รายงานการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ หมวด 6

ประชาชนได้รบั บริการทางการแพทย์ที่มีคณุ ภาพและมาตรฐานวิชาชีพอย่างเสมอภาค ภายในปี พ.ศ. 2565

คานา

ตามที่ สานักงาน ก.พ.ร. ส่งเสริมให้ส่วนราชการดาเนินการพัฒนาองค์การตามเกณฑ์คุณภาพ
การบริหารจัดการภาครัฐ เพื่อสร้างความพึงพอใจ ตลอดจนความเช่ือถือไว้วางใจในการทางานของภาครัฐ
พัฒนาไปสอู่ งค์การที่มีขีดสมรรถนะสูง และการปรับตวั อยา่ งสมดุลในการทางานระหวา่ งภาครัฐกบั ภาคส่วน
อ่ืน ๆ รวมท้ังเพ่ิมศักยภาพด้านการแข่งขันของภาคราชการและระดับประเทศ การสร้างคุณูปการต่อสังคม
การใช้ประโยชน์ของข้อมูลสารสนเทศของส่วนราชการ การจัดการกระบวนการและนวัตกรรมที่มี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพื่อความสาเร็จของการบริหารจัดการองค์การอย่างยั่งยืน ซึ่งเป็นการ
ตอบสนองต่อเป้าหมายของพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองท่ีดี พ.ศ.
2546 และท่ีแก้ไขเพิ่มเติม พ.ศ. 2562 รวมทั้งจัดให้มีการมอบรางวัลคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ
(Public Sector Management Quality Award) เพื่อสร้างแรงจูงใจให้ส่วนราชการพัฒนาคุณภาพการ
บริหารจดั การอย่างต่อเนือ่ งและยงั่ ยืน

กรมการแพทย์ ได้นาเกณฑค์ ณุ ภาพดังกลา่ วมาเป็นเครื่องมือในการพฒั นาระบบบรหิ ารจัดการ
ของกรมอย่างต่อเน่ือง โดยไดร้ ับการรับรองคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ระดบั พ้ืนฐาน (Certified FL)
ในปี พ.ศ. 2556 และได้รับการรับรองคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ ระดับพื้นฐาน ฉบับที่ 2 (Certified
FL Version 2) ในปี พ.ศ. 2559

เพื่อเป็นการแสดงศักยภาพขององค์การ และเปน็ แรงกระตนุ้ ให้บุคลากรเกดิ ความภาคภูมิใจใน
การร่วมแรงร่วมใจปฏิบัติงานจนบรรลุเป้าหมาย และเป็นที่ยอมรับในระดับชาติ จึงหวังเป็นอย่างย่ิงว่าการ
บริหารจัดการกรมการแพทย์ จะเปน็ ท่ปี ระจกั ษ์ต่อคณะกรรมการและเปน็ แนวทางปฏิบตั ทิ ่ีดตี ่อไป

กรมการแพทย์
10 มนี าคม 2563

ประชาชนได้รับบริการทางการแพทยท์ ่ีมีคุณภาพและมาตรฐานวิชาชีพอยา่ งเสมอภาค ภายในปี พ.ศ. 2565

สารบญั

สว่ นท่ี 1 ลกั ษณะสาคญั ขององค์การ หน้า
สว่ นท่ี 2 การดาเนินการพัฒนาคณุ ภาพการบรหิ ารจัดการภาครัฐ 1
สว่ นที่ 2-1 การพัฒนาคณุ ภาพการบริหารจัดการอยา่ งต่อเนอ่ื งตามเกณฑร์ ะดับพ้ืนฐาน
ส่วนท่ี 3 8
หมวด 1 การนาองค์การ 12
หมวด 2 การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ 17
หมวด 3 การใหค้ วามสาคัญกบั ผู้รับบรกิ ารและผูม้ ีส่วนได้สว่ นเสยี 20
หมวด 4 การวัด การวเิ คราะห์ และการจัดการความรู้ 23
หมวด 5 การม่งุ เน้นบุคลากร
ส่วนที่ 2-2 การดาเนินการทีโ่ ดดเด่นรายหมวด 28
หมวด 6 การม่งุ เน้นระบบการปฏิบัติ 43
ผลลัพธ์การดาเนินการ

ดว้ ยใจ ด้วยความมุ่งมัน่ กรมการแพทย์ 1

ส่วนท่ี 1 ลกั ษณะสาคัญขององคก์ าร

กรมการแพทย์เป็นกรมในสังกัดกระทรวงสาธารณสุขตามกฎกระทรวงแบ่งส่วนราชการกรมการ
แพทย์ กระทรวงสาธารณสุข พ.ศ. 2552 มีภารกิจเกยี่ วกับการพัฒนาวชิ าการด้านการบาบดั รักษาและฟ้ืนฟู
สมรรถภาพทางการแพทย์ฝ่ายกาย ศึกษา วิจัย พัฒนา ถ่ายทอดองค์ความรู้และเทคโนโลยีทางการแพทย์
เพ่ิมพูนความรู้และทักษะการปฏิบัติงานแก่บุคลากรการแพทย์เฉพาะทาง และให้บริการทางการแพทย์
เฉพาะโรคท่ีมีความยุ่งยากซับซ้อน มีสถานบริการสุขภาพเฉพาะโรคระดับตติยภูมิในสังกัดที่กระจายอยู่ใน
กรงุ เทพมหานคร ปริมณฑล และพนื้ ทท่ี กุ ภาคของประเทศไทย เปิดใหบ้ รกิ ารตลอด 24 ชั่วโมง ไมเ่ วน้ วนั หยดุ
เพ่ือรองรับการส่งต่อผู้ป่วยเฉพาะโรคระดับตติยภูมิจากสถานบริการสุขภาพทั้งในและนอกสังกัดกรมฯ โดย
ให้บริการการรกั ษาท่ีความรวดเรว็ และมีประสิทธภิ าพตามมาตรฐาน HA มีวสิ ัยทัศน์ระยะ 20 ปีที่ได้กาหนด
ไว้คือ “ประชาชนสุขภาพดีได้รับบริการทางการแพทย์ที่มีคุณภาพและมาตรฐานวิชาชีพอย่างเสมอภาค
การแพทย์ไทยเป็น 1 ใน 3 ของเอเชีย” โดยมีเป้าประสงค์สูงสดุ คือการเหน็ ประชาชนสุขภาพดี เจ้าหน้าท่ีมี
ความสุข ระบบสุขภาพย่ังยืน จากภารกิจ วิสัยทัศน์ และเป้าประสงค์นาไปสู่การวิเคราะห์ความสาคัญเชิง
รียบเทียบเพ่ือนาไปสู่การออกแบบกระบวนการทางานทั้งระบบให้ตอบสนองต่อความต้องการของ
ประเทศชาตแิ ละประชาชน ดงั ภาพ

ภาพที่ P- 1 การวเิ คราะห์ความเช่ือมโยงของทศิ ทางองค์การ ระบบงาน ผู้รับบรกิ าร และความสาคัญเชงิ เปรยี บเทยี บ

ด้วยใจ ด้วยความม่งุ มนั่ กรมการแพทย์ 2

บุคลากรของกรมการแพทย์มีจานวนทั้งส้ิน 18,377 คน เป็นข้าราชการจานวน 8,730 คน คิดเป็น
ร้อยละ 47.52 ระกอบด้วย 2 สายงาน คือ 1) สายงานหลักได้แก่ แพทย์ ทันตแพทย์ เภสัชกร พยาบาล
นักวิชาการสาธารณสุข นักกายภาพบาบัด ฯลฯ จานวน 7,934 คน คิดเป็นร้อยละ 90.88 2) สายงาน
สนับสนุน ได้แก่ นักวิเคราะห์นโยบายและแผน นักทรัพยากรบุคคล นักวิชาการเงินและบัญชี นักสังคม
สงเคราะห์ ฯลฯ จานวน 623 คน คิดเป็นร้อยละ 7.14 ลูกจ้างประจา จานวน 1,341 คน คิดเป็นร้อยละ
7.30 พนักงานราชการจานวน 849 คน คิดเป็นร้อยละ 4.62 และพนักงานกระทรวงสาธารณสุข จานวน
7,457 คน คดิ เปน็ รอ้ ยละ 40.58 ดงั ภาพ

ภาพท่ี P-2 บคุ ลากร

การศึกษาของบุคลากรในกลุ่มข้าราชการส่วนใหญ่อยู่ในระดับปริญญาตรีจานวน 7,000 คน คิดเป็น
รอ้ ยละ 80.18 รองลงมาคือต่ากวา่ ระดับปรญิ ญาตรจี านวน 1,277 คน คิดเป็นร้อยละ 14.62 ระดบั ปรญิ ญา
โทจานวน 288 คน คิดเป็นร้อยละ 3.29 และ ระดับปริญญาเอกจานวน 165 คน คิดเป็นร้อยละ 1.89 ใน
กลุ่มลูกจ้างประจาส่วนใหญ่อยู่ในระดับต่ากว่าปริญญาตรีจานวน 1,081 คน คิดเป็นร้อยละ 88.10 และ
ระดับปริญญาตรจี านวน 146 คน คิดเป็นร้อยละ 11.89 และในกลุ่มพนักงานราชการ ส่วนใหญ่อยู่ในระดบั
ปริญญาตรจี านวน 538 คน คิดเปน็ รอ้ ยละ 62.92 รองลงมาคือต่ากว่าระดบั ปรญิ ญาตรีจานวน 294 คน คดิ
เป็นร้อยละ 34.38 ระดับปริญญาโทจานวน 22 คน คิดเป็นร้อยละ 2.57 และระดับปริญญาเอกจานวน 1
คน คดิ เปน็ ร้อยละ 0.11 โครงสรา้ งอายขุ องบุคลากร กลุ่มขา้ ราชการอายุตัวเฉล่ยี อยู่ที่ 40 ปี อายุงานเฉลี่ยอยู่
ท่ี 15 ปี กลุม่ ลูกจา้ งประจาอายตุ ัวเฉลี่ยอยู่ที่ 53 ปี อายงุ านเฉลี่ยอยู่ที่ 27 ปี และกล่มุ พนักงานราชการอายุ
ตัวเฉล่ียอยู่ที่ 37 ปี อายุงานเฉล่ียอยู่ที่ 4 ปี ปัจจัยที่ทาให้บุคลากรผูกพัน สาหรับข้าราชการปัจจัยท่ีสาคัญ
คือการแต่งต้ังโยกย้ายที่เป็นธรรมและความก้าวหน้าในอาชีพ สาหรับพนักงานราชการคือการมีสวัสดิการ
และเงินเดือนท่ีเหมาะสม ลูกจ้างประจาคือการมีสวัสดิการหลังเกษียณอายุราชการท่ีเหมาะสม และ
พนักงานกระทรวงสาธารณสุขคือค่าจ้างและผลตอบแทนท่ีเป็นธรรม เนื่องจากกรมการแพทย์มีภารกิจตาม
กฎกระทรวงในการรักษาระดับตติภูมิดังน้ี จึงได้มีการจัดทาข้อกาหนดของแพทย์และพยาบาลผู้เช่ียวชาญ

ดว้ ยใจ ด้วยความมงุ่ ม่ัน กรมการแพทย์ 3

เฉพาะทาง คอื ต้องมวี ฒุ บิ ัตร/อนุมตั ิบตั รเพ่ือแสดงความรคู้ วามชานาญในการประกอบวิชาชีพเวชกรรมสาขา
/อนสุ าขา จากสมาคมวิชาชพี หรือสภาวิชาชีพ เช่น วุฒบิ ตั รสาขาประสาท ศลั ยศาสตร์ อายรุ ศาสตร์ ออโธปิ
ดกิ ส์ ฯลฯ ขอ้ กาหนดการปฏบิ ัตงิ านด้านสุขภาพ ความปลอดภยั ในโรงพยาบาล เชน่ เจ้าหน้าท่รี งั สี ต้องสวม
ใสอ่ ปุ กรณป์ อ้ งกันอันตรายจากรังสี เชน่ เส้อื ตะกว่ั แวน่ ตากนั รังสี และติดตามวัดปริมาณรังสีของบุคลากรท่ี
ปฏิบัติหน้าท่ีทุกเดือน หากพบว่าปริมาณรังสีสูงกว่าค่ามาตรฐาน ต้องมีการหมุนเปล่ียนเจ้าหน้าที่ สาหรับ
เจ้าหน้าท่ีที่ปฏิบัติการในห้องแยกโรค ห้องติดเช้ือ ต้องสวมอุปกรณ์ป้องกันตนเองตามมาตรฐาน Universal
Precaution มีการตรวจสุขภาพทกุ ปี และมีการสบั เปลี่ยนหมุนเวียนงาน (Rotation) เปน็ ตน้

กรมการแพทย์มีสินทรัพย์ที่สาคัญ ได้แก่ อาคารสถานที่ เทคโนโลยีทางการแพทย์ที่มีศักยภาพสูง
ทันสมัย และสิ่งอานวยความสะดวกต่าง ๆ ท่ีช่วยให้บุคลากรปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและเกิดความ
คลอ่ งตวั ในการใหบ้ ริการทางการแพทยเ์ ฉพาะทาง ดังภาพ

ภาพที่ P- 3 สนิ ทรพั ย์

กรมการแพทย์ดาเนนิ งานภายใตก้ ฎหมาย ระเบียบ และข้อบงั คบั ทีส่ าคัญ ดังภาพ

ภาพที่ P-4 กฎหมาย ระเบยี บ ข้อบงั คบั

ดว้ ยใจ ด้วยความมุ่งมน่ั กรมการแพทย์ 4

กรมการแพทย์ประกอบด้วย 44 หน่วยงาน แบ่งเป็นหน่วยงานท่ีข้ึนตรงกับอธิบดีจานวน 2
หน่วยงาน หน่วยงานส่วนกลางจานวน 5 หน่วยงาน หน่วยงานจัดตั้งภายในจานวน 5 หน่วยงาน
โรงพยาบาล/สถาบันเฉพาะทางจานวน 15 หนว่ ยงาน และโรงพยาบาลในส่วนภูมภิ าคจานวน 17 หน่วยงาน
และตลอดระยะเวลาท่ีผ่านมากรมฯ ได้กาหนดให้โรงพยาบาล/สถาบัน พัฒนาศูนย์ความเป็นเลิศทาง
การแพทย์จานวน 23 ด้าน ได้แก่ ด้านอาชีวเวชศาสตร์และสิ่งแวดล้อม ด้านจักษุวิทยา ด้านโสต ศอ นาสิก
ด้านการผ่าตัดทางกล้อง ด้านการปลูกถ่ายอวัยวะ ด้านอุบัติเหตุ ด้านโรคหัวใจและหลอดเลือด ด้านโรค
กระดูกและข้อ ด้านสุขภาพพระสงฆ์ ด้านเวชกรรมฟื้นฟู ด้านรากฟันเทียม ด้านพยาธิวิทยา ด้านโรคหลอด
เลอื ดสมอง ดา้ นโรคมะเร็ง ด้านยาเสพตดิ ด้านโรควณั โรค ดา้ นโรคผิวหนงั ดา้ นเวชศาสตร์ผู้สูงอายุ ด้านโรค
ไข้เลือดออก ด้านทารกแรกเกิด ด้านโรคไต ด้านโรคปอดอุดก้ันเร้ือรัง ด้านเวชศาสตร์มารดาและทารกใน
ครรภ์ โดยหนึ่งหน่วยงานสามารถพัฒนาไดม้ ากกวา่ หนึง่ สาขา

การกากับดแู ลองค์การทีด่ ีถือเปน็ ปัจจยั หน่ึงที่ทางกรมการแพทย์ให้ความสาคญั เพราะเปน็ สว่ นท่ีจะ
ช่วยทาใหอ้ งค์การมรี ะบบการบรหิ ารและการจดั การทม่ี ีคุณภาพ รวมทั้งมกี ารเปิดเผยข้อมลู ท่โี ปรง่ ใส และมี
ผลการปฏิบัติงานที่เป็นมาตรฐาน เพื่อส่งเสริมประสิทธิภาพ สร้างความสามารถในการแข่งขัน และเพ่ิม
มูลค่าในการดาเนินงานขององค์การ ซึ่งจะสร้างความพึงพอใจให้แก่ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุก
ฝ่าย โดยกรมฯ จัดใหม้ ีโครงสร้างและกระบวนการของความสมั พนั ธ์ระหว่างหนว่ ยงานภายนอกได้แก่ สานกั
งบประมาณ กรมบัญชีกลาง สานักงาน ก.พ.ร. คณะกรรมการตรวจสอบและประเมินผลภาคราชการ
สานกั งานปอ้ งกนั และปราบปรามการทุจริตแหง่ ชาติและกระทรวงสาธารณสขุ

กรมการแพทย์มีโครงสร้างการบริหารราชการส่วนกลาง 6 กอง 1 สถาบัน มีสถานบริการใน
กรุงเทพฯและปริมณฑล ได้แก่ โรงพยาบาลระดับตติยภูมิ 5 แห่ง สถาบันเฉพาะทาง 10 แห่ง และ
โรงพยาบาลเฉพาะทางในส่วนภูมิภาค 17 แห่ง กรมฯ มีการดาเนินการกากับดูแลตนเองที่ดีครบท้ัง 3 ด้าน
ได้แก่ 1) ด้านความรับผิดชอบต่อการปฏบิ ัติงานของสว่ นราชการ 2) ด้านการเงินและการป้องกันการทุจรติ
และประพฤติมิชอบ 3) ด้านการรักษาปกป้องผลประโยชนข์ องประเทศและผ้มู ีส่วนได้สว่ นเสยี นอกจากนี้มี
ระบบการกากับการดาเนนิ การของกรม
หน่วยงานระดับเหนือกรม ได้แก่
สานักงาน ก.พ. สานักงาน ป.ป.ช.
สานักงาน ก.พ.ร. สานักงบประมาณ
สานักนายกรัฐมนตรี กรมบญั ชีกลาง
สานักงาน ป.ป.ท. คณะกรรมการ
ตรวจสอบและประเมินผลภาคราชการ
และกระทรวงสาธารณสุข ดังภาพ

ภาพท่ี P- 5 ระบบการกากบั ดูแลและโครงสรา้ งองค์การ

ดว้ ยใจ ด้วยความมุ่งมัน่ กรมการแพทย์ 5

กรมการแพทย์ได้วิเคราะห์ผู้รับบริการจากภารกิจของกรมฯ เพื่อให้ตอบสนองความต้องการและ
ความคาดหวังในแต่ละกลุ่มอย่างสมดลุ รวมทงั้ ออกแบบวธิ ีการส่งมอบพร้อมกบั กลไกในการส่ือสารในแต่ละ
กลุ่มให้เหมาะสม โดยผู้รับบริการได้แก่ ผู้ป่วย สถานบริการสุขภาพ บุคลากรทางด้านสุขภาพ และผู้บริหาร
กระทรวง สาหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้แก่ ผู้ป่วยท่ีได้รับผลกระทบจากการรักษา และผู้บริหารระดับ
กระทรวง ดงั ภาพ

ภาพท่ี P- 6 ผู้รับบริการ

กรมการแพทย์มีหน่วยงานหรือองค์การที่เก่ียวข้องกันในการให้บริการหรือส่งมอบงานต่อกัน เพื่อ
ยกระดับความสามารถการแข่งขันของประเทศ ซ่ึงต้องอาศัยกลไกที่สาคัญในการสื่อสาร และเพื่อให้การ
ดาเนนิ งานบรรลวุ ตั ถุประสงคจ์ าเป็น ต้องมขี ้อกาหนดสาคญั ในการปฏบิ ัติงาน ดง้ ภาพ

ภาพที่ P- 7 ตารางแสดงผสู้ ่งมอบ พันธมติ ร และคคู่ วามรว่ มมือ

จากวิสัยทัศน์ระยะ 20 ปี “ประชาชนสุขภาพดีได้รับบริการทางการแพทย์ที่มีคุณภาพและ
มาตรฐานวิชาชีพอย่างเสมอภาค” น้ัน กรมการแพทย์จึงได้กาหนดคู่เทียบเพื่อการพัฒนาในระยะ 5 ปี คือ
ประเทศในเอเชียตะวนั ออกเฉยี งใต้ ท้ัง 10 ประเทศ ทง้ั ในด้านของคุณภาพชีวติ ดา้ นอัตราตาย ด้านบคุ ลากร

ดว้ ยใจ ด้วยความมุง่ ม่ัน กรมการแพทย์ 6

ทางการแพทย์ และด้านค่าใช้จ่ายในรักษา เพ่ือนามากาหนดเป็นความท้าทายและความได้เปรียบเชิง
ยทุ ธศาสตร์ ดงั ภาพ

ภาพท่ี P- 8 ข้อมูลเชิงเปรียบเทยี บ

จากภาพจะเห็นว่าอายุคาดเฉล่ียของการมีสุขภาวะของประเทศไทยอยู่อันดับที่ 3 ร่วมกับมาเลเซีย
เวียดนาม ในขณะท่ีสงิ คโปรอ์ ยู่อนั ดับที่ 1 ตามมาดว้ ยบรูไนอนั ดบั ที่ 2 สาหรับดชั นคี ณุ ภาพชีวติ ประเทศไทย
อยู่อันดับท่ี 4 ในขณะท่ีสิงคโปร์อยู่อันดับที่ 1 บรูไนอันดับที่ 2 และ มาเลเซียอันดับท่ี 3 สาหรับจานวน
บุคลากรทางการแพทย์ ทั้งแพทย์ ทันตแพทย์ และพยาบาลของประเทศไทยน้ันมีจานวนต่อประชากร
10,000 คน อยู่อันดับท่ี 4 รองจากสิงคโปร์ บรูไน และมาเลเซีย และในด้านค่าใช้จ่ายในการรักษาประเทศ
ไทยนับว่าเป็นประเทศที่มคี ่าใชจ้ า่ ยค่อนขา้ งเหมาะสมเมื่อเทียบกับคณุ ภาพของการรกั ษา ซึ่งปัจจยั เหลา่ น้จี ะ
ถูกนาเป็นสว่ นหนึ่งในการจัดแผนยทุ ธศาสตร์ของกรมการแพทยต์ อ่ ไป

จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมและผลกระทบของกรมการแพทย์ ทาให้ทราบถึงความท้าทาย
เชิงกลยุทธแ์ ละความได้เปรียบเชงิ กลยุทธ์ สามารถสรปุ ไดด้ งั ภาพ

ภาพท่ี P-9 ความทา่ ทาย และความไดเ้ ปรียบเชงิ ยุทธศาสตร์

ด้วยใจ ด้วยความม่งุ มัน่ กรมการแพทย์ 7

จากภารกิจและวิสัยทัศน์ของกรมการแพทย์ นาไปสู่การออกแบบระบบงานท่ีมุ่งเน้นการผลิตองค์
ความรู้และมาตรฐานทางการแพทย์ที่ทันสมัย น่าเช่ือถือ สามารถนาไปปฏิบัติได้จริง ตลอดจนบริการทาง
การแพทย์ที่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้ป่วยได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ภายใต้
ระบบงานหลัก 4 ระบบงาน คือ 1) ระบบงานบริการทางการแพทย์เฉพาะทาง 2) ระบบงานวิจัยและ
ประเมินเทคโนโลยี และ 3) ระบบงานถ่ายทอดองค์ความรู้และพัฒนานโยบายการแพทย์และสาธารณสุข
และ 4) ระบบงานพัฒนาวิชาการ มาตรฐาน นวัตกรรม ถ่ายทอดและจัดทาข้อเสนอแนะเชิงนโยบายทาง
การแพทย์ โดยไดน้ าแนวคิด PDCA มาใชใ้ นการยกระดบั ประสิทธภิ าพกระบวนการทางานของกรมมาอย่าง
ต่อเนื่อง มีการบูรณาการกับเคร่ืองมือสมัยใหม่ อาทิ R2R RM BSC CQI QA AAR และมาตรฐาน HA ISO
JCI Green and Clean เพื่อให้เกิดการทางานท่ีมีประสิทธิภาพ เกิดการสร้างผลผลิตและนวัตกรรมในการ
ปฏบิ ตั ิงานใหม่ ๆ

กรมการแพทย์ ตระหนักถึงความสาคัญของพันธกิจหน้าที่ตามกฎหมาย ที่ต้องสร้าง
บรรยากาศการเรียนรขู้ องบุคลากร โดยใช้แนวทางการจัดการความรู้ 7 ขั้นตอน ของสานักงาน ก.พ.ร. เพื่อ
เพ่ิมพนู สมรรถนะทางการแพทย์เฉพาะทางอยตู่ ลอดเวลา โดยการแลกเปลย่ี นเรียนรู้กับหนว่ ยงานท้งั ภายใน
และตา่ งประเทศ นอกจากนี้ ยังมกี ารถอดบทเรยี นองค์ความรู้จากผู้เชย่ี วชาญและงานตา่ ง ๆ ในรปู แบบของ
ตาราและวารสารกรมการแพทย์ เป็นต้น

อดุ มการณย์ าวนานทมี่ งุ่ มา ปรารถนาดูแลดว้ ยหัวใจ 8

ส่วนที่ 2.1 การพัฒนาคุณภาพการบริหารจดั การอย่างตอ่ เนอื่ งตามเกณฑ์ระดับพ้นื ฐาน
หมวด 1 การนาองคก์ าร

1.1 การนาองคก์ ารโดยผบู้ ริหารของส่วนราชการ
ผู้บริหารกรมการแพทย์ถือเป็นศูนย์กลางแห่งองค์การ ทาหน้าท่ีชี้นาองค์การให้

ดาเนินไปในทิศทางท่ีตงั้ ไว้ และทาให้บุคลากรท้ังหมดเดินไปอย่างพรอ้ มเพรยี งกัน ควบคู่ไปกับพฤติกรรมใน
การปฏิบัติงานท่ีดี เกิดเป็นจุดประสานเชื่อมโยงไปสู่การเรียนรู้และการพัฒนาขององค์การอย่างย่ังยืน ผ่าน
ระบบการนาองค์การท้ัง 7 ด้าน ได้แก่ 1) ผู้บริหารเป็นผู้กาหนดทิศทาง นานโยบายประเทศ ความต้องการ
ของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และข้อมูลที่สาคัญอื่น ๆ มาใช้ในการวางแผนเพื่อจัดทายุทธศาสตร์
และกาหนดทิศทาง 2) ผู้บริหารทบทวนและจัดโครงสรา้ งให้เหมาะสมกับยุทธศาสตรร์ วมท้ังผู้บริหารได้ร่วม
กาหนดพฤติกรรมพึงประสงค์และประพฤติตนเป็นแบบอย่างตามค่านิยม 3) ผู้บริหารส่ือสารวิสัยทัศน์
ค่านิยม ท้ังภายในและภายนอกองค์การผ่านช่องทางการส่ือสารท่ีหลากหลายแบบสองทิศทาง 4) ผู้บริหาร
ติดตามผลการดาเนินงานผ่านระบบ MIS และวิเคราะห์ ทบทวนผลการดาเนินงานตามตัวชี้วัด นาไปสู่การ
กาหนดเปา้ หมายและจดั สรรแรงจูงใจให้กับบุคลากร 5) ผู้บริหารให้ความสาคัญกับการดาเนินงานใหเ้ ป็นไป
ตามมาตรฐานอย่างเปิดเผยและโปร่งใส 6) ผู้บริหารมุ่งม่ันให้การดาเนินงานเป็นไปตามกฎ ระเบียบ ลด
ความเส่ียงต่อการละเมิดกฎหมาย อย่างมีคุณธรรมและจริยธรรม และ 7) ผู้บริหารสร้างความเช่ือม่ันว่าทุก
นโยบายและการดาเนินงานจะอยภู่ ายใตห้ ลกั การเสรมิ สร้างสงั คมที่ดี และเปน็ มิตรตอ่ ส่ิงแวดลอ้ ม

ภาพที่ 1.1 ระบบการนาองคก์ าร

แต่เดิมน้นั การดาเนนิ การของกรมการแพทย์จะมงุ่ เน้นไปในด้านของการผลิตผลงานวชิ าการเชิงลึก
พัฒนาศูนย์ความเป็นเลิศทั้งด้านวิชาการและการรักษาตติยภูมิหรือสูงกวา่ (DMS The Best of The Best)
และจัดทาข้อเสนอแนะเชงิ นโยบาย เพื่อส่งต่อองค์ความรู้ด้านการแพทย์และสาธารณสุขใหก้ ับบุคลากรทาง
การแพทย์ในเขตสุขภาพท่ัวประเทศ แต่ผู้บริหารระดับสูงเล็งเห็นว่าในสภาวการณ์ท่ีเปลี่ยนแปลงไป การ
ทางานที่จะใหเ้ กิดผลสาเรจ็ ที่สมบูรณ์และทันเวลา ตอบสนองปญั หาของประเทศให้ได้ทันทว่ งที ควรเป็นการ

อุดมการณ์ยาวนานท่มี ุ่งมา ปรารถนาดแู ลด้วยหวั ใจ 9

ทางานทเี่ นน้ การทางานร่วมมือกับ

ภาคส่วนต่าง ๆ ท่ีเก่ียวข้องและ

ทางานไปในทิศทางเดียวกัน จึงมี

แนวคิดในการปรับพันธกิจของ

กรมโดยเน้นการเสริมสร้างการมี

ส่วนร่วม (Co- Creation) กับทุก

ภ า ค ส่ ว น ใ น ก า ร พั ฒ น า ร ะ บ บ

การแพทย์ของประเทศ และเพ่ือ

ให้บริการทางการแพทย์ไปถึงมือ

ประชาชนเร็วและท่ัวถึงมากท่ีสุด

(DMS The Best for The Most) ภาพท่ี 1. 1 ระบบการทางานตามแนวทาง DMS 4 Reforms

ผู้บริหารระดับสูงจึงร่วมกันวางแผนและวางกรอบการทางาน โดยกาหนดและประกาศนโยบายปฏิรูป

กรมการแพทย์ 4 ด้าน (DMS 4 Reforms) รวมท้ังจัดทาแผนปฏิบัติการ เพ่ือใช้เป็นกลไกในการขับเคลื่อน

ยุทธศาสตร์ และเพื่อเป็นแรงเสริมและแรงกระตุ้นให้กรมฝ่าฟันความท้าทายน้ี สามารถตอบสนองความ

ต้องการและการแก้ปัญหาดา้ นสุขภาพของประเทศได้ มีระบบบรกิ ารสขุ ภาพท่ีทันสมยั และยงั่ ยนื ผา่ นระบบ

การนาขององค์การทีม่ ีผบู้ รหิ ารระดับสูงคอยชี้นา กากับ ติดตาม และการประเมินผล

จากการกาหนดเป้าหมายในการ

ด า เ นิ น ง า น (DMS 4 Reforms)

นับเป็นความท้าทายของผู้บริหาร

ระดับสูง ในการที่จะนาพากรมไป

เชื่อมโยงกับภาคส่วนต่าง ๆ (Co-

Creation) อย่างไร้รอยต่อ เพื่อ

ร่วมมือกันปฏิบัติงานให้ บรรลุ

เป้าหมายที่มุ่งเน้นประชาชน ผ่าน

ภาพท่ี 1. 3 DMS 4 Reforms ระบบการนาของผู้บริหารระดับสูง

ท่ีมุ่งสู่ความสาเร็จทั้งในปัจจุบัน และอนาคต ภายใต้แนวคิด “ร่วมคิด ร่วมทา ร่วมรับผิดชอบ” ดังน้ี 1.

Function Reform (The Best for The Most) คือ ผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้นให้กรมการแพทย์ทางาน

โดยการนาความเช่ียวชาญเฉพาะทางของกรมการแพทย์ออกมาสู่ประชาชน เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่

ประชาชนทั้งประเทศ (The Best for The Most) 2. Agenda Reform (Seamless Comprehensive

Healthcare) คือ ผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้นแก้ไขปัญหาท่ีเป็นเรื่องสาคัญหรือเป็นวาระสาคัญของชาติ โดย

ค น จ ะ ต้ อ ง เ ป ล่ี ย น mindset ก้ า ว ข้ า ม Acute Care Setting แ ล ะ Hospital Care Setting ไ ป สู่

Comprehensive Approach เปลย่ี นจากส่งเสริม ป้องกัน เปน็ Chronic Care Model 3. Area Reform

อดุ มการณ์ยาวนานทีม่ ุ่งมา ปรารถนาดูแลดว้ ยหัวใจ 10

(Co-Creation) คือ ผู้บริหารระดับสูงได้ปรับเปลี่ยนแนวคิดและวิธีการทางานจากแบบเดิมของกรมการ
แพทย์ ที่ส่วนใหญ่เป็นการขอความร่วมมือ (Cooperation) เป็นการทางานในแบบร่วมคิด ร่วมทา ร่วม
รับผิดชอบ ร่วมค้นหาปัญหา ท้ังส่วนกลางและส่วนภมู ิภาค ร่วมกับเขตสุขภาพท่ี 1 – 12 และเขตสุขภาพที่
13 กรุงเทพมหานคร และ 4. System Reform (Digital Transformation) คอื ผ้บู รหิ ารระดับสูงมงุ่ เนน้
การพฒั นาระบบบรกิ าร (DigitalTransformation) ทงั้ ระบบ Front Office และ Back Office โดยกรมการ
แพทยไ์ ด้มีการนาระบบอเิ ลก็ ทรอนิกตา่ ง ๆ มาใช้ในการดาเนนิ งาน

ผู้บริหารระดับสูงจะคานึงถึงผรู้ ับบริการ โดยการนาผลการสารวจความต้องการและความคาดหวงั
ของผ้รู บั บรกิ ารมาเป็นขอ้ มลู นาเขา้ ในการจัดทาแผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิรูปกรมการแพทย์ นอกจากนีย้ ัง
ได้กาหนดให้ผู้รับผิดชอบในส่วนท่ีเก่ียวในแต่ละประเด็นของการปฏิรูป ต้องค้นหาความต้องการและความ
คาดหวังของผู้รับบริการในเชิงลึก (ระดับพ้ืนท่ี) เพ่ือนามาออกแบบการทางานต้ังแต่ต้นน้า กลางน้า และ
ปลายน้า โดยกาหนดให้มีการจัดทาตัวชี้วัดในทุกระดับเพื่อคอยตรวจสอบการทางานให้มีคุณภาพอย่าง
สม่าเสมอ จนเกิดเป็นพลวัตรในการเรียนรู้ นาไปสู่การปรับปรุงกระบวนการทางานอย่างต่อเน่ือง ก่อให้เกิด
นวัตกรรมทั้งในด้านการบริการและด้านบริหารใหม่ ๆ นับเป็นการสร้างสภาพแวดล้อมในการเป็นองค์การ
คณุ ภาพที่มงุ่ เนน้ การสร้างและพัฒนานวตั กรรมดา้ นการแพทย์ ดว้ ยการส่งเสริม สนับสนนุ และมสี ่วนรว่ มใน
การแบ่งปันและถ่ายทอดเรียนรู้ทั่วท้ังองค์การ โดยระดับกรมได้ใช้แนวทางการบริหารจัดการภาครัฐ
(PMQA) เป็นกรอบในการประเมินคุณภาพ ในระดับหน่วยบริการโรงพยาบาล/สถาบัน ให้ใช้แนวทางการ
ประเมินคุณภาพสถานพยาบาล (HA) ซ่ึงโรงพยาบาล/สถาบันของกรมผ่านการประเมินครบถ้วนร้อยละ
100 และถึงแม้จะได้รับการรับรองครบถ้วนทุกหน่วยงานแล้ว ในข้ันต่อไปผู้บริหารระดับสูงยังได้กาหนดให้
ทุกโรงพยาบาล/สถาบันของกรม ต้องผ่านการการประเมินเฉพาะโรคหรือระบบ (Disease Specific
Certification - DSC) ภายในปีพ.ศ. 2565 นอกจากน้ีผู้บริหารระดับสูงยังได้กาหนดให้ทุกหน่วยงานจัดทา
คู่มือการให้บริการประชาชน โดยใช้แนวคิดของข้อตกลงระดับการให้บริการ ( SLA: Service Level
Agreement) จนทาให้ในปัจจุบันกรมมีคู่มือการให้บริการประชาชนจานวน 147 คู่มือ ครอบคลุมทุกงาน
บริการ นับเป็นตัวอย่างหน่ึงท่ีผู้บริหารระดับสูงมุ่งม่ันในการคานึงถึงผู้รับบริการและมุ่งม่ันในการรักษา
มาตรฐานการให้บริการอยา่ งต่อเนอ่ื ง

ในอดีตนั้น กรมการแพทย์แม้จะมีการวเิ คราะห์ความเสี่ยงอย่างต่อเนอ่ื ง แต่เป็นการวิเคราะหค์ วาม
เส่ียงเพียงแค่ในด้านยุทธศาสตร์ และความเสี่ยงในโรงพยาบาล สถาบันเท่านั้น ทาให้การดาเนินงานเกิด
ปัญหา จนในบางครั้งก่อให้เกิดผลเสีย ยากต่อการแก้ไข ด้วยกรมเชื่อมั่นว่าการท่ีจะได้รับความไว้วางใจจาก
ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ตลอดจนการดาเนินงานตามกฎ ระเบียบ ข้อบังคับน้ันเป็นเร่ืองท่ีสาคัญ
และจาเป็น ด้วยเหตุนี้ ในปีพ.ศ. 2558 กรมจึงได้ดาเนินการทบทวนการบริหารความเส่ียงท้ังองค์การ จึงได้
นาแนวคิด COSO ERM เข้ามาใช้ มีการจัดวางระบบควบคุมภายใน และระบบการตรวจสอบภายในท้ังใน
ระดับนโยบาย และระดับปฏิบัติการ ซึ่งการวิเคราะห์น้ันได้คานึงถึงประเด็นต่าง ๆ ที่จะส่งให้ผลต่อความ
เช่อื มั่นของกรม และเปน็ การวเิ คราะหก์ ารปฏิบัติงานของกรมทส่ี ่งผลเชิงลบตอ่ สังคม การกากบั ดูแลองค์การ

อุดมการณย์ าวนานท่ีมงุ่ มา ปรารถนาดแู ลด้วยหัวใจ 11

ของกรมการแพทย์เร่ิมจากการปฏิบัติงานภายใต้กฎระเบียบและข้อบังคับของหน่วยเหนือเช่น สานักงาน
ก.พ. สานกั งาน ก.พ.ร. สานักงบประมาณ กรมบัญชกี ลาง สภาพฒั นาการเศรษฐกิจและสงั คมแห่งชาติ และ
กระทรวงสาธารณสุข โดยมีคณะกรรมการตรวจสอบและประเมินผลภาคราชการเป็นผู้ตรวจประเมินผล
พร้อมท้งั ให้ขอ้ เสนอแนะในการปรบั ปรุงผลการดาเนินการของกรม

หลงั จากที่ผบู้ รหิ ารระดับสูงไดก้ าหนดวิสยั ทศั น์ พันธกจิ เปา้ ประสงค์ ยุทธศาสตร์ แผนงานโครงการ
และแผนการปฏิรูปกรมการแพทย์ (DMS 4 Reforms) น้ัน ผู้บริหารระดับสูงจะกาหนดผู้รับผิดชอบ และ
จัดสรรงบประมาณสาหรับการดาเนินงาน ตลอดจนกาหนดตัวช้ีวัดในระดับต่าง ๆ เพื่อให้มั่นใจได้ว่าการ
ดาเนินงานจะเป็นตามเป้าหมายที่ได้กาหนดไว้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล โดยการติดตามผลการ
ดาเนินงานของผู้บริหารระดบั สงู มี 6 ด้าน 1) ดา้ นการปฏริ ปู 2) ดา้ นประเดน็ มุ่งเนน้ 3) ด้านแผนปฏบิ ัติการ
4) ดา้ นแผนพัฒนาระบบสขุ ภาพ 5) ดา้ นแผนงานบูรณาการ และ 6) ดา้ นคารบั รองการปฏบิ ตั ิราชการ ซ่ึงได้
กาหนดให้มีการติดตามผลการดาเนินงานทุกรอบ 3 6 9 และ 12 เดือน โดยได้นาระบบเทคโนโลยี
สารสนเทศมาช่วยในการจัดเก็บข้อมูล ประมวลผล และจัดทารายงาน โดยข้อมูลท่ีได้จากรายงานส่วนหนึ่ง
จะนาไปปรับปรุงระบบการทางาน และอีกส่วนจะถูกนาไปพิจารณาเลื่อนข้ันเงินเดือน แรงจูงใจ และการ
เลื่อนตาแหน่งดว้ ย

เพื่อให้มั่นใจได้ว่าการดาเนินงานของกรมการแพทย์เป็นไปตามกฎ ระเบียบ ลดความเสี่ยงต่อการ
ละเมิดกฎหมายคานึงถึงผลกระทบเชิงลบที่เกิดขึ้นกับสังคมอันเป็นผลมาจากการให้บริการหรือการ
ปฏิบัติงานของกรมน้ัน กรมจึงได้จัดทานโยบายการกากับดูแลองค์การที่ดี กาหนดแนวทางปฏิบัติเรื่องการ
จัดการขยะมีพิษ การจัดการน้าเสีย ท่ีเกิดจากการปฏิบัติในโรงพยาบาล สถาบัน รวมทั้งยังได้กาหนดให้มี
มาตรการในการประหยัดด้านต่าง ๆ ได้แก่ มาตรการประหยัดนา้ มาตรการประหยัดพลงั งาน (ไฟฟ้า นา้ มัน)
มาตรการประหยัดกระดาษ โดยแม้ว่ากรมจะเกิดความยากลาบากในการลดใช้พลังงาน อันเน่ืองมาจากการ
มีหน่วยงานที่เป็นโรงพยาบาล สถาบันท่ีคอยให้บริการรับ-ส่งต่อ และรักษาระดับตติยภูมิ (โรคยุ่งยาก
ซับซ้อน) แต่กรมก็พยายามควบคุมเพ่ือให้เป็นตามเกณฑ์ที่กาหนดไว้ นอกจากน้ียังได้มีการกาหนด
ให้ทุกหน่วยงานจัดทาคู่มือการให้บริการประชาชน ตามแนวคิด SLA: Service Level Agreement ในทุก
กระบวนการทางานของกรม เพ่ือให้ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมั่นใจได้ว่า การปฏิบัติงานในทุกด้าน
ของกรมจะเป็นไปด้วยความเท่าเทียม เป็นธรรม เชื่อถือได้ และได้มาตรฐาน โดยมีการกาหนดตัวชี้วัดท่ี
สาคัญแต่ละด้านและรอบการประเมินไว้อย่างเหมาะสม แม้ว่าในอดีตกรมการแพทย์จะมีการดาเนินการ
ภายใตค้ วามรบั ผิดชอบต่อสังคมและการสนบั สนุนชุมชนทสี่ าคัญ แต่อยา่ งไรกต็ าม การดาเนนิ การกจ็ ะอยู่ใน
รูปแบบต่างหน่วยงานต่างทากันเอง ทาให้ผลงานท่ีได้กระจัดกระจาย ขาดความเป็นเอกภาพในภาพรวม
นอกจากน้ี ด้วยสภาพสังคม วัฒนธรรมและส่ิงแวดล้อมท่ีเปล่ียนแปลงไป ทาให้การดาเนินงานของกรมต้อง
ตระหนักถึงความรับผิดชอบต่อสังคมท่ีเพิ่มมากขึ้น กรมจึงให้แนวทางกับหน่วยงานในการสนับสนุนต่อการ
สรา้ งคุณปู การตอ่ สังคมใน 3 ด้าน ไดแ้ ก่ดา้ นสังคม ด้านวัฒนธรรม และด้านส่งิ แวดลอ้ ม

อยากจะเหน็ คนไทยน้นั ไดม้ ี คุณภาพชีวติ ท่ดี กี วา่ 12

ส่วนที่ 2.1 การพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการอยา่ งต่อเน่ืองตามเกณฑร์ ะดบั พื้นฐาน
หมวด 2 ยทุ ธศาสตร์

2.1 การจัดทายุทธศาสตร์
การวางแผนเชิงยุทธศาสตรข์ องกรมการแพทย์ได้ดาเนินการอย่างเปน็ ระบบ โดยแต่งตง้ั คณะทำงำน

ยกร่ำงแผนยทุ ธศำสตรก์ รมกำรแพทย์เพ่ือศึกษา วิเคราะห์ รวบรวมขอ้ มลู สถานการณ์ดา้ นสุขภาพในปัจจุบัน
แนวโน้มโรคและปัญหาสุขภาพในอนาคต ความคาดหวังและความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นโยบาย
รัฐทุกระดับท่ีเก่ียวข้อง เพื่อเสนอร่างแผนยุทธศาสตร์กรมการแพทย์ต่อคณะกรรมการบริหารยุทธศาสตร์
กรมพิจารณาให้ความเห็นชอบซ่ึงจากการศึกษาและวิเคราะห์ข้อมูลสารสนเทศที่ส่งผลกระทบต่อระบบ
สุขภาพ อาทิ การเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ พฤติกรรมเส่ียงและปัจจัยเสี่ยงต่อสุขภาพท่ีเพิ่มสูงข้ึน ทาให้โรคไม่
ติดต่อเรื้อรัง (NCDs) เป็นสาเหตุของการเสียชีวิตอันดับหนึ่งของคนไทย ซ่ึงจากข้อมูลสถิติ พบว่า ในปี
2560 อัตราตายด้วยโรคมะเร็ง สูงถึง 120.5 ต่อแสนประชากร อัตราตายด้วยโรคหลอดเลือดในสมอง
เทา่ กบั 47.8 ต่อแสนประชากร และอตั ราตายด้วยโรคหวั ใจขาดเลอื ด เท่ากบั 31.8 ตอ่ แสนประชากร (ท่ีมา:
กองยุทธศาสตร์และแผนงาน สป.สธ.) ประกอบกับผลการสารวจความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของ
กรมการแพทย์ที่ต้องการให้กรมการแพทย์พัฒนาระบบการให้บริการที่สะดวกรวดเร็ว เน้นการทางานเชิง
บูรณาการต้ังแต่ การส่งเสริม ป้องกัน รักษา และฟ้ืนฟู การสนับสนุนทางด้านวิชาการ เช่น การพัฒนา
นวัตกรรมและเทคโนโลยีสุขภาพในการรักษาผู้ป่วย และการพัฒนาบุคลากรทางการแพทย์ เช่น การ
ฝึกอบรมให้ความรู้แก่บุคลากรทางการแพทย์ตามเขตสุขภาพ และการกาหนดรูปแบบการรักษาสุขภาพใน
อนาคต เพ่ือให้กรมการแพทย์ร่วมเป็นผู้ช้ีนานโยบายด้านสุขภาพของประเทศ รวมถึงการพัฒนาบุคลากร
ของกรมการแพทย์ให้มีสมรรถนะเพ่ือรองรับการดาเนินงานตามยุทธศาสตร์ที่กาหนด ซึ่งกรมการแพทย์ได้
วิเคราะห์และนาข้อมูลดังกล่าวข้างต้น มาเป็นกรอบในการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ โดยมุ่งหวังให้บรรลุ
วิสัยทัศน์ “ประชาชนได้รับบริการทางการแพทย์ที่มีคุณภาพและมาตรฐานวิชาชีพอย่างเสมอภาคภายในปี
พ.ศ. 2565” และนาโอกาสเชิงยุทธศาสตร์ ด้านนวัตกรรมมากาหนดไว้ในพันธกิจของกรมการแพทย์ “สร้าง
และถ่ายทอดองค์ความรู้ นวัตกรรม เทคโนโลยีทางการแพทย์ เสริมสร้างการมีส่วนร่วมทางวิชาการและ
บริการทางการแพทย์ในทุกภาคส่วนเพื่อพัฒนาการแพทย์ของประเทศสู่มาตรฐานสากล” ภายใต้การ
ขับเคล่ือน 4 ยุทธศาสตร์ ได้แก่ 1) สร้างความเข้มแข็งเครือข่ายบริการและวิชาการทางแพทย์และ
สาธารณสุขของประเทศ เพ่ือพัฒนาคุณภาพ มาตรฐานการรักษาทางการแพทย์ในโรคสาคัญต่าง ๆ เช่น
โรคหลอดเลือดสมอง โรคหัวใจและหลอดเลอื ด โรคมะเร็ง และการพัฒนานวัตกรรมและเทคโนโลยีสขุ ภาพ
2) พัฒนาระบบการดูแลสขุ ภาพแบบครบวงจรอยา่ งไรร้ อยต่อ (Seamless Comprehensive Health Care
) เพื่อบรู ณาการดาเนนิ งานในการป้องกัน การดแู ลรักษาโรค ตลอดจนการสง่ เสริมให้ประชาชนมีความรอบรู้
ด้านสุขภาพ Health Literacy 3) พัฒนาแพทย์และบุคลากรด้านสุขภาพให้มีความเชี่ยวชาญ และเพียงพอ
กับความต้องการของประเทศ เน้นการเพิ่มพูนทักษะให้กับแพทย์และบุคลากรทางการแพทย์ให้มี
ความสามารถดูแลรักษาผู้ป่วยในเขตสุขภาพ ลดการส่งต่อผู้ป่วย 4) พัฒนาระบบบริหารจัดการเพ่ื อ

อยากจะเหน็ คนไทยน้ันไดม้ ี คณุ ภาพชีวิตทด่ี ีกวา่ 13

สนับสนุนให้เกิดความเป็นเลิศ ให้เป็นองค์กรคุณภาพ

มีธรรมาภิบาล มีความทันสมัยและพร้อมปรับตัวต่อการ

เปล่ียนแปลงของโลก โดยเฉพาะการนาระบบดิจิทัลมาใช้ใน

การปฏิบัติงานเพื่อมุ่งผลสัมฤทธ์ิและผลประโยชน์ส่วนรวม

จากข้อมูลสภาพปัญหา/จุดอ่อน ที่กล่าวข้างต้น ทาให้การ

ดาเนินงานของกรมยังไม่สามารถตอบสนองความต้องการ

ข อ ง ผู้ รั บ บ ริ ก า ร แ ล ะ ผู้ มี ส่ ว น ไ ด้ ส่ ว น เ สี ย ไ ด้ อ ย่ า ง ร ว ด เ ร็ ว

ทันท่วงที ดังน้ันกรม จาเป็นต้องวางแผนและพัฒนาการ

ดาเนินงานให้มีประสิทธิภาพมากย่ิงขึ้น โดยปรับการ

ดาเนินงานของกรมจาก “The best of the best” เป็น ภาพที่ 2. 1 ความเชื่อมโยงระหวา่ งยุทธศาสตร์
“The best for the most” โดยภารกิจหลักของกรมการ และแผนการปฏริ ปู

แพทย์ยงั คงม่งุ เน้นงานดา้ นวชิ าการท่เี ป็นเลิศ และนาความเป็นเลิศดังกล่าวไปแก้ไขปัญหาให้กับประชาชนใน

พน้ื ที่ทง้ั ประเทศ ผ่านการปฏิรปู กรมการแพทย์ DMS 4 Reforms ควบค่กู บั แผนยุทธศาสตรก์ รมการแพทย์

เพื่อให้การดาเนินงานบรรลุเป้าหมายได้อย่างรวดเร็วและชัดเจนย่ิงข้ึน ดังนี้ 1) Function Reform เป็น

การปฏิรูปบทบาทหนา้ ที่ของกรมการแพทย์ท่ีมีความเปน็ เลศิ เฉพาะทาง (The best of the best) เป็นการ

นาองค์ความรู้ ความเช่ียวชาญเฉพาะทาง ไปแก้ไขปัญหาสุขภาพในระดับเขตสุขภาพและระดับประเทศ

(The best for the Most) โดยผลักดันและขับเคลื่อนให้ศูนย์ความเป็นเลิศเฉพาะทางกรมการแพทย์

(CoE) ปรบั เปลีย่ นไปสู่การเป็นศูนย์ข้อมลู ดา้ นสุขภาพท่ีสาคัญของประเทศ ได้แก่ ข้อมูลภาระโรค (burden

of disease) ข้อมูลระบบบริการสุขภาพ (Service System Mapping) ซ่ึงเหล่านี้เป็นข้อมูลเบื้องต้นท่ี

สาคัญท่ีจะนาไปสู่การดาเนินงานด้านการวิจัยและประเมินเทคโนโลยีทางการแพทย์ (Research & TA)

การพัฒนาวิชาการร่วมกับเครือข่าย (networking) เพื่อให้เกิดการทางานแบบบูรณาการต้ังแต่การส่งเสริม

ป้องกันโรค (PP&P) จนถึงการรักษาฟ้ืนฟูทางการแพทย์ การถ่ายทอดองค์ความรู้ด้านบริการและวิชาการ

แพทย์ และนาไปสู่การจัดทาข้อเสนอแนะเชิงนโยบาย (Policy Advocacy) ในระดับประเทศ 2) Agenda

Reform เป็นการปฏิรูปการดาเนินงาน เพื่อแก้ไขปัญหาสุขภาพที่สาคัญของประเทศ ซ่ึงมีประเด็นมุ่งเน้น

เพอื่ แกไ้ ขปัญหาสขุ ภาพทสี่ าคัญ 4 ด้าน ได้แก่ ด้านโรคมะเร็ง ด้านยาเสพตดิ ด้านโรคไมต่ ิดต่อเร้ือรัง (NCD)

และด้านผู้สูงอายุ ซึ่งทาให้เกิดการปรับเปลี่ยนแนวคิดการดูแลสุขภาพจากการรักษาแบบแยกส่วนในระดับ

ปฐมภูมิ ทุติยภูมิ และตติยภูมิ มาเป็นการรักษาแบบครบวงจรอย่างไร้รอยต่อ โดยการมีส่วนร่วมการดูแล

ผู้ป่วยตั้งแต่โรงพยาบาล ชุมชน และครอบครัว (Seamless Comprehensive Health Care) 3) Area

Reform เป็นการปฏิรูปการดาเนินงานร่วมกับเขตสุขภาพแบบเชิงรุก โดยการจัดต้ังสานักการแพทย์เขต

สุขภาพ ซงึ่ มีแพทย์เขตเป็นตัวแทนของกรมฯ เขา้ ไปร่วมรบั ฟัง รบั ทราบปัญหา และร่วมแก้ไขปัญหาของเขต

สุขภาพ เน้นการมีส่วนร่วมทุกกระบวนการแบบร่วมคิด ร่วมทา ร่วมรับผิดชอบ (Co-creation) เพ่ือให้เกิด

การแก้ไขปัญหาได้อย่างตรงจุดและตรงตามความต้องการของพื้นท่ี จัดลาดับความสาคัญ ประเด็นความ

อยากจะเห็นคนไทยนั้นไดม้ ี คณุ ภาพชีวติ ท่ีดีกว่า 14

ต้องการท่ีเร่งด่วน พร้อมรายละเอียดสภาพปัญหา และ 4) System Reform เป็นการพัฒนาระบบ
เทคโนโลยีสารสนเทศเพ่ือสนับสนุนการดาเนินงานตามแผนปฏิรูปทั้ง 3 ด้าน ท่ีกล่าวไปแล้วข้างต้น ซึ่งแบ่ง
ออกเป็น 2 ส่วนสาคัญ คือ ส่วนท่ี 1. ด้านการพัฒนาระบบดิจิทัล (Digital Transformation) ทั้งระบบ
Front Office เช่น การพัฒนา Hospital Information System (HIS) ได้แก่ ระบบคิวอัจฉริยะ ระบบนัด
หมายออนไลน์ และระบบ Back Office เช่น การพัฒนาระบบบริหารจัดการทรัพยากรขององค์การ
(Enterprise Resource Planning: ERP) ส่วนที่ 2 ดา้ นการพัฒนาบุคลากร โดยเน้นดา้ น Digital Literacy
เพื่อให้บุคลากรกรมการแพทย์มีความรู้ และมีสมรรถนะด้านดิจิทัล ในการพัฒนากระบวนการทางานหรือ
ระบบงานในองค์กรให้มีความทันสมัยและมีประสิทธิภาพ รวมไปถึงการพัฒนาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่ง
ความสขุ และมีความยั่งยืน โดยมีกระบวนการปรับ Mindset ในการทางานการถ่ายทอดความเชีย่ วชาญจาก
รุ่นสูร่ นุ่ รวมท้งั การพัฒนาสมรรถนะของบคุ ลากรดา้ น Digital Literacy

จากการปรับกระบวนงานท่ีเป็นสมรรถนะหลักของกรมการแพทย์ให้ตอบสนองต่อผู้รับบริการ มี
สว่ นไดส้ ่วนเสีย ทาใหก้ รมการแพทยไ์ ด้มองเห็นถงึ ความทา้ ทายของปญั หาเรื่องระบบบรกิ ารสุขภาพทจี่ ะต้อง
ดาเนินการให้บรรลุเป้าหมายในระยะส้ัน 3-5 ปี คือ การแก้ไขปัญหาด้านสุขภาพของประเทศอย่างเป็น
ระบบและครบวงจร ผ่านการปฏิรูปกรมการแพทย์ 4 ด้าน ประกอบกับการจัดสรรทรัพยากรทั้งด้าน
บุคลากร งบประมาณ ให้สอดคล้องและรองรับต่อยุทธศาสตร์ท่ีกาหนด รวมถึงการจัดทาแผนสาคัญต่างๆ
ได้แก่ แผนพัฒนาบุคลากร แผนยุทธศาสตร์ดิจิทัลการแพทย์ จนเกิดผลสาเร็จท่ีเป็นรูปธรรมและเกิด
ประโยชนต์ ่อระบบสขุ ภาพทแ่ี ท้จริง ได้แก่ 1) การผ่าตัดแบบวันเดียวกลับ One Day Surgery ที่นาไปขยาย
ผลในโรงพยาบาลของเขตสุขภาพ เพ่ือช่วยลดระยะเวลารอคอยการผ่าตัด ลดความแออัดของโรงพยาบาล
และลดค่าใชจ้ า่ ยภาคประชาชน 2) การตรวจคดั กรองมะเรง็ ปากมดลกู (HPV DNA TEST) ท่ีสถาบนั มะเร็ง
แห่งชาติดาเนินการศึกษา วิจัย และเสนอให้การตรวจคัดกรองมะเร็งปากมดลูกบรรจุอยู่ในสิทธิประโยชน์
หลักประกันสุขภาพแห่งชาติ ซ่ึงช่วยลดอัตราการเสียชีวิตจากโรคมะเร็งปากมดลูกท่ีพบเป็นอันดับหน่ึงใน
สตรไี ทย ซึ่งถือเปน็ ข้อเสนอแนะเชิงนโยบายที่นาไปแก้ไขปัญหาสาธารณสขุ ของประเทศอยา่ งแท้จรงิ 3) การ
ต้ังสานักการแพทย์เขตสุขภาพ เพื่อเป็นตัวแทนของกรมการแพทย์เข้าไปรับฟังปัญหา ช่วยเหลือ และ
สนับสนนุ ในพ้นื ท่ี โดยตงั้ แต่ปี 2561 กรมการแพทย์ได้ให้การสนับสนุนการดาเนนิ การของโรงพยาบาลเฉลิม
พระเกียรติ โรงพยาบาลเทพรัตนเวชชานุกูล และโรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราช ทั้งด้านการให้บริการทาง
การแพทย์ อุปกรณ์เคร่ืองมือทางการแพทย์ การถ่ายทอดองค์ความรู้ทางการแพทย์ให้กับบุคลากรทาง
การแพทย์ 4) การพัฒนาระบบบริการของโรงพยาบาลให้เป็น Smart Hospital และการนา AI มาช่วย
เพ่ิมประสิทธิภาพในการรักษาผู้ป่วย อาทิ หุ่นยนต์ช่วยผ่าตัดสมองผู้ป่วยโรคลมชัก (Robotic Epilepsy
Surgery) ระบบการให้บริการสุขภาพทางไกล (Telemedicine) เพื่อให้ประชาชนในพ้ืนท่ีห่างไกลสามารถ
ใชบ้ รกิ ารทางการแพทยท์ ี่ รพ.สต. และ รพช. ชว่ ยประหยดั เวลาและการเดินทางของผปู้ ว่ ย

อยากจะเหน็ คนไทยนน้ั ไดม้ ี คณุ ภาพชีวิตทีด่ ีกว่า 15

2.2 การนายทุ ธศาสตรไ์ ปปฏบิ ตั ิ
กรมการแพทย์ได้ดาเนินการถ่ายทอดยุทธศาสตร์สู่

การปฏิบัติ ผ่านการสื่อสารและถ่ายทอดในหลายช่องทาง
เพื่อให้บุคลากรทุกระดับเกิดการรับรู้และสามารถนาสู่การ
ปฏิบัติได้อย่างชัดเจน อาทิ การจัดสัมมนาเพ่ือชี้แจง
นโยบายและยุทธศาสตร์กรมการแพทย์ประจาปี การ
ถ่ายทอดผ่านระบบ VDO Conference การเผยแพร่ใน
เว็บไซต์กรมการแพทย์ การจัดทาแผนปฏิบัติราชการ
ประจาปี การกาหนดตัวชี้วัดเพื่อติดตามความสาเร็จอย่าง
ชัดเจนในระดับองค์กร การจัดทาคารับรองการปฏิบัติ
ราชการ ถ่ายทอดไปถึงระดับหน่วยงาน บุคคล อย่างเป็น ภาพท่ี 2. 2 กลไกการควบคุมผลการดาเนนิ งาน
ระบบ โดยกรมการแพทย์ไดเ้ รียนรู้และปรับกระบวนการถ่ายทอดยุทธศาสตร์ให้สามารถลงไปถงึ หนว่ ยงาน
และบุคคล ผ่านกลยุทธ์ใหม่ 2 ทาง คือ 1) การจัดประชุมสัมมนาฯ กลุ่มรองผู้อานวยการโรงพยาบาล/
สถาบัน ซ่ึงจัดข้ึนทกุ 4 เดือน เพ่ือให้เกดิ การสือ่ สาร แลกเปลี่ยน ใหส้ ามารถนายุทธศาสตร์ไปสู่การ
ปฏิบัติงานในหน่วยงาน 2) การนิเทศบูรณาการสร้างความเข้มแข็งให้กับหน่วยงานในสงั กัด ซ่ึงเป็นเวทีให้
ผู้ปฏิบัติงานได้นาเสนอผลงานท่ีแปลงยุทธศาสตร์สกู่ ารปฏบิ ัติท่ีเปน็ รูปธรรมและผู้บรหิ ารได้รับทราบปัญหา
การดาเนนิ งาน เพ่อื สนับสนุนการดาเนินงานใหบ้ รรลุเปา้ หมาย

กรมการแพทย์ได้พัฒนาระบบการกากับติดตามและประเมินผลโดยกาหนดให้มีกระบวนการ
ควบคุม (The Control Process) และเพ่ิมขอบเขตการกากับ ติดตาม ประเมินผลเป็น 5 ด้าน จากเดิมที่
ติดตามเฉพาะแผนงาน/โครงการ ดังนี้ 1. ระบบการกากับติดตามความก้าวหน้าของแผนงาน/โครงการ
และงบประมาณ ตามแผนปฏิบัติการประจาปี กาหนดให้ทุกหน่วยงานในสังกัดรายงานผลทันทีท่ีเสร็จส้ิน
ผ่านระบบ (PBMS) ซึ่งสามารถประมวลผลได้ถูกต้อง แม่นยา ทันเวลา ส่งผลให้การติดตามพัฒนาและ
สง่ เสริมการดาเนินงานมีประสิทธิภาพ พร้อมทงั้ เชือ่ มโยงข้อมูลเข้าสรู่ ะบบรายงานของกระทรวงสาธารณสุข
และของประเทศ ผ่านระบบสารสนเทศเพ่ือการบริหารยุทธศาสตร์ด้านสุขภาพ (SMS) , ระบบ eMENSCR
เป็นรายไตรมาส 2. ระบบการติดตามประเมินตัวช้ีวัด กาหนดให้แบ่งการประเมินเป็น 2 ส่วน1) ประเมิน
ภายใน ได้แก่ การประเมินผลตามแผนยทุ ธศาสตร์กรมการแพทย์ ซึ่งคณะกรรมการบรหิ ารกรมการแพทย์จะ
พิจารณาให้ความเห็นชอบตัวชี้วัดระดบั Corporate Strategy (ยทุ ธศาสตรร์ ะดบั องค์การ) โดยนาเป้าหมาย
ตามภารกิจ ความคาดหวังของผมู้ สี ว่ นไดส้ ่วนเสีย ผลการดาเนนิ งานทผี่ า่ นมาพิจารณากาหนดดัชนีหรือ
หน่วยวัดความสาเร็จของการปฏิบัติงาน (ตัวช้ีวัด) และคาดการณ์ผลการดาเนินการระยะส้ัน ( Small
Success 3 6 9 12 เดือน) และระยะยาว 5 ปี ในช่วงของการจัดทาแผนยุทธศาสตร์และกาหนดให้มีการ
ประเมินผลปีละ 1 คร้ัง ผ่านระบบการรายงาน , การประเมินผลการดาเนินงานตามแผนการใช้จ่าย
งบประมาณปีละ 4 ครั้ง ผ่านระบบ e-budgeting 2) การประเมินภายนอก ได้แก่การประเมินการ

อยากจะเหน็ คนไทยนั้นไดม้ ี คุณภาพชีวติ ที่ดกี ว่า 16

ดาเนินงานเขตบรกิ ารสุขภาพ (Service Plan) ประเมินปีละ 2 ครง้ั โดยผู้อานวยการสานกั การแพทยเ์ ขตทา
หน้าที่ลงพื้นท่ีให้คาปรึกษาและประสานศูนย์วิชาการเพ่ือให้การสนับสนุนด้านวิชาการและเทคโนโลยี
การแพทย์ตามความต้องการเขตสุขภาพผ่านการตรวจราชการ ทั้งน้ีการกาหนดตัวชี้วัดจะนาผลการ
ดาเนินงานท่ีผ่านมาและบริบทที่จาเป็นต้องติดตามมาเป็นปัจจัยในการกาหนดตัวช้ีวัดและค่าเป้าหมาย
ร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ศูนย์วิชาการของกรมการแพทย์ สานักงานสาธารณสุขจังหวัด โรงพยาบาล
ในเขตสุขภาพ สานกั การแพทย์เขต 3. ระบบการนิเทศ ตรวจเย่ียม และประชุมผูบ้ รหิ าร เช่น การประชุม
THM Meeting ทุกวันพฤหัสบดีท่ี 3 ของเดือน และ DMS Conference ทุกสัปดาห์แรกของเดือน เพื่อ
ติดตามงานท่ีเป็นนโยบายสาคัญเร่งด่วน หรือต้องอาศัยการตัดสินใจร่วมกันของผู้บริหาร กรณีฉุกเฉินจะมี
การเรยี กประชุมผู้บรหิ ารโดยผ่าน Conference 4. ระบบการประเมินผลการปฏบิ ตั ริ าชการตามคารับรอง
การปฏิบัติราชการ ได้กาหนดตัวช้ีวัด เป้าหมาย เกณฑ์การให้คะแนน และนาไปใช้ในการประเมินผลการ
ปฏิบัติราชการตามท่ีได้มีการลงนามในคารับรองการปฏิบัติราชการ ส่งเสริมให้บุคลากรยึดมั่นในการปฏิบตั ิ
ราชการเพ่ือใหเ้ กดิ ผลสมั ฤทธ์ิ มคี วามคุม้ คา่ ตอบสนองประชาชน ประเมนิ ปีละ 2 ครัง้ ผา่ นระบบ (E-PA) 5.
ระบบการติดตามและประเมินผลความเส่ียงเชิงยุทธศาสตร์ เพื่อลดโอกาสที่จะผิดพลาดของการ
ดาเนินงานซึ่งจะทาให้ยุทธศาสตร์ไม่บรรลุผล อีกท้ังส่งเสริมให้องค์กรเกิดการเรียนรู้ ( Learning
Organization) กรมการแพทย์ได้กาหนดให้มีการบริหารความเส่ียงเชิงยุทธศาสตร์ (Enterprise Risk
Management :ERM) ตามแนวทางของ COSO ทั้งในระดับกรมและหน่วยงาน โดยมีการติดตามและ
ประเมินความเสี่ยงปีละ 2 ครง้ั กรมการแพทยจ์ ะสรปุ ผลการดาเนนิ งานในภาพรวมจากระบบต่างๆ โดยนา
ผลไปประกอบการพิจารณาทบทวนยุทธศาสตร์ รวมท้ังการตัดสินใจจัดสรรทรัพยากรของผู้บริหารเพ่ือการ
พัฒนาในรอบปีต่อไป นอกจากนี้ยังได้ส่งข้อมูลสรุปผลประเมินการดาเนนิ งานเขตบริการสุขภาพ (Service
Plan) ให้กับกองยุทธศาสตร์และแผนงานรวมทั้งกองตรวจราชการของกระทรวงสาธารณสุข เพ่ือนาผลไป
ปรับปรุงพัฒนาเขตสุขภาพและรวบรวมสรุปรายงานผลต่อผู้บริหารกระทรวง ในส่วนของการประเมินการ
ปฏิบัติราชการกลุ่มพัฒนาระบบริหารจะเป็นผู้จัดทาสรุปผลการปฏิบัติราชการตามคารับรองการปฏิบัติ
ราชการประจาปีในภาพกรมการแพทย์ เสนอต่อผู้บริหารกรมการแพทย์เพื่อใชป้ ระกอบการพิจารณาความ
ดีความชอบและส่งให้กับกลุ่มพัฒนาระบบบริหารของกระทรวงสาธารณสุขซ่ึงจะนาไปรวบรวมจัดทาเป็น
เอกสารเผยแพร่ทางเว็บไซต์กระทรวงสาธารณสุข เว็บไซต์ สป.สธ. ให้บุคลากรและผู้เกี่ยวข้องได้รับทราบ
และนาไปปรับปรงุ กระบวนการที่สร้างคณุ ค่าและกระบวนการสนับสนุนในการปฏบิ ตั ิงานต่อไป

ทุกลมหายในทีไ่ ด้คืนมา มคี า่ มากเกนิ กวา่ คาชื่นชม 17

ส่วนที่ 2.1 การพฒั นาคุณภาพการบริหารจดั การอย่างตอ่ เน่อื งตามเกณฑร์ ะดบั พ้ืนฐาน

หมวด 3 ผู้รบั บรกิ ารและผู้มีส่วนได้สว่ นเสยี

3.1 ความคาดหวังของผูร้ ับบรกิ ารและผู้มีส่วนได้สว่ นเสีย

กรมการแพทย์ได้สารวจความคาดหวังของกลุ่มเป้าหมายของกรม ดังน้ี ผู้รับบริการ ซ่ึงแบ่งออกได้

เป็น5 กลุ่มเป้าหมาย 1. กลุ่มผู้ป่วย สารวจในประเด็นความพึงพอใจในการให้บริการ ความต้องการการ

บริการท่ีสะดวก รวดเร็ว ค่าใช้จ่ายในการบริการท่ีเหมาะสม การรักษาท่ีมีคุณภาพ ความเชื่อมั่นและความ

เชี่ยวชาญทางการแพทย์เฉพาะทาง และคุณธรรม ความโปร่งใสในการดาเนินงาน โดยใช้วิธีลงพื้นที่

ภาคสนามและสัมภาษณ์ ซึ่ง

จะประเมินทุกไตรมาส 2.

ผู้บริหารกระทรวง สารวจใน

ประเด็นความพึงพอใจต่อ

การดาเนินงาน ตามนโยบาย

กลมุ่ โรค + กลุ่มวยั โดยใชว้ ธิ ี

สั ม ภ า ษ ณ์ เ ชิ ง ลึ ก ซ่ึ ง จ ะ

ประเมินทุกปี 3. บุคลากร

ด้ า น สุ ข ภ า พ ส า ร ว จ ใ น

ประเด็น การรับรู้นโยบาย

ยุทธศาสตร์ ของกระทรวง ภาพที่ 3. 1 แนวทางการสารวจความตอ้ งการ ความคาดหวงั ของผูร้ ับบริการ
และกรมการแพทย์ และ และผมู้ ีสว่ นได้ส่วนเสยี

ความพึงพอใจ ความเช่ือม่ัน ความคาดหวัง โดยใช้วิธีสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์ การส่งแบบสารวจท้ังแบบ

ออฟไลน์และออนไลน์ ซ่ึงจะประเมินทุกคร่ึงปี 4. สถานบริการสุขภาพ สารวจในประเด็นความพึงพอใจ

ความเช่ือมั่น ความคาดหวัง โดยใช้วิธีสัมภาษณ์เชิงลึก ซึ่งจะประเมินทุกปี 5. ประชาชน สารวจในประเดน็

การรับรู้ ความต้องการ ความพึงพอใจ โดยใช้วิธีลงพื้นที่ภาคสนามและสัมภาษณ์ ซึ่งจะประเมินทุกไตรมาส

ผู้ส่งมอบ คือ บริษัท ผู้ขาย และผู้รับจ้าง สารวจในประเด็นคุณธรรม ความโปร่งใส โดยใช้วิธีสัมภาษณ์ทาง

โทรศัพท์ การส่งแบบสารวจทั้งแบบออฟไลน์และออนไลน์ ซึ่งจะประเมินทุกปี พันธมิตร ซ่ึงจะแบ่งออกได้

เป็น 2 กลุ่มเป้าหมาย 1. กรมและหน่วยงานในสังกัดกระทรวง สารวจในประเด็นความพึงพอใจต่อการ

ดาเนินงาน การรับรู้ และความต้องการ โดยใช้วิธีสัมภาษณ์เชิงลึก ซึ่งจะประเมินทุกปี 2. ราชวิทยาลัยที่มี

ความร่วมมือ (MOU) สารวจในประเด็นความพึงพอใจ ความเชื่อมั่น ความคาดหวัง โดยใช้วิธีสัมภาษณ์เชิง

ลึก ซ่ึงจะประเมินทุกปี คู่ความร่วมมือ ซ่ึงจะแบ่งออกได้เป็น 3 กลุ่มเป้าหมาย 1. สถาบันการศึกษา 2.

โรงเรียนแพทย์ 3. โรงพยาบาลเอกชน ซ่ึงท้ังหมดสารวจในประเด็นความพึงพอใจ ความเช่ือมั่น ความ

คาดหวัง โดยใชว้ ธิ ีสมั ภาษณ์เชิงลกึ ซึง่ จะประเมินทุกปี และสาหรบั ผ้รู บั บริการในอนาคต ซึ่งจะแบง่ ออกได้

เป็น 3 กลุ่มเป้าหมาย 1. ผู้บริหารเขตสุขภาพ 1 – 13 2.นายแพทย์สาธารณสุขจังหวัด โดยท้ัง 2

ทุกลมหายในที่ได้คนื มา มีคา่ มากเกนิ กวา่ คาชื่นชม 18

กลุ่มเป้าหมายนี้จะสารวจในประเด็นความพึงพอใจต่อการดาเนินงาน ดาเนินงาน ตามนโยบายกลุ่มโรค+

กลุ่มวัย ความพึงพอใจ ความเช่ือม่ัน ความคาดหวัง และการรับรู้ โดยใช้วิธีสัมภาษณ์เชิงลึก ซ่ึงจะประเมิน

ทุกปี และกลุ่มเป้าหมายท่ี 3 องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น สารวจในประเด็นความคาดหวัง ความต้องการ

ประโยชนท์ ่ไี ดร้ บั โดยใชว้ ธิ สี มั ภาษณ์เชงิ ลกึ ซงึ่ จะประเมินทุกปี

จากข้อมูลและสารสนเทศข้างต้น

ทั้งหมด จะนาไปสู่การปรับปรุงผลผลิต

และการบรกิ ารของกรมการแพทย์ ซงึ่ แบ่ง

ได้เป็น 5 ขั้นตอนหลัก 1. การรับฟัง เป็น

การรบั ฟังเสียงของผู้รบั บรกิ ารและผมู้ ีส่วน

ได้ส่วนเสีย นามาจาแนกกลุ่มและความ

ต้องการ 2. การวิเคราะห์ นาผลสารวจ

ความพึงพอใจและไม่พึงพอใจ และผล

สารวจความผูกพันมาวิเคราะห์ เพ่ือ

ภาพท่ี 3. 2 VOC System จาแนกแนวโน้มและประเด็นสาคัญ และ

เปรียบเทียบความสัมพันธ์กับคู่แข่งขัน 3. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน นาผลท่ีได้มาวิเคราะห์ว่าจาเป็นต้อง

ปรับปรุงการปฏิบัติงานหรือไม่ หากต้องปรับเปลี่ยนจะนาผลมาจัดทาแผนปฏิบัติการ และวิธีการแก้ไข

ปญั หาเพอ่ื ป้องกันการเกิดซ้า จากนนั้ ดาเนินการกากับ ติดตามการดาเนินงาน เพอ่ื สร้างระบบและทีมบริการ

ท่ีเป็นเลิศ นาไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ 4. การรับฟังหลังการเปล่ียนแปลง เม่ือได้

เปล่ียนแปลงการปฏิบัติงานแล้ว จะดาเนินการรับฟังเสียงของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอีกครั้ง

นามาประเมินผล เพ่ือนาไปสู่การปรับปรุงการดาเนินงานและการสร้างนวัตกรรม 5. การจัดทาแผน

ยุทธศาสตร์ ผลการรับฟังที่ได้ไปเป็นข้อมูลนาเข้าในการจัดทาแผนยุทธศาสตร์ ระบบงานหลัก ระบบการ

เรียนรู้และพัฒนากระบวนการ จากน้ันดาเนินการสารวจเพ่ือรับฟังความคิดเห็นจากผรู้ ับบรกิ ารและผ้มู ีสว่ น

เสีย เปน็ การยอ้ นกลบั ไปสูจ่ ุดเริ่มตน้ อีกครัง้ กอ่ ให้เกดิ เปน็ วงจรของการพัฒนาทไี่ มส่ นิ้ สดุ

3.2 การสรา้ งความผกู พนั
กรมการแพทย์ได้ออกแบบกระบวนการเสริมสร้างความสัมพันธ์กับกลุ่มเป้าหมาย โดยยึดหลัก

“ร่วมคิด ร่วมทา ร่วมรับผิดชอบ” โดยมีวิธีการดาเนินการ ดังนี้ ร่วมคิด หมายถึง การท่ีกรมการแพทย์และ
กล่มุ เป้าหมายร่วมกันแสดงความคิดเห็นต่อการตัดสินใจกระทาการหรือไม่กระทาการอย่างหนึ่งอย่างใดของ
กรม มิใช่เป็นเพียงแต่การสั่งการ หรือการกาหนดจากกรมการแพทย์ในแบบ Topdown เท่านั้น โดยมี
วิธีการสร้างความสัมพันธ์ เช่น การแลกเปล่ียนเรียนรู้เรื่องการวางแผนดูแลผู้ป่วย ระบบคุมประพฤติ ท่ีมี
ปัญหายุ่งยากซับซ้อน กับบุคลากรทางด้านสุขภาพ การนิเทศงานในกรณีปกติ ตามรอบปีงบประมาณ กับ

ทุกลมหายในท่ีไดค้ นื มา มคี ่ามากเกนิ กวา่ คาชื่นชม 19

เขตสุขภาพ การตรวจเย่ียมเพื่อ ภาพท่ี 3. 3 การสรา้ งผูกพัน
การรับรองคุณภาพถานพยาบาล
ยาเสพติด กับสถานบริการขภาพ
เป็นต้น โดยผ่านกิจกรรมสร้าง
ความสัมพันธ์ เช่น การประชุม
วิ พ า ก ษ์ ห ลั ก สู ต ร ป ริ ญ ญ า ต รี
สาขากิจกรรมบาบัด กับหา
วิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ การ
ประชมุ บรู ณาการพัฒนา Health
Literacy กบั บุคลากร

ทางด้านสุขภาพ สถานบริการสุขภาพ และโรงพยาบาลเอกชน เป็นต้น ซึ่งกาหนดตัวชี้วัดในด้าน
การรับรู้และความน่าเช่ือถือ ร่วมทา หมายถึง การที่กรมการแพทย์และกลุ่มเป้าหมายได้ดาเนินการร่วมกัน
ในรูปแบบ Co-creation โดยมีวิธีการสร้างความสัมพันธ์ เช่น การสัมมนาเชิงปฏิบัติการ การจัดทาแผน
ยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติราชการ กับบุคลากรด้านสุขภาพ สถานพยาบาลสุขภาพ กรมและหน่วยงานอืน่
ๆ ใต้สังกัดกระทรวงสาธารณสุข ผู้บริหารเขตสุขภาพ และนายแพทย์สาธารณสุขจังหวัด การลงพ้ืนที่เพ่ือ
ตรวจสุขภาพและให้ความรดู้ ้ายสขุ ภาพกับประชาชน เป็นต้น โดยผ่านกิจกรรมสรา้ งความสัมพันธ์ เช่น การ
จัดหน่วยแพทย์เคลื่อนที่รับบริจาคโลหิต และโครงการคัดกรองมะเร็งเต้านม ให้กับสตรีกลุ่มเสี่ยงและด้อย
โอกาส การถ่ายทอดองค์ความรู้ในการดูแลผู้ป่วยยาและสารเสพติดในชุมชน ให้กับญาติผู้ป่วย และ
เจ้าหน้าที่อาสาสมัครสาธารณสุขประจาหมู่บ้าน (อสม.) เป็นต้น ซึ่งกาหนดตัวชี้วัดในด้านความเช่ือมั่นและ
ความพึงพอใจ ร่วมรับผิดชอบ หมายถึง การท่ีกรมการแพทย์และกลุ่มเป้าหมายร่วมกันรับผิดชอบต่อการ
ตัดสินใจ การกระทา และการไม่กระทาร่วมกัน โดยไม่ผลักให้เป็นความรับผิดชอบของฝ่ายใดฝ่ายหน่ึงเพียง
ฝ่ายเดียว โดยมีวิธีการสร้างความสัมพันธ์ เช่น การจัดกิจกรรม “คุณคือคนสาคัญ” ในทุกเดือน เพ่ือมอบ
ของขวัญให้กบั บุคลากรทเี่ กิดในเดอื นน้นั กิจกรรม “ส่งมอบความสขุ ในองค์กร” การร่วมให้กาลังใจบุคลากร
ในการแข่งขันกีฬาสาธารณสุข เป็นต้น โดยผ่านกิจกรรมสร้างความสัมพันธ์ เช่น การมอบทุนการศึกษาเพือ่
พฒั นาบุคลากรทางการแพทย์และสาธารณสุข การจดั งาน OPEN HOUSE QSNICH “ดูแลแก้วตาดวงใจ สู่
ครอบครัวไทยแข็งแรง” และโครงการมอบของขวัญวันเด็ก การคัดกรองและบริบาลผู้ป่วยโรคหายากแบบ
ครบวงจร ให้กบั ผูร้ ับบริการ เปน็ ต้น ซงึ่ กาหนดตัวชว้ี ัดในดา้ นความเช่อื ม่ัน ภาพลักษณ์ และความผกู พนั

ดแู ลดว้ ยใจ หายไดด้ ว้ ยเทคโนโลยี 20

ส่วนท่ี 2.1 การพฒั นาคุณภาพการบริหารจัดการอย่างตอ่ เนือ่ งตามเกณฑร์ ะดบั พื้นฐาน
หมวด 4 การวดั การวิเคราะห์ และการจดั การความรู้

4.1 การวัด วิเคราะห์ และการปรบั ปรงุ ผลการดาเนนิ งานของส่วนราชการ
กรมการแพทย์ปฏิบัติราชการโดยมุ่งตอบสนองต่อความต้องการของประชาชน โดยยึดผลสัมฤทธิ์

ตามภารกิจนโยบายและยุทธศาสตร์ มุ่งพัฒนาองค์กรให้มีประสิทธิภาพทันต่อสถานการณ์การเปล่ียนแปลง
โดยการติดตามผลการดาเนินงานของ มี 6 ด้าน 1) ด้านการปฏิรูป 2) ด้านประเด็นมุ่งเน้น 3) ด้าน
แผนปฏิบัติการ 4) ด้านแผนพัฒนาระบบสุขภาพ 5) ด้านแผนงานบูรณาการ และ 6) ด้านคารับรองการ
ปฏิบัติราชการ ซง่ึ ได้กาหนดให้มีการตดิ ตามผลการดาเนินงานทุกรอบ 3 6 9 และ 12 เดอื น โดยไดน้ าระบบ
เทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการดาเนินการ

ภาพที่ 4. 1 กลไกการกากบั ติดตาม ประเมนิ ผล

กรมการแพทย์ได้ดาเนินการวัด วิเคราะห์ และจัดการความรู้ โดยแบ่งได้เป็น 2 ขั้นตอน คือ
การกากับ ตดิ ตาม รวบรวม โดยไดร้ วบรวมจากแหล่งข้อมลู ไดแ้ ก่ ประเดน็ การปฏริ ูป 4 Reform, ประเด็น
มุ่งเน้น Action Plan การตรวจเย่ียม/นิเทศบูรณาการ ความเสี่ยง/ERM Service Plan Integration
PA/KPI ในทุกระดับ โดยมีการกาหนดผู้รับผิดชอบหลักในการรวบรวมอย่างชัดเจน นามาเป็นข้อมูลนาเขา้
โดยการรวบรวมและรายงานได้ดาเนินการผ่านกลไกต่าง ๆ เช่น การประชุมขับเคล่ือน การประชุมติดตาม
การรวบรวมและรายงานจากหน่วยงานที่รับการตรวจเย่ียม การตรวจราชการ การนิเทศบูรณาการ
การรวบรวมและรายงานผ่านคณะกรรมการหรือคณะทางาน ผ่านระบบรายงานอิเล็กทรอนิกส์ท้ังของกรม
การแพทย์และของหน่วยงานภายนอก เป็นต้น จากนั้นจึงนาข้อมูลที่ได้ไปสู่ข้ันตอน การวิเคราะห์

ดแู ลด้วยใจ หายได้ด้วยเทคโนโลยี 21

สังเคราะห์ โดยกรมจะนาข้อมูลท่ีได้มาวิเคราะห์ สังเคราะห์ สรุป รายงานผล กองยุทธศาสตร์และแผนงาน
จะประสานหน่วยงานให้เข้าช้ีแจงความก้าวหน้าต่อผู้บริหารในการประชุมกรม/การประชุม THM หรือ
จัดทารายงานการติดตามการดาเนินงานเสนอต่อผู้บรหิ ารระดับสงู หากเปน็ เร่ืองสาคัญหรือเรื่องท่ีได้กาหนด
ไว้ กรมจะเสนอรายงานการติดตามการดาเนินงานต่อผู้บริหารกระทรวงสาธารณสุขในการประชุมระดับ
กระทรวงต่อไป โดยเมื่อผู้บริหารระดับสูงท้ังระดับกรมและระดับกระทรวงได้รับรายงานแล้ว จะแจ้ง
ขอ้ เสนอแนะ/ข้อส่งั การ ให้ผู้บรหิ าร/ผรู้ ับผดิ ชอบในหน่วยงานท่ีเกี่ยวข้องรับทราบและดาเนินการต่อไป โดย
มีการกากบั ติดตามอยา่ งต่อเน่อื งตามระยะเวลาและเป้าหมายท่ีกาหนด
4.2 การจัดการสารสนเทศ และการจัดการความรู้

ภาพที่ 4. 2 ระบบสารสนเทศสาหรับผบู้ รหิ าร

กรมการแพทย์ได้วิเคราะห์ความจาเป็นและความต้องการการใช้ข้อมูลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพ่ือ
นาไปพัฒนาและจัดทาฐานข้อมูล โดยมีฐานข้อมูลที่สาคัญ เช่น ฐานข้อมูลงานวิจยั ฐานข้อมูลการให้บรกิ าร
ทางการแพทย์ ฐานข้อมูลสาหรับผู้บริหาร (MIS/EIS) ฐานข้อมูลระบบทรัพยากรกรมการแพทย์ ERP
(Enterprise Resource Planning) ฐานข้อมูลระบบแผนงานและงบประมาณ (PBMS) โดยมอบหมายให้
ศูนย์ความเป็นเลิศรวมทั้งหน่วยงานหลักที่รับผิดชอบในแต่ละด้านตรวจสอบและพัฒนาฐานข้อมูล เพื่อให้
ข้อมูลในระบบมีความถูกต้อง สมบูรณ์ เชื่อถือ ใช้งานง่าย และมีนโยบายสนับสนุนการบูรณาการระบบ
ข้อมูลของกระทรวงสาธารณสุขและประเทศ โดยสานักดิจิทัลการแพทย์เป็นหน่วยงานกลางประสาน
สนับสนุน นอกจากน้ีจัดให้มีการศึกษาและวิเคราะห์ข้อมูลก่อนนาไปใช้ เช่น จากนโยบายปฏิรูปท่ีมุ่งพัฒนา
ระบบบริการสุขภาพเพื่อให้ได้ข้อมูลในการบริหารจัดการและกาหนดนโยบายอย่างเหมาะสม (evidence
based policy formation) รวมท้งั การสนบั สนนุ วิชาการ (Technology support) แกห่ น่วยบรกิ ารเพ่ือให้
นโยบายตามแนวทางวชิ าการลงสู่การปฏิบตั ิได้อย่างมีมาตรฐานมีประสิทธภิ าพ จาเปน็ ตอ้ งมีสารสนเทศเป็น
ข้อมูลด้านวิชาการแพทย์เชิงประจักษ์ในการอ้างอิงเพื่อประกอบการตัดสินใจ และเช่ือมโยงระบบการ
ติดตามประเมินผลเพื่อให้สามารถสนับสนุนเทคโนโลยีท่ีเหมาะสมแก่เขตบริการสุขภาพ กรมการแพทย์ได้
จดั ทาขอ้ มูลช้ีวดั ภาระโรค (Burden of Disease) เช่น โรคมะเรง็ โรคหลอดเลอื ดสมอง โรคหัวใจและหลอด
เลือด และจดั ลาดับความสาคัญ ของการให้บริการทางการแพทย์ (Service system mapping) สง่ ผลให้มี
การวางแผนระบบการบริหารจัดการคน เงิน เครื่องมือทางการแพทย์ที่สอดคล้องกับความขาดแคลนของ
พน้ื ทีแ่ ละการเขา้ ถึงของประชาชน

ดแู ลด้วยใจ หายได้ด้วยเทคโนโลยี 22

กรมการแพทย์ไดป้ ลูกฝงั ค่านิยมบุคลากรกล่าวคือ เป็นผสู้ ร้างสรรค์นวัตกรรม/สิ่งใหมๆ่ ท่ีเหมาะสม
และมีประสิทธิภาพเพ่ือให้เกิดประโยชน์ต่อระบบสุขภาพ โดยยึดประชาชนเป็นศูนย์กลางในการทางาน ได้
สร้างและปรับแนวคิดกระบวนการทางานของบคุ ลากรตามนโยบายการปฏริ ูป โรงพยาบาลและสถาบันตอ้ ง
มีหน้าที่พัฒนาความรู้ทางการแพทย์ที่ทันสมัยและเหมาะสมต่อบริบทของประเทศไทย ท้ังในเชิงส่งเสริม
ป้องกันรักษาฟื้นฟูโดยมีผู้ป่วยเป็นศูนย์กลางตามแนวคิดการดาเนินงาน “ดูแลด้วยใจหายด้วยเทคโนโลยี”
และนาองค์ความรู้ไปเผยแพร่ให้เกิดประโยชน์ในภาพใหญ่ของสาธารณสุข ตลอดจนพัฒนาหน่วยงานของ
กรมการแพทย์ในส่วนภูมิภาคให้มีบทบาทในการวิเคราะห์ปัญหาด้านสาธารณสุข ท่ีสาคัญในแต่ละพื้นท่ี
ภูมิภาคเพ่ือเป็นข้อมูลในการหาทางให้ทุกภาคส่วนร่วมช่วยแก้ไขปัญหานั้นๆ ตามวิสัยทัศน์ของกระทรวง
สาธารณสุข “รวมพลงั สังคมเพ่ือแก้ไขปัญหาสขุ ภาพ” โดยพฒั นาบคุ ลากรใหม้ ีความเชี่ยวชาญสอดคล้องกับ
ภารกิจ เช่น จดั หลักสตู รอบรมนกั วิจัย (ตน้ กลา้ นักวิจยั ) เพ่ือให้สามารถพฒั นางานวิจยั ของกรมการแพทย์ให้
มีคุณภาพ การพัฒนาศักยภาพการประเมินเทคโนโลยีทางการแพทย์ ตลอดจนสร้างสภาพแวดล้อมการเปน็
องค์การแห่งการเรียนรู้ อาทิ จัดประชุมแลกเปลี่ยนการพฒั นาสคู่ วามเป็นเลิศทางการแพทย์ เพ่อื เปิดโอกาส
ให้บุคลากรได้แลกเปล่ียนมุมมอง ความคิดเห็นการพัฒนาทั้งด้านวิชาการและบริการ ส่งเสริมการสมัครขอ
เข้ารับรางวัลเลิศรัฐ จัดการประกวดและยกย่องชมเชยบุคลากรที่ผลิตและพัฒนานวัตกรรม รวมท้ัง
หน่วยงานที่มีการดาเนินการปฏิรูปที่มีคุณประโยชน์ต่อประชาชน ระบบบริการสุขภาพ และการบริหาร
จัดการงานองค์กรดีเด่น นาผลงานตีพิมพ์และเผยแพร่ในรายงานประจาปี หรือวารสารกรมการแพทย์ ซ่ึง
เป็นการส่งต่อความรู้ให้แก่บุคลากรและองค์กรภายนอก นอกเหนือจากภารกิจการเพ่ิมพูนความรู้และ
ทักษะการปฏิบัติงานด้านการบาบัดรักษาและฟ้ืนฟูสมรรถภาพทางการแพทย์แก่แพทย์และบุคลากร
ทางด้านสขุ ภาพท้งั ภาครัฐและภาคเอกชน

เพื่อใหก้ ารเรียนร้ฝู ังลึกสู่การปฏบิ ัติ กรมการแพทย์สนบั สนนุ การปฏิบัติงานโดยอาศยั ฐานข้อมูลใน
การตัดสินใจ โดยนาข้อมูลสารสนเทศที่จัดเก็บมาใช้ตัดสินใจในการบริหารและสนับสนุนทรัพยากรโดย
มอบหมายให้หน่วยงานท่ีเก่ียวข้องจดั ทาแผนงานโครงการสนับสนนุ เช่น “โครงการเพื่อเขตสุขภาพ 1 ล้าน
บาท 1 เขตสุขภาพ (One million One Region) รวมท้ังส่งมอบข้อมูลให้กับหน่วยงานท่ีเก่ียวข้องนาไป
พัฒนางาน เช่น จัดทาข้อเสนอแนะการพัฒนาระบบบริการสุขภาพต่อกระทรวงสาธารณสุข โดยจัดให้มี
ระบบบริการ ผ่าตัดแบบวันเดียวกลับ การพัฒนาระบบบริการสุขภาพสาขาโรคหลอดเลือดสมองมีการ
จัดตั้ง Stroke Unit/Stroke FastTrack นอกจากนี้เป็นกรรมการในคณะกรรมการกาหนดนโยบายแนว
ทางการพฒั นาระบบบริการทางแพทย์ต่าง ๆ การจัดทาคู่มือ แนวทางการปฏิบัติงาน ถ่ายทอดและสอนงาน
จากรนุ่ สรู่ นุ่

ปฏญิ าณตน จะขอมงุ่ ทาต่อไป 23

ส่วนที่ 2.1 การพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการอยา่ งตอ่ เนอื่ งตามเกณฑ์ระดบั พนื้ ฐาน
หมวด 5 บคุ ลากร

5.1 สภาพแวดล้อมด้านบคุ ลากร
จากนโยบายปฏิรูปกรมการแพทย์ 4 ด้าน (DMS Reforms) HR Transformative เป็นส่ิง

หนึ่ง ที่กรมการแพทย์ให้ความสาคัญกับการบริหารจัดการ “คน”เป็นปัจจัยหลักที่ขับเคลื่อน
ความสาเร็จขององค์การอย่างเป็นระบบและย่ังยืน กรมการแพทย์ได้ประเมินขีดความสามารถและ
อัตรากาลังจากข้อมูลแนวโน้มสถานการณ์ด้านสุขภาพของประเทศ แผนยุทธศาสตร์กรมการแพทย์ เพ่ือ
นาไปวิเคราะห์วางแผนอัตรากาลังระยะ 5 ปีซ่ึงกรมการแพทย์ได้ดาเนินการมาตั้งแต่ปี 2550 เพ่ือรองรับ
พรบ.ระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ.2551 โดยจัดทาเกณฑ์กาหนดตาแหน่งในสายงานเพื่อต้องการ
อัตรากาลังเชิงปริมาณและกาหนดสมรรถนะตามสายงานเพื่อพัฒนาบุคลากร เป้าหมายหลักของกรมการ
แพทย์จะต้องกาหนดตาแหน่ง การจัดอัตรากาลังตามโครงสร้างการแบ่งงานและระบบงานท่ีเหมาะสมกับ
อานาจหน้าทต่ี ามกฎกระทรวงสาธารณสุข สามารถรองรบั การเปลี่ยนแปลงและภารกจิ เร่งดว่ นได้ รวมไปถึง
การกาหนดทักษะ สมรรถนะ คุณวุฒิที่เหมาะสมกับสายวิชาชีพท้ังข้าราชการ ลูกจ้างประจา พนักงาน
ราชการ และพนักงานกระทรวงสาธารณสุข เพื่อให้การบริหารงานปฏิรูปกรมการแพทย์เกิดประโยชน์ต่อ
ประชาชน ส่งผลให้เกิด
ความคุ้มค่าผลสัมฤทธ์ิต่อ
ภารกจิ กรมการแพทย์ อกี ทั้ง
เป็นแนวทางในการวางแผน
พัฒนาบุคลากรให้ตรงตาม
ภารกิจ (แผนยุทธศาสตร์
การพัฒนาบุคลากรกรมการ
แพทย)์

ภาพท่ี 5. 1 กรอบแนวคดิ

กรมการแพทย์ต้องการ “คนดี คนเก่ง คนกรมการแพทย์” มาร่วมเป็นส่วนหน่ึงขององค์การ
เพราะฉะน้นั บุคลากรในทกุ ประเภทการจ้าง จะตอ้ งผา่ นกระบวนการสรรหาและคัดเลือกท่ีดี มคี วามโปร่งใส
เป็นธรรม เพื่อให้ได้บุคลากรที่มีคุณสมบัติตรงตามความต้องการของตาแหน่งลักษณะงาน (Job
Description) และ การกาหนดคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน (Job Specification) สอดคล้องกับแผน
อัตรากาลังกรมการแพทย์ เพ่ือให้ได้ “คนดี คนเก่ง คนกรมการแพทย์” ข้ันตอนการทดสอบความเหมาะสม
กบั ตาแหนง่ นอกจากคะแนนการสัมภาษณ์ของคณะกรรมการผทู้ รงคุณวฒุ ิแล้วนั้น ในปี พ.ศ.2560 กรมการ
แพทย์ได้เพ่ิมขั้นตอนการประเมินคุณลักษณะ ตามค่านิยมกรมการแพทย์ MOPHDMS ท่ีบ่งชี้เป็น
พฤตกิ รรมอกี ด้วย

ปฏญิ าณตน จะขอมงุ่ ทาต่อไป 24

กรมการแพทย์ได้กาหนดให้ทุกหน่วยงานทาการปฐมนิเทศบุคลากรใหม่ภายในเพ่ือให้บุคลากรใหม่
ได้รับทราบนโยบายกรมการแพทย์ บทบาทหน้าที่ในการปฏิบัติงาน และสร้างความผูกพันรุ่นพี่รุ่นน้องภายใน
หน่วยงานสังกัดของตน สาหรับข้าราชการบรรจุใหม่จะต้องผ่านการทดลองปฏิบัติราชการภายในระยะเวลา 6
เดอื น โดยมีเง่ือนไขจากสานักงาน ก.พ. เพ่ิมจากการปฐมนิเทศภายในหน่วยงานของประเภทการจา้ งอื่น ๆ คอื 1)
การอบรมผ่าน E-Learning ตามระบบของสานักงาน ก.พ. เพื่อศึกษาเรียนรู้หลักสูตรวิชาพื้นฐานเกี่ยวกับระบบ
ราชการ และการปฏิบัติ จากระบบการเรียนการสอนออนไลน์ พร้อมท้ังทาข้อสอบให้ผ่านตามเกณฑ์คะแนนท่ี
กาหนด 2) การสัมมนารว่ มกัน ซง่ึ ในอดีตข้าราชการบรรจุใหม่จะถูกส่งไปสัมมนารว่ มกันกับกระทรวงสาธารณสุข
แต่ผลจากการประเมินพบว่ากรมการแพทย์เป็นองค์การขนาดใหญ่ และมีรอบการบรรจุข้าราชการมากขึ้นทุกปี
ทาให้ในระยะเวลา 6 เดือนขา้ ราชการใหม่ ไม่สามารถพ้นทดลองได้เน่ืองจากรอโควตาจานวนคนส่งเข้าไปสัมมนา
และหลักสูตรดังกล่าวยังไม่ตอบโจทย์ความคาดหวังของกรมการแพทย์ที่จะถ่ายทอดความเป็นหนึ่งขององค์การ
ดังน้ัน ต้ังแต่ปี พ.ศ.2555 กรมการแพทย์จึงขออนุญาตกระทรวงสาธารณสุขพัฒนาหลักสูตรดังกล่าวข้ึนเอง คือ
โครงการปฐมนิเทศข้าราชการใหมก่ รมการแพทย์ จนถึงปัจจุบนั มจี านวน 28 รนุ่ กลมุ่ เปา้ หมายรุ่นละประมาณ
100-150 คน โครงสร้างหลักสูตรมีการรับรองจากสานักงาน ก.พ. ประกอบด้วย 1) หมวดสื่อสารองค์การ ทา
ความรู้จัก กรมการแพทย์ ถ่ายทอดนโยบายผ่านผู้บริหารระดับอธิบดีกรม รองอธิบดีกรม โครงสร้าง นโยบาย
ค่านิยมกรมการแพทย์ 2) หมวดการนาไปใช้ การใช้เทคโนโลยีดิจิทัลในการปฏิบัติงาน สวัสดิการต่าง ๆ สาหรับ
ข้าราชการ ความพอเพียงและการออมเงิน ระเบียบวินัย ซึ่งข้าราชการบรรจุใหม่จะต้องผ่านการประเมิน
แบบทดสอบบทเรียนออนไลน์ ก่อน-หลัง (Pretest-Posttest) ทั้งน้ี จากการทบทวน ถอดบทเรียน ประเมินผล
หลักสูตรดังกล่าว ในทุก ๆ ปี เพื่อนาไปขยายผลปรับปรุงออกแบบหลักสูตรให้เหมาะสม ทันสมัย พบว่าผลตอบ
รับจากกลุ่มเป้าหมายข้าราชการบรรจุใหม่ และผู้บังคับบัญชาในทุกระดับ สามารถสร้างความผูกพันอันดี ความ
เปน็ อนั หน่งึ อันเดียวกัน และสร้างแรงบันดาลใจในการทางานต่อองค์การทีด่ ีจากการรับนโยบายผบู้ ริหารกรมการ
แพทย์ในหลักสูตรน้ี

นอกจากน้ี กรมการแพทย์มีการฝึกงานบุคลากรใหม่สายสนับสนุนในทุกประเภทการจ้าง (ข้าราชการ
พนักงานราชการ พนักงานกระทรวงสาธารณสุข) ณ หน่วยงานสนับสนุนในกรมการแพทย์เป็นระยะเวลา 1-4
สัปดาห์ เช่น นักทรัพยากรบุคคลฝึกงาน ณ กองบริหารทรัพยากรบุคคล, นักวิเคราะห์นโยบายและแผนฝึกงาน
ณ กองยุทธศาสตร์และแผนงาน นักจัดการงานท่ัวไปและนักประชาสัมพันธ์ฝึกงาน ณ สานักงานเลขานุการกรม
เพื่อถ่ายทอดซักซ้อมแนวทางในการปฏิบัติงานเฉพาะด้าน สาขาวิชาชีพ เป็นการสร้างเครือข่ายสัมพันธ์ที่ดีต่อ
วิชาชีพอีกดว้ ย

คุณภาพชีวิตและการทางานที่ดีของบุคลากร เป็นส่ิงที่กรมการแพทย์ให้ความสาคัญเป็นอย่างมาก ในปี
พ.ศ.2560 กรมการแพทย์ไดท้ าการสารวจความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมการทางาน ผลจากการสารวจบุคลากร
กรมการแพทย์พบว่าบุคลากรต้องการสถานท่ีสาหรับออกกาลังหลังเลิกงาน เพื่อสุภาพร่างกายท่ีแข็งแรง และ
ผ่อนคลาย ไดพ้ บปะสร้างสัมพันธ์ทด่ี ีต่อบุคลากร อีกท้ังผู้บริหารกรมการแพทย์ มนี โยบายส่งเสริมการออกกาลัง
กาย แอโรบิค “เพลงดูแลด้วยใจ” สาหรับในการประชุมที่มีระยะเวลานาน และทุกวันพุธเวลา 15.30 น. สาหรับ

ปฏญิ าณตน จะขอมุ่งทาตอ่ ไป 25

หน่วยงานได้ร่วมกันได้วางแผนงานโครงการเพ่ือส่งเสริมสนับสนุน เช่น ทุกหน่วยงานมีสถานท่ีออกกาลังกาย

“ขยบั กาย คลายเครียด” (1 Hospital 1 Fitness) มีประเมนิ ความผูกพันของบุคลากรจากเครื่องมือการประเมิน

ความสุขบุคลากร ในปี พ.ศ.2560 โดยสานักงานปลัดกระทรวงสาธารณสุขได้กาหนดแนวทางให้ส่วนราชการ

ภายใต้กระทรวงสาธารณสุขประเมินความสุขบุคลากรกระทรวงสาธารณสุข (Happinometer) ประกอบด้วย 9

ด้าน 1) Happy Body 2) Happy Relax 3) Happy Heart 4) Happy Soul 5) Happy Family 6) Happy

Society7) Happy Brain 8) Happy Money และ 9) Happy Work Life การประเมินความสุขบุคลากรกระทรวง

สาธารณสุข (Happinometer) ดาเนินการเปิดระบบออนไลน์ให้บุคลากรประเมินในช่วงเดือนพฤศจิกายน ถึง

กุมภาพันธ์ ทาการประเมินปีเว้นปี ต้ังแต่ พ.ศ.2560 ซ่ึงกรมการแพทย์ได้ใช้ผลการประเมินดังกล่าวนาไป

ดาเนินการตามคารับรองการปฏิบัติราชการกรมการแพทย์ และกาหนดแผนงานโครงการในแผนกลยุทธ์การ

บรหิ ารทรพั ยากรบุคคล กรมการแพทย์ (HR Scorecard) มติ ิท่ี 5 คณุ ภาพชีวติ ความสมดลุ ชีวิตกับการทางาน

ในปี พ.ศ.2562 ผลประเมินความสุขบุคลากรกระทรวงสาธารณสุข (Happinometer) จาก

กลุ่มเป้าหมายบุคลากรกรมการแพทย์ ประกอบด้วย ข้าราชการ ลูกจ้างประจา พนักงานราชการ พนักงาน

กระทรวงสาธารณสุข และลูกจ้างชั่วคราวภายในหน่วยงาน (ไม่รวมลูกจ้างโครงการ และพนักงานจ้างเหมา)

จานวน 18,236 คน มีผู้ทาประเมิน 14,490 คน คิดเป็นร้อยละ 79.46 ของจานวนกลุ่มเป้าหมายท้ังหมด ผล

ประเมินพบว่าค่าเฉล่ียความสุขบุคลากรกรมการแพทย์ เท่ากับร้อยละ 61.89 มากกว่าปี พ.ศ.2560 ทั้งน้ี ราย

ดา้ นท่ีนอ้ ยท่สี ุด 3 ลาดบั คือ สุขภาพเงนิ ดี (Happy Money) รอ้ ยละ 53.42 ผ่อนคลายดี (Happy Relax) รอ้ ยละ

53.60 และ สังคมดี (Happy Society) ร้อยละ 60.25 ซึ่งรายด้านที่ได้คะแนนน้อยจะถูกนามาพิจารณาหา

แนวทางสนบั สนุนสรา้ งแผนงาน/โครงการรองรับเร่งดว่ นก่อนดา้ นอื่น ๆ

จากผลประเมินในภาพรวมดังกล่าว กรมการแพทย์ยังได้เจาะลึกปัจจัยส่วนบุคคลเพ่ือให้ทราบถึงความ

ต้องการท่ีแตกต่างกัน เช่น ด้านเพศ ด้านประเภทการจ้าง ด้านวัย เป็นต้น และแนะนาให้หน่วยงานในสังกัดนา

ข้อมูลปัจจัยส่วนบุคคลมาประกอบการพิจารณาวางแผนงาน/โครงการส่งเสริม สนับสนุน การสร้างความสุขใน

องค์กรให้ตรงกับความต้องการของหน่วยงานน้ัน ๆ การสร้างองค์กรแห่งความสุขเป็นส่วนหนึ่งในการออกนิเทศ

หน่วยงานของผู้บริหารกรมการแพทย์ เจ้าภาพ

ตัวช้ีวัดและหน่วยงานจะต้องส่ือสารแลกเปลี่ยนผล

การดาเนินงานที่มีปัญหาอุปสรรคและข้อเสนอแนะ

แก่กันท้ังสองฝ่าย เพ่ือนาไปปรับกระบวนการต่าง ๆ

ให้เกิดความเหมาะสมมากท่ีสุด ซ่ึงในข้ันตอนที่ 5

หน่วยงานในสังกัดกรมการแพทย์ ได้ส่งผลงานโดด

เด่น (Role Model) เพ่ือรวบรวม นาเสนอแบ่งปัน

แลกเปลี่ยนต้นแบบการสร้างองค์กรแห่งความสุข ภาพท่ี 5. 2 ผลการประเมนิ Happinometer
ใหก้ บั หน่วยงานที่สนใจในแต่ละด้าน

ปฏิญาณตน จะขอมุง่ ทาต่อไป 26

ระบบการเรียนรู้และการพัฒนาของบุคลากร

กรมการแพทย์ กาหนดและมีแนวทางตามแผนยุทธศาสตร์

การพัฒนาบุคลากรกรมการแพทย์ ประกอบด้วย

ยุทธศาสตร์ท่ี 1 การพัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถใน

การพัฒนาองค์กรเป็น Center of Excellence (COE)

พัฒนาบุคลากร “เก่งตามสายวิชาชีพ” ส่วนราชการ

จาเป็นต้องพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรทุกระดับให้

สามารถปฏิบัติงานตามภารกิจ หน้าท่ีความรับผิดชอบ เป็น ภาพท่ี 5. 3 ประเภทของบุคลากร
ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะ จนเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลใน

การปฏิบตั งิ าน ยทุ ธศาสตร์ที่ 2 การพัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถในด้านบริหารเพื่อก้าวทันการเปลี่ยนแปลง

พัฒนาบุคลากร “เก่งทันการเปลี่ยนแปลง” สามารถปฏิบัติงานได้ภายใต้ สภาวะสถานการณ์ที่มีความ

เปลย่ี นแปลงอย่างรวดเร็ว มีขีดความสามารถในการปฏบิ ัติงานในสถานการณ์ต่าง ๆ ยุทธศาสตร์ที่ 3 พฒั นาและ

สง่ เสรมิ ให้บุคลากรให้มีจิตสานึกท่ีดดี ้านคุณธรรมจริยธรรมและเสริมสร้างองค์กรแห่งความสุข เพ่ือคุณภาพชีวิต

ท่ีดี พัฒนาบุคลากร “เก่งและเป็นคนดี” สามารถปฏิบัติหน้าที่อย่าง มีวินัย และสุจริต โดยยึดหลักธรรมาภิบาล

พร้อมท้ังส่งเสริมค่านิยมองค์กรในการปฏิบัติงาน และส่งเสริมให้บุคลากรพัฒนาตนเองตามนโยบายองค์กรแห่ง

ความสุข (HAPPY DMS) ยุทธศาสตร์ที่ 4 การพัฒนาบุคลากรให้มีสมรรถนะด้านดิจิทัลเพื่อรองรับการทางาน

ภาครฐั ในยุค 4.0 พฒั นาบุคลากรให้ “เก่งทักษะดจิ ิทัล” ในพนื้ ฐานตามหลักสูตรของสานักงาน ก.พ. กาหนดเพ่ือ

สามารถนาไปประยุคใช้ในการปฏิบัติงาน ตอบสนองต่อนโยบาย ประเทศไทย 4.0 เพ่ือการปฏิบัติงานท่ีมี

ประสทิ ธภิ าพ รวดเร็วประชาชนเข้าถึงบริการได้สะดวกรวดเรว็ ขึน้

กรมการแพทย์มีระบบการพัฒนาตามแผนยุทธศาสตร์การ

พัฒนาบุคลากรกรมการแพทย์เริ่มจากกระบวนการนาของ

ผู้บริหารกรมการแพทย์ เน้นการสร้างความผูกพัน ปรับเปลี่ยน

กระบวนทัศน์ และทัศนคติที่ดี ต่อการพัฒนา สนับสนุนการ

เรียนรู้ของบุคลากรในหลากหลายรูปแบบ การคิด เชิงวิเคราะห์

(Critical Thinking) ระดมความคิดเห็น (Brain Storm) ระบบพี่

เ ล้ี ย ง ( Coaching & Mentoring System) เ รี ย น รู้ จ า ก

ประสบการณ์ผู้บริหาร (Experience) และเรียนรู้จากปัญหา

สถานการณ์ที่เกิดข้ึน (Problem Solving) ท้ังน้ี เพื่อรองรับ

นโยบายปฏิรูปกรมการแพทย์ (DMS Reform) ได้แบ่งสัดส่วน

การพัฒนา 3 ส่วน คือ 1) พัฒนาตามระดับ (Level) 2) พัฒนา

ภาพที่ 5. 4 กระบวนการพัฒนา ตามสมรรถนะเฉพาะสาหรับการปฏิบัติงาน (Competency/
Hipps/ Talent) และ 3) ทนุ ศกึ ษาและอบรม (Scholarship)

ปฏิญาณตน จะขอม่งุ ทาต่อไป 27

ประสบการณ์ผู้บริหาร (Experience) และเรียนรู้จากปัญหา สถานการณ์ท่ีเกิดข้ึน (Problem Solving)
ทั้งน้ี เพื่อรองรับนโยบายปฏิรูปกรมการแพทย์ (DMS Reform) ได้แบ่งสัดส่วนการพัฒนา 3 ส่วน คือ 1)
พัฒนาตามระดับ (Level) 2) พัฒนาตามสมรรถนะเฉพาะสาหรับการปฏิบัติงาน (Competency/ Hipps/
Talent) และ 3) ทุนศึกษาและอบรม (Scholarship)

กรมการแพทย์ได้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานหลังจากท่ีบุคลากรได้รับการพัฒนาอบรมแล้ว
ภายใน 3-6 เดือน เพื่อประเมินการปฏิบัติงาน และทักษะความรู้ท่ีได้จากการพัฒนา ซึ่งประเมินจาก
ผู้บังคับบัญชาโดยตรง ต่อมาต้ังแต่ปี พ.ศ.2560 กรมการแพทย์ได้ทบทวนหลกั สูตรพัฒนาผบู้ ริหารระดับตน้
กลาง สูง ใช้การเรียนรู้ด้วยระบบพี่เลีย้ งกรมการแพทย์ (ผู้บริหาร ผู้ทรงคุณวุฒิ และผู้เช่ียวชาญ) ซ่ึงผู้เป็นพ่ี
เล้ียงจะต้องผ่านการอบรม ซักซ้อมการส่ือสารท่ีเป็นในแนวทางเดียวกัน การเรียนรู้จากสถานการณ์
กรณีศึกษาจริง การศึกษาดูงาน และติดตามผู้บริหารในกระทรวงสาธารณสุข กระบวนการเหล่าน้ีเมื่อจบ
หลักสูตรจะตอ้ งทาการประเมนิ ผล หลงั จากน้นั มกี าหนดมอบหมายภาระงานพเิ ศษหรือเรง่ ด่วน อย่างนอ้ ย 1
งาน ตามความสามารถความถนัด เพื่อให้เกิดประสิทธิผลของการพัฒนาที่เด่นชัด นอกจากน้ีกรมการแพทย์
ไดส้ นับสนุนจัดสรรและจัดหาแหล่งเงินทนุ ส่งเสริมใหบ้ ุคลากรได้พัฒนาความรู้ความสามารถในการยกระดับ
คุณภาพการทางานให้สูงข้ึนสร้างองค์ความรู้ใหม่ท่ีเก่ียวข้องกับภาระงานตามการเปลี่ยนแปลงท่ีจะเกิดข้ึน
เมื่อดาเนินการจัดหลักสูตร/โครงการด้านการพัฒนาสมรรถนะแล้วเสร็จ กรมการแพทย์จะบันทึกภาพ
เคล่อื นไหว (VDO) และสื่อการเรยี นตา่ ง ๆ จดั ทาเปน็ หมวดหมอู่ งค์ความรู้ และถ่ายทอดเผยแพร่ทางเวปไซต์
กองบรหิ ารทรัพยากรบุคคล กรมการแพทย์ และ Facebook (HRD DMS)

จะดแู ลรักษา พัฒนาอย่างทันสมยั 28

ส่วนท่ี 2.2 การดาเนินการท่ีโดดเดน่ รายหมวด

หมวด 6 การปฏิบัตกิ าร

6.1 กระบวนการทางาน

ก. การออกแบบผลผลิต การบริการ และกระบวนการ

กรมการแพทย์ได้วิเคราะห์ระบบปฏิบัติการตามหลักการ SIPOC Model และ Value Chain

ซึง่ การออกแบบระบบงาน ผลผลิต บริการ และกระบวนการทางาน เรม่ิ ต้นจาก (1) ทบทวนขอ้ มลู ที่สาคัญ

ของกรม คือ ภารกิจตามกฎหมาย (Mission, Vision, Value) สภาวะสุขภาพ ความต้องการและ

ความคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (VOC : Voice of Customer) ข้อกาหนดที่สาคัญ

ทุกด้าน (ด้านผู้รับบริการ ด้านกระบวนการ ด้านกฎระเบียบ ข้อบังคับ กฎหมายสาธารณสุข) ความ

เชี่ยวชาญและความสามารถของบุคลากร เทคโนโลยีทางการแพทย์ที่ทันสมัย ความสามารถในการใช้

ทรัพยากรทางการแพทย์ร่วมกัน ความคาดหวังของผู้ส่งมอบและคู่ความร่วมมือ การบริหารความเส่ียงและ

ความปลอดภัย ตลอดจนพิจารณาจากยุทธศาสตร์และความสามารถในการแข่งขัน มาตรฐานทางจรยิ ธรรม

การกากับดูแลองค์การท่ีดีและการจัดการนวัตกรรม (2) วิเคราะห์ข้อมูลท่ีสาคัญครอบคลุมทุก

ด้าน รวมท้ังระบุปัญหาที่เกิดขึ้น เช่น ข้อมูลจากการกาหนดยุทธศาสตร์ของกรมท่ีพบว่า กลุ่มผู้รับบริการ

ในอนาคตจะเปลี่ยนไปเนื่องจากประเทศ

กาลังก้าวสู่สังคมผู้สูงอายุมากขึ้น การ

ออกแบบการบรกิ าร ก็จะปรบั เปลย่ี นไปเพ่ือ

ตอบสนองกลุ่มผู้รับบริการท่ีเปล่ียนไปด้วย

(3) นาผลการวเิ คราะหไ์ ปออกแบบผลผลิต

การบริการ และกระบวนการทางาน โดยใช้

แนวคิด PDCA , LEAN , RM และ PMQA

เป็นกรอบในการจัดการกระบวนการให้

เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ เกิดการสร้าง ภาพที่ 6. 1 DMS Value Chain (เดมิ )

ผลผลิตและนวัตกรรมในการปฏบิ ตั งิ าน

หลงั จากกรมการแพทยไ์ ดม้ กี ารปฏริ ูปกรม (DMS 4 Reforms) ภายใต้แนวคดิ “The best for the

most” ซึ่งเป็นการให้ความสาคัญกับการพัฒนาระบบบริการสุขภาพ (Service Plan) ท่ีเชื่อมโยง

กระบวนการทางานแบบมีส่วนร่วมกับเขตสุขภาพ ทาให้กรมต้องทบทวนการออกแบบกระบวนการใหม่

โดยเริ่มต้นจาก 1) การทบทวนกระบวนการทั้งหมดโดยใช้ข้อมูลจากแผนยุทธศาสตร์ ความต้องการ

ของผู้รับบริการ ผลการดาเนินงานท่ีผ่านมา และกฎ ระเบียบและข้อกาหนดต่าง ๆ เป็นข้อมูลนาเข้า

2) นาผลการทบทวนมาปรับกระบวนการสร้างคุณค่าและกระบวนการสนับสนุน โดยใช้เคร่ืองมือ Value

Chain และ SIPOC เพื่อให้ได้กระบวนการที่สอดคล้องกัน 3) ดาเนินการจัดทาข้อกาหนดท่ีสาคัญ

เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 4) เพ่ือนามาสู่การออกแบบนวัตกรรม

จะดูแลรักษา พฒั นาอย่างทนั สมัย 29

และการพัฒนาบริการ ท่ีเป็นไปตามข้อกาหนดท่ีสาคัญ เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับผู้รับบริการและ
ผูม้ ีส่วนไดส้ ่วนเสีย และเพอ่ื ใหม้ ่ันใจวา่ ผลผลิตและบรกิ ารทอี่ อกมาตรงกับความต้องการของผู้รับบริการและ
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 5) จึงได้ดาเนินการติดตามและประเมินผล 6) ซ่ึงหากผลผลิตและบริการนั้น
เป็นท่ีพึงพอใจ สามารถตอบสนองความต้องการของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผลผลิตและบริการ
น้นั จะถูกนาไปตอ่ ยอด พัฒนา และขยายผลไปท่วั ทัง้ องค์การ ตามแนวทางการจดั การนวัตกรรมของกรม

ภาพท่ี 6. 2 การออกแบบกระบวนการสู่การสร้างสรรคน์ วัตกรรม

รวมท้ังวิเคราะห์ Value Chain ที่สอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิรูปกรมการแพทย์

4 ด้าน (DMS 4 Reforms) ประกอบด้วยระบบงาน 4 ระบบ ดังน้ี 1) ระบบงานบริการทางการแพทย์

2) ระบบงานวิจัยและประเมินเทคโนโลยีทางการแพทย์ 3) ระบบงานพัฒนาวิชาการ มาตรฐาน นวัตกรรม

และจดั ทาขอ้ เสนอแนะเชงิ นโยบายทางการแพทย์ และ 4) ระบบงานบรหิ ารจัดการ และกระบวนการ

สรา้ งคุณคา่ 7 กระบวนการ

ได้แก่ 1) การรักษาเฉพาะ

ทาง 2) ฟน้ื ฟสู มรรถภาพ

3) วิจยั ทางการแพทย์ 4)

ประเมินเทคโนโลยที าง

การแพทย์ 5) พฒั นา

บคุ ลากรทางการแพทย์

6) ผลิตแพทย์ และ 7)

กาหนดมาตรฐานและพัฒนา ภาพที่ 6.3 DMS Value Chain (ใหม่)
นโยบายทางการแพทย์

จะดูแลรักษา พัฒนาอยา่ งทันสมยั 30

การออกแบบกระบวนการสร้างคุณค่ามีการกาหนดข้อกาหนดท่ีสาคัญ ตัวชี้วัดและแนวทางการ
ควบคุมกระบวนการสร้างคุณค่า เพ่ือเป็นการควบคุมผลลัพธ์การดาเนินการ โดยพิจารณาจากการรายงาน
ผลการสารวจความต้องการ ความพึงพอใจ ความคาดหวังของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ท่ีดาเนินการในหมวด 3 และแนวทางการดาเนินงานตามแผนปฏิรูปกรมการแพทย์ เพ่ือให้กระบวนการ
ทางานมีประสทิ ธภิ าพ เกิดประสิทธผิ ลเพม่ิ ขน้ึ ตลอดจนการปรบั ปรุงกระบวนการทางานอยา่ งต่อเนอื่ ง

ภาพที่ 6.4 ตารางแสดงขอ้ กาหนดท่ีสาคญั ตัวชว้ี ดั แนวทางการควบคมุ ของกระบวนการสร้างคณุ ค่า

ข. การจัดการและการพัฒนากระบวนการ
ในเร่ืองของการนากระบวนการสู่การปฏิบัตินั้น กรมการแพทย์จะพิจารณาว่าระบบงานและ

กระบวนการสร้างคุณค่าในแต่ละกระบวนการน้ัน หน่วยงานใดเป็นเจ้าภาพตามภารกิจที่กาหนดไว้ใน
กฎกระทรวงแบ่งส่วนราชการ เพื่อขับเคล่ือน พัฒนา จัดการกระบวนการและกาหนดเป็นตัวช้ีวัดของ
หน่วยงาน โดยแต่ละหน่วยงานต้องดาเนินการออกแบบข้ันตอนการปฏิบัติงาน พร้อมจัดทาคู่มือ
การปฏิบัติงานโดยคานึงถึงข้อกาหนดที่สาคัญท่ีกรมได้ตั้งไว้ พร้อมกันนี้กรมจะกาหนดให้หนว่ ยงานเจ้าภาพ
รายงานความก้าวหน้าและผลการปฏิบัติงานทุกไตรมาส เพื่อกากับ ติดตามและประเมินผลการดาเนินงาน
ว่าเป็นตามท่ีกาหนดไว้หรือไม่ โดยทุกหน่วยงานในสงั กัดกรมจะทางานร่วมกันภายใต้แนวคิด Co-Creation
เป็นหลักในการดาเนินงาน และใช้แนวทางคุณภาพ PDCA เป็นหลักในการเรียนรู้และปรับปรุงการทางาน
รวมทั้งกาหนดให้หน่วยงานเจ้าภาพต้องทาการสารวจความต้องการ ความพึงพอใจ ความคาดหวัง
ของผรู้ ับบริการและผ้มู ีสว่ นไดส้ ่วนเสียอยา่ งสมา่ เสมอทุกปี เพ่อื ให้ทราบถงึ ความต้องการ ความคาดหวังและ
นาข้อมูลดังกล่าวมาพัฒนา ปรับปรุงกระบวนการทางาน ส่งผลให้เกิดนวัตกรรมการในการทางานเพ่ิมข้ึน
อย่างต่อเนื่อง ดังเหน็ ได้จากแผนภมู ทิ ่ี 7.6.2

จะดูแลรักษา พัฒนาอยา่ งทนั สมยั 31

ภาพท่ี 6.5 การเชอ่ื มโยงระบบการทางานและหน่วยงานทีเ่ กย่ี วข้อง

กรมออกแบบกระบวนการสนับสนุน โดยพิจารณาจากกระบวนการสร้างคุณค่าว่าต้องได้รับ
การสนับสนุนในเร่ืองใดบ้างเพื่อให้การดาเนินงานบรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้อย่างมีประสิทธิภาพ และ
ประสิทธิผล ประกอบกับการดาเนินงานภายใต้กฎ ระเบียบ ข้อบังคับต่าง ๆ ที่สาคัญ และแนวทางการ
ปฏิรูปกรมการแพทย์ จากนั้นจะนามากาหนดเป็นกระบวนการสนับสนุน ข้อกาหนดที่สาคัญ ตัวช้ีวัด
และแนวทางการควบคมุ

ภาพท่ี 6.6 ตารางแสดงข้อกาหนดทีส่ าคญั ตวั ชว้ี ดั แนวทางการควบคมุ ของกระบวนการสนบั สนนุ

ซึ่งหลังจากน้ัน กรมจะให้เจ้าของกระบวนการจัดทาคู่มือการปฏิบัติงาน (Work Manual)
เพ่ือให้ม่ันใจได้ว่าการทางานเป็นตามข้อกาหนดท่ีวางไว้ จากน้ันทาการส่ือสารคู่มือไปยังหน่วยงานในสังกัด

จะดแู ลรักษา พัฒนาอยา่ งทนั สมยั 32

เพื่อให้ถือปฏิบัติโดยท่ัวกัน เม่ือดาเนินการถึงระยะเวลาหน่ึง เจ้าของกระบวนการจะติดตามผลเพ่ือนาผล
การดาเนินท่ีได้ไปปรบั ปรงุ การทางาน

ในด้านของการปรับปรุงผลผลิต การบริการ และกระบวนการ กรมการแพทย์ได้นาแนวคิด PDCA
มาเป็นตัวขับเคล่ือนในการปรบั ปรงุ กระบวนการทางาน ตั้งแตร่ ะดบั กรม หน่วยงานและบุคคล ภายใต้กรอบ
คณุ ภาพ PMQA , HA

ภาพที่ 6.7 กลไกการปรบั ปรุงกระบวนการทางาน

เพ่ือให้การทางานมีประสิทธิภาพ เกิดความคล่องตัว ลดความสูญเสียของเวลา ทรัพยากร ลดข้ันตอน
ท่ีไม่จาเป็น ประหยัดค่าใช้จ่ายของผู้ป่วยและญาติ ลดค่าใช้จ่ายในการดูแลรักษา ลดการนาเข้าเทคโนโลยี
ทางการแพทย์จากต่างประเทศ โดยได้มีการกาหนดรอบในการทบทวนกระบวนการสร้างคุณค่าและ
กระบวนการสนับสนุนไวอ้ ย่างชดั เจน เพอ่ื ใหท้ ราบวา่ กระบวนการใดอาจมีผลการดาเนนิ งานที่ไมเ่ ปน็ ไปตาม
เป้าหมาย ซึ่งกรมจะได้วิเคราะห์ถึงสาเหตุและจัดทาแนวทาง มาตรการเพื่อพัฒนาและปรับปรุง
การดาเนินงาน นอกจากนี้ยังได้ปลูกฝังให้ผู้ปฏิบัติทุกคนนาหลักการทางานแบบ 3P (Purpose Process
Product) เพื่อเพิ่มคุณค่าในงานโดยการนาเทคโนโลยีมาช่วยในการปฏิบัติงาน เพิ่มสมรรถนะและผลการ
ปฏิบัติงานให้เป็นตามที่คาดหวังในทุกกระบวนการ เน้นการคานึงถึงความต้องการของผู้รับบริการและ
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามข้อกาหนดสาคัญของแต่ละระบบงานตามหน้าที่ความรับผิดชอบในแต่ละหน่วยงาน
เพ่ือนาไปสู่การปรับปรุงและสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ให้กับระบบบริการทางการแพทย์ของประเทศ
ดังตัวอย่างท่ีเห็นได้ชัดที่ถือเป็นผลจากการปรับแนวคิดจาก The Best of The Best เป็น The Best for
The Most คือ การพัฒนาระบบการผ่าตัดแบบวันเดียวกลับ (One Day Surgery: ODS) จากปัญหา
ระบบบริการท่ีมีอยู่ในปัจจุบัน พบว่าปัญหาผู้ป่วยที่ต้องได้รับการรักษาด้วยวิธีการผ่าตัดมีแนวโน้มเพิ่มมาก
ข้ึน ในทั่วโลกและประเทศไทยยังพบปัญหาอุปสรรคด้านบริการทางการแพทย์ท่ีต้องรอคอยการรักษา
รอเตียงให้ว่าง และมีข้ันตอนท่ียุ่งยาก บางรายต้องสูญเสียโอกาสในการรักษา รวมถึงค่าเสียโอกาสต่าง ๆ

จะดูแลรักษา พัฒนาอย่างทันสมยั 33

ไม่ว่าจะเป็นด้านการเงินและเวลา กรมการแพทย์เล็งเห็นช่องว่าง (Gap) ของการเข้าถึงบริการ จึงได้พัฒนา
ประสิทธิภาพการใช้เตียงโรงพยาบาลให้เป็นระบบมากยิ่งข้ึน โดยมีแนวทางในการพิจารณาผู้ป่วยเข้ารับ
บริการการผ่าตดั แบบวนั เดียวกลับและผ่าตดั แผลเล็กผ่านกล้อง อย่างเป็นระบบ มกี ารเตรียมผ้ปู ่วยและญาติ
เพอ่ื ใหพ้ ร้อมก่อนการผ่าตัด ระหวา่ งการผา่ ตดั และการพักฟ้ืนหลังผ่าตัดท่ีบ้าน และมมี าตรการในการรักษา
ทเ่ี ป็นมาตรฐานและมคี วามปลอดภยั สามารถรองรบั ภาวะฉุกเฉนิ ที่อาจเกิดภายหลังการผ่าตดั ได้ และระบบ
ประเมินผลของการผ่าตัดแบบวันเดียวกลับ ซ่ึงทาให้ประชาชนเข้าถึงบริการรวดเร็ว ลดความแออัด
ลดระยะเวลารอคอยการรักษาโดยไม่ต้องรอให้เตียงในโรงพยาบาลว่างก่อน มีประสิทธิภาพและ
ความปลอดภยั รวมถึงการรกั ษาในแนวทางนี้ สามารถลดค่าใช้จา่ ยของโรงพยาบาลท่ีไม่จาเป็น และที่สาคัญ
ชว่ ยลดคา่ ใช้จ่ายของประชาชนในการเข้ามารับบรกิ าร เชน่ คา่ เดนิ ทาง คา่ ทพ่ี กั อาศัยของญาติ และคา่ ใชจ้ ่าย
ในชวี ติ ประจาวนั ของผู้ป่วยและญาติ ลดค่าใชจ้ า่ ยทางอ้อม เชน่ ต้นทุนของผปู้ ่วยจากการขาดงาน ตลอดจน
การเสียเวลาในการทางานของผู้ป่วยและญาติในระหวา่ งที่ต้องมาอยู่ในโรงพยาบาล เพิ่มความสะดวกสบาย
ของผู้ป่วยเนื่องจากสามารถใช้ชีวิตประจาวันหลังการผ่าตัดได้ใกล้เคียงปกติและอยู่ในความดูแลของญาติ
ได้รับความอบอุ่นมากกว่าการมานอนรักษาในโรงพยาบาล โดยเฉพาะผู้ป่วยเด็กและผู้สูงอายุ ท้ังน้ี
กรมการแพทย์ได้พัฒนาปรับปรุงกระบวนการรักษาด้วยวิธีการผ่าตัดแบบวันเดียวกลับใน 12 โรค
และได้จัดทาแนวทางการเลือกหัตถการท่ีจะทาใน One Day Unit ของแต่ละโรคให้กับโรงพยาบาลถือ
ปฏิบัติ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากเป็นการรักษาแบบผู้ป่วยนอก ญาติท่ีดูแลผู้ป่วยจะเข้ามามีส่วนร่วมใน
กระบวนการดูแลด้วย จึงมีความจาเป็นต้องวางระบบควบคุมคุณภาพของการดูแลเพ่ือให้การดาเนินงานไป
อย่างเป็นมีระบบ มีประสิทธิภาพ มีคุณภาพ มีความปลอดภัย ผลการดาเนินงานตามนโยบาย “การผ่าตัด
แบบวันเดียวกลับ (ODS)” นอกจากดาเนินการในโรงพยาบาลทั่วไประดับตตยิ ภูมิและสูงกว่าสังกัดกรมการ
แพทย์แล้ว ยังได้มีการขยายผลการปฏิบัติไปสู่โรงพยาบาลในสังกัดสานักงานปลัดกระทรวงสาธารณสุข
ครอบคลุม 12 เขตสุขภาพ รวมถึงโรงพยาบาลในสังกัดมหาวิทยาลัย กรุงเทพมหานคร และกองทัพ
ดังจะเหน็ ได้จากในปีงบประมาณ พ.ศ. 2562 มโี รงพยาบาลศูนย์/โรงพยาบาลทว่ั ไปเปดิ ให้บรกิ ารผ่าตัดแบบ
วันเดียวกลับครอบคลุมร้อยละ 98.70 สามารถลดวันนอนโรงพยาบาลจาก 7,436 วัน ในปี 2561 เป็น
19,376 วัน ในปี 2562 โรงพยาบาลสามารถบริหารจัดการเตียงเพ่ือรองรับผู้ป่วยได้ตรงตามความจาเป็น
เพ่ิมมากข้ึน นอกจากน้ีรัฐบาลมีนโยบายให้สานักงานหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ กรมบัญชีกลาง และ
สานักงานประกันสังคม ส่งเสริมการรักษาแบบวันเดียวกลับ โดยมอบหมายให้มีการพัฒนาร่วมกับกรมการ
แพทย์ ราชวิทยาลัย และองค์กรวิชาชีพ ท้ังนี้จะมีการเพ่ิมรายการผ่าตัดจาก 12 รายการในปี 2562 เป็น
24 รายการในปี 2563

จะดแู ลรักษา พัฒนาอยา่ งทนั สมัย 34

ภาพที่ 6.8 จานวนผ้ปู ว่ ย ODS

ภาพท่ี 6.9 ค่าใช้จ่ายท่ลี ดลง และจานวนวันนอนท่ีลดลง

ค. การจดั การเครอื ขา่ ยอุปทาน
ความสาเร็จของกรมการแพทย์จากอดีตจนถึงปัจจุบัน ส่วนหนึ่งมาจากความร่วมมือในหลาย ๆ

ภาคส่วนท่ีร่วมดาเนินการให้เกิดผลสัมฤทธิ์ ผ่านยุทธศาสตร์ของกรมที่เน้นการสร้างและพัฒนาเครือข่าย
ทางด้านวิชาการแพทย์ และจากการสื่อสารท่ีถูกออกแบบไว้อย่างเหมาะสมทาให้เครือข่ายเห็นความสาคัญ
และเห็นประโยชน์ของการพัฒนาระบบทางการแพทย์ของประเทศ จึงให้ความสาคัญและความร่วมมือเป็น

จะดแู ลรักษา พฒั นาอยา่ งทันสมยั 35

อย่างดีตลอดมา โดยมีความมุ่งหวังว่าประชาชนจะได้รับบริการทางการแพทย์ท่ีมีคุณภาพและมาตรฐาน
วชิ าชพี อยา่ งเสมอภาค

ในปี พ.ศ. 2561 หลังจากท่ีกรมการแพทย์ได้ทาการปฏิรูป (DMS 4 Reforms) ทาให้กรมต้อง
ทบทวนผู้ส่งมอบใหม่ท้ังระบบโดยใช้แนวทางการวิเคราะห์ SIPOC Model ซ่ึงพบว่านอกจากมีเครือข่าย
ทางด้านงานวิจัย เครือข่ายทางด้านการแพทย์ (ศูนย์ความเป็นเลิศ 15 ด้าน) เครือข่ายด้านการรับ-ส่งต่อ
ผู้ป่วย แล้วยังมีเครือข่ายที่เพิ่มขึ้นนั่นก็คือเครือข่ายเขตสขุ ภาพท้ัง 13 เขต โดยทุกเครือข่ายจะมีการประชุม
กันอย่างสม่าเสมอตามรอบการดาเนินงาน เพ่ือร่วมกันวางแผนการทางานเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายตามที่
ได้ต้ังไว้ นอกจากนี้ทุกเครือข่ายที่ทางานรว่ มกันจะมีการถอดบทเรียนในการทางานท้ังที่สาเรจ็ และไม่สาเร็จ
เพ่ือเรียนรู้ซึ่งกันและกันนับเป็นการพัฒนาศักยภาพของเครือข่ายอีกทางหนึ่งดังตัวอย่างเช่น เครือข่าย
เทคโนโลยีสารสนเทศเพ่ือเด็กป่วยในโรงพยาบาลตามแนวพระราชดาริสมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ
สยามบรมราชกุมารี “เด็กป่วยทุกคน ต้องได้เรียน” เป็นแนวคิดในสนับสนุนให้เด็กป่วยที่มารับการดูแล
รักษาในโรงพยาบาลระยะยาวได้มีโอกาสทางการศึกษา จากการพัฒนาการบริการสู่การเรียนรู้อย่างเป็น
ระบบส่งผลให้โครงการน้ีได้ราง วัลชนะเลิศ (1 st Place Winner) สาขา Promoting Whole of
Government Approaches in the Information Age ภายใตผ้ ลงานชอ่ื วา่ “Holistic School in ospital
Initiative (HSH)” เครอื ขา่ ยดา้ นโรคหลอดเลอื ดสมอง (STROKE Fast Track Network) กรมการแพทย์
รว่ มกับเครอื ข่ายโรคหลอดเลอื ดสมอง (Stroke Network 141 Hospital) ในการพัฒนาระบบการรับ-ส่งต่อ
ผู้ป่วยโรคหลอดเลือดสมอง พัฒนาศูนย์โรคหลอดเลือดสมอง พัฒนามาตรฐานการดูแลผู้ป่วย พัฒนาระบบ
ข้อมูลโรคหลอดเลือดสมอง ร่วมกัน ส่งผลให้การเกิดผลการจัดการแก้ปัญหาเชิงระบบอย่างเป็นรูปธรรม
ทาให้อัตราตายด้วยโรคหลอดเลือดสมองลดลงอย่างต่อเนื่อง ดังเห็นได้จากแผนภูมิท่ี 7.1.2.1 เป็นต้น
จะเห็นได้ว่าการพัฒนาเครือข่ายของกรมในการสร้างความเข้มแข็งของเครือข่ายบริการและวิชาการทาง
การแพทยแ์ ละสาธารณสขุ ของประเทศ พฒั นาขึ้นอยา่ งตอ่ เนอื่ ง ดังจะเหน็ ได้จากแผนภมู ทิ ่ี 7.6.4

ง. การจดั การนวัตกรรม
เพ่ือเป็นการยกระดับการแพทย์และสาธารณสุขของประเทศไทยให้เป็น 1 ใน 3 ของเอเชียภาย

ใน 20 ปี กรมการแพทย์ให้ความสาคัญต่อการพัฒนานวัตกรรมทางการแพทย์ เพ่ือยกระดับคุณภาพ
การให้บริการประชาชน โดยท่ีผ่านมากรมมีนโยบายสาคัญในการส่งเสริมให้หน่วยงานในสังกัดประดิษฐ์
คิดค้นนวัตกรรมที่เป็นการพัฒนาระบบบริการทางการแพทย์และสาธารณสุขเชิงรุกในระดับประเทศ
และขยายผลการดาเนินงานให้ครอบคลุมท่ัวทุกพ้ืนท่ี โดยประสานความร่วมมือจากทุกภาคส่วน เช่น
รากฟันเทียม ปืนยิงกาว นาฬิกาเบาหวาน นิ้วมือเทียม ชุดฝึกเจาะเลือดและเครื่องมือฝึกผ่าตัดถุงน้าดี
เสมือนจริง Safety Bag อาหารตามวัยโจ๊กไก่ก่ึงสาเร็จรูป มีการแต่งตั้งคณะกรรมการและคณะทางาน
พัฒนานวัตกรรมกรมการแพทย์ เพ่ือส่งเสริม สนับสนุน แนวทางการพัฒนานวัตกรรมทางการแพทย์
ที่มีคุณค่าครบวงจร และสร้างเครือข่ายการพัฒนานวัตกรรมทางการแพทย์ การจดสิทธิบัตร/อนุสิทธิบัตร
การพฒั นานวตั กรการพัฒนานวัตกรรมและตอ่ ยอดเชงิ พาณิชย์

จะดแู ลรักษา พัฒนาอยา่ งทันสมัย 36

ต่อมา ในการปฏิรูปกรมการแพทย์ 4 ด้าน (DMS 4 Reforms) กรมมุ่งเน้นการพัฒนานวัตกรรม
ทางการแพทย์ โดยกาหนดให้เปน็ พันธกิจหลักท่สี าคัญของกรม และถ่ายทอดไปสู่การปฏิบัตผิ ่านแผนปฏิบัติ
การด้าน Function Reform กาหนดให้ศูนย์ความเป็นเลิศทางการแพทย์ (CoE) ท้ัง 15 ด้าน ดาเนินการ
ทางด้านวิชาการควบคู่ไปกับการพัฒนาบริการ และต่อยอดไปจนถึงการสร้างนวัตกรรมทางการแพทย์
ตามกระบวนการในการพัฒนานวัตกรรม ดังน้ี 1) การศึกษา รวบรวมข้อมูล แนวคิดนวัตกรรม ส่ิงประดิษฐ์
2) ประเมินความจาเป็น คือ วิเคราะห์ความต้องการลูกค้า ข้อกาหนดในการดาเนินการ ความเสี่ยง
การวางแผนดาเนินการตามสถานการณ์ ข้อดี/ข้อเสีย ประเมินความสามารถ การแข่งขัน และคัดเลือก
นวัตกรรม ส่ิงประดิษฐ์ 3) ประดิษฐ์ช้ินงาน นวัตกรรม และจดสิทธิบัตร/อนุสิทธิบัตร 4) ทดสอบนวัตกรรม
ส่ิงประดิษฐ์เพ่ือหาประสิทธิภาพ และศึกษาประสิทธิผลของนวัตกรรม สิ่งประดิษฐ์ เพื่อให้นวัตกรรม
ส่ิงประดิษฐ์มีคุณภาพ และได้มาตรฐาน 5) จับคู่เจรจาเพื่อพัฒนาต่อยอดเชิงพาณิชย์ 6) ผลักดันเข้าสู่บัญชี
นวัตกรรมไทย และบญั ชสี งิ่ ประดษิ ฐ์ไทย และ 7) สง่ เสริมการนาไปใช้ประโยชน์อย่างกว้างขวาง โดยเริ่มจาก
ในหน่วยงานกรมการแพทย์ และขยายสู่เขตสุขภาพทั่วประเทศ

ภาพที่ 6.10 การจัดการนวตั กรรมการแพทย์

กรมสร้างสภาพแวดลอ้ มในการพัฒนาสูก่ ารเป็นองค์การแห่งนวตั กรรม โดยกาหนดนโยบายในการ
จัดต้ังศูนย์นวัตกรรมทางการแพทย์ มีหน้าที่หลัก 4 ด้านคือ 1) พัฒนานวัตกรรมบริการทางการแพทย์
(Innovation for Service) 2) พัฒนานวัตกรรมตามนโยบายแห่งรัฐ (Innovation Related to Policy)
3) พัฒนานวัตกรรมสาหรบั อนาคต (Innovation for the Future) 4) จัดทาฐานขอ้ มูลนวัตกรรม นอกจากนี้
ยังมีการจัดอบรมนวัตกรเพื่อพัฒนาศักยภาพบุคลากรให้มีทักษะ ความรู้ ความสามารถในการพัฒนา
นวัตกรรม สิ่งประดิษฐ์ เพ่ือส่งเสริมให้ผลิตผลงานนวัตกรรมท่ีมีคุณค่า สอดคล้องกับความต้องการนาไปใช้
ประโยชน์ และมีความทัดเทียมกับต่างประเทศ มีการจัดเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้การพัฒนานวัตกรรม
สิ่งประดิษฐ์ เพ่ือเผยแพร่ผลงานให้เป็นท่ีประจักษ์ และมีการจับคู่เจรจาทางธุรกิจเพ่ือต่อยอดเชิงพาณิชย์
เช่น บริษัทไทยเด็นทัล อินเตอร์เนช่ันแนล, บริษัท เฮอร์เบิร์ท เป็นต้น รวมท้ังจัดทาบันทึกข้อตกลง
ความร่วมมือทางวิชาการกับหน่วยงานท่ีเก่ียวข้อง เช่น สวทช. (NSTDA) กรมทรัพย์สินทางปัญญา

จะดูแลรักษา พฒั นาอยา่ งทนั สมัย 37

ศูนย์ความเป็นเลิศด้านชีววิทยาศาสตร์ (องค์การมหาชน), สภาอุตสาหกรรม เป็นต้น มีการติดตาม
ดาเนนิ การจดสทิ ธิบัตร/อนุสทิ ธิบตั ร ชิ้นงานนวัตกรรมทางการแพทย์ และความก้าวหน้าชิ้นงานนวตั กรรมที่
จบั ค่เู จรจาเชิงพาณิชย์หรือใช้เอง กรมการแพทย์มีนวัตกรรมทางการแพทย์ หลากหลายชน้ิ งาน ซง่ึ มีจานวน
47 ชิ้น ที่ได้รับการจดสิทธิบัตร/อนุสิทธิบัตร หรือกาลังอยู่ระหว่างขอยื่นจดสิทธิบัตร/อนุสิทธิบัตร
เช่น Dental Platform เพื่อให้ทันตแพทย์ทาฟันได้อย่างสะดวก และมีประสิทธิภาพในการรักษา ดังเห็นได้
จากแผนภมู ิที่ 7.6.2

ด้วยความมุ่งมั่นในการพัฒนาต่อยอดนวัตกรรมสิ่งประดิษฐ์เพ่ือให้สอดคล้องกับทิศทางของ
กรมการแพทย์และแก้ไขปัญหาสุขภาพท่ีสาคัญของประเทศ โดยเน้นให้ผู้ป่วยสามารถเข้าถึงนวัตกรรม
ทางการแพทย์ได้ง่ายและสะดวกย่ิงข้ึน กรมการแพทย์ได้วางทิศทางในการพัฒนานวัตกรรมละสิ่งประดิษฐ์
ทางการแพทย์ ไว้ 3 ระยะ คือ ระยะ 5 ปี ส่งเสริมให้ทุกหน่วยงานมีนวัตกรรม สิ่งประดิษฐ์ทางการแพทย์
และขยายผลการนาไปใช้ประโยชน์ทั่วประเทศ รวมทั้งพัฒนาให้เป็น Digital ระยะ 10 ปี จัดทานวัตกรรม
ส่ิงประดิษฐ์ทางการแพทย์ในระดับยีนส์ โคโมโซม เพื่อให้ตอบสนองต่อการรักษาในเด็ก ผู้สูงอายุ
และผู้พิการ และเป็นที่แพร่หลายในระดับอาเซียน และระยะ 20 ปี นวัตกรรม ส่ิงประดิษฐ์ทางการแพทย์
แบบหนุ่ ยนตท์ างการแพทย์ และเผยแพร่ในระดบั นานาชาติ

จากการดาเนินนโยบายดา้ นการจดั การนวัตกรรมของกรมการแพทย์อยา่ งมุ่งมนั่ และต่อเน่ือง สง่ ผล
ให้กรมการแพทย์สามารถรวบรวมผลงานนวัตกรรมของแต่ละหน่วยงานได้มากข้ึน ผ่านช่องทางการสมัคร
รางวลั บริการภาครัฐ ดังจะเหน็ ได้จากจานวนผู้สมัครรางวลั ทเี่ พิม่ ขนึ้ ทุกปี ดงั เหน็ ไดจ้ ากแผนภมู ทิ ี่ 7.6.3

จากท่ีกล่าวมาทั้งหมดน้ีแสดงให้เห็นว่า กรมการแพทย์น้ันนับว่าเป็นกรมแห่งนวัตกรรมมา
โดยตลอดระยะเวลาอันยาวนาน ปรากฎผลงานนวัตกรรมมากมาย ท่ีได้รับการยอมรับท้ังในระดับประเทศ
จนถึงในระดับโลก เช่น รางวัล United Nations Public Service Awards อันเป็นรางวัลขององค์การ
สหประชาชาติ ในปี 2012 โรงพยาบาลราชวิถี ได้รับรางวัลท่ี 2 สาขา Advancing Knowledge
Management in Government จากโครงการ Preventing Diabetic Blindness และในปี 2015 สถาบนั
สุขภาพเด็กแห่งชาติมหาราชินีรับรางวัลชนะเลิศ (1st Place Winner) สาขาการส่งเสริมแนวทาง
การดาเนนิ การของภาครัฐโดยรวมในยคุ ข้อมูลข่าวสาร จากผลงาน Holistic school in hospital เปน็ ต้น

6.2 ประสทิ ธผิ ลการปฏบิ ัติการ

ก. การควบคมุ ตน้ ทนุ
กรมการแพทย์ให้ความสาคัญกับการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยยึดหลักการทางาน

CQI และ LEAN มาประยุกต์ใช้ภายในกรมตามข้ันตอนดังน้ี (1) กรมการแพทย์กาหนดนโยบายคุณภาพ
(Quality Policy) มุ่งเน้นความปลอดภัยของผู้รับบริการและผู้ให้บริการ ให้บุคลากรทุกคนตระหนักถึง
ความสาคัญและค้นหาความต้องการที่แท้จริงของผู้รับบริการในงานของตนเอง เพ่ือลดความสูญเปล่า
(Waste) นาไปสู่การสร้างคุณค่า (Value) ในงานท่ีตนรับผิดชอบ จนเกิดการบูรณาการและส่งเสริมให้เกิด
การบริการด้วยความสะดวก ปลอดภัย มีคุณภาพและมาตรฐาน เอ้ืออานวยต่อการทางานของผู้รับบริการ

จะดแู ลรักษา พัฒนาอย่างทันสมยั 38

และผู้ให้บริการ ตลอดจนตอบสนองปัญหาสุขภาพสาคัญของประเทศ (2) สร้างแผนภาพกระแสคุณค่า
(Value Stream Mapping : VSM) โดยระบุปัญหา เพ่ือวิเคราะห์และวางแผนกระบวนการ กาหนด
เป้าหมายของตัวชี้วัดผลการปรับปรุงให้เกิดประสิทธิภาพ (3) ปรับปรุงกระบวนการหรือกิจกรรมที่ไม่เพ่ิม
คุณค่าและเป็นความสูญเปล่าทั้งระบบตั้งแต่ขั้นตอนแรกจนถึงขั้นตอนสุดท้าย เพื่อให้เกิดความต่อเน่ืองและ
ตอบสนองความคาดหวังของผู้รับบริการ (4) สร้างระบบการทางานแบบ LEAN ท่ีมุ่งเน้นการบริหารในดา้ น
คุณภาพ ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ต้นทุน และการบริการ ได้ในเวลาท่ีต้องการด้วยคุณภาพและมาตรฐาน
(5) จัดทาให้เป็นมาตรฐานการทางานในแต่ละเรื่องให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการของผู้รับบริการ
รวมถึงการถ่ายทอดให้กับผู้เก่ียวข้องได้นาไปปรับปรุงกระบวนการทางานและการให้บริการ ตลอดจนการ
ทบทวนมาตรการ/กลไกการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ของกรมการแพทย์ ให้ตรงตามความต้องการของ
ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างเป็นระบบ มีพัฒนาการท่ีดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง เกิดผลดีต่อระบบ
บริการสุขภาพและการแก้ไขปญั หาสุขภาพสาคัญของประเทศและประชาชน ตัวอย่างท่ีเห็นได้ชัดคือการนา
ระบบ Video Conference มาใช้ในการส่ือสารเร่ืองสาคัญภายในกรม ทาให้ปัญหาได้รับการแก้ไขอย่าง
ทนั ทว่ งที รวมท้งั ยงั สามารถประหยดั ทรัพยากรและคา่ ใชจ้ ่าย จากการวเิ คราะห์เปรียบเทยี บค่าใช้จ่ายก่อนมี
ระบบกับหลังมรี ะบบ พบวา่ สามารถลดคา่ ใชจ้ ่ายได้ถึง 85.51% คิดเป็นเงินท่ีประหยดั ได้ 21,140,000 บาท

ข. การจดั การความมัน่ คงทางขอ้ มลู และสารสนเทศ
ในอดีตนั้นกรมการแพทย์มีเพียงแค่การติดตั้งอุปกรณ์เครือข่ายไว้ตามหลักการข้ันพ้ืนฐานเพ่ือ

ให้บริการและรักษาความปลอดภัยให้แก่หน่วยงานมีการเชื่อมต่อออกภายนอก ขาดการบริหารจัดการการ
ใช้อุปกรณ์ต่าง ๆ ให้เหมาะสม ขาดการปรับปรุงและการหาอุปกรณ์ใหม่ทดแทนของเดิมท่ีชารุดและ
เส่ือมสภาพ ส่งผลให้การทางานขาดประสิทธิภาพไม่รองรับการทางานที่มีข้อมูลมากขึ้น นอกจากนี้ยังเกิด
ปัญหาการรบกวนจากผู้บุกรุกท่ีพยายามจะโจมตีและจารกรรมข้อมูล ซ่ึงมักส่งผลให้ระบบหยุดทางานอยู่
เสมอ ตลอดจนเร่ืองของการสารองข้อมูลยังไม่มีการกาหนดมาตรการในการตรวจสอบที่ชัดเจนในความ
ถกู ตอ้ ง ครบถ้วน และการนามาใช้

จากปัญหาท้งั หมดท่ีกล่าวมาแลว้ นนั้ กรมการแพทย์ไมไ่ ดน้ ิง่ นอนใจและตระหนักถงึ ความสาคัญของ
ปัญหาโดยในปี พ.ศ. 2559 ช่วงปลายปี กรมได้รวบรวมปัญหาทั้งหมดและทาการวิเคราะห์เพ่ือประเมิน
ความเส่ียงทางด้านสารสนเทศทั้งระบบ นาไปสู่การกาหนดเป็นหน่ึงใน DMS 4 Reforms ในด้าน System
Reform ที่มุ่งเน้นการพัฒนาระบบสารสนเทศทั้ง Front Office และ Back Office ดังจะเห็นได้จากภาพท่ี
6.11 และได้กาหนดเรื่องท่ีต้องแก้ไขเร่งด่วนใน 3 ประเด็นคือ 1) การสร้างห้อง Data Center และห้อง
Backup ตามมาตรฐาน ISO 27001 2) การปรับเปลี่ยนระบบเครือข่ายและอุปกรณ์ใหม่ท้ังหมด ทั้งแบบมี
สายและไร้สาย 3) การกาหนดแนวทางในการรักษาความมั่นคงปลอดภัยด้านสารสนเทศ ควบคู่กันไปด้วย
ท้ังหมดนี้เพ่ือให้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศของกรมเป็นไปอย่างเหมาะสม มีประสิทธิภาพ ครอบคลุมด้าน
การรักษาความมั่นคงปลอดภัยให้สามารถดาเนินงานได้อย่างต่อเนื่อง และเป็นการปฏิบัติตามเจตนารมณ์
ของพระราชกฤษฎกี าและพระราชบัญญตั ิดงั กลา่ วไดอ้ ยา่ งถูกตอ้ งและเหมาะสม

จะดแู ลรักษา พัฒนาอยา่ งทนั สมยั 39

ภาพท่ี 6.11 แนวทางการพฒั นาดา้ นดจิ ิทลั กรมการแพทย์

กรมการแพทย์ได้มีการควบคุมการเข้าถึงอุปกรณ์ต่างๆ โดยคานึงถึงการใช้งานและความม่ันคง
ปลอดภัยของข้อมูล ซ่ึงมีการกาหนดหลักเกณฑ์การอนุญาตการเข้าถึงอุปกรณ์ การกาหนดสิทธ์ิ รวมท้ัง
การอบรมผู้ใช้งาน เพ่ือให้สามารถเข้าใจและปฏิบัติงานตามเกณฑ์ได้อย่างเคร่งครัด โดยการกาหนดสิทธ์นิ ั้น
จะอนญุ าตใหเ้ ข้าถงึ ระบบการใช้งานก็ต่อเม่ือไดร้ ับอนุญาตจากการขอใช้สิทธิ์ตามผู้ใชง้ านเท่านนั้ กรณที ีเ่ ป็น
บุคคลภายนอก จะต้องทาการขออนุญาตการใช้สิทธ์ิการใช้งานเป็นลายลักษณ์อักษรต่อหัวหน้าหน่วยงาน
เพื่อกาหนดสทิ ธกิ์ ารเขา้ ถึงตามหนา้ ที่การใช้งาน

ภาพท่ี 6.12 ระบบเครือขา่ ยคอมพวิ เตอร์

จะดแู ลรักษา พัฒนาอย่างทนั สมยั 40

ผู้ดูแลระบบมีการกาหนดการใช้งานระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศ เช่น ระบบคอมพวิ เตอร์ โปรแกรม
ประยกุ ต์ ระบบเครือขา่ ย และระบบอนิ เตอรเ์ น็ต เปน็ ต้น โดยกาหนดการใหส้ ทิ ธติ์ ามภาระกจิ หน้าทง่ี านท่ีได้
มอบหมายเป็นลายลกั ษณ์อักษร ซ่ึงมีการทบทวนบัญชีการใช้สิทธิ์อย่างน้อยปีละครั้ง เพื่อป้องกันการเข้าถึง
ระบบโดยไม่ได้รบั อนุญาต รวมถงึ การจดั การการเขา้ ถงึ ข้อมูลลับของแตล่ ะประเภทช้นั ความลบั

ผู้ใช้งานต้องยืนยันตัวตนทุกครั้งก่อนใช้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศของหน่วยงาน และหากการ
ยืนยันตัวตนไม่สาเร็จ ผู้ใช้งานจะต้องดาเนินการแจ้งผู้ดูแลระบบทราบทันที โดยผู้ใช้งานต้องระมัดระวังใน
การใช้งานข้อมูล และห้ามทาการเปลี่ยนแปลงหรือเผยแพร่โดยไม่ได้รับอนุญาต นอกจากนี้ผู้ใช้งานมีหน้าท่ี
ต้องรับผิดชอบต่อสินทรัพย์ของแต่ละหน่วยงานที่ได้รับผิดชอบ โดยรายการสินทรัพย์จะถูกบันทึกและ
ตรวจสอบทุกคร้ังในกรณีท่ีรับหรือคืนสินทรัพย์ พร้อมทั้งมีการจัดทาบัญชีเก่ียวกับระบบเทคโนโลยี
สารสนเทศ รวมถึงการจัดทาระบบสารองข้อมูลและแผนเตรียมความพร้อมกรณีฉุกเฉิน เพื่อให้ผู้ใช้งาน
ทบทวนเพ่อื ปรบั ปรงุ แผนดังกลา่ วใหส้ อดคลอ้ งกับการใช้งานตามภารกจิ ไดอ้ ย่างตอ่ เน่อื ง อยา่ งน้อยปลี ะคร้ัง

หน่วยงานต้องตรวจสอบและประเมินความเสย่ี งดา้ นสารสนเทศ ที่อาจเกิดข้ึนกับระบบสารสนเทศ
โดยมีผู้ตรวจสอบความมั่นคงปลอดภัยจากภายนอกตรวจสอบระบบเทคโนโลยีสารสนเทศอย่างน้อยปีละ
คร้ัง เพ่ือให้หน่วยงานทราบถึงความเสี่ยงด้านสารสนเทศ ซ่ึงมีแนวทางในการตรวจสอบและประเมินความ
เสย่ี งตามลาดบั เชน่ จัดลาดับความสาคญั ค้นหาวธิ ีการดาเนินการ แนวทางการแก้ไข และสรุปผลวเิ คราะห์
ความเส่ียงพร้อมทง้ั จัดทารายงาน เพ่อื มมี าตรการในการลดความเสี่ยงต่อไป

กรมการแพทย์ มีการสร้างความตระหนักด้านการรักษาความปลอดภัยของระบบเทคโนโลยี
สารสนเทศ โดยมีการจัดฝกึ อบรมและสัมมนาแนวปฏิบัติการรักษาความม่ันคงปลอดภัยด้านสารสนเทศตาม
นโยบายอยา่ งสม่าเสมอ ซงึ่ มกี ารฝึกอบรมตามแผนของหนว่ ยงาน เพอื่ สร้างความตระหนักถงึ ความสาคัญใน
การปฏิบัติด้านสารสนเทศให้กับบุคลากรในการป้องกันและทราบถึงขั้นตอนการปฏิบัติ นอกจากนี้ยังมีการ
เชิญวิทยากรที่มีประสบการณ์จากภายนอกมาถ่ายทอดความรู้ โดยมีการทบทวนและปรับปรุงนโยบายให้
เป็นปัจจุบันอยู่เสมอ อย่างน้อยปีละครั้ง และมีการติดประกาศประชาสัมพันธ์ให้ความรู้เกี่ยวกับแนวปฏบิ ตั ิ
ดงั จะเหน็ ได้จากแผนภมู ิที่ 7.6.6 และ 7.6.7

ค. การเตรียมความพร้อมดา้ นความปลอดภยั และต่อภาวะฉกุ เฉิน
ก่อนปี พ.ศ. 2557 กรมการแพทย์มิได้มีการกาหนดแนวทางการบริหารความพร้อมต่อสภาวะ

วิกฤต สาหรับอุบัติเหตุที่เกิดจากการปฏิบัติงานนน้ั ก็มีเพียงแค่การจัดหาวัสดุอุปกรณ์ป้องกัน และการออก
ประกาศถงึ วธิ ีการป้องกนั และป้ายคาเตือนเท่าน้นั หากจะมีการดาเนนิ มาตรการป้องกนั กเ็ ปน็ ไปเฉพาะกลุ่ม
งาน เฉพาะหน่วยงาน มิได้เป็นไปในระดับกรมแต่ประการใด สาหรับความปลอดภัยในหน่วยงานก็มีเพียง
การจัดจ้างเจ้าหน้าท่ีรักษาความปลอดภัยมาดูแลในภาพรวม แผนท่ีรองรับต่อสภาวะวิกฤตจะมีเพียงแผน
ป้องกันอัคคีภัยเท่าน้ัน ทาให้หากเกิดปัญหาข้ึน ก็ทาได้เพียงการแก้ไขปัญหาไปตามสถานการณ์เฉพาะหน้า
เท่านั้น ส่งผลให้เกิดปัญหาต่าง ๆ มากมาย เจ้าหน้าที่หน้างานไม่อาจตัดสินใจกระทาการใดได้ด้วยไม่มี
อานาจ ต้องรอการส่ังการจากผู้บริหาร ปัญหาความสับสนซ้าซ้อนในการส่ังการ ด้วยมิได้มีการแบ่งหน้าที่

จะดูแลรักษา พฒั นาอย่างทันสมัย 41

อย่างชัดเจน การแก้ไขปัญหาเป็นไปอย่างล่าช้า ไม่ทันต่อเหตุการณ์ และมักจะแก้ไขปัญหาได้ไม่ครบถ้วน
ด้วยมิได้วางแผนไว้ล่วงหน้า จนบางครั้งยิ่งแก้ก็ย่ิงก่อให้เกิดปัญหาอื่นตามมาอีกเป็นลูกโซ่ ขณะท่ีเมื่อเกิด
ภาวะฉกุ เฉิน การทางานก็ไม่อาจกระทาได้เลย สง่ ผลเสยี หายอย่างร้ายแรงผ้รู ับบรกิ าร และเมื่อภาวะฉุกเฉิน
ผ่านพ้นไปแล้ว ก็ไม่อาจฟื้นฟูสถานการณ์กลับคืนมาได้อย่างรวดเร็ว หรือบางคร้ังอาจไม่สามารถฟ้ืนฟู
กลับคืนมาไดเ้ ลย

ในระยะเวลาที่ผ่านมาพบว่าได้เกิดปัญหาความรุนแรงในโรงพยาบาล สถาบันด้านการแพทย์อยู่
หลายคร้ัง ดังที่ปรากฏตามสื่อสาธารณะต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง ขณะที่ภัยพิบัติ และภัยคุกคามที่เกิดขึ้นจาก
ธรรมชาติ ฝีมือมนุษย์ และการเกิดโรคอุบัติใหม่ อุบัติซ้า มีความถ่ีและความรุนแรงมากข้ึน ท้ังหมดน้ีล้วน
ส่งผลกระทบต่อชีวิตและทรัพย์สิน ก่อให้เกิดความเสียหายที่ไม่สามารถประเมินค่าได้ ทั้งยังต้องใช้
ระยะเวลาในการฟนื้ ฟูสถานการณใ์ หก้ ลับสภู่ าวะปกติ และเปน็ ความยากลาบากมากขึ้นหากเกดิ ข้ึนกบั ผู้ป่วย
ซ่ึงอยู่ระหว่างการรักษาในสถานพยาบาลต่าง ๆ ซึ่งเป็นเร่ืองอันตรายอย่างยิ่งสาหรบั งานด้านการดูแลรักษา
ผู้ป่วยท่ีต้องการความต่อเนื่อง และเวลาทุกวินาทีหมายถึงชีวิต โดยความรุนแรงเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะเพ่ิม
จานวนมากขนึ้ และทวคี วามรุนแรงขน้ึ

ภายหลังจากที่สานักงาน ก.พ.ร. ได้กาหนดให้ทุกส่วนราชการจัดทาแผนบริหารความพร้อมต่อ
ภาวะวิกฤต ซ่ึงแผนบริหารความต่อเน่ืองของโรงพยาบาลราชวิถีได้ถูกนาไปเป็นต้นแบบของส่วนราชการ
ทั้งหมด ตามคู่มือการบริหารความพร้อมต่อสภาวะวิกฤตของสานักงาน ก.พ.ร. และในปีเดียวกัน ผู้บริหาร
ระดับสูงได้เห็นความสาคัญของการบริหารความพร้อมต่อสภาวะวิกฤต จึงได้กาหนดให้ทุกหน่วยงานจัดทา
แผนบริหารความต่อเนื่อง ผ่านตัวช้ีวัดตามคารับรองการปฏิบัติราชการของหน่วยงาน ซึ่งผลการดาเนินงาน
พบว่าทุกหน่วยงานในสังกัดได้จัดทาแผนครบถ้วน คิดเป็นร้อยละ 100 และได้มีการทบทวนแผนอย่าง
ต่อเนอื่ งในทุกปี ดงั จะเห็นได้จากแผนภมู ิท่ี 7.6.5

กรมการแพทย์ได้ดาเนินการมาตรการด้านความปลอดภัยและภาวะฉุกเฉิน โดยมีข้ันตอนเริ่มจาก
การค้นหาความเส่ียงท่ีเกิดข้ึน ซึ่งได้จากการรวบรวมข้อมูลท่ีเกิดขึ้นในอดีต ท้ังจากเอกสารรวมท้ังการ
สอบถามจากเจ้าหน้าที่และผู้รับบริการ นามาวิเคราะห์ความเสี่ยงตามมาตรการวิเคราะห์ความเส่ียง จัดทา
เป็นแผนการด้านความปลอดภัยและภาวะฉุกเฉินกรมการแพทย์ โดยเป็นแผนการดาเนินการในระดับกรม
และหน่วยงานจะถ่ายทอดแผนดังกล่าวจัดทาเป็นแผนของหน่วยงาน ที่กาหนดให้มีการจัดทาทุกหน่วยงาน
และต้องทบทวนแผนทุกปี แต่จะมีความแตกต่างกันไปในรายละเอียดของแต่ละพ้ืนท่ี เช่น โรงพยาบาลท่ีตง้ั
อยู่ในจังหวัดท่ีมีรอยเลื่อนแผ่นดินไหว จะมีการกาหนดมาตรการเพื่อรองรับการเกิดแผ่นดินไหว ขณะท่ี
โรงพยาบาลในพื้นท่ี 3 จังหวัดชายแดนภาคใต้ จะมีมาตรการพิเศษด้านการป้องกันปัญหาความไม่สงบใน
พ้ืนท่ีเป็นต้น ส่งผลให้กรมการแพทย์มีการดาเนินการด้านความปลอดภัยในรูปแบบเดียวกันอย่างเป็น
เอกภาพ แต่กส็ ามารถตอบสนองตอ่ ทุกปัญหาของทกุ พ้ืนที่ได้

หน่วยงานทีส่ ังกดั กรมการแพทย์ ทุกหน่วยงานท่ใี หบ้ รกิ ารสาธารณสุข มีการสรา้ งความตระหนัก
ด้านการรักษาความปลอดภยั และภาวะฉุกเฉนิ โดยเคร่งครัดและผ่านการรับรองคุณภาพตามมาตรฐานของ

จะดูแลรักษา พัฒนาอยา่ งทนั สมัย 42

สถาบันรับรองคุณภาพสถานพยาบาล (องค์การมหาชน) ซึ่งเป็นหนึ่งในระบบสาคัญท่ีหน่วยงานทุกหน่วยท่ี
ผ่านการรับรองต้องมีการสร้างความรู้ ความเข้าใจเกี่ยวกับแผนการป้องกันและการจัดการในภาวะฉุกเฉิน
อย่างเป็นระบบ ในภาวะปกติ ต้องมีการเตรียมความพร้อมเพ่ือให้สามารถเผชิญกับภาวะฉุกเฉินได้อย่าง
ประสิทธิภาพ รวดเร็วและทันเหตุการณ์ มีการซักซ้อมเป็นประจา รวมทั้งการพัฒนาระบบและเคร่ืองมือ
สนับสนุนการเผชิญเหตุโดยการจดั เตรยี มความพรอ้ มและตรวจสอบใหพ้ รอ้ มใชต้ ลอดเวลา

ถ้าจะกล่าวถึงตัวอย่างท่ีแสดงถึงประสิทธิภาพในการรับมือต่อสภาวะวิกฤตของกรมการ แพทย์ใน
ห้วงเวลาน้ี คงจะหนีไม่พ้นการการแพร่ระบาดชองโรคติดเช้ือไวรัสโคโรนา (COVID-19) อย่างที่ทราบกันดี
อยแู่ ลว้ ว่าโรคดังกลา่ วสามารถติดต่อได้โดยงา่ ยจากสารคดั หล่ัง เช่น การไอ จาม เปน็ ตน้ เม่อื มผี ู้ปว่ ยหรือผู้ท่ี
อยู่ในกลุ่มเฝ้าระวังมาเข้าใช้บริการ กรมการแพทย์จึงมีมาตรการให้ทุกโรงพยาบาล สถาบัน จัดต้ังคลินิก
ไข้หวัด (Fever and Acute Respiratory Clinic) ในการให้บริการแยกจากผู้ป่วยปกติ และจัดหาอุปกรณ์
ป้องกันให้กับบุคลากรให้เพียงพอต่อการปฏิบัติงาน เพ่ือป้องกันมิให้ติดต่อไปยังบุคลากร ผู้ป่วย ผู้รับบริการ
และประชาชนอืน่ ๆ ดว้ ยหากเกิดภาวการณร์ ะบาดในโรงพยาบาล สถาบนั จะทาให้บคุ ลากรทั้งหมดต้องยุติ
การทางานเพื่อกักกันตัวเป็นระยะเวลาถึง 14 วัน ซึ่งจะส่งผลกระทบร้ายแรงต่อการให้บริการประชาชน
กรมจึงตอ้ งกาหนดมาตรการดังกลา่ วเพอ่ื ป้องกันมิให้เกิดปญั หา

ห่มความสุขให้คนไทย ย้ิมไดท้ ุกวัน 43

สว่ นที่ 3 ผลลัพธก์ ารดาเนนิ การ
หมวด 7 ผลลัพธ์การดาเนนิ การ

7.1 ผลลัพธด์ ้านประสทิ ธิผลและการบรรลพุ ันธกิจ
กรมการแพทย์มีภารกิจในการศึกษา วิจัย พัฒนาและถ่ายทอดองค์ความรู้และเทคโนโลยีทาง

การแพทย์ท่ีเหมาะสม การเพิ่มพูนความรู้และทักษะการปฏิบัติงานแกบ่ ุคลากรทางการแพทย์เฉพาะทางที่มี
คุณภาพ ให้บริการทางการแพทย์เฉพาะด้านหรือในระดับตติยภูมิที่ยุ่งยากซับซ้อนอย่างได้มาตรฐานเพื่อให้
ผู้รับบรกิ ารพงึ พอใจ โดยมผี ลลัพธด์ งั นี้

7.2 ผลลพั ธด์ ้านการให้ความสาคญั ผรู้ บั บรกิ ารและผมู้ สี ว่ นไดส้ ่วนเสีย
กรมการแพทย์การประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เพ่ือใหส้ ามารถรับฟัง เรียนรู้ความต้องการความคาดหวังของผรู้ บั บริการและผ้มู ีสว่ นได้ส่วนเสียในแต่ละกลุ่ม
ไดอ้ ย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ โดยมผี ลลัพธ์ดังนี้

ห่มความสุขให้คนไทย ยิ้มไดท้ ุกวัน 44

7.3 ผลลพั ธ์ด้านการม่งุ เน้นบุคลากร
กรมการแพทย์ให้ความสาคัญกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการบริหารจัดการทรัพยากร

มนุษย์ ถอื วา่ เป็นงานท่ที ุกคนมสี ว่ นเกยี่ วขอ้ งดว้ ยเสมอ โดยมผี ลลัพธ์ ดงั น้ี

ห่มความสุขให้คนไทย ย้ิมได้ทุกวัน 45

7.4 ผลลัพธ์ดา้ นการนาองค์การและการกากบั ดแู ล
ผู้บริหารระดับสูงเป็นผู้ท่ียึดมั่นในการดาเนินภารกิจอย่างมีธรรมาภบิ าล ผ่านระบบการนาองค์การ

(DMS Leadership System) รวมท้ังวางระบบการกากับดูแลองค์การที่ดี เพ่ือสร้างความเช่ือมั่น าพลักษณ์
และสร้างความผาสุกใหก้ ับสงั คมและประเทศชาติต่อไป

7.5 ผลลัพธด์ ้านงบประมาณ การเงิน และการเติบโต
ผู้บริหารกรมได้ให้ความสาคัญกับการติดตามการใช้งบประมาณ โดยมีการ รายงาน

ผ่านประชมุ กรมทุกเดือน ท้ังนเี้ พ่อื ควบคมุ กากบั คา่ ใช้จ่ายให้เป็นไปตามแผน และเกดิ ความคมุ้ ค่า

หม่ ความสุขให้คนไทย ย้ิมได้ทุกวัน 46

7.6 ผลลพั ธ์ดา้ นประสิทธิผลของกระบวนการและการจัดการหว่ งโซอ่ ปุ ทาน
กรมการแพทย์ได้ให้ความสาคัญกับการปรับปรุงกระบวนการทางาน โดยมีการกาหนด

ตัวชี้วัดทั้งในกระบวนการหลกั และกระบวนการสนับสนุน และมีการติดตามผลการดาเนินการอย่างต่อเนอ่ื ง
เพ่ือนามาพัฒนาปรับปรุงการดาเนินงาน ควบคู่กับการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลตามเกณฑ์การประเมิน
ของสถาบันรบั รองคุณภาพสถานพยาบาล

ประชาชนได้รบั บริการทางการแพทย์ทม่ี ีคุณภาพและมาตรฐานวิชาชีพอย่างเสมอภาค ภายในปี พ.ศ. 2565

อภิธานศพั ท์

1. มาตรฐาน HA (Hospital Accreditation) หมายถึง กระบวนการเรียนรู้เพ่ือกระตุ้นให้เกิดการพัฒนา
ระบบงานภายในของโรงพยาบาล โดยมกี ารพฒั นาอยา่ งเปน็ ระบบและพฒั นาทั้งองค์กร ทาให้องคก์ รเกิด
การเรียนรู้ มีการประเมินและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง สาหรับสถานพยาบาลท่ีได้ดาเนินการพัฒนา
คุณภาพมาอย่างต่อเนื่อง และมีความพร้อมท่ีจะขอรับการรับรองตามมาตรฐาน HA (Accreditation)
หรือสถานพยาบาลท่ีจะขอต่ออายุการรับรอง (Re-accreditation) สามารถจัดส่งเอกสารประกอบการ
ขอประเมินและรับรองมายังสถาบนั

2. Universal Precaution หมายถึง การระมัดระวังป้องกันตนเองของบุคลากรทุกคนให้ปลอดภัยจากการ
ติดเชื้อ ที่อาจติดต่อทางเลือดและสารน้าจากร่างกาย (blood and body fluid) ของผู้ป่วยทุกราย
เหมือนกัน โดยไม่ต้องมีการตรวจเลือดผู้ปว่ ยว่าติดเช้ือหรือไม่ ตามหลักการควบคุมการแพร่กระจายเช้อื
ตามหลักสากล

3. R2R (Routine to Research) หมายถึง การพัฒนางานประจาสู่งานวิจัย ผลลัพธ์ของ R2R ไม่ได้มุ่งหวัง
เพียงแค่ได้ผลงานวิจัยเท่าน้ัน แต่มีเป้าหมายท่ีจะนาผลงานวิจัย R2R ไปใช้พัฒนางานประจา มี 4
องคป์ ระกอบ ดังน้ี
1. โจทย์วจิ ยั R2R : ตอ้ งมาจากปญั หาหนา้ งานจากงานประจาที่ทากันอยู่และต้องการพฒั นาให้ดีขน้ึ
2. ผู้วจิ ัย : ตอ้ งเปน็ ผูท้ างานประจานนั้ เอง และต้องทาหนา้ ท่ีหลกั ในการวจิ ัยดว้ ย
3. ผลลัพธข์ องงานวจิ ยั : ตอ้ งวัดผลได้จากตวั ผู้รบั บริการจากเรา หรอื ผู้ป่วยโดยตรง เช่น ด้านการทางาน
บริการจะช่วยลดขั้นตอนการทางาน การบริการดีข้ึน, แก้ปัญหาภาระงานที่ทาอยู่ได้ ส่วนด้านการ
ดูแลผู้ป่วย ผลการรักษาจะดีข้ึน, ภาวะแทรกซ้อนหรือระยะเวลาในการพักรักษาตัวที่โรงพยาบาล
ลดลง เปน็ ตน้
4. การนาผลการวิจัยไปใช้ : สามารถนาไปปรบั ปรงุ การทางานและการบริการให้ดีขึ้นในบริบทของแต่ละ
องคก์ ร

4. AAR (After Action Review) การทบทวนหลังปฏิบัติงาน หมายถึง เทคนิค/วิธีการ/ข้ันตอนหนึง่ ในการ
ทางานท่ีใช้ในการทบทวนวิธีการทางาน ท้ังด้านความสาเร็จและปัญหาที่เกิดข้ึน ทาให้เกิดการ
แลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์การทางาน เพ่ือปรับปรุงการทางานให้ดีข้ึนอย่างเป็นระบบ โดยคงไว้ซ่ึง
วิธีการที่ดีอยู่แล้ว และแก้ปัญหาท่ีเคยเกิดข้ึนเพื่อป้องกันการเกิดซ้า รวมท้ังมีการบันทึก/ถอดบทเรียนท่ี
ไดร้ บั เพอ่ื ใชเ้ ป็นขอ้ มลู /ความรู้ในการทางานครง้ั ต่อ ๆ ไป

5. JCI (Joint Commission International) คือ เกณฑ์คณุ ภาพมาตรฐานโรงพยาบาล โดย JCI เปน็ องค์กร
สากลจากประเทศสหรัฐอเมริกาที่คอยตรวจสอบมาตรฐานคุณภาพและความปลอดภัย เพื่อให้การ
รับรองคุณภาพแก่โรงพยาบาลต่าง ๆ เป้าหมายสาคัญขององค์กรคือการปรับปรุงการดูแลรักษาสุขภาพ
ของโรงพยาบาลท่ัวโลก และคอยให้การสนับสนุนการรักษาและการบริการทางการแพทย์ให้ปลอดภัย