(inicia en pag 26) Gestion de la fase temprana de la_innovacion in4in Dornberger Suvelza

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Segunda Edición, Septiembre de 2012

Publicado por:

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Autores editores de la publicación:

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Índice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Lista de autores y colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Presentación institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Autores del libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Primera parte - Conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

El proceso de innovación y sus desafíos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Gestión estratégica de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Creatividad como fundamento para la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Cultura para la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Organización para la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Transferencia de tecnología, propiedad intelectual y cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
3ODQLÀFDFLyQÀQDQFLHUDGHODLQQRYDFLyQ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Segunda parte - Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Gestión de la Fase Temprana de la Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Quality Function Deployment (QFD) de productos y servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Método de escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Herramientas para el estímulo de la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Service Blueprinting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Target Costing para servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Planeación de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Roadmaps Tecnológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Failure Mode Effect Analysis (FMEA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Métodos para la evaluación de la inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Eliminación de barreras de comportamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

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Prof. Dr. Utz Dornberger: [email protected]

MBA J. Alfredo Suvelza G.: [email protected]

MBA Luis Bernal: [email protected]

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&DStWXOR²(O3URFHVRGHLQQRYDFLyQ\VXVGHVDÀRV

Prof. Dr. Utz Dornberger
MSc. Carlos Andrés Palacios Valdés

Capítulo 2 – Gestión estratégica de la innovación

MBA José Isaac Yrigoyen Montestruque
Dr. Dirk Bessau

Capítulo 3 – Creatividad como fundamento para la innovación

MSc. Carlos Andrés Palacios Valdés

Capítulo 4 – Cultura para la innovación

MBA J. Alfredo Suvelza G.
MBA Omar Torres

Capítulo 5 – Organización para la innovación

Katja Butzmann
MBA J. Alfredo Suvelza G.

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Capítulo 6 - Transferencia de tecnología, propiedad intelectual y cooperación

MBA Javier Inocente
MBA J. Alfredo Suvelza G.

Capítulo 7 - 3ODQLÀFDFLyQÀQDQFLHUDGHODLQQRYDFLyQ

Dipl. Kfm. Uwe Becher

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Introducción – Gestión de la fase temprana de la innovación

MBA J. Alfredo Suvelza G.
Prof. Dr. Utz Dornberger

Método Personas

Dipl. Wirt. Inf. Maik Seyring

Quality Function Deployment (QFD) de Productos y servicios

MBA Luis Bernal
MBA J. Alfredo Suvelza G.
Prof. Dr. Utz Dornberger

Método de escenarios

MSc. Fernando Lizaso

Herramientas para la gestión de la creatividad

M.Sc. Carlos Andrés Palacios Valdés
MBA Alexander Hernández Valencia

Service Blueprinting

Dipl. Wirt. Inf. Maik Seyring
Prof. Dr. Utz Dornberger
MBA Luis Bernal

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Costeo por objetivos (Target Costing) para servicios

MBA Luis Bernal
Prof. Dr. Utz Dornberger
MBA Omar Torres

+HUUDPLHQWDVSDUDODSODQLÀFDFLRQGHSUR\HWRV

Katja Butzmann
MBA J. Alfredo Suvelza G.

Roadmaps Tecnológicos

MBA Luis Bernal
Prof. Dr. Utz Dornberger

Método FMEA

MBA Luis Bernal
Prof. Dr. Utz Dornberger

Métodos para el análisis de la inversión

Dipl. Kfm. Uwe Becher

Eliminación de barreras de comportamiento

MBA J. Alfredo Suvelza G.

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Q. F. Diana Cárdenas Vásquez
MBA Juan Maqueda
MBA Isabel Torres
MBA Thomas Osterburg
MBA Giovanna Mata García Lorenzana

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Intelligence for innovation, in4in, es un programa del Centro de Promoción y Entrenamiento de pymes
- SEPT de la Universidad de Leipzig y la consultora especializada Conoscope GmbH, ambas alemanas.
El objetivo de in4in es asegurar resultados exitosos de procesos de innovación.
Este programa reúne un equipo de profesionales de alto nivel con gran experiencia en gestión de la
innovación, gestión de empresas y desarrollo. El conocimiento aplicado resulta de procesos de rigurosa
sistematización de experiencias y conocimiento, investigación de avanzada en el tema y del enlace
directo al sector privado. Juntos, SEPT, Conoscope GmbH y sus socios estratégicos internacionales y
multidisciplinarios, reúnen capacidades de última generación ligadas al mercado y entregan soluciones de
aplicación inmediata para la innovación y sus áreas vinculadas. Una de las líneas de in4in está destinada
a satisfacer necesidades de empresas y organizaciones de interés privado. La otra línea brinda soluciones
a instituciones relacionadas, organizaciones del nivel meso y a organizaciones gubernamentales. In4in
y sus socios vienen realizando sus actividades en diferentes regiones del mundo, con una década de
experiencia acumulada en Latinoamérica.

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SEPT (Small and Medium-sized Enterprises Promotion and Training) es un programa de la Universidad
de Leipzig que además de sus programas de maestría, doctorado y entrenamientos de corta duración,
cuenta con numerosos proyectos en las áreas de la gestión de empresas, promoción del emprendimiento y
gestión de la innovación y desarrollo. Con actividades en diferentes continentes y una red de ex alumnos
en más de 35 países, SEPT reúne experiencia y competencias internacionales de vanguardia para la
investigación y transferencia de conocimientos en sus áreas de acción.

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La consultora Conoscope GmbH tiene como misión unir economía con ciencia, análisis con estrategia
e implementación, y transferencia de conocimientos con investigación y desarrollo, incorporando de
HVWD PDQHUD HO FRQRFLPLHQWR FLHQWtÀFR HQ OD DFWLYLGDG GH FRQVXOWRUtD HQ HVWUHFKD FRRSHUDFLyQ FRQ
universidades. Sus servicios intensivos en conocimiento incluyen análisis de empresas, competencia y de
regiones, e investigación de mercado y opinión. El área de estrategia e implementación abarca la gestión
de la innovación, la internacionalización de empresas y la comunicación y distribución. En el área de la
transferencia de conocimientos, la innovación, la gestión de exportaciones y la gestión de servicios de
salud completan el portafolio.

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Una de las principales motivaciones de los autores para publicar este libro es la necesidad de elevar la
tasa de éxito de los proyectos de innovación que las empresas y organizaciones emprenden.
El énfasis que los autores ponen en la fase temprana del proceso de innovación se debe fundamentalmente
a que, en sus experiencias en los diversos campos de la actividad económica, ellos repetidamente han
sido testigos del impacto decisivo que la fase temprana tiene en la suerte y resultados de los proyectos
de innovación. Al invertir los recursos necesarios, emplear los recursos humanos idóneos y promover
aquellas capacidades intangibles que son esenciales para cubrir las exigencias de este periodo tan crucial,
se logra disminuir el riesgo de fracaso de los proyectos de innovación. La elevada tasa de fracaso no solo
se relaciona con la naturaleza misma de la innovación, que en esencia implica el intento de algo que no ha
VLGRUHDOL]DGRDQWHULRUPHQWHPXFKRVSUR\HFWRVIUDFDVDQDFDXVDGHHUURUHVRGHÀFLHQFLDVHQODJHVWLyQ
GH VXV IDVHV WHPSUDQDV \ HVWDV IDOHQFLDV VXHOHQ VHU H[SOLFDGDV SRU LQVXÀFLHQWH DQiOLVLV \ GHÀFLHQWH
SODQLÀFDFLyQSRUXQODGR\SRUODLQVXÀFLHQWHDSOLFDFLyQGHKHUUDPLHQWDVGHJHVWLyQTXHVLUYDQGHSXHQWH
entre conocimiento, estrategia y práctica por otro lado.
Las dos partes de este libro persiguen dos objetivos centrales: el primero es entregarle al lector la base
conceptual para comprender el qué, el porqué, el para qué y el cómo de la gestión de la innovación con
una estricta orientación al mercado. Pues la aplicación de métodos y herramientas de manera aislada, sin
DQWHVFRQWDUFRQXQDOtQHDGHDFFLyQFODUD\VLQWHQHUSULRULGDGHVGHÀQLGDVJHQHUDOPHQWHOOHYDDUHDOL]DU
esfuerzos sin resultados y a incurrir en costos que podrían ser evitados. Tanto quienes asumen un rol de
liderazgo en la toma de decisiones como aquellos que desde sus áreas más especializadas intervienen
en los proyectos de innovación deben comprender la innovación como un proceso que integra múltiples
factores, áreas y dimensiones, y que implica ciertas complejidades para la gerencia y los trabajadores. De
esta forma es posible contar con los elementos necesarios para ejercitar análisis y desarrollar estrategias.
Solo así se puede comenzar con la aplicación de herramientas que permitan materializar las estrategias.
Y ese es el segundo objetivo del libro: entregar un conjunto de herramientas claramente explicadas que
pueden ser aplicadas en proyectos de innovación de diversa naturaleza; es decir, aclarar con qué medios
VH WUDQVIRUPD HO FRQMXQWR IRUPDGR SRU FRQFHSWRV FLHQWtÀFDPHQWH DÀUPDGRV HVWDGR GHO DUWH PHUFDGR
y posibilidades estratégicas en procedimientos concretos para lograr el cambio en su forma deseada y
HÀFLHQWH
Tanto el enfoque conceptual de la primera parte del libro como el conjunto de herramientas presentado en
la segunda parte derivan de las prácticas de las empresas alemanas y su exitosa forma de innovar.

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Autores del libro

Prof. Dr. Utz Dornberger
Es desde 2004 Profesor de Economía del Desarrollo en la Universidad de Leipzig. Desde el año 2000,
después de haber concluido sus estudios de doctorado en la Universidad de Jena y su maestría en el área
del desarrollo de empresas en Leipzig, él ocupa la posición de Director del International SEPT Program
(Programa de Promoción y Entrenamiento de la Pequeña y Mediana Empresa) de la Universidad de
Leipzig. Él es también socio fundador de Conoscope GmbH, una empresa consultora alemana. Desde
1996 viene manejando proyectos de I&D en universidades alemanas y desde 2001, Utz Dornberger ha
llevado adelante alrededor de 100 proyectos de capacitación y consultoría en el área de gestión de la
innovación y la tecnología en muchos continentes.

MBA J. Alfredo Suvelza G.
El es consultor en gestión de la innovación y desarrollo de PyMEs. Luego de sus estudios de Ingeniería
Comercial, completó un programa de MBA en Desarrollo de Pymes en Alemania. Alfredo reúne mucha
experiencia ganada en instituciones gubernamentales y no gubernamentales, trabajando en conjunto con
agencias de cooperación internacional. Su trayectoria incluye amplia experiencia como emprendedor
en diferentes sectores de la economía privada. Sus actividades como consultor, investigador y docente
incluyen proyectos en África, Asia del Este, Europa, el Medio Oriente, América Central, El Caribe y
Sudamérica. Actualmente, ejecuta proyectos de consultoría y entrenamiento junto con Conoscope GmbH,
es docente y miembro del comité evaluador del SEPT International Program de la Universidad de Leipzig,
y está involucrado en una serie de proyectos innovadores y nuevos emprendimientos con diferentes socios.

MBA Luis Bernal
Está actualmente a cargo del análisis económico y desarrollo de proyectos de innovación biotecnológica
en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Leipzig (HTWK Leipzig), Alemania. Entre las actividades
realizadas en esta institución se encuentran el desarrollo de planes de negocios, análisis de mercados y
competidores, así como la consultoría en temas de transferencia tecnológica y gestión de servicios. Como
consultor independiente, se desempeña en el apoyo a programas de promoción de la transferencia de
tecnología, innovación y comercialización entre Latinoamérica y Europa. Él ha trabajado en proyectos
en países como Colombia, Panamá, países del MERCOSUR, Kosovo, Alemania y Perú.

Gestión de la fase temprana de la innovación 10

MSc. Carlos Andrés Palacios Valdés
Es Consultor en gestión de tecnología e innovación especializado en las primeras fases del proceso de
innovación (estrategia de innovación, generación, evaluación e implementación de ideas) así como en la
GHÀQLFLyQ\JHVWLyQGHSUR\HFWRVGHLQQRYDFLyQ+DGHVDUUROODGRVXFDUUHUDSURIHVLRQDOHQ/DWLQRDPpULFD
HQHOiUHDGHGLVHxR\GHVDUUROORGHHPSDTXHV\GHVGHHODxRHQ(XURSDHQGRQGHVHGHVHPSHxD
como consultor para Siemens AG en gestión de innovación en la división corporativa de investigación
\GHVDUUROORHQ0XQLFK$OHPDQLD6XVSUR\HFWRVVHGLULJHQDORVWUHVVHFWRUHVGHODFRPSDxtD(QHUJtD
,QGXVWULD \ 6DOXG 3DUDOHODPHQWH UHDOL]D FXUVRV GH FDSDFLWDFLyQ HQ JHVWLyQ GH LQQRYDFLyQ HQ (XURSD \
/DWLQRDPpULFD

M. Sc. Fernando Lizaso
2EWXYR HO JUDGR GH 0DVWHU RI 6FLHQFHV RQ 7HFKQRORJ\ ,QQRYDWLRQ 0DQDJHPHQW 7,0 SRU OD
8QLYHUVLGDG GH &LHQFLDV$SOLFDGDV GH %UDQGHEXUJR$OHPDQLD HQ eO HV 'LUHFWRU GHO 3URJUDPD
(MHFXWLYR´(VWUDWHJLDVGH,QQRYDFLyQ\3URVSHFWLYD7HFQROyJLFDµGHOD8QLYHUVLGDG$XVWUDO$UJHQWLQD
GHVGH\HV3URIHVRU,QYLWDGRGHOSURJUDPD6(37GHOD8QLYHUVLGDGGH/HLS]LJ$OHPDQLDGHVGH
6XPD\RULQWHUpVUDGLFDHQORVDVXQWRVGHJHVWLyQHVWUDWpJLFDGHODLQQRYDFLyQHQODHPSUHVDWDOHV
FRPR(VWUDWHJLDVGH7HFQRORJtDH,QQRYDFLyQ3URVSHFWLYD7HFQROyJLFD6 75RDGPDSSLQJ/LGHUD]JR
GH OD ,QQRYDFLyQ &XOWXUD GH ,QQRYDFLyQ \ 0HMRUHV 3UiFWLFDV GH ,QQRYDFLyQ (Q HVWH FDPSR VH RFXSD
GHO GHVDUUROOR GH PpWRGRV WpFQLFDV \ KHUUDPLHQWDV HVSHFtÀFDV GH 7,0 FRPR (VFHQDULRV R 7HFKQRORJ\
5RDGPDSSLQJeOSRVHHH[SHULHQFLDHQSUR\HFWRVGHLQYHVWLJDFLyQFDSDFLWDFLyQ\FRQVXOWRUtDHQWDQWRHQ
ODLQGXVWULDFRPRHQODDFDGHPLD(QHVWHFRQWH[WRKDGHVDUUROODGRKHUUDPLHQWDV\PDUFRVFRQFHSWXDOHV
GHJHVWLyQHQFRODERUDFLyQFRQRUJDQL]DFLRQHVFRPR0%D\HU,$(%XVLQHVV6FKRRO

MBA José Isaac Yrigoyen Montestruque
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8QLYHUVLGDG&DWyOLFDGHO3HU~6XVFDPSRVGHHVSHFLDOL]DFLyQVRQORVVLVWHPDVGHLQIRUPDFLyQLQQRYDFLyQ
\ DGPLQLVWUDFLyQ GH SUR\HFWRV7LHQH XQ 0%$ HQ GHVDUUROOR GH S\PHV SRU OD 8QLYHUVLGDG GH /HLS]LJ
$OHPDQLDHV,QJHQLHUR,QIRUPiWLFR\GLSORPDGRHQ*HUHQFLDGH3UR\HFWRV3RVHHHVSHFLDOL]DFLRQHVHQ
H%XVLQHVV8&0(VSDxD\HQ&DSWXUD$XWRPiWLFDGH'DWRV2KLR8((88+DOLGHUDGRSUR\HFWRV
GHLPSODQWDFLyQGHVLVWHPDV(53HQ3HU~\(FXDGRU\GDGRFRQVXOWRUtDHQHPSUHVDVGHGLYHUVRVUXEURV
6X~OWLPDLQYHVWLJDFLyQKDFRPSUHQGLGRHOHVWXGLRGHIDFWRUHVHVWUDWpJLFRVTXHDIHFWDQODJHVWLyQGHOD
LQQRYDFLyQHQFLQFXHQWD\VLHWHHPSUHVDVSHUXDQDV

11 Gestión de la fase temprana de la innovación

Dipl. Kfm. Uwe Becher

Es CEO y Senior Partner de la consultora INNOWAYS, Procurador de la consultora CONOSCOPE
GmbH, Gerente de proyecto del programa de emprendimiento para el sector médico y de biotecnologías
SMILE.medibiz de la Universidad de Leipzig/Alemania y Docente del programa internacional SEPT
“Small enterprise promotion and training” de la Universidad de Leipzig/Alemania. Sus campos de
trabajo son: asesoría estratégica de compañías e instituciones públicas, entrenamiento de la Gerencia
media y alta, de decisores públicos y de empresarios y Co-Management para compañías respecto a la
entrada a mercados extranjeros. Uwe Becher tiene numerosas experiencias en la realización y el fomento
GHH[SRUWDFLRQHVHQHOÀQDQFLDPLHQWR\ODSODQHDFLyQÀQDQFLHUDLQFOX\HQGRODHYDOXDFLyQGHHPSUHVDV
y en la concepción de nuevas empresas y el fomento de emprendimientos.

MBA Omar A. Torres Z.

Cuenta con amplia experiencia en gestión de proyectos de exportación y actividades institucionales de
fomento para pymes. Tras su título de MBA en la Universidad de Leipzig, ha trabajado en el desarrollo de
proyectos de innovación de base tecnológica para la Universidad de Leipzig y la Universidad Tecnológica
de Chemnitz. Trabajó como consultor para el Programa Biotech-MERCOSUR, y actualmente se ocupa
del análisis y diseño de modelos institucionales de transferencia tecnológica para el consorcio CERIM
– “Central Europe Research to Innovation Models”. Como consultor independiente, Omar promueve
proyectos de internacionalización de pymes en Latinoamérica y Alemania.

MBA Dipl. Ing. Javier M. Inocente Zabala,

Desde el año 2005, ha volcado su experiencia en Empresas del sector tecnológico en la ciudad de Córdoba,
República Argentina; también ha desarrollado técnicas de información para la parte pública, privada y
académica. Merece destacarse la puesta en marcha y gerenciamiento de un software factory en la Ciudad
de Córdoba - Argentina. Por otra parte está su programa internacional SEPT, donde se advierte una mayor
sensibilidad en la promoción y management de pymes (Pequeñas y medianas empresas). Actualmente
concentra su actividad como consultor independiente a pymes en la adquisición de información relevante
para la toma de decisiones estratégicas.

Gestión de la fase temprana de la innovación 12

Katja Butzmann
Estudió Administración de Empresas en la Universidad de Leipzig. La señora Butzmann se desempeño
al inicio de su carrera como administrador de inversiones para el Thüringer Industriebeteiligungs GmbH
& Co. Desde el año 2001 trabaja como gerente en la empresa CDA Datenträger Albrechts GmbH, donde
fue la vocera de la junta de socios en el año 2008.

Dr. Dirk Bessau
Estudió Administración de Empresas en la Universidad de Leipzig. En la actualidad él es Gerente General
del Bundesverbands WindEnergie e.V. (BWE), después de haberse ocupado en el desarrollo de empresas
en el sector energético. Ha realizado importantes aportes a la sistematización de conocimientos sobre la
gestión de la innovación.

Maik Seyring
Estudió Ingenieria de Sistemas en la Universidad de Leipzig. Trabajó como consultor desde el año 2008
hasta el 2010 para el Laboratorio de Innovación de Servicios de la Universidad de Leipzig, además
de operar como consultor en el área de soporte de sistemas desde el año 2005. Su experiencia radica
principalmente en el análisis y simulación de procesos de innovación para las empresas de servicios.

MBA Alexander Hernández Valencia
Es consultor y profesor catedrático en desarrollo empresarial, gestión de la innovación orientada a las
pymes. Tiene experiencia en fomento, creación y desarrollo de empresas de base tecnológica. Actualmente
WUDEDMDHQOD2ÀFLQDGH3ODQHDFLyQGHOD8QLYHUVLGDG7HFQROyJLFDGH3HUHLUDHQ&RORPELD6XIRUPDFLyQ
como Ingeniero Industrial la completó en Colombia, posteriormente realizó sus estudios de posgrado en
Alemania, en el programa MBA en Desarrollo de pymes, de la Universidad de Leipzig.

13 Gestión de la fase temprana de la innovación

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Schumpeter señala la diferencia entre el concepto de novedad, a la cual él denomina “Invención”, y el de
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VH HPSOHD HO WpUPLQR ´,QQRYDFLyQµ SDUD VHxDODU XQ SURGXFWR QXHYR R PRGLÀFDGR 7HQLHQGR HVWR HQ
cuenta, diferentes concepciones y puntos de vista condujeron a que en la literatura se obtengan diferentes
GHÀQLFLRQHVGH´,QQRYDFLyQµ+DXVFKLOGW$XQTXHH[LVWHFRQVHQVRSDUDDFHSWDUODQRYHGDGFRPR
XQ FULWHULR FHQWUDO SDUD OD GHÀQLFLyQ GH OD LQQRYDFLyQ HQWUH ORV SULQFLSDOHV DXWRUHV H[LVWHQ GLIHUHQFLDV
fundamentales en el empleo del término innovación para referirse al proceso o al resultado de la obtención
algo que se considera “nuevo”. Si consideramos la innovación como un proceso – basándonos en el punto
GHYLVWDGH6FKXPSHWHU²HVWDVHUHÀHUHDO´SURFHVRµVHJXLGRSDUDREWHQHUDOJRQXHYR'HVGHHOSXQWRGH
vista relacionado al objetivo del proceso, la innovación se entiende como el “resultado” de un proceso.
(Q OD OLWHUDWXUD ODV LQQRYDFLRQHV VRQ IUHFXHQWHPHQWH GHÀQLGDV FRPR XQD VHFXHQFLD GH DFWLYLGDGHV \
decisiones relacionadas de manera económica y temporal. En la concepción de la innovación como
proceso, el primer paso sería reconocer que la “Invención” y el uso económico de esta son diferentes.
Roberts (1987) lleva esta concepción a una fórmula simple: “innovación = invención + explotación”.
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de una invención.

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En este libro, se considera “Innovación” a la utilidad comercial de una novedad, diferenciándola así de
la invención. Las innovaciones pueden darse en las siguientes dimensiones:

‡ en productos y servicios como innovaciones de productos o
‡ HQSURFHVRVGHJHVWLyQLQWHUQD\GHLQWHUDFFLyQFRQHOPHUFDGRFRPR

innovaciones de procesos.

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GH QXHYDV LQWHUIDFHV FRQ HO FOLHQWH 'LPHQVLyQ DVt FRPR GHÀQHQ XQ QXHYR VLVWHPD GH HQWUHJD GH
productos y servicios al cliente (Dimensión 3). Particularmente las nuevas tecnologías de información y
comunicaciones han impulsado innumerables innovaciones, las cuales han cambiado el panorama de las
actividades en áreas como marketing, distribución y organización de procesos. El éxito de las empresas
proveedoras de servicios, como Amazon o Dell, se han basado especialmente en el uso del Internet para
establecer nuevas formas de interacción con los clientes en el marco de la comercialización de productos
relativamente tradicionales como libros y computadores. Así, la capacidad innovadora de una empresa
no solo depende de las competencias tecnológicas de los empleados; esta se basa cada vez más en
capacidades no tecnológicas como inteligencia de mercados e inteligencia de servicios.

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El proceso de innovación está compuesto por distintas fases. La variedad de conceptos, los que toman
en cuenta la innovación como un proceso, se diferencian en la manera en que los diferentes procesos de
innovación son divididos.
En la Figura 2 se muestra un proceso ideal de innovación dentro de una empresa. El punto de partida es
ODLGHQWLÀFDFLyQGHRSRUWXQLGDGHVSDUDODHPSUHVD(VWRSHUPLWLUiSDVDUDEXVFDUQRYHGDGHVHQODIDVH
de generación de ideas. En esta fase se valorarán y escogerán nuevas proposiciones y planteamientos.
El concepto “Fuzzy Front End of Innovation” resume estas tres fases. Este concepto es particularmente
importante para el éxito del proceso innovador, puesto que al seleccionar la idea de innovación hay que
GHÀQLU SDUiPHWURV IXQGDPHQWDOHV FRPR VXV FDUDFWHUtVWLFDV FRVWRV UHTXHULPLHQWRV GH WLHPSR SDUD HO
desarrollo de un nuevo producto o servicio, etc.
En la fase de desarrollo, es decisivo concentrar los recursos limitados de la empresa como capital
ÀQDQFLHUR FDSLWDO KXPDQR WLHPSR HWF HQ ORV SUR\HFWRV TXH SURPHWDQ VHU H[LWRVRV )LQDOPHQWH HQ OD
fase de comercialización se debe orientar la innovación a las necesidades de los clientes y trasladarla
oportunamente a los mercados (time-to-market). Este proceso es un mecanismo transformador de
FRQRFLPLHQWRV TXH FRQWLHQH FRPLHQ]R \ ÀQDO WDUHDV SDUFLDOHV UHVXOWDGRV SDUFLDOHV JDVWR GH UHFXUVRV
etc.

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De acuerdo a la anterior explicación, es esencial tener en cuenta la naturaleza de “proceso” de los
proyectos de innovación. El proceso de innovación precisa la colaboración de las diferentes personas
y departamentos en la empresa que se encuentren relacionados con investigación y desarrollo (I+D),
marketing y ventas, producción y compras. La Gerencia de Innovación debe también ejercer una función
y liderazgo especiales a lo largo de las fases de un proceso de innovación.

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+DXVFKLOGWGHQRWDODJHVWLyQGHODLQQRYDFLyQFRPR´ODFRQÀJXUDFLyQGLVSRVLWLYDGHORVSURFHVRV
de innovación”. Las tareas de gestión de la innovación delimitan de manera cercana con los de la gestión
HQ JHQHUDO 'HFLVLRQHV VREUH OD SXHVWD HQ PDUFKD GH LQQRYDFLRQHV PXHVWUDQ FDUDFWHUtVWLFDV HVSHFtÀFDV
que se diferencian de las tareas rutinarias en la administración:

‡ &RPSOHMLGDGPXOWLSDVR
‡ 2ULHQWDFLyQKDFLDHOIXWXUR
‡ ,QVHJXULGDG\ULHVJR
‡ &UHDWLYLGDGLPSRVLFLyQ

Estas características aclaran las diferencias sustanciales de la gestión de la innovación y la gestión general
de procesos rutinarios de una empresa. La tarea de la Gerencia de Innovación es “un trabajo orientado al
proceso” y no un trabajo aislado, correspondiéndole una tarea integradora (e integral), pues en el campo
de los procesos de innovación intervienen diferentes departamentos. Este trabajo “interdisciplinario” es
uno de los factores esenciales de éxito para las innovaciones.
Estas características también nos ayudan a entender por qué la tasa de éxito de los procesos de innovación
es relativamente baja. Portavoces de la industria normalmente señalan que entre 80% y 90% de los
nuevos productos no alcanza el éxito, y un estudio reciente de Nielsen BASES y Ernst & Young sitúa la
tasa de fracaso de los bienes de consumo estadounidenses en 95% y para los bienes de consumo europeos
en 90%1.
Por esta razón, la tarea decisiva de la Gerencia de Innovación es la aplicación de herramientas de gestión
GHLQQRYDFLyQTXHSHUPLWDQEDMDUHVWDWDVDGHIUDFDVR\GHHVDPDQHUDDXPHQWDUODHÀFLHQFLDGHOproceso
de innovación, garantizando que los productos o procedimientos innovadores aseguren la supervivencia
y el crecimiento de la empresa en el mercado a mediano y largo plazo.

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La minimización de los riesgos en el marco de los procesos de innovación juega un papel preponderante,
especialmente para pequeñas y medianas empresas. En consecuencia, hay que tener en cuenta tres puntos
esenciales para la disminución de los riesgos en procesos de innovación (ver Figura 3).

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comportamiento del consumidor, especialmente en el campo de los bienes de consumo, promueven el
progresivo acortamiento del ciclo de vida de los productos (véase la Tabla 1).

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ORVGHOVLJOR;;)XHQWH(ODERUDFLµQSURSLD

Al mismo tiempo, se puede observar el alargamiento del tiempo requerido para el desarrollo de nuevos
productos. Los nuevos productos han de estar equipados cada vez con más características, lo que implica
un aumento de su complejidad. Igualmente, la reducción del tamaño de los productos juega un papel
importante. Como resultado, la brecha entre el ciclo de vida en el mercado de los productos y el tiempo

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requerido para el desarrollo se hace cada vez menor; incluso el tiempo de desarrollo es a menudo
más largo que el ciclo de vida del mismo producto en el mercado (Perillieux, 1995). La gestión de la
innovación debe entonces tener en cuenta una acelerada reducción del ciclo de mercado. Esta situación
tiene que ser, por lo tanto, considerada en el concepto del cálculo integrado del ciclo de vida del producto
(véase Figura 4).

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previa a una tecnología como el tiempo comprendido entre la búsqueda de soluciones alternativas en este
ámbito y la salida del producto innovador del mercado.
Como resultado, la gestión del Time-To-Market obtiene cada vez más importancia. Empresas
innovadoras requieren instrumentos de gestión que les permitan evaluar qué impulsos le dan el progreso
tecnológico y el mercado a la innovación. Por ello, es necesario generar planes de innovación a través de
la sincronización del potencial tecnológico con los tiempos de la demanda del mercado. Esto permite la
GHÀQLFLyQGHO7LPLQJFDOHQGDULRGHWUDEDMRGHODLQQRYDFLyQHQHOPDUFRGHSUR\HFWRVGHLQQRYDFLyQ

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Uno de los grandes problemas en la gestión de proyectos de innovación es la gestión del Price-To-Market
(precio de lanzamiento al mercado), pues muchos proyectos fracasan por causa de la subestimación de
los costos. Por este motivo, es imprescindible prestarle mucha atención a la gestión del Price-To-Market
desde el principio del desarrollo del producto o desde la ingeniería del producto o servicio. Con ello se
logra que el proyecto de innovación se encuentre en sintonía con el mercado meta desde su concepción
y, por ende, que la rentabilidad del producto o servicio sostenga una gran ventaja competitiva o ayude
a obtenerla fácilmente. En este proceso se consideran tanto costos del desarrollo como de producción
o prestación del servicio. Esto es particularmente importante en proyectos de innovación en mercados
altamente competitivos, con ciclos de vida muy cortos y con un desarrollo dinámico de precios.
La meta es, entonces, el alineamiento del desarrollo del producto o servicio con las condiciones del mercado
y de la competencia, y, por lo tanto, mantener el enfoque sobre las prioridades futuras. Esto implica la
necesidad de un cambio de paradigma en la gestión de proyectos de innovación, en los que la pregunta
tradicionalmente ha sido: ¿Cuánto costará el nuevo producto y cómo puedo asegurar la rentabilidad de
mi empresa al vender este producto?; pero la pregunta central es ciertamente mucho más amplia: ¿Cuánto
puede costar el nuevo producto y cómo puedo orientar este producto hacia las necesidades del cliente y
hacia el mercado para asegurar la rentabilidad de mi empresa? Por tanto, el factor costo (Target costing)
UHVXOWDFUXFLDOHQODGHÀQLFLyQGHOPRGHORGHXQQXHYRSURGXFWRRVHUYLFLRYHU)LJXUD

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El estrecho margen para la planeación y la gran incertidumbre de las innovaciones, sobre todo en sus
primeras etapas, hacen necesario un alto nivel de cooperación entre las partes de la empresa involucradas
en el proyecto. Adicionalmente, una buena medida para la reducción de los riesgos de desarrollo suele ser
la integración de clientes (y/o usuarios) en los procesos de desarrollo. El cliente puede darle a la empresa
pistas sobre problemas no resueltos en el mercado e ideas para desarrollar soluciones y oportunidades de
implementar ciertas tecnologías ya existentes. La información correspondiente tanto al mercado como
a la tecnología puede conducir a la generación de ideas y conceptos para nuevos productos. En las
etapas posteriores del proceso de innovación, la integración de los clientes en pruebas de productos o
aplicaciones puede generar valiosos aportes para el mejoramiento de productos o servicios o para la
prevención de falsos desarrollos.

Las empresas que involucran más a sus clientes en la obtención de ideas y en sus procesos de desarrollo
incrementan el éxito del lanzamiento del producto al mercado a pesar del alto grado de incertidumbre
de estas innovaciones. La integración activa de clientes conduce a un mejor resultado así como a
implicaciones positivas durante el proceso de desarrollo de productos. Particularmente la integración de
clientes conduce a una reducción de los tiempos de desarrollo de hasta un 20%. Además de la reducción
de los tiempos de desarrollo, se generan también, aunque a menor escala, reducciones en los costos de
desarrollo, en la complejidad del producto y en la extensión del desarrollo.
/DV HPSUHVDV TXH LQWHJUDQ DFWLYDPHQWH D VXV FOLHQWHV HQ HVWRV SURFHVRV VXHOHQ ÀJXUDU PiV HQWUH ODV
pioneras del mercado que aquellas que lo hacen más reservadamente. Las pioneras, dada su ventaja
de tiempo, pueden disfrutar temporalmente de una especie de “posición de monopolio” y acaparar las
ganancias de las fases posteriores al lanzamiento.
La adaptación de un nuevo producto o de un nuevo servicio a los deseos de los clientes es, sin lugar a
dudas, una meta central de la gestión de la innovación. Sin embargo, ha de recordarse que la capacidad
del cliente para transmitir sus gustos y necesidades tiene límites. En la mayoría de los casos los clientes
VHUHÀHUHQ~QLFDPHQWHDVXVQHFHVLGDGHV\SUREOHPDVDFWXDOHVHVGHFLUDVLWXDFLRQHVTXHVHHQFXHQWUDQ
dentro del margen de sus experiencias directas y su imaginación.
6XJHUHQFLDVSDUDLQQRYDFLRQHVUDGLFDOHVODVTXHVHGLVWLQJXHQSRUVHUIXQFLRQHVRFRQÀJXUDFLRQHVKDVWD
ahora desconocidas, no pueden ser esperadas de parte de los clientes. Hamel y Prahalad (1995) mencionan
innovaciones como la telefonía móvil, el fax y el reproductor de CDs, entre otras, para las que los clientes
no manifestaban ninguna clase de necesidad explícita antes de su lanzamiento al mercado. Incluso Henry
Ford opinaba al respecto: “La necesidad de mis clientes eran caballos más rápidos, no modernos medios
de transporte como el automóvil”.

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ya que en la mayoría de los casos estas capacidades fueron logradas en un periodo de
GHVDUUROORLQGXVWULDOSRVLWLYR/DIDOWDGHGLIHUHQFLDFLyQGHSURGXFWRVTXHVHGDDOÀQD

lizar el crecimiento de proceso de desarrollo y mejoramiento continuo es también
un indicador de la disminución del crecimiento del sector.

‡ Saturación del mercado
La disminución del número de nuevos compradores también indica la transición de la
industria hacia la fase de madurez o incluso a la de declinación.

Venta Retroceso del interés por parte de los clientes
Productos o tecnologías sustitutos

Presión de precios

Saturación del mercado

Tiempo

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El diseño de la estrategia de innovación de la empresa estará determinado por el enfoque de innovación
por un lado, y, por el otro, por la estrategia de innovación, la cual deberá alinear todos sus componentes
o ejes con dicho enfoque.
El enfoque de innovación servirá para plantear la visión, misión, metas en las diferentes dimensiones
relacionadas a la innovación. Las estrategias harán posible cerrar las brechas existentes entre las
capacidades de innovación actuales de la empresa y las capacidades requeridas para alcanzar los resultados
deseados. La alineación de los componentes o ejes estratégicos de innovación será el factor diferenciador
que permita a la empresa maximizar las probabilidades de éxito de sus esfuerzos de innovación en la
estrategia global del negocio.

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por las siguientes dimensiones no excluyentes: alcance de las innovaciones, el tipo de innovaciones que
priorizará, el grado de novedad de sus resultados de innovaciones y el orden de entrada al mercado (véase
Figura 16).

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Alcance de la innovación

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‡ 8QQHJRFLRHQWHUDPHQWHQXHYRSDUDODHPSUHVD

La elección del alcance corresponderá a los recursos y capacidades que posee la empresa para expandir
sus áreas de conocimiento, a las presiones externas que la obligan a cambiar el rumbo y a las metas de
FUHFLPLHQWRTXHVHKDWUD]DGR,QFOXVRH[LVWHQHPSUHVDVTXHDSXHVWDQDODGLYHUVLÀFDFLyQHVGHFLUVX

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alcance se establece dentro y fuera de sus áreas centrales de competencia, lo que obviamente implica una
estrategia con mayores retos.
Empresas líderes a nivel global reformulan sus áreas de acción y campos de innovación en base a tendencias
mundiales en tecnología y necesidades de consumo de la población (Ebert, Chandra y Liedtke, 2008).
Esto se debe a que ambos factores proporcionan las vías de más rápido crecimiento económico y mayor
margen que permite a las empresas alcanzar sus metas. En los últimos años, por ejemplo, la industria de
la bebida ha mostrando una nueva dirección hacia afuera del core de su negocio innovando con productos
funcionalmente híbridos (Blischok, 2008). Estas bebidas no solo cumplen con su función tradicional de
calmar la sed, sino que incluyen soluciones más saludables con vitaminas o menos calorías. Con estos
movimientos, las barreras entre industrias son cada vez más permeables generando una competencia
mucho más intensa.

Tipo de innovación

La innovación ha sido clásicamente vista como desarrollo de nuevos productos; sin embargo, las
empresas pueden competir en una variedad de áreas: ofreciendo nuevos y mejores servicios, mejorando
su ejecución operativa, adquiriendo nuevas tecnologías, encontrando nuevas formas de entender mejor a
los clientes, etc. (Mc. Donough, Zanck y Berdrow, 2008). Por lo tanto, una empresa innovadora no sólo
será aquella que pueda crear nuevos productos, sino también la que tenga la habilidad para colocarlos en
el mercado en el momento adecuado y bajo las mejores condiciones. Principalmente se consideran tres
tipos genéricos de innovación que abarcan una variedad más amplia (producto, proceso y organización).
1R REVWDQWH H[LVWHQ YDULDV WLSRORJtDV GH LQQRYDFLRQHV HQWUH ODV TXH VH LGHQWLÀFDQ ODV LQQRYDFLRQHV GH
producto, de procesos, de marketing, organizacionales y de mercado.
Las innovaciones de producto son nuevos o mejores productos o servicios introducidos al mercado para
satisfacer las necesidades de los consumidores (Abou-Zeid y Cheng, 2004; Trott, 2008). Innovación
de marketing es la implementación de un nuevo método de comercialización relacionados al producto,
promoción, posicionamiento y precio (Manual de Oslo, 2005). El enfoque de las innovaciones de proceso
HVWi HQ PHMRUDU OD HÀFLHQFLD R UHGXFLU FRVWRV HQ SURFHVRV GH SURGXFFLyQ DGPLQLVWUDWLYRV \ ORJtVWLFRV
0DQXDOGH2VORtGHP/DVLQQRYDFLRQHVRUJDQL]DFLRQDOHVVHUHÀHUHQDODLPSOHPHQWDFLyQGHEXHQDV
prácticas en el lugar de trabajo o en las relaciones con organizaciones externas (Manual de Oslo, ídem).
Finalmente, las innovaciones de mercados se pueden dar cuando el tamaño del mercado es reducido o
la competencia es tal que la empresa no puede alcanzar la porción de mercado necesaria para crecer al
ritmo que desea. Por un lado, la empresa puede optar por incursionar en nuevos segmentos de mercado o
mercados completamente nuevos, adaptando sus productos a las particularidades de estos. Por otro lado,
la innovación de mercados se puede dar cuando la empresa ha desarrollado una innovación de producto

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que no tiene cabida en su mercado y debe buscar otros donde colocarlo. Otro caso se da cuando el nuevo
SURGXFWRHVWDQQRYHGRVRTXHSXHGHPRGLÀFDUORVSDWURQHVGHFRQVXPR\SRUORWDQWRODVFDUDFWHUtVWLFDV
de los mercados existentes.
La empresa deberá decidir si se enfocará en un tipo de innovación o si escogerá varios tipos. Es claro que
si una empresa maneja tanto innovaciones orientadas a la demanda (innovaciones de producto, marketing
\R PHUFDGR FRPR LQQRYDFLRQHV RULHQWDGDV D OD HÀFLHQFLD \ UHGXFFLyQ GH FRVWRV LQQRYDFLRQHV GH
procesos y organizacionales), esta tendrá una mejor posición frente a la competencia. De hecho, los
proyectos de innovación suelen requerir cambios en los procesos y estructuras de la empresa.

Orden de entrada o lanzamiento al mercado

Una decisión fundamental para innovaciones en producto y para un eventual proyecto de innovación
tiene que ver con el momento de lanzamiento al mercado (Time-to-Market) y, consecuentemente, con el
periodo antes de este lanzamiento. Esta dimensión responde al grado de proactividad o reactividad de la
HPSUHVD(ORUGHQGHHQWUDGDDOPHUFDGRVHFODVLÀFDFRPR´SULPHUHQWUDQWHµRÀUVWPRYHU´VHJXLGRU
temprano” (o early follower) y “entrante tardío” (o late entrant).
El término de lanzamiento al mercado se encuentra directamente relacionado con la rentabilidad de la
innovación. Dada la naturaleza del mercado (economía globalizada, gran competencia, aumento de la
desregulación y crecientes tasas de avances tecnológicos), el ciclo de vida del producto se reduce. Esto
VLJQLÀFDTXHHOSHULRGRSDUDHODSURYHFKDPLHQWRFRPHUFLDOGHWRGDLQQRYDFLyQ\SDUDODFRUUHVSRQGLHQWH
amortización de la inversión efectuada se hace cada vez más pequeño. Nuevas generaciones de productos
o soluciones completamente nuevas se presentan más a menudo. Si una empresa en este ambiente no
es capaz de llegar rápidamente al mercado con sus propias innovaciones, se pierde tiempo valioso y
la rentabilidad de todo el proyecto se pone en peligro. Un lanzamiento tardío podría en todo caso ser
GHVFDOLÀFDGRFRQXQ0DUNHWLQJDJUHVLYRHLQWHQVRDVtFRPRDWUDYpVGHFDQDOHVGHGLVWULEXFLyQH[LVWHQWHV
\ TXH \D KDQ GHPRVWUDGR VX IXQFLRQDPLHQWR \ HÀFDFLD ² XQD PHGLGD TXH VXHOHQ DGRSWDU ODV JUDQGHV
empresas.
Como se puede apreciar el ciclo de vida de los productos está muy relacionado al orden en que la empresa
entra al mercado. La empresa debe conocer los momentos claves en que su innovación debe ser introducida
al mercado y las fases de máximo crecimientos, de madurez y declinación de las mismas, como se apreció
HQ OD )LJXUD (O PRPHQWR GHO ODQ]DPLHQWR GHEH SODQHDUVH \ ÀMDUVH HQ XQD GH ODV IDVHV WHPSUDQDV
$XQTXHODVIXHU]DVGHOPHUFDGRSXHGHQLQÁXLUHQODGXUDFLyQGHODVGLIHUHQWHVIDVHVGHOSUR\HFWRXQD
HPSUHVDSXHGHHMHUFHUPD\RUFRQWUROUHGHÀQLHQGRODGXUDFLyQGHDTXHOODVFRQODD\XGDGHWpFQLFDVGH
reducción del tiempo del desarrollo de la innovación. Existen empresas que manejan cuidadosamente el
momento preciso de sus lanzamientos, por ejemplo, introduciendo versiones sucesivas del producto en

@F( !"#$%&'()"(*+(,+#"($"-./+'+()"(*+(%''01+2%&'

forma de innovaciones incrementales, para reforzar la presencia del producto y la marca en el mercado a
ÀQGHSURORQJDUODVIDVHVGHFUHFLPLHQWR\PDGXUH]\DVtORJUDUPD\RUEHQHÀFLRGHODLQQRYDFLyQ(VDVt
que la estrategia de lanzamiento gana importancia para el éxito comercial de la innovación.
Según Mc. Donough et al. (2008), los primeros entrantes ingresan al mercado con nuevos productos,
compiten por tener productos de última generación y son los que usualmente hacen movimientos drás-
ticos en su posición producto-mercado. Por consiguiente, una estrategia de “primer entrante” se enfoca
principalmente en innovaciones de producto. Los “seguidores tempranos” monitorean las acciones de
ORV ´SULPHURV HQWUDQWHVµ FRQ OD ÀQDOLGDG GH DGRSWDU \R DGDSWDU HO QXHYR SURGXFWR LQWURGXFLGR 3DUD
tomar una porción del mercado, “los seguidores tempranos” deben enfocarse en entender mejor al cliente
y ofrecer servicios que le permitan competir con los pioneros, por lo cual su éxito se da a menudo
realizando innovaciones de marketing. En cuanto a los “entrantes tardíos”, ellos deberán centrarse en
reducir costos y producir a gran escala, razón por la que, a menudo, las innovaciones de procesos son su
principal objetivo.
3DUDVLPSOLÀFDUVHSXHGHGLIHUHQFLDUHQWUHGRVHVWUDWHJLDVEiVLFDVGHODQ]DPLHQWR7LPLQJ6WUDWHJLHV
los “primeros entrantes” y los “seguidores”.
Los “primeros entrantes” son aquellas empresas que son las primeros en ofrecer una innovación al
mercado. En este sentido la estrategia de pionero se usa como sinónimo para la estrategia First-Mover.
Estos tienen gran capacidad y recursos para reconocer y observar los nuevos desarrollos tecnológicos, las
tendencias de consumo, introducir innovaciones radicales y crear nuevos mercados. Un factor primordial
es aprovechar las etapas posteriores al lanzamiento del producto para colocar la mayor cantidad de ventas
a los precios más altos que el mercado esté dispuesto a pagar. Así se podrá explotar una posición de
PRQRSROLRWHPSRUDORSWLPL]DFLyQGHO7LPH7R3URÀW
Los seguidores en general son las empresas que ofrecen el producto después de que este haya sido lan-
zado por otro. Así, el seguidor puede ser una empresa imitadora o bien que haya desarrollado por sí misma
la tecnología pero posteriormente al “primer entrante”. Si se da el primer caso, la estrategia del imitador
puede considerar alcanzar o, eventualmente, sobrepasar al pionero tecnológico incluso en el momento
del lanzamiento. Por eso, para el “seguidor temprano”, un factor crucial para el éxito es acortar el tiempo
de desarrollo para acelerar el ingreso al mercado. Especialmente en sectores muy dinámicos como los
de tecnología de la información y comunicaciones, por ejemplo en el Internet, tan solo algunos meses o
KDVWDVHPDQDVSXHGHQVHUGHFLVLYRVSDUDÀJXUDUFRPRHOSULPHURHQHOPHUFDGR(QHVWDFRQVWHODFLyQORV
imitadores tienen a menudo la oportunidad de sobrepasar a los pioneros antes de alcanzar la madurez en
el mercado. Por ejemplo, este tipo de seguidor puede presentar o intentar establecer un nuevo estándar
con un desarrollo propio. Para el “entrante tardío” el tiempo de desarrollo cobra menor importancia
porque ingresan imitando a sus competidores a un mercado maduro y con estándares existentes; no
REVWDQWHGHEHFRQVHJXLUDOWDSURGXFWLYLGDG\HÀFLHQFLDHQVXVSURFHVRVSDUDSRGHUUHGXFLUORVSUHFLRVD
niveles que le permitan alcanzar los volúmenes de venta necesarios y así llegar a sus metas.

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La Tabla 3 presenta las ventajas y desventajas de los “primeros entrantes” y los seguidores en general.
Finalmente, el éxito en el orden de entrada al mercado dependerá en gran medida de las barreras que la
empresa coloque para evitar el ingreso de nuevos competidores, y una de las mejores barreras será una
estrategia de innovación continua.

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Grado de novedad

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Las innovaciones incrementales representan cambios menores a productos existentes que se constituyen
en avances discretos en el tiempo y causan un menor impacto tanto en el mercado como en los sistemas
de producción y conocimiento de la empresa. Las innovaciones radicales, opuestamente, son cambios
mayores que implican generalmente introducción de productos con nuevas tecnologías que causan un
gran impacto en los mercados. Estos involucran el descubrimiento de nuevos conocimientos, son de alto
ULHVJR H LPSOLFDQ OD UHFRQÀJXUDFLyQ GH OD HPSUHVD WDQWR HQ WpUPLQRV GH FRQRFLPLHQWR H LQYHUVLyQ GH
recursos como de las prácticas habituales de la organización.
Por otro lado, las innovaciones disruptivas no son grandes hallazgos tecnológicos como lo son las
innovaciones radicales, pero si crean un quiebre en el mercado abasteciendo a segmentos marginales no
tomados en cuenta por innovaciones más radicales. Clayton Christensen, creador de la teoría de innovación
disruptiva, señala que las tecnologías en su fase inicial no satisfacen las necesidades del cliente. A medida
que van evolucionando estas se van tornando más complejas debido a que las empresas se enfocan en
GHVDUUROODUSURGXFWRVFDGDYH]PiVVRÀVWLFDGRVSDUDVHJPHQWRVGHFOLHQWHVPiVH[LJHQWHVGHVSOD]DQGR
a clientes que estarían dispuestos a pagar precios razonables por productos más básicos y simples que
se adecuen a sus necesidades. Hay muchas empresas que entran en una vertiginosa carrera sin observar
que ciertos productos están sobrepasando las expectativas de sus clientes. Xavier Mosquet, Director
*HQHUDO HQ 'HWURLW GH 7KH %RVWRQ &RQVXOWLQJ *URXS UHÀHUH DO DYLyQ VXSHUVyQLFR IUDQFpV ´&RQFRUGHµ
como ejemplo de un producto muy novedoso que, no obstante, no logró capturar ni el nivel de precio
ni la porción de mercado necesarios para alcanzar el punto de equilibrio. Este tipo de situaciones abre
las puertas a empresas que estratégicamente logran posicionar sus innovaciones “disruptivas” atrayendo
clientes que están fuera del alcance del mercado porque carecen de las habilidades, acceso o riqueza (p.ej.
H%D\R,QWXLW·V4XLFN%RRNFRQXQVRIWZDUHFRQWDEOHPX\VLPSOHSDUDODSHTXHxDHPSUHVDDWUD\HQGR
clientes frustrados que deben adaptar su manera de trabajo a productos que no les satisfacen, o clientes
TXHQRHQFXHQWUDQORGHVHDGRGHELGRDODIUDJPHQWDFLyQGHOPHUFDGRSHM3 *XQLÀFDQGRHOPHUFDGR
a través de grandes marcas), o clientes que no necesitaban y no valoraban todas las funcionalidades de
los productos existentes en el mercado (p.ej. Tata con un auto básico pero más accesible en precio) (Scott
et al., 2006).
Empresas líderes en innovación tratan de buscar un balance entre los diferentes grados de novedad de sus
LQQRYDFLRQHV&RPRVHYLRHQODÀJXUD3 *HQVXWHUFHUDHVWUDWHJLDVHHQIRFDHQOOHJDUDFRQVXPLGRUHV
de bajos recursos. Esta estrategia abre paso a soluciones disruptivas que provean productos más básicos
que cubran necesidades de segmentos de mercados marginales. Un ejemplo es PUR, un producto de
potabilización de agua de bajo costo y para uso doméstico que alcanza mercados de muy bajos ingresos.
Su segunda estrategia es el impulso para el logro de innovaciones más radicales dado que el enfoque es

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desarrollar productos nuevos e híbridos que sigan las tendencias mundiales. En la primera estrategia,
P&G busca reforzar el posicionamiento de sus grandes marcas a través de un mejor entendimiento de las
necesidades y aspiraciones de sus consumidores. Esta mejor comprensión de los patrones de consumo
permitirá incorporarlos a sus productos existentes por medio de innovaciones incrementales.

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La estrategia de innovación contiene los siguientes ejes: proceso de innovación, cultura de innovación,
HVWUXFWXUD RUJDQL]DFLRQDO SDUD OD LQQRYDFLyQ SODWDIRUPD GH FRQRFLPLHQWRV UHFXUVRV ÀQDQFLHURV \ GH
tiempo, cooperación externa e infraestructura. Cada uno de ellos es un eje estratégico que debe estar
alineado con los demás (véase Figura 17).

Proceso

Recursos Cultura

Infraestructura Estructura

Conocimiento Cooperación
externa

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La estrategia de innovación tendrá como metas cerrar las brechas (gaps) entre el estado actual y el estado
meta de cada eje estratégico, de manera que estos queden alineados el uno con el otro y de acuerdo a
las necesidades y posibilidades particulares de cada empresa (véase Figura 18). Tanto la visión y misión

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del sistema de innovación de la empresa como las metas en cada uno de sus ejes estratégicos deben dar
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En las diferentes secciones de este libro se trata detalladamente los temas relacionados a cada eje
mencionado.

Estrategias del Negocio

Esfuerzo de innovación

Alcance

Dentro del core del negocio Tipo de
Fuera pero cerca delcore del negocio Innovación
Nuevo negocio
Producto
Orden de entrada Enfoque de Proceso
al mercado Innovación Marketing
Organizacional
Primer entrante Mercado
Seguidor temprano
Entrante tardío

Grado de novedad

Radical
Disruptivo
Incremental

MISIÓN DE VISIÓN DE
INNOVACIÓN INNOVACIÓN

Estado Estrategias de Metas
Actual Innovación Ejes
Estratégicos
Ejes acciones estratégicas del eje proceso de innovación de
Estratégicos acciones estratégicas del eje cultura Innovación

de acciones estratégicas del eje estructura
Innovación acciones estratégicas del eje asociación
acciones estratégicas del eje conocimiento
acciones estratégicas del eje infraestructura

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Christiansen (2000) sostiene que el diseño del sistema de innovación, y por lo tanto las estrategias
de innovación, depende en gran medida de la industria a la cual pertenezca la empresa. La tabla 4
muestra la relación entre la abundancia de ideas sobre nuevos productos versus el grado de riesgo de
la inversión asociada a su desarrollo. Este análisis sugiere que existen diferencias entre industrias que
llevan a diferentes estrategias de innovación. Este enfoque ayudará en el análisis de los ejes estratégicos
de innovación que se realiza a continuación.

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Eje estratégico: Proceso de innovación

En el caso del eje proceso de innovación, la estrategia consistirá, en primer lugar, en elegir el tipo de
proceso que se utilizará y posteriormente en optimizarlo. Según Robert G. Cooper, creador del Stage-
Gate process3 (proceso de etapas-puertas) para desarrollo de nuevos productos, la elección del proceso de

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innovación dependerá del riesgo de las innovaciones a llevar a cabo. Una innovación radical requerirá de un
proceso con más puertas, puesto que un mayor riesgo requiere de más puntos de control para evaluar si los
proyectos deben continuar o no. Este es el caso común en las industrias de los cuadrantes de “alto riesgo” (ver
tabla 4) donde empresas como Merck, la gigante química-farmacéutica, llega a tener 1 sola droga aprobada
de cada 5.000 a 10.000 compuestos que produce y le toma entre 10 a 15 años desarrollar una medicina
exitosa a un costo promedio de 1.000 millones de dólares. En tanto, las innovaciones incrementales por ser
de menor riesgo pueden requerir un proceso con menos puertas y por lo tanto con etapas más concentradas.
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permitiendo que personal con menor jerarquía pueda incluso tomar decisiones de inversión.
El segundo punto estratégico es optimizar el proceso de innovación. Cooper (2009) indica que, como
todo proceso, el SURFHVRGHLQQRYDFLyQHVVXVFHSWLEOHGHVHURSWLPL]DGR/DHVWUDWHJLDHVDQDOL]DUHOÁXMR
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las que no. Esta estrategia permitirá reducir el costo del proceso de innovación (mejorando el Time-To-
3URÀW\DFRUWDUHO7LPH7R0DUNHW

Eje estratégico: Cultura innovadora

La innovación es un fenómeno complejo que comprende en gran medida la gestión de procesos sociales.
Lograr que el personal colabore entre sí es crucial para desatar la creatividad y liderazgo requeridos para
innovar.
Una estrategia orientada a construir una cultura innovadora debe conseguir, en primer lugar, que el
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y acelerar el proceso de innovación. Estimular el reconocimiento, la valoración y aceptación de ideas
(Riederer et al., 2005), asignar metas de innovación a los empleados para promover la contribución de
ideas (Forcadell y Guadamillas, 2002) y fomentar la experimentación por medio de la tolerancia a errores
D ÀQ TXH HO SHUVRQDO WRPH ULHVJRV VLQ HO WHPRU D VHU VDQFLRQDGR $OHJUH \ &KLYD VRQ WDPELpQ
factores de éxito comprendidos en una cultura innovadora.
Ejemplos concretos de acciones estratégicas en este eje lo da Irizar, una empresa española líder en
innovación. En Irizar, el 10% del tiempo se destina al aprendizaje compartido, se fomenta que cada
empleado contribuya al menos con dos ideas de mejora al año y un 90% de los empleados participan
voluntariamente en trabajos en equipo (Forcadell y Guadamillas, 2002). En este sentido, la eliminación
de barreras a la innovación relacionadas al comportamiento es otro factor fundamental para el éxito de
los proyectos, y, por lo tanto, de la estrategia de innovación.

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