Mémoire version rédigée

INTRODUCTION

La société Marmara est un organisme qui commercialise des voyages, vacances, séjours,
circuits, croisières et combinés depuis 1965 : son chiffre d’affaires était de 613 923 500,00 €
en 2011 et son effectif est compris entre 300 et 399 salariés. Elle dispose du statut de
société anonyme depuis 1989 et sa société mère est TUI Travel PLC.

Après avoir fait carrière en finance au sein de la Banque Française de l'Agriculture ainsi
qu’au Crédit Mutuel de Paris, Hervé Vighier a rejoint le Groupe Net, qui possédait ce qui
deviendra Marmara : Hervé Vighier est ensuite devenu le président de Marmara en 2010.
Conscient du succès croissant du concept des « vacances pour tous » et soucieux de
conférer à Marmara une certaine puissance, Hervé Vighier est alors parvenu en vingt ans à
faire d’une petite agence spécialisée dans les séjours touristiques en Turquie un voyagiste
français leader ayant pour slogan « Marmara, les vacances sont faites pour ça ! ».

Marmara est actuellement le premier tour-opérateur français en termes de trafic (33% de
parts du marché français) et dispose de 42 clubs : les clubs Marmara sont principalement
répartis autour du bassin méditerranéen bien qu’il existe désormais une destination dans les
Alpes du Nord. L’ouverture de ce club de vacances à la neige en 2015 révèle la stratégie de
diversification de ce groupe (auparavant spécialisé dans les séjours à la mer).

Néanmoins, la mission principale de Marmara est de rendre les voyages accessibles à un
maximum de vacanciers, ce qui explique son premier slogan « Marmara, le droit au voyage
» : pour mettre en œuvre cette volonté et ainsi proposer une offre de séjours abordable,
Marmara a développé une stratégie novatrice dans le secteur du tourisme, basée sur le
volume, les gains de productivité et la maîtrise de la chaîne des produits. La chaîne des
différents prestataires est donc parfaitement maîtrisée, du début à la fin, et les
intermédiaires ont été abolis au maximum. Par la mise en place de ce modèle de gestion
basé sur la compétitivité des prix, Marmara a ainsi lancé une gamme de low-cost dans le
tour-operating et révolutionné le concept du all-inclusive en le rendant plus accessible.

En 2014, Marmara a ensuite proposé trois nouvelles gammes de clubs de vacances afin de
cibler des clients aux profils distincts : SuneoClub (adaptés aux budgets vacances limités),
Club Magic Life (pour les amateurs de vacances sportives) et Couples.

Restructuration du marché du voyage à forfait français : fusion des filiales de TUI Travel en
une seule entité

En 2000, Marmara est intégrée au groupe anglais First Choice, qui sera absorbé par TUI
Travel PLC en 2007 dans l’optique de s’implanter sur le marché français.

En 2012, Marmara et Nouvelles Frontières, ainsi que de Tourinter/Passion des Îles et
Aventuria fusionnent pour ne former qu’une seule et unique entité : TUI France, dont le
président est Pascal de Izaguirre. Il s’agissait d’une opération risquée dans la mesure où
ces entreprises sont de tailles très différentes.
Sur le plan juridique, cette fusion a été effectuée avec l'absorption par la holding TUI Travel
France de toutes les filiales françaises de la maison mère TUI Travel PLC.

Hervé Vighier, fermement opposé à cette fusion, a abandonné la direction de Marmara bien
qu’il ait conservé ses fonctions de « consultant » au sein du groupe.

Nouvelles Frontières faisait des pertes considérables à un rythme accru tandis que
Marmara, voyagiste français n°1, continuait de dégager des bénéfices grâce à son efficience
opérationnelle et à sa réactivité : la fusion de ces deux sociétés a donc été préconisée par le
cabinet d’audit Roland Berger afin de redresser Nouvelles Frontières.
La recapitalisation de Corsair et de Nouvelles Frontières qui coûtera presque un milliard
d’euros au groupe TUI.

La fusion de ces filiales visait ​in fine à accroître la pénétration commerciale du groupe dans
le secteur très compétitif du voyage à forfait : le poids de ces voyagistes s’avère plus
important lorsqu’ils sont réunis.
Cette fusion devait également être source de synergies et de réduction de coûts, notamment
grâce à l’intégration en amont par la présence d’une compagnie aérienne au sein du groupe,
Corsair, à l'époque Corsairfly.

Nouvelles Frontières : tour-operating, hôtellerie distribution, aérien
Marmara : tour-operating, hôtellerie distribution
Tourinter : tour-operating haut de gamme spécialisé dans les îles
Aventuria : spécialisé dans le sur-mesure haut de gamme, voyage aventure à la carte

Avant la fusion :

Chiffre Nouvelles Marmara Tourinter Aventuria
d’affaires Frontières 591 millions 79 millions 24 millions
1 million
Résultat 1,3 milliard
opérationnel 48
-31,2 millions +26,6 millions +2,7 millions
Nombre de
salariés 1 330 230 71

Malgré son intégration au groupe européen TUI Travel PLC, Marmara a conservé toute son
autonomie.

Les risques et enjeux que connaît Marmara sont multiples. En effet, Marmara doit être
capable de renouveler son offre afin d’attirer constamment de nouveaux clients face à la
volatilité de sa clientèle. De plus, il est nécessaire de prendre en considération le contexte
actuel de prise de conscience écologique qui engendre l’apparition d’un tourisme plus
responsable : par exemple, dans les pays où l’eau est une ressource rare comme le Maroc
et la Tunisie, Marmara ne peut plus suivre le modèle des grands complexes hôteliers dont la
consommation d’eau est excessive et dépend principalement des nappes phréatiques.
Enfin, avec le développement d’internet, les usages et les pratiques d’achats se sont
transformées et impliquent désormais la mise en place de systèmes d’informations
sécurisés, fiables et performants.

De ce fait, notre problématique s’inscrit comme suit :

Comment les clubs Marmara pourraient-ils se différencier et fidéliser leur
clientèle dans ce paysage évolutif très concurrentiel ?

I. Diagnostic externe

1) Périmètre du secteur/Filière/Industrie

Entre 1993 et 2000, l’Organisation mondiale du tourisme, la commission de statistique des
Nations Unies, Eurostat et l’OCDE adoptent la même définition concernant le tourisme « Le
« tourisme » comprend les activités déployées par les personnes au cours de leurs voyages
et de leurs séjours dans les lieux situés en dehors de leur environnement habituel pour une
période consécutive qui ne dépasse pas une année, à des fins de loisirs, pour affaires et
autres motifs non liés à l’exercice d’une activité rémunérée dans le lieu visité ». Le tourisme

est devenu un secteur d’activité majeur, tant par le nombre d’acteurs le pratiquant que par la
diversité des pratiques. En effet, le tourisme peut être lié entre autres à la santé, au sport, à
la culture, à l’environnement…

Selon l’Insee, en 2016, la consommation touristique intérieure en France réalisée par des
français ou étrangers s’élevait à un peu moins de 159 milliards d’euros. Les deux tiers de
cette consommation était réalisée par des résidents français (le reste par des
non-résidents). En 2016, le tourisme était moins dynamique que le reste de l’économie en
raison des attentats de Paris en novembre 2015, et ceux de Nice en juillet 2016, cela étant
principalement dû à une baisse de la fréquentation étrangère.
https://www.lesechos.fr/15/01/2018/lesechos.fr/0301151843662_le-tourisme-mondial-en-fort
e-croissance-en-2017.htm
Selon l’OMT (organisation mondiale du tourisme), en 2017, le nombre de touristes dans le
monde a augmenté de 7%. Les plus fortes croissances se situent en Europe (principalement
autour du bassin méditerranéen) et en Afrique (avec une reprise de la fréquentation
touristique en Tunisie par exemple).

Nous concentrons notre étude sur le Club Marmara spécialisé dans les séjours de vacances
« all inclusive ». Ainsi, si le groupe Tui offre la possibilité de louer des appartements, ou de
réaliser des séjours de vacances sur mesure, le Club Marmara propose une offre touristique
particulière. Il s’agit d’offrir aux clients potentiels la possibilité de payer leur séjour à
l’avance, et de ne plus avoir de frais supplémentaires à régler ​a priori​ sur place dans la
mesure où l’hébergement, la nourriture et les loisirs sont inclus dans le prix au sein d’un
centre de vacances.

2) Analyse PESTEL

Le tourisme est la première industrie du monde : d’après les données de l’Organisation
Mondiale du Tourisme, le tourisme représente 7 % du PIB français en 2015 et 10% du PIB
mondial. Il concerne un emploi sur onze et engendre 6% des exportations mondiales et 30
% des exportations de services.
De plus, le tourisme s’avère directement et indirectement lié à de multiples secteurs
économiques dans le monde entier : cette transversalité en fait une problématique majeure
de développement pour les pays.
Trois tendances s’avèrent prépondérantes dans le tour-operating :
♣ Le succès de l’Espagne et de la Grèce (en particulier des îles) croissant depuis le
Printemps Arabe
♣ Un regain de fréquentation de la Tunisie
♣ Une baisse de succès des destinations long-courriers

Le modèle PESTEL donne une vue d’ensemble du macro-environnement en répartissant les
influences environnementales en six catégories : politiques, économiques, sociologiques,
technologiques, écologiques et légales.
Analyse macro type PESTEL des clubs de vacances :

Politique : le rôle des pouvoirs politiques et publics
A travers la création de l'agence de développement touristique Atout France, née du
rapprochement d’Odit France et de Maison de la France, une politique publique du tourisme
plus coordonnée et plus efficace a été mise en place, avec pour objectif notamment une
meilleure promotion de la destination française à l’étranger.
Atout France est également responsable de missions d’intérêt général comme le classement
hôtelier et la tenue du registre des opérateurs de voyages/séjours ainsi que le registre des
exploitants de véhicules de tourisme avec chauffeur.
La situation politique d’un pays joue sur son attractivité : le Printemps Arabe a fortement
freiné le tourisme vers les pays auparavant extrêmement touristiques comme le Maroc. →
Situation instable de certains pays (Egypte)

Économique : les facteurs macroéconomiques
Le pouvoir d’achat des Français a augmenté même s’il a été fortement heurté par la crise et
le chômage de masse depuis 2008.
Le secteur du voyage a été impacté par la crise dans la mesure où la tendance est à la
réduction des dépenses et à leur optimisation : il est donc très dépendant de la conjoncture

économique. Le phénomène « d’auto-assemblage », c’est-à-dire le concept d’élaborer
soi-même son voyage pour réduire les coûts au maximum, a alors pris de l’ampleur.
Apparition du package dynamique, méthode permettant aux clients d’élaborer leur propre
forfait (« package ») en termes de vol, d’hébergement ou de location de voiture par exemple.
Le package dynamique est de plus en plus utilisée lors des réservations de vacances à
forfait et distingue donc des forfaits prédéfinis par les voyagistes.

Transformation du monde du tourisme, marqué par de nombreuses fusions et cessions,
comme le rapprochement de Thomas Cook et de MyTravel.

Sociologique : les évolutions culturelles et sociales

En 2017, les Français ont consacré 938 euros en moyenne par foyer à leurs vacances
estivales, soit une hausse de 38 euros par rapport à 2016.
Le budget alloué aux vacances par les Français est en légère hausse, après trois ans de
stabilité (+4,2%)

Néanmoins 47% des Français ont choisi de passer leurs vacances à la maison (ce
phénomène s’appelle staycation).

71% des cadres partent en vacances tandis que moins de la moitié des personnes issues de
catégories populaires s’accordent ce plaisir (49%).

Les Français envisageant de partir en vacances optent principalement pour des séjours de
deux semaines.

Technologique : l’impact des innovations technologiques

Il est désormais possible de réserver son voyage, ses billets ou son hébergement
intégralement via Internet : il n’est donc plus indispensable de rendre physiquement en
agence. Les voyagistes doivent donc adapter le service qu’ils proposent à cette tendance,
en développant leur offre en ligne.

Les voyagistes ont été contraints de s’adapter à l’évolution de la demande engendrée par
l’ampleur des nouvelles technologies : souplesse des solutions (par exemple, le client veut
pouvoir modifier à tout moment son carnet de voyage, seul ou avec son conseiller voyage),
personnalisation des outils, facilitation des achats et sécurisation des paiements mobiles,
développement des solutions search online/purchase offline pour multiplier les passerelles
entre le offline et le online.

L’impact de l’évolution de la technologie a souvent un effet imprévisible sur le comportement
des consommateurs : on peut citer l’échec des bornes Bluetooth (dans les vitrines des

agences de voyage, dans les aéroports ou dans les salons) et des chats en ligne du fait
d’une erreur d’anticipation quant au comportement des clients.
Adaptation à l’évolution de la technologie de la communication et de l’information
Les voyagistes ont mis un terme à la téléphonie de longue distance, qui nécessitait des
heures, voire des jours pour transmettre des données, afin de privilégier les connexions
Internet haute vitesse (efficaces et à moindre coût).

Écologique : préoccupation de l’environnement
Emergence du concept d’écotourisme dans les années 80 qui reflète l’ampleur croissante de
la prise de conscience des enjeux écologiques : cette notion vise à concilier tourisme et
respect de la nature et du patrimoine à travers l’instauration d’un « tourisme vert ».
Le tourisme durable est une thématique distincte de l’écotourisme : le tourisme durable est
une démarche pouvant être adoptée par tous les acteurs touristiques en considérant les
principes du développement durable lors de la gestion stratégique. L’offre que ces acteurs
touristiques proposent est alors plus conforme aux problématiques environnementales.
Le tourisme durable implique également la responsabilité des voyageurs car les touristes ont
également un rôle clé à travers leurs comportements, leurs gestes quotidiens, leur choix de
prestataire(s) et de destination(s) touristique(s).
L’Organisation Mondiale du Tourisme définit le tourisme durable comme “un tourisme qui
tient pleinement compte de ses impacts économiques, sociaux et environnementaux actuels
et futurs, en répondant aux besoins des visiteurs, des professionnels, de l’environnement et
des communautés d’accueil”.

Légal : synthèse des contraintes juridiques

Le régime juridique du package dynamique n’est pas précisément défini pour le moment
dans les conditions générales de vente des agences. Les tribunaux, la Commission
Européenne ou la Loi pour la Confiance dans l'Économie Numérique n’ont pas réellement
défini ce régime juridique non-plus : cette incertitude juridique concernant le package
dynamique peut nuire à la protection du consommateur.

La loi de développement et de modernisation des services touristiques du 22 juillet 2009,
complétée et modifiée par la loi du 22 mars 2012, s’inscrit dans la visée de modernisation
durable du secteur touristique en France. Le cadre juridique des services du tourisme a ainsi
été simplifié grâce à cette loi.
Les conditions rénovées auxquelles sont soumis les professionnels du tourisme permettent
désormais d’accroître leur compétitivité et leur efficacité.

Nous avons retenu comme variables pivots les facteurs économiques, géopolitiques et
légaux. Ces éléments sont les plus à même d’avoir un impact considérable sur le secteur.

Groupes stratégiques

Les clubs de vacances ne sont pas tous directement concurrents dans la mesure où ils
proposent des services de gammes distinctes. Nous avons donc identifié deux groupes
stratégiques réunissant les entreprises dont les stratégies sont fondées sur les mêmes
facteurs de concurrence et sont donc comparables.

Le premier groupe stratégique regroupe selon nous les clubs de vacances de luxe : ces
clubs offrent des services haut-de-gamme tels que des restaurants raffinés, des chambres
vastes et sophistiquées, un cadre paradisiaque (ces clubs sont toujours implantés à côté
des plus belles plages par exemple), un service-client conçu pour rendre le séjour de leurs
clients mémorable, des soirées nécessitant des installations plus complexes (soirées à
thèmes, groupes de musique, spectacles élaborés, etc). Le Club Med fait donc partie de ce
groupe stratégique et s’avère l’illustration la plus réussie de ce concept.

Le second groupe réunit les clubs de vacances qui proposent une offre de séjours plus
abordable mais qui délivrent tout de même un service all inclusive, des installations
sportives ainsi que des animations. Marmara entre donc dans ce groupe stratégique.

3) Offre

L’offre proposée par le Club Marmara est a​ ll-inclusive,​ c’est-à-dire qu’elle comprend le vol,
l’hôtel, les repas, les boissons ainsi que les activités et traduit le passage d’un service de
tour-opérateur industrialisé à un service plus personnalisé.
Les concurrents sont très nombreux et se sont appuyés sur le développement d’internet
pour viser une clientèle plus large. Cependant, le développement d’internet a engendré une
guerre des prix du fait de l’apparition de comparateurs tels que Trivago et Kayak.
Les charges de structure et de fonctionnement sont élevées et impliquent un lourd
investissement initial. Néanmoins, si le club de vacances est suffisamment fréquenté,
l’activité sera source d’économies d’échelles et sera alors rentable.

4) Demande

La clientèle s’avère de plus en plus exigeante et volatile face à une offre plus accessible et
internationale. Elle recherche désormais une offre personnalisée qui lui propose une
expérience unique (en famille, en couple, entre amis ou en solo). Les voyages sur mesure et
personnalisés connaissent donc un succès croissant.
Les clients voyagent plus régulièrement qu’auparavant mais leurs voyages sont plus courts.

La demande pour ces clubs ​all-inclusive​ est saisonnière : elle ne concerne en effet que deux
périodes de l’année (l’été pour les vacances au soleil et l’hiver pour le ski) et dépend des
conditions météorologiques.
L’élasticité-prix est généralement négative car la demande baisse lorsque le prix du séjour
augmente, sauf pour les clubs de vacances de luxe comme le Club Med.

5) 5+1 forces de Porter :

La stratégie découle de l’existence de la concurrence donc les évolutions concurrentielles
façonnent l’industrie. Pour étudier ces évolutions, nous pouvons analyser les 5+1 Forces de
Porter :

La menace des entrants potentiels : faible
Les barrières financières sont très importantes du fait des coûts fixes élevés nécessaires
pour ouvrir un club de vacances all inclusive d’un certain standing : l’intensité capitalistique
est forte. En effet, les infrastructures sont coûteuses à acquérir et à entretenir et le
personnel mobilisé doit être nombreux (animation, cuisine, maintenance, service client,
entraîneurs sportifs disposant de diplômes spécifiques, etc). Un lourd investissement initial
est donc nécessairement engagé par les entrants potentiels afin de s’implanter dans le
secteur des clubs de vacances all inclusive, bien que des économies d’échelle peuvent par
la suite leur permettre de rentabiliser cet investissement en cas de succès de leur firme.
Les barrières commerciales s’avèrent également décisives dans la mesure où l’accès au
réseau de distribution et l’établissement d’une certaine réputation sont indispensables au
succès de l’entreprise. Ainsi, un tour-opérateur doit être présent sur plusieurs plateformes de

distribution, tant physiques qu’en ligne : pour ce faire, il doit être capable de développer des
partenariats. La réputation du tour-opérateur sera aussi déterminante puisque les clients
vont analyser la qualité et la fiabilité de l’offre proposée lors de leur achat : à l’ère d’internet,
les clients sont de plus en plus informés et solidaires, notamment à travers les plateformes
de critique, de notation et de publication d’avis comme Tripadvisor.

Les barrières de ressources et de compétences sont modérées et concernent
principalement la capacité à gérer les ressources nécessaires à l’activité ainsi que les mises
aux normes sanitaires et légales.

La menace des substituts : forte

Il existe de nombreux services qui offrent un bénéfice équivalent au client avec une
approche distincte.

Airbnb

Airbnb est une plateforme communautaire permettant à des particuliers de louer leur
logement entier ou uniquement une partie de leur habitation. Ce site, créé en 2008, propose
un outil d’intermédiation de recherche et de réservations entre la personne souhaitant offrir
son logement et les vacanciers qui voudrait le louer : il regroupe plus de 1,5 millions
d’annonces dans plus de 34 000 villes et 191 pays.

Hôtels

Les hôtels sont des établissements commerciaux qui offrent à leur clientèle des chambres
meublées, en échange du règlement d’un prix journalier. Ils sont nombreux, bien implantés
et variés en termes de gammes et prestations (entre zéro et cinq étoiles).
Il est actuellement aisé de réserver une chambre d’hôtel grâce à la multitude de plateformes
comme Booking.com.

Chambres d’hôtes

Le concept de chambres d’hôtes est proche de celui des hôtels mais se différencie par le
nombre de chambres nettement plus réduit du fait de l’exercice de l’activité par des
particuliers (les hôtes). Les chambres d’hôtes sont des chambres meublées chez l’habitant
que les touristes peuvent occuper, à titre onéreux : elles sont accompagnées de prestations
variées telles que la table d’hôte ou le petit-déjeuner et sont caractérisées par un esprit
d’accueil convivial et chaleureux.

Campings

Les campings sont des terrains aménagés en vue d’accueillir des vacanciers ayant
l’intention de séjourner en plein air (en tente, en camping-car, en caravane ou encore en

bungalow). Certains campings proposent des installations de loisirs afin de séduire une
clientèle familiale plus exigeante (piscine, toboggans, installations sportives).
Il s’agit d’un substitut offrant une prestation à un prix bien inférieur à celui des clubs de
vacances all inclusive.

Le pouvoir de négociation des acheteurs : moyen

Le client est très exigeant et peut désormais facilement comparer les différentes offres en
ligne. De plus, en cas de mécontentement, il peut laisser des commentaires négatifs sur son
séjour (sur Tripadvisor par exemple) et ainsi impacter la performance de l’entreprise de
tour-operating dans la mesure où de nombreux commentaires négatifs vont nuire à sa
réputation et vont dissuader les clients potentiels qui liront ces commentaires.
Par ailleurs, bien que le tour-opérateur impose son offre et son prix, le client est libre de
choisir un club de vacances ou un autre en fonction de ses préférences.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs : faible

Les clubs de vacances doivent faire appel à de nombreux fournisseurs pour exercer leur
activité (fournisseurs de matériel de loisir, de matériel sportif, d’alimentation pour les
restaurants du club de vacances, de mobilier pour les chambres, d’alcool pour le bar,
d’éclairages, d’enceintes pour la discothèque, etc).
Ces fournisseurs sont locaux et dépendants des clubs de vacances. Par conséquent, les
tour-opérateurs sont capables de développer une fidélité durable de leurs fournisseurs.

La menace des concurrents directs : forte

Les concurrents directs proposant une offre all inclusive sont multiples mais la concurrence
appartenant au groupe stratégique de Marmara, c’est-à-dire les clubs de vacances all
inclusive abordables sont particulièrement nombreux.

Groupe stratégique 1 : luxe

Club Med

Groupe stratégique 2 : gamme moyenne

Kappa Club
Club Coralia
Pierre & Vacances
Center Park
MMV

Le rôle des pouvoirs publics : moyen

Les pouvoirs publics imposent aux tour-opérateurs des normes sanitaires,
environnementales et sociales. Ces normes diffèrent selon les pays bien qu’un rapport de
l’Organisation Mondiale du Tourisme réunisse des critères communs pour le classement des
hôtels 4 et 5 étoiles.

D’après notre analyse des 5+1 forces de Porter, l’intensité concurrentielle du secteur des
clubs de vacances all inclusive est élevée : les concurrents directs et les produits de
substitution sont très nombreux.
Certaines forces pourraient évoluer au sein de l’industrie : en effet, la concurrence est d’ores
et déjà en cours de transformation, en termes de gouvernance avec le rachat du Club Med
par le groupe chinois Fosun, mais également, mais aussi du fait du nombre croissant de
concurrent (Airbnb est en pleine expansion par exemple).

- Comment les forces vont-elles évoluer au sein de l’industrie ?
—> Evolution légales des pays
—> Evolution de la concurrence (gouvernance différente, le Club Med a été racheté par le
groupe chinois Fosun)
—> Pouvoir de négociation des acheteurs croissant (de plus en plus dur de fidéliser les
clients, les coûts de transfert sont faibles)

Conclusion du diagnostic externe :

Notre diagnostic externe nous a permis de déterminer les trois facteurs clés de succès de
Marmara :

Marmara est confrontée aux menaces et opportunités suivantes :

Menaces Opportunités

- ​Risque de perte de fidélité du fait de - ​Nouveaux marchés et économies

l’intensité concurrentielle élevée émergentes qui engendrent une

(proposant des tarifs tout autant clientèle nouvelle potentielle (possibilité

abordables) de viser une clientèle locale en ouvrant

des clubs de vacances en Chine ou au

- B​ aisse du pouvoir d’achat des Brésil par exemple)

consommateurs qui pourrait engendrer

une crise du tourisme - ​Via les applications mobiles, possibilité

d’atteindre un public plus large

- ​Craintes vis-à-vis de certaines

destinations (terrorisme) -​ B​ aisse des tarifs aériens

- P​ eu de concurrents sur le marché haut
de gamme donc le marché haut de
gamme/luxe est à conquérir

- L​ a culture est un levier de plus en plus
déterminant de l’attractivité touristique

II. Diagnostic interne:

Il est maintenant nécessaire d’effectuer une analyse interne des ressources et compétences
de Marmara pour y dégager les principales forces et faiblesse de la société.

1. Analyse VRIN

Le modèle VRIN (Valeur, Rareté, Inimitabilité, Non-substituabilité) permet de ​déterminer​ si
une capacité stratégique est à même de procurer un avantage concurrentiel.

Ressources​:
- Marmara détient 42 clubs de vacances, principalement autour du bassin
méditerranéen
- Les points de vente sont déterminants pour les ventes de Marmara, la société détient
une trentaine de points de vente physiques et plusieurs points de vente virtuels
- Ressources humaines: entre 300 et 399 salariés + les intérimaires (équipe
d’animation, moniteurs sportifs, cuisiniers, personnel de nettoyage, personnel en
charge de la relation client)
- Sa notoriété : premier tour-opérateur français en termes de trafic
- Ressources financières : capital social de 4 200 000 euros
- Forum MarmaraFit permettant aux voyageurs de se connaître avant le voyage et
d’échanger → concept innovant

Compétences

- Modèle de gestion permettant d’optimiser les coûts et ainsi de proposer une offre très
compétitive
- Commercialisation et vente (promotions de dernière minute) → intégration de la
distribution permettant une plus grande souplesse
- Services (all inclusive) : voyage, hôtellerie, restauration, loisirs/sports, animations
(100% francophone), club enfants et ados
- Gestion du back-office et du système d’informations
- Utilisation fréquente d’un blog, de Facebook et de Twitter → volonté de s’inscrire
dans le Web 2.0

VALEUR RARET IMITABILITÉ SUBSTITUABI Avantage Temporaire/perm
É LITÉ concurrentiel anent
?

RESSOURCES OUI NON OUI NON OUI P
son
Grand nombre de réseau
clubs de vacances de clubs
permet
de

rejoindre
une offre
hétérogè
ne

Points de vente OUI NON OUI OUI OUI T
OUI NON OUI T
Ressources OUI NON NON NON OUI P
humaines OUI NON OUI T
OUI OUI OUI T
Notoriété OUI OUI
NON NON OUI P
Ressources OUI NON
financières OUI OUI OUI T
OUI OUI OUI P
Forum NON OUI NON NON OUI P

COMPÉTENCES OUI NON OUI T

Modèle de gestion OUI OUI
permettant
d’optimiser les coûts

Commercialisation OUI NON
et vente

Services (all OUI NON
inclusive)

Gestion du OUI OUI
back-office et du
système
d’informations

Développement sur OUI NON
réseaux sociaux

L’analyse des ressources et compétences via l’outil VRIN nous permet de tirer les capacités
stratégiques de Marmara:

⇒ un service ​all inclusive​ efficace avec une diversité géographique et un personnel
polyvalent très qualifié.
⇒ Gestion interne et externe optimales favorisant la commercialisation du service
⇒ développement digital affirmant l’aura de la marque Marmara

2. La chaîne de valeur

La chaîne de valeur : La chaîne de valeur décrit​ les différentes étapes p​ ermettant à​ ​une
organisation d’obtenir une offre valorisée par ses clients
La chaîne de valeur permet d’identifier quelles étapes sont ​créatrices​ de valeur. Les étapes
doivent créer plus de valeur que de coûts​.

- l​es activités levier ​(beaucoup de valeur à un coup moindre)
- le​ s activités clefs ​(beaucoup de valeur mais chère)
- l​es activités auxiliaires​ (peu de valeur et peu chère)
- Les activités cœur de métier​ apportent le plus de valeur.

On découpe chaque activité en processus, pour avoir une cartographie de processus, on y
cible les ensembles d’activités.

Activités de soutien

Infrastructure La diversité des clubs autour du bassin méditerranéen apporte un Activité coeur de
large choix aux consommateurs. L’infrastructure est fondamentale métier
quant à l’élaboration d’un service de qualité.

GRH 300 et 399 salariés + les intérimaires (équipe d’animation, Activité coeur de
moniteurs sportifs, cuisiniers, personnel de nettoyage, personnel en métier
charge de la relation client) ⇒ permet un service optimal et
diversifié

Développement Les enjeux ont été de fusionner en un seul outil plusieurs systèmes  Activité clef
technologique de réservations et de proposer un outil web aussi efficace qu'un 
back office avec un univers graphique et un confort au quotidien 
Approvisionnement
pour les agents de voyages.  

La nourriture ainsi que certains services extérieurs (activités Activité auxiliaire
nautiques etc.) sont assurés par des organismes extérieurs à
Marmara.

Activités principales

Logistique interne Gestion des données pour rendre l’offre de service optimale pour le Activité auxiliaire
consommateur

Production X X

Logistique externe Marmara collabore avec des sociétés de restauration, des Activité clef
entreprises locales ou bien du personnel extérieur pour délivrer un
service efficace et diversifié

Commercialisation et Via des points de vente physiques mais surtout l’interface digitale Activité levier

vente du groupe disposant de vidéos immersives et permettant une

personnalisation complète des critères de voyage du client

Services Marmara repose sur la délivrance d’un service auprès de ses Activité coeur de
clients. métier

Avec l’outil de la chaîne de valeur, on peut déduire les activités fortes en création de valeur,
notamment la production du service avec l’infrastructure et la gestion des ressources
humaines. ​A contrario,​ Marmara doit travailler son activité d’approvisionnement pour que
celle ci ne mette pas la société en difficulté.

3. conclusion du diagnostic interne

Marmara peut donc s’appuyer sur ses forces telles que:
- un service all inclusive de qualité
- des prix compétitifs
- la pluralité de ses clubs
- son image de marque et son développement commercial
- gestion interne et externe efficace

Marmara doit également prendre en compte certaines faiblesses
- clubs principalement basés sur le bassin méditerranéen
- positionnement ambigu : offre de service à mi chemin entre l’abordable et le luxe

III. Les orientations stratégiques

1) Analyse stratégie corporate / business:

Corporate: La stratégie corporate concerne le dessein et le périmètre d’une organisation
dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.

Business: La stratégie business décrit le positionnement de l’entreprise dans chacun de ses
DAS. Il s’agit du niveau de stratégie qui est le plus orienté vers les clients (niveau DAS)

A ajouter : Conclusion de toute la partie diagnostic : croisement des
forces et des faiblesses avec les Opportunités/Menaces et/ou les
Facteurs Clés de Succès.
→ Matrice SWOT

Opportunités: forces:
-​ N​ ouveaux marchés et économies - un service all inclusive de qualité
émergentes qui engendrent une clientèle
nouvelle potentielle (possibilité de viser une - bon rapport qualité prix
clientèle locale en ouvrant des clubs de
- la pluralité de ses clubs

vacances en Chine ou au Brésil par - gestion interne et externe efficace
exemple)

- V​ ia les applications mobiles, possibilité
d’atteindre un public plus large

-​ B​ aisse des tarifs aériens

- ​Peu de concurrents sur le marché haut
de gamme donc le marché haut de
gamme/luxe est à conquérir

- L​ a culture est un levier de plus en plus
déterminant de l’attractivité touristique

menaces: faiblesses:
-​ R​ isque de perte de fidélité du fait de - clubs principalement basés sur le
l’intensité concurrentielle élevée (proposant bassin méditerranéen
des tarifs tout autant abordables) - positionnement flou: offre de service
à mi chemin entre l’abordable et le
- B​ aisse du pouvoir d’achat des luxe
consommateurs qui pourrait engendrer
une crise du tourisme

- ​Craintes vis-à-vis de certaines
destinations (terrorisme)

Opportunités Menaces

Forces Marmara peut s’appuyer sur Etant donné une intensité
Faiblesses sa position de meneur sur le concurrentielle forte,
marché français pour Marmara pourrait perdre
amplifier son aura sur les des parts de marché futures
réseaux et profiter de l’essor si la société ne
du tourisme s’internationalise pas. Avec
des capacités stratégiques
et une gérance efficace de
son réseau des clubs,
Marmara pourrait assurer
cette internationalisation

La forte croissance du Marmara peine à fidéliser
tourisme de luxe / clientèle ses clients, en parallèle
haut de gamme (hausse de d’une multiplication des
8,9%) peut contrebalancer services de substitution vers
le risque de baisse du lesquels pourraient se
pouvoir d’achat des tourner ses clients.
consommateurs moins

aisés. Marmara devrait
s’aligner sur cette tendance
du marché pour garder une
bonne santé économique.

https://www.capital.fr/entreprises-marches/club-med-sa-peche-aux-riches-lui-reussit-123404
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https://www.capital.fr/entreprises-marches/club-med-sa-peche-aux-riches-lui-reussit-123404
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IV recommandations:

1) expansion géographique

Marmara peut étendre son activité hors du bassin méditerranéen pour à la fois offrir à ses
clients de nouvelles destinations et toucher une clientèle internationale. Cela permettrait à
Marmara d’acquérir des parts de marché et s’affirmer en tant que club de vacances
internationalisé. Marmara devra donc effectuer des analyses de marché en fonction des
attentes de sa clientèle ainsi que mener des évaluations des futures nouvelles destinations
(approvisionnements, partenariats etc.). Cette stratégie s’inscrit sur le long terme puisqu’il va
falloir créer de nouveaux clubs progressivement sur plusieurs années pour ne pas
compromettre la santé financière de Marmara.

Positionnement

Choix d’activité:

Mode de développement

Cette stratégie repose sur une croissance interne mais aussi sur une stratégie
d’internationalisation de l’entreprise. Il s’agit donc d’une croissance interne puisque Marmara
devra s’appuyer sur ses propres capacités pour mettre en place une telle stratégie tout en
conservant la robustesse de son avantage concurrentiel.

chronologie

exemple: chine, faire un camembert montrer l’internationalisation de la clientèle, premier
marché mondial en terme de dépense touristique 102Mds de dollars en 2012,

http://www.leparisien.fr/flash-actualite-economie/tourisme-le-club-med-se-concentre-sur-la-c
hine-et-ses-riches-06-12-2013-3383279.php

2) Repositionnement luxe

Marmara pourrait chercher à se repositionner davantage vers le haut de gamme. Il s’agirait
de diversifier la gamme d’activités proposées au sein du club. Cela induirait des coûts fixes
relativement importants mais pourrait rendre très attractifs les clubs. Le but serait de pouvoir
proposer des sports variés sur chaque centre de vacances (terrain de tennis, possibilité de
faire de la voile, stands de tir à l’arc…). Il s’agirait plus largement de proposer des activités
de divertissement (activités créatives, lecture…). Jusqu’à présent, les activités proposées
aux clients au long de la journée restent assez floues sur le site de Marmara. Il y est
vaguement indiqué certaines soirées à thèmes, mais l’animation proposée ne semble pas
être tant que ça un atout majeur permettant d’occuper les clients toute la journée (hormis la
prise en charge des enfants la journée). Or, dans un contexte de développement majeur du
tourisme, ce pourrait être un atout considérable permettant de faire la différence.
Par ailleurs, d’après l’Organisation mondiale du tourisme, le tourisme culturel représente
40% du tourisme mondial et est en progression constante. Or, les club de vacances sont
bien souvent critiqués pour leur image : des touristes venant profiter du soleil et de la mer
mais ne sortant pas découvrir la culture du pays dans lequel ils sont. Faciliter la découverte
culturelle en organisant des excursions pourrait être un argument supplémentaire attirant
davantage de clients. Cela pourrait ne pas être inclus dans le forfait du séjour, mais offert
comme possibilité aux touristes.
Enfin, le confort “brut” pourrait également être amélioré : cuisine de plus haut standing,
décoration des chambres, literie de meilleure qualité...
Pour ce faire, Marmara ouvrirait de nouveaux clubs axés luxe, ou en “modifierait” certains
déjà existants. Le but n’est pas de renoncer à la clientèle existante qui apprécie le rapport
qualité-prix pratiqué jusqu’alors, mais de tenter une part de cette dernière, et d’en attirer une
nouvelle, à apprécier des clubs plus “haut de gamme”.

3) développement de l’image de marque

Notre diagnostic stratégique a mis en exergue l’intensité concurrentielle très élevée à
laquelle Marmara est actuellement confrontée. En effet, les clubs de vacances all inclusive
appartenant au même groupe stratégique de Marmara sont très nombreux et les coûts de
transfert des clients s’avèrent faibles dans la mesure où ces différentes marques de clubs de
vacances sont très proches et proposent un service similaire. A titre d’exemple, si une
famille ayant séjourné dans un club Marmara reçoit une offre promotionnelle de la part d’un
club Kappa, il est fort probable qu’elle opte pour le club Kappa pour ses prochaines
vacances, et non pour le club Marmara et ce, même si son séjour au sein du club Marmara
s’est très bien déroulé. Ainsi, Marmara est confrontée à une problématique majeure de
fidélisation de ses clients.

Développer l’image de la marque Marmara nous semble donc indispensable pour se
différencier de ses concurrents et pour inciter in fine ses clients à revenir chaque été et donc
à choisir un club Marmara plutôt qu’un autre (tout en variant les destinations).
Cette recommandation se base sur un positionnement très marqué vis-à-vis de ses
concurrents, à travers la mise en place d’une stratégie de différenciation. La stratégie de

différenciation que nous souhaiterions mettre en place permettra à Marmara de présenter
une offre dont la valeur est distincte des offres de la concurrence.

Il existe deux grands types de différenciation :
o La réduction de la valeur par rapport aux concurrents
o L’accroissement de la valeur par rapport aux concurrents, qui engendre souvent des
coûts supplémentaires qui devront être compensés par une hausse des prix et/ou des
volumes

Développer l’image de marque consiste à accroître la valeur de Marmara vis-à-vis de ses
concurrents : il s’agit en outre d’une stratégie de sophistication, c’est-à-dire de différenciation
vers le haut. Marmara proposera alors un service dont les caractéristiques seront plus
valorisées par les clients car considérées comme supérieures à celles de la concurrence et
pourra accroître ses parts de marchés.
Les clients stratégiques visés sont les clients existants mais aussi les clients potentiels et
volatiles, qui changent de club de vacances chaque été.
En adoptant cette stratégie, l’offre de Marmara s’apparentera davantage à celle du Club
Med, malgré les tarifs supérieurs que pratique ce dernier : le Club Med deviendra donc un
concurrent plus direct de Marmara.

Pour mettre en place cette différenciation, les activités choisies sont les suivantes :
➢ Créer une ligne de vêtements et accessoires portant un logo qui serait propre à
Marmara, comme le « m » déjà arboré par les animateurs. Ces vêtements et
accessoires à l’image de Marmara seraient vendus dans des boutiques présentes
dans chaque club.

Des boutiques existent déjà actuellement au sein des clubs Marmara et vendent des
souvenirs touristiques propres à chaque destination, ainsi que des produits destinés aux
vacanciers (crèmes solaires, maillots de bains, etc) : il suffirait alors de rajouter un rayon
supplémentaire qui proposerait ces vêtements et accessoires. En cas de succès de cette
stratégie, une boutique spécifique pourra être ouverte.
La ligne de vêtements lancée par le Club Med, caractérisée par le symbole « 45 » connaît
un succès grandissant : des soirées « 45 », durant lesquelles les clients portent fièrement un
t-shirt ou un polo « 45 », sont organisées dans tous les clubs chaque semaine et une
collection capsule Lacoste X Club Med vient d’être sortie par la marque Lacoste.

➢ Instaurer des soirées emblématiques avec dress code, qui seraient communes à
tous les clubs Marmara.

Le mode de développement adopté par Marmara serait alors une stratégie de croissance
interne, également appelée croissance organique : il consistera à développer ses capacités
et ses compétences en interne, grâce à l’acquisition de nouveaux actifs (les vêtements et
accessoires ainsi que du matériel supplémentaire pour l’organisation des soirées à thème).

Une image de marque réussie, dont Marmara devrait s’inspirer : l’esprit Club Med,
fortement alimenté par le travail quotidien des GOs.

Témoignages de GOs du Club Med :

Nous avons interviewé deux GOs volontaires afin de connaître leur point de vue concernant
l’unicité et la valeur ajoutée du Club Med grâce à son esprit ainsi que la façon dont ils
contribuent à cet esprit en tant que GO.

Loïc, GO sports nautiques, spécialisé dans la voile :

- “Ce que donnent les Go aux Club cela dépend des personnalités, et du coup je dirais
que c'est cela qu'ils apportent chacun : des personnalité différentes et variées, avec des
valeurs différentes, des religions différentes.”
- “Au niveau des clients, notre rôle est de créer "des liens" avec une famille en
vacances par exemple, puis une autre, et de les faire échanger ensemble : le but du GO
c'est de créer des liens, dans le sens où tu repars de vacances et tu as rencontré des "amis"
et tu peux repartir avec ces amis.”
- “L'esprit Club Med se base sur 5 valeurs : Esprit multiculturel, pionnier, gentillesse,
liberté, responsabilité. Chacune de ces valeurs, que les G.O et les G.M portent en eux, est
au cœur de toutes les actions que le Groupe choisit d'entreprendre pour créer le Club Med
haut de gamme, convivial et multiculturel. Néanmoins, pour moi, c'est plus personnel l'esprit
Club Med. Je dirais que « l'esprit Club Med » tel qu'on le voyait à l'époque se perd, mais
quand les gens voyagent il y a toujours un esprit "voyage/vacances" qui facilite les relations,
qui donne le sourire.”
- “Cependant, je constate tout de même que certains GMs viennent pour le all
inclusive et se moquent de l’esprit convivial du Club Med.”

Nabila, GO sports nautiques, spécialisée dans le ski nautique :

“Les GOs donnent beaucoup de leur temps pour l'ambiance, ils participent au côté
convivialité (par exemple, ils doivent manger avec les GMs au restaurant).
De plus, ils participent aux spectacles, aux « Crazy Signs » qui sont les danses de village
durant lesquelles ils invitent les GMs à danser. Donc c’est un concept pas comme les
autres. Ensuite dans chaque domaine d’activités sportives, les GOs apportent un véritable
apprentissage au GMs : ski nautique, planche à voile, trapèze volant, tir à l’arc…”

Analyse des stratégies:

Repositionnem Type de stratégie Pertinence (au Acceptabilité Faisabilité
ent luxe Stratégie de , regard des
sophistication / FCS) Gains​ : Acquisition de Faisabilité financière​ :
Expansion hors différenciation par nouvelles parts de Investissements
UE (exemple : le haut Dans un secteur marché avec un coûteux, mais qui
Cuba) ultra-concurrentie repositionnement vers peuvent payer sur le
Stratégie de l comme le le luxe cherchant à long terme, voire être
développement et tourisme, se concurrencer des nécessaires.
d’expansion différencier vers services jusqu’à Beaucoup de services
le faut peut présent plus haut de peuvent être
s’avérer gamme. Les sous-traités (cours de
déterminant pour produits-luxe souffrent voile par une école
l’avenir. Le but peu de l'élasticité prix. partenaire, agence
sera de renforcer touristique proposant
l’avantage Risques​ : Les les visites des villes…).
concurrentiel de investissements sont
Marmara. très lourds. Déploiement des
ressources​ : Il faut
Cette stratégie Réaction des parties réussir à avoir de
respecte les prenantes​ : De nouveaux partenariats
différents FCS, nouveaux clients locaux (école de voile
en effet elle peuvent être attirés par par exemple), recruter
renforce le repositionnement. du nouveau
l’avantage personnel/former le
concurrentiel de Gains​ : acquisition de personnel déjà présent.
Marmara nouvelles parts de
puisqu’elle marché grâce à une Faisabilité financière​ :
promeut plus de nouvelle clientèle plus Investissement très
destinations à internationale. coûteux avec des coûts
prix compétitif Etablissement de fixes importants
tout en l’image de marque à notamment avec la
conservant son l’international construction des
service all nouvelles structures. Il
inclusive Risques​ : faudra également
personnalisable Investissement très mener des analyses
lourd, le retour sur des nouvelles
investissement ne se destinations ainsi que
fera qu’à long terme. Si de mettre en place des
la santé de Marmara partenariats locaux.
tend à décliner cela
pourrait compromettre Déploiement des
l’aboutissement de la ressources​ :
stratégie. Marmara devra créer de
nouveaux emplois pour
assurer la gérance des
nouveaux clubs de

Réaction des parties vacances. Il faudra
prenantes​ : également renoncer à
L’élargissement du son service 100%
panel de destination de français puisqu’une
Marmara est un atout clientèle internationale
pour fidéliser une nécessite un personnel
clientèle déjà présente. anglophone.

Développer Stratégie de Face à l'intensité Gains​ : Fidélisation de Faisabilité financière​ :
l’image de différenciation concurrentielle à la clientèle, Cette stratégie est peu
marque laquelle est augmentation des parts coûteuse dans la
confrontée de marché mesure où Marmara
Marmara, cette peut produire ses
recommandation Risques​ : Ventes de vêtements et
est plus que vêtements et accessoires dans des
pertinente dans la accessoires pays où le coût de la
mesure où elle insuffisantes, ne main d’oeuvre est
répond à la permettant donc pas de faible.
problématique de rentabiliser
fidélisation de la l’investissement initial Déploiement des
clientèle de ressources :
Marmara. Réaction des parties Marmara devra réaliser
prenantes​ : une lourde opération de
Cette opération devrait communication pour
séduire les clients que cette stratégie soit
existants mais aussi un succès (réseaux
attirer les clients sociaux, publicité,
potentiels et volatiles. nouvel onglet sur le site
Elle peut également internet présentant ce
accroître la qui différencie Marmara
concurrence de des autres clubs de
Marmara avec le Club vacances “Pourquoi
Med, qui n’était jusqu’à Marmara ?”)
présent qu’indirecte du
fait de l’appartenance
de Marmara à un
groupe stratégique
différent : l’offre
compétitive de
Marmara, proposant
tout de même un esprit
de convivialité distinct
des autres clubs pourra
alors tenter les clients à
la recherche du
meilleur rapport
qualité-prix.

⇒ recommandation choisies (tableau de notation)