GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD 3RA ED

La Gestión de la Calidad y su mejora. Herramientas 81

Diagrama de Análisis de Matriz - Datos

Este diagrama analiza la información generada en el diagrama de matriz ante-
rior. Estudia de forma individual cada dato, su importancia, así como las relacio-
nes, para dilucidar el grado de importancia real que poseen. Para ello, se em-
plean técnicas estadísticas de un cierto grado de complejidad, conocidas con el
nombre de «análisis multivarible».

Es una herramienta que necesita un cierto aprendizaje y que normalmente no
utiliza representaciones gráficas debido a su carácter eminentemente numérico.

Diagrama PDPC

El diagrama PDPC o Process Decision Program Chart, también conocido como
diagrama de decisión, implementa las cadenas de causas-efectos-soluciones. Permite
anticipar las posibles dificultades y desviaciones mediante el desarrollo de deter-
minados controles.

Establece de forma gráfica el árbol de decisiones que se han de tomar. Si exis-
ten diferentes decisiones o situaciones con diferentes resultados, se establece-
rán las diferentes ramas para cada uno de los posibles casos.

Diagrama de Flujo

Este diagrama utiliza una serie de símbolos predefinidos para representar el flujo
de operaciones con sus relaciones y dependencias. El formato del Diagrama de Flu-
jo no es fijo; existen diversas variedades que emplean una simbología diferente.

Los diagramas de flujo pueden ser muy útiles cuando se quiere realizar una
optimización de procesos, oportunidades de mejora o simples reajustes, em-
pleándose como un punto de partida que visualice globalmente la secuencia de
cambios a ejecutar. En este sentido, se utiliza en tareas de Benchmarking11 para
apreciar gráficamente cómo se llevan a cabo los diferentes procesos y decidir
cuales son los más eficientes.

El proceso de flujograma comienza por establecer los puntos de partida y fi-
nal. Posteriormente se identifican y clasifican las diferentes actividades que for-
man el proceso a realizar, la interrelación existente entre todas ellas, las áreas de
decisión, etc. Todo este entramado se representa mediante la simbología prede-
finida según el tipo de diagrama.

11. Véase tema «Benchmarking».

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82 Gestión Integral de la Calidad

Figura 2.12.
Un aspecto importante antes de realizar el diagrama de flujo será establecer
qué grado de profundidad se pretende en la descripción de actividades, procu-
rando mantener siempre el mismo nivel uniforme de detalle.
Este diagrama aporta un conocimiento bastante claro y global del proceso,
identificando las actividades básicas, flujo de información y materiales, inputs y
outputs, etc. Un ejemplo sencillo y común de diagrama de flujo es el representa-
do en la figura 2.12. Otro ejemplo de diagrama de flujo es el grafo PERT,12 que
fue desarrollado para optimizar el proyecto de desarrollo del misil Polaris, y
que representa gráficamente las diferentes acciones y operaciones mediante fle-
chas que unen determinados nodos o puntos de conexión, creando un diagrama
que prioriza todas las acciones a realizar.
Círculos de calidad
Con inclusión decidida del factor humano en la gestión de la calidad y en es-
pecial en la mejora contínua, surgen los grupos de mejora y muy en especial los

12. Siglas en inglés de Program Evaluation and Review Technique.

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La Gestión de la Calidad y su mejora. Herramientas 83

denominados Círculos de Calidad, propiciados, como ya se ha mencionado, por
Kaoru Ishikawa a principios de la década de los sesenta. En la actualidad, su uso
se ha extendido a una gran cantidad de países, con diferentes variedades de apli-
cación.

El concepto inicial de los círculos de calidad se basaba en una reunión volun-
taria de una serie de empleados relacionados con un ámbito común de la empre-
sa y que trataban de analizar y solucionar, de una forma continua y participativa, los
diferentes problemas de su entorno de trabajo. Este concepto, en principio, no
cuajó en Occidente por diversas causas, como la voluntariedad, la falta de for-
mación de los empleados, la mentalidad diferente de los trabajadores y, sobre
todo, por la falta de respaldo de la dirección.

Por otra parte, existen también los grupos de mejora que nacieron originaria-
mente como grupos de trabajo cuyo fin era la solución de problemas específicos de
calidad y se diferenciaban claramente de los círculos de calidad que, por otra par-
te, trataban de solucionar los problemas del entorno de trabajo. En la actualidad se
tiende a englobar ambos conceptos bajo el mismo nombre.

Los círculos de calidad buscan fundamentalmente la mejora continua en el
ámbito de la Gestión de la Calidad Total. Responden a la idea de motivar a todos
los empleados, otorgándoles la responsabilidad de solucionar los problemas
de los medios de trabajo, de los procesos y de los sistemas que manejan, aportando
ideas, sugerencias y proyectos a la dirección. De esta forma, las personas se sien-
ten útiles, no sólo por su capacidad física sino también por su capacidad intelec-
tual, y sus esfuerzos son valorados y reconocidos por la dirección.

Hoy día, los círculos de calidad se aplican de forma continua y a todos los ni-
veles de la organización, no tan sólo con los empleados u operarios de la escala
baja, para aprovechar todas las capacidades y experiencia de los recursos huma-
nos y aumentar la competitividad de la empresa. Cuentan con el apoyo activo
de la dirección y la formación en técnicas relacionadas con la calidad como
garantías de éxito. El concepto de participación voluntaria evoluciona hacia
una participación promocionada y remunerada como si de cualquier otro traba-
jo se tratara, dedicando una serie de horas fijas a la semana para reunión de los
grupos.

Los resultados que consiguen los círculos de calidad son diversos: mejora de la
calidad de procesos y sistemas, aumento de la productividad, disminución de
costes, implicación y motivación de las personas, etcétera.

Benchmarking

La obtención de ventajas competitivas es el objetivo prioritario de la estrategia
de las empresas y de la gestión de la calidad total. De hecho, las empresas de-
berían incorporar la calidad total como estrategia básica para toda su gestión, ya

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que la calidad supone hacer las cosas bien hechas, rápidamente y a bajo coste, lo
cual, por supuesto, debe ser algo intrínseco de toda gestión empresarial.

Enmarcado dentro de la estrategia empresarial basada en la Gestión de la Ca-
lidad Total y con la finalidad de alcanzar la mayor ventaja competitiva posible,
se sitúa el benchmarking con el objetivo de alcanzar la excelencia como meta para
la empresa, tratándose de reflejar en los objetivos y gestión de aquellas empresas
que lo hacen.

El concepto de benchmarking proviene del termino ingles benchmark, que se
puede definir como «marca utilizada como referencia». Es decir, se fija un están-
dar sobre el cual realizar la comparación. De esta forma el benchmarking constitu-
ye la comparación y aprendizaje respecto a las empresas líderes del sector y que
se considerarán como ejemplo a seguir, alcanzar y superar.

Fue la compañía Xerox Corporation la que en 1974 comenzó lo que se deno-
minó como benchmarking competitivo buscando la reducción de costes. En palabras
de su director general, David T. Kearns, el benchmarking es «el proceso continuo de
medir productos, servicios y prácticas entre los competidores más duros o aquellas com-
pañías reconocidas como líderes de la industria».

Es un proceso que requiere una actualización constante de los datos y un con-
tinuo aprendizaje para alcanzar la autosuperación. En el benchmarking (figu-
ra 2.13.) se consideran dos aspectos básicos: las prácticas o formas de actuar y la
medición. Es necesaria la selección de las mejores prácticas mediante un proceso

Proceso de benchmarking

Medición Métodos de actuación
Establece las diferencias con o prácticas
los líderes de la competencia.
Analiza dónde, cuándo, Selección de las mejores
cuánto. prácticas y puesta en marcha
de las mismas.

Objetivos
Obtener ventaja competitiva
y alcanzar la excelencia
empresarial.

Figura 2.13.

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