Revista

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Dirigir con cabeza y corazón

Incluso los líderes más racionales necesitan comprender y
controlar las propias emociones

Si usted es de los directivos que aún no controla la ira, el enfado o u otras
emociones negativas hacia usted mismo o en las relaciones con los demás, o si se
reconoce como un mando intermedio incapaz de gestionar la presión que recibe
desde la dirección y las bases de su empresa, aproveche los días de descanso estival
para hacer un verdadero ejercicio de introspección. "Solo desde la observación y al
autoconocimiento, el directivo podrá equilibrar los planos racional y emocional y
adquirir control de sus emociones", apunta José Manuel Sánchez, socio director del
Centro de Estudios del Coaching (CEC).

Y es que tal vez le sorprenda saber que aunque uno ejerza un modelo de liderazgo
basado en el análisis y datos objetivos y acudas a las reuniones con las cifras e
informes perfectamente cuadrados bajo el brazo, el 90% de las decisiones que
tomará serán, aunque racionales,
inconscientes y sujetas a emociones,
según los estudios del profesor y
experto en Neuroeconomía de la
Universidad de Minnesota Aldo
Rustichini. Por ello, si acudimos a una
negociación cargados de rencor,
molestia o indignación, no llegaremos a
ningún acuerdo. "Antes de un
encuentro importante conviene adaptar
nuestro estado de ánimo. Un directivo
ha de ser consciente en todo momento
de sus emociones y gestionarlas en
coherencia con su razón", asegura Sánchez.

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¿Confía usted en sus trabajadores?

La escasa promoción interna en las empresas españolas socava la
moral y el potencial de los empleados

La dominicana María Marte, jefe de cocina de El Club Allard de Madrid, tiene dos
estrellas Michelin. Pero ese hito nunca habría sido posible si su antiguo jefe, el
también chef Diego Guerrero, no hubiera visto en ella potencial para los fogones y
en 2006 no la hubiera sacado de las labores de lavaplatos que llevaba
desempeñando desde que llegó a España tres años antes para ponerla a cocinar
junto a él. No le importó que María no tuviera ni experiencia previa ni estudios de
cocina. Creyó en su valía y le dio la oportunidad de demostrarla. El tiempo y el
talento de Marte acabaron dándole la razón. Juntos lograron las estrellas Michelin,
y cuando Guerrero se marchó en 2013 para fundar su propio restaurante, los
propietarios le preguntaron a la que entonces era ya su mano derecha si quería
ocupar su puesto.

3

Trabajadores con malas pulgas

Las organizaciones modernas encajan mal las personalidades
irrespetuosas o permanentemente iracundas

Cuando el responsable de producto Noah Kagan y el ingeniero Chris Putnam le
mostraron al presidente de lastartup de la que ambos eran empleados una
demostración de la aplicación tecnológica en la que habían estado trabajando
infatigablemente durante un mes, recibieron la siguiente respuesta: "Es una
mierda. Rehacedla". Acto seguido, su jefe arrojó agua sobre el ordenador de la
demostración y se marchó. Aquel jefe era Mark Zuckerberg y la empresa emergente
era Facebook. La anécdota data de 2005, cuando la red social todavía estaba dando
sus primeros pasos y apenas contaba con una treintena de trabajadores. La cuenta
Kagan en su libro How I Lost 170 Million Dollars: My Time as #30, un relato de su
experiencia de ocho meses en Facebook en el que no faltan referencias al difícil
carácter de su creador y a la tormentosa relación que mantenía con sus
colaboradores.

El antipático profesional es una especie
laboral que sigue vigente en muchas
empresas. Es ese compañero que con
frecuencia grita, se enfada y es
desconsiderado. ¿Su forma de actuar?
"Nunca hace un comentario elogioso de los
demás, está poco dispuesto a trabajar en
equipo, critica pero no aporta soluciones, le
cuesta comunicarse y rechaza la autoridad".

4

El liderazgo que viene

El libro 'El líder frente al espejo' da claves acerca de cómo serán
los consejeros delegados del futuro

¿Cómo será el líder del futuro? Es lo que se propuso averiguar Antonio Núñez
Martín (Madrid, 1971), socio de la firma de cazatalentos Parangon Partners,
cuando hace unos años mantuvo una serie de conversaciones con más de un
centenar de presidentes y altos directivos de empresas nacionales e internacionales
de primer nivel. Muchas de estas entrevistas fueron publicadas en el diario Cinco
Díasentre 2014 y 2016, y ahora ese material ha sido recopilado y analizado en
profundidad por su autor en un libro, El líder frente al espejo. Claves para la alta
dirección (El País Libros, 2016), que ve la luz estos días.
El 87% de los ejecutivos que han participado en esta investigación señalaron la
visión estratégica como una de las tres principales cualidad del consejero delegado
del futuro. Un rasgo que ya mostraron en su día figuras como Steve Jobs o Bill
Gates, pero que hoy cobra una nueva dimensión en un escenario esencialmente
inestable y cambiante.

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Empleados de ida y vuelta

La capacidad de repescar a un trabajador es una experiencia
positiva para las empresas

¿Qué tienen en común Steve Jobs,
Fernando Torres o Carles Francino?
Que todos ellos, tras un periplo de
varios años por otras latitudes,
retornaron a la empresa de la que un
día salieron para reanudar en ella su
carrera profesional. Una vuelta a los
orígenes que permite a aquellas
compañías que, como Apple, el Atlético
de Madrid o la Cadena Ser, saben mantener las puertas abiertas a sus ex
empleados beneficiarse del valor que aportan unos profesionales que, después de
enriquecerse con otras experiencias, regresan “a casa” para compartirlas.

Es lo que le sucedió a la francesa Sandrine Giraud, jefa de marca de Mahou San
Miguel. En 2008 dejó la compañía para irse a trabajar a París, junto a su marido.
Cuando dos años después sus circunstancias personales propiciaron su retorno a
España, contactó con el departamento de recursos humanos de la cervecera “para
que me tuvieran presente si se liberaba un puesto que correspondiera a mi perfil”,
relata. Dicho y hecho. Apenas unas semanas después de mudarse de vuelta a
Barcelona la llamaron para cubrir una baja de maternidad, y, al terminar este
periodo, le ofrecieron su actual posición. “Pasé de trabajar en marketing
internacional a hacerlo para el mercado español, lo que me permitía explorar
nuevas oportunidades” ¿Volver fue un paso atrás? Al contrario, “si te vuelven a
contratar es que apuestan por ti, por tu talento y por tu desarrollo futuro”, asegura.

6

Tácticas para retener el talento

Las empresas diseñan nuevos métodos para identificar y
mantener en plantilla a los mejores empleados

El director de recursos humanos de una empresa le dice al responsable de
formación: “Hay que reducir el presupuesto de formación; estoy harto de invertir en
enseñar a la gente para que luego se acaben marchando a la competencia”. A lo que
su colega responde: “Pero es que el peligro de no formarles es que decidan
quedarse”. El chiste, muy conocido en el mundillo de la gestión de personas, sirve
para ejemplificar la patata caliente que para muchas organizaciones supone la
retención de sus trabajadores clave, una misión que no todas ellas saben o quieren
abordar.

7

La empresa que prescinde de los
jefes

Vincit no cree en la gestión tradicional de los recursos humanos y
ha eliminado los ejecutivos de su estructura

Los inicios de muchas historias de éxito empiezan con un pensamiento en un bar
escrito de manera improvisada en un trozo de papel. En 2007 y con tan sólo 26
años, Mikko Kuitunen dimitió de su puesto de trabajo en la empresa india Sasken
y se fue a un bar para celebrarlo. "Que incluso los lunes no den asco", tatuó en finés
a bolígrafo en un posavasos que sostenía su cerveza. A las pocas semanas
fundó Vincit, una empresa que se dedica a desarrollar software para otras
compañías, pero con una filosofía muy poco tradicional para con el trabajador: no
existen los jefes a menos que un empleado lo solicite.

En 2016, diez años después de esa cerveza que puso punto y final a su vida laboral
en una empresa clásica, Vincit —con una facturación de 26 millones de euros en
2015 y un valor de mercado de 70 millones— ha sido este año galardonada como la
mejor compañía en toda Europa para trabajar, según un estudio que el Instituto
Great Place to Work elaboró entre 2.250 compañías delViejo Continente.

8

Revise la cultura de su empresa

La transformación de los hábitos organizativos es un camino
drástico pero necesario para que una compañía mejore

Renovarse o morir. Este principio ha diferenciado a las empresas más exitosas
desde que el hombre del neolítico sustituyó la caza y el nomadismo por los
asentamientos agrícolas hasta que Starbucks convirtió el simple acto de tomarse
un café en toda una experiencia para sus clientes. Y es que hasta en las
organizaciones más inmovilistas llega un momento en el que la propia dinámica de
su negocio les exige pegar un volantazo para subsistir. Algunas se conformarán con
aplicar unos pocos retoques. Pero las que verdaderamente marcan la diferencia son
aquellas que tienen la valentía de afrontar un cambio en su cultura organizacional.

9

“Subir salarios, sí. Pero no por
encima de la inflación”

"España debe invertir en turismo y tener la mejor escuela del
mundo", sostiene el primer ejecutivo de la firma de recursos
humanos

Alain Dehaze (Tournai, Bélgica, 1963) es el
consejero delegado de Adecco Groupdesde
hace poco más de un año. Procedente de
Francia, donde ha capitaneado la firma de
recursos humanos hasta convertirse en su
máximo dirigente, nos recibeen
Davos (Suiza), antes de presentar un
estudio de competitividad del talento y
participar en el foro que ha reunido a los
líderes del planeta.

En este mundo global en entredicho que no termina de superar la recesión de 2008,
Dehaze considera que Europa tiene pendientes aún muchos deberes antes de que el
empleo vuelva a los niveles precrisis. Algunos países se han recuperado más
rápidamente que otros y ahora llega el turno a España, donde el paro comienza a
disminuir. O para Italia y Francia. “En 2017 el descenso del desempleo continuará,
pero llevará tiempo volver a la situación precrisis”, sobre todo en España, con un
43% de paro juvenil y un 19% en total, asegura. “La recesión nos llevó muy abajo”,
dice y pone como ejemplo los propios números de Adecco España: “Perdimos cerca
del 50% de los ingresos y eso tarda tiempo en recuperarse”.

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Navidades, mejor en equipo

Las compañías tienen una buena oportunidad durante las fiestas
de finales de año de poner en marcha actividades para fortalecer
el compromiso de los empleados

Como tantas otras empresas españolas, la especializada en sistemas de almacenaje
Esmena tenía la costumbre de regalar cada Navidad una cesta con productos de
alimentación a sus empleados. Pero tras fusionarse con Mecalux en 2012, la
compañía resultante decidió suprimir esta tradición aduciendo dificultades
económicas. Los sindicatos lo denunciaron y, después de sucesivos litigios y
recursos judiciales, el Tribunal Supremo, en una sentencia del 21 de abril de este
año, les dio la razón. La resolución determina que la cesta de Navidad era un
beneficio que se daba todos los años y se había convertido, por tanto, en un derecho
adquirido de los trabajadores.