รายงานการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ หมวด 5

รายงานผลการดำเนินการพัฒนาองคการ
ประจำปงบประมาณพ.ศ.2563

หมวด5ดานการบรหิารทรัพยากรบุคคล

ทุกลมหายใจทไ่ี ดคนื มา มีคา มากเกินกวาคำชื่นชม 1

คำนำ

ตามท่ี สำนักงาน ก.พ.ร. สงเสรมิ ใหสวนราชการดำเนนิ การพัฒนาองคการตามเกณฑคณุ ภาพ
การบริหารจัดการภาครัฐ เพื่อสรางความพึงพอใจ ตลอดจนความเชื่อถือไววางใจในการทำงานของภาครัฐ
พัฒนาไปสูองคการที่มีขีดสมรรถนะสูง และการปรับตัวอยางสมดุลในการทำงานระหวางภาครัฐ
กับภาคสวนอื่น ๆ รวมทั้งเพิ่มศักยภาพดานการแขงขันของภาคราชการและระดับประเทศ การสราง
คุณูปการตอสังคม การใชประโยชนของขอมูลสารสนเทศของสวนราชการ การจัดการกระบวนการ
และนวัตกรรมที่มีประสทิ ธิภาพและประสทิ ธิผล เพื่อความสำเร็จของการบริหารจัดการองคการอยางยั่งยนื
ซึ่งเปนการตอบสนองตอเปาหมายของพระราชกฤษฎีกาวาดวยหลักเกณฑและวิธีการบริหารกิจการ
บานเมอื งทด่ี ี พ.ศ. 2546 และทีแ่ กไ ขเพิม่ เติม พ.ศ. 2562 รวมทง้ั จดั ใหมกี ารมอบรางวลั คณุ ภาพการบริหาร
จดั การภาครัฐ (Public Sector Management Quality Award) เพื่อสรางแรงจงู ใจใหสวนราชการพัฒนา
คุณภาพการบรหิ ารจัดการอยา งตอเนอื่ งและยั่งยนื

กรมการแพทย ไดน ำเกณฑคณุ ภาพดังกลาวมาเปน เคร่ืองมอื ในการพฒั นาระบบบรหิ ารจัดการ
ของกรมอยา งตอเนอื่ ง โดยในป พ.ศ. 2556 ไดร บั การรบั รองคุณภาพการบริหารจัดการภาครฐั ระดบั พน้ื ฐาน
(Certified FL) ในป พ.ศ. 2559 ไดร บั การรบั รองคณุ ภาพการบริหารจัดการภาครฐั ระดบั พนื้ ฐาน ฉบับที่ 2
(Certified FL Version 2) และในป พ.ศ. 2563 ไดรับรางวัลคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ หมวด 1
ดานการนำองคการและความรบั ผดิ ชอบตอสงั คม และหมวด 6 ดานกระบวนการคุณภาพและนวตั กรรม

เพื่อเปนการแสดงศักยภาพขององคการ และเปนแรงกระตุนใหบ ุคลากรเกิดความภาคภูมิใจ
ในการรวมแรงรวมใจปฏิบัติงานจนบรรลุเปาหมาย และเปนท่ียอมรับในระดบั ชาติ จึงหวงั เปนอยางยิ่งวา
การบรหิ ารจดั การกรมการแพทย จะเปนท่ปี ระจกั ษตอ คณะกรรมการและเปนแนวทางปฏิบัตทิ ด่ี ตี อไป

กรมการแพทย
31 มีนาคม 2564

ทกุ ลมหายใจที่ไดคนื มา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 1

สารบัญ

สว นที่ 1 ลักษณะสำคัญขององคการ หนา
สว นที่ 2 การดำเนนิ การพัฒนาคุณภาพการบรหิ ารจัดการภาครฐั 1

สว นท่ี 2-1 การพฒั นาคณุ ภาพการบรหิ ารจดั การอยางตอเนื่องตามเกณฑระดบั พ้นื ฐาน 8
หมวด 1 การนำองคก าร 11
หมวด 2 การวางแผนเชงิ ยุทธศาสตร 14
หมวด 3 การใหค วามสำคัญกับผูรับบริการและผมู ีสว นไดสว นเสยี 17
หมวด 4 การวัด การวเิ คราะห และการจดั การความรู 20
หมวด 6 การมุงเนน ระบบการปฏิบตั ิ
23
สวนที่ 2-2 การดำเนนิ การที่โดดเดนรายหมวด 39
หมวด 5 บุคลากร 44

สว นที่ 3 ผลลพั ธการดำเนินการ
อภธิ านศัพท

ทุกลมหายใจทไ่ี ดคืนมา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 1

สว นท่ี 1 ลกั ษณะสำคญั ขององคการ

กรมการแพทยเปนกรมในสังกัดกระทรวงสาธารณสุขตามกฎกระทรวงแบงสวนราชการ
กรมการแพทย กระทรวงสาธารณสุข พ.ศ. 2562 มีภารกิจเกี่ยวกับการพัฒนาวิชาการดานการบำบดั รักษา
และฟนฟูสมรรถภาพทางการแพทยฝายกาย โดยมีการศึกษา วิจัย พัฒนาและถายทอดองคความรู
และเทคโนโลยีทางการแพทยที่เหมาะสม การเพิ่มพูนความรูและทักษะการปฏิบัติงานแกบุคลากรทาง
การแพทยเฉพาะทางทม่ี ีคุณภาพ ใหบ รกิ ารทางการแพทยเฉพาะดาน หรือในระดบั ตติยภมู ิท่ียุงยากซับซอน
อยางไดมาตรฐานเพื่อใหผูรับบริการพึงพอใจ มีสถานบริการสุขภาพเฉพาะโรคระดับตติยภูมิในสังกัด
ที่กระจายอยูใ นกรุงเทพมหานคร ปริมณฑล และพื้นที่ทุกภาคของประเทศไทย เปดใหบ ริการทุกวันตลอด
24 ชว่ั โมง เพอื่ รองรับการสงตอผูป วยเฉพาะโรคระดบั ตติยภูมจิ ากสถานบริการสุขภาพทั้งในและนอกสังกัด
กรม โดยใหบริการการรักษาท่ีความรวดเร็วและมีประสิทธิภาพตามมาตรฐาน HA มีวสิ ัยทัศนระยะ 20 ป
คือ “ประชาชนสุขภาพดีไดรับบริการทางการแพทยที่มีคุณภาพและมาตรฐานวิชาชีพอยางเสมอภาค
การแพทยไทยเปน 1 ใน 3 ของเอเชีย” โดยมีเปาประสงคสูงสุดคือการเห็นประชาชนสุขภาพดี เจาหนาที่
มีความสุข ระบบสุขภาพยั่งยืน จากภารกิจ วิสัยทัศน และเปาประสงคนำไปสูการวิเคราะหความสำคัญ
เชิงเปรียบเทียบเพื่อนำไปสูการออกแบบกระบวนการทำงานทั้งระบบใหตอบสนองตอความตองการ
ของประชาชนและประเทศชาติ ดังภาพ

ภาพท่ี P- 1 ความเชอ่ื มโยงของทศิ ทางองคก ารและระบบงาน

ภาพท่ี P- 2 การวเิ คราะหค วามเชือ่ มโยงของทศิ ทางองคการ ระบบงาน ผรู ับบริการ และความสำคัญเชงิ เปรยี บเทยี บ

ทกุ ลมหายใจทีไ่ ดคนื มา มีคา มากเกินกวาคำช่ืนชม 2

บุคลากรของกรมการแพทยมจี ำนวนทั้งส้ิน 18,084 คน เปนขาราชการจำนวน 9,400 คน คิดเปน
รอยละ 51.98 ประกอบดวย 2 สายงาน คือ 1) สายงานหลักไดแก แพทย ทันตแพทย เภสัชกร พยาบาล
นักวิชาการสาธารณสุข นักกายภาพบำบัด ฯลฯ จำนวน 8,652 คน คิดเปนรอยละ 92.04 2) สายงาน
สนับสนุน ไดแก นักวิเคราะหนโยบายและแผน นักทรัพยากรบุคคล นักวิชาการเงินและบัญชี นักสังคม
สงเคราะห ฯลฯ จำนวน 748 คน คดิ เปนรอ ยละ 7.96 ลกู จางประจำ จำนวน 944 คน คิดเปน รอ ยละ 5.22
พนักงานราชการจำนวน 899 คน คิดเปนรอยละ 4.97 และพนักงานกระทรวงสาธารณสุข จำนวน 6,841
คน คดิ เปน รอ ยละ 37.83

การศึกษาของบคุ ลากร กลุมขาราชการสวนใหญอยูในระดับปริญญาตรีจำนวน 7,450 คน คดิ เปน
รอยละ 79.26 รองลงมาคือระดับปริญญาเอกจำนวน 1,011 คน คิดเปนรอยละ 10.76 ระดับปริญญาโท
จำนวน 555 คน คิดเปนรอยละ 5.90 และต่ำกวาระดับปริญญาตรีจำนวน 384 คน คิดเปนรอยละ 4.09
กลุมลูกจางประจำสวนใหญอยูในระดับต่ำกวาปริญญาตรีจำนวน 577 คน คิดเปนรอยละ 61.12
และระดับปริญญาตรีจำนวน 367 คน คิดเปนรอยละ 38.88 กลุมพนักงานราชการสวนใหญอยูในระดับ
ปริญญาตรีจำนวน 527 คน คิดเปนรอยละ 58.62 รองลงมาคือต่ำกวาระดับปริญญาตรีจำนวน 359 คน
คิดเปนรอยละ 39.93 และระดับปริญญาโทจำนวน 13 คน คิดเปนรอยละ 1.45 กลุมพนักงานกระทรวง
สาธารณสขุ สวนใหญอยใู นระดบั ต่ำกวาระดบั ปริญญาตรีจำนวน 5,397 คน คดิ เปน รอ ยละ 78.89 รองลงมา
คือระดับปริญญาตรจี ำนวน 1,432 คน คดิ เปนรอยละ 20.93 ระดับปริญญาโทจำนวน 11 คน คดิ เปนรอย
ละ 0.16 และระดบั ปรญิ ญาเอกจำนวน 1 คน คดิ เปนรอ ยละ 0.01

ภาพท่ี P-3 บคุ ลากร

โครงสรา งอายุของบุคลากร กลมุ ขา ราชการอายตุ วั เฉลี่ย 32 ป อายุงานเฉลย่ี 14 ป กลุมลูกจางประจำ
อายุตัวเฉลี่ย 55 ป อายุงานเฉลี่ย 28 ป กลุมพนักงานราชการอายุตัวเฉลี่ย 38 ป อายุงานเฉลี่ย 4 ป
และกลมุ พนกั งานกระทรวงสาธารณสุขอายุตัวเฉลีย่ 35 ป อายุงานเฉลีย่ 3 ป

ปจจัยที่ทำใหบุคลากรผูกพัน สำหรับขาราชการปจจัยที่สำคัญคือการแตงตั้งโยกยายที่เปนธรรม
และความกาวหนาในอาชีพ สำหรับลูกจางประจำคือการมีสวัสดิการหลงั เกษียณอายุราชการที่เหมาะสม
พนักงานราชการคือการมีสวัสดิการและเงินเดือนที่เหมาะสม และพนักงานกระทรวงสาธารณสุข
คอื คา จา งและผลตอบแทนทเี่ ปนธรรม

ทุกลมหายใจทีไ่ ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวา คำชื่นชม 3

เนื่องจากกรมการแพทยมภี ารกิจตามกฎกระทรวงในการรักษาระดับตติภูมดิ ังนี้ จึงไดมกี ารจัดทำ
ขอกำหนดของแพทยและพยาบาลผูเชี่ยวชาญเฉพาะทาง คือตองมีวุฒิบัตร/อนุมัติบัตรเพื่อแสดงความรู
ความชำนาญในการประกอบวิชาชีพเวชกรรมสาขา /อนุสาขา จากสมาคมวิชาชีพหรือสภาวิชาชีพ
เชน วุฒิบัตรสาขาประสาท ศัลยศาสตร อายุรศาสตร ออโธปดิกส ฯลฯ ขอกำหนดการปฏิบัติงาน
ดานสุขภาพ ความปลอดภยั ในโรงพยาบาล เชน เจา หนา ที่รงั สี ตองสวมใสอปุ กรณปองกนั อนั ตรายจากรงั สี
เชน เส้ือตะกั่ว แวนตากันรังสี และติดตามวัดปริมาณรังสขี องบุคลากรที่ปฏิบัติหนาท่ีทุกเดือน หากพบวา
ปรมิ าณรังสีสงู กวา คามาตรฐาน ตอ งมีการหมุนเวียนเจาหนาท่ี สำหรบั เจาหนาที่ท่ปี ฏบิ ตั ิการในหองแยกโรค
หองติดเชื้อ ตองสวมอุปกรณป อ งกันตนเองตามมาตรฐาน Universal Precaution มีการตรวจสุขภาพทุกป
และมกี ารสบั เปลี่ยนหมนุ เวยี นงาน (Rotation) เปน ตน

กรมการแพทยม สี ินทรัพยท ่ีสำคัญ ไดแ ก อาคารสถานท่ี สนิ ทรพั ยทางปญญา อปุ กรณและเครื่องมือ
ทางการแพทย เทคโนโลยีระบบสารสนเทศทางการแพทย ที่มีศักยภาพสูง ทันสมัย ระบบสนับสนุน
และสิ่งอำนวยความสะดวกตาง ๆ ที่ชวยใหบุคลากรปฏิบัติงานอยางมีประสิทธิภาพและเกิดความคลองตัว
ในการใหบ ริการทางการแพทยเฉพาะทาง ดงั ภาพ

ภาพท่ี P- 4 สินทรพั ย

กรมการแพทยด ำเนินงานภายใตกฎหมาย ระเบยี บ และขอ บังคับทส่ี ำคัญ ดังภาพ

ภาพท่ี P-5 กฎหมาย ระเบยี บ ขอบังคบั

ทุกลมหายใจทไ่ี ดคนื มา มคี า มากเกินกวาคำช่ืนชม 4

กรมการแพทยประกอบดวย 45 หนวยงาน แบงเปนหนวยงานที่ขึ้นตรงกับอธิบดีจำนวน 2
หนวยงาน หนวยงานสวนกลางจำนวน 6 หนวยงาน หนวยงานจัดตั้งภายในจำนวน 4 หนวยงาน
โรงพยาบาล/สถาบนั เฉพาะทางจำนวน 16 หนว ยงาน และโรงพยาบาลในสว นภมู ภิ าคจำนวน 17 หนวยงาน
ตลอดระยะเวลาที่ผานมากรมไดกำหนดใหโรงพยาบาล/สถาบัน พัฒนาศูนยความเปนเลิศทางการแพทย
จำนวน 15 ดาน ตามกฎกระทรวง ไดแก ดานอาชีวเวชศาสตรและเวชศาสตรสิง่ แวดลอม ดา นจกั ษวุ ทิ ยา
ดานโสต ศอ นาสิก ดานขอและกระดูก ดานพระภิกษุและสามเณร ดานทันตกรรม ดานการบำบัดรักษา
และฟนฟูสมรรถภาพในกลุมผูติดยาและสารเสพติด ดานระบบประสาท ดานพยาธิวิทยา ดานโรคมะเร็ง
ดา นโรคทรวงอก ดา นโรคผวิ หนงั ดา นเวชศาสตรผสู งู อายุ ดานฟน ฟูสมรรถภาพทางการแพทย ดานโรคเด็ก
โดยหน่งึ หนวยงานสามารถพัฒนาไดมากกวาหนง่ึ สาขา

การกำกับดูแลองคการที่ดีถือเปนปจจัยหนึ่งที่ทางกรมการแพทยใหความสำคัญ เพราะเปนสวน
ที่จะชวยทำใหองคการมีระบบการบรหิ ารและการจัดการที่มีคุณภาพ รวมทั้งมีการเปดเผยขอมลู ที่โปรงใส
และมีผลการปฏิบัติงานที่เปนมาตรฐาน เพื่อสงเสริมประสิทธิภาพ สรางความสามารถในการแขงขัน
และเพิ่มมูลคาในการดำเนินงานขององคการ ซึ่งจะสรางความพึงพอใจใหแกผูรับบริการและผูมีสวนได
สวนเสียทกุ ฝาย โดยกรมจัดใหมีโครงสรางและกระบวนการของความสัมพันธระหวางหนวยงานภายนอก
ไดแก สำนักงบประมาณ กรมบัญชีกลาง สำนักงาน ก.พ.ร. คณะกรรมการตรวจสอบและประเมินผล
ภาคราชการ สำนกั งานปองกันและปราบปรามการทุจรติ แหงชาติและกระทรวงสาธารณสขุ

กรมการแพทยมีโครงสรางการบริหารราชการสวนกลางจำนวน 6 หนวยงาน มีสถานบริการ
ในกรุงเทพฯและปริมณฑล ไดแก โรงพยาบาลระดับตติยภูมิ 5 แหง โรงพยาบาล/สถาบันเฉพาะทาง
11 แหง และโรงพยาบาลเฉพาะทางในสวนภูมิภาค 17 แหง กรมมีการดำเนินการกำกับดูแลตนเองที่ดี
ครบทั้ง 3 ดาน ไดแก 1) ดานความรับผิดชอบตอการปฏิบัติงานของสวนราชการ 2) ดานการเงิน
และการปองกันการทุจริตและประพฤติมิชอบ 3) ดานการรักษาปกปองผลประโยชนของประเทศ
และผูมสี ว นไดส ว นเสีย นอกจากน้ีมรี ะบบการกำกบั การดำเนินการของกรมหนวยงานระดับเหนือกรม ไดแก
สำนกั งาน ก.พ. สำนกั งาน ป.ป.ช. สำนักงาน ก.พ.ร. สำนกั งบประมาณ สำนักนายกรัฐมนตรี กรมบญั ชีกลาง
สำนกั งาน ป.ป.ท. คณะกรรมการตรวจสอบและประเมินผลภาคราชการ และกระทรวงสาธารณสขุ ดงั ภาพ

ภาพท่ี P- 6 ระบบการกำกบั ดูแลและโครงสรางองคก าร

ทกุ ลมหายใจท่ไี ดคนื มา มีคามากเกนิ กวา คำชื่นชม 5

กรมการแพทยไดวิเคราะหผูรับบริการจากภารกิจของกรม เพื่อใหตอบสนองความตองการ
และความคาดหวังในแตละกลุมอยางสมดุล รวมทั้งออกแบบวิธีการสงมอบพรอมกับกลไกในการสื่อสาร
ในแตล ะกลุมใหเหมาะสม โดยผูรับบริการไดแ ก สถานบริการสุขภาพ ผูบริหารกระทรวง บุคลากรทางดา น
สุขภาพ และผูปวย/ประชาชน สำหรับผูมีสวนไดสวนเสียไดแก ผูปวยที่ไดรับผลกระทบจากการรักษา
และผูบรหิ ารระดับกระทรวง ดงั ภาพ

ภาพที่ P- 7 ผูรับบริการ

กรมการแพทยมีหนวยงานหรือองคการที่เกี่ยวของกันในการใหบริการหรือสงมอบงานตอกัน
เพื่อยกระดับความสามารถการแขงขันของประเทศ ซึ่งตองอาศัยกลไกที่สำคัญในการสื่อสาร และเพื่อให
การดำเนนิ งานบรรลวุ ัตถุประสงค จำเปน ตอ งมีขอ กำหนดสำคญั ในการปฏบิ ัตงิ าน ดังภาพ

ภาพที่ P- 8 ตารางแสดงผูสงมอบ พนั ธมิตร และคูความรวมมอื

ทกุ ลมหายใจทไี่ ดคนื มา มคี า มากเกินกวา คำชื่นชม 6

ภาพที่ P- 9 DMS ECOSYSTEM

จากวิสัยทัศนระยะ 20 ป “ประชาชนสุขภาพดีไดรับบริการทางการแพทยที่มีคุณภาพ
และมาตรฐานวิชาชีพอยางเสมอภาค” นั้น กรมการแพทยจึงไดกำหนดคูเทียบเพือ่ การพัฒนาในระยะ 5 ป
คือประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต ทั้ง 10 ประเทศ ทั้งในดานของคุณภาพชีวิต ดานอัตราตาย
ดานบุคลากรทางการแพทย และดานคาใชจายในรักษา เพื่อนำมากำหนดเปนความทาทายและความ
ไดเปรยี บเชงิ ยุทธศาสตร ดังภาพ

ภาพท่ี P- 10 ขอมลู เชงิ เปรยี บเทยี บ

จากภาพจะเห็นวาอายุคาดเฉลี่ยของการมีสุขภาวะของไทยอยูอันดับที่ 3 รวมกับมาเลเซีย และ
เวียดนาม โดยสิงคโปรอยูอันดับที่ 1 บรูไนอันดับที่ 2 ดชั นีคุณภาพชีวิตไทยอยูอันดับที่ 4 โดยสิงคโปรอยู
อันดับที่ 1 บรูไนอันดับที่ 2 และ มาเลเซียอันดับที่ 3 จำนวนบุคลากรทางการแพทย ทัง้ แพทย ทันตแพทย
และพยาบาลของไทยมจี ำนวนตอ ประชากร 10,000 คน อยูอ ันดบั ที่ 4 รองจากสงิ คโปร บรไู น และมาเลเซีย
ดานคาใชจายในการรกั ษาไทยนบั วาเปนประเทศที่มคี าใชจ ายเหมาะสมเม่ือเทียบกับคุณภาพของการรักษา
ซงึ่ ปจ จยั เหลา นจี้ ะถกู นำเปน สวนหนึง่ ในการจัดแผนยทุ ธศาสตรข องกรมการแพทยตอ ไป

ทุกลมหายใจทไี่ ดคนื มา มีคามากเกินกวาคำช่ืนชม 7

จากการวิเคราะหสภาพแวดลอมและผลกระทบของกรมการแพทย ทำใหทราบถึงความทาทาย
เชิงกลยทุ ธและความไดเ ปรียบเชิงกลยทุ ธ สามารถสรุปได ดงั ภาพ

ดา นพนั ธกิจ ความทา ทายเชิงกลยทุ ธ ความไดเ ปรยี บเชิงกลยุทธ
(SC : Strategic Challenger) (SA : Strategic Advantage)
ดานการปฏิบตั ิการ SC1 อายุคาดเฉลยี่ ของการมสี ขุ ภาวะทด่ี ีของประชาชน SA1 เปน ผนู ำทางการแพทยในฐานะสถาบนั แหง ชาติ (National
ดานทรพั ยากรบุคคล Institute) หลายสาขา
ดา นสงั คม SC2 ระบบการแพทยข องไทยเปน 1 ใน 3 ของเอเชีย SA2 เปน แหลงอา งองิ (Reference Center) ทเ่ี ออื้ ตอ การยอมรบั
ในฐานะผูเสนอนโยบายดา นการแพทยและสาธารณสขุ
SC3 การปรับเปล่ยี น Mindset ของบุคลากรในสังกัด ระดับประเทศ
กรมการแพทย โดยเฉพาะดา น Digital literacy SA3 เปนสถาบนั ผลติ แพทย ฝก อบรมบุคลากรทางการแพทย
ใหพรอมรบั กับการเปลี่ยนแปลงดานนโยบายและ เฉพาะทางในหลายสาขาของประเทศไดรับการยอมรับ
สถานการณต า ง ๆ ทัง้ ภายในและภายนอก
SA4 บคุ ลากรมีความความเชย่ี วชาญในการรกั ษาทยี่ ุงยาก
SC4 การสรางความรอบรูดานสุขภาพ (Health ซับซอ นเฉพาะโรคเฉพาะทาง ตง้ั แตก ลมุ วยั กลุมโรค
literacy) ใหแ กประชาชน และมีเทคโนโลยที างการแพทยข ้ันสูง

SC5 การลดการเสพซำ้ ในผปู ว ยยาและสารเสพติดรายเดมิ SA5 เปน หนว ยงานท่ปี ระชาชนใหความเชอื่ ถอื ยอมรบั ในสังคม
SC6 การสง เสรมิ สุขภาพผูส งู อายุใหมีสุขภาพทดี่ ี

ภาพที่ P-11 ความทา ทาย และความไดเปรยี บเชงิ ยทุ ธศาสตร

จากภารกิจและวิสัยทัศนของกรมการแพทย นำไปสูการออกแบบระบบงานที่มุงเนนการผลิต
องคความรูและมาตรฐานทางการแพทยที่ทันสมัย นาเชื่อถอื สามารถนำไปปฏิบัติไดจริง ตลอดจนบริการ
ทางการแพทยทีส่ ามารถตอบสนองความตอ งการของผูป วยไดอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ภายใต
ระบบงานหลัก 4 ระบบงาน คือ 1) ระบบงานบริการทางการแพทยเฉพาะทาง 2) ระบบงานวิจัยและ
ประเมินเทคโนโลยี และ 3) ระบบงานถายทอดองคความรูและพัฒนานโยบายการแพทยและสาธารณสขุ
และ 4) ระบบงานพัฒนาวิชาการ มาตรฐาน นวัตกรรม ถายทอดและจัดทำขอเสนอแนะเชิงนโยบาย
ทางการแพทย โดยไดนำแนวคิด PDCA มาใชในการยกระดับประสิทธภิ าพกระบวนการทำงานของกรม
อยางตอเนื่อง มีการบรู ณาการกบั เครื่องมือสมัยใหม อาทิ R2R RM BSC CQI QA AAR และมาตรฐาน HA
ISO JCI Green and Clean เพื่อใหเกิดการทำงานที่มีประสิทธิภาพ เกิดการสรางผลผลิตและนวัตกรรม
ในการปฏิบตั งิ านใหม ๆ

กรมการแพทยตระหนักถึงความสำคัญของพันธกิจหนาที่ตามกฎหมาย ที่ตองสราง
บรรยากาศการเรยี นรูของบุคลากร โดยใชแนวทางการจัดการความรู 7 ขั้นตอน ของสำนักงาน ก.พ.ร.
เพื่อเพิ่มพูนสมรรถนะทางการแพทยเฉพาะทางอยูตลอดเวลา โดยการแลกเปลี่ยนเรียนรูกับหนวยงาน
ทั้งภายในและตางประเทศ นอกจากนี้ ยังมีการถอดบทเรียนองคความรูจากผูเชี่ยวชาญและงานตาง ๆ
ในรปู แบบของตำราและวารสารกรมการแพทย เปนตน

ทุกลมหายใจที่ไดคนื มา มีคา มากเกินกวาคำชื่นชม 8

สว นที่ 2.1 การพัฒนาคุณภาพการบรหิ ารจดั การอยางตอ เน่ืองตามเกณฑร ะดบั พนื้ ฐาน
หมวด 1 การนำองคก ารและความรบั ผดิ ชอบตอ สังคม

ผูบริหารกรมการแพทยทำหนาที่ชี้นำองคการใหดำเนินภารกิจไปในทิศทางเดียวกันเพื่อบรรลุ
เปาหมายที่ตั้งไว มีการกำหนดคานิยมท่ี (P-2) สง เสริมใหเกิดพฤติกรรมท่ีดีในการปฏิบัติงานและการใช
ชีวิตประจำวัน ทำใหเกิดการเรียนรูและการพัฒนาองคการอยางยั่งยืน ผานระบบการนำองคการ
ทง้ั 7 กิจกรรม ดงั ภาพ

ภาพท่ี 1.1 ระบบการนำองคก าร

ในการสรางสภาพแวดลอมเพื่อใหบริการที่ดีกับผูรับบริการ (P-7) สรางนวัตกรรมนั้น ผูบริหาร
ระดับสูงจะคำนึงถึงผูรับบริการ โดยการนำผลการสำรวจความตองการและความคาดหวัง
ของผูรับบริการ (P-7) มาเปนขอมูลนำเขาในการจัดทำแผนยุทธศาสตรและแผนปฏิรูป
กรมการแพทย (P-8) นอกจากนี้ยังไดกำหนดใหผูรับผิดชอบในสวนที่เกี่ยวในแตละประเด็น
ของการปฏริ ปู ตองคน หาความตองการและความคาดหวงั ของผูร ับบรกิ ารในเชิงลึก (ระดับพ้ืนท)่ี (P-7) เพื่อ
นำมาออกแบบการทำงานต้ังแตต น น้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ โดยกำหนดใหม ีการจัดทำตัวช้ีวดั ในทกุ ระดบั
เพื่อคอยตรวจสอบการทำงานใหมีคุณภาพอยางสม่ำเสมอ จนเกิดเปนพลวัตรในการเรียนรู นำไปสูการ
ปรบั ปรุงกระบวนการทำงานอยา งตอ เน่ือง (P-13) กอ ใหเกิดนวัตกรรมท้งั ในดานการบริการและดานบริหาร
ใหม ๆ นับเปนการสรางสภาพแวดลอมในการเปนองคการคุณภาพที่มุงเนน การสรา งและพัฒนานวัตกรรม
ดานการแพทย ดวยการสงเสรมิ สนับสนุน และมีสวนรว มในการแบงปนและถายทอดเรยี นรูท ่ัวทัง้ องคการ
โดยระดบั กรมไดใชแนวทางการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA) เปนกรอบในการประเมินคุณภาพ ในระดบั
โรงพยาบาล/สถาบัน ใชแนวทางการประเมินคุณภาพสถานพยาบาล (HA) สงผลใหกรมมผี ลการดำเนินงาน
ทีด่ ีอยางตอเนือ่ ง

ผูบริหารมีวิธีการถายทอดและสื่อสารที่หลากหลาย ทั่วถึง คลอบคลุม และรวดเร็ว โดยแบง
การสื่อสารออกเปน 2 แนวทาง 1) การสื่อสารภายใน เปนการสื่อสารระหวางผูบริหารกับบุคลากร (P-3)
2) การส่ือสารภายนอก เปนการสือ่ สารระหวางผูบ ริหารกับผูรับบริการ ผูมีสวนไดส วนเสียและประชาชน
(P-7) โดยมีท้งั การสอื่ สารแบบออฟไลนแ ละออนไลน ทง้ั ในรปู แบบทางการและไมเปนทางการ ดงั ตาราง

ทกุ ลมหายใจทไ่ี ดคนื มา มีคามากเกินกวาคำช่ืนชม 9

ภาพที่ 1.2 ตารางแสดงการสือ่ สารเพอ่ื สรางความเขาใจและความผกู พนั

การกำกับดแู ลองคการของกรมการแพทยเริ่มจากการปฏิบัติงานภายใตกฎระเบียบและขอบงั คับ
ของหนวยงานอื่น ๆ ที่เกี่ยวของ (P-5) เชน สำนักงาน ก.พ. สำนักงาน ก.พ.ร. สำนักงบประมาณ
กรมบัญชีกลาง สภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสงั คมแหงชาติ และกระทรวงสาธารณสขุ โดยมคี ณะกรรมการ
ตรวจสอบและประเมินผลภาคราชการเปนผูตรวจประเมินผลพรอมทั้งใหขอเสนอแนะในการปรับปรุง
ผลการดำเนินการของกรม (P-13) รวมถึงในดานการรับผิดชอบตางๆ ดังนี้ 1) ดานการปฏิบัติงาน
กรมกำหนดใหจัดทำคำรับรองการปฏิบัติราชการในทุกระดบั 2) ดานการเงิน กรมกำหนดแนวทางใหทุก
หนวยงานรายงานผลการเบิกจาย งบประมาณทุกเดือน ในการประชุมผูบริหาร 3) ดานการปองกันการ
ทุจริตและประพฤติมิชอบ กรมไดนำระบบการประเมินคุณธรรมและความโปรงใสในการดำเนินงาน
ของหนวยงานภาครัฐ (ITA) มาขับเคลื่อนการดำเนินงานทั้งในระดับหนวยงานและในระดับกรม (P-5)
4) ดานความรับผิดชอบตอการนำองคการของผูบริหาร กรมการแพทยภายหลังการปรับโครงสราง (P-6)
อธบิ ดีไดก ระจายอำนาจไปยังผูบริหารแตละระดับ โดยมอบอำนาจใหรองอธิบดีแตละทานดูแลหนว ยงานใน
สังกัด และแบงหนาท่ีกำกบั Reform ทั้ง 4 ดา น 5) ดานความรับผิดชอบตอการวางแผนยทุ ธศาสตร กรมได
จัดทำแผนปฏิบัติราชการและแผนปฏิรูปกรมการแพทย ที่มีขอมูลนำเขาจากยุทธศาสตรชาติ แผนแมบท
นโยบายกระทรวง ผลการดำเนินงานที่ผา นมา ความตอ งการ ความคาดหวัง และความพงึ พอใจของบคุ ลากร
ผูรบั บริการและผูมีสว นไดสวนเสีย ฯลฯ เพื่อใหเกิดความมั่นใจวากรมจะสามารถวางแผนยุทธศาสตรและ
แผนปฏบิ ตั ิการท่ีสามารถตอบสนองและแกไขปญ หาของทกุ กลมุ ไดอยางตรงจดุ และสมดลุ

เพื่อใหม่ันใจไดวาการดำเนินงานจะเปนตามเปาหมายที่ไดกำหนดไวไดอยางมปี ระสิทธิภาพประสิทธิผล
โดยการติดตามผลการดำเนินงานของผูบรหิ ารระดับสูง มี 6 ดา น 1) ดา นการปฏิรูป 2) ดา นประเด็นมุงเนน
3) ดานแผนปฏิบัติการ 4) ดานแผนพัฒนาระบบสุขภาพ 5) ดานแผนงานบูรณาการ 6) ดานคำรับรอง
การปฏิบตั ิราชการ ซ่ึงไดก ำหนดใหมีการติดตามผลการดำเนินงานทกุ รอบ 3 6 9 และ 12 เดือน โดยไดน ำระบบ
เทคโนโลยีสารสนเทศมาชวยในการจัดเกบ็ ขอมลู ประมวลผล และจดั ทำรายงาน โดยขอมูลทไ่ี ดจากรายงาน
จะนำไปปรบั ปรุงระบบการทำงาน และจะนำไปพจิ ารณาเลื่อนขั้นเงินเดือน แรงจูงใจ และการเลอ่ื นตำแหนงดว ย

ทกุ ลมหายใจท่ีไดคนื มา มีคามากเกินกวา คำชื่นชม 10

ภาพท่ี 1.3 การจดั การโครงสรา งภายในองคก าร

กรมการแพทยไดจัดทำนโยบายการกำกับดูแลองคการที่ดี (P-5) กำหนดแนวทางปฏิบัติเร่ืองการ
จัดการขยะมีพิษ การจดั การนำ้ เสีย ท่เี กดิ จากการปฏบิ ัติงานในโรงพยาบาล/สถาบนั รวมทงั้ ยังไดกำหนดให
มีมาตรการในการประหยัดดานตาง ๆ ไดแก มาตรการประหยัดน้ำ มาตรการประหยัดพลังงาน (ไฟฟา
น้ำมัน) มาตรการประหยัดกระดาษ โดยแมวากรมจะเกิดความยากลำบากในการลดใชพลังงาน
อันเนื่องมาจากการมีหนวยงานที่เปนโรงพยาบาล/สถาบัน ที่ตอ งใหบริการรับ-สงตอ และการรักษาระดับ
ตติยภมู ิ (โรคยุงยากซับซอน) แตกพ็ ยายามควบคมุ เพื่อใหเปนตามเกณฑที่กำหนดไว นอกจากนี้ยังไดม ีการ
กำหนดใหทุกหนวยงานจดั ทำคูมือการใหบริการประชาชน ตามแนวคิด SLA: Service Level Agreement
ในทุกกระบวนการทำงานของกรม เพื่อใหผรู บั บรกิ ารและผูม ีสว นไดส วนเสยี (P-7) ม่นั ใจไดวา การปฏิบตั งิ าน
ในทุกดานของกรมจะเปนไปดวยความเทาเทียม เปนธรรม เชื่อถือได และไดมาตรฐาน โดยมีการกำหนด
ตวั ชี้วัดทส่ี ำคัญแตละดา นและรอบการประเมนิ ไวอ ยางเหมาะสม

ในดา นการประพฤตปิ ฏิบัติอยางมีจริยธรรม กรมการแพทยไดก ำหนดแนวทางในการบรหิ ารจัดการ
องคการภายใตหลักธรรมาภิบาล โดยการสงเสริมใหบุคลากรประพฤติปฏิบัติตนและปฏิบัติงาน
อยางมีจริยธรรม บริหารจัดการหนวยงานใหเปนหนวยงานจริยธรรมที่ดำเนินงานอยางโปรงใส เปนธรรม
และตรวจสอบได เพ่ือเปนการสง เสริมและสรางความมน่ั ใจวาการปฏิบตั ิการทุกดา นของกรมมีการประพฤติ
ปฏิบัติอยา งมจี ริยธรรม

แมกรมการแพทยจะมีการดำเนินการภายใตความรับผิดชอบตอสังคมและการสนับสนุนชุมชน
ตลอดมา (P-12) แตการดำเนินการก็จะอยูในรูปแบบแตละหนวยงานตางทำกันเอง ทำใหผลงานที่ได
กระจัดกระจาย ขาดความเปนเอกภาพในภาพรวม นอกจากน้ี ดวยสภาพสงั คม วัฒนธรรมและสิง่ แวดลอมที่
เปลี่ยนแปลงไป ทำใหก ารดำเนินงานของกรมตองตระหนักถงึ ความรับผิดชอบตอสงั คม (P-12) ท่ีเพิม่ มาก
ขึน้ กรมจึงใหแนวทางกับหนว ยงานในการสนับสนนุ ตอการสรางคณุ ูปการตอสังคม (P-12) ใน 3 ดาน ไดแก
สงั คม วัฒนธรรม และสิง่ แวดลอม

ทุกลมหายใจทไ่ี ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 11

สวนที่ 2.1 การพฒั นาคุณภาพการบริหารจัดการอยา งตอเนื่องตามเกณฑร ะดับพ้ืนฐาน
หมวด 2 การวางแผนยทุ ธศาสตรและการสอื่ สารเพ่ือนำไปสูก ารปฏิบตั ิ

กรมการแพทยจัดทำแผนยุทธศาสตรระยะ 5 ป (2561-2565) และแผนปฏิบัติราชการประจำป
โดยคำนึงถึงแผนปฏิรูปประเทศ แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ ฉบับที่ 12 (พ.ศ. 2560-2564)
นโยบาย Thailand 4.0 เปาหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) และนโยบายสำคญั ของกระทรวงสาธารณสุข
ในป พ.ศ. 2561 กรมไดมีการปรับพันธกิจ (P-1) โดยมุงเนนเสริมสรางการมีสวนรวม (Co - Creation)
กับทุกภาคสวน การพัฒนานวัตกรรมทางการแพทย (Medical Innovation) เพื่อสงมอบใหกบั ประชาชน
ใหอยางรวดเร็วและทั่วถึงมากที่สุด (DMS The Best for The Most) รวมทั้งประกาศนโยบายปฏิรูป
กรมการแพทย 4 ดาน (DMS 4 Reforms: Function, Agenda, Area และ System) เพอ่ื ใชเ ปนกลไกเสริม
ในการขับเคลื่อนยทุ ธศาสตรของกรมใหสามารถตอบสนองความตองการและการแกปญหาดา นสุขภาพของ
ประเทศไดทันทวงที ตอ มาในป พ.ศ. 2563 กรมไดทบทวนแผนยุทธศาสตรใ หสอดคลอ งกับยุทธศาสตรชาติ
20 ป (พ.ศ. 2561 – 2580) และจัดทำยุทธศาสตรกรมการแพทยระยะ 3 ป (พ.ศ. 2563 – 2565) โดยการ
จดั ทำแผนยทุ ธศาสตรข องกรมดำเนินการตามขน้ั ตอน ดังภาพที่ 2.1 นำไปสูการกำหนดแผนยุทธศาสตรท่ีมี
ประสทิ ธิภาพ สามารถขับเคลือ่ นองคการใหบรรลุเปา หมาย

ภาพท่ี 2.1 กระบวนการจัดทำยุทธศาสตรข องกรมการแพทย

กรมการแพทยใชหลักการ SIPOC Model และ Value Chain ในการออกแบบระบบงาน ผลผลิต
บริการและกระบวนการทำงาน โดยเริม่ ตน จาก 1) ทบทวนขอมูลที่สำคัญของกรม คือ ภารกิจตามกฎหมาย
(Mission, Vision, Value) สภาวะสุขภาพ (P-1) ความตองการและความคาดหวังของผูรับบริการและ
ผูมีสวนไดสว นเสีย (P-7) ขอกำหนดที่สำคัญ (ดา นผูรับบริการ ดานกระบวนการ ดานกฎระเบียบ ขอบังคับ
กฎหมายสาธารณสุข) ความเชี่ยวชาญและความสามารถของบุคลากร เทคโนโลยีทางการแพทย
ความสามารถในการใชทรัพยากรทางการแพทยรวมกัน ความคาดหวังของผูสงมอบและคูความรวมมือ
(P-7) การบรหิ ารความเสี่ยงและความปลอดภยั ยทุ ธศาสตรแ ละความสามารถในการแขงขนั มาตรฐานทาง
จรยิ ธรรม การกำกับดูแลองคก ารทีด่ ีและการจัดการนวตั กรรม 2) วิเคราะหข อ มูลทสี่ ำคญั ครอบคลุมทุกดาน
รวมทั้งระบุปญหาที่เกิดขึ้น 3) นำผลการวิเคราะหไปออกแบบผลผลิต บริการ และกระบวนการทำงาน
โดยใชแนวคิด PDCA, LEAN, RM PMQA รวมกับเครื่องมือการบริหารจัดการ เชน R2R, BSC, CQI, QA,
AAR และมาตรฐาน HA, ISO, JCI, Green and Clean Hospital (P-13) เปนกรอบในการจัดการ
กระบวนการใหมีประสิทธิภาพสรา งผลผลิตและนวัตกรรม นำไปสูก ารออกแบบระบบงานและกระบวนการ
ที่มุงเนนการผลิตองคความรูและมาตรฐานทางการแพทยที่ทันสมัย สามารถนำไปปฏิบัติไดจริง ใหบริการ

ทกุ ลมหายใจท่ไี ดคนื มา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 12

ทางการแพทยที่ตอบสนองความตองการของผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสีย โดยแบงออกเปน 4
ระบบงานที่สำคัญ คือ 1) ระบบงานวิจัยและประเมินเทคโนโลยี 2) ระบบงานบริการทางการแพทยเฉพาะทาง
3) ระบบงานพัฒนาวิชาการ มาตรฐาน นวัตกรรม ถายทอดและจัดทำขอเสนอแนะเชิงนโยบายทาง
การแพทย 4) ระบบงานบรหิ ารจัดการ

ในกระบวนการนำแผนปฏบิ ตั ิการไปปฏิบัติ คณะกรรมการบริหารยุทธศาสตรจะกำหนดหนวยงาน
รับผิดชอบขับเคลื่อนแผนงาน/โครงการตามยุทธศาสตร โดยจัดทำตารางแสดงความรับผิดชอบ
(OS Matrix : Owner – Supporter Matrix) ซึ่งมีรองอธิบดีเปนผูบริหารโครงการ ทำหนาที่สงเสริม
สนับสนุนการดำเนินงานตามแผนปฏิบัติการภายใตแผนงาน/โครงการยทุ ธศาสตร โดยหนวยงานเจาภาพ
จะมอบหมายผูรับผิดชอบตามสายการบริหารลงสูระดับบุคคล มีการรายงานความกาวหนาการปฏิบัติงาน
และผลการดำเนินงานตามเปาหมายตัวชี้วัด ซึ่งจะนำไปเชื่อมโยงกับการประเมินและจัดทำคำรับรอง
การปฏิบัติงาน ทั้งนี้ทุกหนวยงานจะทำงานรวมกันภายใตแนวคิด Co-Creation และใชแนวทางคุณภาพ
PDCA เปนหลกั ในการเรยี นรูแ ละปรับปรุงการทำงาน ในการปฏิบัติงานรวมกับเครอื ขายและพันธมิตรไดใ ห
ความสำคัญกับการสื่อสาร เพื่อสรางความเขาใจในเปา หมายการปฏิบัติงานตามกระบวนการสรางคุณคา
และเพื่อใหมั่นใจวาการดำเนินงานตามแผนปฏิบัติการของกรมจะบรรลุตามวัตถุประสงค ไดจัดใหมี
กระบวนการกำกับและประเมินผล โดยกองยุทธศาสตรและแผนงานจะวเิ คราะหเทียบเคยี งความกาวหนา
และเปาหมายการดำเนินงานตามแผนปฏิบัติการเปนประจำทุกเดือนผานระบบ PBMS ถาการทำงาน
มแี นวโนมไมบรรลุผล จะมีการแจงเตือนและใหขอเสนอแนะ โดยรวมวิเคราะหสภาพปญหาเพื่อปรับปรุง
แนวทางและวิธีการปฏิบัติงาน รวมทั้งเสนอขอจัดสรรทรัพยากรเพื่อใหการสนับสนุนเพิ่มเติมในกรณี
ที่จำเปน และหากเปนเรื่องสำคัญตองอาศัยการตัดสินใจจากผูบริหาร จะนำเรื่องเสนอตอคณะ
กรรมการบริหารกรมการแพทย กอใหเกิดการระดมความคิดสรางสรรค รวมกันผลักดนั งาน สรางผลลัพธ
การดำเนินงานที่มีคุณคาภายใตก ลไกการติดตามการดำเนินงานของกรม (M&E for DMS) ซึ่งเชื่อมโยงไปสู
การเรียนรูและการพัฒนาขององคการอยางยั่งยืน ทำใหกระบวนงานในดานตาง ๆ มีประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผลเพม่ิ สงู ขึ้นและประสบความสำเรจ็ ตามแผน

กรมการแพทยไดพัฒนาระบบกำกับติดตามและประเมินผลโดยกำหนดใหมีกระบวนการควบคุม
(The Control Process) และเพิ่มขอบเขตการกำกับ ตดิ ตาม ประเมินผลเปน 5 ดาน ดังนี้ (1) ระบบการ
กำกบั ตดิ ตามความกา วหนา ของแผนงาน/โครงการ และงบประมาณ ตามแผนปฏิบตั ิการประจำป กำหนดให
ทกุ หนวยงานในสังกัดรายงานผลทันทีที่เสรจ็ สิ้น ผานระบบ PBMS สงผลใหการติดตามพัฒนาและสงเสริม
การดำเนินงานมีประสิทธิภาพ พรอมทั้งเชื่อมโยงขอมูลเขาสูระบบรายงานของกระทรวงสาธารณสุข
และของประเทศ ผานระบบสารสนเทศเพ่ือการบริหารยทุ ธศาสตรดานสขุ ภาพ (SMS) , ระบบ eMENSCR
เปน รายไตรมาส (2) ระบบการติดตามประเมินตัวช้ีวัด กำหนดใหแบงการประเมินเปน 2 สวน 1) ประเมิน
ภายใน ไดแ ก การประเมนิ ผลตามแผนยทุ ธศาสตรก รมการแพทย ซึง่ คณะกรรมการบริหารกรมการแพทยจะ
พิจารณาใหค วามเห็นชอบตัวช้วี ัดระดับ Corporate Strategy (ยทุ ธศาสตรระดบั องคการ) โดยนำเปาหมาย
ตามภารกิจ ความคาดหวังของผูมีสวนไดสวนเสีย ผลการดำเนินงานที่ผานมาพิจารณากำหนดตัวชี้วัด
และคาดการณผลการดำเนินการระยะสั้น (Small Success 3 6 9 12 เดือน) และระยะยาว 5 ป
ในชวงของการจัดทำแผนยุทธศาสตรและกำหนดใหมีการประเมินผลปละ 1 ครั้ง ผานระบบการรายงาน
การประเมินผลการดำเนินงานตามแผนการใชจายงบประมาณปละ 4 ครั้ง ผานระบบ e-budgeting
2) การประเมนิ ภายนอก ไดแ กก ารประเมินการดำเนนิ งานเขตบริการสุขภาพ (Service Plan) ประเมินปละ
2 ครั้ง โดยผูอำนวยการสำนักการแพทยเขตลงพื้นที่ใหคำปรึกษาและประสานศูนยวิชาการเพื่อใหการ
สนับสนุนดานวิชาการและเทคโนโลยีการแพทยตามความตองการเขตสุขภาพผานการตรวจราชการ

ทกุ ลมหายใจทีไ่ ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 13

การกำหนดตัวชี้วัดจะนำผลการดำเนินงานที่ผานมาและบริบทที่จำเปนตองติดตามมาเปนปจจัยในการ
กำหนดตัวชี้วัดและคาเปาหมายรวมกับผูมีสวนไดสวนเสีย (3) ระบบการนิเทศ ตรวจเยี่ยม และประชุม
ผูบริหาร เพื่อติดตามงานที่เปนนโยบายสำคัญเรงดวน หรือตองอาศัยการตัดสินใจรวมกันของผูบริหาร
กรณีฉุกเฉินจะเรียกประชุมผูบริหารผาน Conference (4) ระบบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ
ตามคำรับรองการปฏิบัติราชการ ไดกำหนดตัวชี้วัด เปาหมาย เกณฑการใหคะแนน และนำไปใชในการ
ประเมินผลการปฏิบัติราชการตามที่ไดมีการลงนามในคำรับรองการปฏิบัติราชการ สงเสริมใหบุคลากร
ยึดมั่นในการปฏิบตั ิราชการเพื่อใหเ กดิ ผลสัมฤทธิ์ มีความคุมคา ตอบสนองประชาชน ประเมินปละ 2 คร้ัง
ผานระบบ E-PA (5) ระบบการติดตามและประเมินผลความเสี่ยงเชิงยุทธศาสตร เพื่อลดโอกาสที่จะ
ผิดพลาดของการดำเนินงานซึ่งจะทำใหยุทธศาสตรไมบรรลุผล อีกทั้งสงเสริมใหองคการเกิดการเรียนรู
(Learning Organization) กรมไดกำหนดใหมีการบริหารความเสี่ยงเชิงยุทธศาสตร (ERM) ตามแนวทาง
ของ COSO ทั้งในระดับกรมและหนวยงาน โดยมีการติดตามและประเมินความเสี่ยงปละ 2 ครั้ง กรมจะ
สรุปผลการดำเนนิ งานในภาพรวมจากระบบตาง ๆ โดยนำผลไปประกอบการพิจารณาทบทวนยุทธศาสตร
รวมทัง้ การตัดสินใจจัดสรรทรัพยากรของผูบริหารเพื่อการพัฒนาในรอบปต อไป นอกจากนี้ยังไดสงขอมูล
สรุปผลประเมินการดำเนนิ งานเขตบริการสุขภาพ (Service Plan) ใหกับกองยุทธศาสตรและแผนงานและ
กองตรวจราชการของกระทรวงสาธารณสุข เพื่อนำผลไปปรับปรุงพัฒนาเขตสุขภาพและรวบรวมสรุป
รายงานผลตอผูบริหารกระทรวง ในสวนของการประเมินการปฏิบตั ิราชการ กลุม พัฒนาระบบรหิ ารจะเปน
ผูจัดทำสรปุ ผลการปฏิบัติราชการตามคำรับรองการปฏิบัติราชการประจำปในภาพกรม เสนอตอผูบริหาร
เพื่อใชประกอบการพิจารณาความดีความชอบและสงใหกับกลุมพัฒนาระบบบริหารของกระทรวง
สาธารณสุขนำไปเผยแพรทางเว็บไซตกระทรวงสาธารณสุข เว็บไซต สป.สธ. ใหบุคลากรและผูเกี่ยวของ
ไดร บั ทราบและนำไปปรับปรงุ กระบวนการท่สี รา งคณุ คา และกระบวนการสนับสนุนในการปฏบิ ตั งิ านตอ ไป

กรมการแพทยไดกำหนดใหมีกระบวนการในการคาดการณเปาหมายการดำเนินงานทั้งในระยะสน้ั
และระยะยาวขององคก ารตามตัววดั หรือดชั นชี ว้ี ัดผลการดำเนนิ การท่สี ำคัญ และไดเ ทียบเคียงผลการปฏิบัติ
ราชการกับหนวยงานในระดับเดียวกันที่ปฏิบัติงานเหมือนกันหรือคลายคลึงกันทั้งในประเทศและ
ตางประเทศ จากวิสัยทัศนระยะ 20 ป “ประชาชนสุขภาพดีไดรับบริการทางการแพทยที่มีคุณภาพและ
มาตรฐานวิชาชีพอยางเสมอภาค การแพทยไทยเปน 1 ใน 3 ของเอเชีย” กรมไดกำหนดคูเทียบเพื่อการ
พัฒนาในระยะ 20 ป คือประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต สำหรับในชว ง 15 ปแรก และประเทศทั้งหมด
ในเอเชีย สำหรับในชวงปที่ 16-20 โดยประเมินจากอายุคาดเฉลี่ยของการมสี ุขภาพดี (Health Adjusted Life
Expectancy : HALE) ซึ่งแสดงถึงการมีชีวิตยืนยาวรวมกับการมีคุณภาพชีวิตดานสุขภาพที่ดี และดัชนี
ประสทิ ธภิ าพทางสาธารณสขุ (Health-Efficiency Index) ซงึ่ แสดงถึงการใชทรัพยากรอยา งคุมคา เพ่ือใหเกิด
Value-based health care องคการอนามัยโลก (WHO) รายงานลาสุดป ค.ศ. 2016 ไทยมีคา เฉลี่ยเทากับ
66.8 ป ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต ไทยอยูอันดับ 4 รองจากสิงคโปร บรูไน และเวียดนาม ในสวนของ
Health-Efficiency Index รายงานโดย Bloomberg ลาสดุ ป ค.ศ. 2018 ในเอเชยี ตะวันออกเฉียงใต ไทยอยู
อนั ดับ 2 รองจากสิงคโปร และในเอเชียไทยอยูอนั ดับ 7 รองจาก ฮองกง สงิ คโปร เกาหลีใต ญ่ีปุน ไตหวัน และจีน

กรมการแพทยไดนำผลของการเทียบเคียงและการดำเนินงานยอนหลังอยางนอย 3 ป มาเปน
Baseline เพื่อวิเคราะหแนวโนมของสถานการณ สภาพปญหา ความคาดหวัง และความตองการของ
ผูร บั บริการ โดยการคาดการณเ พ่อื วางแผนและกำหนดเปาหมายตัวชีว้ ดั ผลการดำเนินงานในอนาคต ภายใต
เปาประสงคเชิงยุทธศาสตร โดยใชเครื่องมือ COSO Enterprise สำหรับวางแผนการกำกับติดตามผล
การดำเนินงานขององคกร นอกจากนี้ยังนำเกณฑ SDGs เปนขอมูลในการกำหนดตัวชี้วัด และมาตรการ
เพอ่ื ปอ งกนั และดแู ลรักษาโรคทไี่ ดมาตรฐาน สง ผลใหอัตราตายดวยโรคตาง ๆ ลดลง

ทุกลมหายใจทไี่ ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 14

สว นที่ 2.1 การพัฒนาคุณภาพการบรหิ ารจดั การอยางตอ เนอื่ งตามเกณฑร ะดบั พน้ื ฐาน
หมวด 3 การมงุ เนนผูรับบริการและผมู ีสว นไดสวนเสีย

กรมการแพทยไดสำรวจและรับฟงความคิดเห็น ความตองการ และความคาดหวังของ
กลุมเปาหมายของกรม (P-7) ดังนี้ ผูรับบริการ ซึ่งแบงออกไดเปน 5 กลุมเปาหมาย 1) กลุมผูปวย
2) ผูบริหารกระทรวง 3) บุคลากรดา นสุขภาพ 4) สถานบริการสุขภาพ 5) ประชาชน ผูสงมอบ คือ บริษัท
ผูขาย และผูรับจาง พันธมิตร ซึ่งจะแบงออกไดเปน 2 กลุมเปาหมาย 1) กรมและหนวยงานในสังกัด
กระทรวง 2) ราชวิทยาลยั ที่มคี วามรวมมอื (MOU) คูความรวมมือ ซึ่งจะแบงออกไดเปน 3 กลุมเปาหมาย
1) สถาบันการศึกษา 2) โรงเรียนแพทย 3) โรงพยาบาลเอกชน และสำหรับผูร ับบริการในอนาคต ซึ่งจะ
แบงออกไดเปน 3 กลุมเปาหมาย 1) ผูบริหารเขตสุขภาพ 1 – 13 2) นายแพทยสาธารณสุขจังหวัด
3) องคกรปกครองสวนทองถิ่น โดยแตละกลุมที่กลาวมาแลว นั้นจะมปี ระเด็น และเครื่องมือในการสำรวจ
รอบการประเมิน มรี ายละเอียดดงั ภาพ

ภาพท่ี 3. 1 แนวทางการสำรวจความตอ งการ ความคาดหวงั ของผูรบั บริการ และผมู ีสว นไดสว นเสีย

ทกุ ลมหายใจทไี่ ดคืนมา มีคา มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 15

ภาพที่ 3. 2 VOC System

จากขอมูลและสารสนเทศที่ไดรับจากการสำรวจความตองการ ความคาดหวัง ของผูรับบริการ
และผูมีสวนไดสวนเสียทั้งหมด (P-7) จะนำไปสูการปรับปรุงผลผลิตและการบริการของ
กรมการแพทย (P-13) ซ่งึ แบง ไดเ ปน 5 ขั้นตอนหลัก 1) การรับฟง เปนการรับฟงเสียงของผรู บั บริการและผู
มีสวนไดสวนเสีย นำมาจำแนกกลุม และความตองการ 2) การวิเคราะห นำผลสำรวจความพงึ พอใจและไม
พึงพอใจ และผลสำรวจความผูกพนั มาวิเคราะห เพื่อจำแนกแนวโนมและประเด็นสำคัญ และเปรยี บเทียบ
ความสัมพันธกับคูแขงขัน 3) ปรับปรุงการปฏิบัติงาน นำผลที่ไดมาวิเคราะหวาจำเปนตองปรับปรุงการ
ปฏิบตั งิ านหรอื ไม หากตองปรบั เปลี่ยนจะนำผลมาจัดทำแผนปฏบิ ัติการ และวธิ ีการแกไ ขปญหาเพื่อปองกัน
การเกดิ ซำ้ จากนั้นดำเนินการกำกบั ตดิ ตามการดำเนินงาน เพ่ือสรา งระบบและทีมบรกิ ารที่เปน เลิศ นำไปสู
การเปล่ยี นแปลงอยางมีประสทิ ธิภาพ 4) การรบั ฟงหลังการเปลี่ยนแปลง เมอ่ื ไดเปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงาน
แลว จะดำเนินการรบั ฟงเสยี งผูรับบริการและผูม สี วนไดสวนเสยี อีกครั้ง นำมาประเมินผล เพื่อนำไปสูการ
ปรับปรงุ การดำเนินงานและการสรา งนวัตกรรม 5) การจัดทำแผนยุทธศาสตร ผลการรับฟงท่ีไดไ ปเปนขอมลู
นำเขาในการจัดทำแผนยุทธศาสตร ระบบงานหลัก ระบบการเรียนรูและพัฒนากระบวนการ จากนั้นสำรวจ
เพื่อรับฟงความคิดเห็นจากผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสีย เปนการยอนกลับไปสูจุดเริ่มตนอีกครั้ง
กอใหเกิดเปนวงจรของการพฒั นาท่ไี มส ิน้ สุด

ทุกลมหายใจทีไ่ ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 16

ภาพที่ 3.3 การสรางผกู พนั

กรมการแพทยไดออกแบบกระบวนการเสริมสรางความสัมพันธกับกลุมเปาหมาย (P-7) โดยยึด
หลัก “รวมคิด รวมทำ รวมรับผิดชอบ” (DMS Co-Creation) โดยมีวิธีการดำเนินการ ดังนี้ รวมคิด
หมายถึง การที่กรมและกลุมเปาหมายรวมกันแสดงความคดิ เหน็ ตอการตัดสินใจกระทำการหรือไมกระทำ
การอยางหนึ่งอยางใดของกรม มิใชเปนเพียงแตการสั่งการ หรือการกำหนดจากกรมในแบบ Top down
เทา นั้น โดยมีวิธีการสรางความสัมพันธ เชน การแลกเปลี่ยนเรียนรูเ รื่องการวางแผนดูแลผูปวย ระบบคุม
ประพฤติ ที่มีปญหายุงยากซับซอนกับบุคลากรทางดานสุขภาพ การนิเทศงานในกรณีปกติตามรอบ
ปงบประมาณกับเขตสุขภาพ การตรวจเยี่ยมเพื่อการรับรองคุณภาพสถานพยาบาลยาเสพติดกับสถาน
บริการสุขภาพ เปนตน โดยผานกิจกรรมสรางความสัมพันธ เชน การประชุมวิพากษหลักสูตรปริญญาตรี
สาขากิจกรรมบำบัด กับมหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ การประชุมบูรณาการพัฒนา Health Literacy
กับบคุ ลากรทางดานสขุ ภาพ สถานบริการสุขภาพ และโรงพยาบาลเอกชน เปนตน ซ่งึ กำหนดตัวชีว้ ัดในดาน
การรับรูและความนาเชื่อถือ รวมทำ หมายถึง การที่กรมและกลุมเปาหมายไดดำเนินการรวมกัน
ในรูปแบบ Co-creation โดยมีวิธีการสรางความสัมพันธ เชน การสัมมนาเชิงปฏิบัติการ การจัดทำ
แผนยทุ ธศาสตรและแผนปฏบิ ัติราชการกับบุคลากรดานสุขภาพ สถานพยาบาลสุขภาพ กรมและหนวยงานอื่น ๆ
ในสงั กัดกระทรวงสาธารณสขุ ผูบ รหิ ารเขตสขุ ภาพ และนายแพทยสาธารณสุขจังหวดั การลงพื้นท่ีเพ่ือตรวจ
สุขภาพและใหความรูดายสุขภาพกับประชาชน เปนตน โดยผานกจิ กรรมสรางความสัมพันธ เชน การจัด
หนวยแพทยเคลื่อนที่รับบริจาคโลหิต และโครงการคัดกรองมะเร็งเตานม ใหกับสตรีกลุมเสี่ยง
และดอยโอกาส การถายทอดองคความรูในการดูแลผูปวยยาและสารเสพติดในชุมชน ใหกับญาติผูปวย
และเจาหนาทอ่ี าสาสมัครสาธารณสุขประจำหมูบาน (อสม.) เปน ตน ซึ่งกำหนดตัวชี้วัดในดานความเชื่อม่นั
และความพงึ พอใจ รว มรับผิดชอบ หมายถึง การทกี่ รมและกลมุ เปา หมายรว มกันรับผดิ ชอบตอ การตัดสนิ ใจ
การกระทำ และการไมก ระทำรวมกัน โดยไมผลกั ใหเปนความรบั ผิดชอบของฝายใดฝา ยหนึง่ เพียงฝายเดยี ว
โดยมีวิธีการสรางความสัมพันธในกลุมบุคลากร เชน การจัดกิจกรรม “คุณคือคนสำคัญ” ในทุกเดือน
เพ่อื มอบของขวญั ใหกับบคุ ลากรที่เกิดในเดอื นนัน้ กจิ กรรม “สง มอบความสุขในองคกร” การรว มใหกำลังใจ
บุคลากรในการแขงขันกีฬาสาธารณสุข การมอบทุนการศึกษาเพื่อพัฒนาบุคลากรทางการแพทย
และสาธารณสุขเปนตน และการสรางความสัมพันธในกลุมผูรับบริการ เชน การจัดงาน OPEN HOUSE
QSNICH “ดูแลแกวตาดวงใจ สูครอบครัวไทยแข็งแรง” และโครงการมอบของขวัญวันเด็ก การคัดกรอง
และบรบิ าลผูป วยโรคหายากแบบครบวงจร ใหก ับผรู บั บรกิ าร เปน ตน ซง่ึ กำหนดตวั ชว้ี ัดในดา นความเช่ือมน่ั
ภาพลักษณ และความผูกพัน

ทกุ ลมหายใจที่ไดคนื มา มีคามากเกินกวา คำชื่นชม 17

สว นท่ี 2.1 การพฒั นาคุณภาพการบริหารจดั การอยางตอ เนือ่ งตามเกณฑร ะดับพน้ื ฐาน
หมวด 4 การวเิ คราะหผ ลการดำเนินงานขององคการและการจดั การความรู

กรมการแพทยปฏิบัติราชการโดยมุงตอบสนองตอความตองการของประชาชน (P-7) โดยยึด
ผลสัมฤทธิ์ตามภารกิจนโยบายและยุทธศาสตร มุงพัฒนาองคกรใหมีประสิทธิภาพทันตอสถานการณการ
เปลี่ยนแปลง โดยการติดตามผลการดำเนินงาน มี 6 ดาน 1) ดานการปฏิรูป 2) ดานประเด็นมุงเนน
3) ดานแผนปฏิบัติการ 4) ดานแผนพัฒนาระบบสุขภาพ 5) ดานแผนงานบูรณาการ และ 6) ดานคำรับรอง
การปฏบิ ตั ิราชการ ซ่ึงไดกำหนดใหมกี ารติดตามผลการดำเนินงานทุกรอบ 3 6 9 และ 12 เดือน โดยไดน ำ
ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใชใ นการดำเนนิ การ

ภาพท่ี 4. 1 กลไกการกำกบั ติดตาม ประเมินผล

กรมการแพทยไดดำเนินการวัด วิเคราะห และจัดการความรู โดยแบงไดเปน 2 ขั้นตอน
คือ ขั้นตอนทีห่ นึ่ง การกำกับ ติดตาม รวบรวม โดยไดรวบรวมจากแหลงขอ มูล ไดแก ประเด็นการปฏิรูป
4 Reform, ประเดน็ มุงเนน Action Plan การตรวจเยยี่ ม/นเิ ทศบูรณาการ ความเสย่ี ง/ERM Service Plan
Integration PA/KPI ในทกุ ระดับ โดยมกี ารกำหนดผูร บั ผิดชอบหลักในการรวบรวมอยางชดั เจน นำมาเปน
ขอมูลนำเขา โดยการรวบรวมและรายงานไดดำเนินการผานกลไกตาง ๆ เชน การประชุมขับเคลื่อน
การประชมุ ติดตาม การรวบรวมและรายงานจากหนว ยงานทรี่ บั การตรวจเยีย่ ม การตรวจราชการ การนิเทศ
บูรณาการ การรวบรวมและรายงานผานคณะกรรมการหรือคณะทำงาน ผานระบบรายงานอิเล็กทรอนิกส
ทั้งของกรมและของหนวยงานภายนอก เปนตน จากนั้นจึงนำขอมูลที่ไดไปสูขั้นตอนที่สอง การวเิ คราะห
สังเคราะห โดยกรมจะนำขอมูลทีไ่ ดมาวิเคราะห สังเคราะห สรุป รายงานผล กองยุทธศาสตรและแผนงาน
จะประสานหนวยงานใหเ ขา ชแี้ จงความกาวหนา ตอผูบรหิ ารในการประชุมกรม/การประชุม THM หรอื จัดทำ
รายงานการติดตามการดำเนินงานเสนอตอผูบริหารระดับสูง หากเปนเรือ่ งสำคัญหรือเรื่องที่ไดกำหนดไว
กรมจะเสนอรายงานการติดตามการดำเนินงานตอผูบริหารกระทรวงสาธารณสุขในการประชุมระดับ

ทุกลมหายใจท่ไี ดคนื มา มคี ามากเกนิ กวา คำช่ืนชม 18

กระทรวงตอไป โดยเมื่อผูบริหารระดับสูงทั้งระดับกรมและระดับกระทรวงไดรับรายงานแลว
จะแจง ขอเสนอแนะ/ขอสั่งการ ใหผูบริหาร/ผูร ับผิดชอบในหนว ยงานที่เกี่ยวของรับทราบและดำเนินการ
โดยมกี ารกำกบั ตดิ ตามอยา งตอ เน่ืองตามระยะเวลาและเปาหมายที่กำหนด

กรมการแพทยไดว ิเคราะหความจำเปน และความตองการการใชขอมูลของผมู ีสวนไดส ว นเสยี (P-7)
เพื่อนำไปพัฒนาและจัดทำฐานขอมูล โดยมีฐานขอมูลที่สำคัญ เชน ฐานขอมูลงานวิจัย ฐานขอมูลการ
ใหบริการทางการแพทย ฐานขอมูลสำหรับผูบริหาร (MIS/EIS) ฐานขอมูลระบบทรัพยากรกรมการแพทย
ERP (Enterprise Resource Planning) ฐานขอมูลระบบแผนงานและงบประมาณ (PBMS) โดยมอบหมาย
ใหหนวยงานหลักที่รับผิดชอบในแตละดานตรวจสอบและพัฒนาฐานขอมูล เพื่อใหขอมูล
ในระบบถูกตอง ครบถวน มีความเปนปจจุบัน และใชงานงาย นอจกจากนี้ กรมยังมีนโยบายสนับสนุน
การบูรณาการระบบขอมูลของกระทรวงสาธารณสุขและประเทศ โดยสำนักดิจิทัลการแพทย
เปนหนวยงานกลางประสานสนับสนุน นอกจากนี้จัดใหมีการศึกษาและวิเคราะหขอมูลกอนนำไปใช
เชน จากนโยบายปฏิรูปที่มุงพัฒนาระบบบริการสขุ ภาพเพื่อใหไ ดขอมูลในการบรหิ ารจัดการและกำหนด
นโยบายอยางเหมาะสม (evidence based policy formation) รวมทั้งการสนับสนุนวิชาการ
(Technology support) แกหนวยบริการเพื่อใหนโยบายตามแนวทางวิชาการลงสูการปฏิบัติไดอยางมี
มาตรฐาน มีประสิทธิภาพ จำเปนตองมีสารสนเทศเปนขอมลู ดา นวิชาการแพทยเชิงประจักษในการอางอิง
เพื่อประกอบการตัดสินใจ และเชื่อมโยงระบบการติดตามประเมินผล เพื่อใหส ามารถสนับสนุนเทคโนโลยี
ที่เหมาะสมแกเขตบริการสุขภาพ กรมไดจดั ทำขอมูลชี้วดั ภาระโรค (Burden of Disease) เชน โรคมะเร็ง
โรคหลอดเลือดสมอง โรคหวั ใจและหลอดเลือด และจัดลำดับความสำคญั ของการใหบริการทางการแพทย
(Service system mapping) สงผลใหมีการวางแผนระบบการบริหารจัดการคน เงิน ของ ที่สอดคลองกับ
ความขาดแคลนของพื้นทแ่ี ละการเขาถึงของประชาชน

กรมการแพทยไดปลูกฝงคานิยมบุคลากรใหเปนผูสรางสรรคนวัตกรรม/สิ่งใหม ๆ ที่เหมาะสม
และมีประสิทธิภาพเพื่อใหเกิดประโยชนตอระบบสุขภาพ โดยยึดประชาชนเปนศูนยกลางในการทำงาน
ไดส รา งและปรับแนวคดิ กระบวนการทำงานของบคุ ลากรตามนโยบายการปฏิรูป (P-3) โรงพยาบาล/สถาบัน
ตองมีหนาที่พัฒนาความรูทางการแพทยท่ีทันสมัยและเหมาะสมตอบริบทของประเทศไทย ทั้งในเชิงสงเสริม
ปองกันรกั ษาฟน ฟูโดยมีผูปวยเปนศูนยกลางตามแนวคิดการดำเนินงาน “ดูแลดวยใจหายดวยเทคโนโลยี”
และนำองคความรูไปเผยแพรใหเกดิ ประโยชนในภาพใหญของสาธารณสุข ตลอดจนพัฒนาหนวยงานของ
กรมในสวนภูมภิ าคใหม ีบทบาทในการวิเคราะหปญ หาดานสาธารณสขุ ที่สำคัญในแตล ะพื้นที่เพื่อเปน ขอมลู
ในการหาทางใหทุกภาคสวนรวมชว ยแกไขปญหานัน้ ๆ ตามวิสัยทัศนของกระทรวงสาธารณสุข “รวมพลัง
สังคมเพื่อแกไขปญหาสุขภาพ” โดยพัฒนาบุคลากรใหมีความเชี่ยวชาญสอดคลองกับภารกิจ (P-3) เชน
จัดหลักสูตรอบรมนักวิจยั (ตนกลานักวจิ ัย) เพื่อใหส ามารถพัฒนางานวิจัยของกรมใหมคี ุณภาพ การพัฒนา
ศักยภาพการประเมินเทคโนโลยีทางการแพทย ตลอดจนสรางสภาพแวดลอมการเปนองคการแหงการ
เรียนรู (P-2) อาทิ จัดประชุมแลกเปลี่ยนการพัฒนาสูความเปนเลิศทางการแพทย เพื่อเปดโอกาสให
บุคลากรไดแ ลกเปลีย่ นมุมมอง ความคิดเห็นการพัฒนาทั้งดานวิชาการและบริการ สงเสริมการสงผลงาน
สมัครรับรางวัลเลิศรัฐ จัดการประกวดและยกยองชมเชยบุคลากรที่ผลิตและพัฒนานวัตกรรม รวมท้ัง
หนวยงานที่มีการดำเนินการปฏิรูปที่มีคุณประโยชนตอประชาชน ระบบบริการสุขภาพ และการบริหาร
จดั การงานองคกรดีเดน นำผลงานตีพมิ พและเผยแพรในรายงานประจำป หรือวารสารกรมการแพทย ซึ่ง
เปน การสงตอความรูใหแ กบุคลากรและองคกรภายนอก นอกเหนือจากภารกิจการเพิ่มพูนความรูและทักษะ
การปฏิบัติงานดานการบำบัดรักษาและฟนฟูสมรรถภาพทางการแพทยแกบุคลากรทางการแพทยและ
สาธารณสุขทงั้ ภาครัฐและภาคเอกชน

ทุกลมหายใจทไี่ ดคนื มา มีคามากเกนิ กวาคำช่ืนชม 19

เพื่อใหการเรียนรูฝ งลึกสูการปฏิบัติ กรมการแพทยสนับสนุนการปฏบิ ัตงิ านโดยอาศัยฐานขอมูล
ในการตัดสินใจ โดยนำขอมูลสารสนเทศที่จัดเก็บมาใชตัดสินใจในการบริหารและสนับสนุนทรัพยากร
โดยมอบหมายใหหนวยงานที่เกี่ยวของจัดทำแผนงานโครงการสนับสนุน เชน “โครงการเพื่อเขตสุขภาพ
1 ลานบาท 1 เขตสุขภาพ (One million One Region) รวมทั้งสงมอบขอมูลใหกับหนวยงานที่เกี่ยวของ
นำไปพฒั นางาน เชน จัดทำขอเสนอแนะการพฒั นาระบบบริการสขุ ภาพตอกระทรวงสาธารณสขุ โดยจัดให
มีระบบบริการผาตัดแบบวันเดียวกลับ (One Day Surgery : ODS) การพัฒนาระบบบรกิ ารสุขภาพสาขา
โรคหลอดเลอื ดสมอง มกี ารจัดตง้ั Stroke Unit/Stroke FastTrack เปนกรรมการในคณะกรรมการกำหนด
นโยบายแนวทางการพฒั นาระบบบริการทางแพทยตา ง ๆ การจัดทำคูม ือ แนวทางการปฏบิ ัตงิ าน ถายทอด
และสอนงานจากรนุ สูรนุ เปน ตน

ทุกลมหายใจที่ไดคนื มา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 20

สวนที่ 2.1 การพฒั นาคุณภาพการบริหารจัดการอยา งตอเนื่องตามเกณฑระดบั พนื้ ฐาน
หมวด 6 กระบวนการคณุ ภาพและนวัตกรรม

กรมการแพทยไ ดม ีการปฏิรปู กรม (DMS 4 Reforms) ภายใตแนวคิด “The best for the most”
ซึ่งเปนการใหความสำคัญกับการพัฒนาระบบบริการสุขภาพ (Service Plan) ที่เชื่อมโยงกระบวนการ
ทำงานแบบมีสวนรวมกับเขตสุขภาพ ทำใหกรมตองทบทวนการออกแบบกระบวนการใหม โดยเริ่มตนจาก
1) การทบทวนกระบวนการทั้งหมดโดยใชขอมูลจากแผนยุทธศาสตร ความตองการของผูรับบริการ
ผลการดำเนนิ งานที่ผา นมา และกฎ ระเบียบและขอ กำหนดตาง ๆ เปนขอมูลนำเขา 2) นำผลการทบทวน
มาปรับกระบวนการสรางคุณคาและกระบวนการสนับสนุน โดยใชเครื่องมือ Value Chain และ SIPOC
เพื่อใหไดกระบวนการที่สอดคลองกนั 3) ดำเนินการจัดทำขอกำหนดทีส่ ำคญั เพื่อตอบสนองความตองการ
ของผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสีย 4) เพื่อนำมาสูการออกแบบนวัตกรรมและการพัฒนาบริการ
ทเ่ี ปน ไปตามขอ กำหนดทสี่ ำคญั เพื่อสรา งความพงึ พอใจใหก ับผูรับบริการและผมู สี ว นไดส วนเสีย (P-7) และ
เพื่อใหมั่นใจวาผลผลิตและบริการที่ออกมาตรงกับความตองการของผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสีย
5) จึงไดดำเนินการติดตามและประเมินผล 6) ซึ่งหากผลผลิตและบริการนั้นเปนที่พึงพอใจ สามารถ
ตอบสนองความตองการของผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสยี ผลผลิตและบริการนั้นจะถูกนำไปตอยอด
พัฒนา และขยายผลไปทั่วทั้งองคการ ตามแนวทางการจัดการนวัตกรรมของกรม รวมทั้งวิเคราะห Value
Chain ที่สอดคลองกับแผนยุทธศาสตรและแผนปฏิรูปกรมการแพทย 4 ดาน (DMS 4 Reforms)
ประกอบดวยระบบงาน 4 ระบบ ดังนี้ 1) ระบบงานบริการทางการแพทย 2) ระบบงานวิจัยและประเมิน
เทคโนโลยีทางการแพทย 3) ระบบงานพัฒนาวิชาการ มาตรฐาน นวัตกรรมและจัดทำขอเสนอแนะ
เชิงนโยบายทางการแพทย และ 4) ระบบงานบริหารจัดการ และกระบวนการสรางคณุ คา 7 กระบวนการ
ไดแก 1) การรักษาเฉพาะทาง 2) ฟนฟูสมรรถภาพ 3) วิจัยทางการแพทย 4) ประเมินเทคโนโลยี
ทางการแพทย 5) พัฒนาบุคลากรทางการแพทย 6) ผลิตแพทย และ 7) กำหนดมาตรฐานและพัฒนา
นโยบายทางการแพทย

ภาพท่ี 6.1 Value Chain Model

ทุกลมหายใจท่ีไดคนื มา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 21

ในดานของการปรับปรุงผลผลิต การบริการ และกระบวนการ กรมการแพทยไดนำแนวคิด PDCA
(P-13) มาขับเคลอื่ นในการปรบั ปรุงกระบวนการทำงาน ตั้งแตระดับกรม หนว ยงานและบุคคล ภายใตก รอบ
คุณภาพ PMQA , HA โดยไดมีการกำหนดกรอบในการทบทวนกระบวนการสรางคุณคาและกระบวนการ
สนับสนุน (P-13) ไวอยางชัดเจน เพื่อใหทราบวากระบวนการใดอาจมีผลการดำเนินงานท่ีไมเปนไปตาม
เปาหมาย ซึ่งกรมจะไดวิเคราะหถึงสาเหตุและจัดทำแนวทาง มาตรการเพื่อพัฒนาและปรับปรุงการ
ดำเนินงาน นอกจากนี้ยังไดปลูกฝงใหผูปฏิบัติทุกคนนำหลักการทำงานแบบ 3P (Purpose Process
Product) เพื่อเพิ่มคุณคาในงานโดยการนำเทคโนโลยีมาชวยในการปฏิบัติงาน เพิ่มสมรรถนะ
และผลการปฏิบัติงานใหเปนตามที่คาดหวังในทุกกระบวนการ เนนการคำนึงถึงความตองการ
ของผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสีย (P-7) ตามขอกำหนดสำคัญของแตละระบบงานตามหนาท่ี
ความรับผิดชอบในแตล ะหนวยงาน เพื่อนำไปสูการปรบั ปรุงและสรางนวัตกรรมใหม ๆ ใหกับระบบบริการ
ทางการแพทยของประเทศ

ภาพท่ี 6.2 กลไกการปรบั ปรุงกระบวนการทำงาน

กรมการแพทยมุงเนนการพัฒนานวตั กรรมทางการแพทย โดยกำหนดใหเปนพันธกิจหลักที่สำคัญของ
กรม (P-1) และถายทอดไปสูการปฏิบัติผานแผนปฏิบัติการดาน Function Reform กำหนดใหศูนย
ความเปนเลิศทางการแพทย (CoE) ทั้ง 15 ดาน ดำเนนิ การทางดานวิชาการควบคูไปกับการพัฒนาบริการ
และตอ ยอด ไปจนถึงการสรางนวัตกรรมทางการแพทย ตามกระบวนการในการจัดการนวตั กรรม ดงั น้ี

ภาพท่ี 6.3 การจดั การนวตั กรรม

ทุกลมหายใจท่ีไดคืนมา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 22

กรมการแพทยใหความสำคัญกับการใชทรัพยากรใหเกิดประโยชนสูงสุด โดยยึดหลักการทำงาน CQI
และ LEAN มาประยุกตใชภายในกรมตามขั้นตอนดังน้ี 1) กรมกำหนดนโยบายคุณภาพ (Quality Policy)
มุงเนน ความปลอดภัยของผรู ับบริการ (P-7) และผูใหบริการ ใหบุคลากรทุกคนตระหนกั ถึงความสำคัญและ
คนหาความตองการท่ีแทจริงของผูรับบริการในงานของตนเอง เพื่อลดความสูญเปลา (Waste) นำไปสูการ
สรางคณุ คา (Value) ในงานที่ตนรับผิดชอบ จนเกิดการบูรณาการและสงเสริมใหเกิดการบริการดวยความ
สะดวก ปลอดภัย มีคุณภาพและมาตรฐาน เอื้ออำนวยตอการทำงานของผูรับบริการและผูใหบริการ
ตลอดจนตอบสนองปญหาสุขภาพสำคัญของประเทศ 2) สรางแผนภาพกระแสคุณคา (Value Stream
Mapping : VSM) โดยระบุปญหา เพือ่ วิเคราะหและวางแผนกระบวนการ กำหนดเปาหมายของตวั ชี้วัดผล
การปรับปรุงใหเกิดประสิทธิภาพ 3) ปรับปรุงกระบวนการ (P-13) หรือกิจกรรมที่ไมเพิ่มคุณคาและเปน
ความสูญเปลาทั้งระบบตั้งแตขั้นตอนแรกจนถึงขั้นตอนสุดทาย เพื่อใหเกิดความตอเนื่องและตอบสนอง
ความคาดหวังของผูรับบริการ 4) สรางระบบการทำงานแบบ LEAN ที่มุงเนนการบริหารในดานคุณภาพ
ประสิทธิภาพ ประสิทธผิ ล ตน ทนุ และการบรกิ าร ไดใ นเวลาทีต่ อ งการดว ยคุณภาพและมาตรฐาน 5) จัดทำ
ใหเปนมาตรฐานการทำงานในแตละเรื่องใหสามารถตอบสนองตอความตองการของผูรับบริการ (P-7)
รวมถึงการถายทอดใหกับผูเกี่ยวของไดนำไปปรับปรุงกระบวนการทำงานและการใหบริการ (P-13)
ตลอดจนการทบทวนมาตรการ/กลไกการขับเคลื่อนยุทธศาสตรของกรมใหตรงตามความตองการของ
ผูร ับบรกิ ารและผมู ีสว นไดสวนเสีย (P-7) อยา งเปนระบบ มีพฒั นาการทด่ี ขี ึ้นอยา งตอเน่ือง เกดิ ผลดีตอระบบ
บรกิ ารสขุ ภาพและการแกไ ขปญ หาสขุ ภาพสำคัญของประเทศและประชาชน

กรมการแพทยไดดำเนินการมาตรการดานความปลอดภยั และภาวะฉุกเฉิน ซึ่งไดจากการรวบรวม
ขอมูลทีเ่ กิดขนึ้ ในอดตี ทั้งจากการสอบถามบุคลากรและผูรับบรกิ าร (P-7) รวมทัง้ จากเอกสารตาง ๆ นำมา
วิเคราะหค วามเสี่ยงตามมาตรการวิเคราะหความเสี่ยง จัดทำเปนแผนบรหิ ารความตอเนื่องกรมการแพทย
(Business Continuity Plan : BCP) และถายทอดแผนดังกลาวไปสูระดับหนวยงาน ซึ่งกำหนดใหจัดทำ
ทุกหนวยงาน โดยแผนของแตละหนวยงานจะยึดกรอบหลักจากแผนระดับกรม แตจะมีความแตกตาง
ในรายละเอียดเพ่ือใหส ามารถตอบสนองสภาวะวิกฤตในแตล ะพ้ืนที่ไดดีทสี่ ุด และจะมีการทบทวนแผนทุกป
การมีแผน BCP ที่ชัดเจน สงผลใหกรมสามารถรับมือกับทุกสภาวะวิกฤตได แมกระทั่งสถานการณ
การแพรร ะบาดของโรคตดิ เชอื้ ไวรสั โคโรนา (COVID-19) ท่ีกรมสามารถรับมอื ตอ สถานการณไ ดดี

ทกุ ลมหายใจที่ไดคนื มา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 23

สว นที่ 2.2 การดำเนินการทโี่ ดดเดน รายหมวด
หมวด 5 บุคลากร

5.1 สภาพแวดลอ มดา นบคุ ลากร
ก. ขีดความสามารถและอัตรากำลงั ดานบคุ ลากร
(1) ขดี ความสามารถและอตั รากำลงั

กรมการแพทยไดประเมินขีดความสามารถและอัตรากำลัง วิเคราะหจากแผนยุทธศาสตรชาติ 20 ป
แผนยุทธศาสตรกระทรวงสาธารณสุข แผนยุทธศาสตรกรมการแพทย และยุทธศาสตรแผนงาน/โครงการ
ของหนวยงานในสังกัด เพื่อวางแผนอัตรากำลังทั้งปริมาณและสมรรถนะ โดยใชการพิจารณากระบวนการและ
เวลาท่ีใช Full Time Equivalent (FTE) ในการวิเคราะหภาระงาน ความตอ งการอัตรากำลังสายงานตาง ๆ (P-3)
ตามเกณฑการคำนวณเทคนิคการวัดงาน (Work Measurement Technique) คำนวณจากปริมาณงาน
ในปจจุบัน (Workload) ตอเวลาการทำงานมาตรฐานตอคนตอปคิดวันทำงาน 230 วัน วันละ 7 ชั่วโมง
นำมาจดั ทำแผนอัตรากำลังระยะ 5 ป (ปจจุบัน พ.ศ. 2563-2567) เพื่อจัดอัตรากำลังใหเหมาะสมกับภาระงาน
โครงสราง หนาที่และอำนาจตามกฎกระทรวง (P-1) นำไปสูผลลัพธแผนความตองการอัตรากำลัง
แผนความกา วหนาแผนยุทธศาสตรการพฒั นาบุคลากร และแผนการสรา งสุข (Happy DMS)

ภาพที่ 5.1 การประเมนิ ขดี ความสามารถและอัตรากำลงั

นอกจากนี้ กรมไดประเมินวิเคราะหแนวโนมสถานการณดานสุขภาพของประเทศ ดัชนีทางสุขภาพ
ภาระโรค (Burden of Disease: BOD) ตวั ช้ีวดั ความสูญเสยี ทางสขุ ภาพของประชากร ครอบคลมุ ทงั้ ความสูญเสีย
จากการตาย การเจ็บปวย และความพิการ ปริมาณผูปวยที่มีแนวโนมเพิ่มขึ้น เพื่อเปนขอมูลในการทบทวน
แผนอัตรากำลังรองรับการเปลี่ยนแปลงทันตอเหตุการณ เชน โรคมะเร็ง โรคหลอดเลือดและหัวใจ โรคไมต ิดตอ
ยกตวั อยางดานโรคมะเรง็ ตำแหนง พยาบาลวิชาชีพ และตำแหนงนักรังสีการแพทย มีอัตรากำลังไมเพียงพอและ
ขาดแคลนเมื่อเทยี บกับจำนวนผูปว ยดา นโรคมะเรง็ ทม่ี ีจำนวนเพิ่มมากข้นึ

(2) บคุ ลากรใหม
กระบวนการสรรหาของกรมการแพทย เปน ไปตามที่สำนกั งาน ก.พ. กำหนด ซง่ึ ในสายวชิ าชีพหลัก เชน

นายแพทย พยาบาลวิชาชีพ นักเทคนิคการแพทย นักรังสีการแพทย ใชวิธีการคัดเลือก และในสายวิชาชีพ
สนับสนุน เชน นกั จัดการงานทั่วไป นักทรัพยากรบุคคล นกั วิชาการเงินและบัญชี ใชวิธกี ารสอบแขงขัน ทั้งนี้
ทกุ สายวชิ าชพี จะตองผานการสัมภาษณจ ากคณะกรรมการสัมภาษณดว ยขอคำถามดานความสามารถ สมรรถนะ
เฉพาะตำแหนง และพฤติกรรมที่สะทอนคานิยมกรมการแพทย MOPHDMS เปนสำคัญ เพื่อกรมจะได คนเกง
คนดี มีทศั นคตแิ ละคา นยิ มตรง MOPHDMS ใหมากทส่ี ดุ (P-2)

ทุกลมหายใจที่ไดคนื มา มีคา มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 24

ผลจากการประเมินขีดความสามารถและอัตรากำลัง เพื่อการสรรหา บรรจุ และพฒั นาขีดความสามารถ
บคุ ลากรใหม แตเ ดิมนนั้ กระบวนงานการบริหารทรัพยากรบุคคล ท่ผี า นมาพบวาในป พ.ศ. 2560 กรมการแพทย
มอี ัตราวาง รอยละ 7 ซ่ึงเกินกวาที่สำนักงาน ก.พ. กำหนดไวรอยละ 5 มีสาเหตุมาจากกระบวนการสรรหาที่มี
ความลาชาจึงไดปรับปรุงวธิ ีการสง ผลใหอัตราวางมีจำนวนทลี่ ดลง ดังน้ี

1. สรรหาเชิงรุก ทบทวน Demand-Supply ของตลาดแรงงานดานสาธารณสุขในสายงานหลัก
คือนายแพทยและพยาบาลวิชาชีพ กรมไดประชาสัมพันธเสนทางอาชีพในสถาบันการศึกษา และสนับสนุน
ทุนการศึกษา สำหรับสาขาวิชาชีพเฉพาะทางท่ีเปนที่ขาดแคลนในระดับประเทศ เชน “ตำแหนงพยาบาล
วิชาชีพและตำแหนงนักรังสีการแพทย” ใชวิธที ำขอตกลงรวมกบั สถาบันการศึกษา (MOU) ใหการสนับสนุน
ทุนการศึกษาสำหรับนักศึกษาที่สนใจปละ 40,000 บาทตอคนตอป โดยนักศึกษาจะตองกลับมาทำงานใชทุน
ในหนวยงานของกรมการแพทยเปนระยะเวลา 4 ป ซง่ึ กรมมีแผนดำเนินการปตอไปในสายสายวิชาชีพอนื่ ๆ เชน
“ตำแหนงนักทัศนมาตร” จากสาขาทัศนมาตรศาสตร คณะสหเวชศาสตร มหาวิทยาลัยนเรศวร “ตำแหนงนัก
เทคโนโลยหี ัวใจและทรวงอก” จากสาขาเทคโนโลยีหัวใจและทรวงอก คณะสหเวชศาสตร มหาวิทยาลัยนเรศวร
“ตำแหนงนักเวชศาสตรสื่อความหมาย” จากสาขาวิชาความผิดปกติของการส่ือความหมาย คณะแพทยศาสตร
โรงพยาบาลรามาธบิ ดี มหาวทิ ยาลัยมหิดล เปนตน

2. ทดแทนการเกษียณอายุราชการ วางแผนการทดแทนอัตรากำลังเนื่องจากการเกษียณอายุราชการ
ลวงหนา 5 ป เพื่อใหถายทอดประสบการณความรูความสามารถสูผูปฏิบัติงานรุนตอไป ภายใตแนวคิด
คนเกษยี ณสำราญ มคี นทำงานแทนทนั ที

สำหรับการสรรหาบุคลากรใหม จากเดิมใชวิธีการรับสมัครเองผานวิธีการประกาศรับสมัคร โดยให
ผูส นใจย่นื ใบสมัครและเอกสารหลักฐานตาง ๆ ดว ยตนเอง ซึง่ มีความลา ชายุงยาก ส้ินเปลอื งทรพั ยากร ระยะเวลา
ของภาระงานมาก ตอ มาไดนำวธิ ีการรับสมัครผานอนิ เตอรเ นต (INET) ซ่ึงเปนชองทางเขาถึงไดงาย ลดข้ันตอน
ลดตนทุน ผูสมัครไมจำเปนตองเดินทางมาสมัครดวยตนเอง ชวยใหรองรับปริมาณของผูสมัครจำนวนมากขึ้น
เปดโอกาสใหกรมรับสมคั รคนที่มีความรูค วามสามารถใหเลือกสรรมากข้ึน นอกจากนีใ้ นชว งสถานการณ COVID-
19 กรมยังได Redesign Job โดยการสัมภาษณผานทางระบบ Video Conference เพื่อลดการเดินทางของ
ผสู มคั รท่มี โี อกาสเส่ียงตอการติดเชื้อในระหวา งการเดินทาง สามารถสรปุ ไดดังตาราง

ประเภทบคุ ลากร วธิ ีการสรรหา / เทคโนโลยีท่ีนำมาใช คุณวุฒิและคุณสมบัตทิ ีต่ อ งการ

คดั เลือก

สายวชิ าชีพหลกั สอบคัดเลอื ก - การสมคั รออนไลน (INET) - ตรงตามทส่ี ำนักงาน ก.พ. กำหนด

คำถามสมั ภาษณ - การสมั ภาษณง านออนไลน (WebEx) - ตรงตามสมรรถะหลกั ขององคก ร

- เหมาะสมกบั คา นยิ ม MOPHDMS

สายสนับสนนุ สอบแขง ขนั - การสมัครออนไลน (INET) - ตรงตามที่สำนกั งาน ก.พ. กำหนด

คำถามสมั ภาษณ - การสมั ภาษณงานออนไลน (WebEx) - ตรงตามสมรรถะหลกั ขององคกร

- เหมาะสมกบั คานยิ ม MOPHDMS

เมื่อบคุ ลากรใหมไดผานการสรรหาและคดั เลือกมาแลวนนั้ ทกุ คนจะตองเขารับการปฐมนิเทศ เพ่ือใหได

รับทราบถึงนโยบายทิศทางกรมการแพทย บทบาทหนาที่ในการปฏิบัติงาน และสรางความผูกพันรุนพี่รุนนอง

ตองผานการทดลองปฏิบัติราชการภายในระยะเวลา 6 เดือน โดยมีเงือ่ นไขจากสำนักงาน ก.พ. 3 กระบวน คือ

1) การปฐมนิเทศภายในหนวยงานของประเภทการจางอ่ืน ๆ 2) อบรมผาน E-Learning ตามระบบของสำนักงาน

ก.พ. เพื่อศึกษาเรียนรูหลักสูตรวชิ าพื้นฐานเกี่ยวกับระบบราชการ และการปฏิบตั ิ จากระบบการเรียนการสอน

ออนไลน พรอมทั้งทำขอสอบใหผา นตามเกณฑคะแนนท่ีกำหนด และ 3) การสมั มนารวมกัน จากเดิมขาราชการ

บรรจุใหมจะถูกสงไปสัมมนารวมกันในภาพรวมของกระทรวงสาธารณสุข แตผลการดำเนินงานพบวา

กรมการแพทยเปนองคการขนาดใหญ และมีรอบการบรรจุขาราชการมากขึ้นทุกป ทำใหในระยะเวลา 6 เดือน

ขาราชการใหมไมสามารถพนทดลองไดเนื่องจากรอโควตาจำนวนจำกัด และหลักสูตรดังกลาวยังไมตอบโจทย

ทกุ ลมหายใจทีไ่ ดคนื มา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 25

ความคาดหวังของกรมที่จะถายทอดความเปนหนึ่งขององคการ ดวยเหตุนี้ตั้งแตป พ.ศ. 2555 กรมจึงพัฒนา
หลกั สตู รดังกลาวขึ้นเอง ภายใตโ ครงการปฐมนิเทศขาราชการใหมกรมการแพทย จนถงึ ปจจุบันมีจำนวน 29 รุน
รุนละประมาณ 100-150 คน โดยหลักสูตรไดรับการรับรองจากสำนักงาน ก.พ. ในโครงสรางหลักสูตรจะ
ประกอบดวย 1) หมวดสื่อสารองคการ ทำความรูจักกรมการแพทย คานิยมกรมการแพทย MOPHDMS
ถายทอดนโยบายผานผูบริหารระดับอธิบดี รองอธิบดีกรม 2) หมวดการนำไปใช เทคโนโลยีดิจิทัลในการ
ปฏิบัติงาน สวัสดิการตาง ๆ สำหรับขาราชการ ความพอเพียงและการออม ระเบียบวินัย โดยขาราชการบรรจุ
ใหมจะตองผานการประเมินแบบทดสอบบทเรียนออนไลน กอน-หลัง (Pretest-Posttest) ทัง้ นี้ จากการประเมิน
ทบทวน ถอดบทเรยี นหลักสูตรดังกลาวในทุก ๆ ป พบวา ผลตอบรับจากกลุมเปาหมายขาราชการบรรจุใหม และ
ผบู งั คับบัญชาในทุกระดับ สามารถสรางความผูกพันอันดี ความเปนอันหน่ึงอันเดียวกัน และสรางแรงบันดาลใจ
ในการทำงานตอองคการที่ดีจากการรับนโยบายผูบริหารในหลักสูตรนี้ ซึ่งจากการประเมินโครงการพบวา
การรับรูทิศทางองคการ และการประเมินพฤติกรรมตามคานิยมของขาราชการใหม หลกั จากการฝกอบรมที่มี
แนวโนม ดขี ึ้นในทุก ๆ รนุ

หลงั จากผานกระบวนการสรรหา คดั เลือก ปฐมนิเทศแลว กรมไดกำหนดใหม ี การฝก งานบุคลากรใหม
สายสนบั สนุน ในทกุ ประเภทการจาง (ขาราชการ พนักงานราชการ พนกั งานกระทรวงสาธารณสุข) ณ หนวยงาน
สนับสนุนหลัก เปนระยะเวลา 1-4 สัปดาห เพื่อเปนการติดอาวุธ สรางความเข็มแข็ง และทักษะความชำนาญ
เชน นักทรัพยากรบุคคลฝกงาน ณ กองบริหารทรัพยากรบุคคล นักวิเคราะหนโยบายและแผนฝกงาน
ณ กองยทุ ธศาสตรและแผนงาน นักจัดการงานทัว่ ไปและนักประชาสัมพันธฝ กงาน ณ สำนักงานเลขานุการกรม
เพื่อถายทอดซักซอมแนวทางในการปฏิบัติงานเฉพาะดาน สาขาวิชาชีพ เปน การสรางเครือขายสัมพันธที่ดีตอ
วิชาชพี อกี ดวย ตอ มาในป พ.ศ. 2561 ไดทำการสำรวจผูท่ีมาฝกงานในสายสนับสนุนพบวา ผทู ีม่ าฝกงานยังไมได
ลงพื้นที่ปฏิบัติงานจริงทำใหไมทราบวาตนเองไดรับผิดชอบงานใด จึงทำใหใชทักษะจากการฝกงานไมเต็มที่
ความสามารถ กรมจึงไดป รับปรุงแนวทางใหบุคลากรใหมสายสนับสนนุ ไปปฏบิ ัติงานท่ีหนว ยงานของตนเองกอน
เพอ่ื ทราบถึงปญหาและภารกิจของตนเอง แลว จึงกลับมาฝกปฏบิ ัติงานท่ีกรม จากการสำรวจและประเมินทักษะ
ความรใู นการปฏบิ ตั ิงานพบวาบุคลากรใหมสายสนับสนุนมีทักษะ และความรูในการปฏิบตั ิงานเพ่ิมข้ึน

สำหรับกระบวนการพนทดลองของขาราชการใหมเดิมมีขั้นตอนซับซอน และใชเอกสารจำนวนมาก
แตเนื่องจากจำนวนขาราชการเพิ่มมากขึ้น และกรมจัดทำหลักสูตรปฐมนิเทศขาราชการเอง จึงไดพัฒนา
กระบวนการพนทดลองผานระบบออนไลน ทำใหลดทรัพยากรท่ีสิ้นเปลือง และภาระงานได

(3) การทำงานใหบรรลผุ ล
จากการท่ีกระทรวงสาธารณสุขปฏริ ูปการดำเนินการเปนรูปแบบเขตสุขภาพ กรมการแพทยซึ่งเปนกรม

วิชาการในกระทรวงสาธารณสุข จึงตอ งปรบั ตัวใหสอดรับกับการเปลี่ยนแปลงดังกลา ว ดงั นี้
1) การปรับโครงสรางการแบงงานภายใน จากเดิม 3 ภารกิจ (ภารกิจดานอำนวยการ ภารกิจวชิ าการ

และการแพทย ภารกจิ ดานการพยาบาล) เปน 4 ภารกจิ เพ่ิมภารกิจดา นพัฒนาระบบสขุ ภาพ เพอื่ ความคลองตัว
ในสายการบังคับบัญชา ประสิทธิภาพของการทำงาน รองรับความเชื่อมโยงการขยายงานรองรับระบบสุขภาพ
ของประเทศ ผลดีจากการปรับโครงสรางและจัดอัตรากำลังตามโครงสรางดังกลาว และยังทำใหบุคลากร
มีความกาวหนาระดบั หัวหนางาน ตามหลกั เกณฑและเง่ือนไขที่ สำนักงาน ก.พ.กำหนดไดม ากข้ึน

2) จัดตั้งหนวยงานภายใน ในป พ.ศ. 2558 กรมรับนโยบายในการนิเทศ ติดตามการดำเนินงาน
ดานการพัฒนาระบบบริการ (Service Excellence) ในสาขาทีเ่ ปนความเชยี่ วชาญระดับสูง ไดแก สาขาโรคหัวใจ
สาขาโรคมะเร็ง สาขาอุบัติเหตุและฉุกเฉิน สาขาทารกแรกเกิด สาขาจักษุ สาขาไต สาขาโรคไมติดตอ สาขา
การรับบริจาคและปลูกถายอวัยวะ การผาตัดแบบวันเดียว เปนตน จึงจัดตั้งสำนักนิเทศระบบการแพทย
มีภารกิจสง เสริมสนับสนุนการตรวจราชการกรมการแพทยรวมกับกระทรวงสาธารณสุข แตง ตั้งผูอำนวยการและ

ทุกลมหายใจที่ไดคนื มา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 26

ทีมผูชวยทำหนาที่รวมตรวจราชการกรณีปกติ ปละ 2 ครั้งทั้ง 12 เขตสุขภาพ รวมทั้งการนิเทศเฉพาะกิจ

ตามสภาพปญหาของแตละพื้นที่รวมกับผูเชี่ยวชาญเพื่อรวมจัดระบบบริการสุขภาพใหมีคุณภาพตามมาตรฐาน

วิชาชีพ ซึ่งขณะนั้นกรมยงั ไมมีหนว ยงานที่จะทำหนาที่เชื่อมประสานระหวางกรมการแพทยส วนกลางกบั สถาน

บรกิ ารสขุ ภาพสังกัดสำนักงานปลัดกระทรวงสาธารณสุขในสวนภูมิภาค

ตอมาในป พ.ศ. 2562 ไดมีนโยบายใหจัดตั้งสำนักการแพทยเขตสุขภาพท่ี 1 - 12 เปนหนวยงานของ

กรมท่ีตั้งอยูในสวนภูมิภาค บทบาทหนาที่เปนศูนยกลาง (Focal Point) เชื่อมประสานการทำงานระหวางกรม

และสถานบริการสุขภาพสังกัดกระทรวงสาธารณสุขในสวนภูมิภาค สนับสนุน ดานวิชาการ การถายทอด

เทคโนโลยีทางการแพทย และการจัดบริการทางการแพทยเฉพาะทางชั้นสูงใหแกเขตสุขภาพ รวมทั้งประสาน

สนับสนุนผูเชี่ยวชาญในการรวมตรวจ

ราชการตามสภาพปญหาของแตละพื้นท่ี

กับผูอำนวยการสำนักการแพทยเขตใน

พื้นที่รับผิดชอบ จัดทำระบบขอมูลและ

ฐานองคความรูดานการแพทยและ

สาธารณสุข ตลอดจนรวบรวมวิเคราะห

ประเมินผลมาตรฐานบริการตาง ๆ ของ

หนว ยบริการในเขตสุขภาพ ซึ่งการจัดต้ัง

หนวยงานดังกลาว ทำใหก รมรวมกับเขต ภาพท่ี 5.2 การจดั ต้ังสำนักการแพทยเขตสขุ ภาพ
สุขภาพกระทรวงสาธารณสุขในการรักษา

ไดอยางไรรอยตอ เกิดประสิทธิผล เชน กระทรวงสาธารณสุข ขับเคลื่อนนโยบาย “มะเร็งรักษาไดทุกท่ี

ที่มีความพรอม” (Cancer Anywhere) เริ่มเมื่อวันที่ 1 มกราคม 2564 ซึ่งเปนการยกระดับหลักประกัน

สุขภาพแหงชาติ เพื่อใหผ ูปวยมะเร็งเขา รับการรักษาในโรงพยาบาลท่ีมีศักยภาพและมีความพรอม ไมแออัด

โดยที่ผูปวยในไมตองใชใบสงตัวอกี ตอไป ทั้งกรณีสงตอภายในเขตสุขภาพ หรือขามเขตสุขภาพ ตอบสนอง

การรบั บรกิ ารของประชาชนอยา งเสมอภาคและเขา ถึงการรบั บริการ

3) การจัดตั้งทีมภารกิจตาม Service Plan และคณะกรรมการเพื่อปฏิบัติงานเฉพาะกิจตาง ๆ

รองรบั สถานการณการเปลี่ยนแปลงเฉพาะทาง จะคำนึงถึงบุคลากรที่มีความรูความชำนาญหลากหลายสายงาน

จากหนวยงานในสังกัด กอใหเกิดการเรียนรูและมุมมองที่หลากหลาย ซึ่งในปงบประมาณ พ.ศ. 2561 กรมได

พัฒนาระบบบริการ เนนการสรางเครือขายความรวมมือ พัฒนาแพทย พยาบาลวิชาชีพ สหสาขาวิชาชีพท่ี

เกย่ี วขอ ง มุงเนน การสรางความรวมมือกับ 12 เขตสขุ ภาพ ตามสาขา Service Plan กรมการแพทย ประกอบดวย

12 สาขา ดังนี้ สาขาโรคหัวใจและหลอดเลือด สาขาโรคหลอดเลือดสมอง สาขายาเสพติด สาขาทารกแรกเกิด

สาขาอุบัติเหตุ สาขาจักษุ สาขามะเร็ง สาขาไต สาขาปลูกถายอวัยวะ สาขาปอดอุดกั้นเร้ือรัง สาขา Palliative

Care ซึ่งหลงั จากมีการจัดโครงสรา งตามบทบาทภารกิจตาง ๆ แลว นัน้ จะตอ งจัดทำคำรับรองการปฏบิ ัติราชการ

กับผูอำนวยการสำนัก และเสนอรายงานความกาวหนาผลการดำเนินงานตามทีไ่ ดรับมอบหมายผานการประชุม

ผูบริหารกรม (ทุกเดือน) มีเวทีแลกเปลี่ยนเพื่อทบทวนการดำเนินงาน และปรับปรุงใหมีประสิทธิภาพ หากมี

ประเด็นเรงดวนเฉพาะกจิ ตองรายงานความกาวหนาเปนระยะ และประเมินความกา วหนาของงาน

นอกจากน้ีเพื่อตอบสนองตอความทาทายทางดา นผูสูงอายุ กรมไดจดั ต้ังศูนยนวัตกรรมสุขภาพผูสูงอายุ

มวี ัตถุประสงคเพื่อตองการดูแลรักษาสุขภาพของผูสูงอายุแบบองครวม ซึ่งจากขอมูลผูสูงอายุของประเทศไทย

มปี ระมาณ 11.63 ลา นคน (คิดเปนรอยละ 17.57) ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2563 จึงมีความจำเปนอยางย่ิงตองมี

การเตรียมความพรอมรองรับการดูแลผูสูงอายุอยางตอเนื่อง พัฒนานวัตกรรม การจัดการปญหาสุขภาพ และ

วางแผนการดูแลผูสูงอายุ โดยท่ีศูนยนวัตกรรมผูส ูงอายุจะเปน อำนวยความสะดวกใหแ กผูร ับบริการใหสามารถ

ทุกลมหายใจท่ีไดคนื มา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 27

รับบริการได ณ ที่แหง เดียวใน 3 ดานทีส่ ำคัญไดแ ก 1. ดานผิวหนัง 2. ดานทันตกรรม และ 3. ดานจักษุ เพื่อให
ผรู บั บริการไดรับความสะดวกสบาย ประหยัดเวลา และลดภาระคา ใชจ ายที่จะใหบ ริการรว มกนั ทง้ั ในดานสถานท่ี
เคร่ืองมอื เครื่องใชต า ง ๆ ตลอดจนการจัดสรรบุคลากรสาขาวิชาชพี เฉพาะทางหมุนเวียนสับเปลี่ยนมาใหบริการ

และจากสถานการณการแพรระบาดของโรคไวรัสโคโรนา (COVID-19) น้นั กรมไดจัดทำโครงการพัฒนา
รูปแบบระบบบริการทางการแพทยแบบใหม (New Normal Medical Services) เปน โครงการที่กรมรวมกับภาคี
เครือขายไดแก กรมการแพทย กรมควบคุมโรค แพทยสภา สมาคมโรคตาง ๆ สภาการพยาบาล ราชวิทยาลัย
สำนักการแพทยฯ และ UHOSnet รวมกนั พฒั นาแนวทางการใหบริการวิถีใหม 4 ดา นคือ ดานผาตัด ดานฉกุ เฉิน
ดานทันตกรรม และดานโรคไมติดตอโดยมีเปาหมายเพื่อปองกันการแพรกระจายเชื้อในโรงพยาบาล ลดความ
แออัด และลดความเหลื่อมล้ำ ซึ่งนับเปนความสำเร็จจากการรวมมือในการทำงานของภาคีเครือขายเพื่อให
เกิดผลสมั ฤทธ์อิ ยางเปนรูปธรรม

จากการดำเนินงานทั้งหมดสามารถสรุปไดวา กรมมีวิธีการในการจัดโครงสรางและบริหารบุคลากร
เพื่อใหบ รรลุผลตามตาราง โดยรูปแบบการทำงานทั้งหมดดังกลาว ไดใชประโยชนจากสมรรถนะที่เปนเลิศของ
กรม คือ ความเชี่ยวชาญของบุคลากร และศูนยความเปนเลิศทางการแพทย ซึ่งจะสามารถสงเสริมสนับสนุนทั้ง
ผูรบั บริการและผูม ีสว นไดส ว นเสยี ของกรม และทำใหกรมบรรลุพันธกิจ ซง่ึ ผลการดำเนินงานเมื่อเปรียบเทียบกับ
เปา หมาย พบวามีผลการดำเนนิ งานทด่ี ีกวาเปาหมายในทุกรปู แบบ

รูปแบบการทำงานใหบ รรลผุ ล การใชประโยชนจากสมรรถนะ สงเสรมิ สนับสนนุ ผลการดำเนนิ งาน

ความเ ี่ชยวชาญ เทยี บกบั เปา หมาย
ของบุคลากร
ูศนยความเ ปนเลิศ  ดีกวา
ทางการแพทย  เทา กับ
ูผรับบริการ  ตำ่ กวา
ูผมีสวนไดสวนเสีย
การบรรลุ ัพนธ ิกจ

การจัดตงั้ หนว ยงานใหม - สำนกั การแพทยเขตสขุ ภาพ     
    
รูปแบบคณะทำงานและทีมสหวชิ าชีพ
- คณะกรรมการแผนพฒั นาบริการสขุ ภาพ (Service Plan)    

การจดั ตงั้ ศูนยบ รกิ ารเบด็ เสร็จ     
- ศูนยนวตั กรรมสขุ ภาพผสู ูงอายุ

รูปแบบเครอื ขา ย- เครอื ขายทางการแพทยตา ง ๆ

(4) การจัดการการเปล่ียนแปลงดา นบคุ ลากร
กรมการแพทยตระหนักถึงความเปล่ียนแปลงท่เี กิดขึ้นอยูตลอดเวลา และมผี ลกระทบตอการดำเนินงาน

ของกรม กรมจงึ วิเคราะหการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) และจดั ทำแผนพัฒนาบุคลากร
จัดทำหลักสูตรฝกอบรม และจัดประชุมสัมมนา (Online/Offline) ใหความรูและเพิ่มพูนทักษะในหัวขอ
ที่เกี่ยวกับสถานการณปจจุบันและอนาคต เพื่อกระตุนใหบุคลากรทุกระดับ มีความพรอมที่จะเผชิญ
กับสถานการณตาง ๆ ไดอยางยืดหยุนและคลอ งตัวสามารถปฏิบัติงานใหบรรลุวตั ถุประสงคเชิงกลยุทธท ี่สำคญั
ของกรมได โดยวเิ คราะหจาก DMS Ecosystem (P-7) โอกาสและความทาทาย เชิงยุทธศาสตรข องกรม (P-12)

ทุกลมหายใจท่ไี ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 28

การเปลยี่ นแปลงที่สำคัญ ทกั ษะใหม ๆ กลุมบคุ ลากร วธิ ีการพฒั นา ผลลพั ธ
(จำแนกตามวตั ถปุ ระสงคเชงิ กลยุทธ) ทตี่ อ งการหรอื ทเ่ี ก่ยี วของ บุคลากร
จำเปนตอ การ จำนวนบคุ ลากรทไ่ี ดร ับ
1. ระบบขอมลู ทางการแพทยม ีคณุ ภาพและ บุคลากรทกุ ระดบั - การฝก อบรม การพฒั นา
ประสิทธภิ าพ พัฒนา - การศกึ ษาดวย Digital Literacy 1,040
ตนเอง คน
2. การพัฒนาศูนยความเปนเลิศทางการแพทย Digital รอยละของบคุ ลากร
เฉพาะทางกรมการแพทย (Center of Literacy กลมุ เปา หมายไดรบั การ
Excellence : CoE) และนวัตกรรม พฒั นาหลกั สตู รผูบ รหิ าร
Mindset ผูทกี่ ำลังกา วเขา - การอบรม ทกุ ระดับ รอ ยละ 100
3. การเผยแพรถ า ยทอดสนับสนนุ องคความรูใหกบั สตู ำแหนง / หลกั สูตร รอยละของบุคลากร
เครอื ขา ยการแพทย ทงั้ ในและตางประเทศ Systematic ผูบริหาร ผบู รหิ าร กลมุ เปาหมายทีไ่ ดร บั การ
Thinking/ - ระบบพีเ่ ลยี้ ง พฒั นาทกั ษะดา นการคิด
8. Digital Medicine/ นวัตกรรมทางการแพทย Soft site เชิงระบบ
9. การมีสวนรว มของภาคเี ครือขายในการพฒั นา บคุ ลากรทุกระดับ - On the job รอ ยละ 100
training
ระบบบรกิ ารทางการแพทย - มอบหมายงาน
15. ระบบบริหารมีธรรมภบิ าล

นอกจากนี้การเตรียมความพรอมการเติบโตของบุคลากรใน ระดับสายบริหาร ที่จะตองควบคุม ดูแล
บริหารงานในระบบการทำงานที่เปลี่ยนแปลง กรมไดจัดทำหลักสูตรพัฒนาผูบริหาร 3 ระดับคือ 1) ระดับตน
กลุมเปาหมายเปนกลุมขาราชการระดับปฏิบัติการ ชำนาญการ และชำนาญงาน จำนวนรุนละ 80 คนตอป
2) ระดับกลาง กลุม เปาหมายเปนขาราชการที่ไดเล่ือนระดบั ชำนาญการมาแลว 2 ป หรอื ระดับชำนาญการพิเศษ
และระดับชำนาญงาน ระดับอาวุโสที่ปฏิบัติหนาที่หวั หนางาน จำนวนรุนละ 80 คนตอป 3) ระดับสูง สำหรับ
กลุมเปาหมายเปนขาราชการระดับชำนาญการพิเศษขึ้นไป ซึ่งมีความรูความสามารถเหมาะสมที่จะแตงตั้งให
ดำรงตำแหนงประเภทนักบริหารระดับสูง จำนวนรุนละ 36 คนตอป โดยทั้งสามหลักสูตรประเมินผล พัฒนา
ทบทวนถอดบทเรียนจากผูเขารวมหลักสูตร คำนึงถึงความจำเปนในการเตรียมความพรอมผูบริหารดาน
สาธารณสุขเฉพาะทาง จึงไดจัดทำโครงสรางหลักสูตรใหมสำหรับการพัฒนาผูบริหารระดับตน กลาง สูง เพ่ือ
เสริมสรางความสามารถในการบริหารงาน การจัดบริการดา นสาธารณสุขในเชิงรุกนำการเปล่ียนแปลง ตลอดจน
เพื่อเสริมสรางสัมพันธภาพเครือขายความรวมมือระหวางผูบริหาร และกรมการแพทยดำเนินการเอง
ทกุ กระบวนการ โดยโครงสรางหลกั สูตรใหมปรับเพิ่มเติมคือ 1) มีผูบริหารกรมการแพทยในแตละสาขาวิชาชีพ
รวมเปนพี่เลี้ยง 2) มีหมวดเฉพาะการพัฒนาผูนำและหลักการบริหารงานดานสาธารณสุข 3) เพิ่มการศึกษา
เรียนรูกลุมจากงานท่ีปฏิบัติจริง ลดการเรยี นภาคทฤษฎี 4) เพิ่มการนำเสนอสื่อสารหัวขอที่สำคัญเปนประเด็น
เรงดวนดานสาธารณสุข และที่เกี่ยวของหนาชั้นเรียน 5 นาที (Five Minutes Talk) 5) เพิ่มการศึกษาดูงาน
หนวยงานในสังกัดกรมการแพทยในหลักสูตรผูบรหิ ารระดับกลาง ทั้งนี้ กลุมเปาหมายที่จะไดเขารวมหลักสูตร
ในหนวยงานจะตองกำหนดจัดลำดับบุคคลที่จะเตรียมความพรอมในสายงานบริหาร คือ ผูอำนวยการ รอง
ผูอำนวยการดานตาง ๆ ใหเตรียมความพรอมสำหรับการบริหารจัดการองคกร ในหลักสูตรการพัฒนาผูบริหาร
ในระดับสหสาขาวิชาชีพสูการปฏิบตั ิ กรมจะทำการสนับสนุนทุนจัดสงบุคลากรศึกษา อบรมตามสายสหวชิ าชพี
ที่ปฏิบัติ และมีการติดตามผลการพัฒนาตนเองในแบบรายงานผลการปฏิบัติงานของบุคลากรภายใน 6 เดือน
ตามรอบการประเมนิ

อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญคือ การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานใหม จากการที่กรมการแพทยไดจัด
โครงสรา งใหม วางระบบและวิธีการทำงานใหม ไดส งผลกระทบตอบุคลากรโดยตรง ทำใหผูบริหารตองทำการ
สื่อสารเพื่อเปนการทำความเขาใจกับบุคลากร ใหเห็นประโยชนของการปรับเปลี่ยนระบบการทำงาน รวมทั้ง
ปรับเปลี่ยนพัฒนาสมรรถนะตนเองใหรองรับ โดยผูบริหารจะทำการสื่อสารที่เนนสรางความผูกพัน และ
ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน (Reset Mindset) ดวยวิธีการเปดใจ (Open Mind) บรรจุลงไปในทุกหลักสูตรการ

ทุกลมหายใจทไ่ี ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 29

พัฒนาของกรม สงผลใหบุคลากรมีความเขาใจในทิศทางที่เปลี่ยนไป รวมทั้งมีความผูกพันกับกรมมากยิ่งขึ้น
ดังเห็นไดจากตัวชี้วัดรอยละของบุคลากรทีม่ ีความเขาใจในทิศทางการดำเนินงานของกรมการแพทยที่เพิ่มมาก
ขน้ึ ทกุ ป (7-9.3)

ข. บรรยากาศการทำงานของบคุ ลากร
(5) สภาพแวดลอมการทำงาน

“ประชาชนสุขภาพดี เจาหนาที่ความสุข ระบบสุขภาพยั่งยืน” ถือเปนเปาประสงคอันสูงสุด
(Ultimate Goal) ของกรมการแพทย จึงไดใหความสำคัญกับการสนับสนุนใหบุคลากรมีคุณภาพชีวิตและ
การทำงานที่ดี จากผลการประเมินความสุขบุคลากรกระทรวงสาธารณสุข (Happinometer) ประกอบดวย
9 ดาน 1) Happy Body 2) Happy Relax 3) Happy Heart 4) Happy Soul 5) Happy Family 6) Happy
Society 7) Happy Brain 8) Happy Money 9) Happy Work Life และผลการประเมินความผูกพันของ
บุคลากรกรมการแพทย ทำใหทราบความตองการของบุคลากรในดานสุขภาพอนามัย สภาพแวดลอม
ความมั่นคงปลอดภัย ความเสี่ยงในการปฏิบัติงาน และความสะดวกในการเขาถึงสถานที่ทำงาน โดยผูบริหาร
เชื่อวาการจัดการกับปจจัยเหลานั้น จะสงผลใหบุคลากรมีสภาพจิตใจที่ดีเปนผลใหทำงานดวยสุข กอใหเกิด
ผลการดำเนนิ งานที่ดี โดยมีการวิเคราะหสภาพแวดลอมการทำงานและกำหนดวิธีการจดั การ ดงั ตาราง

ดาน เปา ประสงค ตัวชี้วัด การจัดการ ผลลัพธ
สขุ ภาพอนามยั บุคลากรมีสขุ ภาพดี 2561 2562 2563
- รอ ยละของบคุ ลากรไดร บั การตรวจสุขภาพประจำป - การตรวจสุขภาพประจำป 96.11 96.89 97.42
สภาพแวดลอม บุคลากรมคี วามสขุ - การตรวจสุขภาพเฉพาะกลมุ 55.54 61.12 63.58
ในการปฏบิ ตั ิงาน - รอ ยละของบุคลากรท่มี ีคา BMI นอยกวา 23 - Happy DMS 79.57 82.11 85.67
ความมน่ั คง - รอยละความพงึ พอใจของบุคลากรท่ีมีตอ
ปลอดภยั บุคลากรมี การสรา งสภาพแวดลอ มในการทำงาน - การอบรมบุคลากรใหม คี วามรู 100 100 100
ความปลอดภยั - รอ ยละของบุคลากรที่ไดร ับการฝกอบรม และทกั ษะดานการปองกนั
ดานอคั คีภัย อคั คีภยั 83.54 89.14 91.29
- รอ ยละความพึงพอใจของบุคลากรท่ีมีตอ ระบบ
ความปลอดภยั ในองคกร

ความเสีย่ งใน บุคลากร - รอยละของบคุ ลากรที่กรมจัดไดจ ัดทำกรมธรรม - การใหความรูก บั บคุ ลากร - - 56.00
การปฏิบตั ิงาน ไดรับการดูแล ประกันภยั ความคุม ครองโรคติดเช้อื ไวรสั โคโรนา
จากการปฏบิ ัตงิ าน 2019 (COVID-19) ในความเสยี่ งจากการปฏบิ ตั ิงาน
ความสะดวก
ในการ บุคลากร - รอยละความพึงพอใจของบุคลากรท่มี ีตอมาตรการ และการปองกันตนเอง
เขาถึงทที่ ำงาน ลดคา ใชจ า ย การจัดรถรบั -สง
ในการเดนิ ทาง - การกำหนดมาตรการ 68.75 75.64 81.23

ในการรับ-สงบคุ ลากร

นอกจากที่กลาวมาแลวนัน้ กรมการแพทยย งั ไดม มี าตรการอนื่ ๆ เพมิ่ เติม ไดแ ก
1. การออกกำลงั กายเตนแอโรบิค “เพลงดแู ลดวยใจ” ทกุ วันเวลา 10.30 น. และ 15.30 น.
2. กำหนดใหท กุ หนวยงานมสี ถานท่ีออกกำลังกาย “One Hospital One Fitness”
3. กีฬาสีกรมการแพทย “DMS League” ภายใตกิจกรรม “ตบแลกเหงื่อเพื่อสุขภาพ” ประเภท
กีฬา วอลเลยบอล เทบิลเทนนิส ฟุตบอล และสนับสนุนโตะเทเบิลเทนนิสใหกับทุกหนวยงานเพื่อให
บคุ ลากรไดผ อนคลายจากการทำงาน
4. สวัสดิการสนับสนุนการตรวจสุขภาพประจำป สำหรับบุคลากรประเภทการจางอื่น ๆ ที่เปน
พนักงานราชการ ลูกจางประจำ พนักงานกระทรวงสาธารณสุข ใหไดรบั การตรวจสุขภาพประจำป ซึ่งถือ
เปนปจจัยที่อยูในลำดับตน ๆ ที่ไดจากการสำรวจ โดยไดจัดทำ “โครงการวิจัยประสิทธิผลของการเพ่ิม
กิจกรรมทางกายในที่ทำงานตอการลดพฤติกรรมเนือยนิ่ง” จึงทำใหบุคลากรทุกคนไดรับสิทธิ์การตรวจ
สขุ ภาพฟรี นอกจากนีย้ ังมีการตรวจสุขภาพเชิงรุกใหกับบุคลากรในกลุมวยั ตาง ๆ โดยอาศยั ความเชี่ยวชาญ
จากโรงพยาบาลเฉพาะทางในสังกัดมาชวยขับเคลื่อนในนโยบายนี้ เชน การตรวจมะเร็ง การตรวจหลอด
เลอื ดสมองและหวั ใจ เปน ตน

ทุกลมหายใจที่ไดคืนมา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 30

ในดานของการจัดสวัสดิการตาง ๆ ของบุคลากรนั้น กรมการแพทยจะทำการคนหาปจจัย
ความตองการดานตาง ๆ ของบุคลากร เพื่อใหสามารถจัดสวัสดิการท่ีเหมาะสมกับบุคลากรในทุกกลุม
โดยจากการสำรวจพบวา ในแตละกลมุ มคี วามตองการและความคาดหวงั ดงั นี้

กลุม บุคลากร ความตองการและ วิธีการสำรวจ การบริการสทิ ธิ การปรบั ปรุงเพม่ิ หรอื เปลี่ยนแปง ผลลัพธ
ความคาดหวัง ประโยชนน โยบาย ดานการบริการ สิทธปิ ระโยชนนโยบาย
ขา ราชการ คุณภาพชวี ิต แบบสำรวจ - บคุ ลากรทำงาน
และ การทำงาน ความผกู พนั Happy DMS - การจัดหาเคร่อื งมืออุปกรณ และเทคโนโลยี อยา งมีความสุข
- การยกยอ งเชิดชู และการเสริมแรงจูงใจทเ่ี หมาะ
ลูกจา งประจำ การตรวจสุขภาพ องคกร โครงการ - การจัดสถานท่ใี นการออกกำกังกาย - บุคลากรที่ทราบผล
ประจำป ตรวจสุขภาพ - การจัดสวัสดกิ ารท่อี ยูอาศยั ในการคดั กรองสามารถ
พนักงาน แบบสำรวจ เขา รับการรักษา
ราชการ การลดคา ใชจาย ความผกู พัน ประจำป - โครงการตรวจคัดกรองโรคมะเร็งบคุ ลากร ไดท ันถว งที
และเพม่ิ รายได - โครงการคัดกรองความเสยี่ งโรคหลอดเลอื ดสมอง - บคุ ลากรมีสามารถ
พนกั งาน องคกร การจัดสวสั ดิการ - โครงการคดั กรองความเสีย่ งโรคหลอดเลอื ดหัวใจ ลดคาใชจ า ยและ
กระทรวง รถรับ-สง - การจัดสวสั ดกิ ารท่ีอยูอ าศัย มีรายไดเพิม่ ขึ้น
สาธารณสขุ แบบสำรวจ
ความผกู พัน - ตลาดนัดสำหรบั เจา หนาที่
- ตลาดนัดออนไลน (DMS Marketplace)
องคกร

(6) นโยบายและสวสั ดกิ าร

นอกจากบุคลากรจะไดรับเงินสวัสดิการตามที่ระเบียบราชการจัดสรรให เชน คารักษาพยาบาล

คาการศึกษาบุตร คาเชาบาน ฯลฯ แลวนั้น ยังไดรับการสนับสนุนสวัสดิการจากกรมการแพทยและไดรับสิทธิ

ประโยชนจากการปฏิบตั งิ านภายใต

สังกัดกรมการแพทย 1) ราน

สวัสดิการกรมการแพทย ในพื้นท่ี

สวนกลางมีสินคาราคาประหยัด

และรานอาหารสวัสดิการที่ถูกตอง

ตามหลักสุขาภิบาลที่มีคุณภาพ

สะอาด ปลอดภยั (Green & Clean

Canteen) จากกรมอนามัยราน

สวัสดิการสำหรับเจาหนา ท่ี รานคา

ออนไลน (DMS Marketplace)

2) สนับสนุนสวัสดิการที่อยูอาศัย

รวมกับธนาคารอาคารสงเคราะห ภาพท่ี 5.3 การจดั สวสั ดกิ ารกรมการแพทย
(ธอส.) ใหกับขาราชการ

ลูกจางประจำ และพนักงานราชการ 3) สวัสดิการรถรับ-สง ภายในสวนกลางกรมการแพทย มีรอบการรับ-สง

ในชวงเชาและเย็น เพื่ออำนวยความสะดวกใหกับบุคลากรในการเดินทาง มาปฏิบัติงาน 4) สวัสดิการคา

รักษาพยาบาลสำหรับโรงพยาบาล สถาบันในสังกัดกรมการแพทย บุคลากรไดรบั สิทธินอกเหนือจากการเบิกจาย

คา รักษาพยาบาลทั่วไป ยกตัวอยา งเชน หากบุคลากรโรงพยาบาลราชวิถี เขา พักรักษาตวั ที่โรงพยาบาลของตนเอง

จะไดลดราคา 8 เทา จากราคาที่ตองจายจริง 5) สหกรณออมทรัพย สนับสนุนการออมเงินและสามารถกูย ืมใน

อตั ราดอกเบย้ี ต่ำ 6) สวัสดิการฌาปนกจิ กระทรวงสาธารณสุข สำหรับสมาชิกผเู สยี ชีวติ

ในป พ.ศ. 2560 จากที่ประชุมผูบริหารกรมการแพทยใหทบทวนกองทุนสวัสดิการจากทุกหนวยงาน

ภายในกรมการแพทย เพื่อพิจารณาจัดตั้งกองทุนสนับสนุนการปฏิบัติราชการกรมการแพทย

โดยสำรวจขอมูลการจัดสวัสดิการชวยเหลือบุคคลการจากหนวยงานในสังกัด 1) ขอมูลบุคลากร และบุคคล

ในครอบครัวเจาหนาที่ กรณีที่ไดรับอันตรายหรือการเจ็บปวยเพราะเหตุปฏิบัติราชการที่ตองไดรับ

การรักษาพยาบาล และขอลาหยุดราชการเพื่อรักษาตัวเกินกวาระยะเวลา 120 วัน และกรณีบุคคล

ทกุ ลมหายใจทไ่ี ดคืนมา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 31

ในครอบครัวไดร ับอันตรายหรือการเจ็บปวยตอ งไดร บั การรักษาพยาบาลหรือนอนโรงพยาบาล เกินกวา 120 วัน
2) ขอมูลการจดั สวัสดิการเพ่ือชวยเหลือบุคลากรและบุคคลในครอบครัวภายในหนวยงานที่ไดมีการดำเนินการ
อยแู ลว 3) รวบรวมขอมูลนอกเหนือจากท่ีกรมการแพทยจ ัดสวัสดกิ ารนำมาพิจารณาจัดตั้งกองทุนสนับสนนุ การ
ปฏิบัติราชการกรมการแพทย เพื่อเยียวยาความเสียหายใหกับบุคลากรทางการแพทยอันเนื่องมาจากการ
ใหบริการทางการแพทย บุคลากรที่ประสบเหตุภัยตาง ๆ รวมถงึ การใชเพื่อกิจการสาธารณะหรือเพื่อการกุศล
ที่ไดรับการพิจารณาแลววาเปนประโยชนในการปฏิบัติราชการ สรางคุณภาพชีวิตและความผูกพันภายใน
กรมการแพทย จึงกำหนดระเบียบกรมการแพทยวาดวยหลักเกณฑการใชเงินกองทุนสนับสนุนการปฏิบัติ
ราชการ กรมการแพทย พ.ศ. 2561 ณ วนั ท่ี 18 กันยายน 2561

5.2 ความผกู พันของบคุ ลากร
ก. การประเมินความผูกพนั ของบคุ ลากร
(7) องคประกอบของความผูกพนั

ในป พ.ศ.2560 กรมการแพทยประเมินความผูกพันของบุคลากรจากเครื่องมือการประเมินความสุข
บุคลากรโดยสำนักงานปลัดกระทรวงสาธารณสุขไดกำหนดแนวทางใหสวนราชการภายใตกระทรวงสาธารณสุข
ประเมินความสุขบุคลากรกระทรวงสาธารณสุข (Happinometer) ประกอบดวย 9 ดาน 1) Happy Body
2) Happy Relax 3) Happy Heart 4) Happy Soul 5) Happy Family 6) Happy Society 7) Happy Brain
8) Happy Money 9) Happy Work Life

ตอ มาในป พ.ศ. 2563 กรมการแพทยจึงไดพ ัฒนาเคร่ืองมือสรางองคกรแหงความสุขใหมีความใกลเคียง
และเหมาะสมกับบริบทของกรม ภายใตแ นวคิดที่วา “New DMS Engagement Tool” โดยศึกษาปจจัยตาง ๆ
ที่เกี่ยวของกับความผูกพันของบุคลากร เริ่มตั้งแต 1) ปจจัยความตองพื้นฐานของทฤษฎี Maslow 2) การวัด
ความผูกพันและการรับรูนโยบายของสว นราชการ (สำนักงาน ก.พ.) 3) Emometor (HA) 4) Happinometer
ซงึ่ ในแบบสอบถาม “New DMS Engagement” ประกอบไปดวย 7 ปจ จยั ไดแก 1) การกา วสตู ำแหนง 2) การ
พัฒนาตนเอง 3) สวัสดิการ 4) ความมั่นคงในอาชีพ 5) การบรหิ ารผลการปฏิบัติงาน 6) สภาพแวดลอมใน
การทำงาน 7) สขุ ภาพ (Health)

ภาพท่ี 5.4 New DMS Engagement

ทุกลมหายใจทไ่ี ดคืนมา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 32

(8) การประเมินความผกู พนั
กรมการแพทยไดกำหนดแนวทางในการประเมินผลความพึงพอใจและความผูกพันแบบ

เปน ทางการไวปล ะ 1 ครั้งผานการทำแบบสำรวจ ซึ่งในระหวางปนั้นกรมจะทำการประเมินผลในรปู แบบ
ไมเปนทางการผานการสัมภาษณจากบุคลากร และนิเทศหนวยงานตอนที่ลงตรวจเยี่ยม ซึ่งจาก
การประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของบุคลากรกรมการแพทย พบวาบุคลากรกรมการแพทย
มีความพึงพอใจและความผกู พันท่ีมตี อองคก ารอยูในระดับทนี่ า พอใจ ตามตาราง

กลุมบุคลากร วิธีการประเมิน วิธีการประเมิน วิธกี ารแบบ การตอบสนองตอ ผลลัพธ
สายงานหลัก ความพงึ พอใจ ความผกู พนั ไมเปนทางการ ความพงึ พอใจ 2561 2562 2563
และความผกู พัน
สายงาน แบบสำรวจ แบบสำรวจ - การสมั ภาษณ ความพึงพอใจ
สนบั สนุน ความพึงพอใจของ ความผกู พันของ - การนเิ ทศ กำหนดแผนเสริมสราง 86.79 89.89 91.23
ความความผกู พนั
บคุ ลากรทม่ี ี บุคลากรทมี่ ี ของบคุ ลากร ความผูกพัน
ตอ องคก ร ตอองคกร เนนจุดสำคญั ไดแ ก 76.75 81.56 84.32
Happy Relax,
(กองยุทธศาสตร (กองบรหิ าร Happy Money, ความพงึ พอใจ
และแผนงาน ทรัพยากรบุคคล Happy Body 83.75 86.73 87.54
เปน เจาภาพ) เปนเจา ภาพ)
ความผกู พัน

82.69 86.75 87.67

(9) ความเชอื่ มโยงกับผลลัพธของสว นราชการ
กรมการแพทยมีการประเมินผลความผูกพันและความพึงพอใจของบุคลากรเปน ประจำทุกปแ ละ

นำผลการประเมินมาวิเคราะหเพื่อวางแนวทางการปรับปรุงหรือปดจุดออนที่เกิดขึ้น โดยจัดลำดับ
ความสำคัญ และนำไปปรับปรุงตามความเรงดวนหรือความรุนแรงของปญหาที่พบ อยา งไรก็ดีพบวา ผลการ
ประเมินดังกลาวมีแนวโนมที่ดีขึ้นทุกป ตัวอยางเชน ผลการประเมินความผูกพันพบวาปจจัยการสราง
ความผูกพันในแตละประเภทการจางงานมีความแตกตางกัน ขาราชการตองการความกาวหนาอาชีพ
พนักงานราชการตองการเขาถึงการตรวจสุขภาพประจำป และสำหรับพนักงานกระทรวงสาธารณสุข
ตองการรายไดทีเ่ พิ่มขึ้น กรมจึงไดจัดทำนโยบายท่ีเหมาะสมกับความตองการใหอยา งมปี ระสทิ ธิภาพ ไดแก
เลื่อนระดับเชิงรุกสำหรับขาราชการ และการจัดโปรแกรมตรวจสุขภาพใหกับพนักงานราชการโดยไมมี
คา ใชจา ย เมื่อบคุ ลากรไดร ับการตอบสนองความตองการอยา งเหมาะสมแลว สงผลใหผลการปฏิบัติงานดีขึ้น
ไปดว ย (7.3:7.1) (7.1:1.2)

ข. วัฒนธรรมสวนราชการ
(10) การสรา งวัฒนธรรมองคการ

วัฒนธรรมองคการกับกรมการแพทย ถือเปนเรื่องที่ถูกพัฒนาและปลูกฝงขึ้นมาเรื่อย ๆ จากเดิม
ในป พ.ศ. 2549 เพื่อรองรบั พระราชบญั ญัตขิ าราชการพลเรอื น ฉบบั ใหมทจี่ ะเกดิ ข้ึน (2551) กรมการแพทย
ใหบริษัทปูนซีเมนตไทยเปนที่ปรึกษารวมจัดทำสมรรถนะหลักของกรมการแพทย โดยนำสมรรถนะหลัก
ขาราชการพลเรือนตามที่สำนักงาน ก.พ. กำหนด มาใชรวมกับสมรรถนะของบุคลากรกรมการแพทย
ตามภารกิจกรมวิชาการเนนใฝเรียนรู พัฒนาถายทอดงานวิจัย กรมดำเนินการขับเคลื่อนสมรรถนะหลัก
ดังกลาวมาจนถงึ ปพ.ศ. 2560 ซึ่งมขี อ จำกัดทางการสื่อสาร แสดงออกเปน พฤติกรรมคอนขางยาก

ทกุ ลมหายใจทไ่ี ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 33

ตอมาในป พ.ศ.2560 กระทรวงสาธารณสขุ ไดขับเคลือ่ นและถายทอดคานิยม MOPH เปน คานิยม
หลักประจำกระทรวง ดวยเหตุนี้กรมการแพทยจึงมีการปรับคานิยมจากเดิม HRML เปน MOPHDMS
โดยผูบริหารไดเพิ่มในสวนของ DMS เขาไปเพื่อใหแสดงความเปนอัตลักษณของกรมที่ชัดเจนมากยิ่งข้ึน
และเพื่อใหงายตอการนำไปปฏิบัติจึงไดมีการแปลงคานิยม MOPHDMS เปนพฤติกรรมที่พึงปฏิบัติ (DO,
DON’T) ซึ่งอธิบดีไดประกาศเปนแนวทางการสงเสริมคานิยมกรมการแพทย และมีการสำรวจพฤติกรรม
องคก รตามคานยิ ม MOPHDMS และมีการสงเสริมบคุ ลากรดวยการคัดเลือกบคุ คลตน แบบทุกป

ภาพท่ี 5.5 Culture Evolution of the DMS

จนในป พ.ศ. 2563 กรมการแพทยสรางวัฒนธรรมองคการที่ถือเปน Strong Culture คือ “DMS
Co-Creation” เพื่อสนับสนุน สงเสริมใหบุคลากรภายในองคการไดมีสวน รวมคิดรวมสราง มีเวทีแสดง
ความคิดเห็น บุคลากรทุกประเภทการจาง ทุกระดับ ถูกใหความสำคัญเทาเทียมกันเพื่อพัฒนางาน พัฒนา
องคการ สรางแรงบันดาลใจ สงผลใหบุคลากรรูสึกถึงความผูกพันที่ตนเองเปนผูมีสวนรวม ในการบริหาร
ดำเนินการของกรมการแพทย ดังนั้น การสรางวัฒนธรรมเปดกวางรับฟงความคิดเห็นที่แตกตาง จึงมีในทุก
เวทกี ารประชุมสัมมนาของกรม เชน

1) ระดับทีมภารกิจนำ โดยผูทรงคุณวุฒิและลูกทีมสหสาขาวิชาชีพตาง ๆ เพื่อใหเกิดความหลากหลาย
ของแนวคดิ การเช่อื มโยงระหวา งความเฉพาะทางทำใหเ กิดผลสมั ฤทธขิ์ องงานท่ีดี

2) ทีมรองผูอำนวยการ ซึ่งจะประกอบดวย ดานอำนวยการ ดานการแพทย ดานการพยาบาล
จะไดร ับโจทยจากผูบริหารในประเด็นนโยบายเรงดวนใหนำเสนอ ผลักดัน แนวคิด วธิ ีการแกไขปญหาที่ไดรับ
มอบหมาย ในป 2562 มีประเด็นเรงดวนใน 3 หมวดตามภารกิจของรองอำนวยการเพื่อรวมกลุมวางแผนงาน
ที่สำคัญของกรมการแพทย (Blueprint of DMS) เชน หองฉุกเฉินคุณภาพ (รองผูอำนวยการดานการแพทย)
เพือ่ ลดการระยะเวลาการใหผ ปู วยอยูในหองฉุกเฉินไมเกิน 2 ช่ัวโมง ลดอัตราการตายในหองฉุกเฉิน องคกรแหง
ความสุข (Happy DMS) (รองผูอ ำนวยการดานอำนวยการ) จากการวิเคราะหความสุขในองคการ นำไปสูการ
สรางแบบแผนงาน/โครงการทีท่ กุ หนว ยงานในสังกัดกรมการแพทยรว มมอื กันปฏบิ ตั ทิ ว่ั ประเทศ

3) ระดบั ผูปฏิบัติ ในทกุ การเริ่มดำเนินการหรือมีการทบทวนแผนงานใดก็ตาม ท่ปี ระชมุ การทบทวนนั้น
จะตองมีคณะกรรมการที่มาจากบุคลากรผูปฏิบัติหรือผูมีสวนเกี่ยวของทุกครั้ง เชน สหสาขาวชิ าชีพออกแบบ
หลักสูตรวิชา การทบทวนหลักสูตรการพัฒนาตาง ๆ กรมการแพทยจะตองมีการประชุมถอดบทเรียน
จากผูบ ริหารความคาดหวังกลมุ เปาหมายใหไดร บั การพัฒนาเปนแบบใด ผูเ คยไดรบั การอบรมเสนอความคิดเห็น
จากที่ไดสัมผัสเขาอบรมในหลักสูตรนั้น ๆ เพื่อตอยอด หรือปรับปรุง ผูที่สนใจเขารับการอบรมเสนอ
ความคาดหวังของตนเองตอการเขารบั การอบรม

ทุกลมหายใจท่ไี ดคืนมา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 34

ค. การบรหิ ารจดั การและการพัฒนาบคุ ลากรและผูบริหาร
(11) การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน

กรมการแพทยเช่ือวาการประเมินผลการปฏบิ ัติงานท่ีเหมาะสมจะสามารถสนับสนุนใหการปฏิบัติงานดี
ผลลพั ธข องงานดี เจา หนาท่มี คี วามสุข การไดรบั รางวัล การเลอ่ื นตำแหนงอยางเปนธรรมจะเปนสว นผลักดันใหมี
กำลังใจในการทำงาน สรางแรงจูงใจทำงานอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล กรมตระหนักดีวาพื้นฐาน
ความตองการของบุคลากรทุกคนยอมตองการความกาวหนา ไมวาจะเปนเรื่องตำแหนงหนาที่การงาน
ผลตอบแทนและความรับผิดชอบ รวมถึงการกาวขึ้นไปสูระดับผูบริหาร การประเมินผลการปฏิบัติงานมีหลัก
3 ประการ คือ 1) ประเมนิ ผลการปฏิบัติงาน (Performance) 2) ประเมินสมรรถนะหลกั (Core Competency
Evaluation) 3) ประเมินสมรรถนะเฉพาะงานที่ปฏิบัติ (Functional Competency Evaluation) และสำหรับ
ระดับอำนวยการขึ้นไปเพิ่มการประเมินสมรรถนะการบริหารจัดการ (Managerial Competency) ซึ่งผลการ
ประเมินนำไปสคู าตอบแทน การขนึ้ เงินเดือน ความกา วหนาในงาน และไดรับการพัฒนา

การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรกรมการแพทยมาจากคำรับรองการปฏิบัติราชการกรม
ลงสูหนวยงาน และถายทอดลงสูผูปฏิบัติระดับบุคคล และกระจายตามหนาที่ความรับผิดชอบสูผูปฏิบัติ
มกี ารกำหนดตัวชี้วัดที่ทาทาย วัดได และมุงผลสัมฤทธิ์ ซ่ึงเปนการตกลงกันไวลวงหนาระหวางผูบังคับบัญชา
กับบุคลากร มีการพิจารณาตามระดับความสำเร็จ รวมถึงพฤติกรรม และวิธีการทำงานมาประกอบดวย
โดยกำหนดใหมีการประเมินผลการปฏิบตั ิงานปละ 2 คร้งั ตามหลักเกณฑส ำนักงาน ก.พ.และนำผลการประเมิน
ไปใชในการเลื่อนเงินเดือน คาจาง รวมทั้งการนำไปสูการใหรางวัลและสิ่งจูงใจที่เปนตัวเงินและไมเปนตัวเงิน
สงผลใหบุคลากรมีขวัญกำลังใจ และทุมเทการปฏิบัติงาน สงมอบผลลัพธการดำเนินงานที่มีคุณคา สำหรับ
การปรับเลื่อนระดับตำแหนงงาน จะมีการพิจารณาผลงานยอนหลงั และวิสัยทัศนงานในอนาคตที่จะพัฒนางาน
และนำองคก ารสคู วามเปน เลศิ

กลมุ บุคลากร วิธีการประเมนิ ความถีห่ รอื รอบ การใชประโยชนของผลการประเมินสงเสริมใหเ กดิ
สายงานหลกั การประเมนิ
สายงานสนับสนุน การสราง การบริการท่ี การบรรลุ

นวตั กรรม มุงเนน C-S แผนปฏบิ ตั กิ าร

คำรบั รอง 6 และ 12 เดือน  
การปฏบิ ตั ิราชการ
(ผานระบบคำรับรองการ  
ปฏบิ ัตริ าชการอิเลก็ ทรอนิกส)

ทั้งนี้ กรมไดทบทวนลดข้ันตอนกระบวนการเลื่อนเงนิ เดอื นของขาราชการ ที่ผานมาการเล่ือนเงนิ เดอื น
นั้นใชเวลาดำเนินการประมาณ 100 วัน ซึ่งเปนระยะเวลานาน ทำใหการเลื่อนเงินเดือนขาราชการไมตรงตาม
รอบการเลื่อนเงินเดือน (2 รอบ คือ 1 เมษายน และ 1 ตุลาคม ของทุกป) ขาราชการขาดขวัญและกำลังใจ
การทำงาน สงผลกระทบตองานดานอื่น ๆ เชน การโอนยาย เลื่อนระดับ การไดรับเครื่องราชอิสริยาภรณ
การขอรับบำเหน็จบำนาญ เปนตน จึงไดทบทวนพัฒนาระบบเลื่อนเงินเดือน “เลือ่ นเงินเดือนติดลอ-ไมตองรอ
ตกเบิก” เพื่อลดขั้นตอนยุงยากซับซอน และใชระยะเวลาเพียง 66 วัน นำมาแกไขปญหาปดชองวาง
ใหความสำคัญและมุงเนนประโยชนตอผูรับบริการ 2 สวน คือ 1) ผูปฏบิ ัตงิ านเงนิ เดอื นของหนวยงานในสงั กัด
ความพึงพอใจตอกระบวนการ รอยละ 86.81 2) ขา ราชการกรมการแพทยทุกประเภทการจางงาน

เปา หมายของกรมการแพทยในการดึงดูด รกั ษา จูงใจ คนเกง ใหสรางผลงานใหก ับองคการอยา งตอเนื่อง
และมีความสุข นอกจากการการบริหารผลการปฏิบัติราชการใหไดรับเงินเดือนตามผลการปฏิบัติงาน
ความถูกตองและเปนธรรม รวมไปถึงเงินไดอื่น ๆ ที่ไดนอกเหนือจากเงินเดือน ไมวาจะเปนคาลวงเวลา (OT)
คา ตำแหนง คาครองชีพ คาเบ้ยี กนั ดารตาง ๆ แลว น้นั รางวลั ท่ีไมใชต ัวเงิน กเ็ ปน สวนอยางมากในการสรางแรง
จูงในในการทำงานใหกับบุคลากร เชน รางวลั ขาราชการดีเดน รางวัลบคุ คลตนแบบ ความทาทายของงาน หนาท่ี

ทกุ ลมหายใจทไ่ี ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 35

และความรับผิดชอบที่ไดรับมอบหมายดวยความไววางใจ การใหอำนาจและอิสระในการทำงาน การไดรับ
คำชนื่ ชมยกยอ ง ซึง่ ส่ิงเหลานี้แมจบั ตองไมไดแตมีความสำคัญในการสรางแรงจูงใจใหบ ุคลากรอยา งมาก

(12) ระบบการเรียนรแู ละการพัฒนา
กรมการแพทยไดกำหนดแนวทางการพัฒนาบุคลากรตามแผนยุทธศาสตรการพัฒนาบุคลากร

กรมการแพทย ประจำปงบประมาณ พ.ศ. 2563-2566 ประกอบดวย ยุทธศาสตรท่ี 1 การพัฒนาบุคลากร
ใหมีความสามารถในการพัฒนาองคก รเปน Center of Excellence (CoE) พฒั นาบุคลากร “เกง ตามสาย
วิชาชีพ” กรมจำเปนตองพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรทุกระดับใหสามารถปฏิบัติงานตามภารกิจ หนา ที่
ความรบั ผิดชอบ เปน ผเู ชีย่ วชาญเฉพาะ จนเกิดประสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ลในการปฏิบัติงาน ยุทธศาสตร
ท่ี 2 การพัฒนาบุคลากรใหมคี วามสามารถในดานบรหิ ารเพ่ือกา วทันการเปลย่ี นแปลง พฒั นาบคุ ลากร “เกง
ทันการเปลี่ยนแปลง” สามารถปฏิบัติงานไดภ ายใต สภาวะสถานการณท่ีมคี วามเปล่ียนแปลงอยางรวดเร็ว
มีขดี ความสามารถในการปฏบิ ัติงานในสถานการณต าง ๆ ยุทธศาสตรท ี่ 3 พัฒนาและสงเสริมใหบุคลากรให
มีจิตสำนึกที่ดีดานคุณธรรมจริยธรรมและเสริมสรางองคกรแหงความสุข เพื่อคุณภาพชีวิตที่ดี พัฒนา
บคุ ลากร “เกงและเปนคนด”ี สามารถปฏิบัตหิ นา ทีอ่ ยาง มีวินยั และสุจรติ โดยยดึ หลกั ธรรมาภบิ าล พรอม
ท้ังสงเสริมคานิยมองคกรในการปฏิบัติงาน และสงเสริมใหบุคลากรพัฒนาตนเองตามนโยบายองคกรแหง
ความสุข (HAPPY DMS) ยทุ ธศาสตรท่ี 4 การพฒั นาบุคลากรใหม สี มรรถนะ ดา นดิจิทัลเพอ่ื รองรบั การ
ทำงานภาครัฐในยคุ 4.0 พัฒนาบุคลากรให “เกงทกั ษะดิจิทัล” ในพ้นื ฐานตามหลกั สตู รของสำนักงาน ก.พ.
กำหนดเพื่อสามารถนำไปประยุคใชในการปฏิบัติงาน ตอบสนองตอนโยบาย ประเทศไทย 4.0 เพื่อการ
ปฏิบตั งิ านท่ีมปี ระสิทธภิ าพ รวดเรว็ ประชาชนเขา ถึงบรกิ ารไดส ะดวกรวดเรว็ ขึ้น

กรมการแพทยมีระบบการพัฒนาตามแผนยุทธศาสตรการพัฒนาบุคลากรกรมการแพทยเริ่มจาก
กระบวนการนำของผูบริหารกรมการแพทย เนนการสรางความผูกพัน ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน และ
ทัศนคติที่ดีตอการพัฒนา สนับสนุนการเรียนรูของบุคลากรในหลากหลายรูปแบบ การคิด เชิงวิเคราะห
( Critical Thinking) ร ะ ด ม ค ว า ม
คิดเห็น (Brain Storm) ระบบพ่ีเล้ียง
(Coaching & Mentoring System)
เรียนรูจากประสบการณผูบริหาร
(Experience) และเรียนรูจากปญหา
สถานการณที่เกิดขึ้น (Problem
Solving) ทั้งนี้ เพื่อรองรับนโยบาย
ป ฏ ิ ร ู ป ก ร ม ก า ร แ พ ท ย  ( DMS
Reform) ไดแบงสัดสวนการพัฒนา
3 สวน คอื

ภาพที่ 5.6 ระบบการพัฒนาบคุ ลากรแบงตามสัดสวน

1) พฒั นาตามระดับ (Level)
1.1) โครงการปฐมนิเทศขา ราชใหมก รมการแพทย
1.2) หลักสูตรพฒั นาผูบริหารระดับตน กลาง สงู กรมการแพทย
1.3) โครงการพัฒนา การดำเนนิ ชีวิตตามหลักเศรษฐกจิ พอเพยี ง (สำหรับผูเกษยี ณอายุ)

2) พัฒนาตามสมรรถนะเฉพาะสำหรบั การปฏิบัติงาน (Competency/ HiPPs/ Talent)
2.1) โครงการพัฒนาศักยภาพบคุ ลากรดาน Global Health
2.2) โครงการเสริมสรา งกลยทุ ธท างดานบริหารการเงนิ

ทุกลมหายใจทไี่ ดคนื มา มีคา มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 36

2.3) โครงการพฒั นาผปู ฏบิ ตั งิ านดานทรพั ยากรบคุ คล
2.4) โครงการพฒั นาสมรรถนะนักวิเคราะหนโยบายและแผน
2.5) โครงการประชมุ เชิงปฏิบตั กิ ารพัฒนาสมรรถนะพ่เี ลีย้ งกรมการแพทยอ
2.6) โครงการพัฒนาทักษะดิจทิ ลั (Digital Literacy)
2.7) หลกั สตู รพฒั นาบุคลากรทางการแพทยแ ละสาธารณสขุ ตามสาขาวชิ าชีพเฉพาะทาง
3) ทุนศกึ ษาและอบรม (Scholarship)
3.1) จัดสรรทนุ การศกึ ษาตางประเทศ (งบอุดหนนุ )
3.2) จัดสรรทุนสนบั สนุนงานวิชาการกรมการแพทยศกึ ษา/ฝก อบรมในประเทศ
3.3) สนบั สนุนทนุ สำนักงาน ก.พ.
3.4) สนับสนนุ ทนุ รัฐบาลอื่น ๆ

(13) ประสิทธิผลของการเรียนรูแ ละพัฒนา
กรมการแพทยไดมีการประเมินผลการปฏิบัติงานหลังจากที่บุคลากรไดรับการพัฒนาอบรมแลว

ภายใน 3-6 เดือน เพื่อประเมินการปฏิบัติงาน และทักษะความรูที่ไดจากการพัฒนา ซึ่งประเมินจาก
ผูบังคบั บัญชาโดยตรง ตอมาตั้งแตป  พ.ศ.2560 กรมการแพทยไ ดทบทวนหลกั สูตรพัฒนาผูบริหารระดับตน
กลาง สูง ใชการเรียนรูดวยระบบพี่เลี้ยงกรมการแพทย (ผูบริหาร ผูทรงคุณวุฒิ และผูเชีย่ วชาญ) ซึ่งผูเปน
พี่เลี้ยงจะตองผานการอบรม ซักซอมการสื่อสารที่เปนในแนวทางเดียวกัน การเรียนรูจากสถานการณ
กรณีศึกษาจริง การศกึ ษาดูงาน และติดตามผูบริหารในกระทรวงสาธารณสุข กระบวนการเหลานี้เมื่อจบ
หลักสูตรจะตองทำการประเมินผลใน 3 สวนคือ 1) ผูอบรมประเมินหลักสูตร วิทยากร และผลการ
ดำเนินงาน จากแบบประเมินออนไลนเพื่อนำผลที่ไดมาปรับปรุงการดำเนินงานในครั้งตอไป 2) ผูอบรม
ประเมินเพื่อนรวมหลกั สูตร ทุกครง้ั ท่ีมศี กึ ษาดูงาน เมอ่ื จบทรปิ จะใหผ ูเรยี นประเมนิ กันเอง โดยประเมินรอบ
ดานใชหัวขอ Achieving Results, Systematic Job Planning, Decision Making, Communication
และ Relation & Participation และนำผลที่ไดสงกลับไปยังตัวบุคคล 3) พี่เลี้ยงและผูบริหารประเมินผู
อบรม หลังจากนั้นจะกำหนดมอบหมายภาระงานพิเศษหรือเรงดวน อยางนอย 1 งาน ตามความสามารถ
ความถนัด เพ่ือใหเกิดประสิทธิผลของการพัฒนาทเ่ี ดนชดั นอกจากนี้กรมการแพทยไ ดสนับสนนุ จัดสรรและ
จดั หาแหลงเงินทุนสงเสริมใหบ ุคลากรไดพ ัฒนาความรูความสามารถในการยกระดับคุณภาพการทำงานให
สูงขึ้นสรางองคความรูใหมที่เกี่ยวของกับภาระงานตามการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น เมื่อดำเนินการจัด
หลกั สตู ร/โครงการดานการพฒั นาสมรรถนะแลว เสร็จ กรมการแพทยจะบันทึกภาพเคล่ือนไหว (VDO) และ
สื่อการเรียนตาง ๆ จดั ทำเปนหมวดหมูองคความรู และถายทอดเผยแพรทางเวปไซตกองบริหารทรัพยากร
บุคคล กรมการแพทย และ Facebook (HRD DMS)

เดิมกรมการแพทยยังไมมีแผนความกาวหนาในอาชีพ (Career Path) ในทุกสายงาน ซึ่งเปน
สิ่งจำเปนสำหรับบุคลากรที่จะพัฒนาตนเองใหเติบโตตามเสนทางการพัฒนาที่ถูกตอง ในป 2560 จึงได
พจิ ารณาจัดทำเสนทางความกาวหนา ในสายอาชีพ (Career Path) และแบบสัง่ สมประสบการณและผลงาน
(Job Profile) ยึดหลักความโปรงใส สื่อสารใหบุคลากรไดรับทราบ และทำความเขาใจ กำหนดแผนการ
เตรียมบุคลากรเพื่อเขาสูตำแหนงที่สูงขึ้น และจัดทำรูปแบบเสนทางความกา วหนาในสายงานเร่ิมตน คือ
รองผูอำนวยการดานอำนวยการ รองผูอำนวยการดานพยาบาล กำหนดเปาหมายการจัดทำแผนงานเพื่อ
ขับเคลื่อนบุคลากรตามกลุมงานใหเขาสูตำแหนงงานที่สูงขึ้น ไวในแผนปฏิบัติการประจำป โดยกรมการ
แพทยไ ดใหความสำคัญกับการมีสวนรวมของผูบรหิ ารกรมการแพทยในการเปนคณะกรรมการและการให
บุคลากรไดมีสวนรวมในขั้นตอนการสำรวจวิเคราะห และออกแบบขอเสนอทางกาวหนาและหลักเกณฑ
อยา งโปรง ใสเปน ธรรม

ทกุ ลมหายใจท่ีไดคืนมา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 37

(14) ความกา วหนา ในหนาท่กี ารงาน
กรมการแพทยเตรียมความพรอมในการสืบทอดตำแหนง โดยจัดทำสถิติฐานขอมูลของตำแหนง

ทางการบริหารและผูเชี่ยวชาญเฉพาะดานที่จะเกษียณอายุราชการในชวงเวลา 5 ป จากแผนอัตรากำลงั
กรมการแพทย เพื่อเตรยี มความพรอมบุคลากรเขา สูตำแหนง ท่สี ำคัญ ผูท่ีไดรับมอบหมายใหปฏิบัติหนาที่ใน
ตำแหนงผูบริหาร หัวหนางานเพื่อเตรียมเปนหัวหนากลุม/ฝาย การมอบหมายงานสำคัญ ๆ จะตองผาน
หลักสตู รผูบริหารระดับตน กลาง สงู ของกรม หรือสถาบันที่กรมการแพทยกำหนด ซึ่งผูผานการอบรมใน
หลักสตู รดังกลาวจะตองสง ใบงานแผนความกาวหนาในสายงานของตน แผนงานโครงการท่ีจะทำในอนาคต
และแผนพัฒนารายบุคคล ใหกับผูบังคับบัญชาตามลำดับชั้นและผูบริหารกรม เพื่อประกอบการวางแผนปู
พื้นทางโอกาสในการพฒั นาตนเอง และโอกาสท่ีจะไดเตบิ โตในองคกร สรางแรงจงู ใจในการพัฒนา

กรมใหการสนับสนุนขาราชการในสังกัดเขาสูระบบขาราชการผูมีผลสัมฤทธิ์สูง (High Performance
and Potential System: HiPPS) ของสำนักงาน ก.พ. เพื่อสรางความพรอมใหกับขาราชการผูมีศักยภาพสูง
อยางเปนระบบ เนนทีก่ ารเรียนรูผานการปฏิบัตจิ ริง (Workplace Learning) และเสริมดวยกลไกการสับเปลี่ยน
หมุนเวียนงาน การสอนงาน และการเรียนรูผานการฝกอบรมเพื่อใหขาราชการกลุมดังกลาวไดรับการพัฒนา
อยางเต็มศักยภาพ สงผลใหสามารถเติบโตเปนขาราชการระดับสูงไดอยางมีคุณภาพในเวลาที่เหมาะสม ระบบ
ดังกลาวมวี ัตถุประสงคเพื่อ 1) ดึงดูด รักษา และจูงใจคนเกง คนดี มีผลงานเปน ประโยชนตอสาธารณะใหอยูใน
ราชการ 2) พัฒนาขาราชการพลเรือนผูมีศักยภาพสูงอยางตอเนื่องและเปนระบบ 3) เตรียมผูนำซึ่งมคี ุณภาพ
มากประสบการณในจำนวนที่เพียงพอสำหรับการเปนนักบริหารระดับสูง (Senior Executive Service)
และผูเชี่ยวชาญหรือผูทรงคุณวุฒิ (Senior Professional Service) ในป 2563 กรมมีผูผานการคัดเลือก
จำนวน 2 คน ในสายงานพยาบาลวิชาชีพ จึงสามารถปรับปรุงกำหนดตำแหนงของขาราชการผูมีผลสัมฤทธิ์สูง
ไดถึงระดับชำนาญการพิเศษ โดยกรมไดทำกรอบสั่งสมประสบการณเพื่อพัฒนาขาราชการผูมีผลสัมฤทธิ์สูง
มรี ะยะเวลา 2 – 10 ป

สำหรับสหสาขาวิชาชีพที่เฉพาะทางกับภารกิจหลัก กรมการแพทยไดตระหนักถึงความสำคัญ
กบั องคความรู ทักษะ และประสบการณข องนักวิชาการผเู ช่ียวชาญท่กี ำลงั จะปลดเกษียณ ดังน้ัน ในป 2559
เปนตนมา จึงไดดำเนินการโครงการถอดรหัสนักวิชาการและการออกแบบแผนพัฒนานักวิชาการรุน ใหม
ใน 5 สาขา คือ นายแพทย ทันตแพทย พยาบาลวิชาชีพ เภสัชกร และนักวิทยาศาสตรการแพทย
เพื่อถอดรหัสคุณลักษณะของนักวิชาการกรมการแพทยที่มีผลงานโดดเดนเปนที่ยอมรับในระดับประเทศ
และระดบั นานาชาติ และหานักวชิ าการผูทดแทน คนหาชองวา งในการพัฒนา (Development Gap) เสนอ
แนวทางการพัฒนาบุคลากร ปจ จยั เกื้อหนุนขององคการในการพัฒนานักวิชาการรุนใหม ทำใหกรมมีผูสืบ
ทอดทกั ษะ องคค วามรู และประสบการณในสายงานหลักอยา งตอ เนื่อง

ทกุ ลมหายใจท่ไี ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 38

ดังนั้น การบริหารทรัพยากรบุคคล จึงเปนหัวใจหลักของกรมการแพทยที่ขับเคลื่อนความสำเร็จของ
องคการอยางเปนระบบและยง่ั ยนื ตามความตอ งการ “คนดี คนเกง คนกรมการแพทย” สูค วามสำเร็จดานการ
บริหารทรัพยากรบุคคล ใน 5 มิติ คือ 1) ความสอดคลองเชิงยุทธศาสตร 2) ประสิทธิภาพของการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล 3) ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล 4) ความพรอ มรับผิดดานการบริหารทรัพยากร
บคุ คล 5) คุณภาพชีวิตและความสมดุลของชวี ิตการทำงาน ภายใตน โยบายปฏิรูปกรมการแพทย 4 ดาน (DMS
Reforms) ในดาน HR Transformative เปนสำคัญ

ภาพที่ 5.7 ความสำเร็จดานการบริหารทรพั ยากรบุคคล

ทุกลมหายใจทไี่ ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 39

สว นท่ี 3 : หมวด 7 ผลลพั ธก ารดำเนนิ การ

7.1 ผลลพั ธดา นประสิทธิผลและการบรรลุพนั ธกิจ
กรมการแพทยมีภารกิจในการศึกษา วิจัย พัฒนาและถายทอดองคความรูและเทคโนโลยีทางการ

แพทยที่เหมาะสม การเพิ่มพูนความรูและทักษะการปฏิบัติงานแกบุคลากรทางการแพทยเฉพาะทางที่มี
คุณภาพ ใหบรกิ ารทางการแพทยเ ฉพาะดานหรือในระดับตติยภมู ิท่ียุงยากซับซอ นอยา งไดมาตรฐานเพื่อให
ผูรับบรกิ ารพงึ พอใจ โดยมผี ลลพั ธดังนี้

ทุกลมหายใจทไี่ ดคืนมา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 40

7.2 ผลลัพธด านการใหค วามสำคัญผูรับบรกิ ารและผูม สี วนไดส วนเสีย
กรมการแพทยประเมินความพึงพอใจและความผกู พันของผูรับบรกิ ารและผูมีสวนไดส วนเสียเพื่อให

สามารถรับฟง เรยี นรคู วามตองการความคาดหวังไดอ ยา งมปี ระสทิ ธภิ าพ โดยมผี ลลัพธดงั นี้

7.3 ผลลัพธด านการมงุ เนนบุคลากร
กรมการแพทยใหความสำคัญกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและการบริหารจัดการทรัพยากร

มนษุ ย ถือวา เปนงานที่ทกุ คนมสี ว นเกย่ี วของดวยเสมอ โดยมผี ลลัพธ ดังน้ี

ทกุ ลมหายใจท่ีไดคนื มา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 41

7.4 ผลลัพธดานการนำองคก ารและการกำกบั ดูแล
ผูบริหารระดบั สูงเปน ผูทีย่ ดึ มั่นในการดำเนนิ ภารกิจอยางมีธรรมาภิบาล ผานระบบการนำองคการ

รวมทัง้ วางระบบการกำกับดูแลองคก ารที่ดี เพื่อสรางความเชื่อมั่นภาพลักษณ และสรางความผาสุกใหกับ
สังคมและประเทศชาตติ อไป

ทกุ ลมหายใจท่ีไดคนื มา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 42

7.5 ผลลพั ธดา นงบประมาณ การเงิน และการเตบิ โต
ผูบริหารกรมไดใหความสำคัญกับการติดตามการใชงบประมาณ โดยมีการ รายงาน

ผานประชมุ กรมทุกเดอื น ท้ังน้เี พือ่ ควบคมุ กำกบั คาใชจ า ยใหเ ปนไปตามแผน และเกิดความคมุ คา

7.6 ผลลพั ธดานประสิทธิผลของกระบวนการและการจัดการหวงโซอ ปุ ทาน
กรมการแพทยไดใหค วามสำคญั กับการปรับปรุงกระบวนการทำงาน โดยมีการกำหนดตัวชี้วดั ทั้งใน

กระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน และมีการติดตามผลการดำเนินการอยางตอเนื่องเพื่อนำมา
พัฒนาปรบั ปรุงการดำเนินงาน ควบคูกับการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลตามเกณฑก ารประเมินของสถาบัน
รับรองคณุ ภาพสถานพยาบาล

ทกุ ลมหายใจทีไ่ ดคืนมา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 43

อภธิ านศัพท

1. กลุมมะเร็ง 7+1 หมายถึง โรงพยาบาลมะเร็งในสวนภูมิภาค 7 โรงพยาบาล (โรงพยาบาลมะเรง็ ลำปาง
โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี โรงพยาบาลมะเร็งอุบลราชธานี โรงพยาบาลมะเร็งลพบุรี โรงพยาบาล
มหาวชิราลงกรณธัญบุรี โรงพยาบาลมะเร็งชลบุรี โรงพยาบาลมะเร็งสุราษฎรธานี) และสถาบันมะเร็ง
แหง ชาติ

2. กลุมยาเสพติด 6+1 หมายถึง โรงพยาบาลธัญญารักษในสวนภูมิภาค 6 โรงพยาบาล (โรงพยาบาล
ธญั ญารักษเชียงใหม โรงพยาบาลธญั ญารักษแ มฮองสอน โรงพยาบาลธัญญารักษข อนแกน โรงพยาบาล
ธญั ญารักษอุดรธานี โรงพยาบาลธัญญารักษสงขลา โรงพยาบาลธัญญารักษปตตานี) และสถาบันบำบัด
และฟนฟผู ูตดิ ยาเสพตดิ แหงชาติบรมราชชนนี

3. CR 5G DNA หมายถงึ กลุมโรงพยาบาลทั่วไป ไดแก โรงพยาบาลราชวิถี โรงพยาบาลเมตตาประชารักษ
(วัดไรข งิ ) โรงพยาบาลสงฆ โรงพยาบาลนพรตั นราชธานี สถาบันสุขภาพเด็กแหงชาติมหาราชินี

4. การผาตัดแบบวันเดียวกลับ (One Day Surgery : ODS) หมายถึง การรับผูปวยเขามารับการรักษา
ดวยการผาตัดที่ไดม ีการเตรียมการไวกอนแลว และใหผูปว ยกลับบานในวนั เดียวกันกับวันทีเ่ ขารับการ
รักษา หรอื อยูในโรงพยาบาลไมเ กนิ 24 ชั่วโมง

5. การใหบริการทางการแพทยวิถีใหม (New normal medical services) หมายถึง การพัฒนารูปแบบ
ระบบบริการทางการแพทยแบบใหม เพื่อใหบริการภายใตสถานการณการแพรระบาดของโรคไวรัส
โคโรนา (COVID-19)

6. ความฉลาดทางสุขภาพ (Health Literacy) หมายถึงความสามารถและทกั ษะในการเขาถึงขอมูล ความรู
ความเขาใจ เพื่อวิเคราะห ประเมินการปฏิบัติ และจัดการตนเอง รวมทั้งสามารถชี้แนะเรื่องสุขภาพ
สวนบุคคล ครอบครัว และชมุ ชน เพื่อสขุ ภาพทีด่ ี

7. ดัชนีประสิทธิภาพทางสาธารณสุข (Health-Efficiency Index) หมายถึง การประเมินดัชนีชี้วัด
ประสทิ ธภิ าพระบบรกั ษาสขุ ภาพ จากอายุคาดเฉลี่ยและคา ใชจ ายในดานการแพทยของแตละประเทศ

8. มาตรฐาน HA (Hospital Accreditation) หมายถึง กลไกกระตุนใหเกิดการพัฒนาระบบงานภายใน
โรงพยาบาลทั้งองคกรอยางตอเนื่องในดานมาตรฐานและจริยธรรมวิชาชีพ การปองกันและจัดการ
ความเสี่ยง การทำงานเปนทีม การนำองคกรที่มีประสิทธิภาพ เนนผูปวยเปนศูนยกลาง รับรองโดย
สถาบนั รับรองคุณภาพสถานพยาบาล (องคก ารมหาชน) หรือ สรพ.

9. ระบบ DMS Health KPI Digital คอื ระบบบรู ณาการตดิ ตามตัวช้วี ดั ทส่ี ำคัญ
10.ร ะ บ บ eMENSCR (Electronic Monitoring and Evaluation System of National Strategy and

Country Reform) คอื ระบบติดตามและประเมนิ ผลแหง ชาติ
11. ระบบ E-PA คือ ระบบรายงานผลคำรับรองการปฏิบัติราชการอิเล็กทรอนิกสของหนวยงานในสังกัด

กรมการแพทย
12. ระบบ ERP (Enterprise Resource Planning) คือ ระบบทรัพยากรกรมการแพทย
13. ระบบ MIS คอื ระบบฐานขอมูลสำหรับผบู รหิ ารกรมการแพทย
14. ร ะ บ บ PBMS (Planning and Budget Management System) คื อ ระ บ บ ก า ร ก ำ ก ับ ติ ด ต า ม

ความกา วหนาของแผนงาน/โครงการ และงบประมาณ ของกรมการแพทย
15. ระบบ SMS (Strategic Management System) คือ ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารยุทธศาสตร

ดานสุขภาพ

ทุกลมหายใจทไี่ ดคืนมา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 44

16. ศูนยการแพทยแมนยำ (Precision Medicine) หมายถึง การดูแลรักษา และการเลือกใชยา
ทีม่ ีประสิทธภิ าพมากที่สุด มีภาวะแทรกซอนนอยที่สุดและลดอัตราการเปนซ้ำ บนพื้นฐานพันธุกรรม
แตละบคุ คล

17. สังคมผูสูงอายุ (Aging Society) หมายถึง สังคมหรือประเทศที่มีประชากรอายุ 60 ปขึ้นไปมากกวา
รอ ยละ 10 ของประชากรทั้งประเทศ หรอื มปี ระชากรอายุตัง้ แต 65 ปม ากกวา รอ ยละ 7 ของประชากร
ท้ังประเทศ

18. หองฉุกเฉินคุณภาพ หมายถึง หองฉุกเฉินที่มีมาตรฐาน ใหการรักษาพยาบาลผูเจ็บปวยวิกฤตฉุกเฉิน
อยางทันเวลา ปลอดภัยและประทับใจ โดยเนนใน 3 มิติ คือ พัฒนาระบบบริการที่มีมาตรฐาน
พฒั นาระบบสนบั สนนุ ทมี่ มี าตรฐาน การพฒั นาและธำรงรักษากำลังคน

19. องคการอนามัยโลก (World Health Organization : WHO) เปนทบวงการชำนาญพ ิเ ศษ
ของสหประชาชาติ ซึง่ รับผดิ ชอบการประสานงานดา นสาธารณสุขระหวางประเทศ

20. อายุคาดเฉลี่ยของการมีสุขภาพดี (Health Adjusted Life Expectancy : HALE) หมายถึง การมีชีวิต
ยืนยาวรวมกับการมคี ณุ ภาพชีวติ ดานสุขภาพทด่ี ี

21. AAR (After Action Review) การทบทวนหลังปฏิบัติงาน หมายถึง เทคนิค/วิธีการ/ขั้นตอนหน่ึง
ในการทำงานที่ใชในการทบทวนวิธีการทำงาน ทั้งดานความสำเร็จและปญหาที่เกิดขึ้น ทำใหเกิดการ
แลกเปลีย่ นเรียนรูประสบการณก ารทำงาน เพื่อปรบั ปรุงการทำงานใหดีขึ้นอยางเปนระบบ โดยคงไวซ่งึ
วธิ ีการที่ดีอยูแลว และแกปญหาที่เคยเกิดขึ้นเพื่อปองกันการเกิดซ้ำ รวมทัง้ มีการบันทึก/ถอดบทเรียน
ทไ่ี ดรับเพอ่ื ใชเ ปนขอมูล/ความรูในการทำงานครงั้ ตอ ๆ ไป

22. Burden of Disease หมายถึง เคร่ืองชี้วัดภาระโรคทแ่ี สดงดวยจำนวนปส มบูรณทป่ี รับดวยความพกิ าร
(DALYs: Disability-Adjusted Life Years) อันประกอบดวยสองสวนดวยกัน คือ จำนวนปที่สูญเสีย
จากการตายกอนวัยอันควร (YLLs: Years of Life Lost) และจำนวนปที่อยูดวยความพิการ (YLDs:
Years Lost due to Disability)

23. Central Division หมายถึง หนวยงานสนับสนุนที่ตั้งอยูภายในสวนกลางกรมการแพทย จำนวน
12 หนว ยงาน

24. Center of Excellence (CoE 15 ดาน) หมายถึง ศูนยความเปนเลิศทางการแพทยจำนวน 15 ดาน
ตามกฎกระทรวง ไดแก ดานอาชีวเวชศาสตรและเวชศาสตรสิ่งแวดลอม ดานจักษุวิทยา ดานโสต ศอ
นาสิก ดานขอและกระดูก ดานพระภิกษุและสามเณร ดานทันตกรรม ดานการบำบัดรักษาและฟนฟู
สมรรถภาพในกลุมผูตดิ ยาและสารเสพติด ดา นระบบประสาท ดานพยาธวิ ทิ ยา ดานโรคมะเรง็ ดานโรค
ทรวงอก ดานโรคผิวหนัง ดา นเวชศาสตรผ สู ูงอายุ ดา นฟน ฟูสมรรถภาพทางการแพทย ดานโรคเดก็

25. Chronic Care Model หมายถึง รปู แบบการดูแลผูปว ยโรคเรอื้ รัง
26. CoE 7 Component หมายถึง แนวทางการพัฒนาความเปน เลิศของโรงพยาบาล/สถาบันสูความเปน

เลิศทางการแพทย (Center of Excellence) ใหมีความครอบคลุม 7 องคประกอบ คือ 1. การบริการ
ระดับตติยภูมิและสูงกวา (Super Tertiary Care) 2. การรับสงตอ (Referral Center) 3. การวิจยั และ
พ ั ฒ น า ( Research and Development Center) 4. ก า ร พ ั ฒ น า บ ุ คล า ก ร ( Training Center)
5. การเปนศูนยอ างอิงวิชาการแพทย (Reference Center) 6. การเปนองคกรระดับชาติและนำเสนอ
ขอเสนอเชิงนโยบาย (National Body and Policy Advocacy) 7. การมีเครือขายวิช า การ
(Networking)
27. Comprehensive Approach หมายถึง ระบบการดูแลอยา งครบวงจร

ทกุ ลมหายใจทไี่ ดคืนมา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 45

28. DMS Co- Creation หมายถึง กรมการแพทยทั้งสวนกลางและสว นภูมิภาค รวมคนหาปญหา รวมคิด
รวมทำ รวมรับผิดชอบ ทั้งในดานวิชาการและบริการระหวางกรมการแพทยกับเขตสุขภาพในพื้นที
(เขตสขุ ภาพท่ี 1 – 12 และเขตสุขภาพท่ี 13 กรุงเทพมหานคร)

29. DMS ECOSYSTEM หมายถึง ระบบนิเวศกรมการแพทย การปรับตัวใหเขากับการเปลี่ยนแปลงทาง
เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยีที่ทนั สมัย และการใหบริการที่ตอบสนองความตองการของผูรบั บริการและ
ผมู ีสวนไดส ว นเสยี

30. DMS The Best of The Best หมายถึง การพัฒนาความเปน เลิศของกรมการแพทย
31. DMS The Best for The Most หมายถึง การผลักดันและขับเคลื่อนนโยบายความเชี่ยวชาญ

ของกรมการแพทยส ูเขตสุขภาพกอใหเกิดประโยชนส ูงสดุ แกป ระชาชนท้ังประเทศ
32. DMS 4 Reforms หมายถึง การปฏิรูปกรมการแพทย 4 ดาน ไดแก 1. Agenda Reform 2. Area

Reform 3. Function Reform 4. System Reform
33. HAPPY DMS คือ กรมการแพทยเ ปน องคก ารแหง ความสุข
34. Hospital Based to Personal Based หมายถึง การเปลี่ยนจากผูปวยจะตองเดินทางไปโรงพยาบาล

เปน การดูแลรบั บรกิ ารสุขภาพไดท่ีบา น แตยงั สามารถมสี ุขภาพทีด่ ไี ด
35. JCI (Joint Commission International) คือ การประเมินรับรองสถานพยาบาล มุงเนนคุณภาพการ

ใหบ ริการทสี่ อดคลอ งกบั มาตรฐานสากลและตรวจสอบได และความปลอดภยั ของผปู วยและผรู ับบริการ
โดย JCI อยูในการกำกบั ดูแลของ The Joint Commission ซง่ึ เปน สถาบนั ของสหรัฐอเมริกาที่ไดรับการ
ยอมรับในระดบั สากล
36. MOPHDMS หมายถึง คานิยมกรมการแพทย 7 ขอ ไดแก

M : Mastery เปน นายตนเอง
O : Originality เรง สรางสิ่งใหม
P : People Centered ใสใจประชาชน
H : Humility ถอมตนออนนอม
D : Determination For The Nation พรอมนำระดบั ชาติ
M : Moving Together สามารถไปดวยกัน
S : Specialist มงุ มน่ั สคู วามเปนเลิศ
37. National Reference Center หมายถึง การเปน ศนู ยอ า งองิ ขอ มลู ระดบั ชาติ
38. NCDs (Non-communicable diseases) หมายถึง กลุม โรคไมติดตอเรื้อรงั ไมไดเ กิดจากเชื้อโรคและ
ไมสามารถแพรกระจายจากคนสูคนได แตเ ปนโรคที่เกิดจากนิสัยหรือพฤติกรรมการดำเนินชีวิต ซึ่งจะมี
การดำเนินโรคอยา งชา ๆ คอยๆ สะสมอาการอยางตอ เนือ่ ง และเมือ่ มีอาการของโรคแลวมักจะเกิดการ
เรอ้ื รงั ของโรคดวย
39. R2R (Routine to Research) หมายถงึ การพัฒนางานประจำสูง านวิจยั ผลลพั ธข อง R2R ไมไดมุงหวัง
เพียงแคไดผลงานวิจัยเทานั้น แตมีเปาหมายที่จะนำผลงานวิจัย R2R ไปใชพัฒนางานประจำ
มี 4 องคป ระกอบ ดังน้ี
1. โจทยวจิ ัย R2R : ตองมาจากปญหาหนางานจากงานประจำท่ที ำกันอยูและตองการพฒั นาใหดขี ึ้น
2. ผวู จิ ยั : ตอ งเปน ผทู ำงานประจำน้ันเอง และตอ งทำหนาทหี่ ลกั ในการวิจัยดว ย
3. ผลลัพธของงานวิจัย : ตองวัดผลไดจากตวั ผูรับบริการจากเรา หรอื ผูปว ยโดยตรง เชน ดานการ
ทำงานบริการจะชวยลดขั้นตอนการทำงาน การบริการดีขึน้ , แกปญหาภาระงานที่ทำอยูได สวน

ทกุ ลมหายใจท่ีไดคนื มา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 46

ดานการดูแลผูปวย ผลการรักษาจะดีขึ้น, ภาวะแทรกซอนหรือระยะเวลาในการพักรักษาตัวท่ี
โรงพยาบาลลดลง เปนตน
4. การนำผลการวิจัยไปใช : สามารถนำไปปรับปรุงการทำงานและการบรกิ ารใหดีขึ้นในบริบทของ
แตล ะองคก ร
40. Seamless Comprehensive Health Care หมายถึง ประชาชนไดรับการดูแลสุขภาพแบบครบวงจร
อยา งไรรอยตอ
41. SDGs (Sustainable Development Goals) หมายถงึ การจดั ทำเปา หมายการพัฒนาท่ีย่งั ยนื
42. Service Plan หมายถงึ การพฒั นาระบบบรกิ ารสุขภาพ ในเขตสขุ ภาพท่ี 1 – 12 และเขตสุขภาพที่ 13
กรงุ เทพมหานคร
43. Service System Mapping หมายถงึ การวางระบบสุขภาพ
44. Smart Hospital หมายถึง โรงพยาบาลภาครัฐ สังกัดกระทรวงสาธารณสุข ที่มีการประยุกตใช
เทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อสนับสนุนการจัดบริการภายในโรงพยาบาล ลดขั้นตอนการปฏิบัติ และเพื่อ
ความสะดวกรวดเร็วในการรับบริการที่มีคุณภาพดี มีความปลอดภัย และทันสมัยอยางเปนมิตร
ตอ สง่ิ แวดลอ ม
45. THM : Thursday Meeting หมายถึง การประชุมประจำสัปดาหทุกวันพฤหัสบดีของผูบริหารและ
ผูอ ำนวยการของหนวยงานสนับสนุนทตี่ ง้ั อยภู ายในสวนกลาง กรมการแพทย
46. UHOSNET คือ เครอื ขา ยโรงพยาบาลของกลุมสถาบันแพทยศาสตรแ หงประเทศไทย
47. Universal precautions หมายถึง การระมัดระวังปองกันตนเองของบุคลากรทุกคนใหปลอดภัย
จาก การติดเชื้อทีอ่ าจติดตอทางเลือด และสารน้ำจากรางกาย (blood and body fluids) ของผูปวย
ทุกรายเหมือนกนั โดยไมต องมีการตรวจเลือดผูป ว ยวา ตดิ เชื้อหรือไม
48. Value Based Medical Services หมายถึง การใหบริการทางการแพทยที่เปนเลิศ มีคุณคา
ตอ ประชาชน