
psikologi' Carl Jung (1875-1961) dipakai dalam mengidentifikasi gaya kerja yang disukai ini.

Ketola Perbedaan, Daya Gunakan Keunggulan 5

Setelah Anda harus mengetahui apa yang menjadi preferensi dan keunggulan
rekan Anda, Anda perlu mendengarkan mereka dan kemudian menginspirasi mereka
agar mampu memberikan kontribusi yang terbaik. Mengapa? Dunia usaha menghadapi
perubahan yang jauh lebih cepat dan lebih tidak dapat diprediksi saat ini. Tim virtual
banyak dibentuk untuk mengatasi masalahjarak dan efisiensi. Salah satu contohnya adalah
Hyundai Motors melakukan proses pabrikasi di Korea, tetapi strategi pengembangannya
dilakukan di seluruh dunia. Mereka mengetes mesin di Michigan, membuat desain di
California dan mengetes kekuatan mesin di gurun pasir California. Research Center
mereka dijalankan di Tokyo dan laboratorium riset untuk mesin dieselnya dijalankan di
Jerman. Mereka mengintegrasi semua itu melalui tim virtual. Masalah yang dihadapi
tim virtual juga akan lebih kompleks. Namun penelitian menemukan bahwa ternyata
masalah yang dihadapi oleh tim virtual adalah 90% masalah berkomunikasi dan 10%
masalah teknologi.8

Benar, masalah untuk mengatasi sumber daya manusia membuat kebanyakan
eksekutif memberikan waktu efektifnya 60% bahkan lebih untuk bertemu bawahan,
rekan kerjanya atau pihak ketiga untuk membantu menyelesaikan masalah.9 Pepatah
mengatakan: Sebelum menjadi pemimpin, segala sesuatu adalah untuk membangun
dirinya, setelah menjadi pemimpin, segala sesuatu adalah untuk membangun orang
lain.

Daripada pemimpin tim harus melakukan problem solving atau seperti pemadam
kebakaran yang memadamkan api bila terjadi kebakaran, pemimpin tim lebih baik
memampukan tiap individu untuk yang memang mempunyai keunggulan di tempat itu
untuk memecahkannya dan anggota tim lainnya mendukung. Hasilnya akan jauh lebih
baik. 10 Bagaimana caranya?

Sebelum Anda dapat mengilhami dengan emosi
8 Cutler, Gale and Roger Smith, "Mike Leads His First Virtual Tim," Research Technology Management, Jan/Feb 2007,
No.SO, Vol.l, p.66-68
9 Peter Drucker, p.194
10 Hall, Kevan, "Building a Truly Global HR Organization: Global process and local loyalty," TMS Edisi 65, Juni 2008

6 Making of The excellent Team

linda sendiri horus tenggelam dalamnya
Sebelum linda menggerakkan mereka dengan air mota

llir mota Anda sendiri horus mengafir
Untuk meyakinkan mereka
linda sendiri horus percaya
Winston Churchill

Kelola Perbedaan, Daya Gunakan Keunggulan 7

8 Making ofThe Excellent Team

[B£[B ~

[3 ~~1r[[email protected] [ll ®£UZI 0UZI1f[[email protected] [ll
({[iJ C3 [ll[KJ£1IO£UZI ®£UZI

[[email protected])~(!l)~ [3UZJ[3[[email protected]))

Kita berada di dalam relationship business, bukan transaction business
Arthur Blank, CEO The Home Depot
Forbes, Jan 24,2000

"Delation ship adalah salah satu kunci menuju sukses. Apa pun peranan And a,
.1\.Anda perlu membina hubungan yang baik. Pemimpin tim yang baik mengetahui
apakah seseorang bekerja sama dengan lebih baik dengan cara berbicara atau dengan
menyendiri.1 Anda harus bertanya pada diri Anda, "Untuk berpikir yang terbaik, saya
harus berbicara dengan orang lain atau berdiam diri." Suatu kali saya bertemu seorang
asal Skotlandia yang berterima kasih karena ia terinspirasi oleh saya. Kami berdua
bertemu dalam suatu tempat untuk berdiskusi. Ia memulai pembicaraan dalam bahasa
lnggris dan terus-menerus bicara. Saya hanya menanggapinya sedikit yang benar-benar
sedikit, karena saya kurang fasih berbahasa lnggris dan lebih lagi pengucapan bahasa
lnggrisnya mungkin sama buruk dengan saya, tapi ia tidak peduli. Ia terus bicara. Saya
memperlihatkan antusiasme dan keseriusan dalam mendengarkan dia, sebenarnya lebih
karena saya sedang berusaha keras memahami apa yang ia ucapkan. Setelah hampir
satu jam, di akhir pertemuan, ia menjabat tangan saya, menarik nafas dan berkata, 'luar
biasa,' katanya, 'Saya merasa diskusi ini sangat bermanfaat dan Anda adalah ternan
diskusi yang sangat baik.' Padahal saya tidak merasa tidak bicara apa-apa.

1 Teaff, Grant, "Most Important Lessons About Relationships," Review, Spring 06, p.25-27

Hubungan anggota tim akan jauh lebih baik dan mudah dibina, bila masing-masing
anggota mengerti cara berkomunikasi masing-masing. Setiap orang harus tahu kapan
harus berbicara dan kapan harus berhenti.

Tim yang baik tentu saja harus berdiskusi secara periodik. Hal ini dapat lebih mudah
apabila mereka berada dalam temp at yang sam a atau bekerja dalam lingkup face-to-face.
Masalah yang dihadapi tim saat ini adalah anggota tim dipisahkan oleh lokasi geografis
dan tim banyak berhubungan dengan memakai fasilitas teknik informatika (TI). Hal ini
menjadi masalah besar karena sulit sekali membangun relationship dan trust melalui
media. Perlu usaha lebih keras dan lebih sering bagi anggota tim untuk berkomunikasi
melalui Tl dibandingkan melalui face to face. 2 Lebih sulit membangun relationship
dengan baik bila tim tidak bertemu face-to-face. Bagaimana caranya agar relationship
dapat dibangun?

Jonathan gelisah. Ia baru diangkat sebagai seorang kepala taka. Karyawannya tidak
banyak, hanya 6 orang. Sebuah taka roti kecil, outlet franchise di sudut kota, tapi
masalahnya taka rotinya tidak laku. Sebagai kepala taka, mimpinya sederhana.
Jonathan hanya ingin tokonya sukses. Ia seorang yang pendiam dan berpendidikan
tidak tinggi, tetapi banyak berpikir. Dengan dana promosi yang sangat minim
apa yang ia bisa? Brosur sudah disebarkan berkali-kali, tapi tamunya tetap belum
banyak. Karena Jonathan tidak suka berbicara, Jonathan lebih banyak mengamati
pelanggan. Dalam pengamatannya, Jonathan menemukan bahwa banyak pelanggan
kembali karena timnya, SPG dan kasir, bertanya dan bersedia mendengar cerita-
cerita pelanggan. Jika Anda di posisi Jonathan, apa yang Anda lakukan?

Saat itu, Jonathan memutuskan bahwa untuk lebih sukses, ia dan timnya harus
memberikan perhatian lebih pada para pelanggannya. Database para pemesan kue

2 Branson, Leonard, "Group Style Differences Between Virtual and F2F Tirns," American Journal of Business. Muncie:
Spring 2008. Vol.23, Iss. 1; pg. 65

10 Making of The Excellent Team

tart tahun lalu dibukanya kembali. Tiap-tiap dekat hari ulang tahun pemesan
Jonathan menelepon, bukan untuk menawarkan kue, tapi untuk memberikan
hadiah berupa cake kecil dan minum untuk dua orang, agar orang-orang datang
ke tokonya. Bahkan satu minggu setelah hari-H ulang tahun pelanggannya pun,
Jonathan masih menelepon untuk mengundang orang datang mengambil cake
dan minumnya. Bukan itu saja, tiap ada orang yang memesan tart, Jonathan
menanyakan tanggal ulang tahunnya dan berdiam diri untuk mendengar cerita-
cerita mereka. Setelah beberapa bulan berjalan, tanggapan undangan makan kue
tampaknya kurang memuaskan. Hanya satu dari tujuh orang yang datang. Namun
atas dorongan rekan-rekannya, Jonathan terus melakukannya. Omzetnya hanya
naik kira-kira 5-10% sebulan. Sembilan bulan setelah usaha ini berjalan, tibalah
hari raya Lebaran, Natal, dan Tahun Baru di penghujung tahun. Apa yang terjadi?
Toko kuenya kebanjiran pesanan 50% dari pesanan kue tart seluruh Jakarta untuk
franchise itu dipesan melalui toko Jonathan. Rupanya orang-orang yang diberi
perhatian nzengingat toko roti Jonathan dan kembali ke situ untuk pemesanan kue
tart.

Jika And a tidaksuka berbicara,Andatidakperlu berbicara banyak. Untuk meningkatkan

relationship, Anda hanya perlu bicara pada saat yang tepat. Berkomunikasi tidak harus

selalu sering, tetapi konsisten dan tepat waktu. Pepatah mengatakan "Bicara adalah
perak, diam adalah em as". Namun terlalu banyak bicara atau terlalu banyak diam tidaklah
baik. Dalam budaya kita, orang yang terlalu banyak bicara dianggap mendominasi dan
dapat dipandang sok tahu atau tidak sopan. Dalam budaya lain, mungkin orang yang
terlalu banyak bicara tidak dianggap bermasalah. Sebaliknya memang tidak bicara sama
sekali malah tidak terlalu baik. Yang tepat adalah berbicara saat diperlukan dan berhenti
bicara bila diperlukan. Saat berbicara, seharusnya kita juga mengilhami orang lain untuk
berbicara agar mereka mengeluarkan ide mereka.

Ekstrover dan Introver (Perhatian dan Fokus Energi) 11

Saya merasakan berdiskusi dengan orang berbudaya barat. Ketika kelompok
ditetapkan dan kami diberikan sebuah topik1 orang-orang barat langsung mendominasi
percakapan dan berbicara di antara mereka sendiri. Orang yang lain berdiam diri. Mereka
tidak ditanya atau bila ditanya pun hanya sedikit. Makin berdiam diri seseorang/ makin
dianggap kurang dapat berkontribusi. Saya dapat merasakan orang-orang pendiam ini
berkecil hati.

Bagaimana untuk mendapatkan yang terbaik? Orang yang tidak suka berbicara harus
berusaha bicara. Tujuannya agar ia dapat memberikan kontribusi dan tim mendapatkan
yang terbaik. Kita harus mengetahui kecenderungan kita dan rekan kita/ dan dapat
mengontrol kecenderungan itu. Sekalipun kita tidak suka berbicara/ kita harus berusaha
bicara. Sebaliknya jika seseorang suka berbicara/ ia harus menahan bicaranya dan
memberikan kesempatan orang lain berbicara. Kecenderungan ini selalu terjadi di dalam
tim/ dan kecenderungan ini dapat dibagi dalam dua tipe/ ekstrover dan introver.

1. Karakteristik lntrover

Kita horus bertanggung jawab atas setiap kata yang hampa
Kita juga horus bertanggung jawab atas setiap keheningan yang hampa

Benjamin Franklin

Orang introver senang dalam lingkungan yang pribadi. Energi orang introver habis
dengan cepat ketika mereka harus bersama-sama dengan orang lain. Orang introver
umumnya memerlukan waktu untuk sendiri. Saat itu/ ia akan melakukan aktivitas
sendiri dan menghasilkan yang terbaik bila ia sendirian. Orang introver lebih suka
mempertimbangkan idenya lebih dahulu sebelum ia mengungkapkannya. Ia juga tidak
merasakan dorongan besar untuk sering bertemu dengan banyak orang.

Seorang pengarang Denmark terkenal pada masa kecilnya tidak suka bergaul dan
sangat pendiam. Hal ini menjadi masalah karena ia terlalu ekstrem penyendiri. Ia sulit

12 Making of The Excellent Team

mempunyai teman. Bahkan teman·-temannya tidak
menyukai dia. Mungkin benar tentang anggapan bahwa
orang introver mempunyai kehidupan yang relatif kurang
bergembira dibandingkan orang ekstrover. Namun pada
masa dewasanya ia sukses dalam usahanya. Orang
introver menghasilkan yangterbaik bila ia sendirian. Hans
Christian Anderson dalam kesendiriannya menghasilkan
yang terbaik. Ia menghasilkan kisah-kisah yang luar
biasa, hingga Denmark membuat patung H.C. Anderson
untuk mengenangnya.

Orang introver akan cepat kehabisan energi apabila sering bertemu dengan orang
banyak. lnteraksi dengan banyak orang lain membuatnya 'Ielah', mungkin dapat disebut
Ieiah secara psikologis. Ia lebih cepat Ieiah bila ia banyak bicara dengan orang. Ia lebih
cepat Ielah bila ia mempunyai sedikit waktu untuk sendiri. Seorang instruktur introver,
Budiman, setelah membawakan sebuah sesi training, ia akan mencari tempat untuk
sendirian. Bila sulit mencari t~mpat menyendiri, ia akan ke kamar kecil cukup lama. Bila
waktu makan siang tiba, ia akan mencari meja kecil untuk sendirian atau mencari ternan
dekatnya. Ia memerlukan 'waktu sendirian' itu untuk men-chargenya kembali.

Saat pulang ke rumah, saat perlu berpikir, saat istirahat adalah saat orang introver
untuk recharge. Survei menunjukkan kira-kira 15 persen anak-anak diprogram secara
genetis untuk menjadi introver. Sebagian besar mempertahankan sifat seperti itu sejak
lahir. 3 Memangcukup banyakorangintroveryang kelihatannya menjadi berubah outgoing,
banyak bergaul dan banyak berbicara. Namun pada prinsipnya akan tetap sama. Orang
introver akan mendapatkan energinya kembali bila ia sendirian atau bertemu dengan
ternan dekatnya.

Sebagian orang introver zaman sekarang adalah orang yang dipengaruhi dan
familiar dengan teknologi dan informasi. Energinya terisi kembali ketika mereka mampu

3 Dobson, James, "Di Saat Kehidupan Menjadi Sulit," Binarupa Aksara, Jakarta 1996

Ekstrover dan Introver (Perhatian dan Fokus Energi) 13

memisahkan diri dari yang lain dengan berada di depan komputer. Mereka berteman
dengan komputer dan berkomunikasi melalui web, email, forum, atau berbagai media
lainnya. Orang-orang seperti ini sangat independen dalam memecahkan masalah.
Mereka melakukannya dengan bantuan berbagai media di internet. Sekalipun mereka
berkomunikasi dengan orang lain di internet, mereka mungkin tidal< pernah bertemu
muka. 4

J. Bagaimana menginspirasi orang hztrover seperti ini? Kita harus mengerti

~ bahwa merelca lebih loyal pada indi·uidu daripada pada organisasi formal.
Orang-omng ini kebanyakan nzenganggap in_{imnasi yang mereka dapatkan dari
internet, lcbih dapat dipercaya daripada dari organisasi merelca. Mereka mungkin
kurang memcdulikan bahwa organisasi fempat mereka belcerja harus bertahan
dalam bisnis. Mereka percaya bahwa menczmzhkan emosi dan lcetcrampilan mereka
semua pada organisasi adalah bodoh. Hisa saja hal itu disebablcan karena organisasi
sendiri kurang memberi perasaan aman padn mereka dan memberi ruang seluas-
luasnya wltuk berkembang.

Menghadapi mereka, kita harus berusaha berdialog untuk mengomunikasikan
harapannya dan harapan organisasi. Mengelola ekspektasinya dan mempertemukannya
dengan yang kita mau akan sangat mf:nolong ia bekerja !ebih efektif. Tindakan yang
perlu adalah membuat jadwal rutin unt1.1k berdiskusi. Sekalipun introver, ia perlu
mengungkapkan ekspresinya sesekali pada or;mg lain. Sa.ngat mungkin ia kecewa pada
organisasi, sistem atau rekan kerjanya, karena di manapun juga, semua itu tidal< ada
yang sempurna. Peranan Anda adalah rnendengarkan dan memberi masukan dengan
bijaksana biia perlu. Anda perlu mendiskusikan ketertarikannya dan nilai-nilainya, agar

----·--

4 Sirias, Daniio, HB Karp, Timothy Brotherton, "Comparing the leveis of individualism/collectivism between baby
boomers and generation X, mw!ications for teamwork,'' Manaf;ernent Research News, vo!.30. No.lO, 2007, p.751.

14 Making ofThe Excellent Team

dapat membawa semua itu untuk memberi keuntungan bukan cuma pada dirinya sendiri,
tapi juga pada organisasi.

Bukan hanya mendapatkan energinya kembali jika sendirian, orang introver akan
lebih produktif atau dalam keadaan yangterbaik untuk berpikir,juga pad a sa at ia sendirian
atau bersama ternan dekatnya. Mantan presiden Amerika, Harry Truman, pada hari-hari
terakhir Perang Dunia II, berkata bahwa ia mempunyai 'lubang perlindungan di dalam
pikirannya.' Sarna seperti seorang tentara yang masuk ke dalam lubang perlindungan
untuk berlindung dan beristirahat, ia akan masuk ke 'lubang perlindungan mental' dan
tidak mau diganggu. Setelab keluar dari lubang itu, ia akan mempunyai energi yang baru
hingga sanggup bersikap tabah dan tenang, sekalipun ia menghadapi hari-hari stres dan
penuh ketegangan.5

Orang introver dapat lebih mudah mengobservasi
dibanding orang ekstrover. Apabila ia adalah seorang
pimpinan, ia dapat merasa nyaman dengan keharusannya
mengobservasi. Alfred Sloan, pimpinan GM tahun 1920-
1950 menghabiskan enam hari kerjanya dalam seminggu
untuk rapat, baik rapat sekelompok eksekutif maupun
rapat dengan individu. Tindakan pertama Sloan dalam
rapat adalah mengumumkan tujuan rapat. Kemudian
Sloan akan mendengarkan, hanya mendengarkan. Ia tidak
menulis dan jarang sekali berbicara kecuali melakukan
klarifikasi untuk masalah membingungkan. Di akhir rapat, Sloan akan menyampaikan
ringkasan dan memberikan kata-kata penutup. Dan menurut Peter Drucker, Sloan adalah
eksekutif bisnis paling efektif.6

Richard Borchards seorang ahli matematika luar biasa, pemenang Fields Medal1998,
sebuah penghargaan setara dengan hadiah Nobel, adalah seorang yang sangat introver.

5 Hatch, K David, "Everyday Greatness," Gramedia Pustaka Utama, Jakarta 2007
6 Drucker, Peter F, "Classic Drucker," BIP, Jakarta 2007, p.196

Ekstrover dan /ntrover (Perhatian dan Fokus Energi) 15

Ia merasa kesulitan dalam mengikuti mondar-mandirnya
pembicaraan. Baginya diskusi seperti lautan kata-kata. Ia
lebih memilih menarik diri dan berpikir sendirian. Borchards
juga mendapatkan nilai rendah untuk empati terhadap
perasaan orang lain. Ia hampir-hampir tidak dapat membaca
perasaan orang lain. Akibatnya ia juga tidak mempunyai
sahabat. Kemampuannya bersosialisasi rendah sekali.
Baron-Cohen seorang psikolog terkenal dari Cambridge
menemukan bahwa Borchards mengidap Autism Asperger.
Keunikan ini membuat seseorang mempunyai prestasi luar
biasa terhadap satu bidang. Borchards amat luar biasa
dalam bidang Matematika. Namun sebagai seorang introver
ekstrem, Borchards sukses luar biasa di bidangnya .

.J. Bagaimana caranya Anda membantu rekan introver ekstrem agar sukses?

~ Dengan memberinya banyak kesempatan, untuk sendirian dan untuk berbicara.
Secara naluriah orang introver lebih banyak melakukan pengamatan, bukan debat,
mendengarkan, bukan berbicara duluan. Jika seorang ekstrover berusaha mengubah
pikiran orang introver dengan terus-menerus mendebat dia, orang introver akan
lebih cepat kehabisan tenaga atau menarik diri. Jauh lebih mudah dengan menyajikan
data dan contoh secara tertulis sehingga orang introver dapat berpikir sendirian.
Anda perlu mengirimkan data dan pesan-pesan tertulis agar ia bisa membacanya
sendiri, bukan dengan mengajaknya diskusi. Dengan membiarkannya menganalisis
dan membandingkan, orang introver lebih mudah diyakinkan. Sebuah pepatah
berkata: Saya berpikir, karena itu saya berbahaya; pepatah ini memperlihatkan apa
yang dipikirkan para introver dapat berbahaya atau sangat penting. Karena itu,
beri waktu mereka berpikir sendirian.

16 Making ofThe Excellent Team

2. Tip untuk Orang lntrover

Tidak ada yang salah dengan orang introver. Seorang ayah yang anaknya adalah
murid saya menanyakan sebuah pertanyaan menarik, "apakah anak saya introver?" Saya
berkata, "Rasanya bukan karena ia suka berbicara dengan teman-temannya." Jawabnya,
"Oh, syukurlah, asal jangan introver." Saya tidal< mengerti maksudnya, tapi ia kurang
mengerti bahwa tidal< buruk menjadi orang introver. Riset menunjukkan 15 persen anak-
anak secara genetika dilahirkan untuk menjadi introver. 7 Jadi seharusnya tidak buruk
untuk menjadi introver. Mungkin yang buruk adalah menjadi orang yang tidal< mau
bergaul atau menutup diri, tapi bukan menjadi orang introver.

Di satu pihak kesendirian adalah kekuatan, tetapi di lain pihak kesendirian
merupakan masalah. Orang introver cukup banyak yang merasa kesepian. Mereka hanya
perlu lebih mendorong diri untuk berbicara dengan orang lain pada saat yang tepat. Ia
harus berusaha sharing tentang pikiran, ide, perasaan, dan perhatiannya. Ia harus sadar
bahwa semua itu amatlah berguna untuk memperkaya tim. Untuk orang introver, usaha
ini mungkin tidak mudah, tapi orang introver harus berusaha terus dan berlatih untuk
berbicara. Banyak orang introver tahu benar betapa sulitnya mendorong diri sendiri
untuk berbicara dalam tim.

Ada seorang mahasiswa yang amat pendiam dan tidak pernah bertanya di kelas.
Ia masuk dalam kelas Psikologi yang muridnya 12 orang. Lalu suatu kali sang
dosen berkata, "Di da/am kelas diskusi minggu depan, saya menginginkan setiap
orang berpartisipasi. Penilaian diberikan pada mahasiswa yang berpartisipasi."
Mahasiswa itu langsung kaget. Ia belum pernah bertanya di kelas dan sekarang
harus memberi ide atau mengajukan pertanyaan. Ini sebuah siksaan baginya. Lebih
mudah ia menghafal scbuah bab daripada mengajukan sebuah pertanyaan. Kali ini

7 Dobson, James, "Di Saat Kehidupan Menjadi Sulit," Binarupa Aksara, Grogol, Jakarta 1996, p.130.

Ekstrover dan Introver (Perhatian dan Fokus Energi) 17

jika ia tidak berbicara di kelas, mungkin ia gagal di mata kuliah itu. Tapi tidak
ada yang tahu kesulitannya, hanya dirinya. Ia berpikir keras bagaimana caranya,
sampai hari H-nya.

Kelas itu dibagi 2 sesi dan dipisahkan oleh istirahat. Semua mahasiswa kelas
itu sudah berbicara atau bertanya sebagai syarat penilaian. Mahasiswa pendiam
tersebut berusaha keras untuk masuk dalam percakapan tapi tidak bisa. la membuka
mulutnya tapi rasanya orang lain sudah lebih dahulu berbicara. Rasanya tidak ada
yang tahu perjuangannya, sampai sesi pertama berakhir. I-Ianya satu yang ia tidak
tahu, setelah setahun kuliah bersama, mahasiswa satu kelas itu tahu bahwa ia tidak
mampu. Rekan-rekannya sangat menyadari bahwa sang mahasiswa introver satu
ini berkeringat dingin karena berusaha bertanya, tapi tidak keluar dari mulutnya.

Di saat istirahat, mahasiswa pendiam itu duduk bersama yang lain sambil
putus asa, sementara rekannya yang lain membicarakan proses diskusi itu. Tapi
saat itu, hari yang tidak dapat ia lupakan. Saat mau dimulai sesi kedua, sang
ketua kelas berkata kepada 10 orang lainnya, "Teman-teman, saya ingin di sesi ini
kita semua stop berbicara dan bertanya, dan Anda (ia menunjuk pada mahasiswa
itu) harus berbicara, setuju?" Di sesi dua, setclah sang dosen memberikan
pengantarnya, senzua mahasiswa kompak tidak ada satu pun yang bertanya. Semua
mata melotot kepada mahasiswa itu. Dalam hati merelea berleata, "Ayo bicara, ayo."
Setiap melihat Ice temannya, ternan itu memberi tanda agar ia berbicara. Dalam
hati mahasiswa itu, "Baile, jilea teman-teman memperhatilean aleu, berarti aleu tidale
boleh mengecewaleannya." Seperti bam yang akhirnya meledale, ia pun berbicara.

Sejale saat itu, setiap kelas, setiap pertemuan, sang mahasiswa mengharuslean
dirinya berbicara paling tidale sekali. Baile bertanya atau memberi pendapat. Lima
sampai 6 tahun setelah itu, ia menjadi seorang yang aletif berpartisipasi dalam
setiap rapat dan pertemuan. Pengalamannya itu pasti sangat berleesan.

18 Making of The Excellent Team

Survei menunjukkan bahwa tim yang lebih cepat maju adalah tim yang diinformasikan
hal yang perlu. Tim yang tidak mempunyai informasi yang tepat dapat mencurigai
manajernya bahwa sang manajer tidak memercayai mereka; dan hal ini mengandung
risiko. Tidak menyampaikan informasi yang perlu dapat memunculkan gosip, kebingungan

dan akhirnya under performance.8

Dalam penelitian lebih dari 50 kantor konsultan multinasional di 34 negara, peneliti
menemukan bahwa mereka melakukan kebiasaan praktis untuk meningkatkan efisiensi
organisasi. Apa caranya? Saling memberikan pertolongan dan memberikan advis
kepada rekannya yang membutuhkan. Apabila ada konsultan di bidang industri tertentu

membutuhkan data atau best practice dari industri lain, maka dengan senang hati

konsultan yang lain menolongnya.9 Karena itu, apabila Anda seorang manajer introver,
Anda harus berusaha lebih terbuka dan mendorong diri untuk berbicara dengan tim
Anda agar mereka tetap mendapatkan informasi yang perlu.

3. Karakteristik Ekstrover

Klien kepada Pengacara: Pak Pengacara, saya meminta bercerai, saya sudah tidak
tahan, istri saya suka sekali berbicara. Ia selalu berbicara dari bangun tidur sampai
saya pergi kerja, lalu dari sepulang kerja bahkan sampai tidur lagi.
Pengacara : Apa yang ia bicarakan?
Klien: ltu masalahnya, ia tidak pernah bilang.

Jika seseorang adalah ekstrover, ia memperoleh energi ketika ia bertemu dengan
orang banyak. Kebanyakan dari mereka suka sekali berbicara. Karena itu, mereka suka
berhubungan dengan orang banyak dengan menggabungkan diri dengan banyak orang

8 Pollock, Ted, "For improved tim kerja, keep them informed," SuperVision; Mar 2006; 67,3, p.17-19
9 Hansen, Morten T, Joel M. Podolny and Jasjit Singh, "The World Might be Small but Not for Everyone," Spring 2008,
Vol.49, No.3, pp.8-9.

Ekstrover dan lntrover (Perhatian dan Fokus Energi) 19

lain dan berinteraksi. lntrover kadang menggabungkan diri dengan orang lain, tapi ia tidak
melakukan banyak interaksi. Sedangkan orang ekstrover merasa suka pada kerumunan
orang dania aktif berbicara di sana. Ia tidak pernah kekurangan kata-kata saat bergabung
dengan kelompok besar. Hasilnya, lebih banyak orang ekstrover relatif cepat diterima
orang lain. Tapi terlalu banyak berbicara juga dapat menghasilkan hal negatif seperti
percakapan antara Pengacara dan Kliennya di atas.

Jl. Bagaimana caranya agar orang ekstrover yang suka berbicara dapat produktif

~ dalanz organisasi? Sulit sekali menyadarkan orang ekstrover ekstrem untuk
berhenti bcrbicara. Dalam bekerja orang ekstrover lebih suka bertemu dengan banyak
orang dan lcbilz sering, untuk mendengarnya berbicara. Ia berbicara ten tang idenya
atau ide orang lain. Kadang mereka berbicara terlalu cepat dan terlalu banyak.
Lebih buru!c lagi, sejumlah orang sering berbicam negatif, sehingga orang lain
yang talibat dapat dipengaruhi pandangan negatif mereka. Sebagian budaya kerja
menghargai orang yang suka berbicara. Lebih dari itu, budaya kerja menganggap
orang yang sibuk dan sering melakukan pertemuan bisnis akan dianggap baik.
Sebaliknya apabila ada orang yang berlcata, 'Saya tidak dapat datang karena saya
hams mcnyendiri,' ia mungkin akan dianggap anelz.

Biar bagaimanapun, sebagai rekan kerja orang ekstrover, Anda perlu mengingatkan
mereka terus-menerus, 'ada waktu untuk mendengar dan ada waktu untuk berbicara.'
Banyak orang merasa berpersepsi bahwa orang introver kurang memberikan kontribusi
dibandingkan orang ekstrover sehingga tim lebih menghargai orang ekstrover. Justru
Anda berperan besar ketika menghentikan orang ekstrover berbicara dan memberi
kesempatan orang introver berbicara. Anda perlu menekankan pentingnya meluangkan
waktu untuk berpikir dengan berdiam diri. Sebab dalam banyak kesempatan, justru ide
orang introver akan lebih baik dari orang ekstrover.

20 Making of The f<.xcellent Team

Sejumlah persepsi di orang introver adalah orang ekstrover lebih baik daripada
introver. Karen a itu, orang introver seperti ini akan berkata bahwa mereka suka berbicara.
Mereka juga mempunyai banyak ternan, suka bergaul, dan suka bertemu banyak orang.
Mereka mengatakan bahwa mereka ada di tengah-tengah antara introver dan ekstrover.
Sesungguhnya perbedaan introver dan ekstrover adalah saat ia memperoleh energinya
kembali. Apabila seseorang menggali energinya kembali melalui kesendirian atau teman
dekatnya, maka ia adalah orang introver.

4. Tip untuk Ekstrover

Ekstrover seringkali perlu memberi waktu untuk introver berbicara. Orang ekstrover
diperkirakan lebih dari 70% dari populasi. Mungkin juga hidupnya lebih berbahagia,
karena orang ekstrover cenderung berbicara dan mudah terbuka dalam pergaulan.

Dalam diskusi, orang ekstrover perlu memberi waktu
orang introver untuk berbicara. Jangan memotong pembi-
caraan orang lain, tetapi tunggu seseorang selesai berbi-
cara. Sebagian besar orang introver yang dipotong pembi-
caraannya akan merasa lebih kurang enak, dibandingkan
orang ekstrover yang dipotong. Stephen Covey mencerita-
kan tentang "tongkat Indian". Tongkat Indian atau tongkat
bicara adalah tongkat yang memberikan seseorang hak
untuk bicara. Dalam diskusi, apabila seseorang tidal< me-
megang tongkat Indian, ia tidal< boleh berbicara. Apabila
orang yang berbicara sudah selesai, ia harus menyerahkan tongkat Indian itu kepada
orang lain. Orang ekstrover harus membayangkan bahwa ada tongkat Indian yang sedang
dipegang seseorang. Apabila orang lain sedang berbicara, berarti ia sedang memegang
tongkat Indian dan orang ekstrover manapun tidal< boleh memotong pembicaraannya.

Ekstrover dan Jntrover (Perhatian dan Fokus Energi) 21

Orang ekstrover perlu lebih banyak mengobservasi, karena mereka sering ingin
berpikir sambil berbicara. Memang pikiran mereka distimulasi pada saat berbicara,
namun pada waktu tertentu, mereka perlu menghormati orang introver yang sedang
berbicara atau menganalisis diskusi yang sedang terjadi. Jadi momen untuk menunggu
bagi orang ekstrover adalah penting untuk mengizinkan orang-orang introver yang
mempunyai ide atau saran berbicara, dan akhirnya membuat tim menjadi lebih baik.
Jika sebagai pemimpin Anda konsisten dengan hal ini, Anda akan lebih dihargai.

Bagaimana Anda suka berhubungan dengan orang lain
R : Relationships

Ekstrover lntrover
Menyukai berpikir sambil berbicara Memilih berpikir dulu sebelum berbicara
Tidak merasakan dorongan untuk bertemu
Menyukai bertemu dengan banyak orang dengan banyak orang
Menyukai melakukan kegiatan bersama
dan kadang mencari social gatherings orang-orang dekat

Menyukai berbagai kegiatan bersama
orang lain dan banyak orang

Ketika berbicara di dalam diskusi, jika di- Ketika berbicara di dalam diskusi, jika
interupsi, merasa bukan merupakan gang- diinterupsi, merasa terganggu
guan dan membuat tetap bersemangat

Ketika berbicara di publik lebih suka Ketika berbicara di depan publik, lebih

menyampaikan ide-ide spontan senang mempersiapkan dan berbicara

sesuai rencana

Senang memberikan banyak kontribusi Cenderung diam dan berbicara seperlunya

dalam pertemuan dalam pertemuan

22 Making of The Excellent Team

Ekstrover lntrover

Merasa bersemangat bila. berada di Merasa cepat Ielah bila berada di tengah

tengah orang banyak orang banyak atau bila sering bertemu

orang lain

Saat normal, lebih outgoing Saat normal, lebih pendiam
Dalam menyelenggarakan pesta di rumah,
Dalam menyelenggarakan pesta di rumah, memilih mengundang ternan dekat
senang mengundang teman banyak
Apabila Ielah secara fisik, memilih untuk
Saat merasa Ielah secara fisik, merasa menyendiri
senang ditemani orang-orang di sekeli-
ling

Ekstrover dan In/rover (Perhatian dan Fokus Enel:'>!,i) 23

24 Making ofThe Excellent Team

[3£[3 3

[p[ft£@[email protected]£[6 ®£~ @[ft[3£1IOW[3

({lXJ[[email protected])[XJ[pQL)[b~~ @)£~
[XJ[[email protected][K)£@0[brr!£~ O~[[email protected][ll[XJ£@0))

You see things;
And you say, 'Why?'
But I dream things that never were;
And say "Why not?"
George Bernard Shaw (1856-1950}

T.Tebanyakan orang diajarkan berpikir dengan memakai pola tertentu atau semacam
~~rumus. Saat kecil, anak belajar perkalian dengan memakai rumus. Pola ini
mempermudah kita untuk memahami banyak kerumitan di dunia. Pola ini dipakai
berdasarkan sejarah atau kondisi masa lampau. Tetapi justru kelemahannya adalah
banyak yang tidak belajar untuk melihat perkecualian atau sengaja mencari pola lain
yang bertentangan. Orang yang terus-menerus memakai pola tersebut akan sulit
mendapatkan ide baru atau mencari solusi kreatif, khususnya ketika menghadapi pola
yang tidak biasa. 1 Orang yang terbiasa memakai pola tertentu disebut Practical dan
sebaliknya adalah Creative.

1 Michalko, Michael, "Four steps toward creative thinking," The Futurist, Washington: May/Jun 2000. Vol.34, lss.3,
p.18

1. Karakteristik Practical

Orang practical adalah mereka yang berorientasi pada hal apa yang mereka dapat
kerjakan saat itu. Karena itu, mereka nyaman dengan suatu pola pekerjaan. Apabila
mereka dihadapkan pada hal-hal yang harus dicapai jauh di masa depan, mereka akan
terusik. Mereka mungkin dapat terus-menerus bertanya 'mengapa' mereka harus
mencapai hal itu. Mereka lebih memilih mengutamakan hal yang harus dilakukan
sekarang. Realitas lebih penting daripada mimpi. Karena itu, kekuatan orang practical
adalah dapat tekun dan teliti pada hal-hal yang memerlukan perhatian mendetail.
Mereka mampu mengerjakan hal-hal itu secara berulang-ulang, bukan karena menyukai
pekerjaan itu, tapi karena relatif lebih mampu menahan rasa bosan.

Kelemahan mereka mungkin adalah mereka kurang terbuka pada ide dan cara-cara
baru. Mereka perlu terbuka terhadap hal-hal tersebut, terhadap berbagai alternatif
untuk mencapai tujuan. Seorang practical bertanya kepada saya, "Kenapa kita harus
memikirkan hal-hal jauh di masa depan, padahal untuk tahun depan saja, saya tidak
tahu apakah saya masih hid up?" Dapatkah Anda membayangkan tipe orang ini bekerja di
perusahaan Anda? Tujuannya adalah bekerja sebaik-baiknya saat ini untuk kepentingan
jangka pendek. Mungkin orang-orang ini juga tidak ingin belajar hal-hal lain di luar tugas
kantornya untuk dapat lebih maju.

.J. Bagaimana kita dapat menginspirasi mereka? Ada saat di mana mereka

~ memerlukan rekan yang creative yang mampu melihat relevansi pekerjaan saat
ini dengan masa depan. Jika Anda mempunyai rekan creative, Anda perlu sering-
sering mempertemukan mereka dan mendiskusikan mimpi-mimpi. Kadang hal-
hal baru bermanfaat untuk hasil mereka jangka panjang. Mungkin orang-orang
practical ini kurang nyaman dengan mimpi. Untuk itu Anda dapat memperlihatkan
mereka data dan fakta tentang orang-orang creative yang telah mempersiapkan
dirinya untuk memperoleh peluang dan telah sukses mendapatkannya.

26 Making ofThe Excellent Team

Orang practical berkata, 'hid up adalah seperti air yang mengalir'
Orang creative berkata, 'hidup adalah perubahan dan mencari tantangan'

Orang practical cenderung lebih teliti dan lebih memperhatikan detail. Jika diberikan
sebuah informasi yang runiit untuk diperiksa, orang practical dapat mengerjakan lebih
baik daripada orang creative. Secara naluriah, orang practical lebih tekun dan lebih
'bertenaga' untuk melakukan hal-hal yang rumit. Sedapat mungkin orang practical
berkonsentrasi pada satu tugas dan tidak kehilangan fokus. Napoleon menunjukkan
kemampuan practical ini. Napoleon merencanakan sebuah peperangan dengan sangat
teliti dan lebih teliti daripada yang pernah dilakukan oleh jenderal manapun juga. Namun
Napoleon terbuka oleh perubahan. Napoleon dilaporkan pernah mengatakan bahwa
tidak ada peperangan sukses yang berjalan sesuai rencana. 2

2. Tip untuk Practical

Orang-orang practical sangat diperlukan di pekerjaan yang harus dilakukan berulang-
ulang. Misalnya operation di bank. Orang-orang yang berada di bagian operation dapat
bertahan sepuluh tahun lebih. Kebanyakan pekerjaan practical pun, sebenarnya sedikit
banyak memerlukan ide kreatif, untuk meningkatkan efisiensinya dan fleksibilitas.
Pepatah mengatakan,"if it is not broken, don't fix it". Tetapi ada juga pepatah masa kini
menganjurkan, "if it is not broken, then break it". Karen a itu orang practical perlu berpikir
ulang untuk meningkatkan kinerja tim. Ia harus tetap terbuka akan ide dan perubahan
walaupun kurang nyaman dengan itu.

Michael Michalko mencatat beberapa cara sederhana tim yang kebanyakan orang
practical untuk meningkatkan efektivitas tim, misalnya,3
1. Mengambil sebuah ide dan memodifikasi ide itu menjadi sesuatu yang lain

2 Drucker, Peter F., "Classic Drucker," p.187.
3 Michalko, Michael

Practical dan Creative (Mengumpu/kan dan Menghasilkan Informasi) 27

2. Mencari cara lain untuk mengerjakan sesuatu dari cara biasa yang dikerjakan
3. Berpikir sesuatu yang abstrak dan mencari desain baru, pada saat berpikir tentang

suatu subjek
4. Mengeksplorasi ide yang aneh dan tidak biasa

Peter F. Drucker juga menyatakan bahwa eksekutif dapat lebih efektifjika ia melakukan
hanya satu tugas pada satu waktu. Biasanya orang practical yang telah membuat daftar
tugas berdasarkan prioritas akan melaksanakan prioritas nomor satu. Namun setelah
nomor satu selesai, Drucker menganjurkan bukan untuk melakukan prioritas nomor dua.
Apabila telah selesai, maka ia harus menyusun ulang prioritas dan menetapkan mana
lagi prioritas nomor satu agar tetap efektif. Ia harus tetap bertanya, "apa yang harus
dilakukan sekarang?"4 Prinsipnya orang practical tetap harus terbuka pada perubahan.

3. Karakteristik Creative

Creative industry sedang booming. Dari creative advertising
yang menghasilkan 11 triliun rupiah di tahun 2007 sampai penata
rambut. Di era ini, orang creative yang dapat mengembangkan
talentanya pada saat yang tepat, dapat membuat kariernya
meroket. Ide kreatif Google membuat penciptanya menjadi
orang nomor 6 terkaya di dunia. Walt Disney berkata, 'semua
impian dapat menjadi kenyataan, jika punya keberanian untuk
mengejarnya.' Ide kreatif Helmy Yahya membuahkan hampir
100 program TV dan membuatnya terkenal. Banyak orang
creative yang menonjolluar biasa di era ini.

Orangtua pun juga bangga memiliki anak yang kreatif. Kebanyakan anak-anak
memang menunjukkan bahwa mereka banyak melakukan hal-hal kreatif. Anak-anak

4 Drucker, Peter, "Classic Drucker," p.183

28 Making ofThe Excellent Team

bermain hal-hal baru dan sering ingin mengerjakan berbagai hal dalam waktu yang
sama. Memang anak-anak adalah contoh orang creative yang tepat. Namun seringkali
lingkungan membatasi daya kreativitas seseorang. Mereka dapat merasa bosan dengan
mudah.

Apakah Anda mengingat syair lagu ini:
Que sera sera
Whatever will be, will be
The future not ours to see
Que sera sera

Syair ini mengisahkan seorang anak perempuan kecil yang ingin tahu akan jadi apa
ia kelak. Ia bertanya pada ibunya, "Akan jadi apakah aku? Apakah aku akan kaya, apa
aku akan cantik?" Namun ibunya berkata, masa depan adalah bukan milik kita untuk
tahu. Mungkin bagi sebagian orang jawaban sang ibu adalah positif. Namun bagi orang
creative, jawaban sang ibu kurang mendukung. Orang creative suka berkhayal, suka
memikirkan rnasa depan. Kekuatan orang creative adalah mereka dapat dengan mudah
membayangkan rnasa depan, mungkin 10-20 tahun yang akan datang. Kebanyakan orang
rnuda creative, usia 20-30 tahun, pernah memikirkan apa yang terjadi atau yang harus
mereka kerjakan saat pensiun. Mungkin mereka tidak mengetahui hal itu secara jelas,
namun paling tidak berkali-kali hal itu terbersit dalam pikiran mereka. Mereka senang
untuk berkhayal terutama mimpi-mimpi dan cita-cita yang mereka inginkan. Mereka
dapat dengan mudah memikirkan hal-hal abstrak untuk masa depan. Karena itu, mereka
dapat mudah menerima perubahan. Menurut penelitian kreativitas haruslah dibangun,
bukan dipadamkan.5

5 McFadzean, Elspeth, "Techniques to enhance creative thinking," Tim Performance Management. Bradford: 2000,
voL6, Iss %, p.62

Practical dan Creative (Mengumpu!kan dan Menghasilkan lr!formasi) 29

Kebiasaan orang creative dalam mengumpulkan informasi yaitu memilih informasi
yang lebih general, mencari maknanya, kemungkinannya dan hubungannya dengan
kepentingannya. Orang practical tidak suka membayangkan hal-hal tersebut.

Orang creative relatif cepat bosan. Banyak orang creative suka berpindah kerja.
Mereka mungkin juga disebut kutu loncat. Apabila tidak pindah kantor, mereka
kemungkinan pindah bidang pekerjaan. Mereka lebih banyak menjadi generalis daripada

spesialis. Awal kariernya Aryo adalah seorang chief accountant, lalu ia pindah menjadi

IT manajer. Ia diangkat bukan karena pengetahuannya tentang IT, tetapi karena ia
mengetahui business process di perusahaan itu. Setelah beberapa tahun sebagai IT
manajer, Aryo melihat betapa mengagumkannya cara presentasi seorang trainer. Tak
berapa lama kemudian, Aryo mengembangkan kemampuannya menjadi trainer motivasi
dania berhasil. Ia juga bermimpi jadi pengusaha dan akhirnya ia membuka usaha sebagai
pekerjaan sampingannya. Terlepas dari baik atau tidak, benar atau salah, Aryo mencapai
mimpinya.

Henry Tillma berkata, 'Hidup adalah sesuatu yang setiap
orang harus coba paling tidak sekali.' Karena fokus mereka jauh
di masa depan, kelemahan mereka adalah kurang tekun dan teliti
pada hal-hal yang memerlukan perhatian mendetail.

Orang creative membaca sebuah surat atau buku biasanya
melompat-lompat dari belakang ke depan atau tengah. Hakikatnya
adalah ia tidak membaca surat dari atas sekali, atau ia tidak
menghabiskan surat kabar dari halaman muka. Kecenderungan ini
membuatnya sering tidak cermat dalam menemukan kesalahan-
kesalahan kecil. Sembilan dari 10 pekerjaan yang dilakukan orang creative mengandung
kesalahan kecil. Karena itu, orang creative memerlukan rekan yang dapat memeriksa
pekerjaan dalam hal detail dan melihat kesalahan kecil dari pekerjaan besar yang dibuat
si creative. Orang creative juga merasa tidak puas apabila mereka harus melakukan
hanya hal-hal dihasilkan pada masa dekat, 1-2 tahun lagi.

30 Making of The Excellent Team

Orang-orang creative berorientasi pada hal yangdapat dikerjakannya pada masa yang
akan datang. Mereka memikirkan apa yang mereka inginkan 10-20 tahun lagi. Akibatnya
mereka cepat bosan dan memilih untuk belajar hal baru daripada menggunakan hal yang
lama. Orang-orang creative cenderung berpikiran dan menyampaikan sesuatu secara
abstrak, atau tidak 'mendarat'. Orang creative sering menggunakan generalisasi dan
menjelaskan sesuatu dengan memulai tidak dari awal, tapi langsung masuk ke dalam
pokok pikiran mereka.

Dalam beberapa survei perubahan dari creative menjadi practical lebih jelas terjadi
karena usia. Secara logika, karena rentang usia lansia relatif lebih pendek, mereka
memikirkan hal-hal yang praktis. Dari pengalaman, hanya satu dari 30 orang setelah
berumur 50 tahun ke atas yang practical. Mungkin saja, secara umum, makin lanjut usia
seseorang, makin sedikit ia berpikir jauh ke depan. Rentang hidupnya akan makin pendek,
karena kesehatan dan ekonomi, ia mungkin lebih memikirkan bagaimana ia dapat tetap

sehat esok hari. Pemimpin, Anda harus berpikir creative, out of the box, tetapi tidak

terlalu creative sehingga tim dapat mengerti.

Practical dan Creative (Mengumpulkan dan Menghasilkan Jnformasi) 31

4. Tip untuk Creative

Kreativitas dapat dan perlu dilatih, karena pikiran seseorang cenderung stagnan bila
tidak dilatih. Tim perlu di-training agar creative. 6 Apabila di tim Anda, ada orang creative,
Anda perlu melatih mindsetnya/ yaitu dengan membebaskannya untuk berimajinasi.
Tugas Anda adalah mendorongnya untuk mencari ide yang positif. Apabila Anda orang
practical, Anda perlu menantangnya, memberikan argumen untuk mempertajam idenya
dan memberinya masukan dari berbagai sudut pandang. Tindakan Anda ini harus
dibedakan dengan tindakan menjatuhkan. Bukan menjatuhkan, tapi Anda mempertajam.
Anda juga harus memberitahukannya di muka bahwa tindakan Anda ini adalah agar
idenya dapat terwujud. Apabila ia hanya dibebaskan berkreasi dengan ide, ia mungkin
tidak pernah dapat mewujudkan idenya.

Orang-orang creative mencetuskan banyak ide, tapi ide mereka belum dapat
diimplementasikan, bahkan dalam jangka waktu yang lama ide itu tetap tidak dapat
diimplementasikan. Penyebabnya adalah orang-orang creative ini tidak tahan terhadap
tantangan, kurang fokus dan kurang gigih. Apabila saran, kritikan dan serangan diajukan,
mereka merasa tersinggung dan tidak mau melanjutkan idenya. Mereka lebih senang
orang mendukung terus. Padahal dukungan tanpa tantangan adalah sulit membuat
ide itu terlaksana. Justru ide hebat yang terlaksana adalah karena orang creative mau
berubah dan maju terus dengan idenya. Ada juga yang bahkan sebelum didukung, orang
creative ini sudah berpindah dari satu ide ke ide lain. Orang yang tidak fokus seperti ini
sulit untuk maju dengan baik.

Di lain pihak, kita juga harus menyadari, apabila ide kreatifnya kemungkinan
besar dapat terlaksana dan dapat berguna, tim harus memberinya kesempatan untuk
mengimplementasikannya. Kesempatan untuk mewujudkan ide adalah salah satu hal

6 Carr, C. (1994), The Competitive Power of Constant Creativity, AMACOM, New York, NY.
7 Cougar, J.D. (1995), Creative Problem Solving and Opportunity Finding, Boyd & Fraser Publishing Co., Danvers MA

32 Making ofThe Excellent Team

penting untuk melihat apakah orang creative ini memang idenya berguna atau tidak. Jika
terbukti, Anda dapat menunjukkan bahwa Anda bangga atas hasilnya dan menghargai.

Bagaimana Anda mengumpulkan informasi
I : Information

Practical Creative

Suka menghadapi masalah yang sudah Suka menghadapi masalah yang kurang
jelas, terperinci dan teratur jelas atau 'mengambang'

Fokus pada hal yang harus dipecahkan Fokus pada hal yang akan dihadJpi pada
saat ini
masa yang akan datang --
Suka bekerja dengan ide-ide yang telah
dites lebih dahulu Suka memikirkan dan suka bekerja dengan

---··----·· ide-ide baru yang 'mengambang'

Suka bekerja dengan hal-hal nyata Suka mencari kemungkinan dan tero-
bosan-terobosan yang baru
- - ------ --- ···----- ..
Cepat bosan dengan pekerjaan rutin
Sa bar dan tekun dengan pekerjaan-
pekerjaan rutin Suka mencari cara-cara baru dalam

'--'--------- bekerja --
-----·
Memilih bekerja dengan jadwal teratur
dan sistem-prosedur yang standar Dengan mudah tak fokus pad a hal-hal

r-----------. ·--------- detail dan sering lompat pada kesimpulan

Menaruh perhatian pada fakta-fakta dan
hal-hal detail

yang tak didasarkan fakta-fakta

Mencari problem-solving standard Suka mencari cara-cara creative dalam

... - problem solving

Takkan kehilangan detail, tapi tidak selalu -

Selalu dapat melihat total picture tapi I

dapat melihat total picture dapat kehilangan detail I
·--·-
~-------

Practical dan Creative (Mengumpulkan dan Menghasilkan Jnformasi) 33

34 Making ofThe Excellent Team

[3£[3 4)

£~£[b)71[[email protected]£[[email protected])[ll0[3~11[[email protected]) @)£~

C3 [3 [b0[3 [[email protected]) lllO [3 ~ 11[3 ®

({[K) [3 [K) [3 (!D£11 fR[3 [p (!D 11(!D ~£~))

When making a decision of minor importance
I have always found it advantageous to consider all the pros and cons

In vital matters, such as the choice of a mate or a profession
the decision should come from the unconscious
from somewhere within ourselves

Sigmund Freud

1. Karakteristik Analytical-Oriented
Orang analytical-oriented menggunakan analisisnya untuk membuat keputusan. Ia

mencoba memahami prosesnya melalui sebab-akibat lebih dahulu. Ia mengesampingkan
emosinya agar merasa keputusannya lebih fair. Para ilmuwan adalah contoh orang yang
san gat memakai analisis. Yohanes Surya, sekarang rektor sebuah universitas, mengajarkan
cara-cara praktis memakai logika dan analisis untuk memecahkan soal Fisika. Hanya
dengan mengikuti pengajaran dua sampai enam jam, seseorang umumnya sudah dapat
mengerjakan soal Fisika tanpa rumus. Caranya adalah dengan menggunakan logika dan
perhitungan umum.

Pekerja yang paling banyak ditemui dalam mema~ai daya analisisnya secara
mendalam adalah di bidang konsultan, salah satunya McKinsey. Konsultannya akan
selalu bertanya, "Mengapa sesuatu dilakukan dengan cara ini? Apakah ini cara terbaik?" 1
Mereka akan selalu skeptis terhadap sesuatu untuk memperbaikinya. Mereka melihat
isu itu lebih mendalam, mencari data dan bertanya ulang, apakah ada kaitannya dengan
masalah lain, kemudian membuat hipotesis awal. Banyak orang tidak nyaman dengan
proses seperti ini, karen a mereka lebih mengutamakan feeling atau keyakinannya . Tetapi
itulah orang analytical-oriented. Mereka konsentrasi di data, fakta, dan analisis.

Seorang rekan analytical-oriented, Marcell, selalu melakukan hal yang mula-mula
menurut saya tidak menghargai orang lain. Seringkali Marcell datang kepada saya
dan meminta nasihat untuk persoalannya, "Menurut kamu, l::iagaimana saya harus
bertindak?" tanyanya. Setelah saya jelaskan dan meyakinkan dia untuk bertindak yang
terbaik, Marcell tampaknya setuju dan sangat menghargai. Namun setelah itu, Marcell
dengan tenangnya pergi kepada teman yang lain dan bertanya hal yang sam'a. Awalnya
saya cukup tersinggung karena merasa nasihat saya kurang dihargai. Hal ini terus terjadi
dan dalam waktu beberapa lama, sampai akhirnya saya menyadari bahwa Marcell adalah
tipe analytical. Marcell tidak akan puas oleh pendapat satu orang, tapi ia perlu beberapa
agar ia dapat menganalisisnya.

Seorang analytical mungkin amat sulit menerima pengalaman satu orang saja. Ia perlu
banyak pengalaman dan banyak masukan untuk memutuskan. Seorang profesor science
suatu kali berkata, 'Saya ingin mengajarkan science pada banyak orang dengan metode
penjualan MLM.' 'Satu orang yang saya ajarkan harus mendapat tiga downline, dan
setiap down line harus dapat membentuk tiga down line lainnya secara konsisten.' Setelah
beberapa puluh cabang dalam hitungannya, ia akan sukses mendapatkan sekian ratus
ribu downline. Hal itu logis sekali secara matematika, tetapi dalam bisnis nyata, mungkin
setiap pendengar akan tertawa. Banyak sekali hal yang memengaruhi perhitungannya.

1 Rasiel, Ethan M., "The McKinsey Way," McGraw Hill, 1999, p.2

36 Making ofThe Excellent Team

Sekalipun diberitahukan kesulitannya, profesor itu tidak dapat menerima dan terus yakin
akan perhitungannya . Tentu saja, sangat mungkin ia berubah, jika ada seseorang yang
menyajikan data dengan lengkap.

Bila cukup waktu dan informasi, tindakan orang analytical sangat baik. Ia akan sangat
objektif karen a memutuskan berdasarkan logika. Namun seringkali, waktu dan informasi
tidak cukup . Hal-hal besar membutuhkan waktu lama untuk dianalisis dan informasi
banyak sebagai dasarnya. Karena itu seringkali seorang analytical harus mempunyai open-
door policy, terbuka melihat nilai-nilai yang mendorongnya mengambil keputusan, bukan
hanya dari masalah sebab-akibat atau logic, tetapi lebih pada value yang disodorkan .

2. Karakteristik Belief-Oriented

Soya percaya soya dopat terbang
Soya percaya soya dapat me_;wentuh lang it

Jika seseorang memutuskan segala sesuatu berdasarkan untung-rugi semata, maka
ia akan kehilangan hal yang jauh lebih berharga; yaitu tujuan hidupnya . Tujuan hidup
memberikan nilai pada orang lain atau kuasa yang lebih tinggi. Atau ia akan kehilangan
mimpi-mimpinya dan kepercayaannya. Orang belief-oriented sangat memperhatikan
hal ini. Ia memakai nilai-nilai yang dimilikinya untuk membuat keputusan. Mereka
kebanyakan mempunyai suatu maksud yang melampaui analisis matematis. Hal inilah
membuat hidup mereka dan risiko yang mereka amb il lebih berarti . Mungkin dalam
banyak keputusan, pemimpin dituntut untuk memikirkan hal-hal yang lebih berni lai
dibandingkan risiko untung-rugi semata .2

Martin Luther King, Jr. berkisah dalam Letterfrom Birmingham Jail. Ada seorang ibu
tua berumur 72 tahun kelihatan sangat Ieiah dan lemas sewaktu ikut demo. lbu itu sudah

2 Ronald Heifetz, p.274.

Analyticai-Oriented don /Je/ iej~Oriented (Memlmat Kepllllf.\'(f/1) J 7


Click to View FlipBook Version
Previous Book
AMALI BIOLOGI TINGKATAN 4
Next Book
Audit Akademik Peperiksaan Akhir Tahun 2018