รายงานถอดบทเรียนกรณีบจก. ไทยคิคูวา (ล่าสุด)

๔๖ ๗) สหภาพแรงงานฯ มีการจัดชุมนุมสาธารณะกลาวปราศรัยโจมตีนายจาง ดวยถอยคำที่ไมเหมาะสม รวมถึงการรวมตัวและเคลื่อนมวลชนไปกดดันนายจางตามสถานที่ตาง ๆ ทั้งหนวยงานราชการ และคูคาของบริษัทฯ ซึ่งสงผลตอภาพลักษณของบริษัทฯ จึงเกิดการ ไมยอมรับองคกรของลูกจางจากผูบริหารของบริษัทฯ ๒. สาเหตุจากนายจาง ๑) ระบบการบริหารงานของนายจาง มีผูบริหารเปนเจาของกิจการ และมีอำนาจตัดสินใจเพียงคนเดียวจึงเปนการบริหารที่เบ็ดเสร็จเมื่อฝายบริหารพิจารณา หรือตัดสินใจกับสิ่งหนึ่งสิ่งใดแลวก็เปนเรื่องยากที่จะแกไขเปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนองตอ ความตองการของฝายลูกจางหรือสหภาพแรงงานฯ ๒) นายจางมีความสามารถในการผลิตสินคาตามความตองการของลูกคา โดยมีบริษัทฯ ในเครือที่สามารถสนับสนุนการผลิตตามยอดคำสั่งซื้อไดจึงสามารถใชสิทธิปดงาน เพื่อกดดันลูกจางหรือสหภาพแรงงานฯ ใหยอมรับเงื่อนไขและขอเสนอของบริษัทฯ ๓) นายจางมีทัศนคติในเชิงลบตอสหภาพแรงงานฯ และไมยอมรับองคกร สหภาพแรงงานฯ ซึ่งกอตั้งโดยลูกจางของบริษัทฯ อื่น ไมมีนิติสัมพันธกันในฐานะนายจางลูกจาง และเปนบุคคลภายนอกบริษัทฯ ๔) นายจางเคยไดรับความเสียหายจากการที่ลูกจางไมใหความรวมมือ ในการทำงานลวงเวลาในชวงที่มีการแจงขอเรียกรองขอเปลี่ยนแปลงปรับปรุงสภาพการจาง ซึ่งวิธีการกดดันดังกลาวจากฝายลูกจางเปนภูมิหลังที่สงผลตอความสัมพันธระหวางนายจาง กับลูกจาง ๕) บริษัทฯ ไมมีความมุงมั่นในการแกปญหาใหยุติลงโดยเร็ว และไมให ความรวมมือกับเจาหนาที่เทาที่ควร เนื่องจากมองวาการปลอยใหเหตุการณดำเนินตอไปเรื่อย ๆ บริษัทฯ ก็ไมเสียหายทั้งยังสามารถลดภาระคาใชจายตางๆ ลงไปดวย โดยเฉพาะอยางยิ่งเมื่อลูกจาง บางสวนอดทนตอมาตรการกดดันของบริษัทฯ ไมไหว ก็ตองมาขอยอมรับเงื่อนไขของบริษัทฯ ๖) บริษัทฯ อาศัยกระบวนการการเจรจาตอรองตามขั้นตอนของกฎหมาย เปนเครื่องมือในการแกไขปญหา โดยใชเวลาใหปลอยผานลวงเลยไปเรื่อย ๆ ไมมุงหวังใหปญหา คืบหนาและคลี่คลายยุติลงจนเกิดเปนขอตกลงฯ โดยเร็ว อีกทั้งไมคำนึงถึงผลกระทบ ที่อาจกอใหเกิดเปนปญหาความขัดแยงภายในองคกร กระทั่งสงผลตอความสัมพันธที่ดี ระหวางนายจางกับลูกจางหรือสหภาพแรงงานฯ ในอนาคต

๔๗ ขอเสนอแนะในการแกไขปญหาและปองกันขอพิพาทแรงงาน การไกลเกลี่ยขอพิพาทแรงงานของพนักงานประนอมขอพิพาทแรงงาน โดยปกติเปนงานที่คอนขางยากและหาหลักการหรือวิธีการในการแกไขปญหาหรือไกลเกลี่ยปญหา ขอพิพาทแรงงานที่เปนสูตรสำเร็จตายตัวไมได ทั้งนี้ขึ้นอยูกับเหตุการณและปญหาของแตละกรณี รวมถึงปจจัยแวดลอมตาง ๆ ทั้งทางดานการเมือง เศรษฐกิจ และสังคม ตลอดจนความคิดเห็น วัตถุประสงคหรือหลักการของคูกรณีแตละฝาย ซึ่งปญหาที่มักพบในการไกลเกลี่ย คือ การที่แตละฝาย ตางยืนยันและยึดมั่นในผลประโยชน โดยลูกจางมักตองการมีขอตกลงฯ ที่เปนประโยชนแกตนมากที่สุด สวนนายจางมักตองการประหยัดและลดคาใชจายตาง ๆ ที่ไมจำเปน หรือเจรจาใหประโยชน แกลูกจางเทาที่ความสามารถพอจะพิจารณาใหไดเทานั้น พนักงานประนอมขอพิพาทแรงงาน ในฐานะผูที่ทำหนาที่ไกลเกลี่ยแกไขปญหาจึงจำเปนตองใชความพยายามทุกวิถีทางที่จะตองทำให ทั้งสองฝายยินยอมและสามารถประสานประโยชนรวมกันดวยความพอใจ เต็มใจ และเปนธรรม แกคูกรณีทั้งสองฝายซึ่งมีมาตรการและวิธีการแกไขปญหาและปองกันขอพิพาทแรงงาน หรือการลดความขัดแยง ดังตอไปนี้ ๑. ศึกษาภูมิหลังของสถานประกอบกิจการวา มีความบกพรองในดาน คุมครองแรงงาน หรือเคยมีความขัดแยงอยางหนึ่งอยางใดมากอนหรือไม รวมทั้งควรศึกษาวา ความสัมพันธปกติระหวางนายจาง-ลูกจาง ในสถานประกอบกิจการเปนอยางไร ทั้งนี้เพื่อกำหนด ประเด็นและวิธีการที่เหมาะสมในการเขาไกลเกลี่ย ๒. ศึกษารายละเอียด สาระสำคัญ เหตุผลหรือเบื้องหลังที่แทจริงของการเรียกรอง หรือขอขัดแยงวาเปนมาอยางไร ขอใด เรื่องใดที่ตองการเปนอันดับแรกหรือเปนหัวใจสำคัญ และขอใดมีความสำคัญลดหลั่นลงมา ขณะเดียวกันก็ตองศึกษาถึงความสามารถของนายจาง โดยพิจารณาจากประเภทกิจการ ลักษณะการผลิต สมรรถภาพในการผลิต ความตองการของตลาด ภาระการแขงขันการลงทุน ตลอดจนพื้นฐานแนวความคิดของฝายจัดการที่มีตอลูกจาง ๓. ในกรณีที่แตละฝายมีที่ปรึกษาควรทำความรูจัก ศึกษาภูมิหลัง ลักษณะนิสัย และทัศนคติของที่ปรึกษา เพื่อนำมาวิเคราะหถึงทาทีและแนวทางที่เหมาะสมในการแกไขปญหา ๔. แนะนำและอธิบายถึงการนำหลักการเจรจาตอรองที่ดีมาใชแกไขปญหา ยอมดีกวาการที่นายจาง - ลูกจางใชการกดดันดวยวิธีตาง ๆ ซึ่งอาจกอใหเกิดความรุนแรง และเปนการทำลายระบบแรงงานสัมพันธที่ดีโดยมีมาตรการและหลักการเจรจาตอรองดังตอไปนี้

๔๘ ๑) การเจรจาตอรองดวยเหตุและผล การเจรจาตอรองซึ่งตางฝายตางใชเหตุและผลในการเจรจาตอรอง และยอมรับในเหตุผลซึ่งแตละฝายไดนำมาใชในการแสดงเหตุผล หากฝายหนึ่งมีเหตุผล มากเพียงพอและทำใหอีกฝายหนึ่งยอมรับในเหตุผลเหลานั้นก็จะทำใหการเจรจาตอรองสามารถ ตกลงกันไดดวยความรูสึกที่ดีตอกันเพราะเปนการตกลงกันบนหลักการของเหตุและผล ซึ่งสามารถ ยอมรับกันไดอยางถูกตองและยุติธรรมแกทั้งสองฝาย ตัวอยางเชน ในการยื่นขอเรียกรอง จะเห็นไดวาสาระสำคัญของขอเรียกรองแตละเรื่องนั้นจะมีเหตุผลที่แทจริงรองรับอยูเบื้องหลังเสมอ และเหตุผลที่แทจริงนี้เองจะนำไปสูเนื้อหาสาระความเปนจริงที่จะตองนำมาใชในการเจรจาตอรองกัน ทำใหสามารถกลงกันไดเพราะเปนเหตุผลที่แทจริง เชน - เบี้ยขยันเปนเงินที่มีไวสำหรับคนที่ขยันคือคนที่ไมขาดงาน ไมมาสาย และไมลางาน เงื่อนไขเหลานี้เปนสาระที่เราสามารถหยิบยกขึ้นมา พิจารณาใชในการเจรจาตอรองได เพราะเปนการไมถูกตอง ดวยเหตุผลที่จะเรียกรองใหทุกคนไดรับเงินเบี้ยขยันโดยไมมีเงื่อนไข - โบนัสคือเงินที่จายใหพนักงานเปนการตอบแทนการทำงานที่มี ประสิทธิภาพจนทำใหกิจการมีกำไร ดังนั้นผลการดำเนินกิจการ (ซึ่งขึ้นอยูกับประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานทุกคน) จึงเปน เงื่อนไขสำคัญที่มีผลกระทบโดยตรงตอโบนัส การเจรจาจึงควร เกี่ยวของกับเรื่องผลของการดำเนินกิจการและประสิทธิภาพ ในการทำงาน ฯลฯ - การปรับเงินเดือนมีจุดประสงคเพื่อสรางขวัญและกำลังใจใน การทำงาน เพื่อสงผลใหเกิดความภักดีตอองคการใหมีความ กระตือรือรนในการทำงานโดยพิจารณาจากผลการปฏิบัติงาน อายุการทำงาน ประสิทธิภาพในการทำงานและแนวโนมของการ เจริญเติบโตของกิจการ เปนตน ๒) การเจรจาตอรองแบบใหและรับ การเจรจาตอรองแบบใหและรับเปนหลักการที่มีคุณคา พนักงานประนอมฯ จะตองพยายามชี้แจงและแนะนำทั้งสองฝายใหมีแนวความคิดที่เขาใจในหลักการที่วาเปนไปไมได ที่คนจะรับฝายเดียวโดยไมใหอะไรแกใคร นั่นก็คือการพยายามที่จะใหทั้งสองฝายเต็มใจที่จะให บางสิ่งบางอยางแกอีกฝายหนึ่งเพื่อจะไดรับบางสิ่งบางอยางที่เขาตองการ ดังนั้นการรวมเจรจาตอรอง ดวยแนวความคิดนี้ การประนีประนอมจะตองมีรายละเอียดที่ตองมีการวางแผนอยางฉลาดวาจะให

๔๙ ผลประโยชนมากเทาไรและเมื่อใด แตการเจรจาตอรองแบบใหและรับนี้จะตองอาศัยความรวมมือ อยางจริงจังและจริงใจเพราะจะตองมีฝายหนึ่งฝายใดเต็มใจเสี่ยงที่จะใหกอนเพื่อที่จะใหไดรับภายหลัง หากคูกรณีตางคุมเชิงกันไมมีฝายใดฝายหนึ่งยอมเสี่ยงการเจรจาตอรองในรูปแบบนี้ก็จะประสบ ผลสำเร็จไดยาก ๓) การเจรจาตอรองแบบชนะ - ชนะทั้งคู โดยปกติในการเจรจาตอรอง คูกรณีแตละฝายซึ่งเปนผูเกี่ยวของ โดยตรงกับการเจรจาตอรองมักจะตองการไดรับชัยชนะในการเจรจาตอรอง การเจรจาตอรอง จะประสบผลสำเร็จตองยุติลง โดยทั้งสองฝายไดรับบางสิ่งบางอยางที่เขาตองการ เมื่อไรก็ตาม ที่ผูเจรจาอยูในสถานการณของการเจรจาตอรองที่มีฐานความคิดวาขาพเจาจะตองชนะ และไมสนใจฝายตรงขามอยางแทจริง ความลมเหลวในการเจรจาตอรองก็จะเกิดขึ้น แนวความคิดในการเจรจาตอรองแบบชนะ - ชนะทั้งคูมิใชเปนเรื่องงาย จำเปนตองพิจารณาในแงของจริยธรรม เมื่อทั้งสองฝายยอมตกลงที่จะใหเกิดผลเปนที่พึงพอใจทั้งคู ก็จะเจรจากันไดประสบผลสำเร็จ ลักษณะของการเจรจาตอรองแบบชนะ - ชนะทั้งคู อาจจะประสบ ผลสำเร็จไดงายหากคูกรณีแตละฝายตางก็มีความตองการที่แตกตางกันในแตละประเด็นซึ่งหาก มีการแลกเปลี่ยนกันเกิดขึ้น และตางฝายตางไดรับสิ่งที่มีคุณคาสูงสุดของเขาในขณะนั้น นั่นคือ ตางฝายตางไดรับความพึงพอใจในความปรารถนาของแตละฝายซึ่งเปนคนละอยางกันแตไดนำมา เจรจาแลกเปลี่ยนกัน ๔) การเจรจาตอรองเพื่อผลิตภาพ การเจรจาตอรองเพื่อผลิตภาพนี้ถือไดวาเปนสวนหนึ่งของปรัชญา การเจรจาตอรอง โดยเฉพาะในภาวะที่มีการแขงขันและแลกเปลี่ยนทางเทคโนโลยี โดยมีการ ประสานประโยชนระหวางนายจางและลูกจางในลักษณะ “ประโยชนตางตอบแทน” กลาวคือ นายจางจะใหผลตอบแทนที่ดีกวาแกลูกจางเมื่อลูกจางมีการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ซึ่งเปน หลักการเจรจาตอรองบนพื้นฐานของการใหและการรับ “การให” ในกระบวนการตอรอง หมายความถึง การเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานใหมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพื่อชวยลด ตนทุนการผลิต สวน “การรับ” หมายความถึง การแบงปนผลประโยชนตอบแทนที่คุมคา เหมาะสมและเปนธรรม รวมทั้งความมั่นคงในการทำงานของลูกจาง ดังนั้น การที่นายจางและลูกจางจะสามารถแกไขปญหาและปองกัน ขอพิพาทแรงงานหรือการลดความขัดแยงภายในองคกรไมใหเกิดเปนปญหาความรุนแรง และลุกลามบานปลายกระทบตอสังคมแรงงาน ทั้งสองฝายตองระลึกและปฏิบัติตามหลักการ เจรจาตอรองที่ดีซึ่งพอสรุปไดดังนี้

๕๐ - การเจรจาตอรองดวยหลักสุจริตใจ มีความจริงใจ ใหเกียรติซึ่งกันและกัน - การเปดกวางรับฟงความคิดเห็นของอีกฝายหนึ่งดวยใจเปนธรรม - ยึดแนวคิด WIN-WIN Concept - รักษามารยาทและใชวาจาสุภาพ รูจักถนอมน้ำใจซึ่งกันและกัน - รักษาบรรยากาศของความรวมมือกันในระหวางการเจรจา - ระมัดระวังการใหขอมูลขาวสารกับสมาชิกและลูกจาง -ขอยุติในการเจรจาตอรองควรเกิดจากการยอมรับของทั้งสองฝายอยางเต็มใจ ๕. การพัฒนาระบบที่ปรึกษาดานแรงงานสัมพันธ ซึ่งอยูในฐานะผูใหคำปรึกษา แนะนำและประสานประโยชนไมวาจะเปนที่ปรึกษาฝายนายจางหรือฝายลูกจาง หากที่ปรึกษา เปนผูขาดประสบการณไมรูขั้นตอนของกฎหมายอยางแทจริง ขาดจรรยาบรรณ และที่สำคัญ มักมีผลประโยชนรวมตอการเกิดปญหานั้นยอมจะทำใหปญหาขอพิพาทแรงงานหาขอยุติรวมกันไดยาก ลุกลามและสรางความเดือดรอนตอสาธารณะชน ดังนั้นมาตรการในการควบคุมและลงโทษ ทางดานกฎหมายและดานสังคมควรมีความเขมขนมากกวาที่เปนอยูในปจจุบัน โดยเฉพาะอยางยิ่ง การลงโทษทางสังคมของผูที่เกี่ยวของในองคกรแรงงานควรรวมมือกันผลักดันใหที่ปรึกษาที่มี พฤติกรรมไมดีออกไปจากวงการแรงงานเพื่อใหระบบแรงงานสัมพันธพัฒนาไปในทางที่ดีตอไป ๖. รัฐในฐานะผูกำหนดนโยบายและวางแผนในการปฏิบัติตองสงเสริม และพัฒนาระบบแรงงานอยางเขมขน ทันทวงที และตอบสนองตอการเปลี่ยนแปลงไป ของเศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยี โดยเฉพาะอยางยิ่งการปรับเปลี่ยนนโยบายและกลยุทธ ใหสอดคลองกับกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลกนั้นจะตองมีการวางแผนเตรียมการรองรับ กับผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นกับนายจางและลูกจางเพื่อลดหรือปองกันปญหาตาง ๆ ที่มีผลกระทบ ทำใหนายจางลูกจางไดรับความเดือดรอน

๕๑ ภาคผนวก

๕๒

๕๓

๕๔

๕๕

๕๖

๕๗

๕๘

๕๙

๖๐

๖๑

๖๒

๖๓

๖๔

๖๕

๖๖

๖๗

๖๘

๖๙

๗๐

๗๑

๗๒

๗๓

๗๔

๗๕

๗๖

๗๗

๗๘

๗๙

๘๐

๘๑

๘๒

๘๓

๘๔

๘๕

๘๖

๘๗

๘๘

๘๙

๙๐

๙๑

๙๒

๙๓

๙๔ รูปภาพเหตุการณที่เกี่ยวของกับขอพิพาทแรงงาน บรรยากาศการไกลเกลี่ยขอพิพาทแรงงาน ณ สำนักงานสวัสดิการและคุมครองแรงงานจังหวัดชลบุรี

๙๕ รูปภาพเหตุการณที่เกี่ยวของกับขอพิพาทแรงงาน บรรยากาศการไกลเกลี่ยขอพิพาทแรงงาน ณ สำนักงานสวัสดิการและคุมครองแรงงานจังหวัดชลบุรี