การปรับตัวครั้งสำคัญของ HR

Think People 1

Consulting การปรับตวั ครงั้ สาคญั
ของการบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล
1
เพอื่ รองรับยคุ ดจิ ติ ลั และ
ชว่ งสถานการณโ์ ควดิ 19

ประคลั ภ์ ปัณฑพลงั กรู
กรรมการผจู ้ ดั การ

Think People Consulting

แนะนำตวั 2

ประคลั ภ์ ปัณฑพลังกรู 1
กรรมการผจู ้ ัดการ
Think People Consulting Co., Ltd.
• ทป่ี รกึ ษาดา้ นการบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล กวา่ 25 ปี
• วางระบบการบรหิ ารทรพั ยากรบคุ คล อาทิ ระบบคา่ จา้ ง

เงนิ เดอื น ระบบสวสั ดกิ าร ระบบการบรหิ ารผลงาน ระบบ
Career Path ฯลฯ
• Coach การบรหิ ารคน ใหก้ บั ผบู ้ รหิ ารระดับกลาง และระดับสงู
• อาจารยพ์ เิ ศษ วชิ าการบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล คณะรัฐศาสตร์
จฬุ าลงกรณม์ หาวทิ ยาลัย
Blog: www.prakal.com
Facebook page: prakal HR Community
Podcast: รายการ Podcast HR talk

2

วตั ถปุ ระสงค์ 3

1 เขา้ ใจแนวคดิ การทางานแบบ Agile
2 ลักษณะองคก์ รแบบ Agile Organization
3 การบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล ทสี่ อดคลอ้ งกบั Agile

3

Agile is a way of… 5

• พฒั นาไปขา้ งหนา้ และสรา้ งมลู คา่ เพม่ิ ใหก้ ับการทางานในโลกทม่ี คี วาม
ซบั ซอ้ น และความไมแ่ น่นอนตลอดเวลา

• มกี ารรวมกลมุ่ ของคนทางานทหี่ ลากหลาย เพอื่ ทางานทที่ า้ ทายมากขนึ้
• เรยี นรสู ้ งิ่ ตา่ งๆ ใหเ้ ร็วขน้ึ
• ตอบสนองตอ่ การเปลย่ี นแปลงใหท้ นั
• เป็ นแนวทางใหมใ่ นการบรหิ ารจัดการทมี งาน ใหม้ ปี ระสทิ ธภิ าพในการ

ทางานมากขนึ้

Key Word = Adaptiveness and response to
change

5

2

ประวตั คิ วำมเป็ นมำของ Agile 6

In the 1990s, many IT companies embraced the Waterfall
approach to management, which is a linear and sequential
design process. We were using a variation of it for our big
project.

Agile, on the other hand, is an incremental approach. Work is
completed in small batches or sprints, and then evaluated and
tested. The method is collaborative and allows errors to be
fixed or feedback to be taken into consideration as you move
forward.

6

ในอดตี : Scientific Management 7

Most companies functioned as a machine.
Employees were a big part of that machine.

Main objective was to improve economic efficiency
and improve labor productivity.

Humans lined up and repeated the same task
consistently, day in and day out. The workflow was
analyzed, evaluated, improved, and standardized.

People were not used for their brains, just their physical
strength. Most people were not required to think at all
and, today, robots have replaced many workers.

7

3

ในอดตี : Scientific Management 8
9
Senior executives determined an organization’s
strategy without input from employees or 4
customers. Everyone reported to a boss. Tasks
were assigned, not chosen.

The few people at the top made all the decisions
because they were thought to be smart enough to
understand how work should be done. Hierarchies
ruled and formal power, reserved for the chosen
few, was a sign of success.

8

ปัจจบุ นั : Knowledge Economy

The economy has shifted from industry—via knowledge—
The knowledge era demands freethinking and experimentation to
survive.
Our challenge now is to keep up with the pace of technological
progress. To do so, we need to tap into the human potential
for creativity, as opposed to placing people in rigid positions with
zero flexibility. To remain competitive, we need to change
and grow constantly.
Increasing flexibility in the workplace means that people
are less inclined to accept being told what to do or be a part of
the machinery.

9

Agile Manifesto 10

Individuals and Working software over
interactions over comprehensive
processes and tools documentation

Responding to change
over following a
structured plan

Customer collaboration
over contract
negotiation

10

Individuals and interactions over processes and 11
tools

• People are more important than
processes or tools

• People work to meet the project
requirements

• High performing, engaged,
accountable teams accomplish
objectives with focus on sharing
information, team communication, and
learning from feedback

• People are more receptive to change
and more likely to meet customer
requirements

11

5

Working software over comprehensive 12
documentation

• In traditional project management, more time
is spent on documenting and getting the
approvals from clients

• Agile streamlines the documentation
process, to provide the developer with the
relevant data to complete his work without
getting overloaded with extensive
amount of data and document

• Agile process stresses on delivering a working
prototype for client that can reworked to fulfil
client's requirements than on providing
detailed documentation

12

Customer collaboration over contract negotiation 13

• In traditional development models, requirements
for product is often negotiated with client.
Client is not involved during the process

• Agile project promotes collaborative working
between team working on project and the
client

• Client is involved with the team, providing constant
and regular feedback on deliverables and product
• Client feedback makes it easier for development team to meet his requirements
• Agile focuses on quality, customer satisfaction, teamwork, and effective
management

13

6

Responding to change over following a structured plan 14

• Agile methods combines planning with execution.

• Agile creates a working attitude that helps team to
efficiently integrate changes in requirements

• In Agile, the small iterations help in adding new
features into next iteration

• Changes provide additional value and help in
improving the project

14

โดยสรปุ ก็คอื Agile เนน้ ไปท.ี่ ... 15

The emphasis of the philosophy is on satisfying the customer through
continuous value delivery. What’s more, the focus is on happy
people rather than bureaucracy and rigid processes.

15

7

Traditional Organization 16

• Top-down, hierarchical organizations are no longer effective in today’s workplaces.
• It is not practical or realistic to assume that an entire company can be managed from a

control tower, far removed from the people who are doing the actual work.

• People need to be given the freedom to create and experiment so they can explore new
heights and ideas.

• Despite this necessity, much of management’s fundamental mindset is still rooted in the
ideas of Fredrick Taylor and the old factory mentality.

• To keep up in today’s world and be able to compete, management needs to change with
the times.

People need to be given the freedom to act locally, make decisions quickly,
and communicate freely with other departments and customers in real
time.

16

Agile Organization 17

Human View X
• People dislike work, find it boring, and will avoid it if they can.
• People must be forced or bribed to make the right effort.
• People would rather be directed than accept responsibility (which they avoid).
• People are motivated mainly by money and fear about job security.
• Most people have very little creativity—except when it comes to getting around rules.

17

8

Agile Organization 18

Human View Y
• People need to work and want to take an interest in it.
• Under the right conditions, they enjoy it.
• People will direct themselves toward a target that they accept.
• People will seek and accept responsibility under the right conditions.
• Under the right conditions, people are motivated by the desire to realize their own potential.
• Creativity and ingenuity are widely distributed and grossly underused.

18

19

Most of the management and HR processes are built on distrusting
people. They are built on trying to control everyone to ensure they are
doing the correct things, instead of just trusting people to do the correct
thing.

19

9

Hierarchical Organizations 20
21
20
10
Flatter Organizations

21

Flat Organizations 22
23
22
11
Flatarchies (Matrix)

23

Agile Scrum 24

• Scrum – is a great framework to use when designing a product
or delivering a project.

• The Three Scrum roles:

• The development team
• The product owner
• Scrum master-the guardian-help development team – coach,

mentor, trainer.

24

Agile Scrum 25

• The five Scrum Events:
• Sprints - timeboxed periods in which the team aims to deliver a certain
amount of work
• Sprint Planning
• Daily Scrum –15 minutes everyday meeting to review progress against
the sprint goal
• Sprint Review
• Retrospective – look at what the team can do to improve how they
work

25

12

Think People 26

Consulting Agile HR

26 ประคลั ภ์ ปัณฑพลงั กรู
กรรมการผจู ้ ดั การ

Think People Consulting

27

27

13

Agile HR 28

HR’s role is shifting from an administrative function to an internal
contributor of high strategic value. Traditional HR focused on implementing
standards, policies, and controls.

Now the focus is on speed and internal customers. HR should foster flexibility,
adaptability, and innovation to support management and employees. The
goal is to help people be more competent in their roles, to work better with
one another, and to make faster decisions closer to the customers.

28

HR Value Chain 29

HR Policy and Planning 14

Recruitment Training Performance Reward Employee
& & Management Management Engagement

Selection Development

HRIS

29

Type of Talent Analytics 30

• Descriptive: บอกถงึ สถานการณป์ ัจจบุ นั วา่ เป็ นอยา่ งไร เชน่ อัตราการลาออกตอนน้ี
• Predictive: วเิ คราะหจ์ ากขอ้ มลู ทเ่ี กยี่ วขอ้ ง เพอ่ื ใชใ้ นการพยากรณ์
• Prescriptive: สามารถเอาขอ้ มลู มาใชใ้ นการใหค้ าแนะนาวธิ กี ารในการแกไ้ ขปัญหา

หรอื ใหค้ าแนะนาการเปลยี่ นแปลงทจ่ี าเป็ น

30 31

AI-Artificial Intelligence 15

• กำรรกั ษำควำมปลอดภยั ของขอ้ มลู
• กำรเงนิ และกำรลงทนุ
• สขุ ภำพ กำรแพทย์
• กำรตลำดเฉพำะบคุ คล (Social Media, Netflix, Amazon)
• กำรตรวจสอบทำงกฎหมำย
• กำรแนะนำและกำรมอบของขวญั
• กำรคน้ หำในโลกออนไลน์
• รถยนตอ์ จั ฉรยิ ะ
• วเิ ครำะหใ์ บหนำ้ หำคนรำ้ ย

31

Agile Recruitment 32

“Hire for attitude; train for skill.”

32

Agile Recruitment 33

• อยา่ วา่ จา้ งพนักงานท่ี “แคห่ างานทา” แตใ่ หจ้ า้ งพนักงานท่ี “มคี วามรสู ้ กึ ดี และ
ตอ้ งการทางานกบั องคก์ รของเรา”

• The Agile mindset: recruitment process,

• The second part is onboarding.

33

16

Agile Recruiting 34

• ตัดขัน้ ตอนทไ่ี ม่เป็ นประโยชน์ และทาใหเ้ สยี เวลา ทงิ้ ไป เพม่ิ ความยดื หยุ่นใหม้ ากขน้ึ
• ใหท้ มี งานทกุ คนเขา้ มามสี ว่ นร่วมในการสรรหาคัดเลอื กมากทส่ี ดุ และมสี ว่ นในการตัดสนิ ใจ
• ใหม้ กี ารคุยกันแบบ Face to face ตัง้ แตแ่ รกเรมิ่ เชน่ การกาหนดคณุ สมบตั ขิ องผสู ้ มัคร

แทนทจี่ ะใชเ้ อกสารสง่ ไปมา ก็มาน่ังคุยกนั เลยดกี วา่
• การสรรหาทาอยตู่ ลอดเวลา โดยการสรา้ ง Employer Brand และสรา้ งสมั พันธท์ ดี่ กี ับ

Talent ในทกุ กล่มุ อาชพี เพอื่ จะได ้ network เวลาตอ้ งการกจ็ ะมคี นมาใหเ้ ลอื ก

34

ปญั หำของกำรสรรหำคดั เลอื ก 36

• สรรหาผสู ้ มัครไดไ้ มม่ ากพอทจ่ี ะมาคดั เลอื ก
• มขี นั้ ตอนการสมคั รงานทย่ี าว และยงุ่ ยาก เอกสารมากมาย
• ขนั้ ตอนการคัดเลอื กทเ่ี ยนิ่ เยอ้ ยาวนาน
• เวลาสมั ภาษณ์ ก็ ใหใ้ ครก็ไดม้ าสมั ภาษณ์ แบบพอเป็ นพธิ ี
• ไมม่ กี ารกาหนดหัวขอ้ ในการสมั ภาษณใ์ หช้ ดั เจน
• ไมม่ จี ดุ เนน้ วา่ เราตอ้ งการพนักงานแบบไหน เนน้ ที่ mindset หรอื เนน้ ท่ี skills ทา

ใหก้ ารคดั เลอื กไปกนั คนละทาง
• ผสู ้ มคั รไมเ่ คยรับรวู ้ า่ ตอนนตี้ วั เองอยใู่ นขนั้ ตอนไหนแลว้ จะไดง้ านหรือไมไ่ ดง้ าน

โทรมาถาม ก็ไมม่ คี าตอบจากองคก์ ร

36

17

37

จงใหค้ วามสาคัญกบั Drive
and Passion ของผสู ้ มัคร
มากกวา่ การแคห่ าคนใหต้ รง
กบั Competency ทกี่ าหนดไว ้

37 38

กำรทำงำนแบบ Agile นนั้ ตอ้ งกำรพนกั งำนท.ี่ ..
• Self-Directed
• Collaborative

38

18

AI for Recruitment 39

• Candidate sourcing
• Applicant Traking
• AI Screening

39

Agile Learning and Development 40

CFO ถำมวำ่ : “ถา้ เราลงทนุ พัฒนาพนักงานของเรา แลว้ สดุ ทา้ ยพนักงานคน
นัน้ ลาออกไป เราจะทาอยา่ งไร?”
CEO ตอบวำ่ , “แลว้ ถา้ เราไมล่ งทนุ พฒั นาพนักงาน แตเ่ ขายังคงอยทู่ างานกับ
เราต่อไปละ่ มันจะเกดิ อะไรขน้ึ ”

40

19

70 20 10 41

• เรยี นรแู ้ ละพัฒนาจากการลงมอื ทา • การ Coaching • เขา้ อบรมอยา่ งเป็ นทางการ
ทดลองทา (Experiential Learning) • การไดร้ ับ Feedback จากหวั หนา้ • การอา่ นหนังสอื
ของตนเอง หรอื จากบคคุ ลที่ • การเรยี น online
• เรยี นรผู ้ า่ นจากประสบการณ์จรงิ จาก เกย่ี วขอ้ งในการทางาน
การทางานจรงิ • การประชมุ ทมี เพอื่ ทจี่ ะไดเ้ รยี นรซู ้ งึ
กนั และกนั ในทมี งาน
• ตอ้ งมกี ารออกแบบใหก้ ารทางานทกุ
วนั ของพนักงานมโี อกาสไดเ้ รยี นรูจ้ าก
หนา้ งานจรงิ ๆ ตลอดเวลา

• อาจจะมาจากการไดร้ บั มอบหมายงาน
ใหมๆ่ จากนาย ซงึ่ ตอ้ งลงมอื ทา หรอื
เป็ นการไดร้ บั โอกาสในการทางาน
ใหมๆ่ จากหวั หนา้

41

องคป์ ระกอบของ Competency (KSA) 42

Knowledge = ความรทู ้ จ่ี าเป็ นตอ้ งใชใ้ นการทางาน เพอื่ ใหง้ านประสบความสาเรจ็ ไดต้ าม
เป้ าหมายทตี่ อ้ งการ เป็ นการบง่ บอกถงึ ลักษณะของความรทู ้ จี่ าเป็ นตอ้ งมี
เชน่ ความรทู ้ างดา้ น เครอื่ งยนต์ ความรทู ้ างบญั ชี ฯลฯ อาจจะระบถุ งึ
กำรศกึ ษำ สำขำวชิ ำ หรอื กำรฝึ กอบรมทจี่ าเป็ นตอ้ งมเี พอ่ื ให ้
สามารถ ทางานไดต้ ามหนา้ ทค่ี วามรบั ผดิ ชอบทก่ี าหนด

42

20

องคป์ ระกอบของ Competency (KSA) 43

Skill = ทักษะ ความคลอ่ งแคลว่ และความคลอ่ งตวั ของการใชร้ า่ งกาย ความคดิ
การพดู จา การคดิ และการประสานงานกนั อยา่ งดขี อง การใชร้ า่ งกาย ความคดิ
และการกระทาตา่ งๆ เพอื่ ใหง้ าน ออกมาสาเรจ็ ไดต้ ามเป้ าหมายทก่ี าหนด เชน่
ทกั ษะในการขบั รถ ทักษะในการนาเสนองาน ทักษะในการพดู โนม้ นา้ ว ฯลฯ

= เป็ นมมุ มองของเรอ่ื งความคลอ่ งตวั ความชานาญ ในการใชง้ าน ซงึ่
สว่ นใหญเ่ กดิ ขนึ้ ไดเ้ นอ่ื งจากการฝึกฝน และทาบอ่ ยๆ จนเกดิ ความชานาญ
มากขนึ้ เรอื่ ยๆ เชน่ นักกฬี า ทมี่ ที ักษะในการเลน่ กฬี าชนดิ ตา่ งๆ

43

องคป์ ระกอบของ Competency (KSA) 44

▪ Attribute = คณุ ลกั ษณะ หรอื ความสามารถ หรอื พฤตกิ รรมบางอยา่ งทต่ี อ้ ง มี หรอื
ตอ้ งแสดงออกใหเ้ หน็ ในการทางานนนั้ ใหป้ ระสบ ความสาเรจ็ เชน่ การมี
จติ ใจใหบ้ รกิ าร หรอื การใหค้ วามสาคัญ กบั ตน้ ทนุ ความละเอยี ดรอบคอบ
การใฝ่ เรยี นรอู ้ ยเู่ สมอ หรอื การยอมรับการเปลยี่ นแปลงไดง้ า่ ย ฯลฯ

= เป็ นสง่ิ ทอ่ี ธบิ ายไดย้ าก ตอ้ งอาศัยการสงั เกตจากพฤตกิ รรมของ พนักงาน
การแสดงออกของพนักงาน เชน่ เจา้ หนา้ ทบ่ี รกิ าร ลกู คา้ จะตอ้ งมี จติ ใจที่
เต็มใจใหบ้ รกิ าร ยม้ิ แยม้ แจม่ ใสอยเู่ สมอ รวมทงั้ สามารถรบั ฟังคาตาหนจิ าก
ลกู คา้ ไดอ้ ยา่ งเตม็ ใจ เป็ นตน้

44

21

Agile Learning and Development 45

• ใหท้ กุ คนในทมี ไดพ้ ัฒนาการทางานอยา่ งเทา่ เทยี มกัน และไปพรอ้ มๆ กัน
• พัฒนาเพอื่ ใหส้ ามารถรับทราบบทบาทซง่ึ กนั และกนั และทางานทดแทนกนั ได ้
• สรา้ งองคก์ รความรขู ้ ององคก์ รขนึ้ มา (KM)
• คนเกง่ คอื คนทรี่ ทู ้ งั้ กวา้ งทงั้ ลกึ (T Model) และยดื หยุ่นในการใชค้ วามรู ้
• อย่าลมื พัฒนา Mindset และ Potential
• การเรยี นรขู ้ องทมี เรม่ิ ตน้ ที่ Dialog ตอ้ งพดู คุยกัน หารอื กนั Feedback กนั
• HRD จะตอ้ งเปลย่ี น mindset ใหเ้ ป็ นการชว่ ยเหลอื พนักงานใหเ้ กง่ ขนึ้ ไดอ้ ยา่ งไร ดว้ ยวธิ ี

ใด โดยเนน้ ไปทค่ี วามสะดวก รวดเร็ว และไดผ้ ลลัพธท์ แ่ี ทจ้ รงิ
• สรา้ งระบบใหพ้ นักงานทกุ คนรับผดิ ชอบการพัฒนาของตนเอง วางแผนพัฒนาตนเองได ้

45

AI for Development 46

• Learning Bot
• E-learning
• AI assessment

46

22

Agile Performance Management 47

• Set and revise goals
• Plan for development
• Lead, manage, and coach
• Follow up

47

วงจรกำรบรหิ ำรผลงำน 48

เป้ ำหมำยองคก์ ร 1.กำรวำงแผนผลงำน

3.ประเมนิ ผลงำน • MBO
KPI
ประเมนิ ผลงำนในภำพรวม รว่ มกนั กำหนดเป้ ำหมำยของงำน และ • BSC
ตลอดระยะเวลำทก่ี ำหนด OKR
ชแ้ี จงผลกำรทำงำนและสรปุ เป้ ำหมำยในกำรพฒั นำและแผนกำร •
ภำพรวมของผลงำนเทยี บกบั •
เป้ ำหมำย ดำเนนิ งำน

48 2.กำรทบทวนผลงำน: ใหค้ ำแนะนำ • CFRs
และสอนงำน

สงั เกต และจดบนั ทกึ ผลกำรทำงำนกบั
เป้ ำหมำย ชแี้ จงผล ใหค้ ำแนะนำ สอนงำน
และ ใหค้ ำปรกึ ษำ แกพ่ นกั งำนเพอ่ื ใหไ้ ดผ้ ล
งำนตำมเป้ ำหมำยทกี่ ำหนดไว้

48

23

OKRs – Objective and Key Results 49

”Objectives and key results help to unify the
whole company towards one common
direction”

49

Objectives and Key Results (OKRs) 50

“Objectives and Key Results (OKR) is a framework for setting individual
objectives and generating key results which are aligned to the
organization’s strategy.”

Objectives: ขอ้ ความทบ่ี อกถงึ วตั ถปุ ระสงคใ์ น
การทางาน ทม่ี คี วามหมาย มคี วามเรา้ ใจ และ
เชอื่ มโยงกบั เป้าหมายองคก์ ร
Key Results: สง่ิ ทตี่ อ้ งทาเพอ่ื บรรลุ
วตั ถปุ ระสงค์ ซงึ่ ตอ้ งสามารถวดั ได ้มตี วั เลข
กาหนดชดั เจน และมรี ะยะเวลากากบั

50

50

24

OKR For Business 51
CEO กาหนด OKR ของ
CEO’s OKR
ตนเอง รวมถงึ Key Result
ซงี่ มาจาก Mission Vision Subordinate’s OKR Subordinate’s OKR

Organizational Vision 51
CEO’s OKR

Objectives

KR#1
KR#2
KR#3

51

Continuous Performance Management 52
ปัจจยั แหง่ ควำมสำเร็จของ OKR

CFRs (Conversation, Feedback, Recognition),

• C-Conversation ตอ้ งมกี ารพดู คยุ ทงั้ การกาหนดเป้าหมาย การทางานรว่ มกนั การหารอื
• F-Feedback เพอ่ื ทาใหง้ านไปสเู่ ป้าหมาย
ตอ้ งมกี ารให ้Feedback ระหวา่ งผจู ้ ดั การกบั พนักงาน แจง้ ถงึ สงิ่ ทด่ี ี สง่ิ
ทตี่ อ้ งปรบั ปรงุ รวมถงึ การสอนงานและการใหค้ าแนะนาการทางาน

• R-Recognition ตอ้ งมแี นวทางในการสรา้ งแรงจงู ใจใหก้ บั ทมี งาน การชนื่ ชมในสงิ่ ทดี่ ี
และการยอมรบั ในความสาคญั ของพนักงานแตล่ ะคน

52

52

25

Agile Performance Management 53

• เนน้ ไปทกี่ ารพัฒนาผลงานใหด้ ขี นึ้
• มองไปในอนาคต ไมไ่ ดม้ องไปทอี่ ดตี เพอื่ บอกวา่ ผลงานเป็ นอยา่ งไร
• การกาหนดวตั ถปุ ระสงคใ์ นการทางาน เปลย่ี นแปลงไดบ้ อ่ ยขนึ้ ตามสถานการณ์

ทเี่ ปลย่ี นแปลงไป
• สอื่ สารกันในเรอ่ื งของความคบื หนา้ ของงาน ผลงาน พฤตกิ รรมในการทางาน

บอ่ ยขน้ึ เพอ่ื มงุ่ เนน้ การพฒั นาไดอ้ ยา่ งทันเวลา
• ผลงานทไ่ี ด ้ เนน้ ไปทก่ี ารวางแผนพฒั นาตอ่ ยอดไปในอนาคต ไมไ่ ดม้ งุ่ เอามาใช ้

ในการขนึ้ เงนิ เดอื น หรอื ใหโ้ บนัส

53

AI for Talent Management 54

• Talent Assessment
• Prospect Potential Talents
• IDP guide

54

26

Agile Reward Management 55

• ดว้ ยธรุ กจิ ทเ่ี ปลย่ี นไป เราจะสรา้ งระบบคา่ จา้ งเงนิ เดอื นอยา่ งไรใหส้ ามารถ
ดงึ ดดู รักษา และจงู ใจ คนเกง่ ไวไ้ ด ้

• การใหร้ างวลั ผลงานอยา่ งไร ทจี่ ะจงู ใจใหค้ นทมุ่ เททางานใหก้ ับองคก์ ร
• รางวลั ทจี่ บั ตอ้ งไมไ่ ด ้มผี ลตอ่ แรงจงู ใจมากขนึ้ ในปัจจบุ นั

55

หลกั กำรบรหิ ำรคำ่ ตอบแทน 56

ควำมเป็ นธรรมภำยใน ควำมเป็ นธรรมภำยนอก กำรสรำ้ งแรงจงู ใจ

ใบพรรณนำหนำ้ ทงี่ ำน กำรประเมนิ ผลงำน
กำรขนึ้ เงนิ เดอื น
กำรประเมนิ คำ่ งำน กำรสำรวจคำ่ จำ้ ง

กำรจดั ระดบั งำน โครงสรำ้ งเงนิ เดอื น

ระบบกำรบรหิ ำรคำ่ ตอบแทน

56

27

รำยงำนผลสำรวจคำ่ จำ้ ง 57

คอื รายงานทป่ี ระมวลผลเปรียบเทยี บการจา่ ยค่าจา้ งขององค์กรต่างๆ
ทแี่ ขง่ ขันว่าจา้ งบคุ ลากรในชว่ งเวลาเดยี วกัน

เราใชข้ อ้ มลู ดังกลา่ ว เพอ่ื
• อา้ งองิ ในการกาหนดประเภท อัตราจา่ ย
• กาหนดวธิ กี ารจา่ ยค่าจา้ ง
• เพอ่ื ใหส้ ามารถดงึ ดูด และรักษาลูกจา้ งขององคก์ รใน ระดับท่ีเป็ น

เป้ าหมาย

57

ตวั อยำ่ งโครงสรำ้ งเงนิ เดอื น 58

ระดบั งำน คำ่ งำน ตำ่ สดุ โครงสรำ้ งเงนิ เดอื น สงู สดุ 58
คำ่ กลำง
12 841 – 1,018 90,100 180,200
11 694 – 840 67,200 135,150 134,300
10 573 – 693 50,100 100,750 100,100
9 473 – 572 37,300 75,100 74,600
8 390 – 472 27,800 55,950 55,600
7 321 – 389 20,700 41,700 41,500
6 265 – 320 15,400 31,100 30,900
5 218 – 264 11,500 23,150 23,000
4 179 – 217 8,600 17,250 17,200
3 147 – 178 6,400 12,900 12,800
2 121 - 146 4,800
1 120 and below 4,290 9,600 9,500
7,150 7,100
5,350

58

28

Rewarding Performance 59

• Merit Increase
• Profit Sharing (Performance Bonus)

มแี นวคดิ ใหพ้ นักงานประเมนิ กนั เอง วา่ ในทมี งานควรจะใหใ้ ครมาใครนอ้ ย
ใครท่ี ทมุ่ เททางาน ไดต้ ามหนา้ ทแ่ี ละความรบั ผดิ ชอบอยา่ งมาก

59

59

Agile Employee Engagement 60

• พนักงานทม่ี คี วามสขุ ในการทางาน จะสง่ ผลใหล้ กู คา้ มคี วามสขุ และจะสง่ ผล
ตอ่ ผลงานในภาพรวมขององคก์ รดว้ ย

• พนักงานทมี่ คี วามผกู พนั กบั องคก์ ร จะทางานดว้ ยความกระตอื รอื รน้ ทางาน
ดว้ ยความมงุ่ มนั่ ขบั เคลอ่ื นผลงานดว้ ยความคดิ สรา้ งสรรคใ์ หมๆ่ เพื่อให ้
องคก์ รกา้ วไปขา้ งหนา้

60

29

Agile Employee Engagement 61

• Flexibility and Choices
• คนรนุ่ ใหมค่ าดหวงั วา่ งานทที่ าตอ้ ง ทาทไี่ หนก็ได ้ เวลาใดก็ได ้ และดว้ ย

วธิ กี ารใดก็ได ้ เพอ่ื ใหง้ านสาเร็จตามเป้ าหมาย
• สถานทท่ี างานที่ โปรง่ ใส บรรยากาศดี เออ้ื ตอ่ ความคดิ สรา้ งสรรค์ และ

ขับเคลอื่ นกนั ดว้ ยผลงานจรงิ ๆ (ทางานทไ่ี หนก็ได)้

61

AI for core HR Function 62

• Flexible Benefits 62
• Predictive Analytics
• Workforce Planning 30
• Employee Services

62

3 W สำหรบั กำรวำงแผนดำ้ นกำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบคุ คล 63
ใหไ้ ดอ้ ยำ่ ง Agile

Work คอื ตัวงานขององคก์ รเราเอง วา่ ในอนาคตงานขององคก์ รเราจะ
เปลย่ี นแปลงไปอยา่ งไรบา้ ง โดยตงั้ คาถามวา่ เป้ าหมายทอ่ี งคก์ รของเรา
ตอ้ งการไปในอนาคตทกี่ าหนดไวน้ ัน้

• มงี านอะไรทตี่ อ้ งเปลย่ี นแปลงบา้ ง (What)
• เปลยี่ นแปลงอยา่ งไร (How)
• ตอ้ งเปลยี่ นแปลงเมอ่ื ไหร่ (When)
• รวมถงึ ตอ้ งขยายออกไปทไ่ี หนบา้ ง (Where)

63

3 W สำหรบั กำรวำงแผนดำ้ นกำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบคุ คล 64
ใหไ้ ดอ้ ยำ่ ง Agile

Workforce คอื กาลงั คน วเิ คราะหแ์ ละวางแผนเรอื่ งของกาลังคนขององคก์ ร
ตอ้ งมอี ะไรทเ่ี ปลยี่ นแปลงไปบา้ ง ไมว่ า่ จะเป็ น
• คณุ ลักษณะของพนักงาน อายุ
• ความรคู ้ วามสามารถ ทกั ษะตา่ งๆ ทตี่ อ้ งมี
• ปัจจบุ นั Workforce ของเราเป็ นอยา่ งไร และอนาคต workforce ของเรา

จะตอ้ งมอี ะไรเปลย่ี นแปลงไปบา้ ง
• หา Gap เพอ่ื ทจ่ี ะไดว้ างแผนในการพัฒนา เปลยี่ นแปลง ปรบั ปรงุ

workforce ขององคก์ รเราใหไ้ ปสกู่ ารทางานในอนาคต

64

31

3 W สำหรบั กำรวำงแผนดำ้ นกำรบรหิ ำรทรพั ยำกรบคุ คล 65
ใหไ้ ดอ้ ยำ่ ง Agile

Workplace คอื สถานทท่ี างาน ซงึ่ หมายความรวมถงึ
• สภาพแวดลอ้ มในการทางาน ทงั้ ดา้ นกายภาพ และจติ ใจ
• การเปลย่ี นแปลงวฒั นธรรมในการทางาน
• คา่ นยิ มในการทางานขององคก์ ร
• การสรา้ งความผกู พันของพนักงานตอ่ องคก์ ร
• ระบบการพัฒนา ระบบการเตบิ โตสายอาชพี
• การใหค้ า่ ตอบแทน
• ภาวะผนู ้ า

65

สรปุ แนวคดิ Agile กบั งำน HR 66

• นาแนวคดิ การบรหิ ารงานแบบ Agile มาปรับใชใ้ นงาน HR
• เพอ่ื รองรับธรุ กจิ ทเ่ี ปลย่ี นแปลงไปอยา่ งรวดเร็ว
• เมอื่ ธรุ กจิ ของเราเปลย่ี น แลว้ เรอื่ งการบรหิ ารคน จะตอ้ งเปลย่ี นไปอยา่ งไร
• HR จะตอ้ งเปลยี่ นแนวคดิ ใหม่ ตอ้ งสนับสนนุ การทางานของธรุ กจิ อยา่ งเต็มท่ี
• จะตอ้ งไมย่ ดึ ตดิ กบั ขนั้ ตอน กระบวนการ เอกสาร ฯลฯ
• เปลยี่ นแปลงไดต้ ลอดเวลา ตามธรุ กจิ และคนทเ่ี ปลยี่ นแปลงไป
• นา AI เขา้ มาประยกุ ตใ์ ชใ้ นการบรหิ ารทรัพยากรบคุ คลดา้ นตา่ ง ๆ มากขน้ึ

66

32

67

Think People Q&A

Consulting Blog: http://prakal.com

67 Facebook page: prakal HR Community

Facebook page: Think People Consulting

Podcast: Podcast HR Talk ประคลั ภ์ ปัณฑพลงั กรู
กรรมการผจู ้ ดั การ

Think People Consulting

33