รายงานการพัฒนาคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ หมวด 2

รายงานผลการดำเนินการพัฒนาองคการ
ประจำปงบประมาณพ.ศ.2563

หมวด2ดานการวางแผนยทุธศาสตรและ
การสือ่สารนำไปสูการปฏิบัติ

ทุกลมหายใจทไ่ี ด้คนื มา มคี า่ มากเกนิ กว่าคำชื่นชม 1

คำนำ

ตามที่ สำนักงาน ก.พ.ร. ส่งเสริมให้ส่วนราชการดำเนินการพัฒนาองคก์ ารตามเกณฑ์คณุ ภาพ
การบริหารจัดการภาครัฐ เพื่อสร้างความพึงพอใจ ตลอดจนความเชื่อถือไว้วางใจในการทำงานของภาครัฐ
พัฒนาไปสู่องค์การที่มีขีดสมรรถนะสูง และการปรับตัวอย่างสมดุลในการทำงานระหว่างภาครัฐ
กับภาคส่วนอื่น ๆ รวมทั้งเพิ่มศักยภาพด้านการแข่งขันของภาคราชการและระดับประเทศ การสร้าง
คุณูปการต่อสังคม การใช้ประโยชน์ของข้อมูลสารสนเทศของส่วนราชการ การจัดการกระบวนการ
และนวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพื่อความสำเร็จของการบริหารจัดการองค์การอย่างยั่งยนื
ซึ่งเป็นการตอบสนองต่อเป้าหมายของพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการ
บ้านเมอื งที่ดี พ.ศ. 2546 และทแ่ี ก้ไขเพิม่ เติม พ.ศ. 2562 รวมทงั้ จดั ใหม้ กี ารมอบรางวลั คุณภาพการบริหาร
จัดการภาครัฐ (Public Sector Management Quality Award) เพื่อสร้างแรงจูงใจให้ส่วนราชการพัฒนา
คณุ ภาพการบรหิ ารจัดการอย่างต่อเนื่องและยง่ั ยนื

กรมการแพทย์ ได้นำเกณฑค์ ุณภาพดังกล่าวมาเปน็ เครื่องมอื ในการพฒั นาระบบบรหิ ารจัดการ
ของกรมอย่างต่อเนือ่ ง โดยในปี พ.ศ. 2556 ไดร้ ับการรับรองคณุ ภาพการบริหารจดั การภาครัฐ ระดับพนื้ ฐาน
(Certified FL) ในปี พ.ศ. 2559 ได้รบั การรับรองคุณภาพการบริหารจัดการภาครฐั ระดบั พ้ืนฐาน ฉบับที่ 2
(Certified FL Version 2) และในปี พ.ศ. 2563 ได้รับรางวัลคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ หมวด 1
ดา้ นการนำองค์การและความรับผดิ ชอบต่อสงั คม และหมวด 6 ด้านกระบวนการคุณภาพและนวตั กรรม

เพื่อเป็นการแสดงศักยภาพขององค์การ และเป็นแรงกระตุ้นให้บุคลากรเกิดความภาคภูมิใจ
ในการร่วมแรงร่วมใจปฏิบัติงานจนบรรลุเป้าหมาย และเป็นที่ยอมรับในระดับชาติ จึงหวังเป็นอย่างยิ่งว่า
การบรหิ ารจัดการกรมการแพทย์ จะเป็นทป่ี ระจกั ษ์ตอ่ คณะกรรมการและเปน็ แนวทางปฏบิ ตั ิทดี่ ตี ่อไป

กรมการแพทย์
31 มนี าคม 2564

ทกุ ลมหายใจท่ีไดคนื มา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 1

สารบญั

สวนที่ 1 ลกั ษณะสำคญั ขององคก าร หนา
สว นที่ 2 การดำเนนิ การพัฒนาคุณภาพการบริหารจดั การภาครฐั 1

สว นที่ 2-1 การพฒั นาคุณภาพการบรหิ ารจดั การอยางตอเนอ่ื งตามเกณฑร ะดับพื้นฐาน 8
หมวด 1 การนำองคการ 11
หมวด 3 การใหความสำคญั กบั ผูรับบรกิ ารและผูมสี ว นไดสว นเสีย 14
หมวด 4 การวดั การวิเคราะห และการจดั การความรู 17
หมวด 5 การมุงเนน บุคลากร 21
หมวด 6 การมงุ เนนระบบการปฏบิ ัติ
24
สว นที่ 2-2 การดำเนนิ การท่ีโดดเดน รายหมวด 38
หมวด 2 การวางแผนเชงิ ยทุ ธศาสตร 42

สว นท่ี 3 ผลลพั ธการดำเนินการ
อภิธานศพั ท

ทุกลมหายใจท่ีไดคนื มา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 1

สวนที่ 1 ลกั ษณะสำคญั ขององคการ

กรมการแพทยเปนกรมในสังกัดกระทรวงสาธารณสุขตามกฎกระทรวงแบงสวนราชการ
กรมการแพทย กระทรวงสาธารณสุข พ.ศ. 2562 มีภารกิจเกี่ยวกับการพัฒนาวิชาการดา นการบำบัดรักษา
และฟนฟูสมรรถภาพทางการแพทยฝายกาย โดยมีการศึกษา วิจัย พัฒนาและถายทอดองคความรู
และเทคโนโลยีทางการแพทยที่เหมาะสม การเพิ่มพูนความรูและทักษะการปฏิบัติงานแกบุคลากรทาง
การแพทยเ ฉพาะทางที่มีคุณภาพ ใหบ รกิ ารทางการแพทยเฉพาะดาน หรอื ในระดบั ตติยภมู ิที่ยุงยากซับซอน
อยางไดมาตรฐานเพื่อใหผูรับบริการพึงพอใจ มีสถานบริการสุขภาพเฉพาะโรคระดับตติยภูมิในสังกัด
ที่กระจายอยูในกรุงเทพมหานคร ปริมณฑล และพื้นท่ีทุกภาคของประเทศไทย เปดใหบริการทกุ วันตลอด
24 ช่ัวโมง เพ่อื รองรับการสงตอ ผปู ว ยเฉพาะโรคระดับตติยภูมจิ ากสถานบริการสุขภาพทั้งในและนอกสังกัด
กรม โดยใหบริการการรักษาที่ความรวดเร็วและมีประสิทธภิ าพตามมาตรฐาน HA มีวิสัยทัศนระยะ 20 ป
คือ “ประชาชนสุขภาพดีไดรับบริการทางการแพทยที่มีคุณภาพและมาตรฐานวิชาชีพอยางเสมอภาค
การแพทยไทยเปน 1 ใน 3 ของเอเชีย” โดยมีเปา ประสงคสูงสุดคือการเห็นประชาชนสุขภาพดี เจาหนาที่
มีความสุข ระบบสุขภาพยั่งยืน จากภารกิจ วิสัยทัศน และเปาประสงคนำไปสูการวิเคราะหความสำคัญ
เชิงเปรียบเทียบเพื่อนำไปสูการออกแบบกระบวนการทำงานทั้งระบบใหตอบสนองตอความตองการ
ของประชาชนและประเทศชาติ ดังภาพ

ภาพที่ P- 1 ความเชือ่ มโยงของทิศทางองคก ารและระบบงาน

ภาพที่ P- 2 การวเิ คราะหค วามเช่อื มโยงของทิศทางองคก าร ระบบงาน ผรู บั บริการ และความสำคญั เชงิ เปรยี บเทียบ

ทกุ ลมหายใจท่ไี ดคืนมา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 2

บคุ ลากรของกรมการแพทยมีจำนวนทั้งสิ้น 18,084 คน เปนขาราชการจำนวน 9,400 คน คิดเปน
รอยละ 51.98 ประกอบดวย 2 สายงาน คือ 1) สายงานหลักไดแก แพทย ทันตแพทย เภสัชกร พยาบาล
นักวิชาการสาธารณสุข นักกายภาพบำบัด ฯลฯ จำนวน 8,652 คน คิดเปนรอยละ 92.04 2) สายงาน
สนับสนุน ไดแก นักวิเคราะหนโยบายและแผน นักทรัพยากรบุคคล นักวิชาการเงินและบัญชี นักสังคม
สงเคราะห ฯลฯ จำนวน 748 คน คดิ เปน รอ ยละ 7.96 ลกู จางประจำ จำนวน 944 คน คดิ เปนรอ ยละ 5.22
พนักงานราชการจำนวน 899 คน คิดเปนรอยละ 4.97 และพนักงานกระทรวงสาธารณสุข จำนวน 6,841
คน คิดเปน รอ ยละ 37.83

การศึกษาของบุคลากร กลุมขาราชการสว นใหญอยูในระดับปริญญาตรีจำนวน 7,450 คน คิดเปน
รอยละ 79.26 รองลงมาคือระดับปริญญาเอกจำนวน 1,011 คน คิดเปนรอยละ 10.76 ระดับปริญญาโท
จำนวน 555 คน คิดเปนรอยละ 5.90 และต่ำกวาระดับปริญญาตรีจำนวน 384 คน คิดเปนรอยละ 4.09
กลุมลูกจางประจำสวนใหญอยูในระดับต่ำกวาปริญญาตรีจำนวน 577 คน คิดเปนรอยละ 61.12
และระดับปริญญาตรีจำนวน 367 คน คิดเปนรอยละ 38.88 กลุมพนักงานราชการสวนใหญอยูในระดับ
ปริญญาตรีจำนวน 527 คน คิดเปนรอยละ 58.62 รองลงมาคือต่ำกวาระดับปริญญาตรีจำนวน 359 คน
คิดเปนรอยละ 39.93 และระดับปริญญาโทจำนวน 13 คน คิดเปนรอยละ 1.45 กลุมพนักงานกระทรวง
สาธารณสุข สว นใหญอยูในระดับต่ำกวาระดบั ปริญญาตรจี ำนวน 5,397 คน คดิ เปน รอยละ 78.89 รองลงมา
คือระดับปริญญาตรีจำนวน 1,432 คน คิดเปนรอ ยละ 20.93 ระดับปริญญาโทจำนวน 11 คน คิดเปนรอ ย
ละ 0.16 และระดบั ปรญิ ญาเอกจำนวน 1 คน คิดเปนรอยละ 0.01

ภาพท่ี P-3 บุคลากร

โครงสรา งอายุของบุคลากร กลมุ ขา ราชการอายุตวั เฉลี่ย 32 ป อายงุ านเฉลี่ย 14 ป กลมุ ลกู จางประจำ
อายุตัวเฉลี่ย 55 ป อายุงานเฉลี่ย 28 ป กลุมพนักงานราชการอายุตัวเฉลี่ย 38 ป อายุงานเฉลี่ย 4 ป
และกลมุ พนกั งานกระทรวงสาธารณสุขอายุตวั เฉลีย่ 35 ป อายุงานเฉลี่ย 3 ป

ปจจัยที่ทำใหบคุ ลากรผูกพัน สำหรับขาราชการปจ จัยที่สำคัญคือการแตงตั้งโยกยายที่เปนธรรม
และความกาวหนาในอาชีพ สำหรับลูกจางประจำคือการมีสวัสดิการหลงั เกษียณอายุราชการที่เหมาะสม
พนักงานราชการคือการมีสวัสดิการและเงินเดือนที่เหมาะสม และพนักงานกระทรวงสาธารณสุข
คือคา จา งและผลตอบแทนทเ่ี ปนธรรม

ทกุ ลมหายใจทีไ่ ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 3

เนือ่ งจากกรมการแพทยม ีภารกิจตามกฎกระทรวงในการรักษาระดับตติยภมู ิดังนี้ จึงไดมีการจัดทำ
ขอกำหนดของแพทยและพยาบาลผูเชี่ยวชาญเฉพาะทาง คือตองมีวุฒิบัตร/อนุมัติบัตรเพื่อแสดงความรู
ความชำนาญในการประกอบวิชาชีพเวชกรรมสาขา /อนุสาขา จากสมาคมวิชาชีพหรือสภาวิชาชีพ
เชน วุฒิบัตรสาขาประสาท ศัลยศาสตร อายุรศาสตร ออโธปดิกส ฯลฯ ขอกำหนดการปฏิบัติงาน
ดานสุขภาพ ความปลอดภยั ในโรงพยาบาล เชน เจาหนา ท่ีรังสี ตองสวมใสอปุ กรณปองกันอนั ตรายจากรงั สี
เชน เสื้อตะกั่ว แวนตากนั รังสี และติดตามวัดปริมาณรังสขี องบุคลากรทีป่ ฏิบัติหนาที่ทุกเดือน หากพบวา
ปรมิ าณรงั สสี งู กวาคา มาตรฐาน ตอ งมีการหมุนเวียนเจาหนา ที่ สำหรบั เจา หนาท่ที ี่ปฏิบัติการในหองแยกโรค
หอ งตดิ เช้ือ ตองสวมอุปกรณปอ งกันตนเองตามมาตรฐาน Universal Precaution มีการตรวจสุขภาพทกุ ป
และมกี ารสบั เปลีย่ นหมนุ เวียนงาน (Rotation) เปน ตน

กรมการแพทยมสี นิ ทรพั ยท สี่ ำคัญ ไดแก อาคารสถานที่ สนิ ทรัพยทางปญ ญา อปุ กรณแ ละเคร่ืองมือ
ทางการแพทย เทคโนโลยีระบบสารสนเทศทางการแพทย ที่มีศักยภาพสูง ทันสมัย ระบบสนับสนุน
และสิ่งอำนวยความสะดวกตาง ๆ ที่ชว ยใหบุคลากรปฏิบัติงานอยางมีประสิทธิภาพและเกิดความคลองตัว
ในการใหบ รกิ ารทางการแพทยเ ฉพาะทาง ดังภาพ

ภาพที่ P- 4 สินทรพั ย

กรมการแพทยดำเนนิ งานภายใตก ฎหมาย ระเบียบ และขอบังคบั ท่ีสำคญั ดงั ภาพ

ภาพท่ี P-5 กฎหมาย ระเบยี บ ขอบงั คบั

ทุกลมหายใจทไ่ี ดคนื มา มีคา มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 4

กรมการแพทยประกอบดวย 45 หนวยงาน แบงเปนหนวยงานที่ขึ้นตรงกับอธิบดีจำนวน 2
หนวยงาน หนวยงานสวนกลางจำนวน 6 หนวยงาน หนวยงานจัดตั้งภายในจำนวน 4 หนวยงาน
โรงพยาบาล/สถาบนั เฉพาะทางจำนวน 16 หนวยงาน และโรงพยาบาลในสว นภูมิภาคจำนวน 17 หนว ยงาน
ตลอดระยะเวลาที่ผานมากรมไดกำหนดใหโรงพยาบาล/สถาบัน พัฒนาศูนยความเปนเลิศทางการแพทย
จำนวน 15 ดา น ตามกฎกระทรวง ไดแก ดานอาชีวเวชศาสตรแ ละเวชศาสตรสิ่งแวดลอม ดานจักษุวิทยา
ดานโสต ศอ นาสิก ดานขอและกระดูก ดานพระภิกษุและสามเณร ดานทันตกรรม ดานการบำบัดรักษา
และฟนฟูสมรรถภาพในกลุมผูติดยาและสารเสพติด ดานระบบประสาท ดานพยาธิวิทยา ดานโรคมะเร็ง
ดานโรคทรวงอก ดานโรคผวิ หนงั ดานเวชศาสตรผ สู ูงอายุ ดา นฟน ฟสู มรรถภาพทางการแพทย ดานโรคเด็ก
โดยหนึ่งหนวยงานสามารถพัฒนาไดม ากกวา หนึง่ สาขา

การกำกับดูแลองคการที่ดีถือเปนปจจัยหนึ่งที่ทางกรมการแพทยใหความสำคัญ เพราะเปนสวน
ที่จะชวยทำใหองคก ารมีระบบการบรหิ ารและการจัดการที่มีคุณภาพ รวมทั้งมีการเปดเผยขอมูลที่โปรงใส
และมีผลการปฏิบัติงานที่เปนมาตรฐาน เพื่อสงเสริมประสิทธิภาพ สรางความสามารถในการแขงขัน
และเพิ่มมูลคาในการดำเนินงานขององคการ ซึ่งจะสรางความพึงพอใจใหแกผูรับบริการและผูมีสวนได
สวนเสียทุกฝาย โดยกรมจัดใหมีโครงสรางและกระบวนการของความสัมพันธร ะหวางหนวยงานภายนอก
ไดแก สำนักงบประมาณ กรมบัญชีกลาง สำนักงาน ก.พ.ร. คณะกรรมการตรวจสอบและประเมินผล
ภาคราชการ สำนกั งานปองกันและปราบปรามการทจุ รติ แหง ชาตแิ ละกระทรวงสาธารณสุข

กรมการแพทยมีโครงสรางการบริหารราชการสวนกลางจำนวน 6 หนวยงาน มีสถานบริการ
ในกรุงเทพฯและปริมณฑล ไดแก โรงพยาบาลระดับตติยภูมิ 5 แหง โรงพยาบาล/สถาบันเฉพาะทาง
11 แหง และโรงพยาบาลเฉพาะทางในสวนภูมิภาค 17 แหง กรมมีการดำเนินการกำกับดูแลตนเองที่ดี
ครบทั้ง 3 ดาน ไดแก 1) ดานความรับผิดชอบตอการปฏิบัติงานของสวนราชการ 2) ดานการเงิน
และการปองกันการทุจริตและประพฤติมิชอบ 3) ดานการรักษาปกปองผลประโยชนของประเทศ
และผูม ีสวนไดสว นเสีย นอกจากน้ีมรี ะบบการกำกับการดำเนินการของกรมหนว ยงานระดับเหนอื กรม ไดแก
สำนกั งาน ก.พ. สำนกั งาน ป.ป.ช. สำนักงาน ก.พ.ร. สำนักงบประมาณ สำนักนายกรัฐมนตรี กรมบญั ชีกลาง
สำนักงาน ป.ป.ท. คณะกรรมการตรวจสอบและประเมนิ ผลภาคราชการ และกระทรวงสาธารณสขุ ดังภาพ

ภาพที่ P- 6 ระบบการกำกบั ดแู ลและโครงสรา งองคการ

ทกุ ลมหายใจที่ไดคนื มา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 5

กรมการแพทยไดวิเคราะหผูรับบริการจากภารกิจของกรม เพื่อใหตอบสนองความตองการ
และความคาดหวังในแตละกลุมอยางสมดุล รวมทั้งออกแบบวิธีการสงมอบพรอมกับกลไกในการสื่อสาร
ในแตละกลุมใหเหมาะสม โดยผูรับบริการไดแก สถานบรกิ ารสุขภาพ ผูบริหารกระทรวง บุคลากรทางดาน
สุขภาพ และผูปวย/ประชาชน สำหรับผูมีสวนไดสวนเสียไดแก ผูปวยที่ไดรับผลกระทบจากการรักษา
และผูบริหารระดบั กระทรวง ดงั ภาพ

ภาพท่ี P- 7 ผูรับบริการ

กรมการแพทยมีหนวยงานหรือองคการที่เกี่ยวของกันในการใหบริการหรือสงมอบงานตอกัน
เพื่อยกระดับความสามารถการแขงขันของประเทศ ซึ่งตองอาศัยกลไกที่สำคัญในการสื่อสาร และเพื่อให
การดำเนินงานบรรลวุ ัตถุประสงค จำเปน ตองมขี อ กำหนดสำคัญในการปฏบิ ตั งิ าน ดังภาพ

ภาพท่ี P- 8 ตารางแสดงผูส งมอบ พันธมิตร และคูความรวมมอื

ทุกลมหายใจทไี่ ดคนื มา มีคา มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 6

ภาพท่ี P- 9 DMS ECOSYSTEM

จากวิสัยทัศนระยะ 20 ป “ประชาชนสุขภาพดีไดรับบริการทางการแพทยที่มีคุณภาพ
และมาตรฐานวิชาชพี อยางเสมอภาค” นั้น กรมการแพทยจึงไดกำหนดคูเทียบเพื่อการพัฒนาในระยะ 5 ป
คือประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต ทั้ง 10 ประเทศ ทั้งในดานของคุณภาพชีวิต ดานอัตราตาย
ดานบุคลากรทางการแพทย และดานคาใชจายในรักษา เพื่อนำมากำหนดเปนความทาทายและความ
ไดเ ปรยี บเชิงยุทธศาสตร ดังภาพ

ภาพท่ี P- 10 ขอ มลู เชิงเปรยี บเทยี บ

จากภาพจะเห็นวาอายุคาดเฉลี่ยของการมีสุขภาวะของไทยอยูอันดับที่ 3 รวมกับมาเลเซีย และ
เวียดนาม โดยสิงคโปรอยูอ ันดับที่ 1 บรไู นอันดับที่ 2 ดัชนีคณุ ภาพชีวิตไทยอยูอันดับที่ 4 โดยสิงคโปรอยู
อันดับที่ 1 บรูไนอันดับที่ 2 และ มาเลเซียอันดับที่ 3 จำนวนบุคลากรทางการแพทย ทั้งแพทย ทันตแพทย
และพยาบาลของไทยมจี ำนวนตอประชากร 10,000 คน อยอู นั ดบั ท่ี 4 รองจากสิงคโปร บรูไน และมาเลเซีย
ดานคาใชจายในการรักษา สำหรับไทยนับวาเปนประเทศที่มีคาใชจา ยเหมาะสมเมื่อเทียบกับคุณภาพของ
การรักษา ซงึ่ ปจ จัยเหลานีจ้ ะถูกนำเปน สว นหนึง่ ในการจดั แผนยุทธศาสตรข องกรมการแพทยตอ ไป

ทุกลมหายใจทไ่ี ดคืนมา มีคา มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 7

จากการวิเคราะหสภาพแวดลอมและผลกระทบของกรมการแพทย ทำใหทราบถึงความทาทาย
เชิงกลยุทธแ ละความไดเ ปรยี บเชงิ กลยทุ ธ สามารถสรุปได ดังภาพ

ดา นพนั ธกิจ ความทาทายเชงิ กลยทุ ธ ความไดเปรียบเชิงกลยุทธ
(SC : Strategic Challenger) (SA : Strategic Advantage)
ดานการปฏบิ ตั กิ าร SC1 อายุคาดเฉล่ียของการมสี ุขภาวะทดี่ ขี องประชาชน SA1 เปนผนู ำทางการแพทยใ นฐานะสถาบนั แหง ชาติ (National
ดานทรพั ยากรบุคคล Institute) หลายสาขา
ดา นสังคม SC2 ระบบการแพทยของไทยเปน 1 ใน 3 ของเอเชีย SA2 เปน แหลงอางองิ (Reference Center) ทเ่ี ออ้ื ตอการยอมรับ
ในฐานะผูเ สนอนโยบายดา นการแพทยแ ละสาธารณสขุ
SC3 การปรบั เปล่ยี น Mindset ของบคุ ลากรในสงั กดั ระดับประเทศ
กรมการแพทย โดยเฉพาะดา น Digital literacy SA3 เปนสถาบนั ผลติ แพทย ฝก อบรมบุคลากรทางการแพทย
ใหพรอมรับกับการเปลี่ยนแปลงดานนโยบายและ เฉพาะทางในหลายสาขาของประเทศไดร ับการยอมรบั
สถานการณตา ง ๆ ทัง้ ภายในและภายนอก
SA4 บุคลากรมคี วามความเชยี่ วชาญในการรกั ษาทยี่ งุ ยาก
SC4 การสรางความรอบรูดานสุขภาพ (Health ซับซอนเฉพาะโรคเฉพาะทาง ตัง้ แตก ลมุ วยั กลมุ โรค
literacy) ใหแ กประชาชน และมีเทคโนโลยที างการแพทยขัน้ สงู

SC5 การลดการเสพซำ้ ในผปู ว ยยาและสารเสพตดิ รายเดิม SA5 เปน หนว ยงานท่ปี ระชาชนใหความเชอื่ ถือ ยอมรับ ในสงั คม
SC6 การสง เสรมิ สุขภาพผูสงู อายใุ หม ีสุขภาพท่ดี ี

ภาพท่ี P-11 ความทา ทาย และความไดเ ปรยี บเชงิ ยทุ ธศาสตร

จากภารกิจและวิสัยทัศนของกรมการแพทย นำไปสูการออกแบบระบบงานที่มุงเนนการผลิต
องคความรูแ ละมาตรฐานทางการแพทยที่ทันสมัย นาเชื่อถือ สามารถนำไปปฏบิ ัตไิ ดจริง ตลอดจนบรกิ าร
ทางการแพทยที่สามารถตอบสนองความตองการของผูป วยไดอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ภายใต
ระบบงานหลัก 4 ระบบงาน คือ 1) ระบบงานบริการทางการแพทยเฉพาะทาง 2) ระบบงานวิจัยและ
ประเมินเทคโนโลยี และ 3) ระบบงานถายทอดองคความรูและพัฒนานโยบายการแพทยและสาธารณสุข
และ 4) ระบบงานพัฒนาวิชาการ มาตรฐาน นวัตกรรม ถายทอดและจัดทำขอเสนอแนะเชิงนโยบาย
ทางการแพทย โดยไดนำแนวคิด PDCA มาใชในการยกระดับประสิทธิภาพกระบวนการทำงานของกรม
อยางตอเนื่อง มีการบูรณาการกับเครือ่ งมือสมัยใหม อาทิ R2R RM BSC CQI QA AAR และมาตรฐาน HA
ISO JCI Green and Clean เพื่อใหเกิดการทำงานที่มีประสิทธิภาพ เกิดการสรางผลผลิตและนวัตกรรม
ในการปฏิบัติงานใหม ๆ

กรมการแพทยตระหนักถึงความสำคัญของพันธกิจหนาที่ตามกฎหมาย ที่ตองสราง
บรรยากาศการเรียนรูของบุคลากร โดยใชแนวทางการจัดการความรู 7 ขั้นตอน ของสำนักงาน ก.พ.ร.
เพื่อเพิ่มพูนสมรรถนะทางการแพทยเฉพาะทางอยูตลอดเวลา โดยการแลกเปลี่ยนเรียนรูกับหนวยงาน
ทั้งภายในและตางประเทศ นอกจากนี้ ยังมีการถอดบทเรียนองคความรูจากผูเชี่ยวชาญและงานตาง ๆ
ในรูปแบบของตำราและวารสารกรมการแพทย เปน ตน

ทกุ ลมหายใจทไี่ ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 8

สว นที่ 2.1 การพัฒนาคุณภาพการบรหิ ารจดั การอยางตอ เน่ืองตามเกณฑร ะดับพ้ืนฐาน
หมวด 1 การนำองคก ารและความรับผิดชอบตอสงั คม

ผูบริหารกรมการแพทยทำหนาที่ชี้นำองคการใหดำเนินภารกิจไปในทิศทางเดียวกันเพื่อบรรลุ
เปาหมายที่ตั้งไว มีการกำหนดคานิยมท่ี (P-2) สงเสริมใหเกิดพฤติกรรมที่ดีในการปฏิบัติงานและการใช
ชีวิตประจำวัน ทำใหเกิดการเรียนรูและการพัฒนาองคการอยางยั่งยืน ผานระบบการนำองคการ
ทง้ั 7 กิจกรรม ดงั ภาพ

ภาพที่ 1.1 ระบบการนำองคก าร

ในการสรางสภาพแวดลอมเพื่อใหบริการที่ดีกับผูรับบริการ (P-7) สรางนวัตกรรมนั้น ผูบริหาร
ระดับสูงจะคำนึงถึงผูรับบริการ โดยการนำผลการสำรวจความตองการและความคาดหวัง
ของผูรับบริการ (P-7) มาเปนขอมูลนำเขาในการจัดทำแผนยุทธศาสตรและแผนปฏิรูป
กรมการแพทย (P-8) นอกจากนี้ยังไดกำหนดใหผูรับผิดชอบในสวนที่เกี่ยวในแตละประเด็น
ของการปฏิรูป ตองคน หาความตองการและความคาดหวังของผูรบั บรกิ ารในเชิงลึก (ระดับพนื้ ท)่ี (P-7) เพื่อ
นำมาออกแบบการทำงานต้ังแตต น น้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ โดยกำหนดใหม ีการจัดทำตัวชี้วดั ในทุกระดบั
เพื่อคอยตรวจสอบการทำงานใหมีคุณภาพอยางสม่ำเสมอ จนเกิดเปนพลวัตรในการเรียนรู นำไปสูการ
ปรับปรงุ กระบวนการทำงานอยา งตอเนือ่ ง (P-13) กอ ใหเกดิ นวตั กรรมท้ังในดา นการบริการและดานบริหาร
ใหม ๆ นับเปนการสรางสภาพแวดลอมในการเปนองคการคุณภาพท่ีมุง เนนการสรางและพัฒนานวัตกรรม
ดานการแพทย ดวยการสงเสรมิ สนับสนุน และมีสว นรวมในการแบงปนและถายทอดเรียนรูทั่วทัง้ องคการ
โดยระดับกรมไดใชแนวทางการบริหารจัดการภาครัฐ (PMQA) เปน กรอบในการประเมินคณุ ภาพ ในระดับ
โรงพยาบาล/สถาบัน ใชแ นวทางการประเมินคณุ ภาพสถานพยาบาล (HA) สงผลใหกรมมผี ลการดำเนินงาน
ทด่ี อี ยางตอ เน่ือง

ผูบริหารมีวิธีการถายทอดและสื่อสารที่หลากหลาย ทั่วถึง คลอบคลุม และรวดเร็ว โดยแบง
การสื่อสารออกเปน 2 แนวทาง 1) การสือ่ สารภายใน เปนการสื่อสารระหวางผูบริหารกับบุคลากร (P-3)
2) การส่ือสารภายนอก เปนการสื่อสารระหวางผูบริหารกับผูรับบริการ ผูมีสวนไดสวนเสียและประชาชน
(P-7) โดยมีทง้ั การสอ่ื สารแบบออฟไลนแ ละออนไลน ท้งั ในรปู แบบทางการและไมเปนทางการ ดังตาราง

ทกุ ลมหายใจทีไ่ ดคืนมา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 9

ภาพท่ี 1.2 ตารางแสดงการสอ่ื สารเพ่ือสรา งความเขาใจและความผกู พัน

การกำกับดูแลองคการของกรมการแพทยเริ่มจากการปฏิบัติงานภายใตกฎระเบยี บและขอบงั คับ
ของหนวยงานอื่น ๆ ที่เกี่ยวของ (P-5) เชน สำนักงาน ก.พ. สำนักงาน ก.พ.ร. สำนักงบประมาณ
กรมบัญชีกลาง สภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแหง ชาติ และกระทรวงสาธารณสุข โดยมีคณะกรรมการ
ตรวจสอบและประเมินผลภาคราชการเปนผูตรวจประเมินผลพรอมทั้งใหขอเสนอแนะในการปรับปรุง
ผลการดำเนินการของกรม (P-13) รวมถึงในดานการรับผิดชอบตางๆ ดังนี้ 1) ดานการปฏิบัติงาน
กรมกำหนดใหจัดทำคำรับรองการปฏิบัติราชการในทุกระดับ 2) ดานการเงิน กรมกำหนดแนวทางใหทุก
หนวยงานรายงานผลการเบิกจาย งบประมาณทุกเดือน ในการประชุมผูบริหาร 3) ดานการปองกันการ
ทุจริตและประพฤติมิชอบ กรมไดนำระบบการประเมินคุณธรรมและความโปรงใสในการดำเนินงาน
ของหนวยงานภาครัฐ (ITA) มาขับเคลื่อนการดำเนินงานทั้งในระดับหนวยงานและในระดับกรม (P-5)
4) ดานความรับผิดชอบตอการนำองคการของผูบริหาร กรมการแพทยภายหลังการปรับโครงสราง (P-6)
อธบิ ดไี ดก ระจายอำนาจไปยงั ผูบรหิ ารแตละระดับ โดยมอบอำนาจใหรองอธบิ ดีแตละทา นดูแลหนวยงานใน
สังกัด และแบงหนาท่ีกำกับ Reform ทั้ง 4 ดาน 5) ดานความรบั ผิดชอบตอ การวางแผนยทุ ธศาสตร กรมได
จัดทำแผนปฏิบัติราชการและแผนปฏิรูปกรมการแพทย ที่มีขอมูลนำเขาจากยุทธศาสตรชาติ แผนแมบท
นโยบายกระทรวง ผลการดำเนินงานที่ผา นมา ความตองการ ความคาดหวัง และความพึงพอใจของบุคลากร
ผูรับบรกิ ารและผูมีสวนไดสวนเสยี ฯลฯ เพื่อใหเกิดความมั่นใจวากรมจะสามารถวางแผนยุทธศาสตรและ
แผนปฏบิ ัติการที่สามารถตอบสนองและแกไขปญหาของทุกกลมุ ไดอยางตรงจดุ และสมดุล

เพ่อื ใหม ่ันใจไดว าการดำเนินงานจะเปนตามเปาหมายทไี่ ดกำหนดไวไดอยางมีประสิทธิภาพประสิทธิผล
โดยการติดตามผลการดำเนินงานของผูบรหิ ารระดับสูง มี 6 ดา น 1) ดา นการปฏริ ูป 2) ดานประเด็นมุงเนน
3) ดานแผนปฏิบัติการ 4) ดานแผนพัฒนาระบบสุขภาพ 5) ดานแผนงานบูรณาการ 6) ดานคำรับรอง
การปฏบิ ตั ริ าชการ ซง่ึ ไดกำหนดใหม ีการติดตามผลการดำเนินงานทุกรอบ 3 6 9 และ 12 เดือน โดยไดน ำระบบ
เทคโนโลยสี ารสนเทศมาชว ยในการจดั เก็บขอมลู ประมวลผล และจัดทำรายงาน โดยขอมูลทีไ่ ดจ ากรายงาน
จะนำไปปรบั ปรุงระบบการทำงาน และจะนำไปพิจารณาเลื่อนขั้นเงนิ เดือน แรงจงู ใจ และการเลอื่ นตำแหนงดวย

ทกุ ลมหายใจท่ีไดคนื มา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 10

ภาพที่ 1.3 การจดั การโครงสรา งภายในองคก าร

กรมการแพทยไดจดั ทำนโยบายการกำกับดูแลองคการทีด่ ี (P-5) กำหนดแนวทางปฏิบัตเิ รื่องการ
จัดการขยะมีพิษ การจดั การน้ำเสยี ทีเ่ กิดจากการปฏบิ ัติงานในโรงพยาบาล/สถาบัน รวมท้ังยงั ไดกำหนดให
มีมาตรการในการประหยัดดานตาง ๆ ไดแก มาตรการประหยัดน้ำ มาตรการประหยัดพลังงาน (ไฟฟา
น้ำมัน) มาตรการประหยัดกระดาษ โดยแมวากรมจะเกิดความยากลำบากในการลดใชพลังงาน
อันเนื่องมาจากการมหี นวยงานที่เปนโรงพยาบาล/สถาบัน ที่ตองใหบริการรับ-สงตอ และการรกั ษาระดับ
ตติยภูมิ (โรคยุงยากซับซอน) แตก ็พยายามควบคุมเพื่อใหเปนตามเกณฑที่กำหนดไว นอกจากนี้ยังไดม ีการ
กำหนดใหทุกหนวยงานจัดทำคูมอื การใหบริการประชาชน ตามแนวคิด SLA: Service Level Agreement
ในทุกกระบวนการทำงานของกรม เพื่อใหผ ูร ับบรกิ ารและผมู ีสวนไดส ว นเสีย (P-7) ม่ันใจไดว าการปฏิบัติงาน
ในทุกดานของกรมจะเปนไปดวยความเทาเทียม เปนธรรม เชื่อถือได และไดมาตรฐาน โดยมีการกำหนด
ตวั ชี้วัดทส่ี ำคญั แตละดา นและรอบการประเมินไวอยา งเหมาะสม

ในดานการประพฤตปิ ฏิบัติอยา งมีจริยธรรม กรมการแพทยไดก ำหนดแนวทางในการบรหิ ารจัดการ
องคการภายใตหลักธรรมาภิบาล โดยการสงเสริมใหบุคลากรประพฤติปฏิบัติตนและปฏิบัติงาน
อยางมีจริยธรรม บริหารจัดการหนวยงานใหเปนหนวยงานจริยธรรมที่ดำเนินงานอยางโปรงใส เปนธรรม
และตรวจสอบได เพอ่ื เปนการสงเสริมและสรางความมัน่ ใจวาการปฏบิ ัตกิ ารทุกดานของกรมมีการประพฤติ
ปฏิบัติอยา งมจี ริยธรรม

แมกรมการแพทยจะมีการดำเนินการภายใตความรับผิดชอบตอสังคมและการสนับสนุนชุมชน
ตลอดมา (P-12) แตการดำเนินการก็จะอยูในรูปแบบแตละหนวยงานตางทำกันเอง ทำใหผลงานที่ได
กระจัดกระจาย ขาดความเปนเอกภาพในภาพรวม นอกจากน้ี ดวยสภาพสงั คม วัฒนธรรมและสิ่งแวดลอ มที่
เปลี่ยนแปลงไป ทำใหการดำเนนิ งานของกรมตอ งตระหนกั ถึงความรับผิดชอบตอสังคม (P-12) ที่เพิ่มมาก
ข้นึ กรมจึงใหแนวทางกบั หนวยงานในการสนับสนนุ ตอการสรา งคุณปู การตอสังคม (P-12) ใน 3 ดาน ไดแก
สงั คม วัฒนธรรม และสิง่ แวดลอม

ทุกลมหายใจทไี่ ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 11

สว นที่ 2.1 การพัฒนาคุณภาพการบรหิ ารจดั การอยางตอ เนอื่ งตามเกณฑร ะดบั พน้ื ฐาน
หมวด 3 การมงุ เนนผูรับบริการและผมู ีสว นไดสวนเสีย

กรมการแพทยไดสำรวจและรับฟงความคิดเห็น ความตองการ และความคาดหวังของ
กลุมเปาหมายของกรม (P-7) ดังนี้ ผูรับบริการ ซึ่งแบงออกไดเปน 5 กลุมเปาหมาย 1) กลุมผูปวย
2) ผูบริหารกระทรวง 3) บุคลากรดา นสุขภาพ 4) สถานบริการสุขภาพ 5) ประชาชน ผูสงมอบ คือ บริษัท
ผูขาย และผูรับจาง พันธมิตร ซึ่งจะแบงออกไดเปน 2 กลุมเปาหมาย 1) กรมและหนวยงานในสังกัด
กระทรวง 2) ราชวิทยาลยั ที่มคี วามรวมมอื (MOU) คูความรวมมือ ซึ่งจะแบงออกไดเปน 3 กลุมเปาหมาย
1) สถาบันการศึกษา 2) โรงเรียนแพทย 3) โรงพยาบาลเอกชน และสำหรับผูร ับบริการในอนาคต ซึ่งจะ
แบงออกไดเปน 3 กลุมเปาหมาย 1) ผูบริหารเขตสุขภาพ 1 – 13 2) นายแพทยสาธารณสุขจังหวัด
3) องคกรปกครองสวนทองถิ่น โดยแตละกลุมที่กลาวมาแลว นั้นจะมปี ระเด็น และเครื่องมือในการสำรวจ
รอบการประเมิน มรี ายละเอียดดงั ภาพ

ภาพท่ี 3. 1 แนวทางการสำรวจความตอ งการ ความคาดหวงั ของผูรบั บริการ และผมู ีสว นไดสว นเสีย

ทกุ ลมหายใจทไี่ ดคืนมา มีคา มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 12

ภาพที่ 3. 2 VOC System

จากขอมูลและสารสนเทศที่ไดรับจากการสำรวจความตองการ ความคาดหวัง ของผูรับบริการ
และผูมีสวนไดสวนเสียทั้งหมด (P-7) จะนำไปสูการปรับปรุงผลผลิตและการบริการของ
กรมการแพทย (P-13) ซ่งึ แบง ไดเ ปน 5 ขั้นตอนหลัก 1) การรับฟง เปนการรับฟงเสียงของผรู บั บริการและผู
มีสวนไดสวนเสีย นำมาจำแนกกลุม และความตองการ 2) การวิเคราะห นำผลสำรวจความพงึ พอใจและไม
พึงพอใจ และผลสำรวจความผูกพนั มาวิเคราะห เพื่อจำแนกแนวโนมและประเด็นสำคัญ และเปรยี บเทียบ
ความสัมพันธกับคูแขงขัน 3) ปรับปรุงการปฏิบัติงาน นำผลที่ไดมาวิเคราะหวาจำเปนตองปรับปรุงการ
ปฏิบตั งิ านหรอื ไม หากตองปรบั เปลี่ยนจะนำผลมาจัดทำแผนปฏบิ ัติการ และวธิ ีการแกไ ขปญหาเพื่อปองกัน
การเกดิ ซำ้ จากนั้นดำเนินการกำกบั ตดิ ตามการดำเนินงาน เพ่ือสรา งระบบและทีมบรกิ ารที่เปน เลิศ นำไปสู
การเปล่ยี นแปลงอยางมีประสทิ ธิภาพ 4) การรบั ฟงหลังการเปลี่ยนแปลง เมอ่ื ไดเปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงาน
แลว จะดำเนินการรบั ฟงเสยี งผูรับบริการและผูม สี วนไดสวนเสยี อีกครั้ง นำมาประเมินผล เพื่อนำไปสูการ
ปรับปรงุ การดำเนินงานและการสรา งนวัตกรรม 5) การจัดทำแผนยุทธศาสตร ผลการรับฟงท่ีไดไ ปเปนขอมลู
นำเขาในการจัดทำแผนยุทธศาสตร ระบบงานหลัก ระบบการเรียนรูและพัฒนากระบวนการ จากนั้นสำรวจ
เพื่อรับฟงความคิดเห็นจากผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสีย เปนการยอนกลับไปสูจุดเริ่มตนอีกครั้ง
กอใหเกิดเปนวงจรของการพฒั นาท่ไี มส ิน้ สุด

ทุกลมหายใจทีไ่ ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 13

ภาพที่ 3.3 การสรางผกู พนั

กรมการแพทยไดออกแบบกระบวนการเสริมสรางความสัมพันธกับกลุมเปาหมาย (P-7) โดยยึด
หลัก “รวมคิด รวมทำ รวมรับผิดชอบ” (DMS Co-Creation) โดยมีวิธีการดำเนินการ ดังนี้ รวมคิด
หมายถึง การที่กรมและกลุมเปาหมายรวมกันแสดงความคดิ เหน็ ตอการตัดสินใจกระทำการหรือไมกระทำ
การอยางหนึ่งอยางใดของกรม มิใชเปนเพียงแตการสั่งการ หรือการกำหนดจากกรมในแบบ Top down
เทา นั้น โดยมีวิธีการสรางความสัมพันธ เชน การแลกเปลี่ยนเรียนรูเ รื่องการวางแผนดูแลผูปวย ระบบคุม
ประพฤติ ที่มีปญหายุงยากซับซอนกับบุคลากรทางดานสุขภาพ การนิเทศงานในกรณีปกติตามรอบ
ปงบประมาณกับเขตสุขภาพ การตรวจเยี่ยมเพื่อการรับรองคุณภาพสถานพยาบาลยาเสพติดกับสถาน
บริการสุขภาพ เปนตน โดยผานกิจกรรมสรางความสัมพันธ เชน การประชุมวิพากษหลักสูตรปริญญาตรี
สาขากิจกรรมบำบัด กับมหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ การประชุมบูรณาการพัฒนา Health Literacy
กับบคุ ลากรทางดานสขุ ภาพ สถานบริการสุขภาพ และโรงพยาบาลเอกชน เปนตน ซ่งึ กำหนดตัวชีว้ ัดในดาน
การรับรูและความนาเชื่อถือ รวมทำ หมายถึง การที่กรมและกลุมเปาหมายไดดำเนินการรวมกัน
ในรูปแบบ Co-creation โดยมีวิธีการสรางความสัมพันธ เชน การสัมมนาเชิงปฏิบัติการ การจัดทำ
แผนยทุ ธศาสตรและแผนปฏบิ ัติราชการกับบุคลากรดานสุขภาพ สถานพยาบาลสุขภาพ กรมและหนวยงานอื่น ๆ
ในสงั กัดกระทรวงสาธารณสขุ ผูบ รหิ ารเขตสขุ ภาพ และนายแพทยสาธารณสุขจังหวดั การลงพื้นท่ีเพ่ือตรวจ
สุขภาพและใหความรูดายสุขภาพกับประชาชน เปนตน โดยผานกจิ กรรมสรางความสัมพันธ เชน การจัด
หนวยแพทยเคลื่อนที่รับบริจาคโลหิต และโครงการคัดกรองมะเร็งเตานม ใหกับสตรีกลุมเสี่ยง
และดอยโอกาส การถายทอดองคความรูในการดูแลผูปวยยาและสารเสพติดในชุมชน ใหกับญาติผูปวย
และเจาหนาทอ่ี าสาสมัครสาธารณสุขประจำหมูบาน (อสม.) เปน ตน ซึ่งกำหนดตัวชี้วัดในดานความเชื่อม่นั
และความพงึ พอใจ รว มรับผิดชอบ หมายถึง การทกี่ รมและกลมุ เปา หมายรว มกันรับผดิ ชอบตอ การตัดสนิ ใจ
การกระทำ และการไมก ระทำรวมกัน โดยไมผลกั ใหเปนความรบั ผิดชอบของฝายใดฝา ยหนึง่ เพียงฝายเดยี ว
โดยมีวิธีการสรางความสัมพันธในกลุมบุคลากร เชน การจัดกิจกรรม “คุณคือคนสำคัญ” ในทุกเดือน
เพ่อื มอบของขวญั ใหกับบคุ ลากรที่เกิดในเดอื นนัน้ กจิ กรรม “สง มอบความสุขในองคกร” การรว มใหกำลังใจ
บุคลากรในการแขงขันกีฬาสาธารณสุข การมอบทุนการศึกษาเพื่อพัฒนาบุคลากรทางการแพทย
และสาธารณสุขเปนตน และการสรางความสัมพันธในกลุมผูรับบริการ เชน การจัดงาน OPEN HOUSE
QSNICH “ดูแลแกวตาดวงใจ สูครอบครัวไทยแข็งแรง” และโครงการมอบของขวัญวันเด็ก การคัดกรอง
และบรบิ าลผูป วยโรคหายากแบบครบวงจร ใหก ับผรู บั บรกิ าร เปน ตน ซง่ึ กำหนดตวั ชว้ี ัดในดา นความเช่ือมน่ั
ภาพลักษณ และความผูกพัน

ทกุ ลมหายใจทีไ่ ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 14

สวนท่ี 2.1 การพฒั นาคุณภาพการบริหารจดั การอยา งตอ เนอ่ื งตามเกณฑร ะดบั พื้นฐาน
หมวด 4 การวิเคราะหผลการดำเนินงานขององคก ารและการจดั การความรู

กรมการแพทยปฏิบัติราชการโดยมุงตอบสนองตอความตองการของประชาชน (P-7) โดยยึด
ผลสัมฤทธิ์ตามภารกิจนโยบายและยุทธศาสตร มุงพัฒนาองคกรใหมีประสิทธิภาพทันตอสถานการณการ
เปลี่ยนแปลง โดยการติดตามผลการดำเนินงาน มี 6 ดาน 1) ดานการปฏิรูป 2) ดานประเด็นมุงเนน
3) ดานแผนปฏบิ ัติการ 4) ดานแผนพัฒนาระบบสขุ ภาพ 5) ดานแผนงานบูรณาการ และ 6) ดานคำรบั รอง
การปฏิบัติราชการ ซึ่งไดกำหนดใหมีการติดตามผลการดำเนินงานทกุ รอบ 3 6 9 และ 12 เดือน โดยไดนำ
ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใชใ นการดำเนนิ การ

ภาพที่ 4. 1 กลไกการกำกบั ตดิ ตาม ประเมนิ ผล

กรมการแพทยไดดำเนินการวัด วิเคราะห และจัดการความรู โดยแบงไดเปน 2 ขั้นตอน
คือ ขั้นตอนที่หนึ่ง การกำกับ ติดตาม รวบรวม โดยไดรวบรวมจากแหลงขอมูล ไดแก ประเด็นการปฏิรูป
4 Reform, ประเดน็ มุงเนน Action Plan การตรวจเยย่ี ม/นเิ ทศบูรณาการ ความเส่ียง/ERM Service Plan
Integration PA/KPI ในทุกระดบั โดยมีการกำหนดผรู บั ผิดชอบหลักในการรวบรวมอยางชัดเจน นำมาเปน
ขอมูลนำเขา โดยการรวบรวมและรายงานไดดำเนินการผานกลไกตาง ๆ เชน การประชุมขับเคลื่อน
การประชุมตดิ ตาม การรวบรวมและรายงานจากหนว ยงานท่รี บั การตรวจเย่ียม การตรวจราชการ การนิเทศ
บูรณาการ การรวบรวมและรายงานผานคณะกรรมการหรอื คณะทำงาน ผานระบบรายงานอิเล็กทรอนิกส
ทั้งของกรมและของหนวยงานภายนอก เปนตน จากนั้นจึงนำขอมูลที่ไดไปสูขั้นตอนที่สอง การวิเคราะห
สังเคราะห โดยกรมจะนำขอมูลที่ไดมาวเิ คราะห สังเคราะห สรปุ รายงานผล กองยุทธศาสตรและแผนงาน
จะประสานหนว ยงานใหเ ขาชแ้ี จงความกา วหนาตอผูบริหารในการประชุมกรม/การประชุม THM หรอื จัดทำ
รายงานการติดตามการดำเนินงานเสนอตอผูบรหิ ารระดับสูง หากเปนเรื่องสำคัญหรือเรื่องท่ีไดกำหนดไว
กรมจะเสนอรายงานการติดตามการดำเนินงานตอผูบริหารกระทรวงสาธารณสุขในการประชุมระดับ

ทุกลมหายใจทไี่ ดคืนมา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 15

กระทรวงตอไป โดยเมื่อผูบริหารระดับสูงทั้งระดับกรมและระดับกระทรวงไดรับรายงานแลว
จะแจงขอเสนอแนะ/ขอสั่งการ ใหผูบริหาร/ผูรบั ผิดชอบในหนวยงานที่เก่ียวของรับทราบและดำเนินการ
โดยมีการกำกับ ติดตามอยา งตอ เนอ่ื งตามระยะเวลาและเปาหมายทกี่ ำหนด

กรมการแพทยไดวเิ คราะหความจำเปน และความตองการการใชขอมลู ของผมู ีสวนไดสว นเสีย (P-7)
เพื่อนำไปพัฒนาและจัดทำฐานขอมูล โดยมีฐานขอมูลที่สำคัญ เชน ฐานขอมูลงานวิจัย ฐานขอมูลการ
ใหบริการทางการแพทย ฐานขอมูลสำหรับผูบริหาร (MIS/EIS) ฐานขอมูลระบบทรัพยากรกรมการแพทย
ERP (Enterprise Resource Planning) ฐานขอ มูลระบบแผนงานและงบประมาณ (PBMS) โดยมอบหมาย
ใหหนวยงานหลักที่รับผิดชอบในแตละดานตรวจสอบและพัฒนาฐานขอมูล เพื่อใหขอมูล
ในระบบถูกตอง ครบถวน มีความเปนปจจุบัน และใชงานงาย นอกจากนี้ กรมยังมีนโยบายสนับสนุน
การบูรณาการระบบขอมูลของกระทรวงสาธารณสุขและประเทศ โดยสำนักดิจิทัลการแพทย
เปนหนวยงานกลางประสานสนับสนุน นอกจากนี้จัดใหมีการศึกษาและวิเคราะหขอมูลกอนนำไปใช
เชน จากนโยบายปฏิรูปที่มุงพัฒนาระบบบริการสุขภาพเพ่ือใหไ ดขอมูลในการบริหารจัดการและกำหนด
นโยบายอยางเหมาะสม (evidence based policy formation) รวมทั้งการสนับสนุนวิชาการ
(Technology support) แกหนวยบริการเพื่อใหนโยบายตามแนวทางวิชาการลงสูการปฏิบัติไดอยางมี
มาตรฐาน มีประสิทธิภาพ จำเปนตองมีสารสนเทศเปนขอมูลดา นวิชาการแพทยเ ชิงประจกั ษในการอางอิง
เพื่อประกอบการตัดสินใจ และเชื่อมโยงระบบการติดตามประเมินผล เพื่อใหสามารถสนับสนนุ เทคโนโลยี
ท่ีเหมาะสมแกเ ขตบริการสุขภาพ กรมไดจัดทำขอมูลชี้วัดภาระโรค (Burden of Disease) เชน โรคมะเร็ง
โรคหลอดเลือดสมอง โรคหัวใจและหลอดเลือด และจัดลำดบั ความสำคัญของการใหบริการทางการแพทย
(Service system mapping) สง ผลใหมีการวางแผนระบบการบริหารจัดการคน เงิน ของ ที่สอดคลองกับ
ความขาดแคลนของพนื้ ท่แี ละการเขาถึงของประชาชน

กรมการแพทยไดปลูกฝงคานิยมบุคลากรใหเปนผูสรางสรรคนวัตกรรม/สิ่งใหม ๆ ที่เหมาะสม
และมีประสิทธิภาพเพื่อใหเกิดประโยชนตอระบบสุขภาพ โดยยึดประชาชนเปนศูนยกลางในการทำงาน
ไดสรา งและปรับแนวคดิ กระบวนการทำงานของบุคลากรตามนโยบายการปฏริ ปู (P-3) โรงพยาบาล/สถาบัน
ตองมีหนา ทีพ่ ัฒนาความรูทางการแพทยที่ทันสมัยและเหมาะสมตอบริบทของประเทศไทย ทั้งในเชิงสงเสริม
ปอ งกันรักษาฟนฟูโดยมีผูปวยเปนศูนยกลางตามแนวคิดการดำเนินงาน “ดูแลดวยใจหายดวยเทคโนโลย”ี
และนำองคความรูไปเผยแพรใหเกิดประโยชนในภาพใหญของสาธารณสุข ตลอดจนพัฒนาหนวยงานของ
กรมในสวนภมู ิภาคใหม ีบทบาทในการวเิ คราะหป ญหาดานสาธารณสุขที่สำคัญในแตละพื้นที่เพื่อเปน ขอมลู
ในการหาทางใหทุกภาคสวนรว มชวยแกไขปญหานั้น ๆ ตามวิสัยทัศนของกระทรวงสาธารณสุข “รวมพลัง
สังคมเพื่อแกไขปญหาสุขภาพ” โดยพัฒนาบุคลากรใหมีความเชี่ยวชาญสอดคลองกับภารกิจ (P-3) เชน
จัดหลักสูตรอบรมนักวิจยั (ตนกลานักวิจัย) เพื่อใหสามารถพฒั นางานวิจัยของกรมใหม คี ุณภาพ การพัฒนา
ศักยภาพการประเมินเทคโนโลยีทางการแพทย ตลอดจนสรางสภาพแวดลอมการเปนองคการแหงการ
เรียนรู (P-2) อาทิ จัดประชุมแลกเปลี่ยนการพัฒนาสูความเปนเลิศทางการแพทย เพื่อเปดโอกาสให
บุคลากรไดแลกเปลี่ยนมุมมอง ความคิดเห็นการพัฒนาทั้งดานวชิ าการและบริการ สงเสริมการสงผลงาน
สมัครรับรางวัลเลิศรัฐ จัดการประกวดและยกยองชมเชยบุคลากรที่ผลิตและพัฒนานวัตกรรม รวมทั้ง
หนวยงานที่มีการดำเนินการปฏิรูปที่มีคุณประโยชนตอประชาชน ระบบบริการสุขภาพ และการบริหาร
จดั การงานองคกรดีเดน นำผลงานตีพิมพและเผยแพรในรายงานประจำป หรือวารสารกรมการแพทย ซงึ่
เปนการสง ตอ ความรใู หแ กบุคลากรและองคกรภายนอก นอกเหนอื จากภารกิจการเพ่ิมพนู ความรูและทักษะ
การปฏิบัติงานดานการบำบัดรักษาและฟนฟูสมรรถภาพทางการแพทยแกบุคลากรทางการแพทยและ
สาธารณสุขทงั้ ภาครัฐและภาคเอกชน

ทุกลมหายใจทีไ่ ดคืนมา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 16

เพื่อใหการเรียนรูฝ งลึกสูก ารปฏิบัติ กรมการแพทยสนับสนุนการปฏิบัติงานโดยอาศัยฐานขอมูล
ในการตัดสินใจ โดยนำขอมูลสารสนเทศที่จัดเก็บมาใชตัดสินใจในการบริหารและสนับสนุนทรัพยากร
โดยมอบหมายใหหนวยงานที่เกี่ยวของจัดทำแผนงานโครงการสนับสนุน เชน “โครงการเพื่อเขตสุขภาพ
1 ลานบาท 1 เขตสุขภาพ (One million One Region) รวมทัง้ สงมอบขอมูลใหกับหนว ยงานที่เกี่ยวของ
นำไปพฒั นางาน เชน จดั ทำขอเสนอแนะการพัฒนาระบบบรกิ ารสุขภาพตอกระทรวงสาธารณสุข โดยจัดให
มีระบบบริการผาตัดแบบวันเดียวกลับ (One Day Surgery : ODS) การพัฒนาระบบบรกิ ารสุขภาพสาขา
โรคหลอดเลือดสมอง มีการจดั ตง้ั Stroke Unit/Stroke FastTrack เปน กรรมการในคณะกรรมการกำหนด
นโยบายแนวทางการพัฒนาระบบบริการทางแพทยตาง ๆ การจดั ทำคูมือ แนวทางการปฏบิ ัตงิ าน ถายทอด
และสอนงานจากรนุ สรู ุน เปน ตน

ทกุ ลมหายใจท่ไี ดคนื มา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 17

สวนที่ 2.1 การพัฒนาคุณภาพการบรหิ ารจดั การอยางตอเน่อื งตามเกณฑร ะดับพื้นฐาน
หมวด 5 การบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล

การบริหารทรัพยากรบุคคล จึงเปนหัวใจหลักของกรมการแพทยที่ขับเคลื่อนความสำเร็จ
ขององคก ารอยางเปน ระบบและย่ังยนื ตามความตอ งการ “คนดี คนเกง คนกรมการแพทย” สูค วามสำเร็จ
ดานการบริหารทรัพยากรบุคคล ใน 5 มิติ ดังภาพที่ 5.1 ภายใตนโยบายปฏิรูปกรมการแพทย 4 ดาน
(DMS Reforms) ในดาน HR Transformative เปนสำคญั

ภาพท่ี 5.1 ความสำเร็จดา นการบริหารทรัพยากรบคุ คล

กรมการแพทยไ ดประเมินขีดความสามารถและอตั รากำลัง วเิ คราะหจากแผนยทุ ธศาสตรชาติ 20 ป
แผนยุทธศาสตรกระทรวงสาธารณสุข แผนยุทธศาสตรกรมการแพทย และยุทธศาสตรแผนงาน/โครงการ
ของหนวยงานในสังกัด เพื่อวางแผนอัตรากำลังทั้งปริมาณและสมรรถนะ โดยใชการพิจารณากระบวนการ
และเวลาที่ใช Full Time Equivalent (FTE) ในการวเิ คราะหภ าระงาน ความตองการอัตรากำลังสายงาน
ตาง ๆ (P-3) ตามเกณฑการคำนวณเทคนิคการวัดงาน (Work Measurement Technique) คำนวณจาก
ปรมิ าณงานในปจจุบัน (Workload) ตอ เวลาการทำงานมาตรฐานตอคนตอปคดิ วันทำงาน 230 วัน วนั ละ 7
ชั่วโมง นำมาจัดทำแผนอัตรากำลังระยะ 5 ป (ปจจุบัน พ.ศ. 2563-2567) เพื่อจัดอัตรากำลังใหเหมาะสม
กับภาระงาน โครงสราง หนาที่และอำนาจตามกฎกระทรวง (P-1) นำไปสูผลลัพธแผนความตองการ
อัตรากำลงั แผนความกาวหนาแผนยทุ ธศาสตรก ารพฒั นาบุคลากร และแผนการสรา งสุข (Happy DMS)

ภาพที่ 5.2 การประเมินขดี ความสามารถและอตั รากำลัง

ทกุ ลมหายใจท่ีไดคนื มา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 18

จากการท่ีกระทรวงสาธารณสุขปฏิรูปการดำเนินการเปน รูปแบบเขตสขุ ภาพ กรมการแพทยซ่ึงเปน
กรมวชิ าการในกระทรวงสาธารณสุข จึงตอ งปรบั ตัวใหสอดรับกบั การเปลี่ยนแปลงดังกลาว ดังน้ี
1) การปรับโครงสรา งการแบงงานภายใน จากเดิม 3 ภารกิจ (ภารกิจดานอำนวยการ ภารกจิ วชิ าการและ
การแพทย ภารกิจดานการพยาบาล) เปน 4 ภารกิจ เพมิ่ ภารกจิ ดานพัฒนาระบบสขุ ภาพ เพือ่ ความคลองตวั
ในสายการบังคับบัญชา ประสิทธิภาพของการทำงาน รองรับความเชื่อมโยงการขยายงานรองรับระบบ
สุขภาพของประเทศ ผลดีจากการปรับโครงสรางและจัดอัตรากำลังตามโครงสรางดังกลาว และยังทำให
บคุ ลากรมคี วามกาวหนาระดบั หวั หนา งาน ตามหลกั เกณฑแ ละเงื่อนไขท่ี สำนกั งาน ก.พ.กำหนดไดมากขนึ้
2) จัดตั้งหนวยงานภายใน ในป พ.ศ. 2558 กรมรบั นโยบายในการนิเทศ ติดตามการดำเนินงานดานการ
พัฒนาระบบบริการ (Service Excellence) ในสาขาที่เปนความเชี่ยวชาญระดับสูง จึงจัดตั้งสำนักนิเทศ
ระบบการแพทย มีภารกิจสงเสรมิ สนับสนุนการตรวจราชการกรมการแพทยรวมกับกระทรวงสาธารณสุข
แตงตั้งผูอำนวยการและทีมผูชวยทำหนาที่รวมตรวจราชการกรณีปกติ ปละ 2 ครั้งทั้ง 12 เขตสุขภาพ
รวมทั้งการนิเทศเฉพาะกิจตามสภาพปญหาของแตละพื้นที่รวมกับผูเชี่ยวชาญ เพื่อรวมจัดระบบบริการ
สขุ ภาพใหม ีคณุ ภาพตามมาตรฐานวิชาชพี

ตอมาในป พ.ศ. 2562 ไดมีนโยบายใหจัดตั้งสำนักการแพทยเขตสุขภาพที่ 1 - 12 เปนหนวยงาน
ของกรมที่ตั้งอยูในสวนภูมิภาค บทบาทหนาที่เปนศูนยกลาง (Focal Point) เชื่อมประสานการทำงาน
ระหวางกรมและสถานบริการสุขภาพสังกัดกระทรวงสาธารณสุขในสวนภูมิภาค สนับสนุนดานวิชาการ
การถายทอดเทคโนโลยีทางการแพทย และการจัดบริการทางการแพทยเฉพาะทางช้ันสูงใหแกเขตสุขภาพ
รวมทั้งประสานสนับสนุนผูเชี่ยวชาญในการรวมตรวจราชการตามสภาพปญหาของแตละพื้นที่กับ
ผูอำนวยการสำนักการแพทยเขตในพื้นที่รับผิดชอบ จัดทำระบบขอมูลและฐานองคความรูด านการแพทย
และสาธารณสุข ตลอดจนรวบรวมวิเคราะห ประเมินผลมาตรฐานบริการตาง ๆ ของหนวยบริการในเขต
สุขภาพ ซึ่งการจัดตั้งหนว ยงานดังกลาว ทำใหกรมรว มกับเขตสุขภาพกระทรวงสาธารณสุขในการรักษาได
อยา งไรร อยตอ เกดิ ประสทิ ธิผล ตอบสนองการเขาถึงการรบั บรกิ ารอยางเสมอภาพ

3) การจดั ตัง้ ทีมภารกิจตาม Service Plan และคณะกรรมการเพื่อปฏิบัติงานเฉพาะกิจตาง ๆ
รองรับสถานการณการเปลี่ยนแปลงเฉพาะทาง จะคำนึงถึงบุคลากรที่มีความรูความชำนาญหลากหลาย
สายงานจากหนวยงานในสังกัด กอใหเกิดการเรียนรูและมุมมองที่หลากหลาย ซึ่งในปพ.ศ. 2561
กรมไดพัฒนาระบบบริการ เนนการสรางเครือขายความรวมมือ พัฒนาแพทย พยาบาลวิชาชีพ สหสาขา
วชิ าชพี ทีเ่ กี่ยวของ มุงเนน การสรา งความรว มมอื กับ 12 เขตสขุ ภาพ ตามสาขา Service Plan กรมการแพทย
ซึ่งหลงั จากมีการจัดโครงสรางตามบทบาทภารกิจตา ง ๆ แลวนั้น จะตองจัดทำคำรับรองการปฏิบัติราชการ
กับผูอำนวยการสำนัก และเสนอรายงานความกาวหนาผลการดำเนินงานตามที่ไดรับมอบหมายผานการ
ประชุมผูบริหารกรมทุกเดือน มีเวทีแลกเปล่ียนเพื่อทบทวนการดำเนินงาน และปรับปรุงใหม ีประสิทธิภาพ
หากมีประเดน็ เรงดว นเฉพาะกจิ ตอ งรายงานความกาวหนา เปนระยะ และประเมนิ ความกาวหนาของงาน

และจากสถานการณการแพรระบาดของโรคไวรสั โคโรนา (COVID-19) น้ัน กรมการแพทยไดจัดทำ
โครงการพัฒนารูปแบบระบบบริการทางการแพทยแบบใหม (New Normal Medical Services)
เปนโครงการที่กรมรวมกับภาคีเครือขายไดแก กรมการแพทย กรมควบคมุ โรค แพทยสภา สมาคมโรคตาง ๆ
สภาการพยาบาล ราชวิทยาลัยสำนักการแพทยฯ และ UHOSnet รวมกันพัฒนาแนวทางการใหบริการ
วิถใี หม 4 ดา นคือ ดานผาตัด ดานฉุกเฉิน ดานทันตกรรม และดานโรคไมติดตอ โดยมีเปาหมายเพื่อปองกัน
การแพรก ระจายเชือ้ ในโรงพยาบาล ลดความแออัด และลดความเหลื่อมล้ำ ซึ่งนับเปนความสำเร็จจากการ
รว มมือในการทำงานของภาคเี ครอื ขายเพื่อใหเ กิดผลสัมฤทธ์ิอยางเปนรปู ธรรม

ทุกลมหายใจที่ไดคืนมา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 19

“ประชาชนสุขภาพดี เจาหนาที่ความสุข ระบบสุขภาพยั่งยืน” ถือเปนเปาประสงคอันสูงสุด
(Ultimate Goal) ของกรมการแพทย จึงไดใหความสำคัญกับการสนับสนุนใหบุคลากรมีคุณภาพชีวิต
และการทำงานที่ดี จากผลการประเมินความสุขบุคลากรกระทรวงสาธารณสุข (Happinometer)
ประกอบดวย 9 ดาน 1) Happy Body 2) Happy Relax 3) Happy Heart 4) Happy Soul 5) Happy
Family 6) Happy Society 7) Happy Brain 8) Happy Money 9) Happy Work Life แ ล ะ ผ ล ก า ร
ประเมินความผูกพันของบุคลากรกรมการแพทย ทำใหทราบความตองการของบุคลากรในดานสุขภาพ
อนามัย สภาพแวดลอม ความมั่นคงปลอดภยั ความเสี่ยงในการปฏิบัติงาน และความสะดวกในการเขาถึง
สถานที่ทำงาน ในดานของการจัดสวัสดิการตาง ๆ ของบุคลากรนั้น กรมจะคนหาปจจัยความตองการ
ดานตา ง ๆ ของบคุ ลากร เพ่อื ใหส ามารถจัดสวสั ดิการท่ีเหมาะสมกบั บุคลากรในทกุ กลุม โดยผูบริหารเช่ือวา
การจดั การกับปจจัยเหลานนั้ จะสงผลใหบ ุคลากรมีสภาพจิตใจทด่ี เี ปน ผลใหท ำงานดว ยสุข กอใหเกิดผลการ
ดำเนินงานท่ดี ี

ในป พ.ศ.2560 กรมการแพทยป ระเมินความผูกพันของบคุ ลากรจากเคร่ืองมือการประเมนิ ความสุข
บุคลากรโดยสำนักงานปลัดกระทรวงสาธารณสุขไดกำหนดแนวทางใหสวนราชการภายใตกระทรวง
สาธารณสุขประเมินความสขุ บุคลากรกระทรวงสาธารณสุข (Happinometer) ทง้ั 9 ดา น

ตอมาในป พ.ศ. 2563 กรมการแพทยจึงไดพัฒนาเครื่องมือสรางองคกรแหงความสุขใหใกลเคยี ง
และเหมาะสมกับบรบิ ทของกรม ภายใตแนวคดิ “New DMS Engagement Tool” โดยศึกษาปจจัยตา ง ๆ
ท่ีเกี่ยวของกับความผูกพันของบุคลากร เริ่มตั้งแต 1) ปจจัยความตองพื้นฐานของทฤษฎี Maslow
2) การวัดความผูกพันและการรับรูนโยบายของสวนราชการ (สำนักงาน ก.พ.) 3) Emometor (HA)
4) Happinometer ซึ่งในแบบสอบถาม “New DMS Engagement” ประกอบไปดวย 7 ปจจัย ดังภาพ
ท่ี 5.2 ซึ่งจากการประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของบุคลากรกรมการแพทย พบวา บคุ ลากรมีความ
พงึ พอใจและความผูกพนั ทีม่ ีตอองคก ารอยใู นระดับทน่ี าพอใจ

ภาพที่ 5.3 New DMS Engagement

ทุกลมหายใจท่ีไดคืนมา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 20

กรมการแพทยไดกำหนดแนวทางการพัฒนาบุคลากรตามแผนยุทธศาสตรการพัฒนาบุคลากร
กรมการแพทย ประจำปงบประมาณ พ.ศ. 2563-2566 ประกอบดวย ยุทธศาสตรที่ 1 การพัฒนาบุคลากร
ใหมีความสามารถในการพัฒนาองคก รเปน Center of Excellence (CoE) พฒั นาบุคลากร “เกง ตามสาย
วิชาชีพ” กรมจำเปน ตองพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรทุกระดับใหสามารถปฏิบัติงานตามภารกิจ หนา ที่
ความรับผิดชอบ เปนผูเชี่ยวชาญเฉพาะ จนเกิดประสิทธภิ าพและประสทิ ธิผลในการปฏบิ ัติงาน ยุทธศาสตร
ที่ 2 การพัฒนาบุคลากรใหมีความสามารถในดานบริหารเพื่อกาวทันการเปลี่ยนแปลง พัฒนาบุคลากร
“เกงทันการเปลี่ยนแปลง” สามารถปฏิบัติงานไดภายใต สภาวะสถานการณที่มีความเปลี่ยนแปลง
อยางรวดเร็ว มีขีดความสามารถในการปฏิบัตงิ านในสถานการณต า ง ๆ ยุทธศาสตรท่ี 3 พัฒนาและสงเสริม
ใหบุคลากรใหมีจิตสำนกึ ที่ดดี านคณุ ธรรมจริยธรรมและเสริมสรางองคกรแหงความสุข เพื่อคุณภาพชวี ติ ที่ดี
พฒั นาบุคลากร “เกงและเปนคนดี” สามารถปฏบิ ัตหิ นา ท่ีอยาง มีวินยั และสจุ ริต โดยยึดหลักธรรมาภิบาล
พรอมทั้งสงเสรมิ คานิยมองคกรในการปฏบิ ัติงาน และสงเสริมใหบุคลากรพัฒนาตนเองตามนโยบายองคกร
แหงความสุข (HAPPY DMS) ยุทธศาสตรที่ 4 การพัฒนาบุคลากรใหมีสมรรถนะดานดิจิทัลเพื่อรองรับ
การทำงานภาครัฐในยุค 4.0 พัฒนาบุคลากรให “เกง ทักษะดจิ ิทัล” ในพื้นฐานตามหลักสูตรของสำนักงาน
ก.พ. กำหนดเพอ่ื สามารถนำไปประยุคใชใ นการปฏิบัติงาน ตอบสนองตอ นโยบาย ประเทศไทย 4.0 เพ่ือการ
ปฏิบัติงานท่ีมีประสทิ ธภิ าพ รวดเร็วประชาชนเขา ถึงบริการไดสะดวกรวดเร็วขน้ึ

กรมการแพทยม ีระบบการพัฒนาตามแผนยุทธศาสตรก ารพัฒนาบุคลากร เริม่ จากกระบวนการนำ
ของผูบ ริหาร เนนการสรางความผูกพัน ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน และทัศนคติที่ดีตอการพัฒนา สนับสนุน
การเรียนรูของบุคลากร การคดิ เชิงวเิ คราะห (Critical Thinking) ระดมความคิดเห็น (Brain Storm) ระบบ
พี่เลี้ยง (Coaching & Mentoring System) เรียนรูจากประสบการณผูบริหาร (Experience) และเรียนรู
จากปญหา สถานการณที่เกิดขึ้น (Problem Solving) เพื่อรองรับนโยบายปฏิรูปกรมการแพทย (DMS
Reform) ไดแบงสัดสว นการพัฒนา 3 สวน คือ 1) พฒั นาตามระดบั (Level) 2) พฒั นาตามสมรรถนะเฉพาะ
สำหรับการปฏบิ ัตงิ าน (Competency/ HiPPs/ Talent) 3) ทนุ ศกึ ษาและอบรม (Scholarship)

กรมการแพทยไดพัฒนาและปลูกฝงวัฒนธรรมองคการ (P-2) กับบุคลากรมาอยางตอเนื่อง
ในป พ.ศ. 2549 เพื่อรองรับพระราชบัญญตั ิขาราชการพลเรือนฉบับใหมที่จะเกิดข้ึน (2551) กรมใหบริษัท
ปนู ซีเมนตไทยเปนที่ปรึกษารว มจัดทำสมรรถนะหลักของกรมการแพทย โดยนำสมรรถนะหลกั ขาราชการ
พลเรือนท่ีสำนักงาน ก.พ. กำหนด มาใชรว มกับสมรรถนะของบุคลากรกรมการแพทย ตามภารกิจกรมวิชาการ
เนน ใฝเรียนรู พัฒนาถา ยทอดงานวจิ ัย ซ่งึ มีขอจำกดั ทางการส่อื สาร แสดงออกเปน พฤตกิ รรมคอ นขา งยาก

ในป พ.ศ.2560 กระทรวงสาธารณสขุ ไดขับเคลื่อนและถายทอดคานิยม MOPH เปนคานิยมหลัก
ประจำกระทรวง ดวยเหตุนี้กรมการแพทยจึงมีการปรับคานิยมจากเดิม HRML เปน MOPHDMS
โดยผูบริหารไดเพิ่มในสวนของ DMS เขาไปเพื่อใหแสดงความเปนอัตลักษณของกรมที่ชัดเจนมากยิ่งข้ึน
และเพื่อใหงายตอการนำไปปฏิบัติจึงไดมีการแปลงคานิยม MOPHDMS เปนพฤติกรรมที่พึงปฏิบัติ
(DO, DON’T) ซึ่งอธิบดีไดประกาศเปนแนวทางการสงเสริมคานิยมกรมการแพทย และมีการสำรวจ
พฤติกรรมองคก รตามคา นิยม MOPHDMS และมกี ารสง เสรมิ บุคลากรดว ยการคัดเลอื กบคุ คลตน แบบทุกป

ในป พ.ศ. 2563 กรมการแพทยสรางวัฒนธรรมองคการที่ถือเปน Strong Culture คือ “DMS
Co-Creation” เพื่อสนับสนุน สงเสริมใหบุคลากรภายในองคการไดมีสวน รวมคิดรวมสราง มีเวทีแสดง
ความคิดเห็น บคุ ลากรทุกประเภทการจาง ทุกระดับ ถูกใหความสำคญั เทาเทียมกันเพื่อพฒั นางาน พัฒนา
องคการ สรางแรงบันดาลใจ สงผลใหบุคลากรรูสึกถึงความผูกพันที่ตนเองเปนผูมีสวนรวม ในการบริหาร
ดำเนินการของกรมการแพทย ดงั นั้น การสรางวฒั นธรรมเปดกวางรับฟง ความคิดเห็นทีแ่ ตกตาง จึงมีในทกุ
เวทีการประชมุ สัมมนาของกรม ทัง้ ระดบั ทีมภารกจิ นำ ระดบั ทีมรองผอู ำนวยการ และระดบั ผูป ฏิบัติ

ทุกลมหายใจที่ไดคนื มา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 21

สวนที่ 2.1 การพฒั นาคุณภาพการบริหารจัดการอยา งตอเนื่องตามเกณฑระดบั พนื้ ฐาน
หมวด 6 กระบวนการคณุ ภาพและนวัตกรรม

กรมการแพทยไ ดม ีการปฏิรปู กรม (DMS 4 Reforms) ภายใตแนวคิด “The best for the most”
ซึ่งเปนการใหความสำคัญกับการพัฒนาระบบบริการสุขภาพ (Service Plan) ที่เชื่อมโยงกระบวนการ
ทำงานแบบมีสวนรวมกับเขตสุขภาพ ทำใหกรมตองทบทวนการออกแบบกระบวนการใหม โดยเริ่มตนจาก
1) การทบทวนกระบวนการทั้งหมดโดยใชขอมูลจากแผนยุทธศาสตร ความตองการของผูรับบริการ
ผลการดำเนนิ งานที่ผา นมา และกฎ ระเบียบและขอ กำหนดตาง ๆ เปนขอมูลนำเขา 2) นำผลการทบทวน
มาปรับกระบวนการสรางคุณคาและกระบวนการสนับสนุน โดยใชเครื่องมือ Value Chain และ SIPOC
เพื่อใหไดกระบวนการที่สอดคลองกนั 3) ดำเนินการจัดทำขอกำหนดทีส่ ำคญั เพื่อตอบสนองความตองการ
ของผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสีย 4) เพื่อนำมาสูการออกแบบนวัตกรรมและการพัฒนาบริการ
ทเ่ี ปน ไปตามขอ กำหนดทสี่ ำคญั เพื่อสรา งความพงึ พอใจใหก ับผูรับบริการและผมู สี ว นไดส วนเสีย (P-7) และ
เพื่อใหมั่นใจวาผลผลิตและบริการที่ออกมาตรงกับความตองการของผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสีย
5) จึงไดดำเนินการติดตามและประเมินผล 6) ซึ่งหากผลผลิตและบริการนั้นเปนที่พึงพอใจ สามารถ
ตอบสนองความตองการของผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสยี ผลผลิตและบริการนั้นจะถูกนำไปตอยอด
พัฒนา และขยายผลไปทั่วทั้งองคการ ตามแนวทางการจัดการนวัตกรรมของกรม รวมทั้งวิเคราะห Value
Chain ที่สอดคลองกับแผนยุทธศาสตรและแผนปฏิรูปกรมการแพทย 4 ดาน (DMS 4 Reforms)
ประกอบดวยระบบงาน 4 ระบบ ดังนี้ 1) ระบบงานบริการทางการแพทย 2) ระบบงานวิจัยและประเมิน
เทคโนโลยีทางการแพทย 3) ระบบงานพัฒนาวิชาการ มาตรฐาน นวัตกรรมและจัดทำขอเสนอแนะ
เชิงนโยบายทางการแพทย และ 4) ระบบงานบริหารจัดการ และกระบวนการสรางคณุ คา 7 กระบวนการ
ไดแก 1) การรักษาเฉพาะทาง 2) ฟนฟูสมรรถภาพ 3) วิจัยทางการแพทย 4) ประเมินเทคโนโลยี
ทางการแพทย 5) พัฒนาบุคลากรทางการแพทย 6) ผลิตแพทย และ 7) กำหนดมาตรฐานและพัฒนา
นโยบายทางการแพทย

ภาพท่ี 6.1 Value Chain Model

ทุกลมหายใจท่ีไดคนื มา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 22

ในดานของการปรับปรุงผลผลิต การบริการ และกระบวนการ กรมการแพทยไดนำแนวคิด PDCA
(P-13) มาขับเคลอื่ นในการปรบั ปรุงกระบวนการทำงาน ตั้งแตระดับกรม หนว ยงานและบุคคล ภายใตก รอบ
คุณภาพ PMQA , HA โดยไดมีการกำหนดกรอบในการทบทวนกระบวนการสรางคุณคาและกระบวนการ
สนับสนุน (P-13) ไวอยางชัดเจน เพื่อใหทราบวากระบวนการใดอาจมีผลการดำเนินงานท่ีไมเปนไปตาม
เปาหมาย ซึ่งกรมจะไดวิเคราะหถึงสาเหตุและจัดทำแนวทาง มาตรการเพื่อพัฒนาและปรับปรุงการ
ดำเนินงาน นอกจากนี้ยังไดปลูกฝงใหผูปฏิบัติทุกคนนำหลักการทำงานแบบ 3P (Purpose Process
Product) เพื่อเพิ่มคุณคาในงานโดยการนำเทคโนโลยีมาชวยในการปฏิบัติงาน เพิ่มสมรรถนะ
และผลการปฏิบัติงานใหเปนตามที่คาดหวังในทุกกระบวนการ เนนการคำนึงถึงความตองการ
ของผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสีย (P-7) ตามขอกำหนดสำคัญของแตละระบบงานตามหนาท่ี
ความรับผิดชอบในแตล ะหนวยงาน เพื่อนำไปสูการปรบั ปรุงและสรางนวัตกรรมใหม ๆ ใหกับระบบบริการ
ทางการแพทยของประเทศ

ภาพท่ี 6.2 กลไกการปรบั ปรุงกระบวนการทำงาน

กรมการแพทยมุงเนนการพัฒนานวตั กรรมทางการแพทย โดยกำหนดใหเปนพันธกิจหลักที่สำคัญของ
กรม (P-1) และถายทอดไปสูการปฏิบัติผานแผนปฏิบัติการดาน Function Reform กำหนดใหศูนย
ความเปนเลิศทางการแพทย (CoE) ทั้ง 15 ดาน ดำเนนิ การทางดานวิชาการควบคูไปกับการพัฒนาบริการ
และตอ ยอด ไปจนถึงการสรางนวัตกรรมทางการแพทย ตามกระบวนการในการจัดการนวตั กรรม ดงั น้ี

ภาพท่ี 6.3 การจดั การนวตั กรรม

ทุกลมหายใจที่ไดคืนมา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 23

กรมการแพทยใหความสำคัญกับการใชทรัพยากรใหเกิดประโยชนสูงสุด โดยยึดหลักการทำงาน CQI
และ LEAN มาประยุกตใชภายในกรมตามขั้นตอนดังน้ี 1) กรมกำหนดนโยบายคุณภาพ (Quality Policy)
มงุ เนน ความปลอดภัยของผูรับบริการ (P-7) และผูใ หบริการ ใหบ ุคลากรทุกคนตระหนักถึงความสำคัญและ
คนหาความตองการท่ีแทจรงิ ของผูรับบริการในงานของตนเอง เพื่อลดความสูญเปลา (Waste) นำไปสูการ
สรางคุณคา (Value) ในงานที่ตนรบั ผิดชอบ จนเกิดการบูรณาการและสงเสริมใหเกิดการบริการดวยความ
สะดวก ปลอดภัย มีคุณภาพและมาตรฐาน เอื้ออำนวยตอการทำงานของผูรับบริการและผูใหบริการ
ตลอดจนตอบสนองปญหาสุขภาพสำคัญของประเทศ 2) สรางแผนภาพกระแสคุณคา (Value Stream
Mapping : VSM) โดยระบุปญหา เพื่อวิเคราะหและวางแผนกระบวนการ กำหนดเปาหมายของตัวชี้วัดผล
การปรับปรุงใหเกิดประสิทธิภาพ 3) ปรับปรุงกระบวนการ (P-13) หรือกิจกรรมที่ไมเพิ่มคุณคาและเปน
ความสูญเปลาทั้งระบบตั้งแตขั้นตอนแรกจนถึงขั้นตอนสุดทาย เพื่อใหเกิดความตอเนื่องและตอบสนอง
ความคาดหวังของผูรับบริการ 4) สรางระบบการทำงานแบบ LEAN ที่มุงเนนการบริหารในดานคุณภาพ
ประสทิ ธิภาพ ประสิทธผิ ล ตน ทุน และการบรกิ าร ไดใ นเวลาท่ตี อ งการดว ยคุณภาพและมาตรฐาน 5) จัดทำ
ใหเปนมาตรฐานการทำงานในแตละเรื่องใหสามารถตอบสนองตอความตองการของผูรับบริการ (P-7)
รวมถึงการถายทอดใหกับผูเกี่ยวของไดนำไปปรับปรุงกระบวนการทำงานและการใหบริการ (P-13)
ตลอดจนการทบทวนมาตรการ/กลไกการขับเคลื่อนยุทธศาสตรของกรมใหตรงตามความตองการ
ของผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสีย (P-7) อยางเปนระบบ มีพัฒนาการที่ดีขึ้นอยางตอเนื่อง เกิดผลดี
ตอระบบบริการสขุ ภาพและการแกไ ขปญหาสุขภาพสำคญั ของประเทศและประชาชน

กรมการแพทยไดดำเนินการมาตรการดานความปลอดภยั และภาวะฉุกเฉิน ซึ่งไดจ ากการรวบรวม
ขอมูลที่เกิดขน้ึ ในอดตี ทั้งจากการสอบถามบุคลากรและผูรับบรกิ าร (P-7) รวมทัง้ จากเอกสารตาง ๆ นำมา
วเิ คราะหความเสี่ยงตามมาตรการวิเคราะหความเสี่ยง จัดทำเปนแผนบรหิ ารความตอเนื่องกรมการแพทย
(Business Continuity Plan : BCP) และถายทอดแผนดังกลาวไปสูระดับหนวยงาน ซึ่งกำหนดใหจัดทำ
ทุกหนวยงาน โดยแผนของแตละหนวยงานจะยึดกรอบหลักจากแผนระดับกรม แตจะมีความแตกตาง
ในรายละเอียดเพ่ือใหสามารถตอบสนองสภาวะวิกฤตในแตล ะพ้ืนท่ไี ดด ีท่ีสุด และจะมีการทบทวนแผนทุกป
การมีแผน BCP ที่ชัดเจน สงผลให กรมสามารถรับมือกับทุกสภาวะวิกฤตได แมกระทั่งสถานการณ
การแพรร ะบาดของโรคตดิ เชือ้ ไวรสั โคโรนา (COVID-19) ที่กรมสามารถรับมอื ตอสถานการณไ ดดี

ทกุ ลมหายใจท่ีไดคืนมา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 24

สวนท่ี 2.2 การดำเนินการทโี่ ดดเดนรายหมวด
หมวด 2 การวางแผนเชงิ ยุทธศาสตร

2.1 การจดั ทำยุทธศาสตร
ก. กระบวนการจดั ทำยุทธศาสตร
(1) กระบวนการวางแผนยุทธศาสตร

กรมการแพทยจัดทำแผนยุทธศาสตรระยะ 5 ป (พ.ศ.2561-2565) และแผนปฏิบัติราชการ
ประจำป โดยคำนึงถึงแผนปฏิรปู ประเทศ แผนพัฒนาเศรษฐกจิ และสังคมแหงชาติ ฉบับที่ 12 (พ.ศ. 2560-
2564) นโยบาย Thailand 4.0 เปาหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) และนโยบายสำคัญของกระทรวง
สาธารณสุข ในปพ.ศ. 2561 ทามกลางสภาวการณที่มีการเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็ว กรมไดปรับพันธกิจ
(P-1) โดยการพัฒนานวัตกรรมทางการแพทย (Medical Innovation) และมุง เนนเสริมสรา งการมสี ว นรวม
(Co - Creation) กับทุกภาคสวน เพื่อยกระดับบริการทางการแพทยของประเทศ ลดความเหลื่อมล้ำของ
ระบบบริการ ประชาชนสามารถเขาถึงบริการการแพทยที่ไดมาตรฐาน รวดเร็ว และทั่วถึงมากที่สุด
(DMS The Best for The Most) รวมทงั้ ประกาศนโยบายปฏิรูปกรมการแพทย 4 ดา น (DMS 4 Reforms:
Function, Agenda, Area และ System) เพื่อใชเปนกลไกเสริมในการขับเคลื่อนยุทธศาสตรของกรม
ใหสามารถตอบสนองความตองการและการแกปญหาดานสุขภาพของประเทศไดอยางทนั ทวงที ตอมาในป
พ.ศ. 2563 กรมไดมีการทบทวนแผนยุทธศาสตร ใหสอดคลองกับยุทธศาสตรชาติ 20 ป (พ.ศ.2561 –
2580) และจัดทำยุทธศาสตรกรมการแพทยร ะยะ 3 ป (พ.ศ.2563 – 2565) โดยการจัดทำแผนยทุ ธศาสตร
ของกรมดำเนินการตามขน้ั ตอนดังนี้

ภาพท่ี 2.1 กระบวนการจัดทำยุทธศาสตรของกรมการแพทย

ขั้นตอนที่ 1 (เดือนกุมภาพันธ) รวบรวมและวิเคราะหขอมูลนำเขา ประกอบดวย (1) ขอมูล
ผลการดำเนินการ ขอมูลพื้นฐานและสภาพทั่วไปของกรม ปญหาและความตองการของผูรับบริการและ
ผมู ีสว นไดส ว นเสยี (P-7) ผลการวจิ ัยและประเมินเทคโนโลยีทางการแพทย ผลการตรวจราชการ ขอมูลภาระโรค
ที่สำคัญของพื้นที่และขอมูลระบบบริการสุขภาพ (Burden of disease & Service mapping) ความเสี่ยง
ในการดำเนินงาน กฎหมาย ระเบียบที่เกี่ยวของ (P-5) บุคลากร (P-3) (2) นโยบายรัฐบาล นโยบาย
กระทรวงสาธารณสุข ทศิ ทางแผนพฒั นาเศรษฐกิจและสงั คมแหงชาติ ฉบบั ที่ 12 (3) สภาพท่ัวไปและขอมลู
พ้ืนฐานในแผนยุทธศาสตรฉบับเดิม

ทุกลมหายใจท่ไี ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 25

ขั้นตอนที่ 2 (เดือนมีนาคม-พฤษภาคม) วิเคราะหเพื่อกำหนดยุทธศาสตร โดยนำขอมูลทไี่ ดจาก
ขั้นตอนที่ 1 มาใชในการวิเคราะห ระบบนิเวศทางธุรกิจ (Business Ecosystem) (P-7) สภาพแวดลอม
ปจจัยภายในและภายนอก โดยเครื่องมือการบริหารจัดการคือ SWOT Analysis, TOW, 7S’s Mckinsey
รวมทั้ง PESTEL และการรับฟงความคิดเห็นของผูมีสวนไดสวนเสีย (P-7) โดยจัดกิจกรรมแลกเปลี่ยน
เรียนรู (World Cafe) ซ่ึงเนนให "ผูเขารว มทุกคนไดมีสวนรวมในการแลกเปล่ียนความคิดเห็น” ทำใหกรม
มองเหน็ โอกาสในการพฒั นาไดอยางครอบคลมุ

ขั้นตอนที่ 3 (เดือนมิถุนายน) กำหนดทิศทางและยุทธศาสตร ที่สอดคลองกบั วิสัยทัศนของกรม
คือ “ประชาชนสุขภาพดีไดรับบริการทางการแพทยที่มีคุณภาพและมาตรฐานวิชาชีพอยางเสมอภาค
การแพทยไทยเปน 1 ใน 3 ของเอเชีย” สรางจุดเนนการปฏิบัติงานเพื่อเสริมสรางการมีสวนรวม
(Co - Creation) ดวยการนำนวัตกรรมทางการแพทย (Medical Innovation) ที่ศูนยความเปนเลศิ (CoE)
ของกรมพัฒนาขึ้น สงมอบใหกับโรงพยาบาลและสถาบันในสังกัดสำนักงานปลัดกระทรวงสาธารณสุข
ในการดแู ลประชาชนใหไดร บั บริการมาตรฐานครอบคลมุ ทุกพ้นื ทีไ่ ดมากที่สุด (The Best of The Best to
The Best for The Most)

ขั้นตอนที่ 4 (เดือนมิถุนายน) วิพากษแผนยุทธศาสตรกรม เพื่อรับฟงความคิดเห็น
จากผูม ีสวนไดส ว นเสีย (P-7) ผูบรหิ ารระดับสงู ของกระทรวงสาธารณสุข เจา หนาที่ภายในหนวยงาน และ
นำขอคิดเห็นและขอเสนอแนะมาปรับปรุงแผนยุทธศาสตรใหสมบูรณ นำเสนอในที่ประชุมผูบริหารกรม
พิจารณาอนมุ ัติ และเผยแพรผา นทางเว็บไซดก รม

ข้นั ตอนท่ี 5 (เดือนกรกฎาคม-กันยายน) ถายทอดยทุ ธศาสตรส ูการปฏบิ ตั ิ ผานการส่ือสารหลาย
ชอ งทางเพื่อใหบุคลากรทุกระดับรับรู เขา ใจ และสามารถนำปฏบิ ตั ิไดอยางชดั เจน เชน การจดั ประชุมชี้แจง
นโยบายและยุทธศาสตรกรมการแพทยประจำป การถา ยทอดผานระบบ VDO Conference การเผยแพร
ในเว็บไซตก รมการแพทย การจัดทำแผนปฏบิ ัตริ าชการประจำป การกำหนดตัวชว้ี ัดเพื่อติดตามความสำเร็จ
อยางชัดเจนในระดับองคการ การจดั ทำคำรบั รองการปฏิบตั ิราชการอิเล็กทรอนิกส (E-PA) ถายทอดไปถึง
ระดับหนวยงาน และระดับบุคคลอยางเปนระบบ โดยกรมไดเรียนรูและปรับกระบวนการถายทอด
ยทุ ธศาสตรใ หม ีประสทิ ธิภาพอยางสม่ำเสมอและตอเนอ่ื ง (P-13)

ขั้นตอนที่ 6 กำกับติดตามและประเมินผล (ตลอดปงบประมาณ) โดยคณะกรรมการบริหาร
ยุทธศาสตรจะพิจารณากำหนดตัวชี้วัดและคาเปาหมายทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ทั้งประเภท
ความกาวหนา Leading Indicators และผลลัพธการดำเนินการ Lagging Indicators มีระบบติดตาม
ตัวชี้วดั และผลการดำเนินงานตั้งแตระดบั กรม ระดับหนวยงาน และรายบุคคล โดยมีระบบติดตามโครงการ
งบประมาณ และนโยบาย เพ่ือใหมั่นใจไดว าผลการดำเนนิ การเปนไปตามเปาหมายของกรม

นอกจากนี้กรมการแพทยยังทำ Scenario Analysis และการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change
Management) เพือ่ เตรียมความพรอมในการตอบสนองตอสถานการณท ี่เปลี่ยนแปลงไปไดอยางทันทวงที
โดยมุงเนนและใหค วามสำคัญกับการประยุกตระบบบรกิ ารทางการแพทยใหส อดคลองกับสภาพเศรษฐกิจ
สังคม พฤติกรรมสุขภาพที่เปลี่ยนแปลงไป รวมกับสถานการณโลก เพื่อใหประชาชนเขาถึงและรับบริการ
ทางการแพทยท ่เี ปน เลศิ และสมคุณคา (Value Based Medical Services) โดย (1) การพัฒนา Hospital
Based to Personal Based เปาหมายคือประชาชนไดรบั การดูแลสุขภาพแบบครบวงจรอยา งไรรอยตอ
(Seamless Comprehensive Health Care) โดยนำระบบดิจิทัลมาใช (2) การพัฒนาระบบการแพทย
วถิ ใี หม (New Normal Medical Services) เพื่อรองรับสถานการณโ รคอบุ ัติใหม และแผนดำเนินกิจการ
อยางตอเนื่องสำหรับการบริหารความพรอมตอสภาวะวิกฤติจากโรคติดเชื้ออุบัติใหมในสถานพยาบาล
(Business Continuity Plan (BCP) for EIDs in Healthcare Facilities) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและ

ทกุ ลมหายใจที่ไดคนื มา มีคา มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 26

ยกระดับการบริการใหตรงกับความตองการของผูรับบรกิ าร (P-7) โดยพัฒนาระบบบริการ ลดความแออัด
ลดการรอคอย การนำเทคโนโลยีดจิ ิทัลมาสนับสนนุ (P-4) (3) การทำงานแบบมสี วนรวม รบั ฟง มองภาพ
กวาง เรียนรู ลงมือทำสิ่งใหมอยางสรางสรรคเพื่อการพัฒนา การจัดการชีวิตและการทำงานอยางสมดลุ
"Work life balance" โดยในป พ.ศ. 2563 พบวา หนวยงานในสงั กัดกรมการแพทยด ำเนนิ การตามนโยบาย
การบริหารราชการแบบมสี วนรวมรอยละ 100 (7.4:10.5)
ทั้งหมดทีก่ ลาวมาน้ีจะเหน็ ไดวากระบวนการจัดทำแผนยุทธศาสตรของกรมการแพทย ดำเนินการตามหลัก
คุณภาพการบริหารเชิงยุทธศาสตรโดยใชแนวคิด PDCA เปนกรอบในการดำเนินการ มีการใชขอมูล
เชิงประจักษนำมาวิเคราะห (HDC, PBMS) การวิเคราะหระบบนิเวศทางธุรกิจของกรม (P-7) (DMS
Business Ecosystem) การทำงานแบบมีสวนรวม (Co-Creation) การเก็บรวบรวมขอมูลความคาดหวัง
และความตองการของกลมุ ผูรับบริการ กลมุ ผมู ีสว นไดสว นเสีย (P-7) นักวิชาการ ผบู รหิ ารและผูปฏิบตั งิ าน
ทุกระดับ โดยวิธีการรับฟงความคิดเห็นดวยการจัดประชุม Online และ Offline การทำ Focus Group
นักวิจัย นักวิชาการ บุคลากรทางการแพทย เครือขายเขตสุขภาพ การขอรับคำปรึกษาแนะนำจาก
ผูทรงคุณวุฒิในดานตาง ๆ อดีตผูบริหารระดับสูงของกระทรวงสาธารณสุข อดีตผูบริหารกรม สมาคม
โรงพยาบาลเอกชน มีการปรับปรุงการสื่อสารไปสูการปฏิบัติอยางสม่ำเสมอ เพื่อใหมั่นใจไดวาผูมีสวนได
สวนเสียทุกกลุมเขาใจและสามารถนำไปปฏิบัติไดอยางเปนรูปธรรม โดยในป พ.ศ. 2563 จากการสำรวจ
พบวาตัวชี้วัดรอยละของบุคลากรที่รับรูและเขาใจทิศทางองคกร (วิสัยทัศน เปาประสงค ยุทธศาสตร
คา นิยม) อยูทร่ี อยละ 94.10 (7.6:16.7)

(2) นวตั กรรม
กระบวนการจัดทำยุทธศาสตรของกรมการแพทยมีสวนในการกระตุนและสนับสนุนใหเกิด

การสรางนวัตกรรมและการกำหนดโอกาสเชิงยทุ ธศาสตรท ี่สำคญั ที่มงุ เนนการพฒั นาวิชาการทางการแพทย
เฉพาะทาง นำไปสกู ารจดั ทำขอเสนอแนะเชงิ นโยบายระดับชาติ ดงั นี้

1) การวิเคราะหขอมูลที่สำคัญครอบคลุมทุกดาน เชน Burden of disease & Service
mapping คือการวิเคราะหภาระโรคที่สำคัญ ทำใหทราบถึงสถานการณปญหาสุขภาพในแตละพื้นท่ี
สามารถนำไปวางแผนสนับสนุนดานวิชาการและบรกิ ารทางการแพทยในเขตสุขภาพ และ กทม. กอใหเกิด
โอกาสในการพัฒนาระบบบริการตา ง ๆ เชน ระบบบริการโรคหลอดเลือดสมอง โรคหัวใจและหลอดเลือด
สงผลใหอัตราตายของผูปวยมแี นวโนม ลดลง หรือ แผนปฏริ ปู กรมการแพทย 4 ดาน (DMS 4 Reforms)
ซึ่งเปนแผนกลยทุ ธการขับเคลื่อนการดำเนินงานของกรม เพื่อใหบรรลุเปาหมายตามยุทธศาสตรไดรวดเรว็
และทันทวงทีภายใตสถานการณที่เปลี่ยนแปลงอยูตลอดเวลา กอใหเกิดโอกาสในการพัฒนาศูนย
ความเปนเลิศทางการแพทย (CoE) การจัดตั้งสำนักการแพทยเขตครบทุกเขตสุขภาพ การบรหิ ารราชการ
แบบมีสวนรว มในโครงการบำบัดรักษาผูติดยาและสารเสพติดโดยการมีสวนรวมของชุมชน (Community
Based Treatment: CBTx) ซง่ึ ผลงานรวมพลงั เยยี วยาผตู ดิ ฝน สูการพฒั นาท่ียัง่ ยืน ไดร ับรางวลั เลิศรัฐสาขา
การบริหารราชการแบบมีสวนรวมระดับดีเดน ประจำป พ.ศ. 2563 การนำดิจิทัลมาใชในการพัฒนางาน
ทั้งดานบริหารและบริการ (Smart Office & Smart Hospital) รวมถึงการพัฒนาบุคลากร (HR
Transformation) เพื่อใหสามารถปรับตัวและรับมือกับสถานการณ Digital Disruption และการเปน
องคการแหงความสุข (2) การรับฟงความคิดเห็น ทำใหเกิดการพัฒนาอยางมีสวนรวม เขาใจ
ความตองการของผูมีสวนไดสวนเสีย (P-7) นำขอมูลที่ไดไปวิเคราะหและออกแบบระบบงานที่ตรงกับ
ความตองการไดอยางมปี ระสทิ ธภิ าพและประสิทธิผล ใหความสำคัญกับขอรองเรียน โดยการจัดทำระบบ
รองเรียนอิเล็กทรอนิกส เพื่อสะดวกตอการเก็บขอมูลขอรองเรียนและนำไปวิเคราะหเพื่อการปรับปรุง

ทกุ ลมหายใจท่ีไดคนื มา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 27

การปฏิบัติงานตอไป โดยในป พ.ศ. 2563 พบวา โดยในป พ.ศ. 2563 พบวาผลความสำรวจความพึงพอใจ
ของผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสียเฉลี่ยอยูที่ 91.95 (7.2:3.6) และรอยละของขอรองเรียนไดรับการ
ตอบสนองภายใน 15 วนั ทำการอยทู ่รี อ ยละ 84.25 (7.4:11.1)

จากขอมลู ดงั กลาวทกี่ รมการแพทยร วบรวมไวอยางเปน ระบบ และนำมาวิเคราะหตามหลัก SWOT
Analysis (7’S , PESTEL) รวมทั้งการพยากรณแนวโนมในอนาคต ตลอดจนการวางแผนตามสถานการณ
ทำใหเห็นโอกาสเชิงยุทธศาสตรที่สงเสริมขีดความสามารถในการแขงขันดานสุขภาพของประเทศ ไดแก
(1) การเปลี่ยนจากโรงพยาบาลเปนศูนยกลาง เปน ประชาชนเปนศูนยกลาง (Hospital Based to
Personal Based) (2) การสรางความรวมมือ รวมคิด รวมทำ รวมรับผิดชอบ กับหนวยงานในพื้นที่
ในการพัฒนาระบบบริการแบบไรรอยตออยางครบวงจร (Seamless Comprehensive Health Care)
(3) การนำเทคโนโลยีดิจิตอลเขามาชวยในการปฏิบัติงาน (Digital DMS & Smart Hospital) (4) การเพ่ิม
ขดี ความสามารถในการแขง ขนั ดานการแพทยแ ละสาธารณสุขระดับประเทศ (5) การเขา สูสงั คมผูส งู อายุ

(3) การวเิ คราะหแ ละกำหนดยทุ ธศาสตร
กรมรวบรวมขอมูลนำเขาจากแหลงตาง ๆ ไดแก งานวิจัย รายงาน ขอมูลสถิติ ขอมูล

ผลการดำเนินงาน ขอมูลสารสนเทศ ผลการสำรวจ สัมภาษณ และการประชุม Focus Group ในกลุม
ผรู ับบรกิ าร ผมู สี ว นไดส วนเสีย (P-7) สภาพแวดลอ มภายใน (7’S) ขอมลู สภาพแวดลอมภายนอก (PESTEL)
ความทาทาย ความไดเปรียบ สภาพการแขงขัน มาวิเคราะห Ecosystem ของกรม นำไปสูการกำหนด
แผนยทุ ธศาสตรทม่ี ีประสทิ ธภิ าพ สามารถขับเคลอื่ นองคการใหบรรลเุ ปา หมาย ดงั ตาราง

ภาพท่ี 2.2 ตารางแสดงการรวบรวมขอ มูลและการวเิ คราะหข อมูล

ทุกลมหายใจท่ีไดคืนมา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 28

ภาพที่ 2.2 ตารางแสดงกลยุทธ (TOWS Matrix)

จากการวิเคราะหจุดแข็ง จุดออนทำใหกรมการแพทยมองเห็นความไดเปรียบเชิงยุทธศาสตร
(P-12) ในการเปนกรมวิชาการที่ดูแลรักษาสุขภาพของคนไทยในโรคที่ยุงยากซับซอนตามมาตรฐาน
ทางการแพทยเฉพาะทาง ดังน้ี (1) เปนผูนำทางการแพทยใ นฐานะสถาบันแหงชาติ (National Institute)
ในหลายสาขา (2) มีความเชี่ยวชาญ (Specialist) ในการรักษาโรคเฉพาะทางที่ยุงยากซับซอน ทุกกลุม โรค
และทุกกลุมวัยดวยเทคโนโลยีทางการแพทยขั้นสูง (3) เปนสถาบันผลิตแพทยและฝกอบรมบุคลากร
ทางการแพทย (Training) เฉพาะทางในหลายสาขาทั้งในและตางประเทศ (4) เปนแหลงอางอิง
(Reference Center) และนำไปสูขอเสนอแนะเชิงนโยบายดานการแพทยและสาธารณสุขระดับชาติ
ในขณะที่กรมยังเผชิญกับความทาทายเชิงยุทธศาสตร (P-12) ท้ังภายในและภายนอกประเทศ คือ
(1) ทำอยา งไรใหประชาชนมีอายุคาดเฉลยี่ ของการมีสุขภาวะท่ีดี (2) ระบบการแพทยของไทยเปน 1 ใน 3
ของเอเชีย ซึ่งกรมไดประเมินโอกาสที่จะบรรลุเปาหมายขางตนจากความสามารถในการผลักดันใหเกิด
โครงการจัดตั้งศูนยการแพทยเฉพาะทางกรมการแพทย (DMS Medical Complex) ในป พ.ศ.2562 และ
ยังพบความเสี่ยงที่คุกคามตอความสำเร็จ คือไดรับงบประมาณดานการวิจัยไมเพียงพอ ทำใหเสียโอกาส
ในการพัฒนาองคความรูที่จะใชในการแกปญหาสาธารณสุขของประเทศ กรมจึงจัดตั้งกองทุนสนับสนุน
วชิ าการกรมการแพทย รวมกับการหาแหลงทุนอื่น ๆ จากภายนอกมาควบคุมความเส่ียงดังกลาว จุดบอด
ที่พบในกระบวนการวางแผนเชิงยุทธศาสตรและสารสนเทศที่สำคัญ คือการจัดการขอมูลขนาดใหญ
(Big Data) และทักษะการจัดการขอมูลไมเพียงพอ กรมจึงกำหนดใหมีการพัฒนาทักษะและความรูดาน
เทคโนโลยีดจิ ิทัล (Digital Literacy) แกบคุ คลกรทุกระดบั ทว่ั ท้ังองคการ เมื่อกรมไดกำหนดยทุ ธศาสตรและ
ถายทอดสูการปฏิบัติแลว ยังไดจัดทำแผนบริหารความเสี่ยงดานการเงิน สังคม จริยธรรม ขอกฎหมาย
เทคโนโลยี (P-6) และความมนั่ คงการเปล่ียนแปลงของเศรษฐกจิ โลก และความสามารถในการเตรียมพรอ ม
และปองกันภัยพิบัติและภาวะฉุกเฉิน เพื่อกำกับ ติดตาม ประเมินผลการดำเนินงาน ใหบรรลุเปาหมาย
ท่ีกำหนดอยางนอ ยปละ 2 ครั้ง ทำใหผลการดำเนนิ งานในโครงการวิจยั และขอเสนอเชิงนโยบายดขี ึน้ ทุกป
โดยในป พ.ศ. 2563 พบวา จำนวนขอเสนอแนะเชิงนโยบายท่ีสอดคลองกับปญหาสาธารณสุขระดับประเทศ
อยทู ่ี 15 เรอ่ื ง (7.1:1.1)

ทกุ ลมหายใจทไี่ ดคนื มา มีคา มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 29

(4) ระบบงานและสมรรถนะหลกั ของสวนราชการ
กรมการแพทยใชหลักการ SIPOC Model และ Value Chain ในการออกแบบระบบงาน ผลผลิต

บริการและกระบวนการทำงาน โดยเริ่มตนจาก (1) ทบทวนขอมูลที่สำคัญของกรม คือ ภารกิจตาม
กฎหมาย (Mission, Vision, Value) สภาวะสุขภาพ (P-1) ความตองการและความคาดหวังของผรู ับบริการ
และผูมีสวนไดสวนเสีย (VOC: Voice of Customer) (P-7) ขอกำหนดที่สำคัญทุกดาน (ดานผูรับบริการ
ดานกระบวนการ ดานกฎระเบียบ ขอบังคบั กฎหมายสาธารณสุข) ความเชี่ยวชาญและความสามารถของ
บคุ ลากร เทคโนโลยที างการแพทยที่ทันสมัย ความสามารถในการใชทรัพยากรทางการแพทยรว มกัน ความ
คาดหวงั ของผูสงมอบและคคู วามรวมมอื (P-7) การบริหารความเสี่ยงและความปลอดภัย ตลอดจนพิจารณา
จากยุทธศาสตรแ ละความสามารถในการแขงขนั มาตรฐานทางจรยิ ธรรม การกำกับดแู ลองคการที่ดีและการ
จดั การนวตั กรรม (2) วิเคราะหข อมูลที่สำคัญครอบคลุมทุกดาน รวมทั้งระบุปญหาทีเ่ กิดข้ึน เชน ขอมูล
จากการกำหนดยุทธศาสตรข องกรมที่พบวา กลุมผูรับบรกิ ารในอนาคตจะเปลย่ี นไปเนอ่ื งจากประเทศกำลัง
กาวสูสังคมผูสูงอายุ การออกแบบการบรกิ ารก็จะปรบั เปลี่ยนไปเพื่อตอบสนองกลุม ผูรับบรกิ ารทีเ่ ปลยี่ นไป
ดวย (3) นำผลการวิเคราะหไปออกแบบผลผลิต การบริการ และกระบวนการทำงาน โดยใชแนวคิด
PDCA, LEAN, RM PMQA รวมกับเครื่องมือการบริหารจัดการอื่นๆ เชน R2R, BSC, CQI, QA, AAR และ
มาตรฐาน HA, ISO, JCI, Green and Clean Hospital (P-13) เปนกรอบในการจัดการกระบวนการ
ใหเปนไปอยางมีประสิทธิภาพสรางผลผลิตและนวัตกรรม นำไปสูการออกแบบระบบงานและกระบวนการ
ท่ีมุงเนนการผลิตองคความรูและมาตรฐานทางการแพทยที่ทันสมัย สามารถนำไปปฏิบัติไดจริง ใหบรกิ าร
ทางการแพทยที่ตอบสนองความตอ งการของผูปวยและผูมีสวนไดสวนเสีย โดยแบงออกเปน 4 ระบบงาน
ที่สำคัญ คือ 1) ระบบงานวิจัยและประเมินเทคโนโลยี 2) ระบบงานบริการทางการแพทยเฉพาะทาง
3) ระบบงานพัฒนาวิชาการ มาตรฐาน นวัตกรรม ถายทอดและจัดทำขอเสนอแนะเชิงนโยบาย
ทางการแพทย 4) ระบบงานบรหิ ารจดั การ

ภาพที่ 2.3 DMS Value Chain Model ภาพที่ 2.4 การจดั โครงสรา งการแบง งาน

นอกจากนี้กรมการแพทยยังทบทวนและจัดโครงสรางการแบงงานภายในกรมเพื่อให
เกดิ การกระจายอำนาจที่ชัดเจนมากย่งิ ข้ึน โดยเนน การทำงานแบบบูรณาการ แบงเปน 2 กลมุ คอื กลุมท่ี 1
เปนกลุมโรงพยาบาล/ สถาบัน ที่รับผิดชอบการดำเนินงานศูนยความเปนเลิศทางการแพทย (Center of
Excellence: CoE) ซึ่งเปนนโยบายระดับชาติ ที่จะตองทำงานครอบคลุมดานบริการที่เปนเลิศ (Service
Excellence) การถายทอดองคความรูและเทคโนโลยีทางการแพทย (Training and Technology
Transfer) รวมทั้งการจัดทำขอเสนอแนะเชิงนโยบาย (Policy Advocacy) กลุมที่ 2 เปนกองสนับสนุน
สวนกลาง (Central Division) ที่มีหนาที่สนับสนุนการทำงานของกลุมโรงพยาบาล/สถาบัน (CoE)
ทั้งทางดา นวิชาการ ทรัพยากรบุคคล กฎหมาย กฎระเบยี บตา ง ๆ ตลอดจนการตรวจราชการ

ทุกลมหายใจทไ่ี ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 30

กรมการแพทยกำหนดสมรรถนะหลักขององคการ โดยวิเคราะหภารกิจตามกฎหมายของกรม
วสิ ัยทัศน พันธกิจ และคานิยมกรมการแพทย (P-1) ระบบนเิ วศทางธุรกิจ (P-7) การทบทวนทิศทางและ
ยุทธศาสตร ความไดเปรียบและความทาทายเชิงยุทธศาสตร (P-12) การทบทวนสภาวะแวดลอมที่มี
ผลกระทบกับการดำเนินงานของกรม รวมกับการวิเคราะหความสามารถและสมรรถนะของเครือขาย
ความรวมมอื (P-7) เชน สถาบันการศกึ ษา โรงพยาบาลเอกชน และเครือขา ยเขตสุขภาพ 12 เขต และกทม.
นำไปสูการทบทวนสมรรถนะหลักของกรม (P-2) ที่สอดคลองกับยุทธศาสตร และตอบสนองการบรรลุ
เปาหมายของกรม ดังนี้ (1) บุคลากรมีความเชี่ยวชาญทางการแพทยเฉพาะทาง (Specialist)
(2) โรงพยาบาลระดับตติยภูมิที่รองรับการสงตอผูปวยที่มีความยุงยากซับซอน (CoE) (3) เครือขาย
ความรวมมือดานวิชาการและบริการในพื้นที่ทั้งภาครัฐและเอกชน (Co-Creation) (4) การพัฒนา
เทคโนโลยี่ดิจิทัลมาใชและออกแบบระบบบริการทางการแพทยและสาธารณสุขของประเทศ (New
Normal Medical Services และ Telemedicine) และจากการวิเคราะหสถานการณการเปลี่ยนแปลง
ทส่ี ำคญั เชน Digital Disruption พฤติกรรมสขุ ภาพของประชาชนที่เปลย่ี นแปลงไป การเขาสสู ังคมผสู งู อายุ
โรคอุบัติใหมอุบัติซ้ำ กรมจึงกำหนดสมรรถนะหลักในอนาคตของกรมการแพทย ดังนี้ (1) ศูนยนวัตกรรม
และเทคโนโลยีสุขภาพผูสูงอายุ (2) การแพทยวิถีใหมไรรอยตอ (3) ศูนยการแพทยแมนยำ (Precision
Medicine) และ(4) Smart Hospital โดยในป พ.ศ. 2563 พบวา ผลการดำเนินงานตามตัวชี้วัดจำนวน
นวัตกรรมที่เพิ่มขึ้นในกรมการแพทย (สะสม) อยูที่ 487 เรื่อง (7.5:15.1) และผลการดำเนินนงาน
ตามตัวช้ีวัดจำนวนนวตั กรรมทย่ี ืน่ ขอจดสทิ ธิบตั ร/อนุสิทธิบัตร (สะสม) อยทู ่ี 54 เรื่อง (7.5:15.2)

ข. วตั ถุประสงคเ ชิงยทุ ธศาสตร
(5) วัตถุประสงคเชงิ ยทุ ธศาสตรท ส่ี ำคัญ และ (6) การพจิ ารณาวัตถปุ ระสงคเ ชิงยุทธศาสตร

กรมการแพทยไดกำหนดเปาประสงคสูงสุดที่สำคัญ (Ultimate Goal) คือ ประชาชนสุขภาพดี
เจาหนาที่มีความสุข ระบบสุขภาพยั่งยืน และคณะกรรมการบริหารยุทธศาสตรกรมรวมกันกำหนด
วัตถปุ ระสงคเชิงยุทธศาสตร โดยพิจารณาความทาทายและความไดเ ปรียบเชิงยุทธศาสตรของกรม (P-12)
ในการเปน องคกรหลกั ดานการแพทยของประเทศ ในการดูแลระบบบริการทางการแพทย และผลิตผลงาน
ทางวิชาการเพื่อเปนขอเสนอแนะเชิงนโยบายระดับชาติ การถายทอดองคความรูและเทคโนโลยที างการ
แพทยใหกับบุคลากรทางการแพทยทุกสายวิชาชีพ โดยคำนึงถึงสมรรถนะหลักของกรม (P-2) รวมทั้ง
การสรางความรูความเขาใจดานสุขภาพใหกับประชาชน (Health Literacy) วัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร
ของกรม มีความสอดคลองกับวิสัยทัศน พันธกิจ และการวิเคราะหขอมูลสารสนเทศที่สำคัญ เชน ขอมูล
ความตองการของผูรับบริการและผูมีสวนไดสวนเสีย ขอมูลสุขภาพ ขอมูลภาระโรค และกระบวนการ
ปฏิบัติงานคุณภาพทีส่ ามารถวัดผลได ทำใหเกิดการเรียนรู การปรับปรุงผลการดำเนินการ (P-13) ทำให
เห็นโอกาสในการสรางนวัตกรรม และการกำหนดสมรรถนะใหม เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
ตลอดเวลา โดยแผน DMS 4 Reforms นอกจากจะเปนแรงเสรมิ ในการขับเคลือ่ นยุทธศาสตรกรมใหบ รรลุ
เปาหมายไดอยางรวดเร็วและมีประสิทธิภาพแลว แผนปฏิรูปดาน Agenda Reform (Seamless
Comprehensive Healthcare) ซง่ึ มงุ เนน แกไขปญหาท่เี ปนเรื่องสำคัญหรือเปนวาระสำคัญของชาติ ไดแก
ผูสูงอายุ โรคไมติดตอ (NCD) โรคมะเร็ง การดูแลแบบประคับประคอง ยาเสพติด และสถานการณแพร
ระบาดโรค COVID 19 ถือเปนแผนกลยุทธเพื่อเตรียมพรอมรับมือกับสถานการณฉุกเฉินและแกปญหา
สำคัญดานสุขภาพของประเทศที่กรมรับผิดชอบและตั้งวัตถุประสงคไว เชน การบริหารจัดการดานการ
รักษาพยาบาลในสถานการณ COVID 19 ท่กี รมการแพทยไดรับมอบหมายจากรัฐบาลใหเปนผูรับผิดชอบ
หลัก ในการจัดการทั้งดา นการรักษาพยาบาลและการบรหิ ารเตียงผปู วยสำหรับผูติดเช้อื COVID 19 ในเขต

ทุกลมหายใจทไ่ี ดคืนมา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 31

กทม.และปริมณฑลไดอยางมีประสิทธิภาพ การพัฒนาการแพทยวิถีใหม (New Normal Medical
Services) เพื่อยกระดับคุณภาพการรักษาพยาบาล ตลอดจนผูปวยยังคงไดรับบริการทางการแพทยอยาง
ตอเนื่อง แมในสถานการณการแพรระบาดของโรคติดเชื้อตา ง ๆ หรือภาวะฉุกเฉนิ ทีอ่ าจเกิดข้ึนเมือ่ ไหรก็ได
โดยในป พ.ศ. 2563 พบวากรมการแพทยไ ดผ ลติ คมู ือ/แนวทางปฏบิ ตั ิทางการแพทยในสถานการณการแพร
ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (COVID 19) จำนวน 11 เรื่อง นอกจากนี้ Agenda Reform
ยังสามารถตอบโจทยนโยบายสำคัญของรัฐบาลไดอยางมีประสิทธิภาพ เชน กรมการแพทย เปนผูวิจัย
การนำกัญชามาใชทางการแพทย ตลอดจนจัดหลักสูตรอบรมทางการแพทยในการนำกัญชาไปใช
ทางการแพทยอ ยา งถกู ตอ งและเหมาะสมตามหลกั วิชาการ ดงั ตาราง

ภาพท่ี 2.5 การกำหนดวตั ถปุ ระสงคเชงิ ยทุ ธศาสตรทีส่ ำคญั

2.2 การนำยุทธศาสตรไ ปปฏบิ ตั ิ ภาพที่ 2.6 การจดั ทำแผนปฏบิ ตั ิ
ก. การจดั ทำแผนปฏิบัตกิ ารและการถา ยทอดสกู ารปฏิบัติ การ
(7) การจัดทำแผนปฏบิ ัติการ

กรมการแพทยจัดทําแผนปฏิบัติการ แผนการใชจาย
งบประมาณ กำหนดแผนงาน โครงการ และตวั ชีว้ ดั ในแตละยทุ ธศาสตร
(ระยะยาว 5 ป ระยะสั้น 1 ป) กำหนดคาเปาหมายและตัวชี้วัด
งบประมาณรายจายในแตละไตรมาส เพื่อสะทอนความสำเร็จในการ
บรรลุวัตถปุ ระสงค ดังภาพ

นอกจากนี้ ยังไดมีการวิเคราะหและจัดลําดับความสําคัญ
ของแผนงาน/โครงการ และกําหนดระยะเวลาของการดําเนินงาน
(Priority& Phasing) ในประเด็นสาํ คัญโดยการเสนอทางเลอื ก Option
& Intervention ตาง ๆ เพื่อจัดทำเปนแผนปฏิบัติราชการประจำป
โดยมีงบประมาณจาก 2 แหลงทุน คือจากงบประมาณแผนดินและ
เงินนอกงบประมาณ โดยแผนปฏบิ ัตกิ ารกรมการแพทยม คี วามสัมพันธ
กบั วตั ถุประสงคเ ชงิ ยทุ ธศาสตร ทง้ั ในระดับแผนงาน โครงการ ตัวช้ีวัด
และผลการดำเนนิ งานตามแผนที่รอยเรียง ถายทอดไปในแตละระดับ
ตามตาราง

ทกุ ลมหายใจท่ไี ดคืนมา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 32

ภาพท่ี 2.7 การกำหนดแผนงาน โครงการทีส่ ำคญั

(8) การนำแผนปฏิบตั ิการไปปฏิบัติ

คณะกรรมการบริหารยุทธศาสตรจะ

กำหนดหนวยงานรับผิดชอบขับเคลื่อน

แผนงาน/โครงการตามยุทธศาสตร โดย

จัดทำตารางแสดงความรับผิดชอบ (OS

Matrix : Owner – Supporter Matrix)

ซึ่งมีรองอธิบดีกรมการแพทยเปนผูบริหาร

โครงการ (Project Manager) ทำหนาที่

สงเสริมสนับสนุนการดำเนินงานตาม

แผนปฏิบัติการภายใตแผนงาน/โครงการ

ยุทธศาสตร โดยหนวยงานเจาภาพโครงการ ภาพท่ี 2.8 การถา ยทอดแผนปฏบิ ตั กิ ารสกู ารปฏบิ ตั ิ
ในแผนปฏิบัติการจะมอบหมายผูรับผิดชอบ

ตามสายการบรหิ ารลงสูระดับบุคคล โดยมีการรายงานความกาวหนาการปฏิบัติงานและผลการดำเนินงาน

ตามเปาหมายตัวชี้วัด ซึ่งจะนำไปเชื่อมโยงกับการประเมินและจัดทำคำรับรองการปฏิบัติงาน ทั้งนี้

ทุกหนวยงานในสังกัดกรมจะทำงานรวมกันภายใตแนวคิด Co-Creation และใชแนวทางคุณภาพ PDCA

เปนหลักในการเรียนรูและปรับปรุงการทำงาน ในการปฏิบัติงานรวมกับเครือขายและพันธมิตรไดให

ความสำคัญกับการสื่อสารเพื่อสรางความเขาใจในเปาหมายการปฏิบัติงานตามกระบวนการสรางคุณคา

เชน การลงนามความรวมมือทางวิชาการรว มกับคณะวิศวกรรมศาสตร มหาวิทยาลัยมหิดล เพื่อสงเสริม

ความรวมมือในการใหบริการทางวิชาการแกชุมชน สังคม หนวยงานภาครัฐ และเอกชน ในการพัฒนา

นวัตกรรม การลงนามบันทึกขอตกลงความรวมมือทางวิชาการเพื่อจัดการเรียนการสอนระดับปรญิ ญาตรี

สาขากิจกรรมบำบัด ระหวางมหาวทิ ยาลยั ศรีนครินทรวิโรฒและกรมการแพทย โดยสถาบันสิรินธรเพื่อการ

ฟนฟูสมรรถภาพทางการแพทยแหงชาติ และเพื่อใหมั่นใจวาการดำเนินงานตามแผนปฏิบัติการของ

กรมการแพทยจะบรรลุจะตามวัตถุประสงค ไดจัดใหมีกระบวนการกำกับและประเมินผล โดยกอง

ยุทธศาสตรและแผนงานจะวิเคราะหเทียบเคียงความกาวหนา และเปาหมายการดำเนินงานตามแผนปฏิบตั ิ

การอยางตอ เน่ืองเปน ประจำทุกเดือนผานระบบ PBMS ในกรณที ีพ่ บวาการทำงานมแี นวโนมไมบ รรลผุ ล จะ

มีการแจงเตือนและใหขอเสนอแนะ โดยรวมวิเคราะหสภาพปญหาเพื่อปรับปรุงแนวทางและวิธีการ

ปฏิบัติงานใหเหมาะสม รวมทั้งเสนอขอจัดสรรทรัพยากรเพื่อใหการสนับสนุนเพิ่มเติมในกรณีที่จำเปน

และหากเปนเรื่องสำคัญตองอาศัยการตัดสินใจจากผูบริหาร จะนำเรื่องดังกลาวเสนอตอคณะ

ทุกลมหายใจทไี่ ดคืนมา มีคา มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 33

กรรมการบริหารกรมการแพทยพิจารณาใหความคิดเห็น กอใหเกิดการระดมความคิดสรางสรรค รวมกัน
ผลักดันงาน สรางผลลัพธก ารดำเนินงานที่มีคุณคา ภายใตกลไกการติดตามการดำเนินงานของกรมฯ (M&E
for DMS) ซึ่งเชื่อมโยงไปสูการเรียนรูและการพัฒนาขององคการอยางยง่ั ยืน ทำใหกระบวนงานในดานตาง
ๆ มปี ระสิทธภิ าพและประสิทธิผลเพิ่มสูงขึ้นและประสบความสำเร็จตามแผน โดยในป พ.ศ. 2563 พบวา
รอยละเฉลี่ยถวงน้ำหนักในการบรรลุเปาหมายตามคำรับรองการปฏิบัติราชการอยูที่รอยละ 94.31 และ
รอยละเฉลี่ยถวงน้ำหนักในการบรรลุเปาหมายตามแผนยุทธศาสตรกรมการแพทยอยูที่รอยละ 65.9
(7.1:2.1,2.2)

(9) การจัดสรรทรัพยากร
กรมการแพทยจัดสรรทรัพยากรโดยการกำหนดเกณฑและแนวทางการพิจารณาเพื่อใหเกิด

ความคมุ คา และเกิดประโยชนสงู สุดกับประชาชน และระบบสุขภาพ ดงั น้ี (1) สนองตอนโยบายของรัฐบาล
และนโยบายระดับตาง ๆ ที่สงผลกระทบตอสุขภาพของประชาชนในวงกวาง (2) ตอบสนองตอยทุ ธศาสตร
กรมการแพทย (3) มีความคุมคาคุมทุน (4) การกระจายอยางครอบคลุม (5) ความจำเปนเรงดวน
ของสถานการณสุขภาพ ทั้งหมดนี้กำหนดภายใตแผนกลยุทธ DMS 4 Reforms ซึ่งถือเปนแผนกลยุทธ
การดำเนินงานที่มีการระบุผลผลิตและเปาหมาย เกิดการแกปญหาไดต รงจุดมากขึ้น ควบคุมกำกับโดยการ
จดั ทำแผนปฏิบตั ิการใหเ ห็นแผนงาน แผนเงิน ในภาพรวมของกรม การบริหารความเสี่ยงโดยการควบคุม
กำกับของหนวยงานที่รับผิดชอบหลัก ลงไปถึงการวางแผนปฏิบัติการและบริหารความเสี่ยงในระดับ
โครงการ การบริหารงบลงทุน/แผนงานโครงการ ในรูปแบบการรวมภารกิจ (cluster) กลุมมะเร็ง 7+1
กลุมยาเสพตดิ 6+1 และกลุม CR 5G DNA

(10) แผนกลยุทธดานบคุ ลากรทท่ี ำใหยุทธศาสตรเปน ไปได
กรมการแพทยไดจัดทำแผนกลยุทธดานบุคลากรที่ที่สอดคลองกับวิสัยทัศน พันธกิจ คานิยม

แผนยุทธศาสตร และแผนปฏบิ ัติการ ดงั นี้

ภาพท่ี 2.9 แผนกลยุทธด านบุคลากร

ทกุ ลมหายใจทไ่ี ดคืนมา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 34

(11) ตัววัดผลการดำเนนิ งาน

แผน 20 ป เปาหมายการพฒั นา ตวั ช้วี ดั

ระยะท่ี 1 (พ.ศ.2561-2565) การปฏิรูปกรมการแพทย 4 ดาน (Function, Agenda, Area ตวั ชว้ี ดั ตามยุทธศาสตร 5 ปของ

ปฏริ ปู ระบบ และ System Reform) เพอ่ื สนบั สนนุ การขับเคล่อื น กรมการแพทย ป พ.ศ. 2561-2565

ยุทธศาสตรข องกรมการแพทย ใหป ระชาชนไดร บั บรกิ าร

ทางการแพทยท ี่มีคณุ ภาพและมาตรฐานวิชาชพี อยา งเสมอภาค

ระยะที่ 2 (พ.ศ.2566-2570) สรางความ เขม แขง็ และยั่งยืนของระบบการรักษาและฟน ฟู  อายุคาดเฉลย่ี ของการมีสขุ ภาพดี
สรางความเขมแข็ง สุขภาพของประเทศ (HALE)
ระบบการแพทยไ ทย เปน 1 ใน 2 ของเอเชียตะวนั ออกเฉยี งใต
ระยะที่ 3 (พ.ศ.2571-2575)  ดัชนปี ระสิทธิภาพทางสาธารณสุข
สูความยงั่ ยืน ระบบการแพทยไ ทย เปน 1 ใน 3 ของเอเชีย (Health-Efficiency Index)

ระยะที่ 4 (พ.ศ.2576-2580)

เปน 1 ใน 3 ของเอเชยี

กรมการแพทยไดพัฒนาระบบกำกับติดตามและประเมินผลโดยกำหนดใหมีกระบวนการ

ควบคุม (The Control Process) และเพิ่มขอบเขตการกำกับ ติดตาม ประเมินผลเปน 5 ดา น จากเดิมที่

ติดตามเฉพาะแผนงาน/โครงการ ดังน้ี 1. ระบบการกำกบั ติดตามความกาวหนา ของแผนงาน/โครงการ

และงบประมาณ ตามแผนปฏิบัติการประจำป กำหนดใหทุกหนว ยงานในสังกดั รายงานผลทันทีที่เสร็จส้ิน

ผานระบบ PBMS ซึ่งสามารถประมวลผลไดถูกตอง แมนยำ ทันเวลา สงผลใหการติดตามพัฒนาและ

สงเสรมิ การดำเนินงานมีประสิทธิภาพ พรอ มทั้งเชือ่ มโยงขอมลู เขา สูระบบรายงานของกระทรวงสาธารณสุข

และของประเทศ ผานระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารยุทธศาสตรดานสุขภาพ (SMS) , ระบบ eMENSCR

เปน รายไตรมาส 2. ระบบการติดตามประเมินตัวชี้วดั กำหนดใหแบงการประเมินเปน 2 สว น 1) ประเมิน

ภายใน ไดแก การประเมินผลตามแผนยุทธศาสตรก รมการแพทย ซึง่ คณะกรรมการบริหารกรมการแพทยจะ

พิจารณาใหค วามเห็นชอบตัวชีว้ ดั ระดับ Corporate Strategy (ยุทธศาสตรร ะดับองคก าร) โดยนำเปาหมาย

ตามภารกิจ ความคาดหวังของผูมีสวนไดสวนเสีย ผลการดำเนินงานที่ผานมาพิจารณากำหนดดัชนีหรือ

หนวยวัดความสำเร็จของการปฏิบัติงาน (ตัวชี้วัด) และคาดการณผลการดำเนินการระยะสั้น (Small

Success 3 6 9 12 เดือน) และระยะยาว 5 ป ในชวงของการจัดทำแผนยุทธศาสตรแ ละกำหนดใหม ีการ

ประเมินผลปละ 1 ครั้ง ผานระบบการรายงาน การประเมินผลการดำเนินงานตามแผนการใชจาย

งบประมาณปละ 4 ครั้ง ผานระบบ e-budgeting 2) การประเมินภายนอก ไดแกการประเมินการ

ดำเนินงานเขตบริการสขุ ภาพ (Service Plan) ประเมนิ ปละ 2 คร้งั โดยผอู ำนวยการสำนกั การแพทยเขตทำ

หนาที่ลงพื้นที่ใหคำปรึกษาและประสานศูนยวิชาการเพื่อใหการสนับสนุนดานวิชาการและเทคโนโลยี

การแพทยต ามความตองการเขตสขุ ภาพผา นการตรวจราชการ (DMS Health KPI) ทั้งนี้การกำหนดตัวชี้วัด

จะนำผลการดำเนินงานที่ผานมาและบริบทที่จำเปนตองติดตามมาเปนปจจัยในการกำหนดตัวชี้วัดและคา

เปาหมายรวมกับผูมีสวนไดสวนเสีย เชน ศูนยวิชาการของกรมการแพทย สำนักงานสาธารณสุขจังหวัด

โรงพยาบาลในเขตสุขภาพ สำนักการแพทยเขตสุขภาพ 3. ระบบการนิเทศ ตรวจเยี่ยม และประชุม

ผูบริหาร เชน การประชุม Thursday Meeting (THM) ทุกวันพฤหัสบดีที่ 3 ของเดือน และ DMS

Conference ทุกสัปดาหแรกของเดือน เพื่อติดตามงานที่เปนนโยบายสำคัญเรงดวน หรือตองอาศัยการ

ตัดสินใจรว มกนั ของผูบริหาร กรณฉี กุ เฉินจะมีการเรียกประชุมผบู รหิ ารโดยผาน Conference 4. ระบบการ

ประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ริ าชการตามคำรับรองการปฏบิ ัตริ าชการ ไดกำหนดตวั ช้ีวดั เปาหมาย เกณฑก ารให

คะแนน และนำไปใชในการประเมินผลการปฏิบัติราชการตามที่ไดมีการลงนามในคำรับรองการปฏิบัติ

ราชการ สงเสริมใหบุคลากรยึดมั่นในการปฏิบัติราชการเพื่อใหเกิดผลสัมฤทธิ์ มีความคุมคา ตอบสนอง

ประชาชน ประเมินปละ 2 ครั้ง ผานระบบ (E-PA) 5. ระบบการติดตามและประเมินผลความเสี่ยงเชิง

ยทุ ธศาสตร เพอื่ ลดโอกาสที่จะผิดพลาดของการดำเนินงานซ่ึงจะทำใหยทุ ธศาสตรไมบ รรลุผล อกี ทง้ั สงเสริม

ใหองคการเกิดการเรียนรู (Learning Organization) กรมการแพทยไดกำหนดใหมีการบริหารความเสี่ยง

ทกุ ลมหายใจทไี่ ดคนื มา มีคา มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 35

เชิงยุทธศาสตร (Enterprise Risk Management :ERM) ตามแนวทางของ COSO ทั้งในระดับกรมและ
หนวยงาน โดยมีการติดตามและประเมินความเส่ียงปละ 2 ครั้ง กรมจะสรุปผลการดำเนินงานในภาพรวม
จากระบบตาง ๆ โดยนำผลไปประกอบการพิจารณาทบทวนยุทธศาสตร รวมทั้งการตัดสินใจจัดสรร
ทรัพยากรของผูบริหารเพื่อการพัฒนาในรอบปตอไป นอกจากนี้ยังไดสงขอมูลสรุปผลประเมินการ
ดำเนินงานเขตบริการสุขภาพ (Service Plan) ใหกับกองยทุ ธศาสตรและแผนงานรวมทั้งกองตรวจราชการ
ของกระทรวงสาธารณสุข เพื่อนำผลไปปรับปรุงพัฒนาเขตสุขภาพและรวบรวมสรุปรายงานผลตอ ผูบริหาร
กระทรวง ในสวนของการประเมินการปฏิบัติราชการกลุมพัฒนาระบบริหารจะเปนผูจัดทำสรุปผลการ
ปฏิบัติราชการตามคำรับรองการปฏิบัติราชการประจำปในภาพกรมการแพทย เสนอตอผูบริหารเพื่อใช
ประกอบการพจิ ารณาความดีความชอบและสงใหกับกลุมพัฒนาระบบบริหารของกระทรวงสาธารณสุขซ่ึง
จะนำไปรวบรวมจัดทำเปนเอกสารเผยแพรทางเว็บไซตกระทรวงสาธารณสุข เว็บไซต สป.สธ. ใหบุคลากร
และผูเกี่ยวของไดรับทราบและนำไปปรับปรุงกระบวนการที่สรางคุณคาและกระบวนการสนับสนุนในการ
ปฏิบัตงิ านตอ ไป โดยในป พ.ศ. 2563 พบวา ผลการดำเนนิ การรอยละของแพทยแ ลพยาบาลที่รับการพัฒนา
ความเชย่ี วชาญเฉพาะทางท่ตี อบสนองตรงตามความตองการของเขตสุขภาพ อยูทรี่ อยละ 86.28 (7.1:1.5)

(12) การคาดการณผลการดำเนินงาน
กรมการแพทยไดกำหนดใหมีกระบวนการในการคาดการณเปาหมายการดำเนินงานทั้งในระยะสนั้

และระยะยาวขององคการตามตัววัดหรือดัชนีชีว้ ัดผลการดำเนินการที่สำคัญ และไดเทียบเคียงกับผลการ
ปฏบิ ตั ริ าชการของหนว ยงานตนเองและหนวยงานในระดบั เดียวกนั ทป่ี ฏิบัตงิ านเหมือนกันหรือคลายคลึงกัน
ทัง้ ในประเทศและตา งประเทศ จากวิสัยทัศนร ะยะ 20 ป “ประชาชนสขุ ภาพดีไดรับบริการทางการแพทยท่ี
มีคุณภาพและมาตรฐานวิชาชีพอยางเสมอภาค การแพทยไทยเปน 1 ใน 3 ของเอเชีย” กรมการแพทยได
กำหนดคเู ทยี บเพื่อการพัฒนาในระยะ 20 ป คอื ประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใตทง้ั 10 ประเทศ สำหรับ
ในชวง 15 ปแรก และประเทศทั้งหมดในเอเชีย สำหรบั ในชวงปท่ี 16-20 โดยประเมินจากตวั ช้ีวัดสำคัญคือ
อายุคาดเฉลี่ยของการมีสุขภาพดี (Health Adjusted Life Expectancy : HALE) ซึ่งแสดงถึงการมีชีวิต
ยืนยาวรวมกับการมีคุณภาพชีวิตดานสุขภาพที่ดี และดัชนีประสิทธิภาพทางสาธารณสุข (Health-
Efficiency Index) ซึ่งแสดงถึง การใชทรัพยากรอยางคุมคาเพื่อใหเกิด Value-based health care และ
องคการอนามัยโลก (WHO) รายงานลา สุดป ค.ศ.2016 ไทยมีคาเฉลี่ยเทากับ 66.8 ป ในเอเชียตะวันออก
เฉียงใต ประเทศไทยอยูอันดับ 4 รองจากสิงคโปร บรูไน และเวียดนาม ตามลาดับ ในสวนของ Health-
Efficiency Index รายงานโดย Bloomberg ลาสุดป ค.ศ. 2018 ในเอเชยี ตะวันออกเฉียงใต ประเทศไทย
อยูอันดับ 2 รองจากสิงคโปร และ ในเอเชียประเทศไทยอยูอันดับ 7 รองจาก ฮองกง สิงคโปร เกาหลีใต
ญ่ีปุน ไตห วนั และจนี ตามลำดบั (P-9)

กรมการแพทยไดนำผลของการเทียบเคียง และการดำเนินงานยอนหลังอยางนอย 3 ป มาเปน
Baseline เพื่อวิเคราะหแนวโนมของสถานการณ สภาพปญหา ความคาดหวัง และความตองการของ
ผูรับบริการ โดยการคาดการณเพื่อวางแผน และกำหนดเปาหมายตัวชี้วัดผลการดำเนินงานในอนาคต
ภายใตเ ปาประสงคเ ชิงยทุ ธศาสตร โดยใชเครอ่ื งมือ COSO Enterprise สำหรบั

วางแผนการกำกับติดตามผลการดำเนินงานขององคกร นอกจากนี้ยังนำเกณฑ SDGs เปนขอมูล
ในการกำหนดตัวชี้วดั และมาตรการเพือ่ ปองกนั และดูแลรักษาโรคท่ีไดม าตรฐาน สงผลใหอ ตั ราตายดวยโรค
ตาง ๆ ลดลง เชน การดำเนินการดานทารกแรกเกิด เพื่อลดการแออัด ลดเวลารอคอย และสงผลใหอัตรา
ตายทารกแรกเกิดมแี นวโนมลดลงเรอื่ ย ๆ

ทุกลมหายใจท่ีไดคนื มา มีคา มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 36

ประเดน็ การเทียบเคยี ง ผลการดำเนินงาน
ประเทศเทียบเคยี ง (ค.ศ. 2015)
อตั ราการตายของมารดา ไทย สงิ คโปร บรูไน มาเลเซีย ฟล ปิ นส เวียดนาม อนิ โดนเี ซยี พมา ลาว กัมพชู า
ตอ การเกิดมชี พี
100,000 คน 20 10 23 40 114 54 126 178 197 161
อัตราการตายทารกแรกเกิด
ตอการเกิดมชี พี 6.7 1 4.3 3.9 12.6 11.4 13.5 26.4 30.1 14.8
100,000 คน
อัตราการตายของทารกอายุ 12 2.7 10.2 7.0 28.0 21.7 27.2 50.0 66.7 28.7
ต่ำกวา 5 ป (ตอ การเกิด
มชี พี 1,000 คน )

ข. การปรับเปล่ยี นแผนการปฏิบตั ิการ

13. การปรับเปล่ยี นแผนการปฏบิ ตั กิ าร

กรมการแพทยนำแนวคิดการบริหารการเปลี่ยนแปลง Scenario Analysis และ Business

Ecosystem มาใชใ นการคาดการณการเปลย่ี นแปลงและความทา ทายทจี่ ะเกดิ ข้ึนตอระบบสขุ ภาพ ซ่งึ ปจ จยั

ที่สงผลกระทบใหญ อาทิ นโยบายรัฐบาล นโยบายกระทรวงสาธารณสุข ปญหาภัยคุกคามสุขภาพ

ระบบงานหลกั 4 ระบบงาน ประกอบดว ย (1) ระบบงานบริการทางการแพทยเ ฉพาะทาง (2) ระบบงานวจิ ยั

และประเมินเทคโนโลยีทางการแพทย (3) ระบบงานพัฒนาวิชาการ มาตรฐานนวัตกรรม ถายทอดและ

จัดทำขอเสนอแนะเชิงนโยบายทางการแพทย (4) ระบบงานบริหารจัดการ โดยนำแนวคิด PDCA และ

Business Continuity Management (New Normal Medical Services & Business Continuity Plan

(BCP) for EIDs in Healthcare Facilities: แผนดำเนนิ กิจการอยางตอ เน่ืองสำหรับการบริหารความพรอม

ตอสภาวะวิกฤติจากโรคติดเชื้ออุบัตใิ หมใ นสถานพยาบาล) มาใชใ นการยกระดบั ประสทิ ธภิ าพการใหบริการ

และกระบวนการทำงานของกรมอยางตอเนื่อง โดยในป พ.ศ. 2563 พบวาทุกหนวยงานในสังกัดได

ดำเนนิ การจดั ทำแผนบรหิ ารความตอ เนอื่ ง (BCP for EID) (7.6:17.2)

ปจ จยั การเปลีย่ นแปลง ลกั ษณะการเปลยี่ นแปลง แนวทางการรองรบั
นโยบายรัฐบาลประจำป การนำกัญชามาใชใ นทาง - ความรว มมือกับภาคเี ครอื ขาย ในการทำวิจยั เรือ่ งกัญชา
นโยบายไทยแลนด 4.0 ดา น การแพทย เพ่ือนำมาใชใ นทางการแพทย
เทคโนโลยแี ละนวตั กรรม เทคโนโลยี - คลนิ ิกกญั ชาทางการแพทย
PHR สวนบุคคล - บรู ณาการรวมกับภาคเอกชน
เปา หมายแผนแมบ ทภายใต - สรา งองคค วามรดู านกญั ชา เพอ่ื ถายทอดใหเ ขตสุขภาพ
ยุทธศาสตรช าติ 20 ป นวัตกรรม - การรวมมอื กบั กทม.(เขต 13) ในการจดั ทำ Personal Health
Record เพือ่ ใชข อมลู ในการรกั ษารวมกัน
การทองเทย่ี วเชิงสุขภาพ - Telemedicine การรักษาและใหค ำปรกึ ษาทางไกล
- อุตสาหกรรมทางการแพทย - Digital Hospital (Smart Hospital)
แบบครบวงจร - DMS Health KPI
- DMS Digital reform สำหรับหนว ยงานสนับสนนุ
- จัดตั้งศนู ยนวตั กรรมกรมการแพทย
- ศกึ ษาเครอื่ งมอื ทางการแพทยท ี่ทนั สมยั เพอื่ รองรบั
สถานการณฉ กุ เฉนิ
- นวัตกรรมช้นิ งาน
- นวตั กรรมบรกิ าร
- วางแผนการกำหนดนโยบายการทองเทย่ี วในเชิงสขุ ภาพ
เชน การจดั Homestay เพื่อรกั ษาผปู ว ย
- การพฒั นาแอฟพลเิ คช่นั ในการตดิ ตามสุขภาพ
ศูนยก ารแพทยเฉพาะทางกระทรวงสาธารณสุข

ทกุ ลมหายใจทไ่ี ดคืนมา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 37

ปจจัยการเปลย่ี นแปลง ลักษณะการเปล่ยี นแปลง แนวทางการรองรบั

นโยบายกระทรวงสาธารณสุข - การรวมลงทุนภาครัฐและ - เจาะเลือดทบี่ า น
การเขา สูสงั คมผูสงู อายอุ ยา ง เอกชน (Public Private - รับยาทางไปรษณยี 
เต็มตวั Partnership : PPP) - ปตตานีโมเดล
พฤติกรรมสขุ ภาพของ ระบบบรกิ ารทางการแพทยว ถิ ี - ศูนยน วัตกรรมเพอ่ื ผสู งู อายุ
ประชาชนท่เี ปลย่ี นแปลงไป ใหม - ออกแบบการใหบ รกิ ารเพอ่ื ใหเ หมาะสมกับผูส งู อายุ
การเปลี่ยนแปลงของ - ประชาชนมกี ารดูแลสขุ ภาพ จดั ทำแผน Health literacy
เทคโนโลย/ี ดิจทิ ลั - ประชาชนมีทางเลอื กในการ - Digital Literacy
การแพรระบาดของโรคตดิ ตอ - พัฒนาระบบสารสนเทศเพอ่ื การแลกเปล่ยี น และเชือ่ มโยง
อบุ ัติใหม อบุ ัตซิ ้ำ - โรคมะเร็ง ขอ มลู สขุ ภาพ ระหวางกรมการแพทยแ ละกทม.
- โรคไมต ิดตอเรือ้ รงั (NCD) ดา นความรว มมอื และพฒั นาวชิ าการ/บรกิ าร
การเจ็บปวยดว ยโรคไมต ิดตอ - มลภาวะทางอากาศ PM 2.5 - ความรว มมือกับ UHosnet ในการจัดทำแนวทางการรกั ษา
แรงงานตา งดา ว แรงงานตา งดา ว
และการดแู ลตนเองของญาตผิ ปู ว ย และประชาชน
- การพฒั นาเทคโนโลยที างการแพทย และดิจิทัล ดานการถายทอด
องคความรแู ละการรกั ษา แกแ พทยและบคุ ลากรสาธารณสุข
- การรว มคดิ รวมทำ และรว มมอื กับทกุ ภาคสว นในการจดั ต้งั

รพ.สนาม หรอื Hospital รองรบั
- การพฒั นาตนแบบการบรกิ ารแบบไมห ยดุ บริการในภาวะวกิ ฤต
ดว ยแนวทาง New Normal Medical Service ควบคูกบั BCP
- การบริหารทรัพยากรดานอปุ กรณ จำนวนเตยี ง บุคลากร
- การสรา ง Health literacy
- จดั ซ้อื เคร่อื งมือทางการแพทยท ที่ นั สมยั
- การจดั ตง้ั ศนู ยการแพทยแมน ยำ precision medicine
- Cancer anywhere
- การรว มมือกับสถานพยาบาลภาคเอกชน ดา นการรกั ษาพยาบาล
และประกนั สุขภาพ
- ขน้ึ ทะเบียนแรงงานตา งดา วและผูตดิ ตาม
- มอบหมายผรู บั ผิดชอบตรวจสุขภาพและประกันสขุ ภาพ
แรงงานตา งดา ว

การบรหิ ารเชงิ ยทุ ธศาสตรข องกรมการแพทย ดำเนนิ การดว ยระบบคณุ ภาพ โดยใชแ นวคิดคณุ ภาพ
การบริหารจัดการภาครัฐ PMQA เปนกรอบในการดำเนินการ ทำใหมัน่ ใจไดวา กรมมกี ารกำหนดทิศทาง
และวิธีปฏิบัติเพื่อใหบรรลุเปาหมาย ภายใตหลักการการใชขอมูลเชิงประจักษ (Evidence Based
Management) มีการแปลงยุทธศาสตรไ ปสูการปฏิบัติอยางเปนรูปธรรม มีความชัดเจน วัดผลได เกิดการ
เรียนรูและปรับปรุงอยางตอเนื่องอยางเปนพลวัตร (Dynamic) มีความยืดหยุนคลองตัว และมีการบูรณา
การการดำเนินงานไปในทิศทางเดียวกัน ภายใตว ิสยั ทัศน คานิยม และวัฒนธรรมรวม ทำใหสามารถบรรลุ
เปา หมายสูงสดุ ของกรมการแพทยคอื “ประชาชนสุขภาพดี เจาหนา ท่ีมีความสุข ระบบสขุ ภาพย่งั ยืน”

ทุกลมหายใจทไี่ ดคนื มา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 38

สว นท่ี 3 : หมวด 7 ผลลพั ธก ารดำเนนิ การ

7.1 ผลลพั ธดา นประสิทธิผลและการบรรลุพนั ธกิจ
กรมการแพทยมีภารกิจในการศึกษา วิจัย พัฒนาและถายทอดองคความรูและเทคโนโลยีทางการ

แพทยที่เหมาะสม การเพิ่มพูนความรูและทักษะการปฏิบัติงานแกบุคลากรทางการแพทยเฉพาะทางที่มี
คุณภาพ ใหบรกิ ารทางการแพทยเ ฉพาะดานหรือในระดับตติยภมู ิท่ียุงยากซับซอ นอยา งไดมาตรฐานเพื่อให
ผูรับบรกิ ารพงึ พอใจ โดยมผี ลลพั ธดังนี้

ทุกลมหายใจทไี่ ดคืนมา มคี า มากเกนิ กวาคำช่ืนชม 39

7.2 ผลลัพธด านการใหค วามสำคัญผูรับบรกิ ารและผูม สี วนไดส วนเสีย
กรมการแพทยประเมินความพึงพอใจและความผกู พันของผูรับบรกิ ารและผูมีสวนไดส วนเสียเพื่อให

สามารถรับฟง เรยี นรคู วามตองการความคาดหวังไดอ ยา งมปี ระสทิ ธภิ าพ โดยมผี ลลัพธดงั นี้

7.3 ผลลัพธด านการมงุ เนนบุคลากร
กรมการแพทยใหความสำคัญกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษยและการบริหารจัดการทรัพยากร

มนษุ ย ถือวา เปนงานที่ทกุ คนมสี ว นเกย่ี วของดวยเสมอ โดยมผี ลลัพธ ดังน้ี

ทกุ ลมหายใจท่ีไดคนื มา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 40

7.4 ผลลัพธดานการนำองคก ารและการกำกบั ดูแล
ผูบริหารระดบั สูงเปน ผูทีย่ ดึ มั่นในการดำเนนิ ภารกิจอยางมีธรรมาภิบาล ผานระบบการนำองคการ

รวมทัง้ วางระบบการกำกับดูแลองคก ารที่ดี เพื่อสรางความเชื่อมั่นภาพลักษณ และสรางความผาสุกใหกับ
สังคมและประเทศชาตติ อไป

ทกุ ลมหายใจท่ีไดคนื มา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 41

7.5 ผลลพั ธดา นงบประมาณ การเงิน และการเตบิ โต
ผูบริหารกรมไดใหความสำคัญกับการติดตามการใชงบประมาณ โดยมีการ รายงาน

ผานประชมุ กรมทุกเดอื น ท้ังน้เี พือ่ ควบคมุ กำกบั คาใชจ า ยใหเ ปนไปตามแผน และเกิดความคมุ คา

7.6 ผลลพั ธดานประสิทธิผลของกระบวนการและการจัดการหวงโซอ ปุ ทาน
กรมการแพทยไดใหค วามสำคญั กับการปรับปรุงกระบวนการทำงาน โดยมีการกำหนดตัวชี้วดั ทั้งใน

กระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน และมีการติดตามผลการดำเนินการอยางตอเนื่องเพื่อนำมา
พัฒนาปรบั ปรุงการดำเนินงาน ควบคูกับการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลตามเกณฑก ารประเมินของสถาบัน
รับรองคณุ ภาพสถานพยาบาล

ทกุ ลมหายใจทีไ่ ดคืนมา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 42

อภธิ านศัพท

1. กลุมมะเร็ง 7+1 หมายถึง โรงพยาบาลมะเร็งในสวนภูมิภาค 7 โรงพยาบาล (โรงพยาบาลมะเรง็ ลำปาง
โรงพยาบาลมะเร็งอุดรธานี โรงพยาบาลมะเร็งอุบลราชธานี โรงพยาบาลมะเร็งลพบุรี โรงพยาบาล
มหาวชิราลงกรณธัญบุรี โรงพยาบาลมะเร็งชลบุรี โรงพยาบาลมะเร็งสุราษฎรธานี) และสถาบันมะเร็ง
แหง ชาติ

2. กลุมยาเสพติด 6+1 หมายถึง โรงพยาบาลธัญญารักษในสวนภูมิภาค 6 โรงพยาบาล (โรงพยาบาล
ธญั ญารักษเชียงใหม โรงพยาบาลธญั ญารักษแ มฮองสอน โรงพยาบาลธัญญารักษข อนแกน โรงพยาบาล
ธญั ญารักษอุดรธานี โรงพยาบาลธัญญารักษสงขลา โรงพยาบาลธัญญารักษปตตานี) และสถาบันบำบัด
และฟนฟผู ูตดิ ยาเสพตดิ แหงชาติบรมราชชนนี

3. CR 5G DNA หมายถงึ กลุมโรงพยาบาลทั่วไป ไดแก โรงพยาบาลราชวิถี โรงพยาบาลเมตตาประชารักษ
(วัดไรข งิ ) โรงพยาบาลสงฆ โรงพยาบาลนพรตั นราชธานี สถาบันสุขภาพเด็กแหงชาติมหาราชินี

4. การผาตัดแบบวันเดียวกลับ (One Day Surgery : ODS) หมายถึง การรับผูปวยเขามารับการรักษา
ดวยการผาตัดที่ไดม ีการเตรียมการไวกอนแลว และใหผูปว ยกลับบานในวนั เดียวกันกับวันทีเ่ ขารับการ
รักษา หรอื อยูในโรงพยาบาลไมเ กนิ 24 ชั่วโมง

5. การใหบริการทางการแพทยวิถีใหม (New normal medical services) หมายถึง การพัฒนารูปแบบ
ระบบบริการทางการแพทยแบบใหม เพื่อใหบริการภายใตสถานการณการแพรระบาดของโรคไวรัส
โคโรนา (COVID-19)

6. ความฉลาดทางสุขภาพ (Health Literacy) หมายถึงความสามารถและทกั ษะในการเขาถึงขอมูล ความรู
ความเขาใจ เพื่อวิเคราะห ประเมินการปฏิบัติ และจัดการตนเอง รวมทั้งสามารถชี้แนะเรื่องสุขภาพ
สวนบุคคล ครอบครัว และชมุ ชน เพื่อสขุ ภาพทีด่ ี

7. ดัชนีประสิทธิภาพทางสาธารณสุข (Health-Efficiency Index) หมายถึง การประเมินดัชนีชี้วัด
ประสทิ ธภิ าพระบบรกั ษาสขุ ภาพ จากอายุคาดเฉลี่ยและคา ใชจ ายในดานการแพทยของแตละประเทศ

8. มาตรฐาน HA (Hospital Accreditation) หมายถึง กลไกกระตุนใหเกิดการพัฒนาระบบงานภายใน
โรงพยาบาลทั้งองคกรอยางตอเนื่องในดานมาตรฐานและจริยธรรมวิชาชีพ การปองกันและจัดการ
ความเสี่ยง การทำงานเปนทีม การนำองคกรที่มีประสิทธิภาพ เนนผูปวยเปนศูนยกลาง รับรองโดย
สถาบนั รับรองคุณภาพสถานพยาบาล (องคก ารมหาชน) หรือ สรพ.

9. ระบบ DMS Health KPI Digital คอื ระบบบรู ณาการตดิ ตามตัวช้วี ดั ทส่ี ำคัญ
10.ร ะ บ บ eMENSCR (Electronic Monitoring and Evaluation System of National Strategy and

Country Reform) คอื ระบบติดตามและประเมนิ ผลแหง ชาติ
11. ระบบ E-PA คือ ระบบรายงานผลคำรับรองการปฏิบัติราชการอิเล็กทรอนิกสของหนวยงานในสังกัด

กรมการแพทย
12. ระบบ ERP (Enterprise Resource Planning) คือ ระบบทรัพยากรกรมการแพทย
13. ระบบ MIS คอื ระบบฐานขอมูลสำหรับผบู รหิ ารกรมการแพทย
14. ร ะ บ บ PBMS (Planning and Budget Management System) คื อ ระ บ บ ก า ร ก ำ ก ับ ติ ด ต า ม

ความกา วหนาของแผนงาน/โครงการ และงบประมาณ ของกรมการแพทย
15. ระบบ SMS (Strategic Management System) คือ ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารยุทธศาสตร

ดานสุขภาพ

ทุกลมหายใจทไี่ ดคืนมา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 43

16. ศูนยการแพทยแมนยำ (Precision Medicine) หมายถึง การดูแลรักษา และการเลือกใชยา
ทีม่ ีประสิทธภิ าพมากที่สุด มีภาวะแทรกซอนนอยที่สุดและลดอัตราการเปนซ้ำ บนพื้นฐานพันธุกรรม
แตละบคุ คล

17. สังคมผูสูงอายุ (Aging Society) หมายถึง สังคมหรือประเทศที่มีประชากรอายุ 60 ปขึ้นไปมากกวา
รอ ยละ 10 ของประชากรทั้งประเทศ หรอื มปี ระชากรอายุตัง้ แต 65 ปม ากกวา รอ ยละ 7 ของประชากร
ท้ังประเทศ

18. หองฉุกเฉินคุณภาพ หมายถึง หองฉุกเฉินที่มีมาตรฐาน ใหการรักษาพยาบาลผูเจ็บปวยวิกฤตฉุกเฉิน
อยางทันเวลา ปลอดภัยและประทับใจ โดยเนนใน 3 มิติ คือ พัฒนาระบบบริการที่มีมาตรฐาน
พฒั นาระบบสนบั สนนุ ทมี่ มี าตรฐาน การพฒั นาและธำรงรักษากำลังคน

19. องคการอนามัยโลก (World Health Organization : WHO) เปนทบวงการชำนาญพ ิเ ศษ
ของสหประชาชาติ ซึง่ รับผดิ ชอบการประสานงานดา นสาธารณสุขระหวางประเทศ

20. อายุคาดเฉลี่ยของการมีสุขภาพดี (Health Adjusted Life Expectancy : HALE) หมายถึง การมีชีวิต
ยืนยาวรวมกับการมคี ณุ ภาพชีวติ ดานสุขภาพทด่ี ี

21. AAR (After Action Review) การทบทวนหลังปฏิบัติงาน หมายถึง เทคนิค/วิธีการ/ขั้นตอนหน่ึง
ในการทำงานที่ใชในการทบทวนวิธีการทำงาน ทั้งดานความสำเร็จและปญหาที่เกิดขึ้น ทำใหเกิดการ
แลกเปลีย่ นเรียนรูประสบการณก ารทำงาน เพื่อปรบั ปรุงการทำงานใหดีขึ้นอยางเปนระบบ โดยคงไวซ่งึ
วธิ ีการที่ดีอยูแลว และแกปญหาที่เคยเกิดขึ้นเพื่อปองกันการเกิดซ้ำ รวมทัง้ มีการบันทึก/ถอดบทเรียน
ทไ่ี ดรับเพอ่ื ใชเ ปนขอมูล/ความรูในการทำงานครงั้ ตอ ๆ ไป

22. Burden of Disease หมายถึง เคร่ืองชี้วัดภาระโรคทแ่ี สดงดวยจำนวนปส มบูรณทป่ี รับดวยความพกิ าร
(DALYs: Disability-Adjusted Life Years) อันประกอบดวยสองสวนดวยกัน คือ จำนวนปที่สูญเสีย
จากการตายกอนวัยอันควร (YLLs: Years of Life Lost) และจำนวนปที่อยูดวยความพิการ (YLDs:
Years Lost due to Disability)

23. Central Division หมายถึง หนวยงานสนับสนุนที่ตั้งอยูภายในสวนกลางกรมการแพทย จำนวน
12 หนว ยงาน

24. Center of Excellence (CoE 15 ดาน) หมายถึง ศูนยความเปนเลิศทางการแพทยจำนวน 15 ดาน
ตามกฎกระทรวง ไดแก ดานอาชีวเวชศาสตรและเวชศาสตรสิ่งแวดลอม ดานจักษุวิทยา ดานโสต ศอ
นาสิก ดานขอและกระดูก ดานพระภิกษุและสามเณร ดานทันตกรรม ดานการบำบัดรักษาและฟนฟู
สมรรถภาพในกลุมผูตดิ ยาและสารเสพติด ดา นระบบประสาท ดานพยาธวิ ทิ ยา ดานโรคมะเรง็ ดานโรค
ทรวงอก ดานโรคผิวหนัง ดา นเวชศาสตรผ สู ูงอายุ ดา นฟน ฟูสมรรถภาพทางการแพทย ดานโรคเดก็

25. Chronic Care Model หมายถึง รปู แบบการดูแลผูปว ยโรคเรอื้ รัง
26. CoE 7 Component หมายถึง แนวทางการพัฒนาความเปน เลิศของโรงพยาบาล/สถาบันสูความเปน

เลิศทางการแพทย (Center of Excellence) ใหมีความครอบคลุม 7 องคประกอบ คือ 1. การบริการ
ระดับตติยภูมิและสูงกวา (Super Tertiary Care) 2. การรับสงตอ (Referral Center) 3. การวิจยั และ
พ ั ฒ น า ( Research and Development Center) 4. ก า ร พ ั ฒ น า บ ุ คล า ก ร ( Training Center)
5. การเปนศูนยอ างอิงวิชาการแพทย (Reference Center) 6. การเปนองคกรระดับชาติและนำเสนอ
ขอเสนอเชิงนโยบาย (National Body and Policy Advocacy) 7. การมีเครือขายวิช า การ
(Networking)
27. Comprehensive Approach หมายถึง ระบบการดูแลอยา งครบวงจร

ทกุ ลมหายใจทไี่ ดคืนมา มคี า มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 44

28. DMS Co- Creation หมายถึง กรมการแพทยทั้งสวนกลางและสว นภูมิภาค รวมคนหาปญหา รวมคิด
รวมทำ รวมรับผิดชอบ ทั้งในดานวิชาการและบริการระหวางกรมการแพทยกับเขตสุขภาพในพื้นที
(เขตสขุ ภาพท่ี 1 – 12 และเขตสุขภาพท่ี 13 กรุงเทพมหานคร)

29. DMS ECOSYSTEM หมายถึง ระบบนิเวศกรมการแพทย การปรับตัวใหเขากับการเปลี่ยนแปลงทาง
เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยีที่ทนั สมัย และการใหบริการที่ตอบสนองความตองการของผูรบั บริการและ
ผมู ีสวนไดส ว นเสยี

30. DMS The Best of The Best หมายถึง การพัฒนาความเปน เลิศของกรมการแพทย
31. DMS The Best for The Most หมายถึง การผลักดันและขับเคลื่อนนโยบายความเชี่ยวชาญ

ของกรมการแพทยส ูเขตสุขภาพกอใหเกิดประโยชนส ูงสดุ แกป ระชาชนท้ังประเทศ
32. DMS 4 Reforms หมายถึง การปฏิรูปกรมการแพทย 4 ดาน ไดแก 1. Agenda Reform 2. Area

Reform 3. Function Reform 4. System Reform
33. HAPPY DMS คือ กรมการแพทยเ ปน องคก ารแหง ความสุข
34. Hospital Based to Personal Based หมายถึง การเปลี่ยนจากผูปวยจะตองเดินทางไปโรงพยาบาล

เปน การดูแลรบั บรกิ ารสุขภาพไดท่ีบา น แตยงั สามารถมสี ุขภาพทีด่ ไี ด
35. JCI (Joint Commission International) คือ การประเมินรับรองสถานพยาบาล มุงเนนคุณภาพการ

ใหบ ริการทสี่ อดคลอ งกบั มาตรฐานสากลและตรวจสอบได และความปลอดภยั ของผปู วยและผรู ับบริการ
โดย JCI อยูในการกำกบั ดูแลของ The Joint Commission ซง่ึ เปน สถาบนั ของสหรัฐอเมริกาที่ไดรับการ
ยอมรับในระดบั สากล
36. MOPHDMS หมายถึง คานิยมกรมการแพทย 7 ขอ ไดแก

M : Mastery เปน นายตนเอง
O : Originality เรง สรางสิ่งใหม
P : People Centered ใสใจประชาชน
H : Humility ถอมตนออนนอม
D : Determination For The Nation พรอมนำระดบั ชาติ
M : Moving Together สามารถไปดวยกัน
S : Specialist มงุ มน่ั สคู วามเปนเลิศ
37. National Reference Center หมายถึง การเปน ศนู ยอ า งองิ ขอ มลู ระดบั ชาติ
38. NCDs (Non-communicable diseases) หมายถึง กลุม โรคไมติดตอเรื้อรงั ไมไดเ กิดจากเชื้อโรคและ
ไมสามารถแพรกระจายจากคนสูคนได แตเ ปนโรคที่เกิดจากนิสัยหรือพฤติกรรมการดำเนินชีวิต ซึ่งจะมี
การดำเนินโรคอยา งชา ๆ คอยๆ สะสมอาการอยางตอ เนือ่ ง และเมือ่ มีอาการของโรคแลวมักจะเกิดการ
เรอ้ื รงั ของโรคดวย
39. R2R (Routine to Research) หมายถงึ การพัฒนางานประจำสูง านวิจยั ผลลพั ธข อง R2R ไมไดมุงหวัง
เพียงแคไดผลงานวิจัยเทานั้น แตมีเปาหมายที่จะนำผลงานวิจัย R2R ไปใชพัฒนางานประจำ
มี 4 องคป ระกอบ ดังน้ี
1. โจทยวจิ ัย R2R : ตองมาจากปญหาหนางานจากงานประจำท่ที ำกันอยูและตองการพฒั นาใหดขี ึ้น
2. ผวู จิ ยั : ตอ งเปน ผทู ำงานประจำน้ันเอง และตอ งทำหนาทหี่ ลกั ในการวิจัยดว ย
3. ผลลัพธของงานวิจัย : ตองวัดผลไดจากตวั ผูรับบริการจากเรา หรอื ผูปว ยโดยตรง เชน ดานการ
ทำงานบริการจะชวยลดขั้นตอนการทำงาน การบริการดีขึน้ , แกปญหาภาระงานที่ทำอยูได สวน

ทกุ ลมหายใจท่ีไดคนื มา มีคา มากเกนิ กวา คำช่ืนชม 45

ดานการดูแลผูปวย ผลการรักษาจะดีขึ้น, ภาวะแทรกซอนหรือระยะเวลาในการพักรักษาตัวท่ี
โรงพยาบาลลดลง เปนตน
4. การนำผลการวิจัยไปใช : สามารถนำไปปรับปรุงการทำงานและการบรกิ ารใหดีขึ้นในบริบทของ
แตล ะองคก ร
40. Seamless Comprehensive Health Care หมายถึง ประชาชนไดรับการดูแลสุขภาพแบบครบวงจร
อยา งไรรอยตอ
41. SDGs (Sustainable Development Goals) หมายถงึ การจดั ทำเปา หมายการพัฒนาท่ีย่งั ยนื
42. Service Plan หมายถงึ การพฒั นาระบบบรกิ ารสุขภาพ ในเขตสขุ ภาพท่ี 1 – 12 และเขตสุขภาพที่ 13
กรงุ เทพมหานคร
43. Service System Mapping หมายถงึ การวางระบบสุขภาพ
44. Smart Hospital หมายถึง โรงพยาบาลภาครัฐ สังกัดกระทรวงสาธารณสุข ที่มีการประยุกตใช
เทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อสนับสนุนการจัดบริการภายในโรงพยาบาล ลดขั้นตอนการปฏิบัติ และเพื่อ
ความสะดวกรวดเร็วในการรับบริการที่มีคุณภาพดี มีความปลอดภัย และทันสมัยอยางเปนมิตร
ตอ สง่ิ แวดลอ ม
45. THM : Thursday Meeting หมายถึง การประชุมประจำสัปดาหทุกวันพฤหัสบดีของผูบริหารและ
ผูอ ำนวยการของหนวยงานสนับสนุนทตี่ ง้ั อยภู ายในสวนกลาง กรมการแพทย
46. UHOSNET คือ เครอื ขา ยโรงพยาบาลของกลุมสถาบันแพทยศาสตรแ หงประเทศไทย
47. Universal precautions หมายถึง การระมัดระวังปองกันตนเองของบุคลากรทุกคนใหปลอดภัย
จาก การติดเชื้อทีอ่ าจติดตอทางเลือด และสารน้ำจากรางกาย (blood and body fluids) ของผูปวย
ทุกรายเหมือนกนั โดยไมต องมีการตรวจเลือดผูป ว ยวา ตดิ เชื้อหรือไม
48. Value Based Medical Services หมายถึง การใหบริการทางการแพทยที่เปนเลิศ มีคุณคา
ตอ ประชาชน