The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.

quản lý rủi ro - HBR ONPOINT 2021 - bản đọc thử

Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search
Published by trangptt.content.alphabooks, 2021-04-20 05:39:24

quản lý rủi ro - HBR ONPOINT 2021

quản lý rủi ro - HBR ONPOINT 2021 - bản đọc thử

Keywords: HBR,HBR ONPOINT 2021,Alpha Books

Tủ sách
Doanh
Nghiệp

Bí quyết thành công
của người i trước

http://www.alphabooks.vn

[email protected]
.com/tusachdoanhnghiep.vn

19002647















Quản trị rủi ro: Một khuôn khổ mới

Xác định và quản lý rủi ro có thể phòng ngừa

CÁC CÔNG TY KHÔNG THỂ DỰ ĐOÁN MỌI TÌNH HUỐNG hoặc xung đột lợi ích mà nhân viên có thể gặp phải.

Do đó, tuyến phòng thủ đầu tiên chống lại các sự kiện rủi ro có thể phòng ngừa là cung cấp chỉ dẫn làm rõ mục tiêu và giá trị của
công ty.

SỨ MỆNH
Một tuyên bố sứ mệnh được xây dựng kỹ lưỡng sẽ làm rõ mục đích cơ bản của tổ chức, đóng vai trò kim chỉ nam để tất cả nhân
viên hướng theo. Chẳng hạn, câu đầu tiên trong cương lĩnh nổi tiếng của Johnson & Johnson nêu rõ: “Chúng tôi tin rằng mình có
trách nhiệm trước hết với các bác sĩ, y tá và bệnh nhân, với các ông bố bà mẹ và tất cả những người sử dụng sản phẩm cùng dịch
vụ của chúng tôi.” Nó giúp tất cả nhân viên nắm rõ đối tượng cần được ưu tiên về quyền lợi trong mọi tình huống. Tuyên bố sứ
mệnh phải được truyền đạt tới tất cả nhân viên, đảm bảo được hiểu rõ.

CÁC GIÁ TRỊ
Công ty nên nêu rõ các giá trị định hướng hành vi của nhân viên đối với những bên có quyền lợi liên quan, bao gồm khách hàng,
nhà cung cấp, đồng nghiệp, cộng đồng và cổ đông. Tuyên bố giá trị rõ ràng giúp nhân viên tránh vi phạm các tiêu chuẩn của
công ty và gây rủi ro cho danh tiếng cũng như tài sản của công ty.

CÁC GIỚI HẠN
Một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ xác định rõ những điều không được phép. Định nghĩa rõ ràng về các giới hạn là cách
thức hiệu quả giúp kiểm soát hành động. Hãy nhớ rằng chín trong số Mười Điều Răn và chín trong số Mười Tu chính án đầu tiên
của Hiến pháp Mỹ (thường được gọi là Tuyên ngôn Nhân quyền) được viết dưới hình thức những điều cấm. Các công ty cần bộ
quy tắc ứng xử trong hoạt động doanh nghiệp, quy định những hành vi liên quan đến xung đột lợi ích, vấn đề chống độc quyền,
bí mật thương mại và thông tin mật, hối lộ, phân biệt đối xử và quấy rối.

Tất nhiên, bản thân tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, giá trị và giới hạn không đảm bảo đem lại cách hành xử tốt. Để chống lại những
áp lực hằng ngày trong đời sống tổ chức, các nhà quản lý cấp cao phải làm gương và cho thấy họ thực hiện đúng những gì đã nêu.
Các công ty phải thiết lập được hệ thống kiểm soát nội bộ mạnh mẽ, như phân tách các nhiệm vụ và một chương trình chủ động
báo cáo vi phạm, để giảm thiểu không chỉ các hành vi sai trái mà còn cả sự cám dỗ. Một bộ phận kiểm toán nội bộ có năng lực và
độc lập liên tục kiểm tra sự tuân thủ của nhân viên đối với các biện pháp kiểm soát nội bộ và quy trình hoạt động chuẩn, cũng sẽ
ngăn chặn nhân viên vi phạm các thủ tục và chính sách của công ty, đồng thời có thể phát hiện các vi phạm khi chúng xảy ra.

sai sót đòi hỏi quá nhiều chi phí để phòng tránh lại lợi ích chiến lược nào. Một thương nhân lừa đảo
hoàn toàn. Nhưng nhìn chung, các công ty nên tìm hoặc một nhân viên hối lộ quan chức địa phương
cách loại bỏ những rủi ro này vì chúng không đem có thể tạo ra một vài lợi ích ngắn hạn cho công ty,
nhưng theo thời gian, những hành động như vậy
CÁC CÔNG TY NÊN QUY ĐỊNH GIỚI sẽ làm giảm giá trị của công ty.
HẠN CHẤP NHẬN CHO NHỮNG LỖI
HOẶC SAI SÓT KHÔNG GÂY THIỆT HẠI Nhóm rủi ro này được quản lý tốt nhất nhờ chủ
NGHIÊM TRỌNG VÀ CÁC LỖI HOẶC SAI động phòng ngừa: giám sát quy trình hoạt động và
SÓT ĐÒI HỎI QUÁ NHIỀU CHI PHÍ ĐỂ định hướng hành vi cũng như quyết định của nhân
PHÒNG TRÁNH HOÀN TOÀN. viên dựa theo các tiêu chuẩn mong muốn. Vì đã có
khá nhiều tài liệu về phương pháp tiếp cận tuân
thủ dựa trên quy tắc, chúng tôi mời độc giả quan
tâm tham khảo thông tin trong mục “Xác định và
quản lý rủi ro có thể phòng ngừa” thay cho thảo
luận chi tiết về cách thực hiện tại đây.

hbr.org.vn 9

HBR ON MANAGING RISK

Dù cách tiếp cận dựa trên sự tuân thủ rất hiệu quả trong việc quản lý các
rủi ro có thể phòng ngừa, nhưng nó hoàn toàn không phù hợp đối với rủi ro
chiến lược hoặc rủi ro ngoại sinh.

02 Nhóm II: thảm họa tự nhiên và chính trị, thay đổi lớn về
Rủi ro chiến lược kinh tế vĩ mô. Rủi ro ngoại sinh đòi hỏi một cách
tiếp cận khác. Do các công ty không thể ngăn chặn
Một công ty sẵn sàng chấp nhận một số rủi ro những sự kiện như vậy xảy ra, ban điều hành công
nhằm tạo ra lợi nhuận vượt trội từ chiến lược của ty phải tập trung vào việc xác định (các sự kiện
mình. Chẳng hạn, một ngân hàng chịu rủi ro tín này có xu hướng trở nên hiển nhiên sau khi xảy ra)
dụng khi cho vay tiền; nhiều công ty chấp nhận và giảm thiểu tác động của chúng.
rủi ro thông qua các hoạt động nghiên cứu và phát
triển của họ. Các công ty nên điều chỉnh quy trình quản lý rủi
ro sao cho phù hợp với những nhóm rủi ro khác
Rủi ro chiến lược khá khác với rủi ro có thể phòng nhau này. Dù cách tiếp cận dựa trên sự tuân thủ
ngừa vì chúng vốn dĩ không phải là rủi ro không rất hiệu quả trong việc quản lý các rủi ro có thể
mong muốn. Một chiến lược có lợi nhuận kỳ vọng phòng ngừa, nhưng nó hoàn toàn không phù hợp
cao thường đòi hỏi công ty phải chấp nhận đáng kể đối với rủi ro chiến lược hoặc rủi ro ngoại sinh,
rủi ro, và quản lý những rủi ro đó là yếu tố chủ yếu vốn đòi hỏi cách tiếp cận hoàn toàn khác biệt dựa
để thu được lợi nhuận tiềm năng. BP đã chấp nhận trên những cuộc thảo luận cởi mở và rõ ràng về
rủi ro lớn khi khoan sâu vài dặm bên dưới bề mặt rủi ro. Tuy nhiên, điều này nói dễ hơn làm; những
Vịnh Mexico với hy vọng có thể thu được dầu và nghiên cứu sâu rộng về hành vi và tổ chức đã chỉ
khí đốt với giá trị cao. ra rằng con người có những thiên kiến n​​ hận thức
mạnh mẽ khiến họ ít suy nghĩ và thảo luận về rủi
Rủi ro chiến lược không thể được quản lý thông ro cho đến khi quá muộn.
qua mô hình kiểm soát dựa trên quy tắc. Thay
vào đó, bạn cần một hệ thống quản lý rủi ro được RỦI RO LÀ MỘT CHỦ ĐỀ KHÓ – VÌ SAO?
thiết kế nhằm giảm xác suất rủi ro giả định thật
sự xảy ra và cải thiện khả năng của công ty trong Nhiều nghiên cứu đã phát hiện ra rằng mọi người
việc quản lý các sự kiện rủi ro cũng như giảm bớt đánh giá quá cao khả năng ảnh hưởng của họ đối
thiệt hại khi chúng xảy ra. Một hệ thống như vậy với các sự kiện xảy ra ngẫu nhiên. Chúng ta có xu
sẽ không ngăn cản công ty tham gia các dự án mạo hướng tự tin quá mức về độ chính xác của dự báo
hiểm mà ngược lại, cho phép công ty thực hiện và đánh giá rủi ro của mình, đồng thời đánh giá
những dự án có mức độ rủi ro cao hơn nhưng đem phạm vi kết quả có thể xảy ra quá hẹp.
lại lợi nhuận lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh
có khả năng quản lý rủi ro kém hiệu quả hơn. Chúng ta cũng thường đưa ra ước tính dựa trên
những dữ liệu có sẵn, dù ai cũng biết rằng dựa vào
03 Nhóm III: những sự kiện đã xảy ra để suy luận về một tương
Rủi ro ngoại sinh lai nhiều biến động và dễ thay đổi rất nguy hiểm.
Chúng ta thường kết hợp vấn đề này với thiên kiến ​​
Một số rủi ro phát sinh từ các sự kiện bên ngoài xác nhận, khiến chúng ta ưa thích những thông
và nằm ngoài tầm ảnh hưởng hoặc kiểm soát của tin phù hợp với quan điểm của mình (thường là sự
công ty. Nguồn gốc của những rủi ro này bao gồm thành công) và loại bỏ các thông tin mâu thuẫn với
chúng (thường là sự thất bại). Khi các sự kiện khác

10

Quản trị rủi ro: Một khuôn khổ mới

Trên thực tế, thay vì giảm thiểu rủi ro, các công ty lại nuôi dưỡng rủi ro
thông qua việc bình thường hóa những hành vi lệch chuẩn.

với mong đợi, chúng ta có xu hướng leo thang cam hóa những hành vi lệch chuẩn, thể hiện ở việc
kết, phân bổ thêm nhiều nguồn lực một cách phi lý chấp nhận những sai lầm và khiếm khuyết có vẻ
cho những thất bại – ném tiền qua cửa sổ. không đáng kể và coi các tín hiệu cảnh báo sớm là
báo động giả thay vì báo hiệu mối nguy hiểm sắp
Những thiên kiến ​m​ ang tính tổ chức cũng ngăn xảy ra.
cản chúng ta thảo luận về rủi ro và thất bại. Đặc
biệt, các nhóm phải đối mặt với những điều kiện Các quy trình quản lý rủi ro hiệu quả phải hóa
không chắc chắn thường mắc phải vấn đề tư duy giải được những thiên kiến đó. Gentry Lee, kỹ sư
nhóm: Khi một hành động đã được nhóm ủng hộ, trưởng hệ thống tại Phòng thí nghiệm Sức đẩy
những người chưa gia nhập nhóm có xu hướng Phản lực (JPL), một bộ phận của Cơ quan Hàng
kìm nén ý kiến phản đối của mình — dù hợp lý đến không và Vũ trụ Quốc gia Mỹ (NASA), cho biết:
đâu — và đi theo số đông. Tư duy nhóm đặc biệt “Giảm thiểu rủi ro là một công việc khó nhọc,
dễ xảy ra nếu nhóm được dẫn dắt bởi một người không phải là hành động tự nhiên mà con người
độc đoán hoặc quá tự tin, muốn giảm thiểu xung có thể thực hiện.” Các nhà khoa học tên lửa thuộc
đột, trì hoãn và những thách thức đối với quyền dự án JPL là những sinh viên tốt nghiệp hàng đầu
hạn của họ. từ các trường đại học ưu tú, nhiều người trong
số họ chưa bao giờ gặp thất bại trong học tập và
Nói chung, những thiên kiến mang tính c​​ á nhân công việc. Thách thức lớn nhất của Lee trong việc
và tổ chức này lý giải tại sao rất nhiều công ty bỏ thiết lập văn hóa rủi ro mới tại JPL là khiến các
qua hoặc hiểu sai các mối đe dọa chưa rõ ràng. nhóm dự án cảm thấy thoải mái khi suy nghĩ và
Trên thực tế, thay vì giảm thiểu rủi ro, các công ty nói về những sai sót có thể xảy ra với các thiết kế
lại nuôi dưỡng rủi ro thông qua việc bình thường xuất sắc của họ.

hbr.org.vn 11

HBR ON MANAGING RISK

Các quy tắc nên và không nên không có tác dụng
trong trường hợp này. Trên thực tế, chúng thường
phản tác dụng, tăng cường hiệu ứng tâm lý danh
mục kiểm tra1, hạn chế thách thức và thảo luận.
Quản trị rủi ro chiến lược và rủi ro ngoại sinh đòi
hỏi những cách tiếp cận rất khác nhau. Chúng ta
sẽ bắt đầu bằng việc nghiên cứu cách xác định và
giảm thiểu rủi ro chiến lược.

QUẢN TRỊ RỦI RO CHIẾN LƯỢC

Trong 10 năm nghiên cứu vừa qua, chúng tôi đã
tìm ra ba cách tiếp cận riêng biệt để quản lý rủi ro
chiến lược. Việc mô hình nào phù hợp cho công
ty nào còn phụ thuộc phần lớn vào bối cảnh hoạt
động của công ty đó. Mỗi cách tiếp cận đòi hỏi bộ
phận quản trị rủi ro có cấu trúc và vai trò tương
đối khác nhau, nhưng cả ba đều khuyến khích
nhân viên thách thức các giả định sẵn có và tranh
luận về thông tin rủi ro. Phát hiện của chúng tôi
rằng “không có gì phù hợp cho tất cả” đi ngược
lại nỗ lực của các cơ quan quản lý và các hiệp hội
ngành nghề nhằm tiêu chuẩn hóa bộ phận này.

CHUYÊN GIA ĐỘC LẬP

Một số tổ chức – đặc biệt là những tổ chức thúc
đẩy làn sóng đổi mới công nghệ như JPL – phải
đối mặt với rủi ro nội tại cao khi theo đuổi các dự
án phát triển sản phẩm dài hạn, phức tạp và tốn
kém. Nhưng vì phần lớn rủi ro phát sinh từ việc
đương đầu với các quy luật tự nhiên đã biết, nên
rủi ro ít thay đổi theo thời gian. Đối với các tổ chức
này, việc quản lý rủi ro có thể được xử lý ở cấp độ
chuyên nghiệp.

1. Xu hướng con người dựa vào một danh mục kiểm tra thay vì
sử dụng tư duy hợp lý để đánh giá một vấn đề, sự việc. (ND)

12

Quản trị rủi ro: Một khuôn khổ mới

Chẳng hạn, JPL đã thành lập ban đánh giá rủi cầu dự phòng từ 50% đến 75%. Các khoản dự trữ
ro gồm các chuyên gia kỹ thuật độc lập có vai trò giúp đảm bảo rằng khi vấn đề phát sinh một cách
phản biện những quyết định của đội ngũ kỹ sư dự khó tránh khỏi, nhóm dự án có nguồn tài chính và
án về thiết kế, đánh giá rủi ro và giảm thiểu rủi thời gian cần thiết để giải quyết chúng mà không
ro. Các chuyên gia đảm bảo rằng việc đánh giá rủi gây rủi ro phải lùi ngày hoàn thành dự án. JPL rất
ro diễn ra định kỳ trong suốt chu kỳ phát triển coi trọng những ước tính này; các dự án sẽ bị trì
sản phẩm. Bởi các rủi ro tương đối bất biến, ban hoãn hoặc hủy bỏ nếu nguồn tài chính không đủ
đánh giá chỉ cần họp một hoặc hai lần một năm, cho những khoản dự phòng được đề xuất.
với trưởng dự án và trưởng ban đánh giá họp
hằng quý. NGƯỜI ĐIỀU PHỐI

Các cuộc họp của ban đánh giá rủi ro diễn ra rất Nhiều tổ chức, như các công ty cung cấp điện và
căng thẳng, tạo ra điều mà Gentry Lee gọi là “văn nước truyền thống, hoạt động trong môi trường
hóa đối đầu trí tuệ”. Thành viên Chris Lewicki cho công nghệ và thị trường ổn định, với nhu cầu của
biết: “Chúng tôi mổ xẻ lời của nhau, công kích và khách hàng tương đối dễ dự đoán. Trong những
đưa ra những nhận xét gay gắt về mọi thứ đang tình huống này, rủi ro chủ yếu xuất phát từ các lựa
diễn ra.” Trong quá trình này, các kỹ sư dự án nhìn chọn vận hành có vẻ không liên quan đến nhau
nhận công việc của họ từ một góc độ khác. “Việc trong một tổ chức phức tạp, tích tụ dần dần và có
này giúp họ tạm ngừng công việc để nhìn lại,” thể không lộ diện trong một thời gian dài.
Lewicki nói thêm.
Do không nhóm nhân viên đơn lẻ nào có đủ khả
Các cuộc họp, cả mang tính xây dựng và đối đầu, năng quản lý rủi ro ở cấp độ hoạt động giữa nhiều
không nhằm ngăn cản nhóm dự án theo đuổi bộ phận khác nhau, các công ty có thể thành lập
những nhiệm vụ và thiết kế đầy tham vọng. Nhưng một nhóm quản lý rủi ro tập trung với quy mô
chúng buộc các kỹ sư phải suy nghĩ trước về cách tương đối nhỏ để thu thập thông tin từ các nhà
họ sẽ mô tả và bảo vệ những quyết định thiết kế quản lý vận hành. Điều này làm tăng nhận thức
của mình cũng như liệu họ đã xem xét kỹ lưỡng của các nhà quản lý về những rủi ro mà tổ chức
các lỗi và khiếm khuyết có thể xảy ra hay chưa. từng đối phó và cung cấp cho những người ra
Các thành viên ban đánh giá, với vai trò phản biện, quyết định bức tranh toàn cảnh về hồ sơ rủi ro của
là đối trọng với sự tự tin thái quá vốn có của các kỹ công ty.
sư, giúp tránh leo thang cam kết đối với những dự
án có mức độ rủi ro không thể chấp nhận. Chúng tôi đã quan sát thực tế mô hình này
tại Hydro One, một công ty cung cấp điện của
Tại JPL, ban đánh giá rủi ro không chỉ thúc đẩy Canada. Với sự hỗ trợ rõ ràng của giám đốc điều
tranh luận sôi nổi về các rủi ro của dự án mà còn hành, Giám đốc rủi ro John Fraser tổ chức hàng
có thẩm quyền về ngân sách. Ban đánh giá sẽ thiết chục hội thảo mỗi năm, tại đó nhân viên ở tất cả
lập dự phòng về chi phí và thời gian dành cho từng các cấp và bộ phận xác định cũng như xếp hạng
phần dự án tùy theo mức độ cải tiến. Ví dụ, việc các rủi ro chính mà họ nhận thấy đối với những
mở rộng nhiệm vụ một cách đơn giản sẽ đòi hỏi dự mục tiêu chiến lược của công ty. Nhân viên sử
phòng về tài chính từ 10% đến 20%, trong khi một dụng công nghệ bỏ phiếu ẩn danh để xếp hạng
phần hoàn toàn mới của dự án – chưa kể trường
hợp liên quan đến một lĩnh vực khác – có thể yêu

hbr.org.vn 13

HBR ON MANAGING RISK

từng rủi ro theo thang điểm từ 1 đến 5 về tác động, đối với quá trình phân bổ nguồn lực. Tại cuộc họp
khả năng xảy ra và hiệu quả của các biện pháp phân bổ nguồn vốn hằng năm, các giám đốc bộ
kiểm soát hiện có. Bảng xếp hạng được thảo luận phận phải bảo vệ đề xuất của mình trước đồng
trong hội thảo và nhân viên được khuyến khích nghiệp và ban lãnh đạo cấp cao. Muốn gọi được
phát biểu cũng như tranh luận về nhận thức rủi ro vốn trong quá trình lập kế hoạch vốn trên cơ sở
của mình. Cuối cùng, nhóm đi đến thống nhất về rủi ro, các nhà quản lý phải học cách vượt qua xu
một quan điểm được ghi nhận trên bản đồ rủi ro hướng che giấu hoặc đánh giá thấp những rủi ro
trực quan, đề xuất kế hoạch hành động và chỉ định thuộc trách nhiệm quản lý của mình.
“người phụ trách” từng rủi ro chính.
CHUYÊN GIA TẠI CHỖ
Hydro One tăng cường tính trách nhiệm bằng
cách liên kết các quyết định ngân sách và phân Ngành dịch vụ tài chính đặt ra một thách thức
bổ nguồn vốn với những rủi ro đã xác định. Quy đặc biệt do biến động của thị trường tài sản và tác
trình lập kế hoạch sử dụng vốn ở cấp độ công ty động tiềm tàng của những quyết định mà các nhà
phân bổ hàng trăm triệu đô-la, chủ yếu cho những đầu cơ phi tập trung và nhà quản lý đầu tư đưa
dự án giảm thiểu rủi ro một cách hiệu quả và tối ra. Hồ sơ rủi ro của một ngân hàng đầu tư có thể
ưu. Nhóm rủi ro sử dụng các chuyên gia kỹ thuật thay đổi đáng kể chỉ với một giao dịch hoặc một
để đặt ra thách thức cho những kế hoạch đầu tư biến động lớn của thị trường. Đối với những công
và đánh giá rủi ro của kỹ sư trong bộ phận, đồng ty như vậy, việc quản trị rủi ro đòi hỏi phải có các
thời cung cấp sự giám sát của chuyên gia độc lập

14

Quản trị rủi ro: Một khuôn khổ mới

chuyên gia tại chỗ trong tổ chức để liên tục theo TRÁNH BẪY CHỨC NĂNG
dõi cũng như tác động đến việc đánh giá rủi ro của
doanh nghiệp, sát cánh cùng các nhà quản lý tại Ngay cả khi nhà quản lý có một hệ thống khuyến
những bộ phận tạo ra ý tưởng mới, cải tiến và rủi khích các cuộc thảo luận phong phú về rủi ro, vẫn
ro – và lợi nhuận, nếu mọi việc suôn sẻ. còn cái bẫy nhận thức-hành vi thứ hai đang chờ họ.
Bởi nhiều rủi ro chiến lược (và một số rủi ro bên
Ngân hàng tư nhân JP Morgan đã áp dụng mô ngoài) khá dễ dự đoán – thậm chí quen thuộc – các
hình này vào năm 2007, khi cuộc khủng hoảng công ty có xu hướng dán nhãn và phân loại chúng,
tài chính toàn cầu bắt đầu nhen nhóm. Làm việc đặc biệt là theo các bộ phận chức năng. Các ngân
trực tiếp tại bộ phận vận hành, các nhà quản trị hàng thường phân loại và quản lý “rủi ro tín dụng”,
rủi ro báo cáo cho cả giám đốc điều hành bộ phận “rủi ro thị trường” và “rủi ro hoạt động” theo các
và bộ phận quản trị rủi ro tập trung độc lập. Việc nhóm riêng biệt. Các công ty khác chia nhỏ việc
tiếp xúc trực tiếp với cán bộ quản lý bộ phận giúp quản lý “rủi ro thương hiệu”, “rủi ro danh tiếng”,
các nhà quản trị rủi ro am hiểu thị trường có thể “rủi ro chuỗi cung ứng”, “rủi ro nguồn nhân lực”,
liên tục đặt ra các giả định “nếu-thì”, thách thức “rủi ro công nghệ thông tin” và “rủi ro tài chính”.
những giả định của người quản lý danh mục đầu
tư và buộc họ phải xem xét các tình huống khác Những chia tách mang tính tổ chức như vậy khiến
nhau. Các nhà quản trị rủi ro đánh giá mức độ thông tin và trách nhiệm quản lý rủi ro hiệu
ảnh hưởng của những giao dịch được đề xuất quả bị phân tán. Chúng cản trở việc thảo luận
đến rủi ro của toàn bộ danh mục đầu tư, không về tương tác giữa các rủi ro khác nhau. Các cuộc
chỉ trong điều kiện thông thường mà còn trong thảo luận hiệu quả về rủi ro cần mang tính đối
các tình huống đặc biệt, khi tương quan về lợi đầu, nhưng cũng cần mang tính hệ thống. Hoạt
nhuận giữa các nhóm tài sản khác nhau tăng lên. động kinh doanh có thể chệch hướng vì sự kết
Gregoriy Zhikarev, một nhà quản trị rủi ro tại JP hợp của các sự kiện nhỏ thúc đẩy lẫn nhau theo
Morgan, giải thích: “Người quản lý danh mục đầu những cách khó lường.
tư đến trao đổi với tôi về ba giao dịch, và mô hình
[rủi ro] cho thấy cả ba làm tăng thêm cùng một Các nhà quản lý có thể xây dựng quan điểm về rủi
loại rủi ro. Chín trong mười trường hợp, người ro trên phạm vi toàn công ty bằng cách gắn các
quản lý sẽ nói: ‘Không, đây không phải điều tôi thảo luận với quá trình lập kế hoạch chiến lược,
muốn.’ Khi đó, chúng tôi sẽ ngồi lại và điều chỉnh một quy trình thống nhất mà hầu hết các công ty
các giao dịch.” được điều hành tốt đều áp dụng. Ví dụ, Infosys,
một công ty dịch vụ công nghệ thông tin của Ấn
Nguy cơ chính từ việc để các nhà quản trị rủi ro Độ, đã tạo ra các cuộc thảo luận về rủi ro trên cơ
làm việc trực tiếp tại bộ phận vận hành là họ “trở sở xem xét Thẻ điểm cân bằng, một công cụ quản
nên hòa nhập”, tự xem mình thuộc về đội ngũ lãnh lý phục vụ truyền thông và đo lường chiến lược. M.
đạo của bộ phận – biến mình trở thành người kiến D. Ranganath, Giám đốc Rủi ro của công ty này,
tạo giao dịch thay vì chất vấn về giao dịch. Việc cho biết: “Khi đặt ra câu hỏi về những rủi ro cần
ngăn chặn điều này là trách nhiệm của cán bộ xem xét, chúng tôi dần tập trung vào rủi ro đối với
quản trị rủi ro cấp cao và của chốt chặn cuối cùng các mục tiêu kinh doanh được xác định rõ trong
– Giám đốc điều hành, người thiết lập văn hóa rủi thẻ điểm cân bằng của công ty.”
ro của công ty.
Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, Infosys đã xác
định “phát triển mối quan hệ với khách hàng” là

hbr.org.vn 15

HBR ON MANAGING RISK

Những nhóm chuyên biệt có thẩm quyền và chuyên môn để giúp đơn vị
kinh doanh ứng phó với các nguy cơ cùng thay đổi trong hồ sơ rủi ro của
mình, chỉ lấy ý kiến của nhóm quản trị rủi ro tập trung khi có vấn đề ngoại lệ.

mục tiêu chính và chọn các chỉ số để đo lường tiến Infosys sử dụng một cơ cấu kép: nhóm quản trị
độ, chẳng hạn như số lượng khách hàng toàn cầu rủi ro tập trung xác định rủi ro chiến lược chung
đem lại doanh thu hằng năm trên 50 triệu đô-la cũng như thiết lập chính sách chung, trong
và tỷ lệ tăng doanh thu hằng năm từ các khách khi các nhóm chức năng chuyên biệt xây dựng,
hàng lớn. Khi xem xét mục tiêu và các chỉ số hiệu giám sát các chính sách cùng biện pháp kiểm
suất cùng nhau, ban lãnh đạo nhận ra rằng đã soát, có tham vấn đội ngũ kinh doanh tại chỗ.
xuất hiện một yếu tố rủi ro mới trong chiến lược Những nhóm chuyên biệt này có thẩm quyền và
của họ: khách hàng mất khả năng trả nợ. Khi chuyên môn để giúp đơn vị kinh doanh ứng phó
hoạt động kinh doanh của Infosys dựa trên nhiều với các nguy cơ cùng thay đổi trong hồ sơ rủi ro
khách hàng nhỏ, một khách hàng vỡ nợ sẽ không của mình, chỉ lấy ý kiến của nhóm quản trị rủi
gây nguy hiểm cho chiến lược của công ty. Nhưng ro tập trung khi có vấn đề ngoại lệ. Chẳng hạn,
một khách hàng trị giá 50 triệu đô-la bị vỡ nợ sẽ là nếu người phụ trách khách hàng muốn cấp tín
một vấn đề lớn. Infosys bắt đầu theo dõi phí hợp dụng với thời hạn dài hơn cho một công ty có các
đồng hoán đổi rủi ro tín dụng của mọi khách hàng thông số rủi ro tín dụng cao, người quản lý nhóm
lớn, xem đó là một chỉ báo hàng đầu về khả năng chuyên biệt có thể trình trường hợp này lên nhóm
vỡ nợ. Khi mức phí áp dụng cho một khách hàng tập trung để xem xét.
tăng lên, Infosys sẽ thúc đẩy việc thu các khoản
phải thu hoặc yêu cầu thanh toán theo tiến độ để Những ví dụ này cho thấy quy mô và phạm vi của
giảm khả năng hoặc tác động của việc khách hàng bộ phận quản trị rủi ro không được xác định theo
vỡ nợ. quy mô của tổ chức. Hydro One, một công ty lớn,
lại có nhóm quản trị rủi ro tương đối nhỏ để tạo
Một ví dụ khác là trường hợp Volkswagen Brasil ra nhận thức và truyền thông về rủi ro trong toàn
(VW), chi nhánh tại Brazil của nhà sản xuất ô tô công ty, đồng thời tư vấn cho ban điều hành về
Đức. Bộ phận quản trị rủi ro của VW lấy bản đồ việc phân bổ nguồn lực dựa trên rủi ro. Ngược lại,
chiến lược của công ty làm điểm khởi đầu cho các các công ty hoặc đơn vị tương đối nhỏ, như JPL
cuộc thảo luận về rủi ro. Đối với mỗi mục tiêu trên hoặc Ngân hàng tư nhân JP Morgan, lại cần nhiều
bản đồ, nhóm xác định các sự kiện rủi ro có thể ban đánh giá rủi ro cấp dự án hoặc nhóm quản lý
khiến VW không đạt được mục tiêu đó. Sau đó, rủi ro tại bộ phận nhằm áp dụng kiến ​t​hức chuyên
nhóm tạo Thẻ Sự kiện Rủi ro cho mỗi rủi ro trên môn vào việc đánh giá rủi ro trong các quyết định
bản đồ, liệt kê các tác động thực tế của sự kiện kinh doanh. Và Infosys, một công ty lớn với phạm
đối với hoạt động, xác suất xảy ra, các chỉ số quan vi hoạt động cùng chiến lược rộng khắp, đòi hỏi
trọng và các biện pháp có thể thực hiện để giảm một bộ phận quản trị rủi ro tập trung mạnh mẽ
thiểu rủi ro. Nhóm cũng xác định người chịu trách cũng như các nhà quản trị rủi ro tại chỗ để hỗ trợ
nhiệm chính trong việc quản lý rủi ro. (Xem phần những quyết định kinh doanh của đơn vị, đồng
“Thẻ Sự kiện Rủi ro”.) Sau đó, nhóm trình bày thời tạo điều kiện trao đổi thông tin với bộ phận
kết quả tóm lược cho ban lãnh đạo cấp cao. (Xem quản trị rủi ro tập trung.
phần “Thẻ Báo cáo Rủi ro”.)

Ngoài việc đưa ra một quy trình có tính hệ thống
để xác định và giảm thiểu rủi ro chiến lược,
các công ty cũng cần có cơ cấu giám sát rủi ro.

16

Thẻ VW Brasil sử dụng Thẻ Sự kiện Rủi ro để đánh giá rủi ro chiến lược. Đầu tiên, các nhà quản lý ghi nhận những rủi ro liên quan đến
Sự kiện việc đạt được từng mục tiêu chiến lược của công ty. Đối với mỗi rủi ro được xác định, các nhà quản lý tạo một thẻ rủi ro liệt kê
Rủi ro những tác động thực tế của sự kiện đó với hoạt động. Dưới đây là một mẫu thẻ trình bày tác động của việc gián đoạn giao hàng,
vốn có thể gây hại cho mục tiêu chiến lược của VW là tạo ra một chuỗi cung ứng hoạt động trơn tru.

Mục tiêu chiến Sự kiện Hậu quả Các chỉ số Khả năng xảy Các biện pháp kiểm soát Người
lược rủi ro rủi ro ra/Mức độ ảnh chịu trách
hưởng Tổ chức họp chuỗi cung ứng nhiệm
hằng ngày với bộ phận kho vận,
Đảm bảo sự Gián Thời gian Báo cáo các 1 thu mua và kiểm tra chất lượng. Ông O.
ổn định và tính đoạn phụ trội. vấn đề trọng 2 Giám sát các trang thiết bị phát Manuel,
cạnh tranh giao yếu. 3 hiện lỗi của nhà cung cấp. Giám đốc
trong các quy hàng. Cước gửi 4 Chủ động giảm thiểu rủi ro: kho vận
trình từ nhà hỏa tốc. Giao hàng 5 Nâng cấp trang thiết bị của sản xuất.
cung cấp đến muộn. nhà cung cấp.
người sản xuất. Các vấn đề về 12345 Chủ động giảm thiểu rủi ro:
chất lượng. Các sai sót Xác định người chịu trách
sẽ xảy ra. nhiệm chính về chuỗi cung
Tổn thất về ứng của mỗi nhà cung cấp
sản xuất. Lô hàng quan trọng.
không đúng.
Quản trị rủi ro: Một khuôn khổ mới
hbr.org.vn 17

HBR ON MANAGING RISK

Thẻ Báo cáo Rủi ro

VW Brasil tóm tắt rủi ro chiến lược trên Thẻ báo cáo Rủi ro được sắp xếp theo các mục tiêu chiến lược. Các nhà quản lý có thể nhận
ra ngay mỗi mục tiêu có bao nhiêu rủi ro trọng yếu được xác định và cần được chú ý hoặc làm giảm tác động tiêu cực. Ví dụ, VW đã
xác định được 11 rủi ro liên quan đến việc đạt được mục tiêu “Đáp ứng kỳ vọng của khách hàng”, trong đó có bốn rủi ro trọng yếu,
là kết quả cải thiện so với đánh giá của quý trước. Các nhà quản lý cũng có thể theo dõi quá trình quản lý rủi ro trong toàn công ty.

Mục tiêu chiến lược Rủi ro được Rủi ro trọng yếu Xu hướng
xác định 1
Mở rộng thị phần 4 4
Đáp ứng kỳ vọng của khách hàng 11 1
Nâng cao hình ảnh của công ty 13 2
Phát triển hệ thống bán lẻ 4 2
Đảm bảo quản lý các cải tiến theo định hướng khách hàng 5 0
Đảm bảo hiệu quả trong quản lý giới thiệu sản phẩm 1 1
Nâng cao tính hiệu quả của các quy trình trực tiếp 4 1
Thiết lập và quản lý chiến lược thúc đẩy doanh số bán hàng 2
Đảm bảo sự ổn định và tính cạnh tranh trong các quy trình 3
từ nhà cung cấp đến người sản xuất 9
Xây dựng danh mục sản phẩm thu hút và sáng tạo 2
4

QUẢN LÝ CÁC YẾU TỐ KHÔNG THỂ KIỂM SOÁT các rủi ro chiến lược. Ví dụ, trong thời kỳ suy thoái
kinh tế sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu,
Rủi ro ngoại sinh, nhóm rủi ro thứ ba, thường Infosys đã xác định một rủi ro mới liên quan đến
không thể được giảm bớt hoặc tránh né bằng mục tiêu phát triển lực lượng lao động toàn cầu: sự
phương pháp quản trị các rủi ro có thể phòng ngừa gia tăng chủ nghĩa bảo hộ, có thể dẫn đến các hạn
và rủi ro chiến lược. Phần lớn rủi ro ngoại sinh chế chặt chẽ về thị thực và giấy phép lao động đối
không thuộc phạm vi kiểm soát của công ty, do vậy với công dân nước ngoài ở một số quốc gia OECD,
các công ty nên tập trung vào việc xác định chúng, nơi Infosys có lượng khách hàng lớn. Dù về mặt
đánh giá tác động tiềm ẩn và tìm ra cách tốt nhất kỹ thuật, luật bảo hộ là một rủi ro ngoại sinh vì
để giảm thiểu tác động nếu chúng xảy ra. nó nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty, nhưng
Infosys đã coi nó như một rủi ro chiến lược và tạo
Một số sự kiện rủi ro ngoại sinh có dấu hiệu đủ rõ Thẻ Sự kiện Rủi ro cho nó, bao gồm một chỉ số rủi
ràng giúp các nhà quản lý có thể xem chúng như

18

Quản trị rủi ro: Một khuôn khổ mới

ro mới: số lượng và tỷ lệ nhân viên mang hai quốc • Những rủi ro cạnh tranh có tác động trung
tịch hoặc có giấy phép lao động ngoài Ấn Độ. Nếu hạn. Bao gồm sự xuất hiện của các công nghệ
con số này giảm do biến động nhân sự thì chiến đột phá (như mạng Internet, điện thoại thông
lược toàn cầu của Infosys có thể bị ảnh hưởng. Do minh, mã vạch) và những thay đổi chiến lược
đó, Infosys đưa ra các chính sách tuyển dụng và triệt để của các công ty trong ngành (chẳng
giữ chân nhân viên nhằm giảm thiểu hậu quả của hạn như việc Amazon tham gia lĩnh vực bán lẻ
sự kiện rủi ro ngoại sinh này. sách và Apple tham gia lĩnh vực điện thoại di
động và điện tử tiêu dùng).
Tuy nhiên, hầu hết các sự kiện rủi ro ngoại sinh
đều đòi hỏi một phương pháp phân tích khác vì Các công ty sẽ sử dụng nhiều phương pháp phân
xác suất chúng xảy ra rất thấp hoặc do các nhà tích khác nhau đối với từng nguồn rủi ro ngoại sinh.
quản lý khó phác họa được chúng trong quá
trình lập chiến lược thông thường của họ. Chúng THỬ NGHIỆM SỨC CHỊU ĐỰNG RỦI RO ĐUÔI
tôi đã xác định một số nguồn rủi ro ngoại sinh
như sau: Việc kiểm tra sức chịu đựng giúp các công ty đánh
giá những thay đổi lớn ở một hoặc hai biến số cụ
• Thiên tai và các thảm họa về kinh tế có tác thể có khả năng gây ra những tác động lớn và tức
động tức thời. Nhìn chung, những rủi ro này thì, dù không thể dự báo thời điểm chính xác. Các
là có thể dự đoán, dù khó đoán được thời công ty dịch vụ tài chính sử dụng bài kiểm tra sức
điểm chúng xảy ra (một trận động đất lớn chịu đựng để đánh giá mức độ ảnh hưởng của một
sẽ xảy ra ở California vào một ngày nào đó, sự kiện nào đó đến vị thế giao dịch và các khoản
nhưng không có thông tin về địa điểm và đầu tư, chẳng hạn như việc giá dầu tăng gấp ba
thời gian chính xác). Người ta chỉ có thể dự lần, biến động lớn về tỷ giá hoặc lãi suất, hay sự vỡ
đoán được chúng nhờ các tín hiệu khá yếu nợ của một tổ chức lớn hoặc một quốc gia độc lập.
ớt. Chẳng hạn, những thảm họa tự nhiên như
vụ núi lửa ở Iceland phun trào vào năm 2010 Tuy nhiên, những lợi ích từ thử nghiệm sức chịu
đã khiến các đường bay qua châu Âu phải đựng phụ thuộc rất nhiều vào các giả định – bản
đóng cửa trong một tuần, hay những thảm thân chúng có thể bị sai lệch – về mức độ thay đổi
họa kinh tế như vụ vỡ bong bóng giá tài sản của biến số được đề cập. Chẳng hạn, các bài kiểm
lớn. Khi những rủi ro này xảy ra, tác động tra sức chịu đựng rủi ro đuôi của nhiều ngân hàng
của chúng thường rất nghiêm trọng và tức trong năm 2007-2008 đã giả định tình huống xấu
thời, như chúng ta đã thấy sự phá hủy do trận nhất, theo đó giá nhà ở của Mỹ chững lại và không
động đất và sóng thần ở Nhật Bản năm 2011. thay đổi trong một vài giai đoạn. Rất ít công ty
nghĩ tới giả định giá sẽ bắt đầu giảm – một ví dụ
• Những thay đổi về địa chính trị và môi tuyệt vời về xu hướng ước tính dựa vào dữ liệu sẵn
trường với tác động lâu dài. Đây là những có gần nhất. Hầu hết các công ty đã đưa ra những
biến động chính trị như thay đổi chính sách đánh giá thị trường quá lạc quan, kết quả của việc
quan trọng, đảo chính, cách mạng và chiến suy đoán dựa vào giá nhà đất của Mỹ trong những
tranh; những thay đổi lâu dài về môi trường năm trước đó, với vài thập kỷ không có sự sụt giảm
như hiện tượng nóng lên toàn cầu; và sự cạn đáng kể.
kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên quan
trọng như nước ngọt.

hbr.org.vn 19

HBR ON MANAGING RISK

Nếu các nhà quản lý thấy chiến lược của họ phụ thuộc vào triển vọng lạc
quan nói chung, họ có thể điều chỉnh để phù hợp với các tình huống giả định
kém lạc quan hơn.

HOẠCH ĐỊNH THEO KỊCH BẢN đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng có thể
áp dụng trong một hoặc hai năm tới – khung thời
Công cụ này phù hợp với phân tích dài hạn, điển gian ngắn hơn so với công cụ phân tích theo kịch
hình là 5-10 năm. Được Shell Oil phát triển vào bản. Sau đó, các nhóm họp lại để xem những đối
những năm 1960, phân tích theo kịch bản là một thủ cạnh tranh thông minh có thể tấn công chiến
quá trình có tính hệ thống nhằm xác định ranh lược của công ty như thế nào. Quá trình này giúp
giới hợp lý cho các trạng thái tương lai của thế khắc phục xu hướng bỏ qua những bằng chứng đi
giới. Những người tham gia sẽ xem xét các yếu ngược lại niềm tin hiện tại của các nhà lãnh đạo,
tố chính trị, kinh tế, công nghệ, xã hội, quy định bao gồm khả năng xảy ra những động thái mà đối
và môi trường, sau đó lựa chọn một số yếu tố – thủ cạnh tranh có thể thực hiện để phá vỡ chiến
thường là bốn – có tác động lớn nhất đến công ty. lược của công ty.
Một số công ty dựa trực tiếp vào kiến ​t​hức chuyên
môn của ban cố vấn để có được thông tin về các Các công ty không có ảnh hưởng đến khả năng
xu hướng quan trọng, nằm ngoài trọng tâm hằng xảy ra những sự kiện rủi ro được xác định thông
ngày của công ty và ngành nhưng cần được đưa qua các phương pháp như thử nghiệm sức chịu
vào các kịch bản. đựng rủi ro đuôi, hoạch định theo kịch bản và trò
chơi chiến tranh. Nhưng các nhà quản lý có thể
Đối với mỗi yếu tố được chọn, những người tham thực hiện những hành động cụ thể để giảm thiểu
gia sẽ ước tính giá trị dự đoán tối đa và tối thiểu tác động của chúng. Vì rủi ro đạo đức không xuất
trong vòng 5-10 năm. Kết hợp các giá trị này đối hiện ở những sự kiện không thể ngăn ngừa, các
với mỗi yếu tố được chọn sẽ cho ra 16 kịch bản. công ty có thể mua bảo hiểm hoặc công cụ tự bảo
Khoảng một nửa trong số này được cho là bất hợp hiểm để hạn chế một số rủi ro, như một hãng hàng
lý và bị loại bỏ; sau đó người tham gia sẽ đánh giá không đã tự bảo vệ mình trước sự tăng mạnh của
tình hình triển khai chiến lược của công ty trong giá nhiên liệu bằng cách sử dụng các công cụ phái
các kịch bản còn lại. Nếu các nhà quản lý thấy sinh tài chính. Một lựa chọn khác là các công ty
chiến lược của họ phụ thuộc vào triển vọng lạc nên đầu tư ngay từ bây giờ để tránh chi phí cao
quan nói chung, họ có thể điều chỉnh để phù hợp hơn nhiều sau này. Ví dụ, một nhà sản xuất đặt
với các tình huống giả định kém lạc quan hơn, nhà máy ở khu vực dễ xảy ra động đất có thể tăng
hoặc lập kế hoạch thay đổi chiến lược khi xuất chi phí xây dựng để bảo vệ các cơ sở sản xuất quan
hiện những dấu hiệu cho thấy có nhiều khả năng trọng trước những trận động đất. Ngoài ra, các
xảy ra các sự kiện bất lợi. công ty chịu những rủi ro khác nhau nhưng có tính
chất tương tự có thể hợp tác để giảm rủi ro. Ví dụ,
TRÒ CHƠI CHIẾN TRANH trung tâm dữ liệu công nghệ thông tin của một
trường đại học ở Bắc Carolina dễ bị ảnh hưởng bởi
Trò chơi chiến tranh giúp đánh giá khả năng tổn bão trong khi trung tâm dữ liệu tương tự của một
thương của một công ty trước các công nghệ đột trường đại học ở khu vực Vết nứt San Andreas,
phá hoặc những thay đổi trong chiến lược của đối California dễ bị ảnh hưởng bởi động đất. Khả năng
thủ cạnh tranh. Trong trò chơi chiến tranh, công cả hai thảm họa xảy ra trong cùng ngày đủ nhỏ để
ty yêu cầu ba hoặc bốn nhóm đưa ra những chiến hai trường có thể giảm thiểu rủi ro bằng cách sao
lược hoặc hành động hợp lý trong ngắn hạn mà các lưu hệ thống của nhau mỗi đêm.

20

Quản trị rủi ro: Một khuôn khổ mới

Quản trị rủi ro rất khác với quản trị chiến lược. Quản trị rủi ro tập trung vào
các yếu tố tiêu cực – các nguy cơ và thất bại hơn là cơ hội và thành công.

THÁCH THỨC ĐỐI VỚI LÃNH ĐẠO dịch chiếm tỷ trọng lớn hoặc sử dụng tỷ lệ đòn
bẩy cao. Ngược lại, Goldman Sachs và JP Morgan
Quản trị rủi ro rất khác với quản trị chiến lược. Chase, hai tổ chức đã vững vàng vượt qua cuộc
Quản trị rủi ro tập trung vào các yếu tố tiêu cực khủng hoảng tài chính, sở hữu bộ phận quản trị
– các nguy cơ và thất bại hơn là cơ hội và thành rủi ro nội bộ mạnh mẽ, với đội ngũ lãnh đạo hiểu
công. Nó hoàn toàn trái ngược với văn hóa “làm và xử lý được tình trạng nhiều rủi ro của công ty.
được” mà hầu hết các nhóm lãnh đạo cố gắng thúc Barry Zubrow, Giám đốc rủi ro của JP Morgan
đẩy khi thực thi chiến lược. Và nhiều nhà lãnh đạo Chase, nói với chúng tôi: “Tôi mang chức danh
có xu hướng bớt xén từ tương lai; họ ngần ngại này, nhưng [Tổng giám đốc] Jamie Dimon mới
dành thời gian và tiền bạc ở hiện tại để phòng thật sự là Giám đốc rủi ro của công ty.”
ngừa một vấn đề không chắc chắn có thể xảy ra
trong tương lai và thuộc trách nhiệm của người Quản trị rủi ro không mang tính bản năng; nó đi
khác. Hơn nữa, giảm thiểu rủi ro thường liên quan ngược lại nhiều khuynh hướng của ​c​ á nhân và tổ
đến việc phân tán nguồn lực và đa dạng hóa đầu chức. Các quy tắc và sự tuân thủ có thể giảm thiểu
tư, hoàn toàn đi ngược với yêu cầu tập trung cao một số rủi ro quan trọng nhưng không phải tất cả.
độ của một chiến lược thành công. Các nhà quản lý Quản trị rủi ro chủ động và hiệu quả về chi phí đòi
có thể cảm thấy việc thực hiện quy trình xác định hỏi các nhà quản lý phải suy nghĩ một cách có hệ
rủi ro đối với những chiến lược mà họ góp phần thống về nhiều loại rủi ro mà họ phải đối mặt để
hình thành là đi ngược lẽ thường. có thể đưa ra quy trình thích hợp cho từng loại.
Những quy trình này sẽ vô hiệu hóa khuynh hướng
Vì những lý do đó, hầu hết công ty cần một bộ quản lý quan sát thế giới theo cách mình muốn
phận riêng biệt phụ trách quản trị rủi ro chiến thay vì theo thực tế hoặc theo các khả năng có thể
lược và rủi ro ngoại sinh. Quy mô của bộ phận này xảy ra.
khác nhau tùy thuộc vào từng công ty, nhưng họ
phải báo cáo trực tiếp với ban lãnh đạo cấp cao R O B E R T S . K A P L A N là thành viên cấp
nhất. Trên thực tế, việc duy trì mối quan hệ chặt cao và là giáo sư danh dự về Phát triển Lãnh
chẽ với ban lãnh đạo cấp cao được cho là nhiệm vụ đạo Marvin Bower tại Trường Kinh doanh
quan trọng nhất của bộ phận này; khả năng vượt Harvard.
qua sóng gió của một công ty phụ thuộc rất nhiều
vào việc ban lãnh đạo cấp cao coi trọng bộ phận A N E T T E M I K E S là phó giáo sư kế toán
quản trị rủi ro của mình đến mức nào trong hoàn tại Trường Kinh doanh Saïd thuộc Đại học
cảnh trời yên biển lặng. Oxford.

Đây là điểm khác biệt giữa những ngân hàng đã
phá sản với những ngân hàng còn sống sót trong
cuộc khủng hoảng tài chính. Các công ty thất bại
đã biến quản trị rủi ro thành một chức năng tuân
thủ; các nhà quản trị rủi ro bị hạn chế quyền tiếp
cận quản lý cấp cao và ban giám đốc công ty. Hơn
nữa, ban điều hành thường bỏ qua cảnh báo của
các nhà quản trị rủi ro về những trạng thái giao

hbr.org.vn 21






Click to View FlipBook Version