The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.

Đọc thử - tái sáng tạo về nhân sự

Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search
Published by trangptt.content.alphabooks, 2021-11-15 03:54:48

Đọc thử - tái sáng tạo về nhân sự

Đọc thử - tái sáng tạo về nhân sự

Tủ sách
Doanh
Nghiệp

Bí quyết thành công
của người i trước

http://www.alphabooks.vn

[email protected]@hnaglphhiaebpo.vonks.vn
fb.c.ocmom/tu/staucshadcohadnohannghinegp.hvniep.vn
019970205226645772













HBR ON REINVENTING HR

Các CEO đều hiểu rằng họ phải dựa vào độ ngang hàng với vị thế mà quản lý nguồn lực tài
nguồn lực con người của công ty để vươn chính đã có được hồi thập niên 80 – thời kỳ của các
tới thành công. Các doanh nghiệp không “siêu CFO” và quá trình tái cấu trúc để cạnh tranh
tạo nên giá trị, nhưng con người thì có. nghiêm túc bắt đầu.
Tuy nhiên, nếu nhìn vào sâu bên trong các
công ty, bạn sẽ nhận thấy nhiều CEO tỏ ra Các CEO có thể phàn nàn rằng CHRO của họ
xa cách và thường là không hài lòng với các luôn bị cuốn vào các công việc quản trị lặt vặt hoặc
giám đốc nhân sự (Chief Human Resources không hiểu gì về doanh nghiệp. Nhưng chúng ta
Officers, CHRO) và bộ phận nhân sự nói cần phải làm rõ ở đây: CEO là người có vai trò nâng
chung. Nghiên cứu được thực hiện bởi McKinsey tầm HR và xóa bỏ mọi khoảng cách đang khiến
và Conference Board đưa ra kết luận rằng các CEO CHRO chưa thể trở thành một đối tác chiến lược.
trên khắp thế giới coi nguồn lực con người là thách Suy cho cùng, chính CEO là người đã khiến bộ phận
thức lớn nhất, nhưng họ chỉ xếp bộ phận nhân sự ở tài chính có vai trò cao hơn hẳn công việc kế toán
vị trí quan trọng thứ tám hay thứ chín trong công thông thường. Họ cũng chính là người đã tạo dựng
ty. Điều này chắc chắn cần phải thay đổi. nên bộ phận marketing, mặc dù trước đó các doanh
Đã tới lúc để bộ phận nhân sự (HR) có được nghiệp chỉ có mỗi bộ phận bán hàng.
bước nhảy vọt và trở thành cộng sự đắc lực cho
CEO, giống như bộ phận tài chính trong vài thập Nâng tầm HR đòi hỏi phải tái định nghĩa toàn bộ
niên gần đây. Cũng giống như giám đốc tài chính công việc của giám đốc nhân sự – về bản chất là soạn
(Chief Finance Officer, CFO) hỗ trợ CEO điều hành hẳn một hợp đồng mới cho vị trí này – đồng thời sử
doanh nghiệp bằng cách huy động và phân bổ các dụng một cơ chế mới mà chúng tôi gọi là G3 – một
nguồn lực tài chính, CHRO cũng cần hỗ trợ CEO nhóm quan trọng bao gồm CEO, CFO và CHRO. Kết
bằng cách phát triển và phân bổ nhân tài, đặc biệt quả mà chúng ta có được sẽ là một CHRO với khả
là những vị trí quan trọng, đồng thời đóng góp để năng đóng góp giá trị không kém gì CFO. Thay vì bị
giải phóng tối đa tiềm năng của tổ chức. Quản lý coi là một nhân vật phụ để hỗ trợ áp dụng các quyết
nguồn lực con người cần phải được ưu tiên ở mức định đã được đưa ra từ trước, CHRO sẽ đóng vai trò
then chốt trong việc ra quyết định, và được chuẩn bị
kỹ càng để đảm nhận vai trò đó.

TÓM LƯỢC Giải pháp Cách tiếp cận

Vấn đề Giám đốc nhân sự phải trở thành CEO cần phải viết lại mô tả công
đối tác thực sự của CEO. việc của CHRO và tạo ra một
Các CEO thường coi nguồn lực nhóm cấp cao để ra quyết định,
nhân sự là thách thức lớn nhất, bao gồm CEO, CFO và CHRO.
nhưng lại thường coi nhẹ vị trí
giám đốc nhân sự, coi HR không
quan trọng bằng các bộ phận
khác.

8

Con người đi trước chiến lược: Vai trò mới của CHRO

Nếu nhìn vào sâu bên trong các công ty, bạn sẽ nhận thấy nhiều CEO tỏ ra xa cách
và thường là không hài lòng với các giám đốc nhân sự.

Những thay đổi này sẽ thúc đẩy Để bắt đầu định nghĩa lại những thay đổi kịp thời để bắt
những chuyển biến quan trọng vị trí này, CEO cần phải họp kịp những biến động chóng mặt
trên con đường sự nghiệp của các với đội nhóm và các thành viên của môi trường bên ngoài, hay
CHRO – và cho nhiều lãnh đạo quan trọng trong hội đồng quản liệu các thành viên trong nhóm
khác trong toàn bộ công ty. Hơn trị, đặc biệt là ủy ban phụ trách có thể phối hợp hoạt động một
thế nữa, doanh nghiệp sẽ được lương thưởng (thường được gọi cách hiệu quả? CHRO cần phải
hưởng lợi vì không chỉ nguồn lực một cách phù hợp hơn là ủy trả lời được các câu hỏi này và
tài chính mà cả nguồn lực nhân ban lương thưởng và nhân sự), đưa ra quan điểm của họ.
sự cũng được tăng cường. Chúng để hỏi xem họ kỳ vọng gì ở một
tôi có thể tự tin khẳng định điều CHRO lý tưởng. Ngoài thực hiện Vì kết quả của một công ty
này dựa trên những trải nghiệm các công việc HR thông thường phụ thuộc nhiều vào sự tương
của bản thân với các công ty như – theo dõi mức độ hài lòng của thích giữa con người và công
General Electric, BlackRock, Tata nhân viên, thu hút nhân sự, việc, CHRO có thể đóng vai trò
Communications, và Marsh, tất cả lương thưởng và phúc lợi, sự đa cực kỳ quan trọng bằng cách
đều hành động để thúc đẩy khía dạng, v.v., một CHRO lý tưởng đúc kết một vị trí nào đó đòi hỏi
cạnh con người trong tổ chức. cần làm được gì khác? những gì, đồng thời đánh giá
thực tế liệu người được bổ nhiệm
Hợp đồng mới Dưới đây là ba hoạt động mà vào vị trí đó đã đạt tiêu chuẩn
chúng tôi cho rằng cực kỳ quan hay chưa. Các vị trí quan trọng
của CEO dành trọng: dự đoán kết quả, chẩn đòi hỏi được quan tâm sát sao
đoán vấn đề, và trình bày rõ các hơn. Nhiều quy trình HR thường
cho CHRO hành động nào của nhân viên sẽ đối xử với mọi nhân viên như
đem lại giá trị cho doanh nghiệp. nhau, nhưng theo quan sát của
Công việc của CFO một phần Một vài trong số đó có vẻ như chúng tôi, 2% số người trong
được định đoạt bởi cộng đồng là công việc thông thường của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới
các nhà đầu tư, hội đồng quản CHRO, nhưng trên thực tế nó 98% kết quả.
trị, kiểm toán đôc lập và cơ quan thường bị bỏ qua và khiến các
pháp luật. Thế nhưng, vai trò của CEO phải thất vọng. Mặc dù việc huấn luyện có
một CHRO thì không như vậy thể hữu ích, đặc biệt là khi nó
– nó được định đoạt hoàn toàn Dự đoán kết quả tập trung vào một vài khía cạnh
bởi CEO. Giám đốc điều hành đang khiến các cá nhân không
cần phải có cái nhìn rõ ràng về Các CEO và CFO thường soạn thể phát huy được hết khả năng,
những đóng góp to lớn mà CHRO ra kế hoạch ba năm và ngân quỹ nó vẫn có những giới hạn nhất
có thể đem lại, đồng thời trình một năm. CHRO cần phải đánh định. Nếu người đó không phù
bày các kỳ vọng đó một cách rõ giá được khả năng hoàn thành hợp với vị trí thì không gì có thể
ràng và cụ thể. Viết ra những các mục tiêu kinh doanh dựa khắc phục được. Khoảng cách lớn
điều đó thành văn bản sẽ đảm trên những hiểu biết của mình giữa khả năng của một lãnh đạo
bảo CEO và CHRO có chung cách về khía cạnh nhân sự. Ví dụ, xác và yêu cầu công việc sẽ gây ra rắc
nhìn nhận về những hành động suất để một nhóm các quản lý rối cho nhà lãnh đạo đó, cấp trên
phù hợp và kết quả cần nhắm tới. quan trọng sẽ thực hiện được của họ, những người đồng cấp và
cả cấp dưới. Vậy nên trước khi
những thiệt hại này bắt đầu phát

hbr.org.vn 9

HBR ON REINVENTING HR

CHRO cần phải đánh giá được khả năng hoàn thành các mục tiêu kinh doanh dựa trên những
hiểu biết của mình về khía cạnh nhân sự.

sinh, CHRO cần phải chủ động và các cơ hội như thế nào, anh ta này đều có thể đo lường được,
nhận diện độ chênh về hành vi sẽ bền bỉ đến đâu nếu nền kinh mặc dù có độ trễ.
hoặc khả năng, đặc biệt là trong tế lao dốc, và việc tăng quy mô số
số 2% nhân sự nói trên và khi hóa sẽ được tiến hành nhanh cỡ CHRO cần phải đưa ra được
yêu cầu công việc thay đổi. nào. Các số liệu đo lường từ đó sẽ những dự đoán có ý nghĩa về
được đưa ra. đối thủ cạnh tranh. Cũng giống
CHRO cùng với CFO cũng như một vị tướng phải hiểu được
nên cân nhắc liệu các chỉ số hiệu Một ví dụ khác, một quản lý đối thủ của mình, CHRO cũng
quả công việc, phân bố nhân sự marketing cấp cao có thể phải phải được trang bị các thông tin
và ngân quỹ đã phù hợp để đem phát triển khả năng sử dụng và chiến lược mà ban lãnh đạo
lại kết quả mong muốn hay chưa. dữ liệu dự đoán trong quảng công ty đối thủ đang sử dụng để
Nếu cần thiết, hai người nên đưa cáo. CFO và CHRO cần nhận cạnh tranh với những người đồng
ra các chỉ số mới. Thông tin tài ra rằng, nếu quản lý này không cấp trong công ty của CHRO
chính là cơ sở phổ biến nhất để thể hiểu được những kiến thức này. Những dự đoán cần có bao
khuyến khích và đánh giá hiệu cơ bản về phân tích dữ liệu, và gồm ảnh hưởng của bất kỳ thay
suất, vì chúng có thể dễ dàng đo lại chậm chạp trong việc tuyển đổi nào về mặt nhân sự ở công
lường, nhưng CHRO có thể đưa dụng những người có chuyên ty đối thủ – ví dụ như thay đổi
ra các phương án thay thế. Mọi môn đó, đối thủ cạnh tranh sẽ hệ thống trả thưởng, tỉ lệ nghỉ
người nên được trả lương dựa xuất hiện và phá hủy hết giá trị việc gia tăng, hoặc một lĩnh vực
trên giá trị mà họ có thể đóng góp mà công ty có thể giành được. chuyên môn mới mà họ đang
cho công ty – tổng hợp cả mức độ Các số liệu đo lường phải chỉ ra tuyển dụng – và những thay đổi
quan trọng của công việc và cách được người quản lý marketing đó có thể báo hiệu gì về các động
mà họ thực hiện nó. Bộ phận tài này sẽ phản ứng nhanh nhạy đến thái của họ trên thị trường. Ví dụ
chính và HR nên hợp tác cùng đâu để tái định hướng bộ phận năm 2014, Apple bắt đầu tuyển
nhau để sớm xác định xem giá trị của mình. Một nhóm các chỉ số các nhân viên kỹ thuật y tế – một
nào được kỳ vọng, sử dụng cả các sẽ tập trung vào kế hoạch tuyển tín hiệu cảnh báo sớm rằng hãng
yếu tố định tính và định lượng. dụng: Người quản lý marketing này có thể sẽ thúc đẩy mạnh mẽ
cần phải thực hiện những bước gì việc sử dụng đồng hồ đeo tay
Hãy tưởng tượng các lãnh đạo vào lúc nào? Chúng sẽ trở thành và có lẽ cả các thiết bị khác của
của hai bộ phận này cùng thảo những cột mốc cần phải đạt được Apple vào mục đích y tế. Những
luận về một vị trí quản lý đơn vị tại những thời điểm cụ thể. Một động thái này sẽ có tác động lên
kinh doanh, tham vấn với CEO nhóm các chỉ số khác có thể tập lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, một
và ban quản trị để hiểu rõ hơn vị trung vào phân bổ ngân quỹ: một hãng sản xuất thiết bị y tế, hoặc
trí này cần làm những gì để góp khi những người mới đã được một phòng khám. Tương tự, việc
phần giúp công ty vượt lên trên tuyển dụng và hòa nhập, người tái cơ cấu và bổ nhiệm ban lãnh
đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, để đẩy quản lý có tái phân bổ ngân quỹ đạo ở công ty đối thủ có thể cho
nhanh tốc độ số hóa, người đó có marketing? Và số tiền đó thực tế thấy họ muốn tập trung vào các
cần phải tổ chức lại đội ngũ hoặc có giúp tăng doanh thu, biên lợi dòng sản phẩm gây khó khăn cho
tái phân bổ ngân quỹ? Dự đoán nhuận, thị phần ở các phân khúc công ty bạn.
khả năng thành công tức là phải nhất định, hay độ nhận diện
xác định người quản lý này sẽ thương hiệu? Những thành tựu Thông tin về đối thủ thường
phản ứng trước sức ép bên ngoài có thể thu thập được thông qua

10

Con người đi trước chiến lược: Vai trò mới của CHRO

những người chuyên săn nhân sự, báo chí, nhân đoán chính xác sẽ giúp tìm ra cách sửa chữa và
viên tuyển từ công ty đối thủ, nhà cung cấp, hoặc tránh thay thế đột ngột những người đưa ra quyết
khách hàng của khách hàng. Thậm chí cả các thông định đúng nhưng rơi vào hoàn cảnh quá khó khăn.
tin vụn vặt như “Phó giám đốc marketing ở đó là
người giỏi làm việc với số liệu chứ không giỏi về Nếu nền kinh tế lao dốc và kết quả kinh doanh
nhân sự”, hoặc “Cô ấy là một người chỉ biết giảm của công ty thấp hơn năm trước, câu hỏi ở đây phải
chi phí mà không thể mở rộng kinh doanh”, hoặc là: Lãnh đạo công ty phản ứng như thế nào? Anh ta
“Trưởng bộ phận mới đến từ một công ty có tốc có bị bất ngờ như một con hươu khi thấy ánh đèn
độ tăng trưởng mạnh” có thể tăng độ hiệu quả dự pha, hay lao lên tấn công? Anh ta đã hành động
đoán. Ví dụ, Motorola lẽ ra đã có thể dự đoán được nhanh cỡ nào so với đối thủ cạnh tranh và biến
sự ra đời của iPhone nếu CHRO của họ báo cho động ngoại cảnh? Đây là lúc mà CHRO có thể giúp
CEO biết Apple đang bắt đầu săn lùng những nhân phân biệt sai lầm của một lãnh đạo và sự thiếu phù
viên kỹ thuật của Motorola. hợp căn bản với vị trí công việc. Ở đây, CHRO cũng
có thể học được những điều mới về nhà lãnh đạo
CHRO nên so sánh từng đơn vị, từng đội nhóm này, ví dụ như anh ta bền bỉ đến đâu – những thông
và từng lãnh đạo, nhìn vào không chỉ những đối thủ tin hữu ích để cân nhắc bổ nhiệm sau này.
hiện tại mà còn cả những đối thủ phi truyền thống
có thể gia nhập thị trường. Liệu người được thăng Nhưng tập trung vào cá nhân các lãnh đạo chỉ
chức đảm nhận bộ phận chăm sóc tóc tại công ty mới là một nửa của đẳng thức. CHRO cũng cần phải
X có nhiều kinh nghiệm và năng lượng hơn trưởng là chuyên gia chẩn đoán các bộ phận khác nhau của
bộ phận ở công ty mình? Đội phát triển sản phẩm hệ thống xã hội vận hành như thế nào, tìm kiếm
phụ trách cảm biến không dây tại công ty Y có phối có hệ thống các hoạt động đang gây ách tắc hoặc
hợp với nhau tốt hơn công ty mình? Câu trả lời cho mâu thuẫn không cần thiết. Khi một CEO đang xem
những câu hỏi đó sẽ giúp dự đoán kết quả được thể xét lại những số liệu của một dòng sản phẩm quan
hiện bằng số liệu trên báo cáo kinh doanh tương lai. trọng, ông ta sẽ thấy thị phần và lợi nhuận giảm đi
ba năm liên tiếp. Sản phẩm chẩn đoán y tế mà tập
Chẩn đoán vấn đề đoàn đang chờ đợi có thể đảo ngược tình thế vẫn
chưa sẵn sàng để được tung ra thị trường. Khi ông
CHRO là người ở vị thế có thể chỉ ra đích xác tại sao và CHRO xem xét kỹ lưỡng, họ nhận ra rằng đội
một tổ chức có thể đang không đạt kết quả tốt hoặc marketing ở Milwaukee và đội R&D ở Pháp đang
hoàn thành mục tiêu. Các CEO cần phải học cách bất đồng về một số chi tiết. Ngay lập tức, họ sắp xếp
thu thập những phân tích kiểu đó từ CHRO thay vì một loạt các buổi gặp mặt trực tiếp để giải quyết bất
mặc định giao cho bên tư vấn. đồng này.

CHRO nên làm việc với CEO và CFO để tìm hiểu Việc để CHRO chẩn đoán vấn đề và đưa nó ra
nguyên nhân sai lầm, vì phần lớn các vấn đề đều thảo luận sẽ đem lại giá trị to lớn, nhưng thường
đến từ con người. Ý tưởng chính ở đây là nhìn xa các công ty không có được sự cởi mở đó. Các hành
hơn những yếu tố ngoại cảnh hiển nhiên, ví dụ như vi như giữ kín thông tin, không thể hiện sự bất đồng
lãi suất giảm hoặc tỉ giá tiền biến động, và kết nối nhưng lại không chịu hành động, và hạ thấp đồng
các số liệu với các nhận định về hệ thống xã hội của nghiệp thường bị bỏ qua. Một số CEO chọn cách
công ty – cách mọi người làm việc với nhau. Chẩn lờ đi thay vì giải quyết những mâu thuẫn của cấp
dưới, khiến tập thể mất đi năng lượng và cả tổ chức
trở nên thiếu quyết đoán. Ví dụ, hãy nhìn vào các

hbr.org.vn 11

HBR ON REINVENTING HR

CHRO nên so sánh từng đơn vị, từng đội nhóm và từng lãnh đạo, nhìn vào không chỉ những
đối thủ hiện tại mà còn cả những đối thủ phi truyền thống có thể gia nhập thị trường.

vấn đề nảy sinh khi các “lô cốt” ty tại Mỹ trong 15 năm, họ nhận thay vì leo dần những nấc thang
không hợp tác với nhau. Trong ra rằng các công ty tái phân bổ sẵn có trong sự nghiệp. CHRO
trường hợp đó, dù có cắt giảm chi mạnh mẽ – chuyển hơn 56% vốn nên tìm kiếm những người có
phí, phân bổ ngân quỹ, hay khiển giữa các đơn vị trong giai đoạn đó khả năng tạo ra giá trị trong
trách đến đâu thì cũng không thể – đem lại lợi nhuận cho cổ đông tương lai, sau đó suy nghĩ một
ngăn chặn quá trình phân rã. Vì nhiều hơn 30% so với các công ty cách sáng tạo để tìm cách giải
thế các CHRO đưa được các mối luân chuyển vốn ít hơn. phóng tài năng của họ. Đánh
quan hệ đang gặp vấn đề ra ánh giá con người chắc chắn phải là
sáng là vô cùng giá trị. Các công ty nên tỏ ra thật một kỹ năng đặc biệt của CHRO,
linh hoạt về khía cạnh nhân sự, cũng giống như các CFO rất giỏi
Cùng lúc đó, CHRO nên theo và các CHRO cần phải sẵn sàng trong việc suy luận từ số liệu.
dõi các nhân viên có thể tạo ra khuyến cáo các hoạt động để mở
năng lượng cho tập thể và phát khóa hoặc tạo ra giá trị. Chúng có
triển họ. Dù họ có chịu trách thể bao gồm nhận diện tài năng
nhiệm trực tiếp đem lại kết quả ẩn giấu của một cá nhân nào đó
hay không, những người này và đưa người này vào danh sách
luôn đi sâu vào bản chất vấn đề, nhân sự tiềm năng, chuyển người
tái định hình các ý tưởng, tạo từ vị trí này sang vị trí khác để
nên các mối liên hệ thân mật thúc đẩy tăng trưởng trong một
thúc đẩy hợp tác, và nói chung thị trường mới, hoặc tuyển ai đó
sẽ khiến cả tổ chức trở nên lành bên ngoài vào công ty để phát
mạnh, hiệu quả hơn. Họ có thể triển khả năng chuyên môn trong
chính là nguồn sức mạnh tiềm một mảng công nghệ mới. Mặc dù
tàng cho khả năng tạo ra giá trị tái phân bổ vốn là điều rất quan
của một nhóm. trọng, nhưng việc tái phân bổ con
người kèm theo sự tái phân bổ
Thúc đẩy vốn đó mới thực sự thúc đẩy sự
phát triển của các công ty.
hành động để
Ngày nay, việc đối phó với
tăng giá trị môi trường bên ngoài đôi khi
đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải sở
Các công ty linh hoạt biết rằng hữu những kỹ năng mà họ chưa
họ phải chuyển nguồn vốn tới được phát triển trước đó, ví dụ
nơi nào có cơ hội và tránh được như hiểu biết về số học, hoặc
những bó buộc thường thấy của tâm lý thoải mái với quá trình số
bệnh thụ động ngân quỹ (“Anh sẽ hóa và những biến động nhanh
nhận được ngân quỹ bằng năm chóng. Có thể công ty đang sở
ngoái, hơn kém khoảng 5%”). Khi hữu những người có chuyên môn
McKinsey nhìn vào các quy luật đó, nhưng họ lại bị chôn vùi ở
phân bổ vốn ở hơn 1.600 công các cấp thấp hơn. Để tạo được
ảnh hưởng, những người này cần
phải được thăng ba cấp một lúc

12

Con người đi trước chiến lược: Vai trò mới của CHRO

Dow Chemical nhận ra rằng tuyển dụng những Một cách khác để giải phóng giá trị là đề xuất
người trẻ là cách nhanh nhất để tạo ra nhiều hơn các cơ chế để giúp một cá nhân san bằng khoảng
những “sáng tạo chu kỳ ngắn”, song song với các cách năng lực hoặc nâng cao khả năng của mình.
quy trình R&D chu kỳ dài truyền thống của công Những biện pháp này có thể bao gồm chuyển họ
ty. Tỷ lệ nhân viên dưới 30 tuổi tăng từ 9% năm sang một vị trí khác, thành lập một hội đồng để
2004 lên 15% năm 2014. Để tận dụng được nguồn giúp đỡ, hay bổ nhiệm một người giúp họ cải thiện
tài năng mới này, công ty cũng đã xác lập lại hướng một kỹ năng nào đó. Ví dụ, để nâng cao trình độ
phát triển sự nghiệp của họ để đưa những người ở kỹ thuật của các startup nhỏ mà ông cấp vốn, nhà
độ tuổi 20-30 này lên những vị trí cao tương đối đầu tư mạo hiểm nổi tiếng John Doerr đã sử dụng
nhanh chóng, và mời họ tới dự các buổi họp mặt mạng lưới các mối quan hệ khổng lồ của mình để
lãnh đạo toàn cầu từ sớm. kết nối những người vận hành các công ty đó với
các nhà khoa học hàng đầu tại Bell Labs. Tương tự,
CHRO có thể tận dụng mạng lưới quan hệ với các
CHRO khác một cách hiệu quả hơn để kết nối mọi
người với những người khác có thể giúp tăng khả
năng của họ.

CHRO cũng có thể khuyến cáo chia nhỏ một đơn
vị thành các nhóm nhỏ hơn để giải phóng khả năng
tăng trưởng và phát triển thêm quản lý P&L (quản
lý lãi lỗ). Họ có thể đề xuất một số kỹ năng cần tìm
kiếm khi tuyển dụng một giám đốc để vận hành
một đơn vị hoặc phòng ban có quy mô lớn. Các
khuyến cáo khác có thể tập trung vào cải thiện động
cơ xã hội – chất lượng các mối quan hệ, mức độ tin
tưởng và hợp tác, và sự quyết đoán. Ví dụ, CHRO có
thể làm việc với các đơn vị kinh doanh dể thực hiện
các buổi họp đánh giá hằng tháng thay vì hằng năm,
vì khi thu hẹp khoảng trễ giữa hành động và phản
hồi, chúng ta sẽ tăng được động lực làm việc và cải
thiện hiệu quả.

Những việc không thuộc

phạm vi trách nhiệm

Ngoài việc trình bày rõ những gì được kỳ vọng trên
khía cạnh đưa ra các dự đoán, chẩn đoán vấn đề và
thúc đẩy những hành vi có lợi, hợp đồng mới của
CHRO cũng cần phải quy định những việc không

hbr.org.vn 13

HBR ON REINVENTING HR

thuộc phạm vi trách nhiệm của thể đóng vai trò tiên phong, các về doanh nghiệp. Các CEO cũng
họ. Điều này sẽ đem lại sự tập quyết định về lương thưởng cần nên cho các CHRO cơ hội để phát
trung và giải phóng thời gian và phải được đưa ra với sự đồng triển cho phù hợp hơn với vị trí
nhờ vậy họ có thể làm việc hiệu thuận của cả ba người, và cùng mới được định nghĩa lại này, và
quả hơn. Ví dụ các công việc với việc các nhà đầu tư tập đoàn họ nên đánh giá sự tiến bộ theo
vận hành và quản lý trong lĩnh có vai trò ngày càng lớn hơn thì từng quý.
vực nhân sự bao gồm cả quản lý quyết định đó cũng cần có sự
lương thưởng, có thể được phân tham gia của hội đồng quản trị. Đo lường hiệu quả công việc
bổ và tái phân công, theo như của CHRO từ lâu đã là một vấn
cách mà một số công ty đã bắt Độ phù hợp đề khó khăn. Các giám đốc nhân
đầu thực hiện. Một lựa chọn hợp sự thường được đánh giá dựa
lý là chuyển những trách nhiệm của CHRO trên các thành tích, ví dụ như:
này cho CFO. Tại Netflix, các quy áp dụng một quy trình mới phù
trình HR truyền thống được tổ Với một hợp đồng mới, giám hợp ngân quỹ, tuyển dụng một
chức nằm trong khối tài chính, đốc điều hành cần phải đánh giá nhóm những cá nhân được nhắm
trong khi bộ phận nhân sự chỉ CHRO đang phù hợp với công tới từ những nơi phù hợp, hoặc
đóng vai trò chuyên tìm kiếm và việc tới mức nào tại thời điểm cải thiện khả năng giữ chân nhân
huấn luyện tài năng. Một mô hình hiện tại và họ cần phải tiến bộ viên hoặc tăng sự hăng hái. Tuy
nữa mà chúng tôi nhận thấy đang đến đâu trong ba năm nữa. Phần thế, những cố gắng này không
ngày càng được nhân rộng là thiết lớn các CHRO đã leo lên vị trí được gắn trực tiếp với việc tạo
lập một phòng ban chung kết hợp này qua các cấp bậc của phòng thêm giá trị. Để phù hợp với việc
những hoạt động quản lý nhân nhân sự. Tuy một số người đã tái định hình bộ phận HR với tư
sự, tài chính và IT. Phòng ban này từng làm ở vị trí kinh doanh trực cách là chủ thể tạo giá trị thay vì
có thể nằm dưới quyền quản lý tiếp, nhưng phần lớn thì không; là một nguồn chi phí, hiệu quả
của CFO hoặc không. nghiên cứu của Korn Ferry đã công việc nên được đo lường
cho thấy chỉ 40 CHRO của các dựa trên các kết quả gắn bó mật
Vấn đề lương thưởng từ trước công ty trong nhóm Fortune thiết hơn với doanh thu, biên lợi
đến nay thường được coi là lĩnh 100 đã từng có kinh nghiệm làm nhuận, sự nhận diện thương hiệu
vực riêng của các CHRO, nhưng việc đáng kể ngoài lĩnh vực HR hoặc thị phẩm. Mức độ gắn bó
họ có thể gặp nhiều khó khăn trước khi họ trở thành người lãnh càng mật thiết càng tốt.
để hiểu được những vấn đề kinh đạo phòng ban này. Điều này có
doanh cụ thể mà các giám đốc thể tạo nên khoảng trống trong Ví dụ, một CHRO có thể
đang phải đối mặt, cũng hệt như việc dự đoán, chẩn đoán và thúc tăng thêm giá trị bằng cách luân
việc CFO sẽ rất khó để hiểu được đẩy các hành động nhằm tăng chuyển một nhân viên chủ chốt
những khía cạnh tinh tế của độ hiệu quả của doanh nghiệp. từ một quản lý này sang quản
động cơ xã hội. Vì lương thưởng Ngược lại, khi để CHRO tham lý khác, đồng thời cải thiện hiệu
có ảnh hưởng rất lớn lên hành vi, gia vào các cuộc thảo luận có quy suất của họ; sắp xếp các buổi
tốc độ và sự linh hoạt của doanh mô rộng hơn, điều đó sẽ giúp huấn luyện để nâng cao một kỹ
nghiệp, giải pháp tối ưu là để cả mở rộng tầm hiểu biết của họ năng quan trọng nào đó; đưa
CEO và CFO tham gia vào công một người từ bên ngoài vào một
việc này. Trong khi CHRO có vị trí quan trọng; gộp 2-3 người
với nhau để tạo nên một đơn vị

14

Con người đi trước chiến lược: Vai trò mới của CHRO

Để biến CHRO trở thành một đối tác thực sự, CEO cần phải thiết lập bộ ba quản lý chóp bu
của doanh nghiệp, trong đó bao gồm cả CFO và CHRO.

kinh doanh hoặc tạo dựng một kế hoạch mới để nhóm này sẽ đảm bảo rằng công ty đi đúng hướng
tăng doanh thu hoặc lợi nhuận ròng; sắp xếp lại bằng cách xem xét kỹ lưỡng bất kỳ vấn đề nào trong
một quản lý đơn vị vì họ sẽ không thể đáp ứng được việc thực thi. Chính nhóm G3 có vai trò kết nối tổ
công việc sau hai năm nữa; hoặc phát hiện và xoa chức với kết quả kinh doanh.
dịu những mâu thuẫn ở những nơi mà sự hợp tác
là điều rất cần thiết. Những hành động này đều có Tại Marsh, một công ty hàng đầu thế giới trong
thể quan sát được, xác nhận được và có mối liên hệ lĩnh vực môi giới bảo hiểm và quản lý rủi ro, CEO
chặt chẽ với kết quả cùng các số liệu kinh doanh của Peter Zaffino thường có những buổi thảo luận 1-1
công ty. với CFO Courtney Leimkuhler và CHRO của anh
ấy, Mary Anne Elliot. Anh cũng tổ chức họp với cả
Đây là một ví dụ cụ thể: Khi một giám đốc trẻ hai để đánh giá liệu tổ chức có đang đi đúng hướng
đầy hứa hẹn được đặt vào vị trí quản lý ba đơn vị để đạt được những kết quả kinh doanh như mong
của một công ty lớn, thay thế một phó chủ tịch muốn hay không. Nhóm G3 bắt đầu cuộc họp này
đã từng làm việc lâu năm, các đơn vị này đều đạt bằng cách chọn ra một lĩnh vực kinh doanh trong
kết quả rất tốt. Vị phó chủ tịch mới – vốn là người hồ sơ và vẽ một đường dọc chia đôi tờ giấy trắng
hướng tới sự tăng trưởng và thông thạo về công trên tấm bảng lật. Phần bên phải để viết kết quả
nghệ, đã tận dụng những điểm chung của cả ba đơn kinh doanh (chuyên môn của Leimkuhler), còn
vị về kỹ thuật và sản xuất để rút ngắn chu kỳ phát phần bên trái trình bày về vấn đề cơ cấu tổ chức
triển sản phẩm. Trong ba năm, các đơn vị này vượt (chuyên môn của Elliott). Một đường ngang được
qua đối thủ cạnh tranh để chiếm lấy vị trí dẫn đầu. vẽ ra để chia thành các ô cho việc trả lời hai câu hỏi
đơn giản: Những gì đang vận hành tốt? Những gì
Thiết lập nhóm G3 đang vận hành không tốt?

Để biến CHRO trở thành một đối tác thực sự, CEO “Peter có thể tự mình điền vào cả bốn ô này,”
cần phải thiết lập bộ ba quản lý chóp bu của doanh Elliott nói. “Nhưng khi chúng tôi thực hiện cùng
nghiệp, trong đó bao gồm cả CFO và CHRO. Thành nhau, nó thực sự đem lại giá trị,” Zaffino nói thêm,
lập một nhóm như vậy chính là cách tốt nhất để “cả cuộc họp kéo dài chừng 15 phút. Chúng tôi thấy
kết nối các con số tài chính với những người đã tạo cuộc họp luôn rất hiệu quả. Hiện tại chúng tôi đang
ra chúng. Nó cũng báo hiệu cho tổ chức rằng bạn vận hành doanh nghiệp bằng những quy trình có tổ
đang nâng HR lên vị trí cao nhất và sự đóng góp chức. Chúng tôi đào sâu kết quả tài chính của doanh
của CHRO cũng có tầm quan trọng ngang với CFO. nghiệp thông qua những bản đánh giá hoạt động
Mặc dù một số công ty có thể muốn CHRO là một hằng quý, đồng thời chúng tôi cũng thực hiện các
phần của nhóm mở rộng, bao gồm những nhân vật đánh giá nhân sự mỗi quý, trong đó chúng tôi tập
như giám đốc kỹ thuật, giám đốc quản lý rủi ro, trung vào khía cạnh con người. Vì vậy có thể bạn sẽ
nhóm G3 – theo cách gọi của chúng tôi, là nhóm không cho rằng chúng tôi lại muốn áp dụng thêm
cốt lõi sẽ chèo lái công ty, và vì vậy, nhóm này nên một quy trình nữa để đánh giá mình đang vận hành
họp riêng và tách biệt với các nhóm khác. Nhóm G3 doanh nghiệp tốt đến đâu. Nhưng quy trình của
sẽ định hình số phận của doanh nghiệp bằng cách nhóm G3 này đem lại cho chúng tôi cái nhìn tuyệt
nhìn trước tương lai và bức tranh toàn cảnh, trong vời về doanh nghiệp mà không phải tăng thêm cấp
khi những người khác chuyên tâm vào vận hành, và quản lý.”

Làm việc cùng nhau để quản lý các dữ liệu riêng
rẽ thành một bản liệt kê giúp cả nhóm nhận diện

hbr.org.vn 15

HBR ON REINVENTING HR

những khía cạnh về mặt tổ chức giúp dự đoán kết đẩy các hành vi phù hợp nhằm đưa kết quả kinh
quả kinh doanh trong bốn hoặc tám quý tới. Cuộc doanh lên nhóm “tốt” hay không?
thảo luận đem lại giá trị đáng kể bởi sự kết nối hình
thành một cách rất tự nhiên. Zaffino nói: “Chúng Nhận diện các mối liên kết cũng giúp bộ ba phát
tôi liên tục đào sâu để hiểu tại sao một lĩnh vực hiện ra những điều gì là quan trọng nhất. “Thật dễ
kinh doanh lại đang có kết quả như vậy. Trong các để liệt kê tất cả những gì mà chúng tôi muốn cải
trường hợp đó, chúng tôi đào sâu theo chiều dọc thiện.” Leimkuhler nói, “nhưng thật khó để biết
chứ không phải chiều ngang, khi có thể có một số phải bắt đầu từ đâu. Khi bạn hiểu được những điều
điểm (được nhận diện ở khía cạnh tổ chức) đang ở khía cạnh tổ chức đang thực sự thúc đẩy kinh
thúc đẩy kết quả.” Zaffino trích dẫn việc áp dụng doanh, việc sắp xếp thứ tự ưu tiên trở nên dễ dàng
kế hoạch bán hàng mới mà phòng nhân sự đang hơn.” Ví dụ, quản lý việc chuyển giao các giám đốc
nghiên cứu để làm ví dụ. Điểm mà anh quan tâm là kinh doanh khu vực là một vấn đề lớn của phòng
đảm bảo kết quả kinh doanh phải phù hợp với chế nhân sự – một vấn đề dễ bị trì hoãn bởi mức độ khó
độ lương thưởng “Nhờ thế chúng tôi đảm bảo lương khăn của nó. Khi nhận thấy việc trì hoãn này đang
thưởng kinh doanh không bị tách rời khỏi kết quả kìm hãm kết quả kinh doanh tới mức nào, người ta
tài chính sau cùng.” Anh giải thích. “Chúng tôi cũng sẽ cảm thấy cấp bách hơn.
không muốn thúc đẩy tăng doanh số mà không biết
làm cách nào để đầu tư ngược trở lại doanh nghiệp “Trong thế giới HR, chúng tôi luôn nói về việc
và tăng lợi nhuận.” CHRO nghĩ về vấn đề này từ vị hiểu và hòa nhập với doanh nghiệp,” Elliott nhận
trí của mình: kế hoạch bán hàng này liệu có thúc xét. “Các buổi họp của nhóm G3 là một hoạt động vô
cùng thực tế. Khi bạn ngồi xuống cùng CEO và CFO,
sẽ không còn chỗ cho các hoạt động HR mang tính

16

Con người đi trước chiến lược: Vai trò mới của CHRO

Khi bạn ngồi xuống cùng CEO và CFO, sẽ không còn chỗ cho các hoạt động HR mang tính
học thuật.

học thuật. Chỉ còn lại việc thấu hiểu tổ chức đang cần thoại bàn. Vào năm 2012, nhu cầu thị trường giảm từ
gì để thúc đẩy kết quả kinh doanh và làm thế nào để 15% đến 20%, và công nghệ mới ra đời đã gây nhiều
đồng nhất các yếu tố bất định chủ chốt đó.” khó khăn. Để thích nghi, Tata Communications đã
phải tiến hành những biến đổi nhanh chóng, trong đó
“Chia thành nhóm nhỏ cũng có lợi điểm riêng,” bao gồm xây dựng các phân mảng chuyên môn mới
Leimkuhler nói thêm. “Sẽ thật cồng kềnh khi phải bằng cách thuê thêm người từ các tổ chức bên ngoài,
thảo luận với toàn bộ ban giám đốc, mà tại Marsh ít nhất là trong ngắn hạn. Thế nhưng nỗ lực này lại
ban này bao gồm tới 10 người. Dù thế nào đi nữa, không giúp ích gì trong việc đối phó với chi phí tăng
cuộc họp này sẽ không xóa bỏ cuộc họp khác, cao. Sẽ có bên phải nhượng bộ, và Kumar đã nhờ
mà chỉ là một cuộc thảo luận thêm vào mà thôi.” cậy Sanjay Baweja – CFO tại thời điểm đó và CHRO
Zaffino nói, “Đây là một phương pháp có hệ thống Aadesh Goyal để giúp vạch ra con đường tiến lên phía
để có được cái nhìn toàn cảnh về doanh nghiệp. Mỗi trước trong khi vẫn để tâm tới vấn đề tài chính và
người chúng tôi sau khi rời cuộc họp G3 đầu tiên nhân sự.
đều cảm thấy thoải mái rằng tổ chức và việc kinh
doanh đang tương đồng với nhau và chúng tôi đang Các cuộc thảo luận thường xuyên của nhóm G3 đã
quản lý mọi thứ rất tốt đẹp.” giúp mọi người nhất trí rằng Tata Communications
sẽ phải tái cơ cấu các vị trí đã trở nên thừa thãi hoặc
Vinod Kumar, CEO của Tata Communications, không còn phù hợp với hướng đi mới của công ty,
cũng sử dụng cơ chế G3 một cách không chính thức. đồng thời công ty sẽ chuyển một số lĩnh vực sang vị
Công ty của Kumar cung cấp hạ tầng liên lạc, máy tính trí địa lý thuận lợi hơn. Những động thái này sẽ giúp
và hợp tác cho các doanh nghiệp toàn cầu lớn, bao giảm 7% chi phí nhân sự. Công ty sẽ sử dụng khoản
gồm nhiều hãng dịch vụ điện thoại di động và điện

hbr.org.vn 17

HBR ON REINVENTING HR

tiền tiết kiệm được này để xây đưa ông vào Hội đồng Sáng tạo – bạch tuyệt đối. CFO và CHRO
dựng những phân mảng chuyên một nhóm có vai trò nhận diện các nghiễm nhiên phải trung lập để
môn cần thiết, chủ yếu thông qua cơ hội để đầu tư và phát triển các xây dựng lòng tin, và họ không
tuyển dụng mới, đặc biệt là trong doanh nghiệp mới. bao giờ được hy sinh sự minh
lĩnh vực bán hàng, marketing và bạch của mình để trở thành tay
công nghệ. Các buổi họp G3 sai của CEO. Họ phải luôn sẵn
sàng lên tiếng và nói lên sự thật.
Tiếp theo, nhóm G3 thảo luận định kỳ Dần dần, mỗi thành viên của
về những thay đổi sẽ được tiến nhóm G3 sẽ hiểu rõ hơn cách
hành trong khoảng thời gian lâu Nếu nhóm G3 hoạt động hiệu quả, nhìn nhận của những người còn
hơn. Vào cuối năm 2013, Tata một CEO cần phải đảm bảo rằng lại, cuộc thảo luận sẽ trở nên
Communications đã tung ra một bộ ba có các buổi họp định kỳ. mượt mà hơn, và cả ba sẽ học
chương trình trên quy mô toàn được nhiều về những điểm phức
công ty để cải thiện hiệu suất làm “Đo nhiệt độ” hằng tuần tạp của công ty. Họ cũng sẽ thoải
việc. Mục tiêu ban đầu là giảm 100 mái hơn trong việc chỉnh sửa
triệu đô-la chi phí cơ sở, nhưng CEO, CFO, CHRO cần phải nhóm những thành kiến của người khác,
mục tiêu chung là để định hình họp với nhau mỗi tuần để thảo “đọc vị” người khác tốt hơn, và có
văn hóa làm việc mới. Nhóm G3 luận bất kỳ dấu hiệu cảnh báo thể đặt đúng người vào đúng vị trí
bắt đầu lập ra một đội ngũ đa sớm nào về tình trạng của động một cách chính xác hơn.
phòng ban mà trong đó các thành cơ xã hội mà họ nhận diện được
viên tham gia theo hình thức trong nội bộ hoặc bên ngoài công Các cuộc họp hằng tháng
bán thời gian. Sau cùng, hơn 500 ty. Mỗi người sẽ nhìn nhận tình
người đã tham gia, thảo luận về hình từ một phương diện khác thảo luận về tương lai
những ý tưởng ở 50 hạng mục và nhau và khi kết hợp các nhận
giảm chi phí được nhiều hơn so với định này, họ sẽ có được một Nhóm G3 nên dành vài giờ mỗi
mục tiêu ban đầu. Tóm lại, dự án bức tranh toàn cảnh chính xác tháng để xem xét từ 4 đến 8 quý
này đã đem lại thành công vang hơn. Cả ba không cần phải thực sắp tới theo những tiêu chí sau:
dội và nó tiếp tục đem lại kết quả sự ở cùng một địa điểm, họ có Những vấn đề con người nào sẽ
khả quan. thể sắp xếp một buổi họp từ xa ngăn cản chúng ta đạt được mục
hoặc video chat, nhưng họp mặt tiêu? Có cá nhân nào đang gặp
Những cuộc thảo luận – cả thường xuyên là rất quan trọng. vấn đề hay không? Việc hợp tác
chính thức và không chính thức – Sau khoảng sáu tuần, và nếu thực có thuận tiện không? Có giám
giữa CHRO, CFO và CEO giờ đã hiện một cách nghiêm túc, những đốc cấp cao nào không nắm bắt
trở thành một điều đương nhiên buổi họp như vậy có thể hoàn được xu hướng cạnh tranh? Có
tại Tata Communications. Dần thành sau khoảng 15-20 phút. ai nhiều khả năng nghỉ việc hay
dần, khi tầm hiểu biết của CHRO không?
Goyal về doanh nghiệp đã được CEO cần phải chủ trì những
nâng cao, Kumar đã có một động buổi thảo luận này để đảm bảo Các công ty vẫn thường thực
thái mạnh dạn: Ông đã trao thêm việc thảo luận diễn ra cân bằng, hiện những buổi tổng kết hoạt
cho Goyal trách nhiệm quản lý đồng thời phải chân thực và minh động với tính chất nhìn về quá
một trong những chi nhánh phát khứ ít nhất mỗi quý một lần.
triển nhanh nhất của công ty và

18

Con người đi trước chiến lược: Vai trò mới của CHRO

Nhóm G3 cần phải biết các mâu thuẫn đang nằm ở đâu, chúng có đang làm ảnh hưởng đến
tiến độ của một kế hoạch mới hay không, và những người có thẩm quyền đang đối phó với
các vấn đề này như thế nào.

Mục tiêu ở đây là để dự đoán tương lai và chẩn đoán người từ bên trong tổ chức và hai từ bên ngoài. Con
vấn đề, nhìn nhận tương lai không chỉ dựa trên số người nên được nhìn nhận một cách khái quát. Hãy
liệu mà còn dựa trên con người, bởi phần lớn những cân nhắc những ai đang có kết quả xuất sắc, những
thất bại và cơ hội bị bỏ lỡ đều liên quan tới con ai có thể bị cắt giảm hoặc bị điều đi nơi khác, cùng
người. Có thể đang tồn tại các vấn đề về tổ chức, với bất kỳ thông tin nào khác có thể ảnh hưởng tới
lãng phí nguồn lực, hoặc là mâu thuẫn giữa các đơn sức cạnh tranh của công ty hoặc của đối thủ.
vị, đặc biệt là ở hai tầng lớp trên cùng. Mâu thuẫn
là một đặc điểm cố hữu trong các tổ chức dạng ma Các Kênh Lãnh Đạo HR Mới
trận; nhóm G3 cần phải biết các mâu thuẫn đang
nằm ở đâu, chúng có đang làm ảnh hưởng đến tiến Một vài CEO có thể chưa muốn nâng tầm CHRO
độ của một kế hoạch mới hay không, và những của mình vì họ chưa tin tưởng vào khả năng xét
người có thẩm quyền đang đối phó với các vấn đề đoán kinh doanh và đánh giá con người của giám
này như thế nào. Nhìn vào các vấn đề kiểu như vậy đốc nhân sự. Nhiều người lo rằng, giám đốc nhân
không phải là quản lý vi mô hay tìm kiếm ai phạm sự không sẵn sàng để có thể thảo luận bất kỳ vấn
lỗi để trừng phạt. Đó là một phương thức để tìm ra đề gì ngoài tuyển dụng, sa thải, lương thưởng và
nguyên nhân thực sự của kết quả tốt lẫn kết quả những chủ đề kiểu như vậy. Sự rụt rè này cần phải
xấu, đồng thời đưa ra những động thái sửa chữa kịp được giải quyết một cách trực tiếp bằng cách cung
thời hoặc đi tắt đón đầu. cấp những cơ hội phong phú cho các CHRO để họ
tiếp xúc nhiều hơn với khía cạnh kinh doanh thông
Lập kế hoạch trước ba năm qua các buổi họp của nhóm G3, đồng thời cũng cần
huấn luyện thêm cho họ. Nếu những lỗ hổng kiến
Các công ty vẫn thường lập kế hoạch để biết thức hoặc kỹ năng không thể được khắc phục, hãy
mình cần phải có vị thế ra sao sau ba năm và quyết hỏi CHRO xem họ định khắc phục chúng như thế
định cấp vốn cho những dự án nào, đầu tư vào đâu. nào. Một số CHRO sẽ tỏ ra xứng đáng. Một số khác
Yếu tố thường bị thiếu trong quy trình này là xem thì không đáp ứng được, và ban đầu có thể có ít ứng
xét các vấn đề con người: Liệu chúng ta có những viên để thay thế vị trí này. (Vấn đề tương tự cũng
nhân viên sở hữu các kỹ năng, trình độ và tính cách diễn ra trong thập niên 80 trong việc tìm người phù
phù hợp để đạt được mục tiêu hay không? Liệu hợp để làm CFO từ đội ngũ kế toán.)
những nhân viên đó có đủ sự linh hoạt để thích ứng
với môi trường luôn thay đổi hay không? Trong Một giải pháp lâu dài là tạo ra một hướng đi sự
phần lớn các buổi họp chiến lược, mọi người thường nghiệp mới để các giám đốc nhân sự gia tăng sự
không để tâm tới những nhân vật quan trọng nhất nhanh nhạy về kinh doanh, còn các giám đốc khác
trong tổ chức hay đang làm việc cho đối thủ. nhanh nhạy hơn về con người. Tất cả các quản lý
cấp thấp, dù là ở phòng HR hay vị trí nào khác,
Việc thảo luận về con người lẽ ra nên được ưu cũng đều cần phải được huấn luyện kỹ càng về việc
tiên trước thảo luận về chiến lược (General Electric đánh giá, tuyển dụng và huấn luyện người khác.
nổi tiếng vì áp dụng phương pháp này). Các nhân Những người bắt đầu sự nghiệp của mình ở vị trí
viên có cần giúp đỡ gì không, và liệu họ có phải là lãnh đạo HR cũng cần được huấn luyện kỹ càng về
những người giỏi nhất không? CEO và CHRO của phân tích kinh doanh, theo cách tương tự như yêu
một công ty cần quyết định rằng với mỗi vị trí cấp cầu của McKinsey đối với tất cả những nhân viên
cao còn trống, họ cần phải có năm ứng viên – ba

hbr.org.vn 19

HBR ON REINVENTING HR

Tất cả các quản lý cấp thấp, dù là ở phòng HR hay vị trí nào khác, cũng đều cần phải được
huấn luyện kỹ càng về việc đánh giá, tuyển dụng và huấn luyện người khác.

tuyển dụng mới. Không được phép thăng cấp đơn RAM CHARAN từng là cố vấn cho các CEO và
thuần trong khối HR. Các CHRO tiềm năng đều cần hội đồng quản trị của một số những tập đoàn lớn
trải qua vị trí kinh doanh, trong đó họ phải quản lý nhất trên thế giới. Ông là đồng tác giả cuốn Talent
con người và ngân quỹ. Wins: The New Playbook for Putting People First
(tạm dịch: Tài năng chiến thắng: Cẩm nang mới để
Tất cả các giám đốc đang hướng tới vị trí cấp đặt con người trước tiên) (Harvard Business
cao nên được luân chuyển giữa các vị trí HR và các Review Press, 2018).
phòng ban còn lại. Nếu đặt ra yêu cầu bắt buộc
những giám đốc làm việc ở ba tầng quản lý cao nhất DOMINIC BARTON là đối tác quản trị toàn cầu
của công ty đều phải từng thành công ở vị trí giám của McKinsey & Company. Ông là đồng tác giả
đốc HR, các phòng ban đó sẽ chắc chắn trở thành cuốn Talent Wins: The New Playbook for Putting
nơi thu hút nhân tài. Hãy đảm bảo rằng việc này People First (tạm dịch: Tài năng chiến thắng: Cẩm
không chỉ là làm lấy lệ. Những người không mặn nang mới để đặt con người trước tiên) (Harvard
mà với khía cạnh con người sẽ khó thành công lâu Business Review Press, 2018).
dài trong các công việc quản lý cấp cao.
DENNIS CAREY là phó chủ tịch hãng Korn
Sự Chuyển Đổi Sang Ferry. Ông là đồng tác giả của Talent Wins: The
New Playbook for Putting People First (tạm dịch:
Hình Thức HR Mới Tài năng chiến thắng: Cẩm nang mới để đặt con
người trước tiên) (Harvard Business Review Press,
Bất kỳ CEO nào tin rằng con người là nguồn lợi 2018) và Go Long: Why Long-Term Thinking Is
thế cạnh tranh vững vàng nhất đều sẽ rất coi trọng Your Best Short-Term Strategy (tạm dịch: Đi
việc thay đổi và nâng tầm phòng nhân sự. Tạo ra đường dài: Tại sao suy nghĩ đường dài là chiến
một cơ chế gắn kết CFO và CHRO sẽ giúp cải thiện lược ngắn hạn tối ưu) (Wharton Digital Press,
việc kinh doanh đồng thời mở rộng khả năng cá 2018).
nhân của CEO. Điều này sẽ không thể thực hiện
chỉ sau một ngày một đêm – ba năm có lẽ là quãng
thời gian tối thiểu cần thiết để đạt được sự thay đổi
ở mức độ này. Trình bày những kỳ vọng mới cho
CHRO và phòng nhân sự chính là một điểm bắt
đầu phù hợp. Hãy tạo ra những phương thức để hòa
nhập với công việc kinh doanh và từ đó sự nhanh
nhạy với con người cũng sẽ nảy sinh. Ngoài ra, thiết
kế hướng đi sự nghiệp và các buổi tổng kết sẽ giúp
công ty tiến xa hơn nữa. Nhưng tất cả các việc này
sẽ không thể được thực hiện trừ khi bản thân CEO
dám chấp nhận thử thách, sẵn sàng thực hiện cam
kết ba năm và sẵn sàng thực thi.

20

ALPHA
LIBRARY

Dịch vụ phát triển
thư viện trọn gói

1 Một góc đọc sách, nghỉ ngơi,
2 thư giãn và tận hưởng
3 cuộc sống ngay trong nhà

Một không gian kết nối,
giao lưu trong công ty

Một không gian thư viện
sáng tạo, linh hoạt

ALPHA LIBRARY CUNG CẤP

DỊCH VỤ ĐIỂM NỔI BẬT SẢN PHẨM

• Tư vấn mô hình • Thiết kế độc đáo • Thư viện sách
• Khảo sát thiết kế • Thi công chuyên nghiệp • Cà phê & books
• Thi công, lắp đặt • 100% sách bản quyền • Co-working place
• Cung ứng sản phẩm • Cung cấp và bổ sung • Hội thảo & sự kiện
• Tổ chức vận hành
sách định kỳ
• Số hóa cập nhật

LIÊN HỆ: [email protected]


Click to View FlipBook Version
Previous Book
FINAL CALL GAT 2564
Next Book
TUGASAN 2: E-PORTFOLIO SEJARAH BMMB 1074