สร้าร้งความคุ้นคุ้เคยเหมือมืนเป็นป็บ้าบ้นหลังที่สอง ทีมผู้บผู้ ริหริารที่ให้ ความเป็นกันเองและดูแดูลคนทำ งานอย่าย่งใกล้ชิดชิเช่นช่มีกมีารรับรั ประทานอาหารร่วร่มกันในโอกาสพิเพิศษหรือรืในวันวั ปกติ อีกทั้งทั้การเป็น หน่วยงานใหม่จึม่งจึไม่มีม่ Protocol มีมากนัก วิธีวิกธีารจัดจัการจึงจึเน้นการ พูดคุยคุปรึกรึษา หารือรืระหว่าว่งพี่น้ พี่ น้อง อันทำ ให้เห้กิดความคุ้นคุ้เคยต่อกัน สร้าร้งแรงจูงใจผ่านโอกาสในการเติบโต สำ หรับรั องค์กรตั้งตั้ ใหม่กม่ารตั้งตั้หลักในช่วช่งแรกถือว่าว่มีคมีวาม สำ คัญ สคทช. มีกมีารดูแดูลในเรื่อรื่งของ Career Path โดยเชื่อชื่ว่าว่คนทำ งานทุกทุคนย่อย่มหวังวัการเติบโต ก้าวหน้า การมองเห็นห็ โอกาสในการก้าวหน้าจึงจึ เป็นการสร้าร้งแรงจูงใจและเป็นกำ ลังใจในการทำ งาน ที่สำ คัญ สร้าร้งสภาพแวดล้อมที่ดีในการทำ งาน สนับสนุน ทรัพรัยากรที่จำ เป็นสำ หรับรัการทำ งาน เช่นช่วัสวัดุหดุรือรื อุปกรณ์ เครือรืข่าข่ยการทำ งาน สำ นักนังานคณะกรรมการนโยบายที่ดินแห่งชาติ บริหริารงานแบบเน้นผลผลิตและให้คน ทำ งานอย่าย่งสบายใจ เน้นการทำ งานอย่าย่งมี ความสุขสุจึงจึให้คห้วามสำ คัญในการดูที่ดูที่ ผลผลิต เป็นหลัก และเปิดโอกาสให้ทุห้กทุคนได้แสดง ความสามารถเต็มที่ อย่าย่งไรก็ตาม ต้องมี การกำ หนด ติดตามงาน ทุกทุคนต้องเข้าข้ใจใน Output กับ Deadline ผู้บัผู้ งบัคับบัญบัชา กำ กับดูแดูลโดยไม่สม่ร้าร้งความกดดัน เน้นให้คำห้ คำ ปรึกรึษาและร่วร่มหาทางออกเมื่อมื่เกิดปัญหา การให้กำห้ กำลังใจ รวมทั้งทั้ยังยัมีพื้มีพื้นพื้ที่ให้คห้นใน องค์กรได้สร้าร้งสรรค์งานใหม่ ๆ โดยผู้บผู้ ริหริาร ทุกทุระดับรับรั ฟังฟัความคิดเห็นห็ซึ่งซึ่กันและกัน รักรัษาสมดุลดุระหว่าว่งชีวิชีตวิการทำ งานและส่วส่นตัว พยายามดูแดูลบุคลากรทั้งทั้ ในเรื่อรื่งงานและชีวิชีตวิ ส่วส่นตัว เพื่อพื่ ให้สห้ามารถสร้าร้งผลงานได้อย่าย่ง เต็มประสิทสิธิภธิาพและได้ผลลัพธ์ที่ธ์ ที่ ดี ดีจึงจึพยายาม ทำ ความเข้าข้ใจคนทำ งาน ให้กห้ารดูแดูล ช่วช่ยให้ คำ ปรึกรึษาหรือรืร่วร่มหาทางออกทั้งทั้เรื่อรื่งงานและ ชีวิชีตวิพยายามให้คห้นในองค์กรอยู่ดียู่ ดีกินดี มีคมีวามสุขสุ ในการทำ งาน คะแนนดัชนี ความผูกผูพันพั สูงสูเป็นป็ลำ ดับที่ 1 ของส่วส่นราชการ ขนาดเล็ก สร้าร้งทีมและวัฒวันธรรมที่ดี สคทช. มีคมีนในองค์กรมีคมีวามหลากหลายมากขึ้นขึ้ จึงจึพยายามสร้าร้งทีม สร้าร้งวัฒวันธรรมที่ดี เพื่อพื่สานความสัมสัพันพัธ์รธ์ะหว่าว่ง คนทำ งานอันจะส่งส่ผลต่อประสิทสิธิภธิาพของงาน เพราะงานของแต่ละส่วส่น ต้องมีคมีวามเกี่ยวเนื่องกัน จึงจึมีแมีผนการจัดจักิจกรรมต่าง ๆ เพื่อพื่ส่งส่เสริมริ การสร้าร้งทีมและวัฒวันธรรมขององค์กร เช่นช่ Team Building กิจกรรม ตามประเพณีต่าง ๆ การอบรมสัมสัมนาในต่างจังจัหวัดวัเป็นต้น ผู้บริหริารเป็นป็แบบอย่าย่งที่ดี อาทิ มีกมีารมอบนโยบายที่ ชัดชัเจน ทำ ให้ผู้ห้ ใผู้ต้บังบัคับบัญบัชาทำ งานได้อย่าย่งรวดเร็วร็และ ตรงตามวัตวัถุปถุระสงค์ เป็นแบบอย่าย่งด้านคุณคุธรรม ความซื่อซื่สัตสัย์ อันสร้าร้งความเชื่อชื่มั่นมั่ ให้กัห้ กับผู้ปผู้ ฏิบัติบั ติงาน สามารถสื่อสื่สารให้ทุห้กทุระดับเข้าข้ใจเป้าป้หมายของงาน เน้นผลประโยชน์ชาติเป็นหลัก สร้าร้งขวัญวักำ ลังใจ ในการทำ งาน มีกมีารทำ ความเข้าข้ใจและปรับรัตัวให้เห้ข้าข้กับ ผู้ปผู้ ฏิบัติบั ติงานที่มีคมีวามหลากหลาย รับรั ฟังฟัความคิดเห็นห็หรือรื ปัญหา ให้โห้อกาสคนได้แสดงศักยภาพ สร้าร้งสภาพแวดล้อม ที่เอื้อต่อการเปิดรับรัและให้เห้กียรติผู้เผู้ข้าข้มาในราชการ เป็นต้น ให้ความสำ คัญกับจุดแรกเข้าข้องค์กร ผู้บผู้ ริหริารเน้นย้ำ แนวทางการคัดเลือกคนเข้าข้สู่อสู่ งค์กรเพื่อพื่ ให้ไห้ด้คนที่มี ความรู้ครู้วามสามารถและทัศนคติที่สอดคล้องกับองค์กร และให้เห้กียรติว่าว่เขามาด้วยใจ เช่นช่ ให้เห้วลาในการสัมสัภาษณ์ คนอย่าย่งเหมาะสม ไม่น้ม่ น้อยเกินไป และเมื่อมื่ ได้คนเข้าข้มาใน องค์กรจะมีกมีารสื่อสื่สารเพื่อพื่เน้นย้ำ หลักการทำ งานราชการ ตั้งตั้แต่แรกเข้าข้ ให้ไห้ด้เห็นห็แม่แม่บบที่ดี โดยเชื่อชื่ว่าว่หากผู้ที่ผู้ ที่ เข้าข้ มาในองค์ดรแล้วได้รับรั ประสบการณ์ไม่น่ม่ น่าประทับใจอาจ ทำ ให้ฝัห้ ฝังใจ และมีทัมี ทัศนคติที่ไม่ดีม่ ดีต่อราชการ WORK CULTURE BUILDS ENGAGEMENT แนวปฏิบัติบั ติจากภาคราชการไทย 48
กรมการขนส่ง ส่ ทางบก FIRST IMPRESSION CULTURE ACTIVITIES CAREER PATH SELF-DEVELOPMENT WELL-BEING INNOVATION TALENT RETENTION คะแนนดัชนีความผูกพันพัสูงสูสุดสุ เป็นป็ลำ ดับที่ 1 ของภาพรวม และลำ ดับที่ 1 ของ ส่วส่นราชการขนาดกลาง 1) สร้าร้งประสบการณ์ที่ดีให้กัห้ กับคนที่มาติดต่อกรม 2) มีกมีระบวนการสรรหาคนที่เข้าข้กับวัฒวันธรรมองค์กรได้ เช่นช่ ภารกิจหลักของกรมคือการบริกริารประชาชนจึงจึต้องสรรหา คนที่มีบุมีบุคลิกและทัศนคติที่พร้อร้มให้บริกริาร 3) มีกมีารดูแดูลและต้อนรับรัคนที่เข้าข้ใหม่ตั้ม่ ตั้งตั้แต่วันวัแรก มีกมีารสื่อสื่สารเรื่อรื่งต่าง ๆ เพื่อพื่ ให้ซึมซึซับซัความเป็นป็คนในกรม เช่นช่การทำ งานร่วร่มกันกับคนต่าง Gen ให้คิห้ คิดเสมือมืนที่นี่คือบ้าบ้น รวมทั้งทั้ ให้มีห้รมีะบบพี่เ พี่ ลี้ยงที่หน่วยช่วช่ยสอนงานให้กัห้ กับน้องใหม่ และเมื่อมื่เข้าข้มาอยู่ใยู่นองค์กรแล้ว HR ทำ งานโดยให้คห้วามเอาใจใส่ ส่ เสริมริสร้าร้งวัฒวันธรรมองค์กรในการอยู่ ร่วร่มกันแบบครอบครัวรัผู้บริหริารทุกทุรุ่นรุ่ ของกรมได้สั่งสั่สมวัฒวันธรรมการอยู่ร่ยู่วร่ม กันแบบครอบครัวรัมาอย่าย่งยาวนานและ ต่อเนื่อง โดยมีกมีารกำ หนดทิศทางที่ ชัดชัเจนและทำ ให้คห้นในองค์กรรู้สึรู้กสึเป็นทีม เดียวกันตั้งตั้แต่แรกเข้าข้จนออกจากองค์กร ส่งส่เสริมริกิจกรรมสร้าร้งความสัมสัพันพัธ์ขธ์องคนใน องค์กร เช่นช่งานกีฬาสมาคมสโมสร เป็นกิจกรรมที่ ทุกทุจังจัหวัดวัจัดจัพร้อร้มกัน ระหว่าว่งวันวัมีกิมี กิจกรรมกีฬาสี และช่วช่งเย็นย็มีงมีานรื่นรื่เริงริการประชุมสภากาแฟใน ช่วช่งเช้าช้ทุกทุเดือน โดยมีอมีธิบธิดีเป็นประธาน มีผู้มีบผู้ ริหริาร และผู้ปผู้ ฏิบัติบั ติงานทั้งทั้ส่วส่นกลางและภูมิภูภมิาคที่สนใจ เข้าข้ร่วร่มทั้งทั้ที่ห้อห้งประชุมและผ่าผ่นโปรแกรม Zoom มี Career Path มีที่สอดคล้องกับความต้องการและ โอกาสในความก้าวหน้าของคนในองค์กร โดยกรมคำ นึง ถึงใน 2 มิติมิ ติคือ 1) โอกาสในการเลื่อนระดับ บุคลากร เห็นห็อนาคตของตนเองว่าว่จะสามารุได้เลื่อนระดับไปถึง ตรงจุดไหน และ 2) โอกาสในการเรียรีนรู้งรู้านที่หลาก หลาย โดยกองการเจ้าจ้หน้าที่มีกมีารสำ รวจความต้องการ ย้าย้ยของข้าข้ราชการ (แบบ จท-1)ปีละ 2 ครั้งรั้เพื่อพื่ ให้ สอดคล้องกับสถานการณ์ด้านตำ แหน่งว่าว่งหรือรื ความต้องการของแต่ละคนที่อาจเปลี่ยนแปลงไป 1) การกำ หนดเป็นตัวชี้วั ชี้ ดวัรายบุคคลให้ต้ห้ ต้องเรียรีน ออนไลน์ (E-learning) อย่าย่งน้อย 3 หลักสูตสูร 2) กิจกรรมการถ่ายทอดองค์ความรู้ที่รู้ ที่ เกี่ยวกับภารกิจ ของกรมผ่าผ่นโปรแกรม Zoom โดยเชิญชิผู้ที่ผู้ ที่ มีอมีงค์ ความรู้ หรือรืผู้ที่ผู้ ที่ เกษียณไปแล้วมาถ่ายทอด 3) มีกมีารส่งส่เสริมรินวัตวักรรมในองค์กร เปิดโอกาสให้ทุห้กทุ สำ นัก/กอง และสำ นักงานขนส่งส่จังจัหวัดวั ได้สร้าร้ง นวัตวักรรมภายใต้กรอบภารกิจของกรม ใส่ใส่จความเป็นป็อยู่ โดยมีกมีารจัดจัสรรงบประมาณทุกทุปี สำ หรับรัจัดจัแฟลตที่พักพัเพื่อพื่ตอบโจทย์เย์รื่อรื่งการดำ รง ชีวิชีตวิและคุณคุภาพชีวิชีตวิของคนในกรม ทุกทุสำ นักงานใน ภูมิภูภมิาคมีที่มี ที่ พักพัสำ หรับรัคนในกรม เพื่อพื่ช่วช่ยลดภาระและ มีคุมีณคุภาพชีวิชีตวิที่ดีขึ้นขึ้ นำ นวัตวักรรมมาใช้ใช้นการทำ งานและให้บริกริารเพื่อพื่ อำ นวยความสะดวกแก่ประชาชนและผู้ปผู้ ฏิบัติบั ติงาน เป็นการส่งส่เสริมริ ให้เห้กิดภาพลักษณ์ที่ดีและผู้ปฏิบัติบั ติงาน เกิดความภูมิภูใมิจในองค์กรที่มีกมีารปรับรัเปลี่ยนอัน สามารถให้บห้ริกริารประชาชนได้อย่าย่งมีปมีระสิทสิธิภธิาพขึ้นขึ้ มีกมีารดูแดูลและรักรัษากลุ่มลุ่กำ ลังคนคุณคุภาพ โดยอธิบธิดีได้ มอบหมายระดับรองฯ มาดูแดูลเรื่อรื่งการแก้ปัญหาการสูญสูเสียสี นักเรียรีนทุนทุมีผู้มีเผู้ชี่ย ชี่ วชาญที่เป็นอดีตนักเรียรีนทุนทุเป็นหลัก ในการรวมกลุ่มลุ่นักเรียรีนทุนทุเพื่อพื่ ให้มีช่มีอช่งทางแลกเปลี่ยน ความรู้สึรู้กสึและดูแดูลกัน EXECUTIVES & TEAM LEADERS ARE THE KEY 49
มีคมีะแนนดัชนีความผูกพันพั เป็นป็ลำ ดับที่ 1 ของส่วส่นราชการขนาดใหญ่ และมีกมีารบริหริารทรัพรัยากร บุคคลที่โดดเด่น กรมการปกครอง Career Path & Merit System สร้าร้งความเชื่อชื่มั่นมั่ ในระบบการเติบโตและความก้าวหน้า ด้วยระบบคุณคุธรรม ให้บุห้บุคลากรเชื่อชื่มั่นมั่ว่าว่จะสามารถเติบโต ในสายอาชีพชีด้วยศักยภาพและความสามารถของตนเอง สามารถเห็นห็อนาคตและระยะเวลาในการก้าวสู่ตำสู่ ตำแหน่งต่าง ๆ ได้ชัดชัเจน ช่วช่ยสร้าร้งขวัญวักำ ลังใจในการทำ งาน โดยสร้าร้ง กระบวนการคัดเลือกคนเข้าข้สู่ตำสู่ ตำแหน่งระดับต่าง ๆ ให้มีห้มมีาตรฐาน โปร่งร่ ใส มีกมีารแข่งข่ขันขัอย่าย่งแท้จริงริ Positive Branding เสริมริสร้าร้งภาพลักษณ์เชิงชิบวกของงาน กรมการปกครองมีจุมีจุดแข็งข็คือ ลักษณะงานที่มี ความสำ คัญต่อความเป็นอยู่ขยู่องประชาชน เป็นกรมหลัก ในการดูแดูลประชาชนในพื้นพื้ที่ทั่วทั่ประเทศ เป็นงานเชิงชิบวก และได้รับรัการยอมรับรับุคลากรจึงจึมีคมีวามภาคภูมิภูใมิจและ รักรัในองค์กร สามารถดึงดูดดูคนรุ่นรุ่ ใหม่ที่ม่ ที่ มีศัมี ศักยภาพ และมีคมีวามมุ่งมุ่มั่นมั่ ในการดูแดูลประชาชน Understand Needs ทำ ความเข้าข้ใจกับความต้องการที่หลากหลาย กรมการปกครองแสดงให้คห้นในองค์กรเห็นห็ถึงความพยายาม ทำ ความเข้าข้ใจคน เช่นช่การเจ้าจ้หน้าที่มีกมีารเดินทางไปพบปะ กับผู้ปผู้ ฏิบัติบั ติงานส่วส่นภูมิภูภมิาค เป็นต้น และความพยายามช่วช่ย ให้กห้ารทำ งานและสวัสวัดิการและสิทสิธิปธิระโยชน์ของคนในกรม ดีมากยิ่งยิ่ขึ้นขึ้เช่นช่การจัดจัสวัสวัดิการสำ หรับรังานที่เสี่ย สี่ งภัย งานที่ต้องเดินทางไปในพื้นพื้ที่ต่าง ๆ เป็นต้น แม้อม้าจจะ ไม่สม่ามารถแก้ไขปัญหาหรือรืตอบสนองความต้องการได้ ทั้งทั้หมด แต่ต้องพยายามเข้าข้ใจคนและหาทางช่วช่ยเหลือ เท่าที่สามารถทำ ได้ โดยรวมถึงการดูแดูลในหลายด้าน ทั้งทั้ด้านสุขสุภาพกาย สุขสุภาพจิตจิชีวิชีตวิความเป็นอยู่ ให้โอกาสกำ ลังคนคุณคุภาพแสดงศักยภาพ กรมให้คห้วามสำ คัญกับการดูแดูลกำ ลังคนเหล่านี้ โดยมีกมีารมอบหมายงานให้เห้หมาะสมกับความรู้ ความสามารถ เช่นช่ ในส่วส่นกลาง มอบหมายให้ ปฏิบัติบั ติงานเกี่ยวกับการวางยุทธศาสตร์สำร์สำคัญ ต่าง ๆ ของกรม มีกมีารตั้งตั้กลุ่มลุ่ think tank มา ทำ งานขับขัเคลื่อนแนวทางการแก้ปัญหาต่าง ๆ เช่นช่ ในส่วส่นภูมิภูภมิาค มอบหมายให้ผู้ห้ที่ผู้ ที่ มีคมีวาม สามารถด้านภาษาไปปฏิบัติบั ติงานในพื้นพื้ที่ ที่เกี่ยวข้อข้งกับการท่องเที่ยว เป็นต้น Recognition หัวหน้างานเป็นป็กลไกสำ คัญในการขับขัเคลื่อนภารกิจ หัวหัหน้างานหรือรืผู้นำผู้ นำทีมงานต้องมีคมีวามสามารถในการบริหริาร ทีมงาน การสื่อสื่สารและถ่ายทอดความสำ คัญของภารกิจของทีม สำ หรับรักรมการปกครอง “นายอำ เภอ” เป็นเสมือมืนผู้จัผู้ ดจัการ เชิงชิพื้นพื้ที่ ทำ หน้าที่ประสานบูรณาการงานกับภาคส่วส่นต่าง ๆ กรมจึงจึให้คห้วามสำ คัญกับการพัฒพันาคนในตำ แหน่งนี้ เป็นอย่าย่งมาก เพราะเชื่อชื่ว่าว่หากหัวหัหน้าเก่ง จะสามารถทำ ให้ ผู้ปผู้ ฏิบัติบั ติงานเกิดความผูกผูพันพัและความมุ่งมุ่มั่นมั่ ในการปฏิบัติบั ติงานได้ Team Leaders มีกมีารสื่อสื่สารที่ทั่วถึงเพื่อพื่สร้าร้งความเข้าข้ใจระหว่าว่งกัน การสร้าร้งความเข้าข้ใจระหว่าว่งการบริหริารงานบุคคลกับ ผู้ปผู้ ฏิบัติบั ติงานโดยมีกมีารประชุมประจำ เดือนของกรม การเดินทางไปภูมิภูภมิาคต่าง ๆ ของกองการเจ้าจ้หน้าที่ เพื่อพื่พูดคุยคุกับผู้ปผู้ ฏิบัติบั ติงาน และการช่วช่ยสร้าร้ง ความเข้าข้ใจระหว่าว่งกันและสามารถนำ ประเด็นต่าง ๆ มาปรับรั ปรุงพัฒพันาการดำ เนินการได้ รวมทั้งทั้ความแตกต่าง ของช่วช่งวัยวั (Generation Gap) ของผู้ปผู้ ฏิบัติบั ติงาน ซึ่งซึ่มีวิมีธีวิคิธี คิดและวิธีวิกธีารทำ งานที่แตกต่างกัน Communication ให้ความสำ คัญกับประสบการณ์แรกเข้าข้ โดยผู้บผู้ ริหริารมีกมีารสื่อสื่สารให้คห้นที่เข้าข้มา ในองค์กรได้เข้าข้ใจลักษณะงานของกรมที่ต้องปฏิบัติบั ติงานกับประชาชนในพื้นพื้ที่ ต่างจังจัหวัดวัตั้งตั้แต่แรกเข้าข้และมีช่มีวช่งเวลาฝึกงานประมาณ 2 เดือน เพื่อพื่ ให้เห้ขา ได้ไตร่ตร่รองว่าว่ตนเหมาะกับงานลักษณะนี้หรือรืไม่ เพราะหากไม่ชม่อบหรือรืไม่ถูม่กถูจริตริ กับงานลักษณะดังกล่าวอาจทำ ให้เห้ข้าข้มาทำ งานในกรมแล้วจะไม่มีม่คมีวามสุขสุได้ นอกจากนี้ ยังยัมีกมีารสอนงานที่ดี โดยสำ หรับรั ปลัดอำ เภอน้องใหม่จม่ะมีปมีลัดอำ เภอ รุ่นรุ่พี่ค พี่ อยสอนงานและให้คำห้ คำแนะนำ ด้วย First Impression 50
บริษัริ ษั ท ฟู้ด ฟู้ แพชชั่น ชั่ จำ กัด แนวปฏิบัติบั ติจากภาคเอกชนไทย เป็นธุรกิจร้าร้นอาหารในไทย มีแมีบรนด์ดังอย่าย่ง บาร์บีร์คิบี คิวพลาซ่าซ่ GON EXPRESS ฌานา และ RED SUN มีพมีนักงานรวมกันทั้งทั้หมดมากกว่าว่ 4,000 คน โดยได้รับรัรางวัลวัสุดสุยอดนายจ้าจ้งดีเด่นมาอย่าย่ง ต่อเนื่องจนถึงปีล่าสุดสุได้รางวัลวั Kincentric Best Employer 2022 และรางวัลวั Hall of Fame สำ หรับรัสุดสุยอดนายจ้าจ้งดีเด่น 3 ปีขึ้นขึ้ ไปด้วย บริหริารงานภายใต้แนวคิด Business for People คือ การบริหริารธุรกิจด้วยแนวคิดองค์กรแห่งห่ ความสุขสุที่ให้คห้วามสำ คัญกับ “คน” โดยเริ่มริ่ต้นที่ พนักงาน สู่ลูสู่ กลูค้า และสังสัคม เพื่อพื่สร้าร้งวงจรแห่งห่ ความสุขสุที่ยั่งยั่ยืนยืแปลความสุขสุออกมาเป็น การกระทำ หรือรื “ความสุขสุที่จับจัต้องได้” พัฒพันา ออกมาในรูปแบบสวัสวัดิการพนักงาน ด้วยโมเดล Happy Four Plus Four (Happy 4+4) 1. กินดี มีอมีาหารให้แห้ก่พนักงานวันวัละ 2 มื้อมื้ 2. พักพัสบาย มีห้มีอห้งพักพัพนักงานให้ไห้ด้พักพัขาพร้อร้ม wifi 3. กายแข็งข็แรง สนับสนุนให้พห้นักงานออกกำ ลังกาย มีอุมีอุปกรณ์การเล่นกีฬา สวน และลู่วิ่ลู่งวิ่ ให้พห้นักงานได้ใช้ หลังเลิกงานหรือรืช่วช่งพักพั โดยมีผู้มีบผู้ ริหริารระดับสูงสู เริ่มริ่ต้นทำ เป็นตัวอย่าย่ง 4. แบ่งบ่ ปันความรู้ มอบโอกาสทางการศึกษา เช่นช่ ทุนทุการศึกษาบุตร และทุนทุสำ หรับรัเสริมริวุฒิกฒิารศึกษา ให้กัห้ กับพนักงาน จัดจัตั้งตั้ศูนย์กย์ารเรียรีนฟู้ดฟู้แพชชั่นชั่ (Food Passion Education Centre) มีหมีลักสูตสูรที่สร้าร้งบุคลากรทางด้านบริกริารอาหาร ออกไปสู่ธุสู่ ธุรกิจบริกริาร นอกจากนี้ มีกมีารทำ voice of employee ปีละ 2 ครั้งรั้สำ รวจความคิดเห็นห็พนักงาน และ issue specific survey เก็บข้อข้มูลประเด็นสำ คัญแบบ ละเอียด และนำ ข้อข้มูลที่ได้มาปรับรั ปรุงให้ตห้อบโจทย์ ความต้องการของพนักงานมากขึ้นขึ้ ในมุมมองของผู้บผู้ ริหริารระดับสูงสูขององค์กร บทบาทของผู้บริหริารระดับสูงสูเพื่อพื่ ให้เกิด ความผูกพันพัที่สำ คัญ คือ 1. มีเมีป้าป้หมายร่วร่มขององค์กร ทำ ให้คห้นในองค์กร ทุกทุคนเชื่อชื่ ในเรื่อรื่งเดียวกัน 2. ทำ ให้งห้านที่ทำ อยู่มียู่คมีวามหมาย ให้โห้อกาส 3. สร้าร้งสภาวะที่ดีเพื่อพื่ ให้เห้กิดความสัมสัพันพัธ์ที่ธ์ ที่ ดีในองค์กร รวมทั้งทั้เป็นแบบอย่าย่งที่ดี 4. ให้ผู้ห้นำผู้ นำทีมให้คห้วามสำ คัญกับเรื่อรื่งคน โดยผู้บผู้ ริหริาร ระดับสูงสูคอยสนับสนุน 5. สามารถบริหริารจัดจัการวิกวิฤตที่อาจเกิดขึ้นขึ้ ได้ 5. ครอบครัวรัสุขสุเช่นช่จัดจัแคมป์พัป์ฒพันาการศึกษาบุตร มอบทุนทุการศึกษาบุตร ค่ายเพาะสุขสุให้บุห้บุตรหลานของ พนักงานได้ลองมาทำ งานที่ฟู้ดฟู้แพชชั่นชั่เพื่อพื่จะได้เห็นห็ งานที่พ่อพ่แม่ขม่องเขาทำ ว่าว่มีคุมีณคุค่า มีวัมีนวัครอบครัวรั ให้หห้ยุดเพิ่มพิ่เติม 6. จิตจิดี มีคำมี คำว่าว่ Enjoy ในวัฒวันธรรมองค์กร เพื่อพื่มุ่งมุ่เน้นให้พห้นักงานมีจิมีตจิ ใจที่เบิกบิบาน เอื้ออาทร ต่อกัน เป็นทั้งทั้ผู้สผู้ ร้าร้งและผู้ส่ผู้ งส่ต่อความสุขสุให้กัห้ กับ ผู้คผู้ นรอบข้าข้ง 7. มีเมีงินใช้ โครงการ “Happy Money” ร่วร่มกับ startup ด้านการเงิน ให้คห้วามรู้ด้รู้ ด้านการเงินแก่ พนักงาน 8. ให้สังสัคม กิจกรรม “7 Days ทำ ดีรอบบ้าบ้น” ช่วช่งวันวัครบรอบบริษัริ ษัทชวนพนักงานออกมาทำ ความดี ในรูปแบบต่าง ๆ การเข้าข้ร่วร่มงานจิตจิอาสา ในโอกาสสำ คัญต่าง ๆ ของประเทศ https://marketeeronline.co/archives/74379 http://www.foodpassion.co.th/peopleconnect/feature-on-people/ทางลัด-องค์กรแห่งห่ความส/ https:/www.foodpassion.co.th/#our-businesses https://happy8workplace.thaihealth.or.th/articles/20 https://mgronline.com/business/detail/9660000046491 อ้างอิง 51
วางรากฐานการทำ งานด้วยวัฒวันธรรองค์กร “STEPUP” เพื่อพื่เป็นแนวยึดยึถือและปฏิบัติบั ติ โดยส่งส่เสริมริวัฒวันธรรมองค์กรในรูปแบบของกิจกรรม ที่สามารถจับจัต้องได้ เช่นช่ทำ เข็มข็กลัดติดเสื้อสื้ออกมา 6 แบบ เป็นสัญสัลักษณ์ตามวัฒวันธรรมองค์กรแต่ละตัว แจกให้กัห้ กับพนักงานที่แสดงออกถึงวัฒวันธรรมองค์กร อันทำ ให้พห้นักงานเข้าข้ใจวัฒวันธรรมองค์กรได้ อย่าย่งลึกซึ้งซึ้ผ่าผ่นการกระทำ ที่ทำ เป็นประจำ เป็นต้น S – Sanook @ work ทำ งานให้สห้นุก T – Team to Win ร่วร่มกันรุกไปข้าข้งหน้า E – Exceed Customer Expectations พิชิพิตชิ ใจลูกลูค้า P – People เห็นห็คุณคุค่าพัฒพันาคน U – Ultimate Ownership ปฏิบัติบั ติน เสมือมืนเป็นเจ้าจ้ของ P – Passion to Win เพื่อพื่ครองความเป็นหนึ่ง บริษัริ ษัท แมคไทย จำ กัด ธุรกิจบริกริารอาหารจานด่วนที่มุ่งมุ่เน้นให้คห้วามสำ คัญ ด้านทรัพรัยากรบุคลากร มีพมีนักงานกว่าว่ 9,000 คน ทั่วทั่ประเทศ วางตัวเองเป็น People Business มีเมีป้าป้หมาย คือ การทำ ธุรกิจที่สามารถมอบ ความพึงพึพอใจและสร้าร้งประสบการณ์ที่ดีให้กัห้ กับ ลูกลูค้าที่มาใช้บช้ริกริารได้ โดยมีวิมีสัวิยสัทัศน์ในการมุ่งมุ่มั่นมั่เป็น Best Employer of Choice คือก้าวสู่ ความเป็นสุดสุยอดองค์กรที่น่าทำ งานด้วย (Great Place to Work) แมคไทย เป็นองค์กรที่ได้รับรัรางวัลวัสุดสุยอดองค์กร นายจ้าจ้งดีเด่นแห่งห่ ประเทศไทยมาอย่าย่งต่อเนื่อง มากกว่าว่ 5 ปี โดยมีวิมีธีวิกธีารบริหริารทรัพรัยากรบุคคลที่น่าสนใจ ดังนี้ สรรหาและคัดเลือกคนที่เหมาะสมกับองค์กร สัมสัภาษณ์แบบ “Hire the Smile” เลือกคน จากบุคลิกภาพและทัศนคติที่เหมาะสมกับธุรกิจ คือ มีจิมีตจิบริกริาร มีกมีารสื่อสื่สารที่ดี มีวิมีนัวิ นัยในตัวเอง และตรงต่อเวลา เมื่อมื่ผ่าผ่นการสัมสัภาษณ์งานจะได้ ทดลองงาน 4 ชั่วชั่โมง เพื่อพื่ ให้บห้ริษัริ ษัทได้เห็นห็ การทำ งานของผู้สผู้ มัคมัรและผู้สผู้ มัคมัรก็ยังยัได้มี โอกาสเรียรีนรู้กรู้ารทำ งานของแมคโดนัลด์ด้วย ให้ความสำ คัญกับการดูแดูลพนักงานทุกทุระดับ ผู้บผู้ ริหริารให้เห้กียรติพนักงาน ให้คห้วามเป็นกันเอง สามารถเข้าข้ถึงและพูดคุยคุได้ ดูแดูลและให้ ความช่วช่ยเหลือโดยไม่แม่บ่งบ่แยกลำ ดับชั้นชั้ ผ่าผ่นการกระทำ อาทิ การจัดจัเลี้ยงพนักงานในโอกาสต่าง ๆ กิจกรรม “People Talk” ทุกทุเดือน รับรั ฟังฟั Feedback จากพนักงานทุกทุคน โดยมี แบบฟอร์มร์ ให้พห้นักงานเขียขีนแสดงความคิดเห็นห็ โดยไม่ต้ม่ ต้องลงชื่อชื่แต่จะมีหัมีวหัข้อข้ ให้กห้รอก ทำ ให้ไห้ด้ ข้อข้มูลสิ่งสิ่ที่ต้องปรับรั ปรุงและสิ่งสิ่ที่ทำ ได้ดี รวมถึง ความคาดหวังวัต่าง ๆ กิจกรรม Leadership by Example ปีละครั้งรั้ ให้ผู้ห้บผู้ ริหริารได้สวมบทบาทเป็นพนักงานในร้าร้น STEP UP หนึ่งวันวัเพื่อพื่ ให้เห้ข้าข้ใจสิ่งสิ่ที่พนักงานต้องเจอ E V E R Y D A Y ทำ ทุกทุ วันวั ให้มัห้นมัส์.ส์..เข้าข้เส้นส้ทำ ทุกทุ วันวั ให้มัห้นมัส์.ส์..เข้าข้เส้นส้ 52 ให้ผู้ห้บผู้ ริหริารทั้งทั้หมดตักอาหารให้พห้นักงาน ทำ ให้พห้นักงานรู้สึรู้กสึว่าว่เป็นบุคคลสำ คัญ โดย CEO จะสุ่มสุ่ ผู้จัผู้ ดจัการสาขาจากสาขาต่าง ๆ มาพูดคุยคุใช้เช้วลาประมาณ 1 ชั่วชั่โมง โดยไม่มีม่ มี การกำ หนดประเด็นในการพูดคุยคุอย่าย่งจริงริจังจั แต่สอบถามถึงปัญหาอุปสรรคในงาน เพื่อพื่หาทาง แก้ไขได้ทันท่วงที ในแต่ละวันวั
ให้โอกาสในการเติบโตตามเส้นส้ทางความก้าวหน้า ในอาชีพชี (Career Path) อย่าย่งเท่าเทียม ตามความสามารถและผลงานไม่ใม่ช่อช่ายุงาน หรือรื วุฒิกฒิารศึกษา โดยการเลื่อนขั้นขั้ของพนักงาน หน้าร้าร้นมีกมีารกำ หนดเกณฑ์ชัดชัเจน คือ การสอบ ทฤษฎี เช่นช่เรื่อรื่งการปรุงอาหาร ขั้นขั้ตอนการทำ งาน จากนั้นนั้จะสอบภาคปฏิบัติบั ติโดยต้องทำ ทุกทุอย่าย่งให้ ถูกถูต้อง พร้อร้มกับการพิจพิารณาบุคลิกภาพ ทัศนคติ และทักษะการสื่อสื่สาร โดยที่นี่มีคู่มี คู่มืคู่อมื (Guideline) ให้พห้นักงานศึกษาว่าว่การจะเติบโตต่อไปในแต่ละ ตำ แหน่งนั้นนั้ต้องทำ อะไร อย่าย่งไร เพื่อพื่ฝึกฝนและ พัฒพันาตัวเอง และหากมีคมีวามพร้อร้ม ก็สามารถขอรับรั การทดสอบได้โดยที่ไม่จำม่จำเป็นต้องรอให้ผู้ห้จัผู้ ดจัการ เรียรีกมาทดสอบ สนับสนุนให้พนักงานมีคมีวามรู้รรู้อบด้าน ทำ งานได้ ทุกทุส่วส่น แม้อม้าจต้องทำ งานหนัก แต่สิ่งสิ่ที่พนักงาน ได้รับรัคือไม่เม่กิดความเบื่อบื่หน่ายกับงานที่จำ เจ มีโมีอกาสเวียวีนไปทำ งานในส่วส่นต่าง ๆ ได้เรียรีนรู้ทัรู้ ทักษะ ในการทำ งานที่แตกต่างกันไป วางเส้นส้ทางความก้าวหน้าในสายอาชีพชี (Career Path) อย่าย่งชัดชัเจน เปิดโอกาสให้ พนักงานเติบโตขึ้นขึ้มาเป็นผู้บผู้ ริหริารได้ เช่นช่ จากพนักงานขึ้นขึ้มาเป็น ผู้ฝึผู้ ฝึกสอน (Trainer) หัวหัหน้าพนักงาน (Team Management) ผู้ช่ผู้ วช่ยผู้จัผู้ ดจัการ (Shift Assistant Manager) ผู้ช่ผู้ วช่ยผู้จัผู้ ดจัการอันดับ 2 (Second Assistant Manager) และผู้ช่ผู้ วช่ยผู้จัผู้ ดจัการอันดับ 1 (First Assistant Manager) และเมื่อมื่ทำ งานสั่งสั่สม ประสบการณ์ ความรู้ครู้วามสามารถ จะได้ก้าวขึ้นขึ้มา เป็นผู้จัผู้ ดจัการสาขา (Restaurant Manager) ผู้จัผู้ ดจัการดูแดูลระดับพื้นพื้ที่ (Area Manager) และผู้จัผู้ ดจัการดูแดูลในระดับภูมิภูภมิาค (Operations Manager) ตามลำ ดับ เปิดโอกาสให้สามารถย้าย้ยการทำ งานในแผนกต่าง ๆ (Cross Function) พนักงานที่ทำ งานหน้าร้าร้น สามารถย้าย้ยเข้าข้มาทำ งานในแผนกต่าง ๆ ที่สำ นักงานใหญ่ได้ เช่นช่แผนกไอที แผนกการตลาด แผนกทรัพรัยากรบุคคล เพื่อพื่ ให้เห้ข้าข้มาเป็นส่วส่นหนึ่ง ของทีม ได้แบ่งบ่ ปันประสบการณ์ อันช่วช่ยให้ สำ นักงานใหญ่สามารถตอบสนองความต้องการ ของพนักงานหน้าร้าร้น หรือรืลูกลูค้าได้มากยิ่งยิ่ขึ้นขึ้ ระดับผู้จัผู้ ดจัการ มีโมีครงการ “6 – 9 – 9” คือ ใช้เช้วลา 6 เดือนในการพัฒพันาขึ้นขึ้ ไปเป็นผู้ช่ผู้ วช่ย ผู้จัผู้ ดจัการอันดับ 2 จากนั้นนั้ก็ใช้เช้วลาอีก 9 เดือน ในการพัฒพันาไปสู่กสู่ ารเป็นผู้ช่ผู้ วช่ยผู้จัผู้ ดจัการอันดับ 1 และ 9 เดือนสุดสุท้าย เพื่อพื่ก้าวไปสู่กสู่ ารเป็นผู้จัผู้ ดจัการ ที่ดูแดูลสาขา (Restaurant Manager) FUN ความสนุกสนาน ทำ งานด้วยความสนุก สร้าร้งบรรยากาศการทำ งานที่เป็นป็กันเอง FRIEND ทำ งานด้วยความเข้าข้ใจกัน FUTURE สนับสนุนให้พนักงานเติบโต และ สร้าร้งอนาคตทางอาชีพชี FLEXIBLE ยืดยืหยุ่นยุ่ ในการทำ งาน โดยเฉพาะ พนักงานที่หน้าร้าร้นสามารถเลือกได้จะทำ งาน โดยสรุปแล้ว ที่แมคไทยยังยัยึดยึหลักการสร้าร้ง ประสบการณ์ที่ดีแก่พนักงาน (Employee experience) ผ่าน 4F https://www.mcdonalds.co.th/ https:/m-academy.in.th/ข่าข่วสารและกิจกรรม/articles/mcthai-สุดสุยอดนายจ้าจ้งดีเด่น https:/mgronline.com/greeninnovation/detail/9660000001052 https:/blog.jobthai.com/hr/มีโมีอกาสให้ทุห้กทุคนได้เติบโต-การบริหริารคนในสไตล์ของแมคไทย อ้างอิง 53 เป็นป็เพื่อพื่นที่ช่วช่ยเหลือสนับสนุนกัน กี่วันวักี่ชั่วชั่โมง สามารถดำ เนินชีวิชีตวิควบคู่ไคู่ป กับการทำ งานได้อย่าย่งเหมาะสม
ปลูกลูฝังวัฒวันธรรมองค์กร “We before Me การนึกถึงส่วส่นรวมก่อนส่วส่นตัว” และเป็นหนึ่งในหัวหัใจ การขับขัเคลื่อนธุรกิจที่ให้คห้วามสำ คัญกับคน โดยเชื่อชื่ว่าว่ “เมื่อมื่พนักงานมีคมีวามสุขสุจะเกิดความผูกพันพัต่อองค์กร และส่งส่ต่อการดูแดูลลูกลูค้าแบบคนในครอบครัวรันำ มาซึ่งซึ่การเติบโตของธุรกิจ” We before Me ประกอบ ด้วย 6 พฤติกรรม คือ เน้นให้คห้นทำ งานมีคมีวามสุขสุและเกิดความผูกผูพันพักับองค์กร ตลอดกว่าว่ 10 ปี ที่นี่มีคมีะแนนความผูกผูพันพัต่อองค์กร เพิ่มพิ่จาก 70% เป็น 80% และบางโรงพยาบาลในเครือรืมีมมีาก 89% โดย HR มีบมีทบาทสำ คัญในการดูแดูลคนโดยสรุป ดังนี้ เครือรื โรงพยาบาลพญาไท-เปาโล เป็นธุรกิจเกี่ยวกับการดูแดูลสุขสุภาพ มีทั้มี ทั้งทั้หมด 11 แห่งห่คือ พญาไท 5 แห่งห่เปาโล 6 แห่งห่ครอบคลุมลุทั้งทั้กรุงเทพฯ และ ต่างจังจัหวัดวั ปัจจุบันบัมีพมีนักงานจำ นวนกว่าว่ 10,000 คน พัฒพันาด้านสุขสุภาพโดยเน้นหลักการไม่บัม่งบัคับ เริ่มริ่จากการสำ รวจความต้องการของ พนักงานจนเกิดเป็นโครงการ Healthy Together ที่สนับสนุนเรื่อรื่งการดูแดูลสุขสุภาพ เชิงชิป้อป้งกันเพื่อพื่ ให้มีห้สุมีขสุภาพที่ดีทั้งทั้กายและใจ ผ่าผ่นโปรแกรมดูแดูลสุขสุภาพที่หลากหลาย และมีกมีารต่อยอดไปใช้กัช้ กับกลุ่มลุ่ลูกลูค้าในระดับองค์กร จัดจัสิ่งสิ่อำ นวยความสะดวกและกิจกรรมที่รองรับรัไลฟ์สฟ์ ไตล์ที่หลากหลาย เช่นช่ ฟิตฟิเนส คลาสเต้น คาราโอเกะ ชมรมกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อพื่มอบความสุขสุและสุขสุภาพที่ดี เป็นต้น ใส่ใส่จในสถานการณ์ที่ยากลำ บาก เช่นช่ช่วช่ง COVID-19 ช่วช่ยสอนวิธีวิ ใธีส่-ส่ถอดชุด PPE เดินเยี่ย ยี่ มบนวอร์ดร์จัดจัเวลา เข้าข้-ออกกะใหม่ เพื่อพื่ความปลอดภัยของพนักงาน เป็นต้น ให้พห้นักงานรับรัรู้ว่รู้าว่ HR ไม่ทิ้ม่ ทิ้งพวกเขา ที่สำ คัญคือ ‘ให้กำห้ กำลังใจ’ เพื่อพื่คลายความกังวล และดูแดูลเรื่อรื่งค่าตอบแทนที่เหมาะสมจากความเสี่ย สี่ งที่เพิ่มพิ่ขึ้นขึ้ we open – กล้าคิด กล้าพูด เปิดใจรับรั ฟังฟั we can – เชื่อชื่มั่นมั่ ในศักยภาพของตนเอง we change – ปรับรัเปลี่ยนได้ พร้อร้มรับรัสิ่งสิ่ใหม่ we serve – ใส่ใส่จทั้งทั้ลูกลูค้าและเพื่อพื่นร่วร่มงาน we own – รับรัผิดผิชอบต่องานเสมือมืนเป็นเจ้าจ้ของธุรกิจ We happy มีคมีวามสุขสุกับสิ่งสิ่ที่ทำ สื่อสื่สาร และรับรั ฟังฟัด้วยใจ มีช่มีอช่งทางที่สามารถติดต่อ HR ได้โดยตรงโดยเก็บข้อข้มูลเป็นความลับ การดูแดูล พนักงานที่มีจำมีจำนวนมากและหลากหลายให้มีห้คมีวามสุขสุไม่ใม่ช่เช่รื่อรื่งง่าย HR จึงจึเน้นหาวิธีวิ ใธีห้พห้นักงานเข้าข้มาหา HR เมื่อมื่เขาไม่มีม่คมีวามสุขสุโดยเปิดโอกาสในการสื่อสื่สารกับคนในองค์กรให้มห้ากขึ้นขึ้เช่นช่ทักทาย พูดคุยคุทำ กิจกรรม ร่วร่มกัน เป็นต้น เพื่อพื่ ให้พห้นักงานกล้าและเข้าข้ถึง HR ได้ง่ายมากที่สุดสุ ให้ความสำ คัญกับความต้องการของคน ติดตามการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นขึ้เพื่อพื่ปรับรัสวัสวัดิการให้เห้หมาะสมกับ ความต้องการแต่ละช่วช่งเวลา แม้อม้าจไม่สม่ามารถเปลี่ยนแปลงได้ทุกทุเรื่อรื่ง แต่ HR ผู้อผู้ ยู่ตยู่รงกลางระหว่าว่งนายจ้าจ้งและ ลูกลูจ้าจ้ง ต้องสร้าร้งความสมดุลดุระหว่าว่งความต้องการทั้งทั้สองฝ่าย และสื่อสื่สารสร้าร้งความเข้าข้ใจกับคนในองค์กร เช่นช่ เน้นรับรัคนที่เข้าข้กับวัฒวันธรรมองค์กร มีคมีวามพร้อร้ม และมีคมีวามรู้ตรู้รงกับงาน ปรับรัเปลี่ยนวิธีวิกธีารทำ งานสู่ Digital และส่งส่เสริมรินวัตวักรรม ส่งส่เสริมริพนักงานให้เห้ก่งขึ้นขึ้และสร้าร้งการมี ส่วส่นร่วร่มต่าง ๆ เช่นช่จัดจัการประกวดผลงานนวัตวักรรมประจำ ปี ส่งส่เสริมริ ให้เห้กิดวัฒวันธรรมการสร้าร้งสรรค์นวัตวักรรม ภายในองค์กร และต่อยอดไอเดียผลงานออกสู่เสู่ ชิงชิพาณิชย์ ได้รับรัรางวัลวัสุดสุยอดองค์กรนายจ้าจ้งดีเด่นแห่งห่ ประเทศไทย มาอย่าย่งต่อเนื่องมากกว่าว่ 4 ปี https://www.bangkokbiznews.com/advertorials/news/1810 https://www.brandthink.me/content/phyathai-hospital https://th.hrnote.asia/story/interview-hr-phyathai-paolo-20230502/ อ้างอิง 54
การรับรั ฟังฟัและให้ฟีห้ดฟีแบกเป็นสิ่งสิ่ที่ Google นิยามว่าว่เป็น ‘gDNA’ เบื้อบื้งหลังการพัฒพันาที่สำ คัญของ Google เกิดจากการรับรั ฟังฟัซึ่งซึ่ส่งส่ผลต่อประสิทสิธิผธิลของการทำ งาน พนักงานของ Google ได้พัฒพันาอุปกรณ์ที่เรียรีกว่าว่ ‘Google Moderator’ เพื่อพื่ ให้เห้ป็นช่อช่งทางในการบอกความคิดเห็นห็หรือรืประเด็นปัญหาในที่ทำ งาน จากนั้นนั้ ประเด็นที่ได้รับรัการโหวตมากที่สุดสุในสัปสัดาห์นั้ห์ นั้นั้ๆ จะถูกถูนำ มาหารือรืทุกทุวันวัศุกร์ โดยผู้บผู้ ริหริารหรือรืหัวหัหน้างาน ที่เกี่ยวข้อข้งจะต้องกล่าวหรือรืแสดงวิธิวิแธิก้ปัญหานั้นนั้และผู้บผู้ ริหริารยังยัมีกมีารใช้โช้ปรแกรมที่เรียรีกว่าว่ ‘Fixits’ ซึ่งซึ่ช่วช่ยประมวลสภาพปัญหา และสามารถคำ นวนหาแนวทางแก้ไขปัญหาในที่ทำ งานได้ภายใน 24 ชั่วชั่โมง Google วัฒนธรรมการทำ งานบนแนวคิด Biggest threat to employees’ engagement is employee burnout แนวคิดที่ 1: การทำ งานแบบยืดยืหยุ่นยุ่ (Flexibility) Google เป็นป็บริษัริ ษัทแรก ๆ ที่มีวิมีสัวิยสัทัศน์ใน์นเรื่อรื่งการปรับรัรูปรูแบบการทำ งานให้เห้ข้าข้กับ ชีวิชีตวิรูปรูแบบใหม่ โดยให้อิห้ อิสระแก่พนักนังานในการเลือกเวลาทำ งาน ซึ่งซึ่วิธีวินี้ธีส นี้ ามารถ เสริมริสร้าร้งความคิดสร้าร้งสรรค์ และเพิ่มพิ่ ประสิทสิธิผธิลของการทำ งาน (Productivity) แนวคิดที่ 2: เอาใจใส่บุส่บุคลากร (Knowing the employees well) Google ได้มีกมีารวิจัวิยจัและทดลองเพื่อพื่ศึกษาวิธีวิกธีารเพิ่มพิ่ ประสิทสิธิภธิาพในการทำ งาน โดยมี กลุ่มลุ่ตัวอย่าย่ง 700 คน ได้รับรัสิทสิธิปธิระโยชน์ต่น์ ต่าง ๆ แต่กลุ่มลุ่ที่มีปมีระสิทสิธิภธิาพการทำ งาน เพิ่มพิ่ขึ้นขึ้มากที่สุดสุและมีคมีวามสุขสุในการทำ งานเพิ่มพิ่ขึ้นขึ้คือ กลุ่มลุ่ตัวอย่าย่งที่มีโมีอกาสได้พูด้พูดคุยคุ เกี่ยวกับสภาพปัญหาในชีวิชีตวิเช่นช่การสูญสูเสียสีสมาชิกชิ ในครอบครัวรัดังดันั้นนั้การเอาใจใส่แส่ละ ทำ ความรู้จัรู้กจับุคลากรอย่าย่งสม่ำ เสมอมีส่มีวส่นช่วช่ยในการสร้าร้งความผูกผูพันพั แนวคิดที่ 3: วัฒวันธรรมองค์กรที่แข็งข็แกร่งร่ (Culture) Google เน้นการสร้าร้งนวัตวักรรมและความหลากหลาย (Innovative and diverse) และทำ ให้ วัฒวันธรรมนั้นนั้กลายเป็นส่วส่นหนึ่งของชีวิชีตวิพนักงาน วิธีวินี้ธี นี้ ทำ ให้บห้รรยากาศในสถานที่ทำ งานเอื้อต่อ การทำ งานมากขึ้นขึ้ซึ่งซึ่ส่งส่ผลต่อประสิทสิธิภธิาพในการทำ งาน และท้ายที่สุดสุเป็นการทำ ให้อห้งค์กร มี Branding มีที่ดึงดูดดูให้คห้นอยากเข้าข้มาทำ งาน แนวคิดที่ 4: สร้าร้งแรงบันบัดาลใจให้พนักนังาน (Keeping people inspired) การขาดแรงบันบัดาลใจในการทำ งานที่อาจเกิดจากการทำ งานที่รู้สึรู้กสึว่าว่ ไม่มีม่คุมีณคุค่า หรือรืการทำ งาน มากเกินไป ( Overburdened) เป็นอุปสรรคที่สำ คัญที่สุดสุต่อ Engagement และนำ ไปสู่ การทำ งานไม่สำม่สำเร็จร็และขาดความคิดต่อยอด Google มีกมีลยุทธ์ ‘20% time’ ธ์คือ การให้ พนักงานทุกทุคนใช้ 20% ช้ของเวลางานในการทำ กิจกรรมที่ช่วช่ยสร้าร้งแรงบันบัดาลใจ หรือรืงานอดิเรก ซึ่งซึ่ทำ ให้มีห้ Engagement มีสูงสูขึ้นขึ้ลดอัตราการสูญสูเสียสีและลดการหมดกำ ลังใจในการทำ งาน แนวคิดที่ 5: ให้ความสำ คัญกับข้อข้มูลเชิงชิคุณคุภาพ (Culture based on qualitative data) Google มีกมีารวิจัวิยจัเพื่อพื่หาวิธีวิกธีารเสริมริสร้าร้งประสิทสิธิภธิาพการทำ งาน (Performance) ควบคู่ไคู่ปกับการทำ ให้พห้นักนังานมีคมีวามสุขสุและสร้าร้งความพึงพึพอใจในการทำ งาน ซึ่งซึ่ Google ศึกษาวิจัวิยจั ด้วยข้อข้มูลจริงริและทันการณ์ เช่นช่ควรอนุญนุาตให้มีห้กมีารลาเลี้ยงบุตร เป็นป็เวลากี่วันวัสำ หรับรัผู้มีผู้ บุมีบุตรครั้งรั้แรก หรือรืวิธีวิกธีารสร้าร้งวัฒวันธรรมองค์กรใหม่ และนำ ข้อข้มูล เหล่านั้นนั้มาใช้จช้ริงริในองค์กรตลอดจนปรับรักฎระเบียบีบต่าง ๆ ภายในองค์กร แนวคิดที่ 6: สร้าร้งความร่วร่มมือมืกับเพื่อพื่นร่วร่มงาน (Collaboration of coworkers) Google ให้คห้วามสำ คัญกับการสร้าร้งความสัมสัพันพัธ์รธ์ะหว่าว่งพนักงาน โดยมีกิมี กิจกรรมที่เรียรีกว่าว่ ‘Googler to Googler’ เพื่อพื่เสริมริสร้าร้งทักษะที่จำ เป็นต่อการทำ งานในอนาคตและ สร้าร้งความเป็นหนังเดียวกัน (Sense of community) เช่นช่การบริหริารจัดจัการ การพูด ในที่สาธารณะ การให้มีห้กิมี กิจกรรมพบปะ Google ใช้วิช้ธีวิกธีาร เช่นช่การจัดจั ให้มีห้ห้มีอห้งครัวรัเล็ก ๆ ทั่วทั่ทั้งทั้ตึก เพื่อพื่สร้าร้งพื้นพื้ที่พูดคุยคุตามอัธยาศัยแก่พนักงาน (break-out space) แนวคิดที่ 7: รับรั ฟังฟั ในแบบของ Google (Google’s way of listening) แนวปฏิบัติบั ติจากต่างประเทศ 55
Mastercard เสริมริสร้าร้งให้เกิด engagement ต่องานและองค์กร ทำ ให้สามารถลดอัตรา การสูญสูเสียสีกำ ลังคนคุณคุภาพได้ Flexibility Flexibility Work-life balance Work-life balance Flexwork พนักงานสามารถเลือกช่วช่งเวลาที่ต้องการเข้าข้มาปฏิบัติบั ติงาน ในสถานที่ตั้งตั้และอนุญาตให้สห้ามารถทำ งานจากที่ใดก็ได้ (Work from anywhere) 4 สัปสัดาห์ต่ห์ ต่อปี นอกจากนี้ ยังยัมีกมีารกำ หนดให้มีห้กมีารทำ งานแบบยืดยืหยุ่นยุ่ 1 ครั้งรั้ต่อสัปสัดาห์ (End-of-week flex time) ห์เพื่อพื่ ให้ พนักงานได้มีเมีวลาเพิ่มพิ่เติมทักษะที่จำ เป็นต่อการทำ งานและ ดูแดูลสุขสุภาพตนเอง องค์กรสามารถดึงดูคดูนรุ่นรุ่ ใหม่ ที่ให้คห้วามสำ คัญกับวิธีวิกธีารทำ งานแบบใหม่ และ ในขณะเดียวกันก็เป็นโอกาสให้อห้งค์กรได้พัฒพันา สภาพแวดล้อมการทำ งานที่ยืดยืหยุ่นยุ่คล่องตัว แต่มีรมีะเบียบีบรองรับรั Healthy and Meaningful Workplace Mastercard มีแมีนวทางที่เรียรีกว่าว่ ‘Climate check’ หรือรืการตรวจสอบบรรยากาศในการทำ งาน เพื่อพื่ ให้มีห้ มี ความเป็นมิตมิรต่อพนักงานมากที่สุดสุและยังยัมีโมีปรแกรม ที่เรียรีกว่าว่ ‘Thrive’ ซึ่งซึ่จัดจัหาทรัพรัยากรต่าง ๆ ที่สำ คัญ ต่อการพัฒพันาสุขสุภาพจิตจิตลอดจนจัดจั ให้มีห้กมีารพบปะ นักจิตจิวิยวิาอีกด้วย (Paid-for therapy session) และ เพื่อพื่เสริมริสร้าร้งให้เห้ห็นห็ความสำ คัญของสุขสุภาวะทางจิตจิ ของพนักงาน Mastercard พยายามผลักดันให้ ประเด็นนี้กลายเป็นวัฒวันธรรมองค์กร โดยการสร้าร้ง กลไกการประเมินมิและให้รห้างวัลวั (Evaluating and rewarding) แก่หัวหัหน้างานที่แสดงถึง ‘Decency Quotient’ หรือรืการปฏิบัติบั ตินต่อผู้ใผู้ต้บังบัคับบัญบัชาโดย คำ ถึงถึงความรู้สึรู้กสึสภาพร่าร่งกายและจิตจิ ใจ Clear Internal Development Path องค์กรสามารถสร้าร้ง Engagement ผ่าผ่นสิ่งสิ่ที่เรียรีกว่าว่ Sustainable mobility ประกอบด้วย การทำ ให้พห้นักงาน เห็นห็ว่าว่สามารถเติบโตในองค์กรได้ Mastercard มีกิมี กิจกรรม ที่เรียรีกว่าว่ Annual career month เป็นช่วช่งเวลาที่องค์กร จัดจั ให้มีห้กมีารพบปะพูดคุยคุเกี่ยวกับผลงานและการหมุนเวียวีนงาน ภายในองค์กร นอกจากนี้ยังยัเป็นโอกาสให้พห้นักงานได้วางแผน อนาคตของตนเองภายในองค์กร ในด้านการพัฒพันาทักษะ บุคลากร Mastercard มองว่าว่การ Upskill ในรูปแบบ ปัจเจกบุคคลเป็นการทำ ให้อห้งค์กรสามารถรักรัษาคนเอาไว้ไว้ด้ เนื่องจากการที่องค์กรให้โห้อกาสพัฒพันาตนเองตามความสนใจ เป็นการเชื่อชื่มโยงบทบาทของพนักงานกับอนาคตขององค์กร 'Upskilling helps individuals to tackle their work more effectively, and it gives them the ability to play a genuine role in helping to move a business forward' Expand the Talent Pool Beyond Boundaries องค์กรต้องมองหาโอกาสในการสรรหากลุ่มลุ่คนที่เป็น Talent จากการทำ งานรูปแบบใหม่ Maste ม่ rcard ได้ปรับรัเปลี่ยนวิธีวิกธีารดึงดูดดูกลุ่มลุ่คนที่มีคมีวามรู้สรู้ามารถ ทั้งทั้ภายในและภายนอกองค์กรด้วยการ สร้าร้งนิยามของ Talent แบบเปิด (Cast a wider net) และร่วร่มมือมืกับ องค์กรอื่น ๆ ในการสรรหากำ ลังคนคุณคุภาพ เช่นช่ Mastercard ให้คห้วามสำ คัญกับกลุ่มลุ่คนวัยวักลางคน หรือรืคนที่มีคมีรอบครัวรัแล้วและได้จัดจั โครงการ ‘Relaunch Your Career’ ซึ่งซึ่ให้โห้อกาสกลุ่มลุ่กำ ลังคน คุณคุภาพที่ได้ลาออกไปสร้าร้งครอบครัวรัหรือรืดูแดูลลูกลู ได้มีโมีอกาสกลับมาทำ งานในองค์กร แสดงให้เห้ห็นห็ว่าว่ องค์กรพยายามเข้าข้ถึง Talent ในกลุ่มลุ่ต่าง ๆ ไม่ใม่ช่เช่พียพีงกลุ่มลุ่คนรุ่นรุ่ ใหม่ 56
UK Private Sector การกำ หนดให้ทำห้ ทำงาน 4 วันวัต่อสัปสัดห์ สามารถลดอัตราการลาออก และทำ ให้มีห้สุมีขสุภาวะที่ดี นอกจากนี้ยั นี้ งยัสามารถรักรัษากำ ไรของบริษัริ ษัทได้เด้ท่ากับการทำ งาน 5 วันวัต่อสัปสัดาห์ สหราชอาณาจักจัรเป็นประเทศลำ ดับดัต้น ๆ ของโลกที่ทำ การทดลองให้ พนักนังานมาทำ งาน 4 วันวัต่อสัปสัดาห์ สืบสืเนื่อนื่งจากสถานการณ์แณ์พร่รร่ะบาด ของเชื้อชื้ ไวรัสรั COVID-19 ในระยะเริ่มริ่แรกของการทดลองเริ่มริ่ต้นช่วช่ง เดือดืนมิถุมินถุายนถึงธันธัวาคม ปี2565 โดยโมเดลการทำ งาน 4 วันวัต่อ สัปสัดาห์เห์ป็นแบบ 100-80-100 คือ พนักนังานได้รัด้บรัเงินเดือดืน 100% แลกกับการทำ งาน 80% ของเวลางาน แต่มีเมีงื่อนไขว่าว่จะต้องมีผมีลผลิต ของงานสมบูรณ์ 100% เหมือมืนกับการทำ งานรูปรูแบบปกติ ผลการศึกษาจากพนักงานที่ได้ทำ งาน 4 วันวัต่อสัปสัดาห์ พบว่าว่พนักงานสามารถรักรัษา ประสิทสิธิภธิาพของงานและผลผลิตไว้ไว้ด้เท่ากับการทำ งาน 5 วันวัต่อสัปสัดาห์ สามารถลดอัตรา การลาออก และทำ ให้มีห้สุมีขสุภาวะที่ดีขึ้นขึ้นอกจากนี้ ยังยัสามารถรักรัษากำ ไรของบริษัริ ษัทได้เท่ากับการทำ งาน 5 วันวัต่อสัปสัดาห์ ลดอัตราการลาได้ 65% ระดับความหมดกำ ลังใจในการทำ งาน (level of burnout) ลดลง 71% จากบริษัริ ษัท 61 แห่งห่ที่เข้าข้ร่วร่มการทดลองนี้ 56 บริษัริ ษัทจะทำ การทดลองต่อไป และ 18 บริษัริ ษัทกำ หนดให้ พนักงานทำ งาน 4 วันวัต่อสัปสัดาห์เห์ป็นการถาวร นอกจากนี้มีกมีารศึกษาข้อข้ดีและข้อข้เสียสีของการทำ งาน 4 วันวัต่อสัปสัดาห์โดย World Economic Forum ดังนี้ อาจไม่เม่หมาะกับความชอบของพนักนังานบางคน เนื่อนื่งจากยังยัมีพมีนักนังานบางส่วส่นที่พอใจกับ การทำ งาน 5 วันวัต่อสัปสัดาห์แห์ละได้รัด้บรัค่าล่วงเวลา การทำ งาน 4 วันวัต่อสัปสัดาห์อห์าจไม่เม่หมาะสมกับ สภาพงานของทุกทุองค์กร เช่นช่งานด้าด้นบริกริาร สาธารณะ งานด้าด้นการขนส่งส่เป็นต้น ในบางกรณีอณีาจเป็นการเพิ่มพิ่ค่าใช้จ่ช้าจ่ยของ บริษัริ ษัท เนื่อนื่งจากบางงานมีลัมี ลักษณะเป็นการเข้าข้เวร การกำ หนดให้มีห้กมีารทำ งาน 4 วันวัต่อสัปสัดาห์อห์าจ ทำ ให้บห้ริษัริ ษัทต้องจ่าจ่ยค่าล่วงเวลามากขึ้นขึ้ การทำ งาน 4 วันวัต่อสัปสัดาห์สห์ามารถส่งส่เสริมริ ให้ พนักนังานมีสุมีขสุภาพกายและใจที่ดีขึ้ดีขึ้นขึ้จากการสำ รวจ พบว่าว่พนักนังานใช้เช้วลาที่เพิ่มพิ่ขึ้นขึ้เพื่อพื่ ออกกำ ลังกาย และใช้เช้วลากับครอบครัวรั การทำ งาน 4 วันวัต่อสัปสัดาห์ทำห์ ทำ ให้กห้ารลาหยุด น้อน้ยลง พนักนังานสามารถจดจ่อจ่กับการ ทำ งานมากขึ้นขึ้และลดการ Burnout สำ หรับรักลุ่มลุ่ Talent ในองค์กร การมีเมีวลา ทำ งานที่ยืดยืหยุ่นยุ่ขึ้นขึ้ทำ ให้บห้ริษัริ ษัทน่าน่ทำ งาน มากขึ้นขึ้ ( Attract and retain) “We wanted to install a culture in the company of putting wellbeing first, making sure that everybody is rested and has a good work-life balance.” 8th Ease of Doing Business 2023 57
Secret Recipe for Engaged Leader DO DON' T Ingredients: step up ลุกลุขึ้นขึ้มาเป็นป็ผู้แผู้ ก้ปัญหาที่ไม่มีม่ ใมีครทำ ได้ หรือรืไม่มีม่ ใมีครทำ energize others เติมพลังให้ผู้ห้อื่ผู้ อื่น ส่งส่เสริมริ ให้คห้นทำ งานโฟกัสที่ เป้าป้หมายด้วด้ยการส่งส่ต่อทัศนคติเชิงชิบวก สานสัมสัพันพัธ์แธ์ละสร้าร้งทีมที่เข้มข้แข็งข็ด้วด้ยการ "รับรั ฟังฟัด้วด้ย ความเข้าข้ใจ" "อารมณ์ที่ณ์ ที่มั่นมั่คง"และ "สร้าร้งความเป็นป็ หนึ่งนึ่เดียดีวกัน" เพิ่มพิ่ขีดขีความสามารถ ส่งส่เสริมริและพัฒพันาผู้อื่ผู้ อื่น stay grounded & humble connect and stabilize groups serve and grow ถ่อมตน และมีเมีหตุผตุล Ingredients: โชว์เว์หนือนือวดเก่ง ไม่ชม่อบให้ให้ครเด่นด่กว่าว่ หวงข้อข้มูล ตัดสินสิคนอื่นด้วด้ยมาตรฐานตัวเอง ติเก่ง คอมเมนต์ไม่สม่ร้าร้งสรรค์ พูดด้วด้ยอารมณ์โณ์กรธ ชมคนไม่เม่ ป็นป็ขอบคุณคุใครไม่ไม่ด้ รับรัผิดผิ ไม่เม่ ป็นป็แก้ตัวเสมอ แต่ชอบเอาหน้าน้ เลือกปฏิบัติบั ติกับคนที่ถูกถูใจ ไม่ฟัม่งฟั ใคร หรือรื ฟังฟั ใครไม่เม่ ป็นป็ ยึดยึตัวเองเป็นป็ที่ตั้งตั้ ไม่ยม่อมปรับรัตัว always "ME" better than others taking only credit negative talk เป็นป็แบบอย่าย่งที่ดี lead by Example not listening speaking when angry favoritism ** *สรุปจาก เว็บว็ ไซต์ https://hbr.org/2014/11/what-makes-someone-an-engaging-leader และ https://myhfa.org/characteristics-of-anengaged-leader/ ** สรุปจากหนังสือสื What got you here won't get you there, Marshall Goldsmith, 2007 * open, candid, and authentic in their communication and behavior. เปิดปิกว้าว้ง ตรงไปตรงมา และจริงริใจ ในการสื่อสื่สารและมีพมีฤติกรรมที่น่าน่เชื่อชื่ถือ 58
รายงานผลการสำ รวจความผูกผูพันพัของข้าข้ราชการพลเรือรืนสามัญมัที่มีต่มี ต่อส่วส่นราชการ ประจำ ปีงบประมาณ พ.ศ. 2563 รายงานผลการสำ รวจความผูกผูพันพัของข้าข้ราชการพลเรือรืนสามัญมั ประจำ ปีงบประมาณ พ.ศ. 2565 สื่อสื่อิเล็กทรอนิกส์ “การสร้าร้งทีมที่มีปมีระสิทสิธิภธิาพ” สำ นักงาน ก.พ. สื่อสื่อิเล็กทรอนิกส์ “เทคนิคการสอนงาน” สำ นักงาน ก.พ. หลักเกณฑ์และวิธีวิกธีารประเมินมิผลการปฏิบัติบั ติราชการผู้บผู้ ริหริารของส่วส่นราชการ (หนังสือสืสำ นักงาน ก.พ. ที่ นร 1024/ว1 ลงวันวัที่ 20 มกราคม 2565) รายงานส่วส่นบุคคลเรื่อรื่ง นวัตวักรรมการเสริมริสร้าร้งความผูกผูพันพัต่อองค์กรของบุคลากรภาครัฐรัผ่าผ่นการ พัฒพันาวงจนชีวิชีตวิ (HR Innovation for More Engagement) โครงการ My Career My Way โดยนางสาวศวิตวิา เมธิรธิานันท์ 2566 อ้างอิง 59 Ken Oehler,Lorraine Stomski, and Magdalena Kustra-Olszewska, November 07, 2014 (https://hbr.org/2014/11/what-makes-someone-an-engaging-leader) Jessica Elliott , Contributor (https://www.uschamber.com/co/grow/thrive/tipsfor-becoming-an-engaging-leader#:~:text=According%20to%20research%20 in% 20Frontiers,autonomy%2C%20competence%2C%20meaning%2C%20and Characteristics Of An Engaged Leader ,HOME FURNISHINGS ASSOCIATION (https://myhfa.org/characteristics-of-an-engaged-leader/) What got you here won't get you there, Marshall Goldsmith, 2007
จัดจัทำ โดย สำ นักงาน ก.พ. แนวทางการเสริมริสร้าร้งความผูกพันพั ของข้าข้ราชการพลเรือรืนสามัญมั EMPLOYEE ENGAGEMENT GUIDELINE